CASO ESCATSA ANÁLISIS INTERNACIONALIZACIÓN

INFORMACIÓN DEL CASO

En Junio de 1998 Escatsa recibe dos ofertas para realizar la internacionalización de su
empresa, para instalar dos plantas productivas una en Reino Unido y otra en Hungría.
La planta de Reino Unido sería para Nissan su principal cliente en el rubro automoción
que representa el 82% del volumen de ventas totales de la empresa y Nissan un 72%
de las mismas y que se instalaría en Sunderland y la de Hungría que sería para Hewllet
Packard en la ciudad de Mor para elaborar componentes para la impresora Ink Jet de
HP para la cual en ése momento Escatsa ya producía un 42% del volumen de los
componentes para la misma a pesar de no tener un contrato de exclusividad.
Las opciones que tenemos son cuatro decidir instalarse solo en Reino Unido, solo en
Hungría, en ambos países o en ninguno de los dos, para verlo analizaremos a través de
los datos presentados en el caso cual sería la mejor decisión a tomar.

ANÁLISIS FODA APLICADO A ESCATSA

FORTALEZAS

 Capacidad de adaptación
 Apuesta continua a la Innovación
 Decisiones ágiles y pragmáticas
 Muy buen relacionamiento con sus clientes
 Colaboración en diseño en el parea automoción
OPORTUNIDADES

 Internalización de la marca
 Apertura a nuevos mercados
 Posibilidades de crecimiento y aprendizaje
 Acceso a mejores de costes por volumen y por posibilidades de compras más
beneficiosas.
 Aggiornamiento de su modelo de negocios al poder entablar nuevas políticas
de alianzas y profundizar o liderar nuevos procesos de fabricación que
permitan transferir responsabilidades y parte del mismo a otros proveedores.

DEBILIDADES

 No tiene ninguna experiencia internacional

 No tiene respaldo económico propio
 Sigue siendo una empresa familiar que acumula funciones en sus Directores
 El 82% de su negocio recae en automoción y Nissan por si mismo acumula un
71,5% de las ventas
AMENAZAS

 Su éxito depende mucho del éxito de Nissan del cual se podría decir que a
pesar de sus esfuerzos por ampliar su base de clientes, son dependientes.
  Su organigrama es muy débil, continúa con un formato mayoritariamente
familiar
 Los altos costos de la matricería provocan problemas ya que sus reembolsos se
producen al mes de estar prontos y se podría generar aún mayores si
coincidieran pedidos de clientes diferentes por la falta de respaldo económico.
 La búsqueda de financiación debe ser continua y desgasta mucho.
 Los contratos que hoy soportan casi todas las ventas cuando son en exclusiva
dependen de acciones de terceros en el mercado para renovarse y continuar o
aún peor, son sin exclusividad con competidores en el mismo producto y
dependiendo en un sector muy competitivo casi que exclusivamente del precio.

POTENCIALIDADES_ Avanzar por el camino de la Innovación y la Diversificación no solo

de mercados sino también de productos es el camino, ambas propuestas pueden
encarnar ésta posibilidad, a corto plazo UK a largo plazo Hungría.

RIESGO_Escatsa tiene muchas potencialidades internas y aunque un organigrama débil

tiene un liderazgo fuerte y concentrado que hoy podría ser una fortaleza. Creo que
quedarse como está es más riesgoso a la vista de sus balances y evolución de ventas
que salir a buscar nuevas oportunidades.
DESAFÍOS_ La Internacionalización por si misma lo es, pero también demostrar
nuevamente su capacidad de adaptación y evolución y salir del formato de empresa
familiar y preparar nuevos cuadros directivos para cumplir con sus preceptos guías que
son jugarse todo a la innovación, el crecimiento y la diversificación.
LIMITACIONES_La evolución de la empresa no le ha permitido generar los recursos
necesarios para lograr crecer por si misma y hoy depende exclusivamente del
endeudamiento externo para intentar desarrollarse. Superar ésta limitación con una
correcta gerencia empresarial y administración de recursos es el talón de Aquiles para
intentar proyectos más ambiciosos por si misma.

PESTEL

 FACTORES POLÍTICOS_ En ésa época UK presentaba una mayor seguridad

política pero también mucho mayores exigencias a nivel de ingresos y
sobretodo de regulaciones laborales.
En Hungría las condiciones de ingresos son más favorables por que la
legislación y el ingreso a empresas tenían importantes subvenciones y porque
la mano de la obra y las legislación laboral específicamente era mucho más
flexible.
 En cuanto a inestabilidad es posible que aún se mantuviera escaramuzas
étnicas en algún momento en la zona y podría generar algo de inestabilidad.

 FACTORES ECONÓMICOS_ En el tema divisas creo que UK tenía en ése tiempo

un mercado mucho más estable que el de Hungría, pero a sus vez más caro y
más competitivo. En Hungría el desarrollo industrial era menor, el costo país
comprativamente más bajo y a su vez la instalación, funcionamiento y costos
por los funcionarios era sensiblemente menor lo que equilibra un poco las
cuentas.
El proyecto en Hungría da pérdidas en los primero años pero garantiza de
alguna manera, la recuperación del mismo en el largo plazo si se busca la
diversificación de productos.
En UK es más estable pero acotado al crecimiento de Nissan, se recupera lo
invertido en poco más de tres años pero no parece no tener un despegue
sustancial en los subsiguientes.

 FACTORES SOCIALES_ En la operativa UK y con un contrato en exclusividad con

Nissan, los riesgos del mercado a atender a los consumidores, el marketing de
penetración y crecimiento corresponde a la marca y Escatsa va a asociado a
ellos. Podría si tener algún inconveniente con el tema de Recursos Humanos ya
que debería contratar un plan gerencial y obreros especializados en un ámbito
donde los sindicatos son muy fuertes y más pensando en empresas extranjeras.
En Hungría por otra parte, la no exclusividad y las mayores oportunidades de
negocios en el rubro automoción, exige que la propia empresa inicie contactos
de acercamiento y comunicación para entender mejor el funcionamiento de
clientes, empresas, proveedores y consumidores en ésa zona para por si mismo
lograr compensar los riesgos iniciales que son muchos con las oportunidades de
futuro que están a la mano. En la parte contratación y recursos humanos
pueden existir problemas por las baja especialización de la mano de obra.

 FACTORES TECNOLÓGICOS_ Sin dudas acá la ventaja la tiene el proyecto de UK

donde junto con Nissan trabajan a la par en el tema Ingeniería y Diseño y
donde Escatsa tiene autonomía y libertad para aportar nuevas soluciones o
apostar a nuevos proyectos internos. Seguirá creciendo en éste rubro y si la
empresa crece en lo económico también podrá ser líder y marcar tendencias en
su rubro que es a lo que han apostado hace décadas.
En Hungría la oportunidad no es ahora donde deben esforzarse para no perder
la confianza de HP y mantener o incrementar el 42% de mercado en los
componentes para la IJ y esperar que HP haga el siguiente movimiento, para
encargarse y quizás mejorar si los procesos de fabricación, la oportunidad es
acceder al mercado de automoción en otras marcas y ahí si aprovechar todo el
know how de la experiencia Nissan.
  FACTORES MEDIOAMBIENTALES_ En UK las exigencias y normativas
medioambientales son incluso más exigentes que en España o sea que tendrá
que adaptarse a su cumplimiento pero esa experiencia y aprendizaje puede
convertirse en una ventaja competitiva en Hungría donde sin duda sin
necesidad de ponerse las mismas exigencias porque la normativa aún es más
laxa podrá marcar tendencia y operar en ése sentido lo que lo hará dar un salto
en valor y diversificación en ése mercado que está recién ingresando.

 FACTORES LEGALES_ Sin dudas tanto en exoneraciones impositivas, adquisición

de inmuebles, penetración del mercado, relación con el Estado y normativa
laboral Hungría presenta ventajas con respecto a UK que es un mercado más
maduro y que ya las reglas están marcadas con poco margen para la
improvisación o la creatividad.

FUERZAS DE PORTER
 Éste análisis es muy importante en toma de decisiones las operativas
planteadas por Nissan y Hp no son aisladas ni en mercados ideales son hechas
en ámbitos de competencia existente y en donde Escatsa tiene que asumir los
riesgos para ingresar, endeudándose por su falta de recursos y debe considerar
en profundidad sus posibilidades, retorno de beneficios y capitalización y
crecimiento futuros.

 COMPETIDORES ACTUALES_ En UK va de la mano del éxito de Nissan, y están

asociados en el éxito y en el fracaso, las perspectivas de penetración de la
marca son buenas pero nadie asegura que las proyecciones puedan cumplirse.
En Hungría se sabe que irán a pérdida pero no tienen una competencia directa
fuerte externa a futuro si se diversifica pero si la tiene con HP donde hay otro
tres proveedores de la marca fuertes en los componentes que le suministra.
Estampaciones Sabadell está instalada en República Checa y no genera un
peligro inmediato para Escatsa, en realidad le marca el camino, ven en éste
proyecto mucha proyección de crecimiento pero tienen que generar espalda
para poder hacerlo, demorará en cambiar los números rojos, pero muchos
opinan que es el futuro de la empresa.

 PROVEEDORES ACTUALES_Una de sus aspiraciones es armar una cadena de

valor y lograr repartir el proceso de fabricación entre varios partners, en UK
será muy difícil en la operativa Nissan, podría intentarlo en Innovación y
Diseño, en Hungría podrían arrancar intentando generarla para equilibrar el
contrato de no exclusividad que le ofrece HP. Los inversores que marcan la
posibilidad de la internacionalización sin dudas serán unos de los agentes de
presión más importantes que van a sufrir, lo bueno es que satisfacerlos a ellos
significa de alguna manera lograr la viabilidad para la empresa.

 CLIENTES_En ambas patas de la empresa, automoción y componentes la

dependencia con sus clientes principales es demasiada, más en sectores muy
competitivos y sensibles al precio, con ambos tiene una relación de larga data y
la de Nissan parece ser más estable por colaborar hace años en sus
departamentos de I+D, con HP aunque la relación es buena, sus relaciones
contractuales son débiles o inexistentes, la presión de ambos sin dudas pesará
en la empresa. De alguna manera todo el caso tiene que ver con la presión de
sus clientes, porque si dice que no, que pasaría, seguiría todo igual o de evaluar
un riesgo de crecimiento pasarían a evaluar un riesgo de cierre. Necesitan
ampliar urgentemente la base de negocios y nuevos clientes para arriesgar
pero diversificando, hoy no tienen opción y debería tenerla.
  PRODUCTOS SUSTITUTOS_Su área de negocios implica estar atento a lo que se
viene, a lo que podemos desarrollar y jugar espejo con lo que hacen los
competidores, descansarse en ésta ítem es la muerte, podés pasar de liderar o
ser el principal proveedor de una marca a desaparecer del negocio.

 EMPRESAS ENTRANTES_Sin dudas esa posibilidad está presente en el sector

continuamente, pero en los mercados sin dudas el de UK es mucho más estabe
y regulado, en Hungría sin dudas si otras empresas percibieran que Escatsa
crece como lo hace Estampaciones Sabadell, sin dudas se plantearían la
posibilidad de instalarse en la zona, todos aspiran a encontrar en mercados
emergentes oportunidades, pero si otros corren el riesgo antes mejor.

ANÁLISIS ECONÓMICO
Escatsa una empresa de origen familiar que en ése momento era dirigida por Carlos
Cortés como Director General y Fernando Rovira como Director General Adjunto.
Hace tiempo esperaban la oportunidad para internacionalizarse, especialmente por el
lado de Nissan pero aún sigue siendo una pequeña empresa dentro del sector, con
recursos limitados, y donde sus ganancias a pesar de haber tenido un volumen
creciente de ingresos por ventas no son demasiado importantes.
Por lo tanto decidan lo que decidan deberán endeudarse para dar el paso y asumir riesgos que
deberán medir para tomar la mejor decisión, lo importante es que reconociendo el valor y el
crecimiento que podría aportarle a la empresa éstos nuevos rumbos, saben que hay que ser
muy criteriosos y deben evaluar cada proyecto por separado y en su conjunto para ver si dan el
ok a la instalación de una, la otra, las dos o ninguna de las plantas y todo sigue como está.

PROPUESTA NISSAN

 Alquiler anual de la planta_72000

 Costo por adaptación_100000
 Inversión en maquinaria_1700000
 Costo por adaptación_300000
 COSTO TOTAL INVERSIÓN_2172000
 Duración de las Obras_5 meses
PROPUESTA HEWLLET PACKARD

 Terreno de instalación_3000000
 Inversiones en equipos_2800000
 Gastos en Instalaciones_180000
 Transporte y montaje_120000
 COSTO TOTAL INVERSIÓN_6100000
 Duración de las Obras_6 meses
El análisis financiero se debe hacer analizando las tres posibilidades que tenemos hoy,
analizar el riego y rentabilidad del proyecto en UK, hacer lo mismo con el de Hungría y
por otro lado hacer un estudio sumando los anteriores para ver que posibilidades
ciertas tienen de implementarse.
Objetivamente la empresa en ése momento no tenía mucho margen de decisión ya
que su situación en ése momento no era buena y no seguir a sus clientes mayoritarios
implicaba abrir una puerta a sus competidores de mercado, por otro lado hacerlo
conlleva riesgos y posibilidades, pero operar desde Barcelona era inviable porque los
costos de transporte atentarían directamente con los menguados beneficios que
manejaba Escatsa a pesar de manejar un volumen de ventas cada vez mayor y por eso
que muy posiblemente entrara en pérdidas.
La propuesta en UK se recuperaría en 4 años de ventas aproximadamente si todo
siguiera igual, utilizando los dos préstamos previstos, podría cumplir las obligaciones
desde el primer año, así que parece adecuada la posibilidad de implementarla, ya que
cumple con una internacionalización controlada y abre la posibilidad a intentar hacer
lo que no pudo hacer en España, o sea la diversificación de la Innovación.
La propuesta de Hungría es sumamente riesgosa bajo todo concepto, y no hay una
recuperación rápida, precisa 6 millones que no tiene para arrancar, y quedaría
fuertemente en negativo de arranque aunque utilizara los préstamos e inversiones
que tienen a la mano. Con suerte si todo fuera bien, recién a los 7 años podría
recuperar la inversión. Económicamente es un NO, pero en el riesgo está el
crecimiento y la diversificación más allá del acuerdo con HP, las oportunidades en el
sector automoción están a la mano, y aunque la innovación espere hasta éstos
acuerdos, acá debería estar la apuesta a futuro de la empresa.
Ambas propuestas son complementarias y apuntarían en conjunto a cumplir los
preceptos de la empresa de Innovación, Crecimiento y Diversificación, y con la apuesta
de UK en acción la de Hungría sería menos riesgosa y podría permitir usar recursos
humanos en forma más agresiva y decidida para intentar nuevos acuerdos de negocios
en la zona a través de clientes en automoción o alianzas estratégicas incluso fuera del
sector de componentes.
ORGANIGRAMA

La empresa hoy en el Área de Recursos Humanos no es está preparada para la

Internacionalización pero su situación le obliga a asumir quizás más riesgos de los que
les gustaría hacer en mejores circunstancias
Su Director General es Carlos Cortés, quien maneja las funciones comerciales y
financieras de la empresa.
Fernando Rovira, Director General Adjunto se encarga del manejo de la información, el
área industrial y los procesos de calidad.
Hacia abajo en el escalafón muchos puestos claves son ocupados por miembros de una
u otra familias fundadoras, pero las decisiones operativas generales las toma Carlos
Cortés y Fernando Rovira controla todos los procesos de fabricación
Como casi todas las decisiones pasan por solo dos personas mayoritariamente son
rápidas, estratégicas y muy poco burocráticas, pero de hecho ya generan por si
mismas un cuello de botella para futuras decisiones ya que no tienen un personal
adecuado acostumbrado a la toma de las mismas porque no se lo permiten ni los
forman parte de ellas.
Eso generaría un problema en ambas plantas, aunque es mucho más fácil arreglarlo en
UK que en Hungría, ya que en Reino Unido hay muchos más equipos dirigenciales
disponibles, capaces de afrontar los retos y sacar el máximo rendimiento a las
plantillas en un ambiente laboral exigente.
Por otro lado en Hungría había un desarrollo industrial deprimido por lo que los
recursos humanos no abundan y sería necesario enviar a alguna cabeza de dirección
desde la Sede Central en Barcelona y deberían decidir si uno de los Directores por lo
menos por un tiempo pudiera trasladarse allí hasta capacitar a algunos de los jefes de
sector que los complementan en el Organigrama para encargarse definitivamente de la
planta.
Sería importante mientras se montan las plantas especialmente la de Hungría que es la
que demoraría más en estar activa, que se formaran dirigente y mandos medios que
pudieran dirigir o supervisar los nuevos emprendimientos aunque sea integrándose a
gerencias externas contratadas a fin de que en un par de años pudieran ocupar
primeras posiciones y éste formato debería ser mantenido en el tiempo ya que la
internacionalización demanda talentos en todas las áreas continuamente, pero si los
prepara la propia empresa cumplirán mucho mejor con la Visión y Misión de la
empresa que promueve Escatsa, o sea instalar un Plan de Carrera interno.
ESCATSA-ESTRATEGIA EMPRESARIAL

Su estrategia empresarial se ciñe a sus tres pilares fuerza que los sostienen en un
sector muy competitivo como es el de la automoción, que son: INNOVACIÓN,
CRECIMIENTO y DIVERSIFICACIÓN.
En base a éstos cimientos de la empresa analizaremos las posibilidades para tomar una
decisión en cuanto a la internacionalización o no de la empresa, y si sale que si
intentaríamos ordenar cuál de las dos propuestas es la más conveniente o viable y si
fueran las dos por cual empezaríamos.

ANALICEMOS QUE PROPUESTA DESARROLLA PROCESOS DE INNOVACIÓN.

Sin duda alguna la propuesta del Reino Unido cumple a la perfección éste Principio, de
hecho desde el lejano 1982 donde se creó el departamento de Ingeniería al más
cercano 1992 donde se creó un Departamento I+D, se llegó en el momento de la
propuesta a trabajar en forma mancomunada con el departamento de Desarrollo e
Ingeniería de Nissan y así pudo coparticipar del diseño de la pieza que suministraba en
exclusividad para el cliente.
En la propuesta de Hewlett Packard éste principio no está presente, de hecho la planta
realizaría el componente indicado para la impresora solicitada de acuerdo a como la
empresa lo diga y lo haría en un régimen de no exclusividad y sin capacidad ninguna de
incidir en los procesos de diseño de las mismas.

¿LAS PROPUESTAS PROPONEN CRECIMIENTO?

Aquí la propuesta que me parece que se lleva la ventaja es de alguna manera la de
Hungría porque a pesar de que ambas propuestas están asociadas a un crecimiento en
las ventas, bienes y capital de inversión, la de Hungría parece tener mayores
posibilidades hacia adelante por sus volúmenes mayores de ventas por contrato que
los que podría presentar la de Reino Unido a priori.
Por otro lado en el sector de automoción que es el más importante de la empresa, hay
posibilidades de crecimiento hacia él ya que en los alrededores de Hungría están
instaladas fábricas de muy importantes marcas a las que Estcasa aspira en un futuro
contactar. Éstas son Daewoo en Polonia donde también abriría General Motors, Skoda
en República Checa y Volkswagen en Bratislava.
También resultaba interesante que una de sus principales competidores como
Estampaciones Sabadell ya estaba instalada en República Checa y con buenos
resultados.
La propuesta en Reino Unido solo nos da la posibilidad real de producir productos para
Nissan lo que por el formato de la planta de antemano nos limita las posibilidades de
expansión en un ambiente laboral mucho más hostil que no permite cambios bruscos
ni cambios de dirección pronunciados.

¿QUIÉN CUMPLE MEJOR EL PRINCIPIO DE DIVERSIFICACIÓN?

El vínculo con Hewlett Packard es fruto de alentar un proceso de Diversificación desde

el inicio y fue allá por el año 1996.
O sea que la propuesta de Hungría también es más interesante en el tema
diversificación, ya desde su inicio surgió como forma de salir de la enorme
dependencia que tenía la firma con el sector de automoción y preminentemente de
Nissan que era más de un 70 % del 82% que el sector automoción representaba en las
ventas de la firma en ésos años.
Como dijimos más allá del riesgo que conlleva que HP no firmara un contrato no solo
en exclusiva sino medianamente estable, permitía por el área de influencia donde se
encontraba ubicada la planta, una gran oportunidad de acceder a nuevos mercados,
muchos de ellos sin techo cercano que podrían permitirle a la empresa en el largo
plazo acceder a más beneficios y posibilidades que la propuesta Nissan en Reino Unido
donde está todo está más focalizado y compartimentado y es más difícil realizar
nuevos emprendimientos o cambios de rumbo.
 ¿LA INTERNACIONALIZACIÓN
LE GENERA VALOR AÑADIDO
A ESCATSA?

A_Sin dudas ésta internacionalización añade volumen y crecimiento a las futuras

operaciones de Escatsa, sobre todo por el lado de Hungría solo analizando la producción
de componentes para HP sin evaluar futuros negocios, una de las razones de ser para
instalarse allí, genera y potencia entrar a trabajar con economías de escala tanto en
productos, como en clientes o en proyectos futuros.

D_Es natural sobre todo en el Proyecto Hungría que en el tema producto y procesos
de fabricación al haber un crecimiento de volumen y acceder a mejores condiciones de
compra de productos, que la mano de obra sea más barata y que los el coste país
también sea más bajo se reflejará sin dudas en los costes de producción. También el
mayor volumen de salida permite mejoras en los costos fijos y variables de los mismos.

D_Escatsa tiene un as de la mano con su departamento de I+D eso los diferencia sin
dudas, motivados y atentos, de hecho podría aumentarlo y apostar que aunque sea a
distancia pudiera aportar desde UK no solo a nuevos negocios y acuerdos en Reino
Unido sino también sostener el trabajo de aquellos que en Hungría intentarán generar
nuevas oportunidades, buscando conseguir mejores condiciones de seguridad,
estabilidad y rentabilidad para nuevos acuerdos.

I_ La empresa ya ha cambiado debería estando ya en tres países poder evaluar mejor

su sector, los cambios del mismo y hacia dónde va y analizar como hacer más atractivo
para si, de alguna manera buscando incidir en él cada vez un poco más. Debería analizar
mejor sus situación con respecto a los competidores, las diferentes afectaciones que se
producen a favor y en contra y de alguna manera marcar la cancha, imponer nuestra
forma de operar como una alternativa real a crecer pero lealmente, cumpliendo las
reglas y leyes establecidas y respetando los mercados locales.
N_Se debe normalizar el riesgo luego de que la empresa logre la internacionalización
debería optimizar sus recursos, y prever nuevas oportunidades a futuro con un fuerte
análisis de riesgo previo, ya con mayor conocimiento, aprendizaje y bagaje acumulado
luego de dar el primer paso. No se pueden jugar plenos, la situación anterior de alguna
manera acotó las opciones de elección, no debería ser así, hay que recuperar el control.

G_Generar conocimiento fue una opción de Escatsa antes de siquiera haberse

planteado cumplir el proceso de internacionalización, ser capaz de administrarlo para si
y para el sector a través de ejercer el liderazgo por áreas u a través de acuerdos o
alianzas estratégicas con clientes o proveedores es un elemento diferenciador.

ANÁLISIS DE RIESGO Y CONCLUSIONES

Una de las cosas más importantes para decidir sobre la internacionalización es medir
el atractivo y el riesgo tanto de los proyectos propios como de los mercados a los que
buscaremos acceder en busca de incrementar el valor de nuestra empresa.
En éste caso la relación comercial con HP que no tiene contratos asociados y que se
mantendría siempre y cuando los precios de Escatsa fuera muy competitivos, el riesgo
es mayúsculo, pero dado los volúmenes de venta aunque se asocien a márgenes
menores permite encontrar la apuesta atractiva pensando en mercados emergentes
que ambientan crecimiento y nuevos modelos de negocios en la región, aunque
deberíamos marcarnos el camino de acercarnos a las empresas nacionales y
gubernamentales para brindar servicios, para darnos pertenencia, estabilidad y
vínculos capaces de blindar un poco más nuestra situación.
Por otro lado la propuesta de Nissan conlleva también riesgo fruto de las primeras
internacionalizaciones pero que se darían en un mercado Premium, muy exigente, muy
legislado y con relaciones laborales que marcan la cancha en líneas de producción.
Compartido el riesgo con Nissan cabe la posibilidad que no se cumplan las expectativas
de la empresa y que no haya un despegue de la marca en UK, por lo que los contratos
no se prolonguen, renueven o no se generen otros nuevos que permitan mayor
crecimiento y volumen de ventas, lo que nos dejaría en una situación complicada hacia
adelante.
Los estudios económicos mostrarán que tan viables son éstos proyectos, pero a priori y
fruto de lograr algunos préstamos en buenas condiciones, se podría decir que es viable
encarar los dos proyectos porque aparecen como claramente complementarios ya que
la opción UK con Nissan reafirma el mantenimiento de las ventas hoy y fortalece la
base actual de la empresa y marca un claro desafío a asumir, en el tema Innovación
donde maneja los diseños mano a mano con Nissan en sus productos y Aprendizaje
para la empresa y para los trabajadores que los representen.
Y la propuesta con HP en Hungría ha mostrado que cumple muchos preceptos que nos
importan de cara al largo plazo especialmente, cumplir con la tan ansiada
diversificación y lograr niveles de crecimiento en negocios y volúmenes de venta hasta
ahora no alcanzadas.
Si yo tuviera que elegir y a pesar del riesgo que siempre conlleva éste proceso, yo
apostaría por la utilización de los préstamos para acceder a implementar las dos
plantas y desarrollar éstos dos proyectos al mismo tiempo ya que parecen no competir
entre si sino ser hasta de alguna manera complementarios en su implementación.
Si no pudiera encarar las dos y tuviera que elegir uno y aunque me parezca que el
futuro de Escatsa tiene y debe tener más que ver con la llegada Hungría por todo lo
que conlleva a largo plazo y que sin duda debería ser el camino de expansión más
coherente a seguir, hoy elegiría el Proyecto Nissan porque me permite crecer más
acotado quizás, pero que por si solo me permite HOY seguir estable, fuerte y en
crecimiento en el sector automoción y tener la libertad de INNOVAR en el primer nivel.
Por lo dicho anteriormente mi tercer opción de las elegidas sería implantarse solo en
Hungría y la última de todas quedarme en España y focalizarme en Barcelona.
No hay recetas y con números iguales delante, contratando los mismos equipos de
asesores y analizando los mismos gráficos, no todas las Direcciones y Gerencias de las
empresas tomarán las mismas decisiones. Justamente de esto se trata de generar o
autogenerarse oportunidades donde los otros aún no las ven.
Oportunidad y Riesgo son las dos caras de una misma moneda.