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de Huamanga
Facultad de Ingenierı́a Minas, Geologı́a y Civil
Escuela de Formación Profesional de
Ingenierı́a Civil
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
Tema
OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS DE UNA
EMPRESA
Docente
Ing. Ñahui Palomino, Alipio
Alumnos:
Contreras Ventura, Samir C.
Gamboa Santana, Hedber
León Huamán, Ronald
Palomino Gutierrez, Juan Cristhiam
Soto Medrano, Katherine S.
5 de octubre de 2016
Índice general
1. EMPRESA 3
1.1. Objetivos Generales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
1.2. Definición . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
1.3. Importancia de la empresa: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
1.4. Objetivos de una empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
1.4.1. Caracterı́sticas de los objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
1.4.2. Tipos de objetivos: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
A. objetivos generales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
B. Objetivos especı́ficos: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
C. Objetivos estratégicos: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
D. Objetivos tácticos: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
E. Objetivos operacionales: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
2. ESTRATEGIAS DE LA EMPRESA 7
2.1. Estrategias Organizacionales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
2.2. Estrategias Competitivas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
2.2.1. Integración hacia Adelante. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
2.2.2. Integración hacia atrás . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
2.2.3. Integración horizontal. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
2.2.4. Penetración de mercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
2.2.5. Desarrollo de mercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
2.2.6. Desarrollo del producto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
2.2.7. Diversificación concéntrica (o relacionada) . . . . . . . . . . . 10
2.2.8. Diversificación conglomerada (o no relacionada) . . . . . . . . 10
2.2.9. Encogimiento (o reducción) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
2.2.10. Desinversión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
2.2.11. Liquidación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
2.3. Estrategias genéricas de Michael Porter . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
2.3.1. Liderazgo en costos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
2.3.2. Diferenciación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
2.3.3. Enfoque . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
2.4. Estrategias funcionales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
2.4.1. Estrategia de marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
2.4.2. Estrategia financiera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
2.4.3. Estrategia de investigación y desarrollo (IyD) . . . . . . . . . 20
2.4.4. Estrategia de operaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
2.4.5. Estrategia de compras . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
2.4.6. Estrategia de administración de recursos humanos (ARH) . . . 24
2.4.7. Estrategia de tecnologı́a de información . . . . . . . . . . . . . 24
1 Ingenieria civil
Administracion de empresas
3. CONCLUSIONES 26
2 Ingenieria civil
Capı́tulo 1
EMPRESA
1.2 Definición
Una empresa es una unidad económico social, integrada por elementos humanos,
materiales y técnicos, que tiene el objetivo de obtener utilidades a través de su
participación en el mercado de bienes y servicios. Para esto, hace uso de los factores
productivos ( trabajo, tierra y capital).
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Administracion de empresas
1 Medibles
2 Claros
3 Alcanzables
4 Ingenieria civil
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4 Desafiantes
5 Realistas
6 Coherentes
1. Generales
2. Especı́ficos
3. Estratégicos
4. Tácticos
5. Operacionales
A. objetivos generales
7. Crecer
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Objetivo
1 Determinar la capacidad de infiltración, o tasa de infiltración potencial, de un
suelo in situ.
6 Ingenieria civil
Capı́tulo 2
ESTRATEGIAS DE LA EMPRESA
Las estrategias competitivas son estrategias que tienen como principal objetivo
mejorar la posición competitiva de una empresa.
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Administracion de empresas
Ejemplos del uso de esta estrategia son cuando una empresa productora adquiere a
uno de sus distribuidores, o cuando abre sus propios puntos de ventas.
1 Cuando los proveedores de la empresa son poco confiables, sus precios son
demasiado elevados, o no son capaces de satisfacer sus necesidades de insumos.
3 Cuando la empresa cuenta con los recursos necesarios para suministrar los
insumos que necesita.
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Administracion de empresas
2.2.10. Desinversión
Consiste en la venta de una división o una parte de la empresa.
Un ejemplo del uso de esta estrategia es cuando una empresa vende su negocio de
perfumerı́a para dedicarse de lleno a su negocio de cosmética.
Esta estrategia es recomendable utilizar en los siguientes casos:
2.2.11. Liquidación
Consiste en vender todos los activos de la empresa, en partes y por su valor tangible.
Un ejemplo del uso de esta estrategia es cuando una empresa se declara en quiebra
o bancarrota y decide liquidar sus activos.
Esta estrategia es recomendable utilizar en los siguientes casos:
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1 cuando el mercado está compuesto por consumidores que son sensibles a los
precios.
3 cuando a los consumidores no les importa mucho las diferencias entre una y
otra marca.
5 Las desventajas de utilizar esta estrategia son el riesgo de que llegue a ser
imitada por la competencia y que, por tanto, disminuyan las ganancias en el
mercado, y que el interés de los consumidores cambie hacia otras caracterı́sticas
del producto distintas al precio.
2.3.2. Diferenciación
La estrategia de diferenciación consiste en producir o vender productos considerados
únicos en el mercado y que ofrezcan algo que les permita diferenciarse o distinguirse
de los de la competencia.
A través de la aplicación de esta estrategia se busca principalmente la preferencia
de los consumidores, pudiendo llegar al punto de aumentar los precios en caso de
que éstos reconozcan las caracterı́sticas diferenciadoras del producto.
Algunos ejemplos de aspectos en los que puede haber una diferenciación son:
1 en el diseño del producto.
3 en su desempeño o rendimiento.
4 en la calidad.
5 en la marca.
7 en la atención personalizada.
8 en la rapidez en la entrega.
2.3.3. Enfoque
La estrategia de enfoque consiste en concentrarse en un segmento especı́fico del mer-
cado; es decir, concentrar los esfuerzos en producir o vender productos que satisfagan
las necesidades o preferencias de un determinado grupo de consumidores dentro del
mercado total que existe para los productos.
A través de la aplicación de esta estrategia se busca especializarse en un mercado re-
ducido pero bien definido y, por tanto, ser más eficiente de lo que se serı́a atendiendo
a un mercado amplio y variado.
Algunos ejemplos del uso de esta estrategia son:
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Administracion de empresas
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6 abrir nuevos puntos de ventas con el fin de lograr una mayor cobertura del
producto.
7 lanzar nuevas campañas publicitarias con el fin de lograr una mayor exposición
del producto.
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Administracion de empresas
Sea cual sea el caso, en primer lugar se formulan estrategias alternativas en base a
los objetivos de la empresa, los factores o aspectos del entorno que podrı́an tener
influencia en ésta, y la capacidad y los recursos (humanos, financieros, fı́sicos y
tecnológicos) con los que cuenta. Y luego, se seleccionan las estrategias a seguir que
mejor permitan alcanzar los objetivos, teniendo en cuenta también los factores del
entorno que podrı́an tener influencia en la empresa, y la capacidad y los recursos con
los que cuenta, además de otros aspectos tales como sus polı́ticas, valores y cultura.
La estrategia de una compañı́a tiene pleno poder solo cuando sus numerosas partes
están unidas. Esto significa que el proceso de creación de la estrategia debe proce-
der mas de arriba hacia abajo que de abajo hacia arriba. Los administradores de
nivel inferı́os no pueden crear una buena estrategia sin comprender la dirección de
la compañı́a y las estrategias a un nivel superior Estará dirigida a mejorar la efec-
tividad de las operaciones en fabricación, marketing, administración de materiales,
investigación y desarrollo y recursos humanos a fin de lograr las metas establecidas
en eficiencia, calidad, innovación y capacidad de satisfacción al cliente. La estrategia
funcional se centra en la pregunta ¿Cómo apoyamos a la estrategia competitiva en
el nivel de negocios? y las tareas con frecuencia implican una combinación de pla-
neación estratégica táctica. La estrategia funcional, aun cuando tiene una esfera de
acción más limitada que la del negocio, le añade detalles pertinentes a su plan de
acción general. Pretende establecer o reforzar las competencias especı́ficas y las ha-
bilidades competitivas calculadas para mejorar su posición de mercado. Al igual que
la estrategia de negocios, la estrategia funcional debe apoyar la estrategia general
dela compañı́a, ası́ como su enfoque.
Por definición los principales tipos de estrategia funcional son:
capturar una mayor parte de un mercado existente para los productos actuales a
través de la saturación y penetración de mercado o desarrollar nuevos mercados para
productos actuales. Los gigantes de productos de consumo como P&G, Colgate-
Palmolive y Unilever son expertos en el uso de la publicidad y promoción para
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sus siglas en inglés, Management Buy Outs; compras por la misma administración)
reveló que el rendimiento financiero de la LBO tı́pica cae generalmente por debajo
del promedio de la industria en el cuarto año después de la compra. La empresa
declina debido a las expectativas exageradas, la utilización de todas las reservas, el
desgaste de la administración y la falta de administración estratégica. Con frecuen-
cia, la única solución es salir a la bolsa nuevamente y vender acciones para financiar
el crecimiento. La administración de los dividendos y el precio de las acciones es una
parte importante de la estrategia financiera de una corporación. Con frecuencia,
las corporaciones de industrias en rápido crecimiento, como las de computadoras
y software informático, no declaran dividendos, ya que usan el dinero que podrı́an
invertir en dividendos para financiar el crecimiento rápido. Si la empresa es exitosa,
su crecimiento de ventas y beneficios se refleja en un precio más alto de las acciones,
lo que finalmente produce una enorme ganancia de capital cuando los accionistas
venden sus acciones comunes. Otras corporaciones, como Maytag Corporation, que
no enfrentan un crecimiento rápido deben apoyar el valor de sus acciones ofreciendo
dividendos sólidos. Del mismo modo que Maytag, pueden incluso incurrir en deuda
para financiar estos dividendos. Varias empresas apoyan el precio de sus acciones
por medio de la reducción de acciones en circulación. En contraste con la tı́pica
reducción de acciones de 2 por 1 en la que un inversionista recibe una acción adi-
cional por cada acción que posee (yen la que cada acción vale sólo la mitad), en
una reducción de acciones en circulación de 1 por 2, las acciones de un inversionista
se dividen a la mitad a cambio del mismo monto total de dinero (en la que cada
acción vale ahora el doble). Ası́, 100 acciones con un valor de 10 dólares cada una
se intercambian por 50 acciones que valen 20 dólares cada una. U na reducción de
acciones en circulación puede aumentar exitosamente el precio de las acciones de
una empresa, pero no resuelve los problemas subyacentes. Un estudio realizado por
Credit Suisse First Boston reveló que, a largo plazo, casi todas las 800 empresas que
efectuaron reducciones de acciones en circulación en un periodo de cinco años tuvie-
ron un rendimiento más bajo que empresas similares. 12 Una estrategia financiera
reciente que aplican grandes corporaciones para destacar una unidad de negocio de
alto crecimiento en un sector popular del mercado de valores es establecer una acción
de rastreo. Una acción de rastreo es un tipo de acción común que se relaciona con
una parte de los negocios de una corporación. Esta estrategia permite a las empresas
destacar una unidad de negocio de alto crecimiento sin vender el negocio. Si man-
tiene a la unidad como una subsidiaria con sus acciones comunes identificadas de
manera independiente, la corporación puede conservar el control de la subsidiaria e
incluso otorgarle capacidad para financiar su propio crecimiento sin dinero externo.
tecnologı́a puede ser una manera de lograr costos bajos o diferenciación (vea la tabla
8.1). Un ejemplo de uso eficaz de una estrategia funcional de lı́der en IyD para lograr
una ventaja competitiva de diferenciación es Nike, Inc. Esta empresa invierte en IyD
más que la mayorı́a de las empresas de la industria para diferenciar el desempeño
de sus zapatos deportivos del de sus competidores. Como resultado, sus productos
se han convertido en los favoritos de importantes atletas. Un ejemplo del uso de
la estrategia funcional de seguidor de IyD para lograr una ventaja competitiva en
costos bajos es Dean Foods Company. ”Hemos logrado que el cliente venga y nos
diga: ’si pueden producir un producto X, Y y Z con la misma calidad y servicio, pero
a un precio más bajo y sin colocarle una etiqueta costosa, cuenten con el negocio”’,
dice Howard Dean, presidente de la empresa
22 Ingenieria civil
Administracion de empresas
23 Ingenieria civil
Administracion de empresas
25 Ingenieria civil
Bibliografı́a
[1] Reglamento de la Ley(N 30225). Ley de Contrataciones del Estado.
[3] Robinsón. W.
[4] http://web.eead.csic.es/oficinaregante/riego/a2/rsup4.html.
26 Ingenieria civil