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IUG/ISTA---- LP Maintenance des Systèmes Industriels ------- Ntapie Guillaume Ing.

en MIP------ 677563061-691657615

ELEMENT CONSTITUTIF :

GESTION DE LA PRODUCTION ET DES


STOCKS
02 crédits - 30h CM + TD

Objectif général:
A l’issue de ce cours, l’étudiant sera apte à exploiter les paramètres liés à la gestion de la production et
des stocks en vue d’une organisation optimale de la maintenance.

Objectifs spécifiques:
 Comprendre les enjeux liés à la gestion de la production ;
 Comprendre les enjeux liés à la gestion des Stocks ;
 Connaître les paramètres de suivi et de gestion des stocks;
 Evaluer les paramètres de suivi et de gestion des stocks;
 Et udier les méthodes MRP et KANBAN;
 Evaluer les charge et capacité d’un atelier de production.

Contenu:
I- ENTREPRISE «FONCTIONNELLE» ET GESTION DE LA PRODUCTION;
II- LA FONCTION «STOCK»;
III- LA FONCTION PRODUCTION : LES METHODES MRP ET KANBAN;
IV- PILOTAGE D’UN ATELIER DE PRODUCTION : CHARGES ET CAPACITES.

REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES:
1) Vincent Giard; Gestion de production et des flux, Economica, Paris 2003;

2) Georges Javel; ORGANISATION ET GESTION DE LA PRODUCTION: Cours avec exercices corrigés,4e édition Dunod,
Paris, 2010.

3) Maurice Pillet, Chantal Martin-Bonnefous, Pascal Bonnefous, Alain Courtois; Gestion de production:Les fondamentaux
et les bonnes pratiques; Collection Références; 5eme édition Eyrolles, 2011.

4) http://genie-industriel.grenoble-inp.fr/gestion-de-production-et-des-flux- Le 20/12/2018.

5) A compléter...........

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Chapitre 3 : GESTION STRATEGIQUE


DE LA PRODUCTION

Objectif Général:
Il s’agit d’ étudier les deux méthodes classiques les plus utilisés en gestion de la
production, tout en prenant en compte les contraintes qui leur sont liées.

Objectif Spécifiques:
- Se familiariser avec les méthodes classiques de gestion de la production;

- Etudier la Méthodes MRP;

- Etudier la méthode KANBAN;

- Etudier les Charges et Capacités des ressources de production ;

PLAN:
INTRODUCTION
Section 1: ENTREPRISE ET PRODUCTION
1-1/1 Le système entreprise 1-1/2 Le système de production 1-1/3 La fonction production
Section 2: ORGANISATION D’UNE ENTREPRISE
1-2/1 La vision taylorienne 1-2/2 La vision ISO 9000 version 2000

Section 3: OBJECTIFS DE LA GESTION DE PRODUCTION


1-3/1 Rappels comptables 1-3/2 Objectifs du chef d’entreprise 1-3/3 Conséquences
1-3/4 Paramètres de la gestion de production 1-3/5 Différentes perceptions de la gestion de production
1-3/6 Concepts en gestion de production
Section 4: LOGISTIQUE ET GESTION DE LA PRODUCTION
1-4/1 LOGISTIQUE: Histoire et définitions 1-4/2 Organisation et gestion de la production
1-4/3 La chaîne logistique vue classiquement 1-4/4 La logistique vue dans une approche ISO 9000

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INTRODUCTION GENERALE

Dans le marché mondial actuel, l'entreprise doit être compétitive. Pour la


rendre performante, un préalable indispensable réside dans l'organisation et
l'amélioration des flux de production. Ce cours est un ouvrage de synthèse,
simple, concret et précis, exposant les connaissances de base d'un gestionnaire
de la production.

Il donne une image globale des différentes méthodes actuellement utilisées


dans les entreprises et décrit les prérequis indispensables à la mise en place
d'une gestion efficace de la production sur le terrain.

L'entreprise est une organisation qui produit des biens et des services pour
un marché dans une entreprise industrielle, l’activité de production consiste à
transformer des matières premières ou des produits semi finis en produits
finis grâce à des moyens de production : capital, hommes, machines.
De nombreuses questions se posent alors :
- quelle politique d'approvisionnement des matières premières?
- quelle politique de stockage?
- quelle gestion de production : Moyens et étape de fabrication?

SECTION 1 LES METHODES CLASSIQUES DE GESTION DE PRODUCTION

4 grands systèmes sont exploités par les entreprises pour une meilleure gestion de la production :

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I-1 la méthode OPT(Technologie de Production Optimisée)

Cette méthode consiste à:

- identifier les goulots d'étranglement du système de production,


- régler les volumes de flux à partir de la capacité de ces goulots de production.
Exemple: si une machine en amont a une capacité de 1000 unités à l'heure et une machine en AVAL de 800
unités, la capacité réelle de l'ensemble n'est que de 800unités, la capacité réelle de l'ensemble n'est que de 800
unités. Il ne sert à rien pour la machine en amont de produire plus car cela ne ferait qu’accroître les stocks.

I-2 La méthode FMS (Flexible Manufacturing System)

Cette méthode vise à rationaliser la gestion des ateliers. On admet qu'un atelier est flexible s'il est capable
de s'adapter dans un temps restreint, à une évolution plus ou moins imprévue de son environnement.
Ex: Changement de produit en cours de fabrication.

I-3 la méthode MRP (Materials Requirement Plannings)


Cette méthode permet la planification des besoins en composants et s'applique particulièrement biens aux entreprises
fabriquant des produits ayant de nombreux composants constitutifs. Ex : mécanique, automobile, électronique.
I-4 le JAT (Juste à Temps)
Le JAT est une méthode qui ne vise à fabriquer que les pièces dont on a besoin au moment où on en a
besoin. L'objectif essentiel étant la réduction des stocks (Matières premières, en-cours, produit finis) afin
de diminuer les capitaux immobilisés et les risques d'invendus. Ex : pour la mise en place d'une
organisation de la production en JAT, on peut utiliser la méthode du Kanban.

Exemples de méthodes et outils de gestion de la production:

Méthode et Régulation de la Production, reste très utilisée. Gestion du long au court


MRP2 terme. Ne produire que ce qu'il faut quand il faut à partir de prévisions (Le MRP1 ne
consiste qu'à un calcul des besoins)
Méthode de la gestion de production (ou philosophie) pour produire seulement ce dont
JUSTE A TEMPS
on a besoin quand on en a besoin (réduction des stocks, suppression des gaspillages ...)
Méthode de la gestion de production qui consiste à échelonner et jalonner dans le temps
JALONNEMENT
des opérations successives prévues dans les gammes de fabrication et de montage
Méthode de la gestion de production qui permet de répondre à la demande exprimée en
ORDONNANCEMENT amont en terme de spécifications, quantités, dates en visant à optimiser l'utilisation des
ressources dans le respect des délais
Méthode de gestion de projet qui consiste à coordonner les différentes taches à réaliser
PERT (ou potentiels)
(prévisions puis suivi)
Méthode ou outil de la gestion de production consistant à calculer le juste nécessaire en
GESTION DES STOCKS
quantité de pièces pour le bon fonctionnement de l'atelier, de l'entreprise ...
Méthode ou outil de la gestion de production de pilotage des ateliers (peut s' utiliser
KANBAN
pour respecter les objectifs du juste à temps)
Méthode ou outil de la gestion de production consistant à réaliser l'adéquation entre ce
CAPACITES CHARGES
que l'on peut faire et ce que l'on doit faire
GANT Méthode ou outil de la gestion de production qui consiste à déterminer le meilleur

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positionnement des taches à effectuer.


SERIES Outil de la gestion de production de calcul de quantité de pièces à fabriquer dans un lot
ECONOMIQUES de fabrication à partir de compromis. (est utiliser dans la gestion de stock d'en-cours)
Méthode ou outil Single Minute Exchange of Die à pour objectif de réduire les temps
SMED
de changement de série.
Outil (ou méthode) permettant à partir de critères de mettre en évidence les facteurs
Classement ABC
importants
ANALYSE Outil de création de liens entre les pièces, sous-ensembles ... et le produit afin d'établir
ARBORESCENTE une nomenclature en vue de gérer, d'organiser les postes de montage...
Outil consistant à repérer et nommer chacun des éléments, sous ensembles ... d'un
CODIFICATION
produit

SECTION 2: LA METHODE MRP

2.1 CONCEPTION D’UN PRODUIT: LES NOMENCLATURES

1- Définitions

Une nomenclature est une liste hiérarchisée et qualifiée des articles (composants), entrant dans la composition d'un
article parent (composé). Les autres étant les composants.
On appelle lien de nomenclature, l'ensemble composé-composants. Chaque lien est caractérisé par un coefficient
indiquant la quantité de composant dans le composé. Ce coefficient peut être entier ou pas.
Il s'agit de définir la liste des articles entrant dans la fabrication d'un produit:
- composés (sous-ensembles) ;
A (composé)
- composants (articles entrant dans les composés).
X2 coefficient
La nomenclature indique pour chaque article:
- son code ; B (composant)
- son libellé ;
Fig : Lien de nomenclature
- le(s)niveau(x)d'intervention ;
- les quantités de composition. Table

Support
(1) Plateau
(1)
Entretoise Entretoises
s Pieds (4)
Longues
Courbes(2 (2)
) Exemple : structure
2- Nomenclature arborescente de gestion de lad’une Table
production

Une nomenclature comprend plusieurs niveaux. Par convention, on attribue aux produits finis le niveau 0
Niveau0 La table
Niveau 1 Support, plateau
Niveau 2 Entretoises courtes, entretoises longues; pieds

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Toutefois, la règle du plus bas niveau place un article donne au plus bas niveau ou il intervient.

3- représentation matricielle d'une nomenclature

Code composé Code composant Libellé Quantité composition Niveau


120 Table 1 0
204 Support 1 1
206 Plateau 1 1
204 Support 1 1
212 Entretoise courbes 2 2
213 Entretoise longue 2 2
214 Pieds 4 2

2.2 PILOTAGE PAR L'AMONT : METHODE MRP OU PBC

Une méthode de gestion de production a vu le jour en 1965 aux États-Unis, sous l’impulsion de Joseph
Orlicky. Cette méthode permettant d’anticiper les besoins du client et de les planifier dans le temps a été
initialement appelée MRP (Material Requirement Planning ou calcul des besoins nets). Suite à l’évolution
de la gestion industrielle (Qualité Totale, Juste-à-Temps), cette méthode est devenue plus globale et se
nomme MRP2 (Manufacturing Resource Planning ou management des ressources de production).

1- Architecture du système
1.1. Principe
À partir des prévisions et des commandes clients, la méthode MRP2 gère la production du long terme au
très court terme à partir de quatre niveaux de planification et d’un niveau d’exécution (figure 1.1).

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1.2 Les niveaux de planification

• Plan stratégique • Plan industriel et commercial • Programme directeur de production


• Calcul des besoins • Pilotage d’atelier .

1.3 Base de données


Tout système de gestion de production fonctionne à partir d’une base de données structurée et suffisante.

• Données statiques (données techniques)


– Fichier articles,
– Fichier nomenclatures,
– Fichier centre de charges,
– Fichier gammes,
– Fichier fournisseurs et sous-traitants.
• Données dynamiques (données de flux)
– Fichier prévisions,
– Fichier commandes,
– Fichier des ordres de fabrication,
– Fichier des ordres d’achat.

4- Calcul des besoins

4.1 Objectifs

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Le calcul des besoins consiste à déterminer les besoins dépendants relatifs aux OF positionnés au niveau des PDP. Il porte sur le
même horizon que ces derniers. L’objectif du calcul des besoins est de respecter le niveau du service client tout en optimisant
l’utilisation du matériel, la main-d’œuvre et les équipements au moindre coût. Il répond aux questions suivantes :
Quel article fabriquer, combien en fabriquer et quand le programmer ?

Il fournit l’ensemble des ordres de fabrication et d’achat prévisionnels des articles à partir d’un échéancier journalier en prenant
en compte :
– L’échéancier des programmes directeurs de production.
– Les nomenclatures produits
– Les délais d’assemblage et de fabrication des articles et des composants, ainsi que les délais d’approvisionnement des articles
achetés.
– Les niveaux de stocks par article et par composant.

Le calcul des besoins doit respecter les contraintes de capacité des machines ou des autres centres de production. On distingue
deux types de besoin :
– Besoin brut: total des demandes dépendantes et indépendantes d’un même article sans prendre en compte le niveaude stock ni
les réceptions prévues.
Ces demandes dépendantes sont obtenues en multipliant le coefficient d’emploi de chaque article par les quantités figurant à des
niveaux supérieurs de nomenclatures et décalées du délai d’obtention (voir l’exemple
de calcul ci-dessous).
– Besoin net: quantité obtenue en déduisant des besoins bruts et des réservations, le stock disponible ainsi que les réceptions
prévues et en ajoutant le stock de sécurité.
Suivant la technique de lotissement retenue et le décalage lié au délai d’obtention, les besoins nets deviennent des ordres
prévisionnels (achat ou fabrication).
Le résultat du calcul des besoins, c’est de proposer des ordres (de fabrication et d’achat) et d’émettre des messages d’action et
d’alerte sur différents OF (lancer, avancer, repousser, annuler…).
• Note
Un ordre proposé par le système a une date de début et une date de fin calculées grâce au délai d’obtention.
Le gestionnaire transforme les ordres proposés selon les périodes de planification suivant deux statuts :

 EXEMPLE DE CALCUL DE BESOINS

Prenons l’exemple de la fabrication d’un produit A composé de 2 articles B et d’1 article C.


Les délais d’assemblage de A et de fabrication de B sont de 2 semaines et pour C de 1 semaine.

– B (2) : A est composé de 2 articles B, 2 est le coefficient d’emploi associé au lien entre A et B.
– Taille des lots pour A = lot pour lot (quantité fabriquée égale à la quantité demandée), B = 30 et C = 40.
– Stock physique de départ pour A = 10, B = 10 et C = 5.

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Dans cet exemple il s’agit de calculer les besoins pour les articles A, B et C.

– Besoin net d’une période (n)= besoin brut de la période (n) – stock prévisionnel de la période
(n – 1) – réception attendue de la période (n) + stock de sécurité.

Si la valeur des besoins nets est strictement inférieure au stock de sécurité, alors des ordres de fabrication ou d’achat sont
proposés (selon la taille de lot fixée).

Besoins nets de l’article C pour la période (2) = Besoins bruts période (2) – Stock prévisionnel période (2) + stock de
sécurité = 20 – 5 + 5 = 20.

–Stock prév de la période (n)= stock de la période (n–1) +réception attendue de la


période (n) + ordre proposé et prévu en réception à la période (n) – besoin brut de la
période (n).

Stock prévisionnel de l’article C pour la période (2) = Stock prévisionnel période (1) + Ordre planifié pour la période (2) –
Besoins bruts période (2) = 5 + 40 – 20 = 25.

4.2 Données de production

Pour construire un échéancier de calcul des besoins, certaines informations sont nécessaires.

– Taille de lot: quantité déterminée d’articles à produire.


Généralement, c’est la quantité économique. Si la quantité à produire est supérieure à la taille de lot, alors on

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prend un multiple de ce lot.


– Délai d’obtention : durée nécessaire à la réalisation de l’ordre (de fabrication ou d’approvisionnement).
– Lien de nomenclature: relation entre le composé et le (ou les) composant(s) qui le constitue (nt). Ce sont des relations «
parent-enfant ». Cette relation est affectée d’un coefficient d’emploi.
– Stock physique de départ: stock réel d’articles au magasin au moment du calcul des besoins.
– Stock prévisionnel: stock obtenu après chaque calcul des besoins par période.

Toutes les données inscrites dans les colonnes (réception attendue, besoin brut, ordre proposé…) sont valables en début de
période. Le stock prévisionnel quant à lui, est valable en fin de période.

4.3 Exemples de calcul

• Produit comprenant au moins un composant à plusieurs niveaux de nomenclature

• Deux produits comprenant des éléments communs

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SECTION 3 : CHARGES ET CAPACITES DES RESSOURCES DE PRODUCTION

3.1 Rappels sur les FLUX

3.1-1 Flux internes et flux externes

Les flux matières peuvent être regroupés :

 en flux internes, qui représentent les flux de matières subissant les transformations au sein même de
l'entreprise,

 en flux externes, associés à l'approvisionnement des matières premières et composants nécessaires


(y compris d'éventuelles opérations de sous-traitance) et à la livraison des produits aux clients.

3.1-2 Variation des flux


Plusieurs raisons peuvent expliquer les variations dans les flux des produits à l'intérieur de l'entreprise :

 Transferts par grandes quantités


 Partage d'un équipement
 Assemblage

3.1-3 Aléas

• une opération peut se révéler défectueuse, c'est-à-dire que le produit fini n'est pas conforme à ses
spécifications,
• une opération peut durer un temps différent du temps prévu,
• les ressources peuvent être indisponibles : machine en panne, absentéisme, manque de place,
• le flux entrant peut ne pas être conforme à ses spécifications ou indisponible (retard de livraison),
• le flux sortant peut être produit pour une demande qui n'existe plus (le client ne confirme pas sa
commande).
Ces différents aléas perturbent la régularité d'écoulement des flux et diminuent donc l'efficacité du système.

3.1-4 Flux tirés et flux poussés

Il existe plusieurs type de vente : à la commande, sur stocks ou sur anticipation limitée. Le type de vente va
influer sur la gestion des flux.

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 Flux poussés

On ne tient pas compte des besoins du centre de charge en aval mais on exécute les OF provenant des
postes de charge amont.

 Flux tirés

Lorsque l'on est en flux tirés les ordres de fabrication sont réalisés uniquement dans le cas où le poste aval
en aura le besoin.

3.2 Capacités et charges d’une ressource de production

3.2-1 Les RESSOURCES

Il s'agit de l'ensemble des moyens nécessaires pour réaliser la transformation des matières premières et
composants en produits finis.
Suivant le type d'entreprise, les ressources comprennent de la main-d’œuvre, des équipements, des
outillages, des informations (comme le fichier d'une société de vente par correspondance), des bâtiments,
etc.

3.2-2 La capacité d'une ressource

La capacité est une mesure de l'aptitude d'une ressource à traiter un flux.

Le concept de capacité résulte :


• de la durée de disponibilité de la ressource par période calendaire (la journée, la semaine, le mois, etc.),
• du choix d'une unité de mesure qui permet d'additionner les débits de produits éventuellement différents,
étant entendu que si les produits sont assez semblables, une seule unité physique convient.

Il faut cependant distinguer la capacité théorique et la capacité réelle.

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La capacité théorique est celle que l'on peut faire au maximum sur un poste de charge par période de
référence.
Exemple : Une machine à commande numérique dans un atelier a une capacité théorique de 35h/semaine.
La capacité réelle est celle qui est prise en compte lors de l'élaboration du planning dans le cas d'un
ordonnancement centralisé. Elle correspond à ce que l'on peut réellement réaliser sur un poste de charge
compte tenu des aléas possibles, (pannes, rebuts, absence des opérateurs...).

Exemple : La machine à commande numérique de l'exemple précédent a un taux d'aléa de 10%, et sa


capacité réelle est de 31,5h /semaine.

3.2-3 Flexibilité et polyvalence


La flexibilité d'une ressource permet d'accroître sa capacité, en effet pour une usine sa possibilité
d'effectuer des heures supplémentaires permet d'augmenter sa capacité.
La polyvalence permet à une ressource d'effectuer un très grand nombre d'opérations différentes.

3.2-4 Capacité d'un réseau de ressources

 Ressources dépendantes
Lorsque des ressources multiples sont mises en œuvre, elles peuvent être ou non découplées les unes des
autres par des stocks intermédiaires.
Deux ressources séparées par un stock intermédiaire de pièces peuvent être considérées comme
indépendantes, car l'arrêt de la ressource amont n'entraîne pas l'arrêt de la ressource aval.
Si au contraire les ressources sont organisées sans stock intermédiaire comme sur une chaîne d'assemblage,
l'activité d'une ressource conditionne directement celles des autres.

 Les ressources sans interaction

Lorsque des ressources sont en parallèle les capacités s'additionnent.


Exemple : Si une usine possède deux fours de traitements thermiques identiques pouvant travailler chacun
120 heures par mois, la capacité globale sera de 240 heures.

 Les ressources avec interaction


Lorsque des ressources sont utilisées pour réaliser un flux de production, le flux maximum est limité par la
capacité d'un des processus, en général la plus faible, et on dit qu'il s'agit d'un goulot d'étranglement.
On peut donc séparer les ressources en deux catégories :
• ressources goulot et ressources non goulot,
• ressources en série et ressources en parallèle. RESSOURCES EN
PARALLELE
RESSOURCES
EN SERIE

La capacité d'un réseau de ressources Prenons l'exemple d'un processus d'assemblage, la capacité du réseau
en série
Cours est celle
de Gestion deProduction
de la la capacité deStocks
et des la sera limitée
Pagepar / de la ressource
14celle goulot,
SEM.5\anneé carmon
e acadeé ne 2019-2020
ique pourra pas
ressource goulot. assembler plus de pièces que le nombre fourni par la ressource goulot.
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3.2-4 Charge

La charge mesure la quantité de flux requise pour satisfaire la demande.

C'est donc une mesure de débit demandé. Les concepts de capacité et de charge se correspondent, comme
ceux de l'offre et de la demande. Il est recommandé de les exprimer dans les mêmes unités.
Elle s’exprime généralement en :
– Unités, selon le type de produits fabriqués (par exemple : le nombre de voitures fabriquées, le nombre de
barils de bière produits, le tonnage de papier fabriqué…).
– Heures standards comptabilisant la durée nécessaire à une machine et/ou à un opérateur pour réaliser un
travail dans des conditions normales.

Une compagnie d'aviation possède une capacité de transport de 20 000 passagers par jour. La charge à
transporter le 14 avril a été de 17 000 passagers. Toute sa capacité n'a pas été utilisée. La mesure de la
charge pose le même problème de choix d'unité que celle de la capacité : si la demande est homogène, on
choisit, en général, une unité physique simple.

 Par exemple, la charge d'un atelier qui fabrique des chaussures est de 42 000 paires pour le mois de
mars. En revanche, si la demande est hétérogène, il faut choisir une unité de mesure plus abstraite.

 Par exemple, la charge d'un atelier d'usinage est de 2 400 heures d'usinage pour le mois de juin.
Cela signifie que les ordres des clients, transformés en heures de travail par le biais des gammes de
fabrication, représentent une durée de travail de 2 400 heures. Si l'usine possède 15 machines,
chaque machine réalise en juin (2 400/15) soit 160 heures de travail (en moyenne théorique car, en
pratique, compte tenu des spécificités du matériel, certaines machines ont plus de travail que
d'autres).

 Par exemple, un centre d'usinage travaillant en 3 équipes offre une capacité de 111 heures par
semaine (3 x 37 heures). Pour que cette unité de mesure soit utilisable, il faut que les commandes
des clients soient elles-mêmes converties en heures. On voit que le centre d'usinage est chargé
pendant 105 heures dans la semaine. Sa capacité étant de 111 heures, il reste 6 heures théoriquement
disponibles.

 Sous charge et Surcharge

La capacité d'une ressource peut être variable en fonction du temps. Des arrêts de maintenance préventive,
des nettoyages périodiques, des aménagements du temps de travail etc. peuvent diminuer la capacité d'une
ressource. La charge d'un poste de travail est rarement égale à la capacité lorsqu'elle est inférieure on dit
que le poste est en sous charge et en surcharge dans le cas contraire.
Si : Charge ‹ Capacité → Sous charge Si : Charge › Capacité → Surcharge

3.3 GESTION DE LA CAPACITE

3.3-1 Définitions

Selon l’APICS, la capacité est la quantité de travail susceptible d’être réalisée par un centre de charge (par
exemple : un moyen de production, un opérateur ou une organisation) pour une période donnée. Elle
s’exprime généralement en heures machines, en heures main-d’œuvre ou en cadence de production.

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Deux types de capacité sont couramment utilisés :


– Capacité disponible : c’est la capacité restante après les réservations déjà effectuées.
– Capacité requise : c’est la capacité nécessaire pour assurer une production définie pour une période
donnée.
Elle est souvent appelée « charge » : c’est le travail à réaliser sur un centre de charge ou une unité de
production sur une période donnée.

Usuellement, pour représenter la charge et la capacité, on utilise le principe de l’entonnoir ( figure ci-dessous).
Le contenu représente la charge (les en-cours et les ordres de fabrication). Le diamètre de sortie représente
la capacité disponible. Ce qui sort réellement représente le niveau de production maximal du centre de
charge (output).

3.3-2 Les niveaux de gestion de la capacité en MRP

La gestion de la capacité consiste à établir, mesurer, surveiller et ajuster la capacité, à chacun des niveaux
de planification (PIC, PDP, calcul des besoins, pilotage d’atelier) en vue d’en vérifier la faisabilité et d’en
assurer la bonne exécution.
Le processus de gestion de la capacité se décrit, schématiquement, ainsi :
– déterminer, par période, la capacité disponible,
– déterminer, par période, la charge induite par les programmes,
– résoudre les écarts entre la capacité disponible et la charge, en ajustant la capacité disponible à la charge
demandée ou inversement.
En fonction du niveau de planification, le degré de détail du calcul change et l’horizon de planification
diffère (en cohérence avec les plans ou les programmes de fabrication associés) (figure ci-dessous).

 Charges détaillées au niveau du calcul des besoins

Il s’agit de calculer la charge de travail générée par les ordres de fabrication et d’en déduire les
besoins nécessaires en ressource (main-d’œuvre et machines) pour les réaliser.

SECTION 4: L e JAT (Juste à Temps) : Méthode KANBAN

1- Introduction – objectifs - historique

La réussite industrielle du Japon a favorisé la diffusion de nouvelles méthodes de gestion de la production.


Le JAT est une méthode qui vise à fabriquer les pièces dont on a besoin au moment où on en a besoin.
L´objectif essentiel étant la réduction des stocks (Matières première, En-cours, produits finis) afin de
diminuer les capitaux immobilisés et les risques d´invendus.
On y retrouve également d´autres préoccupations :
- Réduction des délais de fabrication ;
- La flexibilité accrue des moyens de production ;
- La diminution des gaspillages et des couts de non qualité.
Le compromis a été trouvé dans les années 1970 dans une usine TOYOTA au Japon par Taïchi OHno en

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produisant juste la quantité nécessaire c´est-á-dire que la demande est égale à la production : C´est la
philosophie du JAT.

2- Le concept du JAT
Le JAT a un double objectif
- Augmenter la réaction du système logistique en diminuant les délais en diversifiant la production ;
- Diminuer le coût global de production en éliminant les gaspillages inutiles.
Cette technique utilise en effet des conteneurs standards pour la circulation entre les postes de travail

3- Une approche du JAT : La méthode KANBAN

3.1 Présentation

Pour la mise en place d´une organisation de la production en JAT, on peut utiliser la méthode du Kanban.
C´est un système de production qui fonctionne entre deux postes de travail et qui limite la production du
poste AMONT aux besoins du poste AVAL.
Cette méthode est surtout adaptée aux entreprises ayant une production répétitive et relativement régulière.
L´idée de la méthode est que la production soit tirée par l´aval, l´information sur la demande du poste aval
est transmise par un document appelé Kanban ou étiquette donnant :
- La description de la pièce et de l´opération à effectuer ;
- L´origine et la destination des pièces.

- Un Kanban est une fiche cartonnée que l´on fixe sur les bacs ou conteneurs de pièces.

L´étiquette est donc un ordre de fabrication ou lancement de la production qui descend le flux de pièces lors
de la fabrication et remonte ce flux une fois les pièces consommées. Le rythme de fabrication est donc égale
à la vitesse de circulation des étiquettes qui elle-même est déterminée par le rythme de la consommation des
pièces.

3.2 Système Kanban à une boucle (b)

Poste amont Poste aval


K K
(a)

(d) (c)
K
K
Figure : système Kanban à une boucle

Le fonctionnement de système Kanban á une boucle est le suivant :


- L´étiquette est apposé sur le conteneur de pièces qui viennent d´être fabriquées en amont (a);
- Elle accompagne le conteneur au poste suivant et reste sur le conteneur en attente (b);

- Au moment où le conteneur est mis en fabrication sur le poste aval, le Kanban est libéré et retourne au poste

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amont (c);
- Il entre dans le planning du poste amont (d) d´où il sort au moment d´une nouvelle fabrication.

Remarque :

i. Tout conteneur rempli possède obligatoirement une étiquette c´est-à-dire un ordre de fabrication ;
ii. Une étiquette libre (c'est-à-dire non attachée à un conteneur) représente un ordre de fabrication
pour une quantité fixe de pièces sur un poste de travail déterminé ;
iii. Le nombre d´étiquettes en circulation entre deux postes fixes, les stocks d´encours de fabrication c
´est-à-dire que le nombre de conteneurs entre les postes doit être inférieur ou égale au nombre d
´étiquettes en circulation ;
iv. En observant son planning d’étiquettes en attente, le responsable du poste amont peut choisir ses
priorités de fabrication d’après les besoins des agents des différents postes aval qu’il fournit.

3.3 Détermination du nombre d´étiquettes Ne

Le problème fondamental est la détermination du nombre d´étiquettes à mettre en


circulation.

Ce nombre doit en effet résulter d´un compromis entre: un nombre pas trop élevé sinon on génère des
stocks intermédiaires et un nombre pas trop faible sinon le poste aval risque de tomber en rupture.

Les données du problème sont les suivantes :


 Cu la consommation du poste en unité par minute
 Qe la taille économique des lots fabriqués en amont
 K la capacité d´un conteneur
 Tr le délai de réaction du système ; ce délai de réaction comprend :
- Le temps de retour de l´étiquette de l´aval vers l´amont ;
- Le temps d´attente au planning amont ;
- Le temps de réglage de la machine ;
- Le temps de production d´un conteneur ;
- Le temps de transport du conteneur.

Le principe utilisé pour déterminer le nombre d´étiquette est le suivant : le nombre de conteneurs dans la
boucle correspond au strict minimum pour que le système fonctionne sans rupture pour le poste aval.

3.4 Applications

a) Application 1

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La demande moyenne du poste aval par journée de 8 heures de travail est de 2000 pièces.
Pour trouver la consommation en unité par minute Cu, on a :

Soit K la capacité du conteneur K= 100 pièces. Soit Tr le temps de réaction qui résulte d´un temps de retour
de l´étiquette de 30 minutes, d´une attente moyenne de 10 minutes, d´un temps de réglage de la machine
de 10minutes, d´un temps de production de 0,1min/pièce et d´un temps de transport de 35 minutes
Donc, Tr= 30+10+10+ (0,1*100) +35=95 min.
Pendant le temps de réaction, la consommation du poste aval est de Tr*Cu=95*4,1667=395,83 il en résulte
qu´il faut au moins

Soit quatre étiquettes en permanence dans le système, si l´on veut prendre une
marge de sécurité α=10% on a

Il faut en permanence au moins cinq étiquettes dans le système, supposons maintenant qu´au poste amont
les lots sont fabriqué avec une taille économique optimale de 600 pièces c´est-à-dire 600/100=6 conteneurs.

D´une manière générale, le calcul du nombre d´étiquettes s´effectue comme suit

Soit dans notre cas Soit 11 étiquettes.

b) Application 2

Une brasserie produit une bière spéciale, la fermentation se termine dans les cuves de haute fermentation, l
´équipement d´embouteillage est constitué de deux lignes
- Une ligne d´embouteillage affectée aux bouteilles 25 cl qui remplit 1600 bouteilles/heure ;
- Une ligne d´embouteillage affectée aux bouteilles de 75 cl qui remplit 800 bouteilles/heure ;
- La société aimerait utiliser un système Kanban afin de coordonner la production entre le système
amont où sont situés les cuves et le système aval réservé à l´embouteillage. Les conteneurs de
transport entre l´amont et l´aval ont une capacité de 300 litres et le temps de réaction du système est
de 03 heures.
1) Représenter cette ligne de fabrication
2) Calculer le nombre d´étiquettes nécessaire pour assurer le fonctionnement en continu de l
´embouteillage sans tenir compte d´une taille économique minimale a l´amont. Le gestionnaire
désire appliquer un coefficient de sécurité de 10%
3) Sachant que les cuves de fermentation ont une capacité de 10000 litres et sont vidées en entier avant

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d´être à nouveau remplies, quel est alors le nombre d´étiquettes à ajouter dans le système ?

Eléments de réponse

1) Représentation de la ligne de fabrication


Embouteillage 1

Cuves Poste aval


K K
Embouteillage 2

K
K
Figure : Ligne de fabrication

2) Calcul du nombre d´étiquettes


Cu = 8,33 l/min

3) Détermination du nombre d´étiquette à ajouter : Qe = 10000


AN

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