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AOÛT-SEPTEMBRE 2015

HARVARD BUSINESS REVIEW

ÉDITION FRANÇAISE

80 Entreprendre
Les 14 leçons posthumes
(et capitales) de Steve Jobs
Walter Isaacson
72 Gestion de talents
Les règles d’or de LVMH,
Kering et Richemont
Andrew Shipilov et Frédéric Godart
120 Se gérer soi-même
Une seconde chance de

INNOVEZ
10
faire bonne impression
Heidi Grant Halvorson
AOÛT-SEPTEMBRE 2015 | DOSSIER  : INNOVATION | LES 14 LEÇONS POSTHUMES DE STEVE JOBS | LES MEILLEURS ESPACES COLLABORATIFS

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Sommaire

Image de couverture 
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41 PLEINS FEUX SUR L’INNOVATION INSTANTANÉE


42 Construire une machine à innover en 90 jours. On peut créer un
« Système d’innovation minimum viable » (SIMV) dans un délai court, sans
changement organisationnel majeur. par Scott D. Anthony, David S. Duncan
et Pontus M.A. Siren
ŒUVRE D’ART
Berndnaut Smilde
Nimbus Cukurcuma
Hamam I, 2012
Impression numérique
52 La discipline de l’expérimentation dans les affaires. Les managers C-print, 125 x 184 cm
doivent apprendre à se servir des données pour guider leurs décisions Avec la gracieuse
concernant les innovations envisagées. par Stefan Thomke et Jim Manzi permission de l’artiste et
de la galerie Ronchini.
62 Mener votre équipe vers l’inconnu. Les leaders de l’innovation peuvent
créer un avantage concurrentiel à long terme en créant une entreprise capable
d’apprendre de ses erreurs. par Nathan Furr et Jeffrey H.Dyer

8 Idées à suivre
10 MARKETING
Stimuler la demande dans
l’« économie de l’expérience »
20 L’ÉTAT DE LA QUESTION
La naissance du crédit
commercial moderne
L’Aquarium de Géorgie (Etats-Unis) « Le crédit commercial est l’air vital du
a créé un modèle inspirant. système. » Discours au Sénat en 1834.

18 DÉFENDEZ VOTRE RECHERCHE 22 LIBRE PROPOS 20


Les rats peuvent être plus Bâtir un monde meilleur ?
intelligents que les humains Le potentiel humain reste la ressource
Sur les capacités cognitives des rongeurs. naturelle la plus ample. A méditer.

25 Comment nous avons fait pour…


Relancer une compagnie aérienne en faillite
grâce à des idées novatrices
Richard H. Anderson, P-DG de Delta, explique comment son groupe est redevenu
un chef de file dans son secteur en prenant des décisions non conventionnelles. 25
4 Harvard Business Review Août-septembre 2015
Août-septembre 2015

30
LA GRANDE IDÉE
Comprendre le «
Nouveau Pouvoir
»
Analyser la façon dont évolue réellement la
nature du pouvoir (qui le détient? comment
est-il réparti? quelle direction prend-il?) sera
dans les années qui viennent un défi majeur
pour les entreprises de tous les secteurs.
par Jeremy Heimans et Henry Timms

72 RESSOURCES HUMAINES
Les fabriques à talents des géants du luxe
Des groupes comme LVMH, Kering (ex-PPR) ou Richemont offrent à leurs collaborateurs
de talent des opportunités d’apprentissage extrêmement riches. Une stratégie qui rend les
marques de ces leaders du luxe très créatives. par Andrew Shipilov et Frédéric Godart

80 ENTREPRENDRE
Les véritables leçons de leadership de Steve Jobs
Le fondateur d’Apple appartient au panthéon des grands génies de l’innovation, comme
Thomas Edison, Henry Ford ou Walt Disney. Steve Jobs a mis en œuvre des règles dont tout
72

92
entrepreneur en herbe ou tout P-DG confirmé peut s’inspirer. par Walter Isaacson

MARKETING
En quoi l’identité sociale de vos clients
influence leurs achats
La façon dont les consommateurs se perçoivent détermine leur comportement.
Or, vous pouvez agir sur leur perception. par Guy Champniss, Hugh N. Wilson

102
et Emma K. Macdonald

ORGANISATION
Etablir un équilibre entre «nous» et «moi»
Les bureaux ouverts sont censés favoriser la collaboration, mais les employés ne les aiment
pas beaucoup. par Christine Congdon, Donna Flynn et Melanie Redman

112 Monde
Les nouvelles règles de la mondialisation
A l’heure où de plus en plus de pays revoient leurs priorités, les multinationales
doivent avancer avec précaution. par Ian Bremmer 92

119Expérience
120 SE GÉRER SOI-MÊME
Une seconde chance
de faire bonne impression
une série littéraire sulfureuse dont le
héros, El Diablo, est un chef de gang,
soulève des questions pour son éditeur.
Comment faire pour que les gens changent par Gregory Fairchild
d’avis sur vous après un premier rendez-
vous manqué. par Heidi Grant Halvorson 130 LE TRAVAIL D’UNE VIE
Garry Kasparov a été numéroœœ1
125 ÉTUDE DE CAS mondial des échecs pendant vingt ans,
Devez-vous vendre ce puis il s’est engagé dans la politique.
produit€? Il trace ici un parallèle entre ce jeu
Publiée sous forme de microlivres de stratégie et le monde des affaires.
électroniques pour adolescents, Interview­: Alison Beard 130
Août-septembre 2015 Harvard Business Review 5
Toshiba recommande Windows.
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non garanti exempt d'erreurs et d'omissions. Plus d'informations sur la fiabilité garantie de Toshiba sur www.toshiba.fr/innovation/generic/fiabilite-garantie. ©2015 TOSHIBA Corporation.
ÉDITION FRANÇAISE
Editorial
Directeur de la publication Rolf Heinz
Editeur Martin Trautmann
Responsable éditorial Gabriel Joseph-Dezaize (48 27)

Le génie de
Chef de service, responsable site hbrfrance.fr
Caroline Montaigne (48 36)
Directeur artistique Frank Sérac
Chef de studio Nathalie Moritz (45 16)

la simplicité
Secrétaire de rédaction Sophie Dolce
Révision François Berland
Traduction A La French, P. Bonnet, E. Borgeaud, C. Chardeau,
S. Froschl, I. Grégorat, A.-C. Grillot, M. Renier, A. Rousseaux, E.

U
Serrano, S. Soudais.
Secrétariat Béatrice Boston (48 01), Dounia Hadri (48 53).
Comptabilité S. Magalhaes (45 33), M.-V. Gonzalez (45 14).
Fabrication Jean-Bernard Domin (49 50), Eric Zuddas (49 51).
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n rouleau de bande adhésive en couverture de ce numéro de
Directeur exécutif Prisma Media Solutions Philipp Schmidt (51 88) Harvard Business Review consacré à l’innovation ? Avouez-
Directrice commerciale adjointe Virginie Lubot (64 48)
Directrice de publicité Camille Habra (64 53), le : l’association de cette image et du thème de notre dossier
Responsables de clientèle Frédérique Anceau (64 06), Magali Bode d’été est un peu énigmatique. On imagine plus sûrement
(45 51), Nicolas Serot-Almeras (64 57) Directrice de publicité (luxe
et automobile) Dominique Bellanger (45 28) Responsable back-office l’innovateur du XXIe siècle armé de technologies de haute
Pascale Paviot (64 55) Responsable exécution Sandra Missue (64 79) volée ou d’outils sophistiqués plutôt que d’un simple rouleau de « duct
Assistante commerciale Corinne Prod’homme (64 50)
MARKETING ET DIFFUSION tape » (qu’on appelle aussi « gaffeur »), servant par exemple à réparer des
Directeur marketing client Laurent Grolée (60 25) objets à la va-vite. Eh bien, détrompez-vous. Avec un adhésif similaire, les
Directeur commercialisation réseau Serge Hayek (64 71)
Directeur des ventes Bruno Recurt (56 76) astronautes de la mission Appolo  17 ont réparé dans des conditions ex-
Directrice marketing opérationnel et études diffusion trêmes un pare-poussière sur la Lune. C’est la simplicité qu’il faut viser
Béatrice Vannière (53 42)
Directrice marketing et business development ajointe lorsqu’on se lance dans l’innovation. Et la frugalité n’est pas antinomique
Dorothée Fluckiger (6876)
Chef de groupe Hélène Coin (57 67) avec cette ambition. Au contraire. C’est la thèse développée par les auteurs
Chef de produit digital Katarina Dear (50 78) de notre dossier. Ils expliquent comment mettre en place en 90 jours ce
ABONNEMENTS HBR France, 62066, Arras Cedex 9, qu’ils appellent un « Système d’innovation minimum viable » (lire page 42).
0 811 23 22 21, ou www.prismashop.hbrfrance.fr.
Abonnement¡: 1 an (6 numéros + accès à hbrfrance.fr)¡: 107,40 ¡€. Inutile de disposer de ressources colossales ou de chambouler toute une
Dom-Tom, étranger¡: 00 331 70 99 29 52.
organisation pour parvenir à créer – quitte à échouer et à recommencer
RÉDACTEUR EN CHEF, GROUPE HBR Adi Ignatius encore – avant de transformer le plomb en or…
Rédacteur en chef, HBR Amy Bernstein
Directeur de la création, Groupe HBR James de Vries Un alchimiste des temps modernes, maître de l’innovation, trouvait
Editeur des éditions mondiales Anand P. Raman naturellement sa place dans ce numéro. A l’heure où une nouvelle bio-
Correspondant HBR, Paris David Champion
Chef du secrétariat de rédaction Christine Wilder graphie lui est dédiée (« Becoming Steve Jobs ») et qu’un nouveau biopic
Editeur, groupe HBR Joshua Macht va lui être consacré (sur les écrans français en janvier 2016), il nous a paru
Directeur (finance, opérations) Edward Crowley
Directeur (services analytiques et sponsoring international) fondamental de rappeler – près de quatre ans après sa disparition – les
Alex Clemente leçons originales (et finalement immuables) de Steve Jobs en matière
RÉDACTION
60 Harvard Way, Boston, MA 02163 d’entrepreneuriat (lire l’analyse de Walter Isaacson page 80). Faire fi du
(1) 617-783-7410 | www.hbr.org temps et des contraintes pour parvenir à ses fins était l’un des traits de
La plupart des articles de HBR édition française ont été déjà publiés par
Harvard Business Review. © 2015, Harvard Business School Publishing
caractère du fondateur d’Apple. A ce sujet, ses collaborateurs, faisant
Corporation. Tous droits réservés. allusion à un épisode de « Star Trek », disaient que le génie de Palo Alto
N°10 - Août-septembre 2015 entrait fréquemment dans le « champ de distorsion de la réalité ». Steve
Imprimé en Pologne ¡: RR Donnelley, ul. Obr. Modlina 11, Jobs avait une ambition : donner corps à ses rêves, quels que soient les
30-733 Kraków, Poland. © PrismaMedia 2013.
Dépôt légal¡: juillet 2015. Diffusion¡: Presstalis - ISSN¡: 2267-4284. obstacles qu’il devait franchir ou les moyens dont il disposait. L’obses-
Date de création¡: janvier 2014. Commission paritaire¡: 1014 K 85861. sion de la simplicité ne l’a jamais quitté, même si, à ses débuts, il était
plus volontiers adepte du fer à souder que du rouleau d’adhésif.
13, rue Henri-Barbusse, 92624 Gennevilliers Cedex. Nous vous souhaitons une bonne lecture et vous donnons rendez-
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Média Communication SAS, Gruner und Jahr Communication GmbH
et France Constanze-Verlag GmbH & Co. La reproduction, même Gabriel Joseph-Dezaize, Responsable éditorial.
Notre publication adhère à
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Août-septembre 2015 Harvard Business Review 7


HBRFRANCE.FR

NETWORKING 14
Les villes connectées sont
économiquement des villes
en bonne santé

COMMERCE 16
Pas aussi global qu’on croit

L’ÉTAT DE LA QUESTION 20
La naissance du crédit
commercial moderne

LIBRE PROPOS 22
Bâtir un monde meilleur ?

Ce que
l’Aquarium de
Géorgie nous
enseigne en
marketing
PAGE 10
ILLUSTRATION : BRANDON COLE

8 Harvard Business Review Août-septembre 2015


BIEN GÉRÉ, LE
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IDÉES À SUIVRE

MARKETING Président de l’université d’Etat de Géorgie et


statisticien de formation, il a suggéré de faire

STIMULER LA
appel à V. Kumar, expert en recherche marke-
ting. Kumar a rencontré les gérants de l’aqua-

DEMANDE DANS
rium et ensemble ils ont lancé un projet
destiné à attirer davantage de clients.
En discutant des stratégies potentielles,

L’« ÉCONOMIE DE
ils  ont identifié plusieurs contraintes. La nou-
velle approche marketing devrait accroître

L’EXPÉRIENCE »
les  recettes sans augmenter les tarifs, car le
prix de l’entrée figurait déjà parmi les plus éle-
vés des aquariums du pays. Elle devrait stimu-
ler la   fréquentation sans compromettre la
Les associations à but non lucratif ont tardé à adopter la science satisfaction des visiteurs – ce qui n’est pas une
du marketing, mais un succès en montre l’avantage potentiel. mince affaire, car il y a toujours un rapport

L
inversement proportionnel selon lequel plus
ors de son ouverture, en 2005, l’Aqua- la  foule augmente, plus la satisfaction de
rium de Géorgie était le plus grand chaque visiteur diminue. Et elle ne pourrait
OPTIMISER LE DOSAGE
aquarium du monde. La première L’Aquarium de Géorgie a réduit ses pas engendrer beaucoup de nouvelles
année, plus de 3,5 millions de visiteurs sont dépenses médias en ligne au profit dépenses, suite à l’abaissement des recettes.
venus voir sa collection, qui compte environ de la télévision par câble. Pour Kumar, la solution au problème de
120 000 animaux dispersés dans 60  habitats, l’aquarium impliquait des processus communs
dans plus de 30 millions de litres d’eau. « Nous 48% à tous les business qui dépendent d’une
n’avions pas besoin de faire du marketing », se fréquentation piétonnière. « La question n’est
souvient Carey Rountree, le directeur adjoint pas juste de savoir comment faire venir plus de
des ventes et du marketing. « Si on avait fermé TV clients, mais comment faire venir les bons
40%
les portes, ils seraient entrés par les fenêtres. » clients, et les faire revenir régulièrement. »
La demande était si forte que les tickets La  première étape, explique-t-il, consiste à
n’étaient disponibles que sur réservation, et les déterminer quelles personnes sont suscep-
RADIO
temps d’attente étaient d’au moins six mois. 30% 30% tibles de devenir vos clients les plus rentables.
Mais en quelques années, la fréquentation Une fois que vous avez identifié ces personnes,
a brusquement chuté pour se stabiliser en vous pouvez concevoir et mettre en œuvre un
2008 à environ 2  millions de visiteurs par an. plan média qui vous aidera à les conquérir.
Les recettes ont diminué en proportion. Les INTERNET L’équipe de Kumar, composée notamment
19%
gens aimaient toujours l’aquarium, qui restait de ses collègues Amalesh Sharma et Naveen
une des destinations touristiques les plus Donthu, a commencé par relever les 50  pre-
prisées de l’Etat. Mais toutes les institutions miers codes postaux des visiteurs de l’aqua-
liées à l’économie de l’expérience (aquariums, rium et les 50  premiers codes postaux des
AUTRES 9%
musées, parcs à thème…) sont confrontées à 7% 7% détenteurs d’abonnement annuel, qui repré-
un défi : après le rush initial, elles enregistrent 6% sentent la plus grande part des recettes nettes
MAGAZINES
4%
une baisse de la fréquentation au fur et à me- depuis l’ouverture de l’établissement. A partir
2012 2013
sure que l’expérience perd de sa nouveauté. des 40  codes postaux figurant sur les deux
Même lorsque de nouvelles expositions ou listes, l’équipe a pu reconstituer les profils
manifestations sont intégrées, le flux des pre- démographiques des visiteurs de l’aquarium
mières visites décroît et le retour des clients ENGRANGER LES BÉNÉFICES et  des abonnés qui dépensent le plus (mariés,
devient moins fréquent. L’Aquarium de Géor- avec au moins deux enfants de moins de
Fréquentation Nouveaux abonnés 

+ 10% + 12%
gie a réalisé une étude auprès d’autres aqua- 14  ans, un revenu du ménage de 50 000  dollars
riums du pays : il s’agissait bien d’un problème ou plus, et un goût pour les loisirs en dehors
sectoriel. Rountree savait qu’ajouter d’autres du foyer). Elle a ensuite identifié 39  codes
attractions ne serait donc pas la solution. Recettes  Renouvellements  postaux « analogues » – des localités avec de
Alors que l’aquarium affrontait ses revers
de fortune, Mark Becker, un des membres
+ 12% + 10% fortes concentrations d’habitants aux profils
similaires. Ces localités, qui accueillaient beau-
SOURCE : AQUARIUM DE GÉORGIE
du  conseil d’administration, a eu une idée. coup de jeunes en raison de la construction

10 Harvard Business Review Août-septembre 2015


HBRFRANCE.FR
LES RECOMMANDATIONS FAITES DANS LA VRAIE VIE SURPASSENT CELLES FAITES EN LIGNE
Même à l’heure de LinkedIn, 75% des travailleurs indépendants disent que les recommandations
par bouche-à-oreille sont la meilleure façon de décrocher des missions, alors que seuls 2%
créditent le réseau social comme leur meilleure source, selon une étude réalisée par MBO Partners.
Cette organisation compte 17,9 millions de «solopreneurs•» aux Etats-Unis.
«•2014 STATE OF INDEPENDENCE IN AMERICA REPORT•», PAR MBO PARTNERS.

de  nouveaux pavillons et appartements, se L’IDÉE EN PRATIQUE


sont révélées être des marchés plus porteurs
que l’aquarium ne l’avait anticipé.
«CES APPROCHES SONT AVANT-GARDISTES
La tâche suivante de l’équipe a été d’élabo- DANS NOTRE BUSINESS»
rer un plan pour attirer ces clients potentiels. Il HBR s’est entretenue avec Carey Rountree, directeur adjoint des ventes et du marketing à l’Aquarium
leur a fallu développer un modèle d’optimi- de Géorgie, à propos de la récente refonte de la stratégie marketing de l’aquarium. Morceaux choisis.
sation des médias après analyse de l’efficacité
connue ou pronostiquée de chaque type de
média sur les clients actuels et potentiels. Le
modèle prenait en compte les données exis-
tantes sur les performances des médias, des
facteurs macroéconomiques tels que l’évolu-
tion du PIB des Etats-Unis, les tarifs, la satis-
faction des visiteurs et la concurrence des
attractions locales, puis évaluait l’effet de
chaque paramètre sur la fréquenta-
tion et les recettes.
L’analyse a révélé que
l’aquarium, comme beau-
Une augmentation de
coup d’attractions, dé-
700•000 dollars des
pendait trop des mé-
dépenses médias a engendré
dias de masse et qu’une
des recettes excédant les
modeste augmentation
prédictions de
des dépenses globales,
un meilleur ciblage de
8 MILLIONS $
–•soit près de douze fois
la publicité à la radio, à la
l’investissement initial.
télévision, dans les maga- Les approches marketing sont courantes dans les entreprises à but
zines et sur les panneaux lucratif. Qu’y a-t-il de nouveau dans votre cas?  Les entreprises basées
d’affichage, ainsi qu’une légère sur l’économie de l’expérience ont tardé à comprendre l’importance du marketing.
réduction des dépenses en ligne pourraient L’accent a toujours été mis sur le produit lui-même. Il est frustrant de voir un musée local
rapporter gros. Au total, le nouveau plan rassembler une collection représentant des millions de dollars sans presque rien dépenser
nécessitait une augmentation des dépenses
pour la promouvoir. Après, il ne faut pas s’étonner que personne ne vienne. A l’aquarium,
nous avons eu recours à des approches avant-gardistes dans notre business.
médias de 2  millions de dollars (moyenne
annuelle en 2011 et 2012) à 2,7 millions en 2013.
Quelle leçon les autres institutions basées sur l’économie de l’expérience peuvent-elles
Cela allait à l’encontre de la volonté de ne pas
en tirer? Tout le monde peut identifier quels seront les clients les plus rentables, où ils
dépenser davantage, mais le conseil a cru à ce habitent, comment ils achètent et quels canaux médiatiques ils utilisent. Il y a une énorme
plan et a approuvé le budget. quantité de données et de modèles marketing directement accessibles.
La question suivante était de savoir com-
ment répartir les dépenses à l’intérieur des De quels nouveaux talents avez-vous eu besoin pour mettre le plan en œuvre? Nous
marchés. Beaucoup de recommandations avons recruté un analyste de données, qui observe les tendances, répond à nos questions,
s’écartaient nettement du statu quo. Par nous fournit des rapports mensuels et nous aide à étudier les données beaucoup plus
exemple, l’équipe a conseillé à l’aquarium de efficacement que nous ne le faisions par le passé.
AVEC L’AIMABLE PERMISSION DE L’AQUARIUM DE GÉORGIE

retirer ses affiches des grands axes routiers, où


Quels ont été les défis? La mise en pratique a été relativement simple. Nous sommes une
elles étaient vues par un grand nombre de
entreprise assez petite et tout le monde a approuvé le plan dès le départ. Et puis, il ne
personnes non ciblées, et de les placer le long
s’agissait pas de dépenser des millions sur de nouveaux programmes, mais essentiellement
de routes moins fréquentées, dans les marchés
de réaffecter des sommes existantes, avec quelques augmentations mineures. La partie la
nouvellement identifiés. Concernant la publi- plus difficile a sans doute été de déterminer quels médias acheter. Les habitudes
cité télévisée, elle a recommandé d’aban- médiatiques des gens changent vite, il faut être agile.
donner les chaînes hertziennes en faveur de
programmes câblés populaires auprès des Avez-vous obtenu des résultats inattendus? Nous avons découvert que 1 ou 2% de nos
cibles démographiques et, pour la publicité abonnés dépensaient vraiment beaucoup•: jusqu’à 3•000 dollars en abonnements, nourriture,
imprimée, de se concentrer sur les magazines cadeaux, etc. Il s’agissait de donateurs potentiels. Nous avons transmis leurs noms à notre
auxquelles celles-ci étaient massivement groupe de développement. Un bénéfice indirect auquel nous ne nous attendions pas.

Août-septembre 2015 Harvard Business Review 11


IDÉES À SUIVRE HBRFRANCE.FR
EST-CE QUE LES SÉMINAIRES D’ENTREPRISE HORS SITE SONT UTILES ?
Des groupes de gens ayant partagé des expériences douloureuses, comme plonger leurs mains dans
de l’eau glacée, étaient plus fermement liés et coopératifs que d’autres groupes, selon une récente
série d’expériences. Cette découverte pourrait aider à expliquer pourquoi brûlures et mutilations sont
des rituels sociaux importants dans de nombreuses civilisations, disent les chercheurs.
« PAIN AS SOCIAL GLUE : SHARED PAIN INCREASES COOPERATION », PAR BROCK BASTIAN, JOLANDA JETTEN ET LAURA J. FERRIS.

abonnées. Le plan tenait compte des fluctua-


NÉGOCIATION
tions saisonnières de la fréquentation et
prévoyait des allocations budgétaires men- L’INCONVÉNIENT DES RÉDUCTIONS
suelles et des achats médias en conséquence C’est un cercle vicieux que connaissent bien la plupart des entreprises
– par exemple, un renforcement de la publi-
B  to  B : un client menace d’aller à la concurrence à moins d’obtenir
cité à certaines époques de l’année pour
une réduction. Alors le vendeur baisse le prix, avec l’espoir de tenir
encourager les visiteurs à planifier à l’avance.
Enfin, pour une fréquentation à la fois accrue
bon la prochaine fois – mais le précédent rend cela encore plus difficile.
et lissée, il préconisait des tarifs réduits en
Pour mieux comprendre la dynamique des exceptions tarifaires,
dehors des heures d’affluence. Vantage Partners, un cabinet de conseil qui aide les entreprises à
Ce nouveau plan a été mis en œuvre en améliorer leurs compétences en négociation et en relation clients, a
2013 et a déjà donné des résultats spectacu- interrogé 83  directeurs des ventes dans 11 secteurs parmi les sociétés du
laires par rapport aux projections basées sur classement Fortune 500. Il a constaté que les réductions érodent vite
les tendances de 2012 : fréquentation (+ 10%), le prix moyen pour tous les clients. Ainsi, si elles ont souvent de bonnes
recettes (+ 12%), nouveaux abonnés (+ 12%), raisons d’ajuster les prix à court terme, les entreprises doivent réfléchir
renouvellements d’abonnements (+ 10%). aux conséquences à long terme sur leur pouvoir de fixation des prix.
En  chiffres bruts, le plan a dégagé, à partir
d’une augmentation de 700 000  dollars des
dépenses médias, des recettes qui ont excédé À QUELLE
les prédictions de 8  millions de dollars – soit FRÉQUENCE
ACCORDEZ-
près de douze fois l’investissement initial. VOUS DES
RÉDUCTIONS ?
L’aquarium a mis au point des stratégies
pour s’assurer que l’augmentation de la fré-
quentation ne nuirait pas à l’expérience visi-
teur. Par exemple, à l’extérieur de l’établisse-
ment, des jongleurs, des mimes et un DJ
divertissaient les gens qui faisaient la queue
et, à l’intérieur, une parade, des chanteurs et
d’autres manifestations incitaient les clients à JAMAIS RAREMENT PARFOIS SOUVENT PRESQUE TOUJOURS
rester plus longtemps dans l’atrium, rédui-
sant ainsi les files d’attente pour les exposi-
tions. « Bien qu’ayant plus de visiteurs, nous
avons accru la satisfaction de 3% en un an », QUAND VOUS ACCORDEZ DES RÉDUCTIONS…
dit Rountree. De plus, le prix de l’entrée, la À COMBIEN
probabilité d’un retour et les achats à la café- S’ÉLÈVENT- <5% 18% DES RÉPONDANTS
ELLES ?
téria et à la boutique ont tous augmenté.
Le plan adopté par l’Aquarium de Géorgie 5%–9% 28%
(recours à l’analyse de données et aux mo-
dèles de marketing pour identifier et acquérir 10%–24% 48%
de futurs clients rentables) est applicable dans
presque tous les secteurs de biens de consom- 25%–50% 5%
mation. Sa mise en œuvre montre à quel
point il peut être un outil puissant pour les >50% 1%
entreprises du secteur de l’économie de
l’expérience, où l’on accorde de l’importance
à la création de nouvelles offres tout en négli-
geant souvent le marketing axé sur les don-
AU BOUT DE
nées nécessaire au maintien de l’activité. COMBIEN
DE TEMPS LE
« Avec la bonne approche marketing, même PRIX RÉDUIT
DEVIENT-IL LE
les objectifs contradictoires, comme l’aug- NOUVEAU « PRIX
ISTOCKPHOTO

mentation conjointe de la fréquentation et de NORMAL » ? <1 MOIS 1–3 MOIS  3–6 MOIS 6–12 MOIS 1–2 ANS 3–4 ANS JAMAIS
la satisfaction, peuvent être équilibrés de fa-
çon à renverser la vapeur », conclut Kumar. SOURCE : « THE VALUE OF PRICING DISCIPLINE : A VANTAGE PARTNERS SALES STUDY ON THE IMPACT OF PRICING EXCEPTIONS »

12 Harvard Business Review Août-septembre 2015


IDÉES À SUIVRE HBRFRANCE.FR
Selon une étude en laboratoire, des personnes ayant mâché du chewing-gum à la caféine
sont moins susceptibles de se sentir mentalement diminuées après une nuit sans sommeil et,
peut-être, en conséquence, moins enclines à avoir un comportement malhonnête.
« BUILDING A SELF-REGULATORY MODEL OF SLEEP DEPRIVATION AND DECEPTION :
THE ROLE OF CAFFEINE AND SOCIAL INFLUENCE », PAR DAVID T. WELSH,
ALEKSANDER P.J. ELLIS, MICHAEL S. CHRISTIAN ET KE MICHAEL MAI.

NETWORKING
LES VILLES
CONNECTÉES SONT
ÉCONOMIQUEMENT
DES VILLES EN
BONNE SANTÉ
Les liens créés par les réseaux sociaux
pourraient exercer un « effet d’accélérateur »
sur la croissance de l’emploi.

E st-ce que le fait d’accroître vos


connexions en ligne avec vos amis et
vos relations professionnelles pour-
rait bénéficier à votre ville tout entière ?
Peut-être. Dans une zone urbaine, une des utilisateurs particulièrement friands de d’obtenir de l’aide en matière financière ou
plus forte connectivité – c’est-à-dire le LinkedIn ? Pour répondre à cette question, pour résoudre des problèmes de marketing.
nombre de gens auxquels chaque utilisateur Mandel a sorti de son panel les utilisateurs Cela pourrait aussi faciliter une mise en rela-
est, en moyenne, connecté – via LinkedIn, du secteur technologique et a refait ses tion plus efficace entre des travailleurs sans
est associée à une plus forte croissance de calculs. L’association entre la connectivité et emploi et des jobs vacants.
l’emploi. De 2010 à 2014, dans le sillage la croissance de l’emploi est restée positive L’étude suggère également qu’il pourrait
de  la  grande récession de 2008, les zones et importante. Il a également effectué des y avoir de meilleures façons de mesurer
urbaines américaines ayant le plus grand contrôles sur d’autres facteurs, et notam- la  santé économique que les méthodes
nombre de connexions par utilisateur affi- ment sur la taille de la région. couramment utilisées. Les gouvernants se
chaient une croissance de l’emploi plus de réfèrent encore à des indicateurs, comme le
deux fois supérieure aux zones les moins taux de chômage mensuel et la croissance
Croissance de l’emploi en 4 ans dans les zones

+ 8,2
connectées, selon une étude commanditée du produit intérieur brut, qui remontent aux
par le réseau social LinkedIn.
urbaines les plus connectées des Etats-Unis premières décennies du XXe siècle – des
Bien sûr, LinkedIn n’est pas la seule façon indicateurs qui sont « trop mal taillés
pour les gens de se connecter en ligne, mais % pour  convenir au monde hyperconnecté
l’auteur de l’étude, Michael Mandel, expli- d’aujourd’hui », dit Mandel. L’étude sur la
que qu’il est raisonnable de croire que là où connectivité suggère l’éventualité que
Croissance de l’emploi en 4 ans dans les zones

+ 3,5
il y a plus de connexions LinkedIn, il y a d’autres sortes de statistiques pourraient
urbaines les moins connectées des Etats-Unis
également plus de connexions de tout type nous donner une idée plus précise sur la
via les réseaux sociaux.
Michael Mandel, président de South
% réalité du marché des demandeurs d’emploi
et sur celle du marché du business, et pour-
Mountain Economics, a pris le nombre quoi certaines régions ont une croissance
de  connexions moyen par membre dans plus rapide que d’autres.
chacune des 275 zones et a créé un indice Et si une future étude arrivait à démon-
de  connectivité allant de 0 à 1. Il a ensuite Cette étude limitée n’a pas permis à trer que les connexions via les réseaux
calculé la croissance de l’emploi sur une Mandel de déterminer si il y a une quel- sociaux stimulent la croissance, nous dis-
période de quatre ans dans chaque zone et a conque causalité dans ce cas – si une haute poserions d’un nouvel outil pour créer de
découvert que chaque augmentation de densité de connexions a quelque chose à l’emploi, imagine Mandel. Les zones qui sont
0,1  point de connectivité était associée à une voir avec une croissance de l’emploi. Mais il capables d’aider leurs résidents à développer
hausse moyenne de l’emploi d’environ 1%. pense que la connectivité exerce probable- leurs réseaux sociaux personnels pourraient
ILLUSTRATION : MARIE ASSENAT

Etait-ce la bonne corrélation, ou d’autres ment un « effet d’accélérateur ». Une plus bénéficier d’une reprise de l’activité écono-
facteurs auraient-ils pu entrer en jeu ? Par forte densité de connexions, dit-il, pourrait mique et d’une hausse de l’emploi.
exemple, est-ce que les résultats pourraient susciter la création de nouveaux jobs grâce à
refléter le boom technologique dans des une meilleure exploitation des opportunités
À PROPOS DE LA RECHERCHE « Connections
villes telles que San Francisco et New York, de business – par exemple, un entrepreneur as a Tool for Growth : Evidence from the
où les travailleurs du secteur high-tech sont pourrait tirer profit de contacts en ligne afin LinkedIn Economic Graph », par Michael Mandel.
14 Harvard Business Review Août-septembre 2015
IDÉES À SUIVRE HBRFRANCE.FR

LES PAYS LES PLUS CONNECTÉS


COMMERCE 89 89 PAYS-BAS

PAS AUSSI GLOBAL QU’ON CROIT


Les pays de notre monde hyperconnecté ne sont pas
aussi étroitement liés qu’ils l’étaient durant le pic de
la mondialisation en 2007. C’est la leçon qui ressort
de « l’indice DHL de connectivité mondiale 2014 ».
L’indice utilise les flux d’échanges, de capitaux, 84 84 IRLANDE
de personnes et d’informations pour montrer
83 83 SINGAPOUR
combien nous, citoyens du monde, sommes reliés
les uns aux autres. Il mesure ces flux selon deux
critères : la profondeur reflète le volume de l’activité 81 BELGIQUE
internationale, l’ampleur reflète sa distribution
géographique. Ainsi, le tourisme aux Bahamas a un 80 LUXEMBOURG

score élevé en termes de profondeur, car beaucoup 79


de personnes viennent en vacances ici, mais ce score
78 SUISSE
est faible en termes d’ampleur, car la plupart des 78

gens ne viennent que d’un seul pays : les Etats-Unis. 77


L’indice calcule la connectivité de chaque nation
76 ROYAUME-UNI
en combinant la profondeur et l’ampleur. Il mesure
aussi la connectivité à un niveau mondial.
74
DE NOMBREUX LEADERS ONT PERDU DU TERRAIN DANEMARK
73 73
La moitié des 26 pays les plus connectés en 2013 l’étaient ALLEMAGNE
moins qu’en 2007 – et souvent la chute est brutale. 72 SUÈDE
La crise financière et la récession ont provoqué une diminution
des flux commerciaux. Le capital s’est également largement tari, 71
tout comme le nombre de personnes qui travaillent ou étudient
en dehors de leur pays. Les flux d’informations se sont 70 70 HONG KONG
FRANCE
développés rapidement, mais ils sont partis d’un faible niveau : 69 69 NORVÈGE
aujourd’hui encore, moins de 20% du trafic Internet et moins ÉMIRATS ARABES UNIS
CORÉE DU SUD
de 5% des appels téléphoniques traversent les frontières. 68 68 ISRAËL

67 HONGRIE
AUTRICHE
MALAISIE
66 66 TAÏWAN
DE LA PROFONDEUR MAIS PAS D’AMPLEUR
THAÏLANDE
Au niveau mondial, le volume des flux est remonté depuis 65 ISLANDE
la récession – mais ces gains ont été contrebalancés par des
déclins dans la distribution géographique. 64 64 ÉTATS-UNIS

1,2 FINLANDE
Profondeur 63
1,2223 ITALIE
ESPAGNE
62
1,1 CONNECTIVITÉ MONDIALE
1,0435 61
1,0456

1
NIVEAUX EN 2005 = 1
59
Ampleur
0,9630
0,9 2007 SCORE DE CONNECTIVITÉ (0–100) 2013
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

SOURCE : « INDICE DHL DE CONNECTIVITÉ MONDIALE 2014 »,


PAR PANKAJ GHEMAWAT ET STEVEN A. ALTMAN.

16 Harvard Business Review Août-septembre 2015


Tous les papiers se recyclent,
alors trions-les tous.

Un peu de simplicité
dans un monde
complexe.

La presse écrite s’engage pour le recyclage


des papiers avec Ecofolio.
IDEÉS À SUIVRE

DÉFENDEZ VOTRE RECHERCHE


LES RATS PEUVENT ÊTRE PLUS
INTELLIGENTS QUE LES HUMAINS
propre expérience, puis il a développé un
L’étude : Ben Vermaercke et ses collègues de l’université de
instinct lui permettant d’identifier les taches
Louvain (Belgique) ont donné deux exercices d’apprentissage cancéreuses en se basant sur ce qu’il a
cognitif à des rats de laboratoire et à des étudiants. Au cours de observé auparavant. Un autre exemple me
ces deux exercices, les sujets étaient entraînés à faire la distinction vient à l’esprit, celui d’un chef de service qui
entre des motifs « bons » et « mauvais », puis testés sur leur fait passer un entretien à un candidat pour
habilité à appliquer ces connaissances à de nouveaux types de un poste. Il n’existe pas de règles immuables
permettant de déterminer si une personne
motifs. Dans le premier exercice, les motifs ne variaient que sur
sera une bonne recrue. Vous devez prendre
une seule dimension – l’orientation ou la position dans l’espace – en compte de nombreux facteurs et les relier
et les rats et les humains ont indifféremment obtenu de bons à votre jugement et à votre intuition, tous
résultats. Dans le deuxième, les motifs variaient sur deux deux basés sur votre expérience des gens au
dimensions, et les rats s’en sont mieux sortis que les humains. travail. Malheureusement, de nombreux
éléments prouvent que les humains ont plus
Le défi : Les rongeurs sont-ils plus intelligents qu’on ne le croit ? de difficultés à intégrer les informations de
cette façon, parce qu’ils recherchent des
Sont-ils, dans certains cas, supérieurs à nous du point de vue
règles même lorsqu’il n’y en a pas.
cognitif ?
Ben Vermaercke, défendez votre recherche. Mais les rats n’ont pas ce problème-là ? 
Exact. Un système cérébral plus complexe
Ben Vermaercke : La clé est ici la clause lié à l’évolution : comment détermine-t-on si n’est pas forcément plus performant.
« dans certains cas ». Les rats ont en effet une baie est bonne à manger ? On apprend Selon notre théorie, au lieu de considérer
obtenu de meilleurs résultats que les humains que cette petite baie rouge est bonne, puis on les points de données spécifiques et de
dans la deuxième tâche. Ils ont eu besoin de économise son énergie en ne portant pas tenter d’établir et d’appliquer une règle, nos
plus d’entraînement pour faire la différence attention à celles qui sont de couleurs ou de sujets rats ont employé ce que l’on appelle
entre le « bon » et le « mauvais » dans la formes différentes. Notre cerveau a donc été une stratégie de catégorisation fondée
première série de motifs, mais quand on leur a conditionné pour chercher des règles. sur la similarité : ce motif ressemble-t-il
donné la série suivante, ils ont été en mesure On nous les enseigne à l’école, au travail, et aux « bonnes » cibles que nous avons vues
d’appliquer plus rapidement ce qu’ils avaient nos parents nous les ont transmises. Et nous pendant l’entraînement ?
appris. Ils devaient nager pour montrer sommes capables de prendre beaucoup de
leur choix, tandis que les sujets étudiants bonnes décisions en appliquant ce que nous Les rats font-ils vraiment preuve de tant
utilisaient un ordinateur. En dehors de cela, avons appris. Mais dans d’autres situations, de discernement ? 
nous avons essayé de mettre en place des il y a trop de choses en jeu pour que des Depuis ma thèse de doctorat, j’étudie
conditions de test aussi égales que possible. règles simples soient applicables, et c’est à ce jusqu’où l’on peut pousser ces animaux
moment-là que l’on doit avoir recours en termes de complexité des tâches. Et la
Harvard Business Review : Comment à l’intégration des informations. Prenons réponse est : assez loin. Les gens pensaient
expliquez-vous le résultat supérieur obtenu l’exemple d’un radiologue en train d’étudier autrefois que les rats étaient pratiquement
par les rats ? une radio. Si vous lui demandez quelles aveugles. On sait aujourd’hui qu’ils ont des
La première tâche comprenait des règles. La règles il utilise pour déterminer la malignité capacités visuelles plutôt avancées. Nous
seconde se concentrait sur l’intégration des d’une tache sombre, il aura probablement du avons fait des recherches montrant qu’ils
informations. L’apprentissage des humains se mal à vous les citer précisément. Il a acquis savent faire la différence entre un film dans
fait de ces deux façons. Notre système fondé des connaissances en étudiant des exemples lequel apparaît un rat et un film sans rat.
sur des règles est le fruit d’un développement catégorisés à l’école de médecine et par sa David Cox et ses collègues de Harvard ont

18 Harvard Business Review Août-septembre 2015


HBRFRANCE.FR

Un cerveau plus complexe n’est pas toujours


un meilleur cerveau. Dans des exercices
consistant à intégrer des informations, les
rats ont mis en pratique ce qu’ils avaient
appris de manière plus rapide.

mentionné que les rats sont capables de de vie des animaux et les expériences. Et il leur comportement face à ces deux types
reconnaître un objet en 3D, même si sa taille y a un avantage à prouver que les rats sont d’exercices d’apprentissage. Cependant,
change ou si on l’a fait pivoter. Cette étude des créatures intelligentes et à les utiliser lorsque nous avons constaté que leurs
et d’autres découvertes montrent que le rat pour ces types d’expériences : cela permet résultats d’ensemble ne correspondaient pas
est un modèle animal valable dans le cadre de moins se reposer sur les singes. Je ne dis à ceux relevés dans les expériences sur
d’une étude des processus visuels complexes. pas que l’on peut remplacer les primates par les humains, nous avons décidé d’ajouter
des rats pour toutes les recherches, mais il des personnes à notre étude et de créer
En quoi cela nous intéresse-t-il de savoir de est possible de les utiliser dans certains cas. des paramètres de comparaison aussi directs
quoi sont capables les rats ?  On peut en entraîner un nombre bien plus que possible. Nous avons été vraiment
Bien que le cerveau du rat soit plus petit et élevé et cela engendre moins de contraintes surpris par les résultats.
moins complexe que le cerveau humain, les éthiques et financières.
recherches ont prouvé que leur structure et Que peuvent faire les humains pour se
leur fonctionnement sont remarquablement Quelles autres espèces animales s’avèrent défaire de cette tendance à chercher des
similaires. Ils sont tous deux constitués d’une utiles à la recherche sur le cerveau?  règles et pour s’améliorer en termes
grande quantité de neurones hautement De nombreux modèles d’animaux sont d’intégration des informations ? Comment
connectés qui communiquent les uns avec utilisés en neurosciences, chacun ayant ses peut-on être meilleurs que les rats ? 
les autres de façon constante. Cependant, avantages spécifiques. Par exemple, les Il existe une stratégie spécifique qui
nous possédons encore une compréhension larves du poisson-zèbre sont complètement consiste à occuper notre système cérébral
limitée des principes essentiels qui régissent transparentes, ce qui permet aux chercheurs d’apprentissage basé sur des règles,
cette communication. Nous commençons d’obtenir des images des cellules cérébrales, en lui confiant une autre tâche, afin qu’il ne
donc par étudier des systèmes mammaliens afin de déterminer quelles molécules ont contrôle pas notre système d’apprentissage
moins compliqués. Il ne vous viendrait pas à de l’importance à chacun des stades de leur par l’intégration d’informations. Lors
l’idée de commencer votre apprentissage de développement. Il s’agit de connaissances d’une expérience menée par J. Vincent Filoteo,
l’anglais en lisant Shakespeare, n’est-ce pas ? que l’on peut appliquer au développement de l’université de Californie, à San Diego,
Avec les rats, nous pouvons aussi effectuer de l’embryon humain. Autre exemple des personnes ont obtenu de bien meilleurs
des observations qui seraient impossibles intéressant, celui de l’oiseau mâle chez  les résultats lors d’un exercice très semblable à
sur des humains. Prenons par exemple mon passereaux, qui développe un chant typique celui que nous avons donné à nos sujets
travail actuel en tant que chercheur à Harvard. à l’adolescence. Des chercheurs ont étudié s’ils accomplissaient entre l’entraînement et le
Il consiste à retirer une petite partie du crâne le processus neuronal en jeu à ce stade test une tâche de mémorisation de nombres,
d’un rat vivant et de la remplacer par une afin de mieux comprendre, grâce à un qui occupait leur système basé sur des règles.
lamelle, si bien que nous disposons d’une comportement variable et une sophistication Il reste toutefois de la place pour de plus
véritable fenêtre sur son cerveau et pouvons graduelle, comment des systèmes moteurs amples recherches. Cela fait quinze ans que
observer le changement de ses circuits se développent. C’est une chose que nous avons des connaissances sur ces
neuronaux pendant que l’animal apprend l’on peut également observer chez les jeunes deux systèmes, mais en ce qui concerne les
une tâche. Nous pouvons faire de même avec enfants lorsqu’ils apprennent à marcher, implications possibles pour améliorer les
des dizaines d’animaux. à manger et à parler, en passant par des méthodes d’apprentissage dans les écoles ou
phases de tentatives et d’erreurs. dans d’autres structures, je ne pense pas
Qu’en pense l’association Peta (People que nous ayons fait le tour de la question.
for the ethical treatment of animals Revenons-en à l’expérience. Vous Interview réalisée par Alison Beard
–«Personnes pour un traitement éthique attendiez-vous à ce que les humains
ISTOCKPHOTO

des animaux», en français) ?  perdent face aux rats ?  


Nous suivons toujours les recommandations Non. Au départ l’étude ne portait que sur
institutionnelles concernant les conditions les rats. Nous voulions simplement connaître

Août-septembre 2015 Harvard Business Review 19


IDÉES À SUIVRE

L’ÉTAT DE LA QUESTION
LA NAISSANCE DU CRÉDIT
COMMERCIAL MODERNE
Le crédit était une chose assez
simple quand les commerçants
étaient situés près de leurs UNE NOUVELLE FAÇON DE GARDER DES TRACES
clients. Ils les connaissaient Fondée dans les années 1840, la Mercantile Agency (plus tard dénommée R.G.
personnellement et pouvaient se Dun &­­Company) envoyait des reporters sur le terrain pour collecter de l’information
faire une idée précise de leur sur la solvabilité des sociétés. Les données étaient compilées dans de gros registres,
puis condensées et distribuées sous la forme d’énormes «­livres de références­». Des
capacité à payer. Mais à mesure évaluations plus pointues étaient disponibles seulement pour les abonnés du service.
que la population des Etats-Unis
s’est déplacée vers l’ouest et que la
distance entre le créditeur et le
débiteur s’est accrue, le risque est
devenu plus grand. Cela s’est avéré UNE VISION GLOBALE
lors de la «­panique­» de 1837. Les premières analyses de
crédit ne s’intéressaient pas
La récession de six années qui seulement à la réputation
s’en est suivie (et la faillite de personnelle des membres
nombreuses entreprises) conduisit de l’entreprise, mais aussi
à la tenue financière du
Lewis Tappan à créer la première business, incluant l’accès
agence de renseignement au capital, les délais de
paiement et les dettes.
commercial, en 1841, à New York. La
Mercantile Agency notait la capacité C’EST PERSONNEL
des entreprises à payer leurs dettes «C.[lark] était auparavant un
grossiste et était en possession de
et publiait ces notes dans des considérables capacités de bus.
guides. La Mercantile Agency fut [iness]. R.[ockefeller] n’est plus
un bus.[iness] man, mais il a des
bientôt achetée par Robert Dun, qui capitaux dont on dit qu’ils
la fit fusionner avec une agence viennent de son père, qui a bonne
réputation. Ce sont tous deux des
rivale fondée par John Bradstreet. hommes intègres à qui l’on peut
A l’instar des sociétés qui se faire confiance pour toute affaire
dans laquelle ils souhaiteraient
battaient pour créer des business s’engager.» –Entrée pour Maurice.B.
sur la «­frontière américaine­», Clark and John D. Rockefeller,
Dun & Bradstreet et d’autres courtiers en denrées, 1863.

agences de renseignement furent


des pionniers sur plusieurs fronts.
Comprenant que le commerce
moderne avait besoin de nouvelles
fondations, elles réalisèrent des
rapports sur le crédit commercial C’EST DU BUSINESS
avec un niveau d’objectivité «Ce business est lucratif. Ils
payent entre 10 & 30 jours & ne
jamais vus avant. Leur méthode doivent pas beaucoup. Ils font
de collecte, de recherche, de seulement du business cash &
sont toujours en possession de
centralisation et de stockage de capitaux. Ils ont un bon compte
données annonça aussi l’avènement en banque & n’empruntent
jamais d’argent.» –Entrée pour
de l’âge de l’information. R.H. Macy & Co., 1879.
SOURCES: R.H. MACY: R.G. DUN & CO. CREDIT REPORT VOLUMES, NEW YORK,
VOL. 215, P. 700 A/32, BAKER LIBRARY­; CLARKE ET ROCKEFELLER­: R.G. DUN &
CO. CREDIT REPORT VOLUMES, OHIO, VOL. 41, P. 169, BAKER LIBRARY­; FRIEZE­:
CREDIT–MAN’S CONFIDENCE IN MAN, 1939, GEORG LOBER, BAKER LIBRARY.

20 Harvard Business Review Août-septembre 2015


HBRFRANCE.FR
Pour en savoir plus sur l’histoire du crédit personnel,
visitez l’exposition de la Baker Library de la Harvard Business
School intitulée «Achetez maintenant, payez plus tard»,
sur http://www.library.hbs.edu/hc/credit/

L’ESSENCE DE L’EXPANSION

« LA CONFIANCE DE
L’HOMME EN L’HOMME »
Ce bas-relief en bronze,
commandé par Dun &
Bradstreet pour la Foire
internationale de New
York de 1939, rend
hommage au crédit
commercial en tant que
pilier du commerce.

LA FOI EN L’AVENIR
Les agences de rensei-
gnement commercial
ont facilité le travail des
banques dans leur
soutien aux hommes de
la «ƒfrontière de l’Ouestƒ»
ÉLOGE DU CRÉDIT et aux artisans de la côte
La plaque retranscrit Est, qui ont posé les
un discours du sénateur fondations de l’économie
américain Daniel Webster, américaine.
prononcé en 1834ƒ:
«Le crédit commercial...
est l’air vital du système...
Il a fait plus, un millier
de fois plus, pour enrichir
les nations, que toutes
les mines du monde.ƒ»

Août-septembre 2015 Harvard Business Review 21


IDÉES À SUIVRE

LIBRE PROPOS
BÂTIR UN MONDE
MEILLEUR?

D ans « Silicon Valley », la série


satirique produite par la chaîne de
télévision américaine HBO, Gavin
Belson, le P-DG d’un des acteurs dominants
de l’Internet répondant au nom de Hooli,
jeune prodige à la tête d’une start-up,
accompagné d’une vingtaine de salariés
et  ne possédant pas plus d’atouts qu’un bon
algorithme, de devenir du jour au lendemain
un des maîtres de l’univers, avec une jeune
une ambition prévalente dans le monde
du  capital-risque.
Pas de reproche ni de surprise ici, mais
cette fois-ci les enjeux sont encore plus
élevés – il ne s’agit pas seulement d’argent,
clame souvent en public ou dans les ras- pousse affichant une valorisation boursière c’est aussi, question capitale, le pouvoir
semblements internes : « Nous voulons qui laisse les entreprises industrielles éta- économique et social qui se joue. Pour toute
construire un monde meilleur. » Il s’agit d’un blies de longue date et fabricant des produits personne extérieure à ce cercle d’initiés,
mantra qu’il n’a de cesse de répéter afin de essentiels loin derrière. Comment cela peut- entendre les leaders des start-up d’hier,
mobiliser ses troupes ou d’impressionner la il arriver, et qu’est-ce que cela signifie ? aujourd’hui grands prêtres de la Silicon
galerie avec ses nobles intentions. Après l’éclatement de la bulle Internet, Valley, annoncer la mort de toute vie privée,
Ce fameux Gavin Belson ne fait pourtant les managers et les investisseurs de l’uni- la conquête de l’immortalité et l’avènement
preuve d’aucun scrupule éthique ou même vers high-tech juraient que cela leur avait imminent d’une « singularité » autocréée
humain lorsqu’il est question d’éliminer un servi de leçon. Mais n’en soyons pas si sûrs. dans laquelle l’intelligence artificielle
concurrent potentiel. Et, au passage, il se Atteindre une valorisation d’un milliard surpasse celle de l’humanité peut sembler
révèle être un personnage inculte qui (soit, dans la terminologie inclassable de démesurément prétentieux.
possède une compréhension très limitée la  série d’HBO, « Silicon Valley », un ticket Les magnats du pétrole, de l’acier et des
du  monde qui l’entoure, au-delà du jeu des d’entrée dans le « club des 10 chiffres ») reste banques du XIXe siècle avaient exploité les
rivalités et des nouvelles technologies. Si

Il n’est pas si rare, pour un jeune


la  série en elle-même est une caricature,
l’observation sous-jacente qui en découle
n’en est pas moins très sérieuse et très perti-
nente. Dans la vraie vie, aussi, des geeks as- prodige ne possédant pas plus
ILLUSTRATION: BOB LONDON

sociant des compétences brillantes en


ingénierie, en programmation et en promo-
d’atout qu’un bon algorithme, de
tion de leur propre image se retrouvent devenir du jour au lendemain un
des maîtres de l’univers.
propulsés dans des rôles pour lesquels ils
sont peu préparés. Il n’est pas si rare pour un
22 Harvard Business Review Août-septembre 2015
HBRFRANCE.FR
capacités de leur filon jusqu’à atteindre un Pour les économistes, les effets de réseau Comme l’avait observé Peter Drucker, la
pouvoir économique et social jamais vu sont de manière générale positifs pour les responsabilité des managers est d’apporter
auparavant, à une vitesse record. Ce n’est consommateurs et l’économie dans son leur contribution à la société dans laquelle
pas pour rien qu’ils avaient été baptisés les ensemble. Pour leur part, les optimistes sou- ils s’inscrivent et non d’en construire une
« robber barons » [« les barons voleurs »], tiennent que tout comme IBM et Microsoft autre, séparée et parallèle, fondée sur des
la  société se chargeant de concevoir des ont pu, à un moment donné, sembler invul- valeurs et des intérêts commerciaux. Inter-
lois  antitrust et anticartel afin de les garder nérables, les effets de réseau accéléreront net est le nouveau système nerveux d’une
sous  contrôle.
Aujourd’hui, l’unilatéralité de l’extrac-
tion de valeur est bien plus insidieuse. Des
Des millions, si ce n’est des milliards
millions, si ce n’est des milliards d’entre
nous acceptent ce marché tacite qui fait de
d’entre nous, acceptent ce marché
nous autant de produits que Facebook, tacite qui fait de nous autant de
Google et Instagram vendent aux publici-
taires et aux marketeurs en échange de la produits que Facebook, Google et
possibilité de nous connecter avec d’autres
de manière ingénieuse et pratique.
Instagram vendent aux marketeurs.
Mais avons-nous réellement conscience
de ce que nous cédons à ces entreprises lan- probablement à leur tour la chute de ceux écologie émergente façonnée par l’homme
cées dans une quête perpétuelle de nou- qui semblent aujourd’hui être des titans. pour la société du XXIe siècle. En effet, Inter-
veaux moyens qui leur permettront de tirer net change le monde et fournit un potentiel
profit de la manne de données personnelles 2- Si tel est le cas, est-il juste que les quasi illimité de création de richesses.
toujours plus précises qu’elles détiennent ? bénéfices financiers provenant d’Inter- C’est aujourd’hui qu’il faut apprendre
S’agit-il d’un marché équitable – ou bien les net soient l’apanage de ce 0,1%? à  en tirer parti et à en diffuser les bénéfices
données personnelles devraient-elles être Internet est une infrastructure com- d’une manière plus égalitaire et plus avan-
traitées avec plus de respect du fait de la va- mune, financée par le secteur public, qui tageuse, de manière à produire de véritables
leur potentielle qu’elles représentent, aussi présente bon nombre des caractéristiques avancées en matière d’innovation – au-delà
bien pour les individus que pour la société ? d’un service public. L’utilisation des don- des médias sociaux, des plates-formes de
Au cœur de ces développements réside nées personnelles par des organisations services à la demande, et des transfor-
un phénomène qui n’a pas été suffisamment à  qui ils font confiance pourrait engendrer mations numériques focalisées presque
exploré et dont les ramifications sont encore des milliards de dollars en valeur pour les entièrement sur l’efficacité et la réduction
mal comprises : l’effet de réseau, également individus, les entreprises et la société dans des coûts.
connu sous le nom de « loi de Metcalfe », son ensemble. Cependant, cela impliquera Construire un monde meilleur signifie
selon laquelle la valeur d’un réseau croît obligatoirement une approche bien plus ouvrir de nouvelles opportunités de mettre
exponentiellement avec chaque nouveau positive, ouverte et égalitaire que celle que en valeur et de libérer le potentiel humain
participant. Aujourd’hui, avec l’omnipré- nous avons aujourd’hui. à  une vaste échelle. Ce dernier est la res-
sence d’un Internet toujours plus mobile, le source naturelle la plus ample et essentiel-
point de basculement sociologique de nou- 3- Comment réglementer –au sens lement la moins exploitée dont l’humanité
velles solutions peut être atteint à la vitesse large du terme– cet écheveau com- dispose encore. Les gouvernements, les
de l’éclair. Le vainqueur supplante ses plexe de questions économiques et régulateurs, la société civile et les managers
concurrents à une vitesse qui n’était même sociales étroitement corrélées? avec leur grande influence sur l’allocation
pas concevable dans un monde antérieur à Après tout, une situation où le gagnant des ressources de la société doivent prendre
l’arrivée d’Internet. Pensez par exemple aux rafle la totalité de la mise se traduit par un conscience de ce défi sur lequel s’ouvre
réussites extraordinaires de Google, Face- monopole, et un monopole est une forme notre siècle et de l’opportunité historique
book et Amazon, ou d’autres qui suivent la de pouvoir. Il existe des règles relatives au qu’il représente.
même trajectoire, comme Uber (services de monopole et au pouvoir économiques,
transport) et Airbnb (location de logements même si elles sont sous-utilisées et si elles
par des particuliers). ont besoin d’être revues et probablement
Ces forces économiques, et l’ascension renforcées, à la lumière de ce qu’implique
de l’élite issue de la Silicon Valley qu’elles Internet. Mais réglementer, en matière so-
ont entraînée, soulèvent au moins trois ciale, ne peut venir que des valeurs inté-
questions primordiales et pressantes. grées par les entrepreneurs et les managers.
Si les managers ont vocation à prendre plus
1- Ces changements altèrent-ils de responsabilités dans l’exploitation de Richard Straub a fondé l’association à but
fondamentalement les règles d’une l’abondance des possibilités technologiques non lucratif Peter Drucker Society Europe,
économie de marché capitaliste –ce et économiques disponibles, ces valeurs ainsi que le Global Peter Drucker Forum, après
une carrière de 32 ans chez IBM. La septième
qui remettrait ainsi en question le capi- ont aussi besoin d’être reconsidérées et ren- édition du forum se déroule du 5 au 6 novembre
talisme démocratique lui-même? forcées, afin de créer une société prospère. 2015, à Vienne, en Autriche.
Août-septembre 2015 Harvard Business Review 23
IDÉES À SUIVRE
je n’avais cessé de prodiguer étaient valables
bien au-delà du monde de la finance.
Tout au long de ma carrière, j’ai effectué
des présentations aux membres de l’UAW
afin de les aider à comprendre les réalités
financières de leur secteur. Nombre de pro-
blèmes rencontrés dans l’industrie automo-
bile prennent racine dans l’antagonisme
entre constructeurs et syndicats, dont la
relation a toujours souffert d’un manque de
transparence. Je me suis adressé en toute
franchise aux membres du syndicat en leur
présentant des chiffres réels, tout comme
l’entreprise le ferait avec des analystes. Les
ouvriers, peu habitués à un tel discours, se
sont sentis respectés et ont mieux compris
pourquoi GM avait besoin de leur aide.
La situation était similaire chez Opel,
constructeur allemand que GM a acquis en
1929. Lorsqu’on m’a nommé président du

LIBRE PROPOS conseil de surveillance, en 2012, Opel per-


dait plusieurs millions de dollars par jour.

HOÉ COMPANIE
J’ai entrepris de grands changements, en
commençant par demander aux dirigeants

CAN PROFIT FROM


de présenter des exposés une fois par mois à
leurs employés. J’ai suggéré que les conseil-
lers syndicaux assistent aux réunions clés de
la direction, pour qu’ils connaissent exacte-

LIBRE PROPOS
ment la situation de l’entreprise. Enfin, j’ai
annoncé aux politiciens allemands et au
syndicat que GM pouvait prendre des déci-

DE NOMBREUX INTERVENANTS,
sions impopulaires, comme fermer une
usine – un sujet délicat sur lequel certains

MAIS UNE SEULE HISTOIRE…


auraient été tentés de passer rapidement.
De nos jours, les entreprises ne peuvent
plus espérer que leurs incohérences de com-
endant les vingt premières années tions varient et font face à diverses parties munication passeront inaperçues. Les ou-
de ma carrière, j’ai été analyste à prenantes aux priorités conflictuelles. vriers sont intelligents. S’ils achètent rare-
Wall Street, et s’il y a bien une chose Considérez par exemple le secteur automo- ment des actions, ils sont très investis dans
qui m’a aidé à réussir, c’est mon opiniâtreté bile, que j’ai suivi pendant vingt ans. Il la réussite de leur entreprise. Les clients eux
à synthétiser l’ensemble des messages émis touche des consommateurs, des distri- aussi sont intelligents et leur intérêt va sou-
par une entreprise en une phrase. buteurs, des fournisseurs, des employés, vent au-delà des caractéristiques du produit.
Des dirigeants venaient parfois me de- des syndicats, des activistes sociaux et Les dirigeants perspicaces comprendront le
mander conseil pour améliorer leur relation d’autres personnes encore. Il est naturel de besoin d’écrire une histoire cohérente.
avec les investisseurs. Ma réponse était mettre l’accent sur ce que l’auditoire veut Opel, dont les pertes ont été réduites de
d’une banale simplicité : ne rendez pas votre entendre, mais il est également facile de 60% en 2013, est bien parti pour atteindre le
message plus difficile à comprendre qu’il ne s’aventurer trop loin sur cette voie. seuil de rentabilité plus vite que prévu. Un
l’est. Communiquez de manière claire et En 2005, j’ai quitté le domaine de l’ana- tel résultat ne s’explique pas uniquement
cohérente, sans oublier de transmettre au fil lyse d’entreprise pour travailler dans l’in- par une stratégie de communication. Opel a
du temps des données qui traduisent la dustrie. Au cours des neuf années qui ont baissé ses coûts, a de meilleurs produits et
PHOTO: DAN SAELINGER/TRUNK ARCHIVE

progression de votre vision. suivi, j’ai siégé en tant qu’administrateur en un meilleur leadership. Mais chaque progrès
Cela semble être une évidence, mais chef pour un grand fournisseur, la Dana Hol- a été facilité par une compréhension claire et
vous n’imaginez pas la quantité d’en- ding Corporation, j’ai été conseiller auprès cohérente de ce qu’Opel avait à faire. Une
treprises qui changent fréquemment de du syndicat automobile United Auto Wor- fois que ce revirement sera accompli, son
message ou annoncent un programme kers (UAW), et en poste à plusieurs reprises histoire sera connue de tous.
différent en fonction de l’auditoire. Les chez General Motors (GM), dont une fois
Steve Girsky est membre du conseil
grandes organisations sont constituées après sa faillite. Il ne m’a pas fallu longtemps d’administration de GM, dont il a été
de  nombreux membres dont les motiva- pour me rendre compte que les conseils que vice-président de 2010 à 2014.
24 Harvard Business Review Août-septembre 2015
HBRFRANCE.FR

COMMENT NOUS AVONS


FAIT POUR…
RELANCER UNE COMPAGNIE
AÉRIENNE EN FAILLITE GRÂCE
À DES IDÉES NOVATRICES
par Richard H. Anderson, P-DG de Delta

L’idée
Grâce à des décisions
non conventionnelles
– régime d’intéressement
pour les salariés, achat
d’une raffinerie de
PHOTO : AKIO KON/GETTY IMAGES

pétrole… – la compagnie
aérienne américaine
Delta est redevenue un
chef de file dans son
secteur.

Août-septembre 2015 Harvard Business Review 25


COMMENT NOUS AVONS FAIT POUR…

C hez Delta, nous avons à l’esprit


les dangers du business model
traditionnel en vogue dans le
secteur aéronautique. Au cours des
dernières décennies, ce secteur s’est
riats avec des compagnies étrangères.
Nous devions également réorganiser
notre flotte et nos activités aéropor-
tuaires. Et changer notre modèle de
tarification. Nous avons fait tout cela.
seule compagnie aérienne américaine à
posséder et à contrôler ces importantes
données d’exploitation. Nous avons
développé nos partenariats étrangers en
acquérant une participation minoritaire
largement fait connaître pour sa vision Mais nous avons aussi compris que les dans trois compagnies long-courrier
à court terme, ses prises de décision changements conventionnels ne suffi- (Aeroméxico au Mexique, GOL au Brésil
destructrices et son piètre traitement raient pas. Pour se hisser à nouveau et Virgin Atlantic au Royaume-Uni) et
des employés. Cependant, après sa sor- au  sommet, Delta devait renforcer sa en renforçant notre alliance existante
tie du régime des faillites en 2007, notre propre culture et poursuivre des straté- avec Air France-KLM. Nous avons aussi
compagnie a décidé que nous pouvions gies plus innovantes. opté pour une stratégie d’intégration
agir différemment. Juste après deux années de restruc- verticale (et de meilleure gestion des
Delta était alors déjà dotée de la turation, nous avons lancé un pro- coûts de carburant) en faisant l’acquisi-
bonne culture et des bonnes valeurs, gramme d’intéressement du personnel tion d’une raffinerie de pétrole – déci-
ainsi que des bonnes personnes, et qui continue de nous différencier de sion qui a choqué les observateurs des
notamment de directeurs aux compé- nos concurrents. Chaque année, 10% secteurs pétrolier et aéronautique.
tences variées. Nous savions que, si des bénéfices avant impôt et de la ré- Grâce à ces nouvelles façons de
nous adoptions de bonnes stratégies, munération des dirigeants sont versés réfléchir sur notre structure organisa-
nous pourrions distancer nos concur- sous forme de bonus. Un an après notre tionnelle et nos opérations et grâce à
rents. La voie à suivre était claire. fusion avec Northwest Airlines en 2008, notre détermination pour pousser nos
La première étape consistait à nous nous avons créé un plan d’actionnariat salariés à investir et à s’investir dans
adapter – comme d’autres compagnies (lui aussi unique en son genre dans une entreprise d’excellence, Delta est
aériennes – aux nouvelles réalités du notre secteur) qui octroie 15% des capi- aujourd’hui l’une des compagnies
marché. Nous devions changer de bra- taux propres de la société à nos pilotes, aériennes les plus saines et les plus
quet et étendre notre couverture géo- agents de bord, membres d’équipage rentables au monde, affichant certaines
graphique, d’une part en fusionnant terrestre et personnel auxiliaire. des meilleures performances du
avec une autre compagnie américaine Nous avons repris en main notre sys- secteur (en matière de ponctualité à
et d’autre part en nouant des partena- tème de réservations, devenant ainsi la l’arrivée des vols, de prévention des

Delta, la route de la rédemption


AVRIL 2007 OCTOBRE 2008 DÉCEMBRE 2011 AVRIL 2012 JUIN 2012
Sortie du régime Fusion avec Northwest. Entrée au capital de la Acquisition de la Entrée au capital de la
des faillites. Plan Extension du régime compagnie brésilienne raffinerie de pétrole compagnie mexicaine
d’intéressement d’actionnariat aux GOL à hauteur de Trainer pour 150 Aeroméxico à hauteur
pour les salariés. salariés 100­­millions de dollars millions de dollars de 65 millions de
Entrée de Richard dollars
Anderson au conseil
d’administration
DÉCEMBRE 2012
AOÛT 2007
Entrée au capital
Nomination de Richard
de Virgin Atlantic
Anderson au poste
à hauteur de 360
de P-DG de Delta
millions de dollars
OCTOBRE 2007
Début de distribution
du «­Code de conduite­»
aux employés

2007 2008 2009 2010 2011 2012

26 Harvard Business Review Août-septembre 2015


HBRFRANCE.FR

annulations, de manutention des de la gestion des recettes. En avril 2007, tifs. La transaction a été conclue moins
bagages et de service à la clientèle). Et au moment où la société redevenait d’un an après la sortie de nos deux
nous sommes finalement de retour solvable, il m’a demandé de rejoindre le sociétés du régime de faillite.
parmi les sociétés composant l’indice conseil d’administration. Puis, au mois Au cours des années suivantes, nous
S&P 500, ce qui souligne notre statut de septembre de la même année, j’ai avons réorganisé notre flotte, renforcé
d’entreprise dominante dans le secteur accepté l’honneur de devenir P-DG. Les nos partenariats dans nos joint-ven-
aérien aux Etats-Unis. administrateurs m’avaient proposé tures et amélioré notre offre. Puis, nous
Après une traversée du désert de d’assumer à la fois les responsabilités de avons repensé notre tarification afin de
plusieurs années, Delta s’impose à nou- P-DG et de président du conseil d’admi- mieux répercuter les coûts (en particu-
veau sur le marché. nistration (les deux rôles ayant été lier de carburant) et répondre aux divers
séparés en 2004), mais nous avons
Renaître après la faillite estimé que partager le pouvoir au som-
En 2004, l’avenir était des plus flous. met de la hiérarchie tout en l’épaulant Nous avons opté pour
Delta était tombée sous la protection de par un conseil d’administration actif l’intégration verticale en
la loi américaine relative aux faillites, était la façon la plus saine de gouverner
tout comme nombre de ses principaux une entreprise internationale.
acquérant une raffinerie
concurrents : United Airlines, US Les activités de Delta sont com- de pétrole, décision qui
Airways et Northwest. Gerald (Jerry)
Grinstein, ancien P-DG de Western Air-
plexes et importantes. Or je n’ai pas
toutes les compétences nécessaires
a choqué les observateurs
lines, puis président du conseil d’admi- pour pouvoir bien gérer la compagnie. des secteurs pétrolier et
nistration de Delta, a interrompu sa J’ai donc besoin de l’aide de personnes aéronautique.
retraite pour superviser la restructura- extrêmement talentueuses, comme
tion. Peu de temps après, pour accom- Glen et Ed, qui sont des collaborateurs
pagner de près la transformation de la remarquables, et comme notre direc- besoins de la clientèle. Que ce soit dans
compagnie, il a fait appel à Ed Bastian, à teur d’exploitation, Gil West, véritable notre secteur ou dans d’autres, ce sont
présent président de Delta, et à Glen expert dans la science délicate qui des objectifs assez classiques. Les per-
Hauenstein, désormais vice-président consiste à faire décoller et atterrir nos formances supérieures de Delta ont
exécutif de la planification du réseau et avions à l’heure. Non seulement la tenu avant tout à la qualité de notre per-
tâche est plus aisée quand on est nom- sonnel et à notre approche rien moins
breux, mais la diversité de points de vue que standard de faire du business.
conduit à des débats plus éclairés.
Une de nos premières grandes mis- Obtenir l’investissement
FÉVRIER 2014 sions en tant qu’équipe dirigeante fut des employés
Programme de fidélité
d’amorcer la fusion inévitable qui En 1929, Delta a transporté ses premiers
désormais basé sur
les montants en dollars pesait sur notre secteur. Nous avons passagers, au nombre de cinq, de Dallas
dépensés, et non plus formé un comité chargé d’évaluer les à Jackson (Mississippi) en faisant escale
sur les miles parcourus possibilités de fusions-acquisitions et à Shreveport et à Monroe (Louisiane).
nous nous sommes réunis près de Quatre-vingts ans plus tard, notre
COURS DE
L’ACTION AU trente fois au cours des 12 à 15 mois sui- équipe dirigeante a relu les écrits laissés
SEPTEMBRE 2013 3 OCT. 2014 :
Retour dans 36,95 USD vants afin d’examiner les offres poten- par notre fondateur, C.E. Woolman.
l’indice S&P 500 tielles. Ce processus était absolument Nous nous sommes inspirés de sa défi-
réfléchi. Nous avions besoin d’une nition de sa mission et de ses manuels
compagnie aérienne dont le réseau et consacrés au personnel pour établir les
MAI 2014 les actifs compléteraient les nôtres. principes fondamentaux sur lesquels
Reprise en main Nous ne souhaitions pas lancer une fonder des comportements fédérateurs.
du système de OPA hostile : il nous fallait être certains Nous avons appelé ce document «Rules
réservation et
de pouvoir obtenir l’approbation du of the Road» (« Code de conduite ») et
des données
ministère de la Justice et mener ensuite l’avons remis à tous nos employés en fin
à bien la fusion, tout en préservant d’année 2007. Toute nouvelle recrue en
notre culture. Northwest, avec ses des- reçoit une copie, et les règles qui le com-
tinations dans le Midwest et sur la côte posent nous accompagnent dans notre
ouest des Etats-Unis, était la seule com- business. Elles sont la base de tout ce
2013 2014 pagnie qui correspondait à nos objec- que nous faisons.

Août-septembre 2015 Harvard Business Review 27


COMMENT NOUS AVONS FAIT POUR…

Notre objectif est d’être clair au sujet plus large. J’en veux pour preuve notre
des règles de courtoisie, de communica-
Delta : faits et chiffres décision de rapatrier notre système de
tion, de discipline financière et d’effica- réservations : nous souhaitions ne plus
CRÉATION 1924
cité opérationnelle que Delta doit res- SIÈGE SOCIAL Atlanta dépendre d’un tiers pour la gestion de
pecter. Certaines sont très précises (par SALARIÉS 77 755 nos données, afin que notre système
exemple, « Ne pas couper la parole »), Chiffre d’affaires (en milliards USD) puisse évoluer selon nos besoins.
car nous accordons de l’importance aux Résultat net (en milliards USD) En entrant au capital de compagnies
comportements. C’est par eux que s’ex- brésilienne, mexicaine et britannique,
priment les valeurs. J’ai 59  ans, mais j’ai nous avons abouti à des fusions vir-
36,67 37,64
parfois besoin qu’on me rappelle au 35,18 1,01 10,54 tuelles avec des partenaires bien établis
31,76 0,85
silence lorsque les autres parlent ! dans nos principaux marchés étrangers.
28,06 0,59
Associé au programme d’intéresse- -1,24 Sachant que les réglementations natio-
ment mis en place par Jerry, le « Code de nales relatives aux compagnies aé-
conduite » a donné le ton pour les an- riennes étrangères empêchent toute
nées à venir en ce qui concerne nos rela- fusion internationale, ces partenariats
tions professionnelles et notre stratégie sont cruciaux pour donner à nos clients
de rémunération. Nous souhaitions l’accès à un réseau mondial.
continuer à gratifier les employés pour Nos alliances doivent se conformer à
leur persévérance dans les périodes dif- la demande client. Le Brésil se taille la
2009 2010 2011 2012 2013
ficiles et les inciter à contribuer aux part du lion du marché du transport aé-
avancées futures de Delta. En dehors du SOURCE : MARKETWATCH rien entre les Etats-Unis et l’Amérique
régime d’actionnariat, nous avons du Sud, et GOL en est l’acteur régional
trouvé une autre façon d’augmenter dominant. Le Mexique est en plein essor
nos salariés, même au cours de la crise sous l’impulsion de l’Alena (Accord de
financière de 2008-2009, alors que le employés est non syndiquée. Et nous libre-échange nord-américain) – les en-
prix du pétrole s’envolait à plus de avons d’excellentes relations avec notre treprises apprécient la stabilité de son
150  dollars le baril et que nos marges se seul grand syndicat, l’Air Line Pilots économie et l’ardeur de ses travailleurs,
réduisaient. C’est cette vision qui nous a Association. De nombreuses personnes tandis que les vacanciers sont friands de
poussés également à maintenir nos souhaitent travailler pour Delta : lors de ses plages et sites historiques – et nous
avantages sociaux et nos régimes de notre dernière campagne de recrute- jouissons d’une relation exclusive avec
pension de retraite identiques pour ment d’agents de bord, nous avons reçu son transporteur aérien fétiche. Virgin
chacun, qu’il soit cadre supérieur, 100  000 candidatures pour 1 400 offres Atlantic possède un réseau impression-
pilote, agent de bord ou employé au sol. d’emploi. Nous constatons une de- nant en Europe et figure en deuxième
Les rémunérations des dirigeants sont mande semblable pour la plupart des position à Heathrow, plate-forme aéro-
d’ailleurs relativement faibles pour une autres postes. Nos enquêtes internes portuaire la plus importante de la région
entreprise de notre taille. montrent que 90% des membres de si ce n’est du monde ; lorsque Singapore
La Saint-Valentin est une date très notre personnel sont prêts à recom- Airlines a décidé de céder les 49% de
spéciale pour nous : c’est le jour où nous mander à leur famille et à leurs amis de parts qu’elle détenait dans la société,
remettons les chèques d’intéressement. travailler chez Delta. nous avons après une étude minu-
En 2014, chaque employé a reçu l’équi- tieuse, saisi l’opportunité.
valent de 8 % de son salaire. Nous avons Fusions virtuelles et Ces investissements nous ont per-
été en mesure cette année-là de verser intégration verticale mis non seulement de proposer des
en octobre une prime anticipée sur les Nous nous sommes distingués de nos voyages plus simples à nos passagers,
résultats de 2014 et, malgré cette concurrents dans plusieurs domaines mais aussi de partager des relations plus
avance, nous avons distribué en février importants : la gestion d’actifs, les par- étroites avec ces trois compagnies
2015 les plus importants bonus jamais tenariats internationaux et la supply aériennes, notamment en disposant de
enregistrés. Aucun autre grand groupe chain. Ce type d’innovation est une tra- sièges dans leurs appareils. Contraire-
américain ne partage autant ses profits. dition de notre compagnie. Il y a près de ment à certains de nos concurrents,
Les groupes de travail de Delta ont cinquante ans que Delta a inventé le nous traitons nos partenaires sur un
rejeté neuf propositions de création modèle de réseau en étoile que l’on pied d’égalité et veillons à ce que leurs
d’un syndicat, ce qui fait de nous la retrouve partout de nos jours. Nous activités soient aussi prospères et ren-
seule grande compagnie aérienne, hors avons pour objectif de parvenir à une tables que les nôtres. Cette attitude
Moyen-Orient, dont la majorité des plus grande efficacité et à un contrôle s’applique également à toutes les autres

28 Harvard Business Review Août-septembre 2015


HBRFRANCE.FR

compagnies avec lesquelles nous nous Nous estimons que nous connaissons Delta est à part. Nous sommes devenus
associons. Prenez par exemple Air mieux notre métier que les observa­ systématiquement rentables, nous
France­KLM : bien que nous ne soyons teurs extérieurs. Néanmoins, dans ce récompensons nos employés et nos
pas actionnaires de cette société, nous cas, nous avons recruté des conseillers actionnaires, et nous investissons pour
menons conjointement nos opérations pour nous aider à bien évaluer les diffé­ fournir le meilleur service à la clientèle
et partageons les profits d’un business rentes options. L’étude a conclu qu’en dans notre secteur.
transatlantique qui pèse 12 ou 13 mil­ cas de fermeture ou de consolidation Grâce à nos salariés, notre culture et
liards de dollars par an. Voilà un modèle de la raffinerie, nos coûts en kérosène notre stratégie uniques, nous sommes
que nous sommes les seuls à suivre. grimperaient de 10 à 15%. Tandis que si plus forts que jamais. Chaque jour,
Néanmoins, la décision la plus nous l’achetions, nous pourrions im­ l’équipe Delta travaille avec détermi­
controversée de Delta au cours des der­ médiatement les réduire. Avec un prix nation pour appliquer des idées nova­
nières années a été l’acquisition de la fixé à près de 150 millions de dollars, trices à travers toute l’organisation. Par
raffinerie de pétrole Trainer, située dans soit approximativement celui d’un exemple, nous sommes récemment
les environs de Philadelphie. Le jet fuel Boeing   87 neuf, la transaction était rai­ devenus la première grande compagnie
constitue de loin notre plus gros poste sonnable. Nous n’avons plus hésité. aérienne à passer d’un programme de
de dépenses – près de 12  milliards de Nous étions certains d’être sur la bonne fidélité basé sur les miles parcourus à
dollars par an – c’est pourquoi nous voie quand une volée de critiques a un système basé sur les dollars dépen­
cherchons à être les meilleurs dans le immédiatement suivi dans les milieux sés. Nous avons développé énergique­
domaine de l’approvisionnement de aéronautique et pétrolier. Aucun de nos ment diverses activités auxiliaires
nos divers sites mondiaux. Tout comme concurrents, ni les raffineries, ni les car­ (maintenance, révision et réparation
les autres acteurs du secteur, nous tels n’approuvaient cette acquisition, des avions ; service de jet privé ; offre
avons appris à user de stratégies de cou­ ce qui signifiait clairement que nous groupée de voyages) en leur imposant
verture et d’achat d’options, ainsi qu’à avions frappé juste. de générer des entrées significatives de
pratiquer des prix de vente dynamiques Depuis, nous avons étoffé notre cash. Là où bon nombre de nos concur­
afin de nous protéger des fluctuations équipe en accueillant plusieurs traders rents immobilisent leurs fonds propres
des cours pétroliers. Toutefois, nous de brut et l’ancien président de Total dans de nouveaux avions, nous avons
avons décidé il y a quelques années de Gas & Power Amérique du Nord. Nous adopté une stratégie opportuniste pour
franchir une autre étape. Plutôt que de avons également signé un contrat notre flotte en la renouvelant à la fois
rester à la merci des producteurs (en exclusif de location de longue durée avec des appareils neufs et des appa­
particulier ceux de l’Opep, qui seraient d’un pétrolier capable d’acheminer du reils d’occasion, que nous remettons en
accusés de former un cartel s’ils étaient brut du golfe Persique jusqu’à la côte est état à moindre coût. Delta a également
soumis à la juridiction américaine), des Etats­Unis, dans le but de nous été la première compagnie à se débar­
nous avons souhaité entrer dans la autoapprovisionner à un coût bien plus rasser progressivement de ses avions à
danse, c’est­à­dire procéder à une inté­ bas. Avoir mis le pied dans le commerce 50 places. Il était devenu en effet très
gration verticale et prendre le contrôle des matières premières nous a rendus peu rentable de les exploiter lorsque le
de notre supply chain. bien plus compétents en matière de cours du kérosène flambait.
Un certain nombre de raffineries de couverture, d’achat, de raffinage et de Et la liste est longue. Plus souvent
la côte est des Etats­Unis s’apprêtaient transport de carburant. Prise isolément, qu’à son tour, Delta prend le chemin
à mettre la clé sous la porte, ce qui al­ la raffinerie a généré de modestes béné­ le  moins fréquenté. C’est notre atta­
lait provoquer une réduction des capa­ fices au cours des deux derniers tri­ chement au travail d’équipe qui permet
cités de raffinage et donc une hausse mestres. Mais son apport véritable cela. Nous avons une devise dans la
des coûts douloureuse pour notre so­ réside dans l’impact sur les prix : au compagnie : « Nous chassons en
ciété. Initialement, nous visions une cours des deux dernières années, notre meute. » Quelle que soit notre position
installation en Louisiane. Cela s’est coût moyen de carburant par gallon a hiérarchique dans l’entreprise, nous af­
avéré une mauvaise option, mais nous été inférieur de 5 à 10 cents par rapport à frontons chaque défi et saisissons toute
avons embauché le directeur de l’usine celui observé dans le secteur aérien. occasion, formant un groupe dans le­
et plusieurs de ses collaborateurs afin quel chacun se sent valorisé. Notre ca­
de disposer d’une expertise interne. Innover constamment pacité à travailler ensemble nous offre
C’est alors que la raffinerie Trainer a été Le secteur du transport aérien améri­ la liberté et la lucidité pour agir diffé­
mise en vente. cain subit des pressions de toutes parts : remment. Cette culture – la culture
Chez Delta, nous avons pour règle il est tombé en disgrâce aux yeux des Delta – nous a permis de ramener de
de nous abstenir, dans la mesure du investisseurs et les consommateurs le l’innovation dans un secteur d’activité
possible, d’engager trop de consultants. tournent souvent en dérision. Mais pour laquelle il était autrefois réputé.

Août-septembre 2015 Harvard Business Review 29


La grande idée

Comprendre le
«  Nouveau Pouvoir »

Les citoyens défient


le leadership traditionnel.
Voici comment maîtriser
leur énergie.
PAR JEREMY HEIMANS
ET HENRY TIMMS
HBRFRANCE.FR

Jeremy Heimans est le Henry Timms est


cofondateur et P-DG de le directeur exécutif du
Purpose, une entreprise centre communautaire
de conseil dans le secteur et culturel 92nd Street Y,
social et solidaire. Il a à New York. Il a également
également cofondé les lancé #GivingTuesday,
communautés politiques en un mouvement
ligne GetUp et Avaaz. philanthropique mondial.

ous avons tous conscience


que, partout dans le monde,
le pouvoir est en train
de muter. Nous assistons
à une recrudescence des
contestations politiques,
à une crise de la représentation
et de la gouvernance, au
renversement des secteurs
traditionnels par des
entreprises d’un nouveau type.
Or, la nature de ces mutations
tend à être soit largement
romancée, soit dangereusement
sous-estimée.
Août-septembre 2015 Harvard Business Review 31
LA GRANDE IDÉE LE NOUVEAU POUVOIR

Il y a ceux qui chérissent l’idée d’une nouvelle puissant. L’objectif du nouveau pouvoir n’est pas
utopie technologique, dont la connectivité accrue de  stocker mais de canaliser.
génère instantanément démocratisation et prospé- La lutte et l’équilibre entre ancien et nouveau
rité. Les grandes entreprises et les géants bureaucra- pouvoir seront des éléments déterminants de notre
tiques ont été renversés, les individus couronnés société et de notre économie au cours des prochaines
– tout un chacun portant son propre diadème fabri- années. Nous proposons dans cet article un cadre
qué avec sa propre imprimante 3D. Et puis il y a ceux de  référence simple, afin de comprendre les dyna-
pour qui tout ceci n’est que du déjà-vu. Les choses miques en jeu et de quelle façon le pouvoir évolue :
n’ont pas vraiment changé, disent-ils. Twitter aurait qui le détient ? Comment se répartit-il ? Quelle direc-
fait tomber un dictateur en Egypte mais un autre l’a, tion prend-il ?
purement et simplement, aussitôt remplacé. On ne
tarit pas d’éloges sur la dernière start-up qui promeut LES MODÈLES
l’économie du partage, mais les puissants, entreprises DU NOUVEAU POUVOIR
ou particuliers, accumulent semble-t-il toujours plus Le pouvoir, selon le philosophe britannique Bertrand
de pouvoir. Russell, se définit simplement comme « la capacité à
Aucune de ces deux visions n’est juste. Elles nous produire les effets recherchés ». L’ancien et le nou-
enferment dans un débat réducteur, parce qu’orienté veau pouvoir y parviennent de manière différente.
uniquement autour de la technologie : soit tout change Les modèles axés sur le nouveau pouvoir existent
soit rien ne bouge. En réalité, une transformation bien grâce à la coordination entre pairs et à la volonté col-
plus complexe et prometteuse vient de débuter, lective : sans participation, ils ne sont que des co-
emmenée par une tension croissante entre deux forces quilles vides. L’ancien pouvoir s’appuie sur ce que des
opposées : l’ancien et le nouveau pouvoir. individus ou des entreprises sont les seuls à posséder,
L’ancien pouvoir fonctionne comme une monnaie. à connaître ou à contrôler : privés de cela, les schémas
Apanage d’un petit nombre, il est, une fois acquis, reposant sur l’ancien pouvoir perdent leur avantage.
jalousement gardé. Ses détenteurs en possèdent de Ces derniers tendent à ne s’appuyer, à peu de chose
profondes réserves : il est fermé, inaccessible, piloté près, que sur la consommation. Tel magazine incite
par une poignée de leaders. Il suit une dynamique ses lecteurs à se réabonner, tel industriel demande à
descendante, du sommet vers la base. ses clients d’acheter ses chaussures… Le nouveau
Le nouveau pouvoir est, lui, comparable à un pouvoir s’appuie au contraire sur la capacité et le désir
courant. Produit par un grand nombre d’acteurs, il croissants des individus à être associés aux processus,
est  ouvert, participatif et piloté par la masse. Son d’une manière qui dépasse la simple consommation.
fonctionnement est ascendant : à l’instar de l’eau ou Ces comportements, résumés dans le schéma des
de l’électricité, c’est quand il jaillit qu’il est le plus échelles de participation, vont du partage (reprise
d’un contenu existant pour le partager auprès d’un
public) à la propriété partagée (comme dans le cas de
Wikipédia et des logiciels en open source) en passant
par l’appropriation (réinterprétation ou adaptation
L’ÉCHELLE DE PARTICIPATION d’un contenu existant avec un nouveau message ou
Le nouveau pouvoir tire sa force de la capacité et du désir croissants une touche personnelle), le financement (soutien
des individus à s’impliquer bien au-delà d’une consommation passive pécuniaire) et la production (création de contenus, de
des marchandises et des idées.
PROPRIÉTÉ produits ou de services diffusés au sein d’une commu-
PARTAGÉE nauté de pairs comme YouTube, Etsy ou Airbnb).

PRODUCTION
Partage et appropriation. Facebook est
l’exemple type du nouveau modèle de pouvoir s’ap-
FINANCEMENT puyant sur le partage et l’appropriation. Quelque
500  millions de personnes partagent et façonnent
APPROPRIATION
aujourd’hui 30 milliards de contenus chaque mois,
PARTAGE Création un niveau de participation absolument époustou-
ou apport de flant dont dépend la survie de la plate-forme. De
contenu et Propriété
CONSOMMATION diffusion partielle ou nombreuses entreprises, y compris celles adeptes de
Partage des Réinterprétation Financement auprès d’une complète
contenus et ou adaptation participatif communauté d’un contenu l’ancien pouvoir, s’appuient sur ces comportements
Consommation idées d’autres de contenus ou ou « soutien comme Etsy (Wikipédia,
traditionnelle individus d’idées existants pécuniaire » ou Airbnb par exemple) pour accroître la puissance de leur marque. NikeID,
32 Harvard Business Review Août-septembre 2015
HBRFRANCE.FR

L’idée en bref
LA NOUVELLE DONNE LE CADRE DE RÉFÉRENCE POURQUOI EST-CE NÉCESSAIRE ?
Le pouvoir n’est plus ce qu’il était. Les acteurs du « nouveau pouvoir » diffèrent Comprendre la façon dont évolue
Les David, qu’il s’agisse des chauffeurs de ceux de l’« ancien pouvoir » sur deux réellement la nature du pouvoir
d’Uber ou des créatifs qui financent points : les modèles auxquels ils ont recours (qui le détient, comment se répartit-il,
leur projet sur Kickstarter, renversent pour asseoir leur pouvoir et les valeurs quelle direction prend-il ?) sera un
les Goliath. Cette tendance peut être qu’ils embrassent. Certaines entreprises, défi majeur pour les entreprises dans
déroutante, notamment pour les managers comme Facebook, ont un modèle de les années à venir.
des puissantes institutions traditionnelles. nouveau pouvoir mais ne semblent pas en
adopter les valeurs. D’autres, comme
Patagonia, ont des valeurs typiques du
nouveau pouvoir, mais s’appuient encore
sur un business model traditionnel.

une initiative qui fait des consommateurs les desi- propre pierre à l’édifice. Les vidéastes de YouTube,
gners de leurs propres chaussures, représente ainsi les artisans d’Etsy ou les garçons de courses de
aujourd’hui une part significative des revenus en TaskRabbit sont autant de participants à cet effort
ligne de Nike. de  production. Et quand elles rassemblent suffisam-
Financement. L’investissement pécuniaire ment de « producteurs », ces plates-formes exercent
représente typiquement un niveau d’engagement un pouvoir considérable. Prenez Airbnb, qui met en
supérieur à celui du partage ou de l’appropriation. relation des voyageurs à la recherche d’un héber-
Des millions de personnes utilisent à présent les nou- gement et des résidents locaux prêts à louer une
veaux modèles de pouvoir pour joindre les actes à la chambre ou leur habitation. En 2014, 350  000 hôtes
parole. L’organisation américaine à but non lucratif avaient déjà accueilli chez eux 15 millions de globe-
Kiva rapporte par exemple que 1,3  million de porteurs trotteurs. Voilà qui suffit à mettre une réelle pression
de projets, répartis dans 76 pays, ont récolté collecti- sur le secteur hôtelier conventionnel.
vement plus d’un demi-milliard de dollars de prêts. Propriété partagée. Wikipédia et le système
Les dons, prêts ou investissements de particulier à d’exploitation en open source Linux, qui s’appuient
particulier réduisent de façon significative la dépen- tous deux sur le développement collaboratif, ont eu
dance vis-à-vis des institutions traditionnelles. Au des impacts colossaux sur leur secteur. La majorité
lieu de faire un don auprès d’un organisme comme des systèmes décentralisés, auxquels tout un chacun
United Way, qui répartit la somme à la place du dona- peut contribuer, ce que Yochai Benkler, professeur
teur, on peut désormais choisir d’aider une famille de  droit à Harvard, nomme le « peer mutualism »,
précise, vivant dans un lieu bien identifié du globe et relèvent de cette catégorie. On pense aussi à cette
confrontée à un problème spécifique. Les plates- initiative sortie non pas de la Silicon Valley, mais
formes comme Wefunder permettent à de jeunes d’une église de Londres : le parcours Alpha est un
sociétés de lever des fonds auprès de milliers de petits modèle destiné à faire découvrir la foi chrétienne.
investisseurs plutôt que de devoir compter sur une Toute personne souhaitant organiser un parcours
poignée de gros prêteurs. Un inventeur vient d’ail- peut librement utiliser les contenus et le format
leurs d’atteindre un nouveau record sur Kickstarter en proposés – 10 réunions consacrées à des questionne-
récoltant 13 millions de dollars auprès de 62 000 in- ments sur le sens de la vie – sans qu’il soit nécessaire
vestisseurs. Bien entendu, ces modèles de finance- de fréquenter une église. Le parcours a réuni 24  mil-
ment ne sont pas parfaits : les campagnes, les projets lions de participants dans les salons et les cafés de
ou les entreprises ainsi soutenus ne sont pas nécessai- presque tous les pays du monde.
rement ni les plus intelligents, ni ceux qui profitent au Ce qui caractérise ces comportements participa-
plus grand nombre. Le financement participatif tifs, c’est qu’ils créent une dynamique de pouvoir qui
accentue en effet la tendance actuelle à privilégier va du bas vers le haut et dont ils puisent la force dans
l’immédiat, le viscéral et l’émotionnel plutôt que le une source certes diffuse mais massive : les passions
stratégique, l’influent et le long terme. et l’énergie d’une multitude d’individus. Si l’exis-
Production. L’étape suivante de la démarche tence de ces modèles repose sur la technologie, en
participative ne consiste plus seulement à soutenir réalité, ce qui les anime, c’est un sentiment intense
ou à partager les efforts des autres, mais à apporter sa de cohésion humaine.
Août-septembre 2015 Harvard Business Review 33
LA GRANDE IDÉE LE NOUVEAU POUVOIR

DEUX UNIVERS RADICALEMENT DIFFÉRENTS vieilles institutions. Le baromètre Edelman enregis-


Les acteurs du « nouveau pouvoir » cherchent de plus en plus à maîtriser de nombreux trait ainsi en 2014 le plus grand déficit de confiance
aspects de leur vie. Cette attente donne naissance à un nouvel ensemble de valeurs vis-à-vis des entreprises et du gouvernement depuis
axées sur la participation.
le  lancement de l’étude, en 2001.
Les acteurs profondément engagés dans les nou-
VALEURS DE VALEURS DU velles formes de pouvoir – notamment les moins de
L’ANCIEN POUVOIR NOUVEAU POUVOIR 30  ans (soit plus de la moitié de la population mon-
diale) – partagent une hypothèse commune : la partici-
Management, institutionnalisme, Processus de décision informels ;
organisation personnelle ; gouvernance pation des individus à leur société est un droit inalié-
autorité représentative. pilotée par les réseaux. nable. Cette participation se réduisait sans doute, pour
les générations antérieures, au droit de voter à inter-
Exclusivité, compétition, autorité, Processus collaboratifs, sagesse
consolidation des ressources. populaire, partage. valles réguliers, de se syndiquer ou de rejoindre une
communauté religieuse. On veut aujourd’hui façonner
Discrétion, confidentialité, séparation de plus en plus de pans de nos vies. Ces attentes en-
Transparence intégrale.
des sphères publique et privée. gendrent de nouvelles valeurs, dans divers domaines :
La gouvernance. Le nouveau pouvoir favorise,
dans la gouvernance et les prises de décision, les
Professionnalisme, spécialisation. Fait maison, « maker culture ».
approches informelles et collaboratives. Les adeptes
du nouveau pouvoir, par exemple, n’auraient jamais
Recherche d’une affiliation et d’une Affiliation conditionnée et de court-
fidélité sur le long terme, participation terme ; davantage de participation pu fonder les Nations unies : ils préfèrent croire que
globale restreinte. globale. les problèmes sociaux majeurs peuvent être résolus
sans action gouvernementale ni bureaucratie. Répan-
due dans la Silicon Valley, cette philosophie repose
sur une foi profonde et parfois naïve dans le pouvoir
de l’innovation et des réseaux, capables d’assurer les
LES VALEURS DU NOUVEAU services publics, traditionnellement pris en charge
POUVOIR par les gouvernements et les grandes institutions.
Parallèlement à l’intégration de nouveaux modèles de Les  modèles officiels ont disparu : le nouveau pouvoir
pouvoir dans notre quotidien et au fonctionnement est fait davantage de rassemblements éclairs que
de nos communautés et de nos sociétés, il se forge un d’assemblées générales.
nouvel ensemble de valeurs et de croyances. Il ne La collaboration. Le nouveau pouvoir accorde
s’agit pas seulement d’une évolution du sens de circu- une place de premier choix à la collaboration, et pas
lation du pouvoir, mais d’un changement des percep- seulement comme un moyen de faire avancer les
tions et des idées à son encontre. Une adolescente qui choses ou comme la composante d’un « processus
lance sa propre chaîne YouTube devient une créatrice consultatif » mandaté. Les meilleurs des nouveaux
de contenu, et non plus seulement le récepteur passif modèles renforcent l’instinct de coopération des indi-
d’idées émises par d’autres. L’emprunteur inscrit sur vidus (plutôt que celui de concurrence) en récompen-
la plate-forme de financement participatif Lending sant ceux qui partagent leurs idées, qui les diffusent à
Club court-circuite la plus vieille des institutions de d’autres ou qui partent de quelque chose d’existant
l’ancien pouvoir : la banque. L’utilisateur de Lyft expé- pour l’améliorer. Les modèles issus de l’économie du
rimente la consommation comme un mode de partage partage sont ainsi mus par l’approbation tout entière
et fait progressivement évoluer son opinion sur l’inté- d’une communauté. Ils s’appuient sur des systèmes
rêt de posséder une voiture. de réputation qui font, par exemple, qu’un voyageur
Ces retours d’expérience, qui prônent l’idée de grossier ou peu soigneux aura du mal à trouver sur
participation, mettent en évidence les avantages Airbnb sa prochaine destination…
d’une action collective menée par des particuliers, La transparence. Pour les partisans du nouveau
sans parler du sentiment de pouvoir que ces derniers pouvoir, plus vous brillez mieux c’est. La notion de vie
en retirent. Elles renforcent ainsi les a priori favorables privée est remplacée par une totale transparence,
au sujet de la collaboration et prouvent que l’on peut puisque les jeunes générations passent leur vie sur les
très bien se passer des intermédiaires de l’ancien mo- médias sociaux. A l’évidence, la frontière entre sphère
dèle qui dominaient le XXe siècle. Les sondages d’opi- publique et sphère privée s’efface, avec des consé-
nion révèlent ce changement d’attitude vis-à-vis des quences diverses. Et même si les profils Facebook, Ins-
34 Harvard Business Review Août-septembre 2015
HBRFRANCE.FR

LA MATRICE DU NOUVEAU POUVOIR


Les modèles et valeurs de l’ancien et du nouveau pouvoir se croisent de manière significative. Positionner les entreprises
selon ces dimensions permet de mettre en lumière la façon dont elles concentrent et exercent leur pouvoir. Le fait
que le mouvement Occupy (initialement Occupy Wall Street) relève du quadrant « Foules », par exemple, révèle son
fort engagement du côté du nouveau pouvoir (mais pas nécessairement sa capacité à provoquer le changement).

CONNECTEURS FOULES
MODÈLE DU NOUVEAU POUVOIR

OCCUPY
FACEBOOK
WIKIPÉDIA
UBER LYFT ETSY
LINKEDIN KICKSTARTER
CAMPAGNE
PRÉSIDENTIELLE
HUFFPOST D’OBAMA

TEA PARTY GOOGLE XPRIZE

FORTERESSES MENEURS
MODÈLE DE L’ANCIEN POUVOIR

APPLE

PRÉSIDENCE OBAMA « THE GUARDIAN »

PRIX NOBEL
ZAPPOS
BRITANNICA
PATAGONIA
NSA

VALEURS DE L’ANCIEN POUVOIR VALEURS DU NOUVEAU POUVOIR

tagram et consorts ne sont souvent rien d’autre qu’une nos jours. Les citoyens d’aujourd’hui sont moins
mise en scène de soi soigneusement maîtrisée, ce enclins à s’affilier à des associations (voyez la menace
choix d’une grande transparence exige de nos leaders que cela représente pour des organismes comme
et de nos institutions une réaction similaire. Le pape l’Union américaine pour les libertés civiles) ou à bâtir
François, à la tête d’une organisation pourtant encline des relations sur plusieurs décennies avec les insti­
au secret, s’est, contre toute attente, montré conscient tutions. Par conséquent, si les individus favorables au
de la nécessité de prendre part aux débats soulevés par nouveau pouvoir sont prompts à rejoindre un groupe
le nouveau pouvoir. Sa promesse de rendre la banque ou à en partager les contenus (et dans le nouveau
du Vatican plus transparente et de réformer la com­ pouvoir, « rejoindre » est plus facile que jamais), ils
munication de la papauté va dans ce sens. sont réticents à lui prêter allégeance. Voilà qui rend
Le fait maison. Le nouveau pouvoir génère en le  nouveau pouvoir vulnérable : il est rapide mais il
outre une éthique du « fait maison », comme le est aussi instable.
formule Scott Heiferman, P-DG de Meetup, ainsi Le nouveau pouvoir est par ailleurs en train de
qu’une confiance inédite à l’égard de pratiques ama­ changer fondamentalement la façon dont les indivi­
teurs dans des domaines autrefois caractérisés par la dus perçoivent leurs relations avec les institutions,
spécialisation et la professionnalisation. Les héros du l’autorité, mais aussi entre eux. Ce nouveau modèle
nouveau pouvoir sont des « créateurs » qui produisent n’est pas nécessairement meilleur. Le nouveau pou­
leurs propres contenus, cultivent leurs potagers et voir, par exemple, offre de réelles opportunités
fabriquent leurs gadgets. d’émancipation et de prise de responsabilités, mais le
L’adhésion. Le nouveau pouvoir adore l’idée de risque, en démocratisant la participation, est de subir
faire adhérer– une notion pourtant bien éphémère de la pression de la foule. C’est notamment le cas des
Août-septembre 2015 Harvard Business Review 35
LA GRANDE IDÉE LE NOUVEAU POUVOIR

réseaux autogérés qui manquent de protections typiques du nouveau pouvoir, comme la transpa­
formelles. Le nouveau pouvoir peut aisément déra­ rence. Certains de ces meneurs, comme le journal
per vers des manifestations du type Tea Party ou « The Guardian », s’efforcent de faire évoluer leur
Occupy Wall Street (dont nous supposons qu’une positionnement de façon à non seulement épouser
majorité de gens considère l’une des deux au moins les valeurs du nouveau pouvoir mais également
d’un mauvais œil). ses  modèles.
Les foules. Le quart supérieur droit rassemble les
COMPRENDRE acteurs du nouveau pouvoir les plus « purs ». Pilotés
LES ACTEURS EN JEU par leurs communautés, ces organisations célèbrent
En croisant les dimensions « modèles » et « valeurs » de le pouvoir du collectif. On y retrouve des pionniers du
nos deux formes de pouvoir, on obtient une matrice développement participatif, comme Wikipédia, Etsy
qui peut aider les entreprises à comprendre quelle est et Bitcoin, ainsi que des start­up plus récentes, axées
leur situation aujourd’hui et de quelle façon elles sur l’économie du partage, du type Lyft ou Sidecar. Ce
peuvent évoluer vers une position plus stratégique quadrant inclut également les groupes activistes
(voir le schéma « La matrice du nouveau pouvoir »). géographiquement disséminés et  les modèles éduca­
Les forteresses. Dans le quart inférieur gauche tifs alternatifs.
figurent les organisations dotées à la fois des modèles Certains acteurs ont, au fil du temps, évolué d’un
et des valeurs de l’ancien pouvoir. Selon nos estima­ quadrant à l’autre. C’est le cas par exemple des confé­
tions, cette catégorie regroupe la première capitali­ rences TED, consacrées aux « idées qui valent la peine
sation boursière de la planète – Apple – mais aussi une d’être diffusées ». Il y a dix ans, la fondation prêchait
poignée de dinosaures. Le succès d’Apple au cours de la collaboration et les réseaux mais restait dénuée
ces quinze dernières années peut se résumer à une dans les faits de toute pratique liée au nouveau pou­
stratégie formidablement orchestrée faite d’une voir : il ne s’agissait guère plus que d’un colloque
exclusivité savamment entretenue et de produits annuel coûteux, exclusif et soigneusement ciblé. TED
conçus uniquement dans les hautes sphères de la a depuis élargi son modèle à la fois via sa franchise
firme. Contrairement à Google, Apple évite les ap­ TEDx, qui permet à des groupes d’organiser leurs
proches collaboratives et, en dépit de sa communauté propres événements, et l’ouverture à tous de ses
de fans pourtant « anti­establishment » et de l’esprit contenus autrefois exclusifs. Ces deux décisions ont
créatif habilement promu dans ses App Stores, nul eu un impact majeur sur le développement et la por­
n’ignore son culte du secret et son agressivité en tée de la marque, même si l’organisation se retrouve
matière de protection de ses brevets. désormais confrontée aux risques inhérents à cette
Les connecteurs. On retrouve dans le quart baisse de contrôle. TED tire aujourd’hui profit de cette
supérieur gauche les entreprises dotées d’un modèle combinaison entre ancien et nouveau pouvoir.
de nouveau pouvoir – par exemple, un réseau reliant
de nombreux utilisateurs ou « créateurs » – mais néan­ CULTIVER LE NOUVEAU POUVOIR
moins d’une sensibilité proche de l’ancien pouvoir. Si la majorité des entreprises ont pris conscience que
C’est le cas des pure player comme Facebook, dont le la nature du pouvoir était en train de changer, elles
modèle dépend de la participation des individus, sont peu à comprendre comment avoir de l’influence
mais dont les décisions semblent parfois ignorer les et un réel impact dans ce nouvel environnement.
desiderata de sa communauté, au même titre que des Voyant que de nouvelles entités montent en puissance
mouvements comme le Tea Party, qui en dépit de son grâce aux médias sociaux, les entreprises optent pour
réseau important et décentralisé de militants exerce un vernis technologique sans transformer leur modèle
son influence dans les cercles traditionnels de la poli­ ni les valeurs qui les sous­tendent. Elles embauchent
tique. Les acteurs de ce quadrant tendent à manœu­ des responsables innovation qui servent de « caution
vrer en coulisses bien que leur modèle s’appuie sur numérique » aux leaders de l’ancien pouvoir. Elles
une participation de masse (un choix risqué pour la « communiquent » sur Twitter et organisent de temps
majorité d’entre eux). à autre des réunions via Google avec leur P-DG.
Les meneurs. Le quart inférieur droit regroupe Mais une stratégie de nouveau pouvoir ne se ré­
les organisations qui conservent un modèle d’ancien sume pas à une page Facebook. Si le nouveau pouvoir
pouvoir tout en embrassant les valeurs du nouveau. a un impact réel sur votre secteur d’activité, jeter un
Patagonia, malgré son business model traditionnel, peu de poudre aux yeux ne suffira pas. Un journal, par
se distingue ainsi par son attachement à des valeurs exemple, ne peut se contenter d’ajouter une rubrique
36 Harvard Business Review Août-septembre 2015
HBRFRANCE.FR

Etude de cas du nouveau pouvoir : Uber


Le développement d’Uber, un service de transport partagé, est un bon exemple de nouveau pouvoir. Uber a construit
un réseau dense et à la croissance extraordinairement rapide, sans aucune infrastructure physique : le service repose
sur la mise en relation d’utilisateurs, de chauffeurs et de passagers, via un logiciel sophistiqué et un système de notation
intelligent. Les passagers évaluent leurs chauffeurs et inversement, ce qui encourage la confiance et promeut les
comportements vertueux, sans qu’un système réglementé, plus coûteux, ne soit utile.
Le business model d’Uber dépend de ses tarifs en heure de pointe. Uber les chauffeurs de taxi ont récemment
quasiment exclusivement de sa relation avec considère que son modèle est rationnel et manifesté contre les pratiques d’Uber
son réseau de participants (chauffeurs et efficace, mais certains y voient une trahison, et l’incapacité du gouvernement à réguler
passagers). Cette relation est aujourd’hui et de nouveaux concurrents eux aussi efficacement les transports partagés.
mise à mal en raison d’une incohérence adeptes du nouveau pouvoir, comme Lyft, Les autorités françaises ont tenté
entre son modèle de nouveau pouvoir et ses se sont engouffrés dans cette faille. Lyft, de contraindre Uber en proposant une
valeurs plus traditionnelles. Anticipant un qui a axé sa communication sur l’aspect attente minimum de 15 minutes pour
avenir où les voitures n’auraient plus besoin communautaire (« Votre ami qui a une toute personne à la recherche d’une
de chauffeur, son P-DG Travis Kalanick voiture »), revendique une meilleure voiture, donnant ainsi aux taxis une
confiait : « Une fois qu’on se sera débarrassé cohérence entre son modèle et ses valeurs. longueur d’avance.
du type dans la voiture [le chauffeur], Uber Le développement d’Uber confronte Comment les acteurs du nouveau pouvoir
coûtera moins cher. » Voilà qui a, à juste l’entreprise à de nouveaux challenges. réagiront-ils face aux défis dictés par la
titre, rendu furieux de nombreux chauffeurs Ayant levé 1,2 milliard de dollars auprès de réglementation ? Pour le moment, les
Uber, qui, estimant qu’ils se faisaient ses investisseurs en 2014, l’entreprise réactions les plus efficaces passent par un
exploiter par l’entreprise, se sont réunis subit aujourd’hui une pression financière mélange d’ancien et de nouveau pouvoir,
dans certaines villes en syndicat (par considérable qui l’oblige à augmenter ses autrement dit une stratégie traditionnelle
opposition, Airbnb a fait de ses hôtes une bénéfices, en concentrant le pouvoir et de lobbying combinée à la mobilisation d’un
armée de défenseurs face au scepticisme en diminuant la part des revenus accordés réseau de participants. L’embauche récente
des autorités de régulation). Pire encore, aux chauffeurs et aux consommateurs par Uber de David Plouffe, le cerveau
Uber se querelle également avec ses qui nourrissent son modèle. de la stratégie électorale très « nouveau
utilisateurs, qu’il a pourtant désespérément Dans le même temps, l’ancien pouvoir pouvoir » d’Obama, suggère que l’entreprise
besoin de mettre de son côté, au sujet contre-attaque. A Paris comme à Londres, a bien compris à quoi elle doit faire face.

« commentaires » en bas de chacun de ses articles en ils leurs valeurs ? Pour comprendre de quelle manière
ligne et clamer ainsi qu’il s’adapte à la nouvelle donne votre société déploie le nouveau pouvoir, observez
– il doit générer de l’engagement de la part de ses lec- quelle participation vous générez. Une telle démarche
teurs et créer une communauté active, ce qui sans nul ouvre le débat sur les nouvelles réalités et la façon
doute requiert des évolutions à la fois de son modèle dont vous devez y répondre. Elle n’aboutit pas néces-
et de ses valeurs. C’est exactement le dilemme auquel sairement à la conclusion qu’il faille adopter le nou-
est confronté le « New York Times », comme le montrait veau pouvoir – en fait, cela peut même aider les orga-
son rapport d’innovation qui a « fuité » l’an dernier. nisations à identifier les caractéristiques et les valeurs
Pour les sociétés traditionnelles qui cherchent à fondamentales qu’elles souhaitent conserver.
développer leurs compétences en matière de nou- Analysez votre impact. Et si un mouvement du
veau pouvoir, trois tâches fondamentales s’imposent : type Occupy vous ciblait, vous ? Imaginez un regrou-
(1) évaluer leur positionnement au cœur de cet envi- pement significatif d’individus en colère, rassemblés
ronnement en mutation, (2) canaliser leurs détrac- au cœur de votre société, libres d’observer tout ce que
teurs les plus virulents et (3) développer leurs capaci- vous faites. Que penseraient-ils de la répartition du
tés de mobilisation. pouvoir et de sa légitimité ? Que vous reprocheraient-
Evaluez votre positionnement. Savoir position- ils, que tenteraient-ils de transformer ? Réfléchissez-y
ner votre entreprise dans la matrice des pouvoirs – à la et mettez-vous à leur place. Ce niveau d’introspection
fois au regard de sa situation actuelle et de celle que doit précéder tout investissement dans les méca-
vous visez dans cinq ans – est un exercice instructif. nismes du nouveau pouvoir (les entreprises devraient
Identifiez également où se situent vos concurrents. prêter une attention toute particulière à ne pas
Posez-vous des questions ciblées : de quelle façon construire des structures de collaboration sans déve-
employons-nous/emploient-ils les nouveaux modèles lopper en parallèle une culture de collaboration, sous
de pouvoir ? Comment embrassons-nous/embrassent- peine d’échouer à coup sûr).
Août-septembre 2015 Harvard Business Review 37
LA GRANDE IDÉE LE NOUVEAU POUVOIR

Faire campagne avec le nouveau pouvoir, gouverner avec l’ancien


Le nouveau pouvoir engendre des campagnes Premièrement, le pouvoir traditionnel est solidement
formidables et des manifestations vibrantes. établi et très bien protégé. Deuxièmement, la
Les mouvements et soulèvements populaires de nature encore floue et indépendante du nouveau
ces dernières années, le printemps arabe en tête, pouvoir a pour conséquence qu’il a du mal à
montrent avec force le nouveau pouvoir en action. s’organiser. Son point fort réside dans les grandes
Celui-ci n’a toutefois pas encore prouvé sa capacité déclarations, parfaites au moment des élections,
à influencer réellement la gouvernance d’un Etat. et son point faible dans les petits détails, dont
L’impulsion qu’il crée se dissipe rapidement, regorge le quotidien d’un gouvernement. C’est la
laissant l’ancien pouvoir reprendre l’avantage. raison de l’avènement puis du déclin du mouvement
La campagne d’Obama pour la présidentielle de Occupy, dénué d’une direction stratégique claire
2008 a été marquée, de la part du candidat, par au-delà de son appel aux armes initial.
sa maîtrise des outils du nouveau pouvoir et par son Pour véritablement transformer les façons de
habileté à exploiter ses valeurs (« Yes We Can ! »). Les gouverner, le nouveau pouvoir devra faire davantage
choses ont cependant drastiquement changé après que modifier à court terme les dynamiques
sa victoire. L’équipe électorale s’est mue en staff politiques : il devra changer les règles du jeu.
présidentiel, ce qui ne fut pas le cas des dizaines de Quelques expériences, comme la participation des
milliers de votants engagés dans la campagne. Le citoyens à l’établissement du budget, des initiatives
caractère très conventionnel de la présidence et sa activistes communautaires comme SeeClickFix.com
structure faite de règles et de procédures n’étaient ou encore l’écriture collaborative d’une nouvelle
tout simplement pas faits pour le nouveau pouvoir constitution en Islande, ont déjà ouvert une voie
– et n’allaient pas s’en accommoder facilement. dans cette direction, sans qu’aucune, cependant,
Le nouveau pouvoir, s’il veut influencer la gestion ne se soit pour l’instant montrée capable de changer
d’un pays, est confronté à deux grands défis. le fonctionnement des instances dirigeantes.

Que vous le sachiez ou non, il y a de fortes chances cice difficile, mais il est de plus en plus nécessaire.
que votre entreprise nourrisse déjà pareilles protesta- La capacité à mobiliser une large communauté de
tions. Les sites Internet, qui proposent aux employés citoyens peut représenter un avantage précieux,
de témoigner anonymement sur les coulisses de leur comme l’a montré le recul de la législation contre la
société et la façon dont ses dirigeants sont perçus, « piraterie en ligne » en 2012 aux Etats-Unis. Les deux
fleurissent. Dans le monde du nouveau pouvoir, les camps – entreprises technologiques d’un côté et
comportements internes – et les challenges – de n’im- détenteurs des droits d’auteur de l’autre – avaient cha-
porte quelle entreprise sont toujours à deux doigts cun rallié un grand nombre de lobbyistes, mais un seul
d’une fuite, d’un tweet. Ceci constitue une menace a su mobiliser une armée de citoyens. Google, Wikipé-
pour les organisations de l’ancien pouvoir – qui favo- dia et d’autres ont mené des actions efficaces – une
risent l’opacité – dont les performances sont désor- pétition signée par 10 millions de personnes, plus de
mais en outre passées au crible par les consomma- 100 000 appels au Congrès et un « black-out » d’Inter-
teurs. Améliorez-vous vraiment le taux de notoriété net – qui ont généré un élan culturel. Le récent match
de mon produit ? Aidez-vous vraiment mes enfants à nul entre Amazon et Hachette a été l’occasion de voir
apprendre à lire ? Aujourd’hui, les sociétés les plus une fois encore comment deux camps opposés ont
avisées sont celles qui se prêtent à une analyse de leur tenté de mobiliser leurs partisans, le syndicat des lec-
impact, même si cela peut être difficile pour elles, en teurs d’Amazon contre celui des auteurs d’Hachette.
interne comme en externe. Pour réussir, un mouvement de mobilisation
Développez un état d’esprit de mobilisation. requiert davantage que des campagnes publicitaires
Les entreprises de l’ancien pouvoir ne doivent pas se ou faussement spontanées. Ses leaders doivent être
contenter de cette introspection : il leur faut égale- capables de rallier à leur cause les partisans les plus
ment repenser leur manière de communiquer. Celles engagés, et pas seulement de leur parler. Une nouvelle
qui ont bâti leur business model sur la consommation question clé se pose alors pour toutes les organi-
ou tout autre comportement impliquant une partici- sations du nouveau pouvoir : « Qui va réellement se
pation mineure du consommateur trouveront l’exer- mobiliser pour nous ? »
38 Harvard Business Review Août-septembre 2015
HBRFRANCE.FR

LE DÉFI DU NOUVEAU POUVOIR gues comme Huffington font appel à leurs anciennes
Il est facile pour les entreprises du nouveau pouvoir de connexions pour obtenir ce dont ils ont besoin – capi-
se laisser galvaniser par l’énergie des foules et d’ou- taux, légitimité, partenariats, notoriété – sans se laisser
blier que, pour effectuer un changement en profon- récupérer ni ralentir. Ils utilisent le pouvoir institution-
deur, elles aussi auront peut-être besoin de s’adapter. nel sans devenir, eux-mêmes, des institutionnels.
Elles doivent garder en tête trois principes essentiels. Structurez-vous. Les modèles du nouveau pou-
Respectez votre communauté (ne devenez voir sont voués à n’avoir qu’une influence et un
pas un patron à abattre !). Si les organisations de impact limités à moins qu’ils n’opèrent au sein d’une
l’ancien pouvoir pouvaient craindre d’être prises d’as- superstructure adaptée à leurs points forts. Prenez
saut, celles du nouveau pouvoir redoutent d’être igno- l’exemple du mouvement mondial Avaaz : en dépit de
rées. Ceux qui déploient les modèles du nouveau pou- ses 40 millions de membres, ses efforts pour initier le
voir mais ne respectent pas les valeurs de l’ancien changement sont limités aux cas où les mécanismes
risquent en particulier d’aliéner les communautés qui de prise de décision relèvent de structures de l’ancien
les soutiennent. Il ne s’agit pas uniquement d’un pro- pouvoir, telle que la convention des Nations unies
blème de mentalité ou de perte de contact avec celle sur  les changements climatiques.
qui les a fait prospérer, mais aussi d’un défi très prag- La bataille qui s’annonce, pour les partisans du nou-
matique : les attentes des partenaires clés – investis- veau et de l’ancien pouvoir, sera gagnée par celui qui
seurs, régulateurs, annonceurs, etc. – vont souvent à pourra contrôler et façonner les systèmes fondamen-
l’encontre des exigences des communautés du nou- taux de notre société. Les forces du nouveau pouvoir
veau pouvoir. Trouver un compromis entre les priori- se montreront-elles capables de réformer les struc-
tés de chacun n’est pas facile. tures existantes en profondeur ? Auront-elles l’intelli-
Facebook, comme de nombreuses autres entre- gence de les contourner pour en créer de nouvelles ? Ou
prises dotées d’un modèle de nouveau pouvoir, est en ne parviendront-elles à rien de cela, permettant aux
proie à cette tension entre deux cultures. Ses ambi- modèles traditionnels de gouvernance, de réglemen-
tions « ancien pouvoir » (accroissement de sa base de tation et de marchés financiers de conserver, à peu de
données, hausse de sa valorisation boursière) sont en chose près, leur mainmise sur les entreprises ?
conflit direct avec les demandes de sa propre commu-
nauté. Le nouvel élan d’intérêt vis-à-vis des réseaux ALORS QUE NOUS CARESSONS l’espoir de voir toujours
sociaux alternatifs, qui promettent de respecter les plus d’individus prendre en main leur vie et leur des-
valeurs du nouveau pouvoir, est sans doute un signe tin, la grande interrogation est de savoir si le nouveau
des temps à venir. Et ces conflits, au fur et à mesure pouvoir pourra authentiquement servir le bien com-
qu’émergent de nouveaux concepts autour des droits mun et affronter les problèmes les plus complexes de
numériques, risquent probablement de se multiplier. notre société. La stratégie et les tactiques sont impor-
Soyez bilingue. Malgré cela, le nouveau pouvoir tantes, mais, en définitive, la question est surtout
n’a pas encore entamé les superstructures de l’ancien éthique. « En dépit de son pouvoir démocratique,
pouvoir. La Khan Academy (voir « HBR » n° 8) a beau Internet, dans sa forme actuelle, a simplement rem-
être le chouchou des adeptes du numérique, notre placé un patron par un autre, prévient Fred Wilson,
système éducatif reste encore largement inchangé, associé chez Union Square Ventures. Et ces nouveaux
avec des emplois du temps toujours conçus autour du patrons ont un pouvoir financier qui, en temps voulu,
mode de vie du XIXe  siècle. Influent penseur du nou- s’avérera aussi étendu que celui des anciens patrons. »
veau pouvoir, Lawrence Lessig souhaitait une refonte Les patrons du nouveau pouvoir ne rêvent, trop
du système de financement des campagnes électo- souvent, que d’une bonne « sortie » de leur juteux
rales aux Etats-Unis, avant de réaliser que le meilleur business, or nous avons besoin de leaders pour faire
moyen de « mettre fin à tous les supercomités d’action une « entrée » magistrale dans la société civile. Les
politique » était… un supercomité d’action politique. individus capables de canaliser la puissance des
Dans ce contexte, la bonne stratégie à adopter pour foules doivent mettre à profit leur énergie au service
mobiliser est souvent celle du « bilinguisme », autre- d’un but plus fondamental : réinventer les systèmes et
ment dit développer des compétences issues à la fois les structures de notre société de façon à inclure et à
de l’ancien et du nouveau pouvoir. Arianna Huffington responsabiliser un nombre croissant de citoyens. Le
a ainsi créé une plate-forme regroupant 50 000 blo- meilleur test pour les chefs de file du nouveau pouvoir
gueurs indépendants, tout en continuant à utiliser son sera de mesurer leur aptitude à collaborer avec ceux
vieux carnet d’adresses, Rolodex. Les acteurs bilin- qui ont le moins de pouvoir.
Août-septembre 2015 Harvard Business Review 39
HBRFRANCE.FR

Pleins feux sur… 42


Construire une
52
La discipline de
62
Mener votre équipe
machine à innover l’expérimentation vers l’inconnu
en 90 jours dans les affaires par Nathan Furr
par Scott D. Anthony, par Stefan Thomke et Jeffrey H. Dyer
David S. Duncan et et Jim Manzi
Pontus M.A. Siren

L’innovation
instantanée

ŒUVRE D’ART Berndnaut Smilde


Nimbus Cukurcuma Hamam I, 2012
Impression numérique C-Print, 125 x 184 cm
Avec la gracieuse permission de l’artiste
et de la galerie Ronchini.
Août-septembre 2015 Harvard Business Review 41
PLEINS FEUX SUR L’INNOVATION INSTANTANÉE

Pleins feux sur…


HBRFRANCE.FR
ŒUVRE D’ART Berndnaut Smilde, Nimbus Dumont, 2014
Impression numérique C-print, 75 x 110 cm/125 x 184 cm
Avec la gracieuse permission de l’artiste et de la galerie Ronchini.

Construire une
machine à innover
en 90 jours
Etablissez rapidement un système fiable.
par Scott D. Anthony, David S. Duncan et Pontus
M.A. Siren

Août-septembre 2015 Harvard Business Review 43


PLEINS FEUX SUR L’INNOVATION INSTANTANÉE

PRATIQUEMENT TOUTES LES ENTREPRISES INNOVENT. semble être une tâche d’une ampleur monumentale.
Mais peu le font de manière organisée et fiable. Dans C’est d’ailleurs souvent le cas, et cela requiert alors de
bien trop d’organisations, les grandes avancées se nouvelles structures organisationnelles, de nouvelles
produisent pour ainsi dire en dépit de l’entreprise. Les embauches, et un investissement considérable,
innovations qui rencontrent du succès suivent géné- comme on a pu le voir pour l’« usine à innovations »
ralement des parcours de développement invisibles et bâtie au début des années 2000 par Procter & Gamble.
nécessitent des actions individuelles relevant quasi- Au cours des dix dernières années, nous avons
ment de l’héroïsme ou une bonne dose de chance. aidé des organisations du monde entier à renforcer
Les efforts successifs destinés à stimuler l’innovation leurs capacités d’innovation et ce travail nous a
grâce à des hackathons, des primes en espèces qui appris qu’il existe une option intermédiaire impor-
récompensent les concepts inventifs ou des groupes tante entre l’innovation ad hoc et la construction
de travail modulables restent souvent autant de d’une usine à innover complexe et à grande échelle :
tentatives infructueuses. Les grandes idées restent la mise en place d’un Système d’innovation minimum
prisonnières du cerveau des employés, les initiatives viable (SIMV).
d’innovation prennent trop de temps à émerger, et les Pour inventer cette dénomination de SIMV, nous
idées qui sont effectivement développées ne sont pas avons puisé dans le monde des lean start-up, au sein
nécessairement celles qui répondent ou s’ajustent au duquel le terme « produit minimum viable » définit un
mieux aux priorités stratégiques. prototype de base utilisé comme point de départ pour
La plupart des managers admettront ouvertement développer une nouvelle offre. « Système d’inno-
que leur moteur d’innovation ne ronronne pas vation minimum viable » fait ainsi référence aux
comme ils le souhaiteraient. Mais transformer des éléments de base essentiels qui permettent à une
efforts d’innovation quelque peu désordonnés en une entreprise d’amorcer la création d’une fonction inno-
fonction qui opère de manière cohérente et adaptée vation fiable tout en restant focalisée sur sa stratégie.

CONSTRUIRE UN SYSTÈME D’INNOVATION MINIMUM VIABLE

LES 90 PREMIERS JOURS


JOURS 1–30 RESPONSABLE
INNOVATION
DIRIGEANTS
DÉFINISSEZ DÉTERMINENT
VOS BASSINS DÉTERMINE L’ÉCART LES GRANDES
D’INNOVATION ENTRE LES OBJECTIFS CATÉGORIES
DE CROISSANCE ET LES D’INNOVATIONS
ACTIVITÉS ACTUELLES SUSCEPTIBLES DE
COMBLER CET ÉCART

JOURS 20–50 RESPONSABLE RESPONSABLE


CIBLEZ QUELQUES INNOVATION & INNOVATION &
CONSEILS INTERNES DIRIGEANTS
DOMAINES
D’OPPORTUNITÉS RENCONTRENT UNE ORGANISENT
STRATÉGIQUES DOUZAINE DE DES ATELIERS AFIN
CLIENTS AFIN DE DE CHOISIR 2
SONDER LES BESOINS OU 3 DOMAINES
NON SATISFAITS D’OPPORTUNITÉS

JOURS 20–70 RESPONSABLE RESPONSABLE ÉQUIPE DÉVELOPPEMENT


CONSTITUEZ UNE INNOVATION INNOVATION, P-DG & & RESPONSABLE
DIRECTEUR FINANCIER INNOVATION
PETITE ÉQUIPE SÉLECTIONNE UNE
POUR DÉVELOPPER POIGNÉE DE IDENTIFIENT ET DÉVELOPPENT UNE
LES INNOVATIONS PERSONNES CHARGÉES ÉLIMINENT LES PROJETS CHECK-LIST PROCESSUS
DU DÉVELOPPEMENT D’INNOVATION
DES INNOVATIONS «ZOMBIES»

JOURS 45–90 RESPONSABLE INNOVATION CADRES GUIDES


&ÉQUIPE
CRÉEZ UN MÉCANISME SÉLECTIONNE ET FORME DÉVELOPPEMENT
DE CONDUITE DES LES CADRES EXPÉRIMENTÉS
PROJETS QUI SUPERVISERONT EFFECTUENT LE
L’ÉQUIPE DE DÉVELOPPEMENT; PREMIER PASSAGE
DÉFINIT LES RÈGLES DE EN REVUE DU
SUPERVISION PREMIER PROJET
D’INNOVATION

1 10 20 30 40 50 60 70 80 90

44 Harvard Business Review Août-septembre 2015


HBRFRANCE.FR

L’idée en bref
LE PROBLÈME LA SOLUTION L’APPROCHE
Presque toutes les entreprises lancent Créer un « Système d’innovation minimum Pour mettre en place un SIMV, vous devez
des idées innovantes sur le marché viable » (SIMV) comprenant les éléments séparer les efforts d’innovation liés à votre
d’une manière ou d’une autre. Mais, bien de base d’une fonction innovation organisée, cœur de métier de ceux articulés autour
trop souvent, les grandes avancées se en tout juste 90 jours. de nouveaux axes de croissance, identifier
produisent par hasard, et nécessitent des quelques domaines d’opportunités à
actions individuelles relevant quasiment explorer pour lesquels vos propositions
de l’héroïsme ou une bonne dose de chance. s’alignent sur les besoins des clients, former
Comment les entreprises peuvent-elles une petite équipe affectée à l’innovation,
rendre ce processus fiable et reproductible et nommer des cadres dirigeants qui la
sans que cela implique des changements guideront tout comme les capital-risqueurs
organisationnels majeurs ? le font avec les entreprises de leur
portefeuille.

Un SIMV permet de s’assurer que l’on encourage, ou de nouveaux marchés, souvent grâce à de nou-
identifie, partage, évalue, priorise, finance, déve- veaux modèles économiques.
loppe, récompense et célèbre les bonnes idées. Mais il Le SIMV englobe les deux types d’innovations,
ne requiert pas des années de travail, ni des change- mais il est crucial que toute personne impliquée dans
ments radicaux dans le fonctionnement de la société, un SIMV (ou tout programme d’innovation) com-
ni même une redistribution majeure des ressources. prenne la différence entre ces deux bassins. C’est
Ce qu’il requiert, c’est l’attention des cadres parce qu’elles ignorent cela que beaucoup d’entre-
dirigeants – surtout celle de certains membres du top prises sous-estiment l’importance d’innovations
management. Il peut s’agir du P-DG ou du directeur susceptibles de renforcer leur activité ou exigent trop
des innovations, mais ce n’est pas obligatoire. Si vous de revenus, trop tôt, pour des initiatives s’articulant
êtes le responsable de l’innovation au plus haut autour de nouveaux axes de croissance. S’accorder
niveau de votre entreprise, c’est à vous que nous sur la dénomination des deux bassins constitue un
nous adressons. bon point de départ. Pour la présente discussion,
PHOTO : GIULIETTA VERDON-ROE. AVEC LA GRACIEUSE PERMISSION DE BERNDNAUT SMILDE ET DE LA GALERIE RONCHINI.

Avec un peu d’aide de la part des autres cadres et nous appellerons le premier « innovations du cœur
de quelques spécialistes en matière d’innovation, de métier » et le second « innovations des nouveaux
vous pouvez mettre en place un SIMV en suivant axes de croissance ».
quatre grandes étapes en l’espace de 90 jours, avec un Les projets d’innovation destinés à renforcer le
investissement limité et sans embauche supplémen- cœur de métier devraient être reliés à la stratégie en A propos de l’artiste
taire. Et quand les premiers succès auront assis la cours et gérés, pour la plupart, au sein de la structure Chaque numéro de Harvard
confiance que l’on porte à vos capacités d’innovation, organisationnelle de l’activité principale (le SIMV en Business Review fait appel
à un artiste reconnu pour
le décor sera planté pour avancer plus avant. assurera malgré tout le suivi, comme vous le verrez illustrer certains de ses
plus loin). Ce sont des projets dont on attend des articles phares. Les œuvres
JOURS 1 À 30 retours rapides et importants dans un futur proche conçues par ces peintres,
photographes et créateurs
Définissez vos bassins d’innovation et  qu’il faut donc financer de manière cohérente. d’installations ont pour
On dispose d’une abondance d’expressions quand il Il est vraisemblable que tous vos projets d’innova- objectif de diffuser dans nos
s’agit d’innovation. Innovations durables, innova- tion en cours soient relatifs au cœur de métier. Mais pages une énergie et une
intelligence qui amplifient
tions incrémentales, programmes d’amélioration qu’en est-il de l’avenir ? Vous suffiront-ils pour des concepts souvent
continue, initiatives de croissance organique, innova- atteindre vos objectifs financiers à long terme ? Si complexes et abstraits.
tions de rupture, percées innovatrices, initiatives de vous vous trouvez dans une entreprise classique, la Berndnaut Smilde, né en
1978, vit et travaille à
croissance, stratégies « espace blanc » ou « océan réponse est non. Il y aura un écart entre vos objectifs Amsterdam. Il a exposé dans
bleu ». Mais d’un point de vue stratégique, toutes les de croissance et ce que vos activités actuelles, asso- de nombreuses villes du
innovations se répartissent en deux bassins. L’un ciées aux innovations de cœur de métier, seront monde et notamment en
2014 à la galerie Ronchini,
contient les innovations permettant l’expansion de capables de générer. Ce sont les innovations articu- à Londres. Il y a notamment
l’activité actuelle, en valorisant l’offre ou en amélio- lées autour de nouveaux axes de croissance qui présenté les œuvres de la
rant le fonctionnement interne. L’autre contient les auront pour finalité de combler cet écart. série Nimbus, qui illustrent
ce dossier sur l’innovation.
innovations qui génèrent de nouveaux axes de crois- Les initiatives de nouveaux axes de croissance Découvrez son travail sur :
sance en touchant de nouveaux segments de clientèle repoussent les limites de votre stratégie en proposant www.berndnaut.nl
Août-septembre 2015 Harvard Business Review 45
PLEINS FEUX SUR L’INNOVATION INSTANTANÉE

de nouveaux produits ou des produits complémen­ – innovations regroupées sous le terme d’« optimi­
taires à des clients existants, en se lançant dans des sation du cœur de métier ».
segments de produits ou dans des marchés géogra­ Pourtant, en 2013, son P-DG, Gerardo Ablaza, dut
phiques contigus, ou en développant quelque chose reconnaître que cette optimisation ne suffirait pas
La bibliothèque
de résolument original, peut­être même proposé pour que Manila Water atteigne ses objectifs de crois­
de l’innovateur
d’une manière totalement nouvelle. Plus l’écart entre sance à long terme. Les calculs de l’entreprise mon­
Voici une sélection
votre objectif de croissance et la croissance actuelle de certains des traient clairement que, sur les quelques années à
de votre entreprise est grand, plus il faudra probable­ meilleurs ouvrages venir, 80% de sa croissance devait provenir d’ailleurs
ment vous éloigner de votre cœur de métier dans vos sur l’innovation. que de son cœur de métier.
innovations et plus il faudra de temps pour en tirer Afin de combler un écart aussi important, Gerardo
des revenus conséquents. VUE D’ENSEMBLE Ablaza et son équipe de direction décidèrent que les
Vous pouvez préparer une estimation convenable The Innovator’s Solution initiatives de croissance appartiendraient à deux
Clayton M. Christensen
de la taille de cet écart en consacrant environ deux et Michael E. Raynor grandes catégories : la première visait à un élargisse­
semaines à l’élaboration de projections approxima­ Harvard Business ment vers des activités contiguës, pour lesquelles
School Press, 2003
tives mais réalistes des revenus et des profits que Manila Water exporterait le modèle économique de
Creativity, Inc.
dégageront vos activités actuelles sur les cinq pro­ Ed Catmull avec son cœur de métier à de nouvelles zones géogra­
chaines années, pour ensuite les comparer avec vos Amy Wallace phiques. La seconde concernait l’exploration d’offres
Random House, 2014
objectifs sur cette même période. Cela vous donnera entièrement nouvelles, au­delà de sa mission tradi­
Playing to Win
une idée du pourcentage de temps, d’efforts et de A.G. Lafley et tionnelle de fournisseur d’eau potable.
ressources qu’il faudra concentrer sur l’innovation Roger L. Martin Cette manœuvre confronta Manila Water à un
Harvard Business
du  cœur de métier et du pourcentage revenant Review Press, 2013 défi : plus la catégorie d’innovation est nouvelle, plus
aux  efforts centrés sur les nouveaux axes de crois­ Innovation and elle s’inscrit à l’encontre des systèmes et des pro­
sance, ainsi que la mesure de l’ambition à accorder Entrepreneurship cessus destinés à soutenir et à renforcer l’activité
à  ces  derniers. Peter F. Drucker actuelle. Les trois pièces suivantes du puzzle SIMV
Harper & Row, 1985
Si votre écart de croissance est relativement aident les entreprises à surmonter cette difficulté.
Only the Paranoid Survive
grand, vous pouvez envisager de subdiviser vos Andrew S. Grove
efforts afin de les répartir entre de futurs axes de Currency, 1996 JOURS 20 À 50
croissance. Dans la mesure où il s’agit d’un effort The Innovator’s Extinction Ciblez quelques domaines
David E. Ulmer
d’innovation minimal, nous vous suggérons de ne Create Space Publishing, 2012
d’opportunités stratégiques
pas définir plus de trois catégories. Les innovateurs de haut niveau comme Procter &
Seizing the White Space
Manila Water, société philippine, est un partena­ Mark W. Johnson Gamble, W.L. Gore et Apple disposent de processus
riat public privé (PPP) qui a ainsi élaboré une bonne Harvard Business Press, 2010 élaborés reliant les divers types d’innovations aux­
cartographie de ses efforts d’innovation, aussi bien quelles ils travaillent à leurs objectifs de croissance à
GUIDES ET MANUELS
pour son cœur de métier que pour ses nouveaux axes court et à long terme. Un SIMV permet d’en faire de
DE DÉVELOPPEMENT
de croissance, par rapport à ses objectifs actuels et DES IDÉES même mais plus simplement. Il utilise efficacement
futurs. En 1997, il a obtenu la concession qui lui Where Good Ideas des ressources limitées et canalise de manière pro­
permet d’approvisionner la partie est de la ville de Come From ductive l’enthousiasme des innovateurs en concen­
Steven Johnson
Manille en eau, soit environ 6  millions de personnes. Riverhead, 2010 trant les efforts d’innovation sur un petit nombre de
A l’époque, seulement 30% environ des foyers de la Business Model Generation domaines d’opportunités stratégiques. Il s’agit de
ville bénéficiaient d’un accès fiable à l’eau. Dans les Alexander Osterwalder zones qui correspondent à vos bassins de croissance
et Yves Pigneur
seize années qui ont suivi, l’entreprise a apporté l’eau John Wiley & Sons, 2010
et qui sont suffisamment importantes pour réduire de
à quasiment toutes les habitations de la zone concer­ façon appréciable l’écart de croissance identifié.
Borrowing Brilliance
née, en s’approchant en outre des standards inter­ David Kord Murray Comment les sélectionne­t­on ? Vous pourriez
nationaux sur des points de référence majeurs tels Gotham Books, 2009 passer des mois, voire des années, à compiler une
Made to Stick
que la pression, la pureté et la turbidité. analyse complète, mais ce n’est évidemment pas
Chip Heath et Dan Heath
L’organisation n’aurait jamais accompli une ce  que nous recommandons. Au lieu de cela, nous
Random House, 2007
performance aussi impressionnante sans se montrer suggérons la réalisation d’une étude de trois
hautement innovante dans la manière de gérer les semaines, avec le soutien d’une poignée de cadres
difficultés de fonctionnement dans un environne­ dont vous espérez qu’ils seront impliqués à terme
ment aussi chaotique que les Philippines. Afin dans vos efforts d’innovation. Envoyez­les à la
d’améliorer la productivité de son cœur de métier, il rencontre d’une douzaine de clients au moins pour
lui a fallu poursuivre ses innovations dans ce sens qu’ils les sondent sur des besoins non satisfaits qui
46 Harvard Business Review Août-septembre 2015
HBRFRANCE.FR

pourraient constituer la base sur laquelle reposerait ÉVALUER ET TESTER connaissait bien ces clients potentiels, ce qui lui don-
une innovation articulée sur un nouvel axe de crois- DES IDÉES nait une longueur d’avance dans le développement
The High-Velocity Edge
sance, puis étudiez les nouveaux développements au Steven J. Spear des solutions répondant le mieux à leurs besoins.
sein et en périphérie de votre secteur. De plus, exami- McGraw-Hill, 2009 Si vous vous appliquez à associer ces trois critères,
nez attentivement les nouvelles initiatives émergeant The Other Side of vous pouvez éviter certains des pièges les plus com-
au sein de votre organisation. Ces dernières signalent Innovation muns de l’innovation, comme la poursuite d’une
Vijay Govindarajan
parfois des objectifs stratégiques qui ne reçoivent pas et Chris Trimble opportunité fantôme pour la seule raison qu’elle
encore l’attention qu’il faudrait de la part de la direc- Harvard Business semble si grande qu’elle doit forcément contenir une
Review Press, 2010
tion. Par exemple, lorsqu’elle s’est penchée sur les manière de gagner de l’argent, ou bien le fait de
Discovery-Driven Growth
idées émergeant organiquement dans ses équipes, Rita Gunther McGrath s’aventurer sur un nouveau marché pour lequel vous
une entreprise de services financiers a observé que et Ian C. Macmillan ne possédez aucun atout naturel. Manila Water avait
Harvard Business
nombre d’entre elles comprenaient une analyse com- Press, 2009 initialement envisagé, par exemple, d’étendre son
plexe des données clients, alors qu’elle n’avait pas The Lean Startup activité à la publicité. Après tout, elle envoyait tous
encore annoncé que le big data serait un impératif Eric Ries les mois des millions de factures papier qu’un annon-
Crown Business, 2011
stratégique. Les forces régissant l’environnement ceur aurait pu souhaiter utiliser comme support pu-
The Four Steps
concurrentiel et les exigences des clients avaient blicitaire, et le marché de la publicité aux Philippines
to the Epiphany
commencé tout naturellement à polariser cette éner- Steve Blank était en pleine expansion. Mais, au final, elle a estimé
gie au sein de l’organisation. K&S Ranch, 2005 que ce domaine était trop éloigné des capacités exis-
Ensuite, enfermez les membres de l’équipe de The First Mile tantes de l’entreprise pour être légitimement défen-
Scott D. Anthony
direction dans une salle de réunion pendant une Harvard Business dable face à des concurrents plus expérimentés.
demi-journée, présentez-leur les conclusions et Review Press, 2014 Identifier les domaines d’opportunités straté-
enjoignez-les de ne pas quitter la pièce avant d’avoir STRUCTURER SES giques permettra de rediriger l’énergie des employés
identifié trois domaines d’opportunités stratégiques, CAPACITÉS à l’esprit novateur qui nourrissent des idées à la
chacun associant les aspects suivants : Building a Growth Factory marge de votre organisation. Cela permet aussi de
Scott D. Anthony
• Une tâche que beaucoup de clients potentiels ont et David S. Duncan mettre en lumière certains gaspillages de temps.
besoin d’accomplir mais pour laquelle personne ne Harvard Business Après tout, cela a pour corollaire de définir ce que
Review Press, 2012
propose une solution adéquate. vous n’allez pas faire. C’est un aspect sur lequel nous
The Innovator’s DNA
• Une technologie permettant au client d’accomplir Jeff Dyer, Hal Gregersen allons nous concentrer dans la prochaine partie.
cette tâche bien plus facilement, à un prix raison- et Clayton M. Christensen
nable ou de manière plus pratique, ou alors un Harvard Business
Review Press, 2011 JOURS 20 À 70
changement dans le paysage social, réglementaire Constituez une petite équipe affectée
ou économique qui augmente radicalement le au développement des innovations
besoin d’accomplir la tâche en question. Dans la mesure où vous cherchez à mettre en place
• Une capacité spécifique à votre entreprise, que les une capacité d’innovation minimale, vous pourriez
concurrents ne peuvent pas copier facilement et qui penser qu’il est possible de l’insérer dans l’organisa-
vous donnera un avantage décisif pour saisir cette tion existante en réservant un peu du temps de cha-
opportunité. cun à l’innovation. Mais considérez les choses ainsi :
Ce sont ces critères qui ont permis à Manila Water environ 75% des start-up financées par des capital-
d’identifier un certain nombre de domaines d’oppor- risqueurs ne rapportent pas le moindre centime à
tunités, comprenant en outre le traitement des eaux leurs investisseurs. Moins de 50% des start-up
usées générées par des entreprises industrielles. survivent à leur quatrième anniversaire. Et il s’agit
Manila Water a sélectionné ce domaine car elle avait de  structures aux équipes dédiées, à la réussite
observé qu’un très grand nombre d’entreprises de la desquelles leurs membres consacrent toute leur âme.
ville en rejetaient. De plus, une augmentation des Alors, quel espoir un groupe de salariés enrôlés à
contrôles réglementaires en la matière signifiait temps partiel a-t-il de déjouer de tels pronostics ?
qu’elles ne pouvaient plus se contenter de les déver- Même un système d’innovation minimum viable
ser dans les égouts ou de s’en débarrasser négligem- nécessite qu’au moins une personne (et généralement
ment ailleurs comme elles l’avaient fait jusqu’ici. En plus) se lève et se couche chaque jour en ne pensant à
termes d’avantage concurrentiel, Manila Water rien d’autre qu’à l’innovation. (Ce ne sera pas vous,
possédait non seulement une expérience solide du mais idéalement une personne sous votre responsabi-
traitement des eaux usées, mais, de plus, en tant que lité. En tant que cadre dirigeant, on peut supposer
fournisseur de ces mêmes entreprises en eau, elle que vous avez aussi d’autres responsabilités.)
Août-septembre 2015 Harvard Business Review 47
PLEINS FEUX SUR L’INNOVATION INSTANTANÉE

Mais il n’y a pas non plus besoin de recruter une libéré des ressources tout en augmentant la focalisa-
armée. Manila Water a créé une équipe de trois tion stratégique de ces dernières.
personnes afin d’explorer les possibilités des deux Cependant, il est plus facile d’identifier les zombies
premiers domaines stratégiques identifiés. L’équipe a que de les tuer. Beaucoup de personnes ont du mal à
ensuite développé une liste secondaire d’une demi- Respectons-nous renoncer à un projet qui pourrait bien, un jour, d’une
douzaine d’opportunités supplémentaires qu’il était les bonnes certaine manière, fonctionner. Et peu de gens ont la
possible d’envisager si les deux premières ne mar- pratiques ? force de caractère nécessaire pour admettre que leur
chaient pas. En général, nous recommandons de com- En tant qu’innovateurs projet est plus ou moins le même que celui d’un autre.
expérimentés, nous utilisons
mencer de cette manière – ciblée – plutôt que de Pour commencer, envisagez d’instituer une « am-
des check-lists afin de nous
mettre en place une fonction innovation de grande assurer de ne pas avoir omis nistie aux zombies » qui permettrait aux équipes d’ad-
taille, qui ne crée souvent du travail que pour justifier une étape cruciale. Ces listes mettre que leur idée n’a pas assez d’envergure, qu’elle
son existence. Cela dit, nous vous recommandons contiennent les questions n’est pas assez stratégique ou qu’elle comporte trop de
clairement de vous doter de la capacité de gérer au que nous posons lorsque risques difficiles à gérer pour justifier qu’on continue
nous envisageons un
moins deux idées de front, dans la mesure où vous de la financer. Expliquez clairement qu’il n’y aura pas
investissement ou lorsque
serez inévitablement confronté à des échecs et à des nous conseillons une équipe de pénalité pour les projets éliminés. D’ailleurs, orga-
rectifications de trajectoire. qui travaille sur des nisez même un pot afin de mettre à l’honneur ceux
D’après notre expérience, deux obstacles peuvent innovations s’articulant qui ont le courage de faire des projets. Ce sont des
à ce stade décourager les entreprises : un manque de autour de nouveaux axes de héros et ils devraient être traités comme tels. Une sé-
croissance. Vous pouvez les
ressources et un manque de personnes possédant rie d’amnisties libérera probablement assez de res-
utiliser à même escient – ou
l’expérience adéquate pour constituer l’équipe du comme point de départ pour sources pour mettre en place votre équipe innovation,
SIMV. Voici comment les surmonter : élaborer votre check-list. même si cela reste une bonne idée de répéter la ma-
Libérer les ressources. Si vous rencontrez le nœuvre tous les deux ans afin de s’assurer que cer-

1
premier de ces deux problèmes, cela veut dire qu’il est tains efforts ne se sont pas égarés en cours de route.
temps de faire sortir vos efforts d’innovation invi- Apprendre sur le tas. Si votre organisation com-
sibles de l’ombre. Il y a de grandes chances que cela Le développement de mence tout juste à se concentrer sur l’innovation, il y
comprenne des « projets zombies » – des morts-vivants l’innovation est-il mené a peu de chance que les personnes que vous désigne-
par une petite équipe
qui traînent dans les couloirs à pas lents mais ne vont rez pour constituer l’équipe aient beaucoup d’expé-
de personnes dédiées
en fait nulle part. Parfois, les entreprises engendrent possédant une expérience rience en la matière. Et pourtant nous vous avons
involontairement des zombies en mettant en place pertinente en la matière promis que vous pouviez vous lancer en 90 jours sans
des équipes doublons sur les initiatives de cœur de ou prête à apprendre sur nouvelles embauches. Comment est-ce possible ?
métier. Parfois, des zombies de nouveaux axes de le tas ? Avec les années, les théoriciens et les spécialistes
croissance hantent les coins sombres de l’organisation
sous la forme d’initiatives non validées. 2
L’équipe a-t-elle passé
de l’innovation ont proposé une abondance de
bonnes pratiques destinées à faire de l’innovation
Trouver la majeure partie de vos zombies relève de  croissance un processus aussi ordonné que ceux
suffisamment de temps
d’un processus clair et simple : faites la liste des efforts en contact direct avec utilisés en production ou pour des produits dont le
d’innovation requérant l’équivalent du travail d’au des prospects pour en cycle de vie est arrivé au stade de la maturité. Des
moins un salarié à mi-temps. Essayez d’identifier les avoir une connaissance entreprises comme Intuit, Syngenta et General
marchés que cible chacune de ces idées. Evaluez la approfondie ? Electric ont élaboré des systèmes afin de disséminer
taille de cette opportunité et faites l’inventaire des
ressources qui lui sont actuellement consacrées. 3
Lorsqu’elle a étudié les
ces pratiques dans l’ensemble de leur organisation.
Par essence, ces systèmes associent une part de
Quels efforts mettent en valeur votre stratégie de formation structurée à une immersion concrète au
nouvelles manières de
cœur de métier ? Lesquels se concentrent sur des cœur du développement de produits. Une version
servir ces clients, l’équipe
domaines d’opportunités stratégiques ? Il devrait être a-t-elle bien passé en simplifiée de cette approche constitue un bon point
relativement simple d’identifier les projets qui ne font revue les développements de départ pour une équipe SIMV néophyte.
ni l’un ni l’autre et gaspillent donc vos ressources. en cours dans d’autres En tant qu’innovateurs expérimentés, nous utili-
En 2011, lorsque Francesco Vanni d’Archirafi, qui secteurs et d’autres pays ? sons des check-lists de processus afin de nous assurer
était alors le P-DG de Citi Transaction Services (CTS), a
poussé son entreprise à examiner ainsi ses efforts 4
L’équipe peut-elle définir
de ne pas avoir omis la moindre étape cruciale (voir
« Respectons-nous les bonnes pratiques ? », à titre
d’innovation, des répétitions inutiles considérables d’exemple). Les novices en matière d’innovation
clairement qui est son
et  des efforts improductifs furent mis au jour. CTS client principal et la peuvent en faire de même. Enjoignez à votre équipe
a  rationalisé son portefeuille d’innovations en concen- trajectoire permettant d’en de dévorer les ouvrages publiés au sujet des meil-
trant ses 75 projets mobiles en 10 initiatives, ce qui a atteindre d’autres ? leures pratiques relatives à l’innovation et invitez-la
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HBRFRANCE.FR

à  développer sa propre check-list, affichez celle-ci au élèves ? Quel genre de musique allaient-ils jouer ? Un
mur et faites-y fréquemment référence (pour une concert comme point culminant pouvait constituer
sélection de nos ouvrages préférés, voir « La biblio- une accroche, mais peut-être le programme devait-il
thèque de l’innovateur »). Les membres de l’équipe être plus ouvert, sans événement de cette ampleur ?
vont étoffer leurs compétences à mesure qu’ils Comme tout innovateur d’expérience, l’équipe a
résolvent les problèmes mais la check-list permettra posé les hypothèses de base d’un business model
de s’assurer qu’ils ne déraillent pas en chemin. complet, comprenant la manière dont le programme
Une association à but non lucratif, la Settlement devrait être conçu, commercialisé et organisé sur le
Music School (SMS), a utilisé cette approche afin de terrain. L’idée était qu’un groupe d’adultes partageant

5
s’adresser à un nouveau public d’élèves de manière un même état d’esprit se retrouverait pour pratiquer
inventive. Fondée en 1908, la SMS proposait des cours sous la houlette d’un instructeur expérimenté. Le
hebdomadaires de jazz et de musique classique à cours pourrait se prolonger indéfiniment, en sessions L’idée de l’équipe
5 000 élèves de la région de Philadelphie (Etats-Unis), de 10 semaines, à la fin desquelles le groupe ferait un correspond-elle à un
domaine d’opportunités
essentiellement des enfants en âge d’être à l’école pri- concert dans l’espace de spectacle dont disposait
stratégiques dans
maire. Sa directrice exécutive, Helen Eaton, espérait l’école. Comme l’a expliqué un des professeurs, Ed lequel l’entreprise possède
transformer les installations de la SMS en « tiers-lieu », Wise, à un journal local : « Cela fait vraiment du bien un avantage décisif ?

6
au même titre qu’un lieu de pratique religieuse (ou à  l’âme d’enfiler la sangle de sa vieille Fender et d’en-
qu’un café de quartier) [NDLR : le tiers-lieu est un chaîner quelques accords de Jack Bruce. »
environnement social se distinguant des deux princi- Cela allait-il marcher ? Les membres de l’équipe Le business model de
paux que sont le foyer et le travail], en proposant un avaient passé suffisamment de temps avec les clients l’idée proposée est-il
certain sens de la communauté à un public d’adultes. pour être convaincus que le « Groupe de rock pour décrit en détail ?
Après avoir réparti ses idées d’innovation entre le
cœur de son activité et de nouveaux axes de crois-
adultes » répondait à un vrai besoin du marché, et les
analyses sommaires qu’ils avaient réalisées mon- 7
L’équipe a-t-elle posé une
sance, elle a identifié quatre domaines d’opportunités traient que le programme atteindrait l’équilibre dès
hypothèse crédible quant
stratégiques qu’elle a nommés ainsi : « Ce qui se fait de qu’une branche parviendrait à attirer ne serait-ce que à la manière dont l’offre
mieux », « Les arts communautaires changent la vie », huit participants. Ils ont entrepris de tester l’idée en générera des revenus ?

8
« L’innovation en réponse à de nouveaux besoins » et lançant un programme pilote dans une seule branche
« Des solutions malines pour être durable et croître ». locale, puis en l’étendant à deux de plus.
Sous la direction du responsable de l’engagement Cela a bien fonctionné dans deux secteurs, mais Les membres de l’équipe
communautaire, Joseph Nebistinsky, une petite pour le troisième, les choses semblaient plus difficiles. ont-ils identifié tous les
équipe d’innovateurs, comprenant plusieurs direc- Plutôt que de laisser tomber ce qui pouvait sembler éléments devant se vérifier
pour que cette hypothèse
teurs de branches locales et de divisions, a commencé être un échec, l’école a minutieusement analysé la
fonctionne ?
à concevoir de nouvelles offres dans le domaine inti- situation. Il en est ressorti que la SMS devait ajuster
tulé « Les arts communautaires changent la vie », utili-
sant en outre notre check-list des bonnes pratiques.
les cours afin qu’ils correspondent au profil socio-éco-
nomique des branches locales, en tenant compte de
9
L’équipe a-t-elle planifié
Après deux jours de formation, ils sont partis sur le leur tissu social et de leurs traditions musicales et comment tester toutes ces
terrain afin d’interroger des prospects sur la nature des culturelles. A mesure que l’école a continué d’innover incertitudes, en s’attaquant
offres susceptibles d’enrichir leurs vies. Ces échanges et d’étudier pourquoi tel programme prospérait dans d’abord aux plus cruciales ?
Chaque test a-t-il un
ont permis au directeur de la branche de Germantown, telle communauté et pas dans une autre, l’équipe
objectif clair, des prévisions
Eric Anderson, de dégager un thème récurrent : le sou- SIMV a réalisé qu’elle pouvait commencer à prédire le spécifiques et une tactique
hait qu’avaient de nombreux adultes de renouer avec taux de réussite des nouvelles offres. Le succès de son d’exécution ?

10
leur jeunesse, de rencontrer de nouvelles têtes et de travail a par ailleurs aidé la SMS à décrocher une sub-
dépoussiérer cette guitare dont ils n’avaient pas joué vention très convoitée d’une grande organisation, The
depuis leurs années d’université. « Et si nous créions Pew Charitable Trusts, destinée à financer l’investis- Les coûts fixes sont-ils
quelque chose qui permettrait aux adultes de jouer de sement dans d’autres programmes innovateurs. suffisamment bas pour
la musique ensemble, dans un groupe ? », s’est-il alors faciliter les rectifications
de trajectoire ?
demandé. L’équipe a rédigé un mémo de trois pages JOURS 45 À 90
présentant dans les grandes lignes une idée qui a été
baptisée par la suite « Groupe de rock pour adultes ».
Créez un mécanisme de
conduite des projets 11
L’équipe a-t-elle démontré
L’initiative était très éloignée du cœur des activités Si vous disposez de systèmes de planification et de sa propension à l’action
de la SMS, aussi fallait-il résoudre bon nombre budgétisation solides, utilisez-les sans hésitation en réalisant rapidement un
d’incertitudes. Comment l’école allait-elle attirer les pour vos efforts d’innovation de cœur de métier. Les prototype de l’idée ?
Août-septembre 2015 Harvard Business Review 49
PLEINS FEUX SUR L’INNOVATION INSTANTANÉE

innovations concernant de nouveaux axes de crois- exemple, toute augmentation significative du capi-
sance, en revanche, appellent une approche qui tal était soumise à la signature de contrats de traite-
s’inspire des pratiques de capital-risqueurs. Tout ment des eaux par des clients industriels, plutôt
entrepreneur ayant été un jour financé par ces der- qu’à un engagement verbal de leur part). Et quand
niers vous dira qu’ils fonctionnent selon un système un problème majeur survient, le conseil d’adminis-
aussi méthodique que le cycle budgétaire annuel des tration d’une entreprise financée par du capital-
sociétés traditionnelles. Il s’agit cependant d’une risque se réunit dans les 36 heures. De même, vous
discipline fondamentalement différente, conçue pour devrez vous assurer que les cadres qui guident ces
gérer l’incertitude stratégique. initiatives seront capables de se réunir et de prendre
Commencez par constituer un groupe de cadres des décisions aussi rapidement.
dirigeants qui, à partir de ce moment-là, prendront en Les capital-risqueurs n’ont, bien sûr, pas à se sou-
toute autonomie les décisions de lancement, de sus- cier d’intégrer leurs start-up dans une organisation
pension ou de mise au point des projets d’innovation plus grande. Dans le contexte de conduite des projets,
relatifs aux nouveaux axes de croissance. Veillez les cadres de l’entreprise, a contrario, ont la responsa-
cependant à ce que ce groupe ne soit pas une réplique bilité de participer au renforcement des capacités
de votre comité exécutif, auquel cas ses membres ris- d’innovation de l’organisation dans son ensemble.
queraient de revenir par défaut au mode de pensée Mary Jo Haddad, P-DG de l’hôpital pour enfants
selon lequel ils fonctionnent dans la gestion de l’entre- malades de Toronto de 2004 à 2013, l’avait bien com-
prise, ou de laisser les questions du quotidien envahir pris lorsqu’elle a lancé en 2010 une grande initiative
les discussions concernant les innovations destinées à d’innovation. Mary Jo Haddad a créé un mécanisme
remplir les objectifs à long terme. Manila Water, par d’encadrement : une équipe transversale de 18 per-
exemple, a sélectionné quatre membres de son équipe sonnes appelée « Innovation Working Group »
de direction pour jouer ce rôle dans ce que l’entreprise (groupe de travail pour l’innovation – IWG), dotée
appela le « comité de passage en revue des nouveaux d’un budget de 250 000 dollars. L’IWG aide les inno-
services », qui se réunissait à quelques semaines vateurs à comprendre les besoins des utilisateurs, à
d’intervalle afin d’accompagner les équipes qui tester des prototypes, à faire des ajustements, puis
travaillaient sur de nouvelles pistes de croissance. à  augmenter l’échelle de réalisation des projets. Elle
Afin de superviser les projets, ce groupe devra travaille à l’identification de talents innovants latents
reprendre certaines des procédures standards en au sein de l’organisation au moyen d’ateliers destinés
usage chez les capital-risqueurs : à recueillir les idées du personnel, des patients, des
• Les associés des sociétés de capital-risque sont rare- familles et du public. Et donne aux employés dont
ment d’accord sur les opportunités d’investisse- les  propositions sont prometteuses l’occasion de se
ment. D’ailleurs, les personnes d’expérience en la dégager temporairement de leurs fonctions afin
matière vous diront que les meilleurs investisse- de  concrétiser leurs idées. Autre point important,
ments sont ceux qui causent le plus de divergences. l’IWG organise un événement annuel, l’Innovation
Chacun des projets de votre SIMV devrait avoir un Expo, en hommage aux innovateurs qui expéri-
garant ou un défenseur profondément convaincu mentent de nouvelles idées, que celles-ci soient
parmi les cadres dirigeants, mais vous ne devriez couronnées de succès ou non.
pas exiger l’approbation de tout le groupe d’enca- Si une approche utilisant un SIMV permet d’éviter
drement pour les lancer. la difficile besogne qui consiste à redessiner les
• La décision d’investir dans une start-up est étudiée systèmes d’une entreprise relatifs à la gestion des
attentivement, mais la plupart des décisions quoti- performances, à la gestion budgétaire et à la gestion
diennes relatives aux dépenses reviennent au P-DG des fournisseurs, elle a aussi son revers : elle néces-
de la start-up. L’encadrement de l’innovation à site une implication ad hoc des cadres dirigeants sur
l’échelle de l’entreprise devra définir un seuil d’in- ces questions. Par exemple, dans une organisation,
vestissement que les équipes de projet peuvent une salariée aux performances remarquables risquait
dépenser sans avoir à demander l’accord de la de voir une promotion lui échapper parce que l’acti-
direction. vité innovante à laquelle elle participait n’avait pas
• Les grands financements de capital-risque ne sont franchi le seuil défini par le service des ressources
pas soumis à des cycles annuels ou trimestriels. humaines de la société pour rentrer dans les critères
Lorsqu’une start-up règle un risque clé, elle reçoit de la politique d’avancement. Mais ses responsabili-
plus de fonds (dans le cas de Manila Water, par tés étaient au moins égales à celles de beaucoup
50 Harvard Business Review Août-septembre 2015
HBRFRANCE.FR

d’autres ayant rempli ces critères et il existait des Enfin, travailler sur un SIMV devrait mettre en
signes évidents que, gérée de façon adéquate, son lumière certains des obstacles majeurs qui entravent
activité pouvait rapporter des revenus considérables l’innovation au sein d’une organisation. Ceux-ci
à long terme. Son responsable de division a dû inter- résident souvent dans les systèmes de budgétisation,
venir pour contrecarrer la décision des RH. de motivation et de planification stratégique de
Il est fort possible que vous ne souhaitiez pas l’entreprise, conçus, après tout, pour faire avancer
passer votre temps à être empêtré dans ce type de l’activité telle qu’elle est aujourd’hui, et non pour
discussions. Aussi, à un moment, souhaiterez-vous créer celle de demain. Remanier ces systèmes ou en
peut-être intégrer un SIMV dans l’organisation elle- établir d’autres en parallèle qui soient solides repré-
même. Nous y venons dans la partie suivante. sente un défi de taille, mais reste crucial pour l’expan-
sion et la diffusion des efforts d’innovation.
Accroître l’échelle du SIMV
A la fin des 90 jours, vous devriez avoir établi les L’UNE DES DIVISIONS D’UN GÉANT des services finan-
grandes lignes de vos bassins d’innovations, avoir ciers, un grand hôpital pour enfants, une association à
identifié les domaines d’opportunités stratégiques, but non lucratif séculaire : les organisations que nous
avoir réuni une équipe qui a commencé à travailler avons ici mises en avant sont toutes différentes, qu’il
sur son premier projet, et avoir créé un mécanisme s’agisse de leur secteur d’activité, de leur mission, ou
de guidage afin de la mettre rapidement en action. des environnements au sein desquels elles opèrent.
Une fois que le SIMV a été mis en place et que vous Mais elles ont en commun un problème auquel sont
observez des signes indiquant qu’un projet spéci- confrontées d’innombrables entreprises à travers le
fique portera ses fruits (ce qui peut se produire dans monde : comment devons-nous nous y prendre pour
les premiers mois ou prendre plus de temps en fonc- transformer la magie de l’innovation en quelque
tion des circonstances), il est temps de considérer les chose de plus systématique et de stratégique ?
étapes suivantes. Ce défi est intimidant. Nous conclurons donc avec
Tout d’abord, envisagez de consolider les élé- trois conseils :
ments du SIMV qui fonctionnent bien en créant des • Gardez en tête que le « S » de SIMV veut dire sys-
systèmes plus formalisés. Manila Water a créé un tème. Vous ne pouvez pas faire une petite sélection
plan d’ensemble de ses efforts d’innovation qui de votre choix parmi les quatre éléments décrits
prévoit le rythme et l’ampleur de ses activités d’in- plus haut. Faites tout, ou ne faites rien.
vestissement, ainsi que leur impact sur une période • L’aspect qu’on ne peut absolument pas sous-estimer
portant sur plusieurs années. CTS a désigné des est celui du personnel. Si personne n’est entière-
personnes spécifiques afin qu’elles supervisent cer- ment concentré sur les nouveaux axes de crois-
tains processus et a créé des outils de suivi leur per- sance, c’est que vous avez décidé de ne pas vous
mettant de surveiller le portefeuille de projets d’inno- concentrer sur de nouveaux axes de croissance.
vation. Si de tels aspects peuvent donner le sentiment • La manière dont vous gérez l’échec est plus impor-
d’une bureaucratie qui s’instaure insidieusement, ils tante que celle dont vous récompensez la réussite.
font partie du processus naturel de maturation de Cacher les échecs ou les craindre engendre des
l’innovation vers une capacité organisationnelle. projets qui ne meurent jamais et vampirisent votre
Ensuite, envisagez de créer des fonctions spéciali- capacité d’innovation dans son ensemble.
sées destinées à prendre en charge certaines parties Créer un SIMV ne vous transformera pas par
du processus d’innovation. Une petite organisation miracle en Pixar ou Amazon, mais cela vous aidera à
peut, par exemple, choisir une personne dont le rôle réaliser des progrès tangibles dans la prévisibilité et la
sera d’être un « éclaireur » se tenant constamment au productivité des investissements cruciaux pour la
fait des évolutions du marché. Une structure plus croissance à venir.
grande peut a contrario constituer une équipe de
développement commercial dont la mission est de
chercher des opportunités de partenariats ou d’al-
liances afin d’amplifier les efforts concernant les nou- Scott D. Anthony est associé et directeur général
veaux axes de croissance. Ou bien elle peut constituer d’Innosight, un cabinet de consultants spécialisé dans
des groupes qui réaliseront des études de marché l’innovation : il est installé à Singapour. David S. Duncan
est associé senior chez Innosight : il est installé à Lexington,
ethnographiques ou développeront des techniques dans le Massachusetts. Pontus M.A. Siren est un des
de création de prototypes accélérées. associés fondateurs du bureau d’Innosight à Singapour.
Août-septembre 2015 Harvard Business Review 51
PLEINS FEUX SUR L’INNOVATION INSTANTANÉE

Pleins feux sur… ŒUVRE D’ART de Berndnaut Smilde, Nimbus Green Room, 2013
Impression numérique C-print, 75 x 102 cm/125 x 170 cm
Avec la gracieuse permission de l’artiste et de la galerie Ronchini.

La discipline de
l’expérimentation
dans les affaires
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Stefan Thomke est Jim Manzi est le fondateur


professeur en gestion des et président du directoire de
entreprises à la Harvard la société Applied Predictive
Business School (chaire Technologies, fournisseur de
William Barclay Harding). logiciels destinés à concevoir
et à effectuer le traitement
analytique d’expérimentations
en affaires.

Augmentez vos chances de


réussite en offrant un galop
d’essai à vos innovations.
par Stefan Thomke et Jim Manzi

eu après que Ron Johnson


a q u itt é A p p l e p o u r
prendre ses fonctions de
P-DG de J.C. Penney, en
2011, sa nouvelle équipe a
mis en place un projet
pour le moins audacieux.
Celui-ci se traduisait par
l’élimination des bons de
réduction et des rayons
d’articles en solde, tandis que les magasins se rem-
plissaient de comptoirs estampillés aux couleurs des
marques et que de nouvelles technologies étaient
mises en place afin de remplacer les caissières, les
caisses enregistreuses et les caisses tout court. Or,
tout juste dix-sept mois après l’arrivée de Ron John-
son au sein de J.C. Penney, les ventes se sont effon-
drées, les pertes sont montées en flèche et Ron John-
son a perdu son poste. Le distributeur a alors entrepris
de faire volte-face.
Comment J.C. Penney avait-elle pu se tromper à ce
point ? L’entreprise ne disposait-elle pas de tonnes de
données relatives à ses transactions lui révélant tout
des goûts et des préférences de ses clients ?
A priori, si. Mais le problème réside dans le fait que
le big data fournit des indications ne concernant que
le comportement passé des clients – et non relatives à
la manière dont ils vont réagir à des changements
radicaux. Et lorsqu’il s’agit d’innovation, donc, la
plupart des managers doivent fonctionner dans un
environnement au sein duquel ils ne disposent pas
Août-septembre 2015 Harvard Business Review 53
PLEINS FEUX SUR L’INNOVATION INSTANTANÉE

de  suffisamment de données pour guider leurs déci- riences dans le domaine des affaires avec et auprès
sions. Par conséquent, ils comptent souvent sur leur de  dizaines d’entreprises parmi lesquelles figurent
expérience ou leur intuition. Mais les idées véritable- Bank of America, BMW, Hilton, Kraft, Petco, Staples,
ment novatrices – c’est-à-dire celles à même de redé- Subway et Walmart.
finir un secteur – vont habituellement à l’encontre de Réaliser un test standard A/B au moyen d’un canal
ce qui s’inscrit dans l’expérience des dirigeants ou de direct tel qu’Internet – afin de comparer, par exemple,
ce qui est communément admis. le taux de réponse de la version A d’une page Web
Pourtant les managers ont la possibilité de savoir au  taux de réponse de la version B – est un exercice
si un nouveau produit ou programme commercial relativement peu compliqué qui utilise des principes
rencontrera du succès en le soumettant à un test mathématiques développés il y a un siècle.
rigoureux. Imaginez la situation ainsi : une entreprise Mais une vaste majorité (plus de 90%) des mar-
pharmaceutique ne mettrait jamais sur le marché un chés de grande consommation fonctionne selon des
médicament qui n’aurait pas été soumis au préalable systèmes de distribution plus complexes, tels que des
à une batterie d’expériences basées sur des protocoles réseaux de magasins, des secteurs de vente, des
scientifiques bien établis (d’ailleurs, l’autorité améri- succursales bancaires, des franchises de fast-food, et
caine en la matière, la US Food and Drug Adminis- ainsi de suite. L’expérimentation dans de tels
tration, exige des essais cliniques très poussés). Mal- contextes souffre de la variété des complications ana-
gré tout, cela reste essentiellement l’approche que lytiques, la plus importante étant la taille des échan-
suivent de nombreuses entreprises lorsqu’elles tillons, souvent trop petits pour produire des résultats
lancent de nouveaux modèles économiques ou des pertinents. Là où un grand distributeur en ligne peut
concepts originaux. Si J.C. Penney avait minutieuse- se contenter de sélectionner 50 000 consommateurs
ment testé les changements proposés par son P-DG, de manière aléatoire et déterminer leur réaction à une
elle aurait pu se rendre compte que les clients allaient offre expérimentale, même les plus grands distribu-
probablement les rejeter. teurs du type « brique et mortier » n’ont pas la possibi-
Pourquoi n’y a-t-il alors pas plus d’entreprises lité d’affecter 50 000 magasins au test d’une nouvelle
testant rigoureusement les grands projets de méta- promotion. Pour eux, un groupe test se compte habi-
morphose particulièrement risqués ou toute proposi- tuellement en quelques dizaines de magasins et non
tion coûteuse ? Parce que la plupart des organisations en milliers. En outre, nous avons observé que la plu-
rechignent à financer de vraies expériences dans le part des tests concernant de nouveaux programmes
domaine des affaires et ont un mal fou à les mettre touchant les consommateurs sont mal formalisés. Ils
en  œuvre. Si le processus même de l’expérimentation ne s’appuient pas sur des méthodes scientifiques et
semble simple, il est en fait étonnamment complexe statistiques éprouvées. Les managers finissent donc
dans la pratique, du fait d’une myriade d’enjeux et souvent par interpréter, à tort, une variation statis-
d’obstacles aussi bien techniques qu’organisa- tique comme une causalité – et de ce fait par prendre
tionnels. Telle est la leçon globale de notre expérience de mauvaises décisions.
collective de plus de quarante ans d’études et d’expé- Dans une expérience idéale, les responsables du
test séparent une variable indépendante (la cause
présumée) d’une variable dépendante (l’effet observé)
tout en faisant des autres causes potentielles des
constantes, puis ils manipulent la première afin d’étu-
EXPÉRIENCE KOHL’S dier les évolutions de la seconde. Cette manipulation,

L’entreprise a testé l’hypothèse accompagnée d’une observation et d’une analyse


méticuleuses, permet de comprendre la relation entre
la cause et l’effet, qui peut alors idéalement être appli-
selon laquelle ouvrir ses quée et testée dans d’autres situations.
Pour obtenir ce genre de connaissance – et s’assu-

magasins 1 heure plus tard ne rer que l’expérimentation en affaires soit à la hauteur
des coûts et des efforts qu’elle implique – les entre-

conduirait pas à une chute prises doivent se poser plusieurs questions cruciales :
l’expérience a-t-elle un objectif clair ? Les parties

significative des ventes. prenantes se sont-elles engagées à en accepter les


résultats ? L’expérience est-elle faisable ? Comment
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L’idée en bref
LE PROBLÈME LA SOLUTION LES RECOMMANDATIONS
Lorsqu’ils ne disposent pas de suffisamment Un test scientifiquement rigoureux dans Pour tirer le maximum de leurs expériences,
de données pour guider leurs décisions lequel les entreprises séparent une variable les entreprises doivent se poser les
concernant les innovations envisagées, les indépendante (la cause présumée) d’une questions suivantes : l’expérience a-t-elle
managers se reposent souvent sur leur variable dépendante (l’effet observé), tout un objectif clair ? Les parties prenantes se
expérience, leur intuition ou même sur ce en faisant des autres causes potentielles sont-elles engagées à en accepter les
qui est communément admis – aucune de des constantes, puis manipulent la résultats ? L’expérience est-elle faisable ?
ces approches n’étant nécessairement la première afin d’étudier les évolutions de la Comment peut-on s’assurer de la fiabilité
plus pertinente. seconde. des résultats ? A-t-on tiré le maximum de
cette expérience ?

peut-on s’assurer de la fiabilité des résultats ? A-t-on en question. Une hypothèse faible (telle que « Nous
tiré le maximum de cette expérience (voir l’encadré pouvons étendre notre marque à un marché plus haut
« Check-list pour mener une expérimentation en de gamme ») ne présente pas de variable indépen-
affaires ») ? Bien que ces questions semblent évi- dante spécifique à tester sur une variable dépendante
dentes, beaucoup d’entreprises lancent des tests sans et est donc difficile à soutenir ou à rejeter. Une bonne
en avoir entièrement fait le tour. hypothèse permet de définir ces variables.
Dans beaucoup de situations, les cadres doivent
L’expérience a-t-elle un objectif clair ? voir plus loin que les effets directs d’une initiative et
Les entreprises ne devraient réaliser des expériences en étudier les effets marginaux. Par exemple, lorsque
que si elles constituent le seul moyen pratique Family Dollar s’interrogeait sur l’opportunité d’inves-
de  répondre à des questions spécifiques concernant tir dans des unités de réfrigération afin de pouvoir
les actions de gestion envisagées. vendre des œufs, du lait et d’autres denrées péris-
Considérons le cas de Kohl’s, une des grandes sables, elle a découvert qu’un effet de ricochet – l’aug-
enseignes du commerce de détail, qui, en 2013, mentation des ventes de biens de consommation
cherchait des manières de réduire ses coûts d’exploi- traditionnels aux nouveaux clients, attirés dans les
tation. Il avait été suggéré d’ouvrir les magasins une magasins grâce aux articles réfrigérés – aurait en fait
heure plus tard du lundi au samedi. Les cadres de un impact plus grand sur les profits. Mais ces effets
l’entreprise étaient partagés sur la question. Certains peuvent également être de nature négative. Il y a
avançaient que le fait de réduire les heures d’ouver- quelques années, Wawa, la chaîne d’épiceries du
ture du magasin entraînerait une chute considérable nord-est des Etats-Unis, souhaitait lancer un article de
des ventes, tandis que d’autres affirmaient que petit déjeuner à base de pain plat, qui avait généré de
l’impact sur ces dernières serait minimal. La seule bons résultats dans les points de vente tests. Mais
manière de régler le débat avec certitude était d’effec- cette initiative a été annulée avant son lancement
tuer une expérience rigoureuse. Un test comprenant lorsqu’une expérience rigoureuse – comprenant des
100 magasins de la chaîne a montré que le fait de groupes de test et des groupes témoins, puis des
décaler l’horaire d’ouverture n’entraînait pas un analyses de régression – a démontré que ce nouveau
déclin significatif des ventes. produit cannibaliserait probablement d’autres articles
Lorsqu’ils déterminent la nécessité d’une telle dégageant plus de bénéfices.
expérience, les managers doivent tout d’abord cerner
exactement ce qu’ils cherchent à savoir. C’est seule- Les parties prenantes se sont-elles
ment à cette condition qu’ils pourront décider si la engagées à accepter les résultats ?
réalisation d’un test constitue la meilleure approche Avant de mener le moindre test, les parties prenantes
et, si tel est le cas, d’évaluer l’envergure de l’expé- doivent s’accorder sur l’étape qui suivra l’obtention
rience. Dans le cas de Kohl’s, l’hypothèse à tester, des résultats. Elles doivent promettre d’examiner
simple et claire, était la suivante : « Le fait d’ouvrir les toutes les conclusions et non aller cueillir à leur
magasins une heure plus tard afin de réduire les coûts convenance les données venant soutenir un certain
d’exploitation n’entraînera pas de chute significative point de vue. Plus important encore, peut-être, elles
des ventes. » Bien trop souvent, cependant, les entre- doivent se montrer prêtes à abandonner un projet si
prises manquent de discipline quand il s’agit d’affiner les données ne vont pas dans son sens.
leurs hypothèses, ce qui se traduit par des tests ineffi- Lorsque Kohl’s a considéré la possibilité d’ajouter à
caces, plus coûteux que nécessaire ou, pire encore, son offre une nouvelle catégorie de produits – le mobi-
qui ne permettent pas de répondre à la problématique lier – beaucoup de cadres se sont montrés extrême-
Août-septembre 2015 Harvard Business Review 55
PLEINS FEUX SUR L’INNOVATION INSTANTANÉE

Check-list pour mener une expérimentation en affaires


Objectif Adhésion Faisabilité
• L’expérience se focalise-t-elle sur • Quels sont les changements spécifiques • L’expérience permet-elle de vérifier
l’étude d’une action de management que l’on mettrait en œuvre en se basant concrètement les prévisions ?
spécifique ? sur les résultats ? • Quelle est la taille d’échantillon requise ?
• Qu’espère-t-on apprendre grâce à • Comment l’organisation s’assurera-t-elle Note : la taille de l’échantillon dépendra
cette expérience ? que les résultats ne resteront pas lettre des effets attendus (par exemple, une
morte ? augmentation de 5% des ventes).
• Dans quelle mesure l’expérience • L’organisation peut-elle effectivement
s’inscrit-elle plus généralement dans le réaliser l’expérience au sein des sites
programme d’apprentissage et dans les tests dans le laps de temps requis ?
priorités stratégiques de l’entreprise ?

ment enthousiastes, car ils anticipaient des recettes groupe interne. La finance n’approuvera les dépenses
supplémentaires considérables. Un test sur 70 maga- significatives à engager que pour les propositions
sins, sur une durée de 6 mois, a cependant montré ayant suivi ce processus et dont l’expérimentation s’est
une réduction nette de leurs chiffres d’affaires. Les conclue par des résultats positifs. « Les projets sont
produits dont le linéaire avait été réduit (afin de faire passés en revue et approuvés bien plus rapidement –
de la place pour le mobilier) ont vu leurs ventes dimi- et avec moins de vérifications – lorsqu’ils sont appuyés
nuer, et Kohl’s a en fait perdu des clients dans l’en- par les résultats de nos tests », explique Frank Maggio,
semble. Ces résultats négatifs ont été une énorme senior manager de l’analyse financière chez Publix.
déception pour ceux qui avaient défendu l’initiative, Lors de la création et de la mise en œuvre d’un tel
mais le projet a néanmoins été supprimé. L’exemple processus de filtrage, il est important de garder à
de Kohl’s souligne bien le fait que de telles expé- l’esprit que les expériences devraient être considérées
riences sont souvent nécessaires afin d’effectuer une comme partie intégrante d’un programme d’appren-
évaluation objective d’initiatives soutenues par des tissage qui vient soutenir les priorités organisation-
personnes influentes au sein de l’organisation. nelles de l’entreprise. Chez Petco, chaque demande
Bien évidemment, il peut y avoir de bonnes de test doit être justifiée, afin de montrer en quoi
raisons de lancer une initiative, même lorsque les cette expérience particulière va contribuer à la
bénéfices attendus ne sont pas étayés par les données stratégie globale de l’entreprise pour devenir plus
obtenues – par exemple, un programme dont les innovante. Par le passé, l’entreprise réalisait en
essais ont montré qu’il ne dynamiserait pas les ventes moyenne près de 100  expériences par an, mais ce
de manière substantielle peut néanmoins rester chiffre a été réduit à 75. Plusieurs demandes de test
nécessaire dans le but de développer la fidélité des sont refusées car l’entreprise en a déjà effectué des
clients. Mais si l’initiative proposée est d’ores et déjà similaires, d’autres sont rejetées parce que les chan-
décidée, alors pourquoi investir du temps et de gements envisagés ne sont pas assez radicaux pour
l’argent dans la réalisation d’un test ? justifier la dépense (par exemple, l’augmentation du
Il est important de mettre en place un processus prix d’un seul article de 2,79 à 2,89 dollars). « Nous
visant à assurer que les résultats des tests ne seront souhaitons tester des choses susceptibles de faire
pas ignorés, même lorsqu’ils vont à l’encontre des croître notre activité », ajoute John Rhoades, ancien
hypothèses ou de l’intuition des dirigeants. Chez directeur de l’analyse distribution de l’entreprise. « Ce
Publix Super Markets, une chaîne du sud-est des que nous voulons essayer, ce sont de nouveaux
Etats-Unis, pratiquement tous les grands projets de concepts ou de nouvelles idées. »
distribution, et en particulier ceux nécessitant des
dépenses d’investissement considérables, doivent L’expérience est-elle faisable ?
être soumis à une expérimentation méthodique afin Les expériences doivent partir de prédictions que l’on
d’être approuvés. Les propositions sont d’abord pas- peut effectivement tester. Mais la « densité causale »
sées au crible, la première étape consistant en une d’un secteur d’activité – c’est-à-dire la complexité des
évaluation de la part du département finance afin de variables et de leurs interactions – peut rendre les
décider si la réalisation d’un test en vaut la peine. choses extrêmement difficiles lorsqu’il s’agit de déter-
Pour les projets sélectionnés, des professionnels de miner les relations de cause à effet. Tirer les leçons
l’analytique développent des concepts de tests et les d’une expérimentation en affaires ne se résume pas
soumettent à un comité qui comprend le vice-pré- nécessairement à identifier une variable indépen-
sident de la finance. Les expériences approuvées par le dante, à la manipuler et à observer les changements
comité sont alors réalisées sous la supervision d’un de la variable dépendante. Les environnements sont
56 Harvard Business Review Août-septembre 2015
HBRFRANCE.FR

Fiabilité Valeur
• Quelles mesures seront mises en place • Les autres variations éventuelles • L’entreprise a-t-elle envisagé un lancement ciblé,
afin de tenir compte des partis pris ont-elles été éliminées au moyen prenant en considération les effets de l’initiative
systémiques, conscients ou non ? d’analyses statistiques ou grâce sur différents clients, marchés ou segments,
• Les caractéristiques du groupe témoin à d’autres techniques ? afin de concentrer les investissements dans des
correspondent-elles à celles du groupe • D’autres entités réalisant le même domaines pour lesquels les retours financiers
test ? test obtiendraient-elles des résultats potentiels sont les plus élevés ?
• L’expérience peut-elle être réalisée similaires ? • A-t-elle limité la mise en œuvre de l’initiative aux
en « aveugle » ou même en « double éléments présentant le retour sur investissement
aveugle » ? le plus élevé ?
• Comprend-elle mieux quelles variables causent
quels effets ?

éminemment mouvants, les facteurs dont dépendent étudiées, s’agrègent en une moyenne. Malheureuse-
les résultats sont souvent aléatoires voire inconnus, ment, ce genre d’expérience n’est pas toujours fai-
aussi les rapports qui les relient sont-ils fréquemment sable. Le coût d’un test avec un échantillon de la
complexes et mal interprétés. bonne taille peut s’avérer prohibitif, et le changement
Considérons une chaîne d’épiceries de 10 000 ma- opérationnel que cela implique peut être trop pertur-
gasins, dont 8 000 s’appellent QwikMart et 2 000 Fast- bateur. Dans de tels cas, comme nous le verrons plus
Mart. Les magasins QwikMart engrangent en tard, les dirigeants ont parfois recours à des tech-
moyenne un chiffre d’affaires annuel de 1 million de niques analytiques sophistiquées, dont certaines
dollars par magasin, contre 1,1 million pour les maga- s’appuient sur le big data, afin d’accroître la validité
sins FastMart. Un cadre dirigeant pose une question statistique de leurs résultats.
apparemment simple : remplacer le nom des magasins Cela dit, on devrait noter au passage que les mana-
QwikMart par celui de FastMart entraînerait-il une gers supposent souvent à tort qu’un échantillon de
augmentation des recettes de 800 millions de dollars taille supérieure fournira automatiquement de meil-
au total (8 000  x  0,1 million) ? De toute évidence, de leures données. De fait, une expérience peut impli-
nombreux facteurs affectent les ventes d’un magasin, quer de nombreuses observations, mais si elles sont
y compris la taille physique du magasin, le nombre de fortement agglomérées ou corrélées entre elles, alors
personnes vivant dans un rayon kilométrique donné la taille de l’échantillon réellement utile peut être très
et leur revenu moyen, le nombre d’heures d’ouverture petite. Lorsqu’une entreprise passe par un distri-
hebdomadaires, l’expérience de son directeur, le buteur au lieu de vendre directement à ses clients, par
nombre de concurrents à proximité, etc. Mais le diri- exemple, ce point de distribution peut aisément
geant ne s’intéresse qu’à une variable : le nom des entraîner des corrélations dans les données client.
magasins (QwikMart contre FastMart). La taille de l’échantillon nécessaire dépend en
La solution évidente est de réaliser une expérience grande partie de l’ampleur des effets attendus. Si
dans laquelle on change le nom d’un petit nombre de l’entreprise s’attend à ce qu’une cause (par exemple le
magasins QwikMart (disons 10) pour observer ce qui changement de nom d’un magasin) ait un effet impor-
se passe. Mais déterminer l’effet du changement de tant (une augmentation substantielle des ventes),
nom sur ces magasins s’est avéré délicat, car beau- l’échantillon peut être assez petit. Si l’effet attendu est
coup d’autres variables avaient pu changer en même plus subtil, l’échantillon doit être plus grand. Ceci
temps. Par exemple, la météo était particulièrement peut sembler paradoxal, mais nous vous engageons à
mauvaise sur quatre sites, le directeur a été remplacé voir les choses ainsi : plus l’effet attendu est léger, plus
dans un cinquième site, une grande résidence a ou- le nombre d’observations requises afin de le distin-
vert à côté d’un autre et un concurrent a lancé une guer des variations environnantes avec une bonne
campagne de promotions assez agressive près d’un fiabilité statistique est grand.
autre encore. A moins que l’entreprise ait la possibilité Outre le fait d’assurer une bonne validité statis-
d’isoler les effets du changement d’enseigne de ces tique des résultats, sélectionner la bonne taille
variables ou d’autres encore, les cadres ne sauront pas d’échantillon permet à l’entreprise de limiter ses
avec certitude si le changement de nom a en fait coûts d’expérimentation et de pousser ses innova-
soutenu (ou entravé) l’activité. tions. Les entreprises peuvent facilement se procurer
Face à ces contextes de « densité causale » élevée, des logiciels qui les aideront à choisir la taille opti-
les entreprises doivent estimer s’il est possible d’utili- male de leurs échantillons (en toute honnêteté, l’en-
ser un échantillon suffisamment grand pour que les treprise de Jim Manzi, Applied Predictive Technolo-
effets de toutes les variables, à l’exception de celles gies, en vend un, Test & Learn).
Août-septembre 2015 Harvard Business Review 57
PLEINS FEUX SUR L’INNOVATION INSTANTANÉE

Comment s’assurer de la fiabilité pour tester une nouvelle initiative (comme groupe
des résultats ? test) et de les comparer avec les 30 pires (comme
Nous avons décrit les bases de la réalisation d’une groupe de contrôle). Les initiatives ainsi testées sem-
expérience. Cependant, en situation réelle, les entre- blaient souvent très prometteuses mais se tranfor-
prises doivent habituellement faire des compromis maient en échecs lorsqu’elles étaient généralisées.
entre la fiabilité, les coûts, les délais et d’autres consi- Aujourd’hui, Petco prend en considération un
dérations pratiques. Trois méthodes peuvent aider à large éventail de paramètres – la taille des magasins,
réduire le poids de ces compromis et à augmenter le profil des clients, la présence de concurrents à
d’autant la fiabilité des résultats. proximité, et ainsi de suite – afin de faire correspondre
Les essais terrain randomisés. En recherche les caractéristiques du groupe test à celles du groupe
médicale, le concept de randomisation est simple : on témoin (Publix en fait de même). Les résultats de ces
prend un groupe important d’individus présentant expériences sont bien plus fiables.
les mêmes caractéristiques et les mêmes affections, Les tests en aveugle. Afin de minimiser les
puis on le divise de manière aléatoire en deux sous- variations et d’augmenter encore la fiabilité, Petco et
groupes. On administre le traitement à un seul des Publix réalisent des tests dits « en aveugle » qui per-
deux sous-groupes et on suit de près la santé des mettent d’éviter l’effet Hawthorne, c’est-à-dire la
deux. Si le groupe traité (ou testé) se porte statisti- tendance qu’ont les participants à une étude à modi-
quement mieux que le groupe non traité (ou témoin), fier leur comportement, consciemment ou incon-
on estime alors que la thérapie est efficace. De même, sciemment, lorsqu’ils savent qu’ils font partie d’une
des essais terrain randomisés peuvent aider les entre- expérience. Chez Petco, le personnel des magasins
prises à déterminer si des changements spécifiques tests ne sait pas quand se déroulent les expérimenta-
entraîneront une amélioration des performances. tions et Publix réalise des tests en aveugle dès qu’elle
L’entreprise de services financiers Capital One uti- en a l’occasion. Par exemple, pour les tests concer-
lise depuis longtemps des expériences rigoureuses nant un changement de prix, Publix peut utiliser les
afin de mettre certains changements à l’épreuve, procédures en aveugle, car les magasins généralisent
même ceux pouvant sembler le plus insignifiants. Par constamment de nouvelles gammes de prix, aussi les
le biais d’un essai terrain randomisé, par exemple, tests sont-ils impossibles à distinguer des pratiques
l’entreprise peut tester la couleur des enveloppes opérationnelles normales.
utilisées pour une offre produit en envoyant deux lots Cependant, les procédures en aveugle ne sont pas
(l’un de la couleur testée, l’autre blanc) afin de déter- toujours pratiques. Pour tester de nouveaux équipe-
miner s’il existe des différences entre les réponses. ments ou des processus de travail, Publix informe
La randomisation joue un rôle important : elle habituellement les magasins sélectionnés pour être
permet d’empêcher les partis pris systémiques, intro- testés. (NB : il existe un standard expérimental encore
duits consciemment ou non, d’avoir une incidence plus élevé, les tests en « double aveugle », pour les-
sur une expérience, et elle répartit uniformément quels ni les investigateurs ni les sujets ne savent quels
entre le groupe test et le groupe témoin toute autre sont les participants appartenant au groupe test et
cause éventuelle (et potentiellement inconnue) quels sont ceux du groupe témoin. Les tests en double
susceptible d’impacter les résultats. Mais les essais aveugle sont très courants dans le domaine de la
terrain randomisés ne sont pas sans difficultés. Pour recherche médicale, mais sont moins communs
que leurs résultats soient valides, ils doivent être quand il s’agit d’expérimentation en affaires.)
réalisés de façon statistiquement rigoureuse. Le big data. Lorsqu’il s’agit d’environnements en
Au lieu d’identifier une population de sujets à tes- ligne ou d’autres canaux directs, les outils mathéma-
ter possédant les mêmes caractéristiques pour les tiques nécessaires à la réalisation d’un test randomisé
diviser ensuite de manière aléatoire en deux groupes, rigoureux sont bien connus. Mais, comme nous
les managers font parfois l’erreur de sélectionner un l’avons vu plus haut, la grande majorité des transac-
groupe test (disons un groupe de magasins dans une tions avec les consommateurs se font via d’autres
chaîne) puis de partir du principe que tout le reste (les canaux, tels que les magasins de la grande distribu-
autres magasins) devrait constituer le groupe témoin. tion. Pour les tests dans de tels environnements, la
Ou bien la manière dont ils sélectionnent le groupe taille des échantillons reste souvent inférieure à 100,
test et le groupe témoin introduit par inadvertance ce qui déroge aux règles habituelles de beaucoup de
des déviations dans l’expérience. Petco avait pour méthodes statistiques traditionnelles. Afin de mini-
habitude de sélectionner ses 30 meilleurs magasins miser les effets de cette contrainte, les entreprises
58 Harvard Business Review Août-septembre 2015
HBRFRANCE.FR

Comment s’appuyer sur le big data


Afin d’exclure les variations statistiques perturbatrices et
d’identifier les relations de cause à effet, les expériences
réalisées dans le domaine des affaires devraient utiliser des
échantillons comptant des milliers de sujets. Mais ceci peut peuvent utiliser des algorithmes spécialisés associés
se traduire par des coûts prohibitifs ou se révéler simplement à plusieurs ensembles de big data (voir « Comment
impossible. Une nouvelle approche d’assortiment de s’appuyer sur le big data »).
marchandises peut ne devoir être testée que dans 25  magasins Considérons un acteur de la grande distribution
qui envisage une transformation des magasins, dont le
et un programme de formation en matière de ventes auprès
coût s’élèverait à un demi-milliard de dollars déployé
de seulement 32 commerciaux. Dans ce genre de situation, le
sur 1 300 sites. Afin de tester l’idée, le distributeur a
big data, et d’autres techniques informatiques sophistiquées
transformé 20 magasins et suivi les résultats. L’équipe
comme l’apprentissage automatique, peuvent être utiles. financière a analysé les données et en a  conclu que
cette nouvelle formule n’augmenterait les ventes que
Les premières étapes d’un piètre 0,5%, ce qui représentait un retour sur
Si un acteur de la grande distribution veut tester un nouvel agencement de ses investissement négatif. L’équipe marketing a réalisé
magasins, il devra recueillir des données détaillées (proximité des concurrents, de son côté une analyse séparée et des prévisions
ancienneté des employés, profil démographique des clients) concernant chaque distinctes selon lesquelles cette transformation entraî-
unité analysée (chaque magasin et sa zone de chalandise, chaque commercial
nerait une solide augmentation, de 5%, des ventes.
et ses comptes clients, etc). Ceci viendra s’intégrer dans un ensemble de big
En fait, la finance avait comparé les sites tests avec
data. Déterminer quels magasins, clients ou employés et combien d’entre eux
devraient faire partie du test ainsi que la durée du test dépend de la volatilité d’autres magasins de la chaîne de taille similaire,
des données et de la précision requise dans les estimations d’impact. dont les clients avaient le même profil de revenus et
en tenant compte d’autres variables, mais qui

Etablir un groupe témoin n’étaient pas nécessairement sur le même marché


d’un point de vue géographique. Elle avait également
Dans les expériences impliquant de petits échantillons, il est essentiel de faire
correspondre les sujets testés (les magasins ou les clients pris individuellement) utilisé des données datant de six mois avant et après
aux sujets témoins, ce qui dépend de la capacité de l’investigateur à identifier la modification. A contrario, le marketing avait
précisément des dizaines ou des centaines de variables caractérisant les sujets comparé des magasins au sein de la même zone géo-
du test. Des flux de big data (registre complet des transactions par client, graphique et avait pris en considération des données
données météo détaillées, flux des médias sociaux, etc.) peuvent constituer une couvrant 12  mois avant et après le remaniement. Afin
aide précieuse. Une fois les caractéristiques définies, on peut établir un groupe de décider à quels résultats se fier, l’entreprise s’est
témoin en s’assurant qu’il reprend tous les éléments du groupe test à l’exception tournéevers le big data, incluant les données concer-
du fait d’être testé. Ceci permet au distributeur de définir si les résultats du test nant les transactions (articles, heure de la vente,
ont été influencés par l’élément central (le nouvel agencement) ou par d’autres prix), les caractéristiques du magasin et les données
facteurs (variances démographiques, conditions économiques plus favorables,
concernant l’environnement extérieur (concurrence,
météo plus clémente).
profil démographique, météo). De cette manière,

Cibler les meilleures opportunités l’entreprise a pu sélectionner des magasins pour le


groupe de contrôle correspondant mieux à ceux dans
Les mêmes flux de données peuvent être utilisés afin d’identifier les situations
lesquels la transformation était testée, ce qui a rendu
dans lesquelles le programme testé est efficace. Par exemple, le nouvel
la taille relativement petite de l’échantillon statis-
agencement du magasin fonctionne peut-être mieux dans des zones urbaines
à forte concentration concurrentielle, tandis qu’il rencontre moins de succès tiquement valide. Elle a ensuite utilisé des méthodes
sur d’autres marchés. En identifiant précisément ce schéma, l’investigateur peut statistiques objectives pour passer les deux analyses
mettre en œuvre le programme dans les situations où il fonctionne et éviter en revue. Résultat : les conclusions de l’équipe marke-
d’investir là où il ne générerait pas le meilleur ROI (retour sur investissement). ting étaient les plus justes des deux.
Même lorsqu’une entreprise n’est pas en mesure
Un programme sur mesure de suivre un protocole de test rigoureux, les analystes
Des flux de données de grande ampleur supplémentaires peuvent être utilisés peuvent l’aider à identifier et à corriger certaines
afin de distinguer les éléments du programme les plus ou les moins efficaces. variations, des échecs de randomisation ou d’autres
Ainsi, un distributeur testant les effets d’un nouvel agencement de magasin défauts dans l’expérimentation. Il est assez classique
peut utiliser les données capturées à partir d’influx vidéo provenant des lieux de voir le service en charge des tests au sein d’une
de vente afin de déterminer si cet agencement encourage les clients à évoluer organisation être confronté à des expériences natu-
dans plus de zones du magasin ou s’il génère une circulation accrue à proximité relles non-randomisées – par exemple, lorsque le
des produits à forte marge. En outre, l’investigateur peut découvrir que le fait vice-président des opérations cherche à savoir si le
de placer certains articles vers l’avant du magasin et d’installer des rayonnages nouveau programme de formation des salariés de
neufs a un impact positif mais que celui de déplacer les caisses perturbe
l’entreprise, mis en place dans 10% des marchés de
l’encaissement et porte atteinte aux profits.
l’entreprise, est plus efficace que l’ancien. En fait,
Août-septembre 2015 Harvard Business Review 59
PLEINS FEUX SUR L’INNOVATION INSTANTANÉE

dans de telles situations, les mêmes algorithmes et finalement pas « Qu’est-ce qui fonctionne ? » mais
ensembles de big data que l’on peut utiliser afin de « Qu’est-ce qui fonctionne où ? ».
gérer des problématiques d’échantillons corrélés ou Il arrive fréquemment que Petco ne lance un
de petite taille peuvent être exploités pour clarifier programme que dans les magasins les plus similaires
des éléments précieux et minimiser les zones d’incer- aux magasins tests qui ont présenté les meilleurs
titude dans les résultats. Ce travail d’analyse peut résultats. Ainsi, Petco fait non seulement des écono-
aider les enquêteurs à concevoir un véritable essai mies dans les coûts de mise en œuvre, mais évite
terrain randomisé afin de confirmer et d’affiner les d’impliquer les magasins pour lesquels une telle ini-
résultats, surtout lorsque ceux-ci semblent quelque tiative ne dégagerait pas de bénéfices ou serait même
peu paradoxaux, ou lorsqu’ils sont requis pour susceptible d’avoir des conséquences négatives.
appuyer une décision dont les enjeux économiques Grâce à ces lancements ciblés, Petco s’est montrée à
sont importants. maintes reprises capable de doubler les bénéfices
Pour toute expérience, le « gold standard » est la prévisionnels de ses nouvelles initiatives.
reproductibilité : ce qui veut dire que si d’autres Ce qu’on appelle « l’ingénierie de la valeur » cons-
réalisaient le même test, ils devraient obtenir des titue une autre tactique utile. La plupart des pro-
résultats similaires. Il n’est généralement pas pra- grammes comprennent des éléments générateurs de
tique de reproduire une expérience coûteuse, mais profits en excès et d’autres qui ne le sont pas. L’as-
les entreprises peuvent vérifier les résultats d’autres tuce, ici, est de ne mettre en œuvre que les éléments
manières. Petco met parfois en œuvre une simula- qui présentent un retour sur investissement (ROI)
tion de lancement pour de grandes initiatives afin avantageux. Prenons un exemple simple : un distri-
de  confirmer les résultats, avant de poursuivre avec buteur a testé une promotion de 20 % de remise qui a
une généralisation à l’échelle de l’entreprise. Pour entraîné une hausse de 5 % des ventes. Quelle part de
sa  part, Publix a mis en place un processus qui suit cette augmentation était due à l’offre elle-même et
les résultats de lancement et les compare avec les quelle autre provenait en fait de la publicité et de la
prévisions de bénéfices. formation du personnel qui avait accompagné l’ini-
tiative testée, les deux ayant permis de diriger les
A-t-on tiré le maximum de clients spécifiquement vers ces produits en solde ?
l’expérience ? Dans de tels cas, les entreprises peuvent réaliser des
Beaucoup d’entreprises s’imposent les dépenses rela- expériences de sorte à étudier différentes combinai-
tives à la réalisation d’expériences mais n’en tirent sons d’éléments (par exemple, l’offre promotionnelle
pas le maximum. Pour éviter cette erreur, les diri- avec publicité mais sans formation supplémentaire
geants devraient tenir compte des effets de l’initiative du personnel). L’analyse des résultats pourra démêler
envisagée sur différents clients, marchés et segments, les effets et ainsi permettre aux cadres d’écarter les
et concentrer les investissements sur les domaines éléments (disons une formation supplémentaire pour
pour lesquels les retours financiers potentiels sont les le personnel) ayant un ROI faible, voire négatif.
plus élevés. Généralement, la vraie question n’est En outre, une analyse minutieuse des données
fournies par l’expérience peut permettre aux entre-
prises de mieux comprendre leur propre fonctionne-
ment et de mieux tester leurs hypothèses pour déter-
miner quelles variables causent quels effets. Avec le
EXPÉRIENCE WAWA big data, on insiste plus sur la corrélation – repérer,

Un nouveau pain plat avait par exemple, que les ventes de certains produits ont
tendance à coïncider avec les ventes d’autres. Mais
l’expérimentation en affaires peut permettre aux
bien réussi aux tests, mais la entreprises de se projeter au-delà des corrélations et
d’examiner les liens de causalité – pour découvrir

chaîne a rejeté l’idée quand par  exemple les facteurs à l’origine d’une augmenta-
tion (ou d’une chute) des achats. Une maîtrise aussi

un contre-test a révélé qu’il fondamentale de la causalité peut être cruciale. Sans


cela, les dirigeants n’ont qu’une connaissance tron-

cannibalisait d’autres produits. quée de leur activité et les décisions qu’ils prennent
peuvent se retourner contre l’entreprise.
60 Harvard Business Review Août-septembre 2015
HBRFRANCE.FR

Quand Cracker Barrel Old Country Store, la chaîne consacré 80% de son temps de test à la collecte des
de restaurants ayant pour thématique la culture du données et 20% à leur analyse. Aujourd’hui, l’objectif
sud des Etats­Unis, a réalisé une étude afin de savoir de l’entreprise est d’inverser ce ratio.
si elle devait remplacer ses lumières incandescentes
par des LED, les dirigeants ont été stupéfaits de Remettre en question ce qui est admis
découvrir que l’affluence des clients avait en fait En prêtant attention à la taille des échantillons, aux
diminué dans les restaurants où les LED avaient été groupes témoins, à la randomisation et à d’autres
installées. Ce projet relatif à l’éclairage aurait pu en facteurs, les entreprises peuvent s’assurer de la vali­
rester là, mais l’entreprise a décidé de creuser plus dité des résultats de leurs tests. Plus les résultats sont
loin afin de comprendre les causes sous­tendant ce valides et reproductibles, plus les entreprises seront à
résultat. En fait, le nouvel éclairage donnait un aspect même de faire face aux résistances internes, qui
plus obscur aux porches d’entrée et beaucoup de peuvent se révéler vigoureuses lorsque les résultats
clients croyaient tout simplement que le restaurant remettent en question des pratiques établies de
était fermé. C’était une découverte curieuse dans la longue date dans un secteur ou ce qui a tradition­
mesure où les LED auraient dû les rendre plus lumi­ nellement toujours été communément admis.
neux. Après des investigations plus poussées, les Lorsque les cadres de Petco ont étudié une nou­
dirigeants ont appris que les responsables de restau­ velle approche de prix pour un produit vendu au
rants n’avaient jusqu’alors pas suivi la charte de poids, les résultats ont été sans équivoque. Le meil­
l’entreprise en termes d’éclairage et avaient réalisé leur prix, de loin, était celui des portions de 125  g de
leurs propres ajustements en ajoutant souvent plus produit, et ce prix correspondait à un montant finis­
de lumière sur leur porche. De ce fait, lorsqu’ils se sant par « ,25 $ ». Ce résultat s’inscrivait à l’encontre de
sont mis à suivre la nouvelle politique d’installation tout ce qu’on avait toujours pensé – et qui se tradui­
de LED, la luminosité s’en est trouvée réduite. L’im­ sait par un prix finissant par un 9, comme 4,99 $ ou
portant à retenir ici est que la corrélation seule aurait 2,49 $. « Ceci enfreignait une règle de la grande distri­
fourni à l’entreprise une fausse impression, selon bution selon laquelle on ne pouvait pas avoir un prix
laquelle un éclairage LED serait mauvais pour les “moche” », remarque M. Rhoades. Dans un premier
affaires. C’est l’expérimentation qui a permis de temps, les cadres de Petco ont accueilli les résultats
découvrir la véritable relation causale. avec scepticisme, mais dans la mesure où l’expé­
En effet, lorsqu’elles ne comprennent pas complè­ rience avait été réalisée avec une extrême rigueur, ils
tement une causalité, les entreprises s’exposent au ont fini par accepter de donner une chance à cette
risque de faire de grosses erreurs. Souvenez­vous de nouvelle approche de prix. Un lancement ciblé a
l’expérience menée par Kohl’s afin d’identifier les confirmé les résultats, ce qui a entraîné un bond des
effets de l’ouverture de ses magasins une heure plus ventes de plus de 24% après six mois.
tard que d’habitude. Pendant la réalisation du test, La leçon n’est pas seulement que l’expérimenta­
l’entreprise a tout d’abord assisté à une chute de ses tion en affaires peut mener à de nouvelles manières
ventes. A ce moment­là, ses cadres auraient pu tout de faire les choses. Elle peut aussi apporter aux entre­
simplement mettre fin à l’initiative. Mais une analyse prises l’assurance dont elles ont besoin pour renver­
avait montré que le nombre de transactions clients ser l’opinion communément admise et pour contre­
était resté le même, et que la problématique se trou­ carrer les mauvaises intuitions que même des cadres
vait dans la baisse du nombre d’unités par transac­ expérimentés sont susceptibles de mettre en avant.
tion. Finalement, cet élément a retrouvé son niveau Et les prises de décision éclairées entraînent au bout
habituel et les ventes totales sont revenues à leurs du compte une amélioration des performances.
niveaux antérieurs. Kohl’s n’a pas pu s’expliquer J.C. Penney aurait­elle pu éviter un tel désastre en
entièrement cette chute initiale, mais les dirigeants testant rigoureusement les éléments de sa métamor­
ont résisté à la tentation de la mettre sur le compte phose ? Il est impossible de le savoir. Mais une chose
des horaires d’ouverture réduits. Ils ne se sont pas reste certaine : avant de tenter la mise en œuvre d’un
précipités pour faire correspondre une corrélation à programme aussi radical, l’entreprise aurait dû
une causalité. Il est important de retenir ici que beau­ s’assurer que cette décision n’était pas seulement une
coup d’entreprises prennent conscience que la réa­ question d’intuition mais qu’elle était bel et bien
lisation d’une expérience n’est en fait qu’un début. guidée par le savoir.
La valeur qu’on en tire provient de l’analyse et de
l’exploitation des données. Par le passé, Publix a
Août-septembre 2015 Harvard Business Review 61
PLEINS FEUX SUR L’INNOVATION INSTANTANÉE

Pleins feux sur…


Nathan Furr est professeur
assistant en entrepreneuriat et
Jeffrey H. Dyer est professeur
de stratégie à la Marriott School
of Management de l’université
Brigham Young (chaire Horace
Beesley). Ils ont coécrit « The
Innovator’s Method : Bringing
the Lean Startup into Your
Organization » (Harvard Business
Review Press, 2014).

Mener votre
équipe vers
l’inconnu
Comment les grands managers
donnent à leur entreprise les
moyens d’innover.
par Nathan Furr et Jeffrey H. Dyer
62 Harvard Business Review Août-septembre 2015
HBRFRANCE.FR
ŒUVRE D’ART Berndnaut Smilde, Unflattened, 2012
Photopeinture murale, prisme, lumière, 200 x 300 cm, avec
la gracieuse permission de l’artiste et de la galerie Ronchini.
PLEINS FEUX SUR L’INNOVATION INSTANTANÉE

SI VOUS DEMANDEZ À DE GRANDS LEADERS DE L’INNOVA- s’agit d’une forme de leadership différente, qui
TION ce qu’ils pensent des pratiques de management requiert des compétences et des techniques que
traditionnelles (disons celles qui sont enseignées dans nombre d’entre nous doivent encore apprendre à
un MBA quelconque), les réactions sont très diverses. maîtriser. Dans cet article, nous présentons ces
Prenons par exemple Elon Musk, l’un des cofonda- compétences et proposons une réflexion sur les défis
teurs de PayPal, Tesla et SpaceX : « Dans mes entre- uniques qu’elles posent.
prises, nous embauchons un candidat malgré son
MBA, et non pas grâce à son MBA », explique-t-il. Ou N’imposez pas une vision :
Scott Cook, cofondateur d’Intuit : « Lorsque nous lancez un grand défi
recrutons des titulaires de MBA, nous devons encore Si nous vous demandons de penser à un leader adepte
les former, car rien de ce qu’ils ont appris ne leur des grands défis en matière d’innovation, vous pen-
servira en matière d’innovation. » serez peut-être à Steve Jobs et à son idée de faire tenir
Rien ? Pourquoi ? 1 000 chansons dans la poche.
Cela fait plus de cinq ans maintenant que nous Ce n’est pas le sujet ici. Nous ne parlons pas non
étudions cette question, dans le cadre de nos travaux plus de définir une vision comme le font les leaders
sur les entreprises qui ne cessent d’innover et de classiques, c’est-à-dire en établissant les priorités
pénétrer de nouveaux marchés et dont le cours de stratégiques de l’entreprise. Dans ces deux approches,
l’action a fortement augmenté grâce à cela. Ces entre- le leader décide ce qu’il faut faire puis engage l’entre-
prises enchaînent les succès, non pas parce qu’elles prise à le faire.
font des paris gagnants, mais parce qu’elles proposent Selon nous, l’innovation est au cœur d’un proces-
de nouvelles offres plus fiables et moins risquées. sus de découverte, et la personne qui dirige ce proces-
Elles le font en se basant sur une multitude de sus a pour mission de mettre les autres sur une voie,
concepts développés ces cinquante dernières années. et non de couper court en sautant directement à la
Parmi ceux-ci figurent les recherches de Ted Levitt conclusion. Pour favoriser l’innovation, vous n’avez
sur la véritable envergure d’une entreprise et la fina- pas besoin d’être un nouveau Steve Jobs ni de prédire
lité de ses offres du point de vue du consommateur ; l’avenir. Vous devez plutôt créer l’espace mental au
les travaux de Clayton Christensen sur l’identification sein duquel le processus d’innovation peut avoir lieu.
des tâches que les consommateurs cherchent à Comment ? Premièrement, en vous donnant
accomplir et pour lesquelles ils achètent des produits comme intention de repousser les limites. Les créa-
et des services particuliers ; les recherches de Jeff teurs de mode proposent souvent des nouveautés très
Dyer, Hal Gregersen et Clayton Christensen sur les audacieuses pour inciter les clients à tester des styles
compétences utilisées par les innovateurs pour plus extravagants. C’est également ce que font Amazon
découvrir de nouvelles idées ; l’approche d’Ideo et le « X lab » (« laboratoire X ») de Google pour devenir
consistant à entrer en empathie avec les clients et à des entreprises plus audacieuses et plus innovantes,
synthétiser les nouvelles idées provenant de sources la  première avec son projet de drones volants, la
variées (ce que l’on appelle le « design thinking ») ; la seconde avec ses voitures sans chauffeur et ses ballons
méthode « lean start-up » de Steve Blank et Eric Ries à très haute altitude pour étendre le réseau Wi-Fi.
pour tester des idées de produits ou de services à Vous n’avez pas besoin d’aller aussi loin. Vous
l’aide d’expérimentations rapides et ciblées ; et l’ap- pouvez repousser les limites de manière tout aussi
proche « test-and-learn » de Ian MacMillan et Rita impressionnante en montrant que vous êtes disposé
McGrath pour valider la viabilité d’offres et de busi- à repenser certains des fondements les plus essentiels
ness models prometteurs sur le marché. Nous avons de votre entreprise en matière de produits, de clients
réuni ces idées pour définir de bout en bout le proces- et de business models.
sus que les innovateurs utilisent pour concevoir, Prenons l’expérience de Kraft en Chine. Kraft a
développer, tester et lancer avec succès des innova- pénétré le marché chinois en 1984 avec l’intention de
tions de manière plus fiable (voir l’encadré « Une générer un milliard de dollars en vendant ses produits
approche complète de l’innovation »). existants les plus populaires. Mais en 2006, le chiffre
Comme toute opération d’entreprise efficace, ce d’affaires n’avait atteint qu’un dixième de cet objectif
processus, que nous appelons la méthode de l’inno- et l’entreprise perdait de l’argent. Kraft a réagi en
vateur, exige de la discipline, de la persévérance et un dépêchant sur place trois hauts dirigeants et leur a
leadership efficace et engagé. Cependant, ainsi que le donné carte blanche pour procéder en douze mois à
soulignent des entrepreneurs comme Musk et Cook, il tous les changements qui leur semblaient adaptés.
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L’idée en bref
LE PROBLÈME LA SOLUTION LES CONSÉQUENCES
L’innovation est avant tout un processus Un leader de l’innovation accompli montre Les leaders de l’innovation peuvent créer un
de découverte qui exige une approche davantage l’exemple qu’il n’impose une avantage concurrentiel à long terme non
du leadership différente de celle du cœur vision ; il pose des questions au lieu de pas grâce à la supériorité d’une invention en
de métier. prendre des décisions, il entraîne l’équipe particulier, mais en créant une entreprise
d’innovation sur la voie de l’inconnu au lieu capable d’apprendre de ses erreurs de
d’identifier l’objectif final, et il donne à ses manière plus rapide, plus efficace et plus
collaborateurs ce qui leur est nécessaire en systématique que ses concurrentes.
termes de temps, de contraintes et d’outils.

Le trio a pris le temps de discuter avec les clients Evidemment, tous les essais n’ont pas fonctionné
afin de comprendre leurs problèmes et d’envisager (une version au chewing-gum avait bon goût mais
des solutions et des business models viables. Les pre- ne  pouvait être avalée), ce qui nous amène à la
mières informations recueillies ont fait émerger une deuxième tâche du leader lorsqu’il s’agit de préparer
question : « Que se passerait-il si, pour vendre nos l’espace mental nécessaire à l’innovation : montrer
biscuits Oreo, nous abandonnions notre modèle à bas que vous avez l’intention d’intégrer l’incertitude
coûts et gros volumes ? » Une suggestion choquante, et  de la gérer.
car cela supposait de fermer les grandes usines La plupart des gens ayant peur des répercussions
modernes du pays ainsi que les opérations de distri- de l’incertitude sur leur carrière, il est essentiel de
bution centralisées à Pékin et à Shanghai, puis d’en- leur faire comprendre qu’un certain degré d’incerti-
voyer depuis la maison mère des expatriés expéri- tude est une bonne chose. Afficher sa vulnérabilité
mentés qui coûteraient cher. Mais le fait de soulever peut être efficace. Sachez que les entreprises axées
cette question leur a permis de se rendre compte que sur l’efficacité ne sont pas les seules à penser que
l’activité pourrait devenir plus rentable si l’entreprise l’incertitude peut être un problème ardu, compliqué
réduisait ses objectifs de marge. Les innovateurs de et non linéaire. Les innovateurs de première ligne
Kraft bénéficieraient de la souplesse, des ressources également. Faites comprendre que cela est normal et
et du temps nécessaires pour expérimenter des busi- qu’il n’est pas grave d’avoir de l’appréhension.
ness models plus radicaux. Il est tout aussi important de montrer que vous
C’était déjà une initiative audacieuse, mais le trio avez l’intention de contenir le risque en posant des
est allé plus loin en remettant en cause la nature limites autour de l’incertitude. Cela suppose de relâ-
d’Oreo lui-même. « Un Oreo serait-il toujours un Oreo cher certaines contraintes lorsque vous en instaurez
s’il n’était pas de forme ronde ? Ou s’il se déclinait en d’autres. Par exemple, bien que ce ne soit pas à vous
différents parfums ? » Ces questions ont été posées à la d’indiquer à votre équipe les pistes à poursuivre,
suite d’enquêtes de terrain qui avaient indiqué que les vous pouvez commencer par identifier un marché
consommateurs chinois trouvaient les biscuits trop à  viser, en choisir un qui se trouve en dehors des
amers et la crème trop sucrée. limites ou sélectionner un segment de clientèle à
En suggérant dans quelle mesure les limites pour- étudier. Un leader qui comprend parfaitement bien
raient être repoussées, les dirigeants ont créé l’espace les comportements des clients et les évolutions tech-
mental dont leur équipe d’innovateurs avait besoin nologiques peut également suggérer des premières
pour mettre au point plus de vingt prototypes d’Oreo pistes de réflexion.
destinés au marché chinois. Parmi les évolutions les Plusieurs techniques élémentaires peuvent être
plus réussies figuraient les petites modifications habi- particulièrement utiles ici. La première consiste à
tuelles telles que la réduction de la taille de l’embal- fixer un cadre temporel, c’est-à-dire imposer à votre
lage et une version moins sucrée, mais également des équipe un délai déterminé, généralement deux ou
parfums complètement différents (notamment beurre trois mois, pour régler les incertitudes les plus ba-
de cacahuète et glace au thé vert), une version à plu- siques autour d’un projet d’innovation. C’est somme
sieurs couches et une autre en forme de paille. Cette toute assez simple. Mais la seconde technique, qui
volonté de repenser les limites a finalement payé, consiste à gérer les points de décision, est plus com-
puisque le chiffre d’affaires a été multiplié par six et pliquée. Lorsque les résultats de tests ne sont pas à la
qu’Oreo est devenu le biscuit numéro  1 en Chine. hauteur de vos espoirs et que le temps presse, il est de
Août-septembre 2015 Harvard Business Review 65
PLEINS FEUX SUR L’INNOVATION INSTANTANÉE

votre responsabilité d’aider votre équipe à évaluer ces portable – et il a immédiatement formé une équipe
résultats de manière honnête, à changer de direction pluridisciplinaire pour le développer.
si besoin, voire, parfois, afin de libérer des ressources Chargée d’allier la portabilité à la fonctionnalité,
mentales et physiques, à laisser tomber une approche cette équipe a dû prendre des décisions difficiles.
et à en tenter une autre. Facile à dire, mais quiconque L’ajout d’un disque dur interne de 3,5 pouces aug-
a déjà tué un projet sait que cela exige de la détermi- menterait nettement la mémoire de l’ordinateur, mais
nation et beaucoup de courage. également son poids. Ce fut une décision difficile à
Il est important pour une entreprise d’avoir des prendre, mais le chef de projet décida de laisser le
dirigeants qui définissent la stratégie de base, qui lecteur à l’extérieur, pensant que les clients se conten-
protègent les produits phares et qui bichonnent leurs teraient de la petite mémoire interne puisqu’ils
meilleurs clients. Mais si vous êtes un leader de pourraient toujours se connecter à un disque dur
l’innovation, ce n’est pas votre boulot. Vous devez externe. Alors que le buzz commençait à prendre de
défendre la nouveauté et la différence, lancer le grand l’ampleur et que la date de lancement approchait,
défi par les actes plutôt que par les mots. Et ce, en NEC fit les investissements nécessaires pour produire
étant à l’affût de tout facteur inhabituel (des résultats des milliers d’unités.
anormaux, des clients frustrés, des anomalies), en Avant même le lancement de l’UltraLite, les com-
mentaires élogieux affluaient. Avec ses deux kilos, cet
ordinateur était deux fois plus léger que son concur-

Les dirigeants ont créé rent le plus proche et son écran rétro éclairé était une
merveille de technologie. Il fit la une de « PC Maga-

l’espace mental dont leur zine ». Le « New York Times » le mit à l’honneur pour
ses mérites techniques. « L’UltraLite de NEC est une
Porsche », titra avec enthousiasme « Consumer Re-
équipe d’innovateurs avait ports ». Des années plus tard, les historiens de l’infor-
matique reconnaîtront ce produit comme celui qui
besoin afin de créer plus aura ouvert la voie à une nouvelle ère de portabilité.
L’enthousiasme ambiant fut cependant rapide-

de vingt prototypes d’Oreo ment refroidi, car malgré des campagnes publicitaires
onéreuses, l’UltraLite ne se vendait pas. Avec le recul,

pour le marché chinois. le problème était pourtant clair : les clients ne pou-
vaient tout simplement pas accepter un ordinateur
sans disque dur intégré. L’entreprise avait lancé la pro-
duction en pensant d’emblée que le disque dur pour-
remettant en cause sans crainte de le faire les postu- rait être mis de côté, ce qui s’avéra une erreur fatale.
lats sur lesquels repose le cœur de métier et en prou- Selon nous, NEC a fait deux erreurs. La première a
vant que vous voulez essayer des choses qui peuvent été de ne pas intégrer de disque dur. La seconde,
être très éloignées de la norme. Même (ou surtout) si peut-être plus significative, a été de croire que cette
celles-ci ne fonctionnent pas, cela prouvera que vous décision revenait au chef de projet.
prenez l’innovation au sérieux. La méthode de l’innovateur réduit les risques liés
au lancement d’une innovation en offrant un meilleur
Ne prenez pas de décisions : outil pour prendre les décisions difficiles : un proces-
concevez des expérimentations sus pour systématiquement tester les hypothèses de
A la fin des années 1980, une équipe d’ingénieurs de base auprès des consommateurs. Cet outil a de
NEC qui cherchait une manière de programmer des puissantes répercussions en matière de leadership : il
téléphones professionnels a conçu un terminal infor- exige que le leader passe d’un rôle de principal
matique particulièrement petit. Constatant à quel décideur à celui de principal expérimentateur.
point il était léger, le vice-président Tom Martin a Qu’est-ce que cela signifie ? Essentiellement, que
alors demandé s’il serait possible de le rendre compa- le rôle du leader ne consiste plus à fournir des
tible avec MS-DOS. Lorsque les ingénieurs ont réponses mais à poser des questions. Lorsqu’un ma-
répondu que cela ne poserait pas de problème, il a nager ou toute autre personne de l’équipe déclare :
réalisé qu’il avait dans les mains l’embryon d’un « Je pense que nous devrions faire X », le leader se doit
produit révolutionnaire – un nouveau type de PC de veiller à ce que la question suivante soit : « Quel est
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Une approche complète de l’innovation


Concevoir, développer et lancer de nouvelles offres
est une entreprise intrinsèquement risquée. En
combinant les idées que les penseurs et les praticiens le moyen le plus rapide de mener une expérience
de l’innovation ont développées au fil des ans en pour savoir si nous devrions faire X ? »
Effectuer cette transition semble simple, mais
matière de réduction des risques, nous pouvons
c’est en réalité difficile, et ce pour plusieurs raisons.
définir de bout en bout un processus capable En premier lieu, elle nécessite une nouvelle com-
d’accroître considérablement les chances de succès préhension de ce qui constitue une décision. Lorsque
de toute offre innovante lancée sur des marchés les leaders cessent d’être les principaux décideurs,
ils  continuent de prendre des décisions, mais d’un
incertains. Ce processus se fait en quatre étapes :

1
autre genre. La plupart des managers sont habitués
GÉNÉRER DES IDÉES aux décisions de type approbation/refus : soit ils
Utilisez les compétences d’interrogation, d’observation engagent des ressources importantes dans un projet
et de réseautage pour chercher des idées générales sur et s’y lancent à fond, soit ils abandonnent le projet.

2
des problèmes pouvant valoir la peine d’être résolus. Les leaders de l’innovation doivent en revanche
apprendre à dire : « Peut-être. Essayons pour voir. »
IDENTIFIER UN PROBLÈME IMPORTANT En deuxième lieu, devenir le principal expérimen-
Grâce à l’observation directe, recherchez un problème tateur nécessite souvent de nouvelles compétences.
non réglé ou un besoin émotionnel ou social non Vous devez être suffisamment éloquent dans le pro-
satisfait commun à suffisamment de gens pour qu’il cessus pour aider votre équipe à identifier les hypo-

3
vaille la peine d’être examiné. thèses essentielles, mettre au point des expériences
pour les tester, et en interpréter les résultats. Lorsque
ÉLABORER LA SOLUTION vous passez d’une expérimentation à l’autre, vous
Au lieu de mettre au point un produit complet, créez
devez rester cohérent dans votre approche, même si
rapidement des prototypes simples pour diverses
vos collaborateurs reviennent à des rôles classiques.
solutions. Pour chacune d’elles, commencez par un
Mais cohérent de quelle manière ? L’un des
prototype théorique (une description orale). Si celui-ci
semble prometteur en interne, passez à un prototype membres de notre équipe, Nathan Furr, est souvent
virtuel que vous pouvez tester auprès de clients. Il doit contacté par des étudiants, des managers et des entre-
s’agir d’une représentation visuelle : un simple dessin preneurs, qui lui demandent si leur idée vaut quelque
pourra suffire. Ensuite, testez auprès de clients un chose. Il leur rappelle que ce n’est pas à lui de répondre
prototype minimum viable (la version physique la plus à cette question, mais aux clients. Lui ne représente
simple et la plus rapide que vous pouvez concevoir). qu’un seul individu au sein d’une clientèle plus large.
Enfin, effectuez un test pilote de la solution complète, Conserver cette attitude nécessite un haut niveau
c’est-à-dire du produit « génial » minimum (une version de détermination, car cela suppose d’abandonner du
peaufinée cherchant à être parfaite sur les quelques
pouvoir à l’équipe et de reconnaître que vos idées,
caractéristiques qui inspirent les clients).
comme celles de n’importe qui d’autre, ne sont que

4
des suppositions. Comme l’explique Cook, « [Le
CONCEVOIR LE BUSINESS MODEL
P-DG] Brad Smith et moi-même devons suivre les
Une fois que vous avez défini l’offre, réutilisez
la même approche expérimentale pour produire et mêmes règles. On finit donc par se poser des ques-
tester les éléments du business model, notamment tions telles que : “Je suis intimement convaincu de ce
les approches en matière de formation des prix que nous devrions faire. Mais sur quelles hypothèses
et d’acquisition de clients. cela se base-t-il ? Et comment allons-nous les tester ?”
Nous devons le faire comme nous le ferions pour
Pour la plupart des innovations, vous devez avoir n’importe qui d’autre. Tant que l’on ne changera pas
franchi ces quatre étapes avant d’affecter des la manière dont les décisions sont prises et la per-
ressources nécessaires à un passage à plus grande sonne qui les prend, les expérimentations ne seront
échelle. Les entreprises comme PayPal font exception que de la poudre aux yeux. »
car elles sont liées aux réseaux et que la valeur En troisième lieu, il est difficile de jouer le rôle de
de l’innovation augmente avec chaque membre principal expérimentateur, car même vos innovateurs
supplémentaire du réseau. Même dans ce cas, vous ne voudront pas toujours expérimenter. Tout l’objectif
devez franchir ces étapes de manière judicieuse
de l’expérience consiste à lever une certaine incerti-
lorsque vous changez d’échelle, sinon vous finirez
tude et ainsi à réduire le risque de manière rapide et
probablement par vous casser les dents, comme
à l’ère des dot-com. économique. Pour ce faire, vous devez tester des pro-
totypes et non des produits finis. Facile à comprendre
Août-septembre 2015 Harvard Business Review 67
PLEINS FEUX SUR L’INNOVATION INSTANTANÉE

Tout essai commercial, qu’il soit couronné de


succès ou non, génère trois types de valeurs : une
valeur informative, optionnelle et stratégique.
d’un point de vue théorique, mais souvent difficile à comme un lancement de produit raté. Il n’est donc
accepter sur le plan émotionnel. Pour le démontrer, pas surprenant que les innovateurs surdéveloppent
nous vous proposons un petit exercice mental : souvent leurs prototypes, les lancent à une échelle
Imaginez que vous lancez un produit parfaite­ plus importante qu’ils ne le devraient et se concen­
ment réussi. Vous proposez à un large groupe de trent sur les mauvais indicateurs de succès.
consommateurs une offre incroyablement intelli­ Ancien responsable de l’innovation chez Qual­
gente et bien conçue. Vous obtenez une bonne cou­ comm, Ricardo dos Santos a employé à ce sujet une
verture médiatique et recrutez une armée de per­ expression que nous trouvons particulièrement adap­
sonnes influentes dans les médias sociaux pour tée pour lutter contre cette tendance. Il estime en
favoriser au maximum son adoption. Votre produit effet que tout essai commercial, qu’il soit couronné
fait la une de « Time ». Il se vend très bien. Vous venez de succès ou non, génère trois types de valeur.
juste d’inventer le nouvel iPod. Beau travail ! En premier lieu, une valeur informative, c’est­à­
Maintenant, imaginez que vous lancez un produit dire une meilleure approche de l’inconnu permise par
de mauvaise qualité. Vous le proposez à un groupe la réduction de l’incertitude. Il s’agit de la valeur que
très restreint. Vous ne bénéficiez d’aucune couver­ NEC aurait pu créer si la société avait testé auprès de
ture médiatique. Aucune personne influente. Aucun ses consommateurs un premier prototype d’ordina­
renfort publicitaire. Ce qui d’ailleurs est préférable, teur portable superléger sans disque dur. Car il est
dans la mesure où le produit ne fonctionne guère. évident qu’il lui aurait été tout aussi utile de savoir
En  fait, il est si mauvais que vous êtes embarrassé. que les consommateurs n’étaient pas disposés à
Vos clients cibles le rejettent. Pas un euro de recette. acheter ce produit que de savoir qu’ils l’étaient.
Voilà ce qui se passe lorsque l’on réalise un test Deuxièmement, une valeur optionnelle, c’est­à­
de  manière très ciblée, rapide et à bas coûts : c’est dire le choix, après résolution d’une inconnue, entre

Règles d’Intuit en matière d’expérimentation éthique


Un article récemment publié Facebook souhaitait savoir si la lecture de Fort d’une concurrence limitée et d’une offre que
messages le plus souvent positifs ou le plus les utilisateurs ne paient pas directement,
dans « Proceedings of the National souvent négatifs incitait l’utilisateur à publier Facebook est en position privilégiée pour faire face
Academy of Sciences » a montré des messages plutôt positifs ou plutôt négatifs. à des coups même très durs pour la marque. Mais
que Facebook a manipulé les flux Une expérience intéressante et bien conçue. l’entreprise n’a pas respecté l’une des premières
Mais la publication des résultats a suscité de règles de toute expérimentation : travailler avec un
d’actualité de presque 700 000 vives réactions. La réponse à la question s’avérait petit échantillon de clients consentants et d’une
utilisateurs afin d’étudier la être « oui » : les chercheurs avaient réussi manière déontologique qui ne ternit pas la marque.
contagion émotionnelle via les à rendre les internautes plus pessimistes en Des entreprises moins solides pourraient
réseaux sociaux. supprimant les messages positifs de leur fil simultanément protéger leur marque et libérer
(de même que la suppression des messages leurs innovateurs du micromanagement en
négatifs les rendait plus optimistes, mais cela n’a établissant des règles de base, comme l’a fait le
pas attiré autant l’attention). département juridique d’Intuit.

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poursuivre une action, la modifier ou l’abandonner. Venture Fest a démarré sur les chapeaux de roue.
Même si personne n’a jamais utilisé l’UltraLite, NEC Les employés ont soumis leurs idées et, après examen
aurait pu réutiliser des éléments du prototype par les pairs, vingt d’entre elles ont été sélectionnées.
(quelques lignes de code, un composant, l’écran qui Des stagiaires ont créé des prototypes qu’ils ont
avait fait sensation) dans un produit plus viable. ensuite testés auprès de consommateurs durant un
Enfin, la valeur stratégique, c’est-à-dire la valeur « bootcamp » à temps partiel de trois mois. Plusieurs
des relations que les innovateurs de NEC auraient idées considérées comme de potentielles innovations
nouées avec de potentiels clients en testant le proto- ont ensuite reçu l’approbation et le financement de la
type d’origine, ce qui leur aurait permis d’essayer haute direction. Mais lorsqu’on leur a demandé de
rapidement différentes combinaisons de caractéris- mettre à disposition leurs meilleurs collaborateurs
tiques. Il s’agit également de la valeur stratégique des pour travailler sur ces projets, les responsables de
connaissances acquises : existait-il un compromis division se sont montrés très réticents. Pire, les res-
optimal parmi les caractéristiques, ou les clients valo- ponsables de la recherche-développement ont déclaré
risaient-ils tellement la mémoire que NEC n’aurait que tous ces efforts étaient redondants. Ce n’est qu’au
jamais pu mettre au point un appareil suffisamment bout de cinq ans que le programme a été discrètement
léger pour se démarquer de la concurrence ? Si on intégré à la fonction recherche-développement.
l’évalue à l’aide d’indicateurs autres que le volume, Eduquer l’entreprise dans son ensemble.
les marges, la part de marché et le chiffre d’affaires, la Qu’est-ce qui n’avait pas fonctionné ? Dos Santos avait
valeur de l’investissement dans les expérimentations fait du bon travail en proposant de nouvelles idées
devient évidente. aux « vendeurs » (c’est-à-dire en faisant progresser les
innovateurs à l’aide d’efforts concentrés d’apprentis-
Ne vous contentez pas de lancer sage par l’action), et il avait même renforcé l’esprit
des idées : préparez l’entreprise à start-up dans toute l’entreprise. Mais si c’était à re-
les accepter faire, nous a-t-il confié, il se serait tout autant concen-
Lorsque dos Santos a intégré Qualcomm en 2006, il tré sur les « acheteurs », c’est-à-dire sur l’éducation du
s’est donné pour objectif d’en transformer le pro- reste de l’entreprise, « afin d’utiliser le même langage
gramme de gestion des idées alors défaillant. Fort du et d’aligner nos efforts de découverte ».
soutien d’un P-DG visionnaire et investi d’un mandat Il est tentant de minimiser l’importance d’une
pour créer de nouveaux produits de rupture, il a éla- chose aussi élémentaire que la mise en place d’un
boré un programme radical intitulé Venture Fest afin langage commun. Mais des dizaines d’innovateurs
d’utiliser les idées provenant de toute l’entreprise. que nous avons interrogés citent le langage commun
comme un point essentiel pour communiquer la
logique de ce qu’ils font. Cela dit, certains éléments de
langage parlent davantage que d’autres aux personnes
chargées des opérations stratégiques.
LES INNOVATEURS DE L’ENTREPRISE Aujourd’hui, après des années de perturbations
N’ONT PAS BESOIN DE PERMISSION POUR économiques et technologiques, la plupart des mana-
EFFECTUER DES TESTS SI :
gers comprennent qu’il est urgent d’innover et en
• Les gens savent qu’ils participent à une étude. même temps difficile de le faire. Ils partent donc avec
• L’expérience ne concerne pas plus de 30 000 participants un sentiment d’anxiété. Le but de l’éducation est
sur une période de deux mois.
d’apaiser cette anxiété. Nous avons découvert la né-
• L’expérience est clairement identifiée en tant que telle (par
exemple en étant intitulée « Intuit Labs »). cessité d’admettre qu’une nouvelle offre incertaine ne
• L’expérience n’induit pas de transaction commerciale ou la doit pas être développée de la même manière qu’une
collecte de données utilisateur (bien que les participants offre éprouvée. Il est aussi nécessaire de recourir au
puissent percevoir un petit dédommagement). langage connu de la réduction des risques pour pré-
• Les participants sont mis au courant de la tenue d’un test
senter le processus d’expérimentation qui permettra
grâce à une communication grand public (qui ne cible pas
les fonctionnaires ou les organismes publics). de réduire l’incertitude. Bref, il est primordial de sou-
• Une recherche patente complète est menée avant la ligner que le processus est destiné à minimiser les
publication des résultats d’une étude. risques d’innovation, de la même manière que les
autres processus organisationnels minimisent les
principaux risques opérationnels. La différence tient
aux outils utilisés. En tant que leader de l’innovation,
Août-septembre 2015 Harvard Business Review 69
PLEINS FEUX SUR L’INNOVATION INSTANTANÉE

vous pouvez nettement contribuer à réduire la résis- Il est vrai que la recherche des problèmes impor-
tance (et même inciter les gens à offrir des ressources) tants sur le terrain prend du temps. Il en va de même
en adaptant de cette manière le vocabulaire de l’inno- pour concevoir, tester et modifier de potentielles
vation à la langue de l’entreprise. offres avant de trouver la bonne, mais aussi pour tes-
Acquérir une expertise. De nombreuses per- ter de potentiels business models. Atteindre l’échelle
sonnes ont le désir profond d’innover. Elles n’ont idoine pour une grande entreprise peut prendre
simplement jamais eu l’occasion de le faire et elles ne encore plus de temps. C’est l’une des raisons pour
savent pas par où commencer. Pour exploiter leur lesquelles de nombreux penseurs de l’innovation
potentiel et approfondir leur expertise, elles ont recommandent de séparer les opérations d’innova-
besoin d’une immersion dans le processus d’innova- tion et de les situer de préférence loin du cœur de
tion. Dos Santos a adopté une approche efficace de métier, afin que les innovateurs puissent travailler à
un rythme différent.
Nous ne sommes pas forcément d’accord. Selon

Regrouper des membres nous, disposer d’un lieu dédié est moins important
que de disposer d’une période dédiée. Google, 3M,

d’équipe aux parcours variés Valve et Intuit, entre autres, ont très bien réussi à inci-
ter de nombreux collaborateurs à consacrer de 10% à
20% de leur temps à l’innovation. A notre avis, ce n’est
suppose le plus souvent pas la quantité de temps qui compte mais sa qualité :
il  doit s’agir d’une période ininterrompue.
d’embaucher des personnes Consacrer des périodes de temps ininterrompues à
l’innovation permet à l’esprit d’être totalement

dont vous n’êtes pas en absorbé par un défi particulier. Dès lors, les observa-
tions, les conversations, les expériences ou les

mesure de juger l’expertise. réflexions favorisent les associations d’idées et l’émer-


gence de nouveaux concepts. Vous pouvez décider de
consacrer trente ou quarante minutes par  jour à l’in-
novation, mais il est préférable de se réserver une
l’immersion : le « bootcamp » à temps partiel et d’une demi-journée par semaine. Consacrer un jour ou deux
durée limitée. Une autre approche consiste à créer un par mois à des « sessions » d’innovation peut être un
laboratoire dédié ou une équipe de choc regroupant moyen particulièrement efficace d’aider vos colla-
des experts en ingénierie et en technologie ainsi que borateurs à utiliser leur temps de manière optimale.
des experts en design thinking et en expérimentation Outre la préparation de l’espace mental, le leader
lean. AT&T a récemment créé cinq labos de ce type, doit faire avancer l’équipe sur la voie de l’innovation
appelés « fonderies », chacun employant entre qua- en levant les barrières organisationnelles et en four-
rante et cinquante personnes. Une troisième option nissant des ressources et des outils. La suppression
consiste à former des employés pour coacher à temps des barrières est étroitement liée à la réduction du
plein de jeunes équipes. Intuit a adopté cette ap- risque, car l’entreprise érige souvent des obstacles en
proche et a formé à ce jour 250 de ces « c atalyseurs réponse aux risques perçus. Les risques liés à la
d’innovation », tout en continuant d’en former 20 ou marque sont parmi les plus importants. Si les expéri-
30 par an. Cette manière de procéder permet de diffu- mentateurs ne se sentent pas à l’aise pour proposer
ser la culture de l’innovation dans toute l’entreprise. des prototypes de biscuits Oreo originaux à des
clients potentiels, il n’est pas étonnant que le reste de
Ne donnez pas seulement du temps l’entreprise se sente menacé. En conséquence, même
à vos collaborateurs : donnez-leur lorsqu’ils poussent leurs équipes à dépasser le cadre
les ressources dont ils ont besoin de l’activité actuelle, les leaders de l’innovation
pour agir vite doivent sérieusement penser aux répercussions de
Lorsque nous demandons aux personnes qui leurs expérimentations. Par exemple, les distribu-
travaillent pour de grandes firmes ce qui les empêche teurs en ligne modifient souvent leurs prix, mais cela
d’apporter davantage d’idées nouvelles sur le n’est pas du goût des clients lorsqu’ils apprennent
marché, elles répondent le plus souvent qu’elles n’ont qu’ils viennent juste de payer plus cher le même
pas le temps. produit que leur voisin.
70 Harvard Business Review Août-septembre 2015
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Avec un peu d’anticipation et de coopération judi- suite on est amenés à regarder les gens dans les yeux
cieuse avec les responsables de l’entreprise, les et à leur demander ce qu’ils aiment et ce qu’ils modi-
leaders de l’innovation peuvent établir des recom- fieraient. » Depuis la mise en œuvre de ces change-
mandations afin de limiter les effets négatifs des ments, ces deux sociétés ont vu le cours de leur action
expériences menées sur le marché. Loin de brider les augmenter de 50% grâce à l’innovation.
innovateurs, des recommandations de bon sens
peuvent accélérer le processus en réduisant la bu-
reaucratie. Chez Intuit, les innovateurs qui suivent les
règles définies par le département juridique de la
Elon Musk minimise
société ont la liberté de réaliser des tests sans deman-
der la permission à chaque fois (voir l’encadré « Règles
l’importance des diplômes
d’Intuit en matière d’expérimentation éthique »).
Fournir les bonnes ressources commence dès la de type MBA. Il demande
formation des équipes elles-mêmes, qui peuvent
avoir besoin de membres aux parcours extrêmement
variés. Au fil des ans, par exemple, les innovateurs
plutôt aux candidats de
d’Amazon ont été amenés à rechercher des expertises
dans l’entreposage, le traitement des commandes, la
décrire comment ils résolvent
robotique, la fabrication d’électronique grand public,
les services Web, le big data, le cloud computing et,
un problème compliqué.
aujourd’hui, les drones. C’est un défi, car cela suppose
le plus souvent d’embaucher des personnes
différentes de vous, dont vous n’êtes pas en mesure CLASSÉ EN CINQUIÈME POSITION au classement Forbes
de juger l’expertise. C’est l’une des raisons pour des entreprises les plus innovantes au monde en 2014,
lesquelles Elon Musk minimise l’importance des le laboratoire new-yorkais Regeneron a transformé le
diplômes de type MBA, qui peuvent s’appliquer ou secteur pharmaceutique, mais ce n’est pas grâce à un
non à la tâche en question. Il demande plutôt aux can- nouveau médicament révolutionnaire. Il l’a fait en
didats de décrire comment ils résolvent un problème créant un nouvel outil de prototypage puissant (des
compliqué afin de voir quelle approche ils choisissent souris humanisées) qui permet aux scientifiques de
pour faire face à la complexité et à l’incertitude. tester diverses combinaisons gène-maladie et des
Les équipes peuvent également avoir besoin traitements potentiels beaucoup plus rapidement que
d’aide pour trouver des idées générales et des solu- ses concurrents. Ainsi, Regeneron a réduit les coûts
tions possibles. A cette fin, Intuit a recruté des experts de développement des médicaments de pas moins de
en matière de médias sociaux, de mobile computing 80% et a considérablement accru la capacité de pro-
et d’analyse de big data, capables d’élargir la duction des nouveaux produits. Il a essentiellement
recherche de solutions et d’identifier ce qui est centré ses efforts d’innovation sur le processus
technologiquement faisable. d’innovation lui-même.
Enfin, les innovateurs ont besoin d’outils de proto- Pourquoi cela fait-il une telle différence ? Ce que
typage rapide : imprimantes 3D, machines-outils et savent les grands leaders que nous avons étudiés,
autres pour les prototypes physiques, et structures de c’est que, lorsqu’ils rivalisent en matière d’innova-
code flexibles pour les logiciels. Plus important peut- tion, l’avantage compétitif à long terme ne provient
être, ils ont également besoin d’accéder rapidement et pas de la supériorité d’une invention particulière,
facilement aux clients pour mener leurs expérimenta- mais de la capacité plus grande des leaders de créer
tions. AT&T invite régulièrement ses clients dans ses une entreprise qui peut apprendre de ses erreurs plus
« fonderies ». Mondelēz International (anciennement rapidement, plus efficacement et plus systématique-
Kraft Foods) invite également ses clients dans son ment que ses concurrentes.
espace physique dédié appelé Fly Garage. Membre de
l’équipe de ce lieu, Maria Mujica témoigne : « Avec peu
de moyens, on saisit l’idée, on la visualise et on crée
un prototype ; deux jours après, de vrais clients
viennent et réagissent aux idées qui leur sont présen-
tées par leurs créateurs. C’est incroyable, parce qu’en-
Août-septembre 2015 Harvard Business Review 71
Ressources humaines Andrew Shipilov et
Frédéric Godart sont
professeurs à l’Insead.

Les
fabriques
à talents
des géants
du luxe Comment des groupes comme LVMH,
Kering et Richemont choient leurs
créateurs et leurs managers.
par Andrew Shipilov et Frédéric Godart

72 Harvard Business Review Août-septembre 2015


HBRFRANCE.FR
OWEN GILDERSLEEVE

Août-septembre 2015 Harvard Business Review 73


RESSOURCES HUMAINES

Il y a cinquante Il n’en demeure pas moins que faire partie de


géants comme LVMH, Kering ou Richemont apporte

ans, les maisons


une valeur supplémentaire à une marque. L’analyse
des facteurs de performance de plus de 350 maisons
de mode sur la période 2000-2010 met en lumière une

familiales
corrélation positive entre l’appartenance à un groupe,
d’une part, et la créativité et le succès des collections,
d’autre part. En moyenne, les distributeurs et les

et les créateurs
grossistes de vêtements de luxe ont jugé que les
collections des marques affiliées à des groupes étaient
trois fois plus créatives que celles sorties des mains

indépendants
de  créateurs indépendants (voir l’encadré « L’appar-
tenance à un groupe accroît la créativité »).
Naturellement, la centralisation de fonctions de

régnaient sur la
support comme les opérations et la logistique, les
finances et la gestion immobilière, a des effets positifs
sur les coûts. Autre avantage : le marché interne des

mode et le luxe.
capitaux relativement efficace que les groupes de
luxe, à l’image des sociétés de capital investissement
performantes, fournissent à leurs marques, en repé-
rant les plus prometteuses et en leur permettant
d’accéder aux capitaux dont elles ont besoin pour se
développer. Mais nos travaux indiquent que la véri-
Aujourd’hui, les fleurons du luxe sont entre les mains table source de la valeur des groupes réside dans la
d’une poignée de grands groupes, au premier rang manière dont ils exploitent leur portefeuille d’activi-
desquels LVMH, numéro 1 du secteur en termes de tés pour offrir de riches opportunités d’apprentissage
chiffre d’affaires et propriétaire de Moët & Chandon et tant aux managers qu’aux talents créatifs. C’est la rai-
de Louis Vuitton. Deux autres groupes – Richemont, son pour laquelle leurs marques sont à la pointe de la
propriétaire de Cartier et de Chloé, et Kering (ancien- création et de l’innovation.
nement PPR), propriétaire de Gucci et de Saint Afin de comprendre comment s’est bâtie cette
Laurent – livrent à LVMH une concurrence féroce. compétence organisationnelle, nous avons réalisé des
Dans une certaine mesure, l’existence de ces études de cas approfondies, conduisant plus de 50  en-
groupes florissants va à l’encontre des règles tradition- tretiens avec des dirigeants. Il ressort de ces travaux
nelles de management. De très nombreux travaux que chaque groupe a su créer en son sein une circula-
suggèrent en effet que les entreprises génèrent des tion dynamique des talents qui leur permet de diffuser
bénéfices supérieurs lorsqu’elles se concentrent sur un connaissances et meilleures pratiques, malgré la riva-
cœur de métier ou de compétences. La diversification lité parfois intense qui existe entre leurs marques.
est rarement source de valeur, sauf s’il existe des Dans les pages qui suivent, nous allons voir quelles
économies de coûts significatives et des synergies sont les pratiques de management qui rendent
opérationnelles entre les unités, ce qui n’est pas néces- possible ce phénomène.
sairement le cas avec tous les groupes de luxe. Leurs
portefeuilles de produits sont très diversifiés et leurs Mobilité entre catégories de produits
marques sont gérées de manière autonome. Chacune Les individus talentueux quittent souvent de bonnes
a son propre compte de résultats. La rentabilité des entreprises parce qu’ils souhaitent de nouvelles expé-
marques est un des premiers critères d’évaluation des riences. Mais chez Kering, LVMH et Richemont, une
managers, ce qui favorise les rivalités internes. chef de produits ambitieuse aspirant à diversifier son
Comme l’a exprimé en plaisantant le dirigeant d’un CV n’a pas besoin d’aller voir ailleurs, et pour cause : un
des groupes : « Lorsque j’étais en charge des activités bon nombre de maisons ou de griffes de luxe qui
de distribution du groupe, mes brand managers me auraient pu la tenter font partie du groupe. C’est la rai-
cachaient des choses. Il est arrivé que j’en apprenne son pour laquelle les deux tiers environ des ouvertures
davantage sur les marques de mon groupe auprès des de postes de management dans les marques de LVMH
clients qu’avec mes équipes. » sont préemptées par des personnes qui viennent du
74 Harvard Business Review Août-septembre 2015
HBRFRANCE.FR

L’idée en bref
LE PROBLÈME LA RÉPONSE LE COMMENT
L’existence de groupes de luxe florissants Principale source de valeur des groupes : La mobilité interne entre produits et
comme LVMH, Kering et Richemont leur portefeuille d’activités diversifié, qui entre pays est encouragée. Cela favorise
va à l’encontre de l’idée selon laquelle offre aux collaborateurs de talent des le transfert des meilleures pratiques et
appartenir à un conglomérat n’ajouterait opportunités d’apprentissage extrêmement apporte de nouvelles sources d’inspiration
pas de valeur. Une étude portant sur riches. et d’innovation, tant en termes de marketing
plus de 350  maisons de mode indique que que de création. Les groupes repèrent
les marques appartenant à ces groupes très tôt les créateurs et les managers à haut
sont plus créatives que les marques potentiel et ils pratiquent le recrutement
indépendantes. stratégique d’experts fonctionnels dans
d’autres secteurs que le luxe.

groupe. Qui plus est, en restant dans le groupe, les col- à un collaborateur qu’il n’a pas été retenu dans le
laborateurs à haut potentiel gardent plus facilement le groupe des hauts potentiels serait démotivant et
contact avec les réseaux qu’ils ont créés. De leur point source de discussions délicates entre subordonnés et
de vue, le conglomérat de luxe est un terreau fertile supérieurs [dont les évaluations déterminent la parti-
pour enrichir et développer leurs compétences. cipation à ces programmes] ou d’autres dynamiques
Pour le groupe, l’avantage est que l’organisation désagréables. Mieux vaut ne rien dire du tout. »
recueille directement et pleinement la valeur qu’un Il n’y a généralement pas de parcours de
manager peut produire en développant son expé- carrière prédéterminé. Une personne participant
rience et ses réseaux à de nouveaux postes. Comme l’a au programme se verra proposer des missions au sein
noté un dirigeant marketing : « Pour conserver les de différentes marques, mais ni le choix des marques
talents, il est important de favoriser la mobilité entre ni le rythme de rotation n’est déterminé à l’avance. Les
les marques. Il arrive qu’une marque n’offre pas à un décisions sont prises au cas par cas. Cela reflète la na-
dirigeant les perspectives de croissance personnelle ture incertaine de l’industrie du luxe, où il est difficile
escomptées. Dans ce cas-là, nous préférons qu’il de prédire ce qui marchera et ce qui ne marchera pas.
prenne des responsabilités dans une autre marque Les programmes mettent l’accent sur l’his-
plutôt que de le voir partir à la concurrence. » toire des marques. Il ne faut pas longtemps à un
Les groupes ont tous créé des programmes pour
favoriser et accompagner la mobilité interne. Chez
Richemont, les dirigeants évaluent leurs subordonnés L’APPARTENANCE À UN GROUPE
selon quatre critères : agilité mentale (intelligence), ACCROÎT LA CRÉATIVITÉ
efficacité (capacité à atteindre des objectifs), gestion Sur une période de dix ans, la note de créativité
du changement (capacité à conduire une unité dans que les acheteurs professionnels du secteur donnent
aux collections des maisons de mode appartenant
une nouvelle direction) et management (compétence
à des groupes de luxe est trois fois plus élevée que la
pour diriger les autres). Les collaborateurs les mieux note qu’ils donnent aux collections de maisons
notés viennent grossir les rangs d’un vivier de talents, indépendantes.
vers lequel se tournent les managers des marques MARQUES APPARTENANT
160 À UN GRAND GROUPE
lorsqu’ils ont des besoins de recrutement. Chez
LVMH, l’initiative FuturA, qui comptait 300 partici-
pants en 2013, s’inscrit dans cette logique. Elle a pour
120
ambition de repérer et de développer de jeunes cadres
que le groupe voudrait placer à des postes clés dans
les cinq ans. Les « FuturA » sont évalués selon trois
80
paramètres : agilité d’apprentissage, implication et
dévouement, et ambition. MARQUES
INDÉPENDANTES
Des programmes similaires existent dans de nom-
breux autres secteurs mais les initiatives mises en 40
place par les groupes de luxe s’en distinguent par
plusieurs caractéristiques :
Les participants ne savent généralement pas 0
qu’ils font partie d’un programme. Comme nous
SOURCE : CLASSEMENTS PUBLIÉS DANS «LE JOURNAL DU TEXTILE »
l’a expliqué un dirigeant de Richemont : « Faire savoir ENTRE LE PRINTEMPS 2000 ET L’AUTOMNE 2010 ; ANALYSE DES AUTEURS.

Août-septembre 2015 Harvard Business Review 75


RESSOURCES HUMAINES

dirigeant en mission de mobilité au Château d’Yquem des sociétés de mode et de cosmétiques du groupe.
pour découvrir que la propriété est un vignoble depuis Elle a apporté les outils et les processus, et sa maîtrise
le XVIIIe siècle et qu’elle a compté parmi ses clients des normes de performances. Elle a aidé nos équipes
Thomas Jefferson et George Washington. C’est de ce à faire évoluer leur état d’esprit, très centré sur le pro-
type de connaissance intime des marques et de leur duit, vers une orientation client plus marquée. » Grâce
histoire que naissent les campagnes marketing qui aux nouveaux systèmes de CRM, la marque a acquis
donnent envie aux clients d’acheter du vin à plusieurs une meilleure connaissance des clients et réduit les
dizaines de milliers de dollars la bouteille. risques d’invendus, les nouveaux systèmes permet-
Même si le groupe offre des perspectives de car- tant de connaître rapidement les réactions du marché.
rière intéressantes, de nombreux collaborateurs de Et c’est en grande partie grâce à l’approche mise en
talent le quitteront pour suivre une voie qu’il n’offre place par cette transfuge des mondes de la mode et
pas ou développer des compétences particulières des cosmétiques que la marque s’est imposée comme
ailleurs avec telle ou telle équipe. Bien loin d’y voir l’une des lignes de luxe les plus recherchées en Chine.
une trahison, les dirigeants de certains groupes restent
en contact avec d’anciens employés. LVMH, par Exploiter l’expérience internationale
exemple, réembauche régulièrement d’anciens colla- Il est bien connu que passer du temps à l’étranger est
borateurs (bien que ce ne soit pas le cas des autres essentiel au développement et à la performance des
groupes). Un dirigeant nous a ainsi raconté être parti cadres dirigeants. Un des avantages des groupes
travailler pour une start-up de cosmétiques high-tech, de  luxe est que, forts de leurs opérations mondiales,
puis être revenu chez Guerlain avec des idées pour ils n’ont aucun mal à trouver des managers ayant
intégrer produits de beauté et technologies numé- occupé des postes à l’étranger ou à offrir ce type de
riques. Un autre a rejoint Google, pour revenir ensuite parcours à  leurs collaborateurs. Cela a contribué au
dans le giron du groupe, fort de compétences nou- succès des marques emblématiques des groupes
velles dans le domaine des vêtements connectés. de  deux manières :
« C’est bon pour nos collaborateurs, partir, apprendre Une source d’inspiration. L’analyse statistique
de la concurrence et revenir », souligne un dirigeant. des performances des maisons de mode nous a mon-
La mobilité professionnelle aide les groupes à iden- tré que les créateurs étaient plus susceptibles de pro-
tifier et à transférer les meilleures pratiques d’une duire des collections inventives s’ils avaient travaillé à
catégorie de produits à une autre. Prenons l’exemple l’étranger (voir l’encadré « Prendre l’avantage grâce à
des montres, que les marques de luxe ont longtemps une expérience à l’international »). Travailler dans
vendues en vantant leur excellence technique et deux ou trois pays apparaît comme particulièrement
esthétique. Pour dynamiser les ventes, les fabricants bénéfique. Chez LVMH, les créateurs vedettes du
de montres des groupes ont commencé à recruter des groupe apportent tous des perspectives transcultu-
managers marketing auprès des marques de cosmé- relles à leur travail. C’est depuis Londres que Phoebe
tiques et de mode de leur groupe. Les spécialistes mar- Philo, créatrice de mode née à Paris et passée par Cen-
keting issus de ces activités ont fait la preuve de leur tral Saint Martins, à Londres, dirige Céline – marque
savoir-faire pour nourrir l’imaginaire des marques hor- typiquement française. Marc Jacobs, à qui l’on doit
logères et mettre en avant la démarche artistique de d’avoir fait entrer le prêt-à-porter chez Louis Vuitton,
leurs créateurs. Les fabricants de montres qui font par- est né et a été formé aux Etats-Unis. Quant à Karl La-
tie d’un groupe de luxe ont ainsi directement accès à gerfeld, directeur artistique de Fendi et de Chanel (qui
des compétences pointues de construction de marque n’appartient pas à LVMH), qui se voit comme un « phé-
et de publicité, ce qui leur confère un avantage certain nomène de mode international », il n’est pas rare qu’il
sur les horlogers indépendants, contraints de recruter travaille en France et en Italie au cours de la même
ces compétences à l’extérieur, souvent à prix d’or. journée. Par-delà leurs réseaux locaux, ces trois stars
Des experts d’autres secteurs que l’horlogerie ap- de la mode ont noué des liens avec d’autres créateurs,
portent également de nouvelles compétences dans des fabricants et des fournisseurs, qui leur apportent
des domaines techniques. Comme nous l’a expliqué des idées neuves. Les influences culturelles qui nour-
un dirigeant : « Je suis en charge d’une marque de rissent leurs collections ont donné un nouvel élan aux
montres de luxe en Asie. Mon équipe n’a jamais dis- marques de luxe traditionnelles dont ils s’occupent.
posé de fonction de CRM (en français “gestion de la Kering est tellement convaincu de l’importance de
relation clients”, GRC) et j’ai donc recruté une diri- la rencontre avec d’autres cultures que le groupe
geante qui avait l’expérience de ce type d’outils dans organise des « voyages d’inspiration » qui emmènent
76 Harvard Business Review Août-septembre 2015
HBRFRANCE.FR

les créateurs européens et américains au Japon, en là où se décident les tendances. Christophe Main-
Chine, en Afrique, au Moyen-Orient, et ailleurs. Ces court, ancien président de Richemont pour l’Amé-
voyages sont l’occasion pour les créateurs de décou- rique du Sud et les Caraïbes, décrit la trajectoire de
vrir des motifs inhabituels, de nouveaux tissus et carrière idéale en ces termes : « Il faut beaucoup voya-
de  nouveaux concepts qu’ils intégreront ensuite à ger entre 20 et 30  ans. Mais quand vient la quaran-
leur travail. taine, il est temps de rentrer à la maison. » Ce qu’il
Une meilleure compréhension des clients. veut dire par là, c’est qu’il est important que les aspi-
Comme nous l’a dit un dirigeant de Tomas Maier rants dirigeants entrés dans la quarantaine consacrent
(griffe de maillots de bain et d’articles en maille dont du temps à aiguiser leur compréhension des priorités
Kering est actionnaire) : « Un créateur qui n’a jamais stratégiques du groupe, de ses relations avec ses
été en Chine, c’est un problème. » Beaucoup de diri- marques, des interactions entre les services et des
geants que nous avons rencontrés ont insisté sur le dynamiques internes de l’organisation. Un manager
fait que leur expérience professionnelle à l’interna- qui est en permanence en déplacement et travaille
tional les avait aidés à jouer un rôle de « passerelle » à  l’étranger peut avoir une belle carrière dans les fonc-
entre la Suisse, la France ou l’Italie, pays où beaucoup tions supports (les achats ou la distribution, par
d’articles de luxe sont produits, et les Etats-Unis, exemple), mais s’il aspire à des responsabilités au
l’Asie et le Moyen-Orient, qui sont désormais leurs niveau du groupe, il devra un jour ou l’autre s’ins-
plus grands marchés. Si les Européens peuvent expli- taller là où est la maison mère.
quer aux clients ce qu’est le luxe, ils doivent aussi
avoir une expérience des marchés étrangers pour Gérer stratégiquement les talents
comprendre à quels aspects du luxe les consomma- extérieurs
teurs de ces marchés sont réellement sensibles. Par Du fait du prestige de leurs marques et de leur capacité
exemple, les consommateurs américains achètent à offrir de riches parcours professionnels, les groupes
des montres pour leurs fonctionnalités ou leurs de luxe sont des employeurs très attractifs. Pour qui
performances alors qu’en Asie c’est plutôt le prestige travaille dans les secteurs du vin, de la mode, de la
de la marque qui compte. bijouterie ou des autres domaines du luxe, avoir sur
Reste qu’il ne faut pas abuser des bonnes choses. son CV un nom comme Moët & Chandon, Gucci ou
Quand on travaille en Chine ou au Brésil, le risque est Cartier est un accomplissement. Les groupes n’ont
réel de perdre le contact avec Paris, Milan ou Genève, donc pas à chercher beaucoup pour trouver de nou-
veaux collaborateurs.
Mais ils sont également conscients que maintenir
PRENDRE L’AVANTAGE GRÂCE la réputation de leurs marques dépend finalement de
À UNE EXPÉRIENCE À L’INTERNATIONAL
l’introduction de nouvelles idées et d’innovations,
Avoir une expérience à l’international semble
également augmenter la créativité des créateurs, qu’il faut parfois aller chercher à l’extérieur. Pour
comme le suggèrent les notes décernées aux cette raison, ils consacrent d’importants moyens au
collections de mode par les acheteurs professionnels. recrutement, investissant leur temps et leur argent
de deux manières :
100
Préparer les jeunes talents. Les groupes de
EXPÉRIENCE À
L’INTERNATIONAL luxe soutiennent activement les programmes de
80 formation qui dispensent les compétences managé-
riales spécifiques au secteur. Richemont, par
PAS D’EXPÉRIENCE À
exemple, parraine un programme de marketing des
60 L’INTERNATIONAL produits de luxe à l’Institut supérieur de marketing
du luxe, à Paris. Les autres groupes sont impliqués
40 dans des initiatives similaires : LVMH et Kering ont
rejoint Richemont dans le parrainage d’un MBA en
management international des marques de luxe à
20
l’Essec. Forts d’une base étendue dans de nombreuses
catégories de produits, les groupes s’associent à des
0 chercheurs et à des enseignants pour apporter aux
étudiants un enseignement et des expériences
SOURCE : CLASSEMENTS « LE JOURNAL DU TEXTILE  », PRINTEMPS 2000 À
AUTOMNE 2010 ; ANALYSE DES AUTEURS (AVEC W. MADDUX ET A. GALINSKY). pratiques de grande qualité. Les étudiants retirent
Août-septembre 2015 Harvard Business Review 77
RESSOURCES HUMAINES

davantage des programmes et les entreprises se font de sa chaîne d’approvisionnement, en particulier


connaître de jeunes managers prometteurs. Au fil des l’intégration de son système d’information avec
années, ces programmes sont devenus des tremplins les  fournisseurs. Exactement comme Toyota, Louis
pour les carrières des dirigeants des groupes. Vuitton partage désormais des informations en temps
En outre, les trois groupes s’attachent à former de réel sur la demande des clients avec ses fournisseurs,
jeunes créateurs et artisans d’art. LVMH pilote un afin que ceux-ci puissent adapter leurs calendriers
programme en coopération avec des écoles d’art fran- de  fabrication en conséquence. Le groupe retire ainsi
çaises. Les élèves de l’Ecole de bijouterie-joaillerie de un avantage concurrentiel accru des relations avec
Paris, par exemple, peuvent faire leur apprentissage ses fournisseurs.
auprès des artisans d’art de Chaumet ou de Louis Vuit- Les collaborateurs venus d’autres secteurs ont éga-
ton ; et les étudiants de l’Ecole de la chambre syndicale lement redéfini le service au client dans l’industrie du
luxe. Si de nombreuses marques de luxe se sont déve-

Yves Carcelle,
loppées grâce à une clientèle d’aristocrates et de bour-
geois élégants et discrets, c’est aujourd’hui plutôt dans
le milieu du hip-hop ou des hautes technologies

alors P-DG de
qu’elles trouvent leurs meilleurs clients. Une évolution
à laquelle le personnel des boutiques n’était pas néces-
sairement préparé. Richemont a donc décidé d’enga-

Louis Vuitton,
ger des managers du secteur de l’hôtellerie, lequel a dû
s’adapter plus rapidement à cette évolution. L’une de
ces managers, recrutée auprès d’une célèbre chaîne

avait embauché
d’hôtels asiatique réputée pour l’excellence de son
service au client, a aidé une marque phare du groupe
Richemont à former le personnel des boutiques pour

des managers
qu’ils se comportent en hôtes et accueillent les clients
comme des invités. Elle a également mis au point des
indicateurs de performance pour le personnel des

de Toyota…
magasins, basés sur des mesures de la satisfaction des
clients utilisées dans le secteur de l’hôtellerie.
Etre une grande organisation diversifiée constitue
un atout pour les groupes qui recrutent à l’extérieur de
leur secteur. Rejoindre une petite marque de luxe in-
dépendante n’intéressera sans doute pas les spécia-
listes de la chaîne d’approvisionnement de Toyota,
de la couture parisienne (ECSCP), auprès des petites parce que les perspectives de carrière y sont limitées.
mains de Dior, Givenchy ou Kenzo. Les deux autres Mais parce qu’elles peuvent offrir davantage d’oppor-
groupes soutiennent également l’ECSCP, qui a formé tunités et une réelle progression de carrière, les entre-
beaucoup de créateurs de premier plan, à commencer prises comme LVMH, Richemont et Kering sont bien
par Karl Lagerfeld (LVMH), Tom Van Lingen (Riche- placées pour importer des talents d’autres domaines.
mont) et Tomas Maier (Kering). Le but de ces initia-
tives est double. Avant tout, elles permettent aux arti- LES PRATIQUES que nous avons décrites ont contribué à
sans de transmettre des savoir-faire rares, tout en les faire des trois groupes de luxe étudiés des fabriques à
faisant perdurer. Et, comme les programmes de mana- talents exceptionnelles à tous les niveaux et dans
gement, elles offrent aux groupes l’opportunité de toutes les fonctions de leur organisation, avec des
repérer les talents de demain. résultats gagnant-gagnant, pour les employés et les
Recruter dans d’autres secteurs. Les diri- employeurs. C’est la clé de la capacité de leurs marques
geants des groupes ont parfaitement conscience que historiques à s’adapter et à se renouveler. Si les collec-
c’est souvent dans d’autres secteurs qu’il faut aller tions des marques de LVMH, Kering et Richemont sont
chercher les meilleures pratiques. C’est la raison pour considérées comme très créatives, c’est finalement
laquelle Yves Carcelle, ancien P-DG de Louis Vuitton parce que ces groupes ont su développer un vivier de
aujourd’hui disparu, avait recruté plusieurs managers talents unique grâce à leurs investissements dans le
de Toyota. Ils ont aidé la marque à améliorer la gestion capital humain et à leurs pratiques de management.
78 Harvard Business Review Août-septembre 2015
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Les véritables
leçons de
leadership de
Steve Jobs
Le fondateur d’Apple appartient au
panthéon des grands innovateurs, comme
Thomas Edison, Henry Ford ou Walt Disney.
ILLUSTRATIONS: TREVOR NELSON

Steve Jobs a mis en œuvre des pratiques


dont tout entrepreneur peut s’inspirer.
par Walter Isaacson
Août-septembre 2015 Harvard Business Review 81
ENTREPRENDRE

S
«Seuls ceux qui sont assez fous pour penser qu’ils
peuvent changer le monde y parviennent.»
«Pensez autrement», publicité Apple, 1997

SA SAGA CONSTITUE le mythe par excellence de la Puis il est resté un instant silencieux et a ajouté, avec
création entrepreneuriale : Steve Jobs cofonda Apple presque une pointe de nostalgie dans la voix : « Et
dans le garage de ses parents en 1976, fut évincé de nous avons accompli des choses extraordinaires. » En
la  société en 1985, y retourna pour la sauver d’une effet, Apple et lui se sont illustrés par une longue
banqueroute imminente en 1997 et, jusqu’à son série de réussites au cours de la douzaine d’années
décès en octobre 2011, en fit la firme numéro un qui a précédé sa disparition (Steve Jobs est décédé le
mondiale. En cours de route, il contribua à la trans- 5  octobre 2011 à Palo Alto, en Californie), plus grandes
formation de sept industries : les ordinateurs person- que celles de n’importe quelle autre entreprise inno-
nels, les films d’animation, la musique, les télé- vatrice des temps modernes : iMac, iPod, iPod nano,
phones, les tablettes électroniques, les magasins de iTunes Store, Apple stores, Macbook, iPhone, App-
détail et l’édition numérique. Il appartient ainsi Store, OS X Lion – sans parler de tous les films Pixar.
au  panthéon des grands innovateurs américains, aux Et pendant qu’il luttait contre sa maladie fatale, Jobs
côtés de Thomas Edison, Henry Ford et Walt Disney. avait autour de lui des collègues profondément
Aucun de ces hommes n’était un saint, mais bien loyaux, s’inspirant de son exemple depuis des
après que leur personnalité sera tombée dans l’oubli, années, ainsi qu’une épouse, une sœur et quatre
les générations futures se souviendront de la façon enfants pleins d’affection.
dont ils ont mis leur créativité au service de la Il me semble par conséquent que les véritables
technologie et des affaires. leçons de Steve Jobs sont à chercher dans ce qu’il a
Dans les mois qui suivirent la publication de ma effectivement réalisé. Je lui ai demandé une fois
biographie de Steve Jobs (publiée en français en oc- quelle était sa création la plus importante à ses yeux,
tobre 2011, NDLR), d’innombrables commentateurs m’attendant à ce qu’il réponde l’iPad ou le Macin-
essayèrent d’en tirer des leçons de management. Cer- tosh. Au lieu de cela, il m’a répondu : « Apple » . Mettre
tains de ces lecteurs étaient clairvoyants, mais, à mon sur pied une société durable, a-t-il expliqué, était à la
sens, un grand nombre d’entre eux (en particulier fois infiniment plus difficile et plus important que de
ceux qui ne possèdent pas d’expérience dans l’entre- fabriquer un excellent produit. Comment y est-il par-
preneuriat) se focalisaient beaucoup trop sur les as- venu ? Les écoles de commerce étudieront cette
pérités de son caractère. Pour moi, l’essence de Steve question dans cent ans encore. Voici ce que j’estime
Jobs réside dans le fait que sa personnalité était indis- être les clés de son succès.
sociable de sa façon de mener ses affaires. Il agissait
comme si les règles normales ne s’appliquaient pas à
sa personne, et la passion, l’intensité et l’extrême
émotivité qu’il manifestait dans la vie quotidienne, il
les mettait également dans les produits qu’il fabri-
Focalisez-vous
quait. Son irritabilité et son impatience faisaient sur un objectif
partie intégrante de son perfectionnisme. Lorsque Steve Jobs réintégra Apple en 1997, la société
Lors d’une de nos dernières rencontres, après fabriquait de manière opportuniste toute une gamme
avoir quasiment terminé le livre, je l’ai questionné d’ordinateurs et de périphériques, dont une douzaine
sur sa propension à être dur avec les autres. « Regar- de versions différentes du Macintosh. Au bout de
dez le résultat, a-t-il répondu. Je travaille avec des quelques semaines de séances d’évaluation des pro-
gens qui sont tous brillants et qui pourraient trouver duits, il finit par en avoir assez. « Stop ! s’écria-t-il.
une place de haut niveau ailleurs s’ils avaient l’im- C’est du délire. » Il s’empara d’un feutre, alla pieds nus
pression d’être maltraités. Mais ce n’est pas le cas. » jusqu’à un tableau blanc et dessina une grille divisée
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en deux rangées de deux colonnes. « Voici ce qu’il ordonna à ses collaborateurs de se concentrer sur
nous faut », déclara-t-il. En haut des deux colonnes, il quelques priorités seulement, telles qu’Android et
écrivit les mots « Consommateur » et « Pro ». Il intitula Google  +, et de les rendre « belles », comme Steve Jobs
les deux rangées « Bureau » et « Portable ». Leur travail, l’aurait fait.
dit-il aux membres de son équipe, était de se fixer
pour objectif quatre grands produits, un pour chaque
quadrant. Tous les autres devaient être abandonnés.
Il y eut un silence ébahi. Mais, en amenant Apple à se
concentrer sur seulement quatre ordinateurs, il sauva
Simplifiez autant
la société. « Décider ce qu’il ne faut pas faire est tout que vous pouvez
aussi important que décider ce qu’il faut faire, me dit- La capacité de Jobs de se concentrer à la manière zen
il. C’est vrai pour les sociétés, et c’est également vrai s’accompagnait de l’instinct connexe de simplifier les
pour les produits. » choses en les réduisant à l’essentiel et en éliminant les
Après avoir redressé la firme, Steve Jobs prit éléments inutiles. « La simplification, c’est la sophis-
l’habitude d’emmener chaque année ses cent meil- tication ultime », proclamait le premier prospectus
leurs collaborateurs assister à un séminaire. Le commercial. Pour savoir ce que cela signifie, il suffit
dernier jour, se campant devant un tableau blanc de comparer n’importe quel logiciel Apple avec, par
(il  adorait les tableaux blancs parce qu’ils lui don- exemple, Microsoft Word, qui ne cesse de s’enlaidir et
naient un total contrôle de la situation et favorisaient de se charger d’onglets de navigation incompréhen-
la concentration), il demandait : « Quelles sont les sibles et de fonctionnalités envahissantes. C’est un
dix  prochaines choses que nous devrions faire ? » Les véritable rappel de la victoire d’Apple dans sa quête
gens se battaient pour que leurs suggestions soient de la simplicité.
inscrites sur la liste. Steve Jobs les notait – puis Jobs en vint à admirer la simplicité en travaillant la
barrait celles qu’il jugeait stupides. Après force dis- nuit chez Atari après avoir arrêté ses études universi-
cussions, le groupe établissait une liste de dix pro- taires. Les jeux d’Atari ne comportaient pas de mode
jets. Jobs barrait alors les sept du bas en annonçant : d’emploi et devaient être suffisamment simples pour
« On ne peut en faire que trois. » qu’un étudiant de première année ayant fumé un joint
La notion de « focalisation » était enracinée dans les comprenne. Les seules instructions pour le jeu Star
la  personnalité de Jobs et avait été aiguisée par sa Trek étaient : « 1. Insérez vingt-cinq cents. 2. Evitez les
pratique du zen. Il filtrait impitoyablement tout ce Klingons. » Son amour de la simplicité dans la concep-
qu’il considérait comme des interférences. Ses collè- tion s’affina lors de conférences sur le design aux-
gues et les membres de sa famille étaient parfois quelles il assista à l’Aspen Institute, à la fin des années
exaspérés lorsqu’ils essayaient de le convaincre de 1970, sur un campus construit dans le style Bauhaus
s’occuper de choses qu’ils jugeaient importantes – un qui faisait ressortir les lignes nettes et l’esthétique
problème juridique, un diagnostic médical. Mais fonctionnelle sans fioritures ni arabesques.
Jobs les regardait froidement et refusait tout ce qui Lorsque Jobs visita le Centre de recherches Xerox
aurait pu le détourner de l’objet de sa concentration de Palo Alto et vit les plans d’un ordinateur équipé
jusqu’à ce qu’il soit prêt. d’une interface graphique et d’une souris, il se mit à
Vers la fin de sa vie, Steve Jobs reçut la visite de rendre le design à la fois plus intuitif (son équipe
Larry Page, sur le point de reprendre le contrôle de donna à l’utilisateur la possibilité de placer des docu-
Google, la société qu’il avait cofondée. En dépit de la ments et des dossiers sur un bureau virtuel) et plus
rivalité opposant leurs deux entreprises, Steve Jobs simple. Par exemple, la souris de Xerox avait trois
consentit à lui donner un avis. « La chose qui importe, boutons et coûtait 300 dollars. Jobs alla trouver une
et ce sur quoi j’ai toujours insisté, c’est l’objectif. Ima- société de dessin industriel des environs et dit à un de
gine ce que voudra être Google une fois qu’il aura ses fondateurs, Dean Hovey, qu’il voulait un modèle
grandi, dit-il à Page. A l’heure actuelle, il va dans simple, à un seul bouton, et qui coûte 15 dollars.
toutes les directions. Quels sont les cinq produits sur Hovey obtempéra.
lesquels tu désires mettre l’accent ? Débarrasse-toi Jobs visait la simplicité que l’on atteint en surmon-
des autres, parce que cela te tire vers le bas. Cela te tant la complexité plutôt qu’en l’ignorant. En appro-
fait ressembler à Microsoft. Cela t’oblige à fabriquer fondissant cette idée de simplicité, il réussit à fabri-
des produits corrects, mais pas extraordinaires. » quer une machine qui donnait l’impression de s’en
Larry Page suivit son conseil. En janvier 2012, il remettre à l’utilisateur de façon amicale au lieu d’exi-
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ger de lui un effort. « C’est beaucoup de travail acharné, Evoluer dans 2001, les meilleurs exemples en étaient les lecteurs de
disait-il, pour faire quelque chose de simple, pour musique portables et le moyen d’acquérir des chan-
comprendre vraiment les défis sous-jacents et trouver
l’écosystème sons en ligne. Ce qui conduisit à la naissance de l’iPod
des solutions élégantes. » d’Apple pouvait et de l’iTunes Store. Les téléphones mobiles vinrent
En la personne de Jonathan « Jony » Ive, le designer être aussi ensuite. Jobs se saisit d’un appareil lors d’une réunion
industriel d’Apple, Jobs rencontra son âme sœur dans prodigieux que et se mit à fulminer (à juste titre) en disant que per-
la quête d’une simplicité profonde, plutôt que super- sonne ne pouvait comprendre comment utiliser la
ficielle. Tous deux savaient que la simplicité ne réside
de se promener moitié des fonctions, le carnet d’adresses inclus. A la
pas uniquement dans un style minimaliste ou dans la dans un de ces fin de sa carrière, il jeta son dévolu sur l’industrie télé-
suppression de pièces inutiles. Pour éliminer des vis, jardins zen de visuelle, qui avait rendu pratiquement impossible
des boutons ou des écrans de navigation superflus, il Kyoto que Jobs aux gens de cliquer sur un dispositif simple pour
était essentiel de comprendre pleinement le rôle joué regarder ce qu’ils voulaient quand ils voulaient.
par chaque composant. « Pour être réellement simple,
affectionnait.
il faut vraiment analyser les choses à fond, expliquait
Ive. Par exemple, en n’ayant pas de vis sur un produit, Prenez tout
on peut finir par avoir quelque chose de trop alambi-
qué et de trop complexe. Il vaut mieux aller plus en
en charge du
profondeur avec la simplicité, pour en comprendre début à la fin
tous les éléments et voir comment c’est fabriqué. » Jobs savait que la meilleure façon de parvenir à la sim-
Pendant la conception de l’interface iPod, Jobs plicité était de faire en sorte que le matériel informa-
essayait à chaque réunion de trouver des moyens de tique, les logiciels et les appareils périphériques soient
réduire l’encombrement. Il insistait pour pouvoir parfaitement intégrés. L’écosystème d’Apple – un iPod
accéder à n’importe quoi en trois clics. Un écran de connecté à un Mac avec le logiciel d’iTunes, par
navigation, par exemple, demandait à l’utilisateur s’il exemple – permettait que les dispositifs soient plus
voulait faire une recherche par chanson, album ou simples, la synchronisation plus fluide et les pépins
artiste. « Pourquoi a-t-on besoin de cet écran ? » s’excla- moins nombreux. Les tâches plus complexes, comme
mait Jobs. Les designers se rendirent compte qu’il la création d’une nouvelle liste de lecture, pouvaient
n’était pas nécessaire. « D’autres fois, on se creusait la être effectuées sur l’ordinateur, moyennant quoi
cervelle sur un problème d’interface utilisateur, et il l’iPod avait moins de fonctions et moins de boutons.
lançait soudain : “Avez-vous pensé à ceci ?” raconte Jobs et Apple prenaient en charge d’un bout à
Tony Fadell, le chef de l’équipe d’iPod. Et alors on l’autre le déroulement du dispositif – ce que font bien
s’écriait tous : “Putain de merde !” Il redéfinissait le peu de sociétés. Depuis le microprocesseur ARM à
problème ou l’approche, et notre question était réso- l’intérieur de l’iPhone jusqu’à l’achat de ce téléphone
lue. » A un moment donné, Jobs fit la suggestion la dans un Apple Store, tous les aspects de l’expérience
plus simple : débarrassons-nous du bouton ON/OFF. utilisateur étaient étroitement liés. Microsoft dans les
Tout d’abord, les membres de l’équipe furent décon- années 1980 et Google au cours de ces dernières an-
certés, puis ils s’aperçurent que le bouton était inutile. nées ont tous les deux adopté une approche plus ou-
L’appareil se mettrait progressivement hors tension verte, qui autorise l’utilisation de leurs systèmes
quand on ne s’en servait pas et se réactiverait au d’exploitation et de leurs logiciels par des fabricants
moment où on l’utiliserait de nouveau. de matériel informatique différents. Cela s’est parfois
De même, lorsqu’on proposa à Jobs un ensemble révélé être le meilleur modèle commercial. Mais Jobs
surchargé d’écrans de navigation pour iDVD, permet- croyait ardemment que c’était aussi une recette pour
tant à l’utilisateur de graver une vidéo sur un disque, des produits plus « merdiques » (selon ses propres
il se leva d’un bond et dessina un simple rectangle sur termes). « Les gens sont pressés, expliquait-il. Ils ont
un tableau blanc. « Voici la nouvelle application, dit-il. autre chose à faire que de réfléchir à la manière d’inté-
Elle n’a qu’une fenêtre. Vous glissez votre vidéo dans grer leurs ordinateurs et leurs appareils. »
la fenêtre. Puis vous cliquez sur le bouton “Graver”. L’obsession de Jobs de prendre en charge ce qu’il
C’est tout. C’est ce qu’on va fabriquer. » appelait « tout le truc » découle en partie de sa person-
Lorsqu’il cherchait des secteurs ou des catégories nalité, très dominante. Mais elle était aussi motivée
mûres pour de grands bouleversements, Jobs se par son souci de la perfection et de la fabrication de
demandait toujours avant tout quels produits sur produits élégants. L’idée que le merveilleux logiciel
le  marché étaient plus compliqués que nécessaire. En d’Apple puisse être utilisé sur le matériel sans imagi-
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nation d’une autre société lui donnait de l’urticaire, Pensez produits


sinon pire, et il était tout aussi allergique à l’idée que
la perfection d’un appareil Apple puisse être polluée
avant de penser
par des applications ou des contenus non autorisés. profits
Cette approche n’a pas toujours maximisé les profits Quand Jobs et sa petite équipe conçurent le premier
à court terme, mais, dans un monde rempli d’appa- Macintosh au début des années 1980, son injonction
reils bas de gamme, de messages d’erreur impéné- était de faire « grand à la folie ». Il ne parlait jamais de
trables et d’interfaces agaçantes, elle donna le jour maximisation du profit ni des coûts. « Ne t’inquiète
à  des produits étonnants, caractérisés par des expé- pas du prix, contente-toi de spécifier les capacités de
riences utilisateurs délectables. Etre dans l’éco- l’ordinateur », déclara-t-il au chef d’équipe de
système d’Apple pouvait être aussi prodigieux que de l’époque. Lors de son premier séminaire avec l’équipe
se promener dans un de ces jardins zen de Kyoto que du Macintosh, il commença par écrire cette maxime
Jobs affectionnait, mais aucune de ces expériences sur son tableau blanc : « Pas de compromis. » L’ordina-
n’avaient été créées en se prosternant devant l’autel teur qui en résulta était trop coûteux et provoqua
de l’ouverture d’esprit ou en laissant mille fleurs l’exclusion de Jobs d’Apple. Mais, dans le même
s’épanouir. Parfois, il est bon d’être entre les mains temps, le Macintosh « ouvrit une brèche dans l’uni-
d’un monstre du contrôle. vers », selon sa propre expression, en accélérant la
révolution de l’ordinateur personnel. Et à long terme,
il trouva le juste équilibre : concentrez-vous sur
Quand vous l’excellence du produit et les bénéfices suivront.

êtes derrière, John Sculley, qui dirigea Apple de 1983 à 1993,


était un ancien directeur des ventes et du marketing
passez devant de Pepsi. Après le départ de Jobs, il mit davantage
La marque d’une entreprise innovatrice n’est pas l’accent sur la maximalisation des profits que sur la
seulement d’être la première à apporter de nouvelles conception des produits, et Apple déclina peu à peu.
idées. C’est aussi de savoir comment passer devant « J’ai ma propre théorie quant à la raison pour laquelle
quand on se trouve derrière. C’est ce qui se passa à une société périclite », me dit Jobs : ils fabriquent
l’origine quand Jobs créa l’iMac. Il voulait en faire un quelques très bons produits, mais à ce moment-là les
outil efficace pour la gestion des photographies et des types des ventes et du marketing reprennent l’entre-
vidéos de l’utilisateur, mais il était à la traîne en prise en main, parce que ce sont eux qui peuvent
matière de musique. Les propriétaires de PC télé- booster les bénéfices. « Quand ce sont les types des
chargeaient et s’échangeaient de la musique, puis ventes qui tiennent les rênes de la société, ceux de la
pirataient et gravaient leurs propres CD. Le lecteur de production importent peu, et beaucoup d’entre eux
l’iMac ne pouvait pas graver de CD. « Je me suis senti finissent par en être tout simplement dégoûtés. C’est
complètement nul, dit-il. J’ai pensé que nous avions ce qui s’est produit chez Apple lorsque Sculley a
raté le coche. » débarqué, ce qui était ma faute, et c’est aussi ce qui
Mais au lieu d’opérer seulement un rattrapage en s’est passé quand Ballmer a repris Microsoft. »
perfectionnant le lecteur CD de l’iMac, il décida de Lorsque Jobs réintégra Apple, il opéra un retour à
créer un système intégré qui allait révolutionner la fabrication de produits innovateurs : le robuste
l’industrie de la musique. Le résultat fut l’association iMac, le Powerbook et ensuite l’iPod, l’iPhone et
de l’iTunes, de l’iTunes Store et de l’iPod, qui permet- l’iPad. Comme il l’expliquait : « Ma préoccupation,
tait aux utilisateurs d’acheter, de partager, de gérer, c’était de créer une société durable où les gens
de stocker et d’écouter de la musique mieux qu’avec seraient motivés pour créer des produits d’excellente
n’importe quel autre appareil. Jobs passa peu de qualité. Tout le reste était secondaire. Bien sûr, c’était
temps à savourer l’immense succès de l’iPod. Au lieu formidable de réaliser des bénéfices, parce que c’est
de cela, il se mit à s’inquiéter de ce qui pourrait le ce qui permettait de faire de grands produits. Mais la
mettre en danger. Entre autres, la possibilité que les motivation, c’était les produits, pas les bénéfices.
fabricants de téléphones portables se mettent à Sculley a sacrifié ces priorités au fait de gagner de
ajouter des lecteurs de musique à leurs écouteurs. Il l’argent. C’est une différence subtile, mais qui, en fin
cannibalisa ainsi les ventes de l’iPod en créant de compte, donne un sens à tout : les gens que vous
l’iPhone. « Si nous ne nous cannibalisons pas nous- embauchez, ceux qui obtiennent une promotion, et
mêmes, quelqu’un d’autre le fera. » les sujets que l’on évoque pendant les réunions. »
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Libérez-vous quel des extraterrestres créent une réalité alternative

du joug des convaincante par la pure force mentale. Par exemple,


quand, à ses débuts, Jobs travaillait la nuit chez Atari,
«focus groups» il força Steve Wozniak à fabriquer un jeu intitulé
Lorsque Jobs emmena son équipe Macintosh initiale « Evasion ». Woz (son surnom) fit valoir que cela pren-
à son premier séminaire, un des membres demanda drait des mois, mais Jobs le regarda fixement et in-
s’il devait faire une étude de marché pour savoir ce sista pour qu’il le réalise en quatre jours. Woz savait
que désiraient les consommateurs. « Non, répondit que c’était impossible, mais il finit par le faire.
Jobs, parce que les acheteurs ne savent pas ce qu’ils Ceux qui ne connaissaient pas Jobs interprétaient
veulent tant qu’on ne le leur a pas montré. » Il cita la le « champ de distorsion de la réalité » comme un eu-
célèbre phrase de Henry Ford : « Si j’avais demandé phémisme pour harcèlement et mensonges. Mais
aux consommateurs ce qu’ils voulaient, ils m’au- ceux qui travaillaient avec lui reconnaissaient que,
raient répondu : “Un cheval plus rapide !” » bien qu’exaspérant, ce trait caractéristique les avait
Poser sans arrêt aux consommateurs la question amenés à accomplir des prouesses extraordinaires.
de ce qu’ils veulent et se soucier véritablement de Parce qu’il pensait que les règles ordinaires de la vie
leurs besoins sont deux choses très différentes ; cela ne s’appliquaient pas à sa personne, il réussit à don-
nécessite de l’intuition et de l’instinct en ce qui ner envie à son équipe de changer le cours de l’his-
concerne des désirs qui n’ont pas encore pris forme. toire de l’informatique avec une minuscule fraction
« Notre tâche consiste à lire des choses qui ne sont pas des ressources de Xerox ou d’IBM. « C’était une défor-
encore écrites sur la page », déclarait Jobs. Au lieu mation autoréalisatrice », se rappelle Debi Coleman,
de  se fier aux études de marché, il aiguisa sa propre une membre de l’équipe Mac d’origine, qui remporta
version de l’empathie – une intuition intime des un prix une année pour avoir été l’employé(e) ayant
désirs de ses consommateurs. Il développa son appré- le mieux résisté à Jobs. « On a fait l’impossible parce
ciation de l’intuition – des sentiments basés sur une qu’on ne savait pas que c’était impossible. »
sagesse empirique accumulée – en étudiant le boudd- Un jour, Jobs pénétra dans le box de Larry Kenyon,
hisme en Inde après avoir arrêté ses études. « Les gens l’ingénieur qui travaillait sur le système d’exploita-
dans la campagne indienne n’utilisent pas leur intel- tion Macintosh, et se plaignit que l’ordinateur mettait
lect comme nous ; ils utilisent leur intuition, disait-il. trop longtemps à démarrer. Kenyon commença à
L’intuition est une chose très puissante – plus puis- expliquer pour quelle raison il n’était pas possible de
sante que l’intellect, à mon avis. » réduire le temps de démarrage, mais Jobs l’arrêta. « Si
Parfois, cela voulait dire que Jobs avait recours à ça devait sauver la vie de quelqu’un, pourrais-tu trou-
un groupe de discussion d’une seule personne : lui- ver un moyen d’enlever dix secondes au temps de
même. Il créa les produits en fonction de ses désirs et démarrage ? » demanda-t-il. Kenyon concéda qu’il
de ceux de ses amis. Par exemple, il existait une foule pourrait probablement le faire. Jobs alla à un tableau
de lecteurs de musique portables en 2000, mais Jobs blanc et lui montra que si cinq millions de personnes
avait l’impression qu’ils avaient tous quelque chose utilisaient le Mac et qu’il fallait dix secondes de plus
qui clochait, et, en tant que fana de musique, il vou- pour l’allumer tous les jours, cela représentait à peu
lait un appareil simple qui lui permettrait d’avoir près trois millions d’heures par an – l’équivalent d’au
mille chansons dans la poche. « Nous avons fabriqué moins cent vies humaines. En quelques semaines,
l’iPod pour nous, racontait-il. Et quand on fait Kenyon parvint à faire démarrer la machine vingt-
quelque chose pour soi-même, pour son meilleur ami huit secondes plus vite.
ou pour sa famille, on ne ménage pas ses efforts. » Au moment où il concevait l’iPhone, Jobs décida
qu’il voulait que le devant soit en verre robuste, résis-
tant aux rayures, plutôt qu’en plastique. Il rencontra
Wendell Weeks, le P-DG de Corning, qui l’informa que
Déformez sa société avait mis au point un processus d’échange
chimique dans les années 1960 qui avait abouti à ce
la réalité qu’on a appelé le « Gorilla Glass ». Jobs lui dit alors qu’il
La (tristement) célèbre capacité de Jobs à pousser ses désirait une livraison importante de Gorilla Glass d’ici
collaborateurs à faire l’impossible avait été surnom- six mois. Weeks lui répondit que Corning ne fabri-
mée par ces derniers son « champ de distorsion de la quait pas ce verre et n’était donc pas en mesure de le
réalité », d’après un épisode de « Star Trek » dans le- faire. « Ne vous inquiétez pas », répliqua Jobs. Ce qui
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étonna Weeks, lequel n’était pas familiarisé avec le Mais Jobs et Ive s’étaient rendu compte que de nom-
« champ de distorsion de la réalité » de Jobs. Il essaya breuses personnes étaient encore intimidées par les
d’expliquer que même une très grande confiance en ordinateurs. Si elle avait une poignée, la nouvelle
soi ne pourrait venir à bout des défis liés à l’ingénierie, machine paraîtrait conviviale et au service de tous.
mais Jobs avait montré à maintes reprises qu’il n’ac- L’équipe de fabrication s’opposa au coût supplémen-
ceptait pas un tel postulat. Il regarda Weeks sans sour- taire, mais Jobs se contenta d’annoncer : « Si, on va
ciller. « Si, vous pouvez le faire, affirma-t-il. Commen- faire ça. » Il n’essaya même pas d’expliquer pourquoi.
cez à y réfléchir. Vous pouvez le faire. » Weeks se
rappelle avoir secoué la tête de stupeur, puis avoir
appelé les responsables du site de Corning à Harrods-
burg, dans le Kentucky, qui avaient fabriqué des
écrans LCD et leur avoir demandé de se mettre immé-
Visez
diatement à la fabrication de Gorilla Glass à temps la perfection
complet. « Nous l’avons fait en moins de six mois, dit- Durant le développement de presque tous les
il. Nous avons mis nos meilleurs scientifiques et ingé- produits qu’il créait, à un certain moment, Jobs
nieurs là-dessus et ça a tout bonnement marché. » « appuyait sur le bouton pause » et retournait à la
Depuis, chaque verre sur un iPhone ou sur un iPad est planche à dessin, parce qu’il avait l’impression que
fabriqué en Amérique par Corning. ce  n’était pas parfait. Ce qui arriva même avec le film
« Toy Story ». Jeff Katzenberg et l’équipe de Disney,
qui avaient acheté les droits du film, avaient poussé
l’équipe de Pixar à le  rendre plus nerveux et plus
Pensez à sombre. Jobs et le réalisateur, John Lasseter, finirent
par arrêter la production et par réécrire l’histoire
«imputer» pour la rendre plus chaleureuse. Plus tard, alors qu’il
Mike Markkula, le mentor de Steve Jobs au début de sa était sur le point de lancer les Apple Stores, il décida
carrière, lui écrivit une note en 1979, l’exhortant à tenir avec Ron Johnson, son gourou dans ce domaine,
compte de trois principes. Les deux premiers étaient de  brusquement tout retarder de quelques mois
l’« empathie » et le « focus ». Le troisième était un mot pour  réorganiser l’aménagement des magasins
impropre, « imputer », mais qui est devenu l’une des autour des animations et pas seulement des caté-
doctrines clés de Jobs. Il savait que les gens se font une La (tristement) gories de produits.
opinion d’un produit ou d’une société sur la base de la célèbre capacité Il en fut de même pour l’iPhone. D’après le design
présentation et de l’emballage. « Mike m’a appris que de Steve Jobs initial, l’écran en verre était placé dans un étui d’alu-
l’habit fait bel et bien le moine », me déclara-t-il. minium. Un lundi matin, Jobs alla trouver Ive. « Je
Au moment où il s’apprêtait à livrer le Macintosh
de pousser ses n’ai pas dormi de la nuit, dit-il, parce que je me suis
en 1984, il était obsédé par la couleur et le design de la collaborateurs à rendu compte que je ne l’aime pas, purement et sim-
boîte. Il passa lui-même du temps à dessiner et redes- faire l’impossible plement. » Ivy comprit immédiatement, à son grand
siner les boîtes semblables à des écrins qui abritent avait été désarroi, que Jobs avait raison. « Je me rappelle avoir
l’iPod et l’iPhone, et déposa un brevet à cet égard. Ive été profondément embarrassé qu’il ait dû faire cette
et lui étaient convaincus que le déballage était un
surnommée par remarque », raconte-t-il. Le problème était que
rituel comme un lever de rideau au théâtre et qui ces derniers l’iPhone aurait dû attirer l’attention sur l’écran, mais
annonçait la splendeur du produit. « Nous voulons son «champ de que, dans son design actuel, le boîtier au lieu de
que, lorsqu’on ouvre la boîte d’un iPhone ou d’un distorsion de la s’effacer rivalisait avec l’écran. L’appareil dans son
iPad, cette expérience tactile donne le ton à la façon ensemble avait l’air trop masculin, trop fonctionnel,
dont on perçoit le produit », expliquait Jobs.
réalité», d’après destiné à des tâches spécifiques. « Les gars, vous vous
Parfois, Jobs utilisait le design d’une machine, plu- un épisode êtes tués à faire ce design durant ces neuf derniers
tôt que sa seule fonctionnalité, pour « imputer » un de «Star Trek». mois, mais nous allons le changer, annonça Jobs à
signal. Par exemple, alors qu’il créait le nouveau et l’équipe d’Ive. Nous devrons tous travailler la nuit et
ludique iMac, après son retour chez Apple, Ive lui le week-end et, si vous voulez, on peut vous distri-
montra un design qui comportait une petite poignée buer des fusils pour que vous puissiez nous des-
encastrée nichée sur le dessus de l’appareil. C’était cendre tout de suite. » Au lieu de regimber, l’équipe
plus symbolique qu’utilitaire. Il s’agissait d’un ordina- acquiesça. « Ce fut un de mes plus grands moments
teur de bureau. Peu de gens allaient le transporter. de fierté chez Apple », se souvenait Jobs.
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ENTREPRENDRE

La même chose se produisit alors que Jobs et Ive de son goût de la perfection et de son désir de ne tra-
finalisaient l’iPad. A un moment donné, Jobs regarda vailler qu’avec les meilleurs. C’était sa façon d’empê-
le modèle et se sentit quelque peu insatisfait. L’appa- cher ce qu’il appelait « l’explosion de crétins », selon
reil ne semblait pas suffisamment pratique et convi- laquelle les responsables sont tellement polis que les
vial pour être pris et rangé. Il était indispensable de employés médiocres ne demandent qu’à rester. « Je
signaler qu’on pouvait l’attraper d’une main, de ma- ne pense pas me comporter de manière cavalière avec
nière impulsive. Ils décidèrent qu’il fallait arrondir lé- les gens, me déclara-t-il, mais si quelque chose est
gèrement le bord inférieur pour que l’utilisateur soit à nul, je le leur dis en face. C’est mon boulot d’être hon-
l’aise en l’attrapant, plutôt que de le soulever avec nête. » Comme j’insistais pour savoir s’il ne pouvait
précaution. Ce qui veut dire que l’ingénierie dut pas obtenir les mêmes résultats en se montrant plus
concevoir les ports de connexion et les boutons néces-
Jobs raffolait aimable, il répondit : peut-être. « Mais ce n’est pas
saires dans un simple et fin rebord s’inclinant en pente des réunions dans ma nature. Il y a sans doute de meilleures façons
douce au-dessous. Jobs retarda la sortie du produit spontanées en – style club anglais où on porterait tous des cravates
jusqu’à ce que le changement soit effectué. et où on utiliserait la langue des brahmanes et des
face-à-face.
Le perfectionnisme de Jobs s’étendait aussi aux messages codés de velours – mais moi, je ne connais
parties invisibles. Dans sa jeunesse, alors qu’il aidait
Il rassemblait son pas cette manière-là parce que je viens de la classe
son père à installer une clôture, celui-ci lui dit qu’il équipe dirigeante moyenne californienne. »
devait s’appliquer aussi bien pour l’arrière de la clô- une fois par Ce comportement orageux et blessant était-il né-
ture que pour l’avant. « Personne ne le saura », fit ob- cessaire ? Probablement pas. Il disposait d’autres
semaine pour un
server Steve. A quoi son père répondit : « Mais toi, tu le moyens de motiver son équipe. « Les contributions de
sauras. » Un vrai artisan utilise un bon morceau de bois
échange d’idée Steve auraient pu se faire sans que cela provoque au-
même pour le dos d’une armoire collée au mur, lui sans ordre tant d’histoires, selon lesquelles il terrorisait les gens,
expliqua son père, et ils devaient faire la même chose du jour défini. me confia Wozniak, le cofondateur d’Apple. Pour ma
pour l’arrière de la clôture. C’était la marque d’un ar- part, je préfère être plus patient et ne pas avoir autant
tiste que d’avoir un tel amour de la perfection. En su- de conflits. Je pense qu’une société peut être une fa-
pervisant l’Apple II et le Macintosh, Jobs appliqua mille harmonieuse. » Mais il ajouta quelque chose
cette leçon au circuit imprimé à l’intérieur de la ma- d’indéniable : « Si le projet du Macintosh avait été géré
chine. Dans les deux cas, il demanda aux ingénieurs à ma façon, cela aurait probablement été la pagaille. »
de retourner aligner les puces soigneusement pour Il est important de comprendre que la grossièreté
que le circuit ait un bon aspect. Cela sembla d’autant et la brusquerie de Jobs allaient de pair avec sa capa-
plus bizarre aux ingénieurs de Macintosh que Jobs cité à motiver les autres. Il insuffla aux employés
avait décrété que la machine devait être hermétique- d’Apple le désir durable de créer des produits révolu-
ment scellée. « Personne ne verra le circuit imprimé », tionnaires et la conviction qu’ils pouvaient réussir ce
protesta l’un d’eux. Jobs réagit comme l’avait fait son qui paraissait impossible. Et nous devons le juger sur
père : « Je veux que ce soit aussi beau que possible, les résultats. Jobs avait une famille unie, et il en allait
même si c’est à l’intérieur de la boîte. Un bon menui- de même s’agissant d’Apple ; ses acteurs au sommet
sier ne se sert pas de bois pourri pour l’intérieur d’une avaient tendance à rester plus longtemps et à faire
armoire, même si personne ne le voit. » Ils étaient de preuve d’une plus grande loyauté que ceux d’autres
vrais artistes, ajouta-t-il, et ils devaient agir comme sociétés, y compris celles qui étaient dirigées par des
tels. Et une fois le circuit redessiné, il fit apposer leurs patrons plus gentils et plus doux. Les P-DG qui pren-
signatures aux ingénieurs et aux membres de l’équipe draient modèle sur Jobs et décideraient d’imiter sa
Macintosh pour que leurs noms soient gravés dans le dureté sans comprendre sa faculté d’engendrer de la
boîtier. « Les vrais artistes signent leur travail », dit-il. loyauté, commettraient une dangereuse erreur.
« Au fil du temps, j’ai appris que, si vous avez dans
votre équipe des gens vraiment bons, vous n’avez pas
Ne tolérez que besoin de les dorloter, me dit Jobs. En leur deman-

des acteurs top dant de faire de grandes choses, vous pouvez obtenir
d’eux qu’ils fassent de grandes choses. Interroger
niveau n’importe quel membre de l’équipe Mac. Il vous dira
Jobs était connu pour être impatient, irritable et dur que ça en valait la peine. » La plupart sont de cet avis :
avec les gens qui l’entouraient. Mais la façon dont il « Pendant une réunion, il pouvait se mettre à hurler :
traitait les autres, quoique fort peu louable, émanait “Espèce de connard, tu ne fais jamais rien de bon !” se
88 Harvard Business Review Août-septembre 2015
HBRFRANCE.FR

souvient Debi Coleman. Et pourtant, je me considère Considérez à la


comme la personne la plus chanceuse du monde pour
avoir travaillé avec lui. »
fois l’ensemble
et les détails
La passion de Jobs s’appliquait aussi bien à de grandes
questions qu’à de toutes petites. Certains P-DG sont
Provoquez de bons visionnaires ; d’autres savent que Dieu se
manifeste dans les détails. Jobs était les deux à la fois.
le face-à-face Selon Jeff Bewkes, le P-DG de Time Warner, un des
Malgré le fait d’être un citoyen du monde numérique, traits spécifiques de Jobs était sa faculté et son désir
ou peut-être justement parce qu’il ne connaissait que d’envisager des stratégies globales, tout en se concen-
trop bien le potentiel d’isolement de celui-ci, Jobs trant sur les aspects les plus infimes de la conception.
croyait beaucoup aux réunions en face-à-face. « Il est Par exemple, en 2000, il eut cette vision grandiose
tentant, dans notre ère des réseaux, de penser qu’on que l’ordinateur personnel allait devenir un « pôle
peut développer des idées par le biais de mails ou de numérique » pour la gestion de la musique, des
vidéo-conférences, me dit-il. C’est totalement ridi- vidéos, des photos et du contenu de l’utilisateur, et
cule. La créativité naît de réunions informelles, de c’est ainsi qu’il propulsa Apple dans le commerce des
discussions spontanées. Vous voyez quelqu’un, vous appareils personnels avec l’iPod et l’iPad. En 2010, il
lui demandez sur quoi il travaille, vous dites “Ça eut l’idée d’une stratégie de relais – le « pôle » s’élan-
alors !” et il finit par en sortir toutes sortes d’idées. » cerait vers le cloud – et Apple se mit à construire un
Il fit concevoir le siège de Pixar de manière à gigantesque parc de serveurs pour que tout le contenu
promouvoir rencontres et collaborations imprévues. de l’utilisateur puisse être téléchargé, puis synchro-
« Si un bâtiment ne favorise pas cela, vous perdez nisé sans problème avec d’autres appareils person-
beaucoup de l’innovation et de la magie suscitées par nels. Mais alors même qu’il échafaudait ces grandes
d’heureuses trouvailles. Nous avons donc imaginé visions, il se cassait la tête sur la forme et la couleur
les lieux pour que les gens quittent leurs bureaux et des vis à l’intérieur de l’iMac.
se mélangent dans l’atrium central à d’autres qu’ils
ne verraient pas autrement. » Les portes d’entrée, les
escaliers et les couloirs principaux menaient tous
à  l’atrium ; le café et les boîtes aux lettres s’y trou-
vaient ; les salles de conférence avaient des fenêtres
Combinez lettres
d’où on pouvait le voir ; ainsi que la salle de cinéma
150

100
et sciences
de six cents places et deux autres salles de projection « Enfant, je me suis toujours considéré comme un
plus petites. « La théorie de Steve a bien fonctionné littéraire, mais j’aimais bien l’électronique, me dit
depuis le premier jour, raconte John Lasseter. Je Jobs le jour où il accepta de collaborer à un projet de
n’arrêtais pas de tomber sur des gens que je n’avais biographie. Ensuite, j’ai lu quelque chose qu’une de
pas vus depuis des mois. Je n’ai jamais vu une mes idoles, Edwin Land, de Polaroid, avait dit sur
construction aussi propice à la collaboration et à la l’importance des gens qui sont capables de se tenir
créativité que celle-là. » à  la croisée des lettres et des sciences, et j’ai alors
Jobs avait horreur des exposés formels, mais il raf- décidé que c’est ce que je voulais faire. » On aurait dit
folait des réunions spontanées en face-à-face. Il ras- qu’il décrivait le thème de sa vie, et plus je l’obser-
semblait son équipe dirigeante une fois par semaine vais, plus je comprenais que c’était effectivement
pour un échange d’idées sans ordre du jour défini et il là  l’essentiel de son histoire.
passait tous les mercredis après-midi à faire la même Il reliait les lettres aux sciences, la créativité à la
chose avec son équipe de marketing et de publicité. technologie, l’art à l’ingénierie. Il existait certes de
Les diaporamas étaient proscrits. « Je déteste la façon plus grands technologues (Wozniak, Gates) et assuré-
dont les gens utilisent les diaporamas au lieu de réflé- ment de meilleurs concepteurs et artistes. Mais per-
chir. Les gens s’attaquaient à un problème en élabo- sonne à notre époque ne pouvait « firewiriser » poésie
rant un exposé. Je voulais qu’ils échangent leur point et processeurs d’une manière qui suscite autant l’in-
de vue et règlent les problèmes sur place au lieu de novation. Et il le fit avec une compréhension intuitive
projeter une série de diapositives. Ceux qui savent de de la stratégie d’entreprise. Lors de chaque lancement
quoi ils parlent n’ont pas besoin de Powerpoint. » de produit ou presque, au cours des dix dernières
Août-septembre 2015 Harvard Business Review 89
ENTREPRENDRE HBRFRANCE.FR

années (précédant son décès), Jobs finissait sur une log », de Stewart Brand. La couverture reproduisait la
diapositive montrant deux panneaux à l’intersection célèbre image de la Terre vue de l’espace, accompa-
des rues baptisées « Lettres et sciences sociales » et gnée du sous-titre : « Accès aux outils. » La philosophie
« Technologie ». sous-jacente était que la technologie pouvait être
La créativité qui peut naître de la présence, chez notre amie. Jobs – qui deviendrait tout à la fois un
un individu doté d’une forte personnalité, d’un don à hippie, un rebelle, un chercheur spirituel, un pirate du
la fois pour les lettres et pour les sciences est ce qui téléphone et un amateur d’électronique – était un fan.
m’a le plus intéressé dans les biographies que j’ai Il fut particulièrement frappé par le dernier numéro,
consacrées à Benjamin Franklin et Albert Einstein, et paru en 1971, alors qu’il se trouvait encore au lycée. Il
ce sera, je crois, une des clés pour bâtir des économies l’emporta avec lui à l’université, puis à la ferme com-
innovantes au XXIe siècle. C’est le fondement de munautaire où il vécut après avoir abandonné ses
l’imagination appliquée, raison pour laquelle à la fois études. Il se rappellerait plus tard : « Au dos de la cou-
les lettres et les sciences sont essentielles pour toute verture apparaissait une photo d’une route de cam-
société désireuse d’être à la pointe de l’innovation pagne tôt le matin, le genre de route sur laquelle vous
dans le futur. pourriez vous retrouver à faire de l’auto-stop si vous
Alors même qu’il était mourant, Jobs s’était mis en Personne à étiez suffisamment intrépide. Au-dessous étaient
tête de révolutionner d’autres industries. Il avait dans écrits ces mots : “Soyez insatiable. Soyez fou.” » Jobs
l’idée de transformer les manuels scolaires en créa-
notre époque resterait insatiable et fou tout au long de sa carrière,
tions artistiques que n’importe qui pourrait concevoir ne pouvait faisant en sorte que son goût pour le commerce et la
et réaliser avec un Mac – comme Apple en fit l’an- «firewiriser» technique soit toujours en accord avec le côté hippie
nonce en janvier 2012. Il rêvait également de réaliser poésie et non-conformiste de sa personnalité, vestige de sa
des outils magiques pour la photographie numérique période de rebelle consommateur d’acide en quête de
et d’inventer des moyens de rendre la télévision
processeurs spiritualité. Dans tous les aspects de sa vie – les
simple et personnelle. Cela viendra, sans aucun d’une manière femmes avec qui il sortait, la manière dont il fit face à
doute. En dépit du fait qu’il ne sera pas là pour les qui suscite la nouvelle de son cancer, la façon dont il dirigeait ses
voir se concrétiser, ses règles du succès lui ont permis autant affaires – son comportement reflétait les contra-
de bâtir une entreprise qui non seulement créera ces dictions, les convergences et la synthèse ultime de
outils et d’autres tout aussi révolutionnaires, mais
l’innovation. tous ces éléments différents.
qui continuera de se situer à la croisée de la créativité Alors même qu’Apple était devenue une entre-
et de la technologie aussi longtemps que l’ADN de prise, Jobs revendiquait ses tendances de rebelle
Steve Jobs persistera en son sein. adepte de la contre-culture dans ses campagnes de
publicité, comme pour proclamer qu’il restait un hac-
ker et un hippie au plus profond de lui. Le célèbre spot
« 1984 » montrait une hors-la-loi distançant la police
Soyez insatiable, de la pensée pour lancer un marteau dans l’écran d’un
Big Brother orwellien. Et quand il retourna chez
soyez fou Apple, Jobs participa à la rédaction du texte de la pu-
Steve Jobs était le fruit de deux grands mouvements blicité « Think Different » (« Pensez autrement ») :
sociaux venus de la région de San Francisco dans les «  Voici les fous. Les inadaptés. Les rebelles. Les anti-
années 1960. Le premier était la contre-culture des conformistes. Les chevilles rondes dans les trous car-
hippies et des militants pacifistes, marquée par rés… » S’il subsistait le moindre doute sur le fait que,
les  drogues psychédéliques, la musique rock et l’anti- consciemment ou non, il se décrivait ainsi lui-même,
autoritarisme. Le second était la culture high-tech et il le dissipait dans les dernières lignes : « Là où certains
hacker de la Silicon Valley, pleine d’ingénieurs en ne voient que folie, nous voyons du génie. Car seuls
informatique, de geeks, de bidouilleurs, de pirates, ceux qui sont assez fous pour penser qu’ils peuvent
de  cyberpunks, d’amateurs et d’entrepreneurs de changer le monde y parviennent. »
garage. Le tout saupoudré de nombreuses méthodes
de développement personnel : zen et hindouisme,
méditation et yoga, thérapie par le cri primal et priva-
tion sensorielle… Walter Isaacson, le P-DG de l’Aspen Institute,
est l’auteur d’une biographie de Steve Jobs
On pouvait trouver un mélange de ces cultures et de biographies de Henry Kissinger, Benjamin Franklin
dans des publications telles que le « Whole Earth Cata- et Albert Einstein.
90 Harvard Business Review Août-septembre 2015
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Marketing

En quoi
l’identité
sociale de
vos clients
influence
leurs achats
La façon dont les
consommateurs se
perçoivent détermine
leur comportement.
Or vous pouvez agir
sur leur perception.
par Guy Champniss,
Hugh N. Wilson
et Emma K. Macdonald

92 Harvard Business Review Août-septembre 2015


HBRFRANCE.FR
BRETT RYDER
MARKETING

POURQUOI
LES CLIENTS NE
FONT-ILS PAS
CE QU’ILS DISENT
QU’ILS VONT FAIRE ?
Prenons l’exemple du fabricant d’appareils électro- identité bien définie. Vous pouvez vous réclamer de la
ménagers Electrolux. S’appuyant sur le feed-back de foi catholique, juive ou hindoue, être de citoyenneté
ses clients, il a pensé à un moment mettre gratuite- américaine ou française, exercer le métier de profes-
ment à leur disposition des machines à laver et à ne seur ou de musicien, et ainsi de suite. Les individus ne
leur facturer que les lessives, grâce à l’intégration s’identifient pas à tous leurs groupes d’appartenance
d’une technologie intelligente dans ses appareils. en même temps, bien sûr. Vous ne revendiquez
Lors des études de prélancement, les consomma- probablement pas votre statut de fan du PSG lorsque
teurs ont accueilli favorablement cette idée pour plu- vous êtes à l’église, pas plus que vous ne vous sentez
sieurs raisons : les machines à laver n’impliquaient particulièrement catholique quand vous assistez à un
aucun coût d’acquisition initial, consommaient moins match de foot au Parc des Princes.
d’énergie, elles seraient mises aux dernières normes Les identités sociales sont importantes aux yeux
gracieusement et pourraient être réparées rapidement des professionnels du marketing parce qu’elles déter-
et avec plus de précision grâce aux outils de diagnostic minent le comportement de chacun. Certains compor-
embarqués. C’était pour sûr la voie d’avenir pour la tements renforceront l’appartenance à tel ou tel
lessive. Pourtant, lorsqu’un essai fut mené en Suède, groupe ; de même, certaines attitudes trahiront le
il n’y eut tout simplement aucune demande pour des groupe. Ce n’est pas une coïncidence si les personnes
lavages gratuits et le projet fut abandonné. exerçant la même profession, des athlètes accomplis,
Pour de nombreux professionnels du marketing, par exemple, ou bien des dirigeants d’entreprise, ont
ce  genre de leçon montre ce qui se produit lorsque tendance à s’acheter les mêmes voitures ou à lire les
vous mettez les individus devant le fait accompli, mêmes magazines. Quand il s’agit d’un achat, le
autrement dit une décision déjà prise, plutôt que de groupe auquel vous vous identifiez au moment de
leur soumettre une suggestion. Cela fait certes partie l’acquisition influence de façon majeure votre choix.
de l’explication, mais il y a un autre facteur ici à Mais l’identité sociale d’un client, à un moment
l’œuvre : l’identité sociale. donné, ne peut être facilement cernée au seul moyen
Les clients sont des animaux très sociaux, apparte- de questions posées dans le cadre d’une enquête, que
nant à de nombreuses catégories, ayant chacune une cela soit avant ou après l’achat. Des évolutions subtiles
94 Harvard Business Review Août-septembre 2015
HBRFRANCE.FR

L’idée en bref
LE PROBLÈME L’ANALYSE LE CONSEIL
Le comportement des clients s’avère Le groupe social auquel les clients L’étude de marché et l’élaboration de
souvent très différent de ce que prédit s’identifient influence leur façon de réagir l’expérience client doivent tenir compte
la recherche en marketing. quand ils se retrouvent face à un produit de l’identité sociale de ces derniers
ou à une marque. Des modifications et influencer leurs réactions en mettant
assez subtiles du contexte peuvent faire en avant une identité particulière, en
rapidement changer les individus redéfinissant ce que cela signifie de
d’identité sociale, et déclencher des posséder cette identité ou en trouvant un
réactions radicalement différentes. moyen de la changer. Les entreprises
peuvent également créer rapidement de
nouvelles identités qui inspireront les
comportements ciblés.

du contexte social peuvent à tout moment modifier le prises peuvent influencer de façon subtile les identités
groupe auquel nous nous identifions, et ce de façon sociales vers lesquelles les clients se tournent. Et
spectaculaire. En attendant l’embarquement, dans le même favoriser l’émergence de nouvelles identités
salon d’affaires d’une compagnie aérienne, nous pou- sans trop de peine. Commençons par examiner la
vons nous saisir d’un exemplaire de  Harvard Business dynamique de l’identité sociale plus en détail.
Review , pas seulement pour en lire le contenu, mais
aussi, inconsciemment, pour mettre en avant notre Comment les identités sociales
identité de cadre performant. Toutefois, quelques pro- évoluent
pos fortuitement échangés avec notre voisin sur la Nous avons tous une image de nous-mêmes ou une
musique diffusée en arrière-fond pourraient tout aussi idée de qui nous sommes ; cela s’appelle le concept de
bien nous pousser à choisir un magazine de musique soi. L’identité sociale est la partie de ce concept qui
pour souligner que nous sommes un fan de rock. découle de notre appartenance supposée à un groupe.
Cela permet de comprendre pourquoi l’expérience
d’Electrolux s’est soldée par un échec. Le fait de ré-
pondre à des questions dans le cadre d’une étude de
consommateurs pourrait avoir favorisé l’éclosion
d’une identité de « participant à une étude de marché »
chez les sondés, les amenant à tenter d’évaluer au
mieux le service proposé, de façon objective et en
faisant preuve d’ouverture d’esprit (comportement
approprié à cette identité). Mais dans la vie réelle, son
concept de machines à laver s’est heurté à un autre
aspect bien spécifique de l’identité sociale : les familles
de la classe moyenne ne louent pas leurs appareils
ménagers et elles n’ont certainement pas besoin de
payer leurs lessives à l’unité, ce qui ressemblerait
beaucoup trop à ce qui se fait dans certains foyers à
faibles revenus, où l’on achète son courant en mettant
de la monnaie dans le compteur électrique. Les
consommateurs cibles ne voulaient pas que les autres
remettent en question leur statut de membres de la
classe moyenne.
Au cours des cinq dernières années, nous avons
étudié la façon dont l’identité sociale façonne le com-
portement des clients, en travaillant avec des organi-
sations venant de secteurs aussi divers que les biens
de grande consommation, la distribution, les services
aux professionnels ou la philanthropie. Comme nous
le montrerons dans les pages qui suivent, les entre-
Août-septembre 2015 Harvard Business Review 95
MARKETING

Nous pouvons scinder cette notion, plutôt abstraite au vous en arriverez peut-être à la conclusion que vous
demeurant, en deux composantes. Premièrement, devriez en faire de même.
nous nous rangeons naturellement dans certains On peut façonner de nouvelles identités sociales
groupes et pas dans d’autres. A tout moment, ce que assez facilement et assez vite, comme le montre cette
nous faisons et où nous sommes nous relie à un de expérience de façon flagrante. Des chercheurs
« nos » groupes. Lorsque nous faisons du sport au club de  l’université de Lancaster, au Royaume-Uni, ont
de gym, par exemple, nous nous identifions plus vo- recruté un certain nombre de supporters de l’équipe
lontiers au groupe de ceux qui entretiennent leur de Manchester United, en leur disant qu’ils voulaient
forme physique plutôt qu’à celui des amateurs de vin. savoir ce que cela signifiait d’être un fan de football.
Deuxièmement, il y a tout un ensemble de com- La moitié du groupe devait expliquer ce que cela
portements que nous estimons compatibles avec un signifiait d’être un fan de Manchester United, tandis
groupe donné. Ainsi, au club de sport, nous achète- que l’autre devait expliquer ce qu’être un passionné
rons un Gatorade, pas uniquement pour son goût et de football en général représentait pour eux.
son apport nutritif, mais aussi (inconsciemment) Les supporters ont ensuite été amenés en petits
pour prouver que nous faisons partie de ceux qui font groupes dans un autre lieu, où ils ont assisté à une
attention à leur santé physique. Notre identité sociale scène dans laquelle un homme tombait dans des
nous aide à savoir comment agir dans un contexte escaliers de façon accidentelle. C’est du moins ce
donné, de manière à renforcer notre différence et qu’on leur a laissé croire. En réalité, il s’agissait d’une
notre statut. cascade réalisée par un professionnel. Dans certains
cas, celui-ci portait un maillot de Manchester United,

Un client de dans d’autres, celui de l’équipe rivale, Liverpool, et


enfin, troisième option, une simple chemise. Les cher-

supermarché peut cheurs ont voulu voir si l’appartenance de la victime à


un groupe en particulier influençait sa probabilité

avoir moult identités


d’être aidée. Les résultats furent sans équivoque. Les
individus que les chercheurs avaient interrogés sur

sociales – le cuisinier


leur engouement pour Manchester United étaient
beaucoup plus enclins à aider une victime portant un

de la famille, celui qui


maillot de Manchester United ou une simple chemise,
plutôt qu’un maillot de Liverpool. Alors que ceux qui
avaient évoqué leur passion pour le football en général

gère de près le budget, prêtaient plus d’importance au fait que la victime


portait un maillot (plutôt qu’une simple chemise) et

un bon hôte. Tout cela beaucoup moins au nom de l’équipe figurant dessus.
Cette expérience a clairement démontré à quel

influence ses décisions. point notre identité sociale dépend du contexte, par
exemple de qui se trouve autour de nous et de ce qui
nous est dit. Nous pouvons concevoir l’éventail de nos
identités sociales comme des stations de radio ; chacun
Des recherches récentes sur les raisons qui d’entre nous cherche inconsciemment une fréquence
poussent certaines personnes à installer des pan- jusqu’à trouver celle qui est en harmonie avec ce que
neaux solaires sur leurs maisons montrent bien com- l’on est et avec notre environnement. Cette fréquence
ment cela fonctionne. Vous pourriez penser que ce nous aide à comprendre le contexte social de manière
qui les motive au premier chef est leur volonté de très claire. Nous ne pouvons sélectionner qu’une
réduire leur facture d’énergie ou leur souci de proté- fréquence à la fois, même si elles émettent toutes au
ger l’environnement. Mais il s’avère que le facteur le même moment. Mais en quelques instants, nous pou-
plus déterminant est la proximité d’autres maisons vons changer de station et adopter une autre identité.
équipées de panneaux solaires. Votre quartier repré-
sente une identité sociale puissante et il donne un Gérer les identités sociales
caractère particulier aux décisions que vous envisa- Les implications pour les professionnels du marke-
gez de prendre concernant votre domicile. Si vous ting sont évidentes. Si l’identité sociale façonne les
voyez des panneaux solaires sur les maisons voisines, décisions, alors la stratégie marketing de l’entreprise
96 Harvard Business Review Août-septembre 2015
HBRFRANCE.FR

Les leçons à tirer de l’expérience


de la prison de Stanford
En 1971, Philip Zimbardo a réalisé ce qui est devenu l’une
des expériences les plus célèbres et les plus controversées
de la psychologie. Pour cela, il a recruté des étudiants
devrait encourager les clients à se couler dans une pour participer à un jeu de rôles, à la demande de l’armée
identité qui les amène à visiter un site Web, entrer
américaine, qui voulait comprendre les sources de conflit
dans un magasin, acheter un produit ou un service,
entre les gardiens militaires et les prisonniers.
en tirer plus de valeur, en parler à d’autres et aider à
concevoir un meilleur produit. Zimbardo a assigné de manière aléatoire les rôles de garde ou de prisonnier
La première étape est de déplacer le focus mis aux participants. A sa grande surprise, les deux groupes ont tenu leurs
habituellement sur les attitudes d’un individu vers les rôles avec enthousiasme ; non seulement les gardes sont devenus rapidement
attitudes liées à sa conscience sociale. Une fois ce très autoritaires, mais les prisonniers (après une première rébellion) ont
basculement fait, il devient plus facile de déterminer tout aussi vite adopté des attitudes passives, presque impuissantes. En réalité,
les identités que le consommateur pourrait être les façons de faire des gardes sont devenues tellement dures que l’expérience
amené à sélectionner, au moment où il tombe sur a été brusquement interrompue, au bout de six jours seulement, par crainte
cette marque. Un client de supermarché peut par que certains participants soient victimes d’un grave préjudice.
exemple endosser plusieurs identités sociales de Les commentateurs ont commencé par faire remarquer que l’expérience
manière intuitive et être à la fois le cuisinier de la avait démontré les effets pernicieux de la loi du plus fort (il faut se rappeler
famille, celui qui gère de près le budget, un bon hôte que le mouvement des droits civiques faisait justement parler de lui
et ainsi de suite. Des interviews et d’autres tech- à cette époque). Mais depuis, la recherche sur l’identité sociale suggère une
niques de recherche vous aideront à découvrir les interprétation plus subtile : les personnes impliquées se sont comportées
différentes identités qui pourraient influencer la conformément à leurs identités sociales de garde ou de prisonnier
décision du consommateur que vous ciblez. nouvellement acquises. Qui plus est, les membres du groupe ont essayé
Mais des entretiens rétrospectifs ne révéleront pas d’exceller dans ces nouvelles fonctions. Ainsi, dans le cas des gardes,
l’identité qui a été choisie à ce moment-là. Pour le les risques croissants d’attitudes brutales, d’actes de torture ou de préjudice
savoir, il est nécessaire d’observer les consommateurs psychologique ont nécessité de mettre un terme à l’expérience.
au fil du temps. Cela peut être fait en procédant litté- Autre leçon à tirer de cette expérience : ces changements radicaux de
ralement à un marquage des clients pendant leurs comportement sont survenus très rapidement et ont nécessité peu
itinéraires ou grâce à la technologie. Dans certains d’investissement de la part des étudiants pour y parvenir. Cela donne à
secteurs, on peut obtenir des informations sur le penser que les individus sont prompts à trouver et à adopter de nouvelles
contexte social à partir d’une analyse minutieuse des identités sociales.
messages déposés sur les réseaux sociaux. Une autre
option efficace consiste à faire du tracking en temps
réel. Cette approche consiste à demander aux consom-
mateurs de signaler par SMS toutes les fois où ils de  la publicité sur des panneaux d’affichage et en
rencontrent une certaine marque (voir « Mieux voir ses déployant une brigade estampillée « Axe » de jeunes
clients, en temps réel », HBR n° 2, avril-mai 2014). femmes, séduisantes, parfumant les hommes qui pas-
Unilever a utilisé le suivi en temps réel dans ses saient à leur portée. La cible de consommateurs était
campagnes de marketing pour le déodorant Axe (bap- la même et le message inchangé, mais il était délivré
tisé Lynx dans certains pays). Ces publicités se foca- dans un autre contexte, avec une autre identité
lisent notamment sur la façon dont le produit rend les sociale. Une fois que l’éventail des identités sociales
jeunes hommes de son marché cible plus séduisants possibles a été quadrillé, la stratégie des profession-
aux yeux du sexe opposé. Les responsables marketing nels du marketing devrait être d’atteindre l’un des
ont d’abord été déconcertés de voir que les cam- objectifs suivants :
pagnes, qui remportaient tant de succès dans d’autres « Augmenter la puissance du signal. » Quand
pays, ne fonctionnaient pas en Italie. La recherche en les consommateurs s’identifient à un groupe social
temps réel a mis en évidence le problème : en Italie, qui a une image positive bien définie, ils ont tendance
les jeunes hommes vivaient encore souvent chez à choisir des produits qui transmettent le plus
leurs parents, de sorte que, lorsqu’ils voyaient les clairement l’idée d’une adhésion. Le marketing de
publicités à la télévision, leur identité sociale était Toyota autour de son véhicule hybride Prius montre
plutôt celle du « bon fils » plutôt que celle de « l’homme comment y parvenir avec succès. En septembre
disponible ». Par conséquent, ils n’adhéraient pas au 2014,  la Prius représentait plus de la moitié des
message publicitaire, car ce dernier faisait référence à hybrides vendus jusqu’à présent aux Etats-Unis, et
un comportement qui semblait inapproprié devant la ses ventes cumulées dans ce pays étaient sept fois
« mamma ». La solution a été de cibler ces clients plus élevées que celles de sa concurrente la plus
quand ils sortaient avec des amis le soir, en passant proche, la Honda Civic.
Août-septembre 2015 Harvard Business Review 97
MARKETING

La principale différence entre les deux modèles est se sont senties obligées d’être de parfaites ménagères,
que la Prius est disponible uniquement en motorisa- aux petits soins pour leurs époux travaillant dur.
tion hybride et a un look radicalement différent de L’entreprise a donc modifié son approche. Au lieu de
celui des voitures traditionnelles à essence de Toyota. prétendre que ce nouveau produit permettrait de
A contrario, le modèle hybride de Honda a été lancé réduire le temps qu’il leur faut pour préparer un café,
dans le cadre d’une gamme qui comprenait aussi des les publicités ont insisté sur l’idée qu’il les aiderait à
voitures classiques du même type. Etre au volant servir un meilleur café, et qu’en outre il leur laisserait
d’une Prius signifiait donc forcément que vous du temps pour accomplir d’autres tâches pour leurs
conduisiez une voiture hybride, alors que pour la maris. Aussi dépassé et insultant que cela puisse
Honda Civic, impossible de le savoir sans loucher sur paraître aujourd’hui, le recadrage a été efficace. Les
son hayon pour voir s’il portait le sigle hybride. En ventes ont triplé au cours de la décennie et ont même
d’autres termes, la Prius a donné aux consommateurs été multipliées par 12 au milieu des années 1970.
qui se voyaient comme des défenseurs de l’environ- « Ajouter une chanson à la playlist de la sta-
nement une bien meilleure occasion de prouver leur tion radio. » Les identités sociales ne se définissent
engagement écologique, ce qui a eu en outre pour pas en fonction d’un seul comportement, mais d’un
effet de renforcer le groupe. ensemble de comportements (ou playlist, si vous
« Mieux adapter son programme aux clients. » voulez). Par conséquent, une autre option pour les
Dans certains cas, les messages émis par une entre- professionnels du marketing est d’ajouter un nouveau
prise peuvent, par inadvertance, suggérer que l’utili- comportement à l’ensemble déjà connu. Cela peut se
faire en proposant un nouvel objectif au groupe.
Prenez l’exemple des véhicules tout-terrain Jeep,

Les membres des qui donnent à leurs propriétaires le privilège


d’atteindre des endroits difficiles d’accès. En tant que

groupes dotés d’une partenaire de longue date de l’initiative Tread Lightly,


qui exhorte les individus à respecter et à protéger

forte identité sociale l’environnement, Jeep encourage les propriétaires


à  conduire de façon responsable, par exemple en

sont ceux qui ont le


laissant un minimum de traces de leur passage dans
les espaces naturels. L’entreprise organise même des

plus facilement choisi


formations à la conduite pendant des week-ends Jeep,
qui sont fréquentés par les conducteurs de véhicules

les comportements que


tout-terrain les plus enthousiastes.
Ainsi, le fabricant automobile a fixé comme objec-
tif au groupe social des propriétaires de Jeep de

l’entreprise souhaitait protéger la nature et les a poussés à adopter des com-


portements conformes à cette ambition. La formation

leur voir adopter. est dispensée par des clients Jeep plus expérimentés,
sur la base du volontariat, ce qui renforce leur statut
au sein du groupe. Les conducteurs plus novices
s’impliquent dans la formation et adoptent de nou-
sation de tel produit risque d’être contraire aux com- velles pratiques non seulement par respect de l’envi-
portements attendus des membres d’un groupe social ronnement, mais aussi pour mieux s’intégrer. En
donné. Cela peut souvent être réglé par un simple échange d’un investissement mineur, le programme
recadrage du message. améliore de manière significative l’image de la
Nescafé en a fait l’expérience au début du lance- marque Jeep, ce qui se traduit par des recomman-
ment de son premier café instantané dans les années dations et des achats récurrents.
1950. Le positionnement initial insistait sur le gain de « Trouver une autre station qui diffuse votre
temps que permettait le produit. Vous ne perdrez plus chanson. » Parfois, les clients découvrent un produit
10 minutes à préparer une cafetière. Le message a raté alors qu’ils ont déjà adopté une identité sociale à
sa cible. Pourquoi ? Il s’est avéré que gagner du temps laquelle sont attachés des comportements en totale
et faire moins d’efforts était contraire à l’identité de la opposition avec la proposition de valeur de ce pro-
plupart des femmes qui, au cours de cette décennie, duit. Dans ce cas, les entreprises les plus malignes
98 Harvard Business Review Août-septembre 2015
HBRFRANCE.FR

cherchent un moyen de susciter, ou d’induire, une marque aux acteurs économiques qui comptent, une
identité plus constructive. identité sociale que les gourous et les entrepreneurs
Dans le cadre de son initiative pour réduire la peuvent facilement assumer. Elle modifie aussi les
consommation d’eau dans le monde, Unilever com- attentes en matière de voyages, qui cessent d’être des
mercialise un adoucissant textile, Comfort One Rinse, moments sans relief, pour devenir des expériences
qui nécessite beaucoup moins d’eau que la plupart d’apprentissage.
des produits de ce type. Objectivement, c’est un avan- Les identités sociales sont plus qu’un prisme à
tage dans les régions d’Asie où le manque d’eau est travers lequel il est possible de décrypter les compor-
criant, comme en Inde, en Thaïlande, au Vietnam ou tements des clients. Les experts du marketing peuvent
en Indonésie. Pourtant, malgré l’accueil très positif en effet créer de nouvelles identités sociales, à la fois
reçu par le produit lors des premiers essais, l’équipe pour approfondir la relation établie avec les clients
en charge de la marque n’a pas obtenu les ventes existants et pour en attirer de nouveaux. Nous allons
escomptées et n’a pas non plus fait varier la consom- à présent étudier ce que cela implique.
mation d’eau ; la  plupart des clients ont continué à
utiliser le produit avec de grandes quantités d’eau de Lancer une toute nouvelle station
rinçage. De fait, sur  beaucoup de marchés où était L’idée que les entreprises peuvent tirer profit de la
distribué ce produit, les femmes font leur lessive dans construction d’une communauté autour d’une iden-
des espaces publics. A ce moment-là, l’identité sociale tité sociale n’est certainement pas nouvelle. Le club
qui primait pour elles était celle de la « mère faisant des propriétaires de Harley-Davidson, lancé par le
son devoir », et donner l’impression de lésiner en fabricant de motos, est un cas d’école qui montre com-
rinçant les vêtements dans un seau d’eau au lieu de ment une entreprise peut entretenir un socle de
trois ne l’aurait pas renforcée. passionnés. Il y a aussi le fameux groupe des anciens
Pour surmonter ce problème, Unilever a tenté de de McKinsey, qui joue un rôle capital dans la part de
promouvoir, chez ses clientes, une identité de « mé- contrats remportés par ce cabinet de conseil. Les
nagère futée et débrouillarde », à travers une série entreprises savent depuis longtemps qu’il est possible
d’initiatives : distribution de guides pratiques don- de créer une identité commune autour de leurs pro-
nant des conseils pour faire des économies d’argent duits, de leurs services et de leurs marques, et elles ont
et  de temps, organisation de formations pour fait des investissements importants pour y parvenir.
des  groupes locaux de femmes lors des séances de Toutes ces approches, cependant, se concentrent
lessive… En  outre, les publicités télévisées s’étant sur des individus qui sont déjà clients. Elles s’appa-
moins concentrées sur la formulation du produit et rentent donc à des outils qui permettent de gérer la
davantage sur les femmes qui avaient l’intelligence fidélisation clients et de tirer le meilleur parti du socle
de faire leurs lessives ensemble, cela a renforcé l’idée existant. Dans la plupart des cas, les communautés
qu’une consommation d’eau moins importante était puisent dans une identité sociale déjà existante. L’idée
acceptable. Ces efforts semblent avoir eu un effet, de créer un groupe de prospects, qui ne sont pas
car  les ventes de Comfort One Rinse ont augmenté encore clients d’un produit, lui-même pas encore
de   66% en trois ans. lancé ou qui n’a pas fait l’objet d’études marketing, ne
Il arrive que les clients utilisant un produit ou un semble a priori pas très pratique.
service ne soient pas fortement rattachés à un groupe Mais cette hypothèse fait fi d’un enseignement clé
en particulier. Ou que le groupe soit défini par une révélé par la plupart des recherches en psychologie
expérience négative. Le transport aérien en est un bon sociale sur l’identité, réalisées en dehors de la sphère
exemple : la plupart des voyageurs se voient comme commerciale : les expériences menées sur la constitu-
des individus devant endurer ce qui est au mieux une tion de groupes laissent penser que les identités
expérience plutôt ennuyeuse, même dans le confort sociales peuvent être créées très facilement, en un
relatif de la classe affaires. La solution ici est d’associer claquement de doigt. Certaines de ces expériences
l’offre avec une autre identité, plus positive. remontent aux années 1960 et 1970. La plus célèbre
Le programme Classe Innovation de Delta amène d’entre elles peut-être a été menée par Philip Zimbardo
les passagers à adopter une identité différente et plus à Stanford, en 1971 (voir l’encadré « Les leçons à tirer de
singulière. Il vise les entrepreneurs en herbe en leur l’expérience de la prison de Stanford »).
offrant la possibilité, quand ils voyagent sur Delta, de Par conséquent, créer de nouvelles identités
gagner un siège en classe affaires, à côté d’un gourou sociales n’implique pas nécessairement un engage-
du business. Cette opération associe étroitement la ment important. En réfléchissant à tout cela, on s’est
Août-septembre 2015 Harvard Business Review 99
MARKETING

alors demandé si les professionnels du marketing


pourraient susciter des comportements spécifiques,
en créant rapidement des groupes temporaires dotés
de nouvelles identités sociales ? Si c’était le cas, ils
auraient alors un puissant outil à leur disposition. Et
si  cela pouvait être fait avec de nouvelles marques
n’ayant pas de relations clients sur lesquelles s’ap­
puyer, n’importe quel expert en marketing, et pas
seulement ceux ayant des réseaux déjà bien établis et
de confortables moyens financiers, pourrait l’utiliser.

Créer de nouvelles identités


(en seulement 20 minutes)
Pour tester cette idée, nous avons inventé une marque
de smoothie aux fruits, en avançant que ce produit
était à la fois sain et pratique, et nous avons proposé
aux consommateurs de nous aider à concevoir des
projets de lancement pour cette marque. Nous avons
demandé aux participants de donner leur avis sur
quelques pistes marketing. Les consommateurs ont
été répartis au hasard entre trois groupes. Nous avons
dit aux membres du premier que leur équipe était
composée de personnes ayant des compétences créa­
tives supérieures. Et à ceux du second qu’ils partici­

Il est très facile de paient tout simplement à une étude de marché. Notre
objectif était de créer une identité sociale plus forte

faire changer les


au  sein du premier groupe, et qui se renforcerait
en  permanence, tout au long de l’expérience. Par

consommateurs
exemple, nous avons donné au groupe le nom de
« Groupe de vision créative 20/20 ». Une dénomination

d’identité sociale
qu’ils avaient en permanence sous les yeux. L’idée
était que cette identité les encourage à déployer des
trésors de créativité, pour faire bonne figure par

et même de leur rapport à ceux qui ne faisaient pas partie du groupe.


Le troisième groupe s’est vu attribuer lui aussi une

en faire adopter de identité forte, mais d’une autre manière. On a indiqué


à ses membres que l’ambition de l’entreprise était

nouvelles. Cela offre de  lancer une marque « durable », qui serait socia­
lement et écologiquement responsable, alors que l’on

aux professionnels
avait affirmé au premier et au deuxième groupe que
l’objectif visé était simplement de réussir le lance­

du marketing de
ment. En fin de compte, nous avons créé deux
groupes sociaux ayant chacun une identité sociale

belles opportunités.
bien spécifique, l’une associée à une qualité (la
créativité), l’autre à un but précis (faire de ce produit
quelque chose de pérenne).
L’équipe travaillant sur la marque a demandé à
tous les participants d’adopter certains compor­
tements : examiner avec attention les documents
marketing, s’engager à acheter le produit, et promet­
tre de faire du bénévolat et des dons au profit des
organismes de bienfaisance avec lesquels la marque
100 Harvard Business Review Août-septembre 2015
HBRFRANCE.FR

travaillait. Nous avons suivi ces comportements puis, n’ont pas à rougir de la concurrence de spots coûteux à
à la fin de l’étude, mesuré la force de la relation entre produire. Les publicités du Crash the Super Bowl
le consommateur et la marque. se  sont vu décerner à trois reprises la meilleure note.
Les résultats sont clairs : les participants appar­ Ce concours illustre bien le caractère concret du
tenant aux groupes dont les identités sociales étaient marketing à travers la création d’une nouvelle identité
les plus fortes ont été ceux qui ont adopté de la façon sociale. Cela génère de l’engagement online avec la
la plus marquée les comportements souhaités par marque : ainsi, pendant plusieurs semaines, des
l’entreprise. consommateurs postent des milliers de propositions
De plus, ces comportements sont apparus très rapi­ et réagissent à celles des autres. Le concours bénéficie
dement. Les participants ont été autorisés à passer aussi d’une couverture médiatique importante et
autant de temps qu’ils le voulaient à évaluer le maté­ positive. Frito­Lay a donné naissance à un groupe doté
riel marketing censé être utilisé pour le lancement du d’une identité sociale sans ambiguïté, qui prône la
produit ; en moyenne, il leur a fallu 27  minutes pour créativité, avec lequel l’entreprise interagit fréquem­
achever l’exercice entier, ce qui comprenait l’examen ment. La concurrence directe avec les agences de
de deux projets marketing, le passage en revue d’une publicité booste l’identité du groupe, car les membres
batterie de questions et des contrôles a posteriori. font tout leur possible pour protéger leur statut et leur
Mais, au sein des groupes dotés d’une identité sociale spécificité. Qui n’aimerait pas dire qu’il est plus créatif
claire, nous commencions en général à constater que les plus grandes agences internationales de publi­
des  signes des comportements souhaités 15  minutes cité ? Et cette identité transforme la façon dont les
seulement après le début de l’expérience. Dans individus s’identifient à la marque Doritos.
l’ensemble, il suffisait de 20  minutes environ pour
construire une identité sociale assez puissante, QUAND LES PROFESSIONNELS DU MARKETING veulent
capable de générer des comportements spécifiques. amener les consommateurs à s’identifier à un produit,
En outre, ce phénomène se produisait quelles qu’aient ils songent en général à construire une communauté,
été les attitudes adoptées auparavant par les partici­ à créer de l’engagement à long terme, ce qui risque
pants. C’était par exemple le cas pour les membres du cependant de nécessiter de gros investissements. Cela
groupe « durable », qu’ils se soient ou non intéressés peut être une stratégie utile. Mais il arrive que les
jusque­là aux questions environnementales. Le seul expériences que nous venons de décrire offrent
facteur déterminant était l’identité sociale. Et il s’agis­ l’opportunité de tirer un autre enseignement, moins
sait de comportements qui, en général, ne sont pas évident au premier abord : il est étonnamment facile
facilement encouragés parmi les consommateurs. de faire changer les consommateurs d’identité et
En d’autres termes, nous n’avions pas besoin de même de leur en faire adopter de nouvelles.
trouver des consommateurs dont certaines attitudes Selon nous, une grande partie de la « friture » qui
déboucheraient sur des comportements spécifiques. perturbe les communications à destination des clients
Nos identités sociales « fabriquées » les ont incités et les expériences qu’ils font des marques est provo­
à  adopter directement ces comportements. Et parce quée, selon nous, par la rotation constante du bouton
que nous avons obtenu ces résultats avec une marque de réglage sur la radio de l’identité sociale. Si c’est le
qui n’existait pas dans l’esprit des consommateurs cas, en procédant à un réglage quotidien et en offrant
20  minutes plus tôt, nous croyons que ces effets sont de nouvelles identités, les responsables du marketing
à la portée de chaque expert en marketing. peuvent clarifier et ajuster ces communications au
Quelques entreprises ont déjà pris des initiatives profit des clients comme des entreprises. Cela devrait
qui ressemblent à notre expérience. Dans le cadre du résonner comme une musique douce aux oreilles des
concours innovant Crash the Super Bowl, que Frito­ professionnels du marketing.
Lay organise depuis 2007, on demande aux consom­
mateurs de concevoir leurs propres publicités télévi­
sées pour les chips Doritos et de les poster sur un site Leonard A. Schlesinger est professeur agrégé à
Web. Les meilleurs spots, aux yeux des internautes qui la Henley Business School et fait partie des dirigeants
de Meltwater Consulting. Hugh N. Wilson est professeur
votent sur le site, sont diffusés pendant le match. Pré­ à la Cranfield School of Management et dirige le Forum
senter un objectif clair aux participants des groupes de la relation clients de Cranfield. Emma K. Macdonald est
– décrocher la première place, en termes d’efficacité, maître de conférences à la Cranfield School of Management.
Elle est directrice de la recherche du Forum de la relation
des publicités de USA Today diffusées ce soir­là – a per­ clients de Cranfield, et chercheur adjoint à l’Institut
mis de « crowdsourcer » efficacement des publicités qui Ehrenberg-Bass de l’université d’Australie du Sud.
Août-septembre 2015 Harvard Business Review 101
Organisation ŒUVRE D’ART Michael Wolf
The Transparent City 11, 2008

102 Harvard Business Review Août-septembre 2015


HBRFRANCE.FR

Etablir un
équilibre entre
« nous » et « moi »
Les meilleurs espaces collaboratifs favorisent
aussi la solitude. par Christine Congdon, Donna Flynn
et Melanie Redman

Août-septembre 2015 Harvard Business Review 103


ORGANISATION

LE BUREAU OUVERT
fait actuellement l’objet de nombreuses
L’espace ouvert n’est qu’un des éléments respon-
sables des atteintes portées à notre intimité. L’accent
accru mis sur le travail collaboratif signifie que nous
sommes rarement seuls, et l’omniprésence des dispo-
sitifs mobiles fait que nous sommes toujours acces-
critiques. Néanmoins, cela reste la sibles. Au vu de ces pressions, il n’est pas étonnant

configuration prédominante du lieu que le nombre de personnes qui déclarent ne pas pou-
voir se concentrer dans leur bureau ait augmenté de
de travail, et ce pour la raison suivante : 16% depuis 2008, et que le nombre de celles qui n’ont
pas accès à des lieux tranquilles pour accomplir un
l’open office est susceptible d’encourager travail qui nécessite de la concentration ait augmenté

la collaboration, de promouvoir de 13%. Dans le même temps, les gens éprouvent de


plus en plus de difficultés à savoir qui a accès ou non
l’apprentissage et de susciter une culture à leurs informations personnelles, au travail ou ail-
leurs. En fait, 74% des personnes que nous avons
forte de l’entreprise. L’idée est juste, interrogées se sont montrées plus inquiètes à propos

mais, hélas, souvent mal appliquée de leur intimité aujourd’hui qu’il y a dix ans.
Quitter le bureau pour travailler chez soi, dans un
– même quand elle est utilisée comme un café ou une bibliothèque n’est pas la solution – en
tout cas, pas sur le long terme. Trop de travail à
moyen de favoriser le travail d’équipe. distance crée d’autres problèmes, comme un trans-
fert de connaissances moindre, une implication plus
Il y a un rythme naturel dans la collaboration. On a réduite, une déconnection culturelle et toute une
besoin de se concentrer seul ou à deux pour produire série de distractions diverses. Et, bien entendu, cela
des idées ou traiter des informations ; puis de se re- rend la collaboration plus difficile.
grouper pour construire à partir de ces idées ou pour La société Steelcase explore la question de l’inti-
élaborer un point de vue commun ; et finalement de se mité depuis les années 1980. Tout au long de cette
séparer à nouveau pour franchir de nouvelles étapes. période, nous avons travaillé avec des milliers d’en-
Plus la tâche collaborative est exigeante, plus les indi- treprises dans de multiples secteurs pour mettre au
vidus ont besoin de portions de temps privé pour point des environnements de bureaux ouverts.
réfléchir ou recharger leurs batteries. Récemment, nous avons réalisé une étude sur les
Depuis des décennies, les entreprises s’efforcent de lieux de travail et sur les travailleurs d’Europe,
trouver un équilibre entre espace de travail public et d’Amérique du Nord et d’Asie, en ayant recours à des
espace de travail privé qui soit le mieux adapté à la enquêtes, des recherches ethnographiques, des
collaboration. En 1980, nos études avaient montré que observations et des entretiens afin de mettre à jour
85% des employés américains disaient avoir besoin de nos connaissances. Nous présentons ici une nou-
lieux pour se concentrer sans être dérangés, et 52% velle approche de la nature de l’intimité et propo-
que de tels espaces leur faisaient défaut. En réponse, sons des stratégies permettant aux employés de
des milliers de box à cloisons hautes ont envahi les s’échapper sans s’en aller.
lieux de travail. A la fin des années 1990, la tendance
s’était inversée, et seulement 23% des employés sou- Redéfinir l’intimité au travail
haitaient plus d’espace privé ; 50% voulaient un accès Les chercheurs – et les architectes – ont coutume de
plus important aux autres et 40% davantage d’interac- définir l’intimité au travail en termes physiques :
tion. Les entreprises ont réagi en changeant leur répar- acoustiques (pouvons-nous nous entendre ?), visuels
tition immobilière au profit d’espaces ouverts [open (pouvons-nous nous voir ?) et territoriaux (est-ce que
space] qui favorisent la collaboration, et en diminuant je dispose d’un endroit rien que pour moi ?). Mais,
les zones de travail individuel. Mais le balancier est dans les lieux de travail actuels, nous sommes tou-
peut-être allé trop loin ; nos études suggèrent à pré- jours connectés, toujours joignables et, dans une
sent que les gens ont un besoin urgent de plus d’inti- certaine mesure, toujours trouvables, dans les sens à
mité, non seulement pour s’absorber dans leur travail, la fois physique et virtuel. Cette accessibilité peut
mais aussi pour faire face à l’intensité avec laquelle le accroître nos interactions, mais elle peut également
travail s’effectue aujourd’hui. nous donner le sentiment d’être submergés.
104 Harvard Business Review Août-septembre 2015
HBRFRANCE.FR

L’idée en bref
LE DÉFI LES DÉCOUVERTES LA SOLUTION
Les bureaux ouverts sont L’intimité est habituellement L’intimité ne nuit pas à
censés favoriser la collaboration, définie en termes physiques, la collaboration, mais peut
mais les employés ne les mais il est nécessaire de au contraire la développer.
aiment pas beaucoup. repenser cette notion. L’intimité En améliorant l’intimité
Les entreprises essaient depuis concerne en fait la capacité – en fournissant aux employés
des décennies de trouver de l’individu à contrôler les des espaces où ils peuvent
un équilibre entre espace de informations (quelles sont être seuls et minimiser
travail public et espace de les informations, à la fois les distractions –, on enrichit
travail privé, afin de favoriser personnelles et professionnelles, et on renforce les activités
au mieux la collaboration. que les autres doivent collaboratives.
connaître) et les stimulations
(perturbations de toutes sortes).

Il nous faut donc repenser nos hypothèses de base


au sujet de l’intimité. Chez Steelcase, nous sommes
convaincus que l’intimité comporte deux dimensions
distinctes.
Contrôle des informations. Aujourd’hui, les sa-
lariés livrent une bataille permanente pour protéger et
gérer l’accès à leurs informations personnelles. Au
cours d’une journée, nous oscillons constamment
entre révéler et cacher aux autres des aspects de nous-
L’ESPACE DE TRAVAIL
AUX ÉTATS-UNIS
mêmes et de notre travail : qui doit avoir accès
à  ces  dossiers de projet ? Comment empêcher que des
collègues ne voient des informations sensibles sur

20,90
Aujourd’hui,
mon écran d’ordinateur ? Où avoir une conversation MÈTRES CARRÉS

70%
confidentielle sans risquer d’être entendu ? Puis-je lire plus de PAR EMPLOYÉ EN 2010
un article ou vérifier mon compte Twitter à mon
bureau sans avoir peur que l’on me soupçonne de
me  relâcher ?
La technologie a rendu encore plus délicate l’affir-
mation de notre souveraineté personnelle. Les médias
des employés
travaillent dans
17,65 EN 2013

sociaux, en particulier, ont contribué, plus que tout


un environnement
autre facteur, à altérer notre capacité à contrôler nos de bureau ouvert
informations. Facebook, par exemple, nous permet et la taille de leur
d’organiser ce que nous partageons de nous-mêmes espace de travail
– mais seulement jusqu’à un certain point. Même ceux individuel se
qui choisissent de ne pas faire partie des réseaux rétrécit.
sociaux ont du mal à se cacher de Google. Et si nous
ne voulons pas que nos collègues sachent où nous
habitons, quelle religion nous pratiquons, quelle mu-
sique nous écoutons, ou quel âge nous avons, il nous
faut prendre des décisions conscientes quant à la fa-
çon de gérer nos informations personnelles, et agir SOURCE : INTERNATIONAL FACILITY MANAGEMENT
ASSOCIATION ET CORENET GLOBAL
avec vigilance à partir de ces décisions. Si nous ne le
faisons pas – et c’est le cas de la plupart d’entre nous –
alors nous nous sentons mal à l’aise et vulnérables.
Août-septembre 2015 Harvard Business Review 105
ORGANISATION

Contrôle des stimulations. La seconde dimen- travaillons sur une tâche qui exige une concentration
sion de l’intimité englobe les bruits et autres distrac- intense, comme écrire ou réfléchir en profondeur, en
tions qui troublent la concentration ou entravent la chassant délibérément les pensées étrangères et en
capacité de réflexion. Le contrôle des stimulations est, faisant barrage aux stimuli externes. Lorsque nous
à certains égards, plus variable et plus spécifique que sommes dans ce mode, les interruptions et autres
le contrôle des informations. Ce qui distrait une per- distractions sont gênantes et notre besoin de contrôler
sonne peut être un bruit de fond réconfortant pour une notre environnement augmente.
autre. Et selon les jours, notre conception de ce qui Le deuxième mode est l’attention axée sur les
nous distrait peut aussi changer. Parfois, nous pouvons stimuli : ici, le fait que quelque chose retienne notre
trouver une musique d’ambiance apaisante ; à d’autres intérêt soutient l’attention. Ainsi, quand nous effec-
moments, elle peut être dérangeante. Quelle que soit tuons des tâches routinières – que nous répondons à
la définition que nous leur donnons, nous avons tous des e-mails, programmons des réunions ou rattrapons
besoin de moyens pour gérer les distractions. du travail administratif –, nous pouvons tolérer ou
Fondamentalement, le contrôle des stimulations même nous réjouir des interruptions ou des distrac-
détermine la faculté de concentration. S’agissant de la tions. Nombreuses sont les personnes qui choisissent
conception de bureaux, il faut savoir que les d’effectuer des tâches routinières dans des cadres
recherches en neurosciences identifient trois modes ouverts, sociaux ou actifs.
d’attention de base. Le premier mode s’appelle Le troisième mode s’appelle la régénération – ce
l’attention contrôlée : elle s’exerce lorsque nous sont les moments de répit que nous prenons tout au
long de la journée. Ils constituent un temps de repos
pour notre cerveau et notre corps et sont bien souvent
l’occasion d’avoir des échanges sociaux avec les autres
ou d’exprimer des émotions que nous avons tenues en
bride. Pour la régénération, les gens peuvent recher-

CE QUE LES EMPLOYÉS PENSENT cher soit un environnement extrêmement stimulant,


soit un environnement calme, en fonction des préfé-

DE LEUR LIEU DE TRAVAIL


Nous avons interrogé des employés dans le monde entier sur trois critères
rences personnelles de chacun.
La nécessité de contrôler les stimulations alors
d’intimité essentiels à leur satisfaction sur leur lieu de travail. De manière que nous évoluons entre ces trois modes d’attention
étonnante, les travailleurs indiens et chinois, qui ont des espaces de travail signifie que nous avons besoin d’une variété d’es-
beaucoup moins importants et des environnements de travail beaucoup plus paces de travail offrant plus ou moins d’intimité. Le
denses, arrivent en tête ; les Français à la queue. défi consiste à trouver le juste équilibre entre le social
et le privé, et à fournir des espaces qui améliorent les
POURCENTAGE D’EMPLOYÉS…
100 trois modes à la fois.
 … EN MESURE DE SE CONCENTRER
FACILEMENT
 … EN MESURE DE TRAVAILLER EN
ÉQUIPE SANS ÊTRE INTERROMPUS L’intimité selon les cultures
 … EN MESURE DE CHOISIR OÙ Si le besoin d’intimité est universel, la façon dont elle
80 TRAVAILLER DANS LE BUREAU
EN FONCTION DE LA TÂCHE À est ressentie varie selon les différentes cultures. Pour
EFFECTUER
mieux comprendre ces analogies et ces divergences à
travers le monde, Steelcase s’est associé au groupe
60
Ipsos pour mener des enquêtes dans 14 pays. Nous
avons ensuite synthétisé les données avec nos re-
cherches ethnographiques en cours. Les conclusions
40 étaient pour la plupart similaires à celles des études
précédentes, mais quelques-unes nous ont étonnés.
L’attitude à l’égard de l’espace personnel diffère
20 considérablement d’un pays à l’autre. Les Allemands
allouent en moyenne 29,73 mètres carrés à chaque
employé ; les Américains, en moyenne 17,65 mètres
0 carrés. Pour les travailleurs en Inde et en Chine, les
UE

E
DE

IS

IE

DA
AS

CE
E

UN E-

UE

chiffres sont respectivement de 6,50 et 4,64 mètres


NE

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carrés. Et pourtant, malgré leur espace de travail


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106 Harvard Business Review Août-septembre 2015


HBRFRANCE.FR

relativement exigu, les travailleurs indiens et chinois


jugent positivement leur environnement de travail,
REDÉFINIR
considérant qu’il leur permet de se concentrer et de
travailler sans être dérangés.
L’INTIMITÉ
L’omniprésence des appareils électroniques et de la connectivité
Cette conclusion reflète une différence culturelle
importante. En Chine, les gens ne considèrent pas
signifient que l’intimité dans le lieu de travail ne peut plus être
l’intimité personnelle de la même manière que les
pensée en termes strictement physiques. De nos jours, l’intimité
Occidentaux. Les travailleurs chinois sont davantage réside dans le besoin des employés de maîtriser informations et
préoccupés par le contrôle de l’information : préser- stimulations dans trois domaines clés.
ver la confidentialité des données personnelles et
pouvoir échapper à l’impression d’être surveillés.
C’est ainsi qu’en Chine, où les bureaux sont organisés Exposition Intrusion
de façon à permettre aux managers de garder aisé- INFORMATIONS STIMULATIONS
ment un œil sur les employés, les gens ont tendance
à se réfugier dans les couloirs et les toilettes pour pas- Jusqu’à quel point est-ce que Comment limiter les
ser un moment seul. Des bureaux permettant aux je veux partager mes intérêts interruptions par des
SOCIAL

travailleurs d’avoir le dos au mur sont considérés personnels avec des collègues ? collègues ?
comme un environnement immobilier de premier
Dois-je rester en contact avec Comment éviter une exposition
choix. En Inde, il n’est pas rare que les employés re- des collègues sur les réseaux constante aux bruits et aux
cherchent des niches d’intimité – dans des recoins sociaux ? activités des autres ?
non occupés à la périphérie des espaces de travail,
dans des zones d’entreposage ou le long des murs. Puis-je refuser de communiquer Est-ce que je veux des
TECHNOLOGIQUE

Parmi les travailleurs occidentaux, en revanche,


des données biométriques pour prévisualisations des e-mails
des raisons de sécurité ? entrants ?
la  question du contrôle des stimulations revêt une
importance capitale : seules 55% des personnes inter- Puis-je masquer mon nom en J’ai besoin de me concentrer :
rogées déclaraient pouvoir travailler en groupe sans consultant les commentaires est-ce que je peux désactiver
être interrompues. Moins de la moitié disaient pou- de mes supérieurs ? la messagerie instantanée ?
voir choisir l’endroit où elles désiraient travailler à
Peut-on voir mon écran Quelle configuration d’espace
l’intérieur du bureau en fonction de la tâche à effec- d’ordinateur pendant que minimise mon exposition à
tuer. Dans nos enquêtes, l’adjectif que les Américains je travaille ? des néons ?
SPATIAL

utilisaient le plus pour décrire leur lieu de travail était


« stressant ». Celui dont se servaient les Chinois était Quelles photos ou objets Comment éviter d’entendre les
« apaisant » (cela dit, il est parfaitement acceptable en
personnels est-ce que je veux conversations téléphoniques de
montrer ? mon voisin ?
Chine de faire une petite sieste au travail).
Cependant, quand il s’agit de s’absorber dans sa
tâche, les Américains donnent une note relativement
bonne à leur environnement de travail, malgré les
plaintes exprimées sur les réseaux sociaux et autres
forums. Fait étonnant, selon 70% des employés aux
Etats-Unis, leur lieu de travail leur permet de se
concentrer facilement. Comme les « cubicles » conti- travail. Parmi ceux qui, dans notre enquête, occu-
nuent de façonner l’espace de travail en Amérique du paient le rang des plus mécontents et des plus démo-
Nord et que l’on alloue davantage de surface aux tivés, 53% étaient français, allemands, espagnols et
espaces de travail individuels qu’aux activités collabo- belges. La norme culturelle dans ces pays veut que le
ratives, nous pensons que les frustrations mention- travail se fasse au bureau, généralement dans un
nées sont très probablement accentuées par des fac- espace de travail assigné, et les occasions de recher-
teurs autres que l’environnement physique – comme cher la solitude ou d’atteindre des niveaux d’intimité
l’intensité du rythme du travail. plus élevés sont souvent restreintes. Aux Pays-Bas, en
Globalement, les employés des pays européens revanche, les gens trouvent plus confortable de tra-
(sauf aux Pays-Bas) étaient les plus mécontents de leur vailler dans toutes sortes d’espaces différents, à l’inté-
capacité à contrôler leur intimité et les plus suscep- rieur ou à l’extérieur du bureau. De surcroît, les Hol-
tibles d’être mécontents de leur environnement de landais se montrent plus égalitaires que leurs voisins
Août-septembre 2015 Harvard Business Review 107
ORGANISATION

dans la conception des bureaux. Les considérations davantage sensibles aux stimulations que les extra-
d’intimité ne sont pas basées sur la hiérarchie, et les vertis. Nos recherches ont mis en évidence cinq
responsables travaillent aux côtés d’employés de tous stratégies de protection de l’intimité qu’utilisent les
échelons dans des espaces ouverts. Ce qui explique employés, parfois inconsciemment, pour contrôler à
GÉRER LES peut-être pourquoi les Néerlandais représentent près la fois stimulations et informations.
DISTRACTIONS
% de personnes interrogées de la moitié des employés satisfaits et motivés (pour Anonymat stratégique. Certains d’entre nous
qui déclarent que leur une comparaison pays par pays, voir l’encadré « Ce que trouvent une profonde intimité au milieu d’une foule
environnement de travail les employés pensent de leur lieu de travail »). d’inconnus. Quand les gens vont au café pour effec-
leur permet de se concentrer
Alors que l’intimité signifie des choses différentes tuer une tâche exigeant de la concentration, c’est
facilement, selon le groupe
auquel elles appartiennent. dans les différentes cultures, notre étude a montré souvent pour fuir les distractions sociales auxquelles
que la satisfaction par rapport au lieu de travail et la ils sont confrontés dans leur lieu de travail. Selon une
PARMI LES EMPLOYÉS
TRÈS SATISFAITS motivation sont fortement associées à un sentiment étude récente réalisée par Ravi Mehta, Rui Zhu et
98% de contrôle de son environnement. Dans notre étude, Amar Cheema et publiée dans le « Journal of Consu-
98% des employés les plus motivés indiquaient qu’ils mer Research », travailler dans un environnement
étaient « en mesure de se concentrer facilement » sur avec un bruit de fond ambiant modéré peut améliorer
leur lieu de travail et que cela constituait le facteur les performances sur des tâches créatives. De nom-
numéro  1 de leur satisfaction. Ils étaient également breuses personnes aiment le bourdonnement d’acti-
PARMI LES EMPLOYÉS
FORTEMENT MÉCONTENTS nombreux à se sentir « en mesure de travailler en vité des cafés et des aéroports où ils peuvent travailler,
15% équipe sans être dérangés » et « en mesure de choisir lire ou se détendre sans interruption. L’élément clé,
où travailler en fonction de la tâche à effectuer » c’est qu’il s’agit d’une stratégie : les individus choi-
– autres critères essentiels pour un degré de motiva- sissent quand et comment se rendre anonymes.
tion et de satisfaction élevé. Inversement, les em- Exposition sélective. Dans le monde d’au-
ployés fortement démotivés et mécontents se bat- jourd’hui, où nos informations personnelles sont
taient contre les perturbations et avaient le sentiment partagées par le biais de nouveaux canaux à des
FAIRE UNE PAUSE d’avoir très peu de prise sur leur lieu de travail ou leur degrés de plus en plus importants, la frontière entre ce
% de personnes interrogées façon de travailler. Seuls 15% déclaraient pouvoir se qui est et ce qui n’est pas personnel change constam-
qui déclarent pouvoir concentrer facilement. ment. Les gens choisissent de révéler des informa-
fréquenter leurs collègues
tions à certaines personnes ou à certains groupes, tout
et avoir des conversations
informelles et détendues Stratégies personnelles de protection en partageant des informations différentes avec
avec eux, selon le groupe de l’intimité d’autres. Sur le plan matériel, cela peut signifier choi-
auquel elles appartiennent. En plus de la culture locale, des facteurs tels que la sir de partager ou non un document particulier avec
PARMI LES EMPLOYÉS
culture organisationnelle, le type de tâche dans lequel un collègue ou décider quels objets personnels
TRÈS SATISFAITS on est engagé, l’humeur et la personnalité de chacun montrer au travail. Cela peut être aussi d’opter pour le
96%
conditionnent le niveau d’intimité dont on a besoin et téléphone au lieu d’un chat vidéo si nous ne voulons
la façon de l’obtenir. Par exemple, les introvertis ont pas que les autres puissent nous voir.
tendance à se tourner vers des endroits où ils ont Confidentialité. L’intimité n’est pas un concept
l’impression d’avoir le maximum de contrôle des s’appliquant à une personne seule. Il existe de nom-
PARMI LES stimulations. Une enquête menée récemment par breux contextes dans le milieu de travail où des
EMPLOYÉS FORTEMENT
MÉCONTENTS Susan Cain sur les introvertis montre que ce ne sont groupes d’individus doivent avoir des conversations
35% pas des personnes timides ; simplement, ils sont privées. Certains moments nécessitant une confiden-

Les employés peuvent utiliser une foule de


supports ou de dispositifs pour établir des
frontières, mais les gadgets ne fonctionneront
pas à moins de s’appuyer sur une culture
respectant le besoin d’intimité.
108 Harvard Business Review Août-septembre 2015
HBRFRANCE.FR

tialité particulière – tels que les évaluations de perfor- Les entreprises disposent de toute une série de
mance – peuvent être prévus et programmés. Le plus stratégies qu’elles peuvent mettre en place, mais le
souvent, cela se passe spontanément, par exemple succès de ces stratégies repose sur une culture qui
quand des collègues doivent discuter d’un problème confère aux employés un contrôle sur où et comment
sensible qui vient de surgir ; et, dans ces moments-là, ils travaillent, ainsi que sur la manière dont ils gèrent
TRAVAILLER
OÙ L’ON VEUT
il peut se révéler difficile de trouver une salle de réu- leur intimité. Les cultures s’échafaudent et se conso- % de personnes interrogées
nion disponible. Sur les lieux de travail fortement lident quand les gens manifestent certains comporte- qui reconnaissent qu’elles
ouverts, on assiste à une demande plus importante de ments au fil du temps et que ces comportements sont peuvent choisir où travailler
au bureau en raison de la
salles de réunion que des équipes ou des individus formulés, adoptés et mis en œuvre dans toute l’entre-
tâche à accomplir, selon
pourraient facilement utiliser et où ils se sentiraient prise. Les dirigeants qui façonnent les comportements le groupe auquel elles
en sécurité pour échanger des confidences. désirés donnent aux autres la permission implicite de appartiennent.
Protection intentionnelle. Les gens disent que faire de même et envoient le message : « Voilà com-
PARMI LES EMPLOYÉS
leur intimité a été « violée » quand ils ont l’impression ment nous travaillons ici. » TRÈS SATISFAITS
d’être surveillés ou écoutés à la dérobée. Ils utilisent Certaines stratégies nécessitent un investissement 86%
alors toute une série de stratégies pour se protéger. dans de nouveaux types d’espace, mais d’autres
Nous voyons fréquemment des personnes se rendre ne  demandent que des reconfigurations modestes,
dans un endroit fermé pour prendre un appel ou accompagnées de changements comportementaux
déambuler dans des zones communes où elles sont et  culturels. Voici quatre options efficaces :
PARMI LES EMPLOYÉS
moins susceptibles d’être entendues. Nombreuses Protocoles. Les entreprises ont la possibilité FORTEMENT MÉCONTENTS
sont celles qui évitent de travailler dans des espaces d’établir des règles définissant les comportements 14%
où elles ne voient pas leurs collègues s’approcher. acceptables relatifs à l’intimité. Ces protocoles
D’autres pratiquent la protection intentionnelle en ne peuvent s’appliquer à l’ensemble de l’entreprise, ou
montrant rien, en protégeant leurs pensées et idées être spécifiques à certains services, périodes ou
personnelles pour pouvoir élaborer leur propre point endroits. Par exemple, une entreprise pourra choisir
de vue sans l’influence dérangeante de la pensée du de fixer un moment particulier pour le travail silen- ÉVITER LES
groupe ou de la pression exercée par les pairs. cieux dans un ou plusieurs endroits. Ou bien elle INTERRUPTIONS
Solitude délibérée. L’isolement est largement pourra décider que la musique et les vidéos doivent % de personnes interrogées
qui reconnaissent pouvoir
une question de circonstances et d’état d’esprit : le être uniquement écoutées avec des casques. Les diri- travailler en équipe sans
lieu où vous vous trouvez, vos habitudes et votre geants doivent communiquer clairement les proto- être interrompues, selon
comportement peuvent concourir à faire que vous coles et expliquer les raisons qui les sous-tendent. De le groupe auquel elles
vous sentiez isolé d’un groupe. Mais la solitude est nombreux protocoles dans le milieu de travail appartiennent.
intentionnelle : vous choisissez consciemment de tombent à l’eau parce que les gens ne les comprennent PARMI LES EMPLOYÉS
vous séparer d’un groupe pour vous concentrer, pas et oublient le type de comportement adéquat. TRÈS SATISFAITS
95%
recharger les batteries, exprimer des émotions ou Pour maintenir l’adoption de ces pratiques, il importe
vous lancer dans des activités personnelles. Certaines d’encourager un débat constructif et franc lorsque les
personnes peuvent choisir un espace fermé où elles protocoles ne sont pas respectés et d’indiquer claire-
jouissent d’une intimité visuelle et acoustique si elles ment les conséquences en cas de non-respect répété.
ont besoin de répit ou de se concentrer fortement sur Signalisation. Les signaux sont similaires aux PARMI LES EMPLOYÉS
FORTEMENT MÉCONTENTS
un projet. D’autres peuvent préférer déjeuner dans le protocoles, mais au lieu d’être établis par l’entreprise,
13%
coin le plus désert et le plus éloigné d’une cafétéria. ils sont adoptés par les employés eux-mêmes pour
Sortir pour s’asseoir dans une cour tranquille ou faire communiquer aux autres leurs exigences d’intimité.
une courte promenade sont d’autres façons de Dans de nombreux bureaux, les oreillettes sont un
rechercher des moments de solitude. moyen accepté de dire : « Ne pas déranger » ; certains
portent des casques antibruit pour se faire com-
Stratégies organisationnelles prendre encore plus nettement. On peut aussi signaler
de protection de l’intimité son désir d’intimité par son orientation dans une
Alors qu’elles en arrivent à comprendre le besoin pièce : faire face aux autres favorise l’interaction ; se SOURCE : 2014 WELL-BEING IN THE
d’intimité au travail, les entreprises doivent aussi blottir derrière un écran ou derrière une grosse plante OFFICE STUDY, STEELCASE AND IPSOS

reconnaître que l’intimité ne compromet pas la signifie : « J’essaie d’être seul. »


collaboration. En améliorant les possibilités d’inti- Les employés peuvent utiliser une foule de sup-
mité, on peut en fait enrichir et renforcer les activités ports ou de dispositifs pour établir des frontières de
collaboratives. l’intimité avec leurs collègues. Mais même le gadget
Août-septembre 2015 Harvard Business Review 109
ORGANISATION HBRFRANCE.FR

le plus sophistiqué ne fonctionnera pas à moins de Individuels ou collectifs, les espaces fermés sont
s’appuyer sur une culture qui respecte le besoin d’in­ plus efficaces s’ils permettent à leurs utilisateurs de
timité des individus. Les dirigeants doivent expli­ contrôler les stimulations. Le son, par exemple,
quent clairement à leurs employés qu’ils doivent res­ voyage comme l’eau, en s’infiltrant à travers les sépa­
pecter les signaux de demande d’intimité dans les rations et les interstices des murs et des plafonds. Des
espaces ouverts et soutenir les efforts des individus espaces fermés peuvent plus facilement empêcher
pour contrôler leurs informations et stimulations. que ne soient entendues des conversations que tout
Planification stratégique de l’espace. Il existe le  monde préfère garder privées. De tels espaces
deux approches conceptuelles principales pour doivent également prendre en compte les distractions
répondre aux besoins d’intimité dans l’espace de visuelles. La tendance à une plus grande transparence
travail : le modèle réparti et le modèle en zones. Dans a abouti à davantage de cloisons en verre, en parti­
le modèle réparti, les espaces qui aident au contrôle culier dans les espaces situés près de fenêtres, mais
des stimulations sont réunis dans des aires destinées elles peuvent donner la sensation désagréable de
à la fois au travail individuel et au travail en équipe. « travailler dans un aquarium ». Dans de tels endroits,
Cela permet de passer rapidement d’une façon de une simple bande de verre dépoli contribue beaucoup
travailler à une autre. Par exemple, un employé peut à renforcer l’impression d’intimité.
avoir besoin de se concentrer sur la préparation d’une Des espaces « protégés » peuvent aussi servir à four­
réunion, de se rendre dans une salle de projet voisine nir suffisamment d’intimité pour exécuter de nom­
pour une collaboration, puis de se séparer d’une autre breuses tâches. Ces endroits sont en général à moitié
personne pour s’absorber dans une tâche. La proxi­ fermés, avec des cloisons à mi­hauteur ou des para­
mité matérielle de ces espaces facilite un changement vents mobiles. Jointes à des protocoles appropriés, ces
rapide entre les modes de travail. frontières indiquent : « Ne pas déranger. » Elles sont
Le modèle en zones définit pour sa part certains particulièrement efficaces lorsqu’elles sont placées
emplacements à l’intérieur d’un lieu de travail plus dans des zones silencieuses. Elles sont en outre peu
vaste comme étant des espaces privés, silencieux. onéreuses : dans un de nos espaces, les designers ont
Les entreprises peuvent désigner une zone parti­ utilisé des objets du quotidien comme des livres, des
culière ou même tout un étage comme étant une plantes et des configurations simples du mobilier afin
sorte de « bibliothèque » ou un hub silencieux. Dans de décourager les conversations. En dehors d’une
ce modèle, les zones privées sont physiquement communication explicite, l’espace montrait claire­
séparées des espaces ouverts. Cette approche peut ment aux gens qu’il s’agissait d’un endroit dédié au
être particulièrement utile dans la gestion des travail individuel silencieux.
nuisances sonores.
Un écosystème d’espaces. Nos études LES BUREAUX OUVERTS ne sont ni bons ni mauvais en
montrent que les environnements de travail les plus eux­mêmes. La clé pour obtenir des espaces de travail
favorables fournissent une gamme d’espaces – un performants est d’aider les individus en leur offrant
écosystème – qui permet aux gens de choisir où et des choix qui leur permettent de maîtriser leur envi­
comment effectuer leur travail. ronnement de travail. Lorsqu’ils peuvent choisir où et
Dans certaines situations, les individus ont besoin comment travailler, ils ont une plus grande capacité
de leur espace fermé pour une utilisation régulière. à  profiter de l’énergie et des idées des autres et à se
Mais la conception et la répartition d’un tel espace ressourcer dans des moments de solitude. Donner la
nécessitent un changement, de manière à ne plus être possibilité de se mouvoir aisément entre le temps du
basées sur la notion de hiérarchie, mais sur la notion groupe et le temps individuel privé crée un rythme
de besoin. C’est ainsi que de nombreux cadres se – se réunir pour réfléchir à un problème, puis se sépa­
voient attribuer des bureaux spacieux et fermés qui rer pour laisser mûrir les idées – qui est capital pour
restent souvent vides pour des raisons de calendrier, l’entreprise moderne.
de déplacements, ou de réunions. Ces bureaux pour­
raient être repensés afin de permettre à d’autres
personnes de les utiliser efficacement lorsque leurs
utilisateurs principaux sont absents. Comme d’autres Christine Congdon est directrice de la diffusion de la
employés de l’entreprise, beaucoup de dirigeants ont recherche chez Steelcase. Donna Flynn est directrice
du groupe de recherche WorkSpace Futures chez Steelcase.
tout simplement besoin d’un espace fermé pour Melanie Redman est chercheur principal en design de
accomplir certaines tâches quand ils sont sur place. WorkSpace Futures Explorations chez Steelcase.
110 Harvard Business Review Août-septembre 2015
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Monde

Des canettes de
PHOTO : AP IMAGES

Coca-Cola sur
les linéaires d’un
supermarché à
Shanghai.

Les nouvelles règles


de la mondialisation
A l’heure où de plus en plus de pays revoient leurs priorités, les
multinationales doivent avancer avec précaution. par Ian Bremmer
112 Harvard Business Review Août-septembre 2015
HBRFRANCE.FR

D epuis quelques années, Pfizer fait


face à la nouvelle phase de la mon­
dialisation. Le gouvernement in­
dien s’efforce de donner accès aux médica­
ments à un maximum de personnes et, dans
tion contrôlée. Les gouvernements des pays
en développement montrent plus de réti­
cence à ouvrir davantage de secteurs aux
multinationales et protègent farouchement
leurs intérêts locaux. Ils déterminent les
tectoniques, comme nous allons le voir. La
mondialisation s’accompagne dorénavant
de nouveaux coûts et de nouveaux risques.
A l’apogée de la mondialisation, les sec­
teurs stratégiques – ceux dans lesquels les
ce cadre, l’India’s Patent Office (Bureau in­ pays et les zones géographiques avec les­ gouvernements prenaient un intérêt actif –
dien des brevets) a annulé en février 2013 le quels ils veulent faire du business, sélec­ et ceux qui ne l’étaient pas, étaient faciles à
brevet de Pfizer pour le Sutent, traitement tionnent les secteurs dans lesquels ils auto­ identifier. Les multinationales pouvaient
contre le cancer, et accordé au fabricant risent l’investissement et choisissent les pénétrer certains secteurs, comme celui des
national Cipla le droit de fabriquer une ver­ entreprises locales, souvent propriétés de boissons non alcoolisées, n’importe où dans
sion générique meilleur marché. Depuis, l’Etat, qu’ils souhaitent promouvoir. La le monde. D’autres secteurs, comme celui
l’India’s Intellectual Property Appellate mondialisation prend ici un tout autre vi­ de la construction aéronautique, étaient
Board (Comité indien pour la propriété sage : lente, sélective, avec une sérieuse impénétrables. C’est pourquoi aujourd’hui
intellectuelle) a annulé cette décision et touche de nationalisme et de régionalisme. Coca­Cola vend ses produits dans plus
demandé au Patent Office de réviser le cas. Plusieurs facteurs ont nourri cette ten­ de  200 pays, alors que Lockheed Martin
Pendant ce temps, en Chine, le gouver­ dance. Premièrement, de nombreux gouver­ réalise 80% de son chiffre d’affaires grâce
nement s’est mis à tailler dans les prix des nements jugent risqué de continuer à ouvrir aux ventes réalisées avec le gouvernement
médicaments pour diminuer les frais de des secteurs à la concurrence étrangère américain et qu’il emploie 95% de son per­
santé. En 2009, Pékin a défini des seuils parce que les entreprises locales et les sonnel aux Etats­Unis. Toutefois, dans la
tarifaires pour les médicaments de base et a consommateurs tentent souvent de faire nouvelle ère de la mondialisation contrôlée,
abaissé ce plafond d’environ 30% en 2011 en barrage aux nouveaux entrants. tout secteur peut s’avérer stratégique en
s’engageant à élargir la liste des médica­ Deuxièmement, certains pays ont consti­ fonction de l’état d’esprit et des politiques
ments de base à plus de 500 traitements en tué de vastes réserves de devises étrangères, des gouvernements.
trois ans. De telles manœuvres créent des ont dynamisé l’export et ne cherchent plus Ainsi, entre les extrêmes d’un Coca­Cola
risques majeurs pour une multinationale à  attirer d’importants volumes d’investis­ et d’un Lockheed Martin, de nombreuses
comme Pfizer : des prix plus bas n’incitent sement étranger. entreprises suscitent une surveillance iné­
pas au contrôle de la qualité et les hôpitaux Troisièmement, la définition de la sécu­ dite de la part des autorités, et l’influence de
chinois, qui misent sur la vente de médi­ rité nationale par les gouvernements prend l’Etat va à présent bien au­delà de secteurs
caments pour faire des bénéfices, favo­ une nouvelle dimension. Comme l’instabi­ stratégiques traditionnels comme celui de
risent des produits bon marché fabriqués lité financière, le cyberespionnage et l’aug­ l’armement. Les entreprises doivent com­
localement. mentation des prix alimentaires, notam­ prendre que ces évolutions vont impacter
Jusqu’en 2008, se développer à l’interna­ ment, deviennent des problèmes mondiaux, leurs stratégies, mais que s’adapter à ces
tional semblait faire sens pour quasiment les secteurs des services financiers, des changements ne sera pas chose facile.
toutes les entreprises du monde. Les mar­ technologies de l’information, des télécom­
chés occidentaux s’avéraient hautement munications et de l’agroalimentaire se sont L’essor du capitalisme d’Etat
compétitifs, l’augmentation de la population tous politisés. dans les marchés émergents
avait ralenti, les salaires s’étaient tassés alors Quatrièmement, la Chine, qui sera bien­ Le capitalisme d’Etat, qui fausse les rouages
que les coûts d’exploitation des entreprises tôt la première économie mondiale, établit du libre marché et affecte ainsi considéra­
grimpaient. A contrario, les pays en dévelop­ dorénavant les règles et les normes du busi­ blement la mondialisation, gagne en popu­
pement se targuaient de leur croissance ness international, plus qu’elle ne les suit. Le larité dans d’autres marchés émergents que
démographique, de rémunérations à la socialisme version chinoise jette une ombre la Chine, comme en Russie, en Inde ou au
hausse, de salaires relativement bas et d’un certaine sur la mondialisation. Brésil. Dans ces pays, les leaders savent par
climat propice à l’investissement étranger. Enfin, en corollaire, les responsables expérience que le marché est crucial pour
Alors que les distances rétrécissaient grâce politiques des pays en développement inter­ développer l’économie et améliorer le ni­
aux transports et aux technologies de la viennent pour créer des règles du jeu dé­ veau de vie, raison pour laquelle il permet
communication modernes, la chasse à la loyales qui donnent l’avantage aux acteurs de maintenir au pouvoir des gouvernements
croissance mondiale est devenue une locaux. De plus en plus de secteurs prennent autocratiques ou corrompus. Cependant, ils
logique universelle et les flux commerciaux une importance stratégique pour l’Etat, qui réalisent aussi qu’en laissant le marché déci­
et d’investissement ont déferlé. dissuade les entreprises étrangères d’y der quelles entreprises l’emportent, ils
Dans le sillage de la récente récession prendre pied. En effet, l’essor du capitalisme risquent de perdre le pouvoir politique, dans
mondiale, nous sommes entrés dans une d’Etat dans certains des plus importants la mesure où ils ne contrôleront plus la créa­
phase différente que j’appelle la mondialisa- marchés émergents a fait bouger les plaques tion d’emplois ni le niveau de vie de leur
Août-septembre 2015 Harvard Business Review 113
MONDE

Cartographiez votre secteur


Afin d’identifier leurs options en termes
de mondialisation, les multinationales
occidentales doivent évaluer l’importance
population. Ils peuvent également enrichir dont le pays a besoin pour faire tourner stratégique de leurs secteurs à domicile et
accidentellement les citoyens qui mettront l’économie. Même si le système accorde aux dans les pays qu’elles visent. Par exemple,
leur pouvoir au défi. entreprises soutenues par l’Etat des avan- les acteurs occidentaux du secteur
L’objectif du capitalisme d’Etat vise à tages dissuasifs pour les concurrents étran- de la distribution risquent de rencontrer
contrôler la richesse produite par les mar- gers, la mesure dans laquelle ces entreprises des difficultés en Inde, où ce secteur
chés en laissant le gouvernement jouer un publiques peuvent contribuer à la crois- est considéré comme relativement
rôle majeur par le biais d’entreprises du sance a des limites. Les autorités ne peuvent stratégique, alors qu’il ne l’est pas dans
secteur public et de corporations proches du pas distribuer les ressources aussi bien que leur propre pays.
pouvoir. Alors que dans le système du libre ne sait le faire le marché, aussi les écono-
marché, la motivation d’une augmentation mies capitalistes d’Etat deviennent-elles

STRATÉGIQUE POUR LE GOUVERNEMENT HÔTE


NON
des profits et de la croissance est d’ordre rapidement moins innovantes et moins
économique, le but du capitalisme d’Etat est transparentes.
• Fast-food
politique : contrôler le développement éco- Mais le capitalisme d’Etat n’est pas • Equipement (Chine)
nomique et renforcer ainsi les chances de nécessairement un phénomène propre • agricole
survie du régime en place. Ce n’est pas une au  seul monde en développement. Par (Brésil)
philosophie cohérente, mais un ensemble exemple, depuis que l’espionnage de
• Energies
de techniques propres à chaque pays. gouvernements et de citoyens étrangers par renouvelables
L’emprise du capitalisme d’Etat varie le gouvernement américain a provoqué la (Union • Distribution
d’un pays à l’autre. En Chine, les entreprises controverse, les doutes concernant la nature européenne) (Inde)
et leurs filiales dirigées par l’Etat génèrent du capitalisme américain vont en s’ampli- • Médias
sociaux
aujourd’hui plus de la moitié du PIB et des fiant. Dans de nombreux pays, le sentiment

OUI
(Chine)
emplois. Et sur les 73 entreprises chinoises que les entreprises américaines sont les
figurant dans le classement Fortune Glo- instruments d’une forme particulière de OUI NON
STRATÉGIQUE POUR LE GOUVERNEMENT
bal  500 en 2012, 65 appartiennent à l’Etat. capitalisme d’Etat à l’américaine qui vise NATIONAL DE L’ENTREPRISE
De même, les entreprises détenues par l’Etat la  collecte de données plus que la création MULTINATIONALE
en Russie représentent plus de la moitié de de profit va gagner les citoyens, en particu-
la valeur de la Bourse de Moscou. Et plus de lier ceux qui suspectent le gouvernement
50% des Russes dépendent du gouverne- américain d’avoir toujours eu recours à
ment pour leurs salaires et leurs avantages Google, Facebook et Yahoo ! pour lire leurs mais augmente le risque que les politiciens
sociaux – soit quasiment deux fois plus e-mails. Par conséquent, les sociétés améri- finissent par miner les business futurs.
qu’aux Etats-Unis. Dans les Emirats arabes caines du secteur des technologies de l’in- Les dirigeants d’entreprise doivent se
unis, les sociétés pétrolières nationales et formation, des télécommunications et poser deux questions pour intégrer les
les fonds souverains dominent l’économie. d’Internet risquent d’être plus minutieuse- risques nouveaux de la mondialisation
Dans d’autres pays, la portée écono- ment observées en dehors de leurs fron- comme facteurs dans une stratégie : notre
mique de l’Etat est plus modeste. Au Brésil, tières et les gouvernements étrangers seront secteur est-il d’importance stratégique
les firmes détenues par l’Etat, comme Petro- enclins à soutenir les entreprises locales, pour le gouvernement du pays dans lequel
bas, la compagnie pétrolière nationale, ne freinant ainsi davantage la mondialisation. nous voulons entrer ? Notre secteur est-il
représentent que 38% de la valeur du BM&F d’importance stratégique pour notre gou-
Bovespa, la plus importante Bourse d’Amé- Cartographier le terrain mondial vernement national ?
rique latine. En Afrique du Sud, la société de Les dirigeants de multinationales doivent La visualisation des réponses sous
télécommunications, le réseau électrique, comprendre de quelles manières les gou- forme d’un tableau à double entrée (voir ci-
la compagnie aérienne et les chemins de fer vernements des pays en développement dessus) aide une entreprise à déterminer
que possède l’Etat font face à une forte com- redéfinissent leurs intérêts et instaurent son positionnement dans le paysage de la
pétition du secteur privé. de  nouvelles politiques pour les asseoir. mondialisation. Deux réponses négatives
Les entreprises occidentales cherchant à A  l’un des extrêmes, opérer au plus près de placent l’entreprise dans le quart supérieur
faire du business sur les marchés émergents son propre pays peut permettre de réduire droit, dans lequel une stratégie de mondia-
doivent souvent concurrencer des entre- les  risques politiques, mais peut aussi lisation génère peu de friction chez soi ou à
prises qui reçoivent le soutien financier et signifier l’abandon d’une part de marché à l’étranger (façon Coca-Cola). Deux réponses
politique de leur gouvernement national. des concurrents internationaux. A l’autre positives correspondent au quart inférieur
Les entreprises énergétiques chinoises, par extrême, poursuivre une stratégie sans gauche, dans lequel les enjeux de sécurité
exemple, peuvent se permettre de surpayer tenir compte de la dynamique géopolitique nationale dominent le secteur (le cas de
aux fournisseurs locaux le pétrole et le gaz peut booster la croissance à court terme, Lockheed Martin).
114 Harvard Business Review Août-septembre 2015
HBRFRANCE.FR

Les nouveaux secteurs stratégiques dans quatre marchés


émergents à l’heure de la «mondialisation contrôlée »
Par le passé, il n’était pas difficile d’identifier les secteurs d’importance stratégique
pour une nation : le secteur des biens de grande consommation, par exemple, n’était
pas stratégique alors que le secteur de l’armement l’était. Cependant, dans la nouvelle
Des réponses divergentes aux deux ère de la « mondialisation contrôlée », tout secteur peut s’avérer stratégique. Voici
questions indiquent que l’entreprise a inté- comment six secteurs s’articulent sur quatre marchés émergents.
rêt à prendre des décisions nuancées. Les
managers risquent d’être exposés à des Infrastructures Services financiers Distribution
contraintes politiques et à des manœuvres
géopolitiques de la part des gouvernements, BRÉSIL
à l’étranger comme dans leur propre pays. Energie / Technologies de la Secteur pharmaceutique /
Ressources naturelles communication Santé
L’entreprise peut s’appuyer sur ce qu’elle
comprend des modalités selon lesquelles le
gouvernement hôte ou national fixe les CHINE
opportunités qui s’offrent à elle pour mettre
au point la bonne approche. Afin d’éviter les
litiges, elle peut trouver des moyens d’ajus- INDE
ter sa stratégie avec la réglementation en
vigueur. Elle peut proposer uniquement des
ÉMIRATS
produits de peu d’intérêt pour l’Etat ou ARABES UNIS
décider de rester sur son marché national. STRATÉGIQUE NON STRATÉGIQUE
POUR LE GOUVERNEMENT NATIONAL POUR LE GOUVERNEMENT NATIONAL
Les stratégies pour piloter
la « mondialisation contrôlée » CE VISUEL MONTRE L’IMPORTANCE STRATÉGIQUE RELATIVE DE SECTEURS DANS UN PAYS.
Les multinationales les plus exposées aux IL N’A PAS VOCATION À FAIRE DE COMPARAISONS ENTRE LES PAYS.
SOURCE : EURASIA GROUP.
changements dans la mondialisation
doivent identifier des stratégies de gestion
des risques.
Les entreprises des secteurs d’impor- Depuis que des allégations d’espionnage 2012 quand les politiciens et les autorités
tance stratégique pour leur gouvernement des Européens par la National Security britanniques ont publiquement critiqué les
national peuvent envisager les approches Agency américaine ont fait surface, cer- Emirats pour avoir fermé des bureaux de
suivantes. taines entreprises de télécommunications groupes de défense de la démocratie et pour
Rester « à la maison ». S’il est évident françaises et allemandes ont commencé à avoir arrêté des activistes politiques. Le
de rester en dehors des pays étrangers pour souligner leur valeur stratégique auprès des litige a sans aucun doute contribué à la déci-
les entreprises du secteur de la défense, gouvernements et des consommateurs de sion, en juillet 2012, par le gouvernement
cette stratégie s’étend à d’autres secteurs, leurs pays respectifs. Deux des géants alle- emirati d’exclure BP de sa tournée d’octroi
comme celui de la distribution, devenue mands du Web ont annoncé, en août 2013, de licences pour la plus grande concession
politiquement sensible dans de nombreux un projet baptisé « E-mails made in Ger- pétrolière onshore pour l’année 2014.
marchés émergents. Si une entreprise prend many », qui crypte automatiquement les En novembre 2012, lors d’un voyage aux
pied dans un secteur stratégique à l’étranger, e-mails passant par leurs serveurs. Comme Emirats arabes unis, pour tenter de réparer
mieux vaut qu’elle prépare les scénarios de l’a expliqué Neelie Kroes, ancienne com- les dégâts, le Premier ministre britannique,
changements de politique qui peuvent la missaire européenne chargée de la société David Cameron, a proposé de déployer des
forcer à plier bagage et qu’elle prévoie les numérique : « Si les clients européens du avions de chasse de la RAF sur une base à
options de sortie possibles. cloud ne peuvent pas faire confiance au Abu Dhabi – signe que son gouvernement
Devenir plus « stratégiques » sur le gouvernement américain, il y a des chances comprenait la menace iranienne pour la
marché national. Certaines entreprises qu’ils ne fassent pas non plus confiance aux sécurité des Emirats et qu’il était prêt à
choisissent de gagner de la valeur auprès de fournisseurs américains du cloud. Les ignorer les critiques publiques soulevées
leur gouvernement national plutôt que de conséquences [de l’espionnage] se chiffrent par cette offre de soutien. Un mois plus
chercher à créer de la valeur à l’étranger. en milliards d’euros pour les entreprises tard, sans faire de bruit, Abu Dhabi a invité
Elles mènent campagne afin que leur sec- américaines.» BP à faire une offre pour une autre conces-
teur ou leurs produits prennent une stature Utiliser l’Etat pour combattre sion pétrolière onshore. De telles stratégies
assez stratégique aux yeux de leur gouver- d’autres Etats. Certaines compagnies ont vont devenir plus importantes au fur et à
nement pour pouvoir rester à l’abri de la les moyens de tabler sur les relations entre mesure que les politiciens capitaliseront
concurrence internationale ou renforcer gouvernements pour résoudre des difficul- sur le ressentiment public afin de gagner
leurs profits grâce à une collaboration plus tés. BP, qui opère dans les Emirats arabes des points aux dépens des compagnies
étroite avec le gouvernement. unis depuis 1931, a connu des problèmes en étrangères.
Août-septembre 2015 Harvard Business Review 115
MONDE

Les nouveaux risques


Les gouvernements contrôlent De nombreux gouvernements Les télécommunications font RIM a finalement négocié un
et dictent les prix de secteurs sur les marchés émergents, figure de secteur hautement accord avec les opérateurs
clés. inquiétés par l’afflux stratégique. télécoms contrôlés par l’Etat et
Le gouvernement des Emirats d’informations, gardent les Dans certains pays arabes, les les autorités gouvernementales
arabes unis, soucieux de entreprises technologiques fournisseurs de technologies de régulation.
garantir à la population que les sous leur coupe. doivent mettre à disposition des Beaucoup de pays s’appuient
biens élémentaires du quotidien Les accusations portées gouvernements les données sur le système bancaire
restent abordables, définit par Edward Snowden, selon considérées comme pertinentes national pour financer les
des seuils de prix pour les lesquelles les dirigeants des pour la sécurité nationale en déficits budgétaires et
fabricants et les détaillants. services secrets américains échange d’un accès au marché. craignent que la dérégulation
D’après plusieurs fabricants de utilisent les données En 2010, les Emirats arabes unis n’ait un effet déstabilisant.
biens de grande consommation, collectées par les entreprises et l’Arabie saoudite ont menacé En Indonésie, moins de 30%
comme Unilever et Kraft, technologiques pour espionner d’interdiction la société des 240  millions d’habitants ont
certains fournisseurs ont cessé les utilisateurs, ont aidé le canadienne Research In accès aux banques. Néanmoins,
de les approvisionner quand gouvernement chinois à justifier Motion (RIM), car ils n’étaient les autorités ont mis sous
les prix imposés par l’Etat ses efforts pour protéger les pas en mesure de contrôler les pression la Banque centrale
n’ont plus permis à leurs consommateurs des firmes messages envoyés dans son pour restreindre l’activité des
activités de rester viables. technologiques américaines. système BlackBerry Messenger. banques étrangères auxquelles

Les entreprises intervenant dans des tique, le pays y porte un regard attentif. En médias chinois pilotés par l’Etat à atteindre
secteurs d’importance stratégique pour les Chine, le gouvernement s’assure que tous une qualité de production d’un niveau in­
gouvernements étrangers font face à des les scénarios pour la radio, le cinéma et la ternational. Difficile de croire que Pékin ne
défis différents. Beaucoup ont découvert télévision incluent des messages en accord garde pas ce soutien en tête quand il s’agit
que la notion de libre marché n’existe plus. avec les directives de l’Etat et « n’incitent de choisir les films étrangers qui peuvent
Tout ce qui compte, c’est le choix de la ca­ pas à la dégénérescence des personnes ». entrer en Chine et combien de nouvelles
rotte à agiter devant le gouvernement hôte. Les investisseurs locaux peuvent égale­ salles Imax sont autorisées à ouvrir. « Ava­
Nouer des alliances. Même si depuis ment aider les producteurs occidentaux à tar », film dans lequel s’est impliqué Imax, a
plusieurs années les joint­ventures n’ont pas naviguer dans les couloirs du pouvoir. connu un grand succès dans le pays. Par
la cote, de nombreuses entreprises vont Pour surmonter ses divers défis en ailleurs, Imax détient plus de 150 salles en
devoir devenir partenaires – et partager les Chine, Pfizer a adopté une approche par­ Chine et 400 autres devraient voir le jour.
profits – avec des acteurs locaux pour s’assu­ tenariale en trois points. La société s’est Se diversifier le plus possible pour
rer un passage sûr. Les partenariats s’avèrent associée avec une entreprise locale, Zhe­ ne pas échouer. Beaucoup de pays en dé­
utiles dans divers secteurs. jiang Hisun, pour puiser dans les capacités veloppement présentent tellement d’oppor­
Prenons le cas du cinéma. La Chine est de production low cost et un portefeuille de tunités que les multinationales peuvent être
devenue un marché d’une telle dimension médicaments génériques. Elle a également tentées par une stratégie multibusiness. GE,
que les cinéastes occidentaux ne peuvent noué une alliance avec la compagnie par exemple, détient des dizaines d’investis­
pas l’ignorer. Cependant, le gouvernement chinoise Jointown Pharmaceutical Group sements en Chine couvrant différents sec­
chinois ne permet qu’à un nombre limité de pour étendre son influence aux hôpitaux de teurs et différentes temporalités. Dans cer­
films étrangers d’entrer dans le pays chaque province. Et Pfizer a investi 50 millions de tains cas, la compagnie échange sa propriété
année. En 2012, le nombre de films étran­ dollars dans Shanghai Pharmaceutical intellectuelle ; elle sait qu’elle ne peut vendre
gers ayant le droit d’être diffusé est passé de Industry, qui est dotée d’importantes capa­ certains produits en Chine qu’à condition de
20 à 34 en Chine continentale. cités de R & D. Cette stratégie a permis à permettre aux partenaires locaux «d’adop­
Un partenariat avec une maison de pro­ Pfizer de devenir la plus grande multina­ ter » ses technologies. La société ne se fait
duction chinoise peut aider à faire oublier tionale pharmaceutique en Chine. pas d’illusion : elle fait de nouveaux investis­
l’étiquette d’étranger. « Cloud Atlas », un Apporter une valeur ajoutée à sements dès que les plus anciens deviennent
film allemand, a été lancé comme un film l’Etat. Une entreprise à produit unique doit moins attractifs. Même si les signaux
produit localement en Chine, parce que souvent trouver une manière nouvelle d’alerte s’éteignent dans un secteur ou dans
20% de son financement provenait d’inves­ d’apporter de la valeur dans le pays hôte. un investissement donné, une diversifica­
tisseurs locaux. Bien sûr, quand le produit Quelques années seulement après son arri­ tion constante garantit à GE que la Chine
implique un contenu intellectuel ou artis­ vée en Chine, Imax s’est proposé d’aider les reste l’un de ses marchés les plus lucratifs.
116 Harvard Business Review Août-septembre 2015
HBRFRANCE.FR

de nouvelles réglementations mais une réaction d’hostilité dopé aux antibiotiques. télécoms Huawei pour acquérir
peuvent imposer de devenir des a imposé à la réglementation de A la suite du tollé que cela a les entreprises américaines
entités locales incorporées. faire marche arrière un mois provoqué dans les médias 3M en 2008 et 3Leaf Systems
Les politiciens peuvent se plus tard. En septembre 2012, sociaux chinois, les ventes en 2011 ont été refusées. Et,
servir des multinationales le gouvernement a fait une mensuelles de KFC ont chuté de lorsque Shuanghui International,
pour promouvoir leurs nouvelle volte-face et a ouvert plus de 40% en janvier 2013. une entreprise chinoise de
objectifs personnels ou le secteur. Volkswagen, McDonald’s et l’agroalimentaire, a soumis une
atténuer la colère publique. Les obstacles aux entreprises Carrefour ont subi le même offre pour Smithfield Foods (qui
La participation étrangère étrangères peuvent traitement, tout comme Mead a au final abouti), les politiques
dans le secteur de la vente au dorénavant venir de Johnson, Danone et Nestlé, américains ont fait pression
détail en Inde est très politisée, journalistes d’investigation pour avoir prétendument fixé le sur le Committee on Foreign
car les commerces de quartier soutenus par l’Etat. prix des laits pour bébés. Investment du Congrès (Comité
emploient un grand nombre En décembre 2012, un rapport Le monde développé présente pour l’investissement étranger)
de personnes. remis par CCTV, le réseau de les mêmes risques. pour que les ressources
En 2011, le gouvernement a chaînes télévisées détenu par Les entreprises chinoises se alimentaires soient traitées
annoncé qu’il allait autoriser l’Etat chinois, soutenait que le plaignent souvent des barrières comme « une infrastructure
l’investissement étranger dans poulet vendu en Chine par qu’elles rencontrent à l’étranger. cruciale » pendant l’examen de
la vente au détail multimarque Kentucky Fried Chicken était Les offres du géant des l’offre de reprise.

Construire le marché pour y rester. locaux. Dans de nombreux marchés émer- ANTICIPER LES RISQUES sur les marchés étran-
Les pays subsahariens en croissance rapide gents, c’est déjà devenu un prérequis. gers et développer des stratégies créatives
comme le Nigeria, le Ghana et le Kenya, Le gouvernement brésilien attend que les pour les gérer sont des compétences qui de-
confrontés en permanence à des routes grands projets s’approvisionnent au maxi- viendront de plus en plus importantes au
congestionnées, des pannes d’électricité et mum auprès des producteurs locaux et il cours de la prochaine décennie. La pression
d’autres failles dans les infrastructures, favorise les fabricants nationaux dans les engendrée par une évolution sociale rapide
s’efforcent d’attirer les investissements pri- appels d’offres publics. En Afrique, les cri- et l’incapacité des gouvernements à tenir la
vés dans le secteur des infrastructures (le tères en termes d’emploi et d’approvision- cadence face à l’espérance d’un cadre de vie
Nigeria compte presque autant d’habitants nement locaux sont moins contraignants, plus stable et d’un niveau de vie meilleur
que le Brésil, mais ne produit que l’équiva- mais, sur tout le continent, des pays tiennent permettent de comprendre pourquoi des
lent de 5% de son électricité). De nombreux à ce que leur population partage les gains de manifestations au sujet d’un développe-
gouvernements africains ont lancé des pro- l’investissement étranger. ment commercial au centre d’Istanbul ont
jets phares avec des entreprises étrangères Les priorités biaisées d’un gouvernement vite tourné à la crise nationale en Turquie en
de renom, qui ont adapté leur mode opéra- peuvent créer des opportunités de business. 2013. Et pourquoi une hausse de neuf cents
toire aux priorités gouvernementales. Face à une pression sociale croissante pour du prix du billet de bus à São Paulo a fait des-
Dans les infrastructures, les partenariats régler la crise environnementale en Chine, cendre un million de Brésiliens en colère
public privé (PPP) répondent en général Pékin a annoncé en 2013 que le secteur de dans les rues de tout le pays. Sans aucun
au  modèle « construire-opérer-transférer », l’efficacité énergétique recevrait un soutien doute, les multinationales continueront de
si bien qu’ils génèrent des profits pour les fiscal et politique renforcé pour atteindre les trouver des opportunités de développement
sociétés occidentales uniquement quand objectifs environnementaux du pays. et rencontreront de nouveaux obstacles à la
les projets nécessitent un niveau d’exper- Selon cette nouvelle politique, les entre- pérennité de leurs investissements. Néan-
tise technique que les acteurs locaux ne prises étrangères pouvaient arriver sur le moins, dans cette ère de la mondialisation
peuvent pas fournir. Les multinationales secteur des technologies vertes, à condition contrôlée, ces deux éléments ont de grandes
ont donc tout intérêt à proposer leurs que les entreprises nationales détenues par chances de devenir les cibles mobiles sur
technologies de pointe dans ce type de l’Etat puissent intégrer leurs technologies. lesquelles les entreprise de demain devront
partenariat. Toutefois, comme la réussite de cette poli- adapter leur stratégie en permanence.
Capitaliser sur le capitalisme tique va aider le gouvernement chinois à
d’Etat. Une autre stratégie utile pour résis- garder les rênes du pouvoir, il est peu pro- Ian Bremmer est président d’Eurasia Group,
ter aux nouveaux examens des Etats hôtes bable qu’il oublie quelles entreprises étran- cabinet de conseil et de recherche en risques
politiques mondiaux, basé à New York. Il est
est de s’engager à employer de la main- gères investissent dans ce secteur – et celles l’auteur de « Every Nation for Itself : Winners and
d’œuvre locale et à utiliser des matériaux qui n’investissent pas. Losers in a G-Zero World » (Portfolio, 2012).
Août-septembre 2015 Harvard Business Review 117
EXPÉRIENCE

Humour corporate

Tout premiers kits mains libres

CONCOURS DE BULLES
Bien. Maintenant nous allons passer
à la vitesse supérieure. Je vais vous
demander de consulter vos e-mails
professionnels sur l’ordinateur
portable situé devant vous…

DESSINS: BOB ECKSTEIN, PAULA PRATT, KEN KRIMSTEIN

« J’adore cette stratégie


Océan bleu*. »
La légende gagnante de ce numéro a été envoyée par Lance
Kelly, de Manchester, dans le Connecticut. (* Voir HBR n°6)
118 Harvard Business Review Août-septembre 2015
HBRFRANCE.FR

ÉTUDE DE CAS 125 LE TRAVAIL


Devez-vous vendre D’UNE VIE 130
ce produit ? Garry Kasparov, numéro 1
mondial des échecs pendant
vingt ans.

Expérience

Comment faire pour


que les gens changent
d’avis sur vous ?
PAGE 120
ILLUSTRATION: ROMUALDO FAURA

Août-septembre 2015 Harvard Business Review 119


EXPÉRIENCE

Se gérer soi-même
Une seconde chance
de faire bonne
impression
par Heidi Grant Halvorson

ILLUSTRATION: ROMUALDO FAURA

120 Harvard Business Review Août-septembre 2015


HBRFRANCE.FR

I l y a plusieurs années, Gordon,


un ami, passa un entretien pour
un poste dans une prestigieuse
université. Au cours de sa visite
sur le campus, qui dura toute la
même vous remarquer. C’est parfois
de votre faute : vous avez tout
gâché et vous le savez. Mais le plus
souvent, les mauvaises premières
impressions résultent de certains a
s’est vérifiée. Les psychologues
appellent ce phénomène de
déconnexion l’illusion de la
transparence.
Il est important de comprendre
journée, il déjeuna avec un membre priori dans la manière dont les gens que vos mots et vos attitudes sont
important de la faculté (appelons-le se perçoivent mutuellement. Et cela toujours sujets à interprétation.
Bob), responsable de la décision se produit quotidiennement : les Imaginez que vous soyez en réunion,
finale sur le recrutement. études menées ne font état que de et que vous regardiez dans le vide
Au cours du repas, désignant faibles corrélations entre ce que pendant qu’une collègue parle.
sa propre assiette, Bob dit à Gordon : les autres pensent de nous et notre Vous ennuyez-vous ? Etes-vous en
« Vous savez, c’est vraiment bon. propre perception de nous-même. train de réfléchir à ce qu’elle dit ?
Vous devriez essayer. » Gordon, Par conséquent, s’il vous est déjà Vous demandez-vous si vous n’avez
sachant pourtant qu’il n’aimerait arrivé de vous sentir sous-estimé, pas oublié d’éteindre la cafetière ?
pas ce plat, se sentit obligé si vous avez eu le sentiment d’avoir Votre collègue n’a aucun moyen de
d’y goûter pour ne pas offenser son froissé par inadvertance la
éventuel futur patron. Le déjeuner susceptibilité de quelqu’un, ou si
se poursuivit agréablement, vous avez pensé que l’on a eu des
La manière dont nous nous
Gordon énumérant les réalisations préjugés erronés ou blessants à votre percevons les uns les autres
professionnelles dont il était le
plus fier, et Bob répondant en
égard, vous avez sans doute eu
raison. La manière dont nous nous
peut être irrationnelle,
manifestant son intérêt. Gordon fut percevons les uns les autres peut incomplète et rigide, et
donc plus que surpris lorsqu’il apprit être irrationnelle, incomplète et en grande partie automatique.
qu’il n’avait pas obtenu le poste. rigide, et en grande partie (mais pas
Il apprit pourquoi, quelques complètement) automatique.
années plus tard, après avoir Pour être honnête, il est difficile savoir pourquoi vous agissez de
été recruté pour un autre poste d’avoir une perception juste d’autrui. la sorte, mais elle choisira une
au sein de la même université. Personne n’est vraiment un « livre interprétation, parce que c’est ainsi
Apparemment, quand Bob lui avait ouvert ». Selon les études réalisées, que notre cerveau fonctionne.
dit : « Vous devriez essayer », il bien que les fortes émotions de base, Nous avons cependant une
voulait en fait dire quelque chose comme la surprise, la peur, le dégoût bonne nouvelle pour vous. Nous
comme « Vous devriez goûter et la colère, soient relativement savons maintenant que les erreurs
à l’occasion » ou « Mon plat est simples à lire, les émotions plus dans notre lecture d’autrui sont
excellent », et Bob fut profondément subtiles que nous ressentons hautement prévisibles, parce que la
choqué qu’un candidat à un quotidiennement ne le sont pas. perception est régie par des règles et
poste ait eu l’audace de se servir Ainsi, votre apparence lorsque des préjugés que nous pouvons
directement dans son assiette. vous êtes légèrement contrarié identifier et anticiper. Il est donc
Il ne souhaitait aucunement ne diffère pas beaucoup de celle que possible de vous assurer de donner
travailler avec quelqu’un d’aussi vous donnez à voir lorsque vous plus souvent bonne impression, et
irrespectueux et d’aussi mal élevé. êtes un peu préoccupé, déconcerté, de rectifier tout défaut de perception
L’expérience de Gordon illustre déçu ou nerveux. La tête que que les autres ont à votre sujet.
un problème bien trop fréquent : vous faites lorsque vous pensez :
faire involontairement une « Je suis légèrement blessé par ce Comprendre la perception
mauvaise première impression. que vous venez de dire » est Toute personne que vous
Ne pas donner l’impression probablement très semblable à celle rencontrez pour la première fois,
que vous souhaitez donner, en que vous faites lorsque vous pensez : un patron, un client potentiel ou un
particulier la première fois que vous « Je ne suis pas du tout blessé nouveau collègue, vous évaluera
rencontrez quelqu’un, peut vous par ce que vous venez de dire ». probablement en deux phases.
attirer des ennuis considérables, Et la plupart du temps, quand vous Lors de la première phase, la
tant dans votre vie privée que dans avez pensé : « J’ai clairement fait personne vous évalue rapidement et
votre vie professionnelle. Les gens comprendre mes intentions » ou « Ils sans y réfléchir consciemment, en
peuvent ne pas vous faire confiance, savent très bien ce que j’ai voulu s’appuyant sur différentes méthodes
ne pas vous aimer, voire ne pas dire », aucune des deux options ne heuristiques, des stéréotypes ou

Août-septembre 2015 Harvard Business Review 121


EXPÉRIENCE

d’autres hypothèses, en utilisant des caractère : votre chaleur (votre ses propres accomplissements lors
indices comme votre apparence expression de l’amabilité, du respect d’une discussion avec une personne
physique, votre fonction au sein de et de l’empathie), qui suggère que ayant plus de pouvoir que lui,
l’entreprise et votre langage corporel vos intentions sont bonnes, et votre Gordon a oublié de mettre l’accent
pour combler les lacunes. Ce compétence (la preuve que vous êtes sur son utilité. S’il avait mieux
processus tient moins de la paresse intelligent, qualifié et efficace), expliqué comment son expérience
(bien qu’il y ait un peu de cela) que qui montre que vous pouvez mettre antérieure aurait pu aider Bob à
de la nécessité. Au cours d’une vos intentions à exécution. poursuivre ses objectifs à
rapide première rencontre, celui qui Le prisme du pouvoir entre l’université, l’affaire aurait pu se
perçoit a trop de choses à observer, à en jeu en cas de déséquilibre du conclure de manière très différente.
comprendre et à intégrer pour vous pouvoir, notamment lorsque votre Mais dans cette situation, en
accorder son attention entière et interlocuteur en a plus que vous. l’observant à travers ses prismes de
impartiale. Au cours de la deuxième Il ou elle vous observe à travers ce confiance, de pouvoir et d’ego,
phase, si deuxième phase il y a, prisme pour évaluer votre utilité : Bob s’est probablement demandé :
l’observateur doit faire des efforts « Pourquoi embaucher un outsider
bien plus importants, faire beaucoup absolu qui pourrait en définitive
plus attention, rassembler des Les gens cherchent souvent la me faire de l’ombre et donner une
données disparates, et les interpréter confirmation qu’eux-mêmes ou le mauvaise image de moi ? »
pour en tirer des conclusions
éclairées et réfléchies à votre propos.
groupe auquel ils appartiennent Faire bonne impression
Il faut faire un effort mental sont supérieurs aux autres Comment pouvez-vous donc utiliser
considérable pour soupeser tous les
facteurs possibles influençant votre
individidus ou aux autres groupes. ces connaissances sur la perception
et ses prismes à votre avantage, et
comportement et reconsidérer les dévoiler invariablement et
jugements hâtifs portés lors de « Montrez-moi que vous pouvez efficacement les messages que vous
la première phase. Pour ce faire, la m’être utile, ou ôtez-vous de souhaitez faire passer ? La première
personne qui perçoit doit donc mon chemin. » stratégie, la plus évidente, consiste à
être motivée et pas trop distraite. Le prisme de l’ego permet à celui envoyer les bons signaux afin
Au cours des deux phases, mais qui perçoit d’avoir une idée de qui d’aider les autres à avoir une bonne
surtout lors de la première, les gens domine. De manière inconsciente, impression, en ayant les prismes
qui se font une impression de vous les gens cherchent souvent la de perception à l’esprit.
ne sont pas de simples observateurs. confirmation qu’eux-mêmes ou le Pour que l’on vous perçoive
Sans nécessairement s’en apercevoir, groupe auquel ils appartiennent correctement à travers le prisme de
ils essaient de répondre à des sont supérieurs aux autres individus la confiance, projetez chaleur et
questions particulières à votre sujet. ou aux autres groupes. compétence. Transmettez les bons
C’est comme s’ils regardaient à Pour en revenir à Gordon, les signaux physiques : regardez la
travers un prisme distinct, ou un prismes utilisés par Bob ont sans personne droit dans les yeux, souriez
ensemble de prismes, qui façonnent aucun doute influencé de plusieurs lorsque cela est approprié, hochez la
l’image qu’ils ont de vous. Les façons l’issue de l’entretien lors du tête en signe d’assentiment, écoutez
plus puissants de ces prismes sont la déjeuner. Gordon a aisément exposé attentivement sans interrompre,
confiance, le pouvoir et l’ego ses compétences en passant son tenez-vous droit sur votre chaise et,
(d’autres prismes, propres à la expérience en revue, mais n’a pas lorsque vous êtes debout, redressez-
personnalité de chacun, peuvent su se montrer chaleureux – en effet, vous bien. Et, surtout si vous
également exister, mais ils sont le malentendu qui l’a conduit à souhaitez que la relation soit
généralement moins importants, goûter le plat de Bob a en définitive durable, tenez parole. Les personnes
voir l’encadré « Les autres prismes transmis l’impression d’un perçues comme ayant des principes
de la perception »). manque de respect. Etre doté de et comme étant fiables sont les
Le prisme de la confiance est compétences tout en étant dépourvu plus susceptibles d’être considérées
utilisé quand les gens veulent de chaleur est une combinaison comme de solides alliés.
déterminer si vous êtes un ami ou un désastreuse, car cela indique Pour faire bonne impression à
ennemi. Votre interlocuteur répond que vous pourriez un jour devenir travers le prisme du pouvoir de votre
à cette question en se penchant sur un ennemi puissant. En outre, interlocuteur, montrez votre utilité
deux aspects spécifiques de votre en se concentrant uniquement sur en toute occasion appropriée. Faites

122 Harvard Business Review Août-septembre 2015


HBRFRANCE.FR

Les autres prismes de la perception véritablement à se montrer justes,


et quand l’impartialité a récemment
Bien que les prismes de la confiance, du pouvoir et de l’ego soient ceux que l’on
utilise le plus souvent pour se faire une opinion des autres, deux ensembles de été renforcée dans leur esprit,
prismes propres au type de personnalité peuvent également entrer en jeu. ils inhiberont dans une large mesure,
de façon spontanée et automatique,
PROMOTION/PRÉVENTION les préjugés susceptibles d’influencer
Celui qui vous perçoit a-t-il tendance à prendre des risques ou plutôt à les fuir ? leurs perceptions de manière
Ceux qui adoptent le prisme de la promotion veulent maximiser leurs gains et incorrecte. Ce serait presque comme
éviter de manquer des opportunités, alors que ceux qui adoptent le prisme de sauter la phase  1 pour passer
la prévention essaient de minimiser les pertes et de maintenir le statu quo. directement à la phase  2, où
Conseil : identifier le prisme de celui qui vous perçoit et adopter un langage l’impression que vous créez sera
motivationnel approprié. plus exacte et davantage conforme
ANXIEUX/DISTANT à vos intentions.
Celui qui vous perçoit a-t-il des problèmes liés à l’attachement ? Près de la Pour activer cet objectif
moitié des adultes américains ont du mal à établir des liens avec autrui. d’impartialité, vous pouvez
Certains ont un comportement anxieux : ils ont besoin d’attention, sont trop complimenter votre interlocuteur
accommodants et sensibles au rejet. D’autres pratiquent l’évitement : ils sont pour sa « justesse », son « jugement
distants et ont du mal à établir des liens. impartial », son « excellente
Conseil : si vous êtes observé à travers le prisme de l’anxiété ou de l’évitement, perception » ou pour son
faites preuve d’empathie, de patience et de fiabilité. « incroyable exactitude » lorsqu’il
évalue des individus. Si vous ne
connaissez pas bien la personne et
clairement savoir que vous souhaitez Mais qu’en sera-t-il si vous réalisez ne disposez d’aucune base sur
l’aider à gagner en efficacité dans la les cinq projets suivants avec une laquelle vous fonder pour émettre
réalisation de vos objectifs mutuels. semaine d’avance à chaque fois ? Il un tel jugement, vous pourriez
Et pour être perçu de manière est fort probable que cela soit suggérer que dans son domaine
positive à travers son prisme de remarqué. Naturellement, votre professionnel ou sa fonction au sein
l’ego, faites preuve de modestie et patron vous accordera davantage de la société, la capacité à évaluer
montrez-vous accueillant. Faites d’attention afin de vérifier qu’il les autres avec exactitude doit
tout votre possible pour soutenir les s’agit d’un changement durable, et être une compétence essentielle.
forces des autres, et essayez de créer vous aurez réussi à l’amener Vous ne mentiriez pas ; la plupart
un sentiment d’inclusion, de sorte à la phase deux. des gens doivent « lire » leurs
que votre interlocuteur puisse se Il existe une autre approche collègues et leurs clients avec
réjouir de vos accomplissements complémentaire, consistant à faire en exactitude pour réussir dans leurs
plutôt que de se sentir menacé. sorte que ceux qui vous perçoivent fonctions. Vous pouvez également
Si vous avez démarré du mauvais veuillent revenir sur l’opinion qu’ils essayer d’exprimer les difficultés que
pied et devez rectifier une mauvaise se sont faite de vous, et améliorant vous rencontrez vous-même à vous
impression, les signaux devront ainsi votre image plus rapidement et montrer juste. Décrivez une situation
foisonner et attirer l’attention afin avec moins d’efforts de votre part. au cours de laquelle vous avez mal
Heidi Grant
d’activer la réflexion de la phase Voici quelques stratégies que vous Halvorson est jugé quelqu’un en laissant certains a
deux. Accumulez-les jusqu’à ce que pourriez essayer : activer l’envie directrice adjointe priori s’immiscer. (A mon grand
votre interlocuteur ne puisse plus les d’être juste, se rendre indispensable, du Motivation embarras, je dispose d’un catalogue
Science Center de
ignorer, et assurez-vous que les et saisir les bons moments. la Columbia complet d’histoires de ce type,
informations que vous présentez Business School, comme la fois où j’ai presque appelé
viennent clairement contrecarrer Activez l’envie d’être juste. et auteure de la sécurité en voyant un homme
« 9 Things
l’idée que votre interlocuteur s’est La plupart des gens vous diront Successful People débraillé vêtu d’un tee-shirt sale et
faite de vous. Imaginez par exemple qu’ils s’efforcent d’être ouverts Do Differently » d’un pantalon de jogging qui
que vous n’ayez pas respecté une d’esprit et de se montrer équitables (Harvard Business déambulait dans les couloirs de
Review Press,
échéance dans le cadre de votre dans la manière dont ils jugent et 2012) et « No One l’université Columbia. Quand je l’ai
première mission pour un nouveau traitent les autres. Les psychologues Understands You revu le mois suivant, il se tenait
patron. Le fait de respecter parlent d’objectif égalitaire. Les and What to Do devant l’ensemble du département,
About It » (Harvard
l’échéance suivante pourrait changer études indiquent que lorsque ceux Business Review faisant un exposé sur les nouvelles
ou non l’impression qu’il a de vous. qui vous perçoivent s’engagent Press, 2015). méthodes de statistique complexes

Août-septembre 2015 Harvard Business Review 123


EXPÉRIENCE

L’absence de contrôle en raison de facteurs de stress PEUT-ÊTRE VOUS DEMANDEZ-VOUS


si Gordon a pu surmonter la
comme l’incertitude, l’absence de choix, la coercition première mauvaise impression
ou le micromanagement, entraîne infailliblement un qu’il a faite à Bob ?
Eh bien oui, il a réussi, en
sentiment d’impuissance, d’apathie et de dépression. adoptant une approche impliquant
plusieurs de ces stratégies. Pour
qu’il venait d’inventer. Psychologue seront bien plus aisées une fois commencer, il a longuement réfléchi
et statisticien émérite, il est devenu qu’ils commenceront à réaliser au travail que Bob (aujourd’hui
plus tard l’un de mes mentors.) que vous n’êtes pas si mauvais chef de département) accomplissait,
que ça en définitive. et a saisi toutes les opportunités
Rendez-vous indispensable. de lui tendre la main et d’apporter
A bien des égards, le moyen le Saisissez les bons moments. son soutien à ses activités.
plus simple et le plus direct pour que L’être humain a un désir profond Il a également veillé à se montrer
les autres veuillent vous percevoir et fondamental de contrôler. chaleureux au cours de leurs
correctement – pour que le L’absence de contrôle, en raison échanges et de s’exprimer avec
traitement de l’information à la de facteurs de stress comme davantage d’humilité. Au bout d’un
phase  2 en vaille la peine – est de l’incertitude, l’absence de choix, la an, Bob l’a invité à participer à
vous assurer que vous avez coercition ou le micromanagement, plusieurs comités clés, et Gordon a
un rôle à jouer dans leur réussite. entraîne infailliblement un alors eu le sentiment que tous
Les psychologues appellent sentiment d’impuissance, d’apathie deux étaient parvenus à établir un
cela la dépendance au résultat. En et de dépression. certain niveau de confiance.
bref, cela signifie que les autres Quand les gens sentent qu’ils Aujourd’hui, ils déjeunent
ne peuvent obtenir ce qu’ils perdent le contrôle, ils essaient même de manière informelle de
veulent sans votre coopération. naturellement de le reprendre. temps en temps – sans goûter
C’est pourquoi ceux qui Et s’ils ne peuvent y parvenir en leurs plats respectifs…
n’ont pas de pouvoir accordent tant attaquant le problème de front Nous voulons tous donner
d’attention aux puissants. Et (par exemple, en annonçant une bonne impression, conforme
c’est pourquoi les individus qui sa démission au patron adepte du à l’image que nous souhaitons
dépendent de quelqu’un d’autre micromanagement), les études projeter. Selon les études menées,
pour réussir s’efforceront de mieux menées indiquent qu’ils peuvent se les gens sont plus heureux,
comprendre le caractère, les montrer plus vigilants et accorder entretiennent de meilleures
intentions et les habitudes de cette davantage d’attention aux détails sur relations et se sentent davantage
personne. Si celui qui vous perçoit d’autres questions, y compris le utiles lorsqu’ils pensent être
doit être en mesure de prévoir processus d’observation des autres. perçus tels qu’ils sont vraiment.
votre comportement, d’anticiper vos Vous pouvez profiter des La vie est tout simplement
souhaits et vos besoins, et de réagir occasions où votre interlocuteur se plus facile et plus gratifiante
en conséquence, il n’a d’autre sent à la merci de forces extérieures : lorsque les autres « vous
choix que de passer à la phase  2. lorsque votre patron est stressé à comprennent » et vous offrent
Pour créer une dépendance au propos de la réalisation des objectifs des opportunités et un appui
résultat, essayez d’identifier les de fin d’année, ou quand un qui vous conviennent.
possibilités de collaboration. collègue a du mal à terminer un Mais vous ne pouvez pas
Par exemple, si votre superviseur projet à temps ou a perdu un rester assis à ne rien faire et à
vous a sous-estimé, envisagez client important. attendre que ceux qui vous
de lui demander une mission qui En s’attachant à mieux vous entourent vous jugent avec
vous permettrait de travailler en connaître, les gens peuvent avoir le exactitude. Vous devez réfléchir
plus étroite collaboration avec lui. sentiment de reprendre le contrôle. de façon stratégique à la marche à
Il est naturel de fuir les gens En étant simplement présent suivre pour les encourager et
qui n’ont pas une haute estime de et, si possible, en proposant votre les inciter à vous voir sous votre
vous, mais vous devez lutter contre aide, vous pouvez mettre vos forces meilleur jour. En adoptant
cet instinct et ne pas les lâcher si en avant au moment où votre une telle attitude, il n’est alors
vous espérez corriger la perception interlocuteur est le plus susceptible jamais trop tard pour faire
qu’ils ont de vous. Les choses de les remarquer. bonne impression.

124 Harvard Business Review Août-septembre 2015


EXPÉRIENCE HBRFRANCE.FR

Etude de cas
Hart, dernière recrue en date dans
l’équipe d’Olivia et ancien responsable
média d’une chaîne de télévision
par câble destinée à la communauté

Devez-vous
afro-américaine.
S’appuyant sur des enquêtes qui
indiquaient que les Afro-Américains et
les Hispaniques utilisaient beaucoup

vendre ce
plus que les Blancs les médias sociaux
et les appareils mobiles, il avait conçu
la série sous la forme de microlivres
électroniques que les adolescents

produit ?
appartenant à des minorités – un
marché longtemps délaissé par les
éditeurs – pourraient lire directement
sur leur téléphone mobile, sans avoir
besoin d’acheter une liseuse. Chaque
livraison de la série serait courte
– « facile à lire au cours d’un trajet en
Une série littéraire dont le héros est un chef de gang métro ou en autobus », comme l’avait
soulève des questions pour son éditeur. par G. Fairchild expliqué Calvin – et vendue au même
prix qu’une sonnerie de téléphone,

L
soit 99  cents. « La collection fait
ors de ses séances de jogging abandonnaient tout pour s’enrôler renaître le feuilleton, un genre ancien
matinales dans Golden dans des gangs de motards. Romancier et apprécié, dans une forme moderne. »
Gate Park, Olivia Torres essayait médiocre, il avait en revanche du Le personnage principal de
généralement de ne pas penser à son talent marketing à revendre et la série la série, El Diablo, est un chef de gang
travail, mais, ce jour-là, c’était peine avait fait un tabac. Dans les années et les épisodes, écrits dans la langue
perdue. Directrice du marketing 1980, la maison avait lancé plusieurs des jeunes des rues, mettent en
et du développement des nouveaux nouveaux concepts à succès, scène son univers et ses codes, flots
produits de la maison d’édition s’adressant à des publics de niche de champagne Cristal, luxueux
Chartoff Publishing, elle venait de délaissés par les éditeurs traditionnels appartements avec vue panoramique,
proposer à la direction de l’entreprise – hommes en pleine crise de la voitures de course et femmes
une nouvelle collection d’e-books, quarantaine, mais aussi gays et superbes.
la série « El Diablo », et tout le monde lesbiennes et personnes de couleur – En quittant la télévision, et une
avait été séduit par le concept. et l’entreprise s’était rapidement entreprise dont la quasi-totalité des
Olivia avait quitté la réunion sur développée. collaborateurs étaient noirs, pour une
un petit nuage et, en fin de journée, « Ils ont réinventé le roman de maison d’édition populaire, où Olivia
un courriel d’Harris Chartoff, gare », avait déclaré un journaliste du et lui étaient les deux seules personnes
fondateur et P-DG de l’entreprise, « San Francisco Chronicle » lors du de couleur, Calvin avait fait un choix
n’avait fait qu’ajouter à son euphorie : vingt-cinquième anniversaire de la professionnel peu commun. Mais
« Excellente présentation maison. Mais les temps changeaient. Olivia lui avait promis une grande
aujourd’hui, Olivia. A l’heure où l’avenir de liberté d’action et son appui pour
Tu peux féliciter ton l’imprimé semblait pour le lancer de nouveaux concepts. Elle était
équipe de ma part, moins incertain, Harris ravie de pouvoir tenir sa promesse.
vous avez fait du cherchait des moyens pour A mi-parcours de son jogging, elle
ILLUSTRATIONS : GRAHAM SAMUELS

bon boulot. » éviter la faillite de la maison. s’arrêta pour boire de l’eau et vérifia
Harris avait créé Il avait recruté Olivia, ancienne son téléphone. Elle avait reçu un
Gregory Fairchild Chartoff Publishing en 1978, après dirigeante d’une société de haute nouveau courriel d’Harris, avec en
est professeur avoir démissionné de l’agence de technologie, pour renforcer son objet : « Il faut qu’on parle. » Son
associé à Darden publicité où il travaillait, pour écrire catalogue numérique. message était bref : « C’est au sujet
School of Business,
université de une série de livres de poche consacrée Le concept de la série « El Diablo » d’“El Diablo”. Rappelle-moi dès que
Virginie. à des dirigeants en rupture de ban, qui était sorti de l’imagination de Calvin tu auras ce message. »

Août-septembre 2015 Harvard Business Review 125


EXPÉRIENCE

Lorsqu’elle réussit à le joindre sur avec Calvin. Puisque nous avons des recherches pour le nouveau concept
son mobile, il alla droit au but : « Il va réactions négatives de l’extérieur, les avaient amenés à visionner des
peut-être falloir revoir “El Diablo”. » il faut peut-être revoir le concept. » jeux vidéo extrêmement violents et
« Pourquoi ?, demanda Olivia, Olivia n’arrivait toujours pas à effacer
désarçonnée. Que se passe-t-il ? » Créer la polémique certaines images de son esprit.
Harris lui expliqua qu’il avait « Excellente nouvelle, dit Calvin, assis « Tout cela ne te pose donc aucun
participé la veille à un dîner de quelques heures plus tard dans le problème ? », demanda-t-elle.
bienfaisance de l’Union pour la bureau d’Olivia. Que Theresa Cooper « Si, naturellement, cela me met un
défense des libertés civiles (Aclu) du fasse son numéro dans la presse. Les peu mal à l’aise, mais ce n’est pas avec
nord de la Californie et que Theresa ventes ne s’en porteront que mieux. » des histoires de comptables et de
Cooper, présidente de l’Institute for Vendre le plus d’exemplaires médecins noirs bien comme il faut
African-Americans in the Media, possibles, c’était exactement qu’on vendra des bouquins. Nous ne
l’Iaam, l’avait poursuivi toute la soirée. ce dont Olivia avait besoin. Pour sommes pas là pour promouvoir des
« Elle n’était pas contente », dit que Chartoff atteigne son objectif de images positives des minorités. Ça,
Harris. Pour avoir vu une interview chiffre d’affaires de l’année, elle c’est le boulot de Theresa. Nous, on est
de Theresa Cooper sur CNN et lu n’avait d’autre choix que de sortir un éditeurs, on vend des livres. Il faut
ses propos dans le « Chronicle », best-seller et tout indiquait qu’« El revoir Harris et vérifier les chiffres.
Olivia connaissait sa détermination à Diablo » pouvait en être un. Un épisode On parle au bas mot de 300 000 dollars
lutter contre les images négatives pilote testé auprès de 200 adolescents la première année. Et le potentiel
des Noirs véhiculées par les médias. afro-américains et hispaniques avait d’expansion dans d’autres lignes de
« Quel rapport avec “El Diablo” ? » recueilli des critiques dithyrambiques produits est prometteur. Hier encore,
« Elle a entendu parler du projet », tant dans les focus groupes que il pensait que c’était une idée
répondit Harris, dissimulant à peine dans les sondages. fantastique. »
son agacement. « Et elle pense qu’il « Sans compter que cette polémique Olivia savait que Harris n’était pas
donne une image préjudiciable est une coquille vide, poursuivit homme à craindre la polémique. Il avait
des hommes afro-américains Calvin. Theresa Cooper aura beau dire bâti Chartoff en ciblant des publics de
en faisant l’apologie de tout ce qu’elle veut sur « marginaux » et il acceptait toujours
la violence, de la drogue et la violence et le sexe dans sans sourciller les critiques au sujet des
de la maltraitance des la série “El Diablo”, livres que publiait la maison. Mais elle
femmes. » nos histoires sont des savait aussi qu’il était très inquiet pour
Olivia comprenait contes de fées en comparaison l’avenir de son entreprise et qu’il ne
parfaitement ces objections. de ce que l’on trouve dans voulait pas risquer un faux pas alors
Lorsqu’elle avait commencé à les jeux vidéo et les applis qui que l’enjeu était aussi important.
travailler sur le concept avec Calvin, ils ciblent les ados, en particulier « Voyons-le cet après-midi, après
avaient eu les mêmes inquiétudes. les Blacks et les Latinos. » son coup de téléphone avec Theresa
Mais ils s’étaient dit qu’une fois que la « Je suis d’accord avec toi. Et notre Cooper, dit-elle. Apparemment,
série aurait décollé et que leur cible produit a au moins l’avantage de les elle tient à lui exposer ses inquiétudes
aurait mordu à l’hameçon, ils faire lire », ajouta Olivia. en détail. »
pourraient envisager d’insérer des « Exactement. Oui, il y aura de la
images violence, et oui, il y aura du sexe dans Un e-book, rien de plus
et des messages plus positifs dans la série. Mais ces gosses connaissent « Du poison numérique ?, répéta Calvin.
les livraisons suivantes. ça par cœur. Et ils veulent des histoires C’est ce qu’elle a dit ? »
« Calvin a étudié les risques, qui reflètent le monde dans lequel Harris était en train de leur
répondit-elle, et nous nous attendons ils vivent et qui leur offrent des héros raconter sa conversation avec Theresa.
à des réactions négatives de la part auxquels ils peuvent s’identifier. » « Pour aller à l’essentiel, si nous
de groupes comme l’Iaam. Mais « Evitons tout de même de qualifier sortons la série, l’Iaam nous volera
cela n’enlève rien aux bénéfices, en El Diablo de héros, dit Olivia. Je te dans les plumes. »
particulier financiers, du produit. » rappelle qu’il tue trois personnes dans « Excellent. Grand bien leur fasse »,
« Tout ce que je veux dire, répondit le premier épisode. » répliqua Calvin d’un ton brusque.
Harris, c’est qu’il faut être prudents. « Oui, et dans “Hotline Miami”, Du regard, Olivia lui signifia de
J’ai toute confiance en ton jugement, c’est au cours des trente premières mesurer ses propos en présence de
mais je voudrais que tu réfléchisses secondes que le joueur tue trois Harris. En tant que seule collaboratrice
à la question et que tu en discutes personnes », répliqua Calvin. Leurs hispanique de l’entreprise, elle avait à

126 Harvard Business Review Août-septembre 2015


HBRFRANCE.FR

cœur d’afficher maîtrise l’a dit Calvin, ce genre ce qu’il fallait pour pénétrer ce
de soi et professionnalisme de publicité pourrait segment de marché. Et voilà que cette
en toutes circonstances. être une bonne chose. Ce gourde de Theresa Cooper me fait
« Theresa dit que c’est ne serait pas la première douter de mes propres choix. Je
une énième stratégie pour se fois qu’une série publiée commence à me dire que la série risque
faire de l’argent sur le dos des par Chartoff connaîtrait de nous faire plus de mal que de bien.
Afro-Américains en prétendant des débuts houleux. De quoi Chartoff Publishing devrait peut-être
répondre à leurs attentes », poursuivit as-tu peur, exactement ? » se soucier un peu plus de morale. »
Harris, en parcourant ses notes « Il m’a toujours semblé que nous « Pour quoi faire ? Et les producteurs
gribouillées à la va-vite. étions du côté des laissés-pour-compte de jeux vidéo ? Et le cinéma ?
« Et les Hispaniques ? Ce n’est – publier des bouquins pour tous Apparemment, détruire de jeunes
pas son problème ? », lâcha Calvin en ceux auxquels on ne s’adresse jamais, esprits ne leur pose pas vraiment de
forme de boutade. et qui parlent d’eux, répondit-il. problème. Dans l’histoire, ce n’est pas
J’étais heureux de les soutenir. Mais vous les méchants. Du reste, si tu

Olivia savait que cette fois, ce n’est pas tout à fait la


même chose. »
voulais t’attaquer à la violence dans la
culture américaine, tu ferais un autre
Harris ne craignait « Je pense que nous avons tous eu métier. Si tu t’es enthousiasmée pour

pas la polémique. des doutes à un moment ou un autre, il


faut avoir l’honnêteté de le reconnaître
ce boulot, c’est parce que tu voulais
créer des livres à succès et trouver
Il acceptait les mais je crois toujours au projet “El des moyens de continuer à faire lire les
critiques sans Diablo” », dit Calvin, plus calme. gens malgré la désaffection pour le

sourciller. « Venant d’un homme de couleur,


c’est convaincant, répondit Harris.
livre papier. »
« Oui, c’est vrai – mais je ne suis pas
Mais jusqu’à présent, personne certaine que je laisserais Melvin lire
« Oh, elle a clairement laissé n’avait jamais insinué qu’une de nos “El Diablo”, dit Olivia, faisant référence
entendre qu’il fallait que nous nous collections allait détruire toute au fils de sa sœur âgé de 13  ans. Et si je
attendions aussi à un mouvement une population d’adolescents issus ne suis pas prête à laisser mon propre
de protestation des militants latinos, des minorités. » neveu lire la série, est-il bien honnête
dit Harris. Cela me rappelle ce qui « Il ne faut quand même pas d’en vanter les mérites auprès des
est arrivé à Street Publishers il y a une exagérer, ce n’est qu’une collection autres adolescents ? »
quinzaine d’années. » de livres électroniques, dit Olivia. « Laisse donc leurs tantes se
Il expliqua que Street, un de leurs Tu sais bien que ce n’est pas vrai. » préoccuper de ce qu’ils lisent.
principaux concurrents, avait eu l’idée « Vraiment ? » demanda Harris. Tu t’inquiètes pour le lancement
d’un livre pour les jeunes des quartiers d’un produit qui aura du succès.
défavorisés, vendu emballé sous Se soucier un peu plus de morale Les études de marché ont toutes été
plastique avec un CD de gangsta rap Ce soir-là, Sara, l’épouse d’Olivia, très bonnes, si je me souviens bien ? »
« à l’époque où le genre commençait à leur rapporta leur plat préféré pour le « Oui. Je suis certaine que la saga
émerger ». Pour tester le livre, l’éditeur dîner, mais Olivia n’avait pas faim. d’El Diablo va marcher et rapporter
en avait envoyé 1 000  exemplaires « Mauvaise journée ? », lui demanda pas mal d’argent à Chartoff. Mais en
à une prison. Sara. fait, la question n’est pas de savoir si
« Dès que la presse a eu vent de Olivia lui parla des réticences de nous pouvons la vendre. La question

Q
l’histoire, dit-il, les pétitions et Theresa Cooper vis-à-vis de la série « El est de savoir si nous devons la vendre. »
les protestations accusant l’éditeur Diablo » et de la réunion avec Harris.
d’incitation à la violence se sont « Il veut arrêter le projet ? »
multipliées. » « Non, il me laisse prendre la
« Le livre s’est bien vendu ? », décision. »
demanda Calvin. « Au moins, il te fait confiance, dit
Olivia doit-elle
« Street ne l’a jamais publié, Sara. Ne me dis pas que tu commences renoncer à la série
répondit Harris. La pression
médiatique a été telle qu’ils ont
à hésiter ? Cela fait des mois que tu
t’emballes pour ce projet. »
«  El Diablo » ?
Lire commentaires pages suivantes.
renoncé à le sortir. » « C’est vrai, dit Olivia. Au début,
Olivia prit la parole. « J’avoue que j’avais des doutes sur le contenu, mais
je ne comprends plus, Harris. Comme j’ai fini par me convaincre que c’était

Août-septembre 2015 Harvard Business Review 127


EXPÉRIENCE

La réponse des experts

à la qualité et au réalisme de leur peut l’espérer. « Skins » a provoqué


série, la polémique ne peut être une réaction violente parce que
que bénéfique. c’était une émission très regardée.
Ce cas me rappelle un défi auquel Mais eOne ne contrôlait pas la
Entertainment One a été confronté il diffusion auprès de l’utilisateur final
y a quelques années, lorsque nous et nous étions à la merci des
avons produit l’émission « Skins » pour annonceurs et de la chaîne.
la chaîne MTV. Elle était basée sur Il ne faudrait pas en conclure que
la série britannique à succès du lancer la série « El Diablo » soit sans
même nom qui mettait en scène des risques. Harris doit soigneusement
John Morayniss est le adolescents dans des situations de la peser le pour et le contre en termes
P-DG d’Entertainment vie réelle, comme la consommation d’image et de conséquences pour
de drogue et les relations sexuelles. la marque. Contrairement à ce que
One Television (eOne).
La version britannique était très certains se plaisent à affirmer, toute
osée ; nous l’avions un peu édulcorée publicité n’est pas toujours bonne à
DANS CE monde numérique bruyant, pour le public américain, mais prendre. Tout ce qui nuit à votre
où les entreprises se livrent une lutte cela n’a pas suffi à empêcher la image est dangereux. La polémique,
sans merci pour se faire remarquer, polémique. Le Parents Television toutefois, semble être inscrite dans
l’une des manières de sortir du lot, en Council n’avait pas hésité à parler de l’ADN de Chartoff depuis le premier
particulier lorsqu’on dispose d’un « pornographie pour les jeunes » jour et il n’est pas impossible
budget marketing réduit, est de créer et son président avait déclaré que que les attaques contre « El Diablo »
la polémique. Chartoff Publishing « c’était sans doute l’émission la aient un effet positif sur ce qu’incarne
est, de toute évidence, confronté à plus dangereuse pour les jeunes qui la marque.
des difficultés et l’éditeur a besoin ait jamais existé ». Ce n’était pas Olivia doit aussi anticiper les
d’un gros coup pour survivre : il mise notre point de vue. Pour nous, critiques en positionnant clairement
sur la série « El Diablo » pour s’en c’était un portrait fort et lucide de la la série, non comme une apologie
sortir. Olivia doit prendre le risque et vie des adolescents et nous avons de la violence, mais comme une
lancer la collection. défendu le contenu de l’émission. manière de sensibiliser le public et
Cela dit, Harris et Olivia doivent Malheureusement, le Parents d’encourager d’une part la lecture au
être capables de défendre le contenu Television Council a fait pression sein d’une population délaissée par
de la série contre les accusations sur les annonceurs pour qu’ils les éditeurs, d’autre part le dialogue
que Theresa Cooper et d’autres ne se retirent, ce qu’ils ont fait, et MTV et le débat autour de la question
manqueront pas de lancer. Ils doivent a annulé la série. de la délinquance urbaine. Elle a
le faire non pas en montrant du Fort heureusement, la situation de raison d’insister auprès de Calvin
doigt des jeux vidéo plus violents, Chartoff est différente. L’entreprise pour qu’il ne présente pas El Diablo
mais en soutenant ce qu’ils ont n’a pas à se soucier d’annonceurs comme un héros. Mais rien ne dit
créé. Ils essaient de toucher une frileux puisqu’elle vendra ses livres que les personnages principaux d’un
population de jeunes appartenant électroniques directement aux livre ou d’une série télévisée doivent
aux minorités. Comment y parvenir ? consommateurs. S’ils aiment ce nécessairement être des « gentils » ;
En racontant des histoires qu’ils lisent, ils continueront à les antihéros peuvent être tout aussi
authentiques, brutes, mettant en acheter, sinon, ils arrêteront. fascinants. Il suffit de penser à
scène des personnages sincères Plus la série aura de succès, plus « Breaking Bad », pour ne citer qu’un
auxquels les jeunes peuvent la polémique enflera. Pour autant, si exemple. Et la question de savoir si la
s’identifier. Si Harris et Olivia croient Chartoff est convaincu de l’intégrité violence à la télévision ou dans les
et de l’authenticité de son contenu, livres encourage la violence dans la
l’entreprise doit être prête à la société est loin d’être tranchée.
Si Harris et Olivia croient défendre contre ses détracteurs
– et à encaisser un bénéfice rondelet !
Au lieu de fuir la polémique autour
de la série, Chartoff doit l’accueillir à
à la qualité et au réalisme Si la collection ne décolle pas, bras ouverts. L’édition est un monde
de leur série, la polémique en revanche, il est probable que sans pitié. De moins en moins de

ne peut être que bénéfique. la polémique s’éteindra et sera


rapidement oubliée – sans trop de
gens achètent des livres. Ce pourrait
être exactement le gros coup dont
dommages pour la marque, on l’entreprise a besoin

128 Harvard Business Review Août-septembre 2015


HBRFRANCE.FR

raison de penser que la série « El responsabilités que Chartoff dans


Diablo » sera un succès commercial, cette situation. Olivia, qui fait
mais elle reconnaît également également partie d’une autre minorité
qu’elle ne permettrait pas à son – la communauté gay et lesbienne –,
neveu de 13  ans d’acheter le livre. devrait se demander
Je travaille sur une chaîne de si elle créerait et publierait un
télévision qui a été créée pour produit mettant en scène une Latino
combler un vide sur le marché lesbienne de manière négative
télévisuel en proposant des et stéréotypée.
programmes positifs, divertissants et
Michelle Rice est vice- de qualité pour les Afro-Américains.
Olivia devrait modifier le
Nos émissions dépeignent des
présidente exécutive de expériences et des modes de vie concept afin de limiter une
TV  One, en charge du
marketing et des ventes
diversifiés, avec réalisme et
authenticité. Trouver le bon équilibre
polémique néfaste.
des sociétés affiliées. et le ton juste n’est pas toujours
facile. Etre perçu comme trop sérieux
(ou trop polémique) présente des Ensuite, l’autre élément qui me fait
HEUREUSEMENT POUR elle, Olivia risques financiers. Au bout du douter des effets bénéfiques d’une
n’a pas qu’une alternative : retirer la compte, cependant, je pense que polémique est la nature du public :
série ou la lancer. Je lui conseillerais les contenus intéressants et de la série s’adresse à des jeunes. Il ne
de retravailler le concept avec qualité l’emporteront toujours sur faut pas oublier que ce sont les
Calvin, pour le rendre moins les contenus scandaleux. parents, et non les adolescents, qui
caricatural. Calvin estime que la polémique détiennent l’essentiel du pouvoir
Ils n’auraient pas besoin pour cela de pourrait avoir un effet positif sur les d’achat. Les parents permettront-ils à
renoncer à leur idée. Enrichir la série ventes de la série, mais il ne va pas leurs enfants d’acheter cette série
d’images positives d’Afro-Américains jusqu’au bout du raisonnement : lorsqu’ils entendront partout qu’elle
leur permettrait de répondre aux les bénéfices à court terme d’un seul véhicule des images négatives de
objections de Theresa Cooper. Le projet éditorial l’emportent-ils sur le certaines minorités ? Bien loin de
chef de gang El Diablo resterait risque potentiel à long terme de renforcer la popularité du produit, la
un personnage central de la série, ternir la marque Chartoff et, de fait, polémique pourrait bel et bien signer
aux côtés de personnages incarnant de nuire à son chiffre d’affaires ? son arrêt de mort. Pire, la réaction
des trajectoires plus « respectables », En l’occurrence, je me demande si le négative des parents pourrait
des exemples de réussites qui risque de scandale n’est pas trop s’étendre à l’entreprise tout entière.
viendraient contrebalancer la important, et ce pour deux raisons. Harris dit que le but de l’entreprise
glorification de la « vie de malfrat » Tout d’abord, l’entreprise n’est pas (oserais-je dire sa mission ?) est
d’El Diablo. Les personnages détenue par des minorités et pourrait de proposer des produits à des
négatifs sont déjà légion dans les à ce titre être l’objet de critiques consommateurs dont les attentes ne
jeux vidéo et les autres médias ; particulièrement violentes, l’accusant sont pas ou sont insuffisamment
ils ne doivent pas être les seules de mettre sur le marché un produit prises en compte. Mais si ces
représentations offertes au public, qui décrit des minorités de manière produits peuvent également leur faire
en particulier lorsqu’on s’adresse négative. Harris et les autres du mal, qui recueille les bénéfices ?
à des jeunes lecteurs. dirigeants de Chartoff risquent Si j’étais Olivia, je procéderais avec
Le problème auquel est confrontée d’être perçus au mieux comme prudence. Il n’est sans doute pas
Olivia – comment équilibrer profit maladroits, au pire comme utilisant nécessaire d’aller jusqu’à saborder le
et responsabilité sociale – est un leurs deux collaborateurs issus produit, ce qui réduirait à néant
problème que rencontrent de des minorités comme alibi pour tout le travail accompli. Olivia
nombreuses entreprises du secteur justifier le lancement d’un produit devrait plutôt modifier le concept
des médias. Il ne fait aucun doute potentiellement insultant pour afin de limiter une polémique
que les contenus osés et les histoires les communautés concernées. potentiellement néfaste pour
criminelles ont les faveurs du Loin de moi l’idée de suggérer Chartoff, séduire un nouveau public
public et génèrent donc d’importants qu’une entreprise détenue et générer le chiffre d’affaires dont
bénéfices. Olivia a probablement par des minorités aurait moins de elle a besoin. 

Août-septembre 2015 Harvard Business Review 129


EXPÉRIENCE HBRFRANCE.FR

Le travail d’une vie RETROUVEZ L’INTERVIEW DANS SON


 INTÉGRALITÉ SUR HBRFRANCE.FR

et la partie a été arrêtée.


J’avais réussi à prouver que
je disposais d’énormes
ressources. J’ai appris ce jour-là
que tout dépendait de moi.

Quels conseils donnez-vous aux


personnes que vous entraînez ?
Nous aimons croire qu’il est
possible de donner un conseil
valable pour tous, un truc en
quelque sorte. Or nous sommes
tous différents. Le processus
de prise de décision est propre
à chacun, tout comme les
empreintes digitales ou l’ADN.
Ce qui fonctionne pour une
personne est peut-être
contre-productif pour une
autre. Chacun doit faire sa

Garry Kasparov Après avoir été numéro  1 propre introspection. Certains


d’entre nous sont plus agressifs,
mondial des échecs pendant vingt ans, il s’est d’autres sur la défensive.
engagé dans la politique. Il trace aujourd’hui un
PHOTO : PETER MURPHY

L’important est de comprendre


qui nous sommes, ce que nous
parallèle entre ce jeu de stratégie et le monde sommes capables de faire
des affaires. Interview : Alison Beard ou non, puis tenter d’en tirer
une stratégie (ou une affaire ou
une campagne) dans laquelle
HBR : Quels enseignements les Comment analysez-vous vos facteur crucial. Je ne voulais nos atouts seront maîtres
hommes et femmes d’affaires adversaires ? pas seulement gagner la et nos faiblesses habilement
peuvent-ils tirer des meilleurs Aux échecs, rien de plus facile. partie ou impressionner mon dissimulées. Peu importe le
joueurs d’échecs ? Il suffit d’observer les parties adversaire, mais aussi être sûr temps passé à la préparation,
Garry Kasparov : Que ce soit aux de son adversaire avec la même que je continuais à apprendre. les décisions importantes
échecs, au football, au base-ball, attention que les siennes : s’il seront prises dans l’urgence,
en affaires, en politique ou à joue comme ci ou comme ça, En quoi votre rivalité c’est-à-dire intuitivement.
la guerre, des décisions doivent s’il aime ceci ou n’aime pas cela. avec Anatoli Karpov vous Dans le feu de l’action, il est
être prises. Certaines sont Même si deux champions sont a-t-elle aidé ? impossible d’aller contre
bonnes, d’autres moins. Pour à peu près de niveau égal, un Pour découvrir ce dont nous sa nature. Le vainqueur est
progresser, il convient de faire joueur se sent plus à l’aise dans sommes capables, il faut des celui qui parvient à se créer
le point et de les analyser. Nous certaines positions. Il faut donc adversaires forts, voire l’environnement le plus
avons tendance à penser que utiliser sa stratégie d’ouverture meilleurs que soi. Prenez, par favorable.
si quelque chose a fonctionné pour pousser l’adversaire exemple, un fer plongé dans le
hier et fonctionne encore dans sa zone d’inconfort. feu : soumis à une température Vous avez abandonné
aujourd’hui, il en sera de même très élevée, soit le fer se brise votre carrière de joueur
demain. Ce n’est pas vrai, les Quel élément vous a le soit il se transforme en acier. à son apogée. Pourquoi ?
perdants vont revenir avec une plus aidé : un talent inné Mon premier match contre Que pouvais-je faire d’autre
nouvelle stratégie. Je suis resté ou la pratique associée Karpov ne fut pas simplement pour les échecs ? Gagner
au sommet pendant vingt ans à la préparation ? long. Il menait 5 à 0 et il ne lui quelques tournois de plus ? Ma
parce que je savais que, même Sans aptitude naturelle, nous manquait plus qu’une manche vie connaissait des évolutions
en étant vainqueur, j’avais n’allons pas loin. Cependant, le pour me battre. Mais je n’ai à l’époque. Je sentais que je
encore à apprendre. La stratégie talent comporte sa part de dur pas renoncé et j’ai fini par pouvais utiliser mon énergie de
parfaite n’existe pas. Ne pas labeur. Mon obstination à avoir remonter jusqu’au score de façon plus productive plutôt
se reposer sur ses lauriers est un toujours une longueur d’avance cinq à trois. Karpov était alors que de continuer simplement
principe fondamental. aux échecs a été pour moi un épuisé psychologiquement, à jouer aux échecs.

130 Harvard Business Review Août-septembre 2015


Carrière, business et création d’entreprise
L’entreprise comme vous ne l’avez jamais lue

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