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Gestion de l’entreprise

structurer l’orGanisation

Réalisé par :

 Jouhaina El Bakkali
 Fattah Rachid
 Tanejjart El Mehdi
 Sandali Amine
 Aghaddar Bilal

1 ère année Génie Mécanique


Toute organisation repose sur des structures formelles, c'est-à-dire des organigrammes définissant la
répartition des responsabilités, les niveaux de prises de décisions et les mécanismes de coordination.

La structure consiste à organiser la répartition du travail, des pouvoirs et responsabilité mais aussi
les liaisons d’information entre les différents niveaux hiérarchiques.

-Définition
La structure d'une organisation est l'ensemble de ses règles de répartition de l'autorité, des tâches,
de contrôle et de coordination.

• « Structure » # « organisation »

• Henry Mintzberg « Somme totale des moyens employés pour diviser le travail en tâches
distinctes et pour ensuite assurer la coordination entre ces tâches »

• Alain Desreumaux « Ensemble de dispositifs selon lesquels une entreprise, ou plus


généralement une organisation, répartit, coordonne, contrôle ses activités et au-delà oriente
ou tente d'orienter le comportement de ses membres »

• Bruno Lussato « l’ensemble des relations non fortuites reliant les éléments entre eux et au
tout »

-Choix fondamentaux de l’organisation :


Les Choix fondamentaux de division :
1) Le choix d’internationalisation ou d’externalisation des
activités
 Définir les frontières de l’organisation
 Choisir l’activité qui doit être exercée par l’organisation ou s’il est préférable de les sous-
traiter à l’extérieur de l’entreprise

2) Le choix de la départementalisation et de l’organisation


 La départementalisation correspond à la manière dont les activités sont réparties dans
l’entreprise
 La départementalisation repose sur des couples Produit-Marché.

Le choix des mécanismes de coordination :


Selon Mintzberg toute activité humaine donne naissance à 2 besoins fondamentaux :

 Division de travail.
 La coordination.

Il distingue 6 mécanismes de coordination :

L’ajustement mutuel : il se réalise par simple communication informelle avec des moyens
tels que : parole, geste, téléphone.
La standardisation : une règle qui tend à réduire les modèles de fabrication .Elle est fixée
pour caractériser un produit, une méthode de travail, une quantité à produire.
La supervision directe : elle s’exerce souvent dans le cadre de la délimitation du pouvoir
décisionnel accordé par la délégation des pouvoirs et dans l’examen des décisions prises.
Le couplage séquentiel : il exprime l’interdépendance d’un poste de travail aval par rapport à
un poste de travail amont, comme une chaine de production.
Le couplage réciproque : correspond au cas où l’interdépendance est réciproque.
Le couplage communautaire : c’est le cas où 2 individus utilisent les mêmes moyens :
(machines, outils de travail …) le partage des ressources communes les oblige à se
coordonner même si leur travail respectif n’a aucunement besoin de l’autre.

Choix des paramètres de conception d’une structure :


1) spécialisation du travail :
Spécialisation horizontale : découpage des tâches dans leur ordre séquentiel de leur réalisation.

Spécialisation verticale : la séparation de l’exécution du travail de son administration et de son


contrôle.

2) La répartition de l’autorité :
-L’unité de commandement où chaque subordonné ne dépend que d’un seul chef(FAYOL)

-L’autorité dans la spécialité où les subordonnes dépend de l’un des responsables (contremaitre), ces
derniers ne disposent pas d’une autorité générale, mais d’une autorité dans leur spécialité(TAYLOR)

-La ligne hiérarchique: celle des décideurs, elle est composée des opérationnels (parmi ceux-ci règne
une unité de commandement très nette)

-la ligne des conseils: formée des fonctionnels (conseiller juridique, financier, responsable marketing,
…) qui étudient et suggèrent, mais ne décident pas l’autorité de ces spécialistes se retreint a un
pouvoir de conseil.

3) la décentralisation :
-La décentralisation verticale : transférer le pouvoir formel de décision(en totalité ou en partie)
vers le bas de la ligne hiérarchique c’est- à-dire vers le lieu d’exécution de la décision.

- La décentralisation horizontale : est le passage du contrôle des processus de décision a des


personnes situées en dehors de la ligne hiérarchique et vers les fonctionnels

- La décentralisation sélective : répartition des décision entre la direction (stratégique) et la ligne


hiérarchique (opérationnelle)

- La décentralisation globale: le pouvoir de décision est transféré en totalité à un organe


déterminé chargé de prendre l’ensemble des décisions (une filiale)

-une décentralisation efficace : si la prise de décision est placée le plus près possible du lieu de
l’action

-pour que la décentralisation soit efficace il faut qu’un pouvoir réel soit délégué (pas de contrôle
sur les décisions de détail)

- une décentralisation exige une confiance dans la capacité de décision des collaborateurs, la
décentralisation repose sur la confiance

4) Equilibre Différenciation/Intégration :
Différenciation organisationnelle : mise en place de différences dans les parties d’une structure
organisationnelle pour s’adapter aux caractéristiques de l’environnement de chaque partie de cette
structure.

Intégration : liaisons entre les différents acteurs : il s’agit de ne pas oublier de tâche ou de ne pas
faire deux fois la même tâche.

L’organisation doit s’adapter à l’environnement pour être efficace:

- Par son degré de différenciation.

- Par une intégration adaptée permet la performance.

Les facteurs de contingence de l’organisation :


Les effets de l’âge et de la taille :
Entre 1952 et 1971 de nombreuses études et recherches ont permis de démontrer qu’il existe un
lien positif entre âge, taille et formalisation de l’entreprise.

Plus une organisation est âgée plus, plus son comportement est formalisé :
Dans une organisation qui vieillit, les problèmes auxquelles elle doit répondre ont déjà été
rencontrés, et résolu. L’ensemble des situations possibles devient alors prévisibles et les tâches qui y
sont liées deviennent répétitives et facile à formaliser.

La structure d’une organisation reflète l’âge de la fondation de son activité :


On constate une certaine inertie de l’évolution de la structure et de l’environnement, tant que les
conditions de l’environnement n’évoluent pas, la structure d’origine reste sans doute la plus
appropriée.
Dans une organisation, ils existent des traditions et des intérêts, qui ont pour effet de stabiliser la
structure autour d’un ensemble de valeurs, d’une idéologie.

Plus une organisation est de grande taille, plus sa structure est élaborée :
-plus les tâches sont spécialisées.

-plus ses unités sont spécialisées.

-plus sa composante administrative est développée.

Les effets du système technique :


Plus la technologie utilisée est complexe, plus la structure de l’organisation devient complexe. Par
exemple, l’artisanat correspond à une production unitaire ou en petites séries avec une technologie
peu poussée d’où un management plus simple.

Les caractéristiques d’un système technique susceptibles d’influencer la conception de la structure


sont :

La nécessité d’un système régulateur :

Elle correspond aux règles et procédures imposées par le système formel aux membres de
l’organisation dans l’exécution de leurs tâches.

-Peu de régulation signifie que l’opérateur détermine son propre rythme, les procédures ne lui sont
pas imposées, et il contrôle lui-même son propre travail.

-Une forte régulation impose des procédures, avec une standardisation du comportement, des
normes à respecter, et le contrôle est exercé par d’autres membres de l’organisation.

La sophistication du système technique :

Elle résulte de sa complexité, c’est à dire la difficulté qu’on les membres de l’organisation à le
comprendre et à le contrôler. Un système technique complexe peut être facile à contrôler, comme
un système technique simple peut, à l’inverse être extrêmement difficile à contrôler.

La technologie et la recherche de l’efficacité de l’organisation imposent à l’organisation un


certain mode de production. Nous distinguerons trois modes de production :

La production unitaire ou par petites séries, la production de masse et la production en continu.

Les effets de l’environnement :

Un environnement stable correspond à une structure mécaniste induite par :

La division du travail
Un contrôle hiérarchique immédiat
Des procédures standardisées
Une communication verticale
Une centralisation du système de décision autour d’une hiérarchie

Les effets du pouvoir :


Pour observer que la tache menée est bien, il faut nécessairement exercer un contrôle .dans cette
situation l’organisation est contrôlée par un acteur externe (gouvernement, actionnaires….) par
rapport à l’organisation.

Plus le contrôle externe est fort plus le pouvoir dans l’entreprise tend à être centralisé au niveau du
sommet hiérarchique et à formaliser le travail.

Conclusion :
De fait, nous en arrivons au constat qu’il n’existe pas d’archétype de configuration organisationnelle
mais de structures qui s’adaptent en fonction des éléments que nous avons abordés dans le
développement de ce travail.