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LA RAISON D’ÊTRE D’UNE STRUCTURE

Pour se développer et atteindre ses objectifs, l’entreprise doit se structurer. La structure


permet d’assurer une cohérence entre les différentes actions menées et de contrôler les
activités de l’entreprise.
Quels sont les principaux facteurs qui déterminent une structure ?
Comment peut-on coordonner les différentes activités de l’entreprise ?

Le choix d’une structure d’entreprise


1. L’élaboration de la structure : un enjeu stratégique
Dès qu’une entreprise commence à grandir, il convient de répartir les tâches entre ses
différents membres, et de la doter d’une véritable structure.
Définition
On peut définir la structure comme « un ensemble de dispositifs permettant de répartir,
coordonner et contrôler les activités, et d’orienter le comportement des hommes dans le cadre
des objectifs de l’entreprise » (A. Desreumaux).
La conception d’une structure d’entreprise peut considérablement influencer son avantage
concurrentiel.
Une structure non adaptée constitue ainsi un frein au déploiement de la stratégie.
Il est essentiel de réfléchir à la structure d’entreprise et aux mécanismes de coordination pour
que l’entreprise puisse atteindre ses objectifs stratégiques.
Il semble que la qualité organisationnelle sera essentielle pour l’avenir des entreprises.
Le seul fait d’avoir un bon produit ou un bon service ne sera pas suffisant ; il faut également
une organisation adaptée aux nouveaux modèles économiques rendus possibles par les
réseaux électroniques.
C’est l’intelligence organisationnelle qui sera un vrai facteur de différenciation compétitive.
Le changement organisationnel est devenu un enjeu majeur pour les organisations. Pour faire
face à un environnement économique complexe et instable, une profonde mutation de la
conception des structures organisationnelles et de leur évolution est nécessaire.

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2. Les choix fondamentaux dans l’élaboration d’une structure
Bien qu’une structure d’entreprise dépende de facteurs de contingence, le manager est
confronté à cinq choix fondamentaux quand il définit une structure.

La La répartition
spécialisation de l’autorité
du travail

Les cinq choix


fondamentaux

La L’équilibre La coordination
décentralisation différenciation des actions
des décisions -intégration

Dans une entreprise, il est nécessaire de réfléchir à la division du travail (spécialisation) dès
que les tâches se multiplient et qu’une même personne ne suffit pas pour y faire face.
Cette spécialisation est à étudier à tous les niveaux de l’entreprise, le mode et le degré de
spécialisation se faisant à la fois horizontalement (largeur de l’organigramme) et
verticalement (hauteur de l’organigramme).
Une PME pourra par exemple prévoir une spécialisation par tâches, par fonctions
(commerciale, production, financière…) ou selon la nature de sa clientèle (particuliers,
professionnels).
Quant aux entreprises plus grandes, elles auront tendance à se spécialiser par métiers, par
domaines d’activités stratégiques ou encore par zones géographiques.

Dans la construction et dans l’évolution de la structure d’une entreprise, il est aussi


nécessaire de bien réfléchir à l’exercice de l’autorité et aux décisions qu’on choisit de
décentraliser ou de centraliser.
Si la décentralisation améliore la réactivité et l’adaptabilité de l’entreprise et renforce la
motivation de ses membres, une centralisation peut s’avérer nécessaire pour coordonner les
différents services et assurer la cohérence entre l’ensemble des actions menées par
l’entreprise.
Alors que l’autorité dans les entreprises a tendance à être plus éclatée, des problèmes de
coordination peuvent se poser.
L’objectif des mécanismes de coordination est de maintenir ensemble les différentes parties et
les différents acteurs de l’entreprise.

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Mintzberg distingue trois mécanismes de coordination :

– la supervision directe, où la régulation se fait par la hiérarchie. Une personne ayant la


responsabilité du travail de plusieurs autres leur donne des instructions, des ordres et contrôle
le travail ;

– la standardisation du travail, effectuée par le siège, par les services fonctionnels, a pour
but de rationaliser l’organisation du travail ;

– l’ajustement mutuel correspond généralement à une communication informelle entre les


acteurs (rencontre, téléphone, mails…).
La spécialisation du travail, l’éclatement de l’autorité et la tendance à la décentralisation des
décisions introduisent de la différenciation dans les entreprises, ce qui peut porter atteinte à
l’unité de l’entreprise. Il convient de réfléchir aux mécanismes d’intégration (exemples :
formation, valeurs communes, groupes de travail, intranet…) qui permettront de maintenir
unité et cohérence dans le fonctionnement de l’entreprise.

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Les facteurs de contingence
Certes, la structure d’une entreprise dépend de principes fondamentaux d’organisation. Mais
l’observation des entreprises montre qu’il n’existe pas de structure idéale et de déterminisme
structurel, de nombreux facteurs influençant la manière dont une entreprise se structure.
L’étude des théories de la contingence permet d’identifier les différents facteurs qui
influencent cette structure.

1. Le rôle primordial de la stratégie

La relation entre stratégie et structure de l’entreprise a été développée par A. Chandler


(1972).
Pour Chandler, il existe une relation étroite entre stratégie et structure, la première
déterminant la seconde.
Par exemple, Chandler montre comment les politiques de diversification des produits
conduisent les dirigeants à mettre en place des structures multidivisionnelles (forme en M), où
chaque famille de produits est gérée de manière décentralisée.
Chandler montre que la structure suit la stratégie et que si tel n’est pas le cas, l’entreprise
connaît des difficultés.
Les divisions deviennent des « quasi-firmes » d’après Chandler et Williamson.

D’autres auteurs ont montré que la relation est plus complexe : la structure elle-même induit
au moins partiellement certaines orientations stratégiques.

On peut aujourd’hui constater que beaucoup de problèmes des grandes entreprises sont en
réalité des symptômes de problèmes relevant de leurs modèles organisationnels.
L’alignement de l’organisation sur la stratégie est certes indispensable à la réussite, mais le
simple fait de découvrir en quoi l’organisation actuelle agit comme un frein peut donner
quelques idées sur ce qui doit être changé.

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2. Les autres facteurs de contingence

L’environnement
Le système P. Lawrence et
technique J.W. Lorsch (1973)
J. Woodward (1965)
Structure
de l’entreprise

La taille La culture d’un pays


et l’âge Hofstede et Bollinger
A. Stinchcombe (1987)
(1965)

Dans son analyse, Woodward distingue :


 la production unitaire ou en petite série (ex. : aéronautique),
 la production en grande série (ex. : automobile, électroménager…),
 la production en continu (ex. : chimie).
Les résultats de son étude montrent que certaines caractéristiques structurelles sont
différentes selon le type de technologie.
Par exemple, la production de grande série génère une organisation plus formalisée et plus
rigide.

On peut aujourd’hui s’interroger sur l’impact organisationnel (équipes et entreprises


virtuelles, entreprise étendue…) des TIC.
Les TIC ont incontestablement un impact sur l’organisation des entreprises, mais les effets ne
sont pas systématiques.
C’est ainsi par exemple que les TIC impactent le niveau de prise de décision (ex. : les
commerciaux nomades peuvent prendre une décision).
Les études empiriques ne permettent cependant pas de conclure que les TIC imposeraient une
forme organisationnelle.
Elles semblent être neutres.
Les TIC sont malléables aux configurations structurelles et répondent à tous les projets
organisationnels.
Ces études ne valident pas les théories du changement organisationnel induit ou favorisé par
les TIC.

J. Lorsch et P. Lawrence (1973) ont prolongé les travaux de Burns et Stalker en étudiant
les structures d’entreprises industrielles situées dans trois secteurs (emballage, plastique et
alimentaire) par rapport aux différentes caractéristiques en termes
 d’environnement économique,
 d’environnement de marché
 et d’environnement technique.
Ils montrent que plus l’environnement est complexe et instable, plus la firme a intérêt à mettre
en place une structure souple et décentralisée, faiblement formalisée.
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En revanche, dans un environnement simple et stable, ce sont les structures de type mécaniste,
dotées de systèmes fortement centralisés, qui sont adaptées.
L’âge de l’organisation joue dans le sens d’une tendance à la complexité et au poids renforcé
de la fonction administrative. Plus l’organisation est ancienne, plus la division du travail est
poussée, et plus la coordination par la hiérarchie est importante.

L’analyse d’Arthur Stinchcombe (1965) montre que les structures actuelles de certaines
organisations sont liées à la période à laquelle les industries auxquelles elles appartiennent
sont apparues dans l’histoire.
Les valeurs culturelles de la société en général et au sein même de l’entreprise agissent sur la
structure.
Les valeurs culturelles au sein d’une société, d’un pays, d’une zone géographique expliquent
que les choix structurels peuvent diverger d’un pays à un autre.

Une recherche menée par Hofstede et Bollinger (1987) dans une multinationale implantée
dans plus de cinquante pays, montre que la distance hiérarchique (acceptation ou non des
inégalités individuelles) et le contrôle de l’incertitude (dans les pays où les personnes
acceptent l’incertitude, le contrôle est faible) sont des facteurs déterminants de la structure.

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Les principales configurations structurelles
Bien qu’il existe des configurations structurelles différentes qui ne se limitent pas à leur
composante formelle, on peut observer un certain nombre de structures types.
Quelles sont les principales structures types et leurs caractéristiques ?
Quelles sont les principales composantes de toute structure d’entreprise ?

I. Les structures types


La structure formelle d’une entreprise est représentée graphiquement par un organigramme,
ce qui offre l’avantage de formaliser les liens hiérarchiques, de traduire les grandes
orientations stratégiques et d’informer les partenaires de l’entreprise.

1. La structure simple

Cette structure, également appelée « structure entrepreneuriale » ou « structure


personnalisée » est organisée autour du dirigeant, du chef d’entreprise.
Particulièrement adaptée aux petites entreprises, elle présente l’avantage de la simplicité et de
la flexibilité.
Les procédures et liaisons sont peu formalisées et la coordination relève d’une seule
personne, le dirigeant.

2. La structure fonctionnelle

La structure fonctionnelle est construite à partir des fonctions essentielles de l’entreprise,


comme le marketing, la production, la finance ou la gestion des ressources humaines.
Cette configuration structurelle se rencontre souvent dans les entreprises de taille moyenne
(PME) et dans celles qui ont une gamme de produits peu diversifiée.
Elle offre l’avantage de la simplicité de fonctionnement et de la spécialisation par fonction.

Cependant, elle présente des limites quand l’environnement de l’entreprise est instable, que sa
taille augmente et que son activité se diversifie.

DIrection générale

GRH Production Marketing Finances

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3. La structure divisionnelle

Cette structure, appelée « structure en M » par Chandler, obéit à un découpage par unités
stratégiques de base, par produits, par marchés, ou encore par zones géographiques.
Elle présente l’avantage d’être une structure décentralisée et facilement adaptable, de
permettre une coordination efficace autour de chaque activité.
Elle convient aux entreprises qui se diversifient et se développent à l’international.
En revanche, les différentes divisions risquent de devoir créer leurs propres fonctions
centrales (finance, marketing…), ce qui est synonyme de déséconomies d’échelle et de
dispersion des ressources.

Siège

Division
Dd A
Division B Division C

Fonctions Fonctions Fonctions

4. La structure matricielle
Direction générale (directeur général, directeurs production, finance, marketing, ressources
humaines…)
   
Europe Asie États-Unis Moyen-Orient
Division A
Division B
Division C

La structure matricielle est particulièrement adaptée pour les entreprises très


internationalisées, car elle permet de cumuler une perspective globale (exemple : réflexion
commune sur les produits de la division) avec une adaptation locale (exemple : adaptation au
marché européen).
L’inconvénient de cette structure est qu’elle est complexe et qu’elle remet en cause le
principe de l’unité de commandement.
La double hiérarchie peut être source de conflit.

Dans la réalité, les structures matricielles sont souvent « latentes ou déséquilibrées », ce qui
permet de savoir quelle est l’autorité qui aura le dernier mot.
Mais quand la direction générale impose ses directives (matrice déséquilibrée), le risque est
grand que le directeur d’une filiale ou d’une division voit son autonomie réduite.

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II. Le dépassement des structures types

1. Les composantes de base de toute organisation

Peu d’entreprises fonctionnent intégralement comme l’un des types structurels présentés ci-
dessus.

Aoki avait déjà critiqué le modèle hiérarchique traditionnel occidental (modèle en H) qui se
caractérise par la séparation entre la planification et la production, en l’opposant au modèle
japonais (modèle en J), supposé plus souple, avec une coordination moins hiérarchisée, de
type horizontal.

Dans la réalité, les entreprises adoptent plutôt des structures hybrides en cherchant à
optimiser les avantages et les inconvénients des structures types.

S’il est possible de présenter des structures types, la réalité des entreprises montre une grande
diversité de structures, ce qui a amené Mintzberg à présenter une conception élargie des
configurations structurelles.

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Mintzberg identifie cinq composantes de base pour une organisation.

 Le centre opérationnel comprend les salariés de l’entreprise dont le travail est


directement lié à la production de biens et services.
 Le sommet stratégique élabore la stratégie de l’entreprise et veille à ce qu’elle
atteigne ses objectifs et remplisse ses missions.
 La ligne hiérarchique, composée de cadres, assure le lien entre le sommet stratégique
et le centre opérationnel.
 La technostructure est composée d’analystes qui sont chargés de la conception et de
l’adaptation de la structure ; ils agissent sur le flux du travail par le moyen de la
standardisation des normes.
 Quant aux fonctions de support logistique, ce sont des unités spécialisées qui
remplissent une fonction particulière et interviennent indirectement dans le flux du
travail.
Enfin, chaque organisation est traversée par une idéologie - c’est ce qui la distingue d’une
autre et c’est ce qui insuffle une certaine existence à travers le squelette de sa structure

Ces six parties ne sont bien entendu pas toujours présentes dans chaque organisation, mais
elles ont pour ambition d’être suffisantes pour catégoriser à peu près toutes les composantes
de toutes les organisations

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À partir de ces six composantes de base, Mintzberg propose différentes configurations
structurelles
 structure simple,
 bureaucratie mécaniste,
 bureaucratie professionnelle,
 structure divisionnelle,
 adhocratie (innovation) ,

Dans lesquelles ces composantes occupent une place plus ou moins importante.

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2. La structure informelle

Un certain nombre de dirigeants d’entreprises, principalement de PME, estiment inutile de


construire un organigramme.

La structure de l’entreprise est alors uniquement informelle et correspond à la manière dont


les membres du personnel gèrent leurs relations dans la réalité.

Dans les entreprises qui élaborent une structure formelle, celle-ci est complétée par une
structure informelle constituée de flux d’échanges interpersonnels qui viennent se superposer
à la structure formelle.
En effet, on constate que dans les entreprises qui possèdent une structure formelle, certaines
liaisons, pourtant formalisées, n’existent pas dans la réalité.
La structure informelle peut alors pallier les lacunes de la structure formelle.

Ce décalage entre structure formelle et structure informelle, ne constitue pas un danger pour
le bon fonctionnement de l’entreprise, à condition de veiller à l’équilibre organisationnel entre
les deux formes structurelles.

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