Nvolvimento Sustentavel Do Vale Zambeze

Apoio ao desenvolvimento
inclusivo e sustentável do Vale

do Zambeze, Moçambique
Formulação de um projeto a ser Financiado pelo
Governo dos Países Baixos para a Agência de
Desenvolvimento do Vale do Zambeze e Parceiros
Estratégicos
Jan Douwe Meindertsma (MC - Team Leader)

Niek Bech (DHV)
John Belt (KIT)
Anna Locke (ODI)
Marco Machado (iDE)
Relatório Final
O Centro para a Inovação do Desenvolvimento (Centre for Development Innovation) é parte da Wageningen UR (Wageningen
University & Research centre) e trabalha em processos de inovação e mudança nas áreas da alimentação segura e saudável,
na agricultura adaptativa, mercados sustentáveis e governação de ecossistemas. É uma unidade interdisciplinar e focada
internacionalmente da Wageningen UR no interior do Grupo de Ciências Sociais.
Através da facilitação da inovação, a transmissão de conhecimento e o desenvolvimento de capacidades de apoio, o nosso

grupo de 60 funcionários ajuda a conectar as competências de Wageningen UR aos desafios globais de desenvolvimento
sustentável e equitativo. O Centro para a Inovação do Desenvolvimento trabalha para inspirar novas formas de aprendizagem e
colaboração entre os cidadãos, governos, empresas, ONGs e a comunidade científica.
Mais informação: www.cdi.wur.nl
Innovation & Change
Ecosystem Governance
Adaptive Agriculture
Sustainable Markets
Secure & Healthy Food

Apoio ao desenvolvimento inclusivo e
sustentável no Vale do Zambeze,
Moçambique
Formulação dum projeto a ser financiado pelo Governo
dos Países Baixos para a Agência de desenvolvimento
do Vale do Zambeze e parceiros estratégicos
Jan Douwe Meindertsma (MC - Team Leader)

Niek Bech (DHV)
John Belt (KIT)
Anna Locke (ODI)
Marco Machado (iDE)
Relatório Final
Setembro de 2012
Código de projeto 8141207600
Número do relatório CDI-12-020
Centre for Development Innovation, Wageningen UR
Apoio ao desenvolvimento inclusivo e sustentável no Vale do Zambeze, Moçambique
Formulação dum projeto a ser financiado pelo Governo dos Países Baixos para a Agência de
Desenvolvimento do Vale do Zambeze e Parceiros Estratégicos
Meindertsma, J.D.
Bech, N.
Belt, J.
Locke, A.
Machado, M.
Setembro de 2012
Centre for Development Innovation, Wageningen UR (University & Research centre)
O presente relatório é parte de uma iniciativa de apoio do governo holandês para a Agência do Vale do
Zambeze em Moçambique. São identificadas oportunidades de investimento em cadeias de valor
agrícolas no Vale do Zambeze, incluindo oportunidades para o setor privado holandês. Há boas
perspetivas para o desenvolvimento de agronegócios em cadeias de valor de produção de hortícolas,
laticínios, criação de aves e pesca. Além disso, são feitas sugestões para apoiar o desenvolvimento das
capacidades da Agência do Vale do Zambeze.
Ordens
+ 31 (0) 317 486800
info.cdi@wur.nl
Indice
Sumário Executivo ............................................................................................................................ vi
Lista de abreviaturas e glossário........................................................................................................vii
Introdução ....................................................................................................................................... 1
Parte A: Antecedentes 3
1 Desempenho do País ............................................................................................................... 5

1.1 Desenvolvimento socioeconómico ................................................................................. 5
1.1.1 Produto Interior Bruto e indicadores macro ....................................................... 5
1.1.2 Pobreza ......................................................................................................... 6
1.2 O setor agricultura ....................................................................................................... 7
1.3 Desenvolvimento do setor privado ............................................................................... 10
1.4 Ambiente Político ....................................................................................................... 11
2 Políticas e estratégias de desenvolvimento .............................................................................. 13

2.1 Políticas e estratégias mozambicanas.......................................................................... 13
2.1.1 Política geral de desenvolvimento ................................................................... 13
2.1.2 Agricultura e agronegócios ............................................................................ 14
2.1.3 Acesso à terra .............................................................................................. 15
2.1.4 Desenvolvimento do setor privado .................................................................. 17
2.1.5 Gestão ambiental e dos recursos naturais ....................................................... 18
2.1.6 Descentralização........................................................................................... 19
2.2 Politicas de desenvolvimento do Governo dos Países Baixos .......................................... 20
2.2.1 Áreas Prioritárias .......................................................................................... 20
2.2.2 Moçambique: país parceiro na cooperação dos Países Baixos para o
desenvolvimento ........................................................................................... 21
3 Condições Agroecológicas e socioeconómicas do Vale do Zambeze .......................................... 23

3.1 Motores de desenvolvimento ....................................................................................... 23
3.1.1 Desenvolvimento desigual no Baixo Zambeze .................................................. 23
3.1.2 O carvão como motor de desenvolvimento no vale do Baixo Zambeze ............... 24
3.1.3 Oportunidades e riscos do boom mineiro ........................................................ 25
3.1.4 Infra-estrutura e acesso ................................................................................. 27
3.1.5 Disponibilidade e qualidade dos recursos humanos .......................................... 30
3.2 Recursos naturais ...................................................................................................... 31
3.2.1 Disponibilidade e qualidade dos recursos naturais ............................................ 31
3.2.2 Problemas/questões ambientais e mudança climática ...................................... 34
4 Modelos de agronegócios e oportunidades de investimento ...................................................... 39

4.1 Modelos de agronegócio inclusivos e sustentáveis ........................................................ 39
4.1.1 Modelos de negócio inclusivos e sustentáveis.................................................. 39
4.1.2 Abordagem da cadeia de valor ....................................................................... 39
4.1.3 Modelos mais comuns: O modelo de outgrowing (produção por contrato) .......... 40
4.1.4 Modelos alternativos e complementários ......................................................... 43
4.1.5 Modelos financeiros ...................................................................................... 46
iii
4.2 Carteira de oportunidades de investimento ................................................................... 47
4.2.1 Potencialidades e critérios para a selecção das cadeias de valor prioritárias ...... 47
4.2.2 Envolvimento do setor privado holandês .......................................................... 48
4.2.3 Investimentos em agronegócios na Província de Zambezia ............................... 49
5 Análise institucional da ADVZ .................................................................................................. 57

5.1 Origens e historia ....................................................................................................... 57
5.2 Objetivos e mandato................................................................................................... 59
5.3 Estrutura e organização.............................................................................................. 59
5.4 Atividades em curso ................................................................................................... 61
5.5 Avaliação das capacidades existentes.......................................................................... 63
5.6 Sistemas financeiros, processos e recursos................................................................. 63
Parte B: Proposta de Programa 67
6 Apoio ao desenvolvimento inclusivo e sustentável da agricultura no Vale do Zambeze .................. 69

6.1 Introdução ................................................................................................................. 69
6.2 Racional .................................................................................................................... 69
6.3 Objetivos e resultados ................................................................................................ 70
6.4 Abordagem da intervenção do Programa ..................................................................... 72
6.4.1 Enfoque no planeamento multi-setorial e no desenvolvimento do agronegócio .... 72
6.4.2 Parcerias de longo prazo com institutos holandeses de conhecimento............... 72
6.5 Componentes do programa ........................................................................................ 74
6.6 Beneficiários, intervenientes e áreas de colaboração .................................................... 74
6.7 Sub-componente 1.1 Estudos e planeamento estratégico .............................................. 78
6.8 Subcomponente 1.2 Assistência técnica e financeira aos agronegócios.......................... 81
6.9 Subcomponente 1.3 - Promoção do investimento e do asseguramento de
financiamentos........................................................................................................... 83
6.10 Subcomponente 2.1 Desenvolvimento de competências para agronegócios ................... 84
6.11 Sub-componente 2.2. Fornecimento de Serviços para o desenvolvimento de
negócios (SDN) .......................................................................................................... 85
6.12 Sustentabilidade ........................................................................................................ 86
6.13 Questões transversais ................................................................................................ 86
6.14 Riscos principais e medidas de mitigação .................................................................... 87
6.15 Instrumentos operacionais e arranjos administrativos .................................................... 88
6.16 Monitoria e avaliação .................................................................................................. 89
6.17 Duração .................................................................................................................... 89
6.18 Custos do Programa e financiamento........................................................................... 90
Apêndices 97
Appendix 1 – Terms of reference ..................................................................................................... 99

Apêndice 2 – Matriz de Enquadramento Lógico ............................................................................... 105
Appendix 3 – Persons met ............................................................................................................. 109
Appendix 4 – Detailed budget ........................................................................................................ 117
Appendix 5 – Documents consulted ................................................................................................ 119
Appendix 6 – Suggestions for a visit of ADVZ and partners to The Netherlands .................................. 123
Appendix 7 – Sustainability Matrix .................................................................................................. 125
Appendix 8 – Mozambique at a glance ............................................................................................ 135
iv
Sumário Executivo
Moçambique mostra um desenvolvimento desigual: apesar do elevado crescimento do seu PIB, as taxas
de pobreza têm-se reduzido com dificuldade desde 2003; Moçambique tem posições relativamente
baixas nas comparações internacionais dos índices de desenvolvimento humano, ambiente de negócios e
boa governação. Um número significativo de estratégias e políticas relacionadas com o desenvolvimento
da agricultura e dos negócios foram desenvolvidas nas últimas décadas, mas estas não têm um
acompanhamento adequado ao nível do campo e não foram suficientes para remover os
constrangimentos e para melhorar a produção e produtividade agrícola.
Embora o Sul do país esteja a desenvolver-se rapidamente, a Região Norte e Central (que inclui o Vale do
Zambeze) está atrasada. O muito recente aumento rápido da exploração de carvão na província de Tete
oferece novas oportunidades, mas também cria desafios. Grandes recursos inexplorados de terra e água
estão disponíveis no Vale do Zambeze, mas a infra-estrutura é limitada e os recursos humanos
qualificados são insuficientes. O rio Zambeze ainda representa uma ameaça para as populações locais
(cheias) já que continua descontrolado.
Oportunidades de investimento em cadeias de valor agrícolas no Vale do Zambeze são identificados,

incluindo oportunidades para o setor privado holandês. Há boas perspetivas para o desenvolvimento do
agronegócio em cadeias de valor tais como a produção de hortícolas, laticínios, aviários e pesca. No
entanto, poucas empresas holandesas estão atualmente envolvidas na produção e na montagem de um
esquema duradouro para a produção agrícola e numa perspetiva de longo tempo. O fornecimento de
insumos, o processamento e transformação e a logística, os serviços de engenharia e consultoria são
áreas em que o setor privado holandês se pode tornar ativo mais facilmente.
A escolha da Agência de Desenvolvimento do Vale do Zambeze (ADVZ, ou "Agência") como recipiente

chave proposto para o programa de apoio é plenamente justificada. A ADVZ está na sua fase inicial de
estabelecimento e necessita de apoio para a criação de capacidades para cumprir o seu mandato, que é
promover o desenvolvimento socioeconómico sustentável.
A capacitação institucional dirigida à ADVZ incidirá no planeamento estratégico, a facilitação do

desenvolvimento de agronegócios e a promoção de investimentos / mobilização de fundos. A
capacitação será fornecida principalmente por institutos holandeses de conhecimento através de
parcerias institucionais. Modelos inclusivos de agronegócios e financeiros (esquemas de outgrowers e
ingrowers, modelos financeiros e outros modelos inovadores) potencialmente bem sucedidos poderiam
ser aplicados no Vale do Zambeze, com o apoio do programa proposto. Além disso, o programa inclui
parceiros estratégicos para o desenvolvimento de competências e nos serviços de desenvolvimento de
negócios ligados aos agronegócios.
Os riscos envolvidos são manejáveis. A sustentabilidade socioeconómica e ambiental é totalmente tratada

no programa.
O programa de apoio é proposto para um período de 7 anos por um montante de 10,6 milhões de euros,
e compreende um ano de instalação (1,8 milhões de euros), uma primeira fase de 3 anos (7,1 milhões de
euros) e uma segunda fase de 3 anos (1,7 milhões de euros). O Governo holandês irá financiar 8,9
milhões de euros (85%), e os restantes 1,6 milhões de euros (15%) serão financiados pela ADVZ.
O relatório contém uma série de anexos, tais como, o quadro lógico (logframe) para o programa
proposto, um orçamento detalhado e sugestões para uma missão à Holanda para ser realizada por
responsáveis da ADVZ e parceiros chave.
vi
Lista de abreviaturas e glossário
AAE Avaliação ambiental estratégica

ADVZ Agencia de Desenvolvimiento do Vale do Zambeze)
AgDevCO African Agricultural Development Company (gere o Fundo catalítico do BAGC, e também
investe, ele próprio, no desenvolvimento agrícola)
AGRA Alliance for a Green Revolution in Africa / Aliança para a Revolução Verde em Africa
AGRIFUTURO Projeto financiado por USAID, focaliza na provisão de serviços para agronegócios, nas
cooperativas de produtores e no acesso aos mercados. É implementado por
Technoserve
APAC Associação de Promoção de Agricultura Comercial
ARA Administração Regional de Agua
BAGC Beira Agriculture Growth Corridor (PPP com O Corredor de Desenvolvimento da Beira)
SDN Serviços de Desenvolvimento de Negócios
BdP Base da Piramide
CI Capacitação Institucional
CEP Centro empresarial provincial. Consiste, em geral, de Associações de Empresas
CEPAGRI Centro de Promoção da Agricultura
CORE Centro de Orientação ao Empresário
CREP Reforma da Educação Profissional
CPI Centro de Promoção de Investimentos. Sob autoridade do Ministério das Finanças
CSER Corporate Social and Environmental Responsibility / Responsabilidade Social e ambiental
corporativa
CTA Confederação das Associações Económicas de Moçambique
DGIS Direcção Geral para a Cooperação Internacional (Ministério dos Negócios Estrangeiros
dos Países Baixos)
DNA Direcção Nacional de Águas
DNAIA Direcção Nacional de Avaliação do Impacto Ambiental
DPA Direcção Provincial da Agricultura
DPIC Direcção Provincial da Indústria e Comércio
DPPF Direcção Provincial do Plano e Finanças
DSU Dutch Sustainability Unit (part of CNAE) / Unidade de sustentabilidade Holandesa
DUAT Direto de Uso e Aproveitamento da Terra
EKN Embaixada do Reino dos Países Baixos
ELI Ministério da Economia, Agricultura e Inovação dos Países Baixos
EUR Euro (Moeda Europeia)
FAO Organização das Nações Unidas para a Alimentação e a Agricultura
FARE Fundo de Apoio à Reestruturação Empresarial
FDA Fundo de Desenvolvimento Agrário
FRELIMO Frente de Libertação de Moçambique
GAZEDA Gabinete das Zonas Económicas de Desenvolvimento Acelerado
GdM Governo de Moçambique
GIRH Gestão integrada dos recursos hídricos
GON Governo dos Países Baixos
GPZ Gabinete do Plano de Desenvolvimento da Região do Zambeze (Predecessor da ADVZ)
HCB Hidroelétrica de Cahora Bassa
IAC Instituto Agrário do Chimoio
IBRD International Bank for Reconstruction and Development (Grupo World Bank)
ICA Investment Climate Assessment / Avaliação do Clima de Investimento
vii
iDE ONG a trabalhar em modelos sustentáveis e inclusivos, baseado nos USA
ICM Instituto de Cereais de Moçambique
IFC International Financial Corporation
IIAM Instituto de Investigação Agrária de Moçambique
INE Instituto Nacional de Estatísticas
INEFP Instituto Nacional do Emprego e Formação Profissional
INGC Instituto Nacional de Gestão de Calamidades
INRM Integrated Natural Resources Management / Gestão integrada de Recursos Naturais
IPEX Instituto de Promoção das Exportações
IPEME Instituto de Apoio às Pequenas e Médias Empresas
ISPM Instituto Superior Politécnico de Manica
ITC Iniciativa de Terras Comunitárias
IWRM Integrated Water Resources Management
LOLE Lei de Organismos Locais do Estado
MAE Ministério da Administração Pública
MASP Multi-annual Strategic Plan 2008-2011 of the Netherlands development cooperation in
Mozambique
MCT Ministério da Ciência e Tecnologia
MF Ministério das Finanças
MIC Ministério da Indústria e Comércio
MICOA Ministério para a Coordenação da Ação Ambiental
MINAG Ministério de Agricultura
MOPH Ministério das Obras Públicas e Habitação
MOZLINK Programa de Conexões da Mozal, financiado por IFC- PEP Africa. Conexão de negócios
com Mozal, o grande produtor de aluminio de Moçambique evoluiu para um modelo com
uma forte contribuição para o desenvolvimento de PMEs em Moçambique
MPD Ministério do Plano e Desenvolvimento
MTEF Cenário Fiscal do Médio Prazo
MZN Meticais (Moeda Mozambicana)
NCEA Netherlands Commission of Environmental Assessment / Comissão Holandesa de
avaliação Ambiental
NEPAD New Economic Partnership for Africa’s Development / Nova parceria para o
desenvolvimento de Africa
ONG Organização não Guvernamental
ORIO Dutch Facility for Infrastruture Development / Apoio holandês para o desenvolvimento de
infra-estruturas
PAD Document do Projeto
PAPA Plano de Acão para a Produção de alimentos
PARP Plano de Acão para a Redução da Pobreza
PEDSA Plano Estratégico para o Desenvolimento do Setor Agricultura
PEOT Plano Especial de Ordenamento Territorial
PIB Produto Interno Bruto
PIREP Projeto de Educação Técnica e Profissional (Financiado pelo World Bank)
PNDA Plano Nacional de Desenvolvimento do Agronegócio
PPP Parceria Público-Privado
PROIRRI Projeto de Irrigation Sustentável
RAMSAR Tratado para a protecção das Zonas húmidas (1971)
SADC Southern African Development Community / Comunidade de Desenvolvimento da Africa
Austral
SDI Spatial Development Initiative / Iniciativa de Desenvolvimento Espacial
SDAE Serviços Distritais de Atividades Económicas
viii
S-E-CC Sustainability, Environmental and Climate Change issues / Questões de sustentabilidade,
ambiente e mudança climatica
SIMA Sistema de Informação de Mercados Agrícolas
PMEs Pequenas e Médias Empresas
SNV Netherlands Development Organization / Organização Holandesa de Desenvolvimento
SPGC Serviços Provinciais de Geografia e Cadastro
SPI Sociedad de Participações de Investimentos
SRHR Saúde e Direitos Sexuais e Reprodutivos
TECHNOSERVE ONG a trabalhar com o setor privado, baseada nos Estados Unidos de America
TM Tonelada métrica
UN Nações Unidas
UNIDO Agência das Nações Unidas para o Desenvolvimento Industrial
UNIZAMBEZE Universidade do Zambeze
USAID Agência para o Desenvolvimento International dos Estados Unidos
WB World Bank / Banco Mundial
WWF World Wide Fund for Nature / Fundo Mundial para a Natureza
ZAMCOM Zambezi Watercourse Commission Agreement / Comissão do Curso de Água do
Zambeze
ix
Introdução
Antecedentes
O "Grupo de Projeto para o apoio da embaixada na segurança alimentar e desenvolvimento do setor
privado" da DGIS do Ministério dos Negócios Estrangeiros dos Países Baixos decidiu enviar uma missão
de formulação para o apoio técnico e financeiro à Agência de Desenvolvimento do Vale do Zambeze
(ADVZ), em Moçambique.
Quatro membros da equipa da missão de formulação (Jhon Belt, Anne Locke, Marco Machado e Jan
Douwe Meindertsma (líder da equipa) foram contratados pelo grupo de projeto da DGIS através do Centro
de Inovação do Desenvolvimento (CDI) da Universidade de Wageningen & Centro de Pesquisa (Wageningen
UR). O quinto membro da equipa (Niek Bech) integrou-se na missão enviado pela Comissão de Avaliação
Ambiental dos Países Baixos (CNAE) através da sua "Unidade de Sustentabilidade Holandesa" (DSU). Ele é
membro a tempo inteiro da equipa com TOR da CNAE, Ver apêndice 1.
De 15 de julho a 4 de agosto foi realizada a missão de campo em Moçambique, durante a qual foram
visitadas as quatro províncias do vale do Zambeze, tendo sido também realizadas entrevistas com os
principais intervenientes a nível nacional. No Apêndice 3 é apresentada a lista de pessoas encontradas.
Objetivos
O objetivo geral da missão será a formulação, em conjunto com a Agência e em consulta abrangente com
as partes interessadas, de um programa para:
i. identificar oportunidades de investimento sustentável / desenvolvimento de negócios no

Vale do Zambeze, que abranjam as cadeias de valor prioritárias, tais como a horticultura,
cereais (arroz e milho), pecuária (bovinos e caprinos para carne e leite), pesca (aquicultura de
pequena escala) e criação de aves.
ii. Construir a capacidade da Agência para gerir e implementar projetos identificados. O apoio às
instituições do governo local e do setor privado, através da Agência, deve também ser
considerado na capacitação institucional , no quadro dos mecanismos estabelecidos no
programa.
Embora a principal tarefa da missão seja: "desenhar e apresentar uma proposta de programa de apoio
técnico e financeiro à Agência para ser submetido ao Governo dos Países Baixos", a missão tem também
a tarefa de identificar: "oportunidades para investimento / desenvolvimento de negócios nas cadeias de
valor prioritárias".
Estas oportunidades de investimento identificadas serão o principal input para uma missão dos gestores
da ADVZ , CPI e CEPAGRI nos Países Baixos com o fim de atrair investidores. O Apêndice 6 apresenta
algumas ideias para o programa da visita.
Conteúdo do relatório
O relatório tem duas partes. A parte A apresenta o contexto, enquanto que a parte B constitui a proposta
de programa.
O leitor interessado na proposta de programa e familiarizado com as condições moçambicanas poderá

passar diretamente para a proposta de programa (capítulo 6-Part B, e eventualmente ler o capítulo 5
sobre a análise institucional da Agência de Desenvolvimento do Vale do Zambeze (ADVZ), que é previsto
que seja o destinatário primário do programa de apoio.
Apoio ao desenvolvimento inclusivo e sustentável no Vale do Zambeze, Moçambique 1

A Parte A é constituída por cinco capítulos.
O primeiro capítulo retrata brevemente o contexto a nível do país.
O Capítulo 2 revê as principais políticas e estratégias de Moçambique relacionadas com a realização de

negócios na agricultura, incluindo os aspetos ambientais.
O terceiro capítulo centra-se nas condições socioeconómicas e agroecológicas no Vale do Zambeze.
Os modelos inclusivos e as oportunidades de investimento são explorados no capítulo 4.
O quinto capítulo apresenta uma avaliação institucional da Agência, que será o primeiro beneficiário
do programa de apoio proposto.
A Parte B é constituída por apenas um capítulo que descreve os vários elementos do programa de apoio
proposto.
Um conjunto de apêndices é incluído para fornecer informações sobre o TOR e as fontes de informação
utilizadas pela Equipa de Formulação (pessoas encontradas e documentos consultados).
Entre os apêndices também se encontra o quadro lógico, o orçamento detalhado, uma ampla avaliação
da sustentabilidade do programa proposto, bem como algumas sugestões para uma visita prevista da
Agência e seus parceiros para a Holanda.
Agradecimentos
A equipa agradece a todos os intervenientes direta e indiretamente envolvidos, que proporcionaram à
equipa informações valiosas e compartilharam ideias sobre a melhor forma e estrutura do Programa de
Apoio Técnico.
Advertência
O presente relatório reflete as opiniões independentes do consultor e, portanto, de forma alguma
representa a opinião oficial do cliente. Se algum erro ou interpretação errada for feita esta será da total
responsabilidade da Equipa de Formulação.
Durante todos os contatos com as autoridades moçambicanas, agentes locais, ou qualquer outro projeto
ou organização, os consultores identificaram-se claramente como consultores independentes e não como
representantes oficiais do Governo dos Países Baixos.
2 Introdução
Parte A: Antecedentes

1 Desempenho do País
1.1 Desenvolvimento socioeconómico
1.1.1 Produto Interior Bruto e indicadores macro
Por mais de uma década Moçambique alcançou taxas de crescimento impressionantes e a

economia de Moçambique continua a crescer fortemente, a taxas superiores às da África sub-
sariana e à das economias desenvolvidas. O crescimento anual foi em média de 7,2% na
1
última década, com taxas de crescimento projetado de 7,5% e de 7,9% para 2012 e 2013 . As
altas taxas de crescimento económico do país têm sido largamente impulsionadas pelos
projetos a capital intensivo, em especial nas indústrias extrativas. Este crescimento não se tem
traduzido em menores taxas de pobreza: mais de 50% da população ainda vive abaixo da linha
da pobreza.
O crescimento ao longo deste período foi concentrado nas áreas urbanas e no sul de
Moçambique e a desigualdade aumentou, especialmente entre regiões. Além disso o
crescimento tem sido não-inclusivo (com exceção da área ao redor de Maputo).
A Figura 1.1 mostra que o crescimento é percebido principalmente no Sul do país, com o
menor crescimento nas regiões do Norte e Central (incluindo o Vale do Zambeze).
Figura 1.1 Crescimento por Região
Fonte: Azzarri and Molini, 2012

(National = Nacional ; North = Norte ; Center = Centro ; South = Sul)
Nos últimos anos tem havido um aumento significativo na receita doméstica. A maior parte dessa receita
provém de impostos sobre bens e serviços, no entanto, uma proporção crescente está a ser agora
originada por impostos sobre rendimentos, lucros e ganhos de capital. Como resultado, a participação
dos fluxos de ajuda no orçamento do Estado diminuiu de cerca de 50% (2000) para cerca de 36% (2011).
1
African Economic Outlook 2012 – Mozambique Country Report; Revilla, 2012 – Mozambique: Economy Overview, DPG Meeting,
July 5, 2012.

O défice da conta corrente permanece elevado, impulsionado principalmente pelo défice comercial. A
base de exportação também continua a ser muito estreita, com o alumínio a representar mais de metade
das exportações. Apenas 15 produtos registram exportações anuais superiores a um milhão de dólares.
Esse foi o caso da cultura de caju, camarão, copra, açúcar e algodão. Espera-se que a exportação de
carvão, que começou em 2011, em breve ultrapasse o alumínio como principal produto de exportação. O
Gás natural, dada a perspetiva de criação duma planta de gás natural liquefeito (GNL) até 2018, será
outro produto principal de exportação. Moçambique é vulnerável às flutuações dos preços de alguns bens
que até agora ofereceram pouca perspetiva de obter um valor acrescentado significativo internamente ou
de promover ligações substanciais a montante e a jusante.
A inflação continua a desacelerar, passando de 12,7% em 2010 para uma previsão de 7,2% em 2012.
Outros dados sobre as principais figuras macro- económicas, tais como finanças públicas, dívida externa,
balança comercial e de pagamentos e dados sócioeconómicos são fornecidos no Apêndice (O Banco
Mundial em Moçambique num piscar de olhos, março, 2012).
1.1.2 Pobreza
Tem havido alguma controvérsia sobre as tendências da pobreza em Moçambique, que oficialmente teria
aumentado ligeiramente desde 2003 2. No entanto, a análise e revisão dos resultados para nivelar alguns
dos vieses nos respetivos inquéritos, permite concluir que a pobreza foi reduzida ao longo do período,
embora a um ritmo mais lento, com a pobreza caindo de pouco mais de 70% da população (dados
revisados) em 1997 para 56,4% em 2003, e para 52% em 2009 3 (ver Figura 1.2).
Figura 1.2. Percentagens oficiais e revistas da pobreza a partir de três inquéritos dos agregados familiares,
1997, 2003 e 2009
Oficial Revisado
Fonte: Azzarri e Molini, 2012
A Figura 1.3 demonstra a disparidade de pobreza (Indice de PObreza absoluta) entre as regiões. Embora
praticamente todas as regiões tinham feito progressos no combate à pobreza, a situação na Região
Central (abrangida principalmente pelo Vale do Zambeze), e principalmente nas áreas rurais, permaneceu
estagnada.
Figura 1.3 Níveis de pobreza urbana e rural por região
2
Hanlon, J. 2012. Mozambique News Reports and Clippings, 199, July 30, 2012.
3
Azzarri, C. and Molini, V., undated, Evidence from Three Household Survey Rounds: 1996-2009.
Poverty headcounts – Indicador de pobreza absoluta
Por regiões
% de Individuos Pobres

(North Urban = Norte Urbano; North Rural = Norte Rural, Cetnral Urban = Centro Urbano; Central Rural = Centro Rural; South Urban = Sul Urban; South
Rural = Sul Rural)
Os indicadores internacionais do PNUD sobre educação mostram o desempenho muito baixo de

Moçambique. O país está classificado no lugar 184 entre 187 países (2011). A Caixa 1.4 apresenta
alguns indicadores chave sobre educação.
Caixa 1.4 Indicadores Educacionais
Valor
Despesa Pública em educação (% of PIB) 5.0

Anos esperados de escolarização (de crianças menores de 7 anos) 9.2
Taxa de alfabetização de adultos, ambos sexos (% a partir dos 15 anos) 55.1
Média de anos de escolarização (adulto maiores de 25 anos 1.2
Indice de educação (anos de escolarização esperados e média) 0.222
Escolarização bruta combinada em educação (ambos sexos) (%) 58.8
Fonte: UNDP, Indicadores de Desenvolvimento internacional, 2011
1.2 O setor agricultura

Moçambique é um dos países da África com mais abundantes terras, possuindo cerca de 36 milhões de
hectares de terra arável, dos quais mais de três milhões têm potencial para irrigação. Um exercício de

zoneamento realizado em 2007 identificou cerca de 12 milhões de hectares como sendo disponíveis e
adequados para a agricultura, pecuária e silvicultura 4, indicando um substancial potencial inexplorado.
Atualmente, apenas cerca de cinco milhões de hectares estão a ser cultivados, 99% dos quais por
produtores de pequena e média escala em regime de sequeiro com sistemas tradicionais. Cerca de 92%
das explorações pequenas e médias em Moçambique não têm acesso aos serviços de extensão, 95%
não usam fertilizantes ou pesticidas, cerca de 90% não irrigam as suas plantações e 97% não têm
acesso ao crédito. O uso de fertilizantes por hectare é um terço da média de todos os países da África
Subsaariana, a que em si é muito menor do que outras regiões 5. Como resultado, as médias da
produtividade agrícola são muito baixas e as colheitas de cereais per capita rural permaneceram
essencialmente constantes ao longo dos últimos 10 anos 6. Apenas 12% dos produtores utilizam a tração
animal.
A produção de culturas alimentares de Moçambique tem estagnado na última década. O índice de

produção de culturas, o índice de produção agrícola e o índice de produção de alimentos não subiram
significativamente em relação aos níveis atingidos no final de 1990 (FAOSTAT, 2008).
Esta falta de progresso tem-se espelhado nas tendências da exportação agrícola de Moçambique:
enquanto a agricultura contribuiu com 31,5% do PIB do país em 2009, apenas 20% do valor total das
exportações de 2009 tiveram origem no setor agrícola, principalmente através da exportação de peixe
(basicamente camarões), madeira, copra, castanha de caju, citrinos, algodão, chá e tabaco.
Durante a última década, vários fatores têm contribuído para a incapacidade de Moçambique realizar o
seu potencial e aumentar a produtividade, a produção e as exportações agrícolas. A agricultura e o
desenvolvimento rural receberam apenas entre 5% e 7% da despesa total do governo de Moçambique
desde 2002 7, e os gastos nas estradas secundárias e terciárias no setor rural têm ficado estagnados,
elevando substancialmente os custos de transporte e de comercialização agrícola num contexto em que a
densidade da população rural é extremamente baixo e em que apenas cerca de 11% da população rural
tem acesso otodo o ano a uma rede rodoviária de confiança pouco densa 8.
Fora os gastos do governo, o setor agrícola também teve acesso a menos recursos do que outros
setores. O crédito para a agricultura diminuiu como proporção de todo o crédito à economia (5-6%) e
ainda, 47% desse crédito corresponde a crédito concedido aos setores do algodão pelos produtores
agrícolas 9e do açúcar. A falta de acesso a financiamento a custo adequado (ver também a secção 4.1.5)
é citada, pelos produtores agrícolas, como uma das restrições mais importantes.
Os bancos comerciais tendem a ver a agricultura de pequena escala como sendo de alto risco, um risco
que têm sido muito relutantes em compartilhar. A Lei de Terras de Moçambique de 1997 (Lei 19/97)
confirma o que está assente na Constituição moçambicana que determina que a terra é propriedade do
Estado. Para os agricultores ou comunidades com todos os direitos legais de uso da terra, isso significa
que, na prática, as terras agrícolas não podem ser usadas como garantia. Por este motivo, os bancos
estão a pedir outros tipos de garantias para os empréstimos.
4
MINAG, 2007. Zoneamento Agrário de Moçambique, Novembro 2007.
5
World Bank, 2011. World Development Indicators.
6
Columbia University, 2011. Resource-based Sustainable Development in the Lower Zambezi Basin – Consultative Draft, June 1, 2011.
7
World Bank, 2011. Analysis of Públic Expenditure in the Agricultural Setor, February 2011.
8
O Acesso é definido como vivendo a menos de 2 km de uma estrada operacional todo o ano.
9
CEPAGRI-MINAG, 2011. PNDA – Plano Nacional de Desenvolvimento do Agronegócio, Versão Final, 2011.
Desde o início dos anos 1990, o GdM embarcou num processo de liberalização, substituindo a
intervenção do Estado no setor agrícola (na forma de empresas estatais, entidades de comercialização,
garantia de preços em todo o território, reservas de segurança alimentar e vários subsídios) com políticas
mais orientadas para o mercado. Hoje, o GdM não tem controlo sobre os preços dos insumos ou dos
produtos agrícolas, com exceção dos preços do algodão 10. Recentemente, o Instituto de Cereais de
Moçambique (ICM), recebeu a tarefa de "ser o comprador de última instância", pelo que está a administrar
uma série de instalações de armazenamento de grãos e de moagem (incluindo uma moageira de milho
em Tete e uma fábrica de descasque de arroz na província da Zambézia).
Empresas internacionais produzem, processam e comercializam produtos como cana de açúcar,

algodão, castanha de caju, chá e tabaco sob um sistema de concessão fechada geograficamente. Com a
operação destas estruturas regionais monopolistas de comercialização, os preços não têm sido
liberalizados. As concessionárias de tabaco, por exemplo, controlam os preços e a classificação do
produto, administrando preços fixos. Para as outras culturas a comercialização tem sido liberalizada e
comerciantes privados têm entrado nos mercados agrícolas não existindo 11 restrições ao movimento de
produtos no interior e entre distritos e províncias.
Os mercados de insumos estão liberalizados e o GdM salienta o papel do setor privado no fornecimento
de insumos. Insumos agrícolas, como fertilizantes e agrotóxicos estão isentos de tarifas comerciais. Na
prática, os pequenos agricultores usam poucos insumos devido ao acesso limitado e, em grande parte, à
vigência de padrões de produção de subsistência: apenas cerca de 4% das famílias rurais usa atualmente
fertilizantes e 5% utiliza pesticidas, a maioria dessas famílias produzem culturas de rendimento. A falta de
operadores na venda de insumos e de agentes de extensão, e a falta de acesso ao crédito são barreiras
importantes para um incremento na utilização de insumos para aumentar a produtividade dos pequenos
agricultores 12.
O desempenho dos mercados de insumos agrícolas e de produtos são fortemente inter-relacionados. Os

mercados finais e as cadeias de valor pouco desenvolvidas, especialmente para as culturas alimentares,
implicam que os agricultores não têm certeza se a aquisição de insumos vai gerar lucros. Se esta
situação não mudar os agricultores vão continuar a utilizar práticas de produção rudimentares, incluindo
um uso limitado de insumos. Até agora, o crescimento da agricultura em Moçambique tem sido alcançado
pelos incrementos de trabalho e a expansão da área, e não por aumento de produtividade.
A eficiência dos mercado é dificultada principalmente por: (i) infra-estrutura (estradas, eletricidade,
técnicas e instalações de armazenamento etc) ausente ou com fraco desenvolvimento, (ii) participação
muito limitada dos pequenos agricultores no mercado, (iii) ausência de condições de concorrência
equitativas e transparentes, e (iv) habilidades limitadas para realizar ligações nos negócios 13.
Um grande número de estratégias e políticas agrícolas foram desenvolvidas ao longo dos últimos
anos (ver secção 2.12), mas estas não tiveram um acompanhamento adequado e foram incapazes de
eliminar a maioria das restrições e de melhorar a produção e a produtividade agrícola.
10
World Bank, 2006. Project appraisal document for a market-led smallholder development project in the Zambezi Valley project,
Report No: 35466-MZ, May 23, 2006.
11
Ministério da Agriculture, 2011. Direcção de Economia, Moçambique SAKSS, Monitoramento do desempenho do setor Agricultura,
Tendências do crescimento e pobreza em Moçambique, 19 de Agosto de 2011.
12
World Bank, 2006. Project appraisal document for a market-led smallholder development project in the Zambezi Valley project,
Report No: 35466-MZ, May 23, 2006.
13
MDF, 2011. Report of Support Mission Food and Nutrition Security Strategy, Maputo: 6-10 June 2011.

1.3 Desenvolvimento do setor privado
O setor privado moçambicano pode ser caracterizado pela existência de dois tipos distintos de
empresas, isto é, um pequeno número de empresas estrangeiras orientada para a exportação e de
capital intensivo ("mega-projetos") e um grande grupo de pequenas e médias empresas que vendem
principalmente para o mercado local, que enfrentam graves restrições em termos de recursos.
De acordo com o Instituto Nacional de Estatística, havia, em 2002, um conjunto de 1.735 empresas
privadas, que emprevam 310 mil pessoas. A desagregação dos dados revela que quase 90% dessas
empresas eram pequenas, com menos de 10 trabalhadores enquanto cerca de 9% eram médias
empresas com 10-99 trabalhadores. Além disso, com exceção dos mega-projetos, o desempenho das
empresas moçambicanas em termos de exportação tem sido fraco, com apenas 7% da produção
industrial exportada em 2003. A expansão da produção industrial, melhorando a qualidade dos produtos e
a entrada nos mercados internacionais são essenciais se Moçambique quer diversificar as suas
exportações e diminuir a sua dependência nos mega-projetos.
Além disso, o desenvolvimento das ligações entre as PME e os grandes investimentos também ajudaria
na ampliação dos benefícios desses investimentos. Embora tenham vindo a aumentar as ligações entre
os mega-projetos e as pequenas empresas, novos mega-projetos estão a chegar a Moçambique e ainda
há muito trabalho no âmbito das mencionadas ligações.
As reformas permanecem em áreas cruciais, como o trabalho, a facilitação do comércio, terra e

licenciamento de empresas e inspeção. Além disso, as reformas de ordem legislativa e decretos
administrativos são apenas um primeiro passo nos esforços de reforma. Igualmente importante é a
consciência do setor privado sobre essas reformas e o reforço da capacidade do setor público para
implementar as reformas - aspetos que não são totalmente captados através de relatórios Doing Business
do Banco Mundial.
Os dados da Avaliação do Clima de Investimento (ICA) de 2008 revelam que o obstáculo mais importante
mencionado pelas empresas são as práticas da concorrência informal. Especificamente, o ICA descobriu
que 78% das empresas compete contra empresas não registadas ou informais. No entanto, as empresas
informais têm dado uma contribuição importante para a criação de emprego e a redução da pobreza nos
últimos dez anos. Uma estratégia que procura entender melhor a dinâmica da informalidade, distingue
entre a informalidade urbana e rural, e aponta que trazer o setor informal para o setor formal é
fundamental para ampliar a base do setor privado. Simultaneamente, deve-se reconhecer que não é
provável que a informalidade desapareça completamente.
A segunda restrição importante identificada pela pesquisa da ICA foi a falta de acesso ao financiamento
(que era a primeira restrição na pesquisa de 2003). A ICA revelou que, para as empresas de pequeno
porte, apenas 1% do capital de trabalho e 1% do investimento em ativos fixos eram financiados pelo
banco, enquanto para as médias empresas esses valores foram de apenas 4% e 5%, respetivamente. Os
obstáculos para o acesso ao financiamento incluem as contínuas taxas de juros altas, limitada aceitação
do risco pelos bancos, sistemas de informação de crédito fracos, um sistema de registo de garantias e
de execução fraco e as limitadas capacidades de gestão financeira nas PME. Embora haja algumas
indicações dum aumento na concorrência entre bancos e dum aumento do interesse pelos empréstimos
para pequenas empresas, a falta de financiamento continua a ser um grande entrave ao desenvolvimento
das PME.
Uma longa lista de restrições continua a inibir a competitividade do setor privado, incluindo a falta de
competências, o acesso inadequado à terra, direitos aduaneiros e processos administrativos fiscais
onerosos, bem como a falta de normas e certificação para exportação.
Apesar de alguns modestos esforços de reforma, o ambiente de negócios em Moçambique continua a ser
restritivo, tendo uma classificação baixa nas comparações internacionais (10 de 14 na SADC) e 139
sobre 183 economias classificadas no relatório Doing Business de 2012 do Banco Mundial, com sete
posições abaixo em relação ao ano anterior. Os procedimentos para a obtenção de licenças de
construção só marginalmente foram melhorados, como ilustrado por uma melhoria de 3 posições (de
129 em 2011 para 126 em 2012 14). A obtenção de crédito piorou comparativamente, tendo caído 20
posições (de 130 em 2011 para 150 em 2012). Os procedimentos para iniciar um negócio e pagar
impostos e para passar a alfândega permanecem moderadamente difíceis em alguns setores 15. Houve
também melhorias administrativas para agilizar o licenciamento de empresas, facilitar a administração
fiscal e acelerar a execução de contratos. Esforços estão em andamento para facilitar o fecho de
negócios e para a reforma dos procedimentos aduaneiros. No entanto, como mostrado acima, estas
reformas ainda não resultaram numa mudança fundamental no ambiente regulamentar para os negócios,
tal como é evidenciado pelo ranking recente no relatório Doing Business.
A falta de infra-estrutura é uma restrição chave para as PME, como a rede elétrica, boas vias de acesso,
irrigação e instalações de armazenamento.
1.4 Ambiente Político

Moçambique tem gozado duma remarcável estabilidade política e eleitoral, tendo-se também registado
progressos consideráveis no processo de consolidação dos direitos democráticos. No entanto, desde
a independência do cenário político é dominado por somente um partido político, ou seja, a FRELIMO
(Frente de Libertação de Moçambique). O domínio contínuo da FRELIMO levou a uma forte sobreposição
do Estado, do partido e da elite económica: os limites entre o Estado e os interesses privados estão,
assim, desfocados 16. Uma área em destaque é o investimento privado, onde, em muitos casos, quer a
holding do partido FRELIMO denominada SPI (Sociedade de Participações de Investimentos), quer políticos
da FRELIMO estão envolvidos em novos projetos de investimento 17.
Moçambique não tem legislação anti-monopólio nem regulamentação específica. No curso de

privatização, o governo seguiu uma política de abertura do mercado para um número limitado de
concorrentes para determinados serviços (por exemplo, telefone móvel ou importação de combustível).
Outras indústrias, especialmente da água, eletricidade e telecomunicações em terra permanecem
totalmente estatais. A consequência da privatização limitada não é uma verdadeira concorrência, mas um
mercado que favorece tanto empresas estatais, alguns grandes investidores estrangeiros (mineração,
açúcar, tabaco) ou parece criar um arranjo tipo cartel (caso da importação de combustível).
Indicações de agitação social surgiram ao longo dos últimos cinco anos, especialmente nas áreas
urbanas, associada principalmente com aumentos nos preços de alimentos e transportes 18. Em 5 de
fevereiro de 2008, o aumento no preço do transporte, após o aumento dos preços dos alimentos
básicos, provocou tumultos em Maputo e outras cidades. Em 1 e 2 de setembro de 2.010 os protestos
deram lugar a distúrbios de grandes proporções depois do governo moçambicano ter aumentado o preço
14
2012 Doing Business index “Dealing with Construction Permits”.
15
http://www.doingbusiness.org/reports/global-reports/doing-business-2012/
16
Bertelsmann Stiftung, BTI 2012. Mozambique Country Report. Gütersloh: Bertelsmann Stiftung, 2012.
17
Ibid.
18
African Economic Outlook 2012. Bertelsmann Stiftung, BTI 2012.

da eletricidade, pão e água ao mesmo tempo. O governo reagiu com planos para introduzir subsídios
temporários direcionados ao pão e ao combustível. No entanto, não foi possível implementá-los.
Moçambique enfrenta desafios para o seu quadro de governação e anticorrupção. O nível de

responsabilização do governo (executivo, legislativo, judiciário) e do serviço civil são classificados como
fracos. Isto é apoiado pelo Índice de Transparência Internacional de Perceção da Corrupção: depois de
um salto de 10 lugares em 2010, a classificação de Moçambique no Índice de 2011 caiu quatro lugares,
e Moçambique está agora no posto 120 entre 180 países, em termos de perceção da existência duma
corrupção generalizada. 19
De acordo com os parâmetros do Doing Business, os direitos de propriedade são mal protegidos e o
sistema judiciário é percebido como corrupto. Há escassez de recursos humanos qualificados nas áreas
legais, e os atrasos são substanciais. A execução de contratos e a reparação legal através dos tribunais
não pode ser assegurada, levando a que a maior parte das disputas comerciais sejam resolvidas em
privado.
No entanto, tem havido melhorias no funcionamento das Instituições Superiores de Auditoria. O Conselho
de Ministros aprovou a revisão da Lei Anticorrupção 6/2004, em julho de 2011, e as leis 4/1990 e
7/1998, sobre a declaração de bens serão efetivas em 2012, como parte de um novo pacote de
legislação anti-corrupção.
19
http://archive.transparency.org/policy_research/surveys_indices/cpi/
2 Políticas e estratégias de desenvolvimento
2.1 Políticas e estratégias mozambicanas
2.1.1 Política geral de desenvolvimento
Três documentos fundamentais regem a estratégia do governo de Moçambique: (1) o plano quinquenal do
governo (2010-2014) 20, (2) o Plano de Acão para a Redução da Pobreza (PARP 2011-14) 21, e (3) a
Estratégia Financeira de Médio Prazo. Eles têm como objetivo central a redução da pobreza e a
promoção da "cultura de trabalho".
O novo Plano de Acão para a Redução da Pobreza (PARP 2011-14) visa operacionalizar o Plano
quinquenal do governo, e concentra-se:
– No aumento da produção (incluindo a pesca) e a produtividade agrícola, com ênfase na produção de

alimentos, através de um maior acesso a insumos e mercados, e na melhoria da gestão dos recursos
naturais;
– Na promoção do emprego ligado ao desenvolvimento das pequenas e médias empresas (PME),
– No investimento em desenvolvimento humano e social, melhorando o acesso a serviços de saúde e
educação de alta qualidade, combinadas com programas de proteção social.
As redes de segurança social foram reforçadas com a ampliação dos mecanismos de transferência direta
de dinheiro para os grupos mais vulneráveis, juntamente com a manutenção de subsídios ao transporte
público urbano e programas de obras públicas produtivas, numa tentativa de minimizar os efeitos
negativos do aumento do custo dos alimentos e dos combustíveis sobre os pobres. A dotação
orçamental para os setores prioritários aumentou 6,8% em 2012, para atingir 66,7% do orçamento 22
Uma maior ênfase é dada ao apoio ao setor privado nacional, principalmente através da melhoria do clima
de investimento, da promoção dos produtos nacionais e da implementação da estratégia para o
desenvolvimento das micro, pequenas e médias empresas. O investimento privado continua a ser visto
como um importante veículo para o desenvolvimento, destacando a necessidade dum desenvolvimento
nacional equilibrado e a ligação entre grandes, médias e pequenas empresas ao longo da cadeia de
valor.
O ordenamento do território é identificado como um instrumento fundamental para a melhoria da gestão

dos recursos naturais, com foco no mapeamento, o zoneamento agrícola e o fortalecimento do cadastro
de terras.
20
República de Moçambique, 2010. Programa Quinquenal do Governo, 2010-2014, Abril 2010.
21
República de Moçambique, 2011. Plano de Acção para a Redução da Pobreza (PARP), Maio 3, 2011.
22
African Economic Outlook 2012 – Mozambique Country Report.

2.1.2 Agricultura e agronegócios
O período 2007-2011 foi caracterizado pela formulação de um grande número de documentos

estratégicos e de política no setor agrícola:
– “Documento de prioridades do setor agrário” 2006), que estava intimamente relacionado com os
produtos agrícolas e não com áreas de intervenção como tal;
– “Programa de Intensificação e Diversificação Agrária;
– Em 2006-2007, MINAG embarcou-se em esforços que visaram a promoção e produção de culturas
para a produção de bio-combustíveis, particularmente Japtropha);
– ECA II, 2006-9, Estratégia de Comercialização Agrária), MIC/2005), com o objetivo de revitalizar a
comercialização de produtos agrícolas;
– PRONEA, 2007-2014.“Política Nacional de Extensão Agrária”), com o objetivo de contribuir para o
desenvolvimento dos serviços de extensão pública e privada principalmente aos pequenos produtores;
– Plano de Acão para a Produção de Alimentos (PAPA, 2008), que foi aprovado pelo Conselho de
Ministros em 2008. O objetivo era aumentar a produção e produtividade das culturas alimentares
selecionadas e do gado;
– ESAN II e PASAN, 2008-15 Estratégia e Plano de Acão de Segurança Alimentar e Nutricional;
– Estratégia de Revolução Verde”, 2008). A Estratégia foi apresentada ao Conselho de Ministros em
Outubro de 2007 para aprovação. Trata-se de um conceito que fornece orientação política geral para
o aumento da produção agrícola e da produtividade;
– Estratégia Nacional de Irrigação (MINAG / ENI, 2010); o objetivo é contribuir para revitalizar o setor de
irrigação nos próximos 10 anos;
– Estratégia de Finanças Rurais, (MPD, 2011), com o objetivo de melhorar o acesso ao financiamento
de serviços nas áreas rurais, especialmente ao crédito através da adoção de um modelo integrado
que liga as instituições de crédito e os seus produtos com os actores da cadeia de valor;
– Plano Estratégico para o IIAM 2011-215, (MINAG, 2010), com o objetivo de estabelecer a estratégia
para a pesquisa na agricultura;
– PEDSA ("Plano Estratégico de Desenvolvimento do Setor Agrário" PEDSA 2011-2020) foi aprovado
pelo Conselho de Ministros de Moçambique em 3 de maio de 2011. O objetivo geral do Plano é
contribuir para a segurança alimentar e os rendimentos dos produtores agrícolas de forma
competitiva e sustentável, garantindo a equidade social e de género (PEDSA 2011);
– Plano de Desenvolvimento de Agronegócios, PNDA 2011-2020),(versão final a ser aprovada pelo
Conselho de Ministros)- 2011.
Algumas questões críticas relacionadas com a conceção e implementação do PAPA, que pode
exemplificar a maioria das políticas e estratégias de desenvolvimento durante a última década incluem:
– Expectativas demasiado ambiciosas nas metas a atingir na produção de produtos como o arroz, trigo
e batata reno num período de tempo muito curto (3 anos);
– Deficiências no fornecimento de opções tecnológicas para as culturas alvo em diferentes ambientes
agroecológicos;
– Limitado domínio da pesquisa e extensão e pouca experiência para lidar com culturas selecionadas
como a batata reno e o trigo, respetivamente;
– Restrições de mercado em toda a área rural que conduziram a atrasos no acesso a insumos e altos
custos de transação na comercialização de insumos e produtos;
– Constrangimentos financeiros, tecnológicos e sociais para expandir e usar efetivamente a terra
irrigada disponíveis;
– Falta de clareza sobre os papéis e as responsabilidades dos diferentes intervenientes.
A seguir são brevemente destacadas a missão e as prioridades das políticas mais recentes e
abrangentes como são o PEDSA e o PNDA:

O PEDSA procura um equilíbrio entre vários objetivos, onde o princípio do acesso seguro a quantidades
suficientes de alimentos nutritivos como um direito humano fundamental é combinado com a necessidade
de desenvolver a agricultura comercial para promover o desenvolvimento através do crescimento
económico interno.
O PEDSA procura promover a iniciativa privada e enfatiza a responsabilidade dos diferentes actores,
especialmente nas parcerias público-privado.
O setor público, por sua vez, procurará criar condições favoráveis para os produtores pequenos, médio,
bem como comerciais e prestará serviços, tais como pesquisa e extensão agrícola, e serviços
especializados em sementes (PEDSA 2011:61).
O PEDSA definiu quatro "pilares" chave ou áreas alvo de acão: (i) a produtividade agrícola, (ii) o acesso
aos mercados, (iii) o uso sustentável dos recursos naturais, (iv) a capacitação institucional.
Caixa 2.1: Principais elementos do PEDSA

– Destaca os objetivos gerais relacionados com o crescimento do setor agrícola e as atividades
estratégicas por sub-setor;
– Enfatiza a amplitude do setor agrícola destacando o papel de outros setores relacionados, como a
indústria e comércio, a infra-estrutura rural, a energia, os serviços financeiros, etc;
– Destaca o papel fundamental de coordenação inter-setorial;
– Fornece uma inclusão abrangente dos sub-setores de agricultura numa matriz de enquadramento
lógico (áreas inter-relacionadas do setor agrícola comoum todo);
– Inclui categorias de indicadores de desempenho do setor agricultura e os principais indicadores de
desempenho por subsetor (a ser atualizado ao longo do tempo);
– Enfatiza a necessidade de intervenções programáticas no setor agricultura (planeamento e opções
de investimento);
– Enfatiza a abordagem de desenvolvimento da cadeia de valor para os principais produtos agrícolas;
– Destaca o papel do MINAG na prestação de serviços essenciais e o seu papel de coordenação
dentro do setor agrícola.
O Plano Nacional de Agronegócios (PNDA) define os objetivos, estratégia e alvo para a promoção do
agronegócio. Os objetivos são: (i) aumentar a contribuição do agronegócio na produção agrícola nacional,
(ii) aumentar o valor acrescentado dos produtos agrícolas e sua participação no PIB, (iii) aumentar e
diversificar a exportação agrícola; (iv) reduzir a dependência das importações de produtos agrícolas, em
particular de culturas alimentares, e (v) promover os biocombustíveis. O documento define um número
importante de condições que devem ser estabelecidas para que as coisas aconteçam. Estas são, entre
outras, o acesso ao financiamento, infra-estruturas, flexibilidade e simplificação na obtenção do direito de
uso da terra, disponibilidade de insumos de alta qualidade, acesso aos mercados, padrões de qualidade e
CB para CEPAGRI. O PNDA procura também estabelecer Centros de Agronegócio. Num cenário de
limitadas possibilidades para os investimentos nacionais no agronegócio, os fundos de desenvolvimento
internacionais têm um papel importante a desempenhar no desenvolvimento da agricultura comercial em
Moçambique.
2.1.3 Acesso à terra
Obtenção de direitos de uso da terra

Desde a independência de Moçambique, em 1975, a propriedade da terra é do Estado. Apesar da
mudança política e económica para um sistema multipartidário e uma economia de mercado assentes na
Constituição de 1990, este princípio subjacente manteve-se no seu lugar, e nenhuma terra pode ser
vendida, hipotecada, ou alienada.

Em 1995, foi aprovada uma nova Política nacional de terras (PNT), expressa na Lei de Terras de 1997 e
seu regulamento 23. A política visava o estabelecimento de uma abordagem clara baseada em direitos
para garantir a terra para os pobres, agindo como um instrumento de desenvolvimento destinado a
promover novos investimentos no país.
O Direito de Uso e Aproveitamento da Terra (direito a terra concedido pelo Estado, ou DUAT) é atualmente
a única forma de direito de posse da terra em Moçambique. A Lei estabeleceu as condições para adquirir
um DUAT, o que pode ser adquirido de três maneiras:
– Ocupação (tradicional) habitual: é a ocupação de terras por pessoas individuais e comunidades locais,
de acordo com as normas e práticas costumeiras, desde que estas não contrariem a Constituição;
– Ocupação de boa fé: a ocupação de terras por pessoas individuais nacionais que têm vindo a utilizar a
terra de boa fé durante pelo menos dez anos;
– Numa base de concessão de novos direitos à terra, concedido pela autorização de um pedido
apresentado por uma pessoa física ou jurídica (locação de 50 anos renováveis).
Os pobres rurais acedem à terra principalmente através da ocupação costumeira ou de boa fé. Esses
direitos adquiridos desfrutam dum reconhecimento legal completo como sendo equivalentes ao DUAT
emitido pelo Estado, pelo que não tem que ser registado, a menos que as circunstâncias assim o
demandem. No entanto, tem havido alguns movimentos para formalizar os direitos da comunidade a fim
de torná-los mais robustos (Iniciativa das Terras Comunitárias, ITC). Os que solicitam novos direitos
devem realizar uma consulta com as comunidades locais para garantir que a terra é livre ou para
determinar as condições em que os direitos locais são abandonados em favor do recém-chegado. Os
direitos concedidos devem, neste caso, ser registados.
Com o aumento do interesse na aquisição de terras em grande escala por investidores internacionais,
algumas preocupações têm sido também levantadas sobre a necessidade de assegurar que as consultas
comunitárias são realizadas de forma completa, participativa e sem pressa, com uma total compreensão
por parte das comunidades do impacto de ceder os seus direitos a tais investidores. Por outro lado, os
operadores privados mencionam o acesso à terra como a quarta mais importante barreira para o
investimento 24: 45% das empresas operacionais queixou-se de que (i) o processo é complicado e com
critérios pouco claros, (ii) não é sempre claro o engajamento de quem é necessário / quem são os
representantes da comunidade, (iii) há sobreposição / são documentadas de maneira inadequada as
reclamações sobre terras em conflito.
O Direito à terra pode ser transferido entre terceiros, mas apenas quando ligado à venda ou transferência
de ativos físicos estabelecidos na terra. A Constituição reconhece o direito à propriedade privada e que
quaisquer melhorias e construções feitas em ou na terra sobre a qual uma pessoa ou empresa tem um
DUAT são bens privados dessa pessoa ou empresa. Estes ativos podem ser comprados e vendidos,
enquanto o DUAT subjacente é administrativamente transferido para o proprietário do novo ativo, sujeito à
autorização do governo.
Lei de terras e lei de minas – quem toma precedência?

A Lei de Minas estabelece a precedência das atividades de mineração sobre qualquer outra atividade
económica "onde quer que os benefícios económicos e sociais relacionados a essas operações são mais
elevados" 25. Isto tem dado lugar a várias preocupações, particularmente na província de Tete, onde
23
Law no. 19/97 de 1 de Outubro e os seus Regulamentos, aprovado por Decreto no. 66/98 de 8 de Dezembro.
24
Proceedings Stakeholder Workshop Stimulating Private-Sector Agribusiness Investment in Mozambique, July 16, 2012.
25
No 2 do articulo 43 da lei no. 14/2002, de 26 de junho – Lei de Minas.

Angónia, um dos mais ricos distritos do país em termos de potencial agrícola, apresenta muitos
depósitos identificados com potencial de carvão, tendo já uma grande área sido licenciada para a
prospecção e mineração eventual.
Se a terra numa área designada é declarada para uma senha mineira ou se uma concessão mineira ou
certificado mineiro é emitido numa terra sujeita a direitos de uso da terra, a concessão mineira será
prioritária e o utilizador existente da terra será compensado com uma justa "e razoável indemnização 26”.
No caso da província de Tete, isso resultará no reassentamento de um grande número de pessoas

deslocadas das suas residências rurais originais, frequentemente em áreas com solos menos produtivos
e dificuldades de acesso à infra-estrutura e aos mercados 27.
2.1.4 Desenvolvimento do setor privado
O GdM reconhece a necessidade de uma estratégia que privilegia a diversificação económica, a

promoção das exportações e o desenvolvimento das PME como forma de ampliar e sustentar o
crescimento de Moçambique.
A Estratégia de Ambiente de Negócios contém os seguintes quatro pilares: (i) a reforma legal, que visa
melhorar o ambiente de negócios, através de reformas que cobrem o registo dos negócios,
licenciamento, fiscalização e encerramento, lei de trabalho, lei da concorrência; facilitação da importação
e exportação; registo de propriedade; simplificação da administração fiscal, (ii) a reforma do Setor Fiscal
e Financeiro: visando melhorar o ambiente fiscal e promover o acesso das PME ao financiamento, (iii)
Infra-estrutura: visando reduzir os custos e aumentar o acesso do setor privado a serviços de infra-
estrutura básica tais como energia elétrica e telecomunicações, e (iv) Governança e Mecanismos de
Implementação: que abrange a capacitação necessária para implementar as reformas e estabelece um
mecanismo para supervisionar e monitorizar a implementação da estratégia.
A estratégia para as PME é suposta complementar a estratégia geral do ambiente de negócios e

concentra-se em áreas específicas de apoio, através da promoção do acesso ao financiamento, a
melhoria da gestão das PME e da capacidade técnica, e a garantia que as reformas são favoráveis para o
desenvolvimento das PME. O GdM tem também trabalhado estratégias setoriais específicas para a
agricultura, o turismo, bem como numa abordagem global para tratar da integração comercial.
Enquanto essas estratégias podem indicar uma compreensão dos desafios e o reforço do compromisso,
não é claro qual tem sido o nível de consulta tanto dentro do governo como com o setor privado em geral
no processo de desenvolvimento de estratégia e se irá existir a capacidade para implementar as
reformas previstas em alguns desses documentos. Também é importante para o desenvolvimento de
políticas, que estas sejam conjugadas com resultados no terreno para que sejam validadas pelo público,
para que ganhem credibilidade aos olhos dos investidores (grandes ou pequenos), e para que seja
possível estabelecer um ciclo virtuoso de reformas que estimulem a introdução de mais reformas.
Um Grupo de Trabalho do Setor Privado, incluindo os principais doadores ativos nesta área,
representantes do governo e o setor privado local representado pelo CTA (Confederação das
26
No 4 do artigo 43 da Lei no. 14/2002, de 26 de junho – Lei de Minas.
27
Mosca, J. E Selemane, T., 2012 (a ser públicado em Desafios 2012). Mega projetos no meio rural, desenvolvimento do território e
pobreza: o caso de Tete.

Empresas 28), que lançou recentemente representações provinciais (CEP), procura melhorar os
mecanismos de consulta e articulação dos negócios em todo o país. Têm sido realizados vários estudos
para identificar os obstáculos existentes no ambiente de negócios e no comércio, ou os obstáculos para
o crescimento de determinados setores (turismo, fruticultura, têxteis, etc.). Já foi mobilizado também o
apoio para melhorar o funcionamento de certas barreiras importantes (por exemplo, a modernização da
administração aduaneira pelo DFID).
O IPEME, organização de apoio às PME, foi criado em 2008 e está baseado e opera a partir de Maputo e
Gaza. Ele oferece um pacote de serviços para as PMEs, ao desenvolver ligações comerciais, ao criar
centros de treino (CORE, Centro de Orientação ao Empresário), Centros de transferência de
conhecimento e incubadoras (para uma descrição das incubadoras, ver a secção 4.1.4).
2.1.5 Gestão ambiental e dos recursos naturais
O Ministério para a Coordenação da Acão Ambiental (MICOA) preparou em 2007 uma Estratégia Ambiental
para o Desenvolvimento Sustentável, que afirma: "o grande desafio é fazer melhor uso do enorme
potencial e oportunidades dos recursos naturais que estão disponíveis em Moçambique, com o objetivo
principal de alcançar o desenvolvimento socioeconómico que reduza a pobreza sem agredir o meio
ambiente ". 29
Existe um círculo vicioso entre a pobreza e o ambiente, em que os agricultores pobres de subsistência
actuam como vítimas e atores: a prevalência da pobreza nas zonas rurais mantém uma agricultura
insustentável e causa degradação ambiental 30. As principais causas da pobreza rural são o rescaldo da
guerra, os eventos climáticos (secas, inundações, ciclones), degradação do solo, falta de infra-estrutura
básica e níveis baixos de educação 31.
A estratégia ambiental enfatiza na distribuição equitativa dos benefícios e na boa governação em linha
com os princípios da Declaração do Rio (1992), a Cimeira Mundial de Joanesburgo (2002), o Plano de
Implementação da Agenda 21 e da NEPAD. Além disso, a estratégia defende fortemente uma abordagem
integrada (em oposição a uma abordagem setorial).
No total, 24 objetivos estratégicos de intervenção são definidos, distribuídos em quatro categorias: os

ecossistemas e recursos naturais, meio ambiente urbano, poluição do ar e as mudanças climáticas, e
população. A integração dessas estratégias tem de ser alcançada através da boa governação a todos os
níveis. Considerando o grande número e alcance das intervenções propostas em comparação com os
limitados recursos disponíveis, a participação e o empenho de todos os interessados são necessários
(governo, setor privado e sociedade).
No programa quinquenal do governo 2010-2014, são mencionadas as seguintes prioridades ambientais:
– Saneamento e abastecimento de água (em áreas rurais e urbanas)

– Ordenamento do território (descentralizada ao nível distrital)
– Degradação do solo (erosão do solo, a intrusão salina)
28
CTA representa as preocupações e sugestões do setor privado. Recentemente foram lançados a nível provincial os Concelhos do
setor privado, conhecidos como Centros Empresariais Provinciais (CEP).
29
MICOA, 2007. Estratégia ambiental para o desenvolvimento sustentável.
30
MICOA, 2011. Relatório sobre o estado do ambiente em Moçambique.
31
PARPA II, 2006. Plano de Acão para a Redução de Pobreza Absoluta 2006-2009.

– Gestão de recursos naturais (desmatamento, caça, água, queimadas descontroladas)
– Institucional (estudos de impacto ambiental, educação ambiental e consciencialização)
– Poluição (ar, água e solo)
2.1.6 Descentralização
Desde 1992, uma ampla gama de medidas políticas, legislativas e administrativas fo posta em prática
para promover a descentralização em Moçambique, com o objetivo declarado de envolver os cidadãos na
resolução dos problemas da comunidade local, ao promover o desenvolvimento local e o aprofundamento
da democracia 32. Como resultado, foram estabelecidos 43 municípios urbanos com autonomia
administrativa e financeira e com órgãos legislativos e executivos eleitos diretamente pelas comunidades
locais. A partir de 1998 foram realizadas eleições municipais a cada cinco anos.
Em 2003 foi promulgada a Lei dos Órgãos Locais do Estado (LOLE), que define as unidades
administrativas locais do estado, deu aos distritos poderes para planificar orçamento e implementar
iniciativas locais, definindo o bairro como uma "unidade orçamental". No orçamento de 2006 foi atribuído
a cada distrito um orçamento de cerca de 300.000 USD (conhecidos como os "Sete Milhões"), uma
prática que continuou cada ano subsequente. Este fundo foi inicialmente para projetos de infra-estrutura
sendo mais tarde incluído o apoio ao desenvolvimento económico local. Tais projetos devem ser
prioritário através de um processo de planeamento participativo e aprovado pelos Conselhos Consultivos
Distritais compostos por representantes da comunidade.
A descentralização tem tido alguns resultados significativos: o planeamento participativo tem sido
introduzido nos distritos e em alguns municípios; verifica-se também que a prestação de serviços
melhorou em alguns distritos e que o país tem instrumentos legislativos e um programa nacional de
planificação e finanças descentralizadas. No entanto, há preocupações relativas ao facto da
descentralização não ter tido um impacto significativo sobre a criação e o desenvolvimento do espaço
político a nível local. O desenvolvimento de um governo participativo, aberto e transparente, capaz de
responder às necessidades locais enfrenta alguns desafios 33:
– Existem muitos estados e instituições estatais e não estatais envolvidas na descentralização e no

desenvolvimento local em Moçambique, as que tendem a ter uma abordagem setorial relativa ao
planeamento e à prática. A coordenação das suas atividades é um dos principais desafios na
descentralização do planeamento e desenvolvimento local em Moçambique;
– Continua a haver um forte peso do centro em termos de definição de prioridades;
– Municípios e distritos sofrem de fraca capacidade técnica e de falta de infra-estrutura adequada;
– Há falta de transparência nos procedimentos dos municípios e preocupações sobre a existência de
corrupção;
– Há sobreposição de algumas funções, particularmente na área de distribuição de terra, criando
incertezas e falta de clareza sobre os papéis dos Serviços Provinciais de Geografia e Cadastro e os
municípios; 34
– É necessária uma ligação clara entre Planos Distritais de Desenvolvimento e Planos Distritais de Uso
da Terra. 35
32
Cuereneia, A., 2001. O Processo de Decentralização e Governação Local em Moçambique: Experiências e lições aprendidas.
Presentação na Cidade do Cabo, março 2001. Mugabe, J. 2012. Programa da UNDP de Decentralização e desenvolvimento local em
Moçambique: uma avaliação. UNDP, janeiro 2012.
33
Mugabe, J. 2012. Forquilha, S., 2007. “Remendo Novo em Pano Velho”: o Impacto das Reformas de Descentralização no Processo
da Governação Local em Moçambique. Conference Paper no. 10; Conferência Inaugural do IESE, Setembro 2007.
34
Comunicações pessoais.

Sendo uma instituição central a trabalhar a nível regional, provincial e distrital, a ADVZ encontra-se numa
posição única para reforçar a ligação entre estes diferentes níveis de governo. Isto oferece uma boa
oportunidade para apoiar o processo de descentralização, através do reconhecimento das prioridades e
necessidades de nível local. No entanto, será necessário estabelecer um equilíbrio delicado entre os
representantes do governo em diferentes níveis, podendo a Agência ser vulnerável a pressões originadas
por conflitos, particularmente entre as províncias.
2.2 Politicas de desenvolvimento do Governo dos Países

Baixos
2.2.1 Áreas Prioritárias
O governo da Holanda escolheu quatro prioridades ("pontas de lança") na sua política de cooperação para
o desenvolvimento: (i) segurança e ordem legal, (ii) segurança alimentar, (iii) água e (iv) Saúde e Direitos
Sexuais e Reprodutivos (SRHR) . Cada prioridade faz uma ponte entre os problemas globais e a
experiência holandesa. A segurança alimentar e a água foram explicitamente escolhidas para se
encaixarem com os setores económicos em que a Holanda se destaca. Moçambique faz parte do grupo
de 15 países parceiros incluídos na política de cooperação para o desenvolvimento holandês.
Segurança alimentar
A prioridade de Segurança Alimentar tem quatro pilares principais: (i) aumento da produção agrícola
sustentável, (ii) acesso a uma melhor nutrição, (iii) mercados mais eficientes, e (iv) um melhor clima de
negócios. É esperado que as atividades no âmbito desta prioridade mostrem uma colaboração intensiva
entre actores públicos e privados e no uso estratégico do conhecimento e da experiência holandesa. A
despesa total anual direta na segurança alimentar vai subir de 160 milhões de euros em 2011 para 435
milhões de euros em 2015.
Central na abordagem holandesa para aumentar a segurança alimentar é uma abordagem orientada para
o mercado focada na inovação e na expansão dos programas de sucesso. Impulsionadas pela demanda
local nos países em desenvolvimento, as intervenções refletem as forças e o conhecimento únicos das
empresas, instituições e organizações holandesas, especialmente no setor agro-alimentar e no setor da
água, incluindo a experiência em cadeias de valor sustentáveis, agro-logística e serviços financeiros.
Água
O programa de água concentra-se em três objetivos: (i) o uso eficiente e sustentável da água,
especialmente no setor da agricultura, (ii) deltas seguros e uma melhor gestão das bacias hidrográficas,
considerando o contexto das mudanças climáticas, e (iii) um melhor acesso à água potável e saneamento.
A Holanda possui um grande corpo de conhecimento sobre a gestão e o planeamento de bacias

hidrográficas e zonas costeiras, a gestão transfronteiriça da água, a irrigação sustentável, as tecnologias
de drenagem e o tratamento de água e de águas residuais. Outras áreas fortes são as relacionadas com
a adaptação às mudanças climáticas, a proteção de zonas urbanas contra as inundações e a participação
do usuário no planeamento e implementação de projetos de água.
O apoio é fornecido através, principalmente, de Parcerias Público-Privado (PPPs) e programas de

parceria, especialmente em água potável e saneamento. Outra linha de apoio é dirigida à melhoria das
35
Norfolk, S. and Tanner, C., 2012. Vision for support to land administration and land management in Mozambique. July 2012.

atividades de gestão da água e à adaptação às alterações climáticas, com vista à produção sustentável
de alimentos e deltas seguros.
Desenvolvimento do setor privado

O apoio ao desenvolvimento do setor privado é um elemento chave em todas as áreas prioritárias da
política holandesa de cooperação para o desenvolvimento 36. O crescimento económico inclusivo é
necessário para reduzir a pobreza de forma sustentável, para criar empregos e para gerar recursos para
que os países possam resolver os seus próprios problemas. Isso exige um setor privado forte. A melhoria
no ambiente de negócios e a colaboração com o setor privado são as principais prioridades, dando-se
especial atenção ao apoio às pequenas empresas e aos pequenos produtores.
A cooperação holandesa para o desenvolvimento intensifica fortemente as suas parcerias com empresas
privadas. Para maximizar os impactos positivos e mitigar possíveis impactos negativos relacionados com
a atividade do setor privado, tais como a degradação ambiental ou a exploração dos trabalhadores, os
fatores sociais e ecológicos estão a receber ampla atenção em todas as iniciativas. Os parceiros devem
subscrever as normas internacionais de Responsabilidade Social e Ambiental Corporativa (CSER).
2.2.2 Moçambique: país parceiro na cooperação dos Países Baixos para o

desenvolvimento
Os argumentos para incluir um Moçambique como país parceiro são: (i) renda per capita muito baixa (440
USD), (ii) oportunidades significativas relativas à água, segurança alimentar; Direitos e Saúde e Direitos
Sexuais e Reprodutivos e segurança, (iii) a Holanda é um doador razoavelmente grande, com um
programa de dimensão considerável, (iv) pontuação razoável em termos de governação (com um
vigoroso diálogo entre doadores e governo sobre a corrupção e democratização), (v) contribuição
razoável ao desenvolvimento próprio através da tributação, (vi) base económica ainda limitada, embora
importante do ponto de vista económico 37.
É de importância central para o Plano Estratégico Plurianual (Multi-Annual Strategic Plan - MASP) da
Embaixada dos Países Baixos em Moçambique 38 o apoio a um processo de desenvolvimento económico
inclusivo dirigido a um amplo desenvolvimento social através do uso sustentável dos enormes recursos
naturais do país, respeitando ao mesmo tempo os direitos e benefícios da população .
A prioridade da segurança alimentar concentra-se na captura de oportunidades em quatro áreas: (i) um

novo motor na política para o desenvolvimento agrícola inclusivo; (ii) o acesso a insumos, (iii) o acesso a
serviços de desenvolvimento de negócios e a capitais; (iv) o acesso a alimentos nutritivos. A EKN quer
agir, especificamente, como um intermediário entre institutos de conhecimento Holandês e iniciativas do
setor privado que apoiam esta agenda de desenvolvimento de Moçambique.
Na agenda da segurança alimentar, a Embaixada dos Países Baixos continua o seu trabalho de longa data
relativo ao acesso à terra, com foco na capacitação das comunidades para garantir os seus direitos à
terra. Ela vai intensificar os seus investimentos para apoiar os pequenos agricultores, especialmente as
mulheres, considerando que isto oferece o melhor retorno em termos de redução da pobreza e
crescimento. Em paralelo, é mantida a abordagem da cadeia de valor para tratar de questões como a
falta de insumos, tecnologias, finanças, capital humano, mercados, etc. Vários modelos de negócios
36
DGIS, 2011. Kamerbrief ontwikkeling door duurzaam ondernemen, 4 November 2011.
37
DGIS, 2011. Letter to the House of Representatives presenting the spearheads of development cooperation policy, a públication of
the Netherlands Ministry of Foreign Affairs.
38
Netherlands Embassy Maputo-Mozambique Multi-annual Plan 2012 – 2015, 2011.

inclusivos serão apoiados, tais como: grandes investidores comerciais envolvendo pequenos e médios
empresários, associações de agricultores e cooperativas orientadas aos negócios, investimentos na
cadeia de valor de culturas específicas. O envolvimento do conhecimento e da experiência holandesa será
promovido para a gestão da água na agricultura, a avaliação estratégica do impacto ambiental e as
agrofinanças (especificamente em mecanismos financeiros inovadores para a agricultura comercial e de
pequena escala). Dado que a água é um fator essencial para a agricultura, uma forte atenção será dada
aos sistemas de gestão da água para a irrigação.
Na área prioritária de água, Moçambique e os Países Baixos tem estado envolvidos numa relação de
longo prazo promovendo o uso sustentável dos recursos hídricos para o desenvolvimento económico e
favorecendo aos pobres. Para os próximos anos, a EKN incide sobre (i) o desenvolvimento institucional e
a reforma no setor da água, (ii) o abastecimento de água rural e urbana e o saneamento; (iii) gestão
integrada (transfronteiriça) dos recursos hídricos, e (iv) a inclusão de actores holandeses envolvidos na
gestão de bacias hidrográficas, tecnologia de deltas, abastecimento de água e saneamento e água para a
produção agrícola.

3 Condições Agroecológicas e socioeconómicas
do Vale do Zambeze
3.1 Motores de desenvolvimento
3.1.1 Desenvolvimento desigual no Baixo Zambeze
As quatro províncias que compõem o Baixo Zambeze abrangem 43% da população total de Moçambique.
Além disso, mais de 40% da população do Vale está concentrada na Província de Zambézia 39. No entanto,
a população está a aumentar rapidamente em Tete. Já muitas pessoas de outras províncias estão a ser
atraídas em busca de oportunidades de emprego. 40
Existem diferenças ao nível de desenvolvimento e de pobreza entre as províncias do Vale. Zambezia, com
um dos maiores potenciais agrícolas do país, coloca-se atrás do resto da região em termos de
indicadores de PIB e de pobreza. Estima-se que a província de Zambezia tenha o mais alto nível de
pobreza do país, embora seja a quinta em termos de incidência de desnutrição (ver Figura 3.1). Pela sua
parte, Sofala encontra-se em segundo lugar em termos de população que vive abaixo da linha da pobreza,
enquanto Tete é a última.
Figura 3.1 Pobreza oficial e níveis de malnutrição cronica, 2009
Pobreza Malnutrição crónica

O TIA (Trabalho de Inquérito Agrícola) regista dados que mostram que, entre 2002 e 2008, cerca de 15%
dos produtores de pequena e média escala da província de Tete usaram irrigação, com proporções
menores, mas significativa em Manica (12%) e Sofala (11%). Na Zambézia, essa proporção foi inferior a
5%.
Mesmo em áreas de pobreza relativamente baixa, como Tete, alguns indicadores mostram um progresso
que fica atrás da média nacional, particularmente em termos de acesso aos serviços básicos (água e
saneamento) e frequência e conclusão do ensino primário. No geral, "um conjunto de evidências recentes
39
http://www.countrystat.org/moz/
40
Concept Outline of the Proposed Mozambique Integrated Growth Poles Project (P127303).

indica que o progresso na redução da pobreza rural e da desnutrição estagnou no Vale do Zambeze, ao
longo dos corredores de desenvolvimento de Beira e Nacala.
Isso reflete o progresso geralmente lento na melhoria da produtividade agrícola e uma falta bastante
estendida de acesso aos serviços de educação e saúde. A infra-estrutura rural inadequada, em termos de
estradas e de eletrificação, dificulta a melhoria da agricultura, enquanto o fraco acesso à água potável e
saneamento afetam a utilização de alimentos." 41
O Vale do Zambeze abriga alguns dos maiores projetos extrativos do país, especialmente a mineração em
Tete e a exploração de florestas em Sofala. A atividade agrícola comercial é incipiente nos distritos do
vale, enquanto a produção agrícola é realizada principalmente por pequenos agricultores familiares. A
agricultura constitui a principal atividade para muitos agregados familiares rurais e a pesca é importante
em áreas privilegiadas que incluem o distrito de Cahora Bassa e áreas que bordeiam o rio Zambeze. As
reservas de caça e vida selvagem são predominantes em alguns distritos de Sofala e Manica que ficam
dentro dos limites do Baixo Zambeze. A província de Tete também detém a maior parte dos 12.5
gigawatt que representam o potencial de geração de energia em Moçambique.
3.1.2 O carvão como motor de desenvolvimento no vale do Baixo Zambeze
Nos últimos dez anos, a produção de carvão de Moçambique tem sido relativamente estável, oscilando
entre 15.000 e 40.000 TM por ano. A produção total de carvão caiu drasticamente a 3.400 TM em
2005, devido a constrangimentos de fornecimento de equipamentos e de infra-estruturas para a
produção. No entanto, a produção aumentou acentuadamente de cerca de 26.000 TM em 2009 para
quase 1 milhão TM em 2011 42, sendo projectada uma produção de carvão de Moçambique de 20 milhões
de TM por ano em 2015. O gigante brasileiro da mineração Vale a operar no carvão de Moatize e a
mineradora global Rio Tinto em Benga e outros projetos de mineração de carvão no Zambeze serão
responsáveis pela maior parte do aumento da produção.
A área é considerada a maior reserva de carvão inexplorada no mundo, contendo uma mistura de
aproximadamente 30% de carvão térmico e 70% de carvão metalúrgico, visando fornecer os mercados
em expansão da Índia, Brasil e China, entre outros 43. A produção de carvão de Moçambique deverá
aumentar para 110 milhões de TM por ano quando os projetos de outras empresas de mineração, tais
como Mozambi, Jindal Steel, Nippon Steel, Eurasian Natural Resource Corporation, Estrela Eta e Coal of
Índia se tornarem totalmente operacionais. 44
41
Columbia University, 2011. Resource-based Sustainable Development in the Lower Zambezi Basin – Consultative Draft, June 1,
2011.
42
African Economic Outlook, 2012 – Mozambique Country Report; www.miningweekly.com, December 2011.
43
Columbia University, 2011. Resource-based Sustainable Development in the Lower Zambezi Basin – Consultative Draft, June 1,
2011; African Economic Outlook, 2012 – Mozambique Country Report.
44
www.miningweekly.com, December 2011.
24 Condições Agroecológicas e socioeconómicas do Vale do Zambeze

3.1.3 Oportunidades e riscos do boom mineiro
O boom da mineração em Tete apresenta um enorme potencial para o desenvolvimento económico e

para a redução da pobreza através de efeitos diretos no emprego e das oportunidades multiplicadoras a
jusante e a montante bem como, indiretamente, através do aumento da receita fiscal. No entanto,
também implica vários riscos:
– O potencial de crescimento numa base ampla e de redução da pobreza é limitado. Até agora, o
impressionante crescimento do PIB de Moçambique, não tem promovido impactos proporcionais na
redução da pobreza e a eficiência do crescimento do PIB na pobreza tem caído: de 1997 a 2002, um
aumento de 1% no PIB reduziu a pobreza em apenas 0,27%, e entre 2003 e 2008, cada 1% de
aumento no PIB reduziu a pobreza em apenas 0,13%. 45 Isto levanta a questão que os mega projetos,
que são a base do crescimento de Moçambique, pouco têm contribuído para a redução da pobreza e
destaca a necessidade de incentivar maiores efeitos multiplicadores na economia, através da
promoção de ligações a jusante e a montante (ver caixa 3.2).
– O elevado potencial de valor da produção de carvão corre o risco de inflacionar a moeda de
Moçambique, minando a competitividade do resto da economia, imitando a experiência da economia
holandesa na década de 1970 (a chamada "doença holandesa"). Uma possível solução para isso é
concentrar a atenção no desenvolvimento do mercado interno, dando prioridade a produtos que têm
forte demanda doméstica. No entanto, isto pode não ser uma opção para todas as áreas.
Muita discussão tem-se centrado na possivel utilização dos recursos gerados pela indústria mineira, a
partir dos quais a Agência poderia receber várias centenas de milhões de dólares. O desafio para a
Agência será ponderar a melhor maneira de aplicar esses fundos, dentro dos limites da janela de 20-25
anos oferecida pelas receitas da mineração, de maneira de atender às necessidades de um
desenvolvimento equilibrado e inclusivo no Baixo Zambeze.
A experiência em outros países destaca a necessidade duma gestão transparente das receitas, com os
benefícios compartilhados entre a população e com os recursos a serem aplicados estratégicamente, em
linha com as prioridades do PARP e as linhas de despesas definidas no MTEF 46. É importante ter em
conta vários princípios para decidir sobre a melhor forma de alocar as receitas:
– A população do país recipiente deve beneficiar da extração de recursos pertencentes ao Estado, quer
diretamente quer como beneficiários de um programa de investimento público;
– Como os preços dos recursos e mercados são muito voláteis, as receitas da extração devem ser
usadas para manter o consumo e garantir a estabilidade fiscal a curto e longo prazo;
– Uma vez que os recursos não são renováveis, os benefícios da extração de recursos devem se
estender para as futuras gerações.
Em alguns países, os fluxos de receitas gerados pelas indústrias extrativas são depositados na conta de
tesouraria central e distribuídos em conjunto com outras receitas centrais. Em outros casos, uma parte
ou todos os fluxos de receitas são administrados separadamente: quer alocados, de volta, para a região
de produção, transferidos para a população sob a forma de transferência de dinheiro, quer administrados
separadamente num fundo de recursos.
45
Castel-Branco, C. 2010. Economia Extrativa e Desafios da Industrialização em Moçambique. Cadernos IESE, No.01/2010.
46
Esta secção baseia-se na discussão apresentada em: Columbia University, 2011. Resource-based Sustainable Development in the
Lower Zambezi Basin – Consultative Draft, June 1, 2011.

Caixa 3.2: Promovendo Relações de Negócios no Baixo Zambeze
A fim de maximizar os efeitos multiplicadores da actividade mineira em Tete e promover a diversificação

económica, é importante pensar na promoção de uma maior sofisticação dos negócios locais, ampliando
as possibilidades de aquisições locais e potenciando as reduções de custos das empresas mineiras. A
evidência de factos observados pela equipa da missão no terreno, indica que as ligações a jusante e a
montante com a indústria mineira são muito limitadas, estando focalizadas principalmente na construção
e na infraestrutura de transportes. Os produtores agrícolas locais mostram muitas limitações na
organização da oferta de produtos para a empresa de catering responsável pelo fornecimento das
principais empresas de mineração, pelo que estes optam por importar carne, peixe e vegetais.
Várias experiências existem que podem servir como referências úteis, incluindo o programa de ligação da
Mozal e o desenvolvimento da indústria do açúcar. Deve ser reconhecido, no entanto, e do início, que o
negócio principal das empresas de mineração e de catering é produzir e fornecer, e não desenvolver
produtores locais. Este desenvolvimento é da responsabilidade do governo e exige "uma política industrial
focada no investimento em recursos humanos e no melhoramento do clima de investimento... com base
numa abordagem de cadeia de valor, e num envolvimento com os mega-projetos na procura de possíveis
ações colaborativas”. 47
M ozal
De 2002 a 2009, a compra anual local da Mozal às PME afiliadas aumentou de US $ 5 milhões para US $
22 milhões, e as empresas foram treinadas e obtiveram um contrato de fornecedor 48. Isto resultou, em
parte, do programa de articulação do governo, que registou as empresas com potencial para contratos
com a Mozal, facilitou contactos entre empresas locais e estrangeiras, e deu formação na gestão de
contratos e na melhoria do desempenho.
A experiência de Mozal põe em destaque várias questões: 49

– Uma empresa de grande porte, como a Mozal, pode criar o potencial para ligações, mas estas só
podem ser efetivas se outras empresas investirem na aprendizagem, no seu próprio melhoramento,
na procura de contratos, no desenvolvimento de redes, etc.
– Seria impossível reproduzir o grau de interface com Mozal em outros projetos de uma certa
importância, já que a capacidade de resposta desenvolvida por Mozal não é necessariamente
sustentável do ponto de vista das capacidades institucionais existentes.
The M ozambique sugar industry

Uma avaliação realizada pelo CEPAGRI após a reabilitação da indústria açucareira nacional indicou que as
ligações com os fornecedores locais foram limitadas. Vários fatores desempenharam um papel nesse
processo, incluindo:
– O impacto das estratégias de compras centralizadas de empresas multi-nacionais e as relações
cliente-fornecedor existentes;
– Economias de escala insuficientes para justificar o desenvolvimento de capacidades locais;
– Questões de qualidade e confianza em relação aos fornecedores locais.
47
Columbia University, 2011.
48
Columbia University, 2011.
49
Castel-Branco, C. and Goldin, N., 2003. Impacts of the Mozambique Aluminium Smelter on the Mozambican Economy.

3.1.4 Infra-estrutura e acesso
Após o fim da guerra (1992) até meados de 2000, o desenvolvimento da infra-estrutura (estradas,
telecomunicações e energia) foi realizado, principalmente, ao longo da coluna vertebral (Norte-Sul) do país.
Mais recentemente, a partir de cerca de 2005, o desenvolvimento de infra-estrutura foi impulsionado
principalmente pelos mega-projetos de energia e de mineração: a infra-estrutura de transporte é mais
desenvolvida de forma transversal, de õeste a leste, conectando os polos agrícolas e de mineração no
interior de Moçambique e nos países vizinhos ao longo de corredores dando saída aos portos. Menos
desenvolvidas são as conexões entre corredores paralelos, ligando aglomerados urbanos e económicos ou
as áreas de produção rural com os mercados, e há pouca coordenação com os planos nacionais de
desenvolvimento de infra-estrutura, perdendo-se a oportunidade de aproveitar potenciais sinergias e
economias de escala 50. Como pode ser visto na Figura 3.3, o Vale do Baixo Zambeze está flanqueado pelos
corredores da Beira e Nacala, que representam as principais infra-estruturas na região.
Figura 3.3 Corredores de desenvolvimento de Beira e Nacala
50
Castel-Branco, 2010. Columbia University, 2011. Dominguez-Torres, C. and Brecenô-Garmendia, C. 2011. Mozambique’s
Infrastruture: a Continental Perspetive. AICD Country Report, June 2011.

Como consequência, as províncias do norte de Moçambique, que são as províncias rurais mais
densamente povoadas, têm a menor parte (33-35%) 51 da população vivendo a menos de de 2 km de
qualquer estrada operacional sob todas as condições de clima. Por causa do mau estado da rede, que é
intransitável na época das chuvas, o percentual da população rural que tem acesso confiável durante todo
o ano é muito menor: 11% de acordo com estimativas de 2007. 52
As estradas terciárias e vecinais não estão asfaltadas e beneficiam de muito menos apoio público e dos
doadores do que a rede rodoviária nacional principal. As estradas troncais e vias de acesso que ligam as
aldeias à rede rodoviária principal influenciam significativamente os custos de transporte: uma rede de
estradas pobre aumenta os custos de produção e distribuição, reduz a margem de lucro sobre as
vendas, e limita o rendimento da produção para níveis abaixo do seu potencial, impedindo a transição da
agricultura de subsistência para uma agricultura mais orientada pelo mercado. 53
Corredor da Beira. 54
A Estrada do Corredor da Beira conecta Beira com vários destinos diferentes, incluindo:
– Beira–Mutare–Harare–Chirundu–Lusaka;
– Beira–Tete–Blantyre (the “Tete Route”);
– Beira–Nhamilabue–Nsanje–Blantyre (a “Linha de Sena”).
As rotas de Tete e Sena sofrem estrangulamentos devido ao facto da maior parte do tráfego rodoviário
para o Malawi utilizar estas rotas. A situação está agora facilitada pois a ponte de Tete sobre o rio
Zambeze foi reabilitada e uma outra ponte está a ser construída mais a jusante. O Corredor da Beira tem
longas secções por pavimentar
O corredor inclui duas linhas ferroviárias de desigual qualidade e volume de atividade:
– A linha de Machipanda de 317 km que liga o porto da Beira à rede ferroviária do Zimbábue na estação
de Mutare,
– A linha de Sena de 670 km, incluindo a ligação de Porto da Beira às minas de carvão de Moatize e o
ramal da ponte Dona Ana à fronteira com o Malawi.
A linha de Sena (excluindo o ramal de Dona Ana até Malawi) tem sido objeto dum plano de reabilitação
com o apoio do Banco Mundial e do Banco Europeu de Investimento para um melhoramento para suportar
até 6 milhões de TMs por ano de capacidade no final de 2011 (14% da capacidade conjunta do Rio
Tinto/Riversdale e da Vale) e 12 milhões de TM por ano em 2014. O plano foi paralisado pela rescisão do
contrato de concessão, mas a Vale já está a operar a linha, com a infra-estrutura dos Caminhos de Ferro
de Moçambique (CFM). Algumas alternativas estão a ser consideradas para usar as ferrovias do Corredor
da Beira para o transporte de carvão de Tete, incluindo também o transporte por barcaças de Tete ou
Mutarara até Chinde, ou por ferrovia para Quelimane.
51
Uwe Deichmann, Use of GIS in Road Sector Analysis, DECRG, Transport Forum and Learning Week 2007, Transport Measurement
Matters: Indicators of Performance and Impact, March 30, 2007.
52
2007 World Bank Proposal for Roads and Bridges Phase 2.
53
Jacoby, Hanan G. & Minten, Bart, 2008."On measuring the benefits of lower transport costs," Policy Research Working Paper Series
4484, The World Bank.
54
Esta descrição está baseada em: Columbia University, 2011; Dominguez-Torres, C. and Brecenô-Garmendia, C. 2011; Rio Tinto
Coal Mozambique 2012. Proposta de Investimento para o Corredor de Transportes Integrados, 12 de março de 2012; and Vale
2012. Conselho de Investimentos, junho 2012.

Navios pequenos de aprovisionamento podem entrar no Porto da Beira: devido à profundidade limitada do
canal apenas os serviços de aprovisionamento estão atualmente disponíveis no porto sem qualquer
transbordo, principalmente a partir de Durban. Desde maio de 2009, o Governo de Moçambique, o Banco
Europeu de Investimento e os governos holandês e dinamarquês têm investido no desenvolvimento e na
dragagem do porto da Beira. Vale e Rio Tinto / Riversdale estão envolvidos na reabilitação do terminal de
carvão.
A região tem um imenso potencial hídrico e térmico, mas o acesso à eletricidade é extremamente baixo.
A maior parte da capacidade de geração de Moçambique (2,075 MW da entral Hidroelétrica de Cahora
Bassa - CBH) e a maior parte do potencial hidroelétrico e térmico estão na província de Tete. Apesar
desse potencial, a maioria das famílias ao longo do corredor da Beira não tem acesso a eletricidade (as
taxas de acesso são 4,7% da população em Tete, 10,2% em Sofala, e 6,4% em Manica). O projeto mais
importante para realizar esse potencial é o planeado Sistema de Transmissão de Energia (CESUL) com
um custo de USD $2,5 bilhões.
Corredor de Nacala
A rota troncal para o porto serve atualmente baixos volumes de tráfego: as estradas cobrem mais de
1.700 km, incluindo dois postos de fronteira, para ligar o porto de Nacala com Malawi e Zâmbia. A rota
não está atualmente operacional, especialmente por causa do mau estado dos troços rodoviários
moçambicanos entre Nampula e os países do interior. No âmbito do Projeto do Corredor Rodoviário de
Nacala, o BAD e o MCC estão a financiar o trabalho de reabilitação.
O Corredor Ferroviário de Nacala compreende as linhas Nacala-Nkaya-Chipata e Blantyre-Nkaya. O

rendimento potencial é de 1 milhão de TM por ano, mas o caminho de ferro sofre de baixa velocidade de
operação ferroviária e baixa capacidade devido à deterioração da via. Vale, como acionista maioritário da
linha ferroviária, planea investir 2 bilhões de dólares na modernização de 906 km do corredor, incluindo a
construção de uma nova ligação ferroviária de Moatize para a fronteira com Malawi, a reabilitação da
ligação ferroviária em Malawi e da ligação ferroviária existente da fronteira com Malawi até Nacala. Uma
vez terminado o projeto em 2014/2015, a capacidade deve subir para 18 milhões de TM por ano.
O porto de Nacala é um porto natural de águas profundas que não necessita de dragagens regulares, e
com capacidade de manuseamento potencial acima das exportações futuras de carvão que se espera
que sejam de 48 milhões de TM por ano em 2017. O porto é atualmente usado principalmente para o
comércio internacional de e para Moçambique, com um volume relativamente baixo de trânsito de carga
(950 mil TM por ano) devido ao subdesenvolvido corredor rodoviário e à ineficiente rodovia. O Governo
do Japão financiou um estudo de viabilidade para a reabilitação do porto e sua integração com a ferrovia
de Nacala (estudo de viabilidade e de financiamento).
Internet e telecomunicações
A oferta e acesso à Internet e às telecomunicações são variáveis ao longo dos dois corredores. Os
serviços de telefone móvel em muito superaram a rede fixa atingindo mais de 6 milhões de assinantes em
2009, com um inicío de 12 mil em 1999. O sinal de voz do sistema global para comunicações móveis
(GSM) cobre a maior parte do trecho de Nampula para Nacala no corredor de Nacala e as principais
cidades e vilas nas principais estradas do corredor da Beira. A taxa de utilizador de Internet é muito baixa
e a banda larga internacional de Internet é muito lenta. A qualidade do serviço para telecomunicações e
Internet é globalmente fraca em Moçambique, fora de Maputo.

3.1.5 Disponibilidade e qualidade dos recursos humanos
A maior parte das informações sobre a disponibilidade e qualidade dos recursos humanos no Vale do
Zambeze é a relativa à Província de Tete. Esta informação é revista mais adiante. As condições nas
outras três províncias são semelhantes.
De acordo com um estudo realizado em 2008 55, a força de trabalho na província de Tete (e em
Moçambique em geral) carece de alta qualidade bem como de habilidades técnicas relevantes para o
mercado. Quase 50% da população economicamente ativa não tem acesso à educação nem
alfabetização básica. Mais de 75% da população tem 5 anos ou menos de escolaridade, e apenas 8,5%
obteve o ensino secundário ou terciário. Por exemplo, a relação aluno-professor na província de Tete
aumentou de 46 em 1998 para 70 em 2005. Apenas 1% dos inscritos no sistema escolar passa através
do sistema de educação técnica.
O sistema público de ensino e aprendizagem técnico e profissional, que compreende cursos oferecidos
pelo Ministério da Educação e Cultura e o Ministério do Trabalho não tem capacidade para responder à
crescente demanda por qualificações. Os problemas chave enfrentados pelo sistema incluem a má
qualidade da formação, a baixa adequação ao mercado, e uma falta de demanda social agravada por
questões de acesso e equidade. Com taxas de fracasso dos estudantes de 50%, taxas de abandono de
30%, e uma elevada percentagem de alunos em repetição, apenas 25% dos formandos procuram
emprego. O aumento da participação do setor privado e a resposta imediatas às necessidades de
qualificação são os principais desafios.
A província de Tete tem um grupo limitado de pessoas locais educadas e a força de trabalho expatriada
está a crescer rapidamente. A demanda não só é forte para os profissionais, mas também para os
trabalhadores do setor dos transportes, restauração, limpeza, comércio retalhista, bancos e construção
para citar alguns, mas os sistemas locais de educação não conseguem produzir as competências que as
empresas precisam.
Na província estabeleceram-se recentemente uma série de instituições de ensino superior, mas

observadores notam que essas escolas focalizam-se, geralmente, nas ciências sociais, em vez de treinar
as pessoas para o que mais precisam as empresas comerciais. DANIDA tem, por exemplo, financiado a
construção de instituições de ensino superior, incluindo uma escola de formação de professores na
cidade de Tete. O Ministério da Educação e o Banco Africano de Desenvolvimento estão a financiar a
construção de duas escolas técnicas. No entanto, a saída de graduados de institutos de educação
profissional e técnica é baixa na província de Tete, e o treino é principalmente num nível básico 56.
Dado o horizonte temporal de longo prazo para os projetos de mineração e de energia - 70 anos são
mencionados para as minas de carvão, e não há nenhuma data final para as centrais hidroelétricas - as
autoridades públicas têm fortes incentivos para ajustar a sua oferta à demanda projetada nestes setores.
Por exemplo, a Vale está a enviar pessoal moçambicano para o Brasil para treino, e também estabeleceu
uma aliança com um instituto Brasileiro (SENAI) para treinar pessoas em Moçambique. A empresa está
particularmente interessada no estabelecimento de escolas técnicas especializadas em Tete uma vez
que, a longo prazo, esta seria uma solução mais sustentável. A empresa empregará de 900-1,500
pessoas, das quais apenas 5% serão estrangeiras.
55
Falkov, L and S. Surianarain (2008), “Skills for Work: A Framework to Guide Mega Project Investments in TVET”, prepared by
Resolve Group, October 2008, The Repúblic of Mozambique.
56
www-wds.worldbank.org/external/default/WDSContentServer/WDSP/IB/2010/02/18/000334955_201
00218013141/Rendered/PDF/509930PAD0P111101Official0Use0Only1.pdf

As associações do setor privado e de negócios também mencionam as habilidades para o trabalho e a
produtividade como parte das suas principais limitações. O ICA 2009 confirma que a produtividade média
do trabalho de Moçambique é um dos mais baixos entre os grupos com que foi comparada 57. O sistema
TVET público é incapaz de responder à crescente demanda por qualificacões e destes apenas 6% estão
engajados no setor formal 58. Uma das consequências é que muitos serviços têm de ser contratados a
partir de Maputo. Mas nem todos os programas de treino estão disponíveis em Moçambique, por
exemplo, para motoristas de camião. Zimbabwe e África do Sul oferecem um curso de dois anos, que
inclui não apenas o treino na condução de camiões, mas também em mecânica, uma qualificação muito
necessária para as empresas de transporte.
A criação de trabalho qualificado empregável pelo setor comercial teria um impacto significativo no
crescimento, redução da pobreza e derrube do desemprego.
3.2 Recursos naturais
3.2.1 Disponibilidade e qualidade dos recursos naturais
Perspetiva internacional
A Bacia do Rio Zambeze ocupa uma área de 1,39 milhões de km2, que é compartilhada por oito países
(Zâmbia, Angola, Malawi, Namíbia, Botswana, Zimbabwe, Malawi e Moçambique). A bacia é o lar de 32
milhões de pessoas, 80 por cento das quais dependem da agricultura, enquanto as comunidades que
vivem nas margens do Zambeze dependem fortemente da pesca. A bacia é sub-dividida em 13 sub-
bacias, das quais 2as em Moçambique (Delta de Tete e do Zambezia), formando em conjunto a bacia do
baixo Zambeze 59. O baixo Zambeze é o recetor de água e material em suspensão que são, na sua
maioria, originados nas áreas de captação superiores localizadas fora de Moçambique. As atividades de
desenvolvimento a montante e as mudanças climáticas estão hoje impactando diretamente a bacia do
baixo Zambeze, já que a água é o seu veículo principal. O diálogo internacional está preparado para
regular o fluxo do rio, coordenar as atividades de desenvolvimento e estimular a Gestão Integrada dos
Recursos Hídricos (GIRH), no qual a SADC e a ZAMCOM desempenham um papel fundamental.
A descrição mais detalhada que se segue sobre os recursos naturais e a sua utilização baseia-se nas 4
Províncias 60 que compõem a região central de Moçambique.
Região Central de M oçambique

Cerca de metade da terra é coberta por florestas e um quarto por áreas de pastos e arbustos. Apenas
6% da terra é utilizada para agricultura permanente, enquanto cerca de 15% é usada para a agricultura
itinerante, ver a Figura 3.4. para mais detalhes por província.
57
Ministry of Education and Culture (2008), “Education Statistics: Annual School Results – 2008”, August 2009.
The ICA 2009 p.30 – comparative countries: Angola, Malawi, South Africa, Zambia, Thailand and Vietnam.
58
COREP (2008) ‘Skills for work. A framework to guide Mega project investments in TVET p.6.
59
WB, 2010. The Zambezi River Basin – A Multi-sector Investment Opportunity Analysis.
60
The data in the table cover the entire province, and not those strictly speaking in the watershed.

Figura 3.4. População e uso da terra na região central de Mozambique, por província
Tete Manica Sofala Zambezia Total
População (pp) 61 1.832.339 1.418.927 1.654.163 3.892.854 8.798.283 pp
Densidade Pop. (pp/m2) 14 23 13 37 26 pp/km2
Pobreza (%) 62 42 55 58 71 60 %
Distritos 14 10 13 17 54
Area da terra (km2) 100.646 62.324 67.704 103.076 333.750 km2
Uso principal da terra (%) 63:
- Florestas 42 55 49 49 48 %
- Campos Agrícolas 4 4 6 9 6%
- Agricultura itinerante 10 19 8 22 15 %
- Pastagens 21 12 13 3 12 %
- Bosques 18 5 10 6 10 %
Fonte: diversas, Ver notas de rodapé
Recurso terra
Uma grande parte da Região Centro é caracterizada por uma planície costeira plana e larga (altitude
inferior aos 200m), com muitos grandes rios e deltas, um litoral dinâmico de lamas e arenoso de
sedimentos ricos, e extensas planícies costeiras. Os solos consistem principalmente em fluvisolos que
são altamente férteis. Mais para o interior, a terra é moderadamente ondulada (200-1,000 m de altitude)
com ocorrência de montanhas no norte de Tete e Manica ocidental até 1.800 m de altitude. Aqui os solos
são compostos principalmente de ferrosolos e latossolos, que são menos férteis, mais rochosos e mais
propensos a erosão. As planícies de inundação do rio Zambeze consistem principalmente em ricos solos
aluviais.
Clima
Quatro zonas podem ser distinguidas 64. A faixa costeira goza dum clima semi-árido húmido tropical com
precipitações de 1,000-1,200 mm, concentrados principalmente no período de novembro a março, e
uma temperatura média anual de 24-26 0C. O interior da bacia tem um clima semi-árido tropical seco,
com uma precipitação de 800-1,000 mm. A maioria das zonas de Tete têm um clima semi-árido muito
seco, com precipitação inferior a 600 mm, e uma evapotranspiração que excede a precipitação num
fator 2. As áreas elevadas no õeste de Manica e no norte de Tete desfrutam dum clima semi-árido tropical
montanhoso, com uma precipitação de 800-1,200 mm. A maioria das zonas da Região Central são
adequadas para a plantação de milho e mandioca, enquanto as partes mais secas são plantadas com
sorgo e mexueira. As planicies de inundação são frequentemente utilizadas para a produção de arroz e
cana de açúcar. O tabaco e o algodão são amplamente plantados como culturas de rendimento.
A central é mais propensa a inundações, ciclones e epidemias como resultado da mudança climática 65. A
gravidade das inundações parece estar relacionada com o ciclo de 10 anos do El Niño. As inundações
têm efeitos devastadores sobre as pessoas e as economias da região, e especialmente sobre os pobres
e as pessoas que se instalaram nas planícies de inundação em busca de solos férteis. Nos últimos anos,
as inundações são menos graves devido à regulação dos fluxos do rio e à coordenação nas descargas
das barragens de Kabira e de Cahora Bassa. Existem importantes tendências positivas de aumento de
temperaturas e duração das ondas de calor. Nenhuma conclusão poderia ser desenhada indicando
61
INDE, 2009. Atlas de Moçambique (censo 2007).
62
PARPA, 2006. Tendências da Pobreza em Moçambique.
63
64
MINAG, 2007. Zoneamento Agro-ecológico de Moçambique.
65
INGC, 2009. Estudo sobre o impacto da mudança climatica em Moçambique.

tendências na diminuição das chuvas devido a uma alta variabilidade inter anual. No entanto, a estação
chuvosa tende a começar mais tarde e os períodos secos a durar mais tempo.
Recursos hídricos
O rio Zambeze produz uma vazão média anual de 4.134 m3/seg, o equivalente a 130 km3/ano. A
energia hidroelétrica é a principal utilização da água. Cahora Bassa produz 2,075 MW e regula o fluxo a
jusante do rio Zambeze. Começaram nos últimos anos os preparativos para a nova barragem de Mphande
Nkuwa sobre o Zambeze a vários km a jusante de Cahora Bassa e que deve produzir 1,300 MW em
2020. Apesar do enorme potencial existente a água é pouco utilizada para a irrigação, com uma área
atual, na bacia, de apenas 7.413 ha. O Banco Mundial identificou 96.205 hectares de projetos de
irrigação e mais 300,000 ha num cenário de alto nível 66. O fluxo de água doce do Zambeze é essencial
para o funcionamento ecológico dos ecossistemas costeiros. Recentemente, a WWF propôs uma
experiência com um caudal ecológico para aumentar o fluxo de água doce no rio tributário Salone,
alimentando a reserva de Marromeu. 67.
Recursos minerais
A província de Tete guarda grandes reservas de carvão. Recentemente, a exploração e a explotação
destes recursos de carvão, de repente, explodiu, especialmente com a instalação de duas grandes
empresas (Rio Tinto e Vale). Quase três quartos da área é objeto de licenças de exploração. Os impactos
sócio-económicos correspondents, os reassentamentos e o planeamento de uso da terra, representam
enormes desafios para a província de Tete. Também é extraído ouro na região.
Recursos florestais
Os recursos florestais são enormes (cerca de metade da área) e consistem principalmente em florestas
Mopane, florestas de miombo e Acácia / Cobretum. Os mangais se encontram no delta, onde água doce
e salgada se encontram. Concessões de longo prazo são emitidas para a extração de madeira enquanto
o corte de árvores individuais fora das concessões é baseado na emissão de licenças individuais. A alta
demanda por madeira de lei, especialmente por parte da China, faz aumentar a pressão sobre as
florestas. As florestas fornecem produtos e serviços importantes para os agricultores familiares. Embora
não existam números exactos de desmatamento, a ocorrência generalizada de incêndios florestais
descontrolados e a prática de corte e queima da agricultura itinerante ameaçam seriamente as
florestas. 68
Biodiversidade
Os valores da biodiversidade na região Central são elevados devido à presença duma grande variedade
de habitats, montanhas, planícies, rios, deltas e ecossistemas costeiros. Existem 3 áreas protegidas:
Parque Nacional de Gorongosa (5,370 km2), Reserva de Gilé (2,100 km2) e Reserva de Marromeu (1.500
km2), que recentemente foi declarado um sítio RAMSAR e contém o maior complexo de mangais de toda
a costa Leste Africana. A presença de animais selvagens é generalizada, embora em baixas densidades.
Os conflitos homem – fauna bravia são muitas vezes mencionados como problemas ambientais,
principalmente em relação a crocodilos, elefantes e hipopótamos. Nas províncias de Sofala e Manica, um
total de 10 concessões de caça foram emitidas cobrindo uma área de 35.000 km2. A caça furtiva é
generalizada.
66
WB, 2010. Multi-setor investment opportunity analysis.
67
WWF, Delta Alliance, 2011. High potential in the lower Zambezi.
68
MICOA, 2011. Relatótio sobre a situação do ambiente em Moçambique.

Pescas
Ao longo de toda a costa são abundantes os recursos haliêuticos, especialmente na foz do delta do
Zambeze, proporcionando uma importante fonte de nutrição e atividade económica. Moçambique é
reconhecido pelos seus camarões de alta qualidade. Na região em torno do Lago de Cahora Bassa, a
pesca é a principal fonte de subsistência para a maioria da população local. Além disso, cerca de 50
empresas estão licenciadas para pescar kapenta (sardinha de água doce) em escala semi-industrial, a
maioria dos quais é exportada para o Zimbábue.
3.2.2 Problemas/questões ambientais e mudança climática
General
A enorme dimensão do centro de Moçambique (10 vezes o tamanho da Holanda), a sua pressão
populacional (cerca de 26 pessoas/km2), o desenvolvimento socioeconómico escasso, a alta cobertura
florestal (50%), o poderoso e sinuoso rio Zambeze e a presença de animais selvagens, podem dar a
impressão de que é uma área muito natural. No entanto, sob um olhar mais atento, verifica-se que os
diferentes ecossistemas se encontram em diferentes condições que variam de uma condição quase pura
para uma condição de stress ou mesmo de degradação. Algum do stress ambiental é causado por
alterações climáticas (secas ou inundações, por exemplo), em outros casos pelo desenvolvimento
económico acelerado (mineração em Tete) e ainda pelo uso insustentável da terra (agricultura itinerante e
desmatamento). Quando os ecossistemas estão sob stress ou degradados, a cadeia de valor de toda a
gama de serviços por eles oferecidos pode ser afetada. Eles consistem de serviços diretos que podem
ser negociados e monetizados (camarões), serviços indiretos que muitas vezes não têm valor de
mercado (proteção costeira por mangais) e serviços intangíveis sem uso (valor para as gerações futuras).
Desenvolvimento integrado e sustentável

Esta bacia quase natural tem um grande potencial para o desenvolvimento com base nos seus ricos
recursos hídricos e de terra que, de repente, têm atraído a atenção de investidores nacionais e
internacionais e agentes de desenvolvimento. Será um grande desafio combinar as demandas e
reivindicações de diferentes setores e partes interessadas de uma forma sustentável e equitativa. A
necessidade de ter uma visão global da direção atual e futura do cenário de desenvolvimento e seus
impactos sobre o meio ambiente é reconhecida pelo Ministério do Meio Ambiente. Com o apoio da
Comissão para a Avaliação de Impacto Ambiental dos Países Baixos, está em curso uma iniciativa para
realizar uma avaliação ambiental estratégica da Bacia do Baixo Zambeze 69. A avaliação será baseada na
definição duma agenda multi-setorial, envolvendo seis setores: mineração, transporte, energia, água,
agricultura e social. A Agência irá desempenhar um papel fundamental neste processo.
Para não repetir o que já foi escrito no aconselhamento sobre o âmbito da Avaliação Ambiental
Estratégica, as questões ambientais listadas abaixo são o resultado de observações de campo,
discussões com a população local e representantes do governo e da revisão dum número selecionado de
relatórios e documentos. Para efeitos do presente relatório, o Baixo Zambeze pode ser sub-dividido em
três grandes áreas, para as quais foram identificadas as principais questões genéricas ambientais.
Parte superior (província de Tete)

A presença das maiores reservas de carvão da África na província de Tete desencadeou, de repente, um
desenvolvimento económico exponencial. Espera-se que cerca de 100 milhões de toneladas de carvão
por ano sejam extraídas e transportadas para a costa para sua exportação. Já foram emitidas licenças de
exploração cobrindo quase ¾ do território da Província, e duas empresas internacionais começaram a
exploração efetiva. Este desenvolvimento pode levar a graves problemas socioeconómicos
69
NCEA, 2011. Advice on scoping for an integrated multi-setor plan and SEA for the Lower Zambezi Basin.

(reassentamento, entrada de imigrantes) e ambientais (poluição da água e do ar, deterioração da
paisagem). O modo de transporte (por estrada, rio ou comboio) irá influenciar as zonas mais baixas.
Essas questões são fundamentais na acima mencionada Avaliação Ambiental Estratégica.
O reservatório de Cahora Bassa foi formado após a construção da barragem e da central hidroelétrica,
em 1984, criando-se todo um ecossistema novo. Os recursos de peixes no reservatório oferecem uma
grande fonte de sobrevivência para a maioria da população à sua volta, bem como para 56 unidades
semi-industriais de pesca de kapenta. O reservatório é um enorme consumidor de água através de
evapotranspiração, reduzindo o caudal total do rio, enquanto as operações para geração de energia
hidroelétrica resultam num fluxo regulado que afeta os ecossistemas nas partes mais baixas da bacia.
Uma segunda central hidroelétrica no curso do rio, denominada, Mphande Nkuwa, será construída a 60
km a jusante da barragem de Cahora Bassa. Será assim criado um reservatório pequeno, uma vez que a
central irá operar principalmente com o fluxo liberado por Cahora Bassa (o chamado "Pondage"). Isto
também terá impacto nas áreas a jusante.
Grande parte da província de Tete é caracterizada por um clima quente de savana semiárida, com uma
precipitação de 400-600 mm concentrada nos meses de dezembro a fevereiro. A zona é o segundo
maior produtor de caprinos no país e só marginalmente é apropriada para o cultivo de culturas
resistentes à seca, como milho e sorgo. Durante a visita de campo foi relatado que a cultura de milho não
tem sido bem sucedida nos últimos três anos. Esta zona é suscetível à degradação ambiental como
resultado da mudança climática sob a forma de aumento da temperatura, a ocorrência de ondas de calor
prolongadas e atraso do início da estação chuvosa.
Outras questões ambientais que foram observadas durante as visitas de campo foram a caça furtiva (há
uma grande concessão de caça na parte sudõeste de Tete), os conflitos homem – fauna bravia
(relacionados principalmente com elefantes, crocodilos e hipopótamos) e degradação dos solos (erosão
do solo nas montanhas e, especificamente, no distrito de Changara).
Parte M édia (a maior parte das províncias da Zambézia, Sofala e M anica))

A agricultura itinerante de subsistência é amplamente praticada nesta parte da bacia, onde a queimada é
usada como uma prática comum para limpar os campos (corte e queima) e para a caça. Estes eventos
dão muitas vezes lugar a queimadas descontroladas, destruindo florestas e valiosa biodiversidade.
Práticas tradicionais de apicultura, em que o fogo é usado para expulsar as abelhas das suas colónias
através do fumo, também contribuem para a ocorrência de queimadas descontroladas. A produção de
carvão vegetal é uma atividade económica muito importante para a população local, com um valor
económico total que é maior do que o da agricultura 70. O recurso é obtido a custo zero, sem necessidade
de outros insumos para além do trabalho, e com um mercado seguro e sem riscos. Em suma, as
florestas estão sob um grande stress, originado pelas queimadas descontroladas e a exploração ilimitada
de carvão vegetal.
Grande parte das extensas florestas constituem concessões florestais, através das quais uma empresa
madeireira obtém uma licença de longo prazo para colher volumes definidos (corte permitido anual) de
madeira por ano, de forma rotativa. As madeiras preciosas que são obtidas nessas florestas de miombo
são de qualidade muito alta por causa do crescimento lento, e são objeto de uma forte demanda para
exportação e para produção de móveis. O detentor de uma licença tem a obrigação de reflorestar, e
alguns também envolvem as comunidades locais no processamento da madeira e na apicultura (por
exemplo Dallman). Há também grandes plantações florestais de escala industrial (com eucaliptos e
pinheiros) que oferecem amplas oportunidades de emprego. Estas empresas têm a obrigação de
70
Marco Machado, 2012 –comunicação verbal.

reservar 10% da área para a produção de alimentos em benefício dos empregados e comunidades
vizinhas
A exploração ilegal das madeiras valiosas dentro e fora de concessões é um próspero negócio que
envolve comerciantes de Madeira, na sua maioria chineses, proporcionando às pessoas locais créditos e
equipamentos, e trabalhando com membros coniventes do governo e dos serviços florestais, naquilo que
é conhecido como "Takeaway Chines" 71. A madeira é exportada em toros não processadoas, prejudicando
a indústria local e transferindo a maioria de seus benefícios potenciais de um dos países mais pobres do
mundo para otro que está a se tornar um dos mais ricos. O relatório adverte que estas florestas semi-
áridas e tropicais secas estão a ser cortadas a um ritmo que poderá traduzir-se num esgotamento do
recurso florestal esgotado em 5-10 anos. Há uma necessidade urgente de introduzir uma gestão florestal
sustentável e parar a extracção ilegal da madeira.
O algodão e o tabaco são os cultivos de rendimento mais comuns, oferecendo oportunidades à

população local para ganhar uma renda, em simultâneo com as suas práticas agrícolas de subsistência.
Duas grandes empresas fornecem aos agricultores insumos e compram o seu produto para posterior
processamento. O tabaco e o algodão são culturas consideradas como as menos amigáveis para o
ambiente, por causa do uso de agro-químicos e pela pobre cobertura do solo que muitas vezes causa a
sua erosão e a degradação da terra. Não se sabe se, e em que medida, uma gestão sustentável da terra
(como o plantio direto ou mulching) é praticada para reduzir esses impactos.
A parte central da bacia costumava ser muito rica em vida selvagem. Um total de 10concessões de caça
existem em Sofala e Manica, e cobrem uma área total de cerca de 26,000 km2. A caça de animais
silvestres pela população local é generalizada fora das concessões. Uma menção especial é feita para o
Parque Nacional de Gorongoza (5,370 km2), que foi estabelecido em 1960 e é famoso pela sua alta
densidade de animais selvagens. Durante a década de 1980 e início de 1990 foram minadas áreas
circundantes do parque, a infra-estrutura foi destruída e os animais selvagens foram dizimados. O parque
foi reabilitado e reaberto em 1998, mas o número de animais é ainda baixo.
Parte inferior (faixa costeira do Zambeze e província de Sofala))

Grandes partes da bacia inferior são caracterizadas por planícies, várzeas, brejos e muitos rios
transversais anuais e sazonais que dificultam a acessibilidade norte-sul. A inundação sazonal de muitas
áreas baixas dificulta o desenvolvimento socioeconómico e inibe investimentos. Os representantes dos
governos locais consideram a falta de um sistema de diques de proteção em bom funcionamento um dos
principais entraves para o desenvolvimento da região e pedem um "plano delta". Nos tempos coloniais
existiu um extenso sistema de diques de proteção e de sistemas de regulação de fluxos. A última
inundação grave do rio ocorreu em 2008, e não houve perdas humanas por causa das precauções
tomadas pelo INGC (aviso prévio e programa contínuo de reassentamento das pessoas que vivem em
áreas sujeitas a inundações). Outro fator que contribui é a melhor gestão dos recursos hídricos, em que
as regras de funcionamento das barragens de Kariba e Cahora Bassa não são apenas voltadas para
maximizar a geração de energia hidroelétrica, mas são feitas também tendo em conta as inundações
controladas e os caudais ambientais. Esta cooperação foi iniciada pela SADEC e foi assinada por sete
países ribeirinhos que participam na ZAMCOM 72.
O delta do Zambeze merece uma menção especial. O delta é um pântano extenso que forma um triângulo
de cerca de 12.000 km2 e inclui o complexo de Marromeu que foi designado em 2004 como a primeira
e única zona húmida de importância internacional (sitio RAMSAR) pelo governo de Moçambique. O delta
71
FONGZA, 2006. Frest Governance in Zambézia, Mozambique. Chinese Takeaway.
72
Zamcom, 2011. Zambezi Watercourse Commission Agreement.

ainda está num estado quase natural: a maioria dos ecossistemas são funcionais, com um rio sinuoso
livre. A construção da barragem de Cahora Bassa, no entanto, desconectou o Rio Salone e distorceu o
regime natural de cheias do Zambeze, que é o principal processo ecológico de suporte aos habitats
naturais e de pesca. WWF reporta que desde a construção da barragem, a indústria do camarão declinou
em mais de metade. Outros desenvolvimentos nas partes altas, como mudanças no fluxo de água e na
carga de sedimentos, novas infra-estruturas e a poluição da água, etc, afetarão o funcionamento
ambiental do delta. WWF iniciou o diálogo com as partes interessadas locais, nacionais e internacionais
para promover um desenvolvimento verde do delta que garanta o desenvolvimento económico na bacia,
beneficiando a população local de uma forma equitativa e minimizando o impacto sobre o funcionamento
dos ecossistemas. Parte do plano é uma experiência para restaurar uma inundação ambiental controlada,
a fim de reabrir o rio Salone. Há ampla experiência em outros países (por exemplo, a Holanda) para
restaurar deltas de rios regulados e degradados, mas há pouca experiência com o desenvolvimento
económico sustentável num delta de rio 73 quase natural.
A parte inferior da bacia é regularmente afetada por ciclones, causando inundações e danos, às vezes
seguidos de epidemias e até mesmo de perda de vidas. A zona costeira é muito vulnerável a inundações,
porque o contorno do oceano até 20m de profundidade tem a sua maior largura ao longo da costa do
centro de Moçambique, o que permite que as ondas de maré associadas com ciclones se acumulem até
uma altura de 8m. Parece haver uma tendência de ocorrência crescente de eventos ciclónicos desde a
década de 1970. O Banco Mundial está a considerar o investimento num programa para proteger o país
contra os impactos das mudanças climáticas.
O litoral é significativamente povoado, com a maioria das pessoas a depender dos ricos recursos
haliêuticos, em especial dos camarões, que encontram terreno fértil nos mangais. Os mangais estão,
porém, sob a pressão da exploração humana, e a sua área está a diminuir a cada ano 74. Na ausência de
infraestruturas de irrigação, muita população local pratica o cultivo de arroz com poucos insumos nas
planícies de inundação (agricultura de recessão) e nas baixas. Por causa da drenagem insuficiente, várias
áreas agrícolas sofrem também de intrusão salina e / ou salinização. Há muitas oportunidades para o
estabelecimento de sistemas de irrigação para a produção de arroz, sempre que a concepção e gestão
sejam cuidadosas. Outra questão ambiental diz respeito à doença da copra, um vírus que mata as
árvores. A copra é importante para a alimentação e pelas suas fibras para a população local na zona
costeira.
73
WWF, 2012. Green Economic Development in times of rising land and water claims. Lower Zambezi case study.
74

4 Modelos de agronegócios e oportunidades de
investimento
4.1 Modelos de agronegócio inclusivos e sustentáveis
4.1.1 Modelos de negócio inclusivos e sustentáveis
Um modelo de negócio é a maneira pela qual uma empresa cria e captura valor dentro de uma rede de
mercado de produtores, fornecedores e consumidores. Refere-se àquilo que a empresa faz e à forma
como ganha dinheiro com o que faz. Os elementos básicos de um modelo de negócio agrícola inclusivo e
sustentável são:
– Trata-se de uma maneira de fazer negócios, onde os segmentos mais pobres da sociedade têm um
benefício direto, estes são normalmente os pequenos produtores e os trabalhadores agrícolas (sem
terra, possivelmente);
– As empresas que trabalham com pequenos produtores, e que se concentram principalmente em
assegurar o fornecimento e a redução de custos;
– O compromisso com os pequenos agricultores, que pode ser totalmente conduzido por operadores
comerciais atives ou desencadeado no quadro de conceitos de responsabilidade social corporativa ou
de "valor compartilhado". Razões negativas como o desejo de evitar conflitos com as comunidades
locais ou o medo duma resposta negativa da parte do consumidor, podem estar por trás desse tipo
de comportamento empresarial;
– Hoje em dia, os modelos de negócios inclusivos estão posicionados num contexto de cadeia de valor -
a forma como o fluxo da produção ao consumo é organizado influencia a possibilidade de certos
modelos de negócios funcionarem ou não.
É preciso que seja especificado quem deve ser incluído, a fim de se dar apoio a uma alegação de que um
investimento é inclusivo, ou seja, pequenos agricultores, mulheres, trabalhadores sem terra, pequenas
empresas, jovens, pessoas com deficiência, pobres urbanos, etc. Em investimentos inclusivos a posição
daqueles que aspiram a ser incluídos e, portanto, beneficiar diretamente do investimento deve ser revista
a partir de quatro ângulos principais 75:
– Propriedade: quem controla os negócios e os ativos-chave relacionados com a empresa;

– Voto: quem toma quais decisões e como;
– Risco: quem assume qual risco;
– Retorno: como são compartilhados os custos e benefícios entre as partes interessadas.
4.1.2 Abordagem da cadeia de valor
A aplicação de uma abordagem da cadeia de valor para procurar oportunidades económicas específicas
é hoje praticamente indiscutível. Algumas áreas prioritárias solicitam uma atenção específica para
melhorar o funcionamento das cadeias alimentares de valor nos países em desenvolvimento 76:
75
IIED, 2012. Farms and funds: investment funds in the global land rush.
76
Inspired by Gómez et al. 2011. Research priorities for developing country food value chains, Science, Vol 332, 3 June 2011, page
1154-1155.

– Prioridade às oportunidades disponíveis no mercado nacional: a maior parte da produção agrícola nos
países em desenvolvimento é para uso doméstico e a demanda por alimentos está em alta enquanto
os mercados internacionais de alimentos estão a tornar-se cada vez mais voláteis;
– A experiência em Moçambique tem mostrado que com acesso seguro ao Mercado e abordando as
principais questões tecnológicas, tais como as sementes e um melhor manuseamento pós-colheita, a
produção dos pequenos produtores pode dobrar e aumentar a renda de 50% a 100%;
– A atenção prestada aos efeitos indiretos, isto é, não olhar só para o aumento das vendas dos
pequenos agricultores mas também para a criação de emprego para os trabalhadores não
qualificados, a obtenção de custos mais baixos e uma melhor alimentação para os consumidores
pobres;
– O reforço da eficiência do canal do mercado: reduzindo a diferença entre o preço à saida da
exploração e o preço de retalho para assegurar as melhores condições tanto aos produtores pobres
como aos benefícios dos consumidores pobres (lidando com o dilema do preço dos alimentos: os
preços elevados para o agricultor são uma má notícia para os consumidores pobres, e os preços
baixos dos alimentos são má notícia para os agricultores);
– A atenção direcionada às perdas pós-colheita: estas são estimadas entre 15% a 50% nos países em
desenvolvimento, sobrecarregando especialmente os consumidores pobres que não têm meios de
conservação de alimentos e de armazenamento seguro;
– A conservação dos recursos naturais ao nível da exploração, que pode permitir e beneficiar a
participação dos pequenos agricultores: uma maior produção necessária para atender à demanda
crescente de alimentos só pode ser sustentada com um aumento da produtividade do trabalho, da
energia, da terra e da água;
– A certificação parece necessária, mas é insuficiente: a certificação é requerida para a exportação,
mas é cara e, por isso mesmo, exclui os pequenos agricultores dos mercados de alto valor.
4.1.3 Modelos mais comuns: O modelo de outgrowing (produção por contrato)
O modelo de negócio inclusivo mais comum que a equipa da missão encontrou durante seu trabalho de
campo foi o esquema de produtores integrados em modelos de outgrowing. Os fatores a favor e contra
deste modelo, que envolve pequenos produtores, são apresentados a seguir 77:
A favor:
– Os pequenos produtores têm algumas vantagens comparativas (qualidade superior, acesso à terra)
– Assegura o aprovisionamento em mercados voláteis, espalhando a carteira geograficamente e
reduzindo o risco de escassez, Os problemas com pragas e doenças também ficam localizados
– Cria novos negócios e clientes para outros produtos e serviços (Base da Pirâmide, BdP)
– Faz com que novas tecnologias estejam disponíveis (equipamentos eficientes de processamento em
pequena escala, tecnologias de informação para a coordenação e traçabilidade a menor custo)
– Capacidade de incrementar e diminuir a produção, sem incorrer em custos fixos (agricultura por
contrato)
– Menos staff e trabalhadores para gerir
– Dá acesso a assistência dos doadores
– Responde à responsabilidade corporativa, ganhando boa vontade da comunidade
77
Vorley et al., 2009. Business models that are inclusive of small farmers.
40 Modelos de agronegócios e oportunidades de investimento

Contra:
– Custos e riscos na organização do fornecimento de produtores dispersos: variando quantidade,
qualidade, consistência;
– Riscos de produção insegura (mau uso de produtos químicos, traçabilidade, conformidade com as
normas cada vez mais exigentes
– Riscos de deslealdade e de não cumprimento dos compromissos assumidos pelos agricultores
(vendas ao lado – side selling);
– Longo tempo de negociação e consequentes custos
Os seguintes esquemas de outgrowing / contratos agrícolas estão a funcionar em Moçambique::
Algodão
Cerca de 10 empresas de transformação de algodão usam modelos de outgrowing em áreas de
concessão para garantirem a matéria-prima (este modelo foi adotado após a independência e durante a
guerra civil). O projeto envolve cerca de 300 mil pequenos agricultores (menos de 10% são
empreendedores emergentes). Os pequenos agricultores recebem insumos, aconselhamento técnico e a
garantia de vender o seu produto. O modelo foi melhorado recentemente através da introdução da
diversificação de culturas (soja, milho e outros) e do melhoramento dos serviços de extensão, de forma a
competir com outras culturas. A empresa internacional OLAM obteve uma certificação de BCI (Better
Cotton Initiative) e está a planear espalhar a sua experiência para outras empresas. Duas empresas estão
a operar com este modelo no Vale do Zambeze, elas são "a China África", com base no Dondo (Sofala) e
OLAM, com base em Morrumbala (Zambeze).
Tabaco
Uma empresa está a processar o tabaco em Tete (MLT), comprando-o a pequenos produtores segundo
um modelo de outgrowing (cerca de 120 mil produtores integrados), e a algumas empresas comerciais.
MLT tem vindo a introduzir a diversificação de culturas (soja, milho, e outras), e a desenvolver modelos de
parceria com os bancos comerciais (por exemplo: BOM) e com fornecedores de insumos.
Vegetáis
Uma experiência recente, no distrito de Gondola (província de Manica), promovida pela "MozFoods", num
esquema que está a crescer e que integra já cerca de 300 produtores, produz piri-piri verde e feijão
verde para os mercados de exportação. Em Marracuene (província de Maputo) "PPEM" está a produzir piri-
piri para mercados de exportação (Nando e Tabasco), com 100 produtores integrados numa fase piloto
(em parceria com uma instituição de microfinanças local, os serviços de extensão governamentais,
fornecedores de insumos e IDE – uma ONG internacional). Na província de Inhambane, "Organics"
Moçambique está a produzir piri-piri e legumes para supermercados de Maputo e África do Sul, com
cerca de 100 produtores integrados com o apoio técnico de Technoserve.
Cana de açucar
Nos 10 últimos anos, o processamento de cana-de-açúcar com negócios totalmente integrados começou,
devido à limitações de terras e à necessidade de acesso a mais cana, a fazer parcerias com os
agricultores locais emergentes e com agricultores comerciais Sul-Africanos, com excelentes resultados
para ambas as partes. As empresas (por exemplo: Fábricas de Mafambisse e de Xinavane) investem na
preparação da terra e na infra-estrutura, fornecem ou facilitam o crédito para insumos, fornecem
assistência técnica e compram a cana-de-açúcar do produtor.
M anga
Uma exploração comercial no Distrito de Dombe (província de Manica), propriedade de uma empresa
baseada na África do Sul, com produção em ambos os países e acesso a mercados e tecnologias
(variedades, etc) tem vindo a fornecer insumos e treino aos agricultores locais emergentes e compra os

seus produtos. Este modelo inclusivo está a funcionar muito bem, mas os agricultores locais emergentes
são constrangidos pela falta de crédito para instalar sistemas de irrigação. Além disso, a produção é
afetada pela mosca da fruta.
M andioca
A empresa CleanStar do distrito de Dondo (Sofala) está a processar a mandioca para produzir etanol para
uso doméstico (cozinha e aquecimento) e está a promover o "modelo agroflorestal de outgrowing" (1
hectare de mandioca, árvores nativas, feijões e ervilhas, soja) numa área com solos pobres. Os viveiros
estão a ser instalados e a pesquisa é realizada sobre variedades apropriadas de mandioca enquanto são
desenvolvidas as parcerias com bancos locais e fornecedores de insumos. O negócio está totalmente
integrado na cadeia de valor desde o fornecimento de insumos, a produção (outgrowing), e através do
processamento até aos consumidores, ou seja, garrafas de gás e fábricas de fogões (em Maputo) e lojas
de venda de produtos finais (garrafas de gás e fogões) para os consumidores. O objetivo é alcançar, num
prazo de três anos, cerca de 3.000 produtores integrados usando o "modelo agroflorestal".
A fábrica de cerveja CDM está a garantir mercado para a mandioca numa base de contrato (off-take
contract) com as quantidades e os preços definidos antes do plantio. A mandioca é usada para produzir a
marca de cerveja IMPALA na província de Nampula e no distrito de Baruè (província de Manica). Outra
parceria está em vigor na província de Maputo, onde MDL e PPEM estão a trabalhar para implementar um
projeto piloto de outgrowing de 200 hectares de mandioca por pequenos proprietários, onde iDE irá
fornecer o apoio técnico.
Cultivos múltiplos
ECA é uma empresa privada apoiada por BAGC que esta a gerir esquemas de outgrowing no distrito de
Baruè (em torno de 1,000 produtores integrados na fase piloto 2011-12), produzindo mandioca (parceria
com a MDL), feijão vulgar, milho e que está a procurar produzir cevada e hortícolas. A empresa procura
mercados seguros com empresas locais e mercados de exportação, facilita o acesso a insumos,
serviços de consultoria, etc
Criação de frangos de corte

Várias empresas na província de Maputo, tais como UGC (Cooperativa), Higest e outros tentaram
implementar projetos de outgrowing para a produção de frangos de corte com os pequenos agricultores
durante vários anos. Em geral, os modelos inclusivos não tiveram sucesso, e as empresas estão a reduzir
o trabalho com esse modelo. Várias justificações podem ser levantadas, entre elas a “venda ao lado”,
problemas no acesso a insumos e mesmo a qualidade dos insumos (ração, D-o-C), preços baixos, etc...
Arroz
Várias experiências de projetos de outgrowing de arroz nas últimos duas décadas não foram bem
sucedidas, particularmente nos distritos de Chockwe e Xai-Xai, na Província de Gaza. Os fatores que
desempenharam um papel negativo foram a "venda ao lado", ou seja, agricultores que receberam
sementes e outros insumos e venderam parte da sua produção para os outros comerciantes, situação
que levou a que os fornecedores perdessem dinheiro; problemas de acesso à água, qualidade de
sementes, falta de força de trabalho ou demecanização para a colheita, o que resultou em baixa
rentabilidade. Recentemente, a empresa MIA está envolvida em diversas parcerias, mas decidiu reduzir a
dimensão do seu apoio, ao fornecer só boas sementes, assistência técnica sob a forma de crédito,
baixos contratos agrícolas, assegurando quantidade e preço antes da safra. Estas medidas estão a
funcionar razoavelmente bem, ainda que apenas para um grupo reduzido de agricultores.

4.1.4 Modelos alternativos e complementários
Esquemas de ingrower e de incubação

O conceito de ingrower é o seguinte:
Um agricultor comercial, com uma exploração de pelo menos 100 hectares, tem as seguintes
infraestruturas e instalações: (i) sala de treino, (ii) mecanização, insumos agrícolas, viveiro, acesso à água
/ irrigação, (iii) gestão e aconselhamento agronómicos, (iv) energia da rede, armazenamento (silos, salas
frias, local de empacotamento, planta de processamento; (v) acesso assegurado ao mercado, (vi) acesso
ao crédito.
O agricultor comercial produz uma pequena quantidade dos produtos para fins de demonstração,
eventualmente multiplicando sementes e utilizando todas as tecnologias e insumos disponíveis. Os
agricultores produzem na sua própria terra sob contrato, enquanto que o agricultor comercial fornece
toda a tecnologia disponível.
Num esquema de ingrower o agricultor comercial pode superar as desvantagens de um sistema de

outgrowing, enquanto no ingrowing pode ter mais benefícios (uma situação win-win).
O esquema ingrowing / incubação é uma variante, onde são criadas facilidades para estagiários, jovens
técnicos, saídos de escolas secundárias e de nível médio, para praticar tecnologias que não estão
disponíveis nas escolas e que não são acessíveis aos alunos. Ao fim de um ou dois anos, o estudante tem
três opções para o seu futuro: (i) pode tornar-se um empresário agrícola na sua própria fazenda,
comprando e instalando facilidades básicas e tecnologias de base, e com mais experiência e capital
próprio pode expandir a sua exploração; (ii) pode participar numa grande empresa comercial como
técnico qualificado, ou (iii) pode ainda tornar-se um trabalhador na extensão privada, fornecendo
assessoria e insumos (sementes, produtos veterinários, etc) aos pequenos agricultores e a outros
produtores emergentes.
Exemplos de esquemas de ingrowing e de incubadoras:

– CZ - Companhia de Zembe- em Gondola, província de Manica, iniciou um projeto piloto de ingrower-
incubadora, com três estudantes e 40-60 hectares, desde 2009; A facilidade será melhorada através
de apoio financeiro de BAGC e assistência técnica do iDE.
– Delegação da UE em Maputo, unidade de segurança alimentar: experiências na produção de copra e
cana sacarina;
– PPEM planea iniciar um projeto piloto de produção de hortaliças na sua fazenda de 300 hectares, no
distrito de Marracuene;
– O diretor regional de agricultura do Standard Bank refere a utilização de um modelo semelhante na
Zâmbia.
AgriHubs
Este é um conceito de cluster que reúne numa área particular, tal como um distrito, todos os atores
necessários para o funcionamento de cadeias de valor totalmente integradas (fornecedores de insumos,
assessoria comercial, produtores emergentes e pequenos, processamento, armazenagem, logística,
pesquisa, etc) e que compartilham conhecimentos, experiências, infra-estruturas, etc.
O conceito está a ser implementado na província de Nampula (liderado por UCODIN, uma agência do
governo provincial encarregada do desenvolvimento integrado (Unidade de Coordenação do
Desenvolvimento Integrado de Nampula), através de uma iniciativa chamada "Maqui Centros", para
produção de grãos em Monapo, e que está a ser preparada para vegetais noutro distrito. AGRIFUTURO
está a promover uma abordagem similar na província de Nampula, trabalhando em conjunto com a
UCODIN e empresas comerciais.

O modelo BAGC “Bloco irrigado de quintas de três partes”
Uma combinação de agricultores comerciais, emergentes (> 5 ha cada), e pequenos (0,5-1ha cada)
produtores de culturas alimentares e horticultura compartilham um recurso natural (água), infra-estruturas
(energia, irrigação, estradas) e instalações (processamento, logística). São necessários tamanhos
maiores de lotes para os pequenos agricultores em caso de produção de arroz.
Envolvimento de fundos de catalisadores

FIDA está a desenvolver o projeto (PROSUL) que promove parcerias inclusivas inovadoras nos Corredores
de Maputo e do Limpopo, parcerias essas que envolvem agricultores comerciais, emergentes e
pequenos. O projeto, que ainda se encontra em fase de formulação, vai usar modelos de outgrowing e
fundos do FIDA como capital semente para a criação de empresas comerciais cruciais para uma
integração total das cadeias de valor. O projeto vai contratar facilitadores da cadeia de valor privados
numa base de outsourcing.
PROIRRI
Este programa usa uma abordagem inovadora, onde são contratadas organizações privadas para
promover e facilitar esquemas de outgrowing para as culturas de hortícolas, arroz e outros. Empresas
provedoras de serviços de irrigação (ISP), uma para arroz e outra para vegetais, serão contratadas para
facilitar (sob uma base de outsourcing) todas as atividades necessárias para garantir que as cadeias de
valor totalmente integradas e sustentáveis são implementadas. O projeto é baseado numa clara
orientação ao negócio e à participação dos agricultores comerciais e das empresas de processamento e
logística. Há dúvidas em relação à dimensão da parcela padrão para os pequenos produtores de arroz,
que é estabelecida em 0,5 ha no documentos do projeto.
Cooperativas e associações
Casos de sucesso e insucesso são encontrados. Os casos de sucesso têm em comum o facto de
envolver agricultores emergentes e / ou comerciais. Os casos de insucesso são os que trabalharam
exclusivamente com pequenos comerciantes.
Exemplos de sucesso são:
– Copoleite. A cooperativa consiste numa mistura de produtores locais de leite grandes, médios e
pequenos no Dondo, Sofala, e que mantém cerca de 2.000 vacas leiteiras. Os membros
compartilham o transporte para a recolha de leite fresco, o processamento, a embalagem e os meios
de distribuição. Eles não foram apoiados por qualquer doador, agência governamental ou ONG (sic!).
– Association Mbatila Mukene, whose members are young agriculture technicians, provide services on a
business base, of mechanization, trading, processing, restaurant and goods shops, produce
vegetables and cattle. They were supported by international NGOs and a Mozambican foundation of
Graca Machel.
– Associação Mbatila Mukene, cujos membros são técnicos agrícolas jovens, presta serviços numa base
de negócios nos domínios da mecanização, comércio, processamento, restaurantes e lojas de vendas
de bens, produção de hortaliças e pecuária. Eles foram apoiados por ONGs internacionais e por uma
fundação moçambicana de Graça Machel.
Exemplos mal sucedidos são os seguintes:
Várias associações de pequenos agricultores, devido à falta de interesse comum dos seus membros,
falta de governação e capacidade de gestão, liderança pobre e falta de orientação dos negócios e não
engajamento de agricultores emergentes ou comerciais (APAC, que foi visitado na Zambezia é um
exemplo).

OLAM – Gestão e beneficios conjuntos do sistema de irrigação
A OLAM é uma grande empresa internacional que planeia implementar uma plantação de arroz de pouco
menos de 10 mil hectares no distrito de Mopeia. A mesma planeia instalar também uma fábrica de arroz,
uma vez que a sua plantação de arroz esteja em plena operação. A empresa está a gerir
temporariamente um sistema de irrigação numa propriedade de uma associação de pequenos
agricultores. Os membros da associação estão a receber treino no serviço. A OLAM está a reabilitar o
sistema de irrigação que será entregue depois de seis anos à associação. Dois outros modelos de
parceria inclusiva, em que as comunidades beneficiam de sistemas de irrigação de OLAM, estão a ser
desenvolvidos. Este investimento foi visto pela empresa como parte do custo do investimento inicial para
a exploração de 10.000 hectares de arroz, para os quais a empresa está em processo de obtenção da
autorização de uso (DUAT).
Escolas Profissionais Agrárias (públicas) e Empresa de desenvolvimento de explorações

agrícolas (privada)
Um exemplo foi visitado em Caia, com 50 alunos em internato, um programa com teoria e prática de três
anos. A maioria dos alunos obtem emprego após a conclusão do curso.
Redes privadas de serviços de extensão e de vendas de insumos agrícolas:

(I) Pulverizadores de cajueiros e serviços de consultoria de proximidade (indivíduos e empresas) em
Nampula: as árvores dos pequenos produtores de caju são pulverizados contra a doença oidio, com base
numa taxa de sucesso pago em espécie na época da colheita. Iniciado em 2002-2003, e apoiado por um
programa francês e de Incaju, com sustentabilidade até hoje. Num modelo melhorado, os pulverizadores
tornaram-se conselheiros (a cuidar da sua taxa de sucesso) e comerciantes. Várias pequenas empresas
foram também desenvolvidas para reparação e manutenção do equipamento de pulverizaçãor, da estação
de combustível, etc
(ii) Uma rede de Conselheiros privados em negócios de agricultura, ligada a fornecedores de insumos
agrícolas e de tecnologia: O modelo desenvolvido no Cambodja e na Zâmbia por uma organização não
lucrativa orientada para os negócios (iDE) está a ser promovido como projeto piloto nas zonas verdes de
Maputo. É fornecido, assim, aconselhamento em novas tecnologias, tais como insumos agrícolas,
tecnologias de microirrigação e outras ferramentas e bens, e são promovidas as vendas e o comércio da
produção (vegetais de alto valor), sendo também facilitada a microfinança. Esta rede está ligada a um
fornecedor de insumos especializado em produtos BdP (base da pirâmide), e algumas empresas privadas
estão a começar (de propriedade de uma organização de pequenos produtores orientada para o negócio,
duma organização sem fins de lucro como parceiro temporário que investe em capital-semente e funciona
como garantia privada e do fornecedor de insumos, que lidera e administra a empresa. Na Zâmbia, o
modelo permite à organização de microcrédito "SatZam" atingir o 100% dos empréstimos concedidos aos
pequenos produtores que produzem vegetais.
Rede de Agronegociantes apoiada por um SDN privado

Trata-se de um novo modelo promovido pela AGRA no Corredor de Nacala. AGRA e CEPAGRI
selecionaram uma empresa privada local de SDN (HUB Ltd, com sede na cidade da Beira) para
implementar a promoção de uma rede de agronegociantes, numa base de lucro, onde o dinheiro da AGRA
é utilizado para apoiar o arranque do negócio, considerando que nos primeiros anos a empresa não terá
um mercado suficiente para alcançar a sustentabilidade, dado o atual nível muito baixo (se houver) de uso
de insumos agrícolas pelos pequenos agricultores.
Está previsto que o programa de apoio à ADVZ (ver Capítulo 6) capacite a Agência para facilitar o uso
desses modelos e as boas práticas no Vale do Zambeze.

A missão de formulação quer indicar que na lista acima apenas são dadas indicações do sucesso ou
insucesso dos modelos; uma avaliação mais minuciosa da sua configuração institucional, alcance real e
sustentabilidade das abordagens é necessária. Pode haver lacunas ou diferenças entre a prática e a
realidade no campo e os produtos e resultados projetados nas públicações do projeto.
4.1.5 Modelos financeiros
O setor financeiro (bancos, microfinanças e outros) em Moçambique não está muito interessado em
comprometer-se com a agricultura. A parcela do crédito no setor agrícola caiu de cerca de 20% para
menos de 6% em 2010 e as culturas de rendimento tradicionais, como o tabaco, algodão, açúcar e
castanha de caju absorvem a maioria dos empréstimos. Os modelos de financiamento que envolvem
pequenos agricultores, fornecendo diretamente capital de trabalho para as PME envolvidas na agricultura,
são raros. Outras alternativas proporcionam melhores negócios para os bancos. Será necessário um
grande esforço para convencer os bancos a negociar na agricultura. Mesmo as instituições de
microfinanças apoiadas pela FARE, forneceram apenas 17% do total do financiamento à agricultura entre
2006 e 2011. Cerca de 90% desse crédito, registado para o setor da agricultura, é realmente utilizado
para o comércio rural de produtos agrícolas e pesca, e não para a produção.
Os requerimentos de garantias, mesmo de instituições supostamente especializadas na agricultura, tais

como o Banco Terra e outros, tornam impossível ter acesso ao crédito no estágio atual de
desenvolvimento da agricultura em Moçambique. Por outro lado, a prática de taxas de juros, que varia
entre 3% e 10% por mês, mina drasticamente a capacidade dos pequenos produtores para obterem a
rentabilidade necessária para sequer pagar as suas dívidas.
O Fundo de Desenvolvimento da Agricultura (FDA) do MINAG tem vindo a fornecer crédito para a
agricultura, mas sem utilizar critérios próprios, com fracas capacidades de governação e de gestão. Não
houve apoio político para aplicar regras estritas aos beneficiários. O pano de fundo geral de
predominância das doações, em lugar de empréstimos que permitem futura recuperação, torna muito
difícil desenvolver um modelo de financiamento sustentável para os agricultores.
Desde 2007-08, o GdM, com o apoio de alguns doadores e através de CEPAGRI criou fundos para
financiar a agricultura (PRESP I e II, Ajuda em bens –Commodity aid- I, II e III) com base na cadeia de valor
(legumes, aves) e proporcionou fundos de garantia (AGRA - Banco Standard). Os bancos comerciais são
os executores dessas ações com bons resultados. Isso mostra que, mesmo num ambiente tão difícil para
o agronegócio é possível implementar modelos sustentáveis para financiar a agricultura através de uma
abordagem integrada. Parcerias entre o setor público, doadores e organizações privadas, assim como
uma orientação de negócios, um processo participativo e o compromisso para com a implementação e
monitorização fazem com que esses projetos tenham sucesso.
Desde 2008-9 diversas instituições de microcrédito que evoluiram para bancos comerciais, como a
ProCredito, BOM, Banco Tchuma, SOCREMO e ABC, têm vindo a desenvolver modelos de financiamento
para as atividades de produção agrícola. Elas capacitaram os seus funcionários e estabeleceram filiais a
nível provincial e distrital. Os seus gestores de crédito estão permanentemente a controlar e a apoiar os
seus clientes. Alguns oferecem serviços bancários móveis e estabelecem parcerias com empresas
comerciais que utilizam modelos de outgrowing.
Além disso, nos últimos 2-3 anos, a instituição financeira GAPI, de propriedade do governo, organizações
da sociedade civil e investidores privados têm vindo a implementar a mesma abordagem descrita acima,
ou seja, têm vindo a lançar microbancos em vários distritos do Norte, Centro (Sena em Caia, província de
Sofala) e Sul do país.

Um banco de desenvolvimento ou empresas de investimento regionais (por exemplo, no Vale do
Zambeze) poderiam seguir o "modelo-GAPI". É importante que os objetivos sociais não afetem a
sustentabilidade comercial do banco / empresa de investimento: emprestar dinheiro para projetos não
financiáveis é uma maneira muito rápida de sair do negócio.
A perceção de que um empréstimo do governo é na verdade uma doação é um perigo potencial para se
definir um modelo de financiamento sustentável. A disciplina financeira é fundamental para a sobrevivência
de tal iniciativa. No entanto, quando um ambiente institucional adequado pode ser definido, incluindo uma
mistura inteligente e equilibrada de objetivos financeiros e sociais / de desenvolvimento, uma instituição
financeira pode trabalhar, complementando um setor bancário comercial, que se concentra em altos
retornos apenas. A instituição financeira de desenvolvimento proposta não deveria envolver-se no serviço
financeiro a retalho, mas sim agir como um corretor e participar na formulação de produtos de
financiamento, captar recursos de instituições financeiras internacionais, doadores, fundações e do
Governo. A instituição poderá gerir PPPs, com participações em empresas estratégicas que são cruciais
para o desenvolvimento do agronegócio. A participação de acionistas privados e / ou concessões de
gestão privada são cruciais. FARE, um intermediário de microfinanças e facilitador, é uma instituição de
propriedade pública que tem vindo a desenvolver um modelo de apoio a organizações privadas a nível
urbano e rural, mas apenas 2-3% de sua carteira está na produção agrícola. Os seus fundos podem,
eventualmente, ser alavancados com fundos do banco de desenvolvimento / empresa de investimento
para melhorar o seu alcance.
Empréstimos e garantias fornecem um modelo potencialmente mais sustentável desde que sejam
seguidos princípios de negócios que reforçem a orientação para o mercado e que sigam princípios
comerciais. Os recursos investidos serão reembolsados e estarão disponíveis para ser investidos noutras
empresas.
Em conclusão, os modelos que podem ser prosseguidos e ser melhorados são:
– GAPI e BAGC empresa de investimento;

– Agvance Africa Fund, uma PPP internacional gerida por uma empresa especializada privada financeira
suíça, que implementa recursos arrecadados de várias instituições de desenvolvimento e doadores;
– FUNDAGRO: desenvolvido em 2010-11 pelo CEPAGRI e DANIDA.
4.2 Carteira de oportunidades de investimento
4.2.1 Potencialidades e critérios para a selecção das cadeias de valor

prioritárias
As culturas de rendimento, como cana sacarina, algodão e tabaco serviram tradicionalmente aos
mercados de exportação. Produtores de culturas de rendimento (os tradicionais e também os produtores
de oleaginosas e frutas bem como de plantações florestais) produzem cada vez mais alimentos, muitas
vezes em combinação com os pequenos produtores. Os mercados regionais (África do Sul, Zimbábue e
Malawi) já desempenham um papel importante para culturas de rendimento tais como vegetais, milho e
peixe (kapente). O arroz tem também uma boa perspetiva para servir mercados regionais, embora o
mercado interno tenha ainda uma alta demanda insatisfeita.
O alto nível de investimentos na exploração de carvão em Tete pode criar uma elevada demanda para
todos os tipos de produtos agrícolas, os que são atualmente importados na sua maior parte. Um fator

que afecta negativamente a exportação e que favorece as importações é a robustez do metical - o que
parece que irá continuar tendo em conta que a política do governo não é suscetível de mudar.
Algumas preocupações expressas ao nível de políticos, actores nacionais dos setores privado e público
em geral, criam espaço para a substituição de importações e requerem investimentos na produção de
alimentos destinados ao mercado interno. No entanto, a grande distância a ser coberta entre as ricas
áreas de produção agrícola nas regiões Centro e Norte do país e o principal centro de consumo no Sul - a
capital Maputo - combinada com as dificuldades com as infra-estruturas, que não priorizam as ligações
entre os centros de produção e os mercados locais, fazem pressão sobre a competitividade em relação
à vizinha África do Sul.
Há um amplo espaço para o aumento de qualquer atividade económica e há, sem dúvida, uma grande
necessidade de aumentar a atividade económica no Zambeze rural. A Equipa de Formulação preparou
uma lista preliminar de oportunidades de investimento prioritárias, no Vale do Zambeze, considerando os
seguintes elementos:
– Os recursos naturais e potencial agro-ecológico disponíveis no Vale do Zambeze;

– Seguindo a orientação de mercado, incluindo o enfoque na substituição de importações e olhando de
perto às oportunidades no mercado regional e da Ásia;
– A utilização duma abordagem da cadeia de valor: estabelecendo negócios totalmente integrados ou
parcerias que garantam atividades a montante, a jusante e transversais necessárias para reduzir
riscos comerciais e financeiros;
– Todas as oportunidades de produção e algumas de investimento no processamento que exigem incluir
nos planos de negócios o investimento em infra-estruturas básicas, dado que elas não estão
geralmente disponíveis. Esses investimentos são em vias de acesso, irrigação e água potável, acesso
à energia da rede ou gerada a partir de combustíveis fósseis ou energias renováveis. Isto implica que
apenas as grandes empresas ou os empresários com parceiros que trazem capital poderão iniciar
empresas nos distritos mais remotos do Vale do Zambeze (por exemplo, OLAM em vários distritos de
Zambezia). Em alguns casos é possível obter o apoio de programas de governo e dos doadores.
– A necessidade de melhorar a nutrição e de aumentar a segurança alimentar favorece a produção de
produtos tais como vegetais, peixe e pequenos animais;
As oportunidades de investimentos prioritários em agronegócio no Vale do Zambeze são apresentadas na

Tabela 4.1 na seção 4.3.3. As oportunidades são indicadas a nível distrital nas respetivas províncias. Os
distritos mencionados são indicativos e não exclusivos, dado que muitas oportunidades podem ser
realizadas com sucesso também em outros distritos. A lista de oportunidades precisa de ser mais
detalhada. Para a maioria das oportunidades, deve ser feita uma análise detalhada das margens bruta e
líquida nas diversas cadeias de valor, de modo a avaliar-se onde os investimentos são mais eficazes.
4.2.2 Envolvimento do setor privado holandês
A Figura 4.1. na seção seguinte inclui oportunidades de investimento para o setor privado holandês (elas
são indicadas em cor amarela). Embora não se espere que um enorme afluxo de agronegócio holandês
irá ocorrer em Moçambique a curto prazo, pode dizer-se que há oportunidades suficientes para os
investidores holandeses.
Poucos empresários holandeses estão atualmente a operar no país, e aqueles que o fazem não estão
concentrados numa determinada linha de negócios, pelo que eles não constituem um "fator de tração
(pulling factor)", como é o caso em países como a Etiópia, Quénia e Tanzânia. A criação de uma
exploração agrícola precisa de endurance e duma perspetiva de longo prazo. São necessários muitos
anos antes que a exploração seja realmente produtiva, devido a uma longa burocracia e procedimentos

para obter os direitos de uso de terra (DUAT), depois de ter instalado a infraestrutura necessária (energia
elétrica, irrigação) e de ter estabelecido as redes necessárias para o mercado de insumos e de produtos.
A barreira da língua pode assustar potenciais investidores holandeses, mas isso não é considerado um
fator determinante, dado que é conhecido que os holandeses são capazes de comunicar rapidamente em
línguas estrangeiras.
Uma barreira importante (mas que se aplica a todos os investidores) é a falta de mão de obra qualificada,
pelo que terá de ser feito um vasto investimento na força de trabalho agrícola. Os investidores precisam
de cuidar de serviços de apoio (insumos, assessoria técnica e possivelmente (parcialmente) do pré
financiamento para reforçar a produção agrícola através de parcerias com os pequenos proprietários e
com os agricultores emergentes).
Um empresário holandês afirmou que os investidores holandeses que mostram interesse no Vale do
Zambeze optam por planos demasiado ambiciosos, como por exemplo, a procura de grandes pedaços
de terra. Todos os planos ambiciosos caíram já nos estágios iniciais. Ele vê oportunidades para
atividades agrícolas onde os investidores começam lentamente e expandem gradualmente, por exemplo
através de um contrato de arrendamento de 500 a 1.000 hectares, enquanto se envolvem diretamente
em esquemas de outgrowing. Em conclusão, embora as condições gerais de negócios não sejam
favoráveis, a Missão de Formulação acredita que o investimento holandês direto em atividades produtivas
é viável, especialmente quando ativamente apoiado pela ADVZ e seus parceiros.
Há boas perspetivas para as empresas que operam no campo do conhecimento e assessoria /

consultoria em Moçambique. O forte setor holandês da engenharia da água seria uma escolha lógica para
os operadores públicos e privados que procuram assistência em áreas como gestão de bacias
hidrográficas e de gestão e infraestruturas de irrigação. A logística, produção e fornecimento de
sementes (incluindo semente de batata), equipamentos para aviários, rações para animais e
processamento de alimentos são outras possíveis áreas onde as empresas holandesas podem fazer a
diferença.
4.2.3 Investimentos em agronegócios na Província de Zambezia
Nesta secção, a Figura 4.1 descreve as oportunidades de investimento ao longo da cadeia de valor para
investidores singulares ou em grupo em distritos selecionados no Vale do Zambeze. Além disso, são
indicadas sinteticamente as forças e as fraquezas. As oportunidades que estão sublinhadas são
consideradas como sendo de particular interesse para potenciais investidores holandeses, no entanto,
não se exclui que possam também envolver-se noutras oportunidades.

Figure 4.1 Oportunidades de investimento em cadeias de valor na agricultura no Vale do Zambeze
CADEIA DE VALOR Oportunidades de Distrito

investimento /Província
S= Fortaleza (investidor individual M= Manica
W= Fraqueza ou em grupo) S= Sofala
T= Tete
Sublinhado: oportunidade para investidores holandeses Z= Zambezia,
1. Arroz (2 Cultivos) - Fornecedores de Z: Nicoadala,

Insumos (sementes, Inhasongue,
S = mercado local enorme crescente; oportunidade de fertilizantes, etc) Chinde;
substituição de importações (mais de 400 mil toneladas / ano), - SDN nas seguintes S: Caia, Marromeu
apenas Moçambique e Tanzânia podem abastecer os países da áreas: irrigação,
SADC que são totalmente dependentes das importações; as prestação de serviços,
melhores condições agro-ecológicas no Vale do Zambeze, práticas de Agricultura;
condições durante todo o ano; mais de 65% dos recursos pós-colheita;
hídricos do país, no Vale; pequenos agricultores Certificação.
tradicionalmente produzem arroz de sequeiro, sem qualquer - Os agricultores
insumo (de 0,7-1 TM / ha, fácil duplicação de rendimentos com comerciais com
aconselhamento e sementes melhoradas; investimento produção própria e em
significativo está em curso; capacidade de moagem disponível , parcerias com
o custo da logística para fornecer arroz importado para a agricultores pequenos e
população do Zambeze são elevados; variedades locais com emergentes
sabor preferido podem ser desenvolvidas para atingir o nicho - Processamento,
dos mercados aromáticos; armazenamento
(acondicionamento,
W = produção comercial é quase inexistente; forte concorrência moagem), (cereais de
do arroz importado; necessidade de investimento em toda a pequeno almoço,
cadeia de valor do arroz (extensão, irrigação, insumos, biscoitos / chocolates,
processamento, logística, etc.). leite); Marketing e
distribuição.
2. Vegetais (batata, tomate, cebola, alho, feijão verde, Z: Mopeia,

repolho e outros) Nicoadala,
As mesmas atividades S: Marromeu;
S = as hortícolas são essenciais na dieta da população local, e que no número 1, T: Angónia,
o WB projeta para 2021 um mercado formal nacional em torno necessidade de Tsangano;
aos 100 milhões de dólares no total; as três maiores culturas investimentos adicionais M: Guro
vegetais são o tomate, a batata e a cebola, que representam em:
um défice de oferta local de 310.000 TM. A entrada recente de - Manuseamento pós-
supermercados (Game, WallMart, SPAR, Pick & Pay) em todo o colheita,
país e as operações mineiras em Tete, Cabo Delgado e Sofala, armazenamento frio,
representam grandes compradores potenciais; uma local de
oportunidade para exportar vegetais para a África Austral e acondicionamento
batatas para todo os países da SADC; grandes condições (fresco), Processamento
agroecológicas e disponibilidade da água, que viabilizam, por (fresco, congelado,
exemplo, a produção de batata três vezes por ano em Angónia, fervido, frito), logística
Tsangano, Barue e Milange, no Vale. Os investimentos (frota de distribuição de
comerciais recentes demonstram o sucesso de modelos certos frescos e congelados),
e dos investimentos no setor. produtos nutritivos
melhorados.

W = investimento inicial elevado. Diversas agro-ecológias tornam
a produção e a logística mais complexa; competição do Quênia,
RAS, Zâmbia e Zimbabwe na exportação para a UE; valorização
do Metical reduz competitividade.
3. Arroz e Vegetais Mesmas atividades que Z: Chinde;

no nº 1 e 2, S: Caia, Chemba,
S = A combinação de arroz e vegetais faz com que ambas as investimento adicional Marromeu;
culturas sejam altamente viáveis e reduz o risco da em: T: Cahora Bassa,
competitividade de mercado; modelos inclusivos reduzem os - Processamento de Moatize;
riscos e aumentam a viabilidade para ambas as partes produtos de alto valor, M: Guro
como cereais de
W = Necessidade de maior investimento e de maior pequeno almoço, bolos,
complexidade dos negócios. leite, pipocas de milho;
produtos nutritivos
melhorados
4. Milho (branco, amarelo) Mesmas atividades que Z: Milange;

S = demanda crescente, tanto a nível local como regional, para no n º 1, mas com as S: Caia, Chemba,
a alimentação de aves e aquicultura; já é exportado para o seguintes atividades Gorongosa; T:
Malawi e Zimbabwe de fazendas do Vale do Zambeze; resposta adicionais que Changara
potencial para aumentar a produção pela rotação com culturas necessitam de
como a soja para fixação de nitrogênio, 71% de todas as investimentos:
explorações produzem milho em Moçambique, pelo que um - Processamento para
modelo inclusivo de produção própria e de outgrowing pode ter fábricas de cerveja,
benefícios enormes. centros de engorda de
animais, etc
W = Baixa utilização de todos os agro-insumos e rendimentos - Processamento de
extremamente baixos (0,6-1 tom / ha), um dos mais baixos de produtos de alto valor,
África e que estagnou nos últimos 40 anos; falta de todo o tipo como cereais de
de instalações e de técnica para colheita, pós-colheita e pequeno almoço,
armazenamento, de pequeno, médio e grande porte, o que pipocas, bolos, e
causa impossibilidade para armazenar grãos, pelo que um melhores produtos para
grande volume de grãos é perdido (até 50% de grãos alimentação etc.
produzidos); alta volatilidade dos preços, com os preços mais
elevados para os consumidores na temporada baixa.
5. Frutas (Ananás, manga, citrinos, maracujá) As mesmas atividades Z: Mopeia,

S = alta demanda local para refrigerantes com base de fruta e que em Nicoadala;
sumos; alto potencial para tirar proveito de condições N º 1 e 2, investimento M: Baruè, Guro; T:
agroclimáticas com vantagens de dois meses em comparação adicional em: Angónia, Tsagano
com a Africa do Sul (janela de mercado de cerca de 2 meses - Processamento de
com acesso a preços mais elevados no ano). produtos de alto valor
como cereais para o
W = Similar com vegetais; dificuldades adicionais para a pequeno almoço, bolos,
obtenção de financiamento para investir na produção dado o pipocas de milho, suco
período longo de retorno; exportação complicada devido aos natural e misturado,
elevados requisitos sanitários, deteção de resíduos de pragas, compotas; melhores
no entanto, a produção de banana e citrinos teve sempre produtos alimentares.
vantagens competitivas elevadas. Doenças: a banana é afetada
pela mosca da fruta.

6. Mandioca As mesmas atividades Z: Morrumbala; S:
S = fácil de cultivar e colher e com um enorme potencial para que no número 1, Cheringoma,
ser usada em modelos inclusivos; forte demanda local, regional investimento adicional Maringue:
e internacional como cultura alimentar; substituição de até 25% em: M: Tambara,
do trigo na produção de pão, a 55% do custo. A produção de Macossa;
cerveja já está a ser abastecida; alimentos para animais, - Processamento móvel T: Mutarara,
produção de álcool, etanol, ou fixo (cerveja, etanol,
etanol doméstico,
W = produzido quase inteiramente para subsistência, com uma amido, chips).
enorme falta de pesquisa, mudas e conhecimento agrícola;
capacidade de processamento quase inexistente, distante do
mercado.
7. Gado leiteiro Z: Milange;

- Explorações M: Baruè;
S = possibilidades de boa terra e alimentação disponíveis; comerciais e parcerias T: Angónia,
demanda local de alto potencial por uma população jovem e em com produtores Tsangano
crescimento; enorme demanda por vários tipos de queijo e emergentes e pequenos
potencial de substituição de importações; grandes atores - A inseminação artificial
internacionais estão a começar operações nas províncias - Armazenagem em frio
centrais; boas experiências em Manica e Sofala, com modelos e Processamento
de negócios totalmente integrados e inclusivos; no passado (pasteurizado, UHT,
Moçambique exportou queijo para a Europa; queijo, iogurte),
- Logística (frota de
W = tem que começar quase do zero. distribuição com frio).
8. Gado (de corte), Cabritos - Fornecedores de T: Tete, Tsangano,

insumos Angonia;
S = Aumento da demanda interna e potencial de substituição de - SDN:- "Tanques Changara
importações; extensas áreas de terras disponíveis, Carracicidas" M: Guro;
oportunidades de modelos inclusivos que melhoram as espécies - Produtor: Comercial, S: Caia, Chemba; Z:
e as manadas de propriedade da população emergentes, pequenos Quelimane,
agricultores Inhasongue
W = Poucas empresas comerciais, ausência total de infra- -Treino de gado para
estruturas; dificuldade para se obter financiamento a médio tracão animal
prazo dado o prazo de pagamento, dificil controlo de doenças e - Engorda (feedlot)
restrições comerciais constantes no país. - Processamento;
Logística.
9. Aquacultura (Tilápia) T: Cahora Bassa,

- Pesca: Comercial, Angonia;
S = alta demanda da população local e regional, e existência de pequenos produtores, Z: Mopeia,
viveiros locais; excelente combinação de matérias-primas em Emergent Inhasongue,
modelos agrários e agro-florestais, para reduzir o custo de - Armazenamento em Chinde, Nicoadala
fertilizantes e melhorar o rendimento frio, Processamento
(Congelamento,
W = (1) competição com tilápia selvagem, (2) alto custo de embalagem, farinha de
ração importada, necessidade de produção de alimentação peixe), logística (frota
própria de frio e congelados).

10. Criação de aves (galinhas de carne e de ovos) - Criadores, chocadeiras T: Angónia;
e incubadoras, Z: Mocuba
S = alta, insatisfeita e crescente demanda local e regional; - frangos e poedeiras -
substituição de importações de carne de frango e ovos; alto Produtores, Comerciais,
potencial de ovos com a proteína animal mais barata acessível a pequenos e emergentes
pessoas pobres; proximidade das matérias-primas (que - Moagem;
representam mais de 60% dos custos totais do frango), - Processamento (carne
aumento da produção interna de soja, ervilhas e feijões fáceis fresca, ovos,
de produzir pelos pequenos agricultores, e cujo uso irá diminuir congelados, “Poloni",
o custo da ração; salsicha, hambúrguer)
- Logística e distribuição
W = alta competição do frango e ovos importados fria e congelada
informalmente (dos portos de Nacala e Beira e de Malawi pela
fronteira terrestre); nenhuma tradição na produção de ovos por
produtores de pequeno, médio e grande porte.
- Viveiros T: Angónia,
11. Plantações de árvores (Eucaliptus, Pinus, Bambu, espécies - Comercial (emprego e Tsangano;
de crescimento rápido com propriedades botânicas de melhoria recolha de produtos não Macanga, Chiuta
do solo: Afzelia e Albizia, gliricídia, Faindherbia, A. Polycantha, madereiros da floresta)
Leucaena - Serraçãol
- Móveis, produtos de
S = demanda alta / insatisfeita; alto potencial de modelos Madeira
agroflorestais integrados - Produtos não
W = Nenhuma tradição neste negócio; enorme investimento com madereiros da floresta
retorno a médio e longo prazo, começando a partir do zero; como mel
conflitos de terra
12. Briquetes de carvão S: Caia;

(Bambu; eucalipto, casca de arroz, côco e caju; sub-produtos - Plantio comercial e T: Moatize,
de serração; resíduos florestais / estacas; melaço de cana-de- modelos agroflorestais Z: Quelimane
açúcar; outros) - SDN: processo de
produção e
S = Enorme potencial para a substituição de carvão vegetal desenvolvimento
tradicional (um enorme mercado de centenas de milhões de empresarial
dólares por ano), potencial elevado para o uso de sub-produtos - Centros de recolha
e resíduos sem custos (apenas recolha e transporte); potencial - PME (emprego)
para modelos inclusivos - Processamento
(pirólise e Torrefação)
W = Competição enorme dos atuais comerciantes tradicionais; - Logística.
nenhuma tradição e começo a partir do zero, custo de
transporte; ausência de tecnologias disponíveis a nível comercial

Investimentos Província,
Públicos e Parcerias districtos
Público-Privado
1. Rede de fornecimento de insumos - Pesquisa & Para cada

(agricultura, criação de gado, avicultura, aquacultura, florestas) Desenvolvimento província, e / ou
(público) para um cluster de
S = aumento da demanda local como resultado do fluxo recente - Parcelas de ensaio distritos com
de investimentos de empresas internacionais e locais; modelos - Viveiros - Armazém e produção
inclusivos e baixo nível atual de rendimentos podem motivar uma fundos na mão para ter semelhante.
demanda crescente com retornos rápidos e grandes; o governo previamente stock para
e os doadores consideram este setor como uma prioridade de a temporada
alto nível pelo que o acesso a financiamento e taxas de juros - Comerciantes agrários
subsidiadas são esperados. / rede de consultores
de agronegócios que
W = Começando quase do zero, ausência total de cultura para detêm parcelas de
pagar pelos insumos e pelo aconselhamento (mesmo demonstração e fornece
incorporado); baixos volumes de mercado nos primeiros anos. aconselhamento
- Logística
- Serviço de Formação e
extensão para os
pequenos agricultores
(mistura de público e
privado).
2. Centros de logística - Silos tradicionais ou Um centro por

silos bolsa distrito, excepto
S = demanda crescente de agricultores emergentes, que são o - Parques de Angónia, Milange,
vector fundamental para alcançar os pequenos agricultores mecanização e de Caia, Changara,
numa base sustentável; a agricultura comercial cria maior manutenção de Chemba,
demanda e economias de escala, o desenvolvimento rural estradas; Gorongosa
requer acesso a tecnologias; jovens técnicos e empresários - Equipamento (para
criam maior demanda; aluguer e venda, peças
sobressalentes e
W =Investimentos enormes são necessários na capacitação e oficinas);
formação; necessidade enorme de capacitação e de - Instituição de (Micro-
desenvolvimento de habilidades para os pequenos agricultores e Finanças (mistura de
jovens empresários e funcionários, falta de cultura de público e privado)
manutenção e de execução de contratos; mentalidade de curto - Transporte (2, 4, 20
prazo. TM)
-Sistema de recepção
em armazéns (mistura
de público e privado).

3. Incubadoras de agronegócios para técnicos jovens - Explorações Um por distrito, a
totalmente equipadas começar pelos
S = Demanda crescente de explorações comerciais, mercado, para culturas, gado e distritos prioritários
disponibilidade de tecnologias e disponibilidade crescente de aquicultura
finanças motivam os jovens a olhar para o treino em - Instalações de
agronegócios, e para oportunidades de negócio e de emprego internato (público)
- Salas de treino com
W = forte dependência de fundos externos. equipamentos.
4. Rede de franquicias de centros de formação de gestão - salas de treino com Um por distrito, a
e agronegócio equipamentos começar pelos
S = demanda crescente das grandes empresas em todo o fluxo - Instalações para a distritos prioritários
da cadeia de valor; prática
- As parcerias garantem
W = transporte, habitação e logística representam custos a demanda por alunos
elevados - Desenvolvimento do
currículo.
5. Laboratórios para requerimenos, certificação etc, dos Instalação de M: Chimoio;

solos, fertilizantes, sementes, qualidade dos produtos, laboratórios com S: Beira;
saneamento, etc. equipamento adequado; Z: Quelimane;
S = Com investimentos na agricultura comercial e no - TA Treino e Assistência T: Tete
processamento, cantinas das minas, supermercados, hotéis e técnica;
restaurantes, crescente poder de compra, e as elites em - Certificação /
crescimento, a demanda por estes serviços está a crescer acreditação segundo
rapidamente; normas ISO
W = falta de disponibilidade de competências, começo a partir
do zero
ADVZ tem várias opções para promover e / ou desenvolver, em conjunto com os parceiros de
implementação, projetos e programas ambientais sustentáveis no Vale, tais como:
– O maneio florestal sustentável. A consciencialização e a redução do desmatamento, produção de

carvão vegetal sustentável, extração sustentável de madeira, reduzindo os incêndios florestais
descontrolados. A silvicultura é um negócio rentável mas as práticas atuais não têm sustentabilidade.
Isso poderia incluir florestas naturais e as plantações florestais, considerando as oportunidadesem
termos de créditos de carbono.
– Pesca Sustentável - ao longo da linha de costa (camarões) e na albufeira de Cahora Bassa
– Gestão sustentável do solo- plantio direto, mulching, produção de algodão ecológico, métodos de
cultivo de tabaco melhorados
– Apoio à conservação da biodiversidade e eco-turismo. O desenvolvimento exponencial de Tete vai
aumentar a demanda por turismo (de fim de semana), para o qual podem ser desenvolvidos destinos
naturais (Parque de Gorongoza, Reservas florestais, Complexo de zonas húmidas de Marromeu
(RAMSAR, WWF), ligados ao turismo de praia nos arredores da Beira.
– Apicultura: amiga do meio ambiente, usando especialmente as colmeias quenianas, que são
colocadas no chão, e, como tal, contribuem também para a conservação da floresta e a redução dos
incêndios florestais; facilitação da comercialização.

5 Análise institucional da ADVZ
5.1 Origens e historia

Energia hidroelétrica – a força galvanizadora no Vale do Zambeze
O Gabinete para a Promoção do Vale do Zambeze (GPZ) foi criado em agosto de 1995 78 com o objetivo
de "promover, dirigir, planear, coordenar e supervisionar o processo de implementação de programas e
projetos para desenvolver a parte de Moçambique da Bacia do Rio Zambeze 79, bem como coordenar o
inventário dos recursos da bacia ".
A criação do GPZ foi justificada pela necessidade de uma instituição do governo relativamente autônoma
para coordenar, dirigir e planear o desenvolvimento integrado do Vale, uma área identificada pelo
Governo como sendo uma região de alto potencial com oportunidades para um rápido desenvolvimento
social e económico.
A própria GPZ resultou da evolução a partir de instituições anteriores e de abordagens para o

desenvolvimento do Baixo Zambeze na era colonial. Modelado pela experiência da estratégia de
desenvolvimento do Vale do Tennessee nos EUA (ver Quadro 5.1), a administração colonial começou a se
concentrar sobre o potencial do Vale do Zambeze para agir como rampa de lançamento para um maior
desenvolvimento económico de Moçambique. Em 1957, Portugal criou a Missão para o Desenvolvimento
do Zambeze (Missão de Fomento e povoamento do Zambeze). O foco principal desta missão foi a
utilização do rio Zambeze para gerar energia elétrica, que resultou na construção da barragem de Cahora
Bassa.
Uma vez que o contrato para a construção de Cahora Bassa foi adjudicado, o governo colonial criou o
Gabinete de Planeamento do Desenvolvimento da Região do Zambeze (Gabinete do Plano de
Desenvolvimento da Região do Zambeze - GPZ), que teve o duplo mandato de supervisionar o empreiteiro
que iria construir a barrage e promover o desenvolvimento económico da área. No entanto, após a
independência, a responsabilidade pela geração e distribuição da energia hidroelétrica foi dada à empresa
Hidroelétrica de Cahora Bassa (HCB) e GPZ foi efetivamente arquivado, deixando-se de lado os esforços
de desenvolvimento.
Tais mudanças institucionais foram agravadas pela guerra, que colocaram obstáculos enormes a todos
os esforços de desenvolvimento na região. Somente quando a paz foi alcançada é que o GPZ pôde ser
reativado com um mandato de desenvolvimento.
78
Decreto no. 40/95 de agosto 22, 1995.
79
Aqui designada como Bacia do Baixo Zambeze.

Caixa 5.1 A Autoridade do Vale do Tennessee (TVA) – Estados Unidos
A TVA é uma corporação de propriedade federal nos Estados Unidos, criada pelo Congresso em 1933 para
desenvolver e fornecer serviços de navegação, controlo de cheias, geração de energia, fabrico de
fertilizantes e também para impulsionar o desenvolvimento económico no Vale do rio Tennessee, uma
região que foi particularmente afetada pela Grande Depressão. A TVA foi concebida não apenas como um
fornecedor de eletricidade a baixo custo, mas também como uma agência de desenvolvimento económico
regional que poderia utilizar peritos federais e eletricidade para modernizar rapidamente a economia da
região e a sociedade.
Mesmo considerando padrões de depressão, o Vale do Tennessee estava numa situação difícil em 1933:
grande parte da terra tinha sido cultivada muito intensamente e por muito tempo, o que provocou a erosão
e o empobrecimento do solo; os rendimentos das colheitas tinham caído em paralelo com os rendimentos
agrícolas, e a melhor madeira tinha sido cortada. A TVA construiu barragens para aproveitar os rios da
região e controlar as inundações, melhorando a navegação e gerando eletricidade. Também desenvolveu
fertilizantes, treinou os agricultores para melhorar a produção agrícola e ajudou a replantar florestas, a
controlar os incêndios florestais e a melhorar o habitat para a vida selvagem e para os peixes. A mudança
mais drástica na vida do Vale veio da energia elétrica gerada por barragens da TVA. Luz e aparelhos
elétricos modernos tornaram a vida mais fácil e mais produtiva nas fazendas. A eletricidade também atraiu
indústrias para a região, e proporcionou empregos desesperadamente necessários.
Re- focalizando os objetivos de desenvolvimento

Durante o seu mandato, o GPZ trabalhou para avaliar o potencial do Vale, a olhar principalmente para as
perspetivas e iniciativas existentes para hidroeletricidade, agricultura e mineração, bem como para as
infra-estruturas existentes e necessárias e para os recursos humanos para o desenvolvimento do Vale 80.
Isso foi traduzido em propostas concretas para oportunidades de investimento, com informações sobre
os custos e retornos dos projetos para a promoção entre os potenciais investidores privados. Atividades
de planeamento foram realizadas, incluindo a produção do Plano Diretor de Angónia, financiado pela JICA.
Uma das suas funções era a prestação de serviços de desenvolvimento de negócios, onde o GPZ (através
de empresas paraestatais integradas na SOGIR 81) trabalhava com o setor privado. No entanto, as
empresas paraestatais eram altamente ineficientes e ineficazes. A criação prevista de Centros de
Recursos de Informação e Tecnologia Industrial para fornecer informações sobre tecnologias de
produção e mercados, bem como para promover a articulação e troca de informações entre diferentes
empresas não foram além da fase de proposta.
Através do "Nó de Desenvolvimento de Unidades facilitadoras" o GPZ procurou realizar planeamento do

desenvolvimento a nível local com os governos locais e as comunidades. O desbloqueamento de
restrições e a realização de programas de ligação de negócios com alguns atributos de "one-stop shop"
foi parte do conceito.
O GPZ foi extinto em 2010, depois de uma auditoria externa 82, em resposta à política do GdM de dar uma
maior prioridade ao desenvolvimento da Região Central, do qual o Vale do Zambeze constitui a parte
80
Zucula, P. (sem data). Oportunidades de Negócio no Vale do Zambeze: uma Contribuição ao Esquema Geral de Desenvolvimento do
Vale do Zambeze em Moçambique. GPZ.
81
De acordo com o documento do GPZ produzido por Zucula, SOGIR foi montado como um braço separado do GPZ para tratar do
desenvolvimento de negócios e da gestão de projetos.
82
Decreto No. 22/2010 de 30 de junho.

principal. Após a extinção do GPZ, uma nova agência foi criada: a Agência de Desenvolvimento do Vale do
Zambeze (ADVZ 83).
5.2 Objetivos e mandato

O objetivo geral da Agência é promover o desenvolvimento socioeconómico da Bacia do do Baixo
Zambeze 84, com a missão declarada de: "Formar parcerias estratégicas para o desenvolvimento
acelerado, integrado, e inclusivo do Vale do Zambeze" 85.
A Agência está mandatada para trabalhar em três áreas:
– Realizar estudos e apresentar estratégias para o desenvolvimento socioeconómico do Baixo

Zambeze.
– Prestar assistência técnica e financeira às iniciativas de desenvolvimento socioeconómico no Baixo
Zambeze, incluindo a mobilização de fundos para tais iniciativas e a sua canalização para os
beneficiários.
– Prestar apoio aos governos locais no planeamento local do uso da terra e no desenvolvimento
socioeconómico.
5.3 Estrutura e organização

A Agência é uma instituição central / nacional com o mandato de se concentrar especificamente na Bacia
do Baixo Zambeze. Os seus estatutos 86 definem a abrangência geográfica, estrutura e funções dos
serviços centrais, e as disposições gerais sobre as suas fontes de receita.
A bacia é definida como incluindo 34 distritos em quatro províncias: Manica, Sofala, Tete e Zambeze. Isso
inclui todos os distritos na própria Bacia do Zambeze 87, mais seis distritos que estão fora da área de
bacia hidrográfica 88.
A Agência tem autonomia administrativa e financeira (artigo 2.1) e reporta ao ministro do MPD (Ministério
da Planificação e Desenvolvimento), que define e aprova as linhas de estratégia e os planos pluri-anuais
de atividades, planos anuais de atividades, orçamentos e relatórios anuais de progresso. A Agência é
dirigida por um Diretor Geral e um Diretor Geral Adjunto, designados pelo Primeiro Ministro e pelo Ministro
do MPD respetivamente. O Conselho de Diretores (Conselho de Direcção) é formado pelo Diretor-Geral e
representantes de setores chave e tem uma função consultiva e de coordenação.
O Regulamento 89 Interno da Agência especifica a estrutura da Agência e as funções de cada

departamento de forma detalhada. A estrutura organizacional proposta para a Agência inclui quatro
83
Decreto No. 22/2010 de 30 de junho.
84
Aqui designada como Bacia do Baixo Zambeze.
85
Presentação ao Concelho de Ministros, julho 2012: “Situação Atual e Perspetivas, 2012-2015”.
86
Resolução No. 6/2011 de 11 de maio, da Comissão Interministerial de Administração Pública.
87
De ponto de vista hidrológico, a bacia do Baixo Zambeze abrange: todos os distritos da província de Tete; Chinde, Inhassunge,
Morrumbala, Nicoadala e Quelimane na província de Zambézia; Caia, Chemba, Cheringoma, Maringué, Marromeu e Muanza na
província de Sofala; e Guro, Tambara e Macossa na província de Manica.
88
Maganja da Costa, Milange, Mocuba e Namacurra na província de Zambézia; distrito de Gorongosa na província de Sofala; e distrito
de Bárué na província de Manica. O Apêndice 7 apresenta um mapa da região.
89
Diploma Ministerial no. X/2012 de abril, 2012.

direcções, entre as quais duas direcções técnicas: Estudos e análise estratégica, e Assistência técnica e
financeira, ver Figura 5.2.
Estas direcções e departamentos não foram estabelecidos até agora.
Figura 5.2. Estrutura organizacional Proposta da ADVZ
Direção
Serviços de Assessoria (Legal,

Comunicações, RP...)
Direção de Estudos e análise Direção de Assistência Técnica e Direção de administração e Direção de Recursos
estratégica Financeira Finanças Humanos
Departamento Departamento Departamento Departamento Departamento Departamento Departamento

de Planeamento de Estudos de Assistência de Assistência de de de recursos
Físico Estratégicos Técnica Financeira Contabilidade Administração Humanos
e Finanças e Património
A Direcção de Estudos e Análise Estratégica terá dois departamentos:
– O Departamento de Planeamento Físico, que terá como objetivo:

- Apoiar a recolha e o registo de informações sobre a base de recursos naturais, incluindo a terra e
as florestas, e o potencial do Vale do Zambeze, bem como o planeamento do uso da terra
realizado por instituições públicas e privadas.
- Colher e registrar informações sobre o potencial da região, com um enfoque particular na
informação geográfica, e propor o uso racional e sustentável dos recursos da região,
monitorizando a gestão ambiental e realizando o planeamento físico da bacia do rio.
- Divulgar informação geo-física e socioeconómica e dados sobre o Vale do Zambeze, tanto dentro
como fora da agência.
– O Departamento de Estudos Estratégicos terá as seguintes responsabilidades:

- Formular estratégias e planos para o uso "racional e sustentável" dos recursos naturais do Vale.
- Analisar as oportunidades de projetos, programas e o potencial no Vale e promover uma carteira
de projetos e programas de desenvolvimento e investimento
- Propor políticas para atrair, formar e manter os recursos humanos no Vale.
- Participar em estudos relativos ao investimento em infra-estruturas no Vale.
A Direcção de Assistência Técnica e Financeira tem como objetivo funcionar como o braço operacional da
Agência. Enquanto o Departamento de Planeamento fornece a base de informações para a Agência e o
Departamento de Estudos e Análise Estratégica usa essas informações para analisar o que deve ser feito
e o que pode ser feito para desenvolver a região, a Direcção de Assistência Técnica e Financeira
operacionaliza o planeado e leva-o até ao nível de projeto.

Esta direcção também estará dividida em dois departamentos:
– O Departamento de Assistência Técnica, que irá:

- Prestar assistência técnica a instituições públicas e privadas na região para a execução de
projetos.
- Participar no processo de acompanhamento e supervisão de projetos em andamento no Vale.
- Avaliar os efeitos socioeconómicos colaterais decorrentes da implementação de projetos no Vale.
– O Departamento de Assistência Financeira, que irá:
- Promover projetos a serem implementados no Vale entre as instituições financeiras nacionais e
internacionais, públicas e privadas, mobilizando recursos para a implementação dos projetos.
- Preparar os termos e condições para a canalização destes fundos às agências responsáveis pela
execução desses projetos.
- Monitorar e supervisionar as finanças (desempenho financeiro e uso de fundos) relativas à
implementação dos projetos.
Estas Direcções e Departamentos são tomadas como referência para a proposta de programa (ver
Capítulo 6). Na proposta de programa tem sido feita uma distinção funcional em três sub-componentes
para a capacitação institucional da ADVZ e dois sub-componentes para a capacitação institucional dos
parceiros estratégicos.
5.4 Atividades em curso

Desde a sua criação em 2010, a Agência tem focado a sua atenção na sua própria constituição e em
redefinir a sua imagem pública em relação ao GPZ, com especial atenção para o trabalho em rede com
instituições do governo central e provincial nas quatro províncias do Vale do Zambeze. Várias reuniões
foram realizadas com o MPD e com uma série de ministérios setoriais relevantes para o trabalho da
Agência, abrangendo o comércio, a agricultura e a indústria, pescas, recursos minerais, turismo e ciência
e tecnologia.
Até agora, a Agência tem trabalhado no desenvolvimento de quatro projetos para financiamento, com um
valor total de cerca de 74 milhões de MZN (2,7 milhões de dólares). Os projetos deverão ser lançados no
último trimestre de 2012:
– Criação de um centro de serviços de fornecimento de equipamentos agrícolas para apoiar a

preparação da terra e a colheita em Maganja da Costa, Nante, Ulónguè e Caia;
– Equipamento para manutenção das estradas rurais e obras de saneamento nso distritos de
Morrumbala, Maganja da Costa, Caia e Ulóngué;
– Estação de Televisão para a televisão nacional, TVM, em Caia, para produzir e transmitir programas
locais;
– Centros de demonstração de Tecnologia em Morrumbala, Chemba, Ulónguè e Guro para divulgar a
tecnologia agrícola.
Os projetos acima mencionados são, principalmente, "aquisições" da Agência para os governos

provinciais e distritais. Começar com este tipo de projetos implica o risco de que os governos provinciais
e distritais vejam a Agência principalmente como uma fonte de financiamento da sua lista de desejos de
projetos, em vez de verem a Agência como um parceiro estratégico em termos de capacitação
institucional.
A Agência foi envolvida na preparação de um exercício de três frentes para formular o Plano Especial de
Tete (PEOT), que é combinado com a Agenda Multi-setorial e com uma Avaliação ambiental estratégica

(AAE) da bacia do baixo Zambeze. Espera-se que desempenhe um papel importante durante a
implementação deste pacote que será financiado pelo governo holandês: 90
A Agenda Multi-setorial será coordenada pela Agência e MICOA, enquanto a AAE sera coordenada pelo
MICOA através da sua Direcção de Planeamento e Estudos (DPE). O PEOT é um plano especial que vai
além das fronteiras provinciais de Tete, já que inclui os meios de transporte e a via de extracão de
carvão 91. MICOA, através da sua unidade de ordenamento do território (DINAPOT) é o coordenador a nível
nacional e a ADVZ (co-presidente) tem uma função importante para a coordenação a nível do Vale. O PEOT
concentra-se principalmente em aspetos físicos do planeamento, tais como a disponibilidade e o uso dos
recursos naturais e da infra-estrutura, impulsionados pela demografia e pela atividade económica.
Este exercício combinado visa produzir:
– A visão estratégica dos objetivos económicos e políticos para a bacia hidrográfica;

– Perfis ambientais para os municípios da região, destacando os atributos biofísicos e sócio-económicos
bem como as necessidades;
– Cenários futuros e opções estratégicas para cada setor;
– Uma proposta de estratégia para o desenvolvimento da bacia hidrográfica;
– O conhecimento dos estrangulamentos e sinergias entre os setores e os seus impactos sócio-
económicos e ambientais.
ADVZ tem estado também a negociar uma série de pacotes financeiros para financiar projetos e
empresas com diversos parceiros de desenvolvimento, incluindo:
– A Iniciativa para o Desenvolvimento Empresarial (IDEA) com a USAID; a componente do Fundo para
Agronegócios prevê estabelecer um programa de subvenções totalmente funcional e operacional.
Este programa de subvenção beneficiará PMEs nos corredores da Beira e Nacala, e no Vale do
Zambeze e será gerido por uma ONG internacional. Esta ONG trabalhará de perto com ADVZ para a
capacitar com o objetivo de transferir a gestão dos compromisos dos subsídios às PME (cerca de 4
milhões de dólares) no Vale do Zambeze para a Agência no ano 2;
– O Desenvolvimento da Agricultura e das Pescas com o Banco Mundial. O Diretor Geral da ADVZ está a
assumir um papel de liderança na coordenação e no desenho, em conjunto com os diretores nacionais
dos ministérios envolvidos, o Projeto de Agricultura e Pescas no quadro das Operações de Política de
Desenvolvimento (OPD), do Banco Mundial. Quando for acionada a agenda de reformas, o Banco
Mundial irá transferir USD$ 150 milhões (50 milhões de dólares por ano durante 3 anos) que poderão
ser usados livremente pelo GdM. As expectativas são de que estes fundos sejam utilizados para
implementar projetos no Vale do Zambeze;
– O Projeto de Crescimento do Banco Mundial em Tete e Nampula. O Banco Mundial vê a ADVZ como o
seu ponto focal em Tete, principalmente com um papel de coordenação (a Agência não procura
implementar projetos, mas facilitá-los). Embora este projeto seja centrado na província de Tete, no
que diz respeito às atividades em agronegócios, estas podem ser desenvolvidos também em outras
províncias do Vale do Zambeze.
90
Draft do Plano Operacional para o PEOTT, PMT and AAE, 020812.
91
Um Plano Provincial seria o PPOT (Plano Provincial de Ordenamiento Territorial) e, a nível distrital, um PDUT (Plaon Distrital de Uso
da Terra).

5.5 Avaliação das capacidades existentes
Staff atual
A ADVZ é uma instituição embrionária que ainda está nos seus estágios iniciais de estabelecimento. Na
ausência de um quadro de pessoal aprovado, a Agência está a empregar staff técnico e de apoio através
de uma combinação de servidores públicos civis (oito) e de contratos temporários. Servidores públicos
civis foram transferidos do antigo GPZ (dois) ou de outros ministérios e alguns funcionários contratados
estão em processo de mudança para o quadro do serviço público. A equipa atual é composta por 12
pessoas 92 de um total previsto de 31 93.
Dez técnicos da Agência têm o equivalente a um diploma de bacharel, um tem grau de Mestrado e um é
Doutorado, com áreas de especialização de agronomia, veterinária, geologia, leis e gestão. Muitos dos
técnicos têm 20 ou mais anos de experiência. O pessoal restante desempenha funções de apoio, com
nível de ensino secundário.
Em termos geográficos, o pessoal está distribuído de forma bastante equilibrada, com cinco técnicos
baseados em Tete, quatro em Maputo e três em Caia. A equipa de apoio está espalhada entre os três
escritórios, bem como nos terrenos da Agência, cuidando o gado e a infra-estrutura que foram herdados
do GPZ.
Staff proposto
É claro que a Agência precisará de ampliar o seu staff, procurando recrutar pessoal altamente qualificado
e pró-ativo e acostumado a trabalhar tanto com o setor público como com o privado.
A estrutura de pessoal proposto para a Agência prevê 40 postos para a Direcção-Geral, as duas
Direcções técnicas e os serviços centrais (administração e finanças e recursos humanos). Está prevista
uma ampla gama de especializações técnicas para as duas Direcções técnicas, incluindo: mapeamento e
topografia; construção civil, economia, finanças, geologia e minas, sociologia, biologia, agronomia;
hidrologia e saúde pública.
Está previsto que a Direcção de Estudos e Análise Estratégica será baseada em Tete enquanto a
Direcção de Assistência Técnica e Financeira estará localizada em Caia. O pessoal administrativo e
pessoal adscrito ao gabinete do Diretor será distribuído entre Tete, Maputo e Caia.
5.6 Sistemas financeiros, processos e recursos

Sistemas financeiros e processos
A Agência foi registada no SISTAFE desde o início, mas como uma "unidade de gestão secundária", pois a
sua estrutura orgânica ainda não tinha sido aprovada. Todos os sistemas e processos adotados são do
SISTAFE. No entanto, a Agência não tem o esquema do SISTAFE instalado no seu escritório. Por esse
motivo, todas as questões administrativas e financeiras são atendidas diretamente pelo Ministério das
Finanças.
A Agência abriu três contas bancárias, no Banco Central de Moçambique, no BCI e no Standard Bank,
respetivamente, com três assinaturas autorizadas, dos quais dois são obrigatórias para todos os
92
Dois dos quais realizam funções de apoio, como Assistentes executivos com qualificações de nível pós-secundário.
93
Entrevista com Ana Santos, Diretor de Administração e Finanças, e Jorge Aquimo, Diretor de Estudos e Análise Estratégica.

pagamentos. A assinatura do diretor-geral tem de aparecer em todos os pagamentos. Em vez de cheques
bancários, meios eletrónicos são utilizados para um melhor controlo.
A aprovação da sua estrutura orgânica foi obtida em maio de 2012. Desde junho de 2012, a Agência
está registada no SISTAFE como uma Unidade de Gestão Especial. O software SISTAFE já está instalado
no escritório da Agência em Maputo e Tete e funcionários do Departamento de Administração e Finanças
(DAF) estão a ser treinados nesta área.
Os projetos fora da Conta Única do Tesouro (off-CUT) serão geridos com ajuda de um software financeiro
específico desenvolvido por projeto, ou software financeiro padrão, a fim de facilitar a auditoria e os
relatórios ao MPD e MF.
Equipa financeira
O Diretor da DAF é um pós-graduado de alto nível em Direito e tem uma longa experiência e formação em
administração pública e finanças, obtidas nas universidades UEM e UNIZAMBEZE antes de ingressar na
ADVZ. Os outros dois membros da DAF têm graus de alto nível em Auditoria e Contabilidade (baseado em
Maputo) e Gestão e Contabilidade (baseado em Tete). Atualmente, três secretários executivos suportam,
quando necessário, as tarefas do DAF. Até agora, todas as compras são feitas pelo escritório de Maputo,
mas esta função será descentralizada num futuro próximo.
Receitas
O orçamento é sumariado na Figura 5.3.
Figura 5.3. ADVZ - Receitas 2011-2013 (x 000 MZN)

Fontes 2011 2012 2013
I. Orçamento do Estado 45,148 39,833 31,000
Corrente 27,018 19,833 21,000
Capital 18,130 20,000 10,000
II. Receitas Próprias 14,016 69,704 148,000
Gran Total 59,164 109,537 179,000
As receitas estão divididas em duas categorias: do "Orçamento do Estado Global" (despesas correntes e
de capital) e "receitas consignadas ou próprias". A categoria de "receitas consignadas ou próprias" foi
aprovada em 21 de novembro de 2011 pelo MF ("Ofício n º 279/DNAT-AE/GAB/2011"), transferindo os
direitos anteriores sobre taxas de terra e de extração (mineração) do GPZ à Agência.
As componentes de receitas são o equivalente a 2,5% de: (i) "taxa de energia paga pela HCB", (ii) "taxa de
concessão de DUAT ", (iii) taxa de tráfego de inspeção e re-inspeção de produtos da agricultura e
pecuária e de produtos e sub-produtos florestais", (iv)"taxas de produção "(inclui mineração), (v) "taxa de
superfície". O pagamento da primeira componente está suspensa, devido ao não pagamento de facturas
da GPZ.
No seu plano de atividades e orçamento para 2012, a Agência fez a proposta de aumentar o percentual
de 2,5% para 25%, o que foi aprovado pelo Ministério das Finanças.
As receitas do "Orçamento do Estado Global" são fixas, mas as "Receitas Consignadas ou Próprias" são
registradas como uma previsão, portanto, podem ser menores ou maiores do que foi orçado.
Considerando que as despesas "correntes" e de "Capital" devem ser estabilizadas em 2013, a despesa
com "Projetos de desenvolvimento" deverá aumentar significativamente devido, por um lado, ao aumento
da renda da mineração e, por outro lado, ao elevado nível de necessidades da população do Vale do

Zambeze. O aumento das "Receitas Próprias" depende, principalmente, da infra-estrutura de transporte
necessária para exportar carvão, cujos planos são:
– 2016 – Conclusão da nova linha do Corredor de Nacala

– 2016 – Conclusão da renovação da linha de caminhos de ferro do Sena
– 2017 – Conclusão do Porto de Macuze
O processo de transferência das receitas de "Ex-GPZ" para a ADVZ é longo devido ao facto de que todas
as delegações no Vale do Zambeze que angariam impostos, taxas e outras receitas devem ajustar-se aos
modelos oficiais. Atualmente, a Agência tem falta de fundos para o acompanhamento e orientação
adequados das várias unidades de captação de receitas fiscais.
Despesas
As despesas estão divididas entre "Correntes" (salários, subsídios, ajudas de custo) e "bens e serviços"
(combustível, comunicações "),"Capital" e "Projetos desenvolvidos no Vale do Zambeze".
Em relação às "Despesas Correntes", a Agência obteve a aprovação para executar seu mandato através
de uma equipa constituída por um número máximo de 56 pessoas. Tendo em consideração o padrão de
salários nas carreiras do quadro do Estado, estas despesas representarão um total de 25,647,265.44
MT (cerca de 950.000 USD) por ano.
Os Artigos 5 º e 6 º do Estatuto da Agência permitem à Agência incluir carreiras profissionais

independentes com níveis de remuneração específica. O Conselho de Ministros deve aprovar, por
proposta do ministro do MPD, essas carreiras e os respetivos níveis de salários. Neste momento, o
ministro não aprova uma escala de salários maiores. A ADVZ tem primeiramente que provar o seu bom
funcionamento e a obtenção de bons produtos e resultados.
O total de "Projetos" no Plano de Atividade de 2013, requer um montante total de 400 milhões de
meticais, dos quais apenas 148 milhões são do Orçamento. Isto significa que a Agência precisa obter os
outros 252 milhões de MT para garantir a implementação completa do seu plano de atividades aprovado.
O Plano de Atividades para 2013-15 tem uma previsão de necessidades de fundos de cerca de 5 bilhões
de MT.

Parte B: Proposta de Programa

6 Apoio ao desenvolvimento inclusivo e
sustentável da agricultura no Vale do Zambeze
6.1 Introdução
Este capítulo contém a formulação de um programa de apoio à ADVZ e seus parceiros. A sintese do
programa encontra-se no quadro lógico no Apêndice.
O mandato da ADVZ é amplo e não se restring a setores específicos (ver secção 5.1.2.) e o setor da
agricultura (incluindo a pecuária, a pesca ea silvicultura) é o setor mais importante para a maioria da
população local. Há ainda muitas oportunidades inexploradas para o desenvolvimento do agronegócio no
Vale do Zambeze. Este enfoque joga bem com um dos temas prioritários da cooperação internacional do
Governo dos Países Baixos, isto é “segurança alimentar e desenvolvimento do setor privado". O programa
de apoio proposto se sustenta na Missão definida pelo Plano Estratégico Plurianual (MASP) 2012-2015 da
Embaixada do Reino dos Países Baixos (EKN):
"A Embaixada dos Países Baixos (EKN) em Maputo vai manter o enfoque na redução da pobreza através
do apoio ao desenvolvimento do potencial económico de Moçambique para o crescimento inclusivo e o
desenvolvimento sustentável, promovendo, ao mesmo tempo, ativamente a capacidade de inovação e
tecnologia holandeses (do setor privado) com base no nosso forte compromisso com a Responsabilidade
Social e Ambiental Corporativa".
Considerando que a capacitação institucional é especificamente mencionada no TOR, este aspeto foi
realçado em discussões com ADVZ e o Governo e a Embaixada de Holanda. Isto implica que, além do
desenvolvimento de competências como parte da capacitação da ADVZ, também a capacitação em geral
e o desenvolvimento de competências, em particular para os principais parceiros do ADVZ / agências de
implementação e as organizações chave do setor privado, serão uma parte principal do programa.
6.2 Racional
O racional para um programa que visa melhorar a agricultura inclusiva no Vale do Zambeze é resumido no
seguinte:
– O Vale do Zambeze tem um alto potencial agrícola. Os recursos inexplorados são enormes,
especialmente ao longo do rio Zambeze e dos seus muitos afluentes;
– O modelo de desenvolvimento atual não reduz a pobreza, pelo que esforços específicos são
necessários. A região Centro tem a maior população (25%), mas é a mais pobre de Moçambique,
enquanto costumava ser a região mais próspera antes da independência;
– A agricultura é o fator determinante para diminuir a pobreza, mas os projetos tradicionais de
segurança alimentar, com foco exclusivamente na agricultura de pequena escala, raramente tiveram
êxito para tirar a população da miséria;
– De acordo com o acima exposto, o elevado potencial agrícola deve ser usado para o desenvolvimento
sustentável e inclusivo, combinando agricultura comercial com agricultura de pequena escala e
estabelecendo outras ligações de tipo comercial (emprego, serviços de apoio, marketing);
– Este programa está totalmente em consonância com as políticas do GdM (PEDSA, Plano Nacional de
Agronegócios, as políticas do setor privado) e do Governo dos Países Baixos e da EKN sobre
agricultura, segurança alimentar e setor privado, tal como preconizado no MASP da EKN.

A escolha de uma parceria institucional com a ADVZ é justificada da seguinte maneira:
– A bacia do Zambeze precisa duma organização supra-provincial que opere entre os níveis local
(provincial, distrital) e nacional e que seja responsável pelo planeamento integrado;
– A coordenação das intervenções do setor e dos diversos intervenientes (agentes económicos
públicos, doadores, ONGs) é necessária para um desenvolvimento participativo;
– Uma atenção especial é necessária para garantir que as receitas da mineração (royalties e taxas) e o
financiamento dos doadores sejam utilizados para beneficiar todo o Vale;
– O desenvolvimento de capacidades nas instituições públicas e privadas é fundamental, especialmente
para o planeamento e elaboração de projetos e investimentos viáveis ;
– O desenvolvimento de competências em instituições públicas e privadas é fundamental,
particularmente na educação profissional e no desenvolvimento de negócios de prestação de
serviços; a Agência pode desempenhar um papel no seu fortalecimento e coordenação;
– As iniciativas internacionais, como a iniciativa do G8 Nova Aliança, Grow África, AGVANCE África,
precisam de uma agência que possa avaliar e apoiar intervenções apropriadas no terreno.
A Embaixada da Holanda visa apoiar e fortalecer a Agência, porque:
– A ADVZ tem o mandato de orientar o desenvolvimento socioeconómico do Vale do Zambeze, mas não
tem capacidade para atender a alta demanda do governo central e dos doadores que querem
desenvolver a região Central;
– Considerando que a legitimidade da Agência é plenamente justificada, o reconhecimento e aceitação
do seu papel pelas principais partes interessadas devem ser conquistados na prática, através da
demonstração de resultados concretos (ver os riscos);
– A função e o papel da Agência apoiam diretamente a política de descentralização do governo. Muitos
anos de apoio dos doadores a nível nacional tiveram um impacto limitado sobre o desenvolvimento
agrícola. Pode prever-se que uma aliança estratégica com a ADVZ para trabalhar numa determinada
área geográfica será mais eficaz e produzirá resultados tangíveis;
– São reforçadas outras iniciativas que a Holanda está a financiar no Vale, isto é, a capacitação da ARA
Zambeze e do MICOA para realizar uma avaliação ambiental estratégica (AAE) para o Vale do Zambeze
(em aliança estratégica com a NCEA).
O momento é apropriado, tendo em conta que mudanças importantes e rápidas estão a ocorrer, o que
reclama por um planeamento e uma direção adequados:
– Depois de muitos anos de esquecimento, estão a ser construídas as infra-estruturas chave, i.e. pontes
sobre o Zambeze (Tete, Caia), caminho de ferro do Sena, e na irrigação;
– Projetos Âncora de grande escala (mineração) estão e crescer rapidamente e a infra-estrutura chave
correspondente está a ser construída em corredores vizinhos (Tete-Beira e Tete-Nampula-Nacala);
– Investimentos de mineração fazem pressão sobre os recursos escassos e aumentam a procura por
alimentos e serviços, a maioria dos quais são importados, pois não estão disponíveis localmente nos
volumes e qualidade exigidos;
– As receitas de mineração de carvão irão aumentar significativamente nos próximos anos, fornecendo
os fundos para a infra-estrutura complementar e para o desenvolvimento no Vale.
6.3 Objetivos e resultados

Objetivos gerais: Redução da pobreza e uso sustentável dos recursos naturais
Objetivo do Programa: Desenvolvimento inclusivo e sustentável da agricultura do Vale do Zambeze
70 Apoio ao desenvolvimento inclusivo e sustentável da agricultura no Vale do Zambeze

Indicadores:
1. Aumento da renda do pequeno agricultor
2. Aumento do emprego gerado pela agricultura comercial e o agronegócio
3. Aumento do investimento comercial em cadeias prioritárias de valor, incluindo o
investimento holandês (no de empresas comerciais e volume de investimento, número
de pequenos produtores envolvidos, todos a operar há mais de três anos após o
início, no de empresas de processamento a operar em áreas rurais)
4. Disseminação de investimento público e privado nas quatro províncias
(desenvolvimento equilibrado).
O programa tem cinco resultados esperados:
A Agência realiza estudos estratégicos e planeamento eficazes.
Indicadores
1 Base de dados regional estabelecida e atualizada regularmente
2 Políticas estratégicas e planos para o Vale do Zambeze / províncias / distritos
formuladas (PEOT-Tete, Multi-setorial Plano, as perspetivas de irrigação, Plano Delta do
Baixo Zambeze),
3. Planos provinciais e distritais estratégico e de acão anual apoiados
4. Uma plataforma eficaz para o diálogo dos setores público e privado e coordenação das
partes intervenientes a funcionar.
A Agencia facilita efetivamente o desenvolvimento de agronegócios
1. Estudos de pré-viabilidade realizados

2. Carteira de investimentos desenvolvida
3. Centros com uma loja de negócios de desenvolvimento a funcionar efetivamente
4. Modelos de negócios inclusivos desenvolvidos e aplicados
A Agência mobiliza e canaliza fundos para os clientes
1. Mecanismos de financiamento específicos e permanentes desenvolvidos

2. Pacote de investimentos negociados com GdM e doadores
Fortalecimento dos prestadores de serviços para as PME
1. Mais SDN privados com sede ou com instalações operacionais no Vale

2. Aumento das empresas agrícolas capazes de desenvolver modelos de negócios
rentáveis (% e no)
3. Aumento das empresas agrícolas capazes de fazer planos de marketing rentáveis (% e
n o)
4. Aumento das empresas agrícolas com boa gestão e sistemas de contabilidade (% e no.)
Reforço de centros educacionais para o desenvolvimento de competências
1. Mais trabalhadores agrícolas, técnicos e funcionários qualificados por categoria (alta,

média e baixa), (em % e no)
2. Melhores instalações e pessoal de institutos colaboradores

3. Mais jovens empreendedores com competências profissionais e de gestão a
desenvolver atividades ao longo da cadeia de valor ( extensionistas privados,
comerciantes agrários, produção agrícola, processamento, logística e distribuição,
SDE)
Durante a fase de instalação, um estudo de base terá de ser realizado, o que servirá para formular metas
concretas (SMART) para os indicadores acima mencionados.
6.4 Abordagem da intervenção do Programa
6.4.1 Enfoque no planeamento multi-setorial e no desenvolvimento do

agronegócio
Este programa irá facilitar o desenvolvimento agrícola inclusivo e sustentável, através do incentivo e da
promoção de modelos promissores do agronegócio, tal como descrito no Capítulo 4.
Considerando que o mandato da ADVZ é amplo e não restrito a setores específicos, o programa terá um
foco explícito no planeamento multisetorial e do setor da agricultura (incluindo a pecuária, pesca e
silvicultura). As implicações são que a Agência poderá procurar o apoio de outros doadores, - se
necessário - para desenvolver outras áreas dentro do seu mandato (por exemplo, a melhoria dos serviços
sociais, saúde, e educação básica).
Em contraste com o seu antecessor, a Agência não irá implementar programas e projetos de
desenvolvimento, mas sim cumprir um papel de facilitação e coordenação. A Agência pretende
estabelecer uma organização com uma estrutura leve, que possa cumprir funções importantes no
planeamento e na melhoria socioeconómica no Vale do Zambeze.
A Agência procura assegurar que os programas dos doadores contribuam para os objetivos de
desenvolvimento do Vale do Zambeze.
A Agência facilitará a implementação dos programas planeados pelos doadores, como o projeto do
Banco Mundial de Pólo de crescimento concentrado em Tete e Nacala (uma unidade de implementação
local poderá ser instalada na Agência) e, possivelmente, a Agência poderá servir como administrador do
fundo catalítico do projeto de Agronegócios da USAID, no seu ano 2, depois de se ter iniciado a
capacitação da Agência de implementação.
O programa financiado pela Holanda deverá ter um impacto positivo sobre estas funções paralelas. A
coordenação com esses doadores será intensificada para garantir que as ações se reforcem
mutuamente, em vez de causar sobreposição ou de conduzirem a conflitos para com os papéis e funções
da Agência.
6.4.2 Parcerias de longo prazo com institutos holandeses de conhecimento
A ADVZ será apoiada por fornecedores de serviços de desenvolvimento das capacidades, que possuem o
conjunto adequado de habilidades e competências em cada uma das áreas de intervençao identificadas.
Nesta área, a Holanda possui uma ampla gama de organizações competentes que atuam a nível
internacional, e que detêm os conhecimentos e as competências necessárias para satisfazer as
necessidades da ADVZ. Estes institutos contam com departamentos ou escritórios encarregados da
elaboração de políticas e de apoio a projetos financiados externamente. A maioria deles tem várias

equipas com experiência de trabalho em países de língua portuguesa, que poderiam ser mobilizadas para
fornecer a capacitação necessária.
Sem este apoio, tornar-se-ia difícil para a ADVZ identificar e mobilizar estes especialistas. Por isso,
propõe-se que a ADVZ estabeleça um relacionamento de longo prazo com um consórcio de 2-3 institutos
que possam abranger as necessidades de formação e o desenvolvimento das competências para a ADVZ.
Os institutos poderão contar com o seu pessoal permanente ou contratar pessoal através das suas
redes. Os três institutos chave são:
– O Wageningen University & Research Center (Wageningen UR), que possui conhecimentos relevantes
em agronegócio, planeamento rural e colaboração com múltiplos intervenientes, mas também em
determinadas áreas técnicas relacionadas com a agricultura, a pecuária e a pesca. O Wageningen UR
inclui institutos que prestam serviços de assistência técnica em todo o mundo, incluindo o CDI (Centro
de Inovação para o Desenvolvimento) e o LEI (Instituto de Economia Agrícola).
– O ISS (Instituto Internacional de Estudos Sociais), em Haia, que faz parte da Erasmus University de
Rotterdam, tem uma longa experiência em ciências sociais, em particular no planeamento do
desenvolvimento regional e nos processos participativos no planeamento multi-setorial.
– A Universidade Técnica de Delft (TUD), para o planeamento físico, territorial e ambiental,
Dado o seu perfil (segurança alimentar, desenvolvimento do agronegócio e desenvolvimento do setor

privado), o CDI 94 de Wageningen UR poderia desempenhar um papel central de secretaria e de corretor
para o consórcio proposto. Na fase de instalação, com base num Memorando de Entendimento (MoU)
entre a ADVZ e o CDI, um plano de ação e de procedimentos tem de ser definido, esclarecendo sobre
quem e como devem ser dadas a formação e o aconselhamento ao pessoal da ADVZ para alcançar os
resultados, diretamente para os resultados da sub-componente 1.1. e 1.2 e indiretamente para os
resultados da Componente 2 do programa proposto. O MoU deve indicar claramente que a ADVZ
encabeça o processo para decidir sobre os apoios que deseja receber.
Outros institutos que poderiam ser chamados sob iniciativa do CDI para oferecer os seus serviços
específicos são :
– ITC (Faculdade de Ciencias de Geo-Informação e Observação da Terra da Universidade de Twente),

que é um estabelecimento de ensino profissional internacional no campo da ciencia da geo-informação
e observação da terra com uma forte experiência em questões de planeamento de terras;
– KIT (Royal Tropical Institute), centro de especialização na área do desenvolvimento sustentável, com
um enfoque importante na área da agricultura e que oferece serviços de desenvolvimento de
capacidades na área da cadeia de valor e desenvolvimento de negócios, inovação agrícola e
planeamento rural;
– O Grupo AERES incluindo Groenhorst, Stoas, Dronten CAH, PTC +, competente na fornecimento de
aconselhamento agrícola e na formação;
– Escolas técnicas agrícolas, como a Van Hall Larenstein ou ainda a HAS Den Bosch.
– A Maastricht School of Management (MSM), escola de negócios que realiza programas de treino
relacionados com negócios em países em desenvolvimento.
94
O Centre for Development Innovation (CDI) é uma unidade interdisciplinar e com enfoque internacional da Wageningen
University & Research centre. O Centro trabalha sobre processos de inovação e mudança através da facilitação da inovação, a
corretagem de conhecimentos e o desenvolvimento da capacidade de apoio. O centro ajuda na ligação entre o conhecimento
especializado de Wageningen UR e os desafios globais de desenvolvimento sustentável e equitável. CDI trabalha para inspirar novas
formas de aprendizagem e colaboração entre cidadãos, governos, negócios, ONGs e a comunidade científica.

Finalmente, as organizações que podem ajudar o CDI nesta função sã : a NUFFIC (a organização
Holandesa para a cooperação internacional no ensino superior), a NL (a representaçao da Agência
internacional de negócios do Ministério da Economia, Agricultura e Inovação) e a Agri-ProFocus (rede de
organizações holandesas dedicadas à promoção do empreendedorismo agricultor nos países em
desenvolvimento).
6.5 Componentes do programa

O programa é constituído por duas componentes, cada uma com um certo número de subcomponentes.
A primeira componente refere-se à capacitação da ADVZ. Em conformidade com o mandato e as

prioridades estabelecidas, distinguem-se três subcomponentes distintas e uma unidade de apoio, como
apresentado a seguir:
– Subcomponente 1.1, estudos e planeamento estratégico

– Subcomponente 1.2, assistência técnica e financeira para o desenvolvimento do agronegócio
– Subcomponente 1.3, Promoção de projetos de investimento e garantia de Financiamento
A Unidade de Capacitação institucional (para a ADVZ e os seus parceiros) não está concebida como uma
unidade separada, uma vez que trabalha diretamente com todas as sub-componentes, ou seja, para a
ADVZ e os seus parceiros.
A Componente 2 refere-se à capacitação institucional dos parceiros estratégicos da ADVZ. Em linha com
as necessidades sentidas e as prioridades, duas sub-componentes destacam-se:
Sub-componente 2.1, Desenvolvimento de competências para o agronegócio

Sub-componente 2.2, Prestação de Serviços de Desenvolvimento de Negócios (SDN)
Estas sub-componentes são apresentadas, nas secções seguintes, sob uma forma mais elaborada.
6.6 Beneficiários, intervenientes e áreas de colaboração

Os beneficiários podem ser distinguidos em três níveis, diretos, indiretos e finais, como se segue:
Beneficiários diretos:
– ADVZ;
– Principais parceiros públicos e privados em termos de competências para o desenvolvimento e
Serviços de desenvolvimento de negócios relacionados com a agricultura.
Beneficiários indiretos:
– Governo local a nível provincial: Departamento de Planeamento e Finanças provincial e diretores

Setoriais;
– Governo local a nível distrital: Administrador, Serviços de Atividades Económicas (SDAE);
– Os principais parceiros colaboradores, como CEPAGRI, CPI, MICOA, ARA-Zambeze;
– Organizações do setor privado, como as CEP, associações e federações.

Beneficiários finais:
– Pequenos agricultores;
– Empreendedores emergentes;
– Empresas comerciais envolvidas em cadeias de valor agrícolas.
Para atingir o objetivo do programa, com os resultados sustentáveis esperados pelo Governo e,
principalmente, pela população do Vale do Zambeze, a Agência necessita coordenar e trabalhar
profundamente e de forma permanente com os principais intervenientes em diferentes níveis, através de
uma abordagem inclusiva 95 e sustentável.
A seguir é apresentado um panorama dos intervenientes identificados pela Missão Formulação como
sendo os chamados a desempenhar um papel importante nas atividades de cada uma das diversas sub-
componentes, quer como parceiro, interveniente ou beneficiário. Com um número determinado serão
assinados acordos de parceria estratégica (Memorandos de entendimento - MoU).
A nível nacional
ADVZ vai concentrar-se nas suas delegações a nível provincial, mantendo ligação com o nível nacional. A
maioria das organizações listadas abaixo já tem atividades em curso no Vale do Zambeze ou estão
interessadas em expandir as suas atividades para a região:
– CPI: A agência lidar com a facilitação de investimentos e com projetos de investimento para todos os
setores económicos. Ela tem uma forte capacidade a nível nacional, mas a capacidade das suas
delegações provinciais é muito fraca, incluindo as das quatro províncias no vale do Zambeze. Há
planos para desenvolver a capacidade das delegações. Papel previsto na subcomponente 1,2 e 1,3
– CEPAGRI: Facilitação do investimento em Agronegócio, apoio e facilitação na execução de decisões
de negócios, promoção de vínculos de negócios, definição de políticas, estudos, captação de
recursos, coordenação de doadores, crecolha e análise de informações e participação em sub-grupos
de trabalho do setor (como horticultura, criação de aves, arroz, cana de açúcar, grupo de trabalho do
setor privado, grupo de impostos), e representa o governo em PPPs, como BAGC e APAC-ORAM.
CEPAGRI tem uma forte capacidade a nível nacional e a nível da província de Manica, e precisa de
maior capacidade na província do Zambezia, não tendo presença efetiva nas províncias de Sofala e
Tete 96. Papel previsto no subcomponente 1,2
– IPEME: Instituto de desenvolvimento de PMEs. Estabelecido recentemente. Tem uma boa capacidade
a nível nacional e realiza as suas atividades principais (pilotos) nas províncias de Maputo e Gaza.
IPEME procura expandir os seus projetos e serviços a outras províncias. Está a planear a realização
de projetos de incubação e de industrialização rural nas províncias de Tete e Zambezia. Papel previsto
na sub-componente 2.2;
– MICOA. Fórmula políticas e estratégias para a gestão ambiental; Aprova EIAs; Organiza / define
normas para / conduz o uso do solo / planeamento espacial; áreas de colaboração com ADVZ:
Planeamento estratégico (planeamento físico combinado com objetivos de desenvolvimento
económico); gestão ambiental; aderência a questões de sustentabilidade. Papel nas sub-componente
1.1 e 1.2.;
– INEFP, Instituto Nacional de Formação Profissional e PIREP (projeto de educação e de formação
técnica), assistem os Ministérios de Trabalho e da Educação na reforma da formação profissional
95
Não apenas pequenos produtores com agricultores comerciais, mas também com todos os intervenientes presentes no terreno,
incluindo doadores e ONGs.
96
O escritório de Manica de CEPAGRI cobre também as províncias de Sofala eTete mais tem algumas dificuldades para manter a sua
eficiência nesas zonas.

(COREP). Eles têm o mandato de difundir a formação profissional em todo o país. PIREP tem
capacidade e recursos para desenvolver adequadamente o seu mandato, e procura desenvolver
parcerias a nível de campo. INEFP tem delegações em todas as províncias, com algumas atividades
realizadas a nível distrital. Esta última organização tem uma grande necessidade de aumentar a sua
capacidade. Papel previsto na sub-componente 2.
– FARE: O âmbito do trabalho foi revisto há alguns anos atrás, quando se decidiu concentrar-se sobre a
intermediação financeira, gerindo fundos de garantia e, excecionalmente, fornecendo financiamento
direto para a economia. Uma boa capacidade foi desenvolvida a nível nacional (beneficiando, desde
2006, de um Projeto IFAD / BAD) com um alcance de 80 distritos do país. FARE é um potencial bom
parceiro no mecanismo financeiro a ser desenvolvido pela ADVZ na sub-componente 1,3
A nível do Vale e da Província

– DPPF: Direção Provincial do Plano e Finanças, que coordena o Desenvolvimento Rural a nível provincial
(a nível nacional nível, o desenvolvimento rural –DNPDR- está no âmbito do Ministério de Administração
Pública (MAE). A DPPF é o ponto focal da ADVZ a nível provincial e irá desempenhar um papel de
coordenação em todas as sub-componentes, com foco nas sub-componentes 1,1 e 1,2;
– ARA Zambeze: Fundada em 2002, é a Autoridade regional de água, que é responsável pela gestão da
bacia do rio Zambeze, em Moçambique. Tem autonomia administrativa e financeira, e está no âmbito
do Ministério das Obras Públicas (MOPH), através da Direção Nacional de Águas (DNA) 97. A Bacia do
Rio Zambeze abrange todos os 13 distritos da província de Tete e 14 distritos em partes das
províncias de Manica, Sofala e Zambézia. A Agência abrange toda a bacia do rio, incluindo sete
distritos adicionais. É parceira com um papel fundamental na subcomponente 1,1;
– CEPs: Facilitação e representação do setor privado a nível provincial, ligação da CTA com empresas a
nível local. É um conceito recente, com um papel muito importante a desenvolver, mas com enormes
necessidades de capacitação institucional. Papel previsto em subcomponente 1.1 e 1.2;
– UNIZAMBEZI: universidade recém criada, que começou a trabalhar no Vale do Zambeze, já tem
influência na Beira, Chimoio, Tete, Angónia e Quelimane. Em Angónia, UNIZAMBEZI está a iniciar uma
exploração modelo, onde os estudantes de agronomia podem adquirir experiência prática. A
exploração já estabeleceu parcerias estratégicas com um fornecedor nacional e regional de sementes
melhoradas. UNIZAMBEZI precisa de capacitação para o desenvolvimento da sua missão. É proposta
como um parceiro estratégico na sub-componente 2,1;
– ISPM: Instituto Politécnico de Manica, de alto nível, está exercer já há muito tempo um papel muito
importante nas áreas de educação relacionados com a agricultura, com uma exploração e outros
ativos a serem usados no treino dos alunos, e tem bons parceiros e financiadores (por exemplo:
NEPAD - Fundação de Negócios, USAID-Agrifuturo). Não é contudo, ativo na região central do país.
Apoio adicional é necessário para alavancar a sua sólida experiência e para a criação de uma rede no
Vale do Zambeze. Papel previsto na sub-componente 2.1;
– GAZEDA. Responsável pelo planeamento e implementação de zonas económicas especiais (ZEE) e
Zonas Francas (ZFS, que propõe a criação de ZEEs e ZFs em diferentes partes do país. Papel previsto
na sub-componente 1,1;
– Sociedade civil. ONGs que trabalham no planeamento e desenvolvimento agrícola. Elas são
importantes como fornecedores de serviços ou no apoio a prestadores locais de serviços privados.
Elas podem ser um instrumento de propagação de impactos, tendo, no entanto, uma estratégia de
saída clara. Papel previsto nas subcomponentes 2.1 e 2.2;
– Organizações privadas (Serviços de desenvolvimento de negócios-SDN). São quase inexistentes nas
áreas rurais de Moçambique. Até agora preferem trabalhar em áreas urbanas, principalmente nas
áreas comercial e financeira. Necessidade enorme de as desenvolver, a fim de proporcionar
habilidade e serviços orientados para o negócio, a agências públicas, setor privado e pequenos
97
WWF/Waterschap De Dommel, 2010. Fact-finding mission to the Ara Zambezi.

produtores. Destina-se representação a nível distrital. Papel previsto como beneficiário, na sub-
componente 2.1
A nível do distrito Level

– SDAEs: Serviços Distritais de Atividades Económicas. Todas as atividades que ocorrem no distrito
têm de passar por esta instituição. O seu papel no apoio ao setor privado, aos pequenos agricultores
e à comunidades em geral é crucial. Esses serviços estão em contato direto com o nível de base.
Papel previsto na sub-componente 1.2
– Centros de Formação Profissional e Escolas Médias Profissional (públicos e privados). Acordos de
parceria com a ADVZ serão estabelecidos na sub-componente 2.1.
A capacitação institucional é a atividade principal do programa, sob várias formas. A estrutura básica é
visualizada na Figura 6.1.
Três níveis podem ser diferenciados:

1. Uma relação institucional de Longo prazo com centros de conhecimento holandeses está prevista
para a capacitação institucional da Agência, ou seja, para as sub-componentes 1.1. e 1,2;
Assistência técnica específica é procurada para a sub-componente 1.3;
2. Colaboração com agências governamentais chave e organizações do setor privado
3. Capacitação dos parceiros estratégicos de Moçambique pela Agência (Componente 2).
Figura 6.1
2. Desenvolvimento
de Agronegócios -
Parceria Institucional
1. Planeamento 3. Promoção do
Estratégico Investimento,
Parceria Angariação de
Institucional Fundos
ADVZ
MICOA, CEPAGR,
ARA-Zam CPI, CEP
Institutos para o Provedores de

Desenvolvimento Serviços do
de Competências Sector Privado

6.7 Sub-componente 1.1 Estudos e planeamento estratégico
Planeamento integrado
O papel específico que a Agência deve jogar é aquele de ter uma perspetiva integrada, multi-setorial e da
globalidade da bacia hidrográfica, das oportunidades e constrangimentos no desenvolvimento
socioeconómico, com um claro entendimento do funcionamento do ecossistema da bacia e das inter-
relações do desenvolvimento com o meio-ambiente e as alterações climáticas. As competências chaves
necessárias são, portanto, o planeamento estratégico através da interpretação dos dados disponíveis e
da extrapolação em tendências de desenvolvimento, bem como na formaçao de redes através da
coordenação e comunicação entre todos os interessados. A Missão também recomenda que a Agência
participe na nova instituição que será estabelecida em Moçambique lidando com uma "economia verde",
coerente com o RIO 20.
Agenda M ulti- Setorial de avaliação Ambiental Estratégica

A Agência vai participar na Agenda Multi-Setorial de avaliação Ambiental Estratégica, seguida pelo Plano
de uso da terra para toda a bacia como co-líder com o Ministério do Meio Ambiente e com o apoio da
Comissão de Avaliação do Impacto Ambiental Holandesa. Este exercício está previsto começar em breve
e terá uma duração de 18 meses. O resultado deste trabalho irá fornecer um excelente ponto de partida
para guiar e orientar novos desenvolvimentos na bacia duma maneira sustentável. Também dará à
Agência uma oportunidade única para se familiarizar com este tipo de exercícios de planeamento que
visam o desenvolvimento socioeconómico da bacia, tendo em consideração as questões de
sustentabilidade, meio ambiente e mudanças climáticas. É importante que a Agência participe ao máximo
das suas possibilidades neste exercício de planeamento devido a seu valor em termos de aprendizagem
no trabalho.
Plano Delta : um plano delta específico é necessário para a parte inferior da bacia do Zambeze, através
da máxima preservação do funcionamento ecológico do sistema do rio e, ao mesmo tempo, através do
fornecimento da devida proteção à população local contra as cheias (devido às alterações climáticas),
grande parte da qual considera o rio Zambeze como um inimigo, e não como um recurso.
Banco de dados
O exercício acima irá fornecer uma valiosa base de dados dos recursos naturais e dos setores
socioeconómicos que pode servir como uma referência inicial. Esta informação de base permitirá a
monitorização adequada e a avaliação do desenvolvimento da bacia, em geral, e dos programas de
desenvolvimento / projetos, em particular. Esta base de dados poderia ser, a seguir, ampliada com a
informação que foi recolhida no passado pelo GPZ e que está armazenada em micro-fichas. Muita dessa
informação é altamente relevante (mapas topográficos, solos, clima, vegetação, aptidão agrícola dos
solos, etc) e deve ser usada e investigada. Algumas informações podem precisar de atualização. A
missão de formulação é da opinião que não devem ser empreendidos grandes esforços para realizar
inventários de recolha de dados primários sobre os recursos naturais ou de informação socioeconómica.
Em vez disso, a Agência deveria recolher a informação relevante nos institutos especializados (Agência de
Meteorologia para o clima, a DNA para os recursos hídricos, etc.). A equipa da ADVZ precisa ter o
conhecimento básico para interpretar as informações e ser capaz de contratar algum trabalho a outros
institutos no caso de haver informação importante em falta, uma opção seria a criação duma parceria
estratégica neste domínio. Quatro capacidades são necessárias: (i) desenho e conceção das
necessidades (ii) identificação de instituições adequadas para realizar o trabalho, (iii) controlo de
qualidade, (iv) interpretação.
Análise da informação e partilha da informação

Um papel importante da Agência é disponibilizar informações que sejam úteis para os potenciais
investidores ou outros intervenientes a nível geral, o que lhes permitirá tomar decisões na fase de

reconhecimento/identificação. A recolha de informações mais detalhadas a nível de (pré-) viabilidade é da
responsabilidade dos investidores ou outros interessados. Um sistema GIS simples mas adequado é
necessário a fim de disponibilizar as informações de forma fácil e digerível e para gerar mapas feitos sob
medida em vários tópicos.
A Agência deverá também disponibilizar informações para os doadores e ONGs que operam no Vale a fim
de evitar duplicações e sobreposições das mesmas.
Planeamento do uso da terra e planeamento físico

Em contradição com o que é mencionado no estatuto e nos regulamentos internos, a missão de
formulação é da opinião que a Agência não deve participar ativamente no planeamento físico ou no
planeamento de uso da terra. Este é o mandato principal do Ministério do Meio Ambiente, que
estabeleceu procedimentos e diretrizes para este trabalho. Um instituto de formação virado para o
planeamento do uso da terra está em processo de criação dentro do MICOA. A agência pode e deve, no
entanto, desempenhar um papel de estimulação, facilitação ou apoio ao planeamento do uso da terra e
ao planeamento físico, especialmente a nível provincial e distrital, sendo o processo conduzido, contudo,
pelo Ministério do Meio Ambiente.
Estudos
Em caso de falta de informação, estudos específicos poderão ser realizados com o objetivo de se
recolher as informações em falta, ou para preparar, por exemplo, um mapa de aptidão agrícola para o
arroz na bacia, recomenda-se que se delegue esta tarefa aos institutos relevantes. Esta abordagem é
necessária se se considerar o amplo âmbito de acção e as diversas disciplinas para as quais a Agência
simplesmente não pode ter os peritos necessáries (agricultura, solos, clima, pecuária, silvicultura, pesca,
estradas, mineração, água, ambiente, etc.)
Principais funções e tarefas

Com base no exposto, as funções e tarefas principais a serem implementadas na sub-componente 1.1
são as seguintes:
1. Criação de uma base de dados sobre os recursos naturais e humanos no Vale do Zambeze
2. Participar na formulação de políticas, estratégias e planos para o Vale do Zambeze
3. Apoiar aos governos locais na implementaçao dos planos estratégicos provinciais e dos planos
distritais de uso da terra
4. Favorecer as plataformas de debate público-privado sobre políticas e promover o
desenvolvimento de redes no setor privado
5. Fazer a monitorização estratégica e a avaliação do impacto dos projetos de desenvolvimento
chave
Oportunidades para o planeamento estratégico

Há cinco oportunidades para a ADVZ se envolver ativamente no planeamento da sustentabilidade
ambiental e do desenvolvimento estratégico:
– Participar no Plano Especial da Província de Tete (PEOT);
– Participar na coordenação / organização da agenda multisetorial de implementaçao e do processo de
AAE liderado pelo MICOA e apoiado pela Comissão MER, seguido pelo exercício de planeamento
físico. Espera-se para breve a luz verde do Conselho de Ministros;
– Apoiar as Províncias e Distritos no planeamento estratégico e físico, incorporando questões de
ambiente e de sustentabilidade;
– Participar na nova instituição que será estabelecida em Moçambique para lidar com a "economia
verde", em conexão com Rio 20;

– Elaborar um Plano Delta especial para a parte inferior do Vale do Zambeze, com enfoque na proteção
contra as cheias (devidas a alterações climáticas), no desenvolvimento sustentável e inclusivo
(redução da pobreza) e na sustentabilidade ambiental (biodiversidade).
Elementos da abordagem do planeamento:

– Obter uma visão geral do desenvolvimento de toda a bacia, conduzir estudos gerais, enquanto que os
estudos especializados serão implementados pelas agências públicas especializadas (por exemplo o
MICOA na planificaçao do uso da terra), ou por empresas privadas contratadas.
– Seguir uma abordagem integrada: horizontal entre os diferentes setores (transporte, serviços sociais,
serviços produtivos)
– Promover o diálogo público–privado e introduzi-lo no debate nacional sobre a reforma de politicas
– Apoiar as autoridades dos ministérios setoriais, provinciais e distritais na implementaçao dos planos
estratégicos
– Promover um desenvolvimento equilibrado nas respetivas provincias
Competências nucleares
A Figura 6.2 apresenta a equipa nuclear (“massa crítica”) da subcomponente 1.1
Figura 6.2 Staff da Sub-componente 1.1 – Estudos estratégicos, planeamento e capacitação institucional*
Técnico de alto nível – Estudos e Planeamento 10
- Economista de Desenvolvimento 1
- Sociólogo- especialista em desenvolvimento rural 1
- Especialista em ambiente e florestas 1
- Engenheiro civil (com qualificações em Hidráulica e irrigação 1
- Especialista em Agricultura (culturas, pecuária, pescas) 1
- Planificador do uso da terra 1
- Minas/geólogo 1
- IT 1
- Gestor de dados; estatística, GPS 1
- M&E 1
* Nota: a equipa de estudos e planeamento será apoiada por um gestor da sub-componente e por staff
especializado em Capacitação Institucional.
Qualificações
Todo o pessoal da ADVZ é classificado como Técnico Superior nível N1. As qualificações exigidas para os
cargos de responsabilidade (senior) são:
– Educação: Mestrado
– Experiência: mínimo 10 anos
- Experiência nos setores público e privado
- Participaram no desenvolvimento de políticas e / ou estratégias
– Competências:
- Boa capacidade de comunicação verbal e escrita em Português e Inglês
- Habilidades para capacitação e acompanhamento (coaching) das autoridades locais
- Habilidades como conselheiro e na consultoria
- Rede (de trabalho) desenvolvida

M eios propostos para a capacitação institucional:
– Uma parceria de longo prazo com um consórcio de institutos holandeses de conhecimento que estão
envolvidas nas areas chave definidas e que proporcionam cursos internacionais, formação e
aconselhamento.
– Potenciais Institutos na Holanda para a parceria são o Instituto de Estudos Sociais (ISS) na Haia, a
Universidade Técnica de Delft (TU-Delft) e do Instituto Internacional de Ciências da Geoinformação e
Observação da Terra (ITC-Enschede).
– Financiamento adicional pode ser procurado de NUFFIC
– Outras opções poderiam ser exploradas na região ou a nível internacional, quando competencias
especializadas são requeridas e que não podem ser disponibilizadas pelos institutos acima
mencionados
– Assistência técnica especializada poderia ser obtida através de consultorias de curta duração
6.8 Subcomponente 1.2 Assistência técnica e financeira aos

agronegócios
Enfoque e abordagem
Esta sub-componente tem por objetivo a construção de capacidade na Agência e seus parceiros para
promover a participação do setor privado nas cadeias de valor prioritárias, com foco em modelos que
ligam empresas agrícolas comerciais (agricultura, pecuária, pesca) com os pequenos agricultores e
empreendedores emergentes (fornecimento de insumos, serviços de mecanização, serviços de
consultoria, pré-processamento ao nível da aldeia, transporte e logística, comercialização e SDN (ver uma
descrição detalhada na secção 4.1). A empresa comercial pode ser uma empresa de média escala que
vende a sua produção diretamente a um grossista nacional ou internacional e que pode estar ligada a
uma grande empresa internacional, ou pode ser uma grande empresa internacional diretamente envolvida
na produção primária, como é o caso da OLAM com a agricultura em grande escala de arroz em Mopeia,
na Província de Zambezia.
Por conseguinte, esta subcomponente incide na formulação de projetos, propostas de investimento,

estudos de pré-viabilidade, planeamento de negócios, consultoria técnica e financeira nas cadeias de
valor e infra-estrutura pública. O pessoal da componente deve ser capaz de fazer estudos de pré-
viabilidade e realizar uma análise aprofundada de cadeias de valor.
É importante que a Agência desenvolva uma metodologia de avaliação adequada com critérios claros
para analisar a qualidade de todas as propostas de projetos e investimentos, especialmente no que diz
espeito a:
– Adequação técnica (operação e manutenção, tecnologia, inovação, formação);

– Viabilidade financeira (rentabilidade, bases comerciais, mercados, participação nos lucros,
empreendedorismo);
– Aceitação social (consulta, participação, equidade, responsabilidade social corporativa);
– Ambiente (impactos, mudanças climáticas e medidas de mitigação);
– Sustentabilidade institucional (apropriação, compromisso a longo prazo, boa governação).
Cadeias de valor prioritárias

Cadeias de valor adequadas no setor do agronegócio, incluindo oportunidades ambientais foram
apresentados no Capítulo 4.

Avaliação do impacto ambiental
É imperativo que a Agência respeite os procedimentos e critérios de avaliação de impacto ambiental de
todos os projetos que a necessitam de acordo com a sua categoria. Dado que a Agência não implementa
projetos, mas sim promove projetos e investimentos de parceiros públicos e / ou privados, ela tem a
responsabilidade de exigir que os parceiros realizem tais estudos de EIA se e quando necessário.
Principais funções e tarefas a serem executadas

1. Formulação de projetos e estudos de pré-viabilidade: análise da cadeia de valor (margens bruta e
líquida); análise das propostas de projetos, fornecimento de informações essenciais de maneira
que as empresas possam elaborar planos de negócios, propor modelos de gestão de sistemas
de irrigação, parques de serviços, etc.
2. Dar assessoria técnica às agências locais públicas e privadas que implementam projetos de
desenvolvimento, por exemplo, na elaboração e localização de projetos específicos de
agronegócio e de projetos de infra-estrutura
3. Aconselhar sobre termos e condições de financiamento externo necessário para os projetos
identificados
4. Coordenação com as autoridades locais e agentes do setor privado e da sociedade civil na
implementação de projetos de desenvolvimento
5. Monitoria e avaliação dos projetos de desenvolvimento que são apoiados pela Agência.
Elementos de abordagem do agronegócio:

– Fazer uma abordagem pró-ativa através de fusão de parcerias no agronegócio, organização do
acompanhamento das iniciativas no campo, verificação de lacunas e apoio na procura de soluções;
– Criar, tanto quanto possível, sistemas verticais fechados na cadeia de valor;
– Envolver as autoridades provinciais e distritais na identificação de oportunidades de negócios e nos
estudos pré-viabilidade;
– Incluir funcionários provinciais e do distrito nas atividades de capacitação;
– Em colaboração com CEPAGRI e CPI, estabelecer centros tipo“balcão único” de desenvolvimento de
agronegócio em Tete, Caia, Quelimane e Beira.
Competências essenciais
A Figura 6.3 apresenta a equipa principal da sub-componente 1,2. ("massa crítica”)
Figura 6.3 Staff da Sub-componente 1.2, Assistência técnica e financeira para o desenvolvimento dos
agronegócios*
Técnicos de alto nível para o desenvolvimento de agronegócios 6
- Agrónomo e de pescas 2
- Agroeconomista 2
- Economista de negócios 1
- Gestão de informação 1
* Nota: o pessoal desta subcomponente será apoiado por uma equipa especializada em CB e pelo perito
ambiental (é baseado em subcomponente 1.1).
Qualificações
Ver secção 6.7

– A parceria institucional de longo prazo com institutos de conhecimento relevantes;

– A Wageningen University & Research Center (Centro de Desenvolvimento, Inovação Wageningen UR).
As ligações devem ser feitas através dos instrumentos holandeses para o desenvolvimento do setor
privado, como o PSI, PSOM, ORIO e Agentschap N;
– Outras opções poderiam ser exploradas na região ou a nível internacional, quando no âmbito da
parceria institucional acima mencionada não se pode encontrar a Assistência Técnica requerida em
tempo útil;
– AT especializada poderia ser obtida através de consultorias de curto prazo (sobre questões técnicas
específicas).
6.9 Subcomponente 1.3 - Promoção do investimento e do

asseguramento de financiamentos
Principais funções e tarefas a serem desempenhadas
– Promover a nível nacional e internacional os projetos a serem implementados no Vale do Zambeze, e
angariação de fundos.
– Negociar e definir a estrutura de implementação de grandes programas / projetos de
desenvolvimento;
– Canalizar recursos de doadores e receitas próprias (da mineração) para os projetos prioritários nas
províncias e distritos do vale;
– Assistir aos investidores para garantir a melhor fonte de financiamento (termos e condições de linhas
de crédito);
– Participar na criação de um mecanismo independente para financiamento de agronegócios.
Elementos da abordagem
– Canalizando fundos para o investimento público no Vale para promover um desenvolvimento
equilibrado nas respetivas províncias e distritos do Vale;
– Canalizando fundos para projetos de agricultura viáveis;
– Assegurando que os critérios de sustentabilidade socioeconómica e ambiental são respeitados;
– Assegurando uma gestão financeira profissional.
Competências nucleares requeridas na Agência
A Figura 6.4 apresenta a equipa principal (“massa critica”) da sub-componente 1.3
Figura 6.4 - Staff da Sub-componente 1.3 promoção de projetos de investimentos e de garantia do

financiamento*
Número de pessoas de nível Senior 3
- Economista Financeiro 1
* Nota: A direcção da ADVZ vai ocupar funções diretas e e papéis na promoção de projetos de
investimento e de asseguramento do financiamento. Além disso, os funcionários da unidade de
capacitação institucional vão apoiar a equipa da sub-componente.
Qualificações
Ver secção 6.7

– Fundos para a preparação de materiais de promoção, viagens promocionais fora dos países
– AT em comunicação e comercialização através de consultorias especializadas

6.10 Subcomponente 2.1 Desenvolvimento de competências
para agronegócios
Dada a necessidade de mão de obra qualificada, e de uma melhor gestão empresarial (ver secção 3.15),
bem como do reforço dos modelos inclusivos (ver capítulo 4), a ADVZ deve, em conformidade com o
objetivo específico de capacitação institucional para os principais intervenientes no Vale do Zambeze,
considerar o seguinte:
– Capacitação institucional de institutos de formação profissionais adaptados para produzir uma mão de
obra qualificada para os novos investidores e fornecedores;
– Estabelecer um programa de ligações com PMEs para relacionar os grandes investidores com as PME
locais;
– Apoiar às incubadoras de empresários em agronegócios, assim como os serviços de desenvolvimento
de negócios e a outros;
– Promover um programa de ligações de instituções educacionais para conectar as instituições locais
com instituições de referência em desenvolvimento do agronegócio
– Promover um programa de ligações de Serviços de desenvolvimento de negócios (SDN) capaz de
conectar as empresas locais com institutos de apoio SDN.
Esta componente será coordenada com PIREP e INEFP (ver secção 6.6). PIREP opera com financiamento
do Banco Mundial (35 milhões, durante 2012-15). As organizações educacionais com melhores
qualificações podem beneficiar desses fundos. A Agência deverá aumentar a sua capacidade de
apresentar propostas à PIREP em relação à formação a ser realizada no Vale, assim como prestar apoio
ativo e acompanhamento após a implementação dos projetos.
Institutos de alto nível

1. UNIZAMBEZI (Tete)
2. Politécnica – ISPM (Chimoio)
Atividades destinadas a ser financiadas (sob Memorando de Entendimento ou por 3-5 anos, para definir
áreas de trabalho conjunto, atividades a realizar, cronograma, mecanismo de acompanhamento e
designação de um ponto central em cada instituição)
– Avaliação de delegações e de centros de treino no Vale;

– Análise SWOT virada para a formação profissional em áreas de competência importantes para o
agronegócio;
– Memorando de Entendimento e um Plano de Atividades correspondente a um período entre 3-5 anos;
– Capacitação institucional;
– Assistência técnica de curto prazo para apoiar as atividades de desenvolvimento pela equipa do
INEFP no Vale;
– Estabelecer parcerias com holandeses e outras instituições internacionais relevantes para o
agronegócio
Nível médio e básico

Diversos institutos agrários e escolas ou centros de formação estão pré-identificadas:
"Instituto Médio Politécnico de Tete", "Escola Profissional Agro-Pecuária de Caia", "Instituto Agrário de
Chimoio", "Instituto Agrário de Mocuba". Mas existem outros no Vale. Centros de Formação de INEFP,
Escolas / Centros de formação da Igreja, outros (empresas privadas, Casas Agrárias), Cooperativas.
Durante a fase de instalação deverá ser feita uma avaliação para selecionar alguns deles para trabalhar
com acordos de parceria.

Atividades destinadas a ser financiadas
– Avaliação das necessidades de cada entidade identificada;
– Elaborar um programa de apoio com base num plano de trabalho, incluindo elementos, tais como:
- Capacitação institucional: Gestão e Administração, Organização e Governação, infra-estruturas e
equipamentos;
- Desenvolvimento da capacidade dos professores;
- Apoio ao desenvolvimento de Currículos para lançar novos cursos em áreas relevantes para o
agronegócio: por exemplo, incluir sempre "Gestão e Administração";
- Apoio para desenvolver projetos, planos de negócios, e atividades de angariação de fundos para
fazer investimentos nas explorações onde os alunos realizam as suas práticas.
A componente será apoiada pela unidade de capacitação institucional com um staff de 5 pessoas. A
unidade irá envolver pessoal de outras sub-componentes.
Qualificações
Ver secção 6.7
6.11 Sub-componente 2.2. Fornecimento de Serviços para o

desenvolvimento de negócios (SDN)
A prestação de serviços de desenvolvimento de negócios é fundamental para a realização de modelos de
agronegócio inclusivos, como descrito no capítulo 4. A Agência deverá reforçar a capacidade dos
institutos que trabalham neste campo.
Três tipos de organização fornecem este tipo de serviços, (i) universidades, (ii) ONGs, e (iii) entidades
privadas. Este programa pretende trabalhar com a terceira categoria, uma vez que são estes que
precisam de maior apoio e que têm uma maior sustentabilidade. O apoio será dado numa base de grupo.
A missão de formulação não teve a oportunidade de identificar essas entidades SDN no Vale. Exemplos
destes são "Resillience", "ELIM", "HUB", "CEFAT", "Intellica". Os parceiros serão identificados durante a fase
de instalação. A maioria deles precisa de desenvolver as suas capacidades, pois sofre de falta de infra-
estruturas e equipamentos, bem como de falta de demanda, tendo em conta o sub-desenvolvimento do
setor do agronegócio e a incapacidade das entidades dos governos locais para pagar pelos serviços.
A ADZ e todas estas entidades (serão instaladas nas províncias de Sofala, Manica, Zambézia e Tete)
devem trabalhar num memorando de entendimento e num Plano de Atividades para um período entre 3-5
anos, com o objetivo de se definirem atividades nas áreas de competência a implementar, programa,
mecanismos de acompanhamento e designação do ponto focal em cada entidade.
Atividades destinadas a serem financiadas
– Avaliação de cada entidade identificada

– Memorando de Entendimento e um Plano de Atividades para um período entre 3-5 anos
– Capacitação institucional: Gestão e Administração, Organização e Governação, infra-estruturas e
equipamentos
– O desenvolvimento da capacidade do pessoal
– Apoio para desenvolver projetos, planos de negócios e atividades de captação de fundos para fazer
investimentos que permitam o início de atividades nos distritos do Vale ou a expansão para aumentar
a proximidade e o alcance dos clientes.

A componente será suportada pela unidade de capacitação institucional constituída por 5 pessoas. A
unidade irá envolver as equipas das outras sub-componentes.
Qualificações
Ver secção 6.7
6.12 Sustentabilidade
Uma análise aprofundada da sustentabilidade do programa de apoio proposto foi feita pelo especialista
em meio ambiente (e representante da Unidade de Sustentabilidade Holandesa - DSU) seguindo o quadro
acordado entre a DGIS e a Comissão de Avaliação Ambiental Holanda (CNAE). A sustentabilidade
socioeconómica e ambiental está a ser abordada através da resposta a 22 perguntas principais.
Especifica-se a forma como o programa de apoio proposto irá abordar as questões de sustentabilidade
em várias áreas. A avaliação completa está incluída no apêndice 7.
A avaliação geral é que, embora a ADVZ mencione o desenvolvimento sustentável como sendo o seu
objetivo geral e mandato, encontram-se poucas referências específicas a isso nos regulamentos internos.
Sugestões sobre como incorporar a sustentabilidade como uma preocupação específica foram tomadas
em consideração na formulação de atividades das sub-componentes bem como na constituição do staff.
Outro aspeto é a sustentabilidade dos suplementos de salários da Agência (ver secção 6.18). A
"autonomização" foi sublinhada como sendo necessária para que a Agência seja capaz de recrutar
pessoal qualificado, dado que os níveis salariais correntes do governo não são atraentes nem suficientes.
A situação é particularmente difícil porque a sede da Agência está localizada em Tete, perto das
concessões de mineração, que provocaram uma forte inflação dos custos, incluindo o custo do trabalho
(ver secção 3.1.3). O risco que se corre com a implementaçao de complementos de salários pelas
instituições beneficiárias é que quando o apoio termina, o pessoal abandona já que nem sempre as
instituições se encontram em condições de continuar com os níveis salariais a que o pessoal se habituou.
No caso da ADVZ estes riscos são muito menores. Um elemento importante que reduz o risco é que a
Agência deverá ver crescer significativamente as suas receitas próprias por via das indústrias extrativas,
particularmente de carvão (ver secção 5.1.6). Estas receitas serão utilizadas principalmente para
investimentos públicos (75%) e serão canalizadas para intervenientes no Vale do Zambeze, mas também
podem ser usadas para operações internas. Normalmente, os institutos e indivíduos com altas
responsabilidades estão sujeitos a um bom vencimento (por exemplo, nos escritórios de cobrança de
impostos, o pessoal médico e judiciário chave, etc.). A agência pode fazer parte dessa classe de
institutos, dada a dimensão dos fundos que têm de gerir no seu devido tempo.
Um segundo aspeto importante é que a agência é uma entidade autónoma e pode propor níveis salariais
que estão para além da estrutura de salários do quadro do governo. Salários mais altos precisam de ser
aprovados pelo Conselho de Ministros, a pedido do Ministro da Planificação e Desenvolvimento (artigo 5º
e 6 º do Decreto de estabelecimento). O Ministro está disposto a propor salários mais elevados, uma vez
que a Agência tenha provado que está a gerar resultados.
6.13 Questões transversais

Salvaguardas social e de género
A noção de inclusão é central para o programa, o que implica que a participação ativa nos processos de
desenvolvimento – assim como ter um benefício direto dele - de grupos desfavorecidos na sociedade é o
foco central do programa. O programa irá desenvolver e implementar diretrizes específicas e um sistema

de monitoramento para avaliar o impacto das suas atividades sobre a melhoria dos meios de subsistência
dos segmentos mais pobres da sociedade.
O género será integrado em todas as atividades do programa, assegurando que, em princípio, mulheres e
homens beneficiem em pé de igualdade das atividades do programa. A integração da questões de género
será feita desde o início do programa, em estreita colaboração com um especialista de género que
também irá fazer visitas regulares de acompanhamento, com o objetivo de concretizar a política de
género do programa.
Considerando a posição particular dos atores do setor privado no programa, uma atenção especial será
dada ao possível impacto negativo do comportamento orientado ao lucro. Para garantir que a orientação
ao lucro não terá implicações negativas na sociedade e no meio ambiente, é obrigatório para todas as
empresas privadas envolvidas no programa - como parceiras, clientes ou executoras - aderir aos
princípios de responsabilidade social e ambiental das empresas (RSAE). Um consultor será contratado
para elaborar diretrizes específicas e mecanismos de acompanhamento para garantir que esses
princípios são traduzidos de forma viável, concreta e realista no contexto em que o programa está a
funcionar.
Salvaguardas ambientais
Quando no documento do programa se fala de sustentabilidade não se faz referência apenas ao aspeto
económico, mas também à sustentabilidade ambiental. Em todas as atividades, o programa irá observar
se a satisfação das necessidades da geração atual não irá comprometer a capacidade das gerações
futuras do Vale para satisfazer as suas próprias necessidades. Este princípio será reflectido nas
diretrizes e nos procedimentos de monitoramento do programa.
Avaliações de impacto ambiental serão realizadas para todos os investimentos realizados no programa.
Boa governação
O programa trabalhará no melhoramento do clima de negócios no Vale, reduzindo a burocracia e
ajudando os potenciais investidores a realizar as suas propostas viáveis de negócios inclusivos. Sendo
um órgão do governo, a ADVZ terá um funcionamento pioneiro reunindo intervenientes públicos, privados
e da sociedade civil para desenvolver e implementar, em conjunto, processos de desenvolvimento
sustentável de longo prazo no Vale. O programa investirá no reforço das capacidades desses
intervenientes para garantir que desenvolvam as competências necessárias para participar efetivamente
em arranjos entre diversos intervenientes. A Agência com o passado marcado pelo seu antecessor,
através da aplicação de princípios participativos e orientados ao cliente na forma de operar.
6.14 Riscos principais e medidas de mitigação

Figure 6.5. Riscos e medidas de mitigação
Riscos Nível Medidas de mitigação
Incapacidade de contratar e manter Inicial alto Autonomização pelos doadores e, do
pessoal qualificado e competente ano 3 em diante, aumentar o nível de
salário
Sustentabilidade financeira: receitas Baixo Provas escritas dos direitos transferidos
esperadas de mineração não vêm do GPZ ao ADVZ já foi obtida
Interferência política: pressão para Alto Com pessoal capacitado boas
aceitar listas de compras do governo alternativas podem ser apresentadas
local / sobrecarga: muitas caso os projetos atuais sejam de baixa
organizações voltam-se para a agência prioridade
como uma "solução" para aliviar os

seus problemas de pressão de gastos ADVZ deve desenvolver uma política
clara e transparente sobre a forma de
lidar com pedidos de financiamento
Agência muito poderosa que é vista Baixo São apenas percepções, mas podem
como um órgão de financiamento (rico) ser a causa do risco acima assinalado
Falta de apoio político ou de aceitação Médio, Quando o pessoal estiver devidamente
por outros setores / atores; GPZ temporariamente pago e a mostrar bons resultados, a
aparece como a sombra do passado aceitação irá aumentar
Mandato pouco claro e / ou Baixo Garantir o enfoque nas lacunas
sobreposições com outras instituições principais, através do apoio às
instituições existentes no mandato da
ADVZs
Sobre-dependência na atual liderança Inicial alto Com pessoal qualificado a dependência
irá diminuir
Mudança na liderança Médio A liderança atual tem um alto nível de
compromisso, mas possívelmente não
recusará uma posição elevada no GdM
Gama muito grande de atividades (falta Baixo Um programa com enfoque em 2
de foco), perdendo-se credibilidade componentes tem sido proposto
Perda de credibilidade como resultado Baixo Isto não occorrerá facilmente com o
de compromissos com investimentos investimento privado e com orientação
inviáveis de assistência técnica
6.15 Instrumentos operacionais e arranjos administrativos

A Missão de Formulação recomenda canalizar os fundos holandeses para um Fundo Especial com o nome
de Desenvolvimento inclusivo e sustentável para o Vale do Zambeze, atribuído à Agência de
Desenvolvimento do Vale do Zambeze (ADVZ). O Fundo Especial é uma conta especial no Banco de
Moçambique, é, portanto, "on-budget", mas fica fora da "Conta Única do Tesouro" (CUT). A Agência pode
retirar recursos diretamente de este Fundo, com o visto duma pessoa designada do Departamento do
Tesouro do Ministério das Finanças.
Para estabelecer este Fundo, uma série de documentos deve ser preparada:
– As regras de procurement precisam estar de acordo com as regras de procurement do GdM.

Basicamente, as regras estabelecem alguns limites máximos para os vários tipos de procurement,
tais como o valor por debaixo do qual a compra direta é permitida, o valor para o qual são
necessárias três propostas, e o valor acima do qual um processo de concurso público tem de ser
iniciado. O processo de procurement e os contratos são monitorados pelo "Tribunal Administrativo".
– A Agência deve ter estabelecido um organograma que permita a alocação das transferências
financeiras e a implementação do programa de forma eficaz, eficiente e transparente. A Agência deve
manter um arquivo com documentos físicos que permita identificar e manter o registo de todas as
operações financeiras e técnicas da Agência para o respetivo programa;
– As execuções financeira e técnica deve, ser auditadas por um auditor externo reconhecido;
– Cabe esclarecer como e quem na Agência está diretamente envolvido na gestão financeira,
administrativa e técnica do programa.

A Agência deve formular um manual de operação do programa (MO) que abranja minimamente os pontos
acima mencionados. O MO deverá ser referendado pela Embaixada dos Países Baixos.
6.16 Monitoria e avaliação

Um estudo de base (baseline study) detalhado será realizado na fase de instalação, o qual irá estabelecer
metas para os produtos e resultados do programa; o estudo de base deve ser sincronizado com o
quadro lógico, assim, os indicadores SMART que formam a base para o acompanhamento do programa
poderão ser definidos.
ADVZ irá realizar monitoramento e avaliação (M & E) ao nível global de impacto no desenvolvimento, bem
como ao nível de projeto (agronegócio). Portanto, equipas com tarefas específicas de M & E são incluídas
no staff das sub-componentes 1.1. e 1.2. Esse pessoal irá apoiar o staff envolvido nas outras sub-
componentes em todo o que diz respeito a M & E. Não é necessário ter agentes específicos de M & E
para a sub-componente 1.3 e para as sub-componentes do componente 2.
O monitoramento será orientado por resultados.
Uma missão de avaliação externa será realizada no início do ano 4 (um ano antes do final da fase 1), para
avaliar o desempenho e decidir sobre a continuação com a segunda fase de 3 anos.
6.17 Duração
A experiência tem demonstrado que os programas que pricuram introduzir mudanças na produção,
processamento e comercialização agraria exigem uma perspetiva de longo prazo. A criação de uma
agroindústria inclusiva requer dum longo período de gestação, devido ao tempo necessário para se obter
o direito de uso da terra (DUAT), instalar serviços básicos (conexão à rede elétrica, água, vias de acesso),
para testar as tecnologias (variedades, distância e tempo de sementeira, colheita, etc) bem como para
estabelecer um Mercado e selecionar e treinar os pequenos proprietários e os agricultores emergentes.
Este programa de apoio, que procura produzir resultados em termos de agronegócios inclusivos precisa
dum prazo suficientemente longo. Além disso, a ADVZ é uma agência muito jovem, que precisa de se
definir a si própria, o que exige uma preparação extensiva antes de se tornar totalmente eficaz.
Com base no acima exposto, a Equipa de formulação propõe um período de implementação de 7 anos,
que consiste duma fase de instalação (um ano), duma primeira fase de 3 anos e duma segunda fase
também de 3 anos. Uma missão de avaliação externa será realizada para avaliar os progressos
alcançados e para tomar uma decisão sobre a continuação com a segunda fase.
Durante a fase de instalação, a Agência deverá estabelecer as suas equipas nucleares ("massa crítica"). A
fase de instalação deve servir para:
– Preparar a avaliação de necessidades de treino da ADVZ e desenvolver um plano CB / treino;

– Preparar o Plano Global de Operações e o Plano Operacional para o primeiro ano;
– Realizar um estudo de base (baseline study) detalhado, e com base nos seus resultados detalhar e
definir metas (indicadores SMART para os resultados e produtos do quadro lógico);
– Formular os termos da colaboração com um consórcio de institutos de conhecimento holandês e
concluir um Memorando de Entendimento (MoU);
– Identificar e avaliar as necessidades de parceiros para a Componente 2, e estabelecer parcerias com
organizações locais, através de um memorando de entendimento (MoU).

A Equipa de formulação propõe para o primeiro ano, um assistente técnico (AT) internacional em tempo
integral para apoiar a ADVZ na fase de instalação. Este AT deve, preferencialmente, ser fornecido pelo
consórcio holandês de institutos de conhecimento. No entanto, para mostrar a importância deste AT, ele
foi incluído no orçamento como um item separado (ver o orçamento).
6.18 Custos do Programa e financiamento

O Apêndice 4 apresenta o orçamento detalhado do programa. Nesta secção, são apresentados os seus
elementos principais, bem como os pontos de partida para o cálculo das diferentes rubricas orçamentais.
A Figura 6.6 apresenta o orçamento por componente, para a fase de lançamento (1 outubro - 31
dezembro de 2013), a primeira fase (anos 1-3) e a segunda fase (anos 5-7). O orçamento total para os 7
anos é de 10,6 milhões de euros. O orçamento para a fase de instalação é de 1,8 milhões de euros, e
para a primeira fase 7,1 milhões, elevando o total dessas duas fases a 8,9 milhões de euros.
O mais alto orçamento anual está previsto para depois da fase de instalação, já que a ADVZ tem de
construir progressivamente a sua equipa. Um especialista de longo prazo está previsto durante a fase de
instalação para auxiliar ao diretor-geral na realização das atividades essenciais previstas para essa fase
(ver Seção 6.17). As despesas para as atividades de parceria com parceiros Moçambicanos é efetuada a
partir do segundo ano.
O orçamento foi dividido em duas componentes: a componente 1 (74%) representa os fundos que são
gastos pela ADVZ para capacitação de sua equipa. Três sub-componentes foram incluídas na Componente
1. Além disso, são incluídos a unidade de capacitação institucional e o pessoal de gestão geral e de
logística. Nesta unidade também estão incluídos os custos de formação, workshops e seminários.
A componente 2 (26%) representa os fundos que são alocados para os parceiros chave da ADVZ, ou
seja, organizações privadas e públicas que estão envolvidas no desenvolvimento de competências e na
prestação de serviços de desenvolvimento de negócios.
Figura 6.6. Orçamento do Programa por componente, ano e fase (x 1000 EUR)
Inception
Programme components Phase Year 2 Year 3 Year 4 Phase 1 Year 5 Year 6 Year 7 Phase 2 Budget Share
1 - Capacity built in ADZ 1,760 2,311 1,609 993 4,915 479 369 368 1,215 7,889 74%
1.1 - Strategic studies, planning 965 1,377 809 525 2,712 222 233 232 686 4,362 41%
1.2 Technical and financial assistance agribusiness 264 396 327 198 920 99 69 69 237 1,421 13%
1.3 Promotion of investment and securing finance 87 110 102 58 270 29 14 14 58 414 4%
CB unit and logistical support 445 429 372 212 1,013 128 52 52 233 1,692 16%
2 Strategic partnerships Mozambiquan partners 0 649 867 705 2,220 162 162 162 487 2,707 26%
2.1 Skills development for agribusiness 0 433 605 497 1,534 108 108 108 325 1,859 18%
2.2. Provision of Business Development Services 0 216 262 208 686 54 54 54 162 848 8%
Gran total 1,760 2,961 2,476 1,698 7,135 641 530 530 1,702 10,597 100%

A Figura 6.7 apresenta o orçamento por categoria de custo
Figura 6.7 Orçamento por categoria de custo, por ano e fase

Inception
PROGRAMME CATEGORIES Phase Year 2 Year 3 Year 4 Phase 1 Year 5 Year 6 Year 7 Phase 2 Budget Share
staff work and travel allowance 731 856 856 428 2,140 214 0 0 214 3,085 29%
goods and capex (ADVZ and Imp.Partners) 346 601 506 443 1,550 31 0 0 31 1,927 18%
TA (local) 165 338 259 173 769 86 86 86 259 1,193 11%
TA (international) 180 125 56 38 219 19 19 19 56 455 4%
Dutch and regional institutes 242 585 439 293 1,316 146 284 284 714 2,272 21%
local implemetation partners 0 324 243 162 729 81 81 81 243 972 9%
Seminars and Work-Shops 45 45 45 45 135 45 45 45 135 315 3%
Auditing and M&E 51 86 72 117 276 19 15 15 49 377 4%
gran total 1,760 2,961 2,476 1,699 7,134 641 530 530 1,701 10,596 100%
Yearly share in total budget 17% 28% 23% 16% 67% 6% 5% 5% 16% 100%
Despesas de trabalho e subsídios de viagens é o item mais importante, ou seja, 29%, para ADVZ.
Uma concorrência feroz está a ocorrer atualmente no recrutamento de profissionais, devido ao facto de
haver uma grande demanda da construção, mineração e de empresas imobiliárias no Vale do Zambeze,
bem como de doadores e ONGs que implementam programas e projetos de desenvolvimento em
Moçambique.
O programa apoiará à ADVZ na oferta de um pacote mais competitivo de salários e benefícios, que lhe
permita recrutar e manter uma equipa de profissionais a trabalhar nas províncias rurais do país
("autonomizado"). O "Subsídio de Trabalho" considerado no orçamento visa permitir à ADVZ o
estabelecimento de uma equipa forte para atingir os resultados do programa.
Os níveis de subsídios de provisão ao trabalho são baseados nas seguintes fontes:
Salários do governo públicados no Decreto n º 13/2012, 11 de maio de 2012 e a decisão do Ministério

das Finanças de 11 de maio de 2012. Uma amostra dos principais grupos salariais foi tomada como
referência e comparada com os salários oferecidos atualmente em Tete e Maputo:
– Diretores de Serviços que trabalham para empresas de mineração em Tete estão a ganhar salários
mensais de 10.000 UDS (incluindo habitação e viagens locais para Maputo, e excluindo benefícios de
treino);
– Técnicos (não necessariamente de alto nível de educação), com 5-7 anos de experiência com
habilidades essenciais recebem de 5.000 a 6.000 dólares (pacote integral e com base em Tete);
– Os Técnicos de alto nível, com 5-10 anos de experiência, não custam menos de 2.500 a 3.000 USD
em Maputo.
Os níveis atuais de salários e bonificações são apresentados na Figura 6.8.
Figura 6.8 Níveis de salários na ADVZ e subsídios ao trabalho

Yearly Salary Monthly Salary Monthly Salary
Position (Mzm) (Mzm) (EUR) Work Allowance Total Income
General Diretor 1.606.000,00 114.714,29 3.018,80 2.750,00 5.768,80
Deputy General Diretor 1.477.520,00 105.537,14 2.777,29 2.750,00 5.527,29
Services Diretor 1.220.560,00 87.182,86 2.068,00 2.250,00 4.318,00
Chief of Department 963.600,00 68.828,57 1.811,28 2.000,00 3.811,28
Executive Secretary 674.520,00 48.180,00 1.267,89 1.500,00 2.767,89
High Level Technician N1 311.996,00 22.285,43 586,46 1.500,00 2.086,46
Administrative Assistant/Financial/ 84.823,20 6.058,80 159,44 1.500,00 1.659,44
Logistics/Others (average)
1. Average of 38,00Mzm/EUR
2. Salaries include Taxes and Social Security (From around 5% to 35%)

A ADVZ deve considerar esses níveis no desenvolvimento de uma tabela detalhada com subsídios de
trabalho para cada posto individual técnico, de gestão e administrativo mencionado na Figura 6.11,
mantendo-se dentro do montante anual total orçado.
A parte das despesas de capital no orçamento total é de 10%, para a ADVZ, principalmente para a
criação de centros de serviços de apoio ao desenvolvimento de negócios. As despesas de capital no
âmbito da componente 2 são para instalações de incubação e centros de tecnologia e para responder às
necessidades específicas com parceiros locais de implementação. O custo total é de 18% do orçamento.
Um terceiro elemento importante dos custos é o relacionado com o custo da assistência técnica
internacional (ATI) e as parcerias institucionais com instituições de conhecimento holandesas
(21%). A principal tarefa da ATI e das parcerias institucionais é a construção de capacidade na ADVZ e
dos seus parceiros. Está claro que as parcerias institucionais com instituições holandesas de
conhecimento irão cobrir os custos da ATI, mas também inclui o treino de pessoal da ADVZ na Holanda ou
em Moçambique. Este orçamento é alocado para cada componente e subcomponente, e permitirá que a
ADVZ possa negociar Memorandos de Entendimento (TOR, honorários, despesas, número de dias,
procedimentos, operacionalização e resultados), principalmente com os institutos holandeses e,
eventualmente, com entidades regionais (se é fornecida uma justificação da inexistência de qualidade e
competitividade na oferta de competências específicas nos Países Baixos). Nesta rubrica orçamental
estão incluidos os seguintes custos elegíveis:
– A totalidade dos honorários e despesas para pagar a assistência internacional e regional;

– 10% de impostos locais que são devidos em todos os contratos de assistência técnica com
organizações estrangeiras;
– Para viagens do Diretor Geral e coordenadores de componentes da ADVZ para fora do país para
negociar Memorandos de entendimento com as instituições do holandesas e regionais (Afríca do Sul),
bem como para fazer a promoção de investimentos na Holanda e regionalmente.
Assistência Técnica Local (ATL) é atribuída por componente e sub-componente, e permitirá que a
ADVZ negocie com consultores individuais e organizações (honorários, impostos, despesas, número de
dias, procedimentos, operacionalização, etc.). Esta rubrica orçamental sob sub-componente 1.3, inclui
fundos para contratar um consultor local para preparar as oportunidades de investimento detalhadas
apresentadas na seção 4.2.3. Os TdR devem ser desenvolvidos apenas após o lançamento do projeto e
os procedimentos de procurement devem ser aplicados de imediato.
Um máximo de 7-10 oportunidades de investimento devem ser priorizadas (estabelecendo critérios de

seleção baseados na seção 4.2. e elaborados mais tarde com CDI). As consultorias devem concentrar-se
em avaliações de mercados em desenvolvimento, análise financeira (capex e investimento em capital de
trabalho, os custos recorrentes, lucros, etc), parcerias locais potenciais e parcerias inclusivas e
sustentáveis específicas com empresários emergentes e pequenos agricultores.
– Há fundos alocados para a criação de Centros de Desenvolvimento de Negócios, e devem cobrir a

reabilitação e a compra de equipamentos de maneira de tornar funcionais essas instalações, cruciais
para o desenvolvimento do setor privado no Vale do Zambeze;
– Locais: Beira, Quelimane and Caia;
– Dimensão: média de 400 metros quadrados cada (para cálculos de custo). Isto faz com que 60%
dessa área seja utilizável, o que representa 240 metros quadrados utilizáveis para todas as
organizações em cada centro;
– Organizações que serão instaladas: ADVZ; CPI; CEPAGRI; CEP; IPEME; outros.

A ADVZ negociará com cada organização, lugar por lugar, sobre o local e facilidades necessários (se
esse for o caso, porque em alguns destes lugares algumas dessas organizações podem já ter boas
instalações, não havendo necessidade de uma duplicação).
– Referências para a alocação de espaço: 50 metros quadrados para uma sala de reuniões comum; 60
metros quadrados para a equipa da ADVZ e para as suas instalações (a equipa da ADVZ irá dar apoio
a operação do centro de negócios e a todas as atividades do projeto na região / província); 130
metros quadrados para serem divididos entre as outras organizações; a ADVZ e IPEME estarão
representados no Centro de Negócios de Caia e uma área comum será instalada para os diversos
serviços e facilidades que não estão disponíveis nessa vila.
Figura 6.9 Participação do financiamento holandês no orçamento do programa

Inception
Break down of Dutch Funding Phase Year 2 Year 3 Year 4 Phase 1 Year 5 Year 6 Year 7 Phase 2 Budget Share
Total Dutch Funding 1,715 2,916 2,431 1,400 6,746 405 121 0 527 8,988 85%
staff work and travel allowance 731 856 856 428 2,140 214 0 0 214 3,085 29%
goods and capex (ADVZ and Imp.Partners) 346 601 506 424 1,531 16 0 0 16 1,893 18%
TA (local) 165 338 259 121 718 43 22 0 65 947 9%
Dutch and regional institutes 243 585 439 205 1,228 73 71 0 144 1,615 15%
Services and goods for local implemetation partners 0 324 243 113 680 41 20 0 61 741 7%
Auditing and M&E 51 86 72 82 241 9 4 0 13 305 3%
Share in annual total budget 97% 98% 98% 82% 95% 63% 23% 0% 31% 85%
O financiamento holandês cobre uma quota de 97% no primeiro ano e de 95% na primeira fase, caindo
para 31% na segunda fase. A parte da Holanda no financiamento global é de 85%.
Figura 6.10 Participação do ADVZ no orçamento do programa

Inception
Break down of ADVZ Funding Phase Year 2 Year 3 Year 4 Phase 1 Year 5 Year 6 Year 7 Phase 2 Budget Share
Total ADVZ 45 45 45 298 388 236 409 530 1,175 1,609 15%
staff work and travel allowance
goods and capex (ADVZ and Imp.Partners) 0 0 0 19 19 16 0 0 16 35 0%
TA (local) 0 0 0 52 52 43 65 86 194 246 2%
Dutch and regional institutes 0 0 0 88 88 73 213 284 570 657 6%
Services and goods for local implemetation partners 0 0 0 49 49 40 61 81 182 231 2%
Seminars and Work-Shops 45 45 45 45 135 45 45 45 135 315 3%
Auditing and M&E 0 0 0 35 35 9 12 15 36 71 0
Share in annual total budget 3% 2% 2% 18% 5% 37% 77% 100% 69% 15%
A parte do ADVZ no orçamento total do programa é de 15%. As contribuições da ADVZ são realizadas
principalmente na segunda fase.
A Figura 6.11 apresenta uma visão geral de pessoal técnico que deverá receber complementos de
saláriios (topping up) e subsídios (ajudas de custo), isto representa 34 postos, incluindo quatro
funcionários administrativos. A experiência com projetos anteriores , como foi o caso do programa de
Biocombustível financiado pela Holanda com CEPAGRI, mostrou que o complemento de salário é eficaz
quando abrange não apenas a equipa técnica, mas também o pessoal de logística e gestão. Com 5
postos de gestão, o número total de funcionários é de 39.
Além de 10 técnicos de nível superior para a sub-componente 1.1, 6 técnicos para a subcomponente 1.2
e 3 para a subcomponente 1.3, o staff da unidade de pessoal do CB e de logística é apoiada com 5
postos e a gestão geral com 6 postos. O número de 34 é considerado pela Equipade Formulação como
sendo a "massa crítica", com uma dotação total de 2,5 milhões de euros (salários e subsídios).

ADVZ pode necessitar de um aumento do número de funcionários ao longo do tempo, quando o trabalho
o exija, uma vez que tem a capacidade de oferecer salários mais elevados, mas isto deve ser feito fora
do orçamento de funcionamento.
Além disso, a ADVZ pode recrutar mais pessoal em áreas que não são abrangidas por este programa,
por exemplo, no caso em que a ADVZ seja a administradora de fundos financiados por doadores, como
está a ser considerado pela USAID, o pessoal ligado à unidade de implementação do projeto de pólo de
crescimento do Banco Mundial em Tete, ou em outras áreas sob o seu mandato incluindo especialistas
em serviços sociais.
Figura 6.11 Staff de ADVZ incluído na categoria de custos de salários e subsídios por sub-componente
Componentes e unidades Número
Subcomponente 1.1 – Estudos estratégicos, planeamento e capacitação
institucional
Técnicos de Alto Nível – Estudos e Planeamento 10
- Economista (macro) 1
- Sociólogo - especialista em desenvolvimento rural 1
- Engenheiro civil (com qualificações em hidráulica e irrigação) 1
- Agricultura e pecuária 1
- Pescas 1
- Minas/geólogo 1
- Tecnologias da informação (IT) 1
- Gestor de informação; estatística, GIS 1
- M&E 1
Subcomponente 1.2 Assistência técnica e financeira ao desenvolvimento
6
dos agronegócios
- Agronomia e pescas 2
- Agroeconomista 2
- Gestor de informação 1
Subcomponente 1.3 Promoção de projetos de investimento e
3
asseguramento financeiro
- Economista financeiro 1
Unidade de gestão 6
Diretor General e Adjunto 2
Coordenador de componentes 1
Gestor de Delegação (Caia, Beira, Quelimane) 3
Unidade – Capacitação institucional e apoio logístico para ADVZ &
9
Capacitação institucional para os parceiros
Senior de Capacitação institucional de ADVZ 1
Assistente de ADVZ 1
Senior de serviços de desenvolvimento de competências e de
2
desenvolvimento de negócios
Assistente - serviços de desenvolvimento de competências e de
1
desenvolvimento de negócios
Senior 1
Senior de procurement 1

Assistente de procurement 1
Senior da unidade financeira 1
Assistente da unidade financeira 1
Número total no quadro do pessoal 34

Apêndices
97
Appendix 1 – Terms of reference
Terms of reference EKN
TECHNICAL SUPORT PROGRAMME TO THE ZAMBEZI VALLEY DEVELOPMENT AGENCY
TERMS OF REFERENCE FOR FORMULATION MISSION
1. BACKGROUND
The Council of Minister’s Decree nr. 23/2010, June 30th created the Agência de Desenvolvimento do Vale
do Zambeze – Zambezi Valley Development Agency- Zambezi Agency, a Government Institution that has as
main mandate the promotion of the Zambezi region and to seek for national and international financing of
projects that will booster economic growth and will reduce poverty of the people of the region. More, it
has also as development objetives the achievement of sustainable, equitable and participatory
management of the natural resources of the Zambezi Valley (land, water, mineral resources, forestry,
fisheries,), and to increase the derived social and economic benefits for the people living in the basin, and
other stakeholders”.
The Zambeze Agency has started its operations in May 2011, after the appointment of the Diretor General
and during the last 10 month has focused its attention on the preparation work needed, namely:
– Recruitment of the main personal, having secured for the top management posts good skilled and high
experienced body;
– Consignation of funds from taxes (from mining and land in the Valley), securing the Agency with the
minimal funds needed for its basic needs;
– Review of the main Government strategies and plans (both national and local), enabling the alignment
of the Agency views and plans with the Government priorities. The meetings held with some Ministers
and with the Governors of the four provinces covered by the Valley helped not only for the introduction
of the Agency, but also for a diret share of views and priorities.
– Identification and negotiation of funds for development projects in the Zambeze Valley. So far the
following projects are under preparation, to start implementation early next year:
- World Bank funded “Agriculture and Fisheries Development project in the Zambeze Valley”, with an
amount of USD 100,0 million allocated under the recently approved Country Assistance Strategy
(CAS). The Zambeze Valley is leading the preparation of this project.
- World bank funded “Growth Poles Project”, with an amount of USAD 100,0 million allocated in the
CAS. This project covers Zambezy Valley and Nacala Corridor. The Zambeze Agency is the
implementing unit for the components in the region and Gazeda is responsible for the Nacala
Corridor.
- “Trade and Agroindustry Development project in the Zambeze Valley, with an amount of USD
100,0 under negotiation with the Exim Bank of China. This is a commodity line of credit, where the
Agency has the role of coordination of the negotiations and setting up of the implementation
struture.
- “Agriculture mechanization Project”, with an amount of USD 50,0 under negotiation with the Exim
Bank of India. This is a commodity line of credit, where the Zambeze Agency has the role of
coordination of the negotiations and setting up of the implementation struture.
The Zambeze Agency is at earl stage of the preparation of the “Zambeze Valley Development Action Plan”,
which is scheduled to be presented to the Government by September 2012, for its approval. This will
Apêndice 1 99
constitute the main guiding document (policy, strategy and multi setorial plan), not only for the Zambeze
Agency itself, but for the Government intervention towards the Valley development.
The above mentioned projects pose serious challenge for the Zambeze Valley capacity of coordination and
technical capacity to deliver in time the results expected.
To ensure sustainability of the outputs of the Institution, and to address more substantively the
development objetives as expressed in its mandate, a technical support to the Agency needs to be
considered in at least two different stages and areas. Firstly, there is a need to strengthen institutional
capacity contracting short term consultancy that will identify and design development projects with
stakeholder participation within the Basin at all relevant levels. Secondly, there is a need to identify and
establish appropriate mechanisms for facilitating, implementing and managing sustainable poverty
reduction oriented development investments in the Basin.
The present is a Terms of Reference for a mission that will design and present a project proposal that
addresses technical and financial support to the Agency as above mentioned,
for submission to the Government of the Netherlands.
2. OBJETIVES
The overall objetive of the Mission will be the formulation jointly with the Agency and in large consultation
with stakeholders, a programme to:
i. Identify opportunities for sustainable investment/business developments in in the

Zambezi Valley, covering the priority value chains, such as horticulture, cereals (rice and
maize) livestock (cattle and goats for beef and dairy), fisheries (small scale aquaculture) and
poultry.
ii. Build capacity of the Agency to manage and implement identified projects. Support
to local government institutions and private setor, through the Agency, should also be
considered for capacity building, within the mechanisms being established in the program.
It is envisaged that the programme should have a time frame of at least five years, which the first two
should be appraised for evaluation in order to proceed to the next phases. Following the evaluation a
decision will be made on continuation of the support or adaptation of the programme if needed.
3. SCOPE OF WORK AND OUTPUTS
The main focus of the assignment will be to:
a) Study relevant documentation (national, regional) on Zambezi Valley, resources and potential,
focussing on use of land, water resources, flora and fauna as key elements for economic
development of the region.
b) Describe the development context of the Zambezi Agency with respet to key actors, ongoing
programmes and investments, donors and financiers, resources, opportunities and
constraints for development,
100 Apêndice 1
c) Analyse the relevance of the Zambezi Agency outputs within the overall development context
in Zambezi Valley, and analyse its capacity to execute its mandate, propose areas for
strengthening and ways of cooperation with stakeholders.
d) Develop and prepare a programme proposal for future support to the growth and
development of the Zambezi Valley region, that focuses on the following three key
components:
i. Institutional support to Zambezi Agency and, through it, to other relevant agencies and
stakeholders in the Zambezi Valley, to ensure efficient, sustainable, equitable and
participatory integrated development of the region towards to food security and nutrition
and poverty alleviation.
ii. Identification of opportunities for investment / business development in the priority value
chains.
iii. The establishment of appropriate, efficient and sustainable institutional and financing
mechanisms for facilitating and managing investments in poverty-oriented development
projects in the Basin, with particular focus on small scale agriculture and fisheries in
linkage with medium and large scale national and international companies
e) Based on prior item (d) develop an outline of a programme and respetive action plan that
includes:
i. Project details with identification of key main objetives and key outputs, ativities
(including narrative and log frame and time table) with different roles for state, civil
society and private setor,
ii. Programme costs and financing,
iii. Benefits and beneficiaries, poverty impact, environmental impact, gender impact,
iv. Administrative arrangements, institutional framework and lines of communication and
responsibility,
v. Operational proposal, including plans for convening a donor conference (if necessary) to
solicit other donors participation on financial and technical support for implementation
of projects for poverty alleviation and economic and social development at the lowest
appropriate levels in the Basin.
f) Based on the prior item d(2) a mission will be planned to the Netherlands to present the
opportunities for business in the Valley in the Netherlands
4. TEAM COMPOSITION
The Mission team will work closely together with two professionals of the Zambezi Agency, who will act as
key resource persons and dialogue partners. The expenses involved in their participation in ativities
associated with the assignment will be covered by the budget for the assignment.
The nature and organisation of the assignment requires a team of at least four consultants consisting of:
– a team leader who is familiar with Institutions Development, Development of Poverty Reduction
Development Projects and has ample experience working with participatory development processes
and institutional development related to fast developing countries;
Apêndice 1 101
– two or three team members, with extensive experience in technical, planning and investment aspects
covering the fields of agribusiness, fisheries, water resources development; and if possible with
knowledge and expertise in the broader development framework in southern Africa region with
particular reference to Mozambique,
– an environment specialist, and
– financial economist.
5. SCHEDULE of WORK
5.1 Work Schedule
It is envisaged that the work will comprise:
i. An introductory meeting in Maputo to establish relevant contacts, collect additional information,

undertake an initial assessment of Zambezi Agency and discuss and agree upon a detailed work
schedule for the assignment (2 Days Work).
ii. A short period of fieldwork in Zambezi Valley (Tete, Manica, Sofala and Zambezia Provinces), 3
days each province during which the Team will interact with the main actors, namely local
authorities, private setor representatives (CTA/CEP and Civil Society Organizations. A complete list
of potential contacts will be supplied before mission starts; (two weeks work)
iii. Presentation of the Draft programme document to the Zambezi Agency and to the Netherlands
Embassy (3 Days), followed by the detailed drafting of a full project proposal (next two weeks).
iv. A visit to the Netherlands to present the opportunities for business in the Valley in the Netherlands
5.2. Timing and Reporting
The assignment is expected to begin early June 2012.
6. RESPONSABILITIES
The Netherlands government is responsible for:

– Contracting consultants for the formulation mission;
– Provide qualified staff from the EKN to accompany the mission;
– Paying the costs associated with the mission (consultants’ fees, per diems and travel costs); and
– Making comments on the mission report, in conjunction with the Zambezi Agency.
– Supporting the visit of the Agency to the Netherlands and the meeting with the Dutch investors
The Mozambique government is responsible, via Zambezi Agency, for:

– Organising the visit programme in Maputo and four provinces;
– Providing adequately qualified staff to accompany the mission; and
– Making comments on the mission report, in conjunction with the Netherlands government.
7. DEVERABLES
– An electronic version of the draft mission report and of the draft programme, submitted in English to
the Mozambique and Netherlands government, including a proposed programme and budget.
– Four copies of the final mission report, submitted in English and Portuguese sent to the contracting
agency.
102 Apêndice 1
Addition to TOR/EKN:
Whereas capacity building is specifically mentioned in the TOR, in discussions with ADVZ, GON and EKN
this aspect was highlighted, and the Formulation Team was informed that the following paragraph was
added to the TOR:
“There is a need to invest in skills development, in order to make the Zambezi Valley developments
sustainable. The local people should be seen as economic actors and change agents, but in certain
situations require support to enhance their existing skills and strategies. Depending on the situation in
which they find themselves, there will be demand for different skills. The mission needs to look at how to
link skills training and the mission findings in the best way possible.”
Summary ToR for environmental specialist

The planned mission has the tasks to identify investment possibilities in the food producing setors and to
formulate an institutional support programme for the Zambezi Valley Development Agency.
As part of the mission team, the tasks of the DSU representative are specifically:
– to identify opportunities for environmentally and socially sustainable investment in the setors
mentioned, offered by the ecosystems in Zambezi Valley;
– to identify, discuss within the mission team and, to the extent possible, help formulate proposals that
avoid or mitigate social and environmental risks, including climate change linked risks, of the
investment options the mission intends to propose;
– to see to it that any investment that the mission intents to propose complies with sustainability
requirements of the Netherlands parliament and that, in case there might be any cause or reason for
possible doubt on a proposals sustainability, EIA is foreseen to substantiate the proposals
sustainability;
– to formulate proposals that guarantee adequate development of environmental and social expertise
within the Zambezi Valley Development Agency.
Expected results are:

– an environmentally and socially sustainable programme for possible investment in the food producing
setor in the Zambezi Valley;
– an institutional development programme for the Zambezi Valley Development Agency that secures
adequate application within the agency of the national social and environmental safeguard
requirements.
For this assignment you represent the Commission in the mission and you speak and formulate written
contributions on behalf of the Commission.
You are expected to contribute to the draft general report of the mission. In addition you are expected to
simultaneously yet separately report your findings to the Commission, copying and justifying your
contribution to the general draft mission report.
You will keep close coordination with the Commission during your assignment to discuss any relevant
subject. The Commission technical secretary that will co-ordinate the DSU work for Mozambique is
Reinoud Post.
Apêndice 1 103
Apêndice 2 – Matriz de Enquadramento Lógico
Lógica de Intervenção Indicadores objetivamente verificáveis Supostos
Objetivos Redução da pobreza, uso 1. Redução da pobreza no Vale do Zambeze em X%

gerais sustentável dos recursos 2. Os critérios de sustentabilidade foram cumpridos nos projetos
naturais de investimento aprovados
Objetivo do Desenvolvimento inclusivo e 1. aumento da renda da agricultura familiar em x%, xyz MT - GdM dá apoio através de
Projeto sustentável no Vale do 2. aumento do emprego gerado pela agricultura comercial e peos reformas no setor agricultura;
Zambeze agronegócios (n º de dias de trabalho) - Ambiente de negócios melhora
3. aumento do investimento comercial em cadeias de valor - Estabilidade política
prioritárias, incluindo o investimento holandês (No de empresas - Crescimento da concorrência
comerciais e volume de investimento; No de pequenos aberta, sem favoritismo para
agricultores envolvidos, todos a operar há mais de três anos empresas do partido ou do Estado.
após o início; No de empresas de processamento que operam
em áreas rurais)
4. disseminação de investimento público e privado nas quatro
províncias (desenvolvimento equilibrado).
Resultados 1. ADVZ realiza eficazmente 1. base de dados regional estabelecida e atualizada regularmente - Intervenientes aceitam a direção
Esperados estudos estratégicos e 2. políticas estratégicas e planos para o vale / províncias / distritos da ADVZ
planeamento do Zambeze formuladas (PEOT-Tête, Plano Multi-setorial, - ADVZ trabalha na facilitação e não
perspetivas de irrigação, o Plano para o Delta do Baixo Zambeze), implementa projetos
3. planos estratégicos provincial e distrital e planos de acão anuais - ADVZ é capaz de expandir o seu
apoiados enfoque para fora dos círculos do
4. uma plataforma eficaz para o diálogo dos setores público e governo
privado e uma coordenação efetiva dos intervenientes montados - A comunidade de negócios está
2. ADVZ facilita de forma 1. estudos de pré-viabilidade realizados interessada no desenvolvimento
eficaz o desenvolvimento de 2. carteira de investimentos desenvolvido sustentável / inclusivo
agronegócios 3. centros de desenvolvimento de negócios a funcionar de forma
eficaz
4. modelos de negócios inclusivos desenvolvidos e aplicados
Apêndice 2
105
3. ADVZ mobiliza e canaliza 1. mecanismos específicos e permanentes de financiamento
fundos de forma eficaz desenvolvidos
2. pacotes de investimento negociados com GOM e doadores
4. Provedores de serviços 1. mais SDN privadas, com sede ou com instalações a operar no - Organizações em parceria com
para PMEs fortalecidos Vale; ADVZ estão comprometisdas e
2. aumentar o número de empresas agrícolas capazes de continuam a operar no Vale do
desenvolver modelos de negócios rentáveis (% e No); Zambeze
3. aumentar o número de empresas agrícolas capazes de fazer
planos de marketing rentáveis (% e No);
4. aumentar o número de empresas agrícolas com boa gestão e
sistemas de contabilidade (% e No)
5. Centros educacionais 1. mais trabalhadores com qualificações técnicas e agrícolas e staff
reforçados para o por categoria (alta, média e baixa), (em % e No)
desenvolvimento de 2. melhores instalações e pessoal nos institutos que colaboram
competências 3. mais jovens empreendedores com competências profissionais e
de gestão desenvolvendo atividades ao longo da cadeia de valor
(extensionistas privados, comerciantes, na agricultura e o
processamento, na logística e distribuição, outros Serviços de
desenvolvimento de negócios).
Resultados Ativities Médios Custos em EUR Pressupostos
1 A ADVZ realiza Criar uma base de dados sobre os recursos naturais e humanos no vale do Zambeze Fornecimento de Instalação: 1,410 - ADVZ capaz de recrutar e
eficazmente estudos Participar na formulação de políticas, estratégias e planos para o Vale do Zambeze, Assistência Fase I: 3,725 conservar seu staff
estratégico e apoiar os governos locais na operacionalização de planos estratégicos provinciais e Técnica; Fase II: 909 - Custos de operação da
planeamento distritais de uso da terra; instalar plataformas de diálogo público-privado, promover o Seminários; Visitas (incl. Capacitacion ADVZ cobertos pelo
desenvolvimento de ligações em rede (networking) dentro do setor privado; realizar o de intercâmbio institucional) orçamento do Estado
monitoramento e a avaliação do impacto de projetos de desenvolvimento. (sustentabilidade)
2 A ADVZ facilita Formular projetos e realizar estudos de pré-viabilidade, seleccionar propostas do TA; Centros de Instalação:264,000 - Assistência Técnica de
eficazmente o projeto, incl. critérios de sustentabilidade; fornecer informações chave para que as desenvolvimento Fase I: 920,000 alto nível pode ser
desenvolvimento dos empresas possam elaborar planos de negócios, propor modelos de gestão de de negócios; Fase II: 237,000 oportunamente recrutada.
agronegócios sistemas de irrigação, parques de serviços, etc; Dar assessoria técnica e coordenar Visitas de troca de
com os órgãos públicos locais e o setor privado para a implementação de projetos de experiências
desenvolvimento; Assessorar sobre os termos e as condições de financiamento
106 Apêndice 2
externo necessário para projetos identificados; Monitorar e avaliar projetos de
desenvolvimento (nível de implementação)
3 A ADVZ mobiliza e Promove projetos a serem implementados no Vale do Zambeze a nível nacional e TA, Públicações e Instalação: 87,000
canaliza eficazmente internacional e angaria fundos; Negociar e definir a estrutura de execução de grandes média; networking; Fase I: 270,000
fundos para os clientes programas de desenvolvimento; canalizar fundos dos doadores e as receitas próprias Viagens Fase II: 58,000
(mineração) para os projetos prioritários nas províncias e distritos no Vale; Fornecer promocionais
assistência aos investidores e garantir-lhes a melhor fonte de financiamento;
Aconselhar sobre os termos e condições das linhas de crédito, participar na
montagem dum mecanismo independente para o financiamento dos agronegócios;
Lançar instrumentos financeiros e de formação inovadores para jovens
empreendedores com competências técnicas e de gestão (incubadoras de negócios,
fundos de capital que fornecem capital semente, etc).
4 Centros educacionais Realizar a avaliação das necessidades de formação e o SWOT de cada entidade AT; Fase I: 1,534,000 - Alto nível de TA pode ser
fortalecidos identificada; Preparar Memorandos de Intenções e Planos de ação; Realizar Equipamentos e Fase II: 686,000 disponível dentro dos
(competências em capacitação institucional em termos de staff de ensino, pedagogia e gestão; pequenas infra- prazos
agronegócios) Desenvolver currículos adequados e materiais de ensino; Oferecer oportunidades para estruturas - os parceiros aceitam a
estágios; Estabelecer ligações e redes com outras instituições e empresários do direção da ADVZ
agronegócio.
Preparar Memorandos de Intenções e Plano de ação;
5 Provedores de Conduzir a avaliação das necessidades e o SWOT de cada entidade identificada, AT; equipamento Fase I: 325,000
serviços às PMEs preparar Memorandos de Intenções e Planos de ação, assegurar a formação de Pequena infra- Fase II: 162,000
fortalecidos (SDN) pessoal; Desenvolve novos currículos; Apoia o aumento da divulgação entre os estrutura
clientes. Estabelece ligações e redes com outras instituições e empresários do
agronegócio.
Pre-condição: ADVZ é capaz de recrutar a "massa crítica" de um de staff para cada componente na primeira metade do período de instalação de 1 ano.
.
* Durante a fase de instalação deverá ser realizada uma matriz de enquadramento lógico detalhada com indicadores SMART
Apêndice 2
107
Appendix 3 – Persons met
Name Position Institution, organisation Location
Frédérique de Man Ambassador Embassy of the Royal Maputo

Kingdom of The Netherlands
Jan Huesken Head of Development Embassy of the Royal Maputo
Cooperation Kingdom of The Netherlands
Celia Jordão Programme Officer Embassy of the Royal Maputo
Sustainable Development Kingdom of The Netherlands
Felix Hoogveld Programme Officer Water Embassy of the Royal Maputo
Setor Kingdom of The Netherlands
Herco Jansen Water expert Wageningen University Maputo
Rik Overmars Country Diretor Netherlands Development Maputo
Organisation -SNV
Timothy Born Agriculture, trade and USAID Maputo
Business Office
Elsa Mapilele Agribusiness and rural USAID Maputo
finance advisor
Hélio Neves Biofuel programme CEPAGRI Maputo
coordinator
Filomena Sabonete Head of Administration and CEPAGRI Maputo
Finance
Mateus Zimba Diretor IPEME Maputo
Sergio Ernesto Studies Department IPEME Maputo
Emerson Zhou Executive Diretor Beira Agricultural Growth Maputo
Corridor (BAGC)
Augusto Pedro General Diretor FARE Maputo
Isabel
Julio Cuamba Diretor Juridical department FARE Maputo
Nilsa da Silva Assistant to the Diretor FARE Maputo
Jose Luiz Caravalo Zambezi smallholder project DNFDR Maputo
Mazen Bouri Senior Private Setor World Bank Maputo
Development specialist
Pedro Arlindo Agricultural Economist World Bank Maputo
Luis Macário Water specialist, Water and World Bank Maputo
sanitation programme
Roberto Albino Diretor ADVZ Maputo
Hélio Banze Diretor DNA Maputo
Apêndice 3 109
Erasmo Diretor of Planning and Ministry of Coordination of Maputo
Nhachungue Studies Environmental Action (MICOA)
Ana Isabel Senda Diretor of Land Use Planning Ministry of Coordination of Maputo
Environmental Action (MICOA)
Elias Machava Development Manager – FIPAG (Fundo de Investimento Maputo
Training and Human Capital e Património de
Abastecimento de Água)
Júlio António Staff Business development CPI Maputo
services
Emílio Celestino Technician Special Economic Zones Maputo
Almoço Services, GAZEDA
Simão Pedro Diretor Special Economic Zones Maputo
Santos Joaquim Services, GAZEDA
Momad Piaraly Diretor DNP (National Diretorate of Maputo
Juthá Planning), MPD
Nelson António Regional Diretor CEPAGRI Manica
Manuel Nordino Head of Dept of Analysis and CEPAGRI Manica
Wello Information
Mouzinho A. Carlos Diretor Provincial Labour Diretorate Manica
José Maria Economic Advisor Governor’s office Manica
Virgulino Nhate Diretor Provincial Planning and Manica
Finance Diretorate
António Mufane staff Governor’s office Manica
Natércia Nhabanga Diretor Provincial Diretorate of Manica
Environment
Fernando Technician Provincial Diretorate of Manica
Quingston Agriculture
Lázaro Gumende Head Provincial Services of Manica
Geography and Cadastre
Carlos de Sousa Provincial Representative Centro de Promoção de Manica
Moisés (Delegado) Investimentos (CPI)
Victor Fausino Vice President CEP Manica/GrupoMafuia Manica
Maria do Céu Agricultural producer CEP/ASAM Manica
(vegetables)
Essuf Valy Adamo Diretor - Agricultural producer CEP/FRUTIS Lda Manica
(fruit)
Samuel Gesdo Agricultural producer CEP/AGROMACO, Lda Manica
Lucas Mujuju Agricultural producer (soya So.Soja Manica
produts)
Joaquim Guitas Chicken producer Guitas Chicken Manica
Hilário Muranga?? Producer ASAM Manica
110 Apêndice 3
Edgardo Cândido Chicken producer AbílioAntunes Manica
Silvina Antunes Chicken producer AbílioAntunes Manica
Joaquim Langa National Manager iTC (Community Land Initiative) Chimoio,
Manica
Paulo Mabota Manager – Tete iTC (Community Land Initiative) Chimoio,
Manica
Sérgio Yé Manager – Sofala, Manica iTC (Community Land Initiative) Chimoio,
Manica
Eduardo Toselli Intern iTC (Community Land Initiative) Chimoio,
Manica
Rafael dos Santos Diretor Instituto Superior Politécnico Chimoio,
Massinga de Manica Manica
Manuel Aleixo Safur Diretor DECA/Mozbife Chimoio,
Manica
Imane Momade Agribusiness official Beira Corridor Chimoio,
Aligy Manica
André Vonk Executive Diretor Senwes Grainlink de Chimoio,
Mozambique Ltd. Manica
Manuel Aleixo Safur Diretor D.E.C.A./Mozbife Chimoio,
Manica
Carlos de Sousa Delegate CPI – Manica delegation Chimoio,
Moisés Manica
Amos Ubisse Farm manager Companhia do Vanduzi S.A. / Manica
Mozfoods
Cláudia Garcia Supply chain manager Companhia do Vanduzi S.A. / Manica
Mozfoods
Cristovao Prodution support District Services of Economic Bárué, Manica
Nhamaleze Ativities
Fernando Taigon Permanent Secretary District government Bárué, Manica
Elisa Arissone G. Permanent Provincial Provincial Government of Beira
Somane Secretary Sofala
Rocha Amborete Assistant Diretor Provincial Diretorate of Beira
Planning and Finance
Gimo Simango Technician Provincial Diretorate of Beira
Agriculture
Ermelinda Xavier Diretor Provincial Diretorate of Beira
Maquenze Coordination of Environmental
Affairs
Marcelo Amaro Diretor Provincial Diretorate of Públic Beira
Works and Housing
Apêndice 3 111
José Ferreira Diretor Provincial Diretorate of Beira
Industry and Commerce
Mamade Head Provincial Services of Beira
Abdumemane Geography and Cadastre
Gabriel de Oliveira President CEP-Sofala Beira
Ramiro de Silva Member CEP-Sofala / Copoleite Beira
cooperative de produtores de
leite
Sicandar Esmail Member CEP-Sofala/Nhamacherene Beira
Comercial Lda.
Armando Panguene Member CEP-Sofala Beira
Domingos Flávio Member CEP-Sofala Beira
Filomena Rodrigues Member CEP-Sofala / SARESL Beira
Herculano Member CEP-Sofala / Machanga Beira
Machango Construction
Fransisco Itai Governor Zambezi Province Quelimane
Megué
Itidio Afma Jose Provincial Diretor Department of Agriculture Quelimane
Banda
Graciano Francisco Provincial Diretor Department of Planning and Quelimane
Finances
Isabel Manda Staff Department of Fisheries Quelimane
Amandio Joaquim Provincial Diretor Department of Industry and Quelimane
Macunna Commerce
Jesus Gunia Advisor Department of Agriculture Quelimane
Jib F Bila Economic advisor Office of the Governor Quelimane
Américo Jeremia Diretor Department of DPOPHZ Quelimane
Juma Cassimo Diretor Department of DPCAZ Quelimane
Lazaro T. Mathara Diretor Department of DPAZ/SPGC Quelimane
Amélès Miguel Senior Staff Department of DPOPHZ Quelimane
Rogerio L Administrator/ adjunct Grupo Madal (agricultural Quelimane
Henriques enterprise, coco, cattle)
Jan de Moor Engineer, consultant ORIO Design and development Quelimane
Nantes irrigation scheme
Nelson Sacoor N. Economista/Zambezi CEPAGRI Quelimane
Dos Sntos delegation
20 diretors and Business in construction, Members CEP Quelimane
managers agriculture, fisheries,
chemicals, mechanics, etc.
112 Apêndice 3
Gulário Selimase President of Supervisory Empresa Orizicola da Nicoadala,
Board Zambezia, SCnt. Rice Milling Zambezia
Plant
Rosário Herreira Owner Poultry Farm Nicoadala,
Zambezia
Ross Grier Farm manager rice prodution Olam, internatial enterprise Mopeia,
Zambezia
Lindo Celestino representative District Office Mopeia,
Gancho Zambezia
Albino Carrero Farm manager (bell pepper Once Mozambique Mopeia,
prodution) Zambezia
Julio Alferes Head of Caia Delegation ADVZ Caia, Sofala
Luis Kwengwe Senior staff Caia Delegation ADVZ Caia, Sofala
James White Ant Manager Dalmann Forestry Caia, Sofala
Leovigildo Marcos Diretor National Disaster Institute Caia, Sofala
INGC
Gervásio Cristoxão Services of Economic District Office Caia, Sofala
Ativities
José Paulo Saguat Services of Economic District Office Caia, Sofala
Ativities
Pinto José Martins Infrastruture District Office Caia, Sofala
Benjamin Luis Administrator District office Caia, Sofala
Michou
Ferrad Massasse Manager CDAC, Centre for Agricultural Caia, Sofala
Development
Antonio Domingas representative Association Mbatilamukene Caia, Sofala
Juacio
Sergio Manuel Farm manager Hoyo Hoyo agribusiness Caia. Sofala
Afonte Gitosa
Jose Fique Diretor/teacher EPAC (vocational centre Caia, Sofala
agriculture and livestock
Atanasio Rocha businessman Hotel, trade, inputs supplier Caia, Sofala
Michael Rex Farm manager (sugar for Grown Energy Zambezi Sena, Sofala
ethanol)
Tsitsi Mubwulzwedu Assistant to the manager Grown Energy Zambezi Sena, Sofala
Joaquim Jose Arotu Administrator District Office Chemba, Sofala
David Boane Head Services of Economic ativities Chemba, Sofala
Jorge Aquimo Head of Tete Office ADVZ Tete
Samuel António Secretary Permanente Provincial Government Tete
Buanar
Apêndice 3 113
Filipe Duarte Diretor Department of Environment Tete
Maria Cunheti Diretor Department of Fisheries Tete
Elsa da Banca Diretor Department of Labour Tete
Gerardo Jereion Diretor Department of Planning and Tete
administration
Custodio Vincente Diretor ARA Zambezi Tete
Leonardo Júnior Provincial Delegate CPI Tete
Diretor Department of Públic Works Tete
Elton Michel Agricultural producer CEP-Tete/IAP Iba Tete
Manuel Alfinar Agricultural producer CEP-Tete/ACEAGRARIOS - Tete
agronegocio
Carlos Cardoso Consultant CEP-Tete/KCL Servicos Tete
Antonio Vieira Agricultural producer CEP-Tete/Valley MACS/Beery Tete
(macadamia)/civil Juice/Mozambique coastal
construction
Bonifácio Marihemo Seed producer/agricultural CEP-Tete/Bonimar Agro- Tete
inputs distributor comercial
Luis Pereira Site Manager CEP-Tete/Siemens Tete
(Infrastruture and Cities)
Benjamin Gemo Head Provincial Services of Tete
Geography and Cadastre
Maria Magdalena Permanent Secretary District government – Cahora Cahora Bassa,
Fernandes Bassa Tete
Albertino Sinate Diretor District Services of Economic Cahora Bassa,
Ativity (SDAE) – Cahora Bassa Tete
Jorge Mafuca Provincial Diretor Fish Research Institute (IIP) Cahora Bassa,
Tete
Louis Boshoff, Manager and staff Mozambezi Fisheries (kapente Cahora Bassa,
Kurt Heyns, and tilapia acuaculture) Tete
Norman Goosen,
Damian Newmarch
Oscar Technician Small-scale Fisheries Tete
Development Institute (IDPPE)
Damian Newmarch General Manager Mozambezi – CahoraBassa Cahora Bassa,
Tete
Laura Bravo Managing diretor Carne do Zambeze Ltd. Tete
Cardoso
Ockert Swan Diretor Municipal Slaugherhouse Tete Tete
Carlos Arthur Staff member Provincial Diretorate of Tete
Agriculture
Gersone Nloenes Diretor District Service for Economic Angonia, Tete
114 Apêndice 3
Ativities
Cordaria Mário Staff member District Service for Economic Angonia, Tete
Colar Ativities
Emasse Guinose Staff member District Service for Economic Angonia, Tete
Ativities
Job Pita Staff member District Service for Economic Angonia, Tete
Ativities
Mario Assane Staff member District Service for Economic Angonia, Tete
Ativities
Rosario Nimosse Staff member District Service for Economic Angonia, Tete
Ativities
Evans Trindade Staff member District Service for Economic Angonia, Tete
Ativities
José Kunamizana Staff member District Service for Economic Angonia, Tete
Ativities
Damiao Pitala Acting Permanent secretary District Service for Economic Angonia, Tete
Ativities
Centurio Launde Farmer / secretariat Farmer Association Angonia, Tete

Saliate AgropecuariaTirimbique
Farmer / member Farmer Association Biribiri,

Tsangone
district
Apêndice 3 115
Appendix 4 – Detailed budget
Apêndice 4 117
CI-ADVZ 100% 100% 100% 50% 25% 0% 0%
Ass. técnica 100% 100% 75% 50% 25% 25% 25%
orçamenta Numero Custo Unit Fase de
Descrição de Resultados e Custos
l Unidade Unidades (EUR) Instalação Ano 2 Ano 3 Ano 4 FASE 1 Ano 5 Ano 6 Ano 7 FASE 2 Orçamento Parte (%)
Componente 1 - Capacitação institucional na ADVZ 1,709,150 2,225,450 1,537,200 876,100 4,638,750 460,550 352,500 352,500 1,165,550 7,513,450 71%
Sub-componente 1.1 - Estudos estratégicos, planeamento (incluindo gestão) 913,600 1,290,800 736,800 407,900 2,435,500 203,950 216,500 216,500 636,950 3,986,050 38%
CAPACITAÇÃO INSTITUCIONAL (CI) 647,600 974,800 499,800 249,900 1,724,500 124,950 0 0 124,950 2,497,050 24%
111000 Subsídio ao Trabalho Por Mês 300,000 345,000 345,000 172,500 862,500 86,250 0 0 86,250 1,248,750 12%
Diretor Geral e Diretor adjunto 2 2,750 66,000 66,000 66,000 33,000 165,000 16,500 0 0 16,500 247,500 2%
Componente 1 - Capacitação institucional na ADVZ 1 2,250 27,000 27,000 27,000 13,500 67,500 6,750 0 0 6,750 101,250 1%
Gestor de Delegação (Caia, Beira, Quelimane) 3 2,000 72,000 72,000 72,000 36,000 180,000 18,000 0 0 18,000 270,000 3%
Técnicos Superiores- Estudos e Planeamento 10 1,500 135,000 180,000 180,000 90,000 450,000 45,000 0 0 45,000 630,000 6%
112000 Subsídios de viagens ( per diems) Por Mês 16 150 21,600 28,800 28,800 14,400 72,000 7,200 0 0 7,200 100,800 1%
120000 Bens e Serviços 126,000 126,000 126,000 63,000 315,000 31,500 0 0 31,500 472,500 4%
Material de escritório Por Mês 3 1,000 36,000 36,000 36,000 18,000 90,000 9,000 0 0 9,000 135,000 1%
Materiais de implementação Por Mês 3 2,500 90,000 90,000 90,000 45,000 225,000 22,500 0 0 22,500 337,500 3%
200000 Capex 200,000 475,000 0 0 475,000 0 0 0 0 675,000 6%
"Centro de Desenvolvimento de Agronegócios" Reabilitação (Caia, Beira, Quelimane) Unidades 3 200,000 200,000 400,000 400,000 0 600,000 6%
"Centro de Desenvolvimento de Agronegócios" equipamentos (IT, ICT, Mobiliário, GPS, Medias, outros) Unidades 3 25,000 75,000 75,000 0 75,000 1%
120000 ASSISTENCIA TECNICA 266,000 316,000 237,000 158,000 711,000 79,000 216,500 216,500 512,000 1,489,000 14%
Assistência técnica Internacional para montagem do projeto (custo total: Salários e gastos) Por Mês 9 10,000 90,000 0 0 90,000 1%
Arranjos institutionais com institutos de conhecimento holandeses (consortium) Per Ano 1 250,000 125,000 250,000 187,500 125,000 562,500 62,500 200,000 200,000 462,500 1,150,000 11%
Assistência técnica local de curto prazo (Salários, viagens, per-diems, transporte, outros) Por Dia 120 300 36,000 36,000 27,000 18,000 81,000 9,000 9,000 9,000 27,000 144,000 1%
Outros institutos regionais Por Dia 60 500 15,000 30,000 22,500 15,000 67,500 7,500 7,500 7,500 22,500 105,000 1%
Sub-componente 1.2 Assistência Técnica e financeira ao desenvolvimento do agronegócio 263,600 395,800 326,550 197,900 920,250 98,950 69,250 69,250 237,450 1,421,300 13%
111000 Subsídio ao Trabalho Por Mês 81,000 108,000 108,000 54,000 270,000 27,000 0 0 27,000 378,000 4%
técnicos superiores 6 1,500 81,000 108,000 108,000 54,000 270,000 27,000 0 0 27,000 378,000 4%
120000 Bens e Serviços 174,500 277,000 207,750 138,500 623,250 69,250 69,250 69,250 207,750 1,005,500 9%
Arranjos institucionais com institutos de conhecimento holandeses (consortium) Por Dia 1 175,000 87,500 175,000 131,250 87,500 393,750 43,750 43,750 43,750 131,250 612,500 6%
Outros institutos regionais Por Dia 60 500 15,000 30,000 22,500 15,000 67,500 7,500 7,500 7,500 22,500 105,000 1%
200000 Capex 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0%
0 0 0 0%
Sub-componente 1.3 Promoção de projetos de investimento e asseguramento financeiro 86,550 109,650 102,150 58,200 270,000 29,100 14,250 14,250 57,600 414,150 4%
111000 Subsídio ao Trabalho Por Mês 40,500 54,000 54,000 27,000 135,000 13,500 0 0 13,500 189,000 2%
Técnicos Superiores 3 1,500 40,500 54,000 54,000 27,000 135,000 13,500 0 0 13,500 189,000 2%
0 0 0 0%
120000 Bens e Serviços 42,000 50,250 42,750 28,500 121,500 14,250 14,250 14,250 42,750 206,250 2%
Assistência técnica internacional de curto prazo (Salários, viagens, per-diems, transporte, outros) Por Dia 60 500 15,000 30,000 22,500 15,000 67,500 7,500 7,500 7,500 22,500 105,000 1%
200000 Capex 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0%
Unidade de Capacitação institucional (CI) e apoio logistico para ADVZ & CI de parceiros 445,400 429,200 371,700 212,100 1,013,000 128,550 52,500 52,500 233,550 1,691,950 16%
111000 Subsídio ao Trabalho Por Mês 256,500 279,000 279,000 139,500 697,500 69,750 0 0 69,750 1,023,750 10%
Componente 2 Coordinator 1 2,250 27,000 27,000 27,000 13,500 67,500 6,750 0 0 6,750 101,250 1%
Técnicos Superiores - CI para ADVZ & parceiros: estudos estrat, planmto e desenvto de agronegócios 2 1,500 27,000 36,000 36,000 18,000 90,000 9,000 0 0 9,000 126,000 1%
Técnicos Superiores - Desenvolvimento de competências 2 1,500 27,000 36,000 36,000 18,000 90,000 9,000 0 0 9,000 126,000 1%
Técnicos Superiores- Serviços de desenvolvimento de negócios 1 1,500 13,500 18,000 18,000 9,000 45,000 4,500 0 0 4,500 63,000 1%
Procurement 2 1,500 36,000 36,000 36,000 18,000 90,000 9,000 0 0 9,000 135,000 1%
Unidade Financeira do Projeto 2 1,500 36,000 36,000 36,000 18,000 90,000 9,000 0 0 9,000 135,000 1%
Outro pessoal Financeiro, Admistrativo, Logistisca 5 1,500 90,000 90,000 90,000 45,000 225,000 22,500 0 0 22,500 337,500 3%
120000 Bens e Serviços 150,000 125,000 67,500 60,000 252,500 52,500 52,500 52,500 157,500 560,000 5%
Treinamento (em complemento ao treinamento incluído nos institutos holandeses) Por Ano 1 75,000 75,000 50,000 0 0 50,000 0 0 0 0 125,000 1%
Seminários e workshops 3 15,000 45,000 45,000 45,000 45,000 135,000 45,000 45,000 45,000 135,000 315,000 3%
200000 Capex 20,000 0 0 0 0 0 0 0 0 20,000 0%
Software Financeiro Especifico para gerir este projeto full package com manutenção e treino Unidades 1 20,000 20,000 0 0 20,000 0%
Componente 2 Parcerias estrategicas e apoio a agências Moçambicanas 0 649,000 866,750 704,500 2,220,250 162,250 162,250 162,250 486,750 2,707,000 26%
Componente 2.1 Desenvolvimento de competências para agronegócio 0 433,000 604,750 496,500 1,534,250 108,250 108,250 108,250 324,750 1,859,000 18%
120000 Bens e Serviços 0 433,000 324,750 216,500 974,250 108,250 108,250 108,250 324,750 1,299,000 12%
Assistência técnica internacional de curto prazo (Salários, viagens, per-diems, transporte, outros) Por Dia 90 500 45,000 33,750 22,500 101,250 11,250 11,250 11,250 33,750 135,000 1%
Assistência técnica local de curto prazo (Salários, viagens, per-diems, transporte, outros) Por Dia 360 300 108,000 81,000 54,000 243,000 27,000 27,000 27,000 81,000 324,000 3%
Institutos Internationais e regionais Por Dia 200 500 100,000 75,000 50,000 225,000 25,000 25,000 25,000 75,000 300,000 3%
Parceiros locais na implementação (IPEME, Unizambeze, ISPM, Instutições privadas) Por Dia 600 300 180,000 135,000 90,000 405,000 45,000 45,000 45,000 135,000 540,000 5%
0 0 0 0%
0 0 0 0%
200000 Capex 0 0 280,000 280,000 560,000 0 0 0 0 560,000 5%
Parceiros locais na implementação (IPEME, Unizambeze, ISPM, Instutições privadas) Unidades 6 60,000 180,000 180,000 360,000 0 360,000 3%
Centro de facilidades de Incubação e tecnologia em parceria com institutos regionais/internacionais Unidades 2 100,000 100,000 100,000 200,000 0 200,000 2%
0 0 0 0%
Componente 2.2. Fornecimento de Serviços de Desenvolvimento de Negócios (SDN) 0 216,000 262,000 208,000 686,000 54,000 54,000 54,000 162,000 848,000 8%
120000 Bens e Serviços 0 216,000 162,000 108,000 486,000 54,000 54,000 54,000 162,000 648,000 6%
Assistência técnica local de curto prazo (Salários, viagens, per-diems, transporte, outros) Por Dia 240 300 72,000 54,000 36,000 162,000 18,000 18,000 18,000 54,000 216,000 2%
Parceiros locais na implementação (6 Organizações privadas) Por Dia 480 300 144,000 108,000 72,000 324,000 36,000 36,000 36,000 108,000 432,000 4%
0 0 0 0%
0 0 0 0%
200000 Capex 0 0 100,000 100,000 200,000 0 0 0 0 200,000 2%
Parceiros locais na implementação (6 Organizações privadas) Unidades 8 25,000 100,000 100,000 200,000 0 200,000 2%
Auditoria e M&E 51,275 86,234 72,119 117,418 275,770 18,684 15,443 15,443 49,569 376,614 4%
Auditoria 51,275 86,234 72,119 47,418 205,770 18,684 15,443 15,443 49,569 306,614 3%
Relatorio de revisão intermediária 70,000 70,000 0 70,000 1%
Total Global 1,760,425 2,960,684 2,476,069 1,698,018 7,134,770 641,484 530,193 530,193 1,701,869 10,597,064 100%
FINANCIAMENTO DO PROGRAMA
Cooperação holandesa (Embajada em Maputo; Governo dos Paises Baixos) % 97% 98% 98% 82% 95% 63% 23% 0% 31% 85%
EUR 1,715,425 2,915,684 2,431,069 1,399,543 6,746,295 405,267 121,298 0 526,565 8,988,284 85%
ADVZ % 3% 2% 2% 18% 5% 37% 77% 100% 69% 15%
EUR 45,000 45,000 45,000 298,475 388,475 236,217 408,894 530,193 1,175,304 1,608,779 15%
Total Global 1,760,425 2,960,684 2,476,069 1,698,018 7,134,770 641,484 530,193 530,193 1,701,869 10,597,064 100%
Numero Custo Unit Fase de
DISTRIBUIÇÃO DETALHADA DO ORÇAMENTO
Unidade Unidades (EUR) Instalação Ano 2 Ano 3 Ano 4 FASE 1 Ano 5 Ano 6 Ano 7 FASE 2 Orçamento Parte (%)
Cooperação holandesa (Embaixada em Maputo; Governo dos Paises Baixos)
Componente 1 - Capacitação institucional na ADVZ 1,664,150 2,180,450 1,492,200 710,200 4,382,850 314,800 76,875 0 391,675 6,438,675 61%
Subsídio ao Trabalho 678,000 786,000 786,000 393,000 1,965,000 196,500 0 0 196,500 2,839,500 27%
Subsídios de viagens ( per diems) 52,650 70,200 70,200 35,100 175,500 17,550 0 0 17,550 245,700 2%
Bens e Serviços 713,500 849,250 636,000 282,100 1,767,350 100,750 76,875 0 177,625 2,658,475 25%
Material de escritório 36,000 36,000 36,000 12,600 84,600 4,500 0 0 4,500 125,100 1%
Materiais de implementação 90,000 90,000 90,000 31,500 211,500 11,250 0 0 11,250 312,750 3%
Institutos Internationais e regionais 242,500 485,000 363,750 169,750 1,018,500 60,625 64,688 0 125,313 1,386,313 13%
Assistência técnica Internacional para montagem do projeto (custo total: Salários e gastos) 90,000 0 0 0 0 0 0 0 0 90,000 1%
Assistência técnica internacional de curto prazo (Salários, viagens, per-diems, transporte, outros) 90,000 80,000 22,500 10,500 113,000 3,750 1,875 0 5,625 208,625 2%
Assistência técnica local de curto prazo (fees, travels, per-diems, transport, outros) 165,000 158,250 123,750 57,750 339,750 20,625 10,313 0 30,938 535,688 5%
Capex 220,000 475,000 0 0 475,000 0 0 0 0 695,000 7%
Componente 2 Parcerias Estrategicas e apoio às agências Moçambicanas 0 649,000 866,750 607,150 2,122,900 81,125 40,563 0 121,688 2,244,588 21%
Bens e Serviços 0 649,000 486,750 227,150 1,362,900 81,125 40,563 0 121,688 1,484,588 14%
Assistência técnica internacional de curto prazo (Salários, viagens, per-diems, transporte, outros) 0 45,000 33,750 15,750 94,500 5,625 2,813 0 8,438 102,938 1%
Assistência técnica local de curto prazo (Salários, viagens, per-diems, transporte, outros) 0 180,000 135,000 63,000 378,000 22,500 11,250 0 33,750 411,750 4%
Institutos Internacionais e regionais 0 100,000 75,000 35,000 210,000 12,500 6,250 0 18,750 228,750 2%
Parceiros locais na implementação (IPEME, Unizambeze, ISPM, Instituições privadas) 0 324,000 243,000 113,400 680,400 40,500 20,250 0 60,750 741,150 7%
Seminários e workshops 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0%
capex 0 0 380,000 380,000 760,000 0 0 0 0 760,000 7%
Auditoria e M&E 51,275 86,234 72,119 82,193 240,545 9,342 3,861 0 13,203 305,022 3%
Sumário das rubricas do Macro orçamento (Holandês)
total subsidios de trabalho e de viagens do pessoal 730,650 856,200 856,200 428,100 2,140,500 214,050 0 0 214,050 3,085,200 29%
total bens e capex (ADVZ e Parceiros na implementação) 346,000 601,000 506,000 424,100 1,531,100 15,750 0 0 15,750 1,892,850 18%
total Assistência técnica (local) 165,000 338,250 258,750 120,750 717,750 43,125 21,563 0 64,688 947,438 9%
total Assistência técnica (international) 180,000 125,000 56,250 26,250 207,500 9,375 4,688 0 14,063 401,563 4%
total Institutos Internationais e regionais 242,500 585,000 438,750 204,750 1,228,500 73,125 70,938 0 144,063 1,615,063 15%
total bens e serviços para parceiros na implementação 0 324,000 243,000 113,400 680,400 40,500 20,250 0 60,750 741,150 7%
Auditoria e M&E 51,275 86,234 72,119 82,193 240,545 9,342 3,861 0 13,203 305,022 3%
gran total - Financiamento holandês 1,715,425 2,915,684 2,431,069 1,399,543 6,746,295 405,267 121,298 0 526,565 8,988,284 85%
ADVZ
Componente 1 - Capacitação institucional na ADVZ 45,000 45,000 45,000 165,900 120,900 145,750 275,625 352,500 773,875 1,074,775 10%
Subsídio ao Trabalho 0%
Subsídios de viagens ( per diems) 0%
Bens e Serviços 45,000 45,000 45,000 165,900 120,900 145,750 275,625 352,500 773,875 1,074,775 10%
Material de escritorio 0 0 0 5,400 5,400 4,500 0 0 4,500 9,900 0%
Materiales de implementação 0 0 0 13,500 13,500 11,250 0 0 11,250 24,750 0%
Assistência técnica Internacional para montagem do projeto (custo total: Salários e gastos) 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0%
Assistência técnica internacional de curto prazo (Salários, viagens, per-diems, transporte, outros) 0 0 0 4,500 4,500 3,750 5,625 7,500 16,875 21,375 0%
Assistência técnica local de curto prazo (Salários, viagens, per-diems, transporte, outros) 0 0 0 24,750 24,750 20,625 30,938 41,250 92,813 117,563 1%
Institutos Internationais e regionais 0 0 0 72,750 72,750 60,625 194,063 258,750 513,438 586,188 6%
Seminários e workshops 45,000 45,000 45,000 45,000 135,000 45,000 45,000 45,000 135,000 315,000 3%
Capex 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0%
Componente 2 Parceiros estratégicos e apoio às agências moçambicanas 0 0 0 97,350 97,350 81,125 121,688 162,250 365,063 462,413 4%
Bens e Serviços 0 0 0 97,350 97,350 81,125 121,688 162,250 365,063 462,413 4%
Assistência técnica internacional de curto prazo (Salários, viagens, per-diems, transporte, outros) 0 0 0 6,750 6,750 5,625 8,438 11,250 25,313 32,063 0%
Assistência técnica local de curto prazo (Salários, viagens, per-diems, transporte, outros) 0 0 0 27,000 27,000 22,500 33,750 45,000 101,250 128,250 1%
Institutos Internationais e regionais 0 0 0 15,000 15,000 12,500 18,750 25,000 56,250 71,250 1%
Parceiros locais na implementação (IPEME, Unizambeze, ISPM, Instituições privadas) 0 0 0 48,600 48,600 40,500 60,750 81,000 182,250 230,850 2%
capex 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0%
Auditoria e M&E 0 0 0 35,225 35,225 9,342 11,582 15,443 36,366 71,592 1%
Sumário das rubricas do Macro orçamento (ADVZ)
total subsidios de trabalho e de viagens do pessoal
total bens e capex (ADVZ e Parceiros na implementação) 0 0 0 18,900 18,900 15,750 0 0 15,750 34,650 0%
total Asistência técnica (local) 0 0 0 51,750 51,750 43,125 64,688 86,250 194,063 245,813 2%
total Asistência técnica (international) 0 0 0 11,250 11,250 9,375 14,063 18,750 42,188 53,438 1%
total Institutos Internationais e regionais 0 0 0 87,750 87,750 73,125 212,813 283,750 569,688 657,438 6%
total bens e serviços para parceiros na implementação 0 0 0 48,600 48,600 40,500 60,750 81,000 182,250 230,850 2%
Auditoria e M&E 0 0 0 35,225 35,225 9,342 11,582 15,443 36,366 71,592 1%
gran total - Financiamento ADVZ 45,000 45,000 45,000 298,475 253,475 236,217 408,894 530,193 1,175,304 1,608,779 15%
Total Global 1,760,425 2,960,684 2,476,069 1,698,018 6,999,770 641,484 530,193 530,193 1,701,869 10,597,064 100%
Fase de
Sumário das rubricas do Macro orçamento (Financiamento Holandês + ADVZ) Instalação Ano 2 Ano 3 Ano 4 FASE 1 Ano 5 Ano 6 Ano 7 FASE 2 Orçamento Parte (%)
total subsidios de trabalho e de viagens do pessoal 730,650 856,200 856,200 428,100 2,140,500 214,050 0 0 214,050 3,085,200 29%
total bens e capex (ADVZ e Parceiros na implementação) 346,000 601,000 506,000 443,000 1,550,000 31,500 0 0 31,500 1,927,500 18%
total Asistência técnica (local) 165,000 338,250 258,750 172,500 769,500 86,250 86,250 86,250 258,750 1,193,250 11%
total Asistência técnica (international) 180,000 125,000 56,250 37,500 218,750 18,750 18,750 18,750 56,250 455,000 4%
total Institutos Internationais e regionais 242,500 585,000 438,750 292,500 1,316,250 146,250 283,750 283,750 713,750 2,272,500 21%
total Parceiros locais na implementação 0 324,000 243,000 162,000 729,000 81,000 81,000 81,000 243,000 972,000 9%
Auditoria e M&E 51,275 86,234 72,119 117,418 275,770 18,684 15,443 15,443 49,569 376,614 4%
Financiamento - gran total 1,760,425 2,960,684 2,476,069 1,698,018 7,134,770 641,484 530,193 530,193 1,701,869 10,597,064 100%
Necessidades de competências técnicas da equipa da ADVZ: Numero

Componente 1 - Capacitação institucional na ADZ
Sub-componente 1.1 - Estudos estrategicos, planeamento e capacitação institucional
Técnicos Superiores- Estudos e Planeamento 10
- Economista de desenvolvimento (macro) 1
- Sociólogo- especialista e desenvolvimento rural 1
- Engenheiro Civil (com qualificações em Hidráulica e irrigação) 1
- Especialista em agricultura e pecuária 1
- Especialista em pescas 1
- Geólogo/Minas 1
- IT 1
- Gestão de informação, estatística, GPS 1
- PMO/M&E 1
Sub-componente 1.2 Assistência técnica e financeira ao desenvolvimento do agronegócio 6
- Agrónomo e pescas 2
- Agroeconomista 2
- Economista de Negócios 1
- Gestor de informação 1
Sub-componente 1.3 Promoção de projetos de investimento e asseguramento financeiro 3

- Economista de Negócios 2
- Economista Financeiro 1
Sub-componente 1.4 - CI e apoio logistico à ADVZ & CI para parceiros 9

Técnicos Superiores- CI de parceiros, desenvolvimento de competências e SDB 2
Senior 1
Assistente 1
Técnicos Superiores- Desenvolvimento de competências 2
Senior 1
Assistente 1
Técnicos Superiores- Serviços de Desenvolvimento de Negócios 1
Senior 1
Procurement 2
Senior 1
Assistente 1
Unidade Financeira do Projeto 2
Senior 1
Assistente 1
Appendix 5 – Documents consulted
ADVZ, Presentation to the Council of Ministers, Situação Atual e Perspetivas, 2012-2015, Power Point
Presentation, July 2012.
ADVZ, Plan of Ativities and Budget 2011; 2012.
African Economic Outlook, 2012 – Mozambique Country Report.

African Economic Outlook, 2012 – Mozambique Country Report.
Auditoria do Desempenho do Setor Agrario, 2010 – ICC and Eurosis
Azzarri, C. and Molini, V., undated, Evidence from Three Household Survey Rounds: 1996-2009.
Bertelsmann Stiftung, Mozambique Country Report. Gütersloh: Bertelsmann Stiftung, 2012.
Brito, L. et al, 2006 in Forquilha, S. 2007. “Remendo novo em Pano Velho”: o Impacto das Reformas de
Descentralização no Processo da Governação Local em Moçambique. Conference Paper No. 10,
Inaugural Conference of IESE, September 2007.
Castel-Branco, C., Economia Extrativa e Desafios de Industrialização em Moçambique. Cadernos IESE,

No.01/2010.
Castel-Branco, C. and Goldin, N., Impacts of the Mozambique Aluminium Smelter on the Mozambican
Economy, 2003.
CEPAGRI-MINAG, PNDA – Plano Nacional de Desenvolvimento do Agronegócio, Versão Final, 2011.

CEPAGRI- MONITOR GROUP- Stimulating private-setor agribusiness investment in Mozambique, Stakeholder
Workshop, July 16, Maputo.
Columbia University, 2011. Resource-based Sustainable Development in the Lower Zambezi Basin –
Consultative Draft, June 1, 2011.
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COREP, Skills for work, A framework to guide Mega project investments in TVET, 2008.
Cuereneia, A., 2001. The Process of Decentralisation and Local Governance in Mozambique: Experiences
and Lessons Learnt. Presentation in Capetown, March 2001.
DGIS / ELI, 2011. Letter from Ben Knapen, Minister for European Affairs and International Cooperation,
and Henk Bleker, Minister for Agriculture and Foreign Trade, to the President of the House of
Representatives of the States General on the government’s policy on food security, October 24, 2011.
DGIS, 2011. Kamerbrief ontwikkeling door duurzaam ondernemen, 4 November 2011.
DGIS, 2011. Letter to the House of Representatives presenting the spearheads of development
cooperation policy, a públication of the Netherlands Ministry of Foreign Affairs.
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Dominguez-Torres, C. and Brecenô-Garmendia, C. 2011. Mozambique’s Infrastruture: a Continental

Perspetive. AICD Country Report, June 2011.
Falkov, L and S. Surianarain, “Skills for Work: A Framework to Guide Mega Project Investments in TVET”,
prepared by Resolve Group, October 2008, The Repúblic of Mozambique.
Apêndice 5 119
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Forquilha, S., 2007. “Remendo Novo em Pano Velho”: o Impacto dsa Reformas de Descentralização no
Processo da Governação Local em Moçambique. Conference Paper no. 10; Inaugural Conference of
IESE, September 2007.
GOM, Draft Operational Plan for the PEOTT, PMT and AAE, August 2, 2012.
GOM, Plano de Acão para Redução da Pobreza (PARP), May 3, 2011.
GOM, Decree No. 22/2010 of June 30, 2010.

GOM, Decree no. 40/95 of August 22, 1995.
GOM, Law no. 14/2002, of June 26 – Mining Law.
GOM, Law no. 19/97 of October 1 and its Regulation, approved by Decree no. 66/98 of December 8.
GOM, PARPA II, Action Plan for the Reduction of Absolute Poverty 2006-2009.
GOM, PARPA, Poverty trends in Mozambique, 2006.
GOM, Resolution No. 6/2011 of May 11, 2011 of the Interministerial Commission of Públic Administration.
GOM. Mining Law no. 14/2002, of June 26 2002.
GOM. Decree no. 40/95 of August 22, 1995.
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120 Apêndice 5
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00218013141/Rendered/PDF/509930PAD0P111101Official0Use0Only1.pdf
Zamcom, Zambezi Watercourse Commission Agreement, 2011.
Zucula, P. (undated). Business Opportunities in the Zambezi Valley: a Contribution to the General Scheme
for the Development of the Zambezi Valley in Mozambique. GPZ.
Apêndice 5 121
Appendix 6 – Suggestions for a visit of ADVZ and
partners to The Netherlands
Background
The AVDZ acknowledges the need to attract additional investment to boost an inclusive agricultural
development of the Zambezi Valley. The Netherlands is well-known for its knowledge centres and business
community in the areas of food, agriculture and water. The triangle Research – Education – Extension,
with its corresponding institutions, has been a key driver of the success of the Dutch Agribusiness. AVDZ
is very interested to further explore opportunities to collaborate with Dutch institutions. Staff of RNE
Mozambique is available and eager to help the Agency to develop good partnerships with private, públic
and civic entities in the Netherlands. With the new policy emphasis on a stronger engagement of Dutch
private setor in development processes, several instruments are available to facilitate Dutch private
investment in developing countries, including Mozambique.
The idea is that AVDZ staff will conduct a short mission to the Netherlands to visit promising, high potential
contacts, presenting investment opportunities in the Zambezi Valley and developing concrete investment
and business deals. Follow-up will be given to Netherlands Economic Mission that visited Mozambique
between 4 and 7 October 2011, headed by Henk Bleker, Minister for Agriculture and Foreign Trade. At the
same time, the ADVZ may wish to prepare Memos of Understanding (MoUs) with knowledge institutes for
the implementation of Component 1 of the Support Programme (see chapter 6).
Approach
The visit of AVDZ to the Netherlands needs to be well prepared and well-targeted to ensure concrete
results. Appointments with relevant contacts need to be made and the people involved will have to be
briefed so that they have their materials, questions etc. ready. Also the Agency needs to be prepared for
each visit, bringing along information relevant for each meeting including a set of key questions.
The Dutch Agentschap NL will be requested to assist where needed with making appointments, especially
with private setor. The participants of the 2011 Economic Mission to Mozambique will have to be
contacted to obtain an update of whether or not any follow-up ativities were undertaken.
It is suggested a project officer from the EKN Maputo will accompany the AVDZ staff. An ative involvement
is expected from staff of the Ministry of Foreign Affairs, Diretorate-General for International Cooperation
and the Ministry of Economic Affairs, Agriculture and Innovation.
In the Netherlands one focal point from one organization, such as Centre for Development Innovation
(Wageningen UR), Agentschap NL or KIT, could be made responsible for the preparatory trajectory,
organizing the visit itself, accompanying AVDZ staff and doing follow-up work.
Possible visits
It is suggested AVDZ will visit relevant contacts in 4 key setors:
– consultancy and advisory organizations in the areas of agriculture and water (i.e. Royal HaskoningDHV,
Oranjewoud, Arcadis, Grontmij, MottMcDonald);
– knowledge and educational centres related to agriculture, food and water (i.e. Wageningen University,
Van Hall Larenstein, AERES group, KIT);
– private business engaged in agriculture, food and beverages (i.e. seed potato businesses, seed
companies, dairy companies, animal feed producers, sellers of agricultural equipment for setors such
as poultry, dairy, etc., food and beverage multinational as Unilever, Heineken);
Apêndice 6 123
– entities involved in supporting private setor ativity in developing countries (i.e. PUM, Agentschap NL,
CBI, FMO, Netherlands - African Business Council, Ministry of Economic Affairs, Agriculture and
Innovation);
– Additional: ADVZ may wish to visit the ISS, TU-Delft, ITC for their possible involvement in sub-
component 1.1. of the Support Programme to prepare an MoU for a long-term institutional partnership.
Wherever possible staff from the institutions to be visited who have experience in Mozambique, will be
involved in the preparation, the atual visit of AVDZ and the required follow-up ativities.
124 Apêndice 6
Appendix 7 – Sustainability Matrix
Sustainability analysis of the Agency Support Programme

For the purpose of the sustainability analysis, the DSU representative used the framework that was sent on
27 July by the Netherlands Commission of Environmental Assessment, following discussions with DGIS.
Political economy
1. Political fram ing and relevance of theme – importance of environment & climate in the political
agenda/arena and options do deal with/influence this in the program
What is the current context concerning this criterion?

Environment and climate have gained importance in the political agenda during recent years, following the
cyclone and associated floods in 2001 and the Zambezi flooding in 2008. In addition, the donors including
the World Bank, continuously emphasise these themes in their dialogue with the Government. There is a
strong link between environment, climate change and poverty that hold each other hostage.
Dões the proposed programme take this criterion into account?

The Mission has added the word “sustainable” in the title of the support programme to the Agency, and
introduced the themes of environment and climate change in various parts of the proposal (see chapter 3
on contributions in this report).
Are there opportunities to influence this criterion in the programme?

The Agency operates at meso-level, whereby it can influence national policies, through its diret linkage with
the Ministry of Planning and development, to which it reports. The Agency will also play a role as main
counterpart of the World Bank in its planned Development Policy Operation Programme, that will make
available US 150 million following improvements in the area of policies, legal instruments and institutions
in various setors. The World bank is also preparing a Climate Change programme, in which the Agency
can play a role. Furthermore, the Mission has proposed that the Agency also plays a role in promoting
environment and climate change ativities in the basin.
2. Natural resources management (NRM ) arrangements and responsibilities, including landuse
planning – quality and implementation of arrangements for land use planning and NRM and options
do deal with/influence this in the programs

The Ministry of Environment has started with District land use planning and completed planning in 95
Districts. The plans include a diagnosis of the atual land use and a proposal with recommended land use
at scale 1;400.000. The Ministry intends to set up a specialised institute for land use planning, to train
staff and improve the exercise. Implementation and follow-up of the plans is lacking.
With respet to NRM, there are policies and strategies defined within the Ministry of Environment, and less
so within the Ministry of Agriculture. There is a wide gap between the policies and strategies on paper and
the implementation in the field. This is particularly relevant to forest management, soil conservation and
forest fires.

The proposed programme includes Multi-Setor Agenda setting cum Strategic Environmental Assessment,
followed by a land use planning exercise as a primary ativity. Furthermore, an important component of the
programme will consist of supporting the local authorities (Provinces and Districts) with land use planning.
Apêndice 7 125
The Mission has proposed, apart from the agriculture value chains, a number of natural resources
management ativities, such as apiculture, sustainable forest management, sustainable agriculture and
development of a delta plan.
3. Environmental economic and commercial costs & benefits –costs of unsustainable development
are known and taken into consideration

This dões not seem to be the case in the political economy of Mozambique.

The Multi-Setor Agenda cum SEA provides a good basis to analyse synergies, bottlenecks and issues
within and between setors that allows for weighing and taking into consideration of environmental costs.

A set of assessment criteria for screening projects and investments have been proposed by the Mission
that need to be further worked out in the inception phase. In these criteria, it is proposed to screen
projects.
Policy culture & representation
4. Primary processes implementer – consideration of environment & climate issues in the core
processes of the implementer and options do deal with/influence this in the M ASP

The Mission Statement of the Agency mentions “forming strategic partnerships for the accelerated,
integrated and inclusive development of the Zambeze valley”. The Agency has been established only
recently: the internal regulations were approved in 2011 and only sparsely make mention of environment
and climate issues. Only a handful of staff has been appointed so far.

The Mission has included a number of ativities to take into account this criterion, such as the screening
method of project and investment proposals, the proper application of environmental impact assessment,
and the proposal for a number of environment “value chains”. In the capacity building of the Agency, that
will be outlined in more detail in the inception phase, this will receive more attention.

The biggest opportunity is for the Agency to atively participate in the Multi-Setor Agenda setting cum SEA
together with the Ministry of Environment, as has been stressed in the programme. This will help to set
make the staff more aware and form their mindset, to take into consideration environment and climate
issues.
126 Apêndice 7
5. Representation in decision- making – inclusion of stakeholders in planning and decision making
during implementation of the programs

The Agency is too young to allow an assessment of their performance with respet to stakeholder
participation. The predecessor of the Agency (GPZ) did not have an exemplary record, and that lesson has
been learnt. In the mandate of the Agency, it clearly states “inclusive” development.

It is at the core of the programme. The Agency will not implement projects itself, but will coordinate,
stimulate and capacitate implementing agencies. Stakeholder representation is key for this. The Agency
will have an Advisory Board (consulting) consisting of diretors of provincial services and invitees that
convenes once per month.

The programme has included capacity building of partner institutions and relevant stakeholders as an
important component. During the inception phase, a training needs assessment of stakeholders will be
defined and will serve to make a capacity building programme.
6. Accountability and transparency – accountability & transparency of program implementation

The Agency is too young to assess their performance on transparency. However, the Mission was
provided with an overview of expenditures and salaries of the Agency since its set up.

The Mission has filled out a COCA form for this programme.

The Mission has proposed to include a Monitoring & Evaluation expert in each of the three components of
the programme.
7. Business interests (NL and locally) – knowledge and inclusion of the opportunities for the private
setor of climate and environment integration

As a result of the political history, development has so far been strongly government-led. There is,
however, a fast growing recognition that the private setor has to play a more prominent role in economic
development in general and the agricultural setor in specific (see PEDSA).

This programme is strongly geared towards inclusion of the private setor, mainly in the food setor, with
the requirement of including CSER aspects. Other setors in the field of environment and climate change
have been added in the programme such as sustainable forest management (environment) and delta
management (climate change), in which the NL private setor and knowledge institutes could play a role.

There are opportunities in the programme to develop implementation mechanisms, that go beyond CSER
as an add-on, for example to include emerging farmers as smallholders in the value chain, whereby they
can benefit from support on input supply, training, marketing, etc.
Apêndice 7 127
Rule of Law
8. Law enforcement and corruption – options of the programme to deal with/influence this

In most international rankings, Mozambique is still among the world’s worst performers in many
categories, which despite its enormous potential and the latest fast developments in the mining setor,
threaten the growth of the country, both economically and in other terms:
– 129th out of 133 countries in the World Economic Forum’s global competitiveness index;
– 172nd out of 182 in the UN’s comprehensive human development index;
– dropped from Freedom House’s list of “electoral democracies” due to suspected corruption in
electoral politics losing its recognition as a fair and open democracy;
– Mozambique dropped 7 positions in the World Bank’s 2012 Ease of Doing Business report, ranking
139th out of 183 economies;

The Agency will have separate financing & Accounting Department and an Administration & Assets
Department. The regulations state that it will follow the Government procedures. There are no specific
components in the programme dealing with this.

The Agency has the chance to show itself as a good example of a transparent institution, getting involved
with reputable partners in investments in a transparent and integer manner. The involvement of EKN and
the capacity building support programme will have a positive influence on this.
9. Contract security – options of the programme to deal with/influence this

In general there is an overall lack of enforcement of quality legislation and contract security at all levels
and in all areas 98.

Same as above criterion 8.

Same as criterion above 8.
Economic
10. Raw materials (continuity of supply, efficient use and prodution, energy supply) – programs
contribute to sustainable use of raw materials

During the last years, Mozambique is realising a strong GDP, but it is noted that this originates from the
exploitation of raw materials, such as coal, timber and fish. In general, these resources are exported
without further processing, leaving little or no added value behind inside Mozambique. In addition, the
exploitation of these resources is not considered to be sustainable.
98
MDF, 2011. Support Mission – Food and Nutrition Security Strategy.
128 Apêndice 7
The Agency will support sustainable and inclusive development in the basin, which will be promoted by
long term strategic planning and by screening of projects and investments. One of the project screening
criteria includes sustainable natural resources utilisation.

A number of value chains on sustainable use of raw material have been proposed for support by the
programme, such as sustainable forest management and sustainable fisheries. The inclusion of Dutch
institutes with a clear focus on environment and sustainability such as Wageningen UR has been proposed.
11. Business development services including appropriate technological innovation (RD&D) –

programs strengthen/develop business development services

The lack of proper business development services (and markets) has been identified as a key constraint in
the development of the agriculture setor. Although the government policy (PEDSA) emphasises a strong
role for the private setor in agricultural development, it still has the tendency to fall back in “old behaviour”
whereby the government should try to supply farmers with seed, credit, fertiliser, tractor services, etc.
although it is not able to do so properly, thereby distorting the markets.

As a result, business development services has been selected as an important value chains for investment
support in the programme. It is geared at promoting agribusiness incubators, improving input supplies,
providing post harvesting facilities, establishing demo plots & providing training.

There are opportunities in the programme to influence this, particularly by involving and supporting the
private setor in business development services.
12. Sustainable trade – programs enhance sustainable trade

About 80% of the population is rural, strongly dependent on agriculture, constituting 29% of GDP, which is
mostly based on subsistence farming. Hydropower, aluminium, gas and soon coal, form the major share
of the export value. In addition, there is export of agricultural crops (such as cashew, cotton, sisal, citrus),
timber and prawns. Environment and sustainable issues in trade are currently not considered.

This is not included in the programme, but there are opportunities to include this when the Agency is fully
operating and properly staffed (see below).

There are possibilities to promote the prodution of eco-cotton (without the application of pesticides and
with soil conservation measures). In addition, there may be opportunities to promote sustainable trade in
fish resources, timber (FSC) and honey. Involvement of CBI can be an option.
Apêndice 7 129
Social
13. Demographic trends – programs contribute to employment, and decent wages and work

The demographic trend in Tete Province consists of a strong migration towards the capital, as a result of
the booming coal mining industry and the associated rising employment opportunities. Rural – urban
migration as a result of rural poverty exists in Mozambique. Employment in the agricultural setor is mostly
limited to large companies such as large pulp & paper companies, sugarcane irrigation schemes, sisal
plantations, etc.

The programme advocates an implementation model of private companies who associate with
smallholders and emerging farmers (e.g. Vanduzi vegetables, OLAM rice). Smallholders should develop
into emerging farmers who in turn should develop into commercial farmers, providing employment
opportunities in the rural areas.

Stimulation of públic private partnerships by the Agency, by bringing parents together and using seed
money.
14. Land rights and security of tenure – programs contribute to strengthening land rights and
security of tenure

Property rights are not formalised, and the Government is considered to be the owner of land in
Mozambique. Smallholders can claim customary rights of access and benefits (DUAT). Investors can lease
land for periods up to 50 years. Increasing pressure from land development while respeting community is
increasingly challenging, such as the recent resettlements due to mining ativities in the Province of Tete.

The landuse plan (PEOT) is included as one of the first ativities of the Agency, and could play a positive
role in guiding future land use and zoning.

Opportunities to influence this in the programme are very limited, since the land tenure debate is an
ongoing national policy issue.
15. Households vulnerability (including income, food security and health) – programs decrease
households vulnerability

About 80% of the population is involved in subsistence farming, with a strong dependence on natural
resources and climate, which renders them vulnerable in particular to floods, cyclones and droughts which
may be exacerbated by climate change, but also to pests and diseases. The INGC has improved its early
warning system of forecasting climatic events, which proves to be having effect (no food distribution in the
last three years and the last flood in 2008 did not cause any loss of life).

The programme is focussed on improving agricultural development and food security in an inclusive
manner, and thus aims to contribute to reduced household vulnerability.
130 Apêndice 7
There are ample options to involve / include smallholders and emerging farmers in agriculture
development projects that are supported by the Agency. One of the promising implementation
mechanisms is a (large) private farm with surrounding outgrowers, who are able to benefit from access to
inputs, training, credit, markets, etc.
16. M echanisms for equitable benefit sharing, taxes, fiscal system – programs strengthen
mechanisms for equitable benefit sharing

Most of the population in Mozambique lives outside the tax system. In general the fiscal system is not
favourable for investments in S-E-CC 99. In general,

The Agency will receive 1% of the sales revenues of the coal mining (25% of the revenue tax of 4%) that
will be made available to promote sustainable development in the basin. This is a form of tax redistribution
or benefit sharing that may accumulate to large amounts of funds, considering the targeted extration
volumes of coal.

Benefit sharing is considered a key element of sustainability, whereby all stakeholders are committed to
continue with the investment ativity, and therefore this is included in the screening criteria of projects and
investments.
17. Gender – programs take gender issues into account

The position of women is taken into consideration in policies and strategies, but the atual situation is
similar to many other countries in Africa, whereby women tend to have many more duties than rights.

There is no specific component in the programme dealing with this issue.

The promotion of the value chains “horticulture & vegetables” and “dairy” offer opportunities to include
women. The Mission visited a large scale paprika farm in Mopei, that employed several hundred women.
Environment
18. Land and soil degradation – programs decrease land and soil degradation

Land and soil degradation is rated as one of the priority environmental issues in the five-year programme
of the Ministry of Environment. Poverty and land degradation are closely related. Translation of policies
and strategies to implementation appears to be very difficult.

There are no specific ativities on this topic included in the programme.
99
Koning, P.C., 2012. Sustainability analysis of the food security Programme Mozambique.
Apêndice 7 131
The programme includes a number of agribusiness value chains, in which sustainable land management
could be integrated (mulching, zero tillage, etc.).
19. Water (safety, security, access) – programs increase water safety, security and access to water

Organisations involved in drinking water are FIPAG (major cities) and AAS (rural areas). The coverage of
access to safe drinking water is low in Mozambique. ARA is responsible for water management and safety,
while HCB and INGC also play a role. In the recent years, these organisations have stepped up
communication and coordination, that has yielded immediate results in reduced flooding and improved
early warning.

The programme dões not specifically focus on this area, but it will be part of the Multi-Setor Agenda cum
SEA exercise in which the Agency participates.

A major opportunity lies in the development of a specific delta plan for the Zambezi Delta, as is proposed
as one of the ativities of the programme. Another opportunity lies in strengthening cooperation with ARA
Zambezi, that will receive technical support from EKN.
20. Ecosystem services and spatial planning – programs maintain/increase ecosystem

services and the quality of the spatial planning system

Spatial planning as currently undertaken by the Ministry of Environment is mostly a physical planning
exercise, with inventories of natural resources, infrastruture and socio-economic data. Ecosystems
services as a concept is not widely known or used in Mozambique.

This will receive full attention in the Multi-Setor Agenda cum SEA exercise in which the Agency participates,
whereby the ecosystems approach will be used as a key principle in planning and development.

One of the important ativities is to support and stimulate the local authorities (Provincial and District) with
spatial planning, in which the Agency can introduce the aspect of ecosystem services (based on their
experiences gained in the above mentioned exercise).
21. Forests – program s contribute to sustainable forest managem ent

Regrettably, the forest resources in the project area are being deplete and degraded on a large scale by
itinerant agriculture, forest fires and logging (219.000 ha/year). The UN-REDD is preparing a project to
improve forest management in combination with carbon sequestration.

It is proposed that the programme includes the promotion of the “value chain” sustainable forest
management. There are examples of private companies (e.g. Dalmann) that manage a forest concession
in a sustainable and inclusive manner, involving surrounding communities in timber processing, apiculture,
planting of indigenous trees, protection against forest fires, etc.
132 Apêndice 7
There are other diret and indiret opportunities to contribute to sustainable forest management, such as
apiculture, improving land management (reducing itinerant agriculture), forest fire protection, sustainable
timber trade, etc.
22. Renewable energy – programs strengthen the use of renewable energy

Large parts of the rural areas are not connected to the grid, and the major energy needs are supplied by
the forests (fuelwood and charcoal). The sudden interest to invest in biomass and biofuel plantations is
slowly fading away.

The programme dões not include renewable energy ativities.

There may be opportunities to include coal briquette making in the programme, based on second grade
coal, as a way of replacing wood based energy sources and making optimum use of the lower quality coal
resources.
Apêndice 7 133
Appendix 8 – Mozambique at a glance
Apêndice 8 135
Mozambique at a glance 3/29/12
Sub-
POVERTY and SOCIAL Saharan Low-
Development diamond*
Mozambique Africa income
2010
Population, mid-year (millions) 23.4 853 796
Life expectancy
GNI per capita (Atlas method, US$) 440 1,176 528
GNI (Atlas method, US$ billions) 10.3 1,004 421
Average annual growth, 2004-10
Population (%) 2.4 2.5 2.1
GNI Gross
Labor force (%) 2.3 2.8 2.6
per primary
Most recent estimate (latest year available, 2004-10) capita enrollment
Poverty (% of population below national poverty line) 55 .. ..
Urban population (% of total population) 38 37 28
Life expectancy at birth (years) 50 54 59
Infant mortality (per 1,000 live births) 92 76 70
Child malnutrition (% of children under 5) 18 22 23 Access to improved water source
Access to an improved water source (% of population) 47 61 65
Literacy (% of population age 15+) 55 62 61
Gross primary enrollment (% of school-age population) 115 100 104 Mozambique
Male 121 104 108 Low-income group
Female 109 95 101
KEY ECONOMIC RATIOS and LONG-TERM TRENDS

1990 2000 2009 2010 Economic ratios*
GDP (US$ billions) 2.5 4.2 9.8 9.6
Gross capital formation/GDP 22.1 31.0 20.5 23.7
Trade
Exports of goods and services/GDP 8.2 16.5 24.5 25.3
Gross domestic savings/GDP -5.8 10.5 2.2 5.7
Gross national savings/GDP 6.6 10.4 9.0 10.8
Current account balance/GDP -31.1 -16.4 -12.0 -14.5
Domestic Capital
Interest payments/GDP 1.5 0.8 0.3 0.5
savings
Total debt/GDP 186.8 169.6 41.3 43.0
Total debt service/exports 26.2 12.5 1.3 2.6
Present value of debt/GDP .. .. .. 20.7
Present value of debt/exports .. .. .. 57.9
Indebtedness
1990-00 2000-10 2009 2010 2010-14
(average annual growth)
GDP 6.1 7.8 6.4 7.2 7.5 Mozambique
GDP per capita 2.9 5.1 4.0 4.8 5.2 Low-income group
Exports of goods and services 13.1 14.3 2.4 2.2 5.4
STRUCTURE of the ECONOMY

1990 2000 2009 2010 Growth of capital and GDP (%)
(% of GDP)
60
Agriculture 37.1 24.0 31.5 31.9 50
Industry 18.4 24.5 23.6 23.4 40
30
Manufacturing 10.2 12.2 13.6 13.1 20
Services 44.5 51.5 44.9 44.8 10
0
-10
Household final consumption expenditure 92.3 80.6 84.7 82.1 05 06 07 08 09 10
General gov't final consumption expenditure 13.5 9.0 13.1 12.2 GCF GDP
Imports of goods and services 36.1 37.0 42.8 43.2
1990-00 2000-10 2009 2010 Growth of exports and imports (%)

(average annual growth)
25
Agriculture 5.2 8.3 10.7 8.5
20
Industry 12.3 8.5 5.6 6.2
15
Manufacturing 10.2 7.1 2.8 3.0
10
Services 5.0 6.9 3.8 6.1
5
Household final consumption expenditure 5.8 5.8 0.5 1.1 0
General gov't final consumption expenditure 3.2 -2.9 18.1 2.5 05 06 07 08 09 10
Gross capital formation 8.6 8.1 51.1 22.0 Exports Imports
Imports of goods and services 7.6 6.2 14.0 1.7
Note: 2010 data are preliminary estimates.

This table was produced from the Development Economics LDB database.
* The diamonds show four key indicators in the country (in bold) compared with its income-group average. If data are missing, the diamond will
be incomplete.
Mozambique
PRICES and GOVERNMENT FINANCE
1990 2000 2009 2010 Inflation (%)
Domestic prices
14
(% change) 12
Consumer prices 43.7 12.7 6.1 5.6 10
Implicit GDP deflator 34.1 12.0 5.3 12.7 8
6
4
Government finance 2
(% of GDP, includes current grants) 0
Current revenue 17,036.3 15,235.1 20,738.2 20,620.3 05 06 07 08 09 10
Current budget balance 2,361.7 3,526.4 2,965.2 4,385.7 GDP deflator CPI
Overall surplus/deficit -12,518.5 -8,403.7 -11,451.2 -9,443.6
TRADE
1990 2000 2009 2010 Export and import levels (US$ mill.)
(US$ millions)
Total exports (fob) 126 364 1,853 2,089 5,000
Cashew nuts, raw cashew and cashew oil 15 20 19 20
4,000
Prawn 43 92 36 39
Manufactures .. 14 33 34 3,000
Total imports (cif) 780 1,163 3,570 3,948 2,000
Food .. 87 227 243
1,000
Fuel and energy .. 144 486 586
Capital goods .. 310 1,113 1,323 0
04 05 06 07 08 09 10
Export price index (2000=100) 124 100 157 171
Import price index (2000=100) 111 100 142 152 Exports Imports
Terms of trade (2000=100) 112 100 111 112
BALANCE of PAYMENTS
1990 2000 2009 2010 Current account balance to GDP (%)
(US$ millions)
Exports of goods and services 229 689 2,464 2,741 0
Imports of goods and services 850 1,547 4,305 4,692 04 05 06 07 08 09 10

Resource balance -621 -819 -1,841 -1,951 -5
Net income -145 -193 -95 -233 -10

Net current transfers 0 315 764 793
Current account balance -766 -697 -1,171 -1,391 -15
Financing items (net) 772 774 1,523 1,631 -20

Changes in net reserves -6 -77 -352 -240
Memo:
Reserves including gold (US$ millions) 232 745 1,658 1,729
Conversion rate (DEC, local/US$) 0.9 15.4 27.5 34.0
EXTERNAL DEBT and RESOURCE FLOWS

1990 2000 2009 2010 Composition of 2010 debt (US$ mill.)
(US$ millions)
Total debt outstanding and disbursed 4,600 7,205 4,046 4,124
IBRD 0 0 0 0
IDA 268 760 1,356 1,491
G: 975
Total debt service 79 96 43 90
IBRD 0 0 0 0 B: 1,491
IDA 1 6 10 15
F: 98
Composition of net resource flows
Official grants 750 756 1,368 1,443
Official creditors 164 98 417 245
E: 657
Private creditors 26 -31 20 71
Foreign direct investment (net inflows) 9 139 881 789 C: 190
Portfolio equity (net inflows) 0 0 0 0 D: 713
World Bank program

Commitments 105 62 211 344
A - IBRD E - Bilateral
Disbursements 74 97 199 163 B - IDA D - Other multilateral F - Private
Principal repayments 0 2 2 5 C - IMF G - Short-term
Net flows 74 96 197 158
Interest payments 1 4 9 10
Net transfers 73 92 189 148
Note: This table was produced from the Development Economics LDB database. 3/29/12
O presente relatório é parte de uma iniciativa de apoio do governo holandês para a Agência do Vale do
Zambeze em Moçambique. São identificadas oportunidades de investimento em cadeias de valor agrícolas no
Vale do Zambeze, incluindo oportunidades para o setor privado holandês. Há boas perspetivas para o
desenvolvimento de agronegócios em cadeias de valor de produção de hortícolas, laticínios, criação de aves
e pesca. Além disso, são feitas sugestões para apoiar o desenvolvimento das capacidades da Agência do
Vale do Zambeze.
Mais informação: www.cdi.wur.nl
Centre for Development Innovation

Wageningen UR
P.O. Box 88
6700 AB Wageningen
The Netherlands

Nvolvimento Sustentavel Do Vale Zambeze

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Apoio ao desenvolvimento

inclusivo e sustentável do Vale

Jan Douwe Meindertsma (MC - Team Leader)

Através da facilitação da inovação, a transmissão de conhecimento e o desenvolvimento de capacidades de apoio, o nosso

Mais informação: www.cdi.wur.nl

Innovation & Change

Secure & Healthy Food

Jan Douwe Meindertsma (MC - Team Leader)

Sumário Executivo ............................................................................................................................ vi

Lista de abreviaturas e glossário........................................................................................................vii

1 Desempenho do País ............................................................................................................... 5

2 Políticas e estratégias de desenvolvimento .............................................................................. 13

3 Condições Agroecológicas e socioeconómicas do Vale do Zambeze .......................................... 23

4 Modelos de agronegócios e oportunidades de investimento ...................................................... 39

5 Análise institucional da ADVZ .................................................................................................. 57

Parte B: Proposta de Programa 67

6 Apoio ao desenvolvimento inclusivo e sustentável da agricultura no Vale do Zambeze .................. 69

Appendix 1 – Terms of reference ..................................................................................................... 99

Oportunidades de investimento em cadeias de valor agrícolas no Vale do Zambeze são identificados,

A escolha da Agência de Desenvolvimento do Vale do Zambeze (ADVZ, ou "Agência") como recipiente

A capacitação institucional dirigida à ADVZ incidirá no planeamento estratégico, a facilitação do

Os riscos envolvidos são manejáveis. A sustentabilidade socioeconómica e ambiental é totalmente tratada

AAE Avaliação ambiental estratégica

i. identificar oportunidades de investimento sustentável / desenvolvimento de negócios no

O leitor interessado na proposta de programa e familiarizado com as condições moçambicanas poderá

Apoio ao desenvolvimento inclusivo e sustentável no Vale do Zambeze, Moçambique 1

O primeiro capítulo retrata brevemente o contexto a nível do país.

O Capítulo 2 revê as principais políticas e estratégias de Moçambique relacionadas com a realização de

O terceiro capítulo centra-se nas condições socioeconómicas e agroecológicas no Vale do Zambeze.

Os modelos inclusivos e as oportunidades de investimento são explorados no capítulo 4.

Apoio ao desenvolvimento inclusivo e sustentável no Vale do Zambeze, Moçambique 3

1.1 Desenvolvimento socioeconómico

1.1.1 Produto Interior Bruto e indicadores macro

Por mais de uma década Moçambique alcançou taxas de crescimento impressionantes e a

Figura 1.1 Crescimento por Região

Fonte: Azzarri and Molini, 2012

Apoio ao desenvolvimento inclusivo e sustentável no Vale do Zambeze, Moçambique 5

Figura 1.3 Níveis de pobreza urbana e rural por região

Fonte: Azzarri and Molini, 2012

Os indicadores internacionais do PNUD sobre educação mostram o desempenho muito baixo de

Caixa 1.4 Indicadores Educacionais

Despesa Pública em educação (% of PIB) 5.0

1.2 O setor agricultura

Apoio ao desenvolvimento inclusivo e sustentável no Vale do Zambeze, Moçambique 7

A produção de culturas alimentares de Moçambique tem estagnado na última década. O índice de

Empresas internacionais produzem, processam e comercializam produtos como cana de açúcar,

O desempenho dos mercados de insumos agrícolas e de produtos são fortemente inter-relacionados. Os

Apoio ao desenvolvimento inclusivo e sustentável no Vale do Zambeze, Moçambique 9

As reformas permanecem em áreas cruciais, como o trabalho, a facilitação do comércio, terra e

1.4 Ambiente Político

Moçambique não tem legislação anti-monopólio nem regulamentação específica. No curso de

Apoio ao desenvolvimento inclusivo e sustentável no Vale do Zambeze, Moçambique 11

Moçambique enfrenta desafios para o seu quadro de governação e anticorrupção. O nível de

2.1 Políticas e estratégias mozambicanas

2.1.1 Política geral de desenvolvimento

– No aumento da produção (incluindo a pesca) e a produtividade agrícola, com ênfase na produção de

O ordenamento do território é identificado como um instrumento fundamental para a melhoria da gestão

Apoio ao desenvolvimento inclusivo e sustentável no Vale do Zambeze, Moçambique 13

O período 2007-2011 foi caracterizado pela formulação de um grande número de documentos

14 Políticas e estratégias de desenvolvimento

Caixa 2.1: Principais elementos do PEDSA

2.1.3 Acesso à terra

Obtenção de direitos de uso da terra

Apoio ao desenvolvimento inclusivo e sustentável no Vale do Zambeze, Moçambique 15