Conduite de projet multimédia

Salima CHANTIT - Département informatique – Année 2019-2020

mailto:salima.chantit@gmail.com
 OBJECTIFS DU COURS
➢ Acquérir et développer les connaissances et compétences
requises pour gérer un projet multimédia
➢ Comprendre les rôles et responsabilités des différents
membres de l’équipe projet multimédia
➢ Acquérir les bases de la méthodologie de projet
▪ Cadrer, découper, planifier et suivre un projet multimédia
▪ Construire, mettre en œuvre et suivre une planification
➢ Acquérir une vision globale des projets multimédia et
comprendre la mise en place d’un projet multimédia
➢ Acquérir les bases de l’analyse et de la conception avec le
langage de modélisation unifié UML
➢ Acquérir des connaissances autour des facteurs de réussite
d’un projet multimédia : Gestion des risques, conduite de
réunions, gestion et animation de l’équipe et gestion de conflits

➢ Pédagogie : Cas pratiques (Utilisation d’outils et de logiciels

multimédia et de gestion de projet)
 Références bibliographiques
➢ « Gestion et management de projet multimédia : Du cahier des
charges à la commercialisation » Jean Milon, L’Harmattan, 2000,
ISBN 978-2738474827
➢ « Management d'un projet système d'Information : Principes,
techniques, mise en œuvre et outils » Chantal Morley, Dunod,
2016, ISBN 2100750186, 9782100750184

➢ PMI France (Project Management Institute)

▪ http://www.pmi-fr.org
➢ AFITEP (L'Association Francophone de Management de Projet)
▪ http://www.afitep.fr

➢ http://www.gestiondeprojet.com
➢ http://www.chef-de-projet.org
 PLAN
Généralités sur la conduite de projet multimédia

➢ Qu’est ce que le multimédia ?

➢ Qu’est ce qu’un Projet ? Qu’est ce qu’un projet
multimédia ?
➢ Qu’est ce que la Conduite de Projet ?
▪ Définition du management de projet et de la gestion de projet
▪ Activités du management de projet
➢ Acteurs d’un projet multimédia
➢ Planification de projet
 PLAN
Généralités sur la conduite de projet multimédia

➢ Qu’est ce que le multimédia ?

➢ Qu’est ce qu’un Projet ? Qu’est ce qu’un projet
multimédia ?
➢ Qu’est ce que la Conduite de Projet ?
▪ Définition du management de projet et de la gestion de projet
▪ Activités du management de projet
➢ Acteurs d’un projet multimédia
➢ Planification de projet
Qu’est ce que le multimédia ?
Définitions normalisées

➢ AFNOR (Association Française de NORmalisation )

▪ Multimédia (adj.) : « Tout document relatif à l'utilisation combinée
de plusieurs médias. Une représentation multimédia peut
combiner du son, des diapositives, des graphiques créés par
des moyens informatiques. »
▪ Multimédia (nom) : « Domaine des applications et des
techniques multimédias »

➢ Centre d’Éducation aux Médias

▪ « Technologie numérique qui intègre sur le même support des
ressources médiatiques diverses, comme le son, l’écrit, l’image
fixe ou animée et la possibilité de l’interactivité. »
Qu’est ce que le multimédia ?
Définitions générales

➢ « Le multimédia concerne l'intégration dirigée par

ordinateur de textes, graphiques, dessins, images et
vidéos, animation, audio et autres médias où chaque type
d'informations peut être représenté, stocké, transmis et
traité de manière digitale »

➢ « Le moyen d’accéder à tout type d’information qu’elle

soit texte, image (fixe ou animée) et son et cela sur
n’importe quel support (écran d’ordinateur, borne
interactive, récepteur de télévision, etc.) » Alain MILON
Qu’est ce que le multimédia ?
Définitions générales

➢ Plusieurs définitions du multimédia existent, trop

souvent restrictives

➢ Avec l’avènement des nouvelles technologies de

l’information et de la communication, il convient de
prendre en compte d’autres notions importantes du
multimédia : l’Interactivité et la notion d’Hyperliens
▪ Hyperlien : « Connexion activable à la demande dans le Web,
reliant des données textuelles ayant une relation de
complémentarité les unes avec les autres, et ce, où qu'elles se
trouvent dans Internet. » Office québécois de la langue
française

De l’hypertexte on est passé au multimédia interactif

 On parle désormais d’hypermédia
Qu’est ce que le multimédia ?
Définitions générales de l’Hypermédia

➢ Un hypermédia est une extension de l'hypertexte à des

données multimédias, qui ajoute aux informations de
type texte, d'autres médias comme des images, sons,
vidéos ou encore des données multimédia.
▪ Deux notions importantes de l’hypermédia : structure de
l’information et interaction avec l’information

➢ Un hypermédia est un ensemble organisé d'informations,

appartenant à plusieurs types de
médias : textes, images, sons, pouvant être lus, écoutés,
vus. Comme l'hypertexte, il fonctionne sur le
mode interactif et engendre de multiples parcours de
lecture des informations.
Qu’est ce que le multimédia ?
Définitions générales de l’Hypermédia

➢ L'hypermédia est plus spécifique que le multimédia

▪ Multimédia : plusieurs médias en même temps
▪ Hypermédia : plusieurs médias organisés de la façon que l'on
connaît dans l'hypertexte

➢ Exemples :
▪ The World Wide Web (WWW)
▪ Powerpoint
▪ Adobe Acrobat
▪ Adobe Flash
▪ Etc.
 PLAN
Généralités sur la conduite de projet multimédia

➢ Qu’est ce que le multimédia ?

➢ Qu’est ce qu’un Projet ? Qu’est ce qu’un projet
multimédia ?
➢ Qu’est ce que la Conduite de Projet ?
▪ Définition du management de projet et de la gestion de projet
▪ Activités du management de projet
➢ Acteurs d’un projet multimédia
➢ Planification de projet
Qu’est ce qu’un projet ?
Définitions normalisées

➢ ISO 10006:2003
▪ « Un projet est un processus unique, qui consiste en un
ensemble d'activités coordonnées et maîtrisées comportant des
dates de début et de fin, entrepris dans le but d'atteindre un
objectif conforme à des exigences spécifiques telles que des
contraintes de délais, de coûts et de ressources. »

➢ PMI (Project Management Institute)

▪ Entreprise temporaire initiée dans le but de fournir un produit, un
service ou un résultat unique
• Contrairement aux opérations qui sont continues et répétitives
Qu’est ce qu’un projet ?
Le Triangle Projet

➢ « Un projet est un ensemble d’activités à effectuer pour

atteindre un objectif avec des moyens ad hoc et dans un
délai précisé »

Objectif

Moyens Délai
Solidarité entre sommets
Caractéristiques d’un projet

➢ Un projet vise un objectif spécifique

➢ Il aboutit à un résultat concret
➢ Il est limité dans le temps : il a un début et une fin
➢ Il est défini et validé par le client
➢ Il doit respecter un échéancier et un budget
➢ Il est managé par un chef de projet qui coordonne une
équipe (ressources dédiées au projet)
➢ Il est novateur : La solution et la méthode ne sont pas
connus à l’avance
L'objectif du projet est SMART

➢ Spécifique : Le projet tend vers un objectif ciblé

➢ Mesurable : On peut vérifier avec le client que le produit

répond aux spécifications demandées (taille, poids, etc.)

➢ Atteignable : L'ouvrage est réalisable avec la ou les

technologies disponibles à ce jour

➢ Raisonnable : L’entreprise a la capacité de répondre à la

demande et le changement est à sa portée même s’il s’agit d’un
défi

➢ Temps : La date de remise du produit (par extension le délai),

est respectée
Qu’est ce qu’un projet ?
Projets vs Opérations

Mode projet Mode non-projet ou

Opérations
Activités non répétitives (« one Activités répétitives
shot »)

Tout projet est unique Dispositif de traitement standard

Décisions irréversibles Décisions réversibles

Incertitude forte Incertitude faible

Processus non stabilisés Processus stabilisés

Flux de trésorerie (Cash flow) Flux de trésorerie positifs : On

négatifs : Il faut investir avant dégage un bénéfice
d’avoir des bénéfices
Qu’est ce qu’un projet ?
Exemples de projets

➢ Exemples de projets
▪ Construction d’une usine
▪ Conception et commercialisation d’un nouveau produit ou
service
• Exemple : Réalisation d’un site web bancaire
▪ Projet de maintenance applicative
▪ Etc.

➢ Exemples d’opérations
▪ Construction d’une voiture, un jouet, etc.
▪ Consultation et réalisation d’opérations bancaires, suivi des
opérations, etc.
▪ Etc.
Qu’est ce qu’un projet multimédia ?
Définition

➢ Un projet multimédia est un projet dont la finalité est la

réalisation d’un produit ou service multimédia

➢ Exemples de types de projets multimédia

▪ Education interactive
▪ Jeux interactifs
▪ Bases de données Multimedia
▪ Livres et magazines électroniques
▪ Présentations et Communications
▪ Etc.
Besoin de management de projet

Non Qualité du fait du client

Non Qualité du fait du fournisseur

Besoin
produit
Besoin
idéal
réel Besoin Besoin produit
exprimé pris en satisfait livré

compte

➢ Les écarts de perception du besoin tout au long du

déroulement du projet => qualité de produit insuffisante
Besoin de management de projet

➢ Souvent, les projets n'atteignent pas leurs objectifs

▪ délais dépassés
▪ surcoûts importants
▪ qualité insuffisante
➢ Et pour causes, les projets se déroulent dans un milieu
complexe
▪ environnement intérieur composé de divers acteurs (étude,
production, marketing, etc.)
▪ environnement extérieur difficile à maîtriser (marché,
concurrence, politique, etc.)

Pour être efficient, un projet a besoin d’une méthodologie de

direction de projet
 On parle de management de projet
 PLAN
Généralités sur la conduite de projet multimédia

➢ Qu’est ce que le multimédia ?

➢ Qu’est ce qu’un Projet ? Qu’est ce qu’un projet
multimédia ?
➢ Qu’est ce que la Conduite de Projet ?
▪ Définition du management de projet et de la gestion de projet
▪ Activités du management de projet
➢ Acteurs d’un projet multimédia
➢ Planification de projet
Management de projet et gestion de projet

Direction de projet (décisions stratégiques)

Management de projet
▪ fixer les objectifs du projet, la stratégie et les moyens (ressources
matérielles et humaines) à mettre en œuvre
▪ respecter le contrat passé avec le client et répondre à ses attentes
▪ maîtriser le projet et son déroulement
• Interpréter et anticiper ce qui peut arriver (dérives, aléas, etc.)
• être capable de modifier la stratégie et les moyens si l'objectif évolue
• Réagir et piloter la mise en œuvre des mesures correctives, préventives, etc.
▪ animer les ressources, coordonner leurs activités et optimiser leur
répartition

Gestion de projet (décisions opérationnelles)

▪ apporter à la direction de projet les éléments techniques ou de gestion
pour prendre, en temps voulu, toutes les décisions qui lui permettent de
respecter les termes du contrat, en contenu, qualité, délais et coûts
• Exemples : préparation des référentiels, analyses des coûts de déviation,
reporting, etc.

Le management de projet englobe la gestion de projet

Management de projet

➢ Objectif : Mener à terme un projet en surveillant et en

organisant son déroulement
▪ Management du temps
• Jalonner le parcours, maîtriser la consommation de l’enveloppe
temps, etc.
▪ Management des ressources
• Ressources humaines : affecter les bonnes personnes au bon
moment, constituer des équipes efficaces, etc.
• Moyens matériels : locaux, matériel, etc.
▪ Management de la production
• S’assurer durant tout le projet de faire converger le projet vers
l’objectif
Management de projet – Boucle de rétroaction

Management de
la production

Organiser Produire
Objectif

Moyens Délai
Analyser Piloter
Management Management
des ressources du temps
Activités du management de projet

➢ Analyser
▪ découper le projet en activités à entreprendre
▪ estimer les charges
▪ analyser les risques
➢ Organiser
▪ repérer les contraintes d’enchainement entre les tâches afin de les
ordonnancer
▪ constituer l’équipe en sélectionnant les bons profils
▪ répartir le travail sur plusieurs équipes si nécessaire et veiller au
partage d’informations pour éviter les incohérences
➢ Produire
➢ Piloter
▪ suivre l’avancement du projet en quantité et en qualité et traiter les
écarts avec ce qui est prévu
▪ manager l’équipe et gérer les conflits
Les acteurs du projet multimédia

➢ Maître d’Ouvrage (MOA) - Client : « Personne physique ou

morale au profit de qui le produit (ouvrage) est réalisé. Il
détermine les objectifs du projet, le budget et le calendrier de
réalisation » AFITEP / AFNOR – 1996

➢ Maître d’Œuvre (MOE) - Fournisseur : « Personne physique

ou morale retenue par le maître d'ouvrage pour assurer la
conception et la réalisation de l'ouvrage dans les conditions de
délais, de qualité et de coût fixées par la MOA conformément à
un contrat. » AFITEP / AFNOR – 1996
Les acteurs du projet multimédia

➢ Comité de pilotage : Organe de communication du client vers

le projet
▪ comprend des représentants du/des client(s) et une cellule
technique pouvant dialoguer avec le maître d’œuvre
▪ Le comité de pilotage peut
• Valider le cahier des charges
• Valider les modifications majeures
• Réserver les ressources
• Arbitrer (notamment entre les projets)
Les acteurs du projet multimédia
➢ L’équipe projet multimédia (Multimedia Team, Pr. Wesley
Baker – Cedarville University, Ohio)
▪ Executive Producer – Producteur exécutif
▪ Producer/Project Manager - Chef de projet multimédia
▪ Creative Director/Multimedia Designer – Concepteur multimédia
▪ Art Director/Visual Designer – Directeur artististique
▪ Artist - Artiste
▪ Interface Designer – Concepteur d’interfaces
▪ Game Designer – Concepteur de jeux
▪ Script Writer - Rédacteur
▪ Animator (2D/3D) – Animateur 2D/3D
▪ Sound Producer – Producteur de son
▪ Music Composer - Compositeur
▪ Video Producer – Producteur Vidéo
▪ Multimedia Programmer – Développeur multimédia
▪ Etc.
Les acteurs du projet multimédia
➢ Chef de projet multimédia : travaille à la charnière entre
l'édition, l'audiovisuel et l'informatique
▪ réalise des travaux de conduite et suivi de projet opérationnel dans
le cadre de projet au forfait ou chez le client
▪ réalise des travaux de conception et de direction artistique ou
technique
▪ recrute des graphistes et/ou des informaticiens selon les besoins
▪ apporte conseils et expertise au sein de son équipe projet et/ou
auprès de son client
▪ participe aux choix concernant le contenu, l’arborescence, et
l’architecture
▪ participe à des opérations d’avant vente : évaluation de charges,
argumentaire technique, fonctionnels ou méthodologique
Les acteurs du projet multimédia
➢Le développeur multimédia
▪ analyse les besoins techniques pour atteindre les
objectifs et choisit la solution technique appropriée
▪ intègre tous les éléments multimédia d'un projet dans
un tout homogène en utilisant un système de création
ou un langage de programmation (Javascript, PHP,
Java, C ++, etc.)
▪ développe les différentes fonctionnalités demandées
en respectant les bonnes pratiques de développement
et d’ergonomie
▪ réalise les tests et recherche les solutions efficaces
aux bugs
▪ corrige les problèmes remontés par le client
▪ peut participer à la formation du client et à la
réalisation du support technique
Les acteurs du projet multimédia
➢ Le concepteur multimédia
▪ établit la charte graphique et l'identité visuelle du produit ou
service multimédia
▪ conçoit les interfaces d'applications web et mobile faciles à utiliser
et ergonomiques
▪ conçoit les interfaces sous forme de maquettes et imagine en
amont comment elles seront utilisées
• conçoit les illustrations, les animations, les typographies
• choisit la place des photos, la taille des caractères, les
couleurs, les icones, etc.
▪ Imagine et conçoit la structuration et l’organisation du contenu en
tenant compte des contraintes techniques de l’application.
▪ Assemble les éléments graphiques, visuels et sonores dans la
mise en page
▪ respecte les contraintes ergonomiques définies
▪ se met constamment à la place de l’utilisateur pour imaginer
comment celui-ci va comprendre et utiliser l’application
▪ Concepteur de jeux web, webdesigner concepteur
d'interfaces web, concepteur graphique
 PLAN
Généralités sur la conduite de projet multimédia

➢ Qu’est ce que le multimédia ?

➢ Qu’est ce qu’un Projet ? Qu’est ce qu’un projet
multimédia ?
➢ Qu’est ce que la Conduite de Projet ?
▪ Définition du management de projet et de la gestion de projet
▪ Activités du management de projet
➢ Acteurs d’un projet multimédia
➢ Planification de projet
Le management de délais

➢ Plusieurs méthodes de gestion de projet et d’outils

informatiques correspondants existent de nos jours
➢ Le plus utile à la conduite de projet multimédia est la
gestion et la maîtrise de délais
▪ Le réseau Pert qui permet de rechercher les meilleures
solutions pour réduire les délais d’un projet et par
conséquent ses coûts
▪ Le diagramme de Gantt qui permet de représenter
chronologiquement les opérations à effectuer dans le cadre
de la réalisation d’un projet

Le management de délais est un point clef de la réussite de tout projet

Le management de délais : Concepts fondamentaux

➢ Une tâche ou un lot de travail

▪ Un projet se décompose généralement en différentes entités
réparties sur les différents acteurs du projet
• Pour les petits projets, on les décompose en tâches
• Pour les plus gros projets, les lots de travail sont attribués à des
entités plus importantes (responsables, sociétés, etc.)
▪ Une tâche élémentaire devrait être nommée avec un unique
verbe actif
▪ Un lot de travail est un ensemble de tâches élémentaires de
plus bas niveau qui représentent le travail à effectuer par un
responsable
• Un lot de travail communique l’étendue d’une assignation
Le management de délais : Concepts fondamentaux

➢ Un jalon
▪ évènement particulier qui marque le début ou la fin d’une partie
bien identifiée du projet
▪ identifié avant le lancement du projet et est associé à une date
déterminé
➢ Le calendrier ou planning
▪ regroupe l’ensemble des tâches sur un axe temporel
➢ Les livrables du projet : Deux types de livrables existent
▪ Les livrables produit : le produit ou le service lui-même, les
manuels d’utilisateur, les fiches techniques, etc.
▪ Les livrables projet : documents relatifs au projet lui-même et non
au produit (Plan projet, plan de risques, etc.)
Etapes de planification d’un projet

1. Définir l’objectif à atteindre (un produit à fabriquer ou un

service)

2. Le décomposer en sous-parties à livrer

1. Rechercher la gamme d’opérations pour produire le système

1. Estimer les charges de travail et les ressources nécessaires

1. Ordonner tous ces éléments dans un planning

▪ Le PERT
▪ Le GANTT

2. Préciser les moyens

▪ Le budget
Structuration du projet
➢ 1ère mission du chef de projet : découper le projet en tâches

➢ Principes de structuration en tâches

▪ Une tâche devrait être nommée avec un unique verbe actif
• La réponse à la question : "qu'est-ce qui sera exactement réalisé ?" devrait
être évidente et simple.
▪ Une tâche devrait résulter en la production d'un unique livrable
• Documentation de logiciel, document d'analyse, programme informatique, …
▪ Une tâche devrait être la responsabilité d'une seule personne
▪ Une tâche devrait permettre une évaluation d'effort/de temps avec un
niveau de confiance très élevé
▪ Les contraintes d’enchaînement entre tâches sont repérables
(parallélisme, antériorité, etc.)

➢ Pourquoi structurer un projet ?

▪ Pouvoir estimer les charges
▪ Pouvoir planifier et répartir dans le temps la production et les
ressources
 Pourquoi planifier les délais ?

➢ L’une des priorités de l’équipe responsable du projet pour la

réalisation des différents lots est la « maîtrise des délais » :
Il faut réduire les délais au maximum en optimisant
l'ordonnancement des tâches à réaliser
➢ Permet de s’assurer du respect des délais tout au long du
projet, d’anticiper les dérapages possibles et de réorganiser le
travail pour palier ces dérapages
➢ Permet de réserver tout au départ les ressources et de
s’assurer de leurs disponibilités pendant la période
d’intervention prévue sur le Projet
▪ Notamment si ces ressources interviennent dans plusieurs
projets
La planification des délais

➢ La maîtrise des délais se prépare dès la phase de

lancement lors de l’établissement du planning initial et
s’applique tout au long de la réalisation

Le planning établi doit être optimisé mais réaliste

➢ Pour chaque échéance du projet, les délais doivent être

mesurés

➢ Une maîtrise de délais réussie nécessite

▪ Structuration complète du périmètre
▪ Bonne gestion des ressources
▪ Bonne Maîtrise des outils de planning
▪ Utilisation de procédures de révision et d’alerte efficaces
 La construction du planning

➢ En détaillant le scénario en tâches élémentaires, de plus en

plus finement en fonction de l’approche et de la phase à réaliser
➢ En organisant l’enchaînement des tâches élémentaires
➢ En estimant la durée des tâches élémentaires et en calculant la
durée totale du projet
➢ En tenant compte des risques, des aléas et des incertitudes
➢ En identifiant les tâches critiques
➢ En gardant à l’esprit l’objectif final
➢ En utilisant l’informatique à bon escient
➢ ... et en se référant au maximum à l’expertise des hommes de
l’entreprise

➢ Anticiper + Gérer les marges = Respecter le délai objectif

Les 3 niveaux de planning

Objectifs Contenu Responsabilité

Planning Planning de référence Planning d’objectifs (politique, Client (MOA)
directeur pour le contrat et cadre stratégique et fonctionnel) qui
(échéancier de référence pour identifie les grandes étapes
l’élaboration des du projet
directeur)
plannings détaillés
Planning Vérification de la Planning réalisé par Chef de projet
opérationnel faisabilité du projet et agrégation des différents (MOE)
général suivi des délais plannings détaillés. Cette
consolidation s’effectue à un
niveau macroscopique et
couvre l’ensemble du projet et
des acteurs
Plannings Identification des Plannings détaillant les Responsables de
opérationnels tâches du projet et tâches en fonction des lots de travaux
détaillés estimation des charges différentes phases et au (Entités internes
ressources et délais niveau des différents lots de et/ou externes
travaux participantes)
Les différents outils du processus de planification

➢ Le responsable du projet doit programmer le déroulement de

son projet en prenant en considération
▪ L’organisation de l’enchainement des tâches (contraintes
de dépendance)
✓ L’utilisation du graphe PERT
▪ Les durées d’exécutions de ces tâches et l’affectation des
ressources
✓ L’utilisation du planning de GANTT
▪ Les conflits de priorités qu’on pourrait avoir sur les
différentes tâches du projet et éventuellement avec les
autres projets
✓ Le nivellement et le lissage
Les techniques de planification : Le graphe PERT

➢ « Program Evaluation and Review Technique » ou « Plan

d'Élaboration et de Réduction des Temps » est un graphe
d’ordonnancement ou de dépendance qui représente
l’ordonnancement chronologique des tâches suivant les
dépendances et contraintes définies pour chacune de ces
tâches
➢ La représentation graphique est basée sur une
représentation fléchée des liens logiques entre les tâches

Liens
A logiques B

▪ Relation d’ordre : La tâche B ne peut commencer que si la

tâche A est terminée
Les techniques de planification : Le graphe PERT

➢ Types de liens entre tâches

Type de lien Description

T1 T2 Fin T1 – Début T2
La tâche T2 commence à la fin de la tâche T1
T1 Fin T1 – Fin T2
Les deux tâches T1 et T2 doivent se terminer
T2 ensemble

T1 Début T1 – Début T2
Le début de la tâche T1 déclenche le début de la
tâche T2
T2

T1 Début T1 –FinT2
La tâche T2 prend fin au démarrage de la tâche
T2
T1
Les techniques de planification : Le graphe PERT

Exemples de liens entre tâches

➢ Fin T1 – Fin T2 T1 T2

▪ Exemple : la tâche de pilotage de projet ne peut se

terminer que si la dernière tâche de production est
terminée

➢ Début T1 –FinT2 T1

T2

▪ Exemple : le démarrage de l’exploitation du nouveau

système sous-entend la fin du support technique de
l’ancien système
Les techniques de planification : Le graphe PERT

➢ L’enchainement de deux tâches se fait

▪ Soit de manière stricte

T1 T2
1 4J 2 10J
01/11 04/11 07/11 21/11

▪ Soit avec une avance négative

T1 T2
(-3)
1 4J 2 10J
01/11 04/11 02/11 15/11

▪ Soit avec une avance positive

T1 T2
(+3)
1 4J 2 10J
01/11 04/11 10/11 24/11
Les techniques de planification : Le graphe PERT

➢ PERT permet de calculer la durée d’un projet

➢ L’analyse du graphe PERT permet de déterminer le chemin

critique qui conditionne la durée minimale du projet (tâches
prévus sans marges qui peuvent faire dériver le projet si
leurs délais ne sont pas respectés).
Les techniques de planification : Le graphe PERT

Paramètres en entrée du PERT :

➢ Pour chaque tâche, on doit spécifier
▪ une date de début et de fin
• Imposée par le responsable du projet ou calculée
(fonction des liens, des charges estimées et des
ressources affectées)
▪ Les liens (précédence et succession)
• Selon que ces tâches précèdent ou suivent
chronologiquement la tâche considérée (cf. aux slides
suivants)
▪ Les ressources qui lui seront affectées
Les techniques de planification : Le graphe PERT

Paramètres en entrée du PERT :

➢ Pour chaque tâche, on doit spécifier (Suite)
▪ Les charges estimées en nombre de jours de
travail selon les techniques vues précédemment
▪ La durée
• Imposée par le responsable du projet ou
calculée selon les formules
1. Date de fin de la tâche – Date de départ de la tâche
2. Charges estimées / Nombre de ressources affectées
pour cette tâche
 Les techniques de planification : Le graphe PERT

Résultats en sortie du PERT :

➢ Pour chaque tâche, la construction du PERT fournit
▪ Des dates de début et de fin au plus tôt et au plus tard
• A partir des contraintes d’enchainement (liens), l’outil déduit
la date au mieux pour démarrer la tâche (date de début au
plus tôt) et la dernière date possible à laquelle elle doit
démarrer (date de début au plus tard)
▪ La marge
• Un projet ne peut se faire sans marge au risque d’apercevoir
très rapidement un glissement de la date de fin de projet

Chemin critique = ensemble des tâches qui se succèdent du

début à la fin du projet avec une marge totale nulle
Le graphe PERT | Calcul des dates au plus tôt
➢ Hypothèse : Date de début du projet t0
➢ Si la tâche Ti est la première tâche du projet à effectuer alors
Début_plus_tôt(Ti) = t0
sinon
Début_plus_tôt(Ti)=sup{Fin_plus_tôt(prédécesseurs de Ti)}
+1
➢ Fin_plus_tôt(Ti) = Début_plus_tôt(Ti) + durée(Ti) - 1

3 Juin, 7 Juin
T1
13 Juin, 19 Juin
Durée : 5 jours
T3
Début 3 Juin, 12 Juin Durée : 7 jours
T2
t0 = 3 Juin
Durée : 10 jours

Hypothèse de l’exemple : Tous les jours sont ouvrables

Le graphe PERT | Calcul des dates au plus tard
➢ Hypothèse : Date de fin du projet tf
➢ On parcourt le graphe vers l’arrière en respectant les liens
➢ Si la tâche Ti est la dernière tâche du projet à effectuer alors
Fin_plus_tard(Ti) = tf
sinon
Fin_plus_tard(Ti) = inf{Début_plus_tard(successeurs de Ti)} -
1
➢ Début_plus_tard(Ti)= Fin_plus_tard(Ti) – durée(Ti) + 1

9 Juillet, 15 Juillet
T3

1 Juillet, 5 Juillet Durée : 7 jours

T1
Fin
Durée : 5 jours
6 Juillet, 15 Juillet
T2 tf = 15 Juillet
Durée : 10 jours

Hypothèse de l’exemple : Tous les jours sont ouvrables

 Le graphe PERT | Calcul des dates au plus tôt/tard
➢ Calcul des dates au plus tôt et au plus tard pour les
autres liens
Début au Fin au plus
plus tôt tôt
15 Juin, 19 Juin 15 Juin, 19 Juin 15 Juin, 19 Juin
1 Juillet, 5 Juillet 1 Juillet, 5 Juillet 1 Juillet, 5 Juillet
Début au
plus tard T1 Fin au T1 T1
plus tard
Durée : 5 jours Durée : 5 jours Durée : 5 jours

15 Juin, … …, 19 Juin …, 15 Juin

1 Juillet, … …, 5 Juillet …, 1 Juillet
T2 T2 T2

Durée : 5 jours Durée : 5 jours Durée : 5 jours

Hypothèse de l’exemple : Tous les jours sont ouvrables

Le graphe PERT | marge & chemin critique

➢ La marge représente la latitude dont on dispose lorsqu’on

élabore un planning >= 0
▪ Marge totale(Ti) = date au plus tard(Ti) – date au plus tôt(Ti)

➢ Il est possible d’avoir une marge libre ml sur une tâche Ti si on

peut planifier Ti à la date (Début au plus tôt(Ti)+ml) sans que
cela retarde la planification au plus tôt de ces successeurs
▪ Marge libre (Ti) = inf{Début au plus tôt(successeurs)} – Fin au plus
tôt(Ti) – 1

➢ Le chemin critique est le chemin du graphe sur lequel les

marges totales sont nulles
▪ Ce chemin représente la durée du projet
▪ Il peut y avoir plusieurs chemins critiques mais c’est rare
Le graphe PERT | marge & chemin critique

Marge totale
Marge libre
1 Juin, 3 Juin 13 Juin, 20 Juin
18 Juin, 20 Juin 21 Juin, 28 Juin
T1 17, 9 T3 8, 7
Durée : 3 jours Durée : 8 jours

Fin
Début
1 Juin, 12 Juin 13 Juin, 22 Juin 23 Juin, 28 Juin tf = 28 Juin
t0 = 1 Juin 1 Juin, 12 Juin 0 13 Juin, 22 Juin 0 23 Juin, 28 Juin
T2 T4 T5
0
Durée : 12 jours Durée : 10 jours Durée : 6 jours

Chemin critique
Exercice

➢ Soit le projet de l’entreprise X dont les tâches sont

représentées dans le tableau suivant:

Tâche Durée en jours Prédécesseurs

A 2 --
B 7 A
C 8 B
D 1 A
E 9 D
F 3 C, E
Exercice (Suite)

➢ Donner le graphe des antécédents (PERT) en indiquant

pour chaque tâche les dates de début et de fin au plus tôt
et de début et de fin au plus tard ainsi que les marges.
➢ Déterminer la durée du projet et le chemin critique.
➢ La tâche B peut commencer 1 jour après le début de la
tâche A. Etablir le nouveau graphe des antécédents et
préciser le chemin critique
➢ Sur la base du nouveau Pert de la question précédente,
modifier le lien entre la tâche B et C. C peut commencer 3
jours après le début de la tâche B. Etablir le nouveau
graphe des antécédents et préciser le chemin critique.
➢ Critiquer le résultat.
Les techniques de planification : Diagramme de GANTT

➢ Le diagramme de GANTT ou planning à barre est la

représentation du graphe PERT augmentée de l’affectation
des ressources dans un calendrier
▪ Une ressource ne peut être affectée à deux tâches en
même temps
▪ Après l’affectation des ressources, le responsable
recherche s’il y a des conflits et tente de trouver le meilleur
compromis entre durée et coûts en essayant de garder une
certaine marge
 Les techniques de planification : Diagramme de GANTT

Diagramme PERT
b c
Chemin critique a d e h i
f g
Diagramme GANTT
Temps

a
b
c… Marges
d
e
h
f
g
…….. i
Les techniques de planification : Diagramme de GANTT

➢ Outils de représentation du diagramme GANTT

▪ Exemples : MS Project de Microsoft, PSN de
Scitor, etc.

➢ En phase de lancement, affichage du planning

brut qui indique le chemin critique

➢ En phase de réalisation, affichage du planning

qui indique l’avancement du projet après la
mise à jour du GANTT avec la consommation
réelle et le reste à faire de l’équipe
Planification opérationnelle | Les contraintes

➢ Prendre en compte les contraintes

▪ Contraintes de liens entre tâches
• Si on veut terminer dans le délai min, on
planifie
- En premier, les tâches qui sont sur le chemin
critique ;
- Ensuite, les tâches en liaison déb-déb, fin-fin ou
déb-fin avec des taches du chemin critique ;
- Enfin, on place les tâches prédécesseurs des tâches
du chemin critique.
▪ Contraintes temporelles
• dates imposées
▪ Contraintes de disponibilités des ressources
Planification opérationnelle | Les marges

➢ Utiliser les marges à bon escient

▪ Ne pas répartir les tampons sur toutes les tâches
• Le tampon est une marge cachée qui se présente sous
la forme d’une tâche fictive
▪ Recommandations de E. Goldratt
• Prévoir un tampon en fin de projet pour absorber les
débordements du chemin critique
• Prévoir un tampon en fin des tâches prédécesseurs des
tâches critiques pour ne pas perturber le chemin
critique
• Prévenir les ressources qui vont intervenir sur les
tâches critiques pour ne prendre aucun retard au
démarrage de la tâche critique
Planification opérationnelle | Définition et passage des
jalons

➢ Un jalon est un événement clé qui sert de point de repère

et d’objectif macroscopique pour le projet
➢ Les jalons sont définis au lancement du projet
➢ Le plan de projet doit mentionner les principaux jalons
➢ A chaque jalon, le projet se précise
▪ On présente les résultats attendus … puis obtenus
▪ On imagine … puis on propose s’il y a lieu plusieurs solutions
▪ On estime … puis on ré-estime : budget, délai, performances
▪ On analyse … puis on ré-analyse les risques potentiels et on
met à jour le plan d’action associé
▪ … On décide de la suite du projet
▪ On prévoit globalement … puis on précise plus en détail le plan
de la phase suivante
Planification opérationnelle | Définition et passage des
jalons

➢ Un jalon doit être caractérisé avec précision de manière

à enlever toute ambigüité et à pouvoir constater sans
discussion possible son franchissement
▪ Nature de la séquence dont il marque la fin
▪ Durée et coût prévu pour la séquence
▪ Livrables
▪ Modalités de contrôle et d’homologation des livrables
▪ Procédure à suivre pour le passage du jalon

➢ Le nombre des jalons varie de quelques unités pour les

petits projets à plusieurs dizaines voire plusieurs
centaines dans les très grands projets
Planification opérationnelle | Les ressources

➢ Dresser la liste des ressources pour chaque

catégorie de ressources identifiée
▪ Les ressources n’impliquent pas seulement les moyens
humains. Il y a également les équipements matériels et les
moyens financiers ou postes de dépenses (exp. : frais de
déplacement)
➢ Définir les contraintes pour les ressources
▪ Chaque ressource a des contraintes de disponibilité ou de
charge maximale
• Nombre d’heures disponibles par jour, jours de repos, la part de
son temps qu’elle pourra consacrer au maximum sur une tâche,
etc.
➢ Affecter les ressources aux tâches

➢ Le Tableau des ressources donne l'ensemble des

informations relatives à chaque ressource
Planification opérationnelle | Les ressources | Définir et
attribuer les ressources

Démarche
➢ Les lots de travaux ont été définis et les compétences que
devront avoir les ressources pour réaliser chaque lot ont été
identifié
▪ Exp. : Développeur Java expérimenté ayant des compétences en
finances
➢ Calculer le nombre de ressources / mois-semaine-ou jours
requis
➢ Défi : Obtenir les ressources qui ont les compétences requises
▪ Certaines ressources sont rares
• Exp. : consultants en sécurité informatique
▪ Discuter et négocier avec les responsables la disponibilité des
ressources
➢ Refaire l’ordonnancement du projet en prenant en
considération les nouvelles données
➢ Si nécessaire, faire plusieurs itérations
➢ Etablir un calendrier de la participation de chaque ressource au
cours du projet
Planification opérationnelle | Les ressources | Définir
les ressources
Planification opérationnelle | Les ressources | Attribuer
les ressources
Planification opérationnelle | Les ressources | Le profil
de charge

➢ Chaque activité du projet utilise des ressources

humaines & matérielles
▪ Chacune de ces ressources a une disponibilité à profil fixe ou
variable
▪ Pour une ressource donnée, l'agrégation de besoins des
activités donne le profil d'utilisation de cette ressource

➢ En cas de sur-utilisation des ressources

▪ Décaler la tâche
▪ Remplacer la ressource
▪ Modifier le taux d’utilisation de la ressource
Le profil de charge
Planification opérationnelle | Optimisation du planning

➢ Optimiser le planning
▪ Rendre le projet réaliste en fonction des
ressources disponibles et en tenant compte des
contraintes et exigences du contrat
▪ Deux méthodes d’optimisation sont disponibles
dans les logiciels de planification
• Le lissage
• Le nivellement
Planification opérationnelle | Optimisation du planning

➢ Le Lissage
▪ Maintenir le nombre de personnes qui interviennent
simultanément sur le projet en dessous d’un certain nombre
 Allonger la durée du projet
▪ Exemple : On souhaite rester dans la limite de cinq ouvriers
durant tous le chantier

➢ Le Nivellement
▪ Processus de recherche d’un ordonnancement conduisant à une
utilisation la plus régulière possible des ressources
▪ Répartir pour chaque ressource sa charge de telle manière qu’elle
ne soit en surcharge ou en sous-charge à aucun moment
 Allonger la durée du projet
▪ Raisons du lissage : disponibilité réduite des ressources ou du
matériel
▪ Exemple : Ressource ne peut intervenir sur le projet qu’à 50%,
serveur partagé entre plusieurs équipes, etc.
Planification opérationnelle | Ressources, lissage et
nivellement

➢ Les logiciels de gestion de projet peuvent effectuer un

nivellement automatique qui permet d’avoir une première
solution assurant la faisabilité du projet en prenant en
considération toutes les ressources

➢ Il est toutefois possible de trouver des solutions plus

optimisées
▪ Recommandation : Effectuer un nivellement manuel
Planification opérationnelle | Exemple

➢ Etat initial

A D E
Durée : 3 jours Durée : 1 jours Durée : 7 jours

B H
Début Fin
Durée : 8 jours Durée : 2 jours

C F G
Durée : 6 jours Durée : 3 jours Durée : 2 jours
Planification opérationnelle | Exemple

➢ Première planification avec 3 ressources

Périodes 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

Ressources
R1 B
H
R2 C
F
G
R3 A
D
E
 Planification opérationnelle | Exemple

➢ Nivellement (2 ressources)

Périodes 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21

Ressources
R1 B
C
F
G
H
R2 A
D
E
 Planification opérationnelle | Exemple

➢ Lissage (3 ressources dont 1 ressource à 50%)

Périodes 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

Ressources
R1 B
H
R2 C
F
G
R3 A
D
E
 Planification opérationnelle | Exemple

➢ Lissage (3 ressources dont 1 ressource à 50%)

Périodes 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

Ressources
R1 B
H
R2 C
F
G
R3 A
D
E

La ressource R1 ne travaille qu’à 50% sur le projet, la

réalisation de la tâche H devrait durer 4 jours
 Planification opérationnelle | Exemple

➢ Lissage (3 ressources dont 1 ressource à 50%)

Périodes 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

Ressources
R1 B
R2 C
F
G
H
R3 A
D
E

Il vaudrait donc mieux faire réaliser la tâche H par une

ressource à temps complet (elle ne durera que 2 jours)