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Gestion de Projet

Pr. Mustapha AMGHAR

29/10/2019 1

Objectifs
A l’issue de cette formation, vous devez être capables de:
1.Pouvoir expliquer ce qu’est fondamentalement un projet
et quelles en sont les caractéristiques
2.Comprendre la notion et les outils de Gestion de Projet
3.Expliquer la répartition des rôles et des responsabilités
en projet.
4.Gérer un projet "de taille moyenne"

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Plan
• Introduction
• Acteurs Concernés
• Dossier de Pré-étude
• Management de Projet:
 Communication, Planification, Qualité, Délais,
Coûts, Risques.

• Outils:
 Etude d'opportunité
 Planification, Suivi des Délais, Suivi des Coûts
 Gestion des Changements
• Aide d’un Logiciel.
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Plan détaillé
Projet, Objectifs, Caractéristiques, Acteurs
1. Définitions, fondements théoriques de la gestion de projet
2. Organisation, Cycle de vie, Jalons, Note de cadrage.
Expression des besoins et cahier des charges fonctionnelles
1. Outils, QQOQCPc, Brainstorming, Ishikawa, Analyse Fonctionnelle
2. Analyse des Besoins, Analyse des Systèmes, Analyse de la Valeur, Cahier
des Charges Fonctionnelles
3. Rapports maître d’œuvre/maître d’ouvrage, négociation avec la hiérarchie,
contrat de projet.
Spécifications
1. Définition des objectifs, des besoins, des cahiers des charges, critères,
flexibilité, niveaux de performance
2. Validation du projet et de ses étapes
3. Design, architecture de conception, modélisation.
Qualité
Plan Assurance Qualité.
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Communication, animation de l’équipe projet, Implication des acteurs
1. Choix équipe projet
2. Communication interne, externe
Gestion des Risques
1. Analyse de risques
2. Outils d’analyse
Planification, ordonnancement et délais
1. Planification – GANTT, PERT, chemin critique, méthodes RAD, PBS, WBS,
OBS, Organigramme technique,
2. Planification Assistée par Ordinateur, (Microsoft Project)
Suivi des Coûts / Délais
1. Valeur Acquise
2. Suivi des Coûts et Délais
Gestion des Changements
Clôture
Aide d’un Logiciel.

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Introduction

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Communication, animation de l’équipe projet, Implication des acteurs
1. Choix équipe projet
2. Communication interne, externe
Gestion des Risques
1. Analyse de risques
2. Outils d’analyse
Planification, ordonnancement et délais
1. Planification – GANTT, PERT, chemin critique, méthodes RAD, PBS, WBS,
OBS, Organigramme technique,
2. Planification Assistée par Ordinateur, (Microsoft Project)
Suivi des Coûts / Délais
1. Valeur Acquise
2. Suivi des Coûts et Délais
Gestion des Changements
Clôture
Aide d’un Logiciel.

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Introduction

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En général,
Un étudiant sait résoudre
1. seul (binôme)
2. un problème isolé, abstrait, de type « sciences dures » …
3. … clairement défini: toutes les données nécessaire sont
disponibles …
4. … bien posé: à solution unique

Un professionnel doit résoudre


1. en équipe et pour un client
2. des problèmes liés, concrets, multidisciplinaires …
3. … mal définis: on ne connaît pas les informations
nécessaires …
4. … et ayant de nombreuses solutions possibles.

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Qu’est-ce qu’un Projet ?

1- Donnez votre définition d’un projet

2- Listez tous les ingrédients nécessaires pour


réaliser un projet et toutes les caractéristiques
entrant dans la démarche «projet»

Soyez le plus exhaustif possible

3- Essayer ensuite de classer les différents termes


sous des rubriques donnant leur point commun.

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Notion de Projet
Parmi les différents exemples ci-dessous, donnez ceux que vous
considérez comme correspondant à un projet, et expliquez pourquoi:
•Construction d'une maison
•Assemblage d'un avion
•Formation d’ingénieurs
•Publication d'un numéro de journal
•Service des repas de collectivité
•Mise en place d'une démarche qualité dans une entreprise en vue d'une
certification
•Enregistrement comptable
•Conduite d'une campagne électorale
•Fabrication de voitures utilitaires
•Vaccination des enfants.

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Projet

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Caractéristiques d'un Projet ?
• La caractéristique d'un projet est d'avoir un début et une fin:
– Vrai ou faux ?...

• Parmi les caractéristiques suivantes, identifier celles qui s'appliquent au


projet:
– Démarche structurée, permanent, innovant, transverse, contraintes
de délais, ..

• Parmi les adjectifs suivants, lesquels caractérisent le résultat d'un


projet:
– Immatériel, matériel, unique, répétitif, mesurable, quantifié, flou,
national, régional...

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Le Projet

Un projet est un ensemble de tâches indissociables permettant de


répondre à un besoin exprimé (Idée, Problème, Désir ...)

Comprend également les ressources nécessaires à sa réalisation

a une durée finie, caractérisée par une date de début et une date
de fin

peut être multitechnique, monotechnique, collectif ou individuel 

Projet

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Autres Définitions ….

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Caractéristiques d’un Projet ?

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Caractéristiques d’un Projet

Un projet naît d’une idée, d’un besoin,..

Il donne naissance à d’autres systèmes

Il mobilise des ressources

Il est limité dans le temps

Il est unique et non répétitif.

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Caractéristiques d’un Projet (2)

 Les choses fondamentales dans la définition sont:


- concrétisation d’une idée initiale
- projet a un début et une fin
- caractère singulier du projet
- Le fait d’associer dans la réalisation un délai et un coût

 Les rubriques qui ressortent sont:


 Méthode et travail,
 Temps,
 Coût,
 Mangement,
 Moyens
 et enfin les caractéristiques spécifiques du projet.

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 Méthodes et travail: Etude, réalisation production, développement,
travail à faire, produit, système, idée à réaliser, prototype…

 Temps: Délai, durée, début, fin, planning, gestion du temps, jalons….

 Coût: Devis, comptes, budget, coût prévu, coût réel, trésorerie, …

 Management: Organisation, Chef de projet, équipe, motivation,


communication, conflits, compromis, délégation, responsabilité,
réunions, bilan, suivi, tableaux de bord…

 Moyens: Humains, matériels, machines, locaux, ressources

 Caractéristiques spécifiques du projet: Taille, nature, principal ou


sous projet, innovation, nouveauté, risques, originalité…

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Trois Principes Fondamentaux d’un Projet

1. Instauration systématique d'une phase d'exploration en


amont des projets:
– Evaluer l'opportunité du projet
– Préciser ses objectifs de coût, de délai et de performance C Q D
– Identifier les marges de manœuvre: coût, délais, volume

2. Maîtrise d‘Œuvre responsable nommément désignée:


– Mobiliser et coordonner l'ensemble des compétences nécessaires

3. Maîtrise d‘Ouvrage forte animée par un pilote:


– Fixer des objectifs clairs
– Réorienter si nécessaire 

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Notion de Projet
Parmi les différents exemples ci-dessous, donnez ceux que vous
considérez comme correspondant à un projet, et expliquez pourquoi:
•Construction d'une maison
•Assemblage d'un avion
•Formation d’ingénieurs
•Publication d'un numéro de journal
•Service des repas de collectivité
•Mise en place d'une démarche qualité dans une entreprise en vue d'une
certification
•Enregistrement comptable
•Conduite d'une campagne électorale
•Fabrication de voitures utilitaires
•Vaccination des enfants.

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Projet

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Définitions

• «Un projet est une démarche spécifique qui permet de structurer


méthodiquement et progressivement une réalité à venir . Un projet
est défini et mis en œuvre pour élaborer une réponse au besoin
d’un utilisateur, d’un client ou d’une clientèle, et il implique un
objectif et des actions à entreprendre avec des ressources
définies dans des délais donnés».

Définition AFNOR - AFITEP ( Norme X 50 - 106 )

• Gestion de projet: est une démarche visant à organiser de bout


en bout le bon déroulement d’un projet..

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…... Plus precisément:


• Des contraintes de temps (planning) et de moyen (budget/ressources)

• Des ressources à gérer

• Une organisation adaptée à définir

• Des tâches à lister, organiser, prioriser

• Des livrables à produire

• Des risques à anticiper

• Des crises à gérer ...

• Un client à cerner et à cadrer

• Une équipe à motiver sur la durée

• Des défis techniques, artistiques, créatifs à relever 

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 Un projet est un dispositif de prise en charge d’une action
transversale,
Et celle de l’AFITEP
temporaire, complexe ou innovante, pouvant être
avecdesdes objectifsTechniciens
clairs et quantifiés, fixés
Association Française Ingénieurs d’Estimation de a
priori, un calendrier jalonné, un résultat
Planification et de de Projets final tangible,
sous contrainte de délais et de ressources.

 Répondre à une situation exceptionnelle


 Travailler vite et transversalement en:
– mobilisant des compétences
– Travaillant en dehors de l’organisation classique
– Facilitant l’apprentissage

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Exemple de Projets
• Pour une très grande entreprise
– Mise au point d’un nouveau modèle (voiture, Avion, Ordinateur, ...)
– Conception d’un nouveau mode de production…

• Pour une administration


– Implantation d’un nouveau système informatique
– Mise en place d’un nouveau processus de gestion...

• Pour une petite entreprise


– Mise au point d’un prototype
– Conception d’un nouveau mode de production…
– Implantation d’un nouveau système informatique
– Mise en place d’un nouveau processus
– Gérer le passage aux 35 heures..

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• Pour une Ecole

 En interne
– Élaboration du projet d’établissement
– Restructuration d’une école
– Mise en place d’une nouvelle filière
– Préparer un forum
– Préparer un voyage d’étude….

 En externe
– Projet industriel avec une entreprise…

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Taille / Complexité des projets dans une entreprise

• Une entreprise avec quelques projets


majeurs, et dépendant d'acteurs extérieurs.
exemple: Airbus, Boeing

• Le propriétaire ne contrôle pas le projet, il


est partagé entre plusieurs prestataires.
exemple: Génie civil, ingénierie

• L'entreprise classique: de nombreux petits


projets sont traités en même temps (+ une
joint-venture)
exemple: Automobile

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Revue des projets d’une multinationale: une typologie

procédé

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Gérer un Projet …….

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Structure d’un Projet 

Volonté

+
IDEE

+ +
Ressources
Objectifs

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Un projet
BESOIN PROJET PRODUIT 

Répond à un À travers un produit


besoin ou un service

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Les 2 dimensions d’un projet

RESOUDRE

BESOIN  ORGANISER PRODUIT

LE PROBLEME

C ’est le but de la gestion de projet

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Une 3° dimension !!!

Résoudre
COMMUNICATION

BESOIN Organiser PRODUIT


COMMUNICATION

le problème

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Caractéristiques d’un Projet

Un projet naît d’une idée, d’un besoin,..

Il donne naissance à d’autres systèmes

Il mobilise des ressources

Il est limité dans le temps

Il est unique et non répétitif.

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Caractéristiques d’un Projet (2)

 Les choses fondamentales dans la définition sont:


- concrétisation d’une idée initiale
- projet a un début et une fin
- caractère singulier du projet
- Le fait d’associer dans la réalisation un délai et un coût

 Les rubriques qui ressortent sont:


 Méthode et travail,
 Temps,
 Coût,
 Mangement,
 Moyens
 et enfin les caractéristiques spécifiques du projet.

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Cycle de Réalisation du Projet

Initiation Planification Exécution & Clôture


Contrôle
• Analyse
préliminaire • Élaborer la • Suivre • Formaliser
définition du l’évolution de la l’acceptation
• Énoncé projet et du définition du du produit
préliminaire produit ou projet ou service du
du projet et du service du projet
produit du • Contrôler et
projet
projet gérer les
• Plan du projet changements
• Formulaire de
proposition de
projet

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Méthodologie en Cascade ...

Le modèle repose sur les hypothèses suivantes:

 On ne peut pas construire la toiture avant les fondations...


 Les conséquences d’une modification en amont du cycle ont un
impact sur les coûts en aval

 Les phases du projet sont effectuées les unes après les autres 

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Spécificités

 Les livrables sont définis au préalable

 Le projet se termine à une date précise

 Il se termine lorsque les livrables sont jugés


satisfaisants lors d’une étape de validation

 Les changements sont possibles mais doivent être


validés par le client !!! 

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Avantages

• Le client est rassuré car il sait ce qu’il a “acheté”

• Le périmètre est fixé

• Le client a la visibilité sur le planning et l’avancement


du projet

• Les ressources sont anticipées 

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Inconvénients

 Tout paraît figé alors qu’un projet évolue (très) souvent

 Les changements sont possibles mais ont un impact sur


le projet: délais, coûts …

 Le produit n’est validé que tout à la fin 

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Les 3 Objectifs de la Gestion de Projet

Produire de la qualité, maîtriser les coûts, respecter les délais...

Triangle QCD

Acteurs Concernés par


la Gestion de Projet

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Acteurs: Chef de Projet
 Animateur
– Il fédère l'équipe projet
 Communicateur
– Il est en mesure à tous les stades d'informer le comité de pilotage
– Il informe également ses partenaires
 Responsable
– Il dispose de moyens et d'obligations
– Il doit tenir ses objectifs

Missions:
– Définition du projet
– Planification du projet
– Pilotage du projet
– Négociations internes et externes au projet
– Gestion des ressources, Animation des équipes
– Reporting interne et externe
– Gestion du fond documentaire, Qualité des livrables. 45
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Qualité s d'un chef de projet

Comprendre Obtenir l'adhé sion Savoir produire Vaincre les obstacles

Imagination Communication Efficacité Confiance


Raisonnement Relationnel Délégation Créativité
Savoir-faire Motivation Direction Méthodologie
Expertise Influence Mobilisation Initiative
Curiosité Solidarité Autonomie Capacité à défendre
Sensibilité Responsabilité une idée

Ecoute Synthèse Capacité d'interpellation

Ouverture d'esprit

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Le chef de projet doit définir l’organisation la plus adaptée à mettre en place...

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Acteurs: Equipe Projet

• Créativité permanente:
– L'innovation et l'optimisation doivent rester un souci permanent

• Travail de groupe :
– En considérant le projet dans sa globalité et non exclusivement
au niveau de la tâche

• Transparence:
– Par la communication
– Plus tôt une dérive est connue, mieux elle se gère.

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Acteurs: Comité de Pilotage

• Elément indispensable au déroulement du processus:


– Prises de décisions
– Arbitrage

• Elément indispensable à la pérennisation de la démarche:


– Sollicitation de la Direction
– Facilitation auprès des autres services (transversalités)
– Soutien au chef de projet

• Garant:
– De la cohérence du projet avec la stratégie et les objectifs de l'entité

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Exemple de Management d'un Projet Urbain

Directeur Maire de la Ville

Comité de Projets Conseil Municipal

Comité de Pilotage Service Urbanisme

Chef de Projet Architecte

Equipe Projet Artisans / Ouvriers

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Phasage du Projet
• C’est le premier niveau de découpage du projet.

• Il consiste à regrouper les activités du projet en un petit


nombre de familles ayant comme caractéristiques:
1- de se succéder linéairement dans le temps.
2- d'aboutir chacune à ce que le résultat du projet
se trouve à un état intermédiaire de réalisation
clairement identifié.

• La notion de phase est à dissocier complètement de


celles de sous-projet et de lots de travaux 

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Intérêt du Phasage
• Le premier intérêt du phasage est de donner de la lisibilité au projet.
C’est un aspect à ne pas négliger !

• Le responsable du projet doit rassurer à la fois son commanditaire


inquiet des risques de dérapage et les participants du projet,
souvent en manque de repères. Or la lisibilité rassure !

• Dans les organisations ayant à gérer de nombreux projets, le


phasage permet la standardisation des pratiques et des documents.

• Il est la base des systèmes de gestion d'affaires ou de projets

• Il permet le positionnement de jalons interphases.

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Définition des Jalons
 Ce sont les balises du processus projet
 Ce sont des activités du projet, de durée nulle ou négligeable, d'un
coût généralement faible. Malgré cela leur importance est majeure

 Jalons Interphases:
• Marquent l'achèvement d'une phase. Ils sont concrétisés par une
revue de projet

• Permettent le pilotage (contrôle) du projet à l'aide d'outils très


simples (diagramme date-date)

• Le franchissement d'un jalon interphase officialise la clôturé d'une


phase et l'engagement dans la suivante. Il atteste la conformité du
résultat intermédiaire obtenu

• Dans la planification, ils formeront les nœuds du réseau


d'ordonnancement.
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 Jalons Contractuels
Dans le cas des projets externes, le jalonnement présente 2
avantages:

1- C'est souvent le seul moyen de contrôle de l'avancement


des activités sous-traitées.
2- Permettent de positionner les échéances de financement.
L'atteinte du jalon déclenche de façon automatique et sans
discussion possible l'appel de fonds.

 Jalons de Tâches
De la même façon que l'on jalonne un projet pour en contrôler
l'avancement, on peut jalonner une tâche.
Les jalons de tâche n'apparaissent pas au planning.

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Résumé: Trajectoire du Projet

FORMULATION

ANALYSE ET EVALUATION

DECISION

REALISATION

SUIVI

TRANSITION A L’OPERATIONNEL

POST-- EVALUATION
POST

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Notions Connexes

 Programme:: est un groupe de projets conduits d’une façon


coordonnée: (programme annuel
d’investissement pour le service public)

 Sous projets: les projets sont décomposés en éléments plus


faciles à gérer: (installations de plomberie et
d’électricité dans un projet de bâtiment)

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 Gestion de projet: S’appuie sur l’utilisation des
méthodologies de planification, de suivi budgétaire
et de suivi des activités

 Management de projet: Correspond à


l’ensemble des actions engagées par une entreprise
qui concernent le choix d’un projet, sa conduite, sa
gestion

 Management par projet: Consiste, pour la


direction de l’entreprise, à confier la responsabilité de
la gestion du projet à un directeur de projet (ou chef
de projet). Celui- ci est responsable de la tenue des
objectifs (coûts, qualité, délais). Il est très souvent
entouré d’une équipe multifonctionnelle.
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Organisation par Projet


Les entreprises sont souvent structurées sous forme de trois
modes d’organisations:
• Organisation fonctionnelle: Répartition des ressources selon
leurs fonctions (technique, marketing, financière, etc.)
• Organisation matricielle: Combiner l’organisation fonctionnelle
avec l’organisation par produit ou par marché
• Organisation par projets: Répartition des ressources non pas
selon la fonction ou le produit (ou le marché ) mais selon leur
disponibilité et leur pertinence par rapport aux besoins de
l’entreprise
A la fin de chaque projet, les ressources seront redéployées
pour d’autres projets et ainsi les rôles et les responsabilités
seront redéfinies au nouveau contexte.

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Gestion d’un Service
Versus
Management d’un Projet
ACTIVITES de ACTIVITES
FONCTIONNEMENT de PROJET

• Normales / Existantes • Exceptionnelles

• Evolution progressive • Changement majeur

• Activités répétitives • Activité unique

• Décisions réversibles • Décision irréversible

• Continu • Début – Fin

• Risques maîtrisés • Risques +/- inconnus

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Manager un Projet …..

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Cycle de Vie du Projet

Réalisation Clôture
Initialisation Études Études et mise en du
du d’opportunité détaillées œuvre Projet
Projet

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Management de Projets: Phases

Gestion & Pilotage

Planning
Planning Budget
Budget Qualité
Qualité

Contrôle du Projet
Initialisation Etudes Etudes Réalisation Clôture
du d’Opportunité Détaillées et Mise en Oeuvre du
Projet Projet
Satisfaction des Objectifs

Communication
Communication Formation
Formation

Accompagnement
Accompagnementdu
duChangement
Changement

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Rappel sur les Types d’Etudes Préliminaires

• Études d’Opportunité
– identifier les projets représentant un certain intérêt ou potentiel
pour l’entreprise

• Études de Pré-Faisabilité
– analyser d’une façon non détaillée la faisabilité du projet sous
différents angles
– identifier les aspects nécessitant plus de détails
– déterminer si on doit poursuivre ou non, ou réviser

• Études de Faisabilité
– reprendre en profondeur l’analyse des différentes composantes
identifiées lors de la pré-faisabilité.

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Analyses de faisabilité

Faisabilité: Capacité à …

 Faisabilité de marché

 Faisabilité technique

 Faisabilité financière

 Juridique …..

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 Préalables indispensables pour la prise de décision:
 Recensement des besoins ;
 Définition des variantes techniques, commerciales & financières ;
 Adéquation du projet par rapport aux contraintes.

 Types d’évaluation:
 Viabilité économique ;
 Viabilité financière ;
 Examen des risques.

 Les ingrédients du calcul financier:


 Les dépenses d’investissement ;
 Exploitation prévisionnelle :
 Prévisions commerciales ;
 Comptes d’exploitation prévisionnelle ;
 Flux nets de trésorerie (Cash Flows Nets) ;
 Durée de vie et valeur résiduelle ;
 Actualisation des flux.
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Démarche d’Evaluation
• Etude Marketing
– Estimation des besoins, prévisions et évolution des ventes
– Etude de la concurrence et prévision des prix de vente
– Prix et disponibilité des matières premières

• Etude de faisabilité technique


– Conception technique (présélection des procédés, le site,
intégration de l’environnement ...)
– Evolution des spécifications des produits et de la technologie
du processus

• Etude économique
– Choix des procédés et estimation détaillée du projet
– Disponibilité et prestations des ressources humaines requises
– Estimation du coût global de fonctionnement
– Budget et plan de financement
– Calcul de rentabilité et retour sur investissement
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Cycle de Réalisation du Projet

Initiation Planification Exécution & Clôture


Contrôle
• Analyse
préliminaire • Élaborer la • Suivre • Formaliser
définition du l’évolution de la l’acceptation
• Énoncé projet et du définition du du produit
préliminaire produit ou projet ou service du
du projet et du service du projet
produit du • Contrôler et
projet
projet gérer les
• Plan du projet changements
• Formulaire de
proposition de
projet

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Comment traduire une Idée en Projet ?

• Transformer l’idée en objectifs:


- Techniques: Ce qu’on veut faire
- De délai : En combien de temps?
- De coût : Avec quel budget ?

• Définir les Moyens nécessaires

• Prévoir l’organisation et la gestion du projet.

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OUTILS: Méthode de Cadrage Pragmatique et Synthétique: CPS

1. Le projet
2. Les objectifs Le Quoi
3. La technique
4. Le planning Le Comment
5. Les moyens
6. Le Mangement de projet
7. La communication L’ Organisation

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Le Projet

• Nom
• Définition succincte
• Caractéristiques essentielles
• Motifs qui sous- tendent le projet

1. Le projet
2. Les objectifs
3. La technique
4. Le planning
5. Les moyens
6. Le Mangement de projet
7. La communication

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Les Objectifs
• Techniques:
- Lesrésultats attendus (à quantifier si possible)
- Les objectifs principaux et secondaires

• De délai:
- Date de fin du projet
- Quelques dates intermédiaires

• De coût: 1. Le projet
- Le coût « raisonnable » pour réaliser le projet 2. Les objectifs
3. La technique
- Quelques variantes possibles 4. Le planning
5. Les moyens
6. Le Mangement de projet
 Hiérarchisation de ces objectifs 7. La communication

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La Technique

• La base sur laquelle s’appuie le projet (Expérience


acquise, études de faisabilité,..)

• Les difficultés principales du projet

• Les solutions de repli en cas de problème.


1. Le projet
2. Les objectifs
3. La technique
4. Le planning
5. Les moyens
6. Le Mangement de projet
7. La communication

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Le Planning

• Dates clés

• Grandes phases du Planning

• Points de rendez- vous (Jalons)

1. Le projet
2. Les objectifs
3. La technique
4. Le planning
5. Les moyens
6. Le Mangement de projet
7. La communication

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Les Moyens
• Hommes: des spécialistes; des groupes (service,
équipe..); des sociétés (sous traitant, fournisseur..)

• Matériel: moyens de réalisation et de contrôle,


outillages divers, locaux, moyens de transport ...

1. Le projet
2. Les objectifs
3. La technique
4. Le planning
5. Les moyens
6. Le Mangement de projet
7. La communication

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Mangement de Projet
• Le responsable
Son pouvoir: ce qu’il peut décider, ce qu’il doit soumettre
à une décision supérieure, de qui il dépend
• L’équipe et le rôle de chacun: Responsables techniques,
financier, commercial, experts
L’organisation de l’équipe.
1. Le projet
2. Les objectifs
3. La technique
4. Le planning
5. Les moyens
6. Le Mangement de projet
7. La communication

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Communication

• Définir les principes de la communication:


- Internes:
entre les membres de l’équipe de
Management et avec les réalisateurs de projet
- Externes: Auprès des clients; et utilisateurs directs et
ceux qui ont à connaître le projet

1. Le projet
2. Les objectifs
3. La technique
4. Le planning
5. Les moyens
6. Le Mangement de projet
7. La communication

29/10/2019 76

38
Spécificités

 Les livrables sont définis au préalable

 Le projet se termine à une date précise

 Il se termine lorsque les livrables sont jugés


satisfaisants lors d’une étape de validation

 Les changements sont possibles mais doivent être


validés par le client !!! 

29/10/2019 39

Avantages

• Le client est rassuré car il sait ce qu’il a “acheté”

• Le périmètre est fixé

• Le client a la visibilité sur le planning et l’avancement


du projet

• Les ressources sont anticipées 

29/10/2019 40

20
Acteurs du Projet (2/3)

• MAITRE D’OUVRAGE
– Le maître d’ouvrage est le propriétaire, il peut déléguer cette
maîtrise en partie ou en totalité (Maître d Ouvrage Déléguée).

– Sont de sa responsabilité:
• Définition et expression des besoins,
• Fixation des objectifs, des enjeux et des bénéfices attendus
du projet
• Choix de la maîtrise d’œuvre
• Suivi du déroulement des travaux en exerçant les décisions et
arbitrages nécessaires
• Validation et réception définitive des prestations réalisées par
la maîtrise d’œuvre.
29/10/2019 79

Acteurs du Projet (3/3)


• MAITRE D’ŒUVRE
– C’est l’institution responsable de la réalisation partielle ou
totale du projet conformément aux conditions fixées par le
maître d’ouvrage

– Sa responsabilité porte sur:


• Evaluation des charges de réalisation des différentes phases et
étapes qui lui sont confiées;

• Acquisition, organisation et mise en œuvre des moyens et des


ressources nécessaires pour la réalisation de la prestation

• Réalisation des prestations dans le respect des attentes


exprimées, et du cadre méthodologique imposé par le maître
d’ouvrage

• Gestion, suivi et établissement des comptes rendus réguliers


29/10/2019
d’avancement des travaux. 80

40
Important: Conduire un Projet

 Ce n’est pas faire


 Ce n’est pas savoir faire

C’est
 Définir le but à atteindre
 Identifier de qui et de quoi a-t-on besoin
 Savoir à tout moment où l’on est
 S’assurer que le but est atteint
 Tirer les enseignements et capitaliser
..
29/10/2019 81

Important: Cadrage du Projet

• Il est indispensable de :
 Clarifier l’objet et les objectifs généraux

 Évaluer les enjeux

 Préciser le contexte

 Mettre en évidence les principales contraintes

 Identifier les risques stratégiques 

29/10/2019 82

41
Outils de Gestion de Projet

29/10/2019 83

OUTILS
 Expression des Besoins & Cahier des Charges Fonctionnelles
 Brainstorming,
 QQOQCPC,
 Ishikawa,
 Pareto
 Analyse Fonctionnelle

 Planification, Ordonnancement & Suivi


 PERT
 GANTT

 Communication, Animation de l’Equipe & Implication des Acteurs


 Choix de l’équipe projet
 Communication interne, externe.
29/10/2019 84

42
Les 3 Objectifs de la Gestion de Projet

Produire de la qualité, maîtriser les coûts, respecter les délais...

Triangle QCD

Acteurs Concernés par


la Gestion de Projet

29/10/2019 44

22
• Deux rôles spécifiques doivent être attribués:
1. Animateur

2. Secrétaire

• Quatre phases:
1. Constitution du groupe
2. Cadrage et définition de la question de départ
3. Collecte des idées
4. Sélection des solutions applicables ♦

29/10/2019 87

Animateur

C’est lui qui lance et qui guide la session de brainstorming


 Sélection des participants

 Organisation de la session

 Respect du temps

 Cadrage, voire recadrage en cours de route

 Participation de tous

 Accord préalable sur la méthode de travail

29/10/2019 88

44
Secrétaire

Il est responsable de la prise en note des idées


 Se fait souvent sur un tableau, un paper-board ou un PC avec
vidéoprojecteur

(tout le monde peut suivre les idées + on peut repartir avec la


page)

 Le secrétaire note systématiquement toutes les idées, il ne les


critique jamais ♦

29/10/2019 89

1/ Constituer le groupe de travail

C’est le premier travail du futur animateur…


– Le groupe ne doit pas être trop grand
• 10 - 15 personnes maxi

– Il doit contenir de « bonnes » personnes


• Ouvertes à l’échange d’idées
• Complémentaires – Expertes/représentantes de domaines différents

– Problèmes possibles
• Incompatibilités/inimitiés entre participants
• Présence d’un « chef » qui va paralyser certains participants …

Reste à arriver à rassembler ces personnes, au bon moment, dans un


endroit calme, muni d’outils de travail adaptés.♦

29/10/2019 90

45
Acteurs: Chef de Projet
 Animateur
– Il fédère l'équipe projet
 Communicateur
– Il est en mesure à tous les stades d'informer le comité de pilotage
– Il informe également ses partenaires
 Responsable
– Il dispose de moyens et d'obligations
– Il doit tenir ses objectifs

Missions:
– Définition du projet
– Planification du projet
– Pilotage du projet
– Négociations internes et externes au projet
– Gestion des ressources, Animation des équipes
– Reporting interne et externe
– Gestion du fond documentaire, Qualité des livrables. 45
29/10/2019

Qualité s d'un chef de projet

Comprendre Obtenir l'adhé sion Savoir produire Vaincre les obstacles

Imagination Communication Efficacité Confiance


Raisonnement Relationnel Délégation Créativité
Savoir-faire Motivation Direction Méthodologie
Expertise Influence Mobilisation Initiative
Curiosité Solidarité Autonomie Capacité à défendre
Sensibilité Responsabilité une idée

Ecoute Synthèse Capacité d'interpellation

Ouverture d'esprit

29/10/2019 46

23
4/ Sélection

• Lorsque le processus de collecte est terminé (il n y a plus de


nouvelles idées ou plus de temps…), il reste donc à mettre de
l’ordre dans les idées qui ont été émises
– Discuter de la valeur relative des idées, sélectionner celles qui sont
les plus pertinentes …
– Monter un plan d’action pour les mettre en place

• Pour cela deux points sont à fixer:


a) Déterminer des critères (qu’est-ce qu’une bonne idée ?)
b) S’accorder sur une méthode (comment procède t-on?) .♦

29/10/2019 93

Modèle de QQOQCCP
Cadrer le Problème …
5W 2H

47
Who? What? When? Where? How?
How much ? Why?

 Qui ? Quelles sont les personnes responsables, quelles sont les


personnes concernées ?
 Quoi ? Quel est l'objet du projet, de l'interrogation le cas échéant ?
 Où ? Où se déroule l'action, quel est le lieu de réalisation, quel est le
lieu d'implantation ?
 Quand ? Quel est le délai de réalisation, quel est la date de début, la
date d'implantation ?
 Comment ? Quels seront les méthodes utilisées ?
 Combien ? Combien cela va coûter, quels seront les besoins ?
 Pourquoi ? Quel est l'objectif visé, pour quelle finalité ?

QQOQCCP Description Questions à se poser Cibles


Description de la Objet, actions, procédés,
De quoi s’agit-il ? Que s’est il passé ?
Quoi ? problématique, de la phase, opération,
Qu’observe-t-on ?
tâche, de l’activité machine…
Description des personnes
concernées, des parties Qui est concerné ? Qui a détecté le Personnel, clients,
Qui ? prenantes, des problème ? fournisseur…
intervenants
Où cela s’est-il produit ? Où cela se
Lieux, atelier, poste,
Où ? Description des lieux passe-t-il ? Sur quel poste? Quelle
machines…
machine ?
Mois, jour, heure, durée,
Description du moment, de la Quel moment ? Combien de fois par
Quand ? fréquence,
durée, de la fréquence cycle ? Depuis quand ?
planning, délais…
Description des méthodes, des Moyens, fournitures,
De quelle manière ? Dans quelles
Comment ? modes opératoires, des procédures, mode
circonstances ?
manières opératoire…
Description des moyens, du Quel coût ? Quels moyens ? Quelles Budget, pertes, nombre
Combien ? matériel, des équipements ressources ? de ressources…
Action correctives,
Description des raisons, des préventives, former,
Pourquoi ? Dans quel but ? Quelle finalité ?
causes, des objectifs atteindre les
objectifs…

48
Diagramme d‘Ishikawa:
Classer, Mettre de la Cohérence,
de la Pertinence …

 Introduit par Kaoru Ishikawa


 Dans les chantiers navals Kawasaki au japon.
 Années 60

 Également nommé: Diagramme causes-effet,


6M, Fishbone diagram.

29/10/2019 98

49
Diagramme Causes-Effet

Diagramme Ishikawa

Méthode des
« 5 Pourquoi » ?

Arbre des Causes

29/10/2019 99

Donnée d'entrée: "effet" principal retenu


Catégorie des Catégorie des Catégorie des
causes causes causes
Cause… Cause… Cause…
………..…
Cause… ………..…
Cause… ………..…
Cause…
………..…
Cause… ………..…
Cause… ………..…
Cause…
………..…
Cause… ………..…
Cause… ………..…
Cause…
Cause…
………..… Cause…
………..… Cause…
………..…
………..… ………..… ………..… "Effet"
Cause… Cause… Cause…
………..…
Cause… ………..…
Cause… ………..…
Cause…
………..… ………..… ………..…
Cause… Cause… Cause…
………..… ………..… ………..…
Cause… Cause… Cause…
………..… ………..… ………..…
Cause… Cause… Cause…
………..… ………..… ………..…
Catégorie des Catégorie des Catégorie des
causes causes causes

Donnée de sortie: Nb de causes ? Nb de catégories ?


29/10/2019 100

50
À partir d’un effet connu

• Quelles sont les grandes catégories de causes que l’on peut


incriminer ?
• Il en existe 6 => Diagramme 6M (Variantes 5M et 7M)

M M
M
M
M
M
29/10/2019 101

En anglais: Fishbone Diagram

• 5M-6M
• Machine,
• Methods,
• Materials,
• Mother Nature
• Man Management
• Measurement

29/10/2019 102

51
Matière

• Tout ce qui concerne les inputs du processus


 Le fournisseur change la qualité de l’acier sans prévenir
 L’électricité connaît des variations de voltage
 Les boulons n’ont plus le même pas de vis
 ……………
29/10/2019 103

Machines

• Les moyens techniques


 Machine-outil : ne peut pas usiner à la tolérance
 Camions trop petits
 Ordinateur ralenti par un virus
 Connexion Internet Lente
 Réseau informatique en panne….
29/10/2019 104

52
Milieu

• L’environnement
 Canicule entraînant un déréglage des machines
 Bouchons routiers
 Pluie mouillant les équipements et les outils
 Un partenaire n’a pas communiqué une information importante
 ……….
29/10/2019 105

Main-d’œuvre/Management

 L’opérateur n’a pas été formé


 Sabotage intentionnel
 Manque de communication entre les personnes
 Le responsable hiérarchique ne fait pas son travail correctement
 Mal payés, les employés sont démotivés
…
29/10/2019 106

53
Méthodes

• La conception du produit / processus


 Le temps de cuisson est trop long
 Chariot de levage mal conçu
 Le planning de livraison est mal conçu ♦

29/10/2019 107

Mesure

• Travaille-t-on à partir d’informations fiables ?


• On a diagnostiqué le problème à partir de fiches de non-conformité,
 ces fiches étaient-elles bien remplies ? Certaines ont-elles
été perdues ?
• On fait un calcul de prix de revient à partir d’une base de données des
pièces consommées par une ligne de production,
 les motifs de sorties de pièces du magasin sont-ils bien
renseignés par le magasinier ?
• On mesure avec un voltmètre,
 est-il bien étalonné ? 108
29/10/2019

54
Matière Machine Méthode

Main-d’œuvre
Milieu Mesure
Management

109

55
Variante du Diagramme des 6 M

• Diagramme 7M (on ajoute Money = argent)


• … Mais l’argent n’est pas un facteur causal direct, il influe sur
les autres facteurs,
– par exemple prime => motivation de la main-d'œuvre,
– investissement faible => machines inefficaces…

1
M
29/10/2019 111

Méthode des « 5 Pourquoi »


5 WAY

• Exemple de problème: ma voiture ne démarre pas


1. Pourquoi ? - La batterie n'est pas chargée
2. Pourquoi ? - L'alternateur ne fonctionne pas
3. Pourquoi ? - La courroie de l'alternateur est cassée
4. Pourquoi ? - La courroie était usée
5. Pourquoi ? - Manuel d’entretien non respecté

= la cause racine

29/10/2019 112

56
Formulaire
« 5 Pourquoi »
utilisé en entreprise

29/10/2019 113

Causes Complexes
Découvrir toutes les raisons d’un effet observé
• Postulat: il n'existe pas de cause simple et unique
• Arbre des causes « ex-post », p.e. après un accident

3 points de vigilance:
1. Le recueil des faits : le plus rapidement, sur place
2. Travailler méthodiquement en listant les faits inhabituels
3. Se baser sur des éléments concrets, précis, avérés ; pas des opinions,
jugements ou interprétations

Les causes sont classées en …


1. Primaires/directes
2. Secondaires/indirectes/latentes/racines
… pour trouver les actions correctives appropriées

29/10/2019 114

57
Exemple d’Arbre des Causes

« Monsieur X s'est coupé la main »


Qu'a-t-il fallu pour cela ? Chaque cause était-elle suffisante ?
Il en a fallu 3 :
1. qu'il dispose d'un couteau électrique (Machine)
2. qu'il travaille au poste de découpe des volailles (Milieu)
3. que l'animal soit glissant (Matière)

Chacune des branches est étudiée, p.e.


« Pour qu'il dispose d'un couteau qu'a-t-il fallu ? »
1. que la machine à découper soit en panne (Machine)
2. qu'il y ait une commande urgente d'un client à préparer (Milieu)

29/10/2019 115

Exemple d’Arbre des Causes

Congelé
Animal
dur à
saisir
Pas de
gants

Poste
Main
Intérimaire de
coupée
travail

Machine
en
panne Couteau
électrique

Commande
urgente
29/10/2019
116

58
Synthèse

Diagramme d’Ishikawa

Méthode des 5
Pourquoi

Animal
dur à
saisir

Poste de Main
travail coupé

Machine à
découpe en
panne

Couteau

Arbre des Causes


électrique

29/10/2019 Commande
urgente 117

Diagramme de Pareto:
Trouver des Classes ou Catégories Principales...

59
 Préalables indispensables pour la prise de décision:
 Recensement des besoins ;
 Définition des variantes techniques, commerciales & financières ;
 Adéquation du projet par rapport aux contraintes.

 Types d’évaluation:
 Viabilité économique ;
 Viabilité financière ;
 Examen des risques.

 Les ingrédients du calcul financier:


 Les dépenses d’investissement ;
 Exploitation prévisionnelle :
 Prévisions commerciales ;
 Comptes d’exploitation prévisionnelle ;
 Flux nets de trésorerie (Cash Flows Nets) ;
 Durée de vie et valeur résiduelle ;
 Actualisation des flux.
29/10/2019 65

Démarche d’Evaluation
• Etude Marketing
– Estimation des besoins, prévisions et évolution des ventes
– Etude de la concurrence et prévision des prix de vente
– Prix et disponibilité des matières premières

• Etude de faisabilité technique


– Conception technique (présélection des procédés, le site,
intégration de l’environnement ...)
– Evolution des spécifications des produits et de la technologie
du processus

• Etude économique
– Choix des procédés et estimation détaillée du projet
– Disponibilité et prestations des ressources humaines requises
– Estimation du coût global de fonctionnement
– Budget et plan de financement
– Calcul de rentabilité et retour sur investissement
29/10/2019 66

33
Planification du Projet

Planification du Projet
• La première étape du processus de planification est le découpage du
projet en phases pour :
 Délimiter le périmètre du projet: ce qu’englobe le projet, quelles
sont ses limites et ce qu’il ne prend pas en compte
 Identifier des ensembles aisément maîtrisables.

• Le découpage du projet s’effectue selon une démarche allant du


général au particulier en combinant:
 Le fonctionnel en ensembles homogènes:
• Métiers
• Unités fonctionnelles
• Organisationnelles (structures, sites géographiques)
 Le temporel selon le cycle de vie du projet.

29/10/2019 122

61
Représenter et Planifier un Projet

En mettant en œuvre…

 Analyse Fonctionnelle
 Diagramme des Travaux (WBS)
 PERT
 GANTT

29/10/2019 123

Outils de Conception / Planification de Projet s’enchainent


rigoureusement ….
 Poser les bases de ce qui est demandé:
 Analyse Fonctionnelle: Diagramme fonctionnel

 Analyse fonctionnelle + Opérations nécessaires à la


réalisation
 WBS: Diagramme des travaux

 Diagramme des travaux + Durée et Ordre de succession


des tâches
 PERT

 PERT + Ressources disponibles (heures-hommes, compétences,


dates de vacances…)
 Gantt. 124
29/10/2019

62
Analyse fonctionnelle

Définir l’Objectif à Atteindre

• On représente d’abord l’objet en termes fonctionnels ..


– Diagramme fonctionnel = Analyse fonctionnelle externe
« en termes fonctionnels » signifie éviter de parler de
solutions techniques.
• L’analyse fonctionnelle étudie le besoin, elle permet d’obtenir le
Cahier des Charges Fonctionnel (CdCF) qui doit être validé par le
client.

• .. Puis, une fois le besoin validé


– Analyse fonctionnelle interne
– AMDEC
– Analyse de la valeur
– Plans, CAO …

29/10/2019 126

63
• L‘Analyse fonctionnelle permet de décrire un système par les
fonctions qu'il doit remplir, assurer mais aussi subir (contraintes).
• L’Analyse fonctionnelle est l'outil indispensable à la détermination
du besoin utilisateur.

D'après NF X 50-150 :

Besoin : Nécessité ou désir éprouvé par un utilisateur.


Fonctions : Actions d'un produit ou de l'un de ses constituants
exprimées exclusivement en terme de finalité.
Contraintes : limitation à la liberté du concepteur-réalisateur d'un produit.

29/10/2019 127

 La qualité d'un produit dépend d'abord de la pertinence et de


l'exhaustivité de l'expression de ses fonctions de service auxquelles
participe l'expression fonctionnelle du besoin, et ensuite de son
aptitude à satisfaire ses fonctions.
Réf. : NF X 50-100

 Une expression du besoin incomplète et non fonctionnelle présente


un risque …

 BESOIN: Perception chez une personne d’un manque ou d’un excès de ce qui lui
est nécessaire.
C’est l’origine psychologique et sociale de la consommation».

 UTILISATEUR : 1 Personne
1 Service
1 Entreprise

• Motivation de l’achat: Client achète une fonction et non une solution technique.

29/10/2019 128

64
Les Objectifs
• Techniques:
- Lesrésultats attendus (à quantifier si possible)
- Les objectifs principaux et secondaires

• De délai:
- Date de fin du projet
- Quelques dates intermédiaires

• De coût: 1. Le projet
- Le coût « raisonnable » pour réaliser le projet 2. Les objectifs
3. La technique
- Quelques variantes possibles 4. Le planning
5. Les moyens
6. Le Mangement de projet
 Hiérarchisation de ces objectifs 7. La communication

29/10/2019 71

La Technique

• La base sur laquelle s’appuie le projet (Expérience


acquise, études de faisabilité,..)

• Les difficultés principales du projet

• Les solutions de repli en cas de problème.


1. Le projet
2. Les objectifs
3. La technique
4. Le planning
5. Les moyens
6. Le Mangement de projet
7. La communication

29/10/2019 72

36
Analyse Fonctionnelle: Méthodes

• SADT: Structured Analysis Design Technic

• Il existe d'autres méthodes:

SART,

FAST,

GRAFCET,

MERISE,

OMT, "UML" ...

29/10/2019 131

SADT
Structured Analysis and Design Technic
Définitions:
 Système:: Ensemble d’éléments en interaction
 Matière d’œuvre:: Élément sur lequel s’exerce l’activité du système.
 Fonction d’un système:: Une fonction d’un système est caractérisée par une
action sur des matières d’œuvre, ou entrées. Les termes d’une fonction seront du
type “Faire sur les entrées pour produire de la valeur ajoutée”.
 Données de sortie:: Ce sont principalement les matières d’œuvre munies de leur
valeur ajoutée.
 Valeur ajoutée:: Valeur supplémentaire apportée au produit par l’activité du
système. C’est la modification de la matière d’œuvre.
 Données de contrôle ou contraintes d’activités:: Ce sont les paramètres qui
déclenchent ou modifient la réalisation d’une fonction. Classées en 4 catégories:
Energétiques (W) ; Exploitation (E) ; Configuration (C) ; Réglage (R).

29/10/2019 132

66
Le Planning

• Dates clés

• Grandes phases du Planning

• Points de rendez- vous (Jalons)

1. Le projet
2. Les objectifs
3. La technique
4. Le planning
5. Les moyens
6. Le Mangement de projet
7. La communication

29/10/2019 73

Les Moyens
• Hommes: des spécialistes; des groupes (service,
équipe..); des sociétés (sous traitant, fournisseur..)

• Matériel: moyens de réalisation et de contrôle,


outillages divers, locaux, moyens de transport ...

1. Le projet
2. Les objectifs
3. La technique
4. Le planning
5. Les moyens
6. Le Mangement de projet
7. La communication

29/10/2019 74

37
Exemples : Lave Linge

Réglage t°,
Choix du vitesse Consignes
cycle de utilisateur
lavage (Marche/Arrêt)
Présence
énergie
W C R E
Bruit, chaleur, eau usée

Linge Sale,
Nettoyer le linge Linge Propre
eau, produits

Voyant,
indicateur de
temps
29/10/2019
Lave Linge 135

Exemples : Barrage Hydraulique

Réglage du débit Consignes


d’eau utilisateur
Présence eau (Marche/Arrêt)

W C R E
Bruit, chaleur
Utiliser l’énergie
hydraulique pour
Eau retenue Électricité
produire de
l’électricité
Voyants pupitre
de contrôle
Barrage Hydraulique
29/10/2019 136

68
SADT: Concepts Fondamentaux

1. Construction d’un modèle ou représentation d’un problème.

2. Analyse de manière descendante, modulaire, hiérarchique et structurée.

3. Différenciation entre le modèle fonctionnel et le matériel remplissant les


fonctions.

4. Modélise à la fois des choses (objets, documents, ...) et des événements


(activités).

5. SADT est graphique.

6. Favorise le travail d’équipe.

7. SADT exige la mise en forme par écrit.

29/10/2019 137

SADT: Décomposition structurée

Tout
le
système

1 3

2 4
Plan GENERAL

Plan DETAILLE

29/10/2019 138

69
SADT: Dualité Activités - Données

Activités Données
du système du système

Objet Activité
Fonction Données

29/10/2019 139

 SADT: Processus d’élaboration

 Faire les diagrammes d’activité et de données du système.

 Établir les références croisées entre ces diagrammes.

 Compléter si nécessaire les diagrammes.

 Indiquer le séquencement possible des activités.

 Identifier les mécanismes qui peuvent réaliser les fonctions


qui permettront de passer à la phase de conception.

29/10/2019 140

70
Quels sont les acteurs autour d’un projet ?

29/10/2019 77

Acteurs du Projet (1/3)

• DEMANDEUR: l’initiateur du projet


– le Conseil d’Administration
– la Direction Générale
– un Département

• UTILISATEURS:
– Toutes personnes susceptibles d’exploiter, de
maintenir et de faire fonctionner le projet.
– Leur participation et leur implication sont des
éléments majeurs pour la réussite du projet.

29/10/2019 78

39
Exemple : Faire pousser des légumes

Prix des Compétence Temps


légumes du fermier

Graines
Faire Pousser Légumes
Engrais des Legumes

29/10/2019 143

Exemple : Faire pousser des légumes

Terrain disponible Terrain à nouveau disponible


C1 PRIX

Graines Compétences
E1 C2
disponibles en jardinage
Sélectionner
les graines
1

Préparer C3 TEMPS Terrain


le jardin disponible
E2 Engrais 2
2
dû à
l’échec
d’une
Jardin récolte
Planter planté
3

Entretenir
4

Récolte Récolter Légumes


mûre
5
29/10/2019 144

72
Acteurs du Projet (2/3)

• MAITRE D’OUVRAGE
– Le maître d’ouvrage est le propriétaire, il peut déléguer cette
maîtrise en partie ou en totalité (Maître d Ouvrage Déléguée).

– Sont de sa responsabilité:
• Définition et expression des besoins,
• Fixation des objectifs, des enjeux et des bénéfices attendus
du projet
• Choix de la maîtrise d’œuvre
• Suivi du déroulement des travaux en exerçant les décisions et
arbitrages nécessaires
• Validation et réception définitive des prestations réalisées par
la maîtrise d’œuvre.
29/10/2019 79

Acteurs du Projet (3/3)


• MAITRE D’ŒUVRE
– C’est l’institution responsable de la réalisation partielle ou
totale du projet conformément aux conditions fixées par le
maître d’ouvrage

– Sa responsabilité porte sur:


• Evaluation des charges de réalisation des différentes phases et
étapes qui lui sont confiées;

• Acquisition, organisation et mise en œuvre des moyens et des


ressources nécessaires pour la réalisation de la prestation

• Réalisation des prestations dans le respect des attentes


exprimées, et du cadre méthodologique imposé par le maître
d’ouvrage

• Gestion, suivi et établissement des comptes rendus réguliers


29/10/2019
d’avancement des travaux. 80

40
Work Breakdown Structure (WBS)

WBS: Work Breakdown Structure


–Travail à réaliser

PBS: Product Breakdown Structure


–Livrables
147

WBS
POURQUOI ? Pour ne pas définir les tâches à partir d’une liste:
– Risque d’hétérogénéité (trop ou pas assez de détails)
– Risque d’oubli

– Pas d’identification du Responsable

COMMENT ? En utilisant la technique de l’arborescence comme outils


d’analyse:

– Décomposition arborescente du travail à effectuer

148
29/10/2019

74
Règles d’Etablissement
– Décomposition par séquences ou phases
– Décomposition géographique
– Décomposition fonctionnelle
– Décomposition par type d’activités (Études, Achat)
– Décomposition par métier.

La Fiche de Tâche
– Un responsable
– Un budget
– Un délai
– Un contenu clair
– Un résultat identifié et mesurable
149
29/10/2019

FICHE DE TACHE EDITION DU :


PROJET : RESPONSABLE DU PROJET :

N° OT :

TACHE : RESPONSABLE DE LA TACHE :

DESCRITPION DE LA TACHE :

ENTREES NECESSAIRES (matériel, documents, contraintes planning…) :

FOURNITURES (matériel, documents…) :

TACHES EXCLUES :

DUREE ESTIMEE :

EVENEMENT – CLES DE L’EXECUTION (JALONS) :


IMPUTATION TRAVAUX : BUDGET :
Responsable du projet : Responsable de service : Responsable tâche :
VISAS

date : date : date :

75
Diagramme de Travaux / WBS

29/10/2019 151

PERT

Program Evaluation and Review Technique


(Technique d’évaluation et d’examen de programmes)

 Utilisation d’un graphe de dépendance (date début,


date fin, au plus tôt et au plus tard),

 Recherche de réalisation d’un meilleur délai et


identification des tâches critiques.

29/10/2019 152

76
Qu’appelle -t- on tâche de projet ?
• … C’est une fraction de projet

– relative à une spécialité donnée


– peut être confiée à un responsable unique
– fait appel à un groupe qualifié d’intervenants
– peut se dérouler continuellement
– ayant un délai de réalisation
– peut être quantifiée en terme de ressources de manière générale
– peut être liée aux autres tâches

• Donc une activité homogène, isolable et non interruptible

29/10/2019 153

Caractéristiques de PERT

Graphe Potentiel-Tâches:
• C’est la représentation originale d’un graphe, aujourd’hui la méthode
MPM (Méthode des Potentiels et antécédents Métra) lui est préférée.
• Dans un graphe potentiel-tâches (Activity-on-Arrow), les tâches sont
représentées par un arc reliant deux étapes symbolisées par deux
cercles. Le premier cercle « étape de départ » symbolise le début de la
tâche, le second cercle« étape de fin » marque la fin de la tâche.
• Le nom de la tâche est inscrit au dessus de l’arc et sa durée en dessous.
• Chaque cercle indique le numéro de l’étape, la date au plus tôt et la date
au plus tard qui résultent du calcul du chemin critique.

29/10/2019 154

77
Brainstorming:
Outil de recueil de données ….

Objectifs

• Produire un grand nombre d’idées sur un thème donné.


• Susciter la créativité.
• Résoudre un problème grâce à de nouvelles idées

29/10/2019 86

43
PERT à Potentiels Etapes

• Les données du projet sont transcrites sous la forme d'un réseau ou


sur lequel apparaissent clairement les cheminements liant les tâches
les unes aux autres.
• Chaque tâche est représentée par un vecteur orienté dans le sens
du déroulement du temps mais de longueur arbitraire.
• La succession de vecteurs constitue un chemin.
• Les tâches sont reliées par des flèches,
• Le réseau visualise des dépendances entre tâches.

Réseau à nœuds
– Tâches: nœuds
– Liens: flèches

29/10/2019 158

79
Estimation de la Durée des Tâches

Objectif:
– Estimer le temps nécessaire à la réalisation des tâches
identifiées dans la WBS

Base pour déterminer:


– Durée totale du projet
– Date de terminaison
– Besoins en ressources humaines et matérielles

Nécessaire…

Mais difficile

Besoin de méthodes
159

Activités Similaires
• Activité du projet P1 similaire à des activités réalisées
dans des projets Pi

durée de l’activité de P1 identique ou extrapolée des


activités similaires

Basée sur la mémoire ou des discussions

29/10/2019 160

80
Données Historiques
• Enregistrement systématique, durant et à la fin des
projets, des informations relatives à la durée des tâches

• Pour chaque (la plupart des) tâche(s), on possède les


informations
– Description
– Estimation de la durée
– Durée réelle

Enregistrements systématiques
(Base de données)

29/10/2019 161

Avis d’Experts

• Lorsque:
– Nouvelle technologie (encore inconnue)
– Technologie inconnue de l’entreprise

i.e. pas d’expérience en interne

Appel à des experts externes

29/10/2019 162

81
2/ Cadrage: Question de Départ

Il est indispensable de cadrer clairement le sujet au début


de la réunion. C’est ce qui constitue la question de départ
 Son choix doit être
a) précis
b) clairement formulé

 Le sujet doit être compris par les participants et ces derniers


doivent avoir les bases (connaissances) nécessaires pour réagir
En plus d’un intérêt à participer et partager leurs idées …

 La période de temps allouée à chaque phase est prédéterminée


en accord avec les participants

Par exemple: 1h au total dont introduction 10 minutes,


collecte d’idées 30 min, tri/sélection 20 min. 91
29/10/2019

3/ Susciter et Collecter les Idées

La démarche est basée sur le fait que les participants


émettent des idées d’une façon spontanée
– Ces idées sont enregistrées telles quelles par le secrétaire

– Aucune évaluation ou critique durant la période de brainstorming.


La suggestion d'idées et le rythme sont des éléments vitaux pour la
réussite du processus.

– Le souhait c’est que des idées émises en rafales en génèrent de


nouvelles (originales)

– Il est recommandé de copier les idées des autres, de proposer des


variantes, de faire appel à son imagination …

=> Le but majeur de cette phase n’est pas de trouver de bonnes


idées, c’est d’en trouver le plus possible.

29/10/2019 92

46
Types de Lien entre Tâches

 Liens Fin-Début  Si la tâche B doit commencer après la fin de


la tâche A.

 Liens Fin-Fin  Si les tâches A et B doivent se terminer en


même temps la fin de A commande celle de B

 Lien Début-Début  Si A et B doivent commencer en même


temps. A commande B.

 Lien Début-Fin  Si le début de A marque la fin de B

Avances : FD - 2 jours
Retards : FD + 3 semaines 165

Lien Fin-Début

+ ou - n jours
Tâche A Tâche B

A est prédécesseur de B qui doit lui succéder à n jours.


S’il y a un moins, commencer à l’avance est possible

- 10 jours
Programmation Test

29/10/2019 166

83
Lien Fin-Fin

Tâche A + ou - n jours

La fin de la tâche A commande la fin de B


Tâche B
Le coefficient peut indiquer avance ou retard

Mise en œuvre

+20 J

Encadrement de Ce retard de l’encadrement assure une aide au


Mise en œuvre démarrage

29/10/2019 167

Lien Début-Début

Tâche A

+/- n jours Le début de la tâche A commande le début de B.


Le coefficient peut indiquer avance ou retard
Tâche B

Programmation
Cette avance permet de gagner du temps et de
-10 J se former
Préparation environnement
technique

29/10/2019 168

84
Lien Début-Fin

Tâche A

Le début de la tâche A commande la fin de la tâche B


+/- n jours (A successeur de B).

Tâche B Le coefficient peut indiquer Avance ou Retard

Exploitation du nouveau logiciel

+ 15 j

Ce retard permet de démarrer en douceur


Exploitation de l’ancien
l’exploitation du nouveau logiciel
logiciel

29/10/2019 169

Topologie du Réseau d’Activités

Toutes les tâches ont au moins un prédécesseur et un


successeur (sauf Début et Fin)

Tâche Tâche A quoi sert B ?


A B

Début Tâche
C Fin

Tâche Tâche
D E

Tâche
F A partir de quand peut débuter F ?

29/10/2019 170

85
Marges

• Marge Totale: pour une activité, différence entre les


dates au plus tard et au plus tôt ;
Sa consommation remet en cause la date de fin de projet.

• Marge Libre: pour une activité, différence entre la plus


petite des dates de début au plus tôt des activités
postérieures et la fin au plus tôt de l'activité;
Sa consommation remet en cause la date de démarrage
de la 1ère activité qui suit.

171
29/10/2019

Au Plus tôt Au Plus tard Au Plus tôt Au Plus tard

Marge
Certaine
Tâche

Marge Libre
Tâche

Marge Totale

29/10/2019 172

86
29/10/2019 173

Marge Totale

 Marge Totale d’une Tâche = LF – EF (ou LS - ES)

LF (Late Finish) : Fin au plus tard


EF (Early Finish) : Fin au plus tôt

LS (Late Start) : Début au plus tard


ES (Early Start) : Début au plus tôt

 Chemin critique: Tâches sans Marge (LF=EF ou LS=ES)

 Intuitivement:
Délai possible sur la fin de l’activité sans retarder la date de fin du projet.

29/10/2019 174

87
Marge Libre

 Marge libre = ES du premier successeur - EF de la tâche

ES (Early Start) : Début au plus tôt

EF (Early Finish) : Fin au plus tôt

 Intuitivement:
Délai possible sur la fin de l’activité sans diminuer la marge d’une autre
activité.

29/10/2019 175

Exemple Réseau PERT

Une Data Center dispose d'un groupe électrogène qui est utilisé pour suppléer la
fourniture de l'énergie électrique en cas de panne sur le réseau électrique de la
ville.

On désire planifier les tâches de maintenance préventive de ce groupe.


A partir du tableau des tâches nécessaires, établir le réseau PERT correspondant.

29/10/2019 176

88
N° Tâches Durée Antériorités
(Min)
A Préparation moteur 4
B Démontage et nettoyage du turbocompresseur 8
C Nettoyage de l'armoire électrique 1
Vérification des contacteurs et du serrage des
D 1 C
bornes
E Révision de la pompe à injection 6 A
F Changer les injecteurs 3 A
G Remontage et contrôle du turbocompresseur 5 B
H Contrôle de l'injection 3 E, F, G
Vérification des différentiels et des
I 1 D
thermiques
J Contrôle de l'alternateur 2 I
K Contrôle de l'avance 2 H
L Contrôle du groupe électrogène 5 J, K

1) La première chose à faire: définir l'ordre logique des tâches.


Quelle tâche faut-il faire en premier ou avant une autre tâche?
Quelles tâches peut-on faire en même temps.
2) Positionner les étapes et les tâches

3) Inscrire le temps de chaque tâche


4) Calculer les dates « au plus tôt »

5) Calculer les dates « au plus tard »


6) Calculer le battement de chaque étape


7) Identifier les étapes et les tâches critiques


8) Tracer le chemin critique et calculer sa durée .

29/10/2019 178

89
BGHKL

179

Note: le battement de chaque étape est


notifié en rouge sur le diagramme.
Cela permet de mettre en évidence le
chemin critique qui suit les étapes où
il n'y a pas de battement.

Marge libre = Début au plus tôt du premier successeur


- Fin au plus tôt de la tâche

Tâche Marge libre Battement Marge totale


A 0 3 3
E 3 0 3
F 6 0 6
C 0 13 13
D 0 13 13
I 0 13 13
J 13 0 13

90
Diagramme Causes-Effet

Diagramme Ishikawa

Méthode des
« 5 Pourquoi » ?

Arbre des Causes

29/10/2019 99

Donnée d'entrée: "effet" principal retenu


Catégorie des Catégorie des Catégorie des
causes causes causes
Cause… Cause… Cause…
………..…
Cause… ………..…
Cause… ………..…
Cause…
………..…
Cause… ………..…
Cause… ………..…
Cause…
………..…
Cause… ………..…
Cause… ………..…
Cause…
Cause…
………..… Cause…
………..… Cause…
………..…
………..… ………..… ………..… "Effet"
Cause… Cause… Cause…
………..…
Cause… ………..…
Cause… ………..…
Cause…
………..… ………..… ………..…
Cause… Cause… Cause…
………..… ………..… ………..…
Cause… Cause… Cause…
………..… ………..… ………..…
Cause… Cause… Cause…
………..… ………..… ………..…
Catégorie des Catégorie des Catégorie des
causes causes causes

Donnée de sortie: Nb de causes ? Nb de catégories ?


29/10/2019 100

50
GANTT: Planifier le Calendrier d’un Projet

29/10/2019 183

Affectation des Ressources

Tableau des Resources

Type Quantité Coût Prix

Affectation

29/10/2019 184

92
Gantt des Ressources

29/10/2019 185

Utilisation des Ressources


• Représentation graphique de l'utilisation des ressources

186

93
Optimisation des ressources :

 Nivellement: Optimisation des ressources nécessaires, sans


dépasser les disponibilités, avec décalage éventuel de la date de
fin du projet.

 Lissage: Optimisation des ressources nécessaires, suivant les


disponibilités, sans décaler la date de fin du projet.

187
29/10/2019 187

Nivellement & Lissage

 Nivellement: consiste à répartir de façon à peu près égale l'utilisation


des ressources tout au long du projet.

 Lissage: consiste à supprimer lorsque c'est le cas des dépassements


de ressources.

Ces deux opérations doivent respecter autant que possible la date de


fin de projet.

29/10/2019 188

94
Exemple:
90

Avant
Nivellement

12

 La ressource est très utilisée entre le 1° et le 33ème jour ainsi qu'entre le 57ème
et 76ème jour mais qu'elle est sous-utilisée le reste du temps.
 La valeur totale ressource-jour utilisée:
90x25 +(33-25) x83 +(47-33) x20 +(57-47) x12 +(76-57) x90 +(97-76) x12 = 5276

 La moyenne utilisée lors du projet est de: 189

 La moyenne utilisée est de 54.4, il est plus rationnel d'obtenir un histogramme où


l'on répartit de façon plus régulière l'utilisation de la ressource.
 Pour réaliser ce nivellement, il faut décaler les tâches dans la limite de leur marge.

Après
Nivellement

54,4

29/10/2019 190

95
 Supposons que 75 représente la capacité maximale de la ressource. Nous
allons donc procéder au lissage c'est à dire décaler les tâches dans la limite de
leur marge afin que les ressources associées soient utilisées plus tard.
 Il faut bien sûr vérifier que cela est possible sans décaler la fin du projet.
 Il faut vérifier que le nombre de ressources-jours maximum est supérieur à celui
dont on a besoin.
Nombre maxi = 75x97 = 7275 ( > 5276 )

75
Avant
Lissage

191

90

75

Après
Lissage

29/10/2019 192

96
Nivellement & Lissage
Exemple: Réalisation d’un Evènement

 Supposons que le nombre des ressources soit limité à 10.

 En réalisant la somme des besoins en personnel sur le diagramme


de Gantt, on s'aperçoit qu'il existe une période entre le 10ème et le
11ème jour où deux tâches (E,F) se déroulent simultanément et
nécessitent plus de 10 personnes.
29/10/2019 193 193

Pour éviter de dépasser la ressource maxi autorisée nous allons effectuer un


Lissage. Les 2 tâches impliquées sont E et F avec E étant une tâche du chemin
194
critique. Nous pouvons donc décaler la tâche F.

97
En décalant la tâche F d'une journée (E et F ne sont plus simultanées) on ne
dépasse plus la limite autorisée des ressources et on ne décale pas non plus
la fin du projet, mais bien sûr on diminue les marges totale et libre de F.

Nivellement & Lissage


Exercice: Réalisation d’un Evènement

Une entreprise met à l'étude le lancement d'une nouvelle gamme de


produits. Ce lancement nécessite la réalisation des tâches suivantes:

 Réalisez le diagramme de Gantt au plus tôt.


 Effectuez un lissage sachant qu'on ne peut utiliser au maximum que 6 ressources
mais que les ressources sont polyvalentes et peuvent être affectées à n’importe
quelle tâche. 196
196

98
GANTT avant Lissage

GANTT Lissé

29/10/2019 197

Conclusion sur la Planification

198

99
29/10/2019 199

SYNTHESE: Les Etapes

1. Analyser le projet Le plus professionnel !

2. Lister les activités Le plus laborieux !

3. Définir les contraintes d'enchaînement Le plus intelligent !

4. Tracer le réseau Le plus méticuleux !

5. Déterminer la durée des activités Le plus épineux !

6. Calculer les dates Le plus contrariant !

7. Identifier le chemin critique Le plus facile !

8. Ajuster les délais prévisionnels Le plus délicat !

9. Etablir le planning GANTT Le résultat de nos efforts !

10. Ordonnancer et arrêter l'échéancier L'engagement de tous !

11. Équilibrer les charges de travail Une gymnastique difficile !

12. Contrôler le déroulement Le plus agréable ! 200

100
Outils de Base Pour l’Organisation du Projet

Outils de Base Pour l’Organisation du Projet

 Animer les réunions, les rendre efficaces, fixer des objectifs

 Établir les priorités, planifier

 Définir et gérer les moyens

 Contrôler les risques

 Suivre l’avancement et piloter.

29/10/2019 202

101
Animer les réunions:

 Fixer l’Objectif

 L’ordre du jour, le compte-rendu,

 Mettre en œuvre le PDCA

29/10/2019 203

Animer les réunions, les rendre efficaces

Une réunion coûte cher  salaires horaires X nb de participants


• Date
– Fixer une date ni trop tôt ni trop tard. Idéalement proposer par mail 4
créneaux, 2 à 3 semaines avant la date prévue

• Participants
– Les personnes présentes sont-elles les bonnes ?

• Temps
– fixer les objectifs de la réunion : ordre du jour + tour de table des sujets
avant de commencer
– L’animateur est le garant de l’efficacité / temps et de l’ordre du jour

• Décisions
– Un compte-rendu doit déboucher sur des objectifs d’action précis.

29/10/2019 204

102
Un Bon Objectif !

CAMERA
On n’impose pas un objectif à quelqu’un,
– Cadré (spécifique, précis, défini) on le discute (ou idéalement c’est la
– Approuvé, consensuel personne ou le groupe qui propose
l’objectif qu’elle souhaite atteindre).
– Mesurable, critère de validation donné
– Échéance précise dans le temps, daté
– Réaliste, faisable.. Pas « diminuer l’absentéisme » mais
« réduire l’absentéisme de 15% ».
– .. mais Ambitieux

Ne demandez pas
En anglais SMART « d’être moins fermé » mais proposez « prendre la
– Stretching, responsabilité de tel travail collectif ou d’animer
– Measurable, tel type de réunion »
– Agreed-upon,
Trop facile, un objectif n’est pas stimulant.
– Realistic,
Trop difficile, risque de se décourager.
– Time-Framed

29/10/2019 205

Cycle d’Action: le PDCA

Version française:

• Préparer
• Dérouler

Le système de management de • Contrôler


(Efficacité des actions)
la Qualité = Cale du PDCA qui permet de
pérenniser les améliorations • Ancrer

29/10/2019 206

103
Compte- Rendu: Les « Plus »

• Cohérence: Le modèle de CR est standard

• Suivi: Commencer le compte-rendu par la validation des


objectifs du CR précédent. Ne jamais « laisser filer » un objectif
non atteint.

• Détail des objectifs: le tableau d’objectifs précise en plus:


– Moyen de validation de chaque objectif
– Personne qui valide (différente du responsable de l’action)

• Rapidité d’action: Le CR est envoyé aux participants et


aux absents avant 48h
– L’approbation est demandée.. par défaut (si nécessaire, merci
de bien vouloir amender avant XX).
29/10/2019 207

Compte-Rendu

29/10/2019 208

104
Management des Risques Projet

29/10/2019 209

Management des Risques Projet

Qu’est ce qu’un risque ?


 Possibilité qu’un projet ne s’exécute pas conformément
aux prévisions de délais, de coût et de spécifications de
conformité et d’opportunité du produit de projet

 Les écarts par rapport aux prévisions étant considérés


comme difficilement acceptables voir inacceptables.

210
29/10/2019

105
Risques
• Définition [Robert]
– Eventualité d’un événement ne dépendant pas exclusivement de
la volonté des parties et pouvant causer la perte d'un objet ou tout
autre dommage.

 Deux concepts
– Probabilité (éventualité)
– Impact négatif / Gravité (perte d’un objet, dommage)

29/10/2019 211

Risques: Processus
1. Identification des risques Liste des risques

2. Evaluation des risques Classification


des risques

3. Elaboration des stratégies Plan de gestion


de réponse aux risques des risques

4. Suivi des Actions Contrôle et Mise


à Jour 212
29/10/2019

106
Définitions

 Risque
Une difficulté éventuelle plus ou moins prévisible
 Facteur de risque
Le fait de s’exposer à un danger
 Probabilité
La fréquence de l’évènement / nombre total de cas
 Impact
= coût des dommages + coût de remise en état
 Comment pondérer un problème
Criticité = Probabilité x Gravité. ♦

29/10/2019 213

 RISQUE PROJET
Risque associé aux activités des phases d’acquisition
et portant principalement sur les dérives des objectifs
de performance / de coût / de délais

 RISQUE PRODUIT
Risque associé aux activités de la phase
d’exploitation et portant principalement sur les risques
dont le niveau est limité par les performances de
sûreté de fonctionnement. ♦

29/10/2019 214

107
Sources de Risques

 Risques techniques tels que la technologie non


éprouvée;
 Risques de gestion de projet tels que les lacunes
relatives à la répartition du temps et des ressources;
 Risques organisationnels tels que les conflits de
ressources par rapport à d’autres activités;
 Risques externes tels que la modification des priorités
chez les partenaires. ♦

29/10/2019 215

Projets & Gestion des Risques

Entreprendre un projet …
 …c’est prendre des risques, rencontrer des surprises, mauvaises
pour la plupart.

 Comment vivre au milieu de ces incertitudes, se mettre en situation


de les gérer plutôt que les subir ?

 Des excuses du genre:


– C’est pas ma faute c’est l’autre qui n’a pas assuré
– Un problème inattendu nous a fait prendre du retard
– C’est vraiment trop injuste !
... sont de plus en plus mal acceptées

29/10/2019 216

108
Démarche de Gestion des Risques

1- Identifier
2- Evaluer / Prioriser
3- Prévenir
4- Suivre.

29/10/2019 217

Projets: Démarche de Gestion des Risques

29/10/2019 218

109
1- Identifier les Risques
Une démarche en 3 temps:

Identifier les Objectifs Fondamentaux

Identifier les Ressources Nécessaires


Indisponibilité des Ressources?

219
Attention (confusion fréquente): Les risques menacent les ressources, pas les objectifs !

Exemple des Domaines Impliqués.


– Techniques, mais aussi…
• Commercial, marketing
• Personnel
• Satisfaction des financeurs, actionnaires
• Concurrents
• Environnement
• Délais de livraison

29/10/2019 220

110
Exemples de Risques

• Stratégiques / fondamentaux
 Projet impossible à financer
 Compétences nécessaires introuvables
 Pas de client – ou pas d’accord clair du client
 En contradiction avec l’éthique
• Marketing
 Le projet ne sert à personne (client mal défini, pas
impliqué, pas d'étude de marché ou étude de
marché bâclée, trop cher à acheter…)
• Juridiques (convention)
 Pas de convention signée
 Clauses impossibles à satisfaire
 Convention non valide
29/10/2019 221

• Financier
 Besoin sous-estimés (consultants, achats
externes, recettes arrivant trop tard / règlements)
• Sécurisation
 Vol de matériel
 Vol/fuites de données
• Management
 Management inadéquat
 Défaillance de membres de l'équipe, de
consultants
 Dossier de montage / planning non réalisable…
• Achats / Sous-traitance
 Cahier des charges mal défini
 Livraison non suivie
 Bons de commande mal gérés
29/10/2019 222

111
• Temps de mise au point après prototypage
 En informatique : débogage
 Attention – erreur classique !
• Technologiques
 Pas d'innovation
 Technologies incompatibles
• Livraison au client (informatique phase de recette)
 Pas de documentation
 Modalités de livraison non précisées
 Pas de capacité de maintenance/appropriation
• Risques physiques
 Empoisonner quelqu’un, faire sauter un labo,
s’électrocuter…

Plan de Prévention des Risques à établir


223

Identifier les Risques: Bilan…

1. Transversalité: de nombreux domaines interviennent

2. Travail d'équipe => Capacité de remise en question


et d'écoute des autres, des consultants …

3. Exploiter les outils de gestion de projet déjà existants


(PERT, GANTT, Budget, Arborescence des Tâches,
Organigrammes, Dossiers…). ♦

29/10/2019 224

112
2- Evaluer / Prioriser

 Impossible de traiter tous les risques

Priorités

 Concept-clé: Criticité

Criticité = Gravité * Fréquence

29/10/2019 225

Comment Prioriser ?

Risques de
gravité

29/10/2019
226

113
Comment Prioriser ?

Risques de
fréquence

29/10/2019 227

Comment Prioriser ?

Risques
négligeables
29/10/2019 228

114
Comment Prioriser ?

Attentats
(Un pays instable) Risques
intolérables

29/10/2019 229

Typologie: Quelle Gestion des Risques ?

Risques Intolérables
ne se gèrent pas

Risques de Fréquence Il faut abandonner /


ne se gèrent pas : changer de projet

Ce sont des problèmes


qui doivent être résolus Domaine de Gestion des
Risques

Risques de Gravité
Risques Négligeables
ne se gèrent pas
ne se gèrent pas :
On les ignore… Il faut vivre avec

29/10/2019 230

115
Importance de l’Evaluation des Risques

 Objectif Essentiel
• Consacrer le maximum d’effort aux risques les plus
critiques pour le projet
• Principe de PARETO = loi des 80/20

Il peut être utile de classer les éléments dans une


matrice ♦

29/10/2019 231

Macro Evaluation des Risques


Très forte
Probabilité
Forte
Faible
Très Faible

Très Faible Faible Forte Très forte


Gravité
29/10/2019 232

116
Synthèse

Diagramme d’Ishikawa

Méthode des 5
Pourquoi

Animal
dur à
saisir

Poste de Main
travail coupé

Machine à
découpe en
panne

Couteau

Arbre des Causes


électrique

29/10/2019 Commande
urgente 117

Diagramme de Pareto:
Trouver des Classes ou Catégories Principales...

59
Liste des Risques
Exemple: Défaillance du Système Informatique

No Risque
1 Renverser une tasse de café sur le clavier
2 Panne du réseau électrique public
3 Imprimante bloquée
4 Crash disque dur
5 Météorite sur le centre de calcul
6 Vol d'un écran, clavier par un employé
7 Vol d'un écran, clavier par un client
8 Réseau sans fil perturbé par magnétisme temporaire
9 Fibre optique coupée par accident
10 Home page hackée
11 Oublier son mot de passe

29/10/2019
12 … 235

Exemple d’Affectation des Probabilités et Impacts

No Risque Probabilité Gravité


1 Renverser une tasse de café sur le clavier . .
2 Panne du réseau électrique public . .
3 Imprimante bloquée . .
4 Crash disque dur . .
5 Foudre sur le centre de calcul . .
6 Vol d'un écran, clavier par un employé . .
7 Vol d'un écran, clavier par un client . .
8 Réseau sans fil perturbé par magnétisme temporaire . .
9 Fibre optique coupée par accident . .
10 Home page hackée . .
11 Oublié son mot de passe . .
12 …

29/10/2019 236

118
Donnée d'entrée: Catégories à prioriser (quantifiées)

Unités
de
l'axe

Catégorie Catégorie Catégorie Catégorie Catégorie Catégorie Catégorie Catégorie

Donnée de sortie: Catégories prioritaires retenues


29/10/2019 119

PARETO
Exemple: Causes des Accidents de la Route

80%

29/10/2019 120

60
Comment Prioriser ?

• Les ressources critiques sont à la fois:


– Névralgiques (fréquence)
– Vulnérables (gravité)

Criticité = gravité * fréquence

29/10/2019 239

Loi de Pareto
La criticité obéi à la loi de Pareto
20% des causes sont responsables de 80% des impacts
 Trouver les causes à traiter en priorité

29/10/2019 240
Image :
Source1

120
Exemple: Causes des Accidents de la Route PARETO

29/10/2019 241

3- Prévenir

• Plan de Prévention = "Mitigation plan"

Deux types de stratégies de


réduction des risques:

 Réduire leur gravité


protection

 Réduire leur fréquence


prévention

.. Ou les deux à la fois..

29/10/2019 242
Image : Source

121
Plan de Prévention:
Réduire le risque par des dispositifs:
• Techniques (sécurité,)
• Organisationnels (réaffectations de membres de l’équipe)
• Financiers (réserve de 5% d’imprévus)

En somme, on ne dit plus « Faut-il prendre des risques ? », mais …

…quels risques:
 faut-il prévenir ?
 faut-il prendre ?

29/10/2019 243

Proposition de Réponses:

 Réduire la fréquence
– Contrôle, entretien, etc.

 Réduire l’impact (transférer le risque)


– Assurance, garantie, pénalité, protection

 Améliorer la détectabilité (signes, actions)


– Indicateurs, Signaux

 Accepter le risque
– Ne rien faire ♦

29/10/2019 244

122
Exemple de Plan d’Action

29/10/2019

Exemple de Plan d’Action


Projet XXXX
Fiche de prévention sécurité: version 0.0
Mise à jour le :
Responsable:

Signature du
Consultant
Gravité Occurrence ou du
Intitulé Criticité Prévention Réparation
1-4 1-4 technicien
suivant la
manipulation
La manipulation d'essence est
necéssaire dans la phase XX du Acheter uniquement la quantité d'essence En cas d'accident ZZ est
projet à telle date 3 3 9 nécéssaire pour ne pas avoir à en stocker secouriste
La manipulation de poison est
necéssaire dans la phase XX du Le numéro du centre anti-
projet à telle date 3 2 6 poison est à disposition
Des essais de flammes doivent
être fait à telle date dans tel
endroit Installer un périmètre de sécurite
Des bouteilles de gaz
inflammable doivent être utilisées Ne pas introduire ou stocker ces
de telle date à telle date bouteilles à l'intérieur de l'école

29/10/2019 246
Signature du DS, Mr XXXX Signature de YYYYYYYYY

123
Exemples de Plans d’Action Défaillants …
– Pas de priorisation
• Plan fouillis, pas trié par criticité

– Risque mal identifié = impossible à traiter


• Deux risques à la fois
• Formulation floue
• Consultant compétent non consulté

– Risque identifié et prioritaire… mais pas de plan d’action


• Au secours !
• Ou alors: pas de responsable du suivi du risque
• Pas de mise à jour du plan alors qu’il est obsolète
• …♦

29/10/2019 247

Variante pour le calcul de la Criticité

Pour mieux calculer la Criticité


Prendre en compte la facilité de détection du problème

Criticité = Gravité * Fréquence * !


Détectabilité

Le problème le plus dangereux est celui qu’on ne détecte pas à temps

29/10/2019 248

124
4- Suivre les Risques

Mettre à jour le plan de suivi des risques


 À intervalles réguliers
 À chaque événement majeur
pour le projet.

29/10/2019 249

Autres Erreurs Classiques …

 Ajouter des participants à une tâche en retard la retarde encore plus !

 Quelles sont les tâches critiques ?


 Mettre des personnes de confiance dessus

 Mettre les personnes peu fiables sur des tâches bien identifiables,
ciblées et dont l'échec ne sera pas bloquant.

29/10/2019 250

125
Suivi du Projet
Coûts & Délais

29/10/2019 251

Problème

Planification
(image de la réalité future)

Réalité de la
Réalisation

29/10/2019 252

126
Suivi et contrôle

Avant-projet

Planification Réalisation Clôture

Maîtrise
(Suivi et contrôle)

Feedback
- Délais
- Budgets
29/10/2019
- Objectifs (Qualité - Spéc.) 253

Définitions
• Suivi: Où en est le projet
 Niveau d’aide à la décision
 Collecter les données

• Contrôle: Comment corriger?


 Niveau de décision
 Basé sur les données du suivi
 Analyse des données
 Identification des problèmes
 Actions correctives

29/10/2019 254

127
Démarche
Suivi du projet
Constat de la situation

Projection
Mise en oeuvre Conséquences futures

Objectif:
Maîtriser le projet
pendant la réalisation

Information Décisions
Communication respect des engagements
aux partenaires

Replanification
Mise à jour

29/10/2019 255

Exemple: Situation en fin de mois 2

Activités Début prévu Durée prévue Budgété Coût réel % Réalisé


[début mois] [mois] [K DH] [K DH]
A 1 1 1000 1000 100

B 1 2 2000 2200 100

C 2 1 1500 800 50

D 2 2 2000 - Pas commencé

E 3 2 1000 - Pas commencé

29/10/2019 256

128
Gantt de suivi (tracking Gantt chart)

Suivre l’Avancement et Piloter

• Vérifier que les objectifs sont atteints

• Mettre à jour les outils de pilotage


– Planning
– Budget
– Risques
– ….

• Indicateurs, Entretiens de suivi …..

Tenir les documents à jour dans le classeur de projet


amené à toutes les réunions.

29/10/2019 258
29/10/2019

129
29/10/2019 259

Différents Types de Suivi:

 suivi des Charges


 suivi des Réalisations (ou Productions )
 suivi des Délais
 suivi des Coûts

• Prises séparément, ces approches peuvent se


révéler insuffisantes

• La combinaison de plusieurs d’entre elles est


souvent nécessaire.

29/10/2019 260

130
En pratique...
• La plupart des projets Source: Standish Group, Chaos report, 2012
– se terminent hors délais
– dépassent les budgets prévus

29/10/2019 261

Charge: Nombre d’unités nécessaires pour réaliser une action

• Charge (aussi appelée Durée Effort)


= Σ (Durée Tâche i * Taux de Mobilisation tâche i )

 Taux de Mobilisation = Nombre d’unités de ressources


mobilisées en même temps(0.5, 1, 2, 3 personnes)

Charge = Durée * Taux de Mobilisation

29/10/2019 262

131
Charges Réalisations Délais Coûts

1. Suivi des Charges:


Appréhende l’avancement du projet sous l’angle des charges
de travail réelles des ressources affectées aux tâches, en les
rapprochant des charges prévues initialement

2. Suivi des Réalisations:


Il a pour but de mesurer l’avancement «physique» du projet,
c’est-à-dire ce qui est réellement produit: Les livrables

29/10/2019 263

1. Charges
• Définir les activités: Identification des activités de l’échéancier qui
doivent être réalisées pour produire les divers livrables du projet.

• Organiser les activités en séquences: Identification et


documentation des dépendances entre les activités de l’échéancier.

• Estimer les ressources nécessaires aux activités: estimation des


types et des quantités nécessaires à l’exécution de chaque activité de
l’échéancier.

2. Délais
• Estimer la durée des activités: Estimation du nombre de périodes
de travail nécessaires à l’achèvement de chacune des activités de
l’échéancier.

• Elaborer l’échéancier: Analyse des séquences des activités et de leur


durée, des ressources nécessaires et des contraintes sur l’échéancier en
vue de créer l’échéancier du projet.

• Maîtriser l’échéancier: Maîtrise des modifications relatives à


l’échéancier du projet. 264
29/10/2019

132
Charges Réalisations Délais Coûts

3. Suivi des Délais:


Aborde l’avancement du projet sous l’angle des dates de début et
de fin réelles de chacune des tâches et de leurs délais de
réalisation, en les comparant aux données initiales

4. Suivi des Coûts:


Il intègre les aspects d’engagements de règlements.
C’est un des moyens d’appréhender les conséquences
financières d’éventuelles dérives du projet:
• Ressources supplémentaires
• Travaux complémentaires...
29/10/2019 265

• Estimer les Coûts: Processus pour déterminer une valeur


approximative des coûts des ressources nécessaires à l’achèvement
des activités du projet.

• Déterminer le Budget: Processus d’intégration des estimations


individuelles ou des lots de travail afin de fixer une référence de base
des coûts.

Maîtriser les Coûts: Processus utilisé pour influencer les


facteurs générateurs d’écarts de coûts et maîtriser les modifications
du budget du projet.

29/10/2019 266

133
Gestion de la Valeur Acquise
S’appuie sur 3 indicateurs clés:

1. PV (Planned Value): Plan budgétaire, indiquant la planification des


dépenses sur la durée de vie du projet
2. AC (Actual Cost): Budget réellement dépensé
3. EV (Earned Value = Valeur Acquise ): Budget correspondant au travail
effectué, indépendamment du budget réellement dépensé.

Une tâche budgétée à 10 000 DH terminée à 40% possède une EV


= 4000 DH (40% * 10 000), même si le budget réellement dépensé
pour atteindre les 40% d’avancement est différent.

A partir de ces 3 indicateurs, la technique de la Valeur Acquise


permet d’identifier: - Retards projet (Schedule Variance) et
- Dépassements budgétaires (Cost Variance).

29/10/2019 267

Maîtriser les Coûts:

 Valeur Planifiée (VP) (PV: Planned Value): C’est le coût budgété du


travail qu’il est prévu de réaliser pour une activité ou un composant de
la structure de découpage du projet à une date donnée.
 Valeur Acquise (VA) (EV: Earned Value): C’est le montant de travail
budgété effectivement réalisé pour l’activité de l’échéancier.
(La valeur de travail complété basé sur un budget assigné, pour un travail défini)

 Coût Réel (CR) (AC:Actual Cost): le coût total encouru pour


effectuer le travail de l’activité (heure MOD, charges indirectes…).

 EC ( Ecart sur les Coûts): VA - CR.

 IPC (Indice de Performance des Coûts): VA / CR.

29/10/2019 268

134
Exemple:
• On planifie de réaliser un programme informatique concernant 1000 lignes
de codes à 1000 DH en 8H,

• Arrivée à 18 h (fin de journée) on se rend compte que seulement 800


lignes de codes ont été réalisées et que cela a coûté 1200 DH,

 IPC= ???

 EC = ???

EC = VA - CR

IPC = VA / CR

269
29/10/2019

Exemple:
• On planifie de réaliser un programme informatique concernant 1000 lignes
de codes à 1000 DH en 8H,

• Arrivée à 18 h (fin de journée) on se rend compte que seulement 800


lignes de codes ont été réalisées et que cela a coûté 1200 DH,

 IPC= 800/1200=0,66 contre performant (<1). (IPC=1 performant)

 EC = 800 – 1200 = - 4000 DH

 1000/0.66 = 1500 DH.


EC = VA - CR

IPC = VA / CR

270
29/10/2019

135
Analyse Fonctionnelle: Méthodes

• SADT: Structured Analysis Design Technic

• Il existe d'autres méthodes:

SART,

FAST,

GRAFCET,

MERISE,

OMT, "UML" ...

29/10/2019 131

SADT
Structured Analysis and Design Technic
Définitions:
 Système:: Ensemble d’éléments en interaction
 Matière d’œuvre:: Élément sur lequel s’exerce l’activité du système.
 Fonction d’un système:: Une fonction d’un système est caractérisée par une
action sur des matières d’œuvre, ou entrées. Les termes d’une fonction seront du
type “Faire sur les entrées pour produire de la valeur ajoutée”.
 Données de sortie:: Ce sont principalement les matières d’œuvre munies de leur
valeur ajoutée.
 Valeur ajoutée:: Valeur supplémentaire apportée au produit par l’activité du
système. C’est la modification de la matière d’œuvre.
 Données de contrôle ou contraintes d’activités:: Ce sont les paramètres qui
déclenchent ou modifient la réalisation d’une fonction. Classées en 4 catégories:
Energétiques (W) ; Exploitation (E) ; Configuration (C) ; Réglage (R).

29/10/2019 132

66
Retards Projet & Dépassements Budgétaires

 SV (Schedule Variance) = EV - PV
L’écart entre la valeur acquise et la valeur planifiée
SV < 0 indique un retard sur le planning prévisionnel
SV > 0 indique une avance sur le planning prévisionnel

 CV (Cost Variance) = EV - AC
L’écart entre la valeur acquise et le budget réellement consommé
CV < 0 indique un dépassement de budget
CV > 0 indique un travail moins consommateur que prévu
29/10/2019 273

Indicateurs de Performances
 SPI (Schedule Performance Index) = EV / PV: indicateur de
performance vision planning
= Etat d’avancement réel / état d’avancement prévu.
Un SPI = 1,2 indique une avance de 20% par rapport au prévisionnel.
Un SPI = 0,8 indique un retard de 20% par rapport au prévisionnel.

 CPI (Cost Performance Index) = EV / AC: indicateur de performance


vision budgétaire
= Etat d’avancement réel / budget réel.
Un CPI = 1,2 indique que le coût du travail réalisé est inférieur à 20% par
rapport au budget prévisionnel du même travail.

Dans le cas où ces indicateurs montrent des écarts importants (+ de 20%


par exemple), cela signifie en général qu’il faut revoir le plan prévisionnel,
inadapté par rapport aux réalités du projet. 274

137
Actigramme SADT

Modélisation Données de contrôles


W C E R

Nuisances

Matière d’œuvre Matière d’œuvre


FONCTION
Etat entrant GLOBALE Etat sortant
Information
utilisateur

Processeur - Système

29/10/2019 133

Exemples : Voiture Toyota Prius

Consignes
Choix de conducteur
cycle (urbain, (accélération)
extra urbain)
Présence Clé de contact
énergie
W C R E
Bruit, chaleur, CO2

Conducteur et Déplacer EN Conducteur et passagers


passagers au POLLUANT PEU à destination
départ
Voyants et infos
tableau de bord

29/10/2019
Toyota PRIUS 134

67
1. Cost Variance (CV): CV= VA - CR
Une valeur négative indique une surconsommation budgétaire et une valeur
positive indique une sous-consommation budgétaire
2. Schedule Variance (SV): SV= VA - VP
Une valeur négative indique un retard et une valeur positive indique une avance
3. Cost Performance Index (CPI): CPI= VA / CR
Ce ratio désigne l'efficience en terme de coûts.
Une valeur inférieure à 1 indique une efficience plus faible que prévue
4. Schedule Performed Index (SPI): SPI= VA / VP
Ce ratio désigne l'efficience en terme de délais.
Une valeur inférieure à 1 indique une efficience plus faible que prévue
5. Estimate To Complete (ETC): ETC= (BAC-VA)/CPI
Avec BAC (Budget At Completion) = Coût total planifié.
La valeur obtenue est une estimation des coûts des travaux nécessaires pour finir
le projet. C'est une approche tendancielle qui intègre le facteur d'efficience CPI
6. Estimate At Completion (EAC): EAC= CR + ETC
C'est une estimation du coût total du projet qui intègre le facteur d'efficience
277
Il permet de mesurer la dérive des budgets initiaux.

Et encore…
• Orienter livrables

• Responsabiliser les collaborateurs


– Chaque livrable à un responsable
– Mise à jour régulière de l’indicateur
(vert / orange / rouge)

29/10/2019 278

139
Nous avons développé ces écrans spéciaux lorsque nous
avons découvert le risque de dépassement des délais

29/10/2019 279
SUIVI

SUIVI

29/10/2019 280
280

140
Avancement physique
• Les principes
Il existe 3 types d'avancement en Gestion de projet
• l'avancement physique = travail réalisé / travail total prévu
• L'avancement délai = durée écoulée entre la date de début réel et la date de mise à jour
/ durée totale prévue
• L'avancement coût = heures dépensées valorisées / heures totales prévues valorisée

Ces 3 avancements sont liés mais pas équivalents

Mesurer l'avancement physique sert à


• Identifier l'écart entre le travail fait et celui que l'on aurait du faire à une date donnée
• Identifier l'écart entre le nombre d'heures dépensées et le nombre d'heures prévues
pour faire ce travail
• Évaluer la durée nécessaire pour terminer le travail

Pour cela, à chaque mise à jour, le chef de projet à besoin de 3 informations


• Le travail réalisé
• La date de début réel
• Le nombre d'heures dépensées
29/10/2019
281

Méthodes de Mesure de l’Avancement Physique


par des jalons
• Jalon franchi = avancement physique correspondant acquis
• Un jalon est un Événement identifiable et irréversible
• Exemple : Tâche = "origine de la flore dans les additifs ", jalon = "
résultats sur le premier additif ", avancement correspondant estimé à 20
%

en quantifiant le travail réalisé


• Avancement physique = nombre d'unité de travail faites / nombre total
d'unités prévues
• Exemple : série de 200 analyses bactériologiques. 40 analyses faites et
validées : avancement physique = 20 %

en "tout ou rien "


• Tâche non commencée, avancement physique = 0 %
• Tâche en cours, avancement physique = 50 %
• Tâche finie, avancement physique = 100 %
• Ce mode de mesure de l'avancement est valable pour des tâches courtes (1
à 2 semaines) et tout à fait suffisant lorsque les phases sont
suffisamment découpées. Le cumul de ces avancements approximés donne
282
29/10/2019 un avancement global sur une phase suffisamment précis.

141
Contrôle de Projet
Niveaux Maitrise
de des
Planning Délais

Découpage
des tâches Maitrise
(O.T.) Planifi- Avancement
de
Cation Physique
L’Avancement

Chef de projet
Contrôle
des Couts
Internes

Maitrise
Budget des
Couts

Contrôle
des Couts 283
29/10/2019 Externes 283

Méthodes de Mesure de l’Avancement Physique


par des jalons
• Jalon franchi = avancement physique correspondant acquis
• Exemple: Tâche = "origine de la flore dans les additifs ", jalon = "
résultats sur le premier additif ", avancement correspondant estimé à
20 %

en quantifiant le travail réalisé


• Avancement physique = nombre d'unités de travail faites / nombre
total d'unités prévues
• Exemple: série de 200 analyses. 40 analyses faites et validées:
avancement physique = 20 %

en "tout ou rien "


• Tâche non commencée, avancement physique = 0 %
• Tâche en cours, avancement physique = 50 %
• Tâche finie, avancement physique = 100 %
• Ce mode de mesure de l'avancement est valable pour des tâches
courtes (1 à 2 semaines) et tout à fait suffisant lorsque les phases
29/10/2019 sont suffisamment découpées.
284

142
29/10/2019 285

Qualité du Projet

29/10/2019 286

143
Définition de l’ISO

La Qualité c’est l’ensemble des propriétés et


caractéristiques d’un produit, processus ou
service qui lui confère son aptitude à
satisfaire des besoins exprimés ou implicites.

29/10/2019 287

Evolution du Concept Qualité

MANAGEMENT
Composante Sociale

de la QUALITE
-
Implication personnelle
Participation

ASSURANCE
QUALITE

CONTRÔLE
QUALITE Composante Economique
Image de l’entreprise
Réduction des coûts qualité
Amélioration continue

1960 1980 2000

29/10/2019 288

144
Evolution du Concept Qualité
QUALITE MANAGEMENT

Inspection Organisation
1920 (ou contrôle volant) scientifique du travail

Ecole des relations


1950 Contrôle (statistique)
humaines
de la Qualité

Direction participative
1970 Assurance Qualité par objectifs

Gestion de la qualité Management participatif


1980

2000

1990 Management de la Qualité


2000 Système de Management de la Qualité
29/10/2019 289

Objectifs de la Qualité

 Répondre aux spécifications


 Etre conforme aux exigences spécifiées
 Répondre à toutes les attentes du client
 S'assurer que les produits soient aptes à leur usage.

29/10/2019 290

145
Concept de la Qualité

• Afin qu'il soit possible de planifier, de développer et de


contrôler la qualité, il est essentiel de connaître toutes les
caractéristiques qui s'appliquent à un produit ou à un
service.

Les principales caractéristiques de la qualité:


 Caractéristiques Techniques
 Caractéristiques Coût
 Caractéristiques Temps

29/10/2019 291

Concept de la Qualité

Techniques: • Dimensionnelles
• Fiabilité
• Durabilité
• Performance
• Esthétique
• Electriques et chimiques
• Facilité d'entretien
• Longévité
• Sécurité d'utilisation
• Efficacité opérationnelle

29/10/2019 292

146
Concept de la Qualité

Coût: • Achat
• Utilisation
• Entretien
• Mise au rebut

29/10/2019 293

Concept de la Qualité

Temps:  Délais de livraison


 Délai pour un appel de service

29/10/2019 294

147
La Qualité est Subjective !

Donc la Qualité ne s’interprète pas en termes de “valeur


absolue”.

 La qualité est l’atteinte complète des critères qui


définissent la satisfaction totale du client.
 La non qualité est le non respect ou l’ignorance
des critères à prendre en compte pour atteindre cet
objectif de satisfaction du client (le fournisseur ne
doit pas chercher à « se faire plaisir »).

29/10/2019 295

Contrôle de la Qualité

Quoi Quel

Opérateur,
inspecteur, Caractéristiques
laboratoire à contrôler
Comment

Quand

Par essai, inspection,


Fréquence du
instruments, C contrôle
contrôle visuel

Contrôle
Lors de la par
fabrication, échantilonnage
de la réception, exhaustif, ou
de l’expédition, aucun contrôle
,etc.

Où Combien

29/10/2019 296

148
Assurance de la Qualité
Mise en œuvre d’un ensemble approprié de dispositions
préétablies et systématiques destinées à donner confiance en
l’obtention de la qualité requise

 «Approprié» signifie que l’ensemble des dispositions préétablies


est adapté à la fonction et à l’usage prévus du produit ou du
service.

 Donner confiance constitue un objectif et implique une motivation


qui concerne les différentes activités développées au sein de
l’entreprise comme chez le client, sur le plan individuel comme
sur le plan collectif.♦

29/10/2019 297

Principes de l’Assurance de la Qualité


 Ecrire ce que l’on fait:
Définir QUI, QUOI, OU, COMMENT, QUAND (écriture du référentiel)

 Faire ce que l’on a écrit :


Conformément à ce que l’on a écrit

 Vérifier la conformité de ce que l’on a fait par rapport à ce que


l’on a écrit

 Enregistrer

29/10/2019 298

149
Suivi de la Qualité dans un Projet
 Planifier la Qualité: Identification des normes qualité pertinentes pour le
projet et détermination des moyens de les respecter,

 Mettre en œuvre l’Assurance Qualité: Application des activités


planifiées et systématiques de qualité afin de s’assurer que le projet répond
aux exigences de la qualité,

 Mettre en œuvre le Contrôle Qualité: Surveillance des résultats


spécifiques pour déterminer s’ils sont conformes aux normes qualité
applicable.

 Management de la Qualité du Projet: Comprendre, évaluer, définir et


gérer les attentes afin de satisfaire les exigences du client.

 Prévention plutôt qu’inspection,

 Amélioration Continue (la roue de William Edward Deming).


29/10/2019 299

Planification

Définition ISO 9000 :


La planification de la qualité est une « partie du management
de la qualité axée sur la définition des objectifs qualité et la
spécification des processus opérationnels et des ressources
afférentes, nécessaires pour atteindre les objectifs qualité »

• La planification de la qualité se traduit par des plans d’actions,


qui définissent ce qui doit être fait, qui en est responsable et
quelle est la date d’échéance.

29/10/2019 300

150
Maîtrise de la Qualité

Définition ISO 9000:


Partie d'un système de management de la qualité axée sur les
techniques et processus à caractère opérationnel utilisés pour
satisfaire aux exigences pour la qualité.

Il s’agit d’appliquer les principes d’actions que sont :


 Conformité aux besoins: s’assurer que l’on a fait ce qui est
demandé.
 Prévention: actions préventives en amont possible dans le
processus pour éviter les défaillances.
 Recherche de l’excellence: bien faire du premier coup.
 Mesure: faire des mesures pour se situer par rapport aux
objectifs intermédiaires et finaux
 Responsabilité.

29/10/2019 301

Assurance Qualité

Définition ISO 9000


Partie d'un système de management de la qualité axée sur la
satisfaction des exigences pour la qualité et fournissant l'assurance
du respect des exigences du client.

 Conserver des traces pour démontrer que l'on maîtrise la


qualité.
 Vérifier (par des audits internes ou externes) que la maîtrise de
la qualité est conforme aux exigences ou pratiques spécifiées.

29/10/2019 302

151
Plan Qualité

Définition ISO 9000

Un plan qualité est un document spécifiant quelles procédures et


ressources associées doivent être appliquées par qui et quand,
pour un projet, produit ,un processus ou un contrat particulier.

29/10/2019 303

Plan Assurance Qualité

29/10/2019 304

152
Amélioration Continue
• Définition :
Partie d'un système de management de la qualité axée sur
l'accroissement continu de l'efficacité et/ou du rendement de
l'organisme pour réaliser la politique qualité et les objectifs qualité.

Roue de William Edward Deming

 Adopter une nouvelle philosophie du changement,


 Alléger les systèmes de contrôle,
 Mettre fin aux pratiques de sélection par les coûts,
 Améliorer constamment tous les processus,
 Mettre en œuvre un système de formation adapté,
 Supprimer tous les obstacles à la fierté du travail d’équipe.

29/10/2019 305

Cycle PDCA (Roue de Deming)

Plan: préparer - Utiliser les données existantes pour faire des


prévisions.
- Définir les conditions d’un essai ou d’un
changement.
- Définir les conditions de mesure et d’analyse
des résultats.

Do: faire - Faire l’essai ou le changement dans les


conditions prévues.
- Enregistrer les résultats.

Check: vérifier - Analyser les résultats.


- Evaluer ce qui a été appris.

Act : réagir - Mettre en application le changement envisagé.


- ou Recommencer un nouveau cycle.

29/10/2019 306

153
Principe de la Roue de Deming
1. La première étape, Plan, consiste à planifier la réalisation, par exemple
l'écriture du cahier des charges et l'établissement d'un planning.

2. L'étape Do (faire) est la construction, la réalisation de l'œuvre.


3. Une fois achevée, on entame l'étape Check (vérifier ) qui consiste à
contrôler que le travail (Do) correspond bien à ce qui était prévu (Plan).
Cette étape utilise des moyens de contrôle divers, tels qu'indicateurs de
performance...

4. Puis l'étape Act, consiste à faire de rechercher des points d'améliorations

 L'étape Act amènera un nouveau projet à réaliser, donc une nouvelle


planification à établir = Cycle qu'on représente à l'aide d'une roue.

 De plus, pour éviter de "revenir en arrière", on représente une cale


sous la roue qui l'empêche de redescendre et qui symbolise par
exemple un système d'audits réguliers, ou un système documentaire
qui capitalise les pratiques ou les décisions.
29/10/2019 307

Hiérarchie de la Gestion de la Qualité:


Qualité Totale
Destination vers laquelle on tend et qui
mobilise l ’intelligence de l ’organisation

Gestion Intégrale de la Qualité


Processus d ’amélioration constante appliqué à
l ’ensemble des activités de l ’organisation et
qui implique l ’association de tous ses membres

Gestion de la Qualité
Appliquer le processus
de gestion à la qualité

Assurance de la Qualité
Ensemble de méthodes et de procédures qui
permettent de rencontrer les spécifications
(ex. manuel d’assurance qualité)

Contrôle de la Qualité
Activité de mesure qui détermine l’écart
entre le résultat d’une activité et
les spécifications préalablement fixées.

308
29/10/2019
Inspection

154
Inspection
 La gestion de la qualité est une surveillance que le producteur exerce sur
son ouvrage. Elle se conçoit comme une inspection permettant de vérifier
la conformité entre les actes accomplis et les normes fixées.
 Taylor a par ailleurs officialisé la fonction inspection en faisant l’une des 8
tâches qui doivent être prises en compte par le contremaître parce qu’elles
sont nécessaires à l’efficacité de la production: l’inspecteur est responsable
de la qualité.
 L’objectif de la qualité est de garantir la conformité des produits à des
spécifications. Elle porte sur un contrôle visuel puis s’étendra au contrôle
dimensionnel. Les pièces présentant une anomalie sont éliminée ou
éventuellement retravaillées.
 Cette conception de la qualité représente l’approche la plus traditionnelle
dans la recherche de la qualité – puisqu’elle ne consiste qu’à effectuer un
contrôle, à la fin de la production, de la conformité d’un produit par rapport
à une spécification.
 La qualité taylorienne est une affaire d’organisation. Elle n’est pas
déterminée par l’attente du client. Elle est définie relativement à l’entreprise
et donc, l’absence du client dans la définition de la qualité.
309

Contrôle Qualité
 Le développement du taylorisme a permis le renforcement et l’émergence de
la production de masse: l’accroissement de la productivité a entraîné
l’augmentation de la quantité de produits disponibles.
L’inspection qualité qui consiste à vérifier la conformité du produit à la fin du
processus de fabrication s’avère inefficace et excessivement coûteuse.

 En effet, le contrôle de tous les produits serait la solution idéale et la plus


pertinente pour s’assurer de la conformité, mais dans une production à grande
échelle ce type de contrôle est inopérant.

 Au début des années 30, la notion de contrôle qualité apparaît aux USA. Lors
de l’installation d’une nouvelle centrale téléphonique en 1920, à la Western
Electric.

 Une étude relève que malgré le nombre important des inspecteurs par rapport
à l’ensemble des ouvriers, cela ne résout pas le nombre considérable des
défauts existants.
Ils ont décidé de créer un département de la qualité. Ses principaux dirigeants
sont Georges D. Edwards et Walter A. Schewart.
310

155
Contrôle Qualité (suite)
• Des méthodes statistiques telle que les techniques d’échantillonnage
furent mises en service du contrôle qualité après le constat simple que le
contrôle à 100% est coûteux.

• Des recherches faites à la Bell Téléphone aboutirent à l’émergence de la


notion de «niveau de qualité acceptable (NQA)». Cette notion permet
d’introduire des seuils de tolérance

• L’approche historique en matière de qualité montre que l’ambition du


courant taylorien est amendée (améliorée ou corrigée). En effet:

• Le contrôle qualité accepte l’idée que le défaut est inévitable.

• Il ne situe plus la qualité comme une adéquation nécessaire entre


une perfection organisationnelle planifiée et sa réalisation.

• Il définit la tolérance que l’entreprise peut s’accorder quant à ses


propres défauts de production.

29/10/2019 311

Assurance Qualité
 Concept d’assurance de la qualité: né avec la maîtrise de la qualité aux USA. Il
s’est développé avec les travaux de Deming et Juran
 Concept d’assurance de la qualité: basé sur la prévention plutôt que sur la
détection de la non-qualité.
 Assurance de la qualité vise la prévention de toute non qualité. Elle permet aussi
de déceler promptement les cas de non-conformité, de les rectifier et d'éviter leur
répétition.
 Assurance qualité = Ensemble des actions préétablies nécessaires pour donner
la confiance appropriée en ce qu'un produit/service satisfera aux exigences
données relatives à la qualité.
 Assurance qualité vise donc à garantir la qualité d’un produit ou d’un service
grâce à la maîtrise des processus.
 Une des principales exigences relatives à l’assurance qualité est de noter par
écrit les procédures en vigueur, elle pourrait ainsi se résumer par:
 Ecrire ce qu’on l’on doit faire
 Faire ce que l’on a écrit
29/10/2019  Ecrire ce que l’on a fait 312

156
Qualité Totale

 L’assurance qualité s’est avérée tellement utile que s’est développée une
notion plus vaste de l’application des principes de la qualité à l’entreprise:
La qualité Totale (TQM Total Quality Management), appelée aussi TQC
(Total Quality Control) ou encore Qualité Globale.
 L’adjectif «totale» précise que la qualité va au-delà des caractéristiques du
produit. Elle embrasse aussi la structure, l’organisation, le fonctionnement
interne de l’entreprise, les Ressources Humaines, techniques et
financières… bref le management dans son entièreté.
 La management par la qualité a pour but d’offrir à ses clients la qualité
totale et vise l’excellence.
 Bien sûr, les principes de l’assurance qualité sont respectés. Mais, il faut y
ajouter essentiellement une veille permanente des besoins du client, de
façon à y répondre au plus près; un souci de qualité présent à tous les
niveaux de l’entreprise (y compris la qualité de l’organisation et du
management); et un souci d’amélioration continue.
 Ceci consiste à intégrer le client et l’utilisateur final, mais aussi les
actionnaires, les salariés, les fournisseurs, voire la société tout entière.

Gestion des Modifications


(Changements)

29/10/2019 314

157
Gestion des Modifications

• Difficile de définir toutes les fonctionnalités du livrable final

Oh, il faudrait
juste ajouter…

Le changement fait partie de la vie du projet !


=> Mieux vaut s’y préparer…

29/10/2019 315

Modifications

158
Conditions de Satisfaction

• Processus itératif en 4 phases

Accord Requête

Réponse Clarification

29/10/2019 317

En 2 étapes

• Requête de modification
 Un principe: il n’y a pas de petites modifications
 Documenter chaque modification
• même simplement…
 Comprendre la demande
nouveau cycle de Conditions de satisfaction

• Evaluation de l’impact dû à la modification


 Réponse à la requête
• Identifie les alternatives
• Analyse les alternatives (avantages et inconvénients)
 Le demandeur (client) choisit la meilleure alternative♦

29/10/2019 318

159
Processus

Requête de
modification

Etude
d’impact

Analyse Modification
et choix refusée

Modification
approuvée
29/10/2019 319

Formulaire de Gestion des Modifications

Nom du projet:__________
Demandeur: __________ Date: ______
Description de la demande et justification:

Conséquences sur la réalisation:


- coûts
- délais
- risques

Visa du maître d’œuvre:


Décision du maître de l’ouvrage:
Accepté / refusé

Visa du maître de l’ouvrage:


320
29/10/2019

160
Réalisation Agile
 Itérations courtes
 Implication des utilisateurs
 Suivi régulier de l’itération
– Orienté livrables
– Réestimation des charges restantes

29/10/2019 321

Résistances au Changement

Différentes étapes nécessaires à la réussite d'un changement:

Impulser l'action
4 Adhésion

Permettre l'acceptation
3 Contribution des règles du jeu

Susciter les échanges et


2 Compréhension faciliter l'appropriation

1 Information Présenter les faits

29/10/2019 322

161
Résistances au Changement
Etape 1: L’Information

RISQUES ACTIONS à ENGAGER


 Une information trop complexe  Présenter clairement les faits
et abondante ayant conduit à la décision

 Mettre en place un dispositif


 Une information trop rapide et
d'information adapté aux entités
incomplète
concernées

 Une information exclusivement  S'assurer que chaque message


écrite est bien adapté aux publics
concernés
 Veiller à ce que toutes les
 La non-prise en compte de
personnes concernées soient
toutes les personnes concernées
29/10/2019
touchées 323

Résistances au Changement
Etape 2: La Compréhension

RISQUES ACTIONS à ENGAGER


 La non-prise en compte de  Organiser des temps d'échange
cette étape
 Accepter les critiques et les
 Une communication trop doutes
ponctuelle et non accompagnée
 Animer les réunions
 Une présence du cadre en
pointillée
 Analyser les besoins de
 Un manque d'écoute des formation
questions et remarques
 Expliquer, expliquer, expliquer...

29/10/2019 324

162
Qu’appelle -t- on tâche de projet ?
• … C’est une fraction de projet

– relative à une spécialité donnée


– peut être confiée à un responsable unique
– fait appel à un groupe qualifié d’intervenants
– peut se dérouler continuellement
– ayant un délai de réalisation
– peut être quantifiée en terme de ressources de manière générale
– peut être liée aux autres tâches

• Donc une activité homogène, isolable et non interruptible

29/10/2019 153

Caractéristiques de PERT

Graphe Potentiel-Tâches:
• C’est la représentation originale d’un graphe, aujourd’hui la méthode
MPM (Méthode des Potentiels et antécédents Métra) lui est préférée.
• Dans un graphe potentiel-tâches (Activity-on-Arrow), les tâches sont
représentées par un arc reliant deux étapes symbolisées par deux
cercles. Le premier cercle « étape de départ » symbolise le début de la
tâche, le second cercle« étape de fin » marque la fin de la tâche.
• Le nom de la tâche est inscrit au dessus de l’arc et sa durée en dessous.
• Chaque cercle indique le numéro de l’étape, la date au plus tôt et la date
au plus tard qui résultent du calcul du chemin critique.

29/10/2019 154

77
Résistances au Changement
Le pilotage stratégique du changement
 Définir une stratégie de changement, c'est répondre à
quelques questions de manière claire pour l'ensemble
du corps social:
 Où allons nous ?
• pour inscrire le changement dans le cadre d'une vision de
l'entreprise future, ses contraintes, ses marchés.

 Où en sommes nous ?
• Les forces et les faiblesses de l'entreprise.

 Que devons nous changer ?


 Que va-t-on y gagner personnellement ?
 Selon quelles méthodes changer ?
29/10/2019 327

Résistances au Changement
Le pilotage opérationnel du changement
 Faciliter le processus
• Diffuser et décliner le changement
• Assister et former
• Réguler
 Stimuler les acteurs
• Valoriser
 Suivre le processus
• Ecouter et veiller
• Evaluer les résultats
• Anticiper

INFORMER et COMMUNIQUER
29/10/2019 328

164
Graphe Potentiel-Tâches

29/10/2019 155

PERT: Organiser les Tâches, Déterminer le Chemin Critique..

Dates au
plus tôt 

Dates au 
plus tard

Le chemin critique est le chemin où


Date au plus tôt = Date au plus tard.

... un retard sur le chemin critique retarde la livraison finale du projet. 156

78
Gestion des Situations Conflictuelles

Intensité Moyenne des Principales Sources de Conflit

Conflits antérieurs non-résolus


Exigences techniques
Inadaptation système motivation
Respect des coûts et des budgets
Ambiguïté des rôles
Leadership
Planification
Allocation des ressources humaines
Procédures administratives
Jeux d'influence
Communication Système d'information
Conflits individuels et interpersonnels
Priorités et Objectifs

29/10/2019 0 500 1000 1500 2000


331

Gestion des Situations Conflictuelles


Sources de conflits quant à la planification du projet
 La pluralité de perceptions du temps
• Ou la difficulté à partager entre les différents acteurs le temps
alloué au projet.
 La variation du niveau de détail le plus pertinent
• Pour analyser et procéder au découpage temporel du projet.
 La nécessité d'établir une planification plus ou moins
détaillée du projet .
 Le rallongement de la durée du projet
• Ou la remise en cause des engagements contractés par les
responsables de tâches.
 La différence du niveau de responsabilités
• Entre le responsable du projet et les responsables de tâches.
29/10/2019 332

166
Gestion des Situations Conflictuelles
Sources de conflits quant aux priorités et aux objectifs assignés au
projet
 Les divergences d'intérêts et d'objectifs
• Date d'achèvement trop optimiste,
• Budget affecté insuffisant,
• Spécifications techniques trop ambitieuses,...
 Le manque de clarté et d'affichage des objectifs du
projet
 L'interprétation différente des objectifs du projet
 L'absence de définition et d'affichage par la hiérarchie
des priorités du projet.
 Le changement trop fréquent d'objectifs ou de priorités
 L'apparition de problèmes imprévisibles ou de besoins
nouveaux
29/10/2019 333

Gestion des Situations Conflictuelles


Sources de conflits quant à l'allocation des ressources sur le projet
 L'estimation de l'intensité d'utilisation des ressources,
• % d'affectation.
 Disponibilité des ressources requises,
• Nombre de personnes
 La qualification ou le niveau de compétence technique
recherché,
• voire de l'accroche affective.
 La date et la durée de la mise à disposition.
 La nécessité ou non d'avoir recours à la sous-traitance.
 Le rattachement hiérarchique des ressources.
 Le niveau de priorité accordé au projet
29/10/2019 334

167
Gestion des Situations Conflictuelles
Sources de conflits quant aux procédures relatives aux projets

 Le non-respect des procédures établies,


• Court-circuitage, non-respect des voies hiérarchiques,...en
raison
– soit de la lenteur ou de la lourdeur de certaines procédures
existantes,
– soit de leur non-conformité aux pratiques de l'entreprise

 La tendance à créer de nouvelles procédures chaque


fois qu'un problème nouveau est détecté,
• asphyxie du système.

29/10/2019 335

Gestion des Situations Conflictuelles


• Comportements en situations conflictuelles (1)
Souci d'obtenir des gains

Gain maximum La compétition La collaboration

Le compromis

Gain minimum L'évitement L'accomodation

Non-coopérative Coopérative

Volonté de coopérer avec les autres parties en conflit


29/10/2019 336

168
Gestion des Situations Conflictuelles
• Comportements en situations conflictuelles (2)

L'évitement
 Ne rien faire

L''accomodation

La compétition  Faire la guerre

Le compromis Gagnant/Perdant
 Négocier

La collaboration Gagnant/Gagnant

29/10/2019 337

Gestion des Situations Conflictuelles


• Logique Gagnant/Gagnant: Méthode Harvard en 5 points
• Séparer les questions de personnes et
Les Hommes
le fond du problème

Les intérêts • Se concentrer sur les intérêts et non sur


les positions

Les solutions • Imaginer ENSEMBLE des solutions pour


un bénéfice mutuel

Les critères • Poser des critères objectifs(lois,


règlements, experts...)

L'alternative • Prévoir la meilleure issue de secours


29/10/2019 (MISE) en cas de non accord .
338

169
Gestion des Situations Conflictuelles

• Méthode de Harvard: Mise en œuvre


– Cinq tiroirs à ouvrir successivement

Imagination Relations personnelles/Fond

Intérêts

Critères objectifs M.I.S.E


29/10/2019 339

Clôture
29/10/2019 340
340

170
Impact de la Clôture

Qualité de la Qualité de la vie


gestion de la après le projet
phase de
clôture

Peu d’implications sur Beaucoup Beaucoup d’implications


le succès/échec d’implications sur sur l’apprentissage
technique du projet l’attitude face au projet
(arrière goût)

29/10/2019 341

Processus

Processus en 2 parties
Décision de non
terminer

oui

Mise en œuvre de
la terminaison

29/10/2019 342

171
Quand Terminer un Projet?

• Difficile de prendre la décision d’arrêter avant la fin

• Peut aider...
– Objectifs toujours cohérents, utiles ?
– Support toujours existant (finances, production, marketing, etc.) ?
– Équipe est-elle toujours motivée, innovatrice ?
– Une personne clé est-elle partie ?
– Pourrait-on acquérir le résultat à l’extérieur ?
– Toujours vraisemblable d’atteindre l’objectif? rentabilité? délais?

29/10/2019 343

Contenu du Rapport Final

• Résultats
– Comparaison du « prévu » avec le « réalisé »

• Techniques de management de projet


– Analyse des techniques de prévisions, planification, affectation des
ressources, etc.

• Structure organisationnelle
– Analyse des impacts (positifs ou négatifs) de la structure
organisationnelle

• Equipe de projet
– Partie confidentielle à l’attention de la direction

• Divers

29/10/2019 344

172
Estimation de la Durée des Tâches

Objectif:
– Estimer le temps nécessaire à la réalisation des tâches
identifiées dans la WBS

Base pour déterminer:


– Durée totale du projet
– Date de terminaison
– Besoins en ressources humaines et matérielles

Nécessaire…

Mais difficile

Besoin de méthodes
159

Activités Similaires
• Activité du projet P1 similaire à des activités réalisées
dans des projets Pi

durée de l’activité de P1 identique ou extrapolée des


activités similaires

Basée sur la mémoire ou des discussions

29/10/2019 160

80
Logiciels de Gestion de Projets

Logiciels de Gestion de Projets


• PMW (Project Management Workbench)
• MSP (Microsoft Project)
• Open Source Open Workbench,
• PSNext
• GanttProject
• PMS [Solution Open Source]
• CPM (Concentric Project Management)

29/10/2019 348

174
Merci pour votre attention

175