LEADERSHIP 

LEADERSHIP 

CONTENTS 

Introduction  1 
Trait Theories  2 
Leaders and Non–Leaders  2 
Effective and Ineffective Leaders  2 
The Behavioural Approach to Leadership  3 
Leadership Functions  3 
Leadership Styles  3 
The Ohio State and University of Michigan Studies  5 
Employee–Centred Leadership and TQM  6 
The Managerial Grid  6 
Contingency Approaches to Leadership  8 
Hersey and Blanchard’s Situational Leadership Model  8 
Leadership Style and the Work Situation: the Fiedler Model  11 
A Path–Goal Approach to Leadership  13 
the Vroom–Yetton and Vroom–Jago Models  14 
The Kouzes–Posner Behavioural Approach: Dynamic Engagement Again  18 
References and Further Reading  19 

INTRODUCTION 
Management  and  leadership  are  different.  Management  is  concerned  with  control,  whereas 
leadership is concerned with change. The word for management comes from maneggore, the 
French/Italian word for the ring in the circus outside the big top where horses are trained to do 
tricks.  A variation  of this  word  is  still  used  at  riding  schools.  The  word  for leadership  comes 
from  a  Greek  word  meaning  journey.  It  retains  this  sense  of  taking  people  on  a  journey  — 
change. 

Fundamentally, there are three sets of theories that seek to explain leadership: 

n  Trait  theories,  which  start  with  the  premise  that  leaders  are  born,  not  made  i.e. it is 
what they have that counts, their traits. 

n  Style, or Behavioural theories, which state that it is the way that the leader behaves 
that is important in making the distinction between a good leader and a bad leader. 

n  Contingency  theories,  which  state  that  the  correct  style  of  leadership  depends  upon 
the situation the leader finds him/herself in. Contingency means “depends upon”.

1 
LEADERSHIP 

TRAIT THEORIES 
The  first  systematic  effort  by  psychologists  and  other  researchers  to  understand  leadership 
was  the  attempt  to  identify  the  personal  characteristics  of  leaders.  This  approach  assumed 
that  leaders  share  certain  inborn  personality  traits.  This  view  —  that  leaders  are  born,  not 
made — is still popular among laypersons, though not among professional researchers. 

In  searching  for  measurable  leadership  traits,  researchers  have  taken  two  approaches:  (1) 
comparing the traits of those who have emerged as leaders with the traits of those who have 
not; and (2) comparing the traits of effective leaders with those of ineffective leaders. 

Leaders and Non–Leaders 

Most  studies  on  leadership  traits  have  fallen  into  the  first  category.  However,  they  have 
largely  failed  to  uncover  any  traits  that  clearly  and  consistently  distinguish  leaders  from 
followers.  It  is  true  that  leaders  as  a  group  have  been  found  to  be  brighter,  physically fitter, 
more extroverted, more self–confident and come from a higher social class than non–leaders. 
They also tend to be either slightly taller or much shorter than average. But although millions 
of  people  have  these  traits,  most  of  them  will  never  attain  leadership  positions.  It  is  also 
possible  that  individuals  become  more  assertive  and  self–confident  once  they  occupy  a 
leadership  position,  so  some  of  the  traits  identified  may  be  the  results  of  leadership 
experience  rather  than  the  causes  of  leadership  ability.  Although  personality measurements 
may  one  day  become  exact  enough  to  isolate  leadership  traits,  the  evidence  thus  far 
suggests  that  people  who  emerge  as  leaders  possess  no  single  constellation  of  traits  that 
clearly distinguishes them from non–leaders. 

The  issue  is  also  clouded  by  the  question  of  cultural  bias.  For  example,  tallness  has  long 
been associated with higher social classes. Does this mean that tallness is a leadership trait? 
Or does it just reflect our culture’s inclination to seek its leaders from among the ranks of the 
higher  echelons  of  society?  Our  assumptions  about  leadership  traits  may  well  change  as 
increasing  numbers  of  women,  minorities,  gays,  and  disabled  people  assume  leadership 
positions. 

Effective and Ineffective Leaders 

Attempts  to  compare  the  characteristics  of  effective  and  ineffective  leaders  —  the  second 
category  of  leadership  trait  studies  —  are  more  recent  and  fewer  in  number,  but  they,  too, 
have  generally  failed  to  isolate  traits  strongly  associated  with  successful  leadership.  One 
study  did  find  that  intelligence,  initiative,  and  self–assurance  were  associated  with  high 
managerial  levels  and  performance.  However,  this  study  also  found  that  the  single  most 
important factor related to managerial level and performance was the manager’s supervisory 
ability  —  that  is,  his  or  her  skill  in  using  supervisory  methods  appropriate  to  the  particular 
situation.  Most  other  studies  in  this  area  also  have found  that  effective  leadership  does  not

2 
LEADERSHIP 

depend  on  a  particular  set  of  traits,  but  rather  on  how  well  the  leader’s  traits  match  the 
requirements of the situation. 

Some  researchers  have  also  found  that  although  women  are  still  less  likely  than  men  to 
emerge  as  leaders,  they  are  just  as  effective  when  they  do.  Even  though  an  increasing 
number of people believe in equality of ability and opportunity, persistent, often unconscious, 
sexual  stereotyping  continues  to  hamper  the  recognition  of  women  as  potential  leaders. 
Women  who  do  become  leaders,  however,  not  only  perform  as  well  as  male  leaders 
according to objective measures, but also are generally perceived as equally effective by their 
employees.  Anita  Roddick  of  The  Body  Shop  is  one  early  example  of  a  woman  who  is  a 
successful  leader  in  business,  as  was  Margaret  Thatcher  in  politics.  The  numbers  are 
increasing rapidly. 

THE BEHAVIOURAL APPROACH TO LEADERSHIP 
When it became evident that effective leaders did not seem to  Transactional  leaders:  Leaders  who 
have  a  particular  set  of  distinguishing  traits,  researchers  tried  determine  what  subordinates  need  to 
do to achieve objectives, classify those 
to  isolate  the  behaviours  characteristic  of  effective leaders.  In  requirements,  and  help  subordinates 
other words, rather than try to figure out who effective leaders  become confident they can reach their 
are,  researchers  tried  to  determine  what  effective  leaders  do  objectives.

—  how  they  delegate  tasks,  how  they  communicate  with  and 

try  to  motivate  their  followers  or  employees,  how  they  carry  out  their  tasks,  and  so  on. 
Behaviours, unlike traits, can be learned, so it followed that individuals trained in appropriate 
leadership  behaviours  would  be  able  to  lead  more  effectively.  These  researchers  have 
focused on two aspects of leadership behaviour: leadership functions and leadership styles. 

Leadership Functions 

Researchers  exploring  leadership  functions  came  to  the  conclusion  that  to  operate 
effectively  groups  need  someone  to  perform  two  major  functions:  task–related  or  problem– 
solving  functions  and  group–maintenance  or  social  functions.  Group  maintenance  functions 
include  such  actions  as  mediating  disputes  and  ensuring  that  individuals  feel valued  by  the 
group. 

An individual who is able to perform  both roles successfully would be an especially effective 
leader. In practice, however, a leader may have the skill or temperament or time to play only 
one role. This does not mean that the group is doomed, though. Studies have found that most 
effective  groups  have  some form  of  shared  leadership:  one  person  (usually  the manager  or 
formal leader) performs the task function, while another member performs the social function. 

Leadership Styles 

The  two  leadership  functions  —  task–related  and  group–maintenance  —  tend  to  be 
expressed in two different leadership styles. Managers who have a task–oriented style closely 

3 
LEADERSHIP 

supervise  employees  to  be  sure  the  task  is  performed  satisfactorily. Getting  the job  done  is 
given  more  emphasis  than  employees’  growth  or  personal  satisfaction.  Managers  with  an 
employee–oriented  style  put  more  emphasis  on  motivating  rather  than  controlling 
subordinates.  They  seek  friendly,  trusting,  and  respectful  relationships  with  employees,  who 
are  often  allowed  to  participate in  decisions  that  affect  them. Most  managers  use  at  least  a 
little of each style, but put more emphasis on either tasks or employees. 

Robert  Tannenbaum  and Warren  H.  Schmidt  were  among  the first  theorists  to  describe  the 
various  factors  thought  to  influence  a  manager’s  choice  of  leadership  style.  While  they 
personally  favoured  the  employee–centred  style,  they  suggested  that  a  manager  consider 
three  sets  of  “forces”  before  choosing  a  leadership  style:  forces  in  the  manager,  forces  in 
employees (whom they call subordinates), and forces in the situation. 

Boss­Centred  Subordinate­Centred 
Leadership  Leadership

Use of Authority 
by the Manager 

Area of Freedom 
for Subordinates 

Manager  Manager  Manager  Manager  Manager  Manager  Manager 

makes  “sells”  presents  presents  presents  defines  permits 
decision  decision.  ideas and  tentative  problem,  limits;  employees 
and  invites  decision  gets  asks group  to function 
announces  questions.  subject to  suggestions,  to make  within limits 
it.  change.  makes  decision.  defined by 
decision.  superior 

Figure 1 — Continuum of Leadership Behaviour 

How  a  manager  leads  will  undoubtedly  be  primarily  influenced  by  his  or  her  background, 
knowledge,  values,  and  experience  (forces  in  the  manager).  For  example,  a  manager  who 
believes that the needs of the individual must come second to the needs of the organisation is 
likely to take a very directive role in employees’ activities (see Figure 1). 

But characteristics of subordinates must also be considered before managers can choose an 
appropriate  leadership  style.  According  to  Tannenbaum  and  Schmidt,  a  manager  can  allow 
greater  participation  and  freedom  when  employees  crave  independence  and  freedom  of 
action, want to have decision–making responsibility, identify with the organisation’s goals, are 
knowledgeable  and  experienced  enough  to  deal  with  a  problem  efficiently  and  have 
experiences that lead them to expect participative management. Where these conditions are 
absent, managers might need initially to adopt a more authoritarian style. They can, however, 

4 
LEADERSHIP 

modify  their  leadership  behaviour  as  employees  gain  in  self­confidence,  skill,  and 
organisational commitment. 

Finally,  a  manager’s  choice  of  leadership  style  must  address  such  situational  forces  as  the 
organisation’s preferred style, the size and cohesiveness of a specific work group, the nature 
of  the  group’s  tasks,  the  pressures  of  time,  and  even  environmental  factors  —  all  of  which 
may  affect  organisation  members’  attitudes  toward  authority.  Most  managers,  for  example, 
lean toward the leadership style favoured by the organisation’s top ranking executives. 

The Ohio State and University of Michigan Studies 

Tannenbaum and Schmidt, along with other early researchers, thought leadership style was a 
“zero–sum”  game:  The  more  task–oriented  a  manager,  the  less  relationship–oriented  he  or 
she  could  be.  Subsequent  research  was  undertaken  to  determine  which  of  these  two 
leadership styles produces the most effective group performance. 

(High)

Low Structure  High Structure 
and  and 
High Consideration  High Consideration 

CONSIDERATION 

Low Structure  High  Structure 
and  and 
Low  Consideration  Low  Consideration 

(Low) 
(Low)  (High) 

INITIATING STRUCTURE 

Figure 2 — Leadership styles studied at Ohio State 

At Ohio State University, researchers  studied the effectiveness of what they called “initiating 
structure”  (task–oriented)  and  “consideration”  (employee–oriented)  leadership  behaviours. 
They found, as might be expected, that employee turnover rates were lowest and employee 
satisfaction highest under leaders who were rated high in consideration. Conversely, leaders 
who  were  rated  low  in  consideration  and  high  in  initiating  structure  had  high  grievance  and 
turnover  rates  among  their  employees.  Figure  2  diagrams  the  leadership  styles  studied  at 
Ohio State. Interestingly, the researchers also found that employees’ ratings of their leaders’ 

5 
LEADERSHIP 

effectiveness depended not so much on the particular style of the leader as on the situation in 
which  the  style  was  used.  For  example,  Air  Force  commanders  who  rated  high  on 
consideration were rated as less effective than task–oriented commanders. It is possible that 
the  more  authoritarian  environment  of  the  military,  coupled  with  the  air  crews’  belief  that 
quick,  hard  decisions  are  essential in  combat  situations,  caused  people–oriented  leaders  to 
be rated less effective. On the other hand, non–production supervisors and managers in large 
companies were rated more effective if they ranked high in consideration. 

Leadership expectations differ globally as well, even in the military. In 1956 the Egyptian army 
was  routed  by  the  much  smaller  Israeli  army,  even  though  the  Egyptians  were  better 
equipped and far better positioned geographically. An analysis  of the confrontation revealed 
that the Israeli army was built on what might be called Theory Y values: Soldiers were treated 
and  taught  to  treat  others  humanely,  hierarchy  played  a  greatly  reduced  role,  cross– 
communications flourished, co–ordination was high, and intra–organisational rivalries were at 
a  minimum.  Because  all  were  working  for  the  end  goals,  the  job  of  the  high  command  was 
leadership, not direction. 

Researchers  at  the  University  of  Michigan  found  a  different  result.  They  distinguished 
between  production–centred  and  employee–centred  managers.  Production–centred 
managers set rigid work standards, organised tasks down to the last detail, prescribed work 
methods  to  be  followed,  and  closely  supervised  employees’  work.  Employee–centred 
managers  encouraged  employee  participation  in  goal  setting  and  other  work  decisions  and 
helped  ensure  high  performance  by  inspiring  trust  and  respect.  The  Michigan  studies  found 
that  the  most  productive  work  groups  tended  to  have  leaders  who  were  employee–centred 
rather  than  production–centred.  They  also  found  that  the  most  effective  leaders  had 
supportive  relationships  with  their  employees,  tended  to  depend  on  group  rather  than 
individual decision making, and encouraged employees to set and achieve high performance 
goals. 

Employee–Centred Leadership and TQM 

Some  aspects  of  the  movement  toward  quality  are  in  concert  with  the  employee–centred 
leadership style. For example, under TQM managers’ priorities are reordered: Their decision– 
making and control functions contract while their roles as coaches expand. As the distinction 
between  “those  who  think”  and  “those  that  do”  is  blurred,  the  job  itself  becomes  less 
specialised both horizontally and vertically. For instance, shop–floor teams become involved 
with teams from other departments and units in communication and co–ordination of work. 

The Managerial Grid 

One conclusion from the Ohio State and Michigan studies is that leadership style might not be 
uni–dimensional.  Both  task  orientation  and  employee  orientation  are  not  only  possible,  but 
could be crucial to superior performance. The Managerial Grid, developed by Robert Blake

6 
LEADERSHIP 

and Jane Mouton to help measure a manager’s relative concern for people and tasks, reflects 
this bi–dimensional nature of leadership. 

(High)  9  1,9  9,9 

Country Club Management  Team Management 
8  Thoughtful attention to needs of  Work accomplishment is from 
people for satisfying relationships  committed people; interdepend­ 
7  leads to a comfortable, friendly  ence through a “common stake” 
organization atmosphere and  in organization purpose leads to 
work tempo.  relationships of trust and respect. 
6  5,5 
Middle of the Road Management 
CONCERN 
Adequate organization performance 
FOR  5  is possible through balancing 
PEOPLE  the necessity to get out work 
4  with maintaining morale of 
people at a satisfactort level. 
1,1  9,1 
3  Impoverished Management  Authority­Compliance 
Exertion of minimum effort to get  Efficiency in operations results 
required work done is appropriate  from arranging conditions 
2  to sustain organization membership.  of work in such a way that 
human elements interfere to 
a minimum degree.
(Low)  1 

1  2  3  4  5  6  7  8  9 

(Low)  CONCERN FOR PRODUCTION  (High) 

Figure 3 — The Leadership Grid 

The Managerial Grid (republished as the Leadership  Grid figure in 1991 by Robert R. Blake 
and  Anne  Adams  McCanse)  identifies  a  range  of  management  behaviours  based  on  the 
various  ways  that  task–oriented  and  employee–oriented  styles  (each  expressed  as  a 
continuum on a  scale of 1 to 9) can interact with each other (see Figure 3). Thus, Style 1,1 
management, at the lower left–hand corner of the grid, is impoverished management — low 
concern  for  people  and  low  concern  for  tasks  or  production.  This  style  is  sometimes  called 
laissez­faire  management  because  the  leader  does  not  take  a  leadership  role.  Style  1,9 
management is country club management — high concern for employees but low concern for 
production. Its opposite, Style 9,1 management, is task or authoritarian management — high 
concern for production and efficiency but low concern for employees. Style 5,5 is middle–of– 
the–road  management  —  an  intermediate  amount  of  concern  for  both  production  and 
employee satisfaction. 

Style 9,9 is called team or democratic management — a high concern for both production and 
employee  morale  and  satisfaction.  The  presence  of  this  category  contrasts  with  the  earlier 
assumption  that  leaders  had  to  have  one  orientation  or  the  other.  Blake  and  Mouton  argue 
strongly  that  Style  9,9  is  the  most  effective management  style.  They  believe  this  leadership 
approach  will, in almost all situations, result in improved performance, low absenteeism and 
turnover,  and  high  employee  satisfaction.  The  Blake  and  Mouton  Managerial  Grid  is  widely 
used as a training device for managers. 

7 
LEADERSHIP 

CONTINGENCY APPROACHES TO LEADERSHIP 
Researchers  using  the  trait  and  behavioural  approaches  showed  that  effective  leadership 
depended on many variables, such as organisational culture and the nature of tasks. No one 
trait was common to all effective leaders. No one style was effective in all situations. 

Researchers therefore began trying to identify those factors in each situation that influenced 
the effectiveness of a particular leadership  style. Taken together, the theories resulting from 
this research constitute the contingency approach to leadership. These theories focus on the 
following factors: 

n  Task requirements 

n  Peers’ expectations and behaviour 

n  Employees’ characteristics, expectations, and behaviour 

n  Organisational culture and policies 

In the sections that follow, we will review four of the more recent and well–known contingency 
models of leadership. 

Hersey and Blanchard’s Situational Leadership Model 

One  of  the  major  contingency  approaches  to  leadership  is  Paul  Hersey  and  Kenneth  H. 
Blanchard’s  situational  leadership  model,  which  holds  that  the  most  effective  leadership 
style  varies  with  the  “readiness”  of  employees.  Hersey  and  Blanchard  define  readiness  as 
desire for achievement, willingness to accept responsibility, and task–related ability, skill, and 
experience.  The  goals  and  knowledge  of  followers  are  important  variables  in  determining 
effective leadership style.

8 
LEADERSHIP 

LEADER BEHAVIOUR
(High) 

High Relationship  High Task 
and  and 
Low Task  High Relationship 

3  2 

Low Relationship  High  Task 
and  and 
Low  Task  Low  Relationship 

4  1 

(Low) 
(Low)  (High) 
TASK BEHAVIOUR 
(Providing Guidance) 

Figure 4 — The Situational Model of Leadership 

Hersey  and  Blanchard  believe  that  the  relationship  between  a  manager  and  follower moves 
through four phases as employees develop, and managers need to vary their leadership style 
(see  Figure  4).  In  the  initial  phase  of  readiness  high  amounts  of  task  behaviour  by  the 
manager  is  most  appropriate.  Employees  must  be  instructed  in  their  tasks  and  familiarised 
with  the  organisation’s  rules  and  procedures.  A  non–directive manager  would cause  anxiety 
and  confusion  in  new  followers.  A  participatory,  high  relationship  behaviour  approach  would 
also be inappropriate at this stage because the follower requires structure. 

As  followers  begin  to  learn  their  tasks,  task–behaviour  remains  essential  because  they  are 
not  yet  able  to  function  without  the  structure.  However,  the  leader’s  trust  in  and  support  of 
employees  increases  as  the  leader  becomes  familiar  with  them  and  wishes  to  encourage 
further efforts on their part. Thus, the leader needs to increase relationship behaviour. 

In  the  third  phase,  employees  have  more  ability  and  achievement  motivation  begins  to 
surface and they actively begin to seek greater responsibility. The leader will no longer need 
to be as directive (indeed, close direction might be resented). 

However, the leader will still have to be supportive and considerate in order to strengthen the 
followers’ resolve for greater responsibility. 

As  followers  gradually  become  more  confident,  self–directing,  and  experienced,  the  leader 
can  reduce  the  amount  of  support  and  encouragement.  In  this  fourth  phase,  followers  no 
longer need or expect direction from their manager. They are increasingly on their own. 

You may be more familiar with the model as it is represented in Figure 5 below. 

9 
LEADERSHIP 

LEADER BEHAVIOUR 
(High) 
SUPPORTING  COACHING 
Leader  Leader 
share ideas and facilitate  explain ideas and 
decision­making  provide opportunity 
for clarification 

Follower  Follower 
able but unwilling or  unable and unwilling: 
insecure  insecure 

Leader  Leader 
turn over responsibility  provide specific 
for decisions and  instructions and closely 
implementation  supervise perfromance 

Follower  Follower 
able and willing or  unable but willing 
confident  or confident
DELEGATING  DIRECTING 
(Low) 
(Low)  (High) 
DIRECTIVE BEHAVIOUR 

Figure 5 — Blanchard's model of Situational Leadership 

The situational leadership model has generated interest because it recommends a leadership 
type that is dynamic and flexible rather than static. The motivation, ability, and experience of 
followers  must  constantly  be  assessed  to  determine  which  style  combination  is  most 
appropriate  under  flexible  and  changing  conditions.  If  the  style  is  appropriate,  according  to 
Hersey  and  Blanchard,  it  will  not  only  motivate  employees  but  will  also  help  them  develop 
professionally.  Thus,  the  leader  who  wants  to  develop  followers,  increase  their  confidence, 
and help them learn their work will have to shift style constantly. 

Yet  a  practical  question  remains:  To  what  extent  are  managers  actually  able  to  choose 
among  leadership  styles  in  different  situations?  This  issue  is  important  because  it  affects 
management  selection,  placement,  and  promotion.  If  managers  are  flexible  in  leadership 
style, or if they can be trained to vary their style, presumably they will be effective in a variety 
of leadership situations. If, on the other hand, managers are relatively inflexible in leadership 
style,  they  will  operate  effectively  only  in  those  situations  that  best  match  their  style  or  that 
can be adjusted to match their style. Such inflexibility would hamper the careers of individual 
managers:  and  complicate  the  organisation’s  task  of  filling  its  management  positions 
effectively This leads us to the next contingency model. 

10 
LEADERSHIP 

Leadership Style and the Work Situation: the Fiedler Model 

One  of  the  most  thoroughly  researched  contingency  models  was  developed  by  Fred  E. 
Fiedler.  Fiedler’s  basic  assumption  is  that  it  is  quite  difficult  for  managers  to  alter  the 
management styles that made them successful. In fact, Fiedler believes, most managers are 
not  very  flexible,  and  trying  to  change  a  manager’s  style  to  fit  unpredictable  or  fluctuating 
situations is inefficient or useless. Since styles are relatively inflexible, and since no one style 
is  appropriate  for  every  situation,  effective  group  performance  can  only  be  achieved  by 
matching  the  manager  to  the  situation  or  by  changing  the  situation  to  fit  the  manager.  For 
example, a comparatively authoritarian manager can be selected to fill a post that requires a 
directive  leader,  or  a  job  can  be  changed  to  give  an  authoritarian  manager  more  formal 
authority over employees. 

The  leadership  styles  that  Fiedler  contrasts  are  similar  to  the  employee–centred  and  task– 
oriented  styles  we  discussed  earlier.  What  differentiates  his  model  from  the  others  is  the 
measuring  instrument  he  used.  Fiedler  measured  leadership  style  on  a  scale  that  indicated 
“the  degree  to  which  a  man  described  favorably  or  unfavorably  his  least  preferred  co– 
worker  (LPC)”  — the  employee  with  whom the  person  could  work  least  well.  This  measure 
locates  an  individual  on  the  leadership–style  continuum.  According  to  Fiedler’s  findings,  “a 
person who describes his least preferred co–worker in a relatively favorable manner tends to 
be  permissive,  human  relations–oriented,  and  considerate  of  the  feelings  of  his  men.  But  a 
person  who  describes  his  least  preferred  co–worker  in  an  unfavorable  manner  —  who  has 
what  we have come to call a low LPC rating — tends to be managing, task–controlling, and 
less concerned with the human relations aspects of the job.” According to Fiedler, then, high– 
LPC  managers  want  to  have  warm  personal  relations:  with  their co–workers  and  will  regard 
close ties with employees as important to their overall effectiveness. Low–LPC managers, on 
the other hand, want to get the job done. The reactions of employees to their leadership style 
is of far lower priority than the need to maintain production. Low–LPC managers who feel that 
a harsh style is necessary to maintain production will not hesitate to use it. 

Fiedler  has  identified  three  “leadership  situations”  or  variables  that  help  determine  which 
leadership style will be effective: leader–member relations, the task structure, and the leader’s 
position power. (Fiedler’s studies did not include such other situational variables as employee 
motivation and the values and experiences of leaders and group members.) 

The  quality  of  leader–member  relations  is  the  most  important  influence  on  the  manager’s 
power  and  effectiveness.  If the  manager  gets  along  well  with the  rest  of the  group,  if  group 
members  respect  the  manager  for  reasons  of  personality,  character,  or  ability,  then  the 
manager  might  not  have  to  rely  on formal  rank  or  authority.  On  the  other  hand,  a  manager 
who  is  disliked  or  distrusted  may  be  less  able  to  lead  informally  and  could  have  to  rely  on 
directives to accomplish group tasks.

11 
LEADERSHIP 

Task  structure  is  the  second  most  important  variable  in  the  leadership  situation.  A  highly 
structured task is one for which step–by–step procedures or instructions are available. Group 
members therefore have a very clear idea of what they are expected to do. But  when tasks 
are  unstructured,  as  in  committee  meetings  and  many  research  and  development  tasks, 
group member roles are more ambiguous. 

The  leader’s  position  power  is  the  final  situational  variable  identified  by  Fiedler.  Some 
positions,  such  as  the  presidency  of  a  firm,  carry  a  great  deal  of  power  and  authority.  The 
chairperson  of  a  fund–raising  drive,  on  the  other  hand,  has  little  power  over  volunteer 
workers.  Thus,  high–position  power  simplifies  the  leader’s  task  of  influencing  others,  while 
low–position power makes the leader’s task more difficult. 

Fiedler  then  went  on  to  specify  eight  possible  combinations  of  these  three  variables:  in  the 
leadership situation: Leader–member relations can be good or poor, tasks may be structured 
or unstructured, and position power may be strong or weak (see Figure 6). 

High 

Relationship­ 
motivated leaders 
perform better 

LPC 

Task­motivated 
leaders perform 
better 

Low 
1  2  3  4  5  6  7  8 

Leader­Member  Good  Good  Good  Good  Poor  Poor  Poor  Poor 

Relations

Task Structure  Structured  Unstructured  Structured  Unstructured 

Leader Position 
Strong  Weak  Strong  Weak  Strong  Weak  Strong  Weak 
Power 

Figure 6 — How the style of effective leadership varies with the situation 

Using  these  eight  categories  of  leadership  situations  and  his  two  types  of  leaders  —  high– 
LPC and low–LPC — Fiedler reviewed studies of over 800 groups to see which type of leader 
was  most  effective  in  each  situation.  Among  the  groups  he  studied  were  basketball  teams, 
executive training workshops, and Air Force and tank combat crews. A well–liked leader of a 
bomber  crew,  for  example,  would  be  in  category  1  of  Figure  6,  while  a  disliked  temporary 
committee chairperson would be in category 8. He found that low–LPC leaders — those who 
were task–oriented or authoritarian — were most effective in extreme situations: situations in 

12 
LEADERSHIP 

which the leader either had a great deal of power and influence or had very little power and 
influence. High–LPC leaders — those who were employee–oriented — were most effective in 
situations where the leader had moderate power and influence. 

Fiedler’s model, then, suggests that an appropriate match of the leader’s style (as measured 
by the LPC score) to the situation (as determined by the interaction of these three variables) 
leads to effective managerial performance. His model has been used  with some success as 
the basis of a training programme in which managers  are shown how to alter the situational 
variables to match their leadership styles rather than their styles to fit the situation. 

A Path–Goal Approach to Leadership 

Like  other  contingency  approaches,  the  path–goal  model  of  leadership  tries  to  help  us 
understand  and  predict  leadership  effectiveness  in  different  situations.  The  model  was 
formulated by Martin G. Evans and Robert J. House. 

The path­goal approach is based on the expectancy model of motivation, which states that an 
individual’s  motivation  depends  on  his  or  her  expectation  of  reward  and  the  valence,  or 
attractiveness  of  the  reward.  Although  managers  have  a  number  of  ways  to  influence 
employees, Evans notes, the most important is their ability to provide rewards and to specify 
what employees must do to earn them. Thus, managers determine the availability of “goals” 
(rewards) and the “paths“ that will earn them. 

Evans  suggests  that  a  manager’s  leadership  style  influences  the  rewards  available  to 
employees,  as  well  as  employees’  perceptions  of  the path  to  those  rewards.  An  employee– 
centred  manager,  for  example,  will  offer  not  only  pay  and  promotion,  but  also  support, 
encouragement,  security,  and  respect.  That  type  of  manager  will  also  be  sensitive  to 
differences  between  employees  and  will  tailor  rewards  to  the  individual.  A  task–oriented 
manager, on the other hand, will offer a narrower, less individualised set of rewards, but will 
usually  be  much  better  at  linking  employee  performance  to  rewards  than  an  employee­ 
centred manager. Employees of a task–oriented manager will know exactly what productivity 
or performance level they must attain to get bonuses, salary increases, or promotions. Evans 
believes  that  the  leadership  style  most  effective  in  motivating  employees  depends  on  the 
types of rewards they most desire. 

House  and  his  colleagues  have  tried  to  expand  the  path–goal  theory  by  identifying  two 
variables that help determine the most effective leadership style: the personal characteristics 
of  employees  and  the  environmental  pressures  and  demands  in  the  workplace  with  which 
employees must cope. 

Personal Characteristics of Employees 

The  leadership  style  employees  prefer  will  be,  according  to  House,  partially  determined  by 
their  personal  characteristics.  He  cites  studies  suggesting  that  individuals  who  believe  their 
behaviour  affects  the  environment  favour  a  participatory  leadership  style,  while  those  who

13 
LEADERSHIP 

believe  events  occur  because  of  luck  or  fate  tend  to  find  an  authoritarian  style  more 
congenial. 

Employees’  evaluations  of  their  own  ability  will  also  influence  their  style  preference.  Those 
who  feel  highly  skilled  and  capable  may  resent  an  overly  supervisory  manager,  whose 
directives  will  be  seen  as  counterproductive  rather  than  helpful.  On  the  other  hand, 
employees  who  feel less  skilled may  prefer  a  more  directive manager,  who  will  be  seen  as 
enabling them to carry out their tasks properly and earn organisational rewards. 

Environmental Pressures and Workplace Demands 

Environmental  factors  also  affect  the  leadership  styles  preferred  by  employees.  One  such 
factor is the nature of the employees’ tasks. For example, an overly directive style may seem 
redundant and even insulting for a highly structured task. If a task is unpleasant, however, a 
manager’s  consideration  may  add  to  the  employee’s  satisfaction  and  motivation.  Another 
factor is the organisation’s formal authority system, which clarifies which actions are likely to 
be  met  with  approval  (coming  in  under  budget,  say)  and  which  with  disapproval  (coming  in 
over budget). A third environmental factor is the employees’ work group. Groups that are not 
very  cohesive,  for  example,  usually  benefit  from  a  supportive,  understanding  style.  As  a 
general rule, a leader’s style will motivate employees to the extent that it compensates them 
for what they see as deficiencies in the task, authority system, or work group. 

At  New  Hope  Communications,  a  publishing  company  based  in  Boulder,  Colorado,  CEO 
Doug  Greene  faced  a  problem  attracting  the  types  of  leaders  his  company  needed.  He 
observed, “We knew we needed better thinking and leadership, but couldn’t afford it.”" Greene 
dealt  with  the  problem  by  introducing  a  flexible  employment  approach  he  called  “part–time” 
leadership.  Part–time  leadership  allows  smaller,  growing  companies  to  attract  the  kind  of 
talent  often  associated  with  larger,  more–established  companies.  Drawing  talent  from  other 
geographic  regions,  it  enables  employees  to  contribute  to  the  company  without  having  to 
relocate. For example, Ron Moyer, former circulation director for Institutional Investor is now 
responsible  for  New  Hope’s  circulation  strategy  and  planning  —  part–ime.  Though  he  does 
not live in Colorado, he and Greene are in constant communication through e–mail. “By being 
involved in separate  entities, these  people can  bring more to the table.... They are leaders,” 
Greene asserted, “with the kind of involvement that goes with it.” 

Deciding when to involve subordinates: the Vroom–Yetton and Vroom–Jago Models 

Victor Vroom has been involved for many years in research, teaching and consulting on the 
psychological  analysis  of  behaviour  in  organisations.  A  Canadian  by  birth,  he  has  been  at 
McGill  University,  a  number  of  US  universities  and  is  currently  Searle  Professor  of 
Organisation and Management, and Professor of Psychology at Yale University. His interests 
in the effects of personality on participation in decision–making began early and his doctoral 
dissertation  on  this  topic  won  him the  Ford  Foundation  Doctoral  Dissertation  Competition in

14 
LEADERSHIP 

I959. He has also won the McKinsey Foundation Research Design Competition and the J. M. 
Cattel award of the American Psychological Association. 

Vroom’s dissertation corroborated previous findings that participation in decision–making has 
positive  effects  on  attitudes  and  motivation.  But  in  addition  it  showed  that  the  size  of  these 
effects was a function of certain personality characteristics of the participants. Authoritarians 
and persons with weak independence needs are unaffected by the opportunity to participate; 
whereas  equalitarians  and  those  with  strong  independence  needs  develop  more  positive 
attitudes and greater motivation for effective performance through participation. The study did 
point out that there are a number of different processes related to participation which might be 
affected differently. 

Much more recently Vroom (in collaboration with P.W. Yetton and A.G. Jago) has explored in 
much  greater  depth  the  processes  of  management  decision–making  and  the  variations  in 
subordinate  participation  which  can  come  about.  Possible  decision  processes  which  a 
manager might use in dealing with an issue affecting a group of subordinates are as follows 
(though there are some variations if the issue concerns one subordinate only): 

Al  You  solve  the  problem  or make the  decision  yourself,  using  information  available  to 
you at that time. 

AII  You  obtain  the  necessary  information  from  your  subordinate(s),  then  decide  on  the 
solution to the problem yourself. You may or may not tell your subordinates what the problem 
is  when  getting  the  information  from  them.  The  role  played  by  your  subordinates  in  making 
the decision is clearly one of providing necessary information to you, rather than generating or 
evaluating alternative solutions. 

CI  You share the problem with relevant subordinates individually, getting their ideas and 
suggestions  without  bringing  them  together  as  a  group.  Then  you  make  the  decisions  that 
may or may not reflect your subordinates’ influence. 

CII  You share the problem with your subordinates as a group, collectively obtaining their 
ideas  and  suggestions.  Then  you  make  the  decision  that  may  or  may  not  reflect  your 
subordinates’ influence. 

GII  You  share  the  problem  with  your  subordinates  as  a  group.  Together  you  generate 
and  evaluate  alternatives  and  attempt  to  reach  agreement  (consensus)  on  a  solution.  Your 
role  is  much  like  that  of  chairman.  You  do  not  try  to  influence  the  group  to  adopt  ‘your’ 
solution and you are willing to accept and implement any solution that has the support of the 
entire group. 

Processes AI and AII are designated autocratic processes, CI and CII consultative processes, 
and GII is a group process. (GI applies to single subordinate issues.) Having identified these 
processes  Vroom  and  Yetton’s  research  programme  then  proceeded  to  answer  two  basic 
questions:

15 
LEADERSHIP 

1  What  decision­making  processes  should  managers  use  to  deal  effectively  with  the 
problems  they  encounter  in  their  jobs?  This  is  a  normative  or  prescriptive  question. 
To  answer  it  would  require  setting  up  a  logical  ‘model’  with  a  series  of  steps  or 
procedures  by  which  managers  could  rationally  determine  which  was  the  most 
effective process to inaugurate. 

2  What  decision–making  processes  do  managers  use  in  dealing  with  their  problems 
and  what  factors  affect  their  choice  of  processes  and  degree  of  subordinate 
participation?  This  is  a  descriptive  question,  and  the  answer  is  important  in 
delineating  how  far  away  from  a  rational  approach  managers  are  in  their  decision– 
making.  We  could  then  ask  what  activities  of  training  or  development  could  lead 
managers to a more effective decision–making style. 

It is in their answer to the first question that Vroom and his collaborators have made a most 
distinctive contribution. They have developed a detailed normative model of decision–making 
processes  based  on  rational  principles  consistent  with  existing  evidence  on  the 
consequences  of  participation  for  organisational  effectiveness.  They  begin  by  distinguishing 
three classes of consequences which influence  decision effectiveness: 

1  The  quality  or  rationality  of  the  decision  —  clearly  a  process  which  jeopardised  this 
would be ineffective. 

2  The  acceptance  or  commitment  on  the  part  of  the  subordinates  to  execute  the 
decision  effectively — if  this  commitment is  necessary  then  processes  which  do  not 
generate it even though they give a high quality decision would be ineffective. 

3  The amount of time required to make the decision — a decision process  which took 
less time, if it were equally effective, would normally be preferable to one which took 
longer. 

These  consequences  generate  a  set  of  rules for  the model  that may then  be  applied  to  the 
characteristics  of  a  manager’s  problem  under  consideration.  The  model  will  then  indicate 
which  of  the  decision  processes  is  appropriate  to  the  particular  case.  The  model  can  be 
expressed  in  the  form  of  a  decision  tree,  as  shown  in  Figure  7.  In  the  Decision  Model,  the 
problem characteristics are presented as questions. The manager starts at the left–hand side 
and moves to the right along the path determined by the answer to the question above each 
box. At the final point of the line the model shows which of the decision processes should be 
used to reach, in the least time, a quality decision which will be found acceptable.

16 
LEADERSHIP 

Is there a quality  Do I have  Is the problem  Is acceptance  If you were to  Do subordinates  Is conflict among 

requirement such  sufficient  structured?  of decision by  make the decision  share the  subordinates likely 
that one solution is  information  subordinates  by yourself, is it  organizational goals  in preferred 
likely to be more  to make a high  critical to effective  reasonably certain  to be obtained in  solution? 
rational than  quality decision?  implementation  that it would be  solving this problem? 
another?  accepted by your 
subordinates?

A  B  C  D  E  F  G 
1­AI  2­AI 
No  Yes 
Yes 
No 
3­GII 
4­AI  5­AI 
No  Yes 
Yes  6­GII 
Yes  7­CII 
No  Yes 
No 
No 
Yes  No  No 
Yes  Yes  8­CI 
Yes  Yes 
No  No  9­AII 
10­AII 
11­CII 
No  Yes 
Yes  Yes  12­GII 
No 
No  No 
14­CII  13­CII 

Figure 7 — Decision Model from Vroom and Yetton 

As  will  be  seen  from  the  Decision  Model,  all  decision  processes  (autocratic,  consultative, 
group) are applicable in some circumstances and how often each should be used will depend 
on the type of decisions that the manager has to take. The normative model requires that all 
managers, if they are to be rational and effective, have to be able to operate across the whole 
range. In later work Vroom and Jago have elaborated the model to give greater discrimination 
among  options  and  thus  allow  more  detailed  and  more  effective  targeting  of  the  decision 
process to the manager’s problem. They have also made the more elaborate model available 
for use via a computer program. 

The research undertaken by Vroom and his collaborators to answer their second question — 
how do managers actually behave? — is based on two methods. In the first, many managers 
were asked to recall decision problems and how they tackled them in terms of the questions 
of  the  Decision  Model.  The  second  method  involved  many  managers  assessing  a  set  of 
standardised problem descriptions and giving their preferred solutions. 

The  most  striking  finding  of  these  descriptive  studies  was  that,  while  there  were  certainly 
average  differences  between  managers  in  their  use  of  various  decision  processes,  these 
were  small in  comparison  with  the  range  of  processes  used  by  any  individual manager.  No 
managers indicated that they would use the same process on all decisions and most used all 
five of the decision processes above under some circumstances. ‘It makes more sense to talk 
about  participative  and  autocratic  situations  than  it  does  to  talk  about  participative  and 
autocratic managers.’ 

17 
LEADERSHIP 

The descriptive research also enabled a comparison of what managers do (or say they would 
do)  and  what  the  model  would  designate  as  rational  behaviour.  On  average,  a  ‘typical’ 
manager was found to use the same decision process as that required by the Decision Model 
in 40 per cent of the situations. In a further quarter of the situations they used a process which 
is called ‘feasible’ in that it satisfied the constraints of the model on protecting decision quality 
and acceptability, but it would not be the least time–consuming. Only in about one third of the 
situations did the typical manager initiate a process which would risk quality or acceptability. 
In  addition  it  was  found  that  the  constraints  necessary  to  achieve  acceptability  were  much 
more frequently ignored than those necessary to achieve quality. 

Vroom  has  designed  a  leadership  development  programme  based  on  his  normative  model 
which will enable managers to analyse their own decision processes against that of the model 
and  see  where  they  depart  from  the  rational  constraints  for  effective  decision–making.  The 
model  proposes  far  greater  variation  for  each  problem  situation  than  the  typical  manager 
exhibits. Using the model as a basis for making decisions  would require  such a manager to 
become both more autocratic and more participative according to the problem. 

The Kouzes–Posner Behavioural Approach: Dynamic Engagement Again 

Writing  in  the  spirit  that  we  call  “dynamic  engagement,”  James  Kouzes  and  Barry  Posner 
have  opened  up  a  new  line  of  inquiry  in  leadership  research  by  going  back  to  basics  and 
trying  to  catalogue  five  fundamental  practices  and  ten  behaviours  that  leaders  use  to  get 
“extraordinary  things  done.”  They  asked  leaders  to  describe  themselves  when  they  were  at 
their best, and they asked employees to list the characteristics they admired most in leaders. 
Figure  2  shows  that  these  five  categories  of  practices  and  behaviours  are  similar  to  others 
described in this chapter. 

Their  research  is  based  on  interviews  and  questionnaires  with  over  500  middle  and  senior 
managers,  and  the  importance  of  their  findings  is  that  they  demystify  the  research  on 
leadership  by  appealing  directly  to  the  experiences  of  leaders.  They  argue  that  these  five 
categories and ten behaviours can be learned by most people. 1 

OTHER LEADERSHIP TOPICS 
These  are  outside  the  scope  of  this  course,  but  there  are  many  other  topics  in  leadership 
which  are  attracting  much  attention.  If  you  want  to  read  more,  try  searching  on  Wikipedia 
using the following search terms: 

Transactional  leadership,  transformational  leadership,  authentic  leadership,  complexity 

leadership. 

1 
A similar approach, very popular in many management development programs, has been followed by 
Steven Covey. He has identified ten key leadership traits and discusses them in detail in two very 
popular books: The Ten Habits of Highly Effective People and Principle–Centered Leadership.

18 
LEADERSHIP 

REFERENCES AND FURTHER READING 
Adair, J. (1983). Effective Leadership, Gower. 
Barnard, C. I. (1938), The Functions of the Executive, Harvard University Press. 

Bennis, W (1989). On Becoming a Leader, Random House: London 

Blake, R., and Mouton, J. (1964), The Managerial Grid, Gulf. 

Blanchard,  K,  Zigarmi,  P,  Zigarmi,  D  (1986).  Leadership  and  the  One  Minute  Manager, 
Fontana: London. 
Cummings, L. L., and Scott, W. E. (1969), Readings in Organizational Theory and Human 
Performance, Irwin & Dorsey. 
Fiedler, F. E. (1965). 'Engineer the job to fit the manager'. Harvard Business Review, vol. 43. 

Fiedler, F. E. (1967), A Theory of Leadership Effectiveness, McGraw­Hill. 

George,  N.,  and  Von  der  Embse,  T.  T.  (1971),'Six  Propositions  for  Managerial  Leadership', 
Business Horizons. 

Ghiselli, E. E. (1963), 'Managerial Talent', Amer. Psychol.,October. 

Guest,  R.  A.  (1962),  Organizational  Change:  The  Effect  of  Successful  Leadership,  Irwin  & 
Dorsey. 

Hersey, Paul and Blanchard, Kenneth H. Management of Organisational Behaviour: Utilising 
Human Resources, 3rd Edition (Englewood Cliffs, N. J. Prentice–Hall Inc., 1977). 

Hofstede, G. (1984), Culture's Consequences (Abridged Edition). Sage Publications. 

Hofstede, G. (1980), 'Motivation, Leadership and Organization: Do American Theories Apply 
Abroad?’ Organizational Dynamics, Summer. 
Hollander, E. P. (1964), Leaders, Groups and Influence. Oxford. 
Huneryager,  S.  G.,  and  Heckmann.  I.  L.  (eds.)  (1967),  Human  Relations  in  Management. 
Arnold. 

Hunt, J. (1981), Managing People at Work, Pan. 

Likert, R. (1961), New Patterns of Management, McGraw–Hill. 

MacCoby, M. (1981), The Leader, Simon & Schuster. 

McGregor, D. V. (1960), The Human Side of Enterprise, McGraw–Hill. 

MacGregor Burns, J. (1978), Leadership. Harper & Row. 

Mant, A. (1983), Leaders We Deserve. Martin Robertson. 

Mitchell, T. R., et al. (1970),'The contingency model', Academy of Management Journal, 13.

19 
LEADERSHIP 

Nias,  J.  (1980),  'Leadership  Styles  and  Job–Satisfaction  in  Primary  Schools',  in  Bush,  T., 
Glatter, R., et al. (eds.), Approaches to School Management, Harper & Row. 

Peters, T. J., and Waterman, R. H. (1982), In Search of Excellence, Harper & Row. 

Rackham,  N.,  Honey,  P.,  and  Colbert,  M.  (1971),  Developing  Interactive  Skills,  Wellens 
Publishing. 

Schein, E. (1980), Organizational Psychology, 3rd Edition, Prentice–Hall. 

Stogdill,  R.  M.,  and  Shartle,  C.  L.  (1956),  Patterns  of  Administrative  Behaviour,  Ohio  State 
University. 

Tannenbaum,  R.,  and  Schmidt,  W.  (1958),  'How  to  Choose  a  Leadership  Pattern',  Harvard 
Business Review, March–April. 

Vroom,  V.H.,  Some  Personality  Determinants  of  the  Effects  of  Participation,  Prentice­Hall, 
I960 

Vroom, V. H., and Deci, E. L. (eds.) (1970), Management and Motivation, Penguin. 

Vroom,  V.H.,  and  Yetton,  P.W.,  Leadership  and  Decision­Making,  University  of  Pittsburgh 
Press, I973 

Wald,  R.  M..  and  Doty,  R.  A.  (1954),'The  Top  Executive  —  A  First  Hand  Profile',  Harvard 
Business Review, vol. 32, no. 4.

20