Facultad de Administracion Unfv

UNIVERSIDAD NACIONAL FEDERICO VILLARREAL
FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN
ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
PLAN DE TRABAJO MONOGRÁFICO DE SUFICIENCIA

PROFESIONAL
“Habilidades gerenciales”
PRESENTADO POR:
BACH. Luz Haydee Ramos Huaycayan
PARA OPTAR EL TITULO PROFESIONAL DE ADMINISTRADOR DE

EMPRESAS
ASESOR:
………………………………………………………….
LIMA – PERÚ
2019
Dedicatoria
A Dios por permitirme estar junto a mis padres, hijo, hermanos y mis sobrinas
que son mi motor y motivo para salir adelante y enfrentar los obstáculos que se
presentan en la vida.
Índice
Introducción
Capítulo I: Tesis Nacionales Referidas a Habilidades gerenciales.
A. Tesis Nª 1: Aparicio, M. y Medina, J. (2015). Habilidades gerenciales que demandan
las empresas en el Perú: Un análisis comparativo. Lima, Perú: Universidad del Pacífico,
afirman lo siguiente:
i. Definición.
ii. Objetivo general.
iii. Objetivo específico.
iv. Resultados.
v. Conclusiones.
B. Tesis Nª 2: Lozano, C. (2017). Habilidades gerenciales y la satisfacción laboral en
el personal de la Gerencia de Bienestar en el Ministerio Público – 2016. Lima, Perú.
Universidad César Vallejos, afirma lo siguiente:
i. definición.
ii. objetivo general.
iii. objetivo específico.
iv. resultado.
v. conclusiones.
c. Tesis Nª 3: Hidalgo, J. (2015). Enfoques y Herramientas Gerenciales para la Gestión
de Programas y Proyectos sociales. Lima – Perú. Universidad Nacional Mayor De San
Marcos, afirma lo siguiente:
i. definición.
ii. objetivo general.
iii. objetivo específico.

iv. resultado.
v. conclusiones.
Capítulo II: Libros Sobre Habilidades gerenciales
2.1. Libro Nº 01. Casás, R. (2004). La Dirección de la empresa asociativa. Asunción,
Paraguay. Instituto Interamericano de Cooperación para la Agricultura – IICA.
2.1.1 Objetivo
2.1.2 Beneficios
2.1.3 Tipos
2.1.4 Procesos
Capacitación
Análisis de las capacidades requeridas por los directivos
Motivar un liderazgo apropiado
2.2 LIBRO N°02: Whetten, D. y Cameron, K. (2011). Desarrollo de habilidades
directivas. (octava edición). México DF, México. Pearson Educación de México, S.A. de
C.V.
2.2.1 Objetivo
2.2.2 Beneficios
2.2.3 Fases del proceso
Razones
Habilidades directivas
Un enfoque para el desarrollo de habilidades
Práctica y aplicación
2.3 LIBRO Nº 03: Bonifaz, C. (2012). Desarrollo de habilidades directivas. (primera
edición). Tlalnepantla, México. Editorial Red Tercer Milenio S.C.
2.3.1 Objetivo
2.3.2 Beneficios
2.3.3 Principios
2.3.2 Tipos
2.3.2 Proceso
El desempeño del directivo
La importancia de la comunicación en la solución de conflictos
La importancia de la autoestima y la relación con las metas y objetivos profesionales de
un directivo
El trabajo en equipo
Concepto y características del líder
El negociador
Capítulo III: Caso práctico respecto al tema: Starbucks
3.1.1 Toma de decisiones gerencial
3.1.2 Caso Starbucks
Conclusiones
Recomendaciones
Referencias Bibliográficas
Introducción
El presente documento tiene por finalidad analizar e interpretar el rol de las
habilidades gerenciales, que deben desarrollar los directivos de la empresa y los
colaboradores que en forma personal o las organizaciones planean ascender en la escala
laboral de la organización. Los directivos representan a la empresa frente a terceros y
coordina y gestiona todos los recursos a través del proceso de planeación, organización,
dirección y control con el fin de lograr los objetivos establecidos.
La presente investigación, está enfocada en determinar las habilidades gerenciales
que tanto directivos como colaboradores de las organizaciones deben potenciar, que
procuren su desarrollo personal y la competividad y logro de las empresas. El siguiente
trabajo está dividido en 3 capítulos:
El primer capítulo está conformado por bases teóricas, según autores especialistas
en el tema, entre otras investigaciones realizadas estos últimos años desde el punto de
vista del análisis de tesis, por lo cual han optado por obtener grados superiores ya sea
licenciatura, maestría o doctorados. El segundo capítulo comprende el desarrollo del
tema, que abarca la definición y enfoques de las habilidades gerenciales. Siempre
respetando las ideas centrales de los autores.
Finalmente, el tercer capítulo, donde se va desarrollar un caso práctico en relación
a las habilidades y competencias gerenciales, que son todas aquellas que las
organizaciones esperan encontrar en los directivos y en los colaboradores.

Capítulo I: Tesis Nacionales Referidas a Habilidades Gerenciales
1.1 Investigaciones de Tesis:
Se han realizado el estudio de tres tesis nacionales en el campo de habilidades gerenciales,
se podría señalar las opiniones de los siguientes autores:
A. Tesis Nª 1: Mónica Rocío Aparicio Valdez y Jessica Medina Caicay (2015), en su
tesis: “Habilidades gerenciales que demandan las empresas en el Perú: Un análisis
comparativo”, afirman lo siguiente:
i. Definición:
El documento explica que la demanda de habilidades ejecutivas que las empresas
exigen hoy, en busca de lograr un mayor grado de competitividad, se impulsa por la
globalización; en el cual se debe tener un rol más activo y dinámico y es por ello que las
organizaciones deben ser innovadoras, flexibles, agiles y abiertas al cambio.
Las compañías en este contexto, precisan reclutar y retener directivos con habilidades
gerenciales que agreguen valor a la empresa, sobre todo si se tiene en cuenta que en
nuestro país las habilidades directivas son cada vez más escasas. Según indican los
autores existen estudios que evidencian esta situación, pero no por falta de oferta laboral
sino por la pobre calidad de habilidades gerenciales de estos ejecutivos.
Ante ello, es vital que las organizaciones apliquen mejores estrategias para la
selección y retención de ejecutivos; la mejor manera de encaminarse a ello es establecer

cuáles son las habilidades directivas que las empresas consideran prioritarias en función
de su rubro de negocio y su tamaño.
De otro lado, los ejecutivos que tengan interés en desarrollar habilidades gerenciales
requieren conocer que buscan las empresas de ellos para dirigir sus esfuerzos de
capacitación a ese fin.
Basado en lo antes expuesto, su investigación busca determinar cuáles son las
habilidades gerenciales que demandan las empresas en nuestro país, para ello se han
basado en la opinión de expertos en el tema y han recogido literatura relevante que les ha
permitido efectuar un análisis que aporta conclusiones y recomendaciones interesantes.
ii. Objetivo general:
La finalidad de la presente investigación es realizar un análisis exploratorio sobre
cuáles son, en la actualidad, las habilidades gerenciales que los expertos en RR.HH. y
decisores de las empresas en el Perú consideran más y menos importantes para lograr,
con eficiencia, los objetivos y retos en sus organizaciones, indagando en las diferencias
que se presentan en las organizaciones de distinto tamaño y sector empresarial.
iii. Objetivos específicos:
 Identificar, en base a las percepciones de decisores y expertos en RR.HH., cuáles
son en la actualidad las habilidades de gestión que las empresas del sector privado
consideran más importantes para el buen desempeño de sus gerentes.

 Identificar, en base a las percepciones de decisores y expertos en RR.HH., cuáles
son en la actualidad las habilidades de gestión que las empresas del sector privado
consideran menos importantes para el buen desempeño de sus gerentes.
 Determinar si existen diferencias significativas entre empresas de distinto sector
empresarial en relación con la percepción de sus decisores y expertos en RR.HH.
respecto a las habilidades gerenciales consideradas más y menos importantes.
 Determinar si existen diferencias significativas entre empresas de distintos
tamaños en relación con la percepción de sus decisores y expertos en RR.HH.
respecto a las habilidades gerenciales que consideran más y menos importantes.
 Determinar si existen diferencias significativas en la percepción de los decisores
y expertos en RR.HH. en relación con las habilidades gerenciales que consideran
más y menos importantes, teniendo en cuenta los aspectos demográficos de género
y edad.
iv. Resultados
Aparicio y Medina (2015) indican que: “Utilizando la Metodología Q utilizada en
este estudio, los datos recogidos a partir de 52 entrevistas realizadas recabaron
información de decisores y expertos de RR.HH. de diferentes empresas sobre sus
percepciones y preferencias con relación a las distintas habilidades consideradas más y
menos importantes para un buen desempeño gerencial. A partir de esto, en primer lugar,
se hallaron las frecuencias observadas (número de menciones) correspondientes a las
habilidades consideradas más y menos importantes y posteriormente se realizó el
ordenamiento agregado de las percepciones de los entrevistados, generándose un ranking
de las top 10 habilidades más y menos importantes. Asimismo, se analizaron las variables
categóricas para determinar si había diferencias significativas entre los distintos grupos
(sector, tamaño de empresa, edad y género), empleando las pruebas estadísticas de
Kruskal Wallis y Mann-Whitney y utilizando el software SPSS”. (p.41).
Tabla No.
Habilidades consideradas como más importantes - Ranking top 10
Fuente: Mónica Rocío Aparicio Valdez y Jessica Medina Caicay (2015), en su tesis: “Habilidades
gerenciales que demandan las empresas en el Perú: Un análisis comparativo ”. (p.49).
Tabla No.
Habilidades consideradas como menos importantes - Ranking top 10
Tabla No.
Habilidades consideradas más importantes por sector empresarial
Tabla No.
Habilidades consideradas menos importantes por sector empresarial
Resultados: por tamaño de empresa
Según refieren Aparicio y Medina: “Para la categorización de la empresa según su
tamaño, se tomó como referencia la metodología del Grate Place to Work, según la cual
el tamaño de empresa se considera en función del número de trabajadores de acuerdo a lo
siguiente:
 Mediana: de 101 a 250 trabajadores
 Grande: 251 a 1.000 trabajadores
 Muy grande: más de 1.000 trabajadores
En estos tres grupos, los decisores y expertos en RR.HH. coinciden en priorizar el
liderazgo como la principal habilidad para un buen desempeño gerencial, seguida de las
habilidades conceptuales de prospectiva y planificación estratégica. Nuevamente, las
habilidades técnicas no destacan por su importancia; únicamente en las grandes empresas
figura el conocimiento del negocio como una de las habilidades consideradas más
importantes, tal como se aprecia en la tabla 16. El empowerment, correspondiente a la
dimensión de habilidades grupales, destaca entre las más importantes en el caso de las
empresas medianas y grandes. Igualmente, la habilidad de dirección de equipos de trabajo
solo figura entre las cinco habilidades más importantes en las medianas empresas,
mientras que únicamente en el grupo de empresas muy grandes se prioriza las habilidades
de impacto e influencia y desarrollo de personas. Se observa, entonces, cierta
heterogeneidad en la percepción de los decisores y expertos en RR.HH. de las empresas
de distinto tamaño respecto a cuáles son las habilidades más importantes para un buen
desempeño gerencial; sin embargo, existe coincidencia en que las habilidades más
valoradas conciernen principalmente a las habilidades correspondientes a las dimensiones
grupal y conceptual”. (p. 57).
Tabla No.
Habilidades consideradas más importantes por tamaño de empresa
Tabla No.
Habilidades consideradas menos importantes por tamaño de empresa
Resultados por género
A continuación, agregan los autores que: “Las habilidades grupales y conceptuales
son las más valoradas por los decisores y expertos en RR.HH. de ambos géneros, teniendo
como prioridad el liderazgo, la planificación estratégica y la prospectiva. La mayoría de
las habilidades consideradas más importantes coinciden para ambos géneros, pero con
distinta prioridad, tal como se aprecia en la tabla 18. Las habilidades que difieren para
ambos grupos y que los caracteriza son, en el caso de las mujeres, la toma de decisiones
y el empowermet, y, para los varones, la orientación al logro y el desarrollo de personas.
En ambos grupos, se reconoce que el liderazgo es una habilidad gerencial de gran
importancia, por lo que resulta coherente el énfasis que se le da en los programas de

entrenamiento y desarrollo ejecutivo, siendo indistintamente tratado en términos de
género; de acuerdo a los trabajos realizados por Vecchio (2003), no existen evidencias
que comprueben diferencias significativas en los estilos de liderazgo y efectividad en el
desempeño gerencial considerando el género”. (p. 60).
Tabla No.
Habilidades consideradas más importantes por género del entrevistado
v. Conclusiones
Las conclusiones a las que arriban Aparicio y Medina (2015) son las siguientes:
 “Actualmente, en los ámbitos académico y empresarial, existe coincidencia en
que de las habilidades gerenciales es el recurso estratégico más importante en una
organización para generar valor. Sin embargo, en el Perú, principalmente a nivel
gerencial, son escasas y su adecuada gestión representa un importante reto en las
organizaciones, más aún en un mercado laboral que se caracteriza por la

convivencia de distintas generaciones con características y demandas
significativamente diferentes (generación “x”, millennials y baby boomers).
 Con la finalidad de lograr mayores niveles de competitividad, las empresas
necesitan contar con gerentes que les permita hacer frente a las nuevas exigencias
en un mercado cada vez más dinámico y ser generadores de valor agregado,
activos intangibles y ventajas competitivas. El resultado que obtienen las
organizaciones y su sostenibilidad en el largo plazo depende en forma decisiva
del liderazgo gerencial, tal como lo perciben los decisores y expertos en RR.HH.
entrevistados.
 De acuerdo a la percepción de los decisores y expertos de RR.HH., las habilidades
grupales son las más importantes para un buen desempeño gerencial, y hay
consenso al respecto en los diferentes grupos analizados (variables categóricas).
En esta dimensión, destaca el liderazgo como la habilidad más importante e
incluso, determinante para el buen desempeño gerencial, porque permite generar
la motivación, el compromiso y las acciones para la ejecución de las estrategias,
haciendo posible el logro de resultados que agreguen valor y competitividad en la
empresa. Asimismo, en segunda instancia, los entrevistados perciben, en su
mayoría, que las habilidades conceptuales presentan una alta importancia,
teniendo como pilares la planificación estratégica, la prospectiva y la toma de
decisiones, porque permiten identificar nuevas oportunidades y estrategias para
elevar los niveles de competitividad.

 Los decisores y expertos en RR.HH. entrevistados coinciden en señalar que las
habilidades técnicas tienen menor importancia para el desempeño de un buen
gerente porque se pueden delegar y no son determinantes para el rol que los
gerentes deben desarrollar como líderes de la organización. En efecto, a medida
que un ejecutivo logra posiciones de mayor responsabilidad y jerarquía en la
organización, las habilidades técnicas son menos determinantes para el logro de
su buen desempeño, y adquieren mayor importancia las habilidades grupales y
conceptuales. Cabe mencionar que el conocimiento del negocio es la única
habilidad técnica comprendida entre las top 10 que los decisores y expertos en
RR.HH. perciben como más importantes. Al respecto, los expertos coincidieron
en señalar que solo con un adecuado conocimiento del negocio se podrá innovar
y generar nuevas oportunidades que agreguen valor en la organización,
independientemente del giro del negocio y el tamaño de la empresa”. (p.71).
 “No existen diferencias significativas en las habilidades gerenciales que las
empresas en la actualidad priorizan para puestos de nivel gerencial. Con relación
a los distintos sectores empresariales, en ningún caso, se evidencian diferencias
significativas en la percepción de los entrevistados respecto a las habilidades
consideradas más importantes para un buen desempeño gerencial. Respecto a las
habilidades que se perciben como menos importantes, únicamente en el sector
minería y en el sector servicios se evidencian diferencias significativas en la
habilidad correspondiente al manejo de tecnologías de la información y
comunicación (TIC); si bien en ambos sectores se considera que esta habilidad
presenta menor importancia para un buen desempeño gerencial, en el sector

servicios se considera a las TIC como un generador de innovación y valor
agregado en la dinámica del negocio.
 Teniendo en cuenta la percepción de los entrevistados de las empresas de distinto
tamaño, solo hay diferencias significativas en las habilidades consideradas más
importantes para el buen desempeño gerencial, en el caso de las habilidades
impacto e influencia y orientación al logro. Con respecto a la habilidad impacto e
influencia, únicamente se observan diferencias significativas entre los grupos
correspondientes a las empresas grandes y muy grandes, mientras que, para la
habilidad de orientación al logro, se observan diferencias significativas entre los
grupos de empresas medianas y muy grandes, y también entre las empresas
medianas y grandes. Se observa que las empresas medianas le dan una menor
importancia a la habilidad de orientación al logro que las empresas grandes y muy
grandes; mientras que en el caso de la habilidad impacto e influencia son las
empresas grandes las que le asignan una menor relevancia. En cuanto a las
habilidades gerenciales consideradas como menos importantes no se evidencian
diferencias significativas entre las percepciones de los entrevistados de los
distintos grupos según el tamaño de empresa”. (p.72).
 “A nivel de las habilidades gerenciales consideradas como más y menos
importantes, no existen diferencias significativas en la percepción de los
entrevistados considerando las variables demográficas de género y edad.
 En el actual contexto de mayores restricciones, pero también oportunidades en el
que se desenvuelven las empresas, surgen nuevos retos, para lo cual es
imprescindible que las organizaciones, independientemente de su tamaño y giro

de negocio, cuenten con gerentes que posean las habilidades que contribuyan a la
competitividad del negocio, a la generación de valor y a su sostenibilidad. Para
esto, el liderazgo es la habilidad transversal imprescindible que los decisores y
expertos de RR.HH. entrevistados consideran clave para la empresa por el
importante impacto que genera en los resultados de esta. Las organizaciones
deben contar con verdaderos líderes que generen no solo las estrategias adecuadas,
sino también las acciones, la conectividad y la motivación para alcanzarlas con
efectividad, haciendo de la diversidad una fortaleza.
 Actualmente, resulta fundamental para las empresas alinear la estrategia del
desarrollo de habilidades a la estrategia del negocio, desarrollando un sistema de
gestión que tenga como pilar el liderazgo de su plana gerencial orientado a
identificar, valorar, motivar, desarrollar y retener a los mejores para generar valor
en la organización.
 De acuerdo a la percepción de los decisores y expertos de RR.HH. entrevistados,
las habilidades correspondientes a las dimensiones personal e interpersonal no se
consideraron prioritarias para un buen desempeño gerencial, a pesar de que se
presume que son importantes porque comprenden las habilidades blandas
inherentes a un buen líder, entre las que destacarían aquellas que forman parte de
la inteligencia emocional (autoconocimiento, asertividad y empatía), condición
indispensable para un buen líder según la opinión de los expertos entrevistados y
de la literatura especializada”. (p.73).

B. Tesis Nª 2: Br. César Julián Lozano Barriga (2017), “Habilidades gerenciales y la
satisfacción laboral en el personal de la Gerencia de Bienestar en el Ministerio Público -
2016”, afirma lo siguiente:
i. Definición:
Este trabajo de investigación tuvo como objetivo determinar la relación entre las
habilidades gerenciales con la satisfacción laboral en una institución pública específica.
Es a partir de ello que el autor analiza cuales son las habilidades gerenciales con las que
deben contar los directivos que, a su vez, otorguen satisfacción laboral en los demás
colaboradores de la institución.
Valiéndose de encuestas que apoyen su investigación, se pudo determinar una clara
relación entre las dos variables (Habilidades gerenciales y satisfacción laboral del
personal). Según el autor manifiesta que el método aplicado fue la escala de Likert con
la cual se halló una correlación entre las habilidades gerenciales y la satisfacción laboral
del personal.
ii. Objetivo general:
Determinar la relación entre las habilidades gerenciales con la satisfacción laboral en el
personal de la Gerencia de Bienestar y Desarrollo Humano en el Ministerio Público con
sede en Lima Perú.
iii. Objetivo específico:
 Objetivo específico 1: Determinar la relación entre la comunicación en las
habilidades gerenciales y la satisfacción laboral en el personal de la Gerencia de
Bienestar y Desarrollo Humano en el Ministerio Público con sede en Lima Perú.

 Objetivo específico 2: Determinar la relación entre el liderazgo en las habilidades
gerenciales y la satisfacción laboral en el personal de la Gerencia de Bienestar y
Desarrollo Humano en el Ministerio Público con sede en Lima Perú.
 Objetivo específico 3: Determinar la relación entre la motivación en las
habilidades gerenciales y la satisfacción laboral en el personal de la Gerencia de
Bienestar y Desarrollo Humano en el Ministerio Público con sede en Lima Perú.
iv. Resultado:
Según refiere Lozano (2017): “En líneas generales el 76,92% se muestra “De
acuerdo” con las habilidades gerenciales mostradas por los gerentes con los que trabajan,
en sus diferentes dimensiones analizadas se observa que hay conformidad por parte del
personal”. (p. 43).
A continuación, menciona que: “En lo que respecta a la Satisfacción Laboral, el
53.85%, manifiesta estar “De acuerdo” con el trato, que tiene el gerente con ellos, con los
estilos de liderazgos que poseen los gerentes, desarrollando en ellos compromiso y
sentirse que son parte del trabajo, así mismo se sienten satisfechos con las condiciones
laborales”. (p.44).
Dice el autor Lozano (2017) que: “la variable habilidades gerenciales tiene
relación significativa con la satisfacción laboral en el personal de la gerencia de bienestar
y desarrollo humano en el Ministerio Público, me permite validar mediante el antecedente
citado en la tesis “Análisis de las habilidades directivas, estudio aplicado al sector público
de la provincia de Córdova”, en la cual se concluye que las habilidades personales y

directivas constituyen una ventaja competitiva, que contribuye a la satisfacción del
ciudadano”. (p.58).
Además Lozano (2017) agrega que: “la dimensión comunicación en las
habilidades gerenciales, tienen una relación significativa con la satisfacción laboral en el
personal de la gerencia de bienestar y desarrollo humano en el Ministerio Público,
también me permite validar mediante el antecedente citado en la tesis “Satisfacción
laboral y su influencia en la productividad”, concluyendo que los empleados tienen una
alta satisfacción laboral, por una comunicación asertiva y armonía en las diferentes
unidades que conforma la Delegación de Recursos Humanos”. (p.58).
Analizando el liderazgo, Lozano (2017) indica que: “la dimensión liderazgo en
las habilidades gerenciales, tienen una relación significativa con la satisfacción laboral en
el personal de la gerencia de bienestar y desarrollo humano en el Ministerio Público, en
la tesis “Análisis de las habilidades directivas, estudio aplicado al sector público de la
provincia de Córdova. Estudio aplicado al sector público de la provincia de Córdova”,
me permite validar que existe relación significativa entre los estilos gerenciales y la
satisfacción laboral en el personal administrativo”. (p.58).
Finalmente manifiesta Lozano (2017) que: “la dimensión motivación en las
habilidades gerenciales, tienen una relación significativa con la satisfacción laboral en el
personal de la gerencia de bienestar y desarrollo humano en el Ministerio Público, me
permite validar mediante el antecedente que se cita en la tesis “Análisis de las habilidades
directivas, estudio aplicado al sector público de la provincia de Córdova. Estudio aplicado
al sector público de la provincia de Córdova”, señala que los directivos de entidades

públicas se corresponden con un tipo de empleado cuya personalidad, motivación y
habilidades deben contribuir a la satisfacción del ciudadano”. (p.59).
v. Conclusiones:
Las conclusiones a las que arriba Lozano (2017), son las siguiente:
Primera conclusión:
“Se puede concluir que para valor de sigma obtenido es de 0.005, el cual es menor al
nivel de significancia del p-valor de 0.05, se valida la hipótesis general alterna, Existe
una relación directa y significativa entre las habilidades gerenciales y la satisfacción
laboral del personal en la Gerencia de Bienestar y Desarrollo Humano en el
Ministerio Publico, y se rechaza la hipótesis nula. El Rho de Spearman es 0.442**,
lo que se interpreta que hay una correlación significativa, en el nivel de 0.01
(bilateral) ó 1.00 %. Lo que indica que hay un error de 0.5 % por cada cola y en la
campana hay un 99,00% de aceptación”. (p.61).
Segunda conclusión:
“Se puede concluir que para valor de sigma obtenido es de 0.000, el cual es menor al
nivel de significancia del p-valor de 0.05, se valida la hipótesis específica alterna,
Existe una relación directa y significativa entre la comunicación en las habilidades
gerenciales y la satisfacción laboral del personal en la Gerencia de Bienestar y
Desarrollo Humano en el Ministerio Publico, y se rechaza la hipótesis nula. El Rho
de Spearman es 0.348*, lo que en el SPSS 22 se interpreta que hay una correlación
significativa, en el nivel de 0.05 (bilateral) ó 5.00 %. Lo que indica que hay un error
de 2.5 % por cada cola y en la campana hay un 95,00% de aceptación”. (p.61).

Tercera conclusión:
Se puede concluir que para valor de sigma obtenido es de 0.000, el cual es menor al
Existe una relación directa y significativa entre el liderazgo en las habilidades
de Spearman es 0.738**, lo que en el SPSS 22 se interpreta que hay una correlación
significativa, en el nivel de 0.01 (bilateral) o 1.00 %. Lo que indica que hay un error
Cuarta conclusión:
Se puede concluir que para valor de sigma obtenido es de 0.004, el cual es menor al
Existe una relación directa y significativa entre la motivación en las habilidades
de Spearman es 0.452**, lo que en el SPSS 22 se interpreta que hay una correlación
significativa, en el nivel de 0.01 (bilateral) ó 1.00 %. Lo que indica que hay un error

C. Tesis Nª 3: Juana Patricia Hidalgo Euribe (2015), " Enfoques y Herramientas
Gerenciales para la Gestión de Programas y Proyectos sociales ", afirma lo siguiente:
i. Definición:
Según indica Hidalgo (2015): “El presente Trabajo de Grado tuvo como propósito
identificar la contribución de las herramientas gerenciales Valor Ganado,
Presupuesto por Resultados (PpR) y Balance Scorecard en la gestión de 3 programas
sociales adscritos a los ministerios de trabajo, educación y agricultura: Programa de
Capacitación Laboral (PROJOVEN), Programa Logros de aprendizaje (PELA) Y
Programa de Servicios de Apoyo para acceder a los mercados rurales
(PROSAAMER). Así como presentar una mirada prospectiva en relación al devenir
de la articulación administrativa – social en la gestión de políticas sociales”. (p.11)
“La identificación de las herramientas utilizadas se llevó a cabo a partir de la
revisión documental y las entrevistas a profesionales vinculados a la gestión de
programas tanto el ámbito público como del privado. De esta manera se tuvo un
primer alcance de aquellas experiencias en las que era posible profundizar sobre la
incorporación de herramientas que en su uso institucionalizado o como iniciativa de
los gestores podrían haber significado innovaciones, aprendizaje y aportes
significativos al desarrollo de capacidades institucionales para la gestión de los
mismos. Todo ello en estrecha relación con la gestión del conocimiento”. (p.11).
La investigación efectuada cumple con responder a la pregunta de la investigación
planteada por el autor: “¿Por qué la búsqueda de mejoras en la eficiencia y eficacia
de las políticas sociales no contempla un mayor uso de las herramientas de la

administración en la gestión operativa? Así como a las preguntas secundarias de ¿en
qué medida las herramientas gerenciales, según tipo y uso, contribuyen en la gestión
de programas sociales? se logró a partir de las variables principales de gestión y
herramientas gerenciales y las dimensiones vinculadas a estas: uso y contribución; y
el diseño planteado para la presente investigación”. (p.11).
ii. Objetivo general
Determinar de qué manera las herramientas gerenciales contribuyeron en la gestión
de Programas sociales.
iii. Objetivos específicos
O1. Analizar la contribución de las herramientas gerenciales según el tipo en la
gestión de programas sociales.
O2. Identificar en qué medida las herramientas gerenciales, según el uso, contribuyen
en la gestión de programas sociales.
O3. Presentar una mirada prospectiva en relación al devenir de la articulación
administrativa – social en la gestión de políticas sociales.
iv. Resultados
De acuerdo a lo que Hidalgo (2015) manifiesta: “La gestión de los programas en
las organizaciones a nivel de las gerencias o direcciones viene a posibilitar la entrega
del producto o servicio, así como a generar un conocimiento particular, el mismo que
debiera ser optimizado, capitalizado y almacenado de manera que sea posible
referirse a la gestión del conocimiento como un proceso avanzado de gestión presente
en las organizaciones”. (p.96).

Y continúa: “Sin embargo, muchas de las organizaciones estatales y aún privadas
distan mucho de considerar y generar su aprovechamiento, incluyendo a los propios
profesionales involucrados”.
“Tanto la innovación como el aprendizaje son presentados a continuación a partir
del uso de herramientas gerenciales específicas utilizadas en los programas sociales.
Como ya se señaló con anterioridad su importancia deriva del aporte, mediante su
uso a la gestión de programas sociales en el marco de la búsqueda de modernización
y apuntalamiento de mecanismos tendientes a reforzar los criterios de eficiencia y
eficacia”. (p.96).
“Se incorpora a dicho análisis el de los enfoques principales que sustentan las
herramientas gerenciales dado que en la práctica los enfoques se constituyen en
orientaciones, horizontes colectivos y paradigmas de los profesionales involucrados
en la gestión operativa, los mismos que son presentados para contextualizar el aporte
de las Ciencias Administrativas a la gestión de programas sociales. Ello, en la medida
que dichos enfoques, así como las herramientas gerenciales vienen contribuyendo en
materia de orientaciones especificas con categorías y elementos de análisis que hacen
posible mirar la gestión en forma técnica y especializada como aportes que se suma
a los enfoques y teorías propiamente de carácter social”. (p.96).
A continuación, indica que: “La primera presentación corresponde a la
herramienta de Presupuesto por Resultados que tiene como sustento el enfoque de
Gestión por Resultados en el Programa Logros de aprendizaje al finalizar el III ciclo
de la educación básica Regular (PELA). Este a partir del 2008 junto con otros 11
programas bajo la denominación de estratégicos pone en marcha la Gestión por
Resultados y el Presupuesto por Resultados en el escenario de la gestión de
programas sociales”. (p.97).
Hidalgo (2015) finaliza acotando que: “El Programa de Capacitación Laboral para
Jóvenes (PROJOVEN) hace uso del Valor Ganado que corresponde a una
herramienta de la Gestión de Proyectos durante el año 2008 – 2009 y finalmente el
Programa de Servicios de apoyo para Acceder a Mercados Rurales (PROSAAMER)
con la herramienta del Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral como
metodología de la Gestión por Objetivos”. (p.97).
v. Conclusiones:
Dice Hidalgo (2015):
1. “Es posible concluir que las variables herramientas gerenciales y gestión de
programas sociales se encuentran adecuadamente representadas y
correlacionadas entre sí. Ello se evidencia en el coeficiente de correlación
múltiple de ,971; con una alta intensidad en la relación por su cercanía al
valor”. (p. 181).
2. “Hay una alta contribución de las HG en la gestión de programas. Las
diferentes dimensiones de las variables (uso, la utilidad, la innovación,
aprendizaje) expresan diferencias por programa, pero en conjunto significan
un aporte y contribución a la gestión de los mismos”. (p.181).
3. “Los resultados presentan diferencias de acuerdo al tipo de herramienta
utilizada como el Valor Ganado, el Presupuesto por Resultados y el Balance
Scorecard, sin embargo, la correlación establecida por cada una de ellas

establece un nivel de significancia en su contribución al logro de los objetivos
de cada programa social. Debe destacarse que la de mayor importancia es la
Herramienta gerencial Valor Ganado seguida por Presupuesto por
Resultados”. (p.181).
4. “De acuerdo al uso de las herramientas gerenciales correspondiente a su nivel
de aplicación en el programa los resultados indican una contribución en
términos de su utilidad para producir información para la toma de decisiones,
la generación de espacios de análisis y reflexión de la información, la mejora
de las destrezas profesionales y niveles de reflexión que trajo consigo. Es
decir, se dio una contribución a la gestión de los programas”. (p.181).
5. “Los niveles de dificultad técnica, en la aplicación de las herramientas
gerenciales, se ven incrementados por la falta de competencias técnicas y de
gestión de procesos; así como de normatividad operativa que respalde su uso
y orientación en la gestión. Las dificultades para sistematizar procesos se
convierten en impedimentos centrales para el aprendizaje institucional. Por
ello es importante la sistematización de los procesos y dificultades o
limitaciones”. (p.181).
6. A nivel de aprendizaje institucional, se tiene principalmente limitaciones de
orden estratégico en la medida que no se contemplan ni enfatizan procesos
orientados a la gestión del conocimiento en las instituciones públicas”.
(p.182).
7. “Las herramientas aplicadas en la gestión interna de los programas
PROJOVEN y PROSAAMER (a nivel de capacitación) son iniciativas de los
gestores involucrados y tienen la limitación de no haber sido trabajadas

enfatizando el desarrollo de competencias y el aprendizaje organizacional”.
(p.182).
8. “En el plano de la gestión estratégica y de la gestión operativa, se enfatiza
herramientas dirigidas a la planificación y el control como son el PpR, la
planificación estratégica (herramienta inicialmente elaborada para la gestión
pública pero desarrollada por las administraciones) y el marco lógico
incorporada por los organismos de cooperación adaptada de la administración
de empresas). Encontrándose también presentes en la normatividad y en el
diseño herramientas provenientes de disciplinas sociales como son la línea de
base, el monitoreo y las herramientas de evaluación”. (p.182).

Capítulo II: Libros Referidos a Habilidades Gerenciales
2.1. Libro N°01: Roberto Casás. (2004). La Dirección de la empresa asociativa.
Asunción. Paraguay. Instituto Interamericano de Cooperación para la Agricultura - IICA
2.1.1 Objetivo
Casás (2004) nos manifiesta que: “El material se preparó para servir de base
teórica y metodológica al proceso de capacitación de capacitadores, para promover y
apoyar procesos de formación y desarrollo de Microempresas Asociativas Rurales (MAR)
en el Paraguay. Las MAR son organizaciones de negocios y servicios que los pequeños y
medianos productores rurales pueden formar con miras a actuar en un amplio espectro
funcional en defensa de sus intereses, para la creación de su bienestar e integración de lo
rural con lo urbano”. (p.9).
“La integración campo-ciudad debe de partir del conocimiento de las
oportunidades de la dinámica actual de los mercados y aprovechar las crecientes
demandas urbanas de todo tipo (alimentación, descanso, esparcimiento); por tanto, el
primero de los instrumentos idóneos, para reformular y apuntalar tal integración, es el
mercadeo”. (p.9).
2.1.2 Beneficios
Según Casás: “El manual se orienta a la capacitación de profesionales que tendrán
como objetivo apoyar el fortalecimiento de grupos emprendedores, que desean preparar
sus proyectos de negocios o se encuentran en una etapa temprana del emprendimiento”.
(p.10).
2.1.3 Tipos
Respecto a las habilidades gerenciales Casás (2004) lo describe como: “el
conjunto de capacidades y habilidades deseables en el perfil de los buenos gerentes de
cualquier empresa.
Se podrá observar que varias de ellas (en especial el relacionamiento humano y el
liderazgo) son cruciales para desenvolverse en la empresa asociativa.
Importa señalar que – en alguna medida – también estas habilidades son parte del
patrimonio de manejo que debieran disponer los dirigentes de la MAR”.(p. 31).
Tipos de habilidades gerenciales
a. Rol de liderazgo conveniente
Es importante contar con carisma para interactuar con todos los
colaboradores de la organización, más aún si se cuenta con un cargo
gerencial
b. La delegación de autoridad
La delegación de tareas con autoridad y poder de decisión desarrolla en
los subordinados la imaginación e iniciativa propia lo cual redunda en
beneficio de la empresa. Quien delega funciones mantiene el poder y se
centra en las actividades propias de su cargo y porque a través de esto
promueve una cultura empresarial entre los colaboradores de la
organización.
c. Promoción y desarrollo del personal
En acuerdo con los socios de la organización el directivo debe propiciar
espacios para el desarrollo personal de los colaboradores, para lo cual
debe capacitar al personal para nivelar las oportunidades entre los

trabajadores, enfocarse en la calidad total, promover la capacitación para
promover a puestos superiores a sus colaboradores, promoción de
personal destacado con mejora remunerativa, premios estimulo por
campañas exitosas, entre otras acciones.
d. La intercomunicación eficaz
El gerente es el principal canal de flujo de información acerca de todo lo
relevante dentro y fuera de la empresa, la cual debe ser clasificada y
seleccionada), ya que en base a ella se hace la toma de decisiones para el
desarrollo adecuado del negocio.
Mucho más importante es la comunicación de arroba hacia abajo para el
que el directivo transmita los planes, objetivos y enfoques de la empresa
a los colaboradores a todo nivel y además para que se articule
adecuadamente todas las áreas para el logro de fines comunes en la
organización.
e. Capacidad de enfrentar y analizar problemas
Una de las principales responsabilidades de los directivos en las
organizaciones es el enfrentarse y mejor aún adelantarse a los problemas,
analizar su origen, las causas, hallar soluciones y tomar acciones que se
dirijan efectivizar esas soluciones.
f. Capacidad de tomar decisiones
Menciona Casás: “requiere que los directivos escojan entre diferentes
cursos alternativos de acción. Tiene que ver con la capacidad para
comparar posibles resultados y consecuencias futuras de elegir un curso
de acción o no”. (p.35).

g. Capacidad de desarrollar y aplicar controles apropiados
Sobre este punto dice el autor: “el control gerencial es una acción
sistemática que se ejerce para establecer estándares, medir con ellos el
progreso de un proceso y tomar medidas correctoras necesarias para
conseguir los resultados previstos”. (p.35).
2.1.4 Procesos
Capacitación
Es importante implementar capacitaciones en las organizaciones, como manifiesta
Casás indica que: “Quizás uno de los puntos más delicados que afrontan las empresas –
y las empresas asociativas en particular – es la promoción y selección de sus dirigentes.
Es sumamente importante que el grupo acepte en forma natural, y de buen grado, la
autoridad de quienes formalmente han sido elegidos para dirigirlos”. (p. 37).
Continúa diciendo: “Sin embargo, muchas veces se encuentran dirigentes en
acción no aceptados por los miembros del grupo, lo cual define una situación crítica que
entorpece cualquier proceso de avance hacia la eficacia. Y esto es así porque los dirigentes
no se pueden improvisar. Deben ser automáticamente válidos por sus cualidades y
capacidades.
Agrega: “Es interesante lo que dice Louis Allen cuando se refiere a la carencia de
dirigentes y a lo poco que los hombres saben lo que es “dirigir”, en comparación a otros
conocimientos con los que el hombre ha progresado notablemente”.

Análisis de las capacidades requeridas por los directivos
Casás (2004) plantea lo siguiente: “¿Qué tipos de capacidad son las más adecuadas
para que un asociado de MAR se desempeñe bien como dirigente de su empresa?, (….)
¿es necesario que tengan estudios, que sepan cosas especiales?” (p.40).
“Es bueno disponer de conocimientos y alguna base de elementos de
administración, pero esto no es excluyente para ser un buen dirigente”. (p.40).
A continuación, el autor explica las capacidades que pueden ser apreciadas en las
organizaciones y que sirven de complementos a los directivos y que nosotros resumimos
aquí:
1. Disponer de visión clara
Es ideal que el ejecutivo tenga capacidad de ver y entender los que la
organización y sus dueños anhelan para el futuro. Esta es la capacidad que
en momentos difíciles le va a permitir remarcar el rumbo de la empresa y
corregir la percepción errada que se pueda haber tenido en cierto momento.
2. Exposición al riesgo
Es la voluntad de asumir riesgos calculados, sabiendo que pueden perder,
pero les permite ver mejor las posibilidades y anticiparse a situaciones que
les permitan voltear las situaciones en favor de la empresa.

3. Decisión Rápida
Es la capacidad de asumir rápidas decisiones, a fin de aprovechar
oportunidades en favor de la empresa.
4. Capacidad de control administrador
Se trata de desarrollar la capacidad de gestión en los directivos, para que
pueda controlar que se hace y analizar los procesos operativos día a día.
Para lograr desarrollar esta capacidad los directivos deben: Conocer bien
a los miembros del grupo, manejar en forma adecuada los temas de
productividad de la empresa, conocer bien el mercado y sus formas de
comercializar, conocer a todos los integrantes de la organización ya que al
tener un vínculo con ellos se facilita sus tareas de toma de decisiones, tener
la habilidad de acceder a optima y oportuna información que sea útil y
ayude a su toma de decisiones, conocer los puntos críticos de los procesos
de la organización para impulsarla a la mejora continua y finalmente,
interpretar bien los indicadores de gestión para anticiparse a situaciones y
apoyar mejor la toma de decisiones.
5. Capacidades emprendedoras
Los ejecutivos deben tener predisposición a la innovación y ser abiertos al
cambio, para ello se deben orientar a lo siguiente: motivación al logro y
éxito enfocando siempre sus esfuerzos en ese sentido, voluntad de asumir
riesgos calculados, capacidad de tomar rápidas decisiones, capacidad de
autoinformación y autoaprendizaje, puesto que en la actualidad estos son
factores que otorgan competitividad. También debemos tomar en cuenta

que la capacidad de hacer transacciones es relevante y aprovecharlo al
máximo nos lleva a resultados positivos.
6. Perseverancia
Todo ejecutivo y emprendedor debe mantener la capacidad de insistir una
y otra vez en busca del logro de sus objetivos e imponerse ante las
dificultades. Esta capacidad potencia todas las anteriores para materializar
los planes para lo cual es favorable tener un poco de intuición.
Motivar un liderazgo apropiado
En las organizaciones se debe motivar el liderazgo de los directivos para para que
ellos impulsen al resto de colaboradores y les ayuden a trabajar con entusiasmo y lograr
los objetivos.
2.2 LIBRO N°02: David A. Whetten, Kim S. Cameron. (2011), “Desarrollo de
habilidades directivas” (octava edición). México DF, México. Pearson Educación de
México, S.A. de C.V.
2.2.1 Objetivo
El libro tiene como objetivo brindar según Arroyo (2012) indica.” Herramientas
técnicas para ejecutar habilidades gerenciales tan nombradas en la actualidad como parte
del perfil competitivo de todo profesional”. (p.19)
2.2.2 Beneficios
Whetten y Cameron (2011) para explicar los beneficios dicen: “¿Por qué debemos
enfocarnos en el desarrollo de las habilidades directivas?
Puesto que un curso de “desarrollo de habilidades” requiere más tiempo y esfuerzo
que un curso que utiliza el formato tradicional de conferencia y discusión, en ocasiones
los estudiantes nos hacen esta pregunta, especialmente aquellos que tienen poca
experiencia laboral”. (p. xvii)
Razones
Razón # 1: Dirige la atención a lo que realmente “hacen” los directivos eficaces.
Whetten y Cameron (2011) explican que: “En un artículo clásico, Henry
Mintzberg (1975) comentó que la educación administrativa tenía muy poca relación con
lo que los directivos hacen realmente de manera cotidiana. Culpó a los libros de texto de
administración por introducir a los estudiantes a las principales teorías de la
administración e ignorar lo que se sabe acerca de la práctica directiva eficaz. Como
coincidimos con la crítica de Mintzberg, nos propusimos identificar las competencias que
definen a los directivos eficaces”. (p. xviii)

“Aunque no existen dos puestos directivos idénticos, las investigaciones que se
resumen en la introducción destacan 10 habilidades personales, interpersonales y grupales
que conforman los fundamentos de una práctica directiva eficaz. En cada capítulo se
examina una de estas habilidades”. (p. xviii)
Habilidades personales
1. Desarrollo del autoconocimiento
2. Manejo del estrés personal
3. Solución analítica y creativa de problemas
Habilidades interpersonales
4. Establecimiento de relaciones mediante una comunicación de apoyo
5. Ganar poder e influencia
6. Motivación de los demás
7. Manejo de conflictos
Habilidades de grupo
8. Facultamiento y delegación
9. Formación de equipos efectivos y trabajo en equipo
10. Liderar el cambio positivo
Continúan explicando: “Congruente con nuestro enfoque en promover una práctica
administrativa eficaz, el material de estos capítulos proporciona guía para una gran
variedad de desafíos directivos contemporáneos, que incluyen los siguientes: “¿De qué
manera puedo lograr que los demás acepten nuevas metas, nuevas ideas y nuevos
métodos?”, “¿Qué puedo hacer para inyectar energía en los individuos que se sienten
desactualizados y rezagados?”, “¿Cómo puedo ayudar a los ‘sobrevivientes’ de un recorte
de personal para que se recuperen y sigan adelante?”, “¿De qué manera puedo ayudar a
individuos con obligaciones y filosofías muy diferentes para que trabajen juntos, en
especial durante periodos de incertidumbre y mucho estrés?”. (p. xviii)
“Aquellos que se sientan tentados a decir que las respuestas a estas preguntas son
“del sentido común” harían bien en recordar el comentario fundamental de Will Rogers:
“El sentido común no es tan común”. Además, las investigaciones que se incluyen en la
introducción sugieren que, en muchos casos, el “sentido común” de los directivos no es
“muy sensato”. (p. xviii)
“La premisa de este libro y del curso relacionado es que la clave para una práctica
administrativa eficaz consiste en aplicar lo que los directivos efectivos (es decir, los que
tienen “un buen sentido común”) hacen de manera consistente”. (p. xviii)
Razón # 2: Coincide con los principios demostrados de una enseñanza y un
aprendizaje efectivos.
La otra razón que exponen los autores Whetten y Cameron (2011) para explicar los
beneficios de las teorías expuestas en su libro es que: “Un experimentado profesor
universitario aconsejó lo siguiente a un joven colega: “Si tus alumnos no están
aprendiendo, entonces no estás enseñando, ¡sólo estás hablando!”. A continuación,
citamos lo que algunas autoridades de educación superior dicen acerca de lo que los
profesores eficaces hacen para fomentar el aprendizaje:

“Todo el aprendizaje genuino es activo y no pasivo. Se trata de un proceso de
descubrimiento en el que el estudiante, y no el profesor, es el agente principal”. (Adler,
1982) “El aprendizaje no es un deporte de espectadores. Los estudiantes no aprenden
mucho si permanecen sentados en una clase escuchando a los profesores, memorizando
tareas preparadas y emitiendo respuestas. Ellos deben hablar acerca de lo que están
aprendiendo, escribir al respecto, relacionarlo con sus experiencias y aplicarlo a su vida
cotidiana. Deben lograr que lo que aprenden se vuelva parte de ellos mismos”.
(Chickering y Gamson, 1987) En un libro clásico sobre el aprendizaje activo, Bonwell y
Elson (1991) listan siete características definitorias”. (p. xviii)
1. Los estudiantes hacen algo más que escuchar de manera pasiva.
2. Los estudiantes participan en actividades (por ejemplo, lectura, análisis, escritura).
3. Hay poco énfasis en la transmisión de información y se da mucha importancia al
desarrollo de las habilidades del estudiante.
4. Se hace más hincapié en la exploración de actitudes y valores.
5. Se incrementa la motivación del estudiante, especialmente en el caso de los
aprendices adultos.
6. Los estudiantes reciben una retroalimentación inmediata de su profesor y de sus
compañeros.
7. Los estudiantes practican un pensamiento de orden superior (análisis, síntesis,
evaluación).
“Nuestras metas al escribir este libro son vincular el aspecto académico de la teoría
y la investigación con el aspecto organizacional de la práctica efectiva, así como ayudar
a los estudiantes a aplicar de manera consistente los principios demostrados de ambos
campos en la práctica personal. Para lograr estas metas, formulamos un modelo de

aprendizaje “activo” de cinco pasos, que se describe en la introducción. Con base en la
retroalimentación positiva que recibimos de profesores y estudiantes, podemos afirmar
con confianza que la forma de aprendizaje activo que se aplica en este libro es una
pedagogía probada para el dominio de las habilidades administrativas”. (p. xviii)
2.2.3 Fases del proceso
Habilidades directivas
Dicen los autores David A. Whetten, Kim S. Cameron. (2011): “Nuestro análisis
de las entrevistas produjo alrededor de 60 características de los directivos eficaces. En la
tabla 1 se muestran las que se identificaron con más frecuencia. No es de sorprender que
las 10 características sean habilidades conductuales. No son atributos o estilos de
personalidad, ni tampoco generalizaciones como “buena suerte” u “oportuno”. También
son comunes en diversas industrias, niveles y responsabilidades laborales. Las
características de los directivos efectivos no son ningún secreto”. (p. 9).
Tabla No.
Habilidades de los directivos eficaces
Fuente: David A. Whetten, Kim S. Cameron. (2011), “Desarrollo de habilidades directivas”

(octava edición). México DF, México. Pearson Educación de México, S.A. de C.V. p.9
Un enfoque para el desarrollo de habilidades
David A. Whetten, Kim S. Cameron. (2011) dicen al respecto: “El desarrollo
exitoso de la administración, claro está, implica mucho más que seguir una lista de
comportamientos secuenciales. El desarrollo de habilidades directivas altamente
competentes es mucho más complicado que desarrollar habilidades asociadas con un
oficio (por ejemplo, soldar) o un deporte (por ejemplo, anotar canastas). Las habilidades
administrativas: 1. están vinculadas con un conocimiento básico más complejo que otros
tipos de habilidades, y 2. están asociadas de forma inherente a la interacción con otros
individuos (frecuentemente impredecibles). Es posible contar con un enfoque
estandarizado para soldar o lanzar tiros libres en baloncesto, pero no es posible un enfoque
estandarizado para administrar seres humanos”. (p.13).
“Por otro lado, todas las habilidades tienen el potencial de mejorar a través de la
práctica. Por lo tanto, cualquier enfoque para desarrollar las habilidades directivas debe
implicar una elevada dosis de aplicación práctica. Al mismo tiempo, la práctica sin el
conocimiento conceptual necesario es estéril e ignora la necesidad de flexibilidad y
adaptación a las diferentes situaciones. Así pues, el desarrollo de competencias en las
habilidades directivas está ligado tanto al aprendizaje conceptual como a la práctica
conductual”. (p.13).
“El método que ha resultado ser el más exitoso para ayudar a los individuos a
desarrollar habilidades directivas se basa en la teoría del aprendizaje social (Bandura,
1977; Boyatzis et al., 1995; Davis y Luthans, 1980). Este enfoque combina el rígido
conocimiento conceptual con las oportunidades de practicar y aplicar comportamientos
observables, y se basa en trabajo cognoscitivo y en trabajo conductual. En los programas

de capacitación para supervisión laboral se han utilizado ampliamente variaciones de este
enfoque general, al igual que en los programas de educación ejecutiva y en las
universidades corporativas, pero menos en las escuelas de negocios”. (p.13).
“Este modelo de aprendizaje, como se formuló originalmente, consistía en cuatro
pasos: 1. la presentación de principios conductuales o guías de acción, generalmente
utilizando métodos tradicionales de instrucción; 2. demostración de los principios por
medio de casos, películas, guiones o incidentes; 3. oportunidades para practicar los
principios a través de representación de roles o ejercicios, y 4. retroalimentación del
desempeño por parte de compañeros, profesores o expertos”. (p.13).
“Nuestra propia experiencia en la enseñanza de habilidades directivas complejas,
al igual que investigaciones recientes sobre el desarrollo de las habilidades directivas
entre alumnos de maestría (por ejemplo, Boyatzis et al., 1995; Vance, 1993), nos ha
convencido de que son necesarias tres modificaciones importantes para que este modelo
sea el más eficaz. En primer lugar, los principios conductuales deben estar basados en la
teoría de las ciencias sociales y en resultados confiables de investigación. Las
generalizaciones de sentido común y las recetas del tipo panacea aparecen con regularidad
en la literatura popular de la administración. Para garantizar la validez de las directrices
conductuales que se indican, el enfoque del aprendizaje debe incluir conocimiento con
bases científicas acerca de los efectos de los principios de administración presentados”.
(p.13).
“Segundo, los individuos deben estar conscientes del nivel actual de competencia
de sus habilidades y estar motivados para mejorar a partir de ese nivel para beneficiarse
con el modelo. La mayoría de la gente recibe muy poca retroalimentación acerca del nivel
de sus habilidades. La mayoría de las organizaciones consideran algún tipo de evaluación
anual o semestral (por ejemplo, las calificaciones de un curso escolar o las entrevistas de
evaluación del desempeño en las empresas), pero estas evaluaciones son poco frecuentes
y tienen un alcance limitado, y no evalúan el desempeño en las áreas más importantes de
las habilidades. Por consiguiente, para ayudar a que una persona entienda qué habilidades
debería mejorar y por qué, el modelo debe incluir una actividad de evaluación. Además,
para la mayoría de la gente, el cambio es incómodo, por lo que evita tomar el riesgo de
desarrollar nuevos patrones de comportamiento. Una actividad de evaluación dentro del
modelo de aprendizaje ayuda a motivar a estas personas a cambiar al hacer evidentes sus
fortalezas y debilidades. La gente, entonces, conoce dónde residen sus debilidades y qué
necesita mejorar. Las actividades de evaluación a menudo toman la forma de instrumentos
de autoevaluación, estudios de casos o problemas que ayudan a poner de relieve las
fortalezas y debilidades personales en alguna área específica de habilidades”. (p.13).
David A. Whetten, Kim S. Cameron. (2011) dicen, además: “Tercero, el modelo
de aprendizaje necesita un componente de aplicación. La mayoría de los cursos de
habilidades administrativas se llevan a cabo en un salón de clases donde la
retroalimentación es inmediata, y es relativamente seguro intentar nuevos
comportamientos y cometer errores. Por ello, transferir el aprendizaje a un entorno de
trabajo real a menudo es problemático. Los ejercicios de aplicación ayudan a trasladar el
aprendizaje del salón de clases a ejemplos del mundo real de la administración. Los
ejercicios de aplicación a menudo toman la forma de una intervención fuera de la clase,
una actividad de asesoría, un análisis personal a través de la escritura de un diario o una

intervención centrada en un problema, que el alumno tiene que analizar para determinar
su grado de éxito o fracaso”. (p.14).
“En resumen, la evidencia sugiere que un modelo de aprendizaje de cinco pasos
es el más eficaz para ayudar a los individuos a mejorar sus habilidades directivas (véase
Cameron y Whetten, 1984; Kolb, 1984; Vance, 1993; Whetten y Cameron, 1983). La
tabla 3 resume ese modelo. El paso 1 implica la evaluación de los niveles actuales de
competencia de las habilidades y del conocimiento de los principios conductuales. El paso
2 consiste en la presentación de principios y directrices validados y con bases científicas
para el desempeño eficaz de habilidades. El paso 3 es un análisis en el que se dispone de
los modelos o casos para analizar los principios conductuales en contextos reales de una
organización. Este paso también ayuda a demostrar cómo las guías de comportamiento
pueden adaptarse a diferentes estilos y circunstancias personales. El paso 4 consiste en
ejercicios de práctica en los cuales se puede experimentar y recibir una retroalimentación
inmediata en un ambiente relativamente seguro. Finalmente, el paso 5 es la aplicación de
la habilidad en un contexto de la vida real fuera del salón de clases, con un análisis de
seguimiento del éxito relativo de dicha aplicación”. (p.14.)
“La investigación acerca de la efectividad de los programas de capacitación
utilizando este modelo general de aprendizaje ha demostrado que produce resultados
superiores a aquellos basados en enfoques más tradicionales de conferencia-discusión-
caso (Boyatzis et al., 1995; Burnaska, 1976; Kolb, 1984; Latham y Saari, 1979; Moses y
Ritchie, 1976; Porras y Anderson, 1981; Smith, 1976; Vance, 1993). Además, la
evidencia sugiere que la capacitación en habilidades directivas puede tener un efecto
significativo en el desempeño final de una empresa. Hace algunos años, el Servicio Postal
de Estados Unidos completó un estudio en el que se evaluaron 49 de las 100 oficinas de
correos más grandes en ese país. Una pregunta importante del estudio fue: “¿Cómo
podemos hacer más efectivas las oficinas postales?”. Se supervisó la productividad y la
calidad del servicio durante un periodo de cinco años. Los dos factores más importantes
que tuvieron un efecto sobre estas medidas de efectividad fueron: 1. el grado de
automatización, y 2. la inversión en capacitación. Se ofrecieron dos tipos de capacitación:
capacitación técnica (operación y mantenimiento de los equipos) y capacitación de
administración (desarrollo de habilidades directivas). El estudio reveló que la
capacitación directiva fue más importante que la capacitación técnica para explicar la
mejora en la productividad y los servicios en las oficinas postales, y ambos tipos de
capacitación fueron más importantes que tener equipo actualizado en la oficina postal.
Cuando los directivos habían recibido capacitación de desarrollo de habilidades
directivas, las oficinas con baja tecnología tuvieron un desempeño superior a las oficinas
con alta tecnología. En resumen, este estudio de cinco años convenció al Servicio Postal
de Estados Unidos de que ayudar a los empleados a desarrollar sus habilidades directivas
era la mejor manera de mejorar la efectividad de la organización (Cameron y Ulrich,
1986)”. (p.14).
Continúan David A. Whetten, Kim S. Cameron. (2011): “Esto es consistente con
la conclusión expresada por Eric Greenberg, director de encuestas de la American
Management Association, al resumir las lecciones aprendidas a través de años de aplicar
encuestas a los directivos estadounidenses” (p.15):
“Cuando las compañías aumentaron su actividad de capacitación, tuvieron muchas
más probabilidades de incrementar sus utilidades de operación y de aumentar su valor

para los accionistas. La calidad del producto, la participación de mercado y la
productividad tienden a aumentar cuando suben los presupuestos para capacitación. Las
compañías que no hacen tal inversión pueden llegar a ver resultados desalentadores.
(Greenberg, 1999)”. (9.15).
“Hace más de 30 años, Mintzberg (1975) dijo algo similar acerca del plan de
estudios necesario en las escuelas de negocios. Las cosas no han cambiado. Las escuelas
de administración comenzarán la capacitación seria de los directivos cuando la
capacitación de habilidades tome su lugar junto al aprendizaje cognoscitivo. El
aprendizaje cognoscitivo es indiferente e informativo, como leer un libro o escuchar una
conferencia. Sin duda, el futuro directivo debe asimilar mucho material cognoscitivo
importante, pero el aprendizaje cognoscitivo no hace ni a un directivo ni a un nadador.
Este último se ahogaría la primera vez que saltara al agua si su entrenador nunca lo hace
salir de la sala de conferencias, lo lleva a la alberca y le da retroalimentación sobre su
desempeño. Nuestras escuelas de administración necesitan identificar las habilidades que
utilizan los directivos, seleccionar a los alumnos que demuestren potencial en esas
habilidades, colocarlos en situaciones en las cuales puedan practicar esas habilidades y,
luego, darles retroalimentación sistemática sobre su desempeño”. (p. 15).
“Un alto ejecutivo de una empresa de consultoría muy importante hizo una
observación similar: Cuanto más alto en la organización llegue usted, menos relevante se
vuelve el conocimiento técnico. Es importante para su primer par de ascensos, pero
después de eso, las habilidades humanas son las que cuentan. Un recién graduado de una
de las 10 principales escuelas de negocios de Estados Unidos también reportó: No puedo
creerlo. Fui a mi segunda entrevista para una empresa la semana pasada, y me pasé la
primera mitad del día participando en ejercicios de simulación con otros 10 candidatos
para el puesto. Me grabaron en video desempeñando el papel de un vendedor lidiando
con un cliente iracundo, el de un nuevo directivo de personal apagando una revuelta de la
“vieja guardia”, el de un directivo de planta tratando de convencer a la gente de la
necesidad de instalar un proceso de producción radicalmente nuevo. ¡Vaya que no estaba
preparado para eso!”. (p.15).
“El mensaje detrás de estas observaciones personales es claro: desde casi
cualquier perspectiva, la competencia en las habilidades personales, interpersonales y
grupales es un requisito previo fundamental para el éxito en la administración. Las
habilidades analíticas y cuantitativas fuertes son importantes, pero no son suficientes. Los
directivos de éxito deben ser capaces de trabajar efectivamente con la gente. Por
desgracia, las habilidades interpersonales y directivas no siempre han sido prioritarias
para los alumnos de escuelas de negocios y los aspirantes a ejecutivos. En una encuesta
reciente aplicada a 110 directores ejecutivos de Fortune 500, el 87 por ciento estaba
satisfecho con el nivel de competencia y las habilidades analíticas de los graduados de las
escuelas de negocios, el 68 por ciento estaba satisfecho con las habilidades conceptuales
de los graduados, pero solamente el 43 por ciento de ellos estaban satisfechos con las
habilidades directivas de los graduados, ¡y solamente el 28 por ciento estaba satisfecho
con sus habilidades interpersonales e inteligencia emocional!. Para ayudarle a mejorar
sus propias habilidades directivas, este libro hace hincapié en que hay que practicarlas en
vez de solamente leerlas. Hemos organizado el libro con este enfoque específico en
mente”, (p.15).
Práctica y aplicación
En relación a este tema David A. Whetten, Kim S. Cameron. (2011) indica: “La
filosofía de este libro es que la mejora de las habilidades directivas es, ante todo,
responsabilidad del alumno. Si la aplicación de los principios estudiados en este libro no
se hace de manera consciente fuera del salón de clases, se obtendrá muy poco o ningún
progreso. Nuestra intención, por lo tanto, es que el curso se transfiera a las actividades
cotidianas de los aprendices. La efectividad en la administración no difiere de la
efectividad en la mayoría de las empresas humanas. Se requiere el mismo tipo de
habilidades para vivir una vida productiva y exitosa que para administrar efectivamente
a la gente. Por eso, aunque algunos usuarios de este libro quizás no sean directivos de
otros empleados (y quizás nunca serán directivos) no deben descartar las habilidades
como irrelevantes ni esperar a ser directivos para tratar de practicarlas”. (p. 21).
“Las investigaciones psicológicas confirman que cuando nos vemos obligados a
desempeñarnos en condiciones de estrés, dependemos del denominado “patrón de
respuesta dominante” (Staw, Sandelands y Dutton, 1981; Weick, 1995). Esto es,
dependemos de los patrones de comportamiento que están arraigados más profundamente
en nuestro repertorio de respuestas. Por ejemplo, si un individuo que está acostumbrado
a responder a un conflicto de forma combativa, pero que ha comenzado recientemente a
practicar un patrón de respuesta de mayor apoyo, experimenta una confrontación emotiva
e intensa, tal vez comience a responder con más apoyo. Pero, al elevarse la presión, él o
ella probablemente vuelvan a su estilo combativo más practicado. Por eso se dice que la
gente siempre maldice en su lengua materna. El estrés provoca que retornemos hacia
nuestros comportamientos fundamentales más reforzados”. (p.21).

“Así, es importante que los alumnos no cometan el error de pensar que pueden
posponer la aplicación de la capacitación de la habilidad hasta que sean directivos. Para
entonces, cuando ocurran los conflictos y los problemas, será demasiado tarde para
cambiar los comportamientos y para manejar los asuntos de manera eficaz. Por lo tanto,
le animamos a que practique y aplique las habilidades que se analizan en este libro en
empleos de medio tiempo, con amigos, organizaciones de alumnos, familiares, grupos
eclesiásticos, etcétera. Si usted ocupa un puesto directivo, querrá utilizar las guías
presentadas aquí con sus compañeros de trabajo, directores, subalternos y clientes. Con
la práctica consciente, seguir las guías de comportamiento se convertirá en algo natural”.
(p.21).
“Una segunda razón por la cual los individuos que no ocupan puestos directivos
no deben retrasar la aplicación de las habilidades directivas es que todos aprendemos más
rápido y recordamos mejor lo que experimentamos tanto intelectual como
emocionalmente. Esto es, los individuos aprenden mejor las cosas que les afectan de
manera personal, y se sienten afectados por algo si ven un efecto inmediato en sus vidas.
Por ejemplo, podemos adquirir más rápidamente un conocimiento funcional de un idioma
extranjero y retenerlo más tiempo si pasamos un verano viviendo en un país donde se
hable ese idioma, que si solamente tomamos un curso del idioma en nuestro propio país.
Dicho en términos sencillos, la aplicación es un componente crucial del proceso de mejora
de una habilidad, pero generalmente se requiere de un mayor esfuerzo e ingenio para que
los ejercicios de aplicación sean eficaces y valgan la pena. Lo invitamos a que haga ese
esfuerzo adicional para mejorar sus habilidades directivas”. (p.23).

2.3 LIBRO Nº 03: Cleopatra De Jesús Bonifaz Villar. (2012). “Desarrollo de
habilidades directivas” (primera edición). Tlalnepantla, México. Editorial Red Tercer
Milenio S.C.
2.3.1 Objetivo
El estudiante desarrollará habilidades directivas para interactuar de manera más
efectiva. De esta manera obtendrá mejores resultados en sus funciones y logrará una plena
satisfacción personal y en sus relaciones con otros individuos, sean de su entorno familiar
o laboral.
2.3.2 Beneficios
Este libro contiene la información esencial sobre las habilidades directivas más
importantes, de acuerdo con la economía actual, la globalización y el trato que el líder
debe tener.
2.3.3 Principios
Dice Bonifaz: “La dirección de las empresas es el área que encabeza a la misma;
en ella se planean las actividades más importantes, se establecen los objetivos y
determinan las estrategias adecuadas que conduzcan a resultados exitosos”. (p.8).
“No siempre estas decisiones culminan en consecuencias positivas, sino que, en
ocasiones, es el director de la compañía quien tiene que enfrentar problemas para seguir
avante en su empresa. La alta dirección de las organizaciones se fundamenta en el
continuo aprendizaje, el apoyo y la motivación, por lo que es primordial que el rol del
director cubra áreas como información, toma de decisiones y la relación eficaz que se
debe tener con los empleados, con el propósito de mantener un equilibrio entre los logros
y las situaciones que puedan ocasionar pérdidas para la organización”. (p.8).

2.3.2 Proceso
El desempeño del directivo
Al respecto Bonifaz (2012) indica: “El director o gerente es el elemento dinámico y
vivificante de todo negocio. Sin su guía los “recursos de la producción” seguirían siendo
recursos y no se convertirían nunca en producción. En un sistema económico de
competencia, sobre todo, la calidad y el desempeño de los gerentes determinan el éxito
de un negocio y, más aún, su supervivencia, porque constituyen la única ventaja que
puede tener una empresa dentro de ese sistema.3 Los directores desempeñan distintos
roles, de acuerdo con Mintzberg; quien los agrupa en tres áreas importantes:
interpersonal, informativa y decisoria”. (p.10).
“El área interpersonal cubre tres funciones principales:
a) De cabeza “aparente”; es necesario desempeñarse de este modo, dada la necesidad
de ejercer la autoridad formal de acuerdo con la posición que tenga el funcionario.
b) Líder; los gerentes también pueden ser líderes, inspirando al personal al logro de los
resultados.
c) Ligazón; esta función cumple el objetivo de mantener redes de contactos y relaciones
que son de vital importancia”. (p.10).
Continua Bonifáz (2012): “Otra área importante es la informativa, encargada de reunir,
diseminar y transmitir información; incluye tres roles principales:
a) Monitoreo. Se debe estar pendiente de todos los sucesos internos y externos.
b) Transmisor. El colaborador de esta área debe proporcionar la información basada en
hechos, percepciones y sensaciones.

c) “Locutor”. Los directores se relacionan con los factores externos de la organización
(los clientes o público, proveedores y bancos, entre otros de enorme influencia), por lo
que emiten también información dirigida a ellos”. (p.11)
Agrega Bonifaz (2012): “El área decisoria es la de mayor importancia; según
Mintzberg, agrupa los siguientes roles:
a) Emprendedor. Un directivo hace que las cosas cambien; de su mente surgen
constantemente innovaciones por aplicar.
b) Manejador de disturbios. En las organizaciones pueden llegar a existir conflictos en
los cuales el director tiene que intervenir, ya que debe mantener un escenario estable y un
clima laboral eficiente.
c) Distribuidor de recursos. La asignación de recursos (como el dinero, la gente,
equipos y el tiempo), es una tarea imprescindible de un directivo.
d) Negociador. Toma decisiones de acuerdo con los recursos con los que se cuenta en
la organización, no sólo con la gente que trabaja dentro en ella, sino también con aquellos
con los que interactúa fuera de la compañía”. (p.12).
La importancia de la comunicación en la solución de conflictos
La autora Bonifaz (2012) explica al respecto: “El conflicto es un proceso
interpersonal que surge por desacuerdos sobre las metas planteadas o los métodos que se
usarán para lograr tales propósitos. Otra autora Guillermina Baena, lo define como la
oposición entre impulsos o deseos contradictorios. En términos generales, se trata del
conjunto de obstáculos y problemas que se pueden presentar durante el proceso para
lograr un objetivo. Los conflictos pueden ser intrapersonales, cuando se procesan al
interior de un individuo; interpersonales, cuando surgen entre dos personas, e intergrupal

cuando emergen entre diferentes departamentos de una empresa, o entre los grupos de
trabajo. Por lo general, en esta clase de conflictos, cada uno quiere obtener más poder y
mejorar su imagen”. (p.27).
El origen de las diferencias y conflictos puede ser diversos, sin embargo, los
estilos para solucionar los mismos que podemos usar se mencionan Bonifaz (2012) a
continuación:
a) “Retirarse. Alejarse física y psicológicamente del lugar donde sucede el
conflicto puede evitar que el problema se agrande.
b) Ser complaciente. Implica satisfacer las necesidades de los demás y rechazar
las propias.
c) Forzar. En este caso se trata de anteponer las ideas propias a las de la otra
persona, sin importar el daño que se pueda causar. Este comportamiento se puede tornar
en algo agresivo, similar las amenazas físicas o a los ataques verbales.
d) Conciliar. En este caso, ambas partes renuncian parcialmente a lo que pretenden
para llegar a un acuerdo y obtener cierta satisfacción.
e) Colaborar. Es el último estilo y el que todo mundo quisiera adoptar para todo
tipo de conflictos, pues mediante la discusión sobre el problema, ambas partes llegan a
lograr lo que quieren. Mediante este enfoque, se llega a soluciones eficaces”. (p.28).
Todo conflicto, incluido los laborales pueden ser solucionados utilizando la
comunicación como herramienta clave, donde la escucha activa es vital, por cuanto los
directivos deben incorporarlo a sus habilidades gerenciales facilitando las tareas de
transmisión de los interlocutores y comprender bien los mensajes. Bonifaz (2012)
enumera una serie de consejos que servirán al ejecutivo para desarrollar mejor la escucha
activa:
a) “Dejar de hablar para escuchar a la contraparte.
b) Crear una atmósfera relajada para hacer sentir cómodo al interlocutor, puede
ser mediante un saludo de bienvenida.
c) Mostrar el deseo de escuchar por medio del interés, poniendo atención en lo
que la otra persona transmite.
d) Evitar distracciones: no usar el teléfono, no contestar correos y cerrar la puerta.
e) Compartir una experiencia similar a la de la otra persona para establecer
afinidad; al final de la conversación también se puede resumir o parafrasear lo que
la otra parte manifestó para verificar que se le ha comprendido.
f) La paciencia también es importante, hay que dedicar tiempo a quien se escucha,
y no propiciar un fin abrupto.
g) Se debe controlar el temperamento, no demostrar enojo y hacer una pausa antes
de responder.
h) Guardar la tranquilidad ante discusiones y críticas, tratar de no entrar en
conflicto con la otra persona; aun asumiendo que se tiene la razón. i) Hacer
preguntas cuando la otra persona haya dejado de hablar y con la finalidad de
obtener información adicional”. (p.29).
otra manera de abordar los conflictos e inclusive anticiparse a ellos es la política

de puertas abiertas, de tal manera que los colaboradores en todos sus niveles puedan tener
acceso directo a los ejecutivos de la organización. Propiciar reuniones con los empleados
y generar espacios para que sus inquietudes sean atendidas vitaliza a la organización.
La comunicación escrita es importante complemento de las acciones en busca de
la solución de conflictos. Es entonces que, estas son variables que los directivos deben
potenciar como habilidades gerenciales.
La importancia de la autoestima y la relación con las metas y objetivos
profesionales de un directivo
Bonifaz (2012) sostiene que: “La autoestima es muy importante a lo largo de la
vida de toda persona, quien tiene una alta autoestima, cree en lo que hace, está seguro
de llegar a lograr sus propias metas, de tener el trabajo y la familia de sus sueños y eso
lo tiene motivado día con día. En cambio, si la autoestima es baja, afecta la salud,
ocasionando desórdenes psicológicos; la persona no enfrenta las adversidades y su
propio valor disminuye, todos los aspectos negativos tienen mayor influencia que lo
positivo. En general, la persona se queja constantemente de todo lo que sucede a su
alrededor. Dicha actitud se ve reflejada en sus metas y objetivos profesionales”. (p.44).
En las empresas actualmente se impulsa el desarrollo profesional de sus
colaboradores y se llevan a cabo planes de carrera para ellos, generalmente basados en
las habilidades que son detectados en forma temprana. Muchas empresas se avocan a
la tarea de observar las habilidades con as que cuentan, las que requieren potenciar y
las nuevas que deben desarrollar. Los planes de la empresa no garantizan la
permanencia de un colaborador, pero es un aspecto que estos no deben dejar de lado al

recibir otras ofertas; tampoco garantiza a la empresa que el colaborados ayude en el
logro de los objetivos organizacionales y es ahí donde la autoestima cobra relevancia.
Las figuras del coach y el mentoring son cada vez de mayor frecuencia en las compañías
como ayuda a explorar las habilidades del personal y especialmente a fortalecer su
autoestima.
Las características que un directivo con autoestima para la Bonifaz (2012), son las
siguientes:
 “Eficacia.
 Creatividad.
 Automotivación.
 Gusto por el servicio.
 Claridad en las metas personales.
 Actitud para afrontar los problemas.
 Persistencia por lograr los sueños”. (p.46).
Según Bonifaz (2012): “Un directivo que tenga una alta autoestima logra casi todo
lo que se propone en su vida: formar una familia, tener una economía sana, desarrollarse
en su ámbito laboral, tener el apego de seguir aprendiendo constantemente y manejar
también su tiempo familiar y laboral de manera excelente. ¿Qué resultados obtiene la
empresa? Eficiencia laboral, cumplimiento de objetivos organizacionales, mayor
productividad y mejores utilidades. Los directivos con alta autoestima, logran los
siguientes objetivos:
 Ascensos en la compañía para la cual trabajan.
 Eficiencia en su desempeño.
 Habilidades para motivar y trabajar en grupo.
 Mejoraría constante en la comunicación y la relación con las demás personas.

 Admiración de las personas que trabajan en la misma empresa
 Beneficios económicos para la compañía.
 Mayor solidaridad, colaboración y compromiso de los empleados.
“Para estos directores, cualquier problema es un mínimo obstáculo que pueden
afrontar. Los gerentes con baja autoestima transforman un problema insignificante en uno
muy grande”. (p. 45).
El trabajo en equipo
El individuo ha aprendido a vivir en sociedad y como tal las relaciones
interpersonales son parte de su actuar cotidiano, siempre requerimos de la ayuda de otro
y en las organizaciones ocurre lo mismo. Trabajar en equipo a veces se torna en una tarea
difícil, sin embargo, las empresas motivan a sus empleados y directivos al trabajo en
equipo y esta es unas de las habilidades que los empleadores valoran sustancialmente en
los ejecutivos. Las organizaciones plantean actualmente reglas para el desarrollo de
trabajos en equipo y en ellas se describen funciones y tareas que han de ser cumplidas por
los integrantes, estas son enumeradas por Bonifaz (2012), como a continuación se
detallan:
 “Fungir como gerente, esto incluye llevar a cabo las actividades administrativas:
planear, organizar, dirigir y controlar.
 Decidir sobre aspectos relevantes de la organización.
 Dar solución a los problemas por los cuales esté pasando la empresa.
 Formular recomendaciones para buscar mejoras continuas y desarrollar una
mayor calidad en los procesos, así como en los productos y servicios que se
ofrecen.
 Ofrecer asesoría. Los grupos pueden ser asistentes de la alta dirección de manera
interna o externa, pero también pueden depender de esta unidad. En ambos casos
se dedican a lo explicado en los puntos precedentes”. (p.58).
Los individuos que integran un equipo de trabajo pueden as su vez cumplir dos
funciones: cumplir y hacer cumplir las tareas y mantener unido al equipo.
Concepto y características del líder
Según indica Bonifaz (2012): “El líder es, en la organización, aquel individuo que
desarrolla aptitudes y equipos: alienta, enseña, escucha y facilita la ejecución de todas las
personas a su mando y hace que su gente se convierta en campeona. El líder es la persona
responsable de la vida y el destino de su gente, tiene la responsabilidad de promover cómo
pedir alto rendimiento de sus seguidores. Líder es una persona que actúa como guía o jefe
de un grupo7 De acuerdo con lo anterior, el líder es aquella persona, cuyas cualidades le
permiten influir sobre otras, para desarrollar las tareas o actividades”. (p.71).
“Las características son cualidades que distinguen a una persona de otra. Los
líderes tienen poseen cualidades bien definidas y específicas. La forma en que puede
actuar un líder de acuerdo a sus competencias, puede verse reflejada en las siguientes
atribuciones:
 El líder es un gran comunicador.
 Busca siempre la acción apegada a la realidad.
 Es objetivo, analiza los hechos imparcialmente.
 Se adapta a cualquier circunstancia, es flexible.

 Coopera en lo necesario, no acostumbra a trabajar individualmente.
 Tiene una mentalidad positiva y optimista.
 Es ambicioso, porque predomina en él la necesidad de lograr las cosas.
 Es una persona segura e independiente.
 Tiene disponibilidad para afrontar riesgos y consecuencias.
 Es sensible a los sentimientos de los demás y presiente lo que puede llegar a
suceder, por lo que se le considera intuitivo y comprensivo.
 Es comprometido y responsable con todo lo que tiene que llevar a cabo.
 Acepta a la gente como es, con todas las cualidades y defectos, por lo que se le
considera respetuoso.
 Motiva a personas y grupos.
 Sabe escuchar.
 Es directo: habla con la verdad, en vez de prometer cosas que no puede cumplir.
Este atributo hace que se valore su honestidad.
 Está orientados a la innovación constante, no solo por crear algo nuevo sino por
mejorar procesos y procedimientos, por lo que son creativos.
 Saben escuchar a la gente, atienden las quejas, sugerencias y reclamos (no está la
defensiva).
 Es autocrítico.
 Tiene confianza en los logros de un grupo o equipo.
 Se apartan del paternalismo.
 Es leal, aunque en ocasiones esté en desacuerdo con algo, por lo general busca
beneficios para la organización en la que trabaja.
 Desea siempre influir en las demás personas.

 Es perseverante, porque no cede ante los obstáculos o problemas a los cuales se
enfrenta.
 Tiene un alto rendimiento y resistencia física (la mayoría se preocupa por su
alimentación).
 Es observador, por lo que es fácil anticipar cualquier acción o suceso.
 Busca siempre la victoria (el deseo de ganar está implícito en su persona).
 Aprovecha las oportunidades que se le presentan.
 Es tenaz (no ceja hasta cumplir su cometido)”. (p.78).
Un Líder más allá de sus características debe manejar bien sus relaciones con su
entorno laboral y esto se traduce en cómo se comportan, como trabajan y como ejercen
su autoridad.
El negociador
Bonifaz (2012) nos comenta: “Un negociador debe contar con ciertas
características para poder llegar a acuerdos: saber anticiparse a los escenarios futuros, ser
estratégico, creativo, proactivo, tolerante, asertivo, honesto, sincero, tener una actitud
abierta a los demás, mostrarse flexible y tener claras las ideas. Es de igual relevancia que
se preocupe por leer y estar al día. Además de todas estas cualidades, existen ciertos
comportamientos que aplican durante en el proceso de formación del negociador:
aprender a centrar su interés al objetivo primordial, distinguir entre personas y problemas,
evitar afirmaciones que generen resistencia, retroalimentar lo que se le explica, preguntar
cuando sea necesario, utilizar el método de la lluvia de ideas y ser persistente. En cuanto
al lugar, es importante llevar a cabo un estudio previo del sitio en el que se va a negociar:
se recomienda asistir a un área neutral para ambas partes, dicho espacio debe contar con
la infraestructura y los recursos necesarios, considerando la distancia de una persona a
otra y la posición que se tenga en la mesa”. (p.88).

Capítulo III. Caso Práctico Respecto al tema: Starbucks
3.1.1 Toma de decisiones gerencial
La toma de decisiones es una de la competencia gerenciales más importantes y
también personales, las personas permanentemente nos encontramos en situaciones en
que tomamos decisiones y para la empresa que los directivos ejerzan esta tarea
óptimamente permite obtener resultados positivos.
Esta actividad implica un proceso que, si bien es cierto no es complejo, debe ser
llevado a cabo en formar cuidadosa para que los resultados de ellos sean favorables.
Muchas de las decisiones que toman los ejecutivos son rutinarias, pero existen otras que
generan gran impacto en la empresa, algunas de ellas nos pueden llevar a ganar o perder
fuertes sumas de dinero. Es por ello que el estilo de quien toma las decisiones en las
organizaciones.
Según Amaya (2010): “El estilo y características del decisor se pueden clasificar
en: el pensador, el cowboy (repentino e intransigente), el maquiavélico (el fin justifica los
medios), el historiador (como lo hicieron otros), el cauteloso (incluso nervioso) y otros”.
(p. 3).
Al margen de los modelos de toma de decisión, el ejecutivo debe aplicar una
secuencia de pasos para la toma de decisiones. Amaya (2010), nos propone los siguientes
pasos:
1. “Comprensión del problema: para tomar una decisión apropiada es
imprescindible comprender claramente el problema, el objetivo y las restricciones

involucradas. La recopilación de la información confiable en el momento
adecuado es un componente de las buenas decisiones. Resulta útil entender la
naturaleza del problema preguntando: ¿Quién?, ¿Qué?, ¿Por qué?, ¿Cuándo?,
¿Dónde? y ¿Cómo?”. (p. 5).
2. “Construcción de un modelo analítico: este paso significa la traducción del
problema al lenguaje matemático preciso para realizar el cálculo y compara los
resultados en los distintos escenarios o situaciones posibles”. (p.5).
3. “Búsqueda de una solución acertada: lo importantes es elegir la técnica de
solución adecuada según las características específicas del modelo. Una vez
resuelto el modelo, se realiza la validación de los resultados a fin de evitar una
solución irrealista. Ya que la solución estratégica de cualquier problema implica
hacer determinadas presunciones”. (p.5).
4. “Comunicación de los resultados al Decisor: los resultados obtenidos por el
analista deben ser comunicados correctamente al decisor”. (p. 5). Entonces de
acuerdo a que encuentre los resultados a satisfacción el decisor tomará o no en
cuenta las recomendaciones del analista.
Esta habilidad gerencial es importante y muy tomada en cuanta por las empresas
cuando se evalúa personal y cuando se plantean cambios, promociones y ascensos
en las organizaciones.
3.1.2 Caso Starbucks
Razón Social : DELOSI S.A.
Web Site : http://www.starbucks.com.pe/
RUC : 20100123330
Nombre Comercial : Starbucks
Tipo Empresa : Sociedad Anónima
Condición : Activo
Inicio Actividades : 27 / Marzo / 1981
Dirección Legal : Av. Javier Prado Oeste Nro. 1650
Distrito / Ciudad : San Isidro
Departamento : Lima, Perú
Gerente General: Inti Pérez Aleman Ivonne Johanna
Apoderados : Coloma Núñez Max Javier
Bernedo Quijano Vilma Doris
Desmaison Fernandini Javier Alejandro
Dulanto Ore Mirian Elena
Paiva Neyra David Benjamin
Tenicela Huby Luis Antonio
Zúñiga Quiroz Carlos Manuel Salomon
Valega Durand Ingrid Maria Irene
De Ferrari Morello Alfredo
García Echevarria Marco Gerardo
Bedriñana Espinoza Christian
Sánchez Fiorentini Juan Carlos
Chávez Rodríguez Renato Mariano

Cornejo Córdova Mayemi Magda
Marqués Reátegui Pamela Tanith
Higa Arakawa Jessie Beatriz
Esquema de desarrollo laboral en las tiendas:
Los jóvenes ingresan desde las posiciones laborales más básicas y en función a
sus habilidades, competencias y desempeño laboral se les va promoviendo a nuevas
posiciones con el correspondiente incremento de sueldo. Generalmente ingresan como
Baristas part time por 24 horas semanales y descanso 2 días)
Beneficios
 Implementos de trabajo: Mandil y gorro.
 Part time : Acceso a 1 bebida
 Full Time : 1 bebida y una comida de la tienda.
 A partir del tercer mes se les da una tarjeta de descuento de 30% sobre el precio
de los productos en tienda.
 14 sueldos anuales y gratificaciones + aguinaldo de navidad (Ticket de pavo)
 Descuento de 50% para estudiar en ISIL (empresa del grupo económico), en las
carreras de pre-grado y diplomados de especialización. Esto con el fin que sus
trabajadores tengan la posibilidad de capacitarse profesionalmente para poder
ascender y ser promovidos dentro de la organización.
 Capacitaciones adicionales en temas puntuales: cata de café, atención al cliente,
etc.
Cargos y Funciones
1. Baristas (mozos/mozas)
Funciones: Atención al cliente, Atención en caja, preparación de bebidas y café,
atención en barra, limpieza de local, utensilios y equipos de trabajo. Se les dice
baristas porque están detrás de la barra de atención a los clientes.
Part Time: 24 horas semanales (2 días de descanso)
Full Time: 48 horas semanales (1 día de descanso)
2. Asistente de Tienda
Ayuda al gerente de tienda, en actividades de inventario, recepción de productos,
informes a logísticas (solicitud de productos y servicios), comunicaciones a las
áreas administrativas de la organización (personal, etc), arqueos de caja, entrega
de recaudación de la tienda a Hermes y labores propias del barista.
3. Gerente de tienda
Gestiona los horarios del personal de tienda, atención y coordinaciones a las
diversas áreas administrativas de la empresa (informes, permisos del personal,
descansos pre natales, post natales, etc.), Gestión ante terceros (Hermes,
municipios, defensa civil, etc.), recepción de mercadería, inventario, arqueos de
caja, entre otras labores.
4. Áreas administrativas de la organización (Logística, Personal, Marketing, etc)
Funciones propias a las áreas y cargos asignados.

Conclusiones
1. Las habilidades gerenciales deben ser potenciadas en los colaboradores de una
empresa, a fin de formar competencias gerenciales para el beneficio del
colaborador y de la organización, considerando que el potenciamiento de capital
intelectual es una fortaleza dentro de la empresa que podrá ser aprovechado para
procesos de innovación y desarrollo.
2. La gestión empresarial se basa en resultados que beneficien a los inversionistas
de la empresa, esto solo se logrará por el esfuerzo de los que integran la
organización, siempre y cuando desarrollen su máximo potencial para satisfacer
su necesidad de autorealización y a su vez concretar los lineamientos estratégicos
organizacionales en un entorno competitivo y globalizado.
3. El rol del gerente en la organización gira entorno a los resultados que se obtengan
en colaboración de quienes participan en los distintos niveles estratégicos de la
empresa, siendo todos los niveles importantes para la consecución de objetivos.

Recomendaciones
1. El líder debe identificar y priorizar un programa de entrenamiento y
acompañamiento para el desarrollo de habilidades gerenciales, de los que
identifique como cuadros con el perfil y potencial correspondiente.
2. Diseñar programas formativos para el desarrollo personal y profesional, así
como el incremento del capital intelectual que redunde en el cumplimiento de
objetivos profesionales; del colaborador y, objetivos organizacionales, visión
y misión organizacionales.
3. El líder, deberá asumir su función de guía para lograr identificar prospectos
gerenciales y brindarles las oportunidades dentro de la organización,
implementando incentivos y promociones como reconocimiento por el
destaca desempeño laboral y profesional.

Referencias Bibliográficas
 Aparicio, M. y Medina, J. (2015). Habilidades gerenciales que demandan las
empresas en el Perú: Un análisis comparativo. Lima, Perú: Universidad del
Pacífico.
 Lozano, C. (2017). Habilidades gerenciales y la satisfacción laboral en el
personal de la Gerencia de Bienestar en el Ministerio Público – 2016. Lima, Perú.
Universidad César Vallejos.
 Hidalgo, J. (2015). Enfoques y Herramientas Gerenciales para la Gestión de
Programas y Proyectos sociales. Lima – Perú. Universidad Nacional Mayor De
San Marcos.
 Casás, R. (2004). La Dirección de la empresa asociativa. Asunción, Paraguay.
Instituto Interamericano de Cooperación para la Agricultura – IICA.
 Whetten, D. y Cameron, K. (2011). Desarrollo de habilidades directivas (octava
edición). México DF, México. Pearson Educación de México, S.A. de C.V.
 Bonifaz, C. (2012). Desarrollo de habilidades directivas. (primera edición).
Tlalnepantla, México. Editorial Red Tercer Milenio S.C.
 Amaya, J. (2010). Toma de decisiones gerenciales (segunda edición). Bogotá,
Colombia. Ecoe Ediciones.

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UNIVERSIDAD NACIONAL FEDERICO VILLARREAL

PLAN DE TRABAJO MONOGRÁFICO DE SUFICIENCIA

PARA OPTAR EL TITULO PROFESIONAL DE ADMINISTRADOR DE

Capítulo I: Tesis Nacionales Referidas a Habilidades gerenciales.

A. Tesis Nª 1: Aparicio, M. y Medina, J. (2015). Habilidades gerenciales que demandan

ii. Objetivo general.

iii. Objetivo específico.

B. Tesis Nª 2: Lozano, C. (2017). Habilidades gerenciales y la satisfacción laboral en

el personal de la Gerencia de Bienestar en el Ministerio Público – 2016. Lima, Perú.

Universidad César Vallejos, afirma lo siguiente:

ii. objetivo general.

iii. objetivo específico.

c. Tesis Nª 3: Hidalgo, J. (2015). Enfoques y Herramientas Gerenciales para la Gestión

de Programas y Proyectos sociales. Lima – Perú. Universidad Nacional Mayor De San

Marcos, afirma lo siguiente:

ii. objetivo general.

iii. objetivo específico.

Capítulo II: Libros Sobre Habilidades gerenciales

2.1. Libro Nº 01. Casás, R. (2004). La Dirección de la empresa asociativa. Asunción,

Paraguay. Instituto Interamericano de Cooperación para la Agricultura – IICA.

Análisis de las capacidades requeridas por los directivos

Motivar un liderazgo apropiado

2.2 LIBRO N°02: Whetten, D. y Cameron, K. (2011). Desarrollo de habilidades

2.2.3 Fases del proceso

Un enfoque para el desarrollo de habilidades

2.3 LIBRO Nº 03: Bonifaz, C. (2012). Desarrollo de habilidades directivas. (primera

edición). Tlalnepantla, México. Editorial Red Tercer Milenio S.C.

El desempeño del directivo

La importancia de la comunicación en la solución de conflictos

La importancia de la autoestima y la relación con las metas y objetivos profesionales de

Concepto y características del líder

Capítulo III: Caso práctico respecto al tema: Starbucks

3.1.1 Toma de decisiones gerencial

3.1.2 Caso Starbucks

El presente documento tiene por finalidad analizar e interpretar el rol de las

habilidades gerenciales, que deben desarrollar los directivos de la empresa y los

colaboradores que en forma personal o las organizaciones planean ascender en la escala

laboral de la organización. Los directivos representan a la empresa frente a terceros y

dirección y control con el fin de lograr los objetivos establecidos.

La presente investigación, está enfocada en determinar las habilidades gerenciales

procuren su desarrollo personal y la competividad y logro de las empresas. El siguiente

trabajo está dividido en 3 capítulos:

licenciatura, maestría o doctorados. El segundo capítulo comprende el desarrollo del

tema, que abarca la definición y enfoques de las habilidades gerenciales. Siempre

respetando las ideas centrales de los autores.

Finalmente, el tercer capítulo, donde se va desarrollar un caso práctico en relación

organizaciones esperan encontrar en los directivos y en los colaboradores.

1.1 Investigaciones de Tesis:

Se han realizado el estudio de tres tesis nacionales en el campo de habilidades gerenciales,

se podría señalar las opiniones de los siguientes autores:

A. Tesis Nª 1: Mónica Rocío Aparicio Valdez y Jessica Medina Caicay (2015), en su

tesis: “Habilidades gerenciales que demandan las empresas en el Perú: Un análisis

comparativo”, afirman lo siguiente:

El documento explica que la demanda de habilidades ejecutivas que las empresas

exigen hoy, en busca de lograr un mayor grado de competitividad, se impulsa por la

organizaciones deben ser innovadoras, flexibles, agiles y abiertas al cambio.

sino por la pobre calidad de habilidades gerenciales de estos ejecutivos.

selección y retención de ejecutivos; la mejor manera de encaminarse a ello es establecer

de su rubro de negocio y su tamaño.

capacitación a ese fin.

Basado en lo antes expuesto, su investigación busca determinar cuáles son las

permitido efectuar un análisis que aporta conclusiones y recomendaciones interesantes.