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Prise de décision : processus et

pièges à éviter

INTRODUCTION :
«Vivre c’est décider » . Pour l’Homme, la vie est faite de choix entre se lever ou rester coucher,
sortir ou se terrer, …

En entreprise, la question est d’autant plus flagrante que la décision à une incidence, un poids,
une démarche.

Comment délimiter la prise de décision en entreprise, comment se fixer des objectifs ? La prise
de décision semble tellement importante qu’elle doit être inscrite dans une démarche
rigoureuse.

Cette hypothèse invite à connaître les différents types de décisions possibles, et de connaître
les modèles de prise de décision qui existent. C’est le but de cet exposé en trois parties.

I – DEFINITION DE LA NOTION DE DECISION


Plusieurs définition s’offre à nous. Premièrement, la décision est l’analyse (arbitrage) menée
par une entité qui consiste à porter un jugement sur une situation comportant plusieurs
options et l’action de trancher parmi ces différentes options. Ensuite, la décision est aussi un
choix qui porte, soit sur la détermination des objectifs, soit sur la détermination d'une position
par rapport à un problème posé à, soit sur la mise en œuvre des ressources d’une entreprise.

Enfin, la décision est à la fois l’action de décider et la résolution prise En somme, la notion de
décision implique une idée de risque et de responsabilité.

Une décision sans action n’est qu’une hypothèse sans suite.

La prise de décision peut revêtir différents aspects, selon le contexte, la situation, les enjeux et
la personnalité/compétence de celui/celle qui décide :
-décider seul après mûre réflexion avec soi-même,

- réfléchir et décider en collectif ,

-s'appuyer sur les conseils avisés de tiers experts,

-décider de ne pas décider ,

-faire l'autruche et laisser faire le hasard ,

-suivre son intuition parfois envers et contre tous,

- regarder comment les autres agissent en pareille situation et faire comme eux ,

-etc.

II – TYPOLOGIE DES DECISIONS

1-Approche selon l'échéance des décisions


Selon l’échéance, nous avons noté les décisions à court terme et les décisions à long terme

• Décisions à court terme :


Les caractéristiques principales des décisions à court terme (de 1 mois à 1 an) sont :

- la rapidité de la prise de décision,

- les effets de la décision se font sentir rapidement mais ils sont peu durables,

- les mesures correctives peuvent intervenir rapidement,

- la décision à court terme n’a d’effets que pour une période.

Ex. : l’adaptation d’un planning de production, le recours aux heures supplémentaires…

• Décisions à long terme :

Les caractéristiques principales des décisions à long terme (de 1 an à 5 ans) :

- les effets se manifestent sur plusieurs exercices et parfois commencent à se faire sentir avec
un délai assez long,

- les actions correctives sont difficiles, lentes, coûteuses ; la réversibilité de la décision est
parfois impossible,

- la préparation de ces décisions est relativement longue.

Ex. : une décision d’investissement (production, aspect technologique, lancement d’un produit
nouveau)…

1-Approche selon l'objet de la décision


Cette typologie est empruntée à Igor ANSOFF :

- Les décisions stratégiques : concernent les rapports de l’entreprise avec son environnement.

Elles portent essentiellement sur le choix des couples marchés-produits, les implantations de
l’entreprise, sur la technologie, sur la politique d’emploi de l’entreprise.

Plus la place de l’entreprise est importante, plus la part des décisions stratégiques à long terme
tend à se développer.

Les décisions stratégiques sont de plus en plus complexes à prendre, notamment à cause de la
complexité de l'environnement actuel

- Les décisions tactiques : sont relatives à la gestion des ressources de l’entreprise ; c’est-à-dire
développement de ces ressources, acquisition, recherche de nouvelles ressources et
organisation générale de la mise en œuvre de ces ressources.
- Les décisions opérationnelles : concernent l’exploitation courante de l’entreprise. Elles
réalisent des ajustements à court terme des ressources de l’entreprise.

Ces décisions ont pour objectif de rendre le fonctionnement de l’entreprise le plus efficace
possible.

Ce sont les décisions les plus pressantes, les plus prégnantes.

II – LE FLUX DECISIONNEL

1- le processus décisionnel
Perception des éléments clés de la situation : déceler les symptômes de la situation exigeant
une intervention, recueillir et formuler correctement l'objectif à atteindre.

Identification du problème : rechercher et étudier les causes établir les contraintes et analyser
les moyens disponibles.

Elaboration des solutions : recenser toutes les solutions possibles, analyser les avantages et
inconvénients de chaque solution au regard des critères retenus.

Choix d'une solution : trancher entre les différentes options possibles et élaborer un plan
d'action permettant la mise en œuvre de la décision.
Mise en œuvre de la décision : communiquer la solution retenue, rechercher l'adhésion des
partenaires impliqués et réaliser les actions à mettre en œuvre de la décision.

Contrôle : vérifier des actions, analyser les écarts et comparer les résultats obtenus par rapport
à l'objectif déterminé.

1- les modèles de prise de décision


A) Le modèle rationnel Les choix décisionnels visent la maximisation des résultats. Information
disponible impartiale et exacte.

La définition du problème est complète.

Recensement exhaustif des solutions possibles.

Les critères d ’ évaluation sont mis au point au début du processus.

Les préférences individuelles et les choix organisationnels coïncident avec l’intérêt supérieur
de l’organisation.

Les limites du modèle de rationalité

• Certitude

– Contexte impliquant qu’au moment de prendre une

décision, un manager connaît déjà le résultat de

chaque option possible.

• Incertitude

– Contexte dans lequel le manager n’a pas une

connaissance absolue du problème et ne peut donc

pas déterminer une probabilité acceptable de

résultats.

• Risque

– Éventualité qu’une prise de décision donnée entraîne

un résultat spécifique.
-le potentiel créatif

Face aux limites du modèle rationnel, qu’utilisent les managers pour prendre des décisions?

La créativité : capacité à développer desidées inédites, originales et utiles face aux problèmes à
résoudre ou aux opportunités à saisir.

Les trois éléments de créativité

• Expertise - Capacités, connaissances, compétences ou expertise nécessaires à la créativité.

• Ingéniosité

- Tous les aspects de la personnalité associés à la créativité, la capacité à employer des


analogies ainsi que le don de voir le connu sous un nouveau jour.

• Motivation

- Le souhait de travailler sur une tâche parce qu’elle suscite un intérêt, suppose une implication,
apporte une satisfaction ou constitue un défi personnel.

B) Le modèle de la rationalité limitée Les choix décisionnels visent des résultats satisfaisants
(exigences minimales).

L ’ information n’est que partiellement exacte reflétant les idées préconçues des individus.

Vision fragmentée due au cloisonnement organisationnel.

Les décisions sont prises par des individus qui ont leurs propres cultures et leurs propres
histoires.

C) Le modèle politique Les décisions reflètent le désir des individus de satisfaire leurs intérêts
personnels.

Les choix sont fixés précocement et évoluent peu au cours du processus décisionnel. La
collecte des données, l'échange d'information et les critères d'évaluation sont déformés par les
rapports de forces en jeu les ambitions et les coalitions.

Dans cette perspective la rationalité est davantage celle du discours, destinée à donner une
cohérence apparente à ce que n'est en faite que jeu de pouvoir et compromis plus ou moins
subtils.
III – Cadre de la prise de décision
Il existe globalement 2 axes pour une prise de décision : en solo ou en groupe. Chacune de ces
options ayant ses atouts et ses limites.

Décider seul :

Si décider seul est encore parfois pour certain.e.s une manière d'asseoir un certain pouvoir, que
cela paraît simple de prime abord et présente certains avantages, tels :

Rapidité : choix personnel après analyse des différentes options possibles sans avoir à
questionner autrui outre mesure.

Simplicité de mise en oeuvre : pas de réunion à organiser ni de groupe de réflexion à former.


Retrait des influences et manipulations diverses : choix personnel fait en son âme et
conscience, sans subir d'éventuelles influences hiérarchiques, affectives, financières, politiques,
etc.

Il n'en demeure pas moins que cela comporte toutefois quelques inconvénients :

Subjectivité : décision prise selon la personnalité du décideur, son expérience, ses


connaissances, sa position hiérarchique, etc.

Manque de recul : les émotions peuvent fausser la décision, notamment en situation de crise
où le choix se fait souvent dans l'urgence.

Décision dommageable : due à un manque de compétence et/ou connaissances appropriées


quant à certains points spécifiques.

Poids des conséquences négatives : en cas de mauvais choix, les diverses répercussions
peuvent être lourdes à porter.
Décider en groupe

La deuxième option en matière de prise de décision est l'utilisation plus ou moins limitée du
groupe. Ainsi, la décision se fera :

Par consensus : chaque participant à la réunion de décision exprime son opinion. Il ne s'agit
pas de trouver une option répondant aux attentes de tous, mais bien un accord gagnant-
gagnant où chacun trouvera son compte et défendra à l'issue de la réunion.

A la majorité : vote individuel après réflexion et analyse collective. Le groupe s'en réfère à
l'option retenue par la majorité des participants.

Par délégation : désignation de divers représentants de divers sous-groupes ou experts qui


sont chargés de faire entendre la voix de ces derniers et qui les représentent lors des sessions
de prise de décision (ex : représentants du personnel, délégués syndicaux, spécialistes
techniques, etc.).

A l'instar de la décision prise en solo, décider en groupe offre divers avantages , parmi lesquels :
Implication de toute l'équipe dans le processus de décision : chacun des membres de l'équipe
prend part à la réflexion en amenant son point de vue et ses solutions. Chacun écoute les
autres et prend conscience d'éléments nouveaux.

Le groupe fait marcher son intelligence collective au service de la résolution du problème posé
avec comme objectif commun la décision finale la plus adéquate possible.

Responsabilisation des membres de l'équipe : chacun prend connaissance des enjeux et agit
en conséquence.

Renforcement de la cohésion de groupe : la réflexion collective renforce les liens entre


collaborateurs d'une même équipe.

mais affiche également quelques limites :

Processus plus long et plus ardu à mettre en oeuvre : organisation de réunions , séances de
réflexion collective, rédaction de comptes-rendus, etc.

Conflits en cas de désaccords majeurs et d'impossibilité de consensus : un individu n'ayant


pas voté le choix de la majorité peut freiner la mise en oeuvre de la solution retenue voire
parfois aller jusqu'à la saboter.

Déresponsabilisation d'un collaborateur, lorsque représenté : cachés derrière leur


représentant, certains individus peuvent se détacher totalement d'une quelconque
responsabilité quant aux décisions prises, ce qui nuit in fine à l'équipe tout entière.

IIII– Les étapes du processus de prise de décision


Que la décision soit prise de manière individuelle ou collectivement, le processus décisionnel
est globalement le même et suit 4 étapes clés clairement définies.
Identifier la problématique à résoudre

La toute première étape du processus de prise de décision consiste à identifier clairement et


précisément le problème à résoudre.

Il s'agit donc ici de prendre conscience d'une différence, à un moment "t", entre l'objectif/le
projet initialement défini et la réalité, et qu'il y a nécessité d'agir afin de corriger le tir.

Identifier les différentes options possibles

Une fois la situation précisément posée, vient ensuite le moment d' identifier les différents
choix possibles :

- recueillir toutes les informations, données, chiffres relatifs à ladite problématique

-analyser l'avant problème, les sources qui ont conduit à l'accroc

-faire appel à d'éventuels experts, conseils ou avis extérieurs

-étudier des états similaires et/ou s'enquérir des bonnes pratiques dans une situation analogue

-élaborer des solutions pertinentes et de qualité


Analyser les conséquences pour chaque option

Lorsque toutes les possibilités ont été listées, il convient ensuite de réfléchir aux conséquences
- analyse des risques et divers facteurs de succès - pour chacune d'entre elles :

-lister les inconvénients et avantages pour chacune des options identifiées

-calculer les coûts

-mesurer les risques

Définir l'option retenue et la mettre en oeuvre

Les possibilités ayant été passées en revue et finement analysées, la dernière phase est celle de
la définition et la mise en oeuvre de la solution la plus adéquate :

-déterminer quelle est la solution la plus pertinente en réponse à la problématique en question


parmi toutes les propositions étudiées

-vérifier que tous les paramètres ont bien été pris en compte

-lister les actions à mener et désigner les différents acteurs impliqués

-définir les rôles et responsabilités de chacun

-mettre en place un planning de suivi afin de contrôler que la ligne de conduite est bien la
bonne

Les pièges à éviter


La prise de décision est un processus qui peut s'avérer délicat. Il comporte en effet certains
pièges à esquiver :
-décider sous le coup de l'émotion, sans prendre le temps d'un certain recul nécessaire à une
analyse factuelle pertinente : même si une forte dimension émotionnelle s'invite dans ces
moments, il est fondamental de rester rationnel dans ses prises de position.

-se laisser influencer par des tiers

-prendre la mauvaise décision par manque de connaissance et/ou d'informations

Les outils d'aide à la décision


Il existe de nombreux outils pour aider à prendre les bonnes décisions.

Ils prennent la forme de tableaux de bord avec ses indicateurs , de matrices... Leur objectif est
de limiter la prise de risque en réduisant l'incertitude et en donnant une vue d'ensemble du
contexte.

Chaque situation possède ses propres outils :


-Le management de projet avec son tableau de bord pour piloter la réalisation des travaux.

- La gestion du temps pour gérer les tâches prioritaires en hiérarchisant leur importance et leur
degré d'urgence.

-Le processus marketing pour monter un plan d'action.

-Le contrôle de gestion pour son suivi budgétaire.

Pour des problématiques complexes, des outils reposant sur la systémique permettent de
modéliser un ensemble d'interactions et statuer entre plusieurs options envisageables.

De même, les systèmes d'information délivrent de précieuses données (datas) quantitatives et


qualitatives pour appréhender bon nombre de problématiques.

Ils fournissent des outils analytiques puissants pour interpréter des tendances, comprendre des
mécanismes complexes, analyser des faits et percevoir des signaux faibles.

CONCLUSION
Pour conclure, l’enjeu de chaque décision est proportionnel à sa complexité. De nombreuses
variables sont à prendre en compte selon l’environnement, la portée dans le temps, l’impact,
les informations de base… autant de points qui nécessitent la participation de tous et la
perspicacité du leader, celui qui tranchera en recours final. Dans cette opération, il est
recommandé de s’aider des outils d’aide à la décision afin de minimiser les risques en
optimisant les ressources.

Cependant, le Manager est en droit de savoir d’autres sources de connaissance comme son
instinct ou son intuition ne peuvent pas le guider efficacement ?