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HBRFRANCE.

FR AOÛT-SEPTEMBRE 2018 126 LEADERSHIP 119 STRATÉGIE


HARVARD BUSINESS REVIEW

La masterclass Rationaliser
de Bruce un portefeuille
Springsteen de marques
Gianpiero Petriglieri Chekitan S. Dev

24 CAS D’ENTREPRISE

Muji à l’assaut 41 DOSSIER

de la planète BIENVENUE DANS


Masaaki Kanai
L’ÂGE DU DRONE
28

Nouvelle
AOÛT-SEPTEMBRE 2018 | DOSSIER : BIENVENUE DANS L’ÂGE DU DRONE | BRAINSTORMING | LA MASTERCLASS DE BRUCE SPRINGSTEEN | LA STRATÉGIE À L’ÈRE DU CAPITAL SURABONDANT

formule

BRAINSTORMING
L’arme fatale
pour innover
radicalement PAGE 30
3’:HIKPOD=WV]ZUW:?a@k@c@i@k";
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Le plaisir du café –
fraîchement moulu,
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ÉDITORIAL
HABITEZ LA
« Un rêve est-il un mensonge s’il ne se réalise pas
ou est-ce quelque chose de pire encore ? » Cette question,
la rock star Bruce Springsteen la pose dans « The River »,

CHANSON QUI
une de ses chansons cultes. Dans votre vie professionnelle,
nourrissez-vous des rêves que vous craignez de ne pas
voir se réaliser ? Et cette perspective vous efraie-t-elle
au point de croire qu’il vaut mieux ne pas rêver car,

EST EN VOUS
alors, vous vous seriez menti si vous n’atteigniez pas
votre but ? Dans ce numéro de Harvard Business Review,
un article revient sur la carrière de celui qu’on surnomme
le Boss, le bien nommé Bruce Springsteen, auteur d’une
autobiographie remarquable (« Born to Run »). Gianpiero
Petriglieri, professeur à l’Insead, l’a décortiquée pour
en tirer des enseignements en matière de leadership
(lire page 126). La vie et le travail du Boss sont une
véritable masterclass.
Tous les managers peuvent tirer des enseignements
de leadership de l’un des plus grands « guitar heroes »
des cinquante dernières années. En voici un. « Dans
l’exercice de mon métier, on est aux ordres de l’imaginaire
de son public », écrit Springsteen dans « Born to Run ».
Vous aussi, soyez au service de l’imaginaire de vos clients
et de vos collaborateurs, et peut-être qu’un jour, quand
vous passerez dans un couloir, vous entendrez murmurer :
« Lui, c’est une rock star. » « Entrer dans le costard », comme
on dit, n’est pas si diicile. Il faut avant tout de la sincérité.
PHOTO : MARK KOLBE / GETTY

« La légitimité d’un leader repose sur sa capacité à “habiter


pleinement sa chanson” », résume Gianpiero Petriglieri.
Mais avant d’arriver à habiter sa chanson, un musicien
s’imprègne du monde qui l’entoure et écoute les autres.
S’imprégner et écouter : voilà deux vertus propres
Faites-vous partie de ces managers dont on dit : aux managers qui savent fédérer leurs équipes et libérer
« Lui, c’est une rock star » ? leur énergie. A ce sujet, nous vous invitons à découvrir
une méthode de brainstorming permettant de faire jaillir
la créativité (lire page 30). L’arme fatale pour parvenir
à une innovation radicale consiste à privilégier les questions,
encore les questions et toujours les questions, pour
arriver à susciter des réponses pertinentes et nouvelles.
Essayez. Vous inirez, vous aussi, par écrire une forme
de chanson puissante qui bouleversera votre univers.
Nous vous souhaitons une lecture enrichissante
et vous donnons rendez-vous le 13 septembre pour notre
prochain numéro.

GABRIEL JOSEPH-DEZAIZE, RÉDACTEUR EN CHEF

AOÛT-SEPTEMBRE 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 3 


Sommaire
AOÛT–SEPTEMBRE 2018

41
PLEINS FEUX
SUR...
BIENVENUE DANS
42 Les drones au travail
Le marché disruptif des véhicules
sans pilote est en plein essor.
Voici comment y trouver votre place.
Par Chris Anderson

51 L’envol des drones


55 Comment intégrer l’éthique
à votre stratégie d’utilisation des drones
A l’heure du big data, déinir un cadre
éthique s’impose pour une organisation.
Par Dyan Gibbens

58 « Au niveau international,

L’ÂGE DU DRONE Douze graphiques pour tout


comprendre des évolutions à venir
le paysage juridique est très complexe »
Un entretien avec l’avocate Loretta Alkalay.
dans une industrie croissante. Par Laura Amico

IDÉES À SUIVRE 10 MANAGEMENT


Seuls, les managers ne peuvent pas
être de bons coachs
Les meilleurs d’entre eux sont ceux qui adoptent
un style « connecteur » pour faire évoluer leurs équipes.
15 INNOVATION
De la recherche à l’entrepreneuriat, quelles sont
les conditions pour transformer l’essai ?
20 DÉFENDEZ VOTRE RECHERCHE
LA GRANDE IDÉE…
Les douches froides entraînent moins d’absentéisme Pour un meilleur
brainstorming
22 L’ÉTAT DE LA QUESTION La meilleure méthode pour
Avant d’être des stars trouver des idées innovantes ?
Se concentrer sur les questions,
24 COMMENT J’AI FAIT POUR… pas sur les réponses.
Développer Muji à l’international Par Hal Gregersen
Masaaki Kanai, président de Ryohin Keikaku, explique
comment la société est parvenue à réaliser 35% de ses
activités hors du Japon. 30
4 HARVARD BUSINESS REVIEW AOÛT-SEPTEMBRE 2018
ANALYSES
FINANCES MARKETING GOUVERNANCE
La stratégie à l’ère Pour des publicités qui Comment être un bon
du capital surabondant ne dépassent pas les bornes président de conseil
L’argent n’est plus une Comment vous assurer d’administration
ressource rare. Et ça change que vous ne poussez pas La clé du succès : rappelez-
tout. Par Michael Mankins, la personnalisation trop loin. vous que n’êtes pas le P-DG…
Karen Harris et David Harding Par Leslie K. John, Tami Kim Par Stanislav Shekshnia
et Kate Barasz
62 72 82

82
Huit règles d’or pour
RESSOURCES HUMAINES PSYCHOLOGIE être un président
Recrutement, Le cerveau au travail de conseil d’administration
mode d’emploi Quand le management performant
Pour dénicher le candidat tire proit d’une nouvelle
en or, allez au-delà du CV. approche neuroscientiique.
Par Patty McCord Par Adam Waytz
et Malia Mason
92 102

PHOTOS : MIKKELWILLIAM / GETTY, YAGO PARTAL, EBET ROBERTS / REDFERNS

EXPÉRIENCE 114 SE GÉRER SOI-MÊME


Prospérer dans l’économie à la tâche
CHARISME
La gestion de l’incertitude chez les
free-lances. Par Gianpiero Petriglieri,
Susan Ashford et Amy Wrzesniewski
119 ÉTUDE DE CAS
126
Faut-il rationaliser le portefeuille
de marques ?
Après une fusion, un géant de l’hôtellerie
doit décider de l’avenir de ses chaînes.
Par Chekitan S. Dev
Bruce Springsteen :
130 LE TRAVAIL D’UNE VIE la masterclass de leardership
Nico Rosberg, pilote de formule 1 d’une rock star
Par Christina Kestel Par Gianpiero Petriglieri

CE NUMÉRO COMPORTE UN ENCART JETÉ ABONNEMENT KIOSQUES FRANCE.


AOÛT-SEPTEMBRE 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 5 
OBJETS CONNECTÉS,
BLOCKCHAIN,
BIG DATA,
PLATEFORMES,
ALGORITHMES,
CYBERSÉCURITÉ,
INTELLIGENCE
ARTIFICIELLE,
MACHINE LEARNING…

DÉJÀ EN KIOSQUE
HARVARD BUSINESS REVIEW, FRANCE
RÉDACTEUR EN CHEF Gabriel Joseph-Dezaize (48 27)
CHEF DE SERVICE ET RESPONSABLE DU SITE HBRFRANCE.FR Caroline Montaigne (48 36)
RÉDACTRICE SPÉCIALISÉE Charlotte Laurent (47 43)
CHEF DE STUDIO Lionel Crampe (48 21), avec Candice Meissonnier
1RE SR Stéphanie Labruguière (53 91), avec Gaëlle Cazaban
RÉVISEUR François Berland
FABRICATION Jean-Bernard Domin (49 50), Eric Zuddas (49 51)
TRADUCTION A La French, P. Batteux, E. Borgeaud,
P.-M. Deschamps, S. Froschl, C. Lavaste, L. Leroy, E. Leyris
M. Renier, E. Serrano, S. Soudais, L. Stuhrenberg.
ASSISTANTE DE LA RÉDACTION Nadège Lucas (60 96)
COMPTABILITÉ Laurence Tronchet (45 58)

Publicité
DIRECTEUR EXÉCUTIF PRISMA MEDIA SOLUTIONS  Philipp Schmidt (51 88)
DIRECTRICE EXÉCUTIVE ADJOINTE PMS Anouk Kool (49 49)
DIRECTEUR DÉLÉGUÉ PMS PREMIUM Thierry Dauré (64 49)
DIRECTRICE DÉLÉGUÉE CREATIVE ROOM Viviane Rouvier (51 10)
BRAND SOLUTIONS DIRECTOR Camille Habra (64 53)
AUTOMOBILE & LUXE BRAND SOLUTIONS DIRECTOR Dominique Bellanger (45 28)
ACCOUNT DIRECTOR Nicolas Serot Almeras (64 57)
SENIOR ACCOUNT MANAGERS Frédérique Fricadel (64 06), Charles Rateau (45 51)
TRADING MANAGERS Tom Mesnil (48 81), Virginie Viot (45 29)
PLANNING MANAGER  Rachel Eyango (46 39)
ASSISTANTE COMMERCIALE  Catherine Pintus (64 61)
DIRECTEUR DÉLÉGUÉ INSIGHT ROOM Charles Jouvin (53 28)
Marketing et diffusion
DIRECTEUR MARKETING CLIENT Laurent Grolée (60 25)
DIRECTRICE FABRICATION ET VENTE AU NUMÉRO Sylvaine Cortada (54 65)
DIRECTEUR DES VENTES Bruno Recurt (56 76)
DIRECTEUR DE LA PUBLICATION Rolf Heinz
DIRECTRICE EXÉCUTIVE ÉDITORIALE Gwendoline Michaelis
DIRECTRICE MARKETING ET BUSINESS DEVELOPMENT Dorothée Fluckiger (68 76)
CHEF DE MARQUE Katarina Dear (50 78)
ASSISTANTE Valérie Boudon (61 12)
HARVARD BUSINESS REVIEW, ÉTATS-UNIS
EDITOR IN CHIEF Adi Ignatius
EDITOR, HBR & WORLDWIDE EDITIONS Amy Bernstein
EDITOR, HBR.ORG Maureen Hoch
CREATIVE DIRECTOR John Korpics
DESIGN DIRECTOR Matthew Guemple
SENIOR EDITOR David Champion (Paris)
SENIOR PRODUCTION EDITOR Christine Wilder
SENIOR VP, GROUP PUBLISHER Sarah McConville
VICE PRESIDENT, GLOBAL ADVERTISING ; PUBLISHER, HBR Gail Day
MANAGING DIRECTOR, GLOBAL EDITIONS Kate Griffin

ABONNEMENTS HBR France, 62066, Arras Cedex 9, ou www.prismashop.hbrfrance.fr.


Abonnement : 1 an (6 numéros + accès à hbrfrance.fr) : 111 €. Dom-Tom, étranger : 00 331 70 99 29 52.

N° 28 Août-septembre 2018
Imprimé en Pologne : RR Donnelley, ul. Obr. Modlina 11, 30-733 KrakÓw, Poland. © PrismaMedia 2018. Dépôt légal : juillet 2018.
Diffusion : Presstalis - ISSN : 2267-4284. Date de création : janvier 2014. Commission paritaire : 0219 K 92175.
La plupart des articles de HBR édition française ont déjà été publiés par Harvard Business Review.
© 2018, Harvard Business School Publishing Corporation. Tous droits réservés.

13, rue Henri-Barbusse, 92624 Gennevilliers Cedex. Tél. : 01 73 05 45 45. Internet : www.prismamedia.com
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AOÛT-SEPTEMBRE 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 7 


GLOBAL
PETER DRUCKER
FORUM 2O18
NOV 29 I 3O www.druckerforum.org
VIENNA IMPERIAL PALACE #GPDF18

management . the human dimension


SPEAKERS INCLUDE Linda Hill Rosabeth Moss Kanter
Harvard Business School Harvard Business School
Clayton Christensen Xavier Huillard Gianpietro Petriglieri
Harvard Business School CEO Vinci Group INSEAD
Dorie Clark Jim Keane Paul Polman
Fuqua School of Business CEO Steelcase Inc. CEO Unilever
Marshall Goldsmith Isabelle Kocher Zhang Ruimin
Business Educator CEO Engie CEO Haier Group
Lynda Gratton Roger Martin Jean-Dominique Senard
London Business School Martin Prosperity Institute CEO Michelin Group
Gary Hamel Mariana Mazzucato Dave Ulrich
London Business School The Institute of Innovation Ross School of Business
10 MANAGEMENT
Seuls, les managers ne peuvent pas
être de bons coachs
15 INNOVATION
De la recherche à l’entrepreneuriat, quelles
Idées à suivre
AOÛT–SEPTEMBRE 2018
sont les conditions pour transformer l’essai ?
18 STRATÉGIE
L’accélération du monde est une illusion
20 DÉFENDEZ VOTRE RECHERCHE
Les douches froides entraînent
moins d’absentéisme
22 L’ÉTAT DE LA QUESTION
Avant d’être des stars
24 COMMENT J’AI FAIT POUR…
Développer Muji à l’international
30 LA GRANDE IDÉE
Pour un meilleur brainstorming

Ce que les
managers ne
comprennent pas
à propos de leur
rôle de coach
Page 10

ILLUSTRATIONS : OVADIA BENISHU


AOÛT-SEPTEMBRE 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 9 
IDÉES À SUIVRE

MANAGEMENT

SEULS, LES MANAGERS Ces quatre proils sont répartis de


manière à peu près égale au sein des
organisations, tous secteurs confondus.

NE PEUVENT PAS ÊTRE Le type le plus répandu est celui du


manager-supporter (29% des managers),
et le moins répandu est celui du manager-

DE BONS COACHS enseignant (22%). Les révélations de


ces travaux de recherche ne concernent
pas la prévalence des diférents styles
de coaching, mais l’impact de chacun
d’entre eux sur la performance des salariés.

D
La première surprise est la suivante :
ans un monde de l’entreprise Après avoir programmé 90 variables, qu’un manager consacre 36% ou 9%
idéal, les managers donnent à leurs les chercheurs ont identiié quatre proils de son temps à l’évolution des salariés
subordonnés directs un feed-back de coaching distincts : ne semble pas avoir d’importance.
constant. On croit généralement Les managers-enseignants coachent « Il y a très peu de corrélation entre le
cette démarche nécessaire les salariés sur la base de leurs propres temps passé au coaching et la performance
en raison de l’évolution rapide connaissances et expériences, en des employés, explique Jaime Roca, l’un
des organisations et des responsabilités, fournissant du feed-back sous forme de des dirigeants du département ressources
qui exige que les salariés mettent sans conseils et en supervisant personnellement humaines de Gartner. La qualité compte
cesse à jour leurs compétences. En efet, leur évolution. Beaucoup d’entre eux plus que la quantité. »
les demandes d’échanges fréquents au sujet disposent d’une grande expertise dans Deuxième surprise : les managers-
du développement sont l’une des raisons des domaines techniques et ont passé toujours-actifs hypervigilants font plus
qui poussent les entreprises à laisser des années en tant qu’opérationnels de mal que de bien. « Nous pensions que
tomber les entretiens annuels d’évaluation : avant d’obtenir des postes de managers. cette catégorie aicherait la meilleure
une conversation par an ne suit pas. Les managers-toujours-actifs forment performance, donc cela a été une vraie
Mais, dans le monde réel, le coaching en continu, surveillent de près le surprise pour nous », souligne Jaime Roca.
en continu est chose rare. Les managers développement de leurs collaborateurs, En réalité, les employés coachés par
faisant face à un trop grand nombre et donnent du feed-back sur toute les managers-toujours-actifs aichent une
de demandes et à des contraintes une série de compétences diverses. performance moindre que ceux coachés
de temps, le travail de développement Leur comportement est très proche par les managers des trois autres catégories
des compétences avec leurs subordonnés de ce qu’idéalisent généralement les – et seul ce groupe a vu sa performance
a tendance à se retrouver tout en bas professionnels des RH. Parmi les quatre se détériorer en raison du coaching.
de leur to-do list. D’après une enquête types de proils, ces managers peuvent Les chercheurs ont identiié trois raisons
menée auprès de responsables RH, sembler être les plus investis dans principales expliquant l’efet négatif des
ces derniers attendent des managers l’actualisation des compétences de leurs managers-toujours-actifs sur la performance.
qu’ils passent 36% de leurs temps à faire salariés – ils considèrent que cela fait Premièrement, si ces managers pensent
évoluer leurs subordonnés ; mais une partie intégrante de leur travail quotidien. que plus de coaching est toujours mieux,
autre enquête menée auprès des managers Les managers-connecteurs ofrent le lux constant de feed-back qu’ils
révèle qu’ils y consacrent en fait 9% un feed-back ciblé qui se limite à leurs ofrent peut en fait être écrasant et néfaste
de leur temps – un chifre qui semble domaines d’expertise ; autrement, (l’équipe de Gartner les compare à ces
encore élevé par rapport à la réalité aux ils mettent les collaborateurs en relation parents « hélicoptères », qui planent sans
yeux de nombreux subordonnés directs. avec d’autres personnes de l’équipe ou cesse au-dessus de leurs enfants et dont
Pourtant, ce chifre de 9% ne devrait de l’organisation qui sont plus à même l’implication excessive freine la capacité de
pas être inquiétant, car, quand il est de les aider. Ils passent plus de temps ces derniers à développer leur autonomie).
question de coaching, « plus » n’est pas que les trois autres proils à évaluer les Deuxièmement, puisqu’ils passent
nécessairement synonyme de « mieux ». compétences, les besoins et les intérêts moins de temps à évaluer les compétences
Pour comprendre comment les de leurs salariés, et admettent que de que devraient développer leurs salariés,
managers peuvent améliorer le coaching nombreuses compétences sont mieux ils ont tendance à les coacher sur des sujets
et le développement des compétences enseignées par d’autres que par eux-mêmes. moins en accord avec leurs besoins réels.
dont les talents prometteurs ont besoin, des Les managers-supporters adoptent Troisièmement, ils tiennent tant à coacher
chercheurs du cabinet Gartner ont sondé une approche non-interventionniste, en eux-mêmes leurs collaborateurs que,
7 300 employés et managers de divers donnant du feed-back positif et en coniant souvent, ils ne reconnaissent pas les
secteurs ; ils ont ensuite interviewé plus aux salariés la responsabilité de leur propre limites de leur propre expertise, et essaient
de 100 responsables RH et en ont sondé évolution. Ils se montrent disponibles alors parfois d’enseigner certaines choses
225 autres. Leur objectif : comprendre et encourageants, mais ne sont pas aussi qu’ils ne maîtrisent pas suisamment.
les pratiques des meilleurs managers proactifs que les autres types de managers « Cette dernière raison est dangereuse
pour aider leurs salariés à évoluer malgré le quand il s’agit du développement des – en gros, le manager ne connaît pas
rythme efréné du monde du travail actuel. compétences de leurs collaborateurs. vraiment la solution au problème donné,

10 HARVARD BUSINESS REVIEW AOÛT-SEPTEMBRE 2018


JASON TRUJILLO
“UN MANAGER NE PEUT PAS AVOIR TOUTES LES RÉPONSES”
Après 107 ans d’existence au sein d’un secteur en évolution rapide, IBM est connue
pour sa capacité à s’adapter aux progrès technologiques. L’entreprise est en ce
moment au cœur d’un de ces changements, à l’heure où ses clients migrent vers
des solutions cloud et des « logiciels en tant que services ». Jason Trujillo, chargé
du développement du leadership chez IBM, a expliqué à HBR comment l’adoption
d’un coaching de style connecteur aide à conduire ce changement. Extraits choisis.

Pourquoi procédez-vous à cette Elle met en relation les collègues qui


transition ? La transformation culturelle peuvent s’entraider, qu’ils cherchent
d’IBM est en phase avec la réinvention de à développer une « hard skill », c’est-à-dire
notre activité – près de la moitié de notre une compétence technique comme écrire
chifre d’afaires est issue d’activités qui un certain type de code, ou une « soft skill »,
n’existaient pas il y a six ans. Nous avons comme améliorer la manière de donner
adopté le design thinking et les méthodes du feed-back. Cela rend les collaborateurs
agiles, ce qui a modiié notre façon de maîtres de leurs besoins. Et cette solution
travailler et de monter des équipes pour est également connectée à notre plateforme
créer de la valeur pour nos clients. Pour cela, d’apprentissage en ligne, Your Learning.
les collaborateurs IBM doivent tendre vers
un comportement de type « connecteur ». Comment incitez-vous les employés
Nous générons de façon systématique à consacrer du temps à coacher
des opportunités d’apprentissage avec un collègue qu’ils ne connaissent pas ?
le coaching de pair à pair. Nous avons intégré cette tâche à notre
processus de gestion de la performance,
Quels sont les avantages de cette qui s’appuie sur cinq éléments : résultats
approche ? Elle est plus axée sur inanciers, réussite du client, innovation,
le marché. Les équipes de formation et de sens des responsabilités et compétences.
développement se concentrent trop souvent Nous menons une vaste campagne de
sur la création et l’ofre de nouveaux sensibilisation à l’idée qu’en nous aidant
programmes pour les salariés – l’objectif est mutuellement, nous aidons aussi IBM
vraiment de créer. Cette approche reconnaît à se développer.
la valeur qui existe dans une vision dite
« pull », c’est-à-dire quand les gens vont En déléguant le coaching à des pairs,
chercher eux-mêmes ce dont ils ont besoin. n’y a-t-il pas un risque que les
Il y a aussi des avantages en termes managers délaissent les tâches
de coût et de rapidité. Mettre en place de développement ? Nous n’autorisons
une formation pour 370 000 personnes pas les managers à abandonner cette
nécessite d’importantes ressources et responsabilité. En tant que manager,
énormément de temps. Mettre en relation je reste responsable du succès de
des collègues est une approche bien plus mes collaborateurs. Je dois avoir le
eicace – et, au gré de sa mise en œuvre, comportement adéquat, qui consiste
elle a un efet de réseau bien plus viral. à apprendre en permanence pour rester
au niveau. Notre P-DG, Ginni Rometty,
Comment les salariés trouvent-ils les dit que, pour réussir chez IBM, il faut
collègues capables de leur enseigner apprendre au rythme exponentiel exigé par
les compétences qu’ils recherchent ? le marché. Il faut les bonnes compétences.
Nous avons créé une plateforme, une place Quant à la manière de les apprendre, cette
de marché baptisée Coach.me, dédiée aux approche admet qu’un manager ne peut
demandes et aux solutions de coaching. pas avoir toutes les réponses.

il improvise et donne des informations Pour comprendre le fonctionnement enseigner elle-même. Même en sous-
erronées », précise Jaime Roca. des connecteurs, ilons une métaphore traitant de la sorte, la coach reste
En examinant de près le lien entre sportive : la coach d’un joueur de profondément impliquée en ciblant
le style de coaching et la performance tennis professionnel peut être la voix l’expertise, en gérant la mise en
des employés, les chercheurs ont identiié la plus importante pour guider le joueur relation, et en suivant les progrès.
un grand gagnant : le manager-connecteur. dans son évolution, mais elle peut aussi Pour encourager les managers
Les subordonnés de ces managers sont faire appel à d’autres experts – pour la à adopter un comportement de connecteur,
trois fois plus susceptibles de connaître préparation physique, la nutrition, et des un changement de mentalité peut être
de grandes réussites que les collaborateurs compétences spéciiques comme le service, nécessaire. « Traditionnellement, être
des trois autres proils de managers. le lob et le revers – au lieu d’essayer de tout manager signiie être directif et dire

PHOTO : ZACK GARLITOS


AOÛT-SEPTEMBRE 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 11 
IDÉES À SUIVRE

aux gens ce qu’ils doivent faire, rappelle PRISE DE DÉCISION


Jaime Roca. Etre un connecteur signiie
poser davantage les bonnes questions,
SE CONCENTRER SUR LES INCONNUES
donner du feed-back sur mesure et aider les PEUT RÉDUIRE L’EXCÈS DE CONFIANCE
salariés à entrer en contact avec un collègue
qui peut les aider. » La connaissance de soi
L’excès de coniance pousse à prendre de piètres décisions dans des
et la sincérité apparaissent souvent comme domaines aussi divers que les campagnes militaires, les traitements
les principales diicultés : pour être un
connecteur, un manager doit reconnaître
médicaux, les investissements des entreprises et les choix
qu’il n’est pas qualiié pour enseigner une stratégiques. Ce problème étant courant et coûteux, des chercheurs
compétence donnée, et admettre cette
ignorance face à son subordonné. « Cela ne
ont passé des années à enquêter sur ses causes. La plupart de leurs
vient pas naturellement », ajoute Jaime Roca. travaux tiennent pour responsable la tendance qu’ont les gens
D’après les chercheurs, les managers
doivent commencer par se concentrer
à se concentrer sur des indices du résultat qu’ils pensent obtenir,
moins sur la fréquence de leurs et à ignorer les autres possibilités. Pour contrer cette tendance, on
conversations sur le développement avec
leurs collaborateurs, et davantage sur leur
conseille souvent aux groupes de désigner un « avocat du diable »
profondeur et leur qualité. Comprenez- ou d’inciter les individus à prendre en compte des alternatives.
vous vraiment les aspirations de vos
salariés et les compétences nécessaires
De nouveaux travaux examinent une autre source de coniance
pour évoluer dans cette direction ? Ensuite, excessive : l’incapacité à tenir compte de variables inconnues. Dans
au lieu d’en discuter en tête à tête, ouvrez
la conversation à d’autres membres
une étude, des chercheurs ont demandé à des sujets de répondre
de l’équipe. Encouragez les collègues à se à des questionnaires à choix multiples, d’estimer la probabilité
coacher mutuellement, et identiiez ceux
qui disposent des compétences spéciiques
d’exactitude de leur réponse, d’expliquer les raisons justiiant leurs
qui pourraient servir à d’autres. Elargissez estimations, et d’évaluer dans quelle mesure ces raisons reposaient
ensuite le cercle, en encourageant vos
subordonnés à échanger avec des collègues
sur des informations connues ou inconnues (par exemple, un sujet
de toute l’organisation qui pourraient leur qui essayait d’évaluer la teneur en calories de divers aliments d’un
apporter d’autres connaissances
que celles de leurs coéquipiers.
fast-food ne connaissait pas la quantité de matière grasse
Pour les salariés, l’un des contenue dans une boulette de viande). Les sujets ayant
messages de cette étude est
qu’il vaut mieux travailler
mentionné un degré élevé d’informations inconnues
pour un connecteur que faisaient preuve de bien moins d’excès de coniance
pour l’un des trois autres
proils. Alors, comment
que les autres. Dans le cadre d’une étude ultérieure,
reconnaître un manager qui utilisait aussi des questionnaires à choix multiples,
appartenant à cette
catégorie – dans l’idéal,
certains sujets étaient invités à « prendre en compte
avant d’accepter un les alternatives », tandis que d’autres devaient « prendre
poste ? Jaime Roca suggère
d’interroger votre patron potentiel sur
en compte les inconnues » (un groupe témoin n’a reçu
ses méthodes de coaching et de discuter aucune instruction). Les deux groupes suivant des consignes ont
discrètement avec ses actuels subordonnés
directs pour comprendre comment il œuvre
fait preuve de moins de coniance excessive que le groupe témoin
au développement de leurs compétences. – les sujets devant penser aux inconnues aichant une réduction
Cette étude devrait inciter les managers
et leurs subordonnés à détourner leur
de l’excès de coniance au moins aussi importante (souvent plus
attention de la fréquence des échanges, et à importante) que ceux qui devaient penser aux alternatives.
la concentrer sur la qualité des interactions
et sur le chemin emprunté pour les aider
« Les gens ont tendance à sous-évaluer ce qu’ils ignorent », écrivent
à évoluer. Pour Jaime Roca, il est ainsi les chercheurs. « L’excès de coniance est ainsi en partie lié à une
clair que « la principale leçon à tirer, c’est
qu’en matière de coaching le manager-
prise en compte insuisante d’éléments inconnus. » Alors, au lieu de
connecteur est la clé de la réussite ». vous concentrer uniquement sur les résultats possibles, tenez plutôt
À PROPOS DE LA RECHERCHE « Coaching
compte des inconnues qui pourraient se dresser sur votre chemin.■
vs. Connecting: What the Best Managers
Do to Develop Their Employees Today », par À PROPOS DE LA RECHERCHE « Known Unknowns: A Critical Determinant of Conidence
Gartner (livre blanc). and Calibration », par Daniel J. Walters et al. («Management Science», 2017).

12 HARVARD BUSINESS REVIEW AOÛT-SEPTEMBRE 2018


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SUCCESSION SERVICE CLIENT


RÉPONDRE AUX TWEETS
TROUVER LE BON RÔLE POUR PEUT RAPPORTER GROS

LES FONDATEURS SORTANTS


Les utilisateurs de Twitter publient toutes
sortes de commentaires – mais il existe
un type de tweet particulièrement
courant : les plaintes des clients au sujet
de mauvaises expériences avec les services
Chaque année, des milliers d’organisations Les chercheurs soulignent toutefois
client. Certaines entreprises y répondent ;
à but non lucratif doivent remplacer que cette démarche ne doit être entreprise
d’autres non. Pour comprendre comment
un fondateur sortant. Instinctivement, on que si les quatre conditions suivantes
ce choix afecte les futurs achats des
aurait tendance à opter pour une rupture sont réunies : le fondateur souhaite
consommateurs, des chercheurs ont
nette. Ainsi, pense-t-on, le successeur et est en mesure de rester impliqué ; le
rassemblé plus de 400 000 tweets de ce
pourra jouir d’une liberté et d’une autorité conseil d’administration y voit un intérêt ;
genre envoyés à des compagnies aériennes
claires, et éviter tout risque d’ingérence le fondateur est disposé à assumer un
américaines et des opérateurs américains
– c’est aussi la logique des entreprises nouveau rôle ; et le successeur est prêt à
de téléphonie mobile entre mars 2015
cotées. Mais une nouvelle étude montre travailler avec le fondateur. Cette relation
et avril 2016, et ont identiié ceux qui
qu’on peut tirer d’importants bénéices n’est pas simple, mais plusieurs mesures
ont entraîné une réponse. Ils ont ensuite
en continuant d’impliquer les fondateurs peuvent augmenter ses chances de
sondé certains des consommateurs
d’organisations à but non lucratif : non succès. Les organisations doivent déinir
à l’origine des tweets, ainsi qu’un groupe
seulement le successeur peut tirer clairement le nouveau rôle du fondateur
témoin dont les membres n’avaient eu
proit des compétences et des et le limiter à des domaines d’intérêt
aucune interaction avec le service client.
connaissances du dirigeant sortant, et d’expertise spéciiques (tels que
Parmi les clients qui avaient envoyé des
mais la loyauté du personnel, du conseil le maintien des liens établis avec les
tweets aux compagnies aériennes, ceux
d’administration et des inanceurs inanceurs) ; prévoir un coaching pour
qui ont reçu une réponse ont déclaré être
peut être plus facilement conservée. aider le fondateur et le successeur à gérer
disposés à payer en moyenne près de
Les chercheurs ont analysé cette nouvelle relation ; développer
9 dollars de plus que les membres du groupe
106 transitions de fondateurs un processus de résolution de conlits ;
témoin pour un prochain billet d’avion avec
d’organisations à but non lucratif ; ils séquencer le transfert de loyauté des
cette compagnie – et, comme le montre le
ont également enquêté auprès de plus parties prenantes, en commençant
schéma ci-dessous, plus l’entreprise répond
de 500 fondateurs, successeurs, présidents peut-être par le personnel et le conseil
vite, plus les clients sont prêts à payer. ■
de conseils d’administration et autres d’administration avant de passer aux
au sujet des successions, et ont réalisé inanceurs ; et créer une séparation initiale 19,83
49 entretiens approfondis. Ils ont pour éviter toute confusion et permettre
découvert que, dans le cadre de transitions au successeur de prendre ses marques.
volontaires, les conseils d’administration En outre, l’étude a montré que
optent bien plus souvent pour une les transitions au cours desquelles un
continuité du rôle du fondateur que fondateur assumait un nouveau rôle,
DES COMPAGNIES AÉRIENNES SONT PRÊTS À PAYER (EN DOLLARS US)

pour une rupture totale – et la plupart dans la continuité, et travaillait main


des sondés dans ces organisations font dans la main avec un successeur interne
état de retombées positives. produisaient les meilleurs résultats
MONTANT SUPPLÉMENTAIRE QUE LES CLIENTS

sur le plan de la performance inancière,


du déroulement du mandat du successeur,
et de l'autoévaluation des résultats. « La 8,53
rupture nette est loin d’être une solution
universelle, écrivent les chercheurs.
Les conseils d’administration auraient
intérêt à envisager de redéinir un rôle
pour le fondateur, en particulier lorsque 3,19
le successeur est promu en interne. » 2,33
Si l’étude n’a pas examiné les transitions
SOURCE : WAYNE HUANG ET AL.

au sein des entreprises, les chercheurs


indiquent que les conditions nécessaires
pour maintenir un fondateur dans une
organisation à but non lucratif pourraient
s’appliquer à n’importe quelle entreprise
dirigée par son fondateur. ■

À PROPOS DE LA RECHERCHE
« Making Founder Successions Work », par 60 MIN 21-59 MIN 6-20 MIN 5 MIN
Jari Tuomala, Donald Yeh, et Katie Smith Milway OU PLUS OU MOINS
(« Stanford Social Innovation Review », 2018). TEMPS DE RÉPONSE

AOÛT-SEPTEMBRE 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 13 


IDÉES À SUIVRE

CONSOMMATION PRODUCTIVITÉ
GÉRER LE PROBLÈME
ÊTRE LE DERNIER DANS LA FILE DU « TEMPS MORT »

D’ATTENTE, COMBIEN ÇA COÛTE ?


La plupart des actifs se plaignent
d’être surchargés de travail. Mais une
nouvelle étude réalisée auprès de diverses
professions (dont des managers, des
Imaginez que vous faites la queue à la caisse d’un supermarché, et qu’il y a cinq personnes avocats et des médecins) souligne un autre
devant vous. Logiquement, qu’il y ait quelqu’un derrière vous ou non ne devrait avoir problème. Dans un sondage, 78% des
aucune importance : votre temps d’attente dépend uniquement du temps nécessaire travailleurs ont déclaré avoir des « temps
pour servir ces cinq personnes. Mais de nouvelles études montrent à quel point les gens morts » (c’est-à-dire des moments où
détestent se trouver en in de ile – et à quel point c’est une mauvaise nouvelle pour toute ils attendent qu’une tâche soit prête pour
activité qui nécessite que les clients fassent la queue, physiquement ou virtuellement. eux, comme lorsqu’un agent du service
Une étude portant sur 284 clients d’un supermarché a montré que ceux qui se trouvaient client attend que quelqu’un appelle)
derniers de la queue étaient quatre fois plus susceptibles de changer de ile que ceux au moins une fois par semaine, et 22%
qui avaient au moins une personne derrière eux (un problème pour le magasin, puisque tous les jours. Outre le fait que les salariés
les clients qui changent de ile attendent généralement plus longtemps et sont donc sont alors payés à ne rien faire, cette
moins satisfaits de leur expérience). Dans le cadre d’une enquête impliquant 301 sujets situation pose un autre problème pour
pouvant voir leur position dans une ile d’attente virtuelle, ceux qui avaient passé les managers : elle pousse les salariés
la majeure partie de leur temps en dernière place étaient 19% moins satisfaits du temps à travailler volontairement plus lentement.
d’attente que les autres – y compris ceux qui avaient attendu bien plus longtemps, Dans des études menées en laboratoire
mais qui n’étaient pas derniers de la queue. Dans une autre expérience en ligne, et en ligne, des chercheurs ont donné aux
dans laquelle seuls certains participants savaient s’ils étaient en bout de ile, sujets des tâches de saisie qui nécessitaient
il était quatre fois plus probable que ceux qui avaient connaissance de leur position bien moins de temps que celui imparti,
de dernier changent de ile – ce qui, en situation réelle, serait synonyme de ventes et les ont contraints à rester inactifs
perdues. D’après les chercheurs, cette tendance pourrait provenir de l’absence de cible une fois qu’ils avaient terminé. Lorsque
permettant une « comparaison sociale descendante », ce qui pousse la personne en les sujets comprenaient qu’ils resteraient
in de ile à se demander : « Si personne n’est prêt à attendre plus longtemps que moi, inoccupés à la in de leurs tâches, ils
cela vaut-il la peine de rester dans la queue ? ». ralentissaient (les chercheurs appellent cela
On estime que les Américains passent, en moyenne, 118 heures par an à faire « l’efet temps mort » ; c’est le contraire du
la queue – la gestion des iles d’attente est donc un important moteur de satisfaction. fameux « efet deadline », une expression
La plupart des managers insistent sur la rapidité du service pour réduire le temps décrivant la façon dont les travailleurs
d’attente. Cette étude propose une stratégie supplémentaire : se concentrer sur accélèrent le rythme à l’approche d’une
l'extrémité de la ile d’attente. Le chercheur souligne ainsi que « les interventions qui « deadline »). Dans des expériences de suivi,
éveillent l’intérêt, qui ofrent une distraction, ou qui masquent la position relative les chercheurs ont montré que changer les
des gens quand ils sont les derniers, et qui soulignent leur position relative quand règles autour du temps mort – par exemple,
ils ne le sont pas, peut aider à encourager les individus à tenir le coup ». ■ en laissant les salariés surfer sur Internet
en attendant la prochaine tâche – permet

POURQUOI IL VAUT MIEUX RESTER DANS SA FILE


d’éviter les ralentissements. « Il est probable
que les managers ne soient pas conscients
de la véritable ampleur des temps morts,
DANS LE CAS D’UNE
SIMULATION EN LIGNE CHANGER DE FILE Changer de ile d’attente
n’est pas nécessairement
car c’est dans l’intérêt des salariés de les
dissimuler, écrivent les chercheurs. Dans

DEUX FOIS
contre-productif : dans
l’idéal, notre recherche attirera l’attention
IMPLIQUANT DES la vie réelle, les lieux
où les clients doivent sur ce problème pour pouvoir mettre
INDIVIDUS ATTENDANT patienter disposent au point des solutions. » ■
POUR RÉPONDRE À UN souvent de repères

OU PLUS A
visuels, comme la vitesse À PROPOS DE LA RECHERCHE « The
SONDAGE, LES SUJETS relative des vendeurs, Downside of Downtime: The Prevalence
(QUELLE QUE SOIT LEUR PLACE) qui peuvent aider les and Work Pacing Consequences of Idle Time at
CHANGEAIENT DE clients à faire des choix Work », par Andrew Brodsky et Teresa M. Amabile

FILE EN MOYENNE AUGMENTÉ LE TEMPS stratégiques quand il (« Journal of Applied Psychology », 2018).

1,27 50%
s’agit de changer de ile

D’ATTENTE GLOBAL DES GENS DE pour gagner du temps.


Mais cette étude montre
que les gens changent
de queue même en
l’absence de tels repères
– et, sans eux, ne pas
bouger est souvent
FOIS, CERTAINS ALLANT la meilleure stratégie.
JUSQU’À EN CHANGER SOURCE : « LAST PLACE AVERSION
DOUZE FOIS OU PLUS. EN MOYENNE. IN QUEUES », PAR RYAN W. BUELL
(DOCUMENT DE TRAVAIL).

14 HARVARD BUSINESS REVIEW AOÛT-SEPTEMBRE 2018


RETROUVEZ NOS CHRONIQUES D’EXPERTS SUR HBRFRANCE.FR

INNOVATION
DE LA RECHERCHE À L’ENTREPRENEURIAT,
QUELLES SONT LES CONDITIONS
POUR TRANSFORMER L’ESSAI ?
a recherche scientiique et commerce international et, enin, les chefs d’entreprise en général, et les

L technique débouche-t-elle sur la


création d’entreprises innovantes ?
La question intéresse tous
les gouvernements du monde.
Pour y répondre, nous avons
rassemblé les données issues de diférentes
institutions (en particulier le Global
Entrepreneurship Monitor et la Banque
mondiale) relatives à 47 pays sur une
les réglementations relatives au crédit,
au travail et aux entreprises.

LE POIDS DE L’ÉTAT
Il ressort de notre étude que l’emprise
de l’Etat semble avoir un efet déterminant
sur la proportion de la population active
qui se consacre à des start-up innovantes :
entrepreneurs en particulier, le tout avec
le soutien d’une partie de l’opinion publique.
Quarante ans plus tard, c’est avec les yeux de
l’amour que l’Etat regarde les entrepreneurs.
Plusieurs gouvernements de diférents
bords sont passés entre-temps et n’ont
pourtant pas réussi à résoudre la question du
chômage de masse. On ne peut que se réjouir
du nouveau statut de l’entrepreneuriat,
période de onze ans (de 2002 à 2012). plus le rôle du gouvernement dans un mais le passage de l’opposition idéologique
Le Global Entrepreneurship pays donné est important, moins l’activité à l’emballement pourrait, à terme, se révéler
Monitor (GEM) fournit deux données de ce pays sera consacrée à des start-up décevant. Les Français ont oublié que, au
qui, combinées, permettent d’évaluer la innovantes. Une des explications début des années 2000, la classe politique,
proportion de la population qui se consacre possibles est la suivante : un Etat très sans doute inluencée par le professeur
à la création de start-up innovantes présent va naturellement réduire la part de stratégie Michael Porter, alors au
dans un pays donné : il s’agit, d’une part, de l’économie qui est accessible à des sommet de sa gloire, lançait les « pôles de
de la proportion de la population en âge entrepreneurs innovants. La recherche compétitivité ». En dépit d’un vocabulaire
de travailler – entre 18 et 64 ans – qui technique, en particulier, débouche sur un choisi, le bilan publié à ce sujet par France
se consacre à une activité entrepreneuriale entrepreneuriat innovant plus conséquent Stratégie en 2017 est malheureusement
et, d’autre part, du pourcentage de lorsque le rôle de l’Etat est limité. sans appel : malgré 1 700 projets initiés dans
start-up innovantes. A l’heure où toutes les agglomérations, 71 pôles de compétitivité et 6,8 milliards
les régions et les pays du monde rêvent d’euros mobilisés (dont environ un tiers
de créer la prochaine Silicon Valley, inancé par l’Etat), « aucun efet signiicatif
LA SCIENCE ET LA TECHNIQUE il est devenu essentiel d’aller plus loin n’[a été] décelé sur les performances situées
A ce stade, il est important de faire qu’une réplique de la théorie (douteuse) en aval de la R & D (nombre de brevets
la distinction entre recherche scientiique du ruissellement qui postulerait que déposés, chifre d’afaires, exportations,
et recherche technique. La recherche la création d’entreprises innovantes emploi, productivité du travail, etc.) ».
scientiique correspond, pour l’essentiel, découle mécaniquement de la production En vérité, malgré les nombreuses
aux découvertes qui sont exposées dans de recherche scientiique et technique. promesses de transformer telle
les revues académiques des sciences La transformation de la recherche en agglomération ou tel pays en Silicon
dites dures. Elle est en général considérée entrepreneuriat innovant est conditionnée Valley du XXIe siècle (et les candidats sont
comme diicilement exploitable par la place de l’Etat : notre étude nombreux), personne n’a encore réussi.
commercialement en l’état. La recherche établit ainsi qu’un Etat fort aide à la Comprendre les ressorts qui permettent
technique, quant à elle, intervient transformation de la recherche scientiique à une économie de prospérer et, a fortiori,
plus en aval et fait fréquemment l’objet en start-up, mais qu’un Etat limité sera de dominer la planète, demandera encore
de dépôts de brevets. Elle est donc plus eicace pour transformer la recherche de nombreuses études, et risquera fort
naturellement plus susceptible de servir technique en entreprises innovantes. de ressembler à la quête du Graal. ■
de support à une exploitation commerciale
par des entrepreneurs. BERNARD BUISSON est professeur associé
Nous avons analysé dans quelle mesure LE DÉFI FRANÇAIS de stratégie et directeur du programme MBA
à l’IMT (Institute of Management Technology) Dubaï.
un gouvernement pouvait inluencer Ces questions nous rappellent la complexité HYUNGSEOK (DAVID) YOON est professeur assistant
la nature des interactions entre ces deux de ce sujet, qui a trop souvent été en commerce international à la Leeds
types de recherche et l’entrepreneuriat abordé, en France, de façon idéologique. University Business School, au Royaume-Uni.
innovant. Cinq diférents aspects Ce qui n’exclut pas une certaine souplesse : La recherche à l’origine de cette chronique,
nous ont semblé susceptibles d’avoir le pays est passé, en quelques décennies, « A Cross-National Study of Knowledge,
Government Intervention, and Annovative
une incidence : la taille du gouvernement, d’une économie dirigée héritée de Colbert Nascent Entrepreneurship » (« Journal
le cadre légal et la sécurité de la propriété, à la Station F. Jusque dans les années 1980, of Business Research », 2018), a été menée
l’accès au inancement, la liberté du les hauts fonctionnaires regardaient de haut avec les professeurs Namil Kim et Fred Phillips.

AOÛT-SEPTEMBRE 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 15 


IDÉES À SUIVRE

Les hôtels qui répondent aux commentaires

PRIX négatifs sur TripAdvisor voient leur note


augmenter de 0,12 étoile, en moyenne – ce qui
POURQUOI LES permet à nombre d’entre eux d’augmenter
leur note arrondie d’une demi-étoile ou plus.
CLIENTS NE VEULENT « STUDY: REPLYING TO CUSTOMER REVIEWS RESULTS IN BETTER RATINGS »,
PAR DAVIDE PROSERPIO ET GIORGOS ZERVAS.

PAS PAYER AUTANT MONDIALISATION


POUR DES PRODUITS PERFORMANCE DES ÉQUIPES : DE L’UTILITÉ
DES « AGENTS MULTICULTURELS »
NUMÉRIQUES
Les produits numériques ofrent de nombreux avantages
Les recherches montrent que les équipes dont les membres
sont issus de diférents pays peuvent fournir des idées
plus créatives, mais aussi qu’elles rencontrent des obstacles
à l’eicacité, en raison de la présence de diférentes normes
par rapport aux produits physiques : ils sont plus
culturelles. Une nouvelle étude examine comment un « agent
faciles à transporter, à ranger, à conserver, et sont moins
multiculturel », c’est-à-dire une personne imprégnée de
vulnérables au vol, au vieillissement ou à l’usure. Pourtant,
les ventes de produits matériels comme les livres et les DVD deux cultures ou plus, peut s’avérer utile dans ce contexte.
ne cessent d’augmenter et, dans de nombreuses catégories Dans une expérience, une chercheuse a créé 83 équipes
de produits, les consommateurs continuent de privilégier de trois personnes. Chaque équipe comprenait deux membres
les biens physiques plutôt que leurs équivalents numériques. monoculturels – l’un venant des Etats-Unis, l’autre d’Inde – et
Pour tenter de comprendre ce comportement un membre multiculturel. Certains des membres multiculturels
déconcertant, des chercheurs ont réalisé une série étaient indo-américains ; la chercheuse les a appelés les « insiders
d’expériences en ligne et dans le monde réel, avec des ilms, culturels », car leur bagage culturel recoupe celui des deux
des romans, des manuels et des photos. Ils ont demandé autres membres de leur équipe. D’autres provenaient d’autres
aux sujets combien ils paieraient pour les mêmes articles pays occidentaux ou asiatiques (par exemple, le Canada et
sous forme numérique et physique, quelle somme maximale la Corée du Sud) ; ces membres ont été baptisés les « outsiders
ils seraient prêts à mettre, et ont testé la probabilité qu’ils culturels » en raison de leur bagage culturel sans lien avec celui
achètent un bien physique plutôt qu’un bien numérique des autres membres. Les coéquipiers devaient collaborer par
proposé au même prix. Pour comprendre le raisonnement le biais d’un système de chat en ligne pour organiser un mariage
sous-tendant leurs choix, les chercheurs ont posé diverses multiculturel, en trouvant des idées pour les rituels, pour
questions sur les coûts de production, la valeur de revente la musique et pour les plats inspirés de l’Inde et des Etats-Unis.
et la permanence du produit – ain d’écarter ces éléments Les discussions ont ensuite été analysées pour déterminer si
et d’identiier un autre facteur. « La diférence essentielle les membres cherchaient à obtenir des informations (« Qu’y a-t-il
est que les biens numériques ne procurent pas le même comme chanson de mariage américaine célèbre ? ») ou à intégrer
sentiment de propriété que les biens physiques, écrivent-ils. des informations (« Pourquoi ne pas prendre une chanson
La caractéristique même qui confère aux produits
de mariage occidentale remixée dans le style Bollywood ? »).
numériques leurs capacités uniques – leur immatérialité –
Un panel d’experts a ensuite jugé les idées des équipes.
est aussi ce qui nous empêche de développer pour eux
un sentiment de propriété. Parce que nous ne pouvons pas Si celles-ci ont réalisé des performances similaires, qu’elles
toucher, tenir et contrôler les biens numériques de la même comprennent un insider ou un outsider culturel, la composition
manière que nous interagissons avec les biens physiques, a bel et bien afecté leur mode de fonctionnement. Parmi
nous ressentons un sentiment de propriété altéré pour les membres multiculturels, les Indo-Américains avaient
les biens numériques. On n’a jamais vraiment l’impression une capacité unique à intégrer des informations ; quant aux
qu’ils nous appartiennent. » outsiders culturels, ils cherchaient essentiellement à obtenir
Aux marketeurs qui cherchent à accroître la valeur des infos, ce qui était utile au groupe.
des produits numériques, les chercheurs conseillent Jusqu’à récemment, « les théories sur la composition des
de prendre des mesures pour contrer cet efet. Par exemple, équipes partaient du principe que chaque individu appartenait
les entreprises pourraient donner aux produits des attributs à une catégorie culturelle unique », écrit la chercheuse.
qui imitent le caractère physique (comme représenter un livre L’enseignement que les managers peuvent tirer de cette étude
numérique par une image d’un livre physique sur une étagère, est qu’ils doivent être très attentifs à la valeur des individus qui
ou demander aux clients de toucher une représentation jouissent d’un bagage culturel multiple – et à la manière dont
numérique pour l’utiliser) ou donner aux clients la possibilité ce bagage recoupe celui d’autres coéquipiers – lorsqu’ils créent
de personnaliser des produits numériques, de manière des équipes. Ils doivent également avoir en tête que les outsiders
à augmenter leur sentiment de contrôle. ■ culturels peuvent apporter une contribution utile en posant des
questions qui permettent d’obtenir de nouvelles informations. ■
À PROPOS DE LA RECHERCHE « Digital Goods Are Valued Less
Than Physical Goods », par Ozgun Atasoy et Carey K. Morewedge À PROPOS DE LA RECHERCHE « Cultural Brokerage and Creative Performance
(« Journal of Consumer Research », 2017). in Multicultural Teams », par Sujin Jang (« Organization Science », 2017).

16 HARVARD BUSINESS REVIEW AOÛT-SEPTEMBRE 2018


HBRFRANCE.FR

RÉMUNÉRATION
DÉMÊLER LE LIEN ENTRE
LE SALAIRE DU P-DG
ET LA PERFORMANCE
DE L’ENTREPRISE
En 2018, l’organisme fédéral américain de réglementation et de
contrôle des marchés inanciers, l’U.S. Securities and Exchange
Commission, a commencé à exiger des entreprises qu’elles publient
le ratio entre la rémunération des P-DG et le revenu médian de leurs
employés – une décision qui relète une préoccupation croissante
LES ÉQUIPES DIRIGEANTES au sujet des inégalités salariales. Les opinions divergent quant
à la signiication qu’aura ce chifre, à l’interprétation qu’en feront
HAUTEMENT PERFORMANTES les gens et à l’impact qu’il aura sur la motivation des travailleurs
et la performance de l’entreprise. Les partisans de la « théorie des

PASSENT PRÈS DE tournois » pensent que les écarts de salaires incitent à la performance :
d’importantes variations, disent-ils, pourraient laisser penser qu’en

20
travaillant dur et en obtenant une promotion, un salarié pourrait

% DE TEMPS DE PLUS voir sa rémunération augmenter de manière signiicative. Mais, pour


les adeptes de la « théorie de l’équité », cette disparité entraîne une

QUE LES ÉQUIPES rancœur chez les employés occupant des postes de niveau inférieur,
ce qui les pousserait à faire moins d’eforts ou à démissionner.
FAIBLEMENT PERFORMANTES Une nouvelle étude a cherché à déterminer la théorie qui était
juste. Conclusion : elles le sont un peu toutes les deux. En analysant
À DÉFINIR UNE STRATÉGIE, des données d’un vaste échantillon de l’indice S & P 1 500 entre

12 %
2006 et 2013, le chercheur a d’abord calculé le « ratio simple »

% DE PLUS À ALIGNER entre la rémunération des P-DG et le revenu médian des salariés.
Il a ensuite évalué quel pourcentage du salaire des P-DG était corrélé

L’ORGANISATION aux résultats de l’entreprise, à l’expérience du dirigeant et aux


caractéristiques du secteur, et a conclu que cette rémunération
SUR CETTE STRATÉGIE, « expliquée » représentait en moyenne une part de 56%. Enin,

14
il a examiné dans quelle mesure la performance de l’entreprise,

DE PLUS À le turn-over et divers indicateurs culturels (par exemple si une


entreprise avait intégré une liste des « meilleurs employeurs »)

SUIVRE LES
variaient en fonction des ratios de rémunération simple et expliqué.
Les résultats sont édiiants. Le ratio de rémunération simple

PROGRÈS PAR
ne prédisait aucunement la performance de l’entreprise. Mais le ratio
entre le salaire expliqué et le salaire des employés était positivement
corrélé à une performance élevée – ce qui laisse à penser que si

RAPPORT AUX OBJECTIFS la rémunération du P-DG est essentiellement basée sur des facteurs
économiques, personnels et sectoriels, les employés la trouvaient

STRATÉGIQUES
justiiée et motivante. A l’inverse, les entreprises avec des ratios
élevés de rémunération « inexpliquée » aichaient une performance
négative et un important turn-over, et étaient moins susceptibles
d’apparaître dans un classement des « meilleurs employeurs ».

EN EXAMINANT DES INDICATEURS « En interprétant les écarts de salaires, les chercheurs risquent de
confondre inégalité salariale – une diférence de rémunération entre

CLÉS ET EN AFFECTANT LES des groupes – et iniquité salariale, c’est-à-dire l’impression que ces
diférences sont injustes », écrit le chercheur. Ses résultats suggèrent

RESSOURCES EN CONSÉQUENCE. que l’équité perçue importe bien plus que les chifres. ■

À PROPOS DE LA RECHERCHE « Rethinking Measurement of Pay Disparity


« HOW THE MOST SUCCESSFUL TEAMS BRIDGE THE STRATEGY-
EXECUTION GAP », PAR NATHAN WIITA ET ORLA LEONARD. and Its Relation to Firm Performance », par Ethan Rouen (document de travail).

AOÛT-SEPTEMBRE 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 17 


IDÉES À SUIVRE

RETROUVEZ NOS CHRONIQUES D’EXPERTS SUR HBRFRANCE.FR

STRATÉGIE
L’ACCÉLÉRATION DU MONDE EST UNE ILLUSION
out va plus vite ? Comme vous de la chaîne d’assemblage, le temps de de soixante ans, ce qui est totalement inédit

T l’avez certainement constaté,


beaucoup d’articles de
management, d’innombrables
discours de dirigeants et quasiment
tous les rapports de consultants
ont à peu près la même phrase
d’introduction, du type : « Alors que
des vagues d’innovations bouleversent
les positions concurrentielles, l’incertain
fabrication d’une Model T était passé
de plusieurs jours à seulement 90 minutes.
Au passage, entre 1900 et 1910,
au-delà de l’automobile, une incroyable
série d’innovations a secoué le monde,
aux premiers rangs desquelles l’usage
domestique de l’électricité, le téléphone,
la radio, l’avion, le cinéma ou la chimie ine
(dont les vaccins et l’aspirine). De quelles
dans l’histoire, et rappeler par comparaison
que 80% des hommes soviétiques nés
en 1920 n’ont pas survécu à 1945. De même,
si l’on ne peut qu’être glacé d’horreur
devant les attentats qui ont frappé le monde
depuis 2000, il faut rappeler qu’ils ont fait
moins de victimes en presque vingt ans
qu’un seul jour de combat de la Seconde
Guerre mondiale (et elle a duré 2 194 jours).
est devenu la norme et les entreprises technologies aussi incontestablement Sur le plan économique, l’évolution du cours
doivent constamment se réinventer. » disruptives disposons-nous aujourd’hui ? de l’euro nous semble erratique, au point
Par opposition à un passé supposé stable Dans une large mesure, la voiture autonome que certains doutent de sa pérennité, mais
et prévisible, notre époque serait soumise ou le smartphone ne sont d’ailleurs que c’est oublier qu’entre 1919 et 1923, le taux
à la volatilité, à l’incertitude, à la complexité des évolutions ou des combinaisons de change du mark est passé de 4 marks
et à l’ambiguïté, pour reprendre le de celles qu’ont connues nos arrière-arrière- pour 1 dollar à 4 200 milliards de marks pour
célèbre acronyme VUCA (« Volatility », grands-parents. De même, l’immédiateté 1 dollar. On pourrait ajouter qu’entre 1915
« Uncertainty », « Complexity », des communications n’a rien de récent : et 2015 l’espérance de vie dans le monde
« Ambiguity »), créé au U.S. Army War dès 1794, grâce au réseau de sémaphores des a gagné trente ans (de 51 ans à 81 ans)
College à la in des années 1980. Dans un frères Chappe, neuf minutes suisaient pour et le taux d’alphabétisme a crû de 53 points
contexte devenu imprévisible, les solutions transmettre un message entre Paris et Lille. (de 32% à 85%). Comme l’a dit Bill Gates :
du passé seraient désormais obsolètes : En 1834, des escrocs sont d’ailleurs parvenus « Même si cela semble fou, c’est vrai : nous
à l’avantage concurrentiel – longtemps à pirater ce réseau pour spéculer en Bourse, vivons la période la plus paciique de toute
présenté comme le Graal de la stratégie – préigurant les hackers d’aujourd’hui. l’histoire de l’humanité. » Ajoutons que c’est
il faudrait préférer l’avantage temporaire, Quant à la première communication aussi la plus prospère : il suit de regarder
seul adapté à un monde intrinsèquement transcontinentale instantanée entre l’extraordinaire progression du niveau
turbulent. Plus rien n’étant durable, Washington et San Francisco, elle a été de vie des Chinois, des Indonésiens ou des
l’innovation et l’agilité devraient se établie, par télégraphe, en 1861. Vietnamiens pour s’en convaincre. Entre
substituer à la construction d’une stratégie 1990 et 2013, plus de 1,1 milliard d’êtres
pérenne. Bref, notre époque, comme humains sont sortis de l’extrême pauvreté.
aucune autre auparavant, serait plongée PLACIDITÉ, PACIFISME ET PROSPÉRITÉ Notre époque est bien incertaine,
dans l’incertitude et le changement Que dit la recherche académique sur mais elle ne l’est pas plus que toutes celles
permanent. Ce postulat de l’accélération cette prétendue accélération du monde ? qui l’ont précédée. Savez-vous qui a déclaré :
du monde résiste-t-il à l’analyse ? En 2003, alors que des auteurs tels que « Avant, les événements qui se déroulaient
Et si le VUCA n’était qu’une illusion ? Richard D’Aveni proclamaient que nous dans le monde n’étaient pas liés entre eux.
avions basculé dans l’hypercompétition Depuis, ils sont tous dépendants les uns
(au passage, Alvin Toler l’avait des autres » ? Ce n’est ni Elon Musk, ni
DE FORD À FACEBOOK déclaré dès 1965), Gerry McNamara, Mark Zuckerberg, mais l’historien grec
Bien sûr, les déboires de Kodak, de Nokia Paul Vaaler et Cynthia Devers ont analysé Polybe… il y a 2 200 ans. S’intéresser
ou de BlackBerry soulignent que, de nos la performance de 5 700 entreprises à l’histoire, à l’économie et à la stratégie,
jours, même les succès les plus éclatants sur vingt ans, notamment en termes c’est comprendre que l’incertitude est
ne sont pas déinitifs. Cependant, l’histoire de stabilité, d’intensité concurrentielle consubstantielle de l’évolution du monde.
montre que de tels efondrements ont ou de dynamisme sectoriel. A partir de Postuler qu’aujourd’hui est plus incertain
déjà eu lieu dans le passé. Les compagnies 114 191 observations dans de multiples qu’hier, c’est être au mieux myope,
aériennes Pan Am et TWA, après avoir industries de biens et de services depuis au pire amnésique. ■
dominé leur industrie des années 1930 aux la in des années 1970, ils ont conclu que
années 1970, ont ainsi brutalement disparu les marchés ne sont pas plus dynamiques FRÉDÉRIC FRÉRY est professeur à ESCP Europe.
Ses enseignements portent principalement
dans les années 1990. Bien sûr, Google, aujourd’hui que par le passé, et qu’il sur l’innovation stratégique et sur le management.
Facebook ou Airbnb illustrent la vitesse n’est pas plus diicile de construire Il est également professeur à CentraleSupélec
à laquelle les start-up peuvent désormais un avantage concurrentiel durable. et a été professeur visiteur à l’université Stanford
accéder au rang de géants mondiaux. Par bien des aspects, notre époque et à l’université du Texas. Il a publié de nombreux
Cependant, c’est oublier que Ford a fait est même plus placide que celles qui l’ont ouvrages et articles, dont « Stratégique », le
manuel de stratégie le plus vendu dans le monde
de même dans les années 1910, sa part de précédée. Nous devrions célébrer plus francophone (11e édition, 2017, Pearson). Il est
marché aux Etats-Unis ayant bondi de moins souvent le fait que l’Europe de l’Ouest aussi expert auprès de l’Association Progrès
de 10% à plus de 60%. Avec l’invention n’a pas connu de guerre depuis plus du Management (APM) depuis 2000.

18 HARVARD BUSINESS REVIEW AOÛT-SEPTEMBRE 2018


Christophe Cervasel et Sylvie Ganter
Fondateurs d’Atelier Cologne

REDONNER SES LETTRES DE NOBLESSE


BPCE, Société anonyme à directoire et conseil de surveillance, au capital social de 155 742 320 €. RCS Paris n° 493 455 042 -
Siège social : 50 avenue Pierre-Mendès-France - 75201 Paris Cedex 13. Intermédiaire d’assurances immatriculé à l’ORIAS

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Être la 1ère banque des PME, c’est croire aux idées audacieuses comme celles de Sylvie Ganter et Christophe Cervasel
sous le numéro 08 045 100. Crédits photo : Shoky Van Der Horst / David Meredith – 06/2018 –

qui ont inventé la « Cologne absolue », une nouvelle famille de parfums, et que nous soutenons depuis la création.
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* Étude TNS Kantar 2017 – Banque Populaire : 1ère banque des PME
incluant les Banques Populaires, le Crédit Coopératif et les caisses
de Crédit Maritime Mutuel.
IDÉES À SUIVRE

DÉFENDEZ VOTRE RECHERCHE GEERT A. BUIJZE : Ce sont les premières


preuves avancées indiquant
LES que les douches froides peuvent
TEMPÉRATURES
BASSES être bénéiques pour votre santé.
DÉCLENCHENT Les personnes qui en ont pris
UNE RÉPONSE pendant au moins 30 secondes
COMBAT-FUITE. sur une période d’un mois se
sont fait porter pâles 29% de fois
moins que celles de notre groupe
témoin ; et 54% de fois moins lorsqu’elles
pratiquaient un efort physique régulier.

HBR : Mais pourquoi les douches froides


nous rendraient-elles moins malades ?
C’est un détail subtil, mais important :
les participants qui ont pris des douches
froides rapportaient se sentir malades tout
autant, en moyenne, que les personnes
se douchant normalement. Mais soit
leurs symptômes étaient moins graves,
soit ils se sentaient plus dynamiques et
Geert A. Buijze et ses collègues ont demandé étaient donc plus à même de passer outre
la maladie et de travailler quand même.
à 3 000 volontaires aux Pays-Bas de terminer leur L’efet exact sur le système immunitaire
douche matinale par un jet d’eau froide de 30, n’a pas été identiié, mais nous avons
tout de même des connaissances
60 ou 90 secondes, ou bien de se doucher comme concernant la façon dont cela fonctionne.
ils le faisaient habituellement durant 30 jours consécutifs. Les températures basses vous font
frissonner – une réaction qui permet à la
Puis les chercheurs se sont intéressés au taux de température corporelle de ne pas diminuer.
présence au travail de ces mêmes personnes au cours de Cela implique un efet neuroendocrinien
et déclenche une réponse combat-fuite
ladite période. En moyenne, dans tous les groupes s’étant amenant des hormones comme le cortisol
aspergés d’eau froide, les participants avaient un taux à augmenter, juste avant que nous passions
à une réaction de relaxation. De plus,
d’absentéisme de 29% inférieur à celui des participants les températures basses activent la graisse
du groupe témoin. La conclusion des chercheurs : brune (ou bonne graisse) dans le corps.

Quel efet cela a-t-il ? Il n’est pas

LES DOUCHES FROIDES prouvé que la graisse brune ait un lien


avec l’immunité, mais elle afecte la
thermorégulation du corps. Lorsqu’elle

ENTRAÎNENT MOINS
est activée, elle garde le corps à bonne
température en brûlant des calories.
Cela peut aussi augmenter votre énergie
et votre métabolisme et aider à contrôler

D’ABSENTÉISME DEUX TIERS


DES PERSONNES
AYANT PRIS DES
DOUCHES FROIDES
le taux de sucre dans votre sang.
Cela pourrait réduire les risques
d’obésité et de diabète.

Les douches froides


ONT DÉCIDÉ DE
CONTINUER À EN pourraient-elles ne produire
PRENDRE APRÈS qu’un simple efet placebo ?

DR BUIJZE,
L’ÉTUDE. Les gens se sentent vraiment
plus forts en ayant commencé la
journée en frissonnant ? On ne peut pas

DÉFENDEZ
l’exclure. Mais même si c’est simplement
un phénomène psychologique, cela m’irait
très bien. L’efet placebo a une réputation
négative en médecine, mais, dans la vie et

VOTRE RECHERCHE ! dans les sciences de la santé, on recherche


davantage tout efet bénéique obtenu
par des moyens naturels plutôt que grâce

20 HARVARD BUSINESS REVIEW AOÛT-SEPTEMBRE 2018


à un comprimé. Les placebos dépendent On m’a proposé de participer suisent. Mais, pour le moment,
de voies neurobiologiques aussi. à l’écriture d’un livre sur les douches nous savons que c’est assez.
froides (l’écrivain voulait faire équipe avec
Mais que dire du prétendu un expert médical), mais j’ai répondu Y avait-il des avantages, hormis
présentéisme ? Les personnes qui que je préférais enquêter sur leurs efets. la réduction de l’absentéisme ? La
se sentent malades ne devraient-elles productivité au travail était la même,
pas rester chez elles ? Pas forcément, Et qu’entendez-vous exactement par indépendamment du fait de prendre
surtout si leurs symptômes ne sont pas douche froide ? Nous avons demandé des douches froides ou non, bien que,
alarmants. La majorité d’entre nous essaiera aux participants à notre étude de théoriquement, les personnes prenant des
de travailler même avec un simple rhume, prendre des douches comme ils avaient douches froides étaient plus productives
par exemple. Mais nous devrions prendre l’habitude de le faire (aussi chaudes au cours de la période étudiée, puisqu’elles
les précautions d’hygiène nécessaires qu’ils le voulaient, aussi longtemps étaient absentes moins souvent. Et,
(se laver les mains, se couvrir la bouche qu’ils le désiraient) puis de passer sous bien que nous ayons observé au début
lorsque nous toussons) ain de protéger l’eau la plus froide possible au cours une amélioration dans la qualité de vie
nos collègues des agents pathogènes. de la durée indiquée. Cela s’est produit que rapportaient les sujets de ce groupe,
aux Pays-Bas, en hiver, du 1er janvier cet efet a disparu au il du temps.
Pourquoi étudier les douches froides au 1er avril, lorsque la température
plutôt que des méthodes plus classiques des eaux souterraines dans les puits Est-il possible que l’efet sur
pour être en forme, comme l’activité des maisons était comprise entre l’absentéisme disparaisse au il du
physique ou un régime ? Des études 10 et 12 °C – ce qui est vraiment froid. temps aussi ? Peut-être. Mais je pense
antérieures ont montré que l’exercice Plus de 4 000 personnes se sont portées que, même si vous vous habituiez à l’eau
physique peut renforcer le système volontaires, ce qui est miraculeux, froide, de façon que vous vous sentiez
immunitaire mais, à ma connaissance, il n’y et environ 3 000 ont été recrutées. moins mal à l’aise et frissonniez moins,
a pas de preuves concordantes que ce soit l’efet neurobiologique resterait le même.
le cas pour d’autres rituels ou habitudes Aviez-vous afaire à des
quotidiens. Par exemple, les recherches sur masochistes ? Ou à des amateurs Pourrais-je atteindre le même
les compléments alimentaires ont produit de douches froides ? résultat en m’installant dans un
des résultats contradictoires. Et tandis que Manifestement, vous ne pouvez LA DURÉE DE lieu au climat moins clément,
LA DOUCHE FROIDE
la malnutrition est susceptible de mettre pas mener une étude sur les NE PRODUISAIT PAS à Terre-Neuve par exemple ?
en péril votre système immunitaire, douches froides avec des gens DE DIFFÉRENCE. Je ne pense pas, parce que nous
on n’a pas trouvé de preuves indiquant qui n’envisageraient jamais modiions notre comportement
que les superaliments le renforçaient. d’en prendre une. Mais aucun pour correspondre au climat
Les douches froides nous intéressaient de nos participants n’en avait pris ambiant. Si vous vivez au Canada
car, à travers l’histoire et les cultures, régulièrement auparavant. Ils formaient avec des températures habituellement
il y avait des airmations concernant un groupe hétérogène d’adultes en bonne en dessous de – 20 °C, vous chaufez
leur efet bénéique. Hippocrate, le père santé, n’ayant pas de problèmes cardiaques votre maison, votre voiture et votre
de la médecine, prescrivait des bains froids ou respiratoires importants. Certains bureau, et quand vous sortez, vous portez
à ses patients. Dans la Rome antique, un d’entre eux étaient probablement inspirés plusieurs couches de vêtements pour
rituel voulait que l’on se déplace à travers par les histoires de l’homme de glace. que votre température corporelle reste
plusieurs pièces dont la température Beaucoup nous ont rapporté qu’ils avaient à 37 °C. Peut-être que si vous vous
augmentait, avant de plonger dans un peur que l’expérience leur gâche la vie, et exposiez au froid et créiez le même efet
bassin d’eau froide (d’où le terme latin ce fut le cas au début. La grande majorité a de frissonnement, cela aiderait. Mais
« frigidarium »). On peut encore voir trouvé cela pénible, et certains ont détesté. nous n’avons pas encore de données
de telles pratiques dans les spas du monde Tenir jusqu’à la in du mois leur a donc permettant de soutenir cette hypothèse.
entier. Les athlètes prennent des bains demandé d’être résistants. A mesure que
glacés pour réduire les inlammations le temps passait, en revanche, les gens A quelle température vous douchez-
et douleurs locales et pour diminuer ont commencé à s’adapter et à être moins vous ? Mon style préféré est similaire
le temps de guérison des blessures. incommodés. Et quand nous leur avons à celui de James Bond dans les romans
Nous nous sommes aussi inspirés demandé s’ils continueraient à prendre de Ian Fleming. J’alterne les températures :
du Néerlandais Wim Hof, qui a gagné des douches froides à la in de l’étude, d’abord une douche bouillante, puis je
sa notoriété et son surnom d’« homme 91% ont répondu oui, et les deux tiers ont passe directement à une douche glacée.
de glace » en s’exposant progressivement continué à le faire. C’est pour moi le signe
au froid et en utilisant des exercices révélateur d’un efet bénéique – qu’il Avez-vous remarqué des changements
de respiration pour entraîner son corps soit physiologique ou psychologique. depuis que vous avez commencé
à résister à des températures glaciales Prendre une douche glacée n’est pas une à faire ça ? Mon expérience a été
pendant plus de deux heures ; il a d’ailleurs chose que vous faites par plaisir. comparable à celle des participants.
appris à d’autres à faire la même chose. Une fois que vous vous adaptez et devenez
Une étude récente a même montré que Et 90 secondes sous l’eau froide n’ont résistant, ce déi énergétique matinal
les adultes en bonne santé peuvent faire pas eu plus d’efet que 30 ? Non, la devient addictif. Que vous vous sentiez
usage de ces techniques pour moduler leur durée n’avait pas d’importance. La baisse malade ou que vous soyez en pleine forme,
réponse immunitaire lorsqu’on leur injecte de l’absentéisme était la même pour une douche froide permet de démarrer
un agent pathogène, réduisant à la fois le groupe de 30, de 60 ou de 90 secondes. la journée au quart de tour !
le nombre de symptômes et leur gravité. Il est possible que moins de 30 secondes Interview réalisée par Alison Beard

AOÛT-SEPTEMBRE 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 21 


IDÉES À SUIVRE

L’ÉTAT DE LA QUESTION

Avant d’être des stars


Samantha Presnal, Susan Ackerman et Gabriel Joseph-Dezaize

Si nous passons une bonne partie de notre vie au Cette photo a été prise après que des clients de
travail, il est quand même rare d’avoir des photos GROUPON se sont plaints d’une des premières
de nous prises au bureau. Dommage ! Car, au-delà promotions offertes par le site de réductions. Son
du fait qu’elles immortalisent un pan incontournable fondateur, Andrew Mason (débarqué en 2013), est
de la vie de chacun, ces images peuvent constituer agenouillé derrière le « W ». Valorisée 12,8 milliards de
dollars lors de son introduction en Bourse en 2011, la
un élément important de l’histoire et de la culture
société, née à Chicago en 2008, a aujourd’hui une
corporate d’une entreprise. Prenons le célèbre cliché capitalisation boursière d’environ 2,8 milliards.
(ci-dessous) des premiers employés de Microsoft (Bill
Gates et Paul Allen, les deux fondateurs de la société
à Albuquerque en 1975, figurent respectivement en
bas à gauche et à droite). Prise en 1978, cette photo
ne doit son existence qu’au fait que Bob Greenberg,
un des membres du groupe, avait remporté une
séance gratuite avec un photographe local et avait
proposé à ses collègues de se joindre à lui.
En 2008, les onze protagonistes (excepté Bob Wallace
– au milieu, au fond – décédé en 2002) se sont réunis
pour reprendre la pose. On y voit aussi Miriam Lubow,
qui faisait partie du « gang », mais était absente sur
la photo de 1978. Tous ont eu des carrières étonnantes,
et pas seulement dans le secteur du software ! Andrea
Lewis est devenue auteure de fictions, Bob O’Rear,
qui avait commencé sa vie professionnelle à la Nasa,
élève du bétail au Texas…
Le prochain Microsoft aura-t-il une photo de ce FOURSQUARE, lancé en
genre, montrant l’époque de ses débuts modestes ? mars 2009, est un média social
qui permet aux utilisateurs
HBR a demandé à des entreprises relativement
d’indiquer où ils se trouvent via
récentes du secteur de la tech de dénicher des photos un système de géolocalisation.
de leurs débuts. Les voici. Sur cette photo, prise cinq mois
après le lancement dans leurs
bureaux de New York, les
cofondateurs Naveen Selvadurai
(à gauche) et Dennis Crowley
(à droite) partageaient un
espace avec des employés.
Foursquare compte aujourd’hui
près de 250 personnes entre le
siège de New York, ses bureaux
de San Francisco, Chicago et
Los Angeles, et des équipes
notamment à Atlanta, Détroit,
Londres ou Singapour.

22 HARVARD BUSINESS REVIEW AOÛT-SEPTEMBRE 2018


HBRFRANCE.FR

EBAY, le site de courtage en ligne, Valley. Ce que vous voyez là, c’est tout Lancé le 5 mai 2003, à Mountain
a été créé en septembre 1995. Son l’espace que nous avions, et nous y passions View (Californie), le réseau
fondateur, Pierre Omidyar, se souvient : la plupart de notre temps. C’était une professionnel LINKEDIN
« Jef Skoll, le premier employé d’eBay, qui période de croissance rapide pour nous, compte près de 550 millions
fut aussi son premier président, a pris cette il n’y avait aucun temps mort. Notre déi d’utilisateurs. Début 2004,
photo durant l’été 1996. On peut voir son de l’époque était : ‘‘Comment rester en vie’’. quand l’entreprise a pris cette
fauteuil vide au premier plan. On travaillait Pendant de nombreux mois, notre taux photo pour célébrer l’adhésion
dans un incubateur de start-up de la Silicon de croissance était de 50% ou plus. » de son 500 000e membre, ces
12 employés (dont Jean-Luc
Vaillant et Allen Blue, deux des
cinq cofondateurs) constituaient
l’essentiel du personnel.
LinkedIn a été racheté par
Microsoft en 2016 pour
26,2 milliards de dollars.

On trouve sur Flickr – le service de partage de photos


et de vidéos – de nombreux clichés pris sur le vif dans les
locaux de TWITTER. Ce pêle-mêle d’images de soirées
ou d’événements donne l’impression que le QG du site
de microblogging, créé en 2006 à San Francisco, était
un endroit vraiment très convivial.

AOÛT-SEPTEMBRE 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 23 


COMMENT J’AI FAIT POUR...

DÉVELOPPER MUJI
À L’INTERNATIONAL
Par Masaaki Kanai,
président de Ryohin Keikaku

PHOTO : JOHN ENOS


24 HARVARD BUSINESS REVIEW AOÛT-SEPTEMBRE 2018
HBRFRANCE.FR

Q
uand les dirigeants de discipline inancière : nous n’ouvrons une nouvelle
Seiyu, une filiale de la boutique dans une région que lorsque celles qui sont
société de commerce de déjà implantées sont bénéiciaires, et nous n’investis-
détail japonaise Saison sons pas dans la publicité. Nous voulons comprendre
Group, ont lancé en 1980 un pays et son marché de détail, résoudre les éven-
Mujirushi Ryohin (Muji), tuels problèmes opérationnels, et forger notre réputa-
une gamme exclusive d’ar- tion par le bouche-à-oreille avant de nous y implanter.
ticles ménagers, de pro- Nos produits sont durables. Nous voulons que nos
duits alimentaires et de boutiques le soient aussi.
vêtements, l’idée était de Et, ces trente dernières années, nous avons décou-
produire et de vendre de vert qu’il existe en efet un vaste marché pour Muji
beaux produits, peu coû- dans le monde entier. Nous avons continué à nous
teux, sans fioritures ni développer sur notre marché intérieur, avec 418 bou-
design excessif, dont tous tiques au Japon, mais nous en avons aujourd’hui
les consommateurs japo- presque autant (403) dans 27 pays en Europe, en
nais pourraient avoir Amérique du Nord, en Australasie et au Moyen-
besoin. D’ailleurs, le nom Orient. Exploitée par Ryohin Keikaku, qui a fait son
de la marque, Mujirushi Ryohin, signiie « produits de entrée à la Bourse de Tokyo en 1998, Muji reste une
qualité sans marque ». entreprise japonaise. Mais nous sommes iers de nous
Au départ, notre priorité n’était pas de développer présenter comme une marque internationale.
l’activité, mais de concrétiser le concept. Nous étions
cependant convaincus qu’il existait une demande
pour notre marque non labellisée – pour ses produits LES DÉBUTS À L’INTERNATIONAL
et ses valeurs – en dehors du Japon. J’ai rejoint Seiyu en 1976 avant d’être transféré chez
A la fin des années 1980, nous avons décidé de Ryohin Keikaku en 1993. Pour moi qui ai gravi les
tâter le terrain : Muji participa à une exposition de échelons au sein de notre division maison, la perspec-
produits japonais organisée à Londres et suscita un tive d’apporter au reste du monde ce que Muji avait à
vif intérêt de la part des détaillants anglais. Harrods ofrir m’a toujours intéressé. Mais, bien entendu, ce
fut le premier à vouloir commercialiser la marque, fut un long apprentissage.
mais mes prédécesseurs déclinèrent l’ofre, pensant
que la culture de cette entreprise ne leur correspon-
dait pas. Nous avons inalement décidé de lancer un
joint-venture avec Liberty, une grande enseigne
NOS PRODUITS SONT
britannique davantage axée sur le design. Ce partena-
riat nous insuffla une certaine audace. Nous nous
DURABLES. NOUS VOULONS
sommes trouvé un nouvel objectif : transmettre notre
philosophie du design de qualité, abordable et du-
QUE NOS BOUTIQUES
rable dans le monde entier.
D’ordinaire, lorsqu’une entreprise s’aperçoit que
LE SOIENT AUSSI.
ses produits sont demandés à l’étranger, elle essaie de
se développer rapidement. Mais, n’ayant aucun Notre première incursion sur le marché britan-
concurrent émergent à l’époque et manquant de per- nique – le joint-venture avec Liberty – ne nous
sonnel expérimenté et de systèmes intégrés stables, convenait pas. Non pas que nos produits ne se ven-
nous avons dû faire preuve de circonspection. Nous daient pas ; ils se vendaient bel et bien. Nous avions
avons donc commencé à nous aventurer sur les mar- un problème de décalage stratégique. Nous savions
chés étrangers avec prudence et après mûre rélexion. exactement comment introduire et développer cor-
En 1991, un an après le transfert de Muji de Seiyu à rectement Muji à l’étranger, et nous pensions pou-
la toute nouvelle entité Ryohin Keikaku, nous avons voir tirer parti des ressources de Liberty. Mais, en
ouvert des boutiques indépendantes à Londres et à déinitive, nous décidâmes qu’une boutique indé-
Hong Kong. Mais nous avons attendu 1998 pour lan- pendante, que nous pourrions directement exploi-
cer notre marque dans d’autres métropoles euro- ter, serait le meilleur moyen de présenter notre
péennes et 2005 pour entrer sur le marché de la Chine concept aux clients. Même si Liberty est resté notre
continentale, bien que celui-ci eût émergé des années partenaire et expert local, nous avons ouvert en 1991
plus tôt comme le plus grand marché de détail au une boutique sur Regent Street, à Londres, près
monde. Nous avons ouvert notre première boutique d’Oxford Circus. Nous ne disposions que de
aux Etats-Unis en 2007. 155 mètres carrés, mais nos produits, avec leur de-
Etant toujours une petite entreprise, nous mainte- sign sobre, sans marque et monochrome, étaient
nons ce rythme lent et régulier en partie grâce à notre uniques, et la boutique eut beaucoup de succès.

AOÛT-SEPTEMBRE 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 25 


IDÉES À SUIVRE COMMENT J’AI FAIT POUR...

L’EXPANSION DE MUJI
OUVERTURES DE MAGASINS À TRAVERS LE MONDE
JAPON ROYAUME-UNI SINGAPOUR FRANCE

LE PREMIER MAGASIN
1983 MUJI INDÉPENDANT
1991 1995 1998
CORÉE DU SUD TAÏWAN CHINE

2003 2004 2005


ESPAGNE ÉTATS-UNIS PHILIPPINES MALAISIE

2006 2007 2010 2012


AUSTRALIE NEW YORK , VE AVENUE INDE

PHOTOS : RYOHIN KEIKAKU

2013 2015 2016

JAPON ROYAUME-UNI SINGAPOUR FRANCE


HONG KONG

1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000
26 HARVARD BUSINESS REVIEW AOÛT-SEPTEMBRE 2018
HBRFRANCE.FR

Nous avons cependant fait quelques faux pas. Au quartiers de la ville. En 1995, nous nous sommes in-
départ, nous avons envoyé des acheteurs japonais qui téressés à une autre plaque tournante asiatique :
maîtrisaient parfaitement l’anglais et visaient l’ei- Singapour. Nous avons créé un autre joint-venture et
cience. Nous avons cependant vite découvert qu’ils ouvert un magasin à Bugis Junction (un grand centre
n’étaient pas totalement eicaces : s’ils approvision- commercial, NDLR). Dans un cas comme dans
naient certes la boutique en produits les plus vendus, l’autre, nos partenaires locaux avaient un lien avec
ils n’apprenaient pas à notre personnel local à agencer Seiyu, la société mère de l’époque, ou étaient sélec-
l’éventail de produits et les surfaces d’exposition dans tionnés par celle-ci.
le style de Muji. La boutique était donc très diférente Même si les clients de ces marchés aimaient nos
de ce que nous avions envisagé. produits et même si les recettes étaient importantes,
Ryohin Keikaku, récemment devenue indépen- nous rencontrions des problèmes similaires à ceux
dante, était toujours fragile sur le plan opérationnel. auxquels nous avions été confrontés au Royaume-
Seiyu et Saison Group avaient une petite expérience Uni. Les partenariats asiatiques n’étaient pas rentables
en matière d’exportation, mais, comme aucun cadre et, comme nos partenaires et nous-mêmes avions des
disposant de l’expérience pertinente n’avait été trans- diicultés à prospérer dans une économie japonaise
féré à notre iliale, nous devions nous reposer dans toujours en stagnation, en 1998, nous avons décidé de
une large mesure sur Liberty pour l’administration et nous retirer de Hong Kong et de Singapour.
la logistique. Ce qui a ini par entraîner des diicultés.
Les responsables de Liberty avaient leur propre acti-
vité à gérer ; nous n’étions pas leur première priorité.
Et nous étions obligés de répercuter nos frais d’exploi-
LA CULTURE DU RECOURS
tation élevés sur nos prix, ce qui éliminait la dimen-
sion « bon marché » de notre concept.
AU CONTENTIEUX DES
Et pourtant, la réaction des clients est restée en-
courageante. En 1994, nous avons donc mis in à notre
CONSOMMATEURS AMÉRICAINS
partenariat avec Liberty et avons créé une iliale euro-
péenne pour gérer la première boutique de Londres, NOUS FAISAIT PEUR.
puis la deuxième et la troisième, et en déinitive notre
première boutique en Europe continentale, Muji Nous ne sommes toutefois pas restés absents long-
Saint-Sulpice, à Paris. temps. En 2000, mon prédécesseur, Tadamitsu
A cette époque, nous ne disposions pas de stratégie Matsui, fut nommé président de Ryohin Keikaku et
ou de règles claires pour déterminer les lieux où nous s’employa à rationaliser l’organisation et les opéra-
développer. Nous nous contentions de rechercher les tions de Muji. En 2001, nous disposions d’une stabilité
zones commerciales urbaines regorgeant de per- inancière suisante pour réexaminer nos ambitions
sonnes susceptibles d’acheter nos produits. Ces intui- panasiatiques. La même année, nous avons créé une
tions s’avérèrent productives, jetant les bases de notre filiale à Hong Kong et rouvert des boutiques, au
croissance en Europe, qui advint des années plus tard. rythme de deux par an. En 2003, nous avons fait la
même chose à Singapour et ouvert une boutique en
Corée ; puis, en 2004, nous avons créé la iliale Muji
L’EXPANSION SUR LE MARCHÉ ASIATIQUE Corée (nous avons également repris notre expansion
Au cours des années 1990, nous nous sommes aussi en Europe à la même époque, avec des contrats de
développés plus près de chez nous, par saccades, pas licence en Scandinavie et la création de Muji Italie).
seulement au Japon mais aussi sur d’autres marchés Vint ensuite notre entrée sur le marché de la Chine
asiatiques. Nous avons ouvert notre première bou- continentale. Au début des années 2000, nous avons
tique à Hong Kong, là aussi avec un partenaire local, commencé à observer que, bien que nous ayons dé-
à peu près en même temps que celle de Londres, posé notre marque et notre logo dans le pays, d’autres
en 1991. Nos ventes ont excédé les prévisions dès la entreprises les utilisaient (les mêmes lettres, les
première année et, au cours des quatre années sui- mêmes caractères japonais) pour vendre des produits
vantes, nous nous sommes développés dans d’autres de mauvaise qualité, bariolés et d’un design douteux,

SHANGHAI
PHILIPPINES AUSTRALIE VE AVENUE, NEW YORK
CORÉE DU SUD CHINE POLOGNE KOWEÏT
ALLEMAGNE PORTUGAL EAU
TAÏWAN CANADA ARABIE SAOUDITE
ÉTATS-UNIS INDONÉSIE INDE
ITALIE MALAISIE BAHREÏN
IRLANDE SUÈDE ESPAGNE
THAÏLANDE

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
AOÛT-SEPTEMBRE 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 27 
IDÉES À SUIVRE COMMENT J’AI FAIT POUR...

qui ne ressemblaient aucunement aux nôtres. L’un de


ces escrocs possédait 14 magasins, dont certains à CHIFFRES CLÉS DE RYOHIN KEIKAKU
Hong Kong. FONDÉE EN 1989
SIÈGE SOCIAL BASÉ À TOKYO
Moi qui, depuis vingt ans, consacrais ma vie à NOMBRE DE MAGASINS 870
EFFECTIFS 16 195
notre marque et qui étais alors directeur général,
RECETTES (EN MILLIARDS DE YENS) 333,2
chargé de superviser le merchandising, la publicité, RÉSULTAT NET
les campagnes de promotion et les ventes chez Ryohin
Keikaku, je soufrais à chaque fois que je voyais l’une
de ces boutiques. Il n’était pas imaginable que les
clients de tout un pays prennent ces contrefaçons
pour du Muji. Nous avons porté plainte, mais nous
n’étions pas certains que les tribunaux chinois se pro-
noncent en notre faveur ; nous avons donc décidé de 188,3
prendre les choses en main : le vrai Muji ferait son en-
trée sur le marché chinois. Nous avons ouvert une
boutique à Shanghai en 2005.
Le contrôle qualité demeurait cependant problé-
matique, en particulier au vu de la vaste étendue géo-
graphique du marché chinois. Les boutiques étant très
éloignées les unes des autres, nous ne pouvions en-
voyer nos cadres et commerciaux japonais superviser
chacune d’entre elles ; nous devions nous reposer sur 25,8
10,9
des managers locaux. Quand j’ai été nommé président
de Ryohin Keikaku en 2008, l’une de mes principales
priorités a donc été de m’assurer que l’expérience Muji 2012 2013 2014 2015 2016
– entre le moment où le client entre dans l’une de nos
boutiques et celui ou il achète et utilise nos produits – SOURCE : RYOHIN KEIKAKU
soit exactement la même quel que soit l’endroit où on
se trouve dans le monde. contentieux des consommateurs nous faisait peur. Je
Nous avons créé un service chargé de déinir les me souviens, par exemple, au moment où nous dis-
règles relatives au design, à l’agencement et au mer- cutions de notre entrée sur le continent américain,
chandising des boutiques. Nous avons commencé à avoir entendu l’histoire (peut-être s’agissait-il d’une
dispenser la même formation à tous nos employés de légende urbaine) d’un homme qui avait essayé de
première ligne et à faire venir un grand nombre de faire sécher son chat au micro-ondes et qui avait pour-
directeurs de magasin recrutés localement dans nos suivi le fabricant de micro-ondes pour dommages et
bureaux à Tokyo ain de les former. Nous avons ratio- intérêts ! Comment une entreprise B 2 C pouvait-elle
nalisé nos processus de distribution, de comptabilité survivre dans un tel environnement ?
et de merchandising pour pouvoir tous partager les Bien entendu, sur le plan mondial, nous étions
mêmes données. Et, même si nous fabriquions et conscients de l’importance que revêtait le marché
commercialisions dès lors plus de 7 000 articles difé- américain pour nous – pas seulement en termes de
rents, nous ne procédions à aucune adaptation pour recettes supplémentaires, mais aussi pour diffuser
des pays ou des régions particuliers. notre philosophie de lutte contre le gaspillage aussi
J’aime dire que les marchandises Muji devraient loin que possible. Dans des lieux caractérisés par une
être comme l’eau : avoir un attrait universel. Et je crois surabondance de produits à acheter et où nombre de
que cette adhésion à une vision et à une exécution détaillants essaient de vous en vendre toujours plus,
uniformes a été la clé de notre succès ces dernières nous pensions que nos produits pouvaient être parti-
années, pas seulement en Chine continentale et à culièrement utiles.
Hong Kong, où nous comptons désormais respective- New York était une première destination évi-
ment 200 et 17 boutiques, mais aussi sur les autres dente. En 2007, nous avons choisi d’ouvrir notre
marchés étrangers. première boutique à SoHo pour son côté jeune et ten-
dance. Depuis cette première incursion sur le marché
de Manhattan, nous avons ouvert cinq autres
LE MARCHÉ AMÉRICAIN boutiques dans la zone et aux environs. Nous avons
Même si notre croissance internationale s’intensiiait également testé le marché californien et nous nous y
dans d’autres régions du monde au milieu des an- sommes développés : Santa Monica, San Jose,
nées 2000, nous avons approché le marché américain Hollywood et Palo Alto. En 2017, nous avons ouvert à
avec une certaine appréhension. Tout d’abord, il est Boston. Dix boutiques en dix ans : le rythme peut
assez loin du Japon. Ensuite, la culture du recours au paraître lent, mais nous nous sommes promis de

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prendre notre temps et de n’ouvrir de nouvelles bou- A l’étranger, nous continuons à progresser avec pru-
tiques que lorsque nous étions prêts. dence, au moment opportun. Nous restons fidèles à
Jusqu’à présent, nous nous sommes concentrés notre politique, qui veut que nous n’ouvrions de nou-
sur les zones urbaines ou universitaires et les lieux velles enseignes que lorsque celles qui existent déjà
dans lesquels nos ventes en ligne sont fortes. Mais les dans le pays ou la région sont rentables, et nous faisons
marchés américains matures comme ceux dans les- coniance aux renseignements que nous fournissent
quels nous nous sommes implantés sont difficiles nos managers locaux. Nous avons trois directeurs ré-
pour de nombreuses raisons. Comme notre produc- gionaux – pour l’Europe et l’Amérique du Nord ; pour
tion reste principalement localisée en Asie, nos l’Asie de l’Est (Chine, Hong Kong, Corée du Sud et
marchandises doivent traverser l’océan pour parve- Taïwan) ; et pour l’Asie du Sud et de l’Ouest et l’Océanie
nir à ces points de vente. Mais d’ici cinq à dix ans, à (Australie, Inde, Indonésie, Malaisie, Moyen-Orient,
mesure que nous développons notre présence aux Philippines, Singapour et Thaïlande) – à qui les direc-
Etats-Unis, nous espérons fabriquer une partie de teurs pays rendent compte. Les directeurs régionaux
nos produits – comme nos systèmes de rangement à proposent de nouveaux emplacements lors des réu-
usage domestique – en Amérique. De plus, comme nions du comité de planiication des magasins, aux-
les loyers, la main-d’œuvre et les coûts de construc- quelles Satoru Matsuzaki, le président de Muji et moi-
tion sont élevés, en particulier dans les régions où les même (maintenant en ma qualité de président du
syndicats sont actifs, nous ne pouvons pas construire conseil) assistons. Les décisions inales y sont prises,
de grands magasins et proposer autant de produits sur la base des directives que nous avons établies
ou les vendre aussi peu chers que nous le souhaite- en 2003. Nos nouveaux marchés sont, entre autres,
rions. Mais nous essayons de surmonter cette dii- l’Arabie saoudite, Bahreïn et l’Inde, où nous avons
culté par un travail pointu de sélection : nous ouvert nos premières boutiques en 2016.
mettons un point d’honneur à créer le parfait éven-
tail de produits pour chaque lieu.
Dans ces villes, la concurrence reste féroce, et l’ab-
sence délibérée de publicité – un autre pilier de notre DANS DES LIEUX CARACTÉRISÉS
philosophie de la simplicité – nous gêne quelque peu.
Mais nous avons constaté que nous pouvions comp- PAR UNE SURABONDANCE DE
ter sur la qualité de nos produits et de nos commer-
ciaux, ainsi que sur le bouche-à-oreille de nos clients PRODUITS À ACHETER, NOUS PENSONS
pour sortir du lot. Pour y parvenir, nous avons, entre
autres, importé de nouveaux concepts de vente au QUE NOS PRODUITS PEUVENT
détail sur le marché américain. Par exemple, dans
notre boutique phare de New York, sur la Ve Avenue,
nous avons intégré des services personnalisés de
ÊTRE PARTICULIÈREMENT UTILES.
création d’huiles essentielles et de broderie.
Les opérations hors du Japon représentent désor-
mais 35% de notre activité, et nous avons l’intention
UN CONTREPOINT AU MERCANTILISME de poursuivre notre développement à l’international.
Comment avons-nous réussi une telle expansion Cependant, nous n’avons pas pour objectif de nous dé-
internationale tout en nous développant sur notre velopper autant que possible, nous cherchons plutôt à
marché intérieur dans un environnement écono- faire preuve de ténacité dans notre quête pour tenir la
mique encore peu propice ? D’un côté, les clients ont promesse de Muji et à être utiles dans la vie d’indivi-
toujours considéré que Muji présentait un bon rap- dus partout dans le monde. C’est notre déinition de la
port qualité-prix ; nous avons donc obtenu de meil- réussite commerciale, élaborée comme un contrepoint
leurs résultats que bien d’autres lors du ralentisse- au mercantilisme à outrance. Nous souhaitons rendre
ment économique qu’a connu le Japon. Nous avons les produits de bonne qualité et durables accessibles
testé différentes catégories sur notre marché inté- au plus grand nombre et entamer des discussions sé-
rieur – par exemple, nous disposons aujourd’hui de rieuses sur l’importance de la durabilité.
cafétérias, de maisons et de campings, qui se sont Dans notre dernier plan stratégique, nous nous
avérés populaires. Aujourd’hui, nous nous intéres- sommes concentrés sur l’expression japonaise
sons également à des régions du pays plus petites, kanji-ii-kurashi. C’est une expression diicilement
plus reculées, où les quartiers autrefois commerçants traduisible, mais qui signiie en substance « vivre en
sont aujourd’hui des villes fantômes ; on parle des faisant partie d’une communauté, de manière
« rues des rideaux de fer », car toutes les boutiques simple, responsable et harmonieuse ». Nous aime-
ferment leurs devantures. Nous pensons qu’en y éta- rions voir cette idée faire son chemin dans les régions
blissant une boutique ou un café Muji, nous pour- les plus peuplées comme dans les régions les plus
rions peut-être réussir à leur redonner vie. isolées de la planète.

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LA GRANDE IDÉE

POUR UN MEILLEUR
BRAINSTORMING
Pour trouver des idées innovantes, concentrez-
vous sur les Questions, pas sur les Réponses.
PAR HAL GREGERSEN

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LA GRANDE IDÉE POUR UN MEILLEUR BRAINSTORMING

R
L’IDÉE EN BREF
LE PROBLÈME
Les gens innovants ont
toujours su que la clé pour
faire surgir une meilleure
réponse est de poser
une meilleure question
qui remette carrément
en cause des postulats
profondément enracinés.
Pourtant, la plupart des
gens ne le font pas, même
lors d’un brainstorming,
parce que cela ne vient
pas naturellement. Par
conséquent, ils ont tendance
à se sentir bloqués dans leur
recherche d’idées nouvelles.

LA SOLUTION
En recherchant des
questions plutôt que
des réponses, vous
pouvez établir un climat
de confiance qui
permettra ensuite
d’analyser les problèmes
plus en profondeur et de
les résoudre de manière
efficace. Ce bref exercice
de recadrage (qui
vous aide à éviter des
dynamiques de groupe
destructrices et des
partis pris susceptibles
de contrarier les opinions Retour en arrière : il y a environ vingt ans, je dirigeais
permettant d’avancer)
révèle souvent de nouveaux une séance de brainstorming dans un cours de MBA
angles prometteurs
et des idées inattendues. dont j’étais chargé et j’avais l’impression de pédaler
dans la semoule. Nous discutions d’un thème avec
lequel de nombreuses organisations se débattent :
comment construire une culture de l’égalité dans un
environnement majoritairement masculin ? Bien que
ce fût un problème important aux yeux des étudi-
ants, ils n’étaient de toute évidence pas inspirés par
les idées qu’ils émettaient. Après moult discussions,
le niveau d’énergie dans la salle frôlait le néant.
Jetant un œil à l’horloge, je décidai de nous donner
au moins un point de départ pour la session suivante,
et d’improviser :

« Ecoutez, arrêtons de chercher des réponses pour


aujourd’hui et trouvons simplement de nouvelles
questions que nous pourrions nous poser concernant
ce problème. Voyons combien nous pouvons en écrire
avant la fin du cours. » Les étudiants commencèrent
consciencieusement à poser des questions et je les écri-
vis sur un tableau noir, réorientant quiconque se met-
tait à suggérer des réponses. A ma grande surprise, la
salle fut rapidement dynamisée. A la fin de la séance,

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R
les élèves quittèrent la classe en discutant de manière vient pas naturellement à la plupart des gens, parce
passionnée de quelques questions qui avaient émergé que nous sommes conditionnés dès le plus jeune âge à
(de celles qui remettaient en cause des hypothèses ne produire constamment que des réponses.
basiques que nous avions faites). Par exemple : y La méthodologie que j’ai développée est essentiel-
avait-il des eforts fournis au bas de l’échelle que nous lement un processus destiné à reformuler les pro-
pourrions soutenir, plutôt que de transmettre des blèmes d’une manière neuve et fructueuse. Elle aide
règles depuis le haut ? Et aussi : que pourrions-nous les individus à adopter des habitudes intellectuelles
apprendre de certains départements de notre propre plus créatives et, lorsqu’ils cherchent à avancer, leur
organisation qui avaient réussi à instaurer une
réelle égalité, au lieu de chercher machinalement
de meilleures pratiques ailleurs ? Tout à coup, il y
avait bien plus de matière à débattre, car nous
avions trouvé des moyens inattendus capables
de mener à des solutions potentielles.
Brainstormer en quête de
Jusqu’alors, je n’avais jamais tenté l’expé-
rience de me creuser les méninges à la recherche questions plutôt qu’en quête de
de questions plutôt que de réponses. Cela m’est
venu sur le moment, probablement parce que je
venais de lire les premiers travaux du socio-
réponses permet plus facilement
logue Parker Palmer sur les découvertes créa-
tives dues à des questions ouvertes et honnêtes. de dépasser des biais cognitifs et
Mais cette technique fonctionna si bien avec les
étudiants que je commençai à l’expérimenter
lors de mes missions de conseil et, inalement,
de s’aventurer en terrain inconnu.
elle devint une méthodologie que je continue
d’ainer. Au moment où je vous parle, je l’ai uti-
lisée avec des centaines de clients, y compris
avec des équipes travaillant dans des multinationales donne une impression de contrôle. En réalité, ils
comme Chanel, Danone, Disney, EY, Fidelity, peuvent faire mieux que rester assis et espérer un
Genentech, Salesforce et avec des dizaines d’autres éclair de génie. Je décrirai ici comment et pourquoi
entreprises ou d’organisations à but non lucratif ainsi cette approche fonctionne. Vous pouvez l’utiliser à
qu’avec des leaders que j’ai coachés. chaque fois que (au sein d’un groupe ou individuelle-
A l’origine de cette approche, il y a une reconnais- ment) vous vous sentez bloqué ou que vous essayez
sance plus large du fait que de nouvelles questions d’imaginer de nouvelles possibilités. Et si vous en
engendrent souvent de nouvelles (et parfois signiica- faites une pratique régulière dans votre organisation,
tives) idées. Réfléchissez à cet exemple tiré du do- cela peut encourager une culture plus forte de résolu-
maine de la psychologie : avant 1998, pratiquement tion des problèmes et de recherche de la vérité.
tous les psychologues aguerris s’occupaient d’atta-
quer les troubles et déicits mentaux à la racine, par-
tant de l’hypothèse que le bien-être découlait de QUEL PROCÉDÉ
l’absence de ces états négatifs. Mais ensuite, Martin DEVRIONS-NOUS SUIVRE ?
Seligman devint président de l’American Psychologi- Au il des années, j’ai testé des variantes de ce pro-
cal Association (APA) et changea le point de vue de ses cédé de brainstorming – que j’appelle désormais
collègues. « Et si, demanda-t-il lors d’un discours à la « rafale de questions » (et j’ai collecté et analysé les
réunion annuelle de l’APA, le bien-être était simple- données et le feed-back des participants ain de me-
ment déterminé par la présence de certains états surer ce qui fonctionne le mieux). J’ai testé diffé-
positifs – des solutions permettant de se développer rentes tailles de groupes, différentes durées et un
qui pourraient être reconnues, mesurées et culti- nombre variable de questions ; des séances improvi-
vées ? » Cette question lança le mouvement de la sées contre des séances programmées ; des façons
psychologie positive. variées de capter les idées ; et un coaching plus ou
Brainstormer en cherchant des questions plutôt moins appuyé (sur, par exemple, ce qui constitue une
que des réponses permet plus facilement de dépasser « bonne » question et la façon de développer une
des biais cognitifs et de s’aventurer en terrain inconnu. intuition créative en réléchissant). J’ai pris la tempé-
Nous avons observé cette dynamique dans des études rature et analysé chaque séance pendant et après son
académiques – dans les recherches du spécialiste de la déroulement ain de déterminer les efets de chaque
psychologie sociale, Adam Galinsky, sur le pouvoir de technique. Au il du temps, la rafale de questions a
la reformulation en période de transition, par exemple. trouvé un format standard qui se décompose en trois
Pourtant, s’attarder sur un mode interrogateur ne étapes :

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LA GRANDE IDÉE POUR UN MEILLEUR BRAINSTORMING

TOUTES LES
QUESTIONS UN
Préparez le terrain. Pour commencer, choisissez un
déi qui vous tient vraiment à cœur. Peut-être avez-
NE SE VALENT PAS vous subi un contretemps ou avez-vous un avis confus
à propos d’une opportunité séduisante. Comment sa-
voir si un déi est prêt à être soumis à une question qui
Souvent, lorsque je décris les règles d’une séance
le fera avancer ? C’est certainement le cas si ce déi fait
de rafale de questions, on me demande quel
« battre votre cœur rapidement », comme me l’a conié
genre de questions poser (ou comment être sûr
Brad Smith, le P-DG et président du conseil d’adminis-
qu’une question va être utile pour la suite). Alors
tration d’Intuit. Vous y accorderez toute votre atten-
que j’hésite à faire autorité sur ce sujet, il est vrai
tion et voudrez impliquer les autres dans la rélexion.
que toutes les questions n’ont pas un potentiel égal
Invitez quelques personnes à vous aider à voir ce
pour mener à de nouvelles solutions. Pour augmenter
déi sous de nouveaux angles. Bien que vous puissiez
vos chances, gardez ces principes en tête :
faire cet exercice seul, faire participer d’autres per-
sonnes au processus vous donnera accès à une base de
• Les techniques traditionnelles de pensée divergente connaissance plus large et vous aidera à maintenir un
(par exemple, faire des associations aléatoires état d’esprit constructif. Comme Edward Hallowell le
ou utiliser un personnage alternatif) peuvent aider dit dans « Driven to Distraction at Work » (fondé sur
à révéler de nouvelles questions et, inalement, des décennies de recherches sur la façon d’entretenir
de nouveaux territoires. l’attention productive), l’inquiétude « se délecte de
victimes solitaires ». Quand vous demandez aux
• Les questions sont plus productives quand elles
autres de participer à une rafale de questions, vous
sont ouvertes plutôt que fermées, courtes plutôt que
vous rendez vulnérable en partageant le problème
longues, et simples plutôt que complexes.
– mais vous faites aussi appel à l’empathie, ce qui en-
• Les questions descriptives (Qu’est-ce qui fonctionne ? courage la génération d’idées, comme nous l’avons
Qu’est-ce qui ne fonctionne pas ? Pourquoi ?) doivent appris grâce au design thinking ; vous engagez aussi
idéalement précéder les questions spéculatives les autres dans la cause de façon non menaçante.
(Et si ? Que se passerait-il ? Pourquoi pas ?). Il est mieux d’inclure deux ou trois personnes qui
n’ont pas directement fait l’expérience du problème
• Passer de questions simples ne faisant appel
et dont le style cognitif et la vision du monde sont
qu’à la mémoire à des questions plus complexes sur
concrètement différents des vôtres. Ils trouveront
le plan cognitif et exigeant une synthèse créative
des questions surprenantes et percutantes aux-
engendre des façons de penser plus innovantes.
quelles vous n’auriez pas pensé, parce qu’ils n’ont pas
• Les questions sont ennuyeuses et perturbantes votre connaissance du problème et qu’ils n’ont pas
quand elles ne jaillissent pas de la volonté ferme non plus d’intérêt à ne pas voir avancer les choses. Ils
du groupe d’accomplir quelque chose. sont plus susceptibles de poser les questions qui
fâchent et de mettre les pieds dans le plat (ils ne
• Les questions sont toxiques lorsqu’elles sont
savent pas faire autrement).
posées de façon agressive, mettent les gens
Dans les brainstormings traditionnels (le genre qui
dans l’embarras, jettent un doute injustiié sur
se préoccupe davantage de générer des réponses), les
leurs idées ou entretiennent une culture de la peur.
individus sont en moyenne plus performants que les
groupes. C’est parce que de puissantes dynamiques de
groupe telles que « la paresse sociale » (se reposer sur
les contributions des autres) et l’anxiété sociale (la
peur due au jugement qui va être porté sur nos idées)
peuvent entraver les opinions originales et étoufer les
voix des membres introvertis. Mais la méthodologie
de la rafale de questions, par essence, inverse beau-
coup de ces dynamiques destructives en incitant cha-
cun à se défaire de ses habitudes d’interactions
sociales. D’abord, cela crée un espace sécurisé pour
que tout le monde (y compris une personne plus ré-
servée) puisse ofrir une perspective diférente. Parce
qu’une rafale de questions n’exige pas que chacun
fasse valoir instantanément son point de vue, les indi-

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vidus se sentent souvent plus à l’aise pour prendre la ment de susciter de nouvelles et précieuses questions,
parole. Le fait de se concentrer uniquement sur les mais aussi de fournir une stimulation émotionnelle qui
questions interrompt le déferlement automatique vous rendra plus susceptible d’y donner suite.
pour fournir une réponse (et, en déinitive, cela aide à Je devrais ici souligner que votre énergie créative va
établir un climat de coniance qui permet d’explorer le luctuer au cours des prochains jours, semaines et mois
problème plus en profondeur). (il est primordial de vous y préparer). Les idées trans-
Une fois que vous aurez réuni vos partenaires pour formationnelles sont exaltantes au début mais de-
cet exercice, donnez-vous juste deux minutes pour viennent problématiques à mesure que des pépins
leur exposer le problème. Les gens croient souvent imprévus apparaissent. Ensuite, elles se muent en tra-
que leurs problèmes ont besoin d’être expliqués en vail acharné, lequel, si tout se passe bien, produit des
détail, mais partager le déi rapidement vous oblige à moments d’espoir qui mèneront le changement à bien.
l’exposer de manière exigeante sans contraindre ou Si vous vous attendez à ces perturbations dès le départ,
orienter les questions. Ne mentionnez donc que les vous serez mieux à même d’y faire face plus tard.
choses importantes. Essayez de montrer quels chan-
gements positifs se produiraient si le problème était
résolu. Et dites brièvement pourquoi vous êtes bloqué
– pourquoi il n’a pas déjà été résolu.
Cette approche a aidé Odessa, manager dans une
multinationale du secteur financier, à recadrer ce
qu’elle voyait initialement comme un déi de commu-
DEUX
Faites fuser les questions. Maintenant, program-
mez un minuteur et passez les quatre prochaines
nication complexe : présenter une nouvelle stratégie minutes à générer collectivement autant de questions
à des personnes accomplissant diférentes tâches à que possible concernant le défi. Comme dans tout
des niveaux variés à travers de nombreux départe- brainstorming, ne permettez pas qu’une quelconque
ments de l’organisation. Elle a fourni une explication contribution soit écartée. Plus les questions sont sur-
simple en préambule de sa séance de rafale de ques- prenantes et provocantes, mieux c’est.
tions, partageant ses espoirs de voir chacun « ramer Lorsque je travaille avec de grandes entreprises, je
dans la même direction » et sa contrariété quant au remarque souvent que les cadres supérieurs, en
fait qu’un envoi groupé de messages ne puisse pas
convenir, étant donné la diversité des rôles et des
perspectives des employés. En n’ajoutant rien de
plus, elle a fait de la place à une série de questions qui
ont radicalement changé sa compréhension. Elle en
est venue à voir cela comme un déi de leadership,
pas seulement comme une campagne de marketing
interne. Si elle pouvait trouver un moyen de faire
coniance aux autres pour transmettre la stratégie,
elle pouvait mobiliser une petite armée de managers
dans le secteur pour tailler des messages sur mesure
et avoir un impact local maximal.
Avant de laisser la parole aux membres du groupe,
énoncez clairement deux règles cruciales. Première-
ment, ils peuvent uniquement poser des questions.
Ceux qui essaient de suggérer des solutions (ou qui
répondent aux questions des autres) seront recadrés
par vous-même, l’organisateur de la réunion. Deuxiè-
mement, ni préambule ni justification cadrant les
questions ne seront autorisés, parce qu’ils conduisent
ceux qui écoutent à envisager le problème de façon
biaisée (exactement ce que vous cherchez à éviter).
Vous aurez aussi intérêt à vérifier vos émotions à
l’avance. En tant que « propriétaire » du déi, prenez un
moment pour y réléchir : vos sentiments le concernant
sont-ils positifs, neutres ou négatifs ? Griffonnez
quelques mots pour décrire votre humeur de base. Pas
besoin d’y passer plus de dix secondes. Vous ferez la
même chose une fois la session achevée. Ces vériica-
tions sont importantes parce que les émotions afectent
l’énergie créative. L’objectif de l’exercice est non seule-

AOÛT-SEPTEMBRE 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 35 


LA GRANDE IDÉE POUR UN MEILLEUR BRAINSTORMING

particulier, trouvent terriblement diicile de résister à tions peut tourner au pensum. Pour ces deux raisons
la tentation d’apporter des réponses (même pendant il vaut mieux utiliser de multiples rafales de questions
quatre minutes) lorsque les participants commencent pour repenser, ainer et enin résoudre un déi, plutôt
à poser des questions. Dans une entreprise de fabrica- que de surcharger une séance de travail.
tion, par exemple, lorsque des questions sur des Une fois que le temps imparti est écoulé, procédez
problèmes de supply chain ont commencé à émerger, à une seconde vériication émotionnelle rapide. Com-
le leader du groupe ne pouvait s’empêcher de s’en mê- ment vous sentez-vous par rapport au déi, mainte-
ler et de faire étalage de ses connaissances. Cet élan nant ? Et comment les autres membres du groupe se
est compréhensible, et pas uniquement pour les sentent-ils ? Etes-vous plus positif qu’il y a quatre mi-
cadres supérieurs. Dans une hiérarchie, tout défaut de nutes ? Si c’est non, et si le cadre le permet, retentez
réponse instantanée de la part d’un manager peut être peut-être l’exercice. Ou reposez-vous et essayez à
vu comme une hésitation embarrassante. Les ques- nouveau demain. Ou faites l’expérience avec d’autres
tions, particulièrement celles qui sont contre- personnes. Les recherches ont établi que la résolution
intuitives, mettent beaucoup d’entre nous tellement créative de problèmes fonctionne bien lorsque les
mal à l’aise que nous nous hâtons de donner n’im- gens travaillent dans des états émotionnels positifs.
porte quelle réponse par défaut, ce qui nous permet Après avoir examiné des données d’enquêtes réalisées
de gagner du temps pour nous rattraper. Mais quand sur plus de 1 500 leaders de multinationales, je suis
nous nous sentons bloqués par un problème, répondre convaincu que le pouvoir de la rafale de questions ré-
à des questions de cette façon est une perte de temps. side en partie dans sa capacité à modiier la façon dont
Après tout, la raison pour laquelle nous sommes mal à une personne voit le déi, en faisant disparaître (en
l’aise est que nos réponses toutes faites ne nous grande partie) cette impression d’être dans l’impasse.
mènent nulle part.
Dans cet exercice, l’accent est mis sur la quantité.
En demandant au groupe de générer le maximum de
questions dans le temps imparti (essayez d’obtenir au
moins 15 questions), vous ferez en sorte qu’elles
soient courtes, simples et inédites. Ecrivez chacune
d’elles mot pour mot sur du papier, un ordinateur ou
TROIS
Identifiez un but et tenez-vous-y. Seul, passez en
revue les questions que vous avez griffonnées en
une tablette plutôt que sur un tableau blanc, ain d’en cherchant celles qui suggèrent de nouvelles pistes.
capter tous les détails avec précision. Et demandez Dans 80% des cas, cet exercice génère au moins une
aux membres du groupe de vérifier que vous faites question qui recadre utilement le problème et fournit
honnêtement le job. Autrement, vous risquez in- un nouvel angle pour le résoudre. Choisissez-en
consciemment de censurer des questions que vous ne quelques-unes qui vous intriguent, vous paraissent
comprenez pas immédiatement ou que vous ne vou- diférentes de la façon dont vous gérez les choses ou
lez pas entendre. même vous font vous sentir légèrement mal à l’aise.
En même temps que vous consignez les questions, Maintenant, essayez d’en faire un nouveau groupe
ajoutez-y les vôtres. Cela révélera souvent des habitu- de questions qui sont liées ou qui en suivent la lo-
des sur la façon dont vous structurez un problème gique. Une façon classique d’y parvenir est la méthode
(habitudes que vous avez peut-être perpétuées sans des « cinq pourquoi » développée par le fondateur de
vous en rendre compte). Toyota Industries, Sakichi Toyoda (ou la variante
Y a-t-il quelque chose de magique dans les chifres suggérée par Michael Ray, de Stanford, dans « The
4 (minutes) et 15 (questions) ? Non, mais la contrainte Highest Goal »). Demandez-vous pourquoi la question
de temps aide les participants à coller à la règle consis- que vous choisissez semblait importante ou signiica-
tant à ne poser que des questions. Tout efort consacré tive. Puis, demandez-vous pourquoi la raison que
à apporter des réponses diminue les chances d’at- vous venez de donner est importante (ou pourquoi
teindre l’objectif. Le groupe sera aussi davantage c’est un point de friction). Et ainsi de suite. En com-
susceptible de poser des questions qui ne soient pas prenant mieux pourquoi une question importe réelle-
inluencées par des hypothèses et des réserves, et ils ment et quels obstacles vous êtes susceptible de ren-
trouveront plus facile de résister à la tentation d’expli- contrer en vous y confrontant, vous intensiiez votre
quer pourquoi ils posent cette question qui peut sem- détermination et votre aptitude à agir et à élargir
bler étrange. Encore mieux, des études montrent que encore plus l’éventail de solutions possibles. Dans le
des pressions modérées sur la performance peuvent cas d’Odessa, la manager ayant une stratégie à présen-
améliorer le rendement créatif. ter, une question capitale (pourriez-vous recruter des
De plus, peut-être parce que l’attention sélective et leaders de terrain pour communiquer la stratégie lo-
prolongée pose de vraies exigences au cerveau hu- calement ?) a amené d’autres questions : pourquoi
main, l’énergie diminue souvent dans cet exercice n’ai-je pas fait cela par le passé ? Pourrais-je faire
après trois minutes et demie (surtout chez les débu- confiance à d’autres pour faire cela correctement ?
tants). Et, en pratique, transcrire des dizaines de ques- Pourquoi ai-je du mal à faire davantage coniance ?

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Finalement, engagez-vous à poursuivre au moins vers des perspectives nouvelles et vers la créativité. Le
une des pistes que vous avez identifiées (et faites-le procédé deviendra également plus simple à mesure
comme un chercheur de vérité). Je reprends ici l’expres- que vous le mettrez en pratique. Lorsque les gens en-
sion de l’ingénieur de la Nasa Adam Steltzner, qui a tra- clenchent leur activité d’interrogation pour la première
vaillé au Jet Propulsion Laboratory où une bande de fois avec cette approche, cela semble étrange parce que
« cinglés », mais dans le bon sens du terme, réussissent cela sort des normes établies dans le monde réel et dans
à accomplir des choses telles que faire atterrir un robot le monde du travail. Car, depuis l’enfance, ils ont été
mobile sur Mars. Mettez de côté l’étude de ce qui pour- conditionnés pour ne pas poser de questions.
rait être plus confortable à conclure ou plus facile à James T. Dillon, un professeur d’éducation émé-
mettre en œuvre, et adoptez à la place la détermination rite à l’université de Californie, à Riverside, a passé sa
de l’innovateur face au « travail qu’il reste à faire » et aux carrière à étudier ce phénomène dans les salles de
eforts que lui demandera la résolution du pro-
blème. Concevez un plan d’action à court terme :
quelles mesures concrètes allez-vous prendre
personnellement durant les trois prochaines se-
maines pour trouver des solutions potentielles
suggérées par vos nouvelles questions ?
S’interroger est un
Après une séance de rafale de questions que
j’ai aidé à animer, un directeur marketing d’une comportement humain inné
entreprise multidivisionnelle s’est résolu à reve-
nir sur certains éléments. Il avait dû faire face à
des inquiétudes concernant les comportements
qui est activement dévoyé
hypercompétitifs dans sa business unit. Lors
d’une séance de rafale de questions qu’il menait et systématiquement étouffé.
avec d’autres, il lui a traversé l’esprit qu’il était
parti de l’hypothèse suivante : les fondateurs de
sa division avaient choisi son système de rému-
nération unique pour créer une culture de riva-
lité interne. En haut de sa to-do list igurait le fait de classe. Il était choqué par le peu de questions posées
prendre rendez-vous avec eux et de leur demander de par les élèves – ce qui est pourtant essentiel dans
quoi il en retournait. Et devinez quoi ? Non seulement l’apprentissage. Le problème ne venait pas d’un
ce n’était pas la culture qu’ils avaient voulue, mais en manque de curiosité. « Chaque fois que les condi-
plus, ils étaient consternés d’apprendre qu’elle exis- tions leur étaient données (pas en faisant une simple
tait. Ses entretiens avec eux permirent de mettre dès pause ponctuée d’un ‘‘Vous avez des questions ?
lors l’accent sur la culture et les valeurs du site – et Non ? D’accord, ouvrez vos livres !’’), cela provoquait
créèrent les conditions autorisant le directeur marke- une pluie de questions fascinantes de la part des étu-
ting à intervenir et à s’occuper des comportements diants », écrit James T. Dillon. Lorsqu’il interrogea
toxiques. Ce que je veux dire ici, c’est qu’arriver à des d’autres professeurs à ce sujet, ils étaient presque
questions remettant en cause des suppositions est es- unanimes pour dire que « les étudiants ont en efet
sentiel, mais jamais suisant. Un plan d’action et son des questions, mais ne les posent pas en classe ».
suivi peuvent clariier le problème et ouvrir une voie Pourquoi ? « Ils ont peur de le faire, explique James
vers le changement. T. Dillon, en grande partie à cause de leur expérience
des réactions négatives des professeurs – et de leurs
camarades de classe. » Ils apprennent à garder leurs
COMMENT EN FAIRE UNE HABITUDE ? questions pour eux-mêmes et à répéter des réponses
D’ordinaire, je recommande de faire au moins trois toutes faites quand ils sont interrogés par leur
séries de rafales de questions pour un problème professeur, selon Tony Wagner, un chercheur du
donné. Mise en œuvre ponctuellement, la méthode se Learning Policy Institute. D’autres chercheurs (se
révèle fructueuse ; mais plus vous pratiquerez, plus consacrant aux domaines de l’apprentissage et des
vous irez loin dans votre rélexion. Après avoir répété interactions humains comme les forums commu-
cet exercice, la leader d’une équipe de développeurs nautaires, les consultations médicales, les institu-
dans une entreprise de logiciels internationale en est tions politiques et les lieux de travail) sont systéma-
venue à se rendre compte que sa conception initiale tiquement arrivés à la même conclusion : s’interroger
d’un problème était « supericielle ». Au moyen d’un est un comportement humain inné qui est active-
questionnement permanent, elle m’a dit qu’elle « en ment dévoyé et systématiquement étoufé.
était arrivée à un déi bien plus signiicatif à relever ». Et les luttes de pouvoir n’aident pas. Dans les
Même avec trois séances, l’investissement en groupes sociaux, des individus dominants émergent
termes de temps est minime. C’est un chemin eicace inévitablement ; si on ne les contrôle pas, ils trouvent

AOÛT-SEPTEMBRE 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 37 


LA GRANDE IDÉE POUR UN MEILLEUR BRAINSTORMING

des moyens de construire et de perpétuer leur pouvoir. Curieusement, quand j’ai animé des séances de ra-
Un moyen fréquent d’y parvenir est de réduire au si- fales de questions avec de très grands groupes (répartis
lence ceux qui posent des questions – ces ichus esprits en sous-groupes de trois à six personnes), j’ai remar-
curieux dont les requêtes pourraient laisser entendre qué que les personnes les moins susceptibles de s’im-
que le chef n’a pas vraiment la solution à tout. pliquer dans l’exercice et de suivre les règles sont celles
Bien entendu, beaucoup de dirigeants reconnais- qui occupent les plus hauts postes ou qui ont la plus
sant l’impératif d’innover constamment essaient ef- grande expertise technique. Qu’elles se sentent supé-
fectivement d’encourager les questions. Mais les em- rieures à l’exercice ou qu’elles s’inquiètent du fait que
ployés ont déjà intériorisé l’habitude de ne pas les le partage de leurs problèmes les fasse paraître incom-
poser – particulièrement les plus difficiles. Il faut pétentes, elles pénalisent la capacité de tout le groupe
changer cette habitude. C’est ce que mon collègue du à chercher la vérité, alors que les autres les regardent
MIT Robert Langer, l’innovateur en technologies mé- se désengager ou se moquer des contributions. Si c’est
dicales qui a été surnommé l’« Edison de la méde- l’exemple et le ton que les leaders mettent en place lors
cine », a fait avec ses étudiants et ses post-doctorants. d’un seul exercice microcosmique, imaginez l’impact
Dans une interview, il déclarait : « Quand vous êtes désastreux que cela peut avoir sur le processus général
étudiant, vous êtes jugé sur la qualité de vos réponses. de questionnement au sein de leur organisation.
Quelqu’un d’autre pose les questions, et si vous don- Enin, les gens doivent se tenir responsables de la
nez les bonnes réponses, vous avez une bonne note. suite. Rien n’est plus agaçant qu’un collègue qui ne fait
Mais, dans la vie, vous êtes jugé sur la qualité de vos que poser des questions. Les gens doivent assumer la
questions. » En tant que consultant, il concentre expli- responsabilité d’explorer les perspectives qu’elles
citement leur attention sur le fait de faire cette transi- ofrent et de découvrir de précieuses réponses. C’est
tion capitale, sachant « qu’ils deviendront d’excellents particulièrement vrai pour les leaders. Tous les autres
professeurs, d’excellents entrepreneurs – d’excellents se ient à eux pour savoir quand, où, comment et pour-
quelque chose – s’ils posent de bonnes questions. » quoi le statu quo devrait être remis en cause. Les
Les organisations peuvent augmenter leur leaders doivent trouver du temps pour aider à rassem-
quotient de questions de manières variées. Par bler et à analyser des informations plus récentes,
exemple, dans mon expérience de terrain, j’ai décou- meilleures et diférentes. Les eforts qu’ils font en ce
vert que les gens deviennent de meilleurs interroga- sens, au-delà de leur rôle habituel, sont le signe d’une
teurs dans les environnements où ils sont encouragés « appropriation » (« ownership ») de la méthode. Cela
à valoriser la friction créative dans le travail quotidien. montre aux autres que le management s’est engagé à
Dans des entreprises comme Amazon, Asos, Ideo, élaborer un futur dans lequel les questions ont toute
Patagonia, Pixar, Tesla et Zappos, par exemple, les leur importance.
gens s’unissent souvent pour s’attaquer aux déis en
HAL GREGERSEN est directeur exécutif au Leadership
se posant les uns aux autres des questions diiciles
Center du MIT et maître de conférences en leadership
(dans les couloirs, à la cantine ou même dans les salles et innovation à la Sloan School of Management du MIT. Il est
de conférences). Des recherches menées par les l’auteur de « Questions Are the Answer » (Harper Collins, 2018),
professeurs de management Andrew Hargadon, de coauteur de « The Innovator’s DNA » (Harvard Business Review
l’université de Californie, à Davis, et Beth Bechky, de Press, 2011), et fondateur du 4-24 Project.
l’université de New York, montrent que ceux qui pro-
posent des idées dans des entreprises similaires ne
recrachent pas sans réléchir des réponses aux ques-
tions posées ; ils s’appuient respectueusement sur les
commentaires et actions des autres, examinant « non
seulement la question originale, mais cherchant aussi
à savoir s’il y a une meilleure question à poser ». En
agissant constamment de la sorte, de nouvelles solu-
tions émergent.
Les gens deviennent également de meilleurs inter-
rogateurs au sein de cultures organisationnelles où ils
peuvent se mettre sans encombre et avec obstination
en quête de vérité, sans se soucier de savoir où cela les
mène. « Pour créer de telles cultures, souligne Ed
Schein, du MIT, les leaders doivent faire preuve d’hu-
milité, de vulnérabilité et de coniance et ils doivent
responsabiliser les autres et les traiter équitablement.
Lorsque ces conditions ne sont pas réunies, les
questions ont tendance à être réprimées, ou, pire,
tuées dans l’œuf. »

38 HARVARD BUSINESS REVIEW AOÛT-SEPTEMBRE 2018


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Pleins feux sur...
AOÛT–SEPTEMBRE 2018

42 LES DRONES AU TRAVAIL


L’économie du drone est réelle. Il vous
faut une stratégie pour l’exploiter.
51 L’ENVOL DES DRONES
L’industrie du drone est en pleine
croissance : la preuve en 12 graphiques.
55 COMMENT INTÉGRER L’ÉTHIQUE À VOTRE
STRATÉGIE D’UTILISATION DES DRONES
La sécurité et le traitement des données
doivent être au cœur de votre politique.
58 INTERVIEW DE LORETTA ALKALAY
« Au niveau international, le paysage
juridique est très complexe. »

PHOTO : BUENA VISTA IMAGES


AOÛT-SEPTEMBRE 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 41 
PLEINS FEUX SUR L’ÂGE DU DRONE

LE MARCHÉ DISRUPTIF DES VÉHICULES


SANS PILOTE EST EN PLEIN ESSOR.
VOICI COMMENT Y TROUVER VOTRE PLACE.
PAR CHRIS ANDERSON
PHOTO : MIKKELWILLIAM / GETTY
42 HARVARD BUSINESS REVIEW AOÛT-SEPTEMBRE 2018
HBRFRANCE.FR

AOÛT-SEPTEMBRE 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 43 


PLEINS FEUX SUR L’ÂGE DU DRONE

Chaque matin, sur le chantier en cours dans la rue où se trouve mon bureau,
la journée commence par un bourdonnement familier. C’est celui d’un drone,
un petit quadrirotor noir qui survole le site pour effectuer ses relevés selon
un tracé parfait, comme s’il avançait sur des rails. Son ronron est devenu
si banal que les ouvriers ne lèvent même plus la tête. Il fait partie de leur
environnement de travail, au même titre que la grue avec laquelle il partage
l’espace aérien du chantier. La véritable révolution tient à la normalité
de la situation : ce robot volant est devenu un outil comme les autres.
La « capture de la réalité » – c’est-à-dire la externalisé dans le cloud. Il est aujourd’hui si
numérisation du monde physique, endroit et peu cher et si facile de faire voler des camé-
envers, par des scans réalisés au sol et dans ras que les drones sont désormais utilisés à
les airs – est aujourd’hui une technologie des fins commerciales. Au-delà du BTP, les
aboutie qui transforme l’activité écono- données qu’ils enregistrent sont exploitées
mique. On le voit à petite échelle avec Google dans l’agriculture (cartographie des champs),
Maps, qui capture ses données par satellite, l’énergie (surveillance des turbines solaires
avion et voiture, puis les restitue en 2D et 3D. et des éoliennes), les assurances (photogra-
L’IDÉE EN BREF
Ce type de cartographie, initialement conçu phie des toitures), les infrastructures di-
pour l’homme, est maintenant doté d’une LE CONSTAT verses (inspections), les communications et
résolution très élevée en prévision de la voi- Il y a dix ans, les véhicules un nombre incalculable d’autres secteurs
ture sans chauffeur, qui requiert pour circu- aériens sans pilote industriels au contact du monde physique.
ler correctement des plans de ville en 3D relevaient de la technologie Nous le savons, « nous ne pouvons gérer que
extrêmement détaillés. Les méthodes de re- militaire, coûtaient des ce que nous pouvons mesurer » – or mesurer
millions de dollars et étaient
production virtuelle de l’existant s’apparen- encore très confidentiels. le réel est difficile. Les drones nous rendent
tent à la technologie de « capture du mouve- Mais le smartphone est la tâche bien plus aisée.
ment » (« motion capture »), largement arrivé et avec lui toute L’industrie cherche depuis longtemps à
utilisée aujourd’hui dans le cinéma et les une palette de technologies obtenir des données venant du ciel, le plus
jeux vidéo. Cette technologie nécessite en électroniques – capteurs, souvent par le biais de satellites et d’avions.
processeurs rapides,
temps normal de déplacer le tournage caméras, haut débit sans Mais les drones sont de « meilleurs capteurs
devant les scanners, c’est-à-dire d’installer fil, GPS. célestes ». Ils permettent des relevés plus
les acteurs, vêtus de tenues adaptées, dans fréquents et de meilleure résolution que les
une grande pièce où sera jouée la scène. Les LES PERSPECTIVES satellites (dont la vue est constamment obs-
drones renversent la situation en amenant Les drones sont désormais truée par les nuages qui recouvrent les deux
sur le plateau le matériel de numérisation équipés de logiciels de tiers de la planète) et ils sont moins coûteux,
qualité professionnelle
– des caméras ordinaires, équipées de logi- et deviennent de véritables plus simples et plus sûrs que les avions. Les
ciels intelligents, qui tournent avec précision plateformes de collecte drones offrent « à tout moment et en tout
autour des acteurs et du décor pour en re- de données – autrement lieu » une perspective aérienne dont la préci-
créer des versions numériques aussi réalistes dit, des instruments aussi sion rivalise avec celle des scanners laser – et
qu’une photo. ouverts et évolutifs que ils n’en sont qu’à leurs débuts ! Dans le cadre
les smartphones, aux
D’une certaine manière, l’utilisation de applications potentiellement de l’extension d’Internet au monde phy-
drones sur des chantiers ou des plateaux de illimitées. Les drones vont sique, qui est le grand projet du XXIe siècle,
cinéma est assez étonnante. Il y a dix ans, la se multiplier au-dessus les drones sont la voie vers la troisième
technologie n’était même pas encore sortie de nos têtes au fur et dimension – la hauteur. Pour faire simple, ils
des laboratoires. Il y a cinq ans, elle était hors à mesure que le permettront sont « l’Internet des objets volants ».
la loi et la technologie.
de prix. Aujourd’hui, on peut acheter en hy- L’économie du drone est Peut-être le terme de « drones » n’évoque-
permarché un drone de qualité profession- réelle, et il vous faut une t-il pour vous que des jouets ou les caméras
nelle fonctionnant à partir d’un logiciel stratégie pour l’exploiter. volantes des packs GoPro – choses qui repré-

44 HARVARD BUSINESS REVIEW AOÛT-SEPTEMBRE 2018


HBRFRANCE.FR

sentent encore, en efet, la plus grande part


du marché. Mais la « marchandisation du pro-
fessionnalisme » est à l’œuvre et, comme le
smartphone et d’autres appareils avant lui,
les drones sont désormais équipés de logi-
ÇA FAIT ÇA, UN DRONE ?
ciels de qualité professionnelle et deviennent Tout le monde le sait : les drones prennent des photos et les entreprises
de véritables plateformes de collecte de don- rêvent d’en faire un mode de livraison. Or l’économie du drone est
nées – autrement dit des instruments aussi une économie de plateforme, dont les applications n’ont pour limites
ouverts et évolutifs que les smartphones, aux que celles des entrepreneurs qui les inventent (et quelques lois, certes).
applications potentiellement illimitées. Découvrez ici ce que les drones peuvent faire… ou pas.
Comme toujours dans ce domaine, des
usages surprenants et ingénieux apparaîtront ÉPONGER LES MARÉES NOIRES Pas tout à fait, mais presque.
auxquels nous n’avons pas encore pensé, tan- Une lotte de drones autonomes de l’université de Bufalo a été équipée d’appareils photo ain
d’identiier le pétrole, l’eau et les contours d’une récente marée noire. Ce type de déploiement
dis que des applis performantes et usuelles promet une cartographie rapide et économique des zones de catastrophe.
continueront de s’améliorer avec le temps.
Peut-être voyez-vous les drones comme RAMASSER DES DÉCHETS Oui, un drone fait ça.
un moyen de livraison, puisque c’est de cet Le Waste Shark est un drone aquatique autonome qui engloutit les déchets marins tout
en collectant des données sur les conditions météorologiques, la qualité de l’eau, le traic maritime,
exemple que les médias se sont emparés le
etc. Les Waste Sharks travaillent ensemble en communiquant par le biais d’une base de données
plus férocement pour dépeindre, tout en gé- centrale. Ils forment un ilet réactif auto-organisé qui attrape les détritus avant qu’ils soient
nérant du clic, un futur à la fois étonnant et emportés au large.
effrayant. Pour être franc, la livraison est
l’usage le moins séduisant et le plus com- TRANSPORTER DES PASSAGERS Tout dépend de là où vous allez.
Le drone EHang 184, qui pèse 250 kg, peut assurer le transport d’un passager. En réalité, les drones
plexe du drone (faire voler un objet en auto- nous emmènent déjà à leur bord – à leur façon. Leurs photos haute résolution créent des mondes
nomie dans un environnement encombré virtuels que nous pouvons explorer à distance. Selon certaines déinitions, les voitures sans
est un épouvantable casse-tête d’un point conducteur, ou véhicules autonomes, sont aussi des drones. Concrètement ? Pensez au brevet
de vue technologique et législatif). La plu- déposé par Ford associant un drone de cartographie des risques à un véhicule sans conducteur !
part des secteurs d’activité se concentrent
CULTIVER DES CHAMPS Oui, d’une certaine façon.
donc majoritairement sur l’autre facette du Les drones permettent aux agriculteurs de recueillir des informations ultra-détaillées sur
spectre, à savoir les données – contexte l’état des sols et des récoltes. Si les systèmes satellites et survols en avion recueillent depuis
commercial dans lequel les préoccupations longtemps déjà des données agricoles, les drones ont démocratisé l’ « agriculture de précision »
habituelles (intimité, nuisance, angoisse en fournissant aux exploitants des résultats instantanés et extrêmement précis. On verra d’ici
peu des drones cartographier les champs puis indiquer à des tracteurs autonomes où déposer
d’être survolé par des robots) liées au survol
l’engrais et les semences.
des propriétés privées sont minimisées.
L’économie du drone est typiquement COMBATTRE DES INFECTIONS Pas tout à fait, mais presque.
disruptive. Les drones accomplissent déjà Les médecins de la très réputée Mayo Clinic examinent la manière dont les drones pourraient
en quelques heures des tâches qui de- automatiser la livraison d’échantillons de sang et de tissus. Aux Etats-Unis, des millions d’échantillons
sont transportés chaque jour. A l’avenir, les drones pourraient jouer un rôle dans les livraisons
mandent à l’homme plusieurs jours. Ils d’organes, voire dans la télémédecine et dans le secours aux zones sinistrées.
captent des données visuelles incroyable-
ment précises pour une fraction du prix des FAIRE DU GUACAMOLE Non, un drone ne fait pas de guacamole… mais il peut sauver les avocats.
mêmes données recueillies par d’autres La culture d’avocats, qui représente aux Etats-Unis un chifre d’afaires d’un demi-milliard
de dollars, est menacée par un champignon véhiculé par un insecte ravageur, le scolyte du bois.
biais. Ils deviennent essentiels à la sécurité
Pour endiguer la dévastation des récoltes, des drones sont déployés au-dessus des plantations.
sur les lieux de travail, en remplaçant Leurs caméras thermiques détectent les plantes malades avant l’apparition des symptômes.
l’homme lors des périlleuses interventions Les agriculteurs peuvent alors arracher les avocatiers infectés ain de protéger les plantes voisines.
d’inspection des antennes-relais de télépho-
nie mobile, par exemple. Enin, ils ofrent, CONSTRUIRE DES PONTS Oui, un drone fait ça.
Pour valider leur théorie, des scientiiques ont érigé deux tours simples espacées de 7 mètres, puis
littéralement, de nouvelles perspectives aux ont envoyé une lotte de drones pour les analyser. Les drones étaient programmés pour mesurer la
entreprises : leur vol à basse altitude apporte distance entre les tours, puis pour travailler ensemble, sans intervention humaine, à la construction
à l’agriculture comme à l’industrie des infor- d’un pont de cordes. Le pont créé supporte le poids d’un homme. On vous laisse passer devant ?
mations et des perspectives nouvelles.
Comme tout robot, un drone peut être au-
DIVERTIR LES PSEUDO-HIPSTERS Oui, un drone fait ça.
Lors de l’édition 2017 du festival de musique de Coachella (et lors du Super Bowl de cette même
tonome et donc rompre le lien entre pilote et année), des drones ont interprété un spectacle son et lumière… Ces nuées de petits appareils,
appareil. Aujourd’hui, la loi américaine sti- munis d’un dispositif lumineux, sont capables de se positionner à l’envi pour former des motifs,
pule que les drones doivent être manipulés des images, des mots, telles des fusées pyrotechniques qui prendraient vie. C’est peut-être
par un opérateur au sol (même si celui-ci ne très chouette, mais les silements et les explosions des vrais feux d’artiice nous manqueront.
fait qu’appuyer sur une touche de son smart-
phone et se contente de regarder le drone Par les journalistes de HBR, avec la contribution de SOUMA CHOWDHURY, de l’université de Bufalo ;
faire son travail). Mais les drones devenant RICHARD HARDIMAN (RanMarine) ; KELLY J. HAYHURST, du centre de recherche de la NASA à Langley ;
de plus en plus intelligents, les législateurs et le DR CORNELIUS THIELS, de la Mayo Clinic.

AOÛT-SEPTEMBRE 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 45 


PLEINS FEUX SUR L’ÂGE DU DRONE

commencent à prendre en considération les CAPTURER LA RÉALITÉ niques de photogrammétrie qui déduisent la
vols dépassant la « portée visuelle » de l’opé- POUR LE PRIX D’UN DÉJEUNER géométrie d’un objet à partir de données
rateur – pour lesquels les capteurs et sys- L’industrie du bâtiment, la deuxième au visuelles, sont traduites en maquette 2D et
tèmes de vision embarqués compenseront monde (après l’agriculture), représente 3D aussi réalistes que des photographies
largement l’œil humain resté loin derrière. 8 000 milliards de dollars par an. Elle est (Google fait la même chose avec Google
Une fois l’autonomie totale autorisée, le tan- pourtant remarquablement ineicace. Selon Maps, avec une déinition inférieure et des
dem historique « un pilote / un avion » de- McKinsey, une construction commerciale données qui peuvent remonter à deux ou
viendra peut-être « un opérateur / plusieurs dépasse en général son budget de 80% et ses trois ans. Pour en avoir un aperçu, sélection-
drones » ou même « aucun opérateur / plu- délais de 20 mois. nez la vue Google Earth, puis cliquez sur le
sieurs drones ». C’est ici qu’entrera en jeu le A l’écran, sur les documents créés par l’ar- bouton « 3D »). Dans la cabine de chantier, les
potentiel économique réel des drones auto- chitecte en CAO (conception assistée par or- données du drone arrivent en milieu de
nomes : quand le coût marginal de la numé- dinateur), tout semble parfait. Or, sur le chan- matinée sous la forme d’une perspective aé-
risation du monde deviendra quasiment nul tier, au milieu de la boue et de la poussière, rienne du site. Les images peuvent être
(car ce seront des robots et non des hommes les choses sont différentes. Et c’est dans la zoomées pour observer un détail de la taille
qui feront le travail), alors on pourra en faire diférence entre un concept et sa réalité que d’une pièce d’un euro ou orientées selon
beaucoup plus. Appelons cela la « démocra- partent en fumée 3 000 des 8 000 milliards de n’importe quel angle, comme dans un jeu
tisation de l’observation de la Terre » : une dollars évoqués plus haut, dans une succes- vidéo ou une scène de réalité virtuelle. En
alternative low cost mais de haute résolu- sion de commandes rectiicatives, de rema- superposition apparaissent les ichiers CAO
tion aux satellites. L’accès aux cieux, partout niements et de dérapages de calendrier. qui servent de guide à la construction – le
et à tout instant. Les drones sont là pour réduire cet écart. bâtiment « tel que conçu » se superpose au
L’économie du drone est réelle, et il vous Celui que j’aperçois par ma fenêtre, qui bâtiment « tel que construit ». Telle une
faut une stratégie pour l’exploiter. Voici ce passe et repasse au-dessus du chantier, cap- loupe de réalité augmentée, le logiciel com-
que penser de ce qui se passe – et de ce qui ture ce qu’il voit à l’aide d’un appareil pare ce qui devrait être et ce qui est. La difé-
va se passer. Revenons pour cela à notre ultra-sophistiqué monté sur un cardan de rence entre les deux peut représenter
chantier de construction, un secteur qui a précision. Il prend des photos normales (en plusieurs milliers de dollars d’économies par
désespérément besoin des informations que très haute résolution, certes) qui sont en- jour sur chaque chantier – des milliards,
les drones sont capables de fournir. voyées sur le cloud et qui, grâce à des tech- donc, à l’échelle du secteur tout entier. D’où

Les photos prises par les drones permettent de dresser une maquette en 3D qui reproduit la silhouette de l’immeuble pendant sa construction.

46 HARVARD BUSINESS REVIEW AOÛT-SEPTEMBRE 2018


HBRFRANCE.FR

l’intérêt pour le chef de chantier de mesurer sous la forme de jouets à moins de 100 dol­
ses avancées chaque jour. lars vendus dans toutes les grandes surfaces
Les erreurs, les changements et les – c’est probablement le transfert de techno­
surprises sont inévitables dès lors qu’un logie de la CIA aux hypermarchés le plus
concept modélisé rencontre la réalité. Ils rapide de l’histoire ! Il y a cinq ans, le prin­
peuvent cependant être minimisés si les cipal frein commercial du mot « drone » était
écarts sont repérés suffisamment tôt pour sa connotation militaire. Aujourd’hui, son
être corrigés, surmontés ou, du moins, pour défaut est d’être considéré par le grand pu­
que les plans soient modiiés ain de reléter blic comme un jouet. Existe­t­il un seul
les changements apportés au bâtiment autre mot dont la signiication soit passée
futur. Il existe de nombreuses manières d’ef­ d’« arme » à « jouet » aussi rapidement ?
fectuer des mesures sur un chantier – avec Et ça ne s’arrête pas là. La première vague
un mètre et un bloc­notes ou, à l’autre fut la technologie, la deuxième, les jouets ;
extrême, des lasers, des GPS de précision et aujourd’hui arrive la troisième – et la plus
même des rayons X. Or toutes sont coû­ importante. Les jouets deviennent des
teuses, demandent du temps et ne sont outils. Le marché des appareils à selfies
donc pas souvent employées, du moins pas volants est probablement limité, mais celui
sur la totalité du chantier. Avec des drones, des données du monde physique est aussi
le chantier peut être cartographié dans son vaste que le monde lui­même.
ensemble quotidiennement, dans le Les drones viennent « combler le vide »,
moindre détail, pour la somme dérisoire de l’altitude intermédiaire entre les satellites et
25 dollars par jour. la terre ferme, en numérisant la planète en
haute résolution et en temps quasi réel pour
une fraction du coût des solutions
ENTRE LE SOL ET LE CIEL, alternatives.
UN JUSTE MILIEU À COMBLER La trajectoire de cette troisième vague,
L’économie du drone grimpe en lèche. Il y a celle des drones­outils, est plus spectaculaire
dix ans, les véhicules aériens sans pilote rele­ que celle des deux précédentes. Tout d’abord,
vaient de la technologie militaire, coûtaient les drones vont se multiplier au­dessus de
des millions de dollars et étaient encore très nos têtes au fur et à mesure que le permet­
conidentiels. Mais le smartphone est arrivé tront la loi et la technologie. Les estimations
et avec lui toute une palette de technologies varient grandement ; certains prédisent que
électroniques – capteurs, processeurs ra­ dès cette année plus de 100 000 opérateurs
pides, caméras, haut débit sans il, GPS. Non piloteront 200 000 drones, affectés à des
seulement ces composants ont transformé tâches variées.
les téléphones portables en incroyables su­ Puis des inventeurs toujours plus nom­
perordinateurs portatifs, mais les économies breux trouveront aux drones des usages nou­
d’échelle réalisées dans la fabrication des veaux et ingénieux, faisant exploser leurs
smartphones les ont rendus bon marché et champs d’application. Les drones serviront
disponibles pour d’autres utilisations. Dans encore majoritairement à collecter des
un premier temps a donc eu lieu une trans­ données, mais l’étendue de leurs applica­
formation des secteurs adjacents, la robo­ tions commence à peine à apparaître. Par
tique notamment. J’appelle cette proliféra­ exemple, ils sont déjà utilisés dans les opéra­
tion des composants « les dividendes de la tions de recherche et de sauvetage et pour la
paix de la guerre des smartphones ».
De ces circonstances sont nées diverses
entreprises, dont la mienne. Avec des com­
posants peu coûteux mais puissants, et un
peu de créativité, amateurs et entrepre­
neurs ont réinventé les drones, qui ne
tombent pas des nues mais partent du sol.
Pour nous, ce ne sont pas des « avions sans
pilote », mais des « smartphones à hélice ».
En évoluant au rythme de l’industrie du
smartphone, et non à celui de l’aéronau­
tique, les drones, qui il y a quatre ans étaient
des appareils de hackers, sont devenus ac­
cessibles aux amateurs avertis, puis à tous,

AOÛT-SEPTEMBRE 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 47 


PLEINS FEUX SUR L’ÂGE DU DRONE

surveillance de la vie sauvage. Ils fournissent cule puce à 3 dollars dans notre téléphone
un accès Internet sans il (ce dans quoi Face- étaient encore, il y a dix ans, des instruments
book investit à l’heure actuelle) et livrent des mécaniques coûtant jusqu’à 100 000 dollars
médicaments dans les pays en développe- et montés sur des supports dont la taille pou-
ment. En outre, ils peuvent non seulement vait varier de celle d’une boîte à chaussures
cartographier les champs, mais également à celle d’un mini-réfrigérateur.
pulvériser des pesticides et déposer de nou- Deuxièmement, la production de drones
velles semences ou des insectes protecteurs. peu chers et performants les a rendus acces-
Enin, après avoir supprimé le pilote du sibles aux consommateurs ordinaires (prêts
cockpit, les drones supprimeront purement à dépenser jusqu’à 1 000 dollars) pour des
et simplement le pilote, permettant davan- cas concrets d’utilisation (photographie et
tage d’économies encore. Avec l’autonomie vidéo aériennes). Par conséquent, les
viendra la véritable révolution. fa bricants ont été forcés de les rendre
simples à manipuler pour faciliter leur adop-
tion. Les drones ont dû se sophistiquer à
AUTONOMES, PETITS ET INNOMBRABLES mesure que leurs utilisateurs devenaient
Du simple GPS à la navigation véritablement moins sophistiqués.
à vue (comme volerait un être humain), la Troisièmement, après que le boom inat-
technologie du vol en autonomie existe et tendu des drones grand public a lancé plus
progresse rapidement. Supprimez l’homme d’un million d’engins (des gadgets aux mo-
de l’équation et le drone semble soudain très dèles haut de gamme « semi-pros ») dans le
proche des oiseaux, dont il est inspiré : auto- ciel américain en moins de quatre ans à la
nomes, petits et innombrables, nés pour faveur d’une dérogation (pour « usage
voler et capables de se déplacer dans les airs récréatif ») aux règles strictes de l’aviation
sans fatigue ni effort. Pour l’heure, nous civile quant aux objets volants, les législa-
sommes encore des touristes de l’espace teurs n’ont eu d’autre choix que de s’atta-
aérien – nos incursions dans les airs sont quer à la question. Pour faire évoluer sans
brèves et coûteuses. En rompant le lien l’inhiber le marché vers une plus grande
entre l’homme et la machine, il nous devient sécurité, la FAA (l’administration de l’avia-
possible d’occuper les cieux. La troisième tion civile américaine) a accéléré une régle-
dimension est la dernière qui nous reste à mentation permettant l’utilisation de
coloniser sur Terre (en direction des nuages, drones à des fins commerciales sans qu’il
mais aussi des profondeurs marines, ce que soit nécessaire de posséder une licence de
nous laissons aux cousins aquatiques du pilote ou une dispense particulière. Ces nou-
drone). Nous la coloniserons assurément, velles règles sont entrées en vigueur en
mais, comme dans le cas de l’espace et des août 2016 et ont eu pour efet de donner son
océans, avec des robots et non des hommes. coup d’envoi à l’ère du drone commercial
Pourquoi maintenant ? Grâce à la combi- (depuis décembre 2017, les drones pesant de
naison de trois tendances. Premièrement, 250 g à 25 kg doivent de nouveau être enre-
l’extraordinaire rapport prix-performance gistrés auprès de la FAA, NDLR).
du smartphone, dont nous avons parlé plus
haut, a rendu les drones bon marché et ei-
caces. À titre d’exemple, les gyroscopes et LA MONTÉE DE LA CLOUD ROBOTICS
autres capteurs contenus dans une minus- Jusqu’ici, nous avons surtout abordé le
drone lui-même – l’appareil, son coût, son
potentiel et ce dont on peut l’équiper pour
efectuer des tâches variées. Toutefois, dans
l’optique d’établir une stratégie d’exploita-
tion des drones, il importe de se concentrer
moins sur l’objet que sur ses applications.
L’appareil est surtout un vaisseau vide à qui
l’on conie un travail : prendre des photos ou
des vidéos, scanner, déplacer des objets,
permettre de communiquer.
Et collecter des données. Plus que tout,
les drones sont des engins de collecte. Leur
capacité à amasser des données depuis un
point de vue unique et précieux (de haut,

48 HARVARD BUSINESS REVIEW AOÛT-SEPTEMBRE 2018


HBRFRANCE.FR

Photomosaïque d’un immeuble pendant sa construction. Les architectes et équipes de construction


utilisent les drones pour vérifier que le bâtiment est bien conforme aux exigences prévues.

mais pas trop), rapidement et à bas coût, en aux générations de robots antérieures, qui de nouvelles capacités – depuis la simple
fait des outils de collecte parfaits. Toute nécessitaient des systèmes de communica- amélioration de performance jusqu’à de
stratégie d’exploitation du drone doit dépas- tion sur mesure, les robots issus de l’industrie nouvelles options d’autonomie – viennent
ser l’engin lui-même et s’intéresser aux don- du smartphone ont hérité de leur architecture enrichir les appareils du jour au lendemain,
nées, ce qui implique de déporter ses eforts et sont donc, intrinsèquement, connectés. à la faveur de mises à jour « en direct ».
d’innovation vers le cloud. On peine déjà à se rappeler comment on 2. Leur intelligence est « externalisée ».
L’histoire de la Silicon Valley moderne se procédait auparavant : il fallait collecter des Ils font partie de l’Internet des objets – non
décompose à peu près comme ceci : données, les télécharger puis les analyser. pas du côté gadget, comme les ampoules
1. invention de l’ordinateur personnel C’est du passé. Les lux de données – depuis connectées, mais du côté intelligent (qui,
(PC) ; la source vers l’appareil, puis vers le logiciel puisqu’il est intelligent, évite justement le
2. connexion des PC aux réseaux locaux ; d’analyse – sont automatiques et invisibles. terme à la mode « Internet des objets »). Par
3. connexion des réseaux locaux à l’Inter- Et ça marche – comme ce devrait être le cas exemple, l’enceinte Echo d’Amazon est
net mondial ; pour n’importe quelle technologie. suffisamment intelligente pour exploiter
4. reprise des trois premiers points, mais Les implications de cette évolution sont l’immense intelligence du cloud. Loin d’être
sans il ; profondes. Quand un appareil est conçu dès un simple capteur, c’est un véritable bras
5. diffusion des calculs et des données le départ pour être connecté, trois change- armé qui permet à Internet de se projeter
dans le réseau, qu’ils proviennent des ments majeurs s’opèrent : dans le monde physique. Pour un drone,
applis des smartphones ou des 1. Les appareils tendent à s’améliorer cela signiie qu’il n’a pas besoin d’être pro-
énormes grappes de serveurs du cloud ; avec le temps, non à se dégrader. Contraire- grammé pour numériser une zone selon une
6. extension du même principe aux ob- ment au modèle traditionnel, dans lequel les trajectoire standard : il commence par
jets, notamment aux objets mobiles : produits entament leur marche vers l’ob- prendre quelques photos du terrain à carto-
un maximum d’entités du monde phy- solescence dès l’instant où ils sont fabriqués, graphier et les envoie sur le cloud, où les
sique sont reliées au sein d’un même les appareils connectés tirent l’essentiel de algorithmes les analysent en temps réel
réseau interconnecté. leurs fonctionnalités de leurs logiciels, qui pour établir une trajectoire personnalisée,
La « cloud robotics » n’est que la combi- font l’objet de mises à jour – tout comme adaptée au site mais également à la lumino-
naison des deux derniers points : on relie les ceux de votre smartphone. Voyez la Tesla sité du jour. Finalement, ce sont les données
robots au cloud ain d’accroître leurs intelli- qui, pratiquement chaque semaine, s’enri- qui déterminent la mission, et non l’inverse.
gences respectives. Tous les robots sont chit automatiquement de nouveaux para- 3. Ils renforcent l’intelligence d’Internet.
concernés – pas seulement les drones, donc, mètres. La valeur de ces appareils, dits Les objets connectés ne se contentent pas
mais aussi les voitures sans chauffeur, les « exotropiques », tend à croître dans le d’utiliser l’intelligence du réseau : ils la
robots utilisés dans les usines et les temps, à l’inverse des appareils « entro- nourrissent aussi. Le renouveau actuel en
entrepôts et, un jour peut-être, les robots piques », dont la valeur tend à décliner. Bien matière d’intelligence artiicielle ne tient pas
domestiques. Pour l’heure, nous nous sûr, même le matériel a ses limites et les ob- tant à l’amélioration des algorithmes et de la
concentrerons sur les drones. jets connectés inissent un jour par devenir puissance de calcul des ordinateurs qu’à la
L’évolution majeure des drones (et de la obsolètes. Mais l’idée à retenir est que, au capacité d’accéder à des données beaucoup
robotique – et même, en réalité, de l’électro- lieu d’entamer l’habituel et long déclin dès plus nombreuses. La plupart des données,
nique au sens large), au cours des dix der- l’instant où ils sont achetés, les objets d’hier et d’aujourd’hui, proviennent des
nières années, est que l’on part désormais du connectés gagnent en utilité aussi long- mesures effectuées sur le monde physique
principe qu’ils sont connectés. Contrairement temps que possible. Dans le cas des drones, – qu’il s’agisse des individus ou de leur

AOÛT-SEPTEMBRE 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 49 


PLEINS FEUX SUR L’ÂGE DU DRONE

environnement. Les objets connectés sont collectent des données, sont autonomes et,
autant de capteurs disséminés dans le monde. surtout, fonctionnent. Imaginez maintenant
Pour les drones, cela implique qu’ils ne se des drones agricoles qui feraient la même
contentent plus pour naviguer de télécharger chose : sur l’exploitation seraient répartis des
des cartes actualisées en 3D, mais qu’ils boîtiers équipés de panneaux solaires per-
peuvent potentiellement télécharger leurs mettant à l’hélicoptère qu’ils abritent de re-
propres relevés pour améliorer ces cartes. charger ses batteries. Comme les systèmes
d’irrigation, les hélicos se mettraient en route
à une heure donnée et sortiraient de leur boî-
ÊTRE COOL NE SUFFIT PAS tier pour accomplir leur tâche – cartographier
C’est dans l’entreprise que tous ces aspects les champs, repérer les nuisibles voire fertili-
entrent véritablement en action. Dans le ser les plants, comme les abeilles. Une fois
monde professionnel, on n’utilise pas les leur mission accomplie, ils retourneraient
drones parce qu’ils sont cool, mais parce automatiquement dans leur abri où ils dormi-
qu’ils sont plus eicaces que leurs alterna- raient jusqu’au lendemain, à l’heure de se
tives. Seule compte la tâche à accomplir ; or remettre à l’ouvrage. Nul besoin pour l’agri-
tout ce qui se dresse entre l’identiication de culteur de comprendre tous les mécanismes
la tâche et son achèvement génère des à l’œuvre : seul compte le fait que le relevé
frictions qui inhibent l’adoption du produit. quotidien de son exploitation est formidable-
Le drone parfait, pour une entreprise, serait ment détaillé et qu’il lui présente une analyse
une boîte avec un bouton rouge sur lequel il complète de toutes les données, des maladies
suffirait d’appuyer pour obtenir ses au taux d’humidité, mesurées à l’échelle de la
données. Tout autre dispositif plus compli- feuille et analysées par des logiciels capables
qué est à éliminer (avant d’éliminer égale- d’apprentissage automatique, qui signalent
ment le bouton rouge). les problèmes repérés et donnent leurs re-
Cela implique une intégration parfaite commandations sur le travail de la journée.
entre les drones et les logiciels de l’entre- Le jour où les drones seront aussi répan-
prise chargés de collecter les données, de les dus que les systèmes d’irrigation, nous au-
envoyer sur le cloud, de les analyser et de les rons parcouru du chemin depuis les armes,
restituer de manière lisible, idéalement en les ilms de science-iction et les gros titres
temps quasi réel. de presse. C’est dans les applications pro-
A quoi ressemblera le futur ? Au risque de saïques des technologies de pointe que ré-
vous surprendre, j’espère que l’avenir des side leur véritable impact. Quand les drones
drones est ennuyeux. En tant que P-DG seront si ordinaires qu’ils ne mériteront plus
d’une société de drones, j’ai évidemment que HBR s’intéresse à eux, j’aurai accompli
fort à gagner à les voir se développer, mais, ma mission.
pour moi, ce développement n’a aucune
chance de se produire si nous ne dépassons CHRIS ANDERSON a fondé plusieurs communautés
pas l’excitation qu’ils engendrent. La marque de passionnés de robotique, dont DIY Drones
et DIY Robocars, et il est aujourd’hui le P-DG
d’une technologie réussie n’est pas de pro- de 3D Robotics, une entreprise spécialisée dans
curer un frisson, mais de devenir essentielle les drones. Ancien rédacteur en chef du magazine
et banale, fondue dans le décor de la moder- «Wired», il est l’auteur de plusieurs best-sellers :
nité. L’électricité a pu un jour sembler ma- « La Longue Traîne », « Free ! Entrez dans l’économie
gique, mais elle est aujourd’hui tenue pour du gratuit » et, plus récemment, « Makers : La
Nouvelle Révolution industrielle » (Editions Pearson).
acquise. Il en est de même avec Internet.
Mon objectif ultime est que les drones de-
viennent aussi peu exaltants que n’importe
quel autre outil industriel, tel qu’un tracteur
agricole ou un générateur sur un chantier de
construction : aussi indispensables que
quelconques.
Cette réflexion m’est inspirée par mon
grand-père, Fred Hauser. Dans les an-
nées 1930, il a inventé le système d’arrosage
automatique (ses brevets ornent nos murs).
Ça ne saute peut-être pas aux yeux, mais un
système d’arrosage est un robot : les sys-
tèmes actuels sont connectés à Internet,

50 HARVARD BUSINESS REVIEW AOÛT-SEPTEMBRE 2018


HBRFRANCE.FR

L’INDUSTRIE DU DRONE CONNAÎT UNE CROISSANCE RAPIDE SUR TOUS LES PLANS. LES GRAPHIQUES
PRÉSENTÉS CI-APRÈS INDIQUENT LES ÉVOLUTIONS AUXQUELLES S’ATTENDRE AU COURS DES PROCHAINES
ANNÉES. CE QU’IL FAUT EN RETENIR : LE NOMBRE DE DRONES, DE PILOTES ET D’APPLICATIONS EST AMENÉ
À GRIMPER EN FLÈCHE. NOUS ENTRONS AUJOURD’HUI DANS L’ÈRE DU DRONE COMMERCIAL.
Les drones commerciaux parés au décollage
Les prévisions varient, mais de 250 000 à 1,5 million de drones voleront à des ins
professionnelles dans le ciel américain d’ici à 2021.

PRÉVISION DE DÉPLOIEMENT DES DRONES COMMERCIAUX SUR LE MARCHÉ AMÉRICAIN


2 millions
Prévision haute
1,5 million

1 million

0,5 million Prévision de base

0 million Prévision basse


2016 2017 2018 2019 2020 2021
SOURCE : FAA

Bascule des investissements vers les logiciels


Les investissements basculent du matériel et des opérateurs vers les logiciels
et les services – une tendance qui s’accentuera avec les drones autonomes.
100 %

75 % Logiciels

50 %
Services
Opérateurs
25 %
Matériel
0%
2012 2014 2016 1er trimestre 2017
SOURCE : DRONEII.COM

AOÛT-SEPTEMBRE 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 51 


PLEINS FEUX SUR L’ÂGE DU DRONE

Y a-t-il un pilote… ?
Le nombre de pilotes à distance enregistrés comme opérateurs commerciaux va augmenter. Mais cette croissance sera quelque peu
ralentie si la FAA (agence américaine de l’aviation civile) modiie son règlement pour autoriser une même personne à piloter plusieurs
drones à la fois – dans ce cas, davantage d’ingénieurs logiciels et de contrôleurs aériens afectés aux drones seront nécessaires.

NOMBRE PRÉVISIONNEL DE PILOTES À DISTANCE Ratio drone/pilote


500 000 De 1 à 1
400 000
300 000 De 1,5 à 1
200 000
De 2 à 1
100 000
0
2016 2017 2018 2019 2020 2021
SOURCE : FAA

Un nombre croissant de candidats


Depuis leur mise en ligne, les immatriculations des opérateurs de drones commerciaux se sont envolées : aux Etats-Unis,
on enregistrait environ 180 demandes quotidiennes pour un total d’environ 50 000 demandes à la in de l’année 2016.

DEMANDES D’IMMATRICULATION DES OPÉRATEURS DE DRONES COMMERCIAUX


50 000

25 000

0
Avril 2016 Décembre 2016
SOURCE : FAA

Les trois vagues de l’économie du drone Professionnel (outil)


2009 2014 2016
Grand public (jouet)

Amateurs avertis
(technologie)
TAILLE
DU MARCHÉ
+ Cloud
+ Apps
COMPOSANTS Drone
SOURCE : CHRIS ANDERSON

L’autonomie change la donne


Les drones téléguidés ofrent un avantage majeur dans les zones de petite taille, mais ne peuvent être utilisés à grande échelle.
L’autonomie totale des drones révolutionnera la collecte de données sur les grandes étendues.

COÛT DE LA CARTOGRAPHIE (EN DOLLARS)


30 000
Drones téléguidés
20 000
Vols habités
10 000
Flotte de drones autonomes
Satellites
0
5 50 500
SOURCE : CHRIS ANDERSON NOMBRE D’HECTARES CARTOGRAPHIÉS

52 HARVARD BUSINESS REVIEW AOÛT-SEPTEMBRE 2018


HBRFRANCE.FR

A quoi les entreprises emploient-elles les drones aujourd’hui ?


C’est d’abord pour leur impressionnant potentiel photographique que les drones sont employés.
Parmi les applications non listées ici mais en progression rapide, citons le journalisme, la télévision
et le cinéma, et les infrastructures de communication.
USAGE % D’OPÉRATEURS
Photographie 34
aérienne
Immobilier 26

BTP et industrie 26

Agriculture 21
Gestion des 8
situations d’urgence
Assurances 5
NOTE : LA SOMME DES POURCENTAGES EST SUPÉRIEURE À 100 CAR CERTAINS OPÉRATEURS TRAVAILLENT POUR PLUSIEURS SECTEURS D’ACTIVITÉ.
SOURCE : FAA

Les souhaits des opérateurs de drones contrariés par la loi


Voici les cinq principales demandes de dérogation reçues par l’agence américaine de l’aviation civile.

Vol de nuit 65%

Survol de foule 35 %

Vol dépassant la portée 19 %


visuelle de l’opérateur
Pilotage à partir d’un 9%
véhicule en mouvement
Limite d’altitude 9%
NOTE : LA SOMME DES POURCENTAGES EST SUPÉRIEURE À 100 CAR UNE REQUÊTE PEUT INCLURE PLUSIEURS TYPES DE DEMANDES DE DÉROGATION.
SOURCE : FAA

Nature des économies


ÉTUDE DE CAS DURÉE D’AMORTISSEMENT DE L’INVESTISSEMENT INITIAL
Voici l’exemple d’un chantier de 7,5 hectares qui a été Le coût initial d’une mission menée par un drone
inspecté à la fois par drone et selon des méthodes est plus élevé que celui d’une mission traditionnelle
traditionnelles. C’est dans l’exécution de la tâche que en raison du prix d’achat du drone, du coût
résident les économies : l’approche conventionnelle de l’assurance et de diverses autres dépenses.
nécessitait deux personnes pendant 11,5 heures, Cet investissement est toutefois amorti après
tandis qu’avec le drone une personne seule achevait huit missions.
l’inspection en 50 minutes.
12 K $
Méthode traditionnelle 6 heures Point mort
Préparation 10 K $
Avec un drone 4,9 heures
8K$
11,5 6K$
Exécution
0,8 4K$
Méthode traditionnelle
2K$
Traitement 2,8 0K$ Drone
des données 2,7 0 5 10 15 20 25 30 35 40
SOURCE : DRONEII.COM NOMBRE DE MISSIONS

AOÛT-SEPTEMBRE 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 53 


PLEINS FEUX SUR L’ÂGE DU DRONE

Quel drone pour quelle mission ?


Chaque type de drone remplit un type de mission spéciique. Veillez à choisir le bon !

VOILURE FIXE VOILURE TOURNANTE


Vitesse de croisière Elevée Faible

Zone de couverture Grande Petite

Résolution Centimètre ou pouce par pixel Millimètre par pixel

Taille de la piste de décollage / atterrissage Grande Très petite

Durée de vol et résistance au vent Elevée Faible

Applications Agriculture Cinéma


BTP BTP
Gestion environnementale Interventions d’urgence
SIG (cartographie) Inspection
Missions humanitaires Maintien de l’ordre public
Relevés topographiques Immobilier
en milieu rural Relevés topographiques
Exploitation minière en milieu urbain
SOURCE : « DRONE INDUSTRY REPORT », OPPENHEIMER & CO, FÉVRIER 2016

Evolution technique
Les missions des drones évoluent, leur technologie aussi. Voici les stades de développement de divers projets à l’étude.

STADE DE DÉVELOPPEMENT
Initial Intermédiaire Avancé
Allongement de la durée des batteries Amélioration des techniques Systèmes de communication
et autres sources d’alimentation de fabrication Intégration d’un GPS
Capacité à éviter les obstacles Traitement de données
Sophistication des moteurs Capteurs
Réduction du poids des structures
SOURCE : « DRONE INDUSTRY REPORT », OPPENHEIMER & CO, FÉVRIER 2016

Du travail pour les drones


De plus en plus de secteurs s’intéressent à la technologie des drones. En parallèle, la liste des missions qu’ils peuvent
– ou pourraient – accomplir s’accroît. Qu’en est-il exactement ?

STADE DE DÉVELOPPEMENT
Initial Intermédiaire Avancé
Livraison de petits paquets / courriers Photos et surveillance de chantiers Photographie aérienne
de construction et de biens Patrouille aux frontières
immobiliers
Agriculture de précision
Interventions d’urgence
Sécurité publique
Prise de vue pour le cinéma /
autres médias
Surveillance d’infrastructures
(routières, etc.)
Exploration gazière et pétrolière
Prévisions / recherches
météorologiques
Surveillance environnementale /
de la vie sauvage
SOURCE : « DRONE INDUSTRY REPORT », OPPENHEIMER & CO, FÉVRIER 2016

54 HARVARD BUSINESS REVIEW AOÛT-SEPTEMBRE 2018


HBRFRANCE.FR

COMMENT INTÉGRER
L’ÉTHIQUE À VOTRE
STRATÉGIE D’UTILISATION
DES DRONES
METTRE EN ŒUVRE UNE POLITIQUE ÉTHIQUE INCLUANT LA SÉCURITÉ ET LE TRAITEMENT DES
DONNÉES AINSI QUE LA CYBER-RÉSILIENCE DE VOS OUTILS DEVIENT PLUS DIFFICILE À MESURE
QUE LE VOLUME DE DONNÉES COLLECTÉES AUGMENTE. D’OÙ L’IMPORTANCE DE METTRE EN ŒUVRE
UN CADRE ÉTHIQUE DÈS À PRÉSENT DANS VOTRE ENTREPRISE. PAR DYAN GIBBENS

D
’ici peu, les drones autonomes au- doivent de contrebalancer leur désir d’accé-
ront pour mission de se rendre der à des données illimitées par des
n’importe où et n’importe quand, principes éthiques et des pratiques commer-
que ce soit pour le compte d’une ciales responsables.
entreprise, d’un particulier ou La question de savoir où, quand et com-
d’un gouvernement. Même si les ment les drones peuvent être utilisés, no-
lois régissant l’utilisation des drones tamment aux Etats-Unis, ne se pose pas seu-
dressent des protections raisonnables lement dans les comités de direction et les
contre les abus, ceux qui les font voler se aérodromes, mais aussi à la Maison-Blanche

AOÛT-SEPTEMBRE 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 55 


PLEINS FEUX SUR L’ÂGE DU DRONE

et au Sénat américain. En tant que P-DG de


Trumbull Unmanned, un cabinet de conseil
et de stratégie spécialisé dans les drones, je

TROIS ACTIONS POUR AMÉLIORER suis intervenue dans de nombreux débats en


partageant ce que j’avais appris auprès de

LA SÉCURITÉ DE VOTRE RÉSEAU mes clients en termes de diminution des


risques, de gestion des données et de straté-
1. Lisez vos contrats d’utilisateur. Certains, plus que d’autres, présentent gie. Fatalement, mon avis repose sur la
des risques. Bien que les entreprises aient pour habitude de scruter notion d’éthique. Ce qu’un drone peut faire
les contrats de leurs logiciels, ceux des drones et technologies associées est moins intéressant que ce qu’il devrait ou
sont souvent négligés, voire tout à fait ignorés. ne devrait pas faire. J’ai été assez étonnée de
voir les usages novateurs qui sont faits des
2. Mettez en place des restrictions de domaine spéciiques ainsi que drones et leur capacité à faire gagner du
des règles strictes en matière d’utilisation des ports USB et cartes SD. temps comme de l’argent et à sauver des
Les systèmes de drones amassent et traitent d’importants volumes de vies, malheureusement l’éthique numérique
données, auxquels les fabricants ont accès et qu’ils peuvent ensuite est un domaine souvent négligé.
partager. L’application de restrictions de domaine et de pratiques strictes
Si, pour vous, l’éthique du drone revient
pour les portables et autres appareils mobiles rendra votre réseau plus sûr.
Sachez toutefois que certains systèmes ne peuvent être utilisés pleinement à se demander comment ne pas espionner
si vous n’autorisez pas le partage de données. votre voisin, réléchissez. Les drones accom-
plissent des missions militaires, indus-
3. Surveillez vos indicateurs numériques et physiques. Vos indicateurs trielles et de recherche. Ils travaillent dans
de sécurité et de iabilité vous aideront à comprendre si votre drone des situations où le risque, le stress et les
fonctionne correctement et s’il est sûr. Au il du temps, vous serez coûts sont élevés. Ils sont vulnérables, aussi.
capable de repérer ses faiblesses et de déceler des tendances, Donner un cadre éthique à la stratégie que
ce qui vous permettra de prévenir les problèmes potentiels et d’éviter vous concevez renforcera votre sécurité tout
les dommages durables. en accélérant vos innovations.
A quel moment devez-vous vous soucier
de l’éthique ? Dès à présent. Mettre en œuvre
une politique éthique incluant la sécurité et
le traitement des données ainsi que la

PRÊT À VOUS LANCER ? VOICI LES cyber-résilience de vos outils devient plus
diicile à mesure que le volume de données

QUESTIONS QUE VOUS DEVEZ VOUS POSER collectées augmente.

Avez-vous coniance en votre drone ?


CONSTRUIRE UN SYSTÈME SÉCURISÉ
• Réalisera-t-il les tâches demandées ? Beaucoup d’entreprises se montrent pro-
• Quel est le degré de précision du système de navigation, des capteurs actives dans la sécurité physique et maté-
et des données produites ? rielle liée à l’utilisation des drones, restrei-
• Comment pouvez-vous vous assurer que ses dispositifs de sécurité gnant le danger aux seuls spectateurs et aux
empêcheront une utilisation impropre du drone ? infrastructures sensibles. Toutefois, beau-
coup négligent un autre aspect important de
Vos données sont-elles 100% sécurisées ? la sécurité : celle du drone lui-même.
• Avez-vous coniance dans le processus de traitement des données Quand je commence une mission auprès
et dans l’architecture des communications ? d’un client, je signe généralement un accord
• Le drone et ses lux de données sont-ils cyber-résilients ? précisant le degré d’importance des données
dont il est propriétaire et ce qu’il attend de
Vos contrats d’utilisateur vous protègent-ils ? moi en termes de conidentialité. Une fois
• Faites-vous coniance à vos contrats d’utilisateur ? Qui peut accéder cet accord en main, nous passons en revue
à vos données et à vos réseaux ? les missions coniées aux drones. Bien sou-
• Comment pouvez-vous vous assurer que vous resterez le propriétaire vent, mes nouveaux clients comme mes
exclusif de vos données ? prospects, en dépit de leurs efforts pour
m’empêcher d’accéder à leurs réseaux, ont
• Pouvez-vous vous conformer aux politiques commerciales et oicielles
tendance à oublier de se demander com-
de gestion des données ?
ment protéger leurs données contre les
drones et les logiciels associés.
Ils sont souvent choqués quand je leur
montre qu’en utilisant tel ou tel système, ils

56 HARVARD BUSINESS REVIEW AOÛT-SEPTEMBRE 2018


HBRFRANCE.FR

Il y a deux façons de répondre à cette


question. La première est de dire que vous
lui faites confiance parce qu’il est réputé
pour sa fiabilité. Les fabricants peuvent
gagner cette réputation en prouvant que
leur technologie est sûre, que les systèmes
de navigation, les capteurs et les données
sont précis, et que le processus de gestion
ont ouvert leurs ordinateurs et leurs réseaux des données, le contrat d’utilisateur et les
à un tiers qui a désormais accès à toutes les modèles analytiques sont conformes aux
données collectées et qui peut, en toute lé- normes du secteur.
galité, les partager. Voyez les choses ainsi : si Certaines entreprises ne vous inspirent
vous deviez résumer la stratégie à cinq ans toutefois pas confiance – pas forcément du
de votre entreprise dans un document Word, fait d’éventuels méfaits, mais parce qu’elles
il vous semblerait évident que Microsoft ne sont nouvelles ou que vous les connaissez
puisse avoir accès au contenu du document. mal. Sur le marché extrêmement fragmenté
C’est pourtant exactement ce qui peut se des drones émergent des milliers de nou-
passer avec certains systèmes de drones. veaux fabricants, de prestataires de services
Certains contrats d’utilisateurs auto- et de cabinets d’analyse dont beaucoup pour-
risent le système à accéder non seulement à raient disposer du produit dont vous avez
la tablette ou à l’ordinateur utilisé pour pilo- précisément besoin. Il est important de bâtir
ter le drone, mais également à tout le réseau avec eux une relation de coniance.
auquel la tablette ou l’ordinateur en ques- Il devient assez facile, avec le temps, de
tion est connecté. Par exemple, si vous utili- se fier aux performances physiques d’un
sez un drone pour prendre des photos ou drone : il a mené à bien de nombreuses mis-
des vidéos d’un nouvel équipement exclu- sions, les capteurs sont précis, son système
sif, votre contrat d’utilisateur peut stipuler de navigation le guide correctement. En re-
que le fabricant du drone a accès aux images vanche, se fier aux données requiert de la
ou aux vidéos, à la date et au lieu où elles ont transparence. Les fabricants devraient vous
été prises, ainsi qu’au réseau sur lequel vous autoriser à accéder aux données qu’ils sau-
les avez placées. vegardent afin que vous puissiez vérifier
Le problème ne concerne pas seulement quelles informations sont collectées et com-
l’entreprise. Une utilisation des drones non ment elles sont utilisées. A vous d’examiner
contrôlée ou mal informée peut permettre à ces sauvegardes régulièrement pour pouvoir
des réseaux plus vastes d’attaquer. Comme décider, en fonction de leur degré de préci-
dans le cas du piratage d’une voiture ou du sion, si vous pouvez confier au drone des
réseau d’une entreprise, des individus tâches plus complexes.
malintentionnés peuvent, en passant par
des nœuds vulnérables, prendre contrôle de
vos drones pour leur propre usage. LA BALLE EST DANS VOTRE CAMP
Puisqu’à l’avenir les drones feront partie de
nos vies au même titre que l’électricité ou les
FAIRE CONFIANCE À SON DRONE connexions Internet, il est important de se
Vous vous méiez de votre drone ? Vous n’êtes rappeler que l’éthique des drones est une
pas le seul. Et si vous lui faites confiance, extension de notre éthique actuelle. Donner
vous devriez vous demander pourquoi. des limites à votre système de drones vous
Les drones professionnels sont une tech- permettra de protéger le grand public, votre
nologie relativement nouvelle et, comme entreprise et vous-même.
souvent dans ce cas-là, prouver qu’ils font ce
que vous leur demandez prend du temps, DYAN GIBBENS dirige l’opérateur Trumbull
Unmanned, dont les drones s’aventurent
qu’il s’agisse d’inspecter un dispositif breveté dans des zones diiciles à des ins de collecte
de torchères dans le golfe du Mexique, de et d’analyse, essentiellement pour des projets
détecter des fuites dans un pipeline, de carto- liés à l’énergie et à l’environnement. Elle a fait
graphier le rendement thermique d’un gise- des études d’ingénieur, a enseigné le parachutisme
ment de pétrole ou d’observer les migrations et a appris à piloter à l’U.S. Air Force Academy.
Elle a suivi un MBA sur la stratégie d’entreprise
de baleines à l’aide de capteurs infrarouges. et étudié pour son doctorat les systèmes sans il,
Pourquoi faites-vous coniance à votre drone la radio-identiication, l’intégration des drones
pour mener à bien ces missions ? à l’espace aérien et la vision artiicielle.

AOÛT-SEPTEMBRE 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 57 


PLEINS FEUX SUR L’ÂGE DU DRONE

“ AU NIVEAU INTERNATIONAL,
LE PAYSAGE JURIDIQUE
EST TRÈS COMPLEXE”
UN ENTRETIEN AVEC LORETTA ALKALAY, AVOCATE SPÉCIALISÉE DANS LES DRONES.
PAR LAURA AMICO
Les drones du futur proche sont une technologie disruptive, à cheval entre la terre et les airs, capables de collecter
pratiquement n’importe quelles données à une vitesse et pour un coût inégalés. Vous cherchez une personne
disparue ? Envoyez un drone. Vous prenez des mesures pour un chantier de construction ? Envoyez un drone.
Vous désherbez votre champ de maïs ? Envoyez un drone.
Aussi disruptif que soit le drone pour le monde des afaires, ce dernier ne sera pas le seul impacté. Les fondements
de la législation sur la vie privée, l’espace aérien et la compétence des tribunaux le seront également.
Pour comprendre la façon dont les drones sont en train de façonner les lois de l’aviation moderne (et le droit foncier),
HBR s’est entretenu avec Loretta Alkalay, ancienne avocate de la FAA (l’agence américaine de l’aviation civile)
et pilote de drone. En plus de publier sur son compte Instagram des photographies aériennes absolument
vertigineuses, Loretta Alkalay enseigne la législation des drones au Vaughn College of Aeronautics and Technology,
à New York. Elle donne ici ses conseils sur l’intégration des exigences légales à votre stratégie d’exploitation des
drones, ainsi que sa vision de l’avenir.

58 HARVARD BUSINESS REVIEW AOÛT-SEPTEMBRE 2018


HBRFRANCE.FR

HBR : Les drones sont une technologie portant de vérifier les exigences des assu- Quelles problématiques juridiques
disruptive pour les entreprises dans rances pour être sûr d’être bien couvert. se poseront, à terme ?
la mesure où ils transforment le travail Par contre, il n’existe aucune exigence L’une des principales diicultés est la proli-
et repoussent les limites de la collecte fédérale pour les entreprises qui souhaitent fération des réglementations locales restrei-
de données, d’une manière qui proite utiliser des drones. Les pilotes de drone pro- gnant les sites de décollage et d’atterrissage
à pratiquement tous les secteurs. Mais fessionnels doivent détenir un certificat de des drones. L’avenir des drones dépend de
comment impactent-ils la législation ? pilotage à distance de la FAA (agence améri- l’existence de zones appropriées à ces
LORETTA ALKALAY : Il se passe beaucoup de caine de l’aviation civile), qui est assez facile à manœuvres, et notamment de zones per-
choses autour de la détermination de la na- obtenir. Les obligations pour les vols à proxi- mettant d’opérer à la fois au sol et dans les
ture de la législation régulant l’utilisation des mité des populations ou des constructions, airs, à l’instar des aéroports et des héliports.
drones. Le rythme est diicile à suivre, car les ainsi que l’altitude maximale à proximité des La réglementation des manœuvres au sol
lois changent et varient selon les juridictions. constructions, ont été signiicativement allé- dépend généralement des autorités locales,
Aux Etats-Unis en particulier, beaucoup de gées par les réglementations de la FAA entrées or on voit actuellement beaucoup d’Etats
villes et d’Etats ont voté des réglementations en vigueur en août 2016. ou de communes chercher à contrôler les
locales et beaucoup envisagent de le faire. Un Il n’en est pas moins chronophage d’obte- drones en limitant les zones d’où ils peuvent
grand nombre de ces réglementations, dans nir des autorisations pour tout ce qui déborde décoller et atterrir.
la mesure où elles prétendent réguler l’espace du cadre légal. Ainsi, obtenir le droit de faire Le respect de la vie privée est une autre
aérien, seront probablement invalidées par la voler un drone dans un espace aérien problématique. Même si je pense que cette
justice fédérale, mais justement – tout est contrôlé est une procédure longue, du moins question se pose de la même façon pour les
dans ce « probablement ». pour l’instant. Les demandes de dérogation drones et les autres technologies, certains
Rien n’est sûr. Et il faudra que ces régle- pour le survol d’individus non impliqués redoutent que les drones servent à collecter
mentations soient violées pour que leur vali- dans le pilotage du drone ou pour les vols au- des données à l’aide de capteurs et de camé-
dité soit décidée en cour fédérale. Toutefois, delà du champ visuel prennent du temps et ras, aussi veulent-ils des lois qui encadrent
pour que l’industrie du drone se développe n’ont que très peu de chances d’aboutir. Et les les informations collectées et leur durée de
au maximum de son potentiel, le gouverne- démarches pour faire voler des drones de conservation. Comme c’est souvent le cas
ment américain va devoir intervenir, soit par plus de 25 kg sont lourdes, et requièrent, là avec les technologies nouvelles, les gens ont
le biais d’un procès renvoyé devant la Cour encore, du temps. peur de l’inconnu et souhaitent contrôler
suprême, soit en votant des lois fédérales. Il Si vous prévoyez d’utiliser des drones au- les abus potentiels.
est impossible pour l’industrie du drone de delà des terrains ou infrastructures vous ap- A l’heure actuelle, il n’existe aucune
se développer dans le contexte actuel. partenant, la législation est davantage sujette norme liée à la fabrication des drones ni
A l’avenir, par exemple, quand il sera de- au changement, notamment au niveau local. aux appareils eux-mêmes. Je pense que ce
venu courant d’utiliser des drones pour me- Dans ces cas-là, mieux vaut consulter un avo- type de normes est amené à se développer
ner des tâches à distance telles que l’inspec- cat à intervalles réguliers. Il évaluera et vous et deviendra obligatoire, ce qui assurera un
tion des voies ferrées, des lignes électriques recommandera plusieurs stratégies, et vous certain degré de sécurité grâce auquel la
ou des pipelines, le recueil de données après aidera à obtenir les éventuelles autorisations FAA autorisera peut-être les vols de routine
une catastrophe, la gestion agricole et même oicielles nécessaires. au-dessus des populations ou au-delà du
la livraison, les questions légales relatives à champ visuel de l’opérateur. Il pourra s’agir
cet objet qui survole les juridictions et le pays Qu’en est-il de l’utilisation d’un drone de systèmes redondants pour éviter les
devront être réglées. Outre la question de en dehors du territoire américain ? crashs en cas de défaillance de l’un des
savoir qui contrôle l’espace aérien navigable, Au niveau international, le paysage juridique systèmes, ou encore de dispositifs qui per-
il faudra se demander si les propriétaires ter- est très complexe, chaque pays ayant ses mettront de détecter et d’éviter les autres
riens disposent d’un droit sur l’espace propres lois et dispositions. L’Organisation de engins volants.
au-dessus de leur terrain, à très basse altitude l’aviation civile internationale (Oaci), une
notamment, sous la cime des arbres. agence des Nations unies composée de A quels aspects de la loi ceux
191 pays membres signataires de la conven- qui développent une stratégie
Que dit la loi ? Qu’ai-je le droit de faire ? tion de Chicago, un traité international d’utilisation des drones doivent-ils
Ou plutôt, que devrais-je faire ? d’aviation, travaille à l’intégration des engins faire le plus attention ?
D’une façon générale, si vous prévoyez juste volants sans pilote dans l’aviation civile mon- Si vous estimez que les drones sont utiles à
d’utiliser de petits drones (de moins de 25 kg) diale, mais il faudra probablement encore votre entreprise, il est bien entendu impor-
au-dessus de votre propriété, ou d’une pro- attendre plusieurs décennies. Les membres tant d’opérer en toute sûreté et légalité. Il
priété que vous avez le droit d’utiliser, la légis- de l’Oaci sont tenus, en vertu du traité, de se est aussi important d’être sensible à la
lation est assez établie. Une consultation avec conformer à des normes qui afectent poten- perception des drones par le grand public et
un avocat devrait suire pour vous informer tiellement tous les champs relatifs à l’avia- de comprendre en quoi votre utilisation des
des paramètres liés à cette propriété et à cette tion. Il s’agit surtout de normes techniques, drones peut affecter cette perception.
utilisation en particulier : avez-vous besoin développées conjointement et adoptées par Autant que possible, faites preuve de civi-
d’une autorisation d’utilisation de l’espace consensus. Les membres sont si nombreux lité avec vos appareils, surtout quand vous
aérien ? Ou d’une dérogation pour les vols de que les processus d’élaboration et d’adoption survolez des espaces publics ou des zones
nuit et autre vols réglementés ? Il est aussi im- de ces normes sont lents et laborieux. qui ne vous appartiennent pas.

AOÛT-SEPTEMBRE 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 59 


SPÉCIAL ÉTÉ
100 techniques, jeux
et tests pour progresser

Travailler mieux, vivre plus


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Toute la presse est sur prismashop.fr
62 STRATÉGIE
La stratégie à l’ère
du capital surabondant
72 MARKETING
Pour des publicités qui
Analyses
AOÛT–SEPTEMBRE 2018
ne dépassent pas les bornes
82 GOUVERNANCE
Comment être un
bon président de conseil
d’administration
92 RESSOURCES HUMAINES
Recrutement, mode d’emploi
102 PSYCHOLOGIE
Le cerveau au travail

Avez-vous la bonne
stature pour être
président de conseil
d’administration ?
Page 82

PHOTO : YAGO PARTAL


AOÛT-SEPTEMBRE 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 61 
ANALYSES STRATÉGIE

LA STRATÉGIE
À L’ÈRE
DU CAPITAL
SURABONDANT
L’ARGENT N’EST PLUS UNE RESSOURCE
RARE. ET ÇA CHANGE TOUT.
PAR MICHAEL MANKINS,
KAREN HARRIS ET DAVID HARDING

62 HARVARD BUSINESS REVIEW AOÛT-SEPTEMBRE 2018


CASPAR BENSON / GETTY
ANALYSES STRATÉGIE

L
a plupart du temps, au cours des
cinquante dernières années, les
chefs d’entreprise ont considéré
le capital financier comme leur
ressource la plus précieuse. Ils
ont travaillé dur pour que
chaque centime finance exclusi-
vement les projets les plus pro-
metteurs. Une génération en-
tière de dirigeants a appris à
appliquer des taux butoirs reflé-
tant le coût élevé du capital,
caractéristique de la plus grande
partie des années 1980 et 1990.
On louait la discipline avec la-
quelle des groupes comme
General Electric et Berkshire
Hathaway investissaient.
Aujourd’hui, le capital n’est plus une ressource
rare : il est abondant et bon marché. Selon le Macro
Trends Group du cabinet de conseil Bain & Company,
le capital financier mondial a plus que triplé au cours
des trente dernières années, pour représenter environ
dix fois le PIB de la planète. Le capital devenant plé-
thorique, son prix s’est effondré. Pour de nombreuses
grandes entreprises, le coût de la dette après impôts
est proche du taux d’inflation. Autrement dit, son
coût réel avoisine zéro. Toute entreprise raisonnable-
ment bénéficiaire obtient facilement les fonds néces-
L’IDÉE EN BREF saires pour acheter de nouveaux équipements, finan-
cer le développement d’un nouveau produit, l’entrée
CE QUI A CHANGÉ sur de nouveaux marchés, voire acquérir de nouvelles
La plupart du temps, activités. Certes, les équipes dirigeantes doivent tou-
au cours des cinquante
dernières années, les chefs jours gérer leur argent prudemment, le gaspillage res-
d’entreprise ont considéré tant du gaspillage. Mais la répartition judicieuse des
le capital financier comme capitaux n’est plus un avantage compétitif durable.
leur ressource la plus Les actifs rares dans la plupart des entreprises sont
précieuse. Mais aujourd’hui, les compétences et capacités nécessaires pour tra-
celui-ci est abondant
et bon marché. duire les bonnes idées de croissance en nouveaux pro-
duits, services et activités florissants. Or l’approche
CE QUE ÇA SIGNIFIE financière traditionnelle de l’investissement straté-
La répartition judicieuse gique n’a fait qu’aggraver cette pénurie. En effet, la
du capital financier n’est méthode standard de hiérarchisation des investisse- doivent abaisser les taux butoirs et assouplir les
plus une source d’avantage ments stratégiques vise à limiter le champ des projets contraintes qui reflètent l’époque révolue du capital
compétitif pérenne. Le plus
important est de disposer potentiels, encourageant les entreprises à investir rare. Il leur faut abandonner la politique des gros paris
d’une main-d’œuvre capable dans une poignée de « paris sûrs » passant la barre de peu fréquents sur plusieurs années pour se lancer
d’avoir de bonnes idées taux butoirs élevés. A une époque où la plupart des dans de petits investissements nombreux et diversi-
et de les traduire en entreprises cherchent désespérément des sources de fiés, sachant qu’ils ne prospéreront pas tous. Elles
nouveaux produits, services croissance, cette approche neutralise trop d’options et doivent apprendre à repérer rapidement les affaires
et activités florissantes.
n’encourage pas les décideurs à se désengager d’in- perdantes (et à en sortir) tout en soutenant vigoureu-
QUE FAIRE ? vestissements non rentables. Enfin, elle laisse dormir sement les gagnantes pour en faire de nouvelles acti-
Les entreprises devraient dans les caisses de l’entreprise les liquidités pour vités florissantes. Les sociétés innovantes sur les mar-
baisser leurs taux butoirs, lesquelles les dirigeants ne trouvent souvent pas meil- chés en évolution rapide ont déjà adopté ce modèle,
investir modestement dans leur usage que le rachat d’actions. mais, à l’ère du capital bon marché, celui-ci s’impo-
de nombreuses opportunités La stratégie à l’ère du capital surabondant exige sera à l’ensemble du monde des affaires. Les entre-
de croissance et veiller
davantage à la bonne une approche fondamentalement différente des mo- prises qui appliqueront cette stratégie auront l’avan-
gestion de leur capital dèles traditionnels ancrés dans la planification à long tage tant que le capital restera surabondant. Selon
humain. terme et l’amélioration continue. Les entreprises notre analyse, ce devrait être le cas pour les vingt

64 HARVARD BUSINESS REVIEW AOÛT-SEPTEMBRE 2018


HBRFRANCE.FR

prochaines années, voire plus. Nous expliquons ici


comment obtenir de fabuleux résultats dans ce nou-
veau monde. Mais commençons par examiner les
chiffres de plus près. LA CROISSANCE DU BILAN MONDIAL
Les actifs financiers mondiaux ne cessent d’augmenter, plus vite que le PIB mondial.

ACTIFS FINANCIERS MONDIAUX (EN MILLIERS DE MILLIARDS DE DOLLARS)


UN MONDE INONDÉ D’ARGENT 900
Nombre de dirigeants actuels ont fait leurs premières
armes à une époque où les capitaux étaient relative-
ment rares et le coût de la dette élevé. Au début des 700
années 1980, le taux des fonds fédéraux (taux direc-
teur de la banque centrale américaine) étant le plus
souvent à deux chiffres, la dette des entreprises et les 500 >x10
PIB MONDIAL
titres de participation se négociaient à des niveaux de
prime élevés. Bien que le taux de rendement exigé des
actions et des obligations eût retrouvé un niveau plus 300 x9,5
« normal » à la fin de la décennie, le coût du capital est
resté élevé. Notre étude montre que, pour la plupart x8,2
des grandes entreprises cotées, le coût moyen pon- 100 x6,5
déré du capital (CMPC) a été supérieur à 10% durant la
plus grande partie des années 1980 et 1990. 1990 1995 2000 2005 2010 2015 2020
Mais le monde a changé à la suite de la crise finan-
cière de l’automne 2008. Les interventions des SOURCE : BAIN MACRO TRENDS GROUP. À NOTER QUE LES ACTIFS ET MULTIPLES DU PIB MONDIAL ONT ÉTÉ
CALCULÉS SUR LA BASE DES PRIX ET DES TAUX DE CHANGE DE 2010. LES DONNÉES DE 2015 SONT DES ESTIMATIONS,
banques centrales ont poussé les taux d’intérêt de CELLES DE 2020 DES PROJECTIONS.
nombreux pays à des niveaux historiquement bas, qui
le sont encore dix ans plus tard en raison d’une crois-
sance économique languissante. De nombreux diri-
geants pensent que le contexte actuel des taux est
temporaire et que les marchés financiers retrouveront Notre analyse montre que ces pays représenteront
bientôt des conditions plus habituelles. Cependant, plus de 40% de la croissance des actifs financiers
notre étude conclut le contraire. mondiaux entre 2010 et 2020. Et les données in-
Se fondant sur des données publiques et des mo- diquent que les économies émergentes continue-
dèles économiques maison, le Macro Trends Group de ront d’alimenter la croissance des capitaux bien au-
Bain & Company a examiné l’évolution dans le temps delà de 2020.
des actifs au bilan mondial, en termes de rythme et de • Un nombre en hausse de « maxi-épargnants ».
volume. Il est apparu que les actifs financiers du D’importants facteurs démographiques en cours
monde (qui représentent plus ou moins les capitaux vont renforcer le phénomène de surabondance du
disponibles ou investis dans l’économie réelle) ont capital financier. Précisément, la population des
augmenté à un rythme de plus en plus rapide : de 45-59 ans détermine fortement le niveau d’épargne
220 000 milliards de dollars en 1990 (soit environ (par rapport à la consommation) dans le monde.
6,5 fois le PIB mondial) à quelque 600 000 milliards Cette tranche d’âge a dépassé la période des grandes
en 2010 (9,5 fois le PIB mondial). Nous projetons que dépenses et contribue davantage à l’épargne et à la
ce chiffre aura encore augmenté de moitié en 2020 formation de capital fixe que toutes les autres
pour approcher les 900 000 milliards (évalués aux cohortes. Ces « maxi-épargnants » représenteront
prix et taux de change de 2010), soit plus de dix fois le un pourcentage important de la population mon-
PIB mondial attendu (voir l’encadré « La croissance du diale, en progression jusqu’en 2040, date à partir de
bilan mondial »). A ce rythme, les actifs financiers laquelle leur nombre commencera à baisser
mondiaux pourraient passer aisément la barre du bil- lentement.
liard (10 puissance 15) de dollars en 2025. Deux fac- La combinaison de ces facteurs nous amène à
teurs principaux sont, selon nous, responsables de conclure que, jusqu’en 2030 (au moins), les marchés
cette tendance : continueront d’être confrontés à un capital surabon-
dant. Trop de capitaux courtiseront de trop rares
• Des marchés financiers en croissance dans les bonnes idées d’investissement pendant de nom-
économies émergentes. Alors que les perspec- breuses années.
tives de croissance dans les économies avancées De plus, l’offre de capital financier ayant aug-
sont relativement faibles, les marchés financiers en menté, son prix s’est effondré. En 2008, le coût de la
Chine, en Inde et dans d’autres économies émer- dette a commencé à baisser sous l’effet de l’interven-
gentes commencent tout juste à se développer. tion des banques centrales. Aujourd’hui, face à la

AOÛT-SEPTEMBRE 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 65 


ANALYSES STRATÉGIE

pénurie d’opportunités d’investissement attractives,


les grandes banques sont obligées d’accepter des pro-
jets plus risqués de la catégorie « Investment Grade ».
L’ÉVOLUTION DU COÛT DU CAPITAL Même les obligations à haut rendement, dites « pour-
Le coût du capital pour les grandes entreprises américaines est à son plus bas ries », se négocient à des niveaux historiquement bas.
niveau depuis des décennies. Au total, le coût marginal de la dette de nombreuses
20% grandes entreprises est proche de 3%. Cela signifie
COÛT MOYEN PONDÉRÉ DU CAPITAL que le coût de la dette après impôts est équivalent (ou
16,4% COÛT DES FONDS PROPRES inférieur) au taux de l’inflation. Autrement dit, en
COÛT DE LA DETTE termes réels, la dette est quasiment gratuite.
15 Non seulement les taux d’intérêt de toutes les
classes de dette sont bas, mais le coût des fonds
12,2%
propres l’est également. Dans la foulée de la crise i-
10,9% nancière mondiale, les primes de risque sur les actions
10 9,1% (c’est-à-dire le supplément par rapport aux actifs sans
7,9% 8,1% 8,2% risques comme les obligations d’Etat que l’investis-
seur exige à l’achat d’actions) ont brutalement aug-
5,3% menté. Nous estimons qu’en 2007, avant la crise, la
5 prime de risque était d’environ 3% (par rapport aux
obligations d’Etat à dix ans). En 2009, après la crise,
les investisseurs exigeaient une prime de plus de 7%
pour détenir des actions. L’économie repartant, les
0
1980 1985 1990 1995 2000 2005 2010 2015 primes de risque ont retrouvé des niveaux plus nor-
SOURCE : BAIN & COMPANY. À NOTER : LES DONNÉES PORTENT SUR LES ENTREPRISES DU VALUE LINE INDEX. maux (entre 4 et 5% en moyenne). Cette baisse, asso-
ciée à des rendements plus faibles des actifs sans
risque, a réduit le coût des fonds propres. Selon nos
estimations, celui-ci se monte actuellement à envi-
ron 8% pour les entreprises américaines contre 12%
durant la plus grande partie des années 1980 et 1990.
CHOISIR UNE STRATÉGIE : RENTABILITÉ OU CROISSANCE ? La combinaison d’un coût d’endettement et de
La valeur générée par la croissance est extrêmement sensible aux variations fonds propres historiquement bas (parallèlement à la
du coût moyen pondéré du capital (CMPC ou WACC) tandis que celle provenant hausse des réserves de liquidités dans de nombreux
de l’amélioration des marges opérationnelles est stable. A un CMPC de 6%, bilans) a engendré un coût du capital très faible pour
le rendement des investissements de croissance est extraordinairement élevé : la plupart des entreprises. Selon nos estimations, le
1% supplémentaire du taux de croissance à long terme de l’entreprise engendre coût moyen pondéré du capital s’établit actuellement
une augmentation phénoménale de sa valeur de 27%, tandis que 1% d’amélioration à 5 ou 6% pour les quelque 1 600 entreprises qui
continue de ses marges opérationnelles ne dope sa valeur que de 6%. constituent le Value Line Index, contre 10% ou plus
30% dans les années 1980 et au début des années 1990
27% (voir l’encadré « L’évolution du coût du capital »).
VARIATION DE LA VALEUR INTRINSÈQUE DE L’ENTREPRISE

25%
1% D’AUGMENTATION DE LA MARGE OPÉRATIONNELLE
1% D’AUGMENTATION DE LA CROISSANCE LES NOUVELLES RÈGLES DE LA STRATÉGIE
20% Quand le capital est à la fois abondant et bon marché,
il convient de revoir de nombreux postulats tacites sur
15% ce qui fait le succès des entreprises et d’établir de nou-
velles règles du jeu. Au cours de nos missions auprès
de nos clients, nous avons vu quelques entreprises qui
10%
prennent déjà en compte la surabondance des capi-
7%
6% 6% 6% 6% taux dans leur stratégie et leur organisation. Les chan-
5% gements auxquels elles procèdent (et dont elles tirent
bénéice) obéissent à trois nouvelles règles :
1%
0%
Abaisser les taux butoirs. La quasi-totalité des
–1% grandes entreprises ixent des taux butoirs explicites
6% 9% 12% 15% ou implicites aux nouveaux investissements inan-
COÛT MOYEN PONDÉRÉ DU CAPITAL ciers. Le taux butoir est le rendement minimum at-
tendu d’un investissement. Si le rendement prévu est
SOURCE : BAIN & COMPANY.
supérieur à cette limite, le projet recevra le feu vert ;
s’il est inférieur, il sera abandonné. Dans l’idéal, le

66 HARVARD BUSINESS REVIEW AOÛT-SEPTEMBRE 2018


HBRFRANCE.FR

taux butoir doit correspondre au


CMPC de l’entreprise (ajusté, au be- DANS TROP
soin, du risque de diférentiel).
Cependant, pour de trop nom- D’ENTREPRISES, LES
TAUX BUTOIRS RESTENT
breuses entreprises, les taux butoirs
restent élevés au regard du coût actuel du
capital. Selon une étude d’Iwan Meier et Vefa
Tarhan, les taux butoirs moyens se situaient à 14,1%
en 2003. Ils n’ont quasiment pas bougé depuis. Des ÉLEVÉS AU REGARD
enquêtes de la Manufacturers Alliance for Producti-
vity and Innovation (Mapi) auprès de ses représen- DU COÛT ACTUEL DU
CAPITAL. RÉSULTAT :
tants de la inance (CFO and Financial Councils) in-
diquent que le taux moyen s’élevait à 13,7% en 2011 et
à 12,5% en 2016. La moitié environ des répondants
rapportent que les taux butoirs dans leur entreprise
ont été constants durant cette période de cinq ans. TROP D’OPPORTUNITÉS
Une étude menée en 2013 par la Réserve fédérale
montre que les entreprises sont très réticentes à l’idée
de modiier les taux butoirs, même lorsque les taux
D’INVESTISSEMENT
d’intérêt varient de façon spectaculaire. Cette étude
concorde avec notre expérience de consultants : la
plupart des entreprises qui travaillent avec nous n’ont
SONT REJETÉES.
pas vraiment modifié leur taux butoir au cours des
vingt dernières années.
Sur la base des données des enquêtes Mapi, nous
estimons que l’écart entre les taux butoirs et le coût ac-
tuel du capital s’établit entre 650 et 750 points de base
pour la plupart des entreprises. Résultat : trop d’oppor-
tunités d’investissement sont rejetées, les bilans re-
gorgent de liquidités et de plus en plus d’entreprises
préfèrent racheter leurs actions ordinaires plutôt que
d’investir en productivité et en croissance. Une étude
de Reuters, portant sur 3 297 sociétés non inancières
cotées aux Etats-Unis, montre que 60% d’entre elles
ont procédé à des rachats de leurs actions entre 2010
et 2015. Dans ces entreprises, les dépenses en rachats
et dividendes sont supérieures non seulement aux in-
vestissements en recherche et développement, mais à
l’ensemble des dépenses d’investissements (CapEx).
Il est important de souligner que le rachat d’actions propres actions d’être à la hauteur de leurs nouveaux
ne crée de valeur pour l’acquéreur que si le marché multiples de valorisation et pour les autres d’entrete-
sous-évalue franchement celles-ci. Dans ces condi- nir l’innovation et d’accélérer leur croissance proi-
tions, le rachat s’assimile à un achat « à la baisse » dans table. Avec un rendement attendu des actions à un
la perspective de revendre plus tard « à la hausse ». seul chifre, le management ne devrait pas avoir trop
Cependant, si la plupart des dirigeants airment que de peine à identiier des investissements stratégiques
le cours de leur entreprise est sous-évalué, notre ayant le potentiel d’engendrer des rendements plus
étude ne le corrobore pas. Et quand bien même le ra- attractifs pour les investisseurs. Pour être recevables,
chat d’actions serait financièrement intéressant, y les projets ont seulement besoin de générer un retour
procéder risque d’indiquer aux investisseurs que le supérieur au coût des fonds propres pour les action-
management n’a plus d’idées d’investissements naires, que nous estimons à 8% dans la plupart des
attractifs. C’est une forme d’aveu d’impuissance et grandes entreprises.
une manière de s’en remettre aux investisseurs pour Se concentrer sur la croissance. Entre autres ré-
qu’ils trouvent eux-mêmes où investir. manences de l’ère du capital rare, il y a la tendance à
Sous le nouveau régime de capital surabondant, améliorer à la marge la performance des activités exis-
les leaders devraient manifester une forte inclination tantes plutôt que de tenter d’en créer de nouvelles.
à réinvestir les bénéices dans de nouveaux produits, Lorsque le capital était onéreux, les investissements
de nouvelles technologies ou activités. C’est la seule destinés à améliorer la rentabilité passaient devant
manière pour les entreprises qui ont racheté leurs ceux visant à augmenter la croissance. Par conséquent,
ANALYSES STRATÉGIE

INTÉGRER LE
au cours des décennies passées, la plupart des entre-
DÉVELOPPEMENT
prises ont eu recours à la réingénierie des processus,
aux Six Sigma, à la méthode des « couches (de mana- CONTINU À L’ADN DE
gement) et de l’étendue (du contrôle) » et autres outils
d’élimination du gaspillage et d’augmentation de l’ef-
ficacité. Toutefois, dans le même temps, le taux d’in-
L’ENTREPRISE N’EST
novation a chuté, selon une enquête menée par
l’OCDE, et, depuis 2010, près d’un tiers des entreprises PAS FACILE. INVESTIR
non financières du S & P 500 a vu son chiffre d’affaires
stagner ou diminuer. DANS LA CROISSANCE
RÉELLE A TOUJOURS
Pour réussir à l’ère du capital surabondant, les lea-
ders devront se concentrer autant, sinon plus, sur les
nouvelles opportunités de croissance que sur l’opti-
misation des activités existantes : lorsque le coût du
capital est aussi faible qu’aujourd’hui, le gain obtenu ÉTÉ RISQUÉ ; LES
en augmentant la croissance est en effet bien plus
élevé que celui qu’on peut attendre d’une améliora- DIRIGEANTS DOIVENT
ACCEPTER, VOIRE
tion de la rentabilité. Regardons le graphique « Choisir
une stratégie : rentabilité ou croissance ? ». Il montre
que les bénéfices de l’investissement dans l’accéléra-
tion de la croissance (plutôt que l’amélioration de la
rentabilité) sont très dépendants du coût du capital.
Mais, avec un CMPC à moins de 6% aujourd’hui, la
ADOPTER L’ÉCHEC.
voie de la croissance surclasse clairement l’accent mis
sur la rentabilité (tel que mesuré par la marge opéra-
tionnelle moyenne avant impôt des entreprises du
Value Line Index). Améliorer la marge de 1% accroî- elle, propose au contraire à ses clients un marché in-
trait la valeur moyenne de l’entreprise de 6% seule- terne sur lequel ils peuvent choisir parmi un large
ment. En revanche, augmenter le taux de croissance à éventail d’activités de services marketing opérant
long terme de 1% doperait la valeur de 27% : soit sous la marque ombrelle WPP. Ces services travaillent
4,5 fois de plus pour chaque dollar investi. ensuite ensemble au sein d’équipes client dédiées. Le
Passer à une optique de croissance exige une groupe comptait (en 2017) cinquante de ces équipes
réévaluation du modèle organisationnel, comme qui impliquaient 40 000 personnes contribuant pour
le montre le cas de WPP, la première agence un tiers au chiffre d’affaires du groupe. Chaque équipe
mondiale de publicité et de services marke- est dirigée par un des directeurs client de WPP, ce qui
ting. En plus d’optimiser ses activités exis- met le groupe en position de coordonner le travail.
tantes, WPP a cherché des opportunités de Cela donne au client l’avantage d’avoir un partenaire
croissance en menant des douzaines doté d’une vision globale de leur activité tout en ayant
d’investissements et acquisitions en de- l’avantage du choix. Cette approche a permis à chaque
hors de ses métiers et de ses marchés agence de se concentrer sur ce qu’elle sait faire le
géographiques traditionnels. Résul- mieux, qu’il s’agisse de publicité en ligne, de relations
tat : son chiffre d’affaires est passé de publiques, d’analyse marketing ou autre. Les diri-
16,1 milliards de dollars en 2011 à geants de WPP ont également la latitude d’initier des
19 milliards en 2015 et son résultat stratégies audacieuses afin de se développer dans le
opérationnel de 1,9 milliard à numérique, les zones géographiques à forte crois-
2,5 milliards. sance et les nouvelles activités comme l’analyse des
WPP doit une grande partie données de marché (ou DIM, pour « data investment
de son succès à une approche management »).
organisationnelle que son En sus de structures officielles qui encouragent les
P-DG de l’époque, Martin nouvelles idées d’activités, les entreprises peuvent
Sorrell, appelle « horizon- adopter des processus informels pour récompenser le
talité ». Le modèle tradi- développement continu. 3M en est l’exemple emblé-
tionnel du secteur veut matique. Pendant des années, le groupe a permis à ses
que les agences se quelque 8 000 chercheurs de consacrer 15% de leur
concurrencent pour temps à des projets ne nécessitant pas l’approbation
obtenir des clients formelle de leurs supérieurs. Le groupe entretient aussi
un contrat global. une politique de développement produit classique
W P P, q u a nt à dans laquelle les patrons d’activité et les chercheurs
ÉCHELLE, ENVERGURE ET AVENIR
DES FUSIONS ET ACQUISITIONS
L’abondance de capitaux est un véritable carburant
à fusées pour les fusions et acquisitions (F & A).
Le capital bon marché a récemment facilité des niveaux
records d’acquisitions et quelques-unes des transactions
les plus importantes de l’histoire des entreprises. La
plupart des transactions financées par la dette sont des
opérations d’économies d’échelle, en général une forme
ou une autre de consolidation sectorielle. Les exemples
sont nombreux dans les secteurs de la pharmacie, des
technologies, des télécoms et de l’énergie.
Etant donné les faibles coûts d’emprunt et les opportunités de synergies
post-fusion (qui se montent en général jusqu’à 5% des chiffres d’affaires
combinés), les opérations d’échelle semblent des paris sûrs. Les entreprises
fusionnées atteignent généralement les objectifs de gains prévus un,
deux ou trois ans après le deal. Mais, à long terme, leur performance
est moins impressionnante.
Bain & Company observe le rendement des transactions depuis plus de
quinze ans et le résultat le plus flagrant est que les consolidations d’échelle
sous-performent le marché. Presque toutes les autres stratégies de F & A
font mieux que ces « gros paris » qui génèrent seulement 4,4% de rentabilité
annuelle totale pour l’actionnaire. En réalité, s’abstenir de faire un deal
rapporte plus que de mener une opération d’échelle (le statu quo génère une
rentabilité annuelle de 5,7%). En conséquence, même si les fonds nécessaires
à l’opération sont disponibles (un peu comme la fontaine à chocolat au  buffet
à volonté), s’en servir n’est pas forcément une bonne idée.
Mais cela ne veut pas dire que les F & A sont condamnées. Il y a une
alternative aux deals d’échelle : les opérations d’envergure qui entraînent les
entreprises sur des activités connexes, des services complémentaires ou des
nouveaux marchés et zones géographiques. Notre étude montre que les deals
d’envergure offrent en général de meilleurs rendements ; et plus l’entreprise
en conclut, meilleurs ils sont. Les sociétés qui se développent en recourant
à des opérations plus modestes et plus fréquentes pendant plusieurs années
génèrent entre 8,2% et 9,3% de rentabilité annuelle totale pour l’actionnaire.
Pourquoi les deals d’envergure font-ils mieux que les deals d’échelle en
cette nouvelle ère ? La réponse tient en un mot : la croissance. Une opération
dans une activité connexe est presque toujours une opération dans
une activité à plus forte croissance offrant plus de choix de valorisation.
ANDREAANTUNES1 / ISTOCK

Si les deals d’envergure peuvent paraître risqués et onéreux comparés


aux deals d’échelle générant des rendements rapides grâce aux synergies,
avec le temps, ils créent davantage de valeur, surtout lorsque le capital
est bon marché. Et plus vous ferez de deals, plus vous serez capable de les
repérer et d’en conclure de meilleurs.

AOÛT-SEPTEMBRE 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 69 


ANALYSES STRATÉGIE

travaillent ensemble ain de créer de nouvelles ofres courses, partage de photos, un service en ligne de
et d’améliorer celles qui existent déjà. Ce processus comparaison d’assurances automobiles). Si nombre
d’innovation multidirectionnel a permis à 3M d’en- de ces investissements ont rencontré le succès, cer-
gendrer un nombre incalculable de nouveaux produits tains ont échoué. Mais au lieu de rester collés à ces
(des adhésifs industriels aux Post-it) et une croissance échecs, le P-DG Larry Page et son équipe en sont sortis
continue du chifre d’afaires, année après année. très vite. Cela a permis à l’entreprise d’avancer, de tes-
Intégrer le développement continu à l’ADN d’une ter d’autres idées d’investissement et de redoubler
entreprise n’est pas chose aisée et nombre de sociétés d’eforts dans les nouvelles activités prometteuses.
ont pâti d’une perte de spécialisation et d’excès de Depuis 2014, Alphabet a fermé la société de domo-
diversiication. Mais ce n’est pas une raison pour ne tique Revolv, le site d’assurances automobiles Google
pas relever le déi. Investir dans une croissance véri- Compare, mis Google Fiber en sommeil et cédé
table a toujours été risqué ; les dirigeants doivent Motorola Mobility à Lenovo.
apprendre à accepter, voire à adopter l’échec. Comme Au cours de la même période, l’entreprise a aug-
l’a dit un jour Bill Harris, ex-PDG d’Intuit et de menté sa mise dans les services de cloud et diverses
PayPal : « Récompenser le succès est facile, mais, se- activités managées par X, le laboratoire du groupe,
lon nous, il est plus important de récompenser dont des lentilles de contact électroniques et un ré-
l’échec intelligent. » Les leaders d’aujourd’hui de- seau de ballons stratosphériques censé fournir un ac-
vraient évaluer leurs équipiers non seulement pour cès Internet mobile à haut débit en milieu rural. Tous
leurs coups gagnants mais aussi pour les leçons qu’ils ces investissements ne paieront pas, mais cette op-
tirent de leurs échecs. Cela implique de nouveaux tique « expérimentations nobles » a permis à l’entre-
processus d’évaluation de la performance et, de la prise d’explorer de nombreuses idées innovantes et de
part des dirigeants, un pilotage de la manière dont créer de nouvelles plateformes générant de la crois-
leur entreprise engrange de nouvelles connaissances sance proitable.
en explorant de nouveaux terrains de croissance, Certes, Alphabet dispose de beaucoup plus de res-
que ceux-ci prospèrent ou non. sources que la plupart des entreprises et opère dans la
Investir dans les expérimentations. Lorsque le « nouvelle économie », secteur qui développe sans
capital était rare, les entreprises cherchaient à repérer cesse de nouvelles idées. Mais cette approche peut
les opportunités gagnantes. Les dirigeants devaient donner lieu à quantité d’applications dans les sec-
être parfaitement sûrs que la nouvelle technologie ou teurs traditionnels. L’agroalimentaire en est un bon
le nouveau produit en valait la peine avant d’investir exemple. Chaque mois de mars, les aspirants
ce précieux capital. Car les carrières autant que la stra- entrepreneurs dans le bio se rassemblent à Anaheim,
tégie pouvaient subir durement les conséquences de en Californie, pour Expo West, la grande foire du
la moindre erreur. Avec des capitaux en surabon- secteur. Autrefois, le créateur d’entreprise qui y tenait
dance, les leaders ont l’opportunité de prendre plus de un stand pouvait espérer démarrer son activité grâce
risques, de doubler la mise sur les investissements qui à des business angels, sa famille ou des amis. Le
marchent bien et d’éponger les pertes des autres. Au- succès venant, la taille de l’entreprise était suscep-
trement dit, quand les clefs sont bon marché, il est tible de lui attirer du capital-risque ou des fonds
payant d’ouvrir beaucoup de portes avant de décider d’investissement. Mais les grands de l’agroalimen-
laquelle franchir. taire restaient à l’écart. Connaissant le faible taux de
En cette nouvelle ère de capital surabondant, les réussite des nouveaux produits, ils préféraient inan-
dirigeants doivent, s’ils veulent gagner, abandonner cer l’innovation en interne plutôt que de risquer des
l’idée que chaque investissement est un engagement capitaux coûteux sur des start-up.
à long terme. Ils doivent cesser de se prouver à eux- Aujourd’hui, ces grandes entreprises se pressent à
mêmes (et à leurs collègues) qu’ils savent prédire cor- Expo West et proitent de capitaux bon marché pour
rectement l’avenir et les résultats d’une activité à cinq créer leur propre société d’investissement dévelop-
ou dix ans. Ils devraient plutôt se demander si investir pant des portefeuilles d’activités agroalimentaires
pourrait représenter une expérience intéressante. Si naissantes. Kellogg détient Eighteen94 Capital,
celle-ci échoue, ils peuvent (et doivent) redresser la General Mills possède 301 INC et Campbell investit par
barre. Traiter les investissements comme des expéri- le truchement d’Acre Venture Partners. Les groupes
mentations permet aux entreprises de multiplier les utilisent ces entités internes pour inancer des start-up,
paris et de réagir plus vite que leurs concurrents, no- les faire grandir, puis sélectionner les meilleures. Lors-
tamment sur les marchés qui changent rapidement. qu’un nouveau produit décolle, ils rachètent les parts
Prenons le cas d’Alphabet. Depuis 2005, la maison aux fondateurs et intègrent l’activité dans leur groupe.
mère de Google a investi dans un nombre incalculable De fait, la surabondance de capitaux a ouvert l’« inno-
de nouvelles activités. Certaines ont été très médiati- vation externalisée » aux géants de l’agroalimentaire,
sées, comme YouTube, Nest, Google Glass, les télé- leur permettant d’exploiter la dynamique de l’écono-
phones Motorola, Google Fiber et les voitures auto- mie entrepreneuriale pour régler leur problème straté-
nomes. D’autres sont moins connues (livraison des gique le plus important : la croissance.

70 HARVARD BUSINESS REVIEW AOÛT-SEPTEMBRE 2018


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CAPITAL HUMAIN : LA SOURCE DU POUVOIR


Comme l’a écrit justement l’économiste Paul
Krugman : « La productivité n’est pas tout, mais, à long
terme, presque tout dépend d’elle » (lire « L’Age des TANT QUE LES ENTREPRISES
SE CONSACRERONT TROP
rendements décroissants », Economica, 2000).
Aujourd’hui, la productivité exige de travailler
plus intelligemment plutôt que plus durement. Les
entreprises augmentent la production en repérant de
meilleures façons de combiner les intrants, en appli- À LA GESTION DU CAPITAL
quant les innovations technologiques et en adoptant
de nouveaux business models.
Mais ces mesures d’amélioration de la producti-
FINANCIER, ELLES NE
vité nécessitent des gens talentueux pour leur donner
corps. Par conséquent, en cette nouvelle ère, le capi- VEILLERONT PAS ASSEZ
tal humain (le temps, le talent et l’énergie des collabo-
rateurs de l’entreprise, ainsi que les idées qu’ils AU MEILLEUR USAGE
DE LEURS RESSOURCES
émettent et mettent en œuvre) est la base de l’excel-
lence. Après tout, une grande idée peut à elle seule
installer une entreprise au sommet pour plusieurs
années. C’est l’iPhone d’Apple, la technique de forage
horizontal pour le pétrole et le gaz de Continental VRAIMENT RARES : LE TEMPS,
Resources ou la réinvention de l’ameublement par
Ikea. De nombreuses bonnes idées plus modestes
permettent également aux entreprises de distancer
LES TALENTS, L’ÉNERGIE.
leurs concurrents.
Mais les grandes idées n’apparaissent pas par magie.
immense avantage pour les meilleures d’entre elles,
Elles proviennent d’individus et d’équipes qui ont le
générant des marges opérationnelles de 30 à 50% su-
temps d’être productives, et qui ont des compétences
périeures aux moyennes sectorielles. Et, chaque an-
pour faire la diférence, ainsi que de la créativité et de
née, cette différence se cumulant, l’écart de valeur
l’enthousiasme pour leur travail. Tant que les entre-
entre les meilleures et les autres se creuse.
prises accorderont trop d’importance à la gestion du
capital inancier, elles ne veilleront pas assez à ce que
LA PLUPART DES dirigeants actuels ont appris la straté-
leurs ressources vraiment rares (le temps, les talents,
gie (à l’université ou sur le tas) selon les anciennes
l’énergie) soient employées au mieux. De fait, la plupart
règles, à une époque où le capital était rare et cher.
des entreprises perdent près d’un quart de leur puis-
Sans surprise, la plupart des grandes entreprises
sance productive parce que leurs structures, processus
traitent encore le capital comme leur ressource la plus
et pratiques font perdre du temps et minent la perfor-
précieuse et s’eforcent d’en contrôler soigneusement
mance. Un bon recrutement et un personnel impliqué
le déploiement. Ces pratiques ne sont plus en phase
ne compensent qu’une faible partie de cette perte.
avec ce qui est exigé pour gagner dans la nouvelle ère.
Autrement dit, le capital humain est devenu la
Les quelques « vieux singes » qui ont appris « les nou-
source fondamentale de l’avantage compétitif et les
veaux tours » de stratégie et compris que les idées et
entreprises qui le gèrent aussi soigneusement et ri-
les personnes qui leur donnent corps sont les actifs les
goureusement que le capital financier réussissent
plus précieux de l’entreprise sont en train de prendre
beaucoup mieux que les autres. Dans leur livre « Time,
une avance considérable. Ceux de leurs pairs qui n’en
Talent, Energy », Michael Mankins (l’un des auteurs de
tiennent pas compte risquent de prendre un retard
cet article) et Eric Garton démontrent que les entre-
irrattrapable dans les années à venir.
prises qui gèrent leur capital humain avec une vraie
discipline sont en moyenne 40% plus productives que
les autres. Ces sociétés sont beaucoup moins afectées MICHAEL MANKINS est partenaire de Bain & Company
au bureau de San Francisco et l’un des dirigeants de la
par les lourdeurs administratives. Elles attirent les ta- branche Organisations du cabinet. Il est le coauteur de « Time,
lents, les déploient et les dirigent plus eicacement, Talent, Energy: Overcome Organizational Drag and Unleash
profitant à plein des compétences et des capacités Your Team’s Productive Power » (Harvard Business Review
spécifiques que leurs collaborateurs apportent au Press, 2017). KAREN HARRIS, basée à New York, est directrice
travail. Enin, elles mobilisent bien mieux l’énergie générale du Macro Trends Group de Bain. DAVID HARDING est
partenaire au bureau de Boston de Bain, et ancien dirigeant de
disponible de leurs salariés grâce à un leadership la branche fusions et acquisitions mondiales. Il est le coauteur
inspirant et une culture orientée vers les missions. La de «Mastering the Merger: Four Critical Decisions That Make
différence de productivité qui en résulte est un or Break the Deal » (Harvard Business School Press, 2004).

AOÛT-SEPTEMBRE 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 71 


ANALYSES MARKETING

POUR DES
PUBLICITÉS QUI
NE DÉPASSENT
PAS LES BORNES
Comment vous assurer
que vous ne poussez pas
la personnalisation
trop loin.
Par Leslie K. John,
Tami Kim et Kate Barasz
ILLUSTRATIONS : KYLE T. WEBSTER
72 HARVARD BUSINESS REVIEW AOÛT-SEPTEMBRE 2018
HBRFRANCE.FR

AOÛT-SEPTEMBRE 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 73 


ANALYSES MARKETING

Si Internet a considérablement étoffé la boîte à outils du marketeur


moderne, c’est en grande partie grâce à l’une de ses créations les plus
significatives, simple mais capitale : les données numériques. Alors que
les utilisateurs partagent régulièrement leurs informations personnelles
en ligne et que les cookies Web enregistrent leurs moindres clics,
les marketeurs ont pu apprendre à les connaître mieux que jamais
et à leur offrir des solutions sur mesure. Les résultats sont impressionnants.
Les études montrent que le marketing digital accroît profondément
l’efficacité des publicités et que leur performance décline lorsque l’accès
aux données des consommateurs est limité.
L’IDÉE EN BREF
LE CHANGEMENT
La collecte et le partage
généralisés de données Mais il apparaît aussi que l’utilisation de la « sur- pourrait entraîner une baisse de la performance de ces
personnelles sur Internet veillance » en ligne pour vendre des produits peut en- publicités si celles-ci génèrent de l’inquiétude quant au
ont permis aux marketeurs gendrer des réactions de rejet de la part des consom- respect de leur vie privée et suscitent leur opposition.
de comprendre les mateurs. Les études concluant aux bénéfices des Si les marketeurs continuent sur leur lancée, il y a
consommateurs mieux que publicités personnalisées ont eu tendance à étudier fort à parier que la deuxième hypothèse soit la bonne.
jamais et de leur proposer
des solutions adaptées des consommateurs qui, dans une très large mesure, Une étude menée aux Pays-Bas a ainsi montré que,
à leurs besoins individuels. ignoraient que les annonces qu’ils voyaient résul- suite à l’application de la loi de 2013 imposant aux
Cependant, il apparaît taient de l’analyse de leurs données personnelles. De sites Internet d’informer leurs visiteurs qu’ils sont pis-
que ces pratiques peuvent nos jours, une telle naïveté est de plus en plus rare. Le tés, le taux de clics sur les publicités a chuté. D’autres
susciter des réactions tollé général provoqué par certaines violations de études contrôlées ont donné des résultats similaires.
de rejet de la part
des consommateurs. données ainsi que par l’utilisation de méthodes de Certaines entreprises ont mieux anticipé que
ciblage pour répandre des « fake news » et polariser le d’autres la réaction des consommateurs à la personna-
LE DILEMME DIGITAL débat politique a, tout naturellement, mis la puce à lisation. Le site d’Amazon est parsemé de publicités,
Les marketeurs doivent l’oreille des consommateurs. Et faire l’expérience de de recommandations de produits explicitement – et
comprendre ce qui distingue ces publicités personnalisées à l’extrême (comme une souvent ostensiblement – basées sur les données
une publicité personnalisée annonce pour de la nourriture pour animaux com- issues des recherches menées par les clients eux-
acceptable d’une autre jugée
pénible. Les chercheurs mençant par « Vous qui avez un chien, vous aimerez mêmes, sans que cela ne soulève apparemment la
en sciences sociales en peut-être… ») ou qui suivent le consommateur d’un moindre objection de leur part. Mais voici un autre
savent déjà beaucoup sur ce site à un autre ne met que trop bien en évidence la exemple, désormais passé à la postérité : lorsque
qui suscite des inquiétudes connaissance approfondie qu’ont les marketeurs de la Target a appliqué cette même stratégie et a créé des
quant au respect de la vie personne ciblée par leurs messages. A présent, dans promotions à partir des données de consommation
privée, et ces règles peuvent
guider les actions des certains pays, les législateurs commencent à exiger individuelles de ses clients, leur réaction a été tout
marketeurs en ligne. des sociétés qu’elles explicitent la façon dont elles col- autre. L’enseigne a envoyé des coupons de réduction
lectent et utilisent les informations personnelles des pour des produits liés à la grossesse à des femmes
LE PRINCIPE consommateurs (c’est le cas dans l’Union européenne dont elle avait déduit qu’elles attendaient un enfant, y
Deux techniques en avec le Règlement général sur la protection des don- compris à une adolescente dont le père a d’abord été
particulier sont rejetées nées, dit RGPD, qui renforce les droits des personnes furieux qu’elle ait été la cible de telles promotions,
par les consommateurs :
l’utilisation de données et responsabilise davantage les organismes qui puis déconcerté d’apprendre que, de fait, elle était
personnelles provenant traitent leurs données, NDLR). bien enceinte. Quand le « New York Times » a relaté
d’un site tiers plutôt que Cela va complètement changer la donne : alors que l’incident, nombre de consommateurs s’en sont scan-
de celui où s’affiche les consommateurs deviennent de plus en plus dalisés et l’enseigne s’est retrouvée avec un gros pro-
la publicité, et l’utilisation conscients de ces questions, quel est l’avenir des publi- blème de relations publiques à gérer. De même, Urban
de données inférées (par
exemple, la grossesse de cités ciblées ? D’un côté, la performance de ces publici- Outfitters a dû faire machine arrière et cesser de per-
la consommatrice ciblée). tés pourrait être accrue si les consommateurs avaient sonnaliser sa page d’accueil selon le sexe de l’inter-
Comprendre ces réticences l’impression que les produits qu’on leur montre leur naute après que plusieurs clients se sont plaints.
peut aider les entreprises correspondent. Les partisans de l’usage des cookies et « Nous avons observé qu’aucun bénéfice potentiel
à créer des publicités autres outils de surveillance affirment par ailleurs que n’était en mesure de compenser le mécontentement
respectueuses des attentes
des consommateurs des publicités plus pertinentes engendrent une meil- engendré par ce ciblage », a conclu Dmitri Siegel, le
quant au respect de leur leure expérience utilisateur sur Internet. De l’autre responsable marketing en charge de cette initiative,
vie privée. côté, cette prise de conscience des consommateurs dans une interview accordée au « New York Times ».

74 HARVARD BUSINESS REVIEW AOÛT-SEPTEMBRE 2018


HBRFRANCE.FR

Pour les consommateurs qui préfèrent voir des taire et comment les marketeurs peuvent utiliser la per-
publicités qui les concernent plutôt que des annonces sonnalisation tout en respectant la vie privée des gens.
au hasard (étant donné qu’il est irréaliste d’envisager du
contenu sans publicité dans le contexte actuel
d’Internet, où tout est inancé par la publicité), il est LE PARADOXE DE LA VIE PRIVÉE
crucial que les marketeurs sachent où placer le curseur. S’agissant de notre vie privée, nous ne sommes pas
Les spécialistes du marketing digital doivent com- toujours rationnels. Ainsi, il arrive souvent que nous
prendre à quel moment il est acceptable de se servir des en partagions des détails intimes avec de parfaits in-
données personnelles pour individualiser des publici- connus, alors que nous avons des secrets pour nos
tés et à quel moment cela ne l’est pas, de manière à res- proches. Les chercheurs en sciences sociales ont iden-
pecter les attentes des consommateurs concernant tiié plusieurs facteurs qui prédisent si les gens seront
l’utilisation de leurs données. La bonne nouvelle, c’est à l’aise ou non avec l’utilisation de leurs données per-
que les chercheurs en sciences sociales en savent déjà sonnelles. L’un de ces facteurs est assez évident : il
beaucoup sur ce qui suscite des inquiétudes quant au s’agit de la nature de l’information. Il tombe sous le
respect de la vie privée dans le monde réel, et que des sens que plus ces informations seront intimes (les
études récentes menées autant par nous que par données d’ordres sexuel, médical et pécuniaire sont
d’autres montrent que ces règles peuvent guider les ac- particulièrement sensibles), moins les gens seront à
tions des marketeurs en ligne. Une série d’expérimenta- l’aise avec l’idée que d’autres en aient connaissance.
tions nous a permis de commencer à comprendre ce qui Un deuxième facteur, un peu plus nuancé celui-là,
conduit les consommateurs à rejeter le ciblage publici- implique la manière dont ces informations vont

AOÛT-SEPTEMBRE 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 75 


ANALYSES MARKETING

changer de main, ce que les chercheurs en sciences notre site lors de votre visite. » Pour simuler une situa-
sociales appellent « les lux d’informations ». Une règle tion inacceptable, c’est-à-dire de partage par un tiers,
que l’on peut résumer en termes simples par « Ne un autre groupe a tout d’abord navigué sur un site, puis
parlez pas des gens derrière leur dos ». Alors que les en a visité un second où était diffusée une publicité
individus disent ne pas se sentir gênés de divulguer accompagnée du message suivant : « Cette publicité a
eux-mêmes des informations les concernant (ce que été générée à partir des produits sur lesquels vous avez
les experts appellent le « partage à la première cliqué lors de la visite d’un site tiers. » Le dernier
personne »), ils peuvent être plus mal à l’aise lorsque groupe servait de témoin : les participants naviguaient
cette information circule à leur insu (ce que l’on ap- sur un site où ils voyaient une publicité, mais sans mes-
pelle le « partage par un tiers »). Si vous apprenez sage explicatif. Pour chaque groupe, nous avons
qu’un ami a révélé des détails intimes vous concer- mesuré l’intention d’achat du produit présenté dans la
nant à un ami commun, vous serez sans doute fâché, publicité, ainsi que la probabilité pour que la personne
même si le fait que les deux parties soient au courant visite le site de l’annonceur. En outre, pour com-
ne vous pose pas de problème en soi. Il peut aussi être prendre comment ces trois scénarios publicitaires in-
tabou de déduire des informations sur quelqu’un, fluent sur l’état d’esprit des consommateurs, nous
même si ces déductions sont justes. Une femme avons demandé à tous les participants ce qui comptait
pourrait ainsi prévenir un collègue proche de son le plus pour eux : la personnalisation des publicités ou
début de grossesse, mais trouver inacceptable qu’il lui la protection de leurs données personnelles.
dise l’avoir déjà deviné. Les résultats ont montré qu’en cas de partage par un
Nos études récentes nous ont appris que ces règles tiers, jugé inacceptable, l’inquiétude quant à la protec-
concernant les informations s’appliquent aussi au tion des données personnelles l’emportait sur le goût
monde digital. Dans la première, nous avons listé les pour la publicité personnalisée. Et que cet état d’esprit
manières habituelles dont Google et Facebook uti- afectait à son tour les intentions d’achat, réduites de
lisent les données personnelles pour générer de la 24% dans le groupe exposé au partage inacceptable par
publicité. Nous avons ensuite demandé aux consom- rapport aux autres – preuve évidente d’un rejet.
mateurs de noter à quel point chaque méthode leur Puis nous avons de nouveau mené ce test, en utili-
semblait acceptable puis, à l’aide d’un outil statistique sant cette fois des informations déclarées (acceptables)
– l’analyse factorielle – nous avons identifié des versus des informations inférées (inacceptables). Après
ensembles de méthodes que les consommateurs avoir complété un proil client en ligne, un groupe a été
avaient tendance à ne pas apprécier ; les résultats exposé à une publicité accompagnée de ce commen-
s’apparentaient à ceux du monde réel : taire : « Cette publicité a été générée à partir des infor-
• aller chercher des informations en dehors mations personnelles que vous nous avez fournies. »
du site sur lequel la publicité s’aiche re- Après avoir rempli le même questionnaire, un deu-
vient à parler dans le dos de quelqu’un ; xième groupe a été exposé à une publicité accompa-
• déduire une information sur au- gnée de cette explication : « Cette publicité a été géné-
trui à partir d’une analyse de don- rée à partir des informations que nous avons déduites à

LORSQUE LES nées équivaut à une inférence.


Ensuite, nous avons voulu
votre sujet. » Quant au groupe témoin, il a été exposé à
une publicité sans commentaire. Alors que la publicité

CONSOMMATEURS savoir si le respect de ces


règles relatives à la vie privée
aichée était la même pour les trois groupes, les inten-
tions d’achat de celui ayant vu le commentaire sur les

PRENNENT CONSCIENCE ou, au contraire, leur viola-


tion impacteraient la per-
données inférées étaient inférieures de 17% à celles des
deux autres. En définitive, ces expérimentations

QUE LEURS DONNÉES formance publicitaire.


Pour cela, nous avons di-
montrent que, lorsque les consommateurs prennent
conscience que leurs données personnelles sont utili-

PERSONNELLES visé en trois le groupe de


partic ipants à notre
sées d’une manière qu’ils désapprouvent, leurs inten-
tions d’achat diminuent.

SONT UTILISÉES étude. Pour simuler une


situation acceptable,
LIMITER LES RETOURS DE BÂTON
D’UNE MANIÈRE QU’ILS c’est-à-dire de partage à
la première personne, le Mais il n’y a pas que des mauvaises nouvelles. Trois

DÉSAPPROUVENT, premier groupe a navigué


sur un site sur lequel, dans
facteurs peuvent augmenter les avantages des publici-
tés ciblées, tant pour les marketeurs que pour les

LEURS INTENTIONS un deuxième temps, s’est


affichée une publicité ac-
consommateurs. Leur prise en compte aidera les
marketeurs à proposer des publicités personnalisées

D’ACHAT DIMINUENT. compagnée de l’explication pour des produits que veut la cible et dont elle a besoin,
suivante : « Cette publicité a et ce d’une manière qu’elle jugera acceptable.
été générée à partir des produits La confiance. De nos jours, pour éviter les réac-
sur lesquels vous avez cliqué sur tions négatives face au ciblage, de nombreux annon-

76 HARVARD BUSINESS REVIEW AOÛT-SEPTEMBRE 2018


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ceurs optent pour la transparence : nombre d’an- recueillies sur Facebook ou sur un site tiers et si ces
nonces sont à présent accompagnées d’une icône données avaient été fournies par les utilisateurs eux-
« Choisir sa pub », un symbole bleu indiquant que la mêmes ou si elles avaient été inférées. Enfin, nous
publicité est adaptée aux caractéristiques de la per- avons évalué leur intention d’achat du produit vanté
sonne ciblée. Dans certains cas, les consommateurs par la publicité, ainsi que leur intérêt pour l’annon-
peuvent cliquer sur l’icône pour savoir pourquoi la ceur en général (par exemple, la probabilité que le
publicité leur a été proposée. En 2014, Facebook a fait sujet aille visiter le site Web de l’entreprise ou « aime »
de même en introduisant le bouton « Pourquoi est-ce sa page Facebook). Globalement, les publicités issues
que je vois cette publicité ? » sur sa plateforme. de lux inacceptables fonctionnaient moins bien que
Une telle transparence peut se révéler bénéique celles issues de flux acceptables. Par ailleurs, la
lorsque le ciblage se fait de manière acceptable coniance en la plateforme accroissait encore la récep-
– surtout si la plateforme qui aiche la publicité a par tivité des consommateurs : ceux qui avaient coniance
ailleurs gagné la coniance de ses utilisateurs. Dans en Facebook et voyaient des publicités générées à
une expérience menée auprès de ceux de Facebook, partir de lux de données acceptables étaient les plus
nous avons tout d’abord sondé les participants pour enclins de tous à acheter le produit et à se déclarer
savoir à quel point ils faisaient confiance au réseau intéressés par l’annonceur.
social. Ensuite, nous les avons priés de trouver la Nous avons aussi constaté que, lorsque la
première publicité de leur il d’actualité et de lire le coniance était élevée, le fait d’expliciter l’origine des
message sur la transparence qui l’accompagnait. Puis, lux acceptables augmentait les taux de clics. Dans le
nous leur avons demandé si ce message indiquait que cadre d’une série d’études de terrain, nous nous
la publicité avait été générée à partir de données sommes associés à Maritz Motivation Solutions, qui

AOÛT-SEPTEMBRE 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 77 


ANALYSES MARKETING

POUR UNE SOCIÉTÉ, JUSTIFIER L’UTILISATION ment et que l’on utilise ces informations de manière
transparente, la performance publicitaire augmente.

DE DONNÉES PERSONNELLES PEUT AIDER Pour une autre expérience, nous avons montré aux
participants une publicité ciblée, en faisant varier le

À AMÉLIORER L’USAGE QU’ELLE EN FAIT. texte l’accompagnant. Dans un des groupes, l’an-
nonce était assortie d’un message disant qu’elle avait
été générée à partir de données issues d’un site tiers
(inacceptable). Un deuxième groupe a été exposé au
même message avec, en plus, un texte leur rappelant
gère des sites Web de conversion des points de idélité qu’ils pouvaient modiier leurs préférences en matière
tels que ceux des compagnies aériennes, un contexte de publicité. Un troisième groupe a juste vu la publi-
où la coniance des internautes tend à être élevée. La cité. Les intentions d’achat du premier groupe étaient
technologie utilisée est la même que celle des grands plus faibles que celles du troisième. Cependant, celles
sites d’e-commerce, la seule diférence étant que l’on au sein du deuxième groupe – composé de consom-
paye avec des points et non avec de l’argent. Dans mateurs à qui il avait été rappelé la possibilité de
l’une de ces expériences, quand nous avons révélé modiier leurs préférences – étaient aussi élevées que
aux visiteurs que les publicités qu’ils voyaient dépen- dans le groupe n’ayant reçu aucun message explicatif.
daient de leurs activités sur ce site (partage à la pre- En d’autres termes, rappeler aux consommateurs
mière personne), le taux de clics a augmenté de 11%, le qu’ils peuvent contrôler l’usage qui est fait de leurs
temps passé à regarder le produit vanté par l’annonce données personnelles permet d’éviter tout retour de
de 34% et le chifre d’afaires généré de 38%. bâton lié à une collecte jugée inacceptable des don-
Le contrôle. Au cœur de l’inquiétude liée à la pro- nées personnelles. Pour tout dire, un quatrième
tection de la vie privée, on retrouve la notion de groupe a aussi participé à l’expérience et sa réaction
contrôle. Les consommateurs ne sont pas forcément montre malheureusement à quel point il est facile de
opposés à ce que leurs données soient utilisées dans tromper les consommateurs. Les participants de ce
un contexte spéciique, mais ils s’inquiètent de leur groupe ont aussi été exposés au message accompa-
incapacité à décider qui d’autre y aura accès et com- gnant la publicité et à un mémo concernant la gestion
ment elles seront utilisées par la suite. de leurs données. Cette fois-ci, cependant, il leur était
Pour les besoins d’une autre expérimentation, seulement rappelé qu’ils pouvaient changer leur
Catherine Tucker, professeure au MIT, s’est associée à photo de proil. Malgré tout, les intentions d’achat au
une ONG qui faisait de la publicité sur Facebook. sein de ce groupe étaient tout aussi élevées que celles
Celle-ci ciblait 1,2 million d’utilisateurs de Facebook, du groupe qui n’avait reçu aucun message.
qu’elle interpellait ainsi : « Changez la vie des petites Il est de plus en plus capital de pouvoir contrôler
filles en Afrique de l’Est en leur offrant une éduca- ses données personnelles dans le monde connecté ac-
tion ». La moitié d’entre eux voyait une publicité per- tuel, où la collecte de données à diférents niveaux sur
sonnalisée, évoquant ouvertement une caractéris- la durée est devenue monnaie courante. Par exemple,
tique que l’internaute avait partagée sur le réseau des courtiers en données agrègent toutes sortes de
social. On pouvait par exemple lire sur l’une des données personnelles, allant de celles collectées sur
annonces « Vous qui êtes fan de Beyoncé, vous les plateformes comme Facebook à celles issues de
savez ce qu’une femme forte peut accomplir » sites d’e-commerce, de programmes de idélité de ma-
si la personne avait « aimé » la page de la chan- gasins, en passant par celles des sociétés de cartes de
teuse sur Facebook. Au milieu de l’expérimen- crédit. Alors que les publicités sont de plus en plus
tation, Facebook a fait évoluer ses conditions sophistiquées et précises et que, dans le même temps,
d’utilisation en matière de vie privée en donnant plus les consommateurs prennent de plus en plus
de contrôle à ses utilisateurs sur leurs données per- conscience de la façon dont leur vie privée peut être
sonnelles (sans changer les caractéristiques que les menacée, donner aux utilisateurs les moyens de réel-
annonceurs peuvent exploiter pour les cibler). Le lement contrôler leurs données personnelles ne
réseau social permettait aux gens de cacher leurs rela- pourra qu’accroître la performance des publicités.
tions et de gérer plus facilement les paramètres de La justification. Révéler pourquoi des données
conidentialité. Avant ce changement de politique, les personnelles ont été utilisées pour générer de la publi-
publicités personnalisées affichaient une perfor- cité peut aider les consommateurs à comprendre l’in-
mance assez médiocre ; les utilisateurs étaient même térêt des annonces ciblées. Dans une expérience
un peu moins susceptibles de cliquer sur elles que sur menée par Tifany Barnett White et ses collègues de
les publicités classiques. Mais, après cela, les an- l’université de l’Illinois, une publicité personnalisée
nonces personnalisées sont devenues presque deux pour une société de location de vidéos qui implique la
fois plus eicaces que les classiques. Autrement dit, géolocalisation des personnes ciblées a eu un effet
lorsque les consommateurs ont davantage leur mot à contre-productif, jusqu’à ce que l’annonce explique
dire sur les informations qu’ils partagent volontaire- l’importance de cette information : le consommateur

78 HARVARD BUSINESS REVIEW AOÛT-SEPTEMBRE 2018


HBRFRANCE.FR

en question est éligible à certains services qui ne sont


pas disponibles partout. L’engagement d’une société à
justifier l’utilisation de données personnelles peut
aussi l’aider à améliorer l’usage qu’elle en fait. S’il
vous est difficile de trouver une bonne raison pour
justifier la manière dont vous utilisez les données
personnelles, cela devrait vous faire réléchir.

CONSEILS AUX MARKETEURS DIGITAUX


Etant donné qu’il n’y a qu’un pas du ravissement au
malaise en matière de personnalisation, il serait ten-
tant de conclure qu’il est plus prudent de laisser les

1
gens dans l’ignorance, de ne pas dévoiler que les infor-
mations personnelles sont utilisées pour cibler les Ne touchez pas aux informa-
consommateurs, surtout lorsqu’il s’agit de produits tions sensibles. En particulier, évi-
sensibles. C’est exactement ce qu’aurait essayé de tez de vous servir des informations
faire Target après le scandale des promotions pour ayant trait à la santé, à l’orientation
femmes enceintes : l’entreprise a noyé ses ofres des- sexuelle, etc. Google, par exemple, n’autorise
tinées aux futures mères au milieu d’un ensemble de pas les annonceurs à cibler ses utilisateurs en fonc-
coupons de réduction sélectionnés de façon aléatoire tion de leur attirance sexuelle ou de leurs « diicultés
ain que la présence de produits pour bébé paraisse personnelles ». De même, Facebook a fait évoluer sa
fortuite et attire moins l’attention. Il serait aussi ten- politique en interdisant aux annonceurs de cibler leurs
tant de manipuler les consommateurs en les laissant membres en fonction de caractéristiques personnelles
contrôler certains paramètres sans intérêt pour leur comme l’origine ethnique, l’orientation sexuelle et les
donner l’impression de rester maîtres de la situation. problèmes médicaux. Ce changement est un déi pour les
Si, à court terme, ces tactiques peuvent se révéler entreprises qui vendent des produits sensibles ; peut-être
fructueuses, nous pensons qu’elles sont en fait peu devront-elles tout simplement se passer de ciblage. A la
judicieuses. Même en mettant de côté l’éthique, la place, elles devraient trouver de nouveaux clients par des
tromperie érode la coniance lorsqu’elle est révélée. moyens n’impliquant pas l’utilisation de données person-
Alors que, comme le montrent nos expérimentations, nelles, par exemple en faisant de la publicité sur les sites
la coniance renforce les efets positifs d’une utilisa- susceptibles d’être fréquentés par leurs cibles.

2
tion acceptable des données personnelles. Des études
dans des domaines diférents montrent aussi que la Engagez-vous à un minimum de transparence.
confiance a d’autres retombées bénéfiques. Par Entre tout cacher et tout révéler, il y a un monde,
exemple, l’une d’entre nous, Leslie K. John, a mené avec nombre de positions intermédiaires, toutes
avec Bhavya Mohan et Ryan Buell une étude sur la aussi acceptables les unes que les autres. En règle
ixation des prix – autre domaine où la dissimulation générale, nous suggérons aux marketeurs de fournir aux
et la manipulation peuvent augmenter les proits à gens qui le demandent, a minima, des informations à
court terme – qui indique que, quand les entreprises propos de l’utilisation des données personnelles. De
sont transparentes au sujet des coûts variables liés à telles informations devraient être claires et faciles d’accès.
la production d’un bien, la coniance que leurs clients C’est d’ailleurs l’un des objectifs de l’icône « Choisir sa
leur portent augmente, de même que les ventes. pub » : les consommateurs intéressés peuvent cliquer des-
Enin, nous doutons que la dissimulation puisse ser- sus pour savoir pourquoi on leur montre telle ou telle
vir de tactique à long terme ; les consommateurs com- bannière (ou pour demander à ne plus voir d’annonces
prennent mieux de quoi il retourne et les législateurs ciblées), sans déranger ceux qui sont moins sensibles aux
poussent les sociétés à expliciter leur politique en questions de vie privée. Le simple fait d’afficher cette
matière de collecte de données. Une analogie icône sur une page Web peut être bénéique et suire à
empruntée au monde réel est ici éclairante : autant accroître la confiance accordée au site. Cependant, si
vous pouvez tirer un bénéice temporaire d’une trom- l’efort de transparence n’est pas à la hauteur des attentes,
perie faite à un ami, autant les dommages sur votre par exemple si l’explication donnée sur la façon dont le
relation à long terme seront profonds et durables si ciblage publicitaire fonctionne est confuse ou opaque,
celle-ci est découverte. Les relations sont d’autant cela perdra de sa valeur. Un engagement sincère en faveur
plus fortes qu’elles restent sincères. de la transparence peut aussi servir de garde-fou à une
Quels conseils pourrait-on donc donner aux société pour éviter les abus, en s’assurant que les salariés
marketeurs digitaux qui cherchent à maximiser le gardent à l’esprit que c’est l’intérêt du consommateur et le
potentiel qu’offre le ciblage publicitaire ? Nous en souci d’éthique qui doivent guider la façon dont les don-
proposons cinq : nées personnelles vont être utilisées.

AOÛT-SEPTEMBRE 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 79 


ANALYSES MARKETING HBRFRANCE.FR

3
Utilisez les données personnelles judi- lopper nos services (y compris les publicités) afin
cieusement. Il est clair que la collecte de qu’ils soient plus pertinents et utiles pour vous et pour
données permet d’apprendre beaucoup de les autres. » Une telle déclaration peut aussi servir
choses intéressantes et innovantes sur les d’énoncé de mission pour les salariés – et, encore une
consommateurs, mais, pour autant, nous préconisons fois, de garde-fou pour éviter tout abus.
une certaine retenue. Les consommateurs réagissent

5
mal lorsqu’elles sont utilisées pour générer des re- Essayez d’abord de collecter des données
commandations ou des publicités qui leur semblent de manière traditionnelle. Les marketeurs
intrusives ou déplacées. A l’inverse, ils donneront une devraient garder à l’esprit qu’ils peuvent (et
certaine marge de manœuvre aux annonceurs si leurs devraient) continuer à utiliser la bonne vieille
recommandations leur plaisent. Par exemple, Stitch méthode de recueil des informations sur les consom-
Fix, un service d’abonnement de prêt-à-porter en mateurs, sans surveillance digitale. Alors que Stitch
ligne, détient beaucoup d’informations sur ses clients, Fix déduit beaucoup de choses à propos de ses clients
y compris des données telles que leur poids ou leur à partir de leurs comportements en ligne, la société se
taille de soutien-gorge, qu’ils préfèrent en général ne sert aussi d’enquêtes classiques dans lesquelles les
pas divulguer. Ces informations sont pourtant cru- clients font part de leurs goûts et révèlent leurs carac-
ciales pour que la société puisse proposer et livrer au téristiques physiques. Des entreprises comme
domicile de ses clients des sélections de vêtements Amazon ou Netflix, qui dépendent beaucoup des
qui leur vont. Parce que Stitch Fix utilise les données recommandations pertinentes qu’elles apportent à
personnelles de ses clients à bon escient, ceux-ci ne leurs clients, n’hésitent pas non plus à les interroger
considèrent pas cette pratique comme intrusive. directement sur leurs préférences. Compléter la col-
Certains consommateurs sont même prêts à lecte automatique et peu transparente d’informations
pardonner que leurs données soient recueillies via un avec des méthodes plus ouvertes peut diminuer le
tiers s’ils en tirent un bénéice évident. Par exemple, sentiment d’intrusion chez le consommateur. Plus
l’application de rencontres Tinder indique à son utili- important encore, cela peut permettre d’enrichir les
sateur combien d’amis Facebook il a en commun avec proils clients, améliorant, ce faisant, les recomman-
un nouveau contact éventuel, révélant ainsi claire- dations qui lui sont faites. Bien évidemment, ces
ment qu’elle collecte des données provenant d’un site méthodes de recueil direct de données sont coûteuses
tiers, une pratique d’ordinaire condamnée par les et parfois diiciles à mettre en place (pour commen-
utilisateurs. Dans ce cas, cependant, le partage cer, les taux de réponse sont très bas), mais s’ils
d’informations est non seulement accepté, doivent in ine recourir aux informations de tiers, les
mais apprécié. marketeurs pourraient accorder un certain contrôle
aux consommateurs sur la façon dont celles-ci seront

4
Justiiez la collecte utilisées, à l’instar de Google et Facebook, qui laissent
de données. Nous aux utilisateurs leur mot à dire à propos du ciblage
conseillons égale- dont ils peuvent faire l’objet.
ment aux marke-
LES CONSOMMATEURS teurs d’expliquer dans quel
but ils recueillent des don-
NOUS AVONS ENCORE beaucoup à apprendre sur la ma-
nière dont les gens réagissent à la collecte de leurs
RÉAGISSENT MAL nées et comment cela per-
mettra de créer des publi-
données et aux publicités ciblées ; de plus, alors que
les « digital natives » deviennent des consommateurs
LORSQUE LEURS cités plus utiles et plus
adaptées. Un conseil
et que la technologie entre de plus en plus dans notre
quotidien, les normes concernant le respect de la vie

DONNÉES SONT UTILISÉES d’autant plus pertinent


qu’il n’est pas toujours
privée sont susceptibles d’évoluer. Aujourd’hui, l’ap-
plication de règles issues du monde réel peut aider les

POUR GÉNÉRER DES aisé pour les consom-


mateurs de comprendre
entreprises à prédire quelles pratiques seront accep-
tées par les consommateurs. En déinitive, le ciblage

RECOMMANDATIONS OU pour quelle raison on


leur demande telle ou
publicitaire devrait toujours mettre le client au centre
du dispositif, en gardant à l’esprit qu’il s’agit avant

DES PUBLICITÉS QUI LEUR telle information. Le ré-


seau social professionnel
tout de créer de la valeur pour le consommateur.

SEMBLENT INTRUSIVES LinkedIn justifie ainsi sa


politique d’utilisation des LESLIE K. JOHN est maître de conférences en gestion

OU DÉPLACÉES. données personnelles : des entreprises à la Harvard Business School.


TAMI KIM est professeure adjointe de marketing à la Darden
« Nous utilisons vos données School of Business de l’université de Virginie. KATE BARASZ
pour fournir, prendre en est professeure adjointe de marketing à l’Institut d’études
charge, personnaliser et déve- supérieures de commerce de Barcelone.

80 HARVARD BUSINESS REVIEW AOÛT-SEPTEMBRE 2018


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ANALYSES GOUVERNANCE

82 HARVARD BUSINESS REVIEW AOÛT-SEPTEMBRE 2018


HBRFRANCE.FR

COMMENT ÊTRE UN BON


PRÉSIDENT DE CONSEIL
D’ADMINISTRATION
LA CLÉ DU SUCCÈS : RAPPELEZ-VOUS QUE VOUS N’ÊTES PAS LE P-DG.
PAR STANISLAV SHEKSHNIA

a plupart des présidents de conseil d’adminis- initié un projet de recherche : l’enquête portait sur

L tration (CA) sont des leaders expérimentés. La


moitié des présidents de CA des 500 sociétés
servant de base à l’indice boursier S & P 500
sont également P-DG de leurs sociétés, et la
grande majorité des autres sont d’anciens
P-DG. Mais l’étroite association des deux fonctions
n’est pas sans poser de problèmes. Il est diicile, pour
un conseil d’administration présidé par le P-DG, de
servir d’organe de contrôle de ce même P-DG. C’est
200 présidents de CA provenant de 31 pays, et incluait
80 interviews de présidents de CA d’une part, 60 in-
terviews de membres de CA, actionnaires et P-DG
d’autre part. En dépit de divergences contextuelles
(liées le plus souvent à la structure de propriété des
entreprises et, dans une moindre mesure, à la culture
nationale), il s’est dégagé un consensus assez remar-
quable sur les qualités d’un bon président de CA.
Les personnes interrogées s’accordaient à dire
précisément la raison pour laquelle, suite aux scan- qu’un président eicace devait donner le leadership
dales des années 1990 et du début des années 2000, non pas à l’entreprise mais au CA, en lui permettant
de plus en plus de sociétés ont choisi de dissocier les de fonctionner comme la plus haute instance de la
deux fonctions. Toutefois, la séparation peut être à société. Comme le formulait l’une des personnes
l’origine d’un autre problème : lorsque le président du interrogées : « Le président est responsable du conseil
CA n’est pas le P-DG de la société, il existe un réel dan- d’administration et le représente, tandis que le P-DG
ger qu’il ou elle commence à se comporter comme un est responsable de l’entreprise et en est le visage
P-DG bis, semant la dissension et la confusion parmi public. » Cette distinction fondamentale explique en
les hauts dirigeants de la société. quoi la tâche du président de CA difère de celle du
Mais alors, quelles bonnes pratiques un président P-DG, et en quoi elle requiert des compétences et des
de CA doit-il respecter, et en quoi ces pratiques dif- pratiques bien spéciiques. Nous avons sérié les pré-
fèrent-elles de celles qu’observent traditionnellement requis sous la forme de huit règles que nous explici-
les P-DG et les cadres dirigeants ? Pour répondre à ces tons ci-après, et proposons des exemples de leaders
questions, l’Insead Corporate Governance Centre a qui les mettent en pratique.

PHOTOS : YAGO PARTAL


AOÛT-SEPTEMBRE 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 83 
ANALYSES GOUVERNANCE

RÈGLE #1
SOYEZ UN ACCOMPAGNATEUR
du pronom « je » et ne jamais monopoliser plus de
10% du temps de parole.
• La patience. Les bons présidents de CA sont
Plus de 85% des présidents de CA sur lesquels a porté passionnés par leur travail, mais cette passion est
notre étude avaient été P-DG à un moment ou à un tempérée par leur capacité à marquer une pause et à
autre. Comme tels, ils s’épanouissaient en élaborant réfléchir. Plutôt que de se hâter pour en terminer rapi-
une vision, en prenant des mesures audacieuses, en dement, ils s’efforcent de s’appliquer. Ils encouragent
recrutant des collaborateurs, en donnant des ordres, l’introspection et la réflexion. A la fin de chaque réu-
en assumant des responsabilités et en montrant nion, par exemple, Diane Beelarts demande à chacun
l’exemple. Tendus vers l’action – et les résultats – ces des membres de donner son avis sur le déroulement
décideurs étaient habitués à être des stars. de cette réunion. Le jour suivant, elle rencontre le
Mais en accédant à la présidence d’un conseil P-DG pour en discuter. Et le troisième jour, elle relit
d’administration, presque tous constatèrent que les ses notes et réfléchit.
compétences et les traits de caractère qui avaient fait • La disponibilité. La majorité des présidents de
d’eux des P-DG performants n’avaient que peu d’uti- CA qui ont fait l’objet de notre étude détenaient un
lité – voire étaient contre-productifs – dans leur nou- contrat à temps partiel avec leur société. Néan-
velle activité. Voici ce que raconte Diane Beelarts, moins, ils étaient pleinement investis dans leur
une P-DG belge (si toutes les anecdotes rapportées ici tâche de président et y consacraient le temps néces-
sont réelles, les noms et certains détails concernant saire, quel qu’ait été leur engagement. Le président
les protagonistes ont été modifiés de façon à garantir de CA américain de deux entreprises cotées en
leur anonymat). Bourse disposait, dans chacune d’elles, d’un petit
« Lorsque j’ai été nommée présidente du CA, le bureau où il se rendait le premier mercredi de
plus difficile pour moi a été de me départir de mon chaque mois pour la première entreprise, le deu-
activisme de P-DG, déclare-t-elle. Dans un premier xième mercredi pour la seconde. Lors de chacune de
temps, j’essayais toujours de trouver moi-même la ces journées, il respectait un programme bien établi :
meilleure solution au problème posé avant de propo- un entretien en tête à tête avec le P-DG, puis un en-
ser mes idées aux membres du CA, plutôt que de tretien avec, à la fois, le P-DG et le directeur finan-
mettre en place un groupe de discussion. Et puis j’ai cier, suivi d’entretiens avec le conseiller juridique
compris que cela déconcertait certains membres et li- principal et le secrétaire général, et enfin, des entre-
mitait l’effort collectif de recherche. Mais je n’ai admis tiens avec un ou deux membres non exécutifs du CA.
cela qu’après avoir participé à un séminaire auquel Il réservait environ trois heures, lors de ces deux
assistaient des présidents de CA chevronnés. Et même journées, pour participer à des réunions. Tous les
alors, j’ai eu beaucoup de mal à changer mes habitu- cadres supérieurs avec lesquels il travaillait savaient
des. En travaillant avec un coach, je suis parvenue qu’il était disponible en permanence au téléphone,
progressivement à apporter mon aide aux membres et ils n’hésitaient pas à l’appeler en soirée et pendant
du conseil dans leur action plutôt qu’à agir moi- les week-ends : « Je les remercie toujours de leurs ap-
même. Maintenant, je tire beaucoup de satisfaction à pels, car ils ont besoin de savoir que je me sens
L’IDÉE EN BREF
voir le CA parvenir à une bonne décision sans que j’aie concerné et que je suis disponible. »
LE PROBLÈME interféré en quoi que ce soit. » Notre étude mit également en évidence une
Les présidents des A l’instar de Diane Beelarts, les meilleurs présidents caractéristique particulière : il n’est pas nécessaire
conseils d’administration de CA de notre étude ont appris à ne pas imposer leurs que le président du CA ait une bonne connaissance
se comportent souvent réponses ni à essayer de mener le jeu. Notre recherche du savoir-faire technologique. Très peu des bons pré-
comme s’ils étaient des P-DG, montre que trois caractéristiques les distinguent : sidents interrogés y voyaient une nécessité ; la majo-
occasionnant conflits et
confusion au sein du conseil. • La retenue. Comme l’expliquait une personne rité y voyait même plutôt un handicap, du fait que les
interrogée aux Etats-Unis : « Si vous désirez occuper experts cherchent souvent à apporter des solutions
L’ORIGINE DU PROBLÈME le devant de la scène, cherchez un autre job. Les bons plutôt qu’à mettre en place un processus décisionnel
La grande majorité des présidents mettent en place les conditions qui per- collectif. Nombre d’administrateurs et d’actionnaires
présidents sont d’anciens mettent aux autres de briller. » Et quand il était de- partageaient également ce point de vue. Diane
P-DG, habitués à se mandé aux personnes interrogées de préciser quels Beelarts s’y rallie aussi. Voici ce qu’elle rapporte de sa
comporter en patrons.
étaient, chez les présidents de CA, les comporte- seconde expérience comme présidente de CA au sein
LA SOLUTION ments propres à assurer des réunions fructueuses, d’une entreprise sans lien avec son expérience pré-
Les présidents doivent les réponses allaient dans le même sens : « faire cédente : « Il m’était beaucoup plus facile de me
se faire à l’idée qu’ils preuve de retenue », « éviter l’autoritarisme », « savoir concentrer sur la méthode, n’ayant pas de réelle ex-
ne sont pas des chefs, mais laisser de la place aux autres ». Un bon président pertise dans ce secteur d’activité ; les autres membres
des facilitateurs. Leur tâche parle peu. Ses interventions se concentrent sur le dé- du CA y pourvoyaient. » Avoir une vision d’ensemble,
consiste à faire en sorte
que les directeurs puissent roulement de la séance et sur les personnes plutôt élaborer des hypothèses réalistes et proposer des
mener des discussions que sur le contenu ; et son discours est positif. Ainsi, solutions adaptées, telles étaient, lui semblait-il, les
de groupe efficaces. Diane Beelarts applique deux règles : éviter l’emploi compétences essentielles pour cette fonction.

84 HARVARD BUSINESS REVIEW AOÛT-SEPTEMBRE 2018


HBRFRANCE.FR

RÈGLE #2
PRATIQUEZ LE « TEAMING »
Fitzalan surveille de près le langage corporel – les
signes d’ennui, d’irritation ou de mécontentement –
de manière à intervenir très rapidement. En cas de
ET NON LE TEAM BUILDING désaccord, il laisse l’échange se dérouler jusqu’à ce
David Fitzalan, précédemment P-DG d’une chaîne qu’un consensus émerge. Il rejette généralement le
internationale de magasins venant du Royaume-Uni, recours au vote pour trancher un diférend, car il es-
s’efforça de mettre en œuvre, au sein du premier time que cela va à l’encontre de l’esprit collaboratif.
conseil d’administration qu’il fut amené à présider, Lorsque vient le temps de la décision, David
une approche axée sur le team building. Il organisa Fitzalan s’efforce de parvenir à une solution bien
deux séminaires pour parler des objectifs communs, déinie, clairement formulée et transposable concrè-
des règles de fonctionnement et des attentes ré- tement – et veille à ce que chacun des membres la
ciproques des membres du conseil d’administration. comprenne et y adhère. « Quand j’étais un président
Les dix membres assistèrent au premier séminaire novice, je ne me rendais pas compte à quel point les
(deux d’entre eux, cependant, s’excusèrent et personnes qui participent à la même discussion et
partirent en milieu de séance), mais six seulement se écoutent les mêmes propositions peuvent se faire
présentèrent au second. David Fitzalan persista une opinion diférente sur leur signiication réelle. Il
néanmoins à œuvrer au rapprochement de ces pouvait en résulter, par la suite, des conversations
administrateurs. assez désagréables. »
Un an et demi plus tard, une évaluation du conseil Le Néerlandais Manfred van der Merwe, qui a pré-
donna des résultats étonnants : les administrateurs sidé les conseils d’administration de onze sociétés
n’appréciaient pas ses eforts à leur juste valeur. Après différentes, applique une procédure d’accueil des
rélexion, David Fitzalan comprit que ceux-ci ne consti- membres du conseil très méthodique. Il débute par
tuaient pas une équipe au sens traditionnel. Ils ne un entretien en tête à tête avec chacun des membres
passaient que peu de temps ensemble (quatre à six récemment désignés, entretien au cours duquel il
réunions de conseil par an, quelques réunions de décrit la société, sa stratégie, ses principaux diri-
comité et quelques échanges téléphoniques) et chacun geants, son conseil d’administration et où – c’est là le
d’entre eux était généralement membre de plusieurs plus important – il déinit clairement ses exigences.
conseils d’administration. Et la plupart occupaient un Notamment la présence physique obligatoire à toutes
autre poste ailleurs, à plein temps. Dans un tel contexte, les réunions du conseil (« Deux absences et vous êtes
la collaboration devient ce qu’Amy Edmondson, pro- viré ! ») ; la préparation minutieuse de ces réunions
fesseure à la Harvard Business School, nomme le (« Ne pensez pas prendre connaissance des problèmes
« teaming » : le regroupement momentané d’experts, en jeu en écoutant les présentations des cadres ; il n’y
dans le but de résoudre des problèmes auxquels ils se a pas de présentation. ») ; le développement de la
trouveront peut-être confrontés pour la première et société et la connaissance du secteur ; enin, l’enga-
dernière fois. Pour y parvenir, les dirigeants ne doivent gement en termes de temps (« Si vous ne pouvez pas
plus chercher à déinir des valeurs d’équipe ni à instau- consacrer 15 jours de travail par an à ce conseil
rer la coniance, mais à délimiter, structurer et répartir d’administration, autant nous séparer tout de
rapidement le travail collaboratif. suite. »). Le nouveau membre se verra ensuite propo-
L’approche de David Fitzalan consiste maintenant ser une série de réunions avec d’autres membres du
à communiquer avec les administrateurs, individuel- conseil d’administration et des cadres dirigeants,
lement, avant les réunions du conseil, en veillant à ainsi que des visites de l’entreprise.
s’adresser à chacun suffisamment longtemps à Manfred van der Merwe s’attache aussi à impliquer
l’avance pour préciser les points qui seront soumis à davantage les membres qui ne participent pas sui-
l’ordre du jour. Après la réunion, il assure le suivi samment aux discussions. Cependant, plutôt que de
(procès-verbal de la réunion, mémos, comptes ren- les interpeller dans la salle du conseil, il sollicite leur
dus, appels téléphoniques). Il précise qu’il joint « tous opinion avant les réunions et rend compte de leur
les administrateurs une fois par mois pour savoir point de vue au conseil d’administration, en mention-
comment ils vont, se tenir au courant des dernières nant leur nom, ce qui suscite souvent une contribu-
informations, discuter de l’ordre du jour de la pro- tion directe. Il réfrène aussi les accès de logorrhée de
chaine réunion, en fait pour leur rappeler qu’ils jouent certains membres grâce à une approche en trois
un rôle important dans ce conseil d’administration ». étapes : premièrement, une confrontation directe
Durant les réunions du conseil, David Fitzalan fait dans la salle du conseil ; deuxièmement, une conver-
en sorte de donner à chacun des membres un temps sation en tête à tête ; et troisièmement, un autre tête-
de parole équivalent. Personne ne peut prendre la pa- à-tête avec proposition d’une assistance profession-
role une seconde fois tant que les autres membres nelle prise en charge par la société. Si rien de tout cela
n’ont pas exprimé leur point de vue ; et si des ques- ne fonctionne, il demande au membre du conseil d’ad-
tions sont posées, c’est uniquement pour obtenir des ministration de ne plus assister aux réunions et de ne
clariications, non pour exprimer une opinion. David plus se représenter comme administrateur.

AOÛT-SEPTEMBRE 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 85 


ANALYSES GOUVERNANCE

RÈGLE #3
C’EST À VOUS DE FAIRE LE TRAVAIL PRÉPARATOIRE
approfondies au niveau des comités ; je leur fais faire
tout le travail analytique et préparer les résolutions
pour l’ensemble du CA. »
Les présidents inexpérimentés pensent souvent que En tant que président, Manfred van der Merwe
leur job consiste pour l’essentiel à gérer la dynamique décide qui siégera dans quels comités et quels seront
de groupe dans la salle du conseil. Mais les plus che- les présidents de comité. Tous les mois, il se tient au
vronnés reconnaissent que les réunions ne sont que la courant de l’avancement des travaux des comités,
partie émergée de l’iceberg. Une part importante du s’informe de leurs intentions, des problèmes en
travail est consacrée à l’élaboration d’un ordre du jour suspens, de leurs idées pour l’avenir. Pour s’assurer
et à l’établissement d’un dossier d’information. Van que les membres des comités assistent régulière-
der Merwe, par exemple, entame la préparation de ment aux réunions, il les programme (très en avance)
l’ordre du jour des réunions un an à l’avance, sollici- de manière qu’elles coïncident avec celles de l’en-
tant la contribution du P-DG, des autres membres du semble du CA, sur une période de deux jours. Les
CA et du secrétaire général. Pour être mis à l’ordre du réunions des comités se tiennent habituellement
jour, un sujet doit être stratégique, concret, et être dans l’après-midi du premier jour ; elles sont suivies
parvenu au stade décisionnel. De plus, il doit être du d’un dîner. La réunion plénière du CA se tient le len-
ressort exclusif du CA. Un ordre du jour ne comporte demain matin. Lorsqu’il est nécessaire de convoquer
pas plus de six points. Manfred van der Merwe prévoit une réunion imprévue, il privilégie la visioconfé-
toujours un peu de marge pour pouvoir, si besoin, pro- rence de façon que le plus grand nombre de per-
longer une discussion, ou aborder un point imprévu. sonnes puisse y participer.
Avant d’adopter un ordre du jour, il en fait circuler le
projet auprès des parties concernées.
Il consacre autant d’eforts au dossier d’informa-
tion. « Les intéressés sont mieux préparés lorsque les
RÈGLE #5
RESTEZ IMPARTIAL
documents sont précis, concis et pourvus de bons vi- Si bon nombre des tout nouveaux présidents de CA
suels », précise-t-il. Toutes les présentations sont ac- ont hâte de donner la pleine mesure de leurs connais-
compagnées d’un résumé analytique d’une page ; sances et de leur expérience, la dure réalité n’en reste
toute proposition d’investissement doit inclure au pas moins que, lorsque la personne qui occupe la
moins trois options ; et les présentations du manage- présidence a des idées bien arrêtées sur un problème
ment ne doivent pas excéder quinze diapositives. Van particulier, la productivité du groupe en pâtit.
der Merwe ixe le format des documents, vériie la ver- C’est une leçon qu’a retenue Don McGill, ancien
sion finale avant diffusion et la fait parvenir aux associé d’une société de conseil américaine, qui
membres du CA au moins cinq jours avant la réunion. occupa son premier poste de président de CA voilà
Le suivi est tout aussi important. Van der Merwe douze ans. « Dans ma vie antérieure, je préparais les
fournit rapidement le procès-verbal de toutes ses réu- entrevues avec mes clients en passant en revue idées,
nions aux membres du CA concernés et, le cas cas de igure et modèles susceptibles d’attirer leur at-
échéant, aux principaux dirigeants. Ces synthèses tention et, le cas échéant, de contribuer à résoudre
sont orientées vers l’action et incluent des points de leur problème. Quand j’ai été nommé membre du CA,
vue et des opinions diversiiés, ainsi que des conclu- j’ai continué sur cette lancée. Tout en étudiant les do-
sions et des décisions, de sorte que les membres du cuments, je m’eforçais de déinir la meilleure déci-
conseil ne peuvent oublier, ignorer, ou remettre en sion. Et lorsque j’ai fait mes premiers pas comme
question des positionnements clés. Le secrétaire du président du CA, je procédais de même. Mais je n’ap-
CA surveille la mise en application des décisions et en préciais pas les discussions du groupe, et certains
rend régulièrement compte à Van der Merwe. Si la membres n’appréciaient pas que je leur soumette des
mise en œuvre d’une décision a été retardée, le pré- idées en grand nombre. J’en ai même entendu cer-
sident demandera des explications au P-DG. tains murmurer “les conseillers ne peuvent jamais
s’empêcher de conseiller”. »

RÈGLE #4
PRENEZ LES COMITÉS AU SÉRIEUX
En quête d’une nouvelle approche, il demanda à sa
sœur, professeure d’université, comment elle pré-
parait ses cours. Et il fut impressionné par le soin avec
Les présidents de CA expérimentés s’accordent à dire lequel elle concevait et organisait ses interventions
que le travail en comités est la clé du succès d’un CA. auprès des étudiants. « Cet échange m’a aidé à modi-
Manfred van der Merwe l’explique : « Nous faisons les fier ma façon de procéder, à planifier les réunions
trois quarts du travail lors des réunions de comités. plutôt qu’à rechercher des solutions. » Maintenant, il
Ces groupes sont restreints, leurs membres possèdent prévoit à la minute près le temps dévolu au rapport du
une réelle expertise, et les discussions sont toujours P-DG, puis à la discussion qui s’ensuivra, et aussi
franches. Par déinition, les réunions de CA sont plus comment celle-ci se déroulera – qui prendra la parole
formelles. Aussi, je m’eforce d’avoir des discussions en premier, qui parlera en dernier.

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AOÛT-SEPTEMBRE 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 87 


ANALYSES GOUVERNANCE

LE P-DG QUI N’ARRIVAIT PAS


À PASSER LA MAIN La Canadienne Jane Macleod a suivi une évolution
très similaire. Elle présidait son troisième CA lorsqu’elle
LORSQUE LE P-DG D’UNE GRANDE BANQUE – appelons-le Alex découvrit le dicton : « Les spectateurs ont souvent une
Tyson – proposa lors d’une séance de son conseil d’administration meilleure vue d’ensemble que les joueurs. » Ce qui lui
de quitter ses fonctions et de succéder au président du conseil
apporta un nouvel aperçu sur la fonction de président
d’administration sortant, l’afaire ne semblait poser aucun problème.
Dix-huit ans plus tôt – il était alors directeur des opérations – il avait de CA : « Si je veux voir l’ensemble du tableau et faciliter
sauvé l’établissement de la banqueroute, puis, au poste de P-DG, le travail du groupe, je ne dois pas participer au jeu. Je
il l’avait conduit de succès en succès. Après discussion, les membres dois rester spectatrice et ne pas m’impliquer. » Dans les
du conseil validèrent également le choix d’Alex Tyson concernant premiers temps, il lui fut difficile de lâcher prise, de
la nomination du nouveau P-DG : un vice-président de 48 ans, actif s’abstenir de participer aux discussions. Mais quelques
au sein de la banque depuis quinze ans. techniques simples l’aidèrent à se départir de ses
Après un congé de quinze jours, le nouveau président se mit anciennes habitudes et à en acquérir de nouvelles.
au travail. Il commença par un « rapport d’activité » de six heures Plutôt que de se poser la question « Quelle est la
avec le P-DG. Le lendemain matin, il prit contact avec quelques-uns
meilleure solution à ce problème ? », elle se demande
des principaux clients de la banque pour leur parler prospective.
L’essentiel de l’après-midi fut employé à cuisiner le directeur inancier maintenant : « Quelle est la meilleure façon d’organi-
sur les frais opérationnels du mois précédent et les prévisions ser la discussion autour de ce problème ? » Elle étudie
de trésorerie. Enin, il convoqua le secrétaire général de la société toujours les documents et s’imprègne de tous les dé-
pour discuter de l’ordre du jour de la prochaine réunion du conseil tails d’un problème donné, mais, comme Don McGill,
d’administration, ordre du jour qui fut communiqué aux directeurs elle se focalise sur la façon de structurer les échanges
une demi-heure plus tard. et de répartir les temps de parole pour les exposés
Lors de cette réunion, Alex Tyson it tout d’abord part de ses préliminaires, les rapports de commissions et les dis-
préoccupations à propos de deux points qui n’étaient pas à l’ordre cussions, et sur le choix des membres du conseil qui
du jour : le portefeuille de crédits d’un important client et la hausse ouvriront ou fermeront le débat.
des dépenses. Le conseil d’administration consacra une heure
Durant les réunions, Jane Macleod concentre son
à ces questions et donna au P-DG des instructions détaillées pour
trouver des solutions. Puis le conseil en vint au premier point attention sur les propos de chacun des orateurs,
véritablement inscrit à l’ordre du jour, l’examen de la réduction observant leur façon de s’exprimer et la réception du
des risques. Alex Tyson donna la parole au directeur des risques… discours par les autres membres du groupe. Au début,
avant de la reprendre sept minutes plus tard. La réunion dépassa elle s’autorisait seulement à structurer la discussion,
de deux heures l’horaire prévu. reformulant les propos, synthétisant les solutions pro-
Au bout de six mois de présidence, Alex Tyson commença à réduire posées et exprimant clairement les projets de résolu-
notablement le nombre de réunions du conseil d’administration, tion. Petit à petit, elle sut discerner en quelles occa-
préférant assister aux réunions de management. Et la durée de ces sions il convenait d’abréger ou de prolonger une
réunions commença à se réduire également, le président du conseil
discussion, à quel moment il fallait laisser la parole
proposant des motions que le P-DG avait préalablement approuvées,
et ne consacrant que peu de temps à la discussion. circuler librement, demander à chacun d’exprimer
Dix-huit mois plus tard, Alex Tyson, invoquant la nécessité son opinion en une minute, ou réclamer de plus
d’améliorer les systèmes et de stimuler l’innovation, proposa amples explications à l’un ou l’autre des intervenants.
de remplacer le P-DG par un cadre dirigeant dont la carrière s’était Les réunions gagnèrent en dynamique, se irent moins
déroulée dans une grande banque internationale. A ce stade, bruyantes, plus intéressantes et, dans l’ensemble,
les performances de la banque avaient commencé à se détériorer, plus productives. Pour consolider cette nouvelle ap-
et le conseil d’administration ne it aucunement opposition à l’action proche, Jane Macleod programma, à la in de chaque
énergique d’Alex Tyson. réunion du CA, des mini-évaluations où elle deman-
Cependant, les relations entre le nouveau P-DG et le président dait aux membres du conseil de pointer les moments
du conseil d’administration se dégradèrent rapidement. Le P-DG
où elle s’était comportée en experte plutôt qu’en ani-
n’appréciait pas l’importante implication d’Alex Tyson dans les
opérations, et notamment ses contacts réguliers avec les clients matrice. Toutefois, avec le temps, elle apprit à coifer
et les dirigeants. Même après avoir cessé d’assister aux réunions sa « casquette d’experte » en cas de besoin, sans pour
du conseil de direction, il ne put renoncer à ses appels à la clientèle autant nuire à la qualité des débats. Selon ses propres
ni à ses tête-à-tête avec des dirigeants. La situation devint critique termes : « Si je m’y prends bien, le CA ne se rend pas
lors du premier anniversaire de la nomination du P-DG, date à laquelle compte que c’était l’idée de la présidente. »
ce dernier lança un ultimatum : soit je pars, soit c’est le président

RÈGLE #6
du conseil qui part. Le P-DG fut rapidement démis. A cette annonce,
le cours des actions de la banque chuta de 10%. Le lendemain matin,
deux membres indépendants du conseil démissionnèrent et Alex Tyson
convoqua en urgence une assemblée du conseil d’administration.
MESUREZ LES CONTRIBUTIONS
Lors de cette réunion, le conseil réintégra Alex Tyson dans ses ET NON LES RÉSULTATS
fonctions de P-DG et élut président l’un de ses membres indépendants. Lorsqu’un P-DG devient président de CA, il recherche
Le nouveau président se donna pour mission de « renforcer le conseil souvent des indicateurs lui permettant d’évaluer les
d’administration », tandis qu’Alex Tyson promettait de restaurer le performances du conseil. Certains s’adressent même
dynamisme et l’orientation client de la banque. Le cours des actions à des consultants en stratégie pour les aider à élaborer
en Bourse regagna 10% dans la foulée. des indicateurs de ce type.

88 HARVARD BUSINESS REVIEW AOÛT-SEPTEMBRE 2018


HBRFRANCE.FR

Franz Appenzeller, actuellement président des CA sujets à l’ordre du jour ? Est-ce qu’il facilite les échanges ?
de deux multinationales suisses, est plus avisé : « Les Comment formule-t-il les décisions ? Comment mène-
décisions prises aujourd’hui par le CA marqueront t-il les discussions ? Et qu’en est-il de ses activités à l’ex-
l’avenir de la société durant des décennies. Il est sim- térieur de la salle du conseil : ses échanges avec les
pliste de penser que nous pouvons trouver un indica- administrateurs, sa disponibilité, son dynamisme ?
teur ou un ensemble d’indicateurs qui, appliqués à la
in de l’année, nous permettront d’évaluer l’eicacité
du conseil. » Un investisseur de fonds privé américain
expérimenté ayant désigné quelques centaines de
RÈGLE #7
NE VOUS PRENEZ PAS POUR LE PATRON
présidents de CA, partage ce point de vue : « Lors d’un Les présidents de CA interagissent fréquemment avec
entretien, si un aspirant président répond à ma ques- la direction de l’entreprise, notamment avec le P-DG.
tion concernant les performances du CA en recom- Tous deux examinent l’ordre du jour des réunions du
mandant certains indicateurs quantitatifs, c’est pour CA et les documents mis à la disposition du comité,
moi un signal d’alarme. » inalisent les communiqués de presse, assurent le suivi
Ce qui n’empêche pas Franz Appenzeller de croire des décisions du CA, ou encore reçoivent ensemble les
fermement à la nécessité d’évaluer le travail du conseil régulateurs. Parfois, il arrive que les présidents de CA
d’administration. Pour lui, le CA est une sorte de rendent visite aux clients ou aux fournisseurs, parti-
« boîte noire » qui transforme certains paramètres de cipent aux événements médiatiques ou à des réunions
départ en résultats – c’est-à-dire les décisions qu’il avec des représentants du gouvernement – autant
prend. Si la pertinence de ces décisions ne peut pas d’occasions supplémentaires de rencontrer le P-DG.
faire l’objet d’une évaluation précise en temps réel, la Rien d’étonnant, donc, si certains présidents de CA se
qualité des paramètres de départ peut par contre être prennent pour le patron du P-DG.
mesurée. Et si ces derniers sont de bonne qualité, les Les bons présidents ne font pas cette erreur. Ils
résultats escomptés suivront, en général. Selon Franz n’oublient jamais qu’ils représentent le conseil d’ad-
Appenzeller, cinq paramètres sont essentiels : les ministration et tiennent ses membres informés de
personnes, l’ordre du jour des réunions, les do- toutes les perspectives d’évolution. Ils comprennent
cuments dont dispose le CA, les procédures observées que le conseil d’administration est le « patron » collec-
et les procès-verbaux des réunions. Son travail, tif du P-DG et que le rôle du président consiste à veiller
considère-t-il, consiste à veiller à ce que ces cinq para- à ce que le conseil déinisse les objectifs et fournisse à
mètres soient de première qualité. ce P-DG les ressources, les règles de conduite et la res-
Selon lui, les membres du CA constituent le para- ponsabilité dont il a besoin.
mètre déterminant : il est essentiel que le conseil dis- Prenons le cas de Jack Liu, qui, à Singapour, a pré-
pose du capital humain approprié. Franz Appenzeller sidé des conseils d’administration pendant plus de
élabore – et actualise chaque année – des grilles de vingt ans. A ses débuts, ses interactions informelles
compétence, ou des descriptifs des compétences et avec les P-DG étaient extrêmement fréquentes. L’un
des connaissances spéciiques dont doivent disposer d’eux s’en accommodait fort bien, mais deux autres
collectivement ses conseils d’administration, et les estimaient qu’il empiétait sur leur territoire. Aussi,
compare chaque année aux autoévaluations on line quelque temps plus tard, Liu adopta-t-il une approche
des membres du CA, et tous les deux ans aux évalua- plus formelle : il établit, par écrit, les responsabilités et
tions de consultants externes. S’il constate des la- les règles d’engagement du président et du P-DG (ce
cunes, il s’emploie à les combler, en liaison avec le qu’il désigna comme un « pacte de non-agression »), et
comité de nomination ou les actionnaires, en enga- demanda au P-DG de signer le document. Mais cette
geant de nouveaux membres. Si ce n’est pas possible, approche eut l’efet inverse lorsque l’un des P-DG prit
il fait appel à des conseillers externes. une décision technologique désastreuse sans consul-
Les évaluations des membres du conseil et les ap- ter quiconque, pas même Liu. L’initiative du P-DG res-
préciations des consultants assurent le contrôle des tait en efet parfaitement dans les limites du contrat ;
quatre autres paramètres de départ. Franz Appenzeller l’engagement ne l’obligeait pas à demander conseil
tient à savoir si ses ordres du jour traitent correctement dans les domaines où il manquait de compétence.
les problèmes de stratégie, de nomination des cadres, Il fallut dix années à Liu pour mettre au point la
de rémunération et de remplacement, d’investisse- méthode qu’il utilise maintenant. Plutôt que de bâtir
ments, d’évaluation des risques, de conformité et une relation entre le président du conseil d’adminis-
d’information aux actionnaires. Il sollicite les avis des tration et le P-DG, il œuvre au rapprochement entre le
directeurs et des experts sur la qualité de la documenta- conseil d’administration et le P-DG. « Deux rôles m’in-
tion et des procès-verbaux, et demande aux membres combent vis-à-vis du P-DG, explique-t-il. Première-
du conseil de donner leur appréciation sur les réunions ment, en tant que président de CA, je dois veiller à ce
du CA (durée, franc-parler, temps de parole, niveau que nous donnions à notre P-DG, collectivement, ce
d’implication, décisions prises). Sa propre prestation est qu’un bon P-DG donne à ses subordonnés : de la moti-
également commentée : comment présente-t-il les vation, un encadrement, des recommandations et du

AOÛT-SEPTEMBRE 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 89 


ANALYSES GOUVERNANCE
HBRFRANCE.FR

conseil. J’organise dans ce sens la chaîne de la com- nistration. Je ne parle jamais en mon nom ; c’est la
munication et des contenus. Deuxièmement, comme voix collective de tous les membres du conseil qui
membre du CA, je peux intervenir personnellement s’exprime par mon intermédiaire. »
auprès du P-DG, tout simplement parce que j’ai des La réciprocité est de mise. Klaus Dinesen tient éga-
compétences ou des connaissances. Actuellement, lement à ce que le conseil en sache le plus possible sur
dans le cadre d’un CA dont je suis le président, je les attentes et les intentions des actionnaires. Il a éla-
conseille le P-DG, non pas parce que je suis le pré- boré un questionnaire en dix points qui couvre difé-
sident du CA, mais parce que je suis le plus ancien rents domaines tels que les horizons de placement, le
membre et que j’ai plus d’expérience que les autres. goût du risque, l’appétit pour les dividendes plutôt
Dans le cadre d’un autre CA que je préside, un senior que pour la croissance, les préférences en matière de
indépendant tient lieu de mentor du P-DG en raison rythme et de type de croissance, et le degré d’attache-
de sa grande connaissance du secteur d’activité. » ment à la société. Tous les deux ans, il demande à
chaque actionnaire de répondre à ces questions, puis

RÈGLE #8
FACE AUX ACTIONNAIRES,
il rend compte des résultats aux membres du conseil
et discute avec eux des implications qui en résultent
pour la société et sa stratégie. A son tour, il tient les
SOYEZ LE DÉLÉGUÉ DU CA, PAS UN ACTEUR actionnaires informés des activités du CA et de la so-
Si le CA est le patron du P-DG, les actionnaires sont les ciété, leur transmet, à l’avance, l’ordre du jour de cha-
patrons du CA. Les relations avec ces derniers sont de cune des réunions du conseil, et leur fait parvenir un
première importance pour le président du CA, qui est résumé en une page des principales délibérations et
leur premier intermédiaire avec la société. Dans le cas décisions. Il budgète quatre journées de travail uni-
des sociétés cotées en Bourse, la législation réglemente quement pour les rencontres avec les actionnaires.
très strictement les communications entre le CA et les De l’avis de Klaus Dinesen, les actionnaires peuvent
actionnaires. Cela ain de garantir égalité de traitement être un précieux atout. Le CA peut tirer parti de leur
et équité à tous les actionnaires, quelle que soit l’im- expérience, de leurs connaissances, de leurs réseaux et
portance de leurs avoirs. L’égalité de traitement des autres ressources, pour autant que (et cette condition
actionnaires est aussi importante pour les entreprises est importante) ils se tiennent à l’écart de la salle du
non cotées, mais leurs présidents ont davantage de conseil. Dans un CA dont il était le président siégeaient
liberté quant à leur façon de communiquer avec eux. trois actionnaires. Lors d’une réunion, alors que ces
Pour Klaus Dinesen, un président danois che- derniers commençaient à raisonner et à se comporter
vronné, il est essentiel, lors des échanges avec les in- comme des propriétaires et non comme des membres
vestisseurs, que le président agisse en tant que repré- du conseil, Klaus Dinesen mit un terme à la discussion
sentant du CA, et non pas à titre personnel. « Qui et les pria de convoquer d’urgence une réunion des ac-
suis-je pour traiter d’égal à égal avec un important ac- tionnaires. Dans un autre CA, il présenta sa démission,
tionnaire ?, s’interroge-t-il. Un président de CA rému- un actionnaire lui ayant envoyé une note lui deman-
néré 100 000 dollars par an. Ce n’est pas sérieux. Mais dant de faire approuver une acquisition par le conseil.
si c’est l’ensemble du CA qui s’adresse à lui, il écoute. Par la suite, l’actionnaire retira sa demande.
C’est pourquoi je rappelle toujours aux actionnaires
que je suis l’interface entre eux et le conseil d’admi- EN FIN DE COMPTE, il ne s’agit pas tant, pour le président
d’un CA, d’un enjeu traditionnel de leadership. Le CA,
qui conseille et supervise l’équipe de direction, exerce
certes une importante fonction de leadership. Mais
cette responsabilité est collective, et le travail du pré-
BON PRÉSIDENT OU MAUVAIS PRÉSIDENT ? sident est de donner la possibilité au CA de remplir sa
SOUMETTEZ CES CINQ CRITÈRES AUX MEMBRES mission. Pour être performants, les présidents doivent

DE VOTRE CONSEIL D’ADMINISTRATION accepter d’être des animateurs et non pas des chefs.
Leur rôle consiste à créer les conditions qui permet-
PERFORMANT PEU PERFORMANT tront aux membres du conseil d’avoir des discussions
de groupe productives. Un bon président a conscience
Durée des réunions De 4 à 5 heures De 1 à 2 heures ou de 6 à 8 heures
de ne pas être le premier parmi ses pairs. C’est simple-
Nombre de points à l’ordre du jour De 5 à 8 De 8 à 12 ment celui ou celle qui veille à ce que tout un chacun
Temps de parole du président De 5% à 10% De 20% à 30% soit un bon membre du CA.
lors des réunions
Présentations de la direction Jusqu’à 15% du Jusqu’à 70% du temps STANISLAV SHEKSHNIA est professeur à l’Insead. Il est
temps de réunion de réunion aussi associé principal chez Ward Howell, une société
internationale de conseil en ressources humaines, et
Temps consacré par an 25 jours 40 jours membre du conseil d’administration de plusieurs sociétés
à la fonction de président publiques et privées en Europe centrale et de l’Est.

AOÛT-SEPTEMBRE 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 91 


ANALYSES RH

RECRUTEMENT,
MODE D’EMPLOI
Il est très probable que
vous vous y preniez mal.
Par Patty McCord

ILLUSTRATIONS : SPENCER AFONSO


92 HARVARD BUSINESS REVIEW AOÛT-SEPTEMBRE 2018
ANALYSES RH

L’IDÉE EN BREF
LE PROBLÈME
La plupart des entreprises
abordent le recrutement
avec des postulats erronés
JE DÉTESTE VRAIMENT
l’expression « le haut du panier ». Elle implique un système de
et des méthodes médiocres.
Elles pensent que le talent classement capable de déterminer qui sera le meilleur candidat pour
est une donnée invariante
et non contextuelle. Elles
n’arrivent pas à créer un
un poste. Les professionnels des ressources humaines se demandent
vrai partenariat entre les
recruteurs et les managers
toujours comment Netflix, dont j’ai piloté les RH de 1998 à 2012,
qui embauchent. De plus,
elles se fient trop à des réussissait à n’engager que la crème de la crème. Je pense
qu’il existe une île peuplée uniquement de candidats en or,
enquêtes sur les salaires
et à des formules de calcul
de rémunération rigides.

LA SOLUTION
mais nous ne sommes que quelques-uns à savoir où elle se situe.
Allez au-delà du CV.
Assurez-vous que les
recruteurs ont une parfaite En réalité, ce qui peut apparaître comme le haut du sein d’une entreprise car, fréquemment, les per-
compréhension de vos panier pour une société pourra n’être qu’un second sonnes avec lesquelles nous aimons passer du temps
activités et qu’ils ne sont choix pour une autre. Il n’y a pas de formule miracle ont sensiblement le même parcours que nous.
pas considérés comme
une fonction support. expliquant pourquoi les gens réussissent. Beaucoup Réussir des recrutements, c’est reconnaître les
Quant aux candidats, de collaborateurs dont nous nous sommes séparés bonnes associations au travail et, souvent, elles n’ont
ne soyez pas obsédé par chez Netflix parce qu’ils n’excellaient pas dans ce qu’ils rien à voir avec ce à quoi on s’attendait. Prenez
leur « compatibilité avec faisaient ont fait des merveilles dans d’autres postes. l’exemple d’Anthony Park. Sur le papier, il n’était pas la
la culture de l’entreprise », Trouver la bonne personne n’est pas une question recrue du siècle pour une entreprise de la Silicon
mais déterminez plutôt
s’ils peuvent doper votre de « compatibilité avec la culture de l’entreprise ». Ce Valley. Il travaillait dans une banque de l’Arizona, où il
croissance et relever des que la plupart des gens pensent quand ils disent d’une « programmait » mais ne « développait » pas de logi-
défis urgents. Calculez la personne qu’elle est en parfaite adéquation avec l’en- ciels. Et il était assez guindé. Nous avons fait appel à
valeur réelle qu’ils peuvent treprise, c’est qu’en fait ils iraient volontiers boire une lui parce que, sur son temps libre, il avait créé une ap-
apporter à la société bière avec elle. Mais des individus aux personnalités plication améliorant Netflix, qu’il avait diffusée sur
et évaluez le package
de rémunération à prévoir très différentes peuvent très bien faire le travail que son site Internet. Il s’est déplacé dans nos locaux pour
pour les convaincre de vous attendez. Cette stratégie de recrutement malavi- une journée d’entretiens, et tout le monde l’a adoré.
vous rejoindre. sée peut aussi accentuer le manque de diversité au Quand je l’ai rencontré, tard ce jour-là, je lui ai dit que

94 HARVARD BUSINESS REVIEW AOÛT-SEPTEMBRE 2018


nous lui ferions une offre. Il avait l’air bouleversé,
alors je lui ai demandé si tout allait bien. Il m’a dit :
« Vous allez me payer royalement pour faire ce que
j’adore. » Je me suis demandé comment il arriverait à
trouver sa place au sein de l’équipe de choc qu’il allait
rejoindre ; j’espérais que cela ne l’épuiserait pas.
Quelques mois plus tard, je participai à une réu-
nion de son équipe. Tout le monde se disputait
quand, soudain, Anthony a pris la parole : « Puis-je
dire quelque chose ? » Tout le monde s’est tu, parce
qu’Anthony parlait rarement mais, quand il s’expri-
mait, c’était pour dire des choses très pertinentes, qui
nous faisaient tous réléchir et nous demander : « Bon
sang, mais pourquoi ne pas y avoir pensé ? » Au-
jourd’hui, Anthony est vice-président. Il est la preuve
que les organisations peuvent s’adapter à des styles
de personnes très variées.
Dans cet article, je vais décrire ce que j’ai appris
sur les recrutements réussis pendant mes quatorze
années passées chez Netlix et, par la suite, en tant
que consultante dans le domaine de la culture et du
leadership. L’idée est de ne pas rester à la surface des
choses et d’aller au-delà de ce que disent un CV et un
candidat. Impliquez les managers dans tous les
aspects du recrutement ; traitez vos recruteurs in-
ternes comme de vrais partenaires ; adoptez un état
d’esprit où vous êtes sans cesse en train de recruter ;
et proposez des rémunérations à la hauteur de la per-
formance que vous visez et aux futurs objectifs que
vous poursuivrez. Mes remarques s’appliquent peut-
être de façon privilégiée aux sociétés à la croissance
rapide du domaine des technologies, c’est-à-dire
celles dont le rythme des innovations exige de recru- Réussir des recrutements,
ter en continu de nouveaux talents. Mais toutes les
entreprises, quelles qu’elles soient, ont tout à gagner c’est reconnaître les
à regarder d’un œil neuf leurs méthodes de recrute-
ment et de rémunération. bonnes associations
au travail et, souvent,
NE PAS SE CONTENTER DE RESTER
À LA SURFACE DES CHOSES elles n’ont rien à voir avec
Chez Netlix, nous devions nous montrer créatifs dans
notre quête de talents, car nous avions souvent besoin
ce à quoi on s’attendait.
de personnes aux compétences techniques rares.
Quand nous avons commencé à chercher des experts
en big data, par exemple, personne ne savait vraiment
ce qu’on entendait par « big ». Nous ne pouvions pas
nous contenter de partir en quête de CV et de faire
correspondre des mots clés. Nous étions forcés de
considérer tous les types d’entreprises – dont un cer-
tain nombre de sociétés d’assurance ou de cartes de
crédit – qui traitaient des masses de données. Qui plus
est, notre équipe de recrutement n’avait pas de
connaissances suisamment pointues pour évaluer
les compétences techniques des candidats.
Notre meilleur recruteur d’experts techniques était
Bethany Brodsky. Elle n’y connaissait presque rien en
technologie avant de rejoindre Netflix, mais elle

AOÛT-SEPTEMBRE 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 95 


ANALYSES RH

maîtrisait parfaitement notre activité et comprenait


parfaitement les problèmes fondamentaux que nous
devions résoudre. Elle savait aussi que la façon dont
un candidat résolvait les problèmes était plus impor-
tante que son expérience professionnelle passée.
Un des entretiens les plus concluants que Bethany
ait menés était celui qu’elle a eu avec un candidat qui
avait travaillé chez Lawrence Livermore, un centre de
recherche gouvernemental spécialisé dans le nucléaire.
C’était au moment où Netlix commençait à être difusé
sur les consoles Xbox et les boîtiers multimédias Roku
et TiVo. Quand elle faisait passer des entretiens,
Bethany disait aux candidats que nous avions réussi à
engranger près d’un million d’abonnés supplémen-
taires en seulement 30 jours sur l’un de ces terminaux,
et elle leur demandait de deviner duquel il pouvait
s’agir selon eux. A l’époque, TiVo décollait, donc la plu-
part répondaient : « TiVo, certainement. » Mais le candi-
dat en question demanda si l’abonnement à Netflix
s’accompagnait de conditions particulières sur l’un de
ces terminaux. Elle lui répondit que les abonnés Xbox
devaient avoir un abonnement gold. Il en déduisit que
cela devait être sur Xbox, parce que ses utilisateurs
étaient déjà prêts à payer un supplément. Il avait raison,
et c’est comme ça qu’elle a su qu’il était notre homme.
J’ai vécu le même genre de révélation quand j’ai
fait passer un entretien à Christian Kaiser, qui gérait
un groupe de 25 programmeurs chez AOL. J’avais déjà
tenté de débaucher des salariés de son groupe parce
qu’ils réalisaient le type de tâche technique qui nous
intéressait. Mais ils voulaient tous
rester chez AOL. Netflix était un
employeur plus « sexy », aussi
étais-je perplexe. Quand je leur
demandais pourquoi, ils me ré-
Votre DRH doit comprendre en détail en quoi pondaient : « J’ai le patron le plus
génial qui soit. Je n’ai jamais connu
consiste votre activité, comment vous générez de manager qui communique
mieux que lui. Je ne peux pas
du chifre d’afaires, qui sont vos clients m’imaginer le laisser tomber. » J’ai
donc dit à mes recruteurs : « Il me
et quelle est votre stratégie pour l’avenir. faut ce type à tout prix. »
Christian ne ressemblait pas du
tout à ce que j’imaginais. Il avait un
fort accent allemand et il butait sur les mots. C’était ça,
le super patron communicant ? En plus de ça, il était
visiblement nerveux. Notre échange fut pénible, pour
lui comme pour moi. Mais quand je lui ai demandé de
m’expliquer en termes simples le travail technique
qu’il réalisait, il s’est transformé. Il butait toujours sur
les mots, mais il m’a donné une explication captivante,
et c’est à ce moment-là que j’ai compris : « Bingo ! Il est
doué pour rendre compréhensibles des choses vrai-
ment compliquées. » Nous l’avons engagé et il s’est
montré un meneur d’équipe formidable.
Nous avons toujours tenté de nous montrer créa-
tifs dans l’examen des candidats et de leurs CV. Un
jour, Bethany a décidé d’analyser les points communs

96 HARVARD BUSINESS REVIEW AOÛT-SEPTEMBRE 2018


HBRFRANCE.FR

des CV de nos meilleurs data scientists. Elle a constaté avait envoyé des messages à une vingtaine de candi-
que toutes ces personnes partageaient un même inté- dats potentiels qu’il avait trouvés sur LinkedIn, et que
rêt pour la musique. Depuis, elle et son équipe ont trois d’entre eux lui avaient répondu. Il a eu un entre-
cherché des candidats ayant cette particularité. Elle se tien avec l’un d’eux via Skype, l’a apprécié et lui a de-
souvient qu’ils s’écriaient frénétiquement : « Hé, on en mandé de commencer le lundi suivant.
a trouvé un qui joue du piano ! » Elle en a conclu que Quand les managers s’impliquent autant dans
ces personnes pouvaient facilement basculer de leur leurs embauches que Reed, les chargés de recrute-
cerveau gauche à leur cerveau droit, une compétence ment redoublent d’efforts. Après l’e-mail de Reed,
importante pour l’analyse des données. Bethany était bien décidée à trouver une recrue
encore meilleure (nous avons ini par embaucher le
candidat de Reed, et ce dernier s’en est ensuite vanté
IMPLIQUER TOTALEMENT LES MANAGERS pendant des années).
Un grand nombre d’entreprises s’appuient sur des
cabinets de recrutement extérieurs. La croissance de
Netlix était si rapide que nous avons opté pour une TRAITER LES RECRUTEURS
stratégie différente : nous avons formé, en interne, COMME DES PARTENAIRES
une équipe de recruteurs expérimentés. La triste Pour que la méthode que je décris fonctionne, les
vérité est que la plupart des sociétés traitent le recru- recruteurs doivent être considérés comme des parte-
tement comme une fonction à part, distincte du naires vitaux pour l’activité de l’entreprise. Il est
business, voire des RH, et nombreuses aussi sont les impératif qu’ils comprennent parfaitement ses
jeunes entreprises qui préfèrent l’externaliser. La besoins et les managers qui embauchent doivent les
constitution d’une équipe talentueuse de recruteurs traiter comme des partenaires.
internes a représenté un investissement conséquent, Afin que les deux groupes collaborent de façon
mais j’avais un argument irréfutable pour le justiier : optimale, il est parfois nécessaire de mettre la pres-
je pouvais démontrer clairement qu’on gagnerait à sion aux managers qui embauchent. Un jour, j’ai
éliminer les commissions des chasseurs de têtes. Au il entendu l’une de mes meilleures recruteuses se
du temps, nous avons fait un paquet d’économies. plaindre d’un nouveau dirigeant : « Il ne répond pas à
La nature technique de notre activité signiiait que mes appels ou à mes e-mails. Je lui envoie des CV,
les managers devaient être très impliqués dans le pro- mais je n’ai pas de retour. Ça me contrarie parce que
cessus de recrutement. Mais toutes les entreprises nous avons vraiment besoin de lui pour bâtir une
devraient l’exiger. Chaque manager qui recrute de- équipe performante. » Je suis allée la voir et je lui ai
vrait comprendre l’approche de la société en matière dit : « Je pense que vous devriez travailler avec
d’embauche, et comment celle-ci exécute cette straté- quelqu’un d’autre. Je prends le relais. » J’ai ensuite
gie dans les moindres détails. envoyé un e-mail à ce dirigeant pour lui dire que
La mission de nos experts en recrutement com- j’avais conié une nouvelle mission à sa chargée de
prenait le coaching des managers qui embauchaient. recrutement : « Je lui ai conié un autre projet, parce
Ils ont créé une présentation à utiliser avec chaque que vous semblez avoir votre propre méthodologie
manager en face-à-face. Ils avaient pour habitude de pour recruter et ne pas avoir besoin d’elle. Faites-
demander : « Comment menez-vous un entretien ? nous savoir quand nous pourrons intervenir et vous
Qui fait partie de l’équipe chargée de ces entretiens ? prêter main-forte. Amicalement, Patty. »
Quelle est la procédure d’accueil des candidats ? » Il Quelques minutes plus tard, il était dans mon
n’est pas obligatoire que tout le monde aborde l’entre- bureau, furieux. « A quoi vous jouez ? », m’a-t-il lancé.
tien ou le recrutement de la même manière, mais Je lui ai alors demandé : « Est-il vrai qu’elle a organisé
nous insistions pour qu’ils aient un plan et ne se deux rendez-vous avec vous et que vous les avez
contentent pas d’improviser. annulés ? » Il m’a répondu sèchement : « Je suis
Au bout du compte, c’est le manager qui décidait quelqu’un d’occupé. Je fais le travail de dix per-
de l’embauche. Les membres de son équipe donnaient sonnes. » Je lui ai posé une autre question : « Est-il vrai
aussi leur avis. L’opinion de mon équipe ainsi que la qu’elle vous a envoyé plusieurs candidats qualiiés et
mienne pesaient également dans la balance. Mais la que vous n’avez pas répondu ? Bâtir une équipe, c’est
responsabilité inale du recrutement incombait tou- votre boulot, pas le sien. A ce propos, il y a trois
jours au manager, tout comme la performance de personnes qui sont ravies qu’elle ne vous consacre
l’équipe qu’il construisait. plus de temps. C’est une excellente partenaire et elle
En la matière, la direction se doit aussi de donner pourrait vraiment vous donner un coup de main
l’exemple. Un jour, Bethany a travaillé avec notre appréciable. Mais si vous n’avez pas besoin d’elle, je
P-DG, Reed Hastings, sur le recrutement d’un direc- n’y vois aucun inconvénient. » Quand il s’est rendu
teur. Ils se sont vus un jeudi matin pour parler du type compte qu’il avait besoin de l’aide d’un recruteur
de candidat dont ils avaient besoin. Vendredi après- pour étofer son équipe, il a changé de ton et a com-
midi, Reed lui a envoyé un e-mail pour lui dire qu’il mencé à la traiter avec respect.

AOÛT-SEPTEMBRE 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 97 


ANALYSES RH

Cela m’exaspère quand les managers qui re- tout le monde a fait preuve d’intelligence, et j’ai été
crutent nient la valeur ajoutée de bons profession- bien accueilli. » Je disais toujours : « Même si cette per-
nels des RH. En général, quand je demandais à des sonne ne correspond pas à ce que nous recherchons,
managers pourquoi ils ne s’impliquaient pas plus nous pourrions adorer son voisin. »
envers leurs collègues des RH, ils me disaient : « Eh Nous agissions aussi vite que possible dès que la dé-
bien, ils ne sont pas si malins que cela, et ils ne cision était prise : l’embauche n’était pas gérée par deux
comprennent pas les enjeux de mon activité ni niveaux de management, le service des payes et celui
comment la technologie fonctionne. » Ma réponse des RH. Mon équipe travaillait directement avec les
était alors la suivante : « Alors commencez par managers qui embauchaient pour déterminer la rému-
demander – et même par exiger – qu’ils s’y inté- nération, l’intitulé de la fonction et d’autres détails. Les
ressent ! » Si vous engagez des individus brillants, recruteurs faisaient le travail préparatoire ; les mana-
insistez pour qu’ils soient aussi des connaisseurs du gers, les ofres. Notre rapidité et notre eicacité nous
secteur et incluez-les dans la gestion de l’activité : ils permettaient souvent de signer les premiers avec des
se comporteront comme des professionnels. candidats qui avaient également passé des entretiens
Il m’arrive même de conseiller à des sociétés de d’embauche dans d’autres entreprises attractives.
recruter un expert du secteur plutôt qu’un spécialiste
des ressources humaines pour diriger les RH. Comme
tout autre responsable de département ou de divi- FIXER UNE RÉMUNÉRATION
sion, votre DRH doit comprendre en détail en quoi QUI FAIT SENS POUR VOUS
consiste votre activité, comment vous générez du Des salaires alléchants sont évidemment une condi-
chiffre d’affaires, qui sont vos clients et quelle est tion sine qua non si on veut attirer des talents promet-
votre stratégie pour l’avenir. teurs. Chaque entreprise aimerait ixer ses salaires en
fonction du niveau du marché, mais cela peut être un
déi complexe à relever. Il existe des bases de données
RECRUTER EN PERMANENCE étonnamment détaillées dans lesquelles on peut pui-
Chez Netlix, nous avions un adage : « Ne jamais arrêter ser des informations sur les salaires. Les enquêtes
de recruter ! » Les candidats arrivaient par différents sectorielles couvrent chaque domaine et permettent
biais – échanges dans des salons professionnels, dis- de se faire une idée des salaires selon les niveaux.
cussions au bord du terrain pendant les matchs de Mais les emplois ne sont pas des gadgets, les gens non
football des enfants ou conversations lors de trajets en plus. Une enquête ne peut pas couvrir les spéciicités
avion. Mais certaines règles de base étaient scrupuleu- de telle ou telle fonction, et un candidat peut avoir des
sement appliquées. L’entretien et le processus de re- compétences – comme une bonne aptitude à évaluer
crutement donnent une première impression indélé- les situations et un talent pour travailler de manière
bile sur la façon dont votre société fonctionne, en bien collaborative – que des études ne peuvent tout sim-
ou en mal. C’est la raison pour laquelle j’avais une règle plement pas mesurer.
à toute épreuve, qui voulait que tout employé, voyant Mettons que vous ayez besoin d’un ingénieur logi-
une personne extérieure à l’entreprise en train d’at- ciel. Voulez-vous un programmateur senior qui maî-
tendre d’être reçue pour un entretien, devait s’arrêter, trise parfaitement les techniques de développement de
se présenter et demander : « Etes-vous ici pour un moteurs de recherche les plus performantes et les plus
entretien d’embauche ? Voyons un peu quel est votre récentes ? Et qui devra manager une équipe de cinq
programme. Je vais vous aider à trouver la personne personnes ? Oh, et qui devra aussi suisamment bien
que vous devez rencontrer. » Si j’étais en retard à un comprendre les systèmes de publicité en ligne pour
rendez-vous avec un candidat, je lui disais : « Je suis dé- travailler avec le marketing sur une stratégie en la
solée, j’espère que quelqu’un vous a adressé la parole. » matière ? Une étude ne vous dira pas combien une
Et le candidat me répondait la plupart du temps que personne de ce type est rémunérée actuellement – ni
plusieurs personnes étaient venues lui parler. combien elle devrait l’être par votre entreprise.
Le recrutement était si important que les entretiens Les services en charge des questions de rémunéra-
passaient avant les réunions auxquelles les managers tion passent beaucoup de temps à comparer les des-
qui recrutaient était censés assister, et c’était le seul criptions de poste et à s’adapter à d’autres facteurs.
motif recevable pour rater des réunions de direction. Cependant, ce processus ne vous permet d’acquérir
Les candidats vous évaluent tout autant que vous les qu’une connaissance supericielle du marché. Com-
évaluez. Les gens l’oublient souvent. Notre objectif bien de personnes possédant ces qualiications sont
était que chaque personne qui se déplaçait pour un en- disponibles ? Pour attirer la personne dont vous avez
tretien reparte en ayant envie de décrocher le poste. besoin, vous devez souvent mettre vos hypothèses de
Même si nous détestions certains candidats, nous vou- côté et faire avec la demande réelle du marché.
lions qu’ils pensent : «Vraiment, c’était une expérience Mais la demande du marché ne constitue peut-être
incroyable, ils étaient à l’heure, le rendez-vous a été pas un indicateur adéquat, car elle relète le moment
fructueux et concret, les questions étaient pertinentes, présent. Or, quand on embauche, on doit se projeter

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HBRFRANCE.FR

dans l’avenir. Le système de rémunération de réfé-


rence a souvent un temps de retard. Il est basé sur
l’historique de la valeur que les salariés ont apportée à
l’entreprise plutôt que sur leur capacité à en produire
dans les années à venir.
Imaginez que votre recruteur réussisse à trouver
une ingénieure logiciel possédant toutes les qualiica-
tions dont vous avez besoin, et que votre équipe
l’adore, mais qu’elle ait reçu une ofre de votre princi-
pal concurrent supérieure de 35 000 dollars à ce que
vous étiez prêt à payer. Quand vous déterminerez ce
qu’il convient de lui proposer, pensez bien à la difé-
rence que cela pourrait faire pour l’avenir de votre en-
treprise si vous décidez de l’embaucher, elle, plutôt
que de vous contenter de votre second choix – qui peut
Les emplois ne sont pas être loin derrière et qui vous fera perdre trois mois de
plus parce que vous continuerez à chercher quelqu’un
des gadgets, les gens ayant les compétences et le talent de votre premier

non plus. Un candidat choix. Quel chifre d’afaires supplémentaire cette pre-
mière candidate idéale pourrait-elle produire ? Pour-

peut posséder des rait-elle vous garantir que vous lancerez un nouveau
moteur de recherche fabuleux avant votre concurrent,

compétences que surtout si elle commence maintenant plutôt que trois


mois plus tard ? Combien de rentrées publicitaires

des enquêtes sur les pourrait-elle générer en améliorant votre ciblage ? Quid
de la valeur de son expérience managériale ? Un

salaires sont incapables membre clé de son équipe ayant reçu une ofre d’une
autre entreprise pourrait-il décider de rester parce que
de mesurer. c’est une leader géniale ? Et quelle valeur accor-
dez-vous au fait de ne pas la voir partir travailler chez
votre concurrent, en particulier si vous évoluez dans
un secteur soumis à un rythme d’innovation rapide ?
La demande actuelle du marché et les enquêtes
sur les salaires ne peuvent pas vous
aider à calculer ces futurs gains.
Je ne dis pas qu’il est vain de
faire du benchmarking, mais
je conseille plutôt de renon-
cer à des calculs basés sur ce
que d’autres entreprises
paient en ce moment ;
cela revient à comparer
des pommes et des
poires. Il vaut mieux se
concentrer sur ce que
vous pouvez vous per-
mettre de payer pour la
performance que
vous visez et le futur
auquel vous vous
préparez.
Une fois que vous
avez fait une ofre et que
vo u s ave z e m b a u c h é
quelqu’un, vous devez conti-
nuer à évaluer sa rémunéra-
tion. J’ai appris cela à une
période où Netflix perdait

AOÛT-SEPTEMBRE 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 99 


ANALYSES RH

des collaborateurs à cause des salaires exorbitants


proposés par nos rivaux. Un jour, j’ai entendu que
Google avait ofert à l’un des nôtres presque deux fois
son salaire actuel, et j’ai piqué une colère noire.
C’était quelqu’un de très important, aussi son mana-
ger voulait-il contre-attaquer. Je suis entré dans un
échange houleux par e-mail avec son manager et une
poignée de vice-présidents. Je leur ai écrit : « Google
ne devrait pas décider des salaires pour tout le
monde juste parce qu’ils sont riches comme
Crésus ! » Nous nous sommes disputés
pendant des jours. Ils ne cessaient de me
dire : « Vous ne comprenez pas à quel point
c’est une pointure ! » Je ne voulais rien
entendre.
Mais je me suis réveillée un matin et je
me suis dit : « Oh, bien sûr ! Pas étonnant
que Google le veuille. Ils ont raison ! » Il
avait travaillé sur une technologie de
personnalisation d’une valeur inesti-
mable, et très peu de gens dans le monde dispo-
saient de son expertise. Je me suis rendu compte
que son travail avec nous lui avait donné une toute
nouvelle valeur sur le marché. J’ai envoyé un autre
e-mail pour dire : « Je me suis trompée et, au passage,
j’ai épluché les résultats et nous pouvons doubler les
salaires de tous les membres de cette équipe. » Cette
expérience a changé notre façon de concevoir la ré-
munération. Nous avons réalisé que, pour certains
emplois, nous avions créé de l’expertise et de la
rareté, et qu’un respect strict des grilles salariales in-
ternes pouvait nous faire perdre nos meilleurs colla-
borateurs, susceptibles de gagner plus ailleurs. Nous
avons décidé que nous ne voulions pas d’un système
Un respect strict des dans lequel les gens devaient partir pour être rému-
nérés à la hauteur de ce qu’ils valaient. Nous avons
grilles salariales internes également encouragé nos salariés à passer régulière-

peut faire perdre les ment des entretiens d’embauche ailleurs. C’était le
moyen le plus fiable et le plus efficace de savoir à

meilleurs collaborateurs, quel point notre grille salariale était compétitive.


Les gens me disent souvent : « Nous ne pouvons

susceptibles de gagner pas nous permettre de payer des salaires très élevés.
Cela fonctionnait pour Netlix, parce que l’entreprise

plus ailleurs. était en plein essor. Mais nous ne grandissons pas de


cette façon, et nous n’avons pas la marge suisante
pour le faire. » Certes. Peut-être qu’il n’est pas pos-
sible de verser des salaires dans la tranche haute
pour chaque poste. Dans ce cas, je suggère d’identi-
fier les fonctions les plus susceptibles d’améliorer
votre performance et de les payer le plus possible
pour les conier aux meilleures personnes que vous
pourrez embaucher. Pensez-y de la façon suivante :
et si, en versant de très bons salaires, vous pouviez
faire venir une personne extrêmement talentueuse
qui pourrait faire le travail de deux personnes ou
créer encore plus de valeur ? Prenez la règle des
80/20 appliquée aux équipes de vente : 20% de vos
commerciaux généreront 80% de votre chiffre

100 HARVARD BUSINESS REVIEW AOÛT-SEPTEMBRE 2018


HBRFRANCE.FR

d’affaires. Cela peut être valable pour d’autres embauchées devront-elles faire le même genre de
salariés. J’ai pu observer un efet similaire, équipe travail que le personnel actuel ou y aura-il de nou-
après équipe. velles tâches à exécuter ? L’entreprise lance-
Une autre objection que j’entends souvent à propos ra-t-elle une ligne de produits ? Et si les équipes
du recrutement de cadres extrêmement talentueux à s’étoffent, faudra-t-il des managers plus expéri-
prix d’or est que leur salaire sera nettement supérieur mentés ? Est-ce que fournir deux fois plus de tra-
à celui de leurs coéquipiers. Les managers chez Netlix vail signiie toucher deux fois plus de clients ? Si
se plaignaient à ce sujet. Supposons que nous vou- oui, il devrait alors redoubler d’eforts en matière
lions que quelqu’un dont le salaire serait le double de de service client. Mais cela ne signiiait pas néces-
celui de tous les membres de l’équipe nous rejoigne. sairement engager deux fois plus d’agents. Peut-
Des chefs de service pourraient alors demander : être que l’externalisation serait une meilleure so-
« Est-ce que cela signifie que je paie mes collabora- lution. Ensuite, j’ai posé la question que je trouve
teurs la moitié de ce qu’ils valent ? » Je répondrais : la plus stimulante intellectuellement dans le cadre
« Eh bien, cette nouvelle personne va-t-elle pouvoir de ces missions de conseil : « Au lieu de 150 nou-
nous faire avancer plus vite, peut-être même deux velles personnes, êtes-vous sûr de ne pas vouloir
fois plus vite ? Et, une fois engagée, qui dans votre embaucher 75 personnes que vous payerez deux
équipe pourrait la remplacer dans son ancienne fois plus parce qu’elles ont deux fois plus d’expé-
société ? » Les réponses seraient alors généralement : rience et sont peut-être plus performantes ? »
« Oui, nous serons en mesure d’aller beaucoup plus J’ai constaté que, si vous vous concentrez sur
vite » et « aucun d’entre eux ne pourrait la remplacer, l’embauche des meilleurs collaborateurs que vous
parce qu’ils n’ont pas son expérience. » pouvez trouver et que vous les payez au prix fort,
Cet accent mis sur la valeur ajoutée d’un individu il y a de fortes chances pour que la croissance de
talentueux est particulièrement important lorsqu’une votre entreprise compense largement ce que vous
entreprise change d’échelle. J’ai récemment reçu un dépensez en rémunération.
appel d’un P-DG dont l’entreprise emploie 150 per-
sonnes. Il m’a dit qu’elle passerait à 300 salariés et m’a
demandé conseil pour y parvenir. J’ai répliqué : « C’est PATTY MCCORD a été la DRH de Netlix de 1998 à 2012.
Elle conseille maintenant des start-up et des
un nombre précis de personnes. Sur quoi est-il basé ? » entrepreneurs. Elle est l’auteure de « Powerful: Building
Il m’a dit que son entreprise devrait mettre les a Culture of Freedom and Responsibility » (Silicon Guild,
bouchées doubles. J’ai demandé : « Les personnes 2018), dont cet article est adapté.

AOÛT-SEPTEMBRE 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 101 


ANALYSES PSYCHOLOGIE

LE CERVEAU
AU TRAVAIL
CE QU’UNE NOUVELLE APPROCHE DES
NEUROSCIENCES PEUT NOUS APPRENDRE
SUR LE MANAGEMENT.
PAR ADAM WAYTZ ET MALIA MASON

ILLUSTRATIONS : ADRIÀ FRUITOS


102 HARVARD BUSINESS REVIEW AOÛT-SEPTEMBRE 2018
HBRFRANCE.FR

AOÛT-SEPTEMBRE 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 103 


ANALYSES PSYCHOLOGIE


n 2011, lorsque les fans d’Apple ont Pour réellement comprendre comment les proces-
fait des heures de queue pour acqué- sus neurobiologiques affectent le management, le
rir le nouvel iPhone, le « New York leadership et le marketing, nous devons distinguer la
Times » a publié un édito intitulé fiction de la réalité, résister aux explications faciles et
« You Love Your iPhone. Literally. » nous forger une opinion plus élaborée de la science
Cet article décrivait une expérience du cerveau.
non publiée durant laquelle seize C’est exactement ce qui commence à se produire.
personnes ont été soumises à des En raison d’une accumulation de facteurs (progrès
images et des sonneries d’iPhone du- technologiques dans l’IRMf, application de nouvelles
rant une IRM. Les scans montraient une activité dans méthodes statistiques et même annonce, en 2013, par
le cortex insulaire (une région qui s’active lorsque l’on le président Obama, d’un projet de cartographie du
éprouve de l’amour). « Le cerveau des sujets répon- cerveau aux Etats-Unis), les neuroscientifiques
dait… de la même façon qu’en présence de leur pe- adoptent un nouveau cadre plus performant dans leur
tit(e) ami(e) ou d’un membre de la famille, expliquait discipline. La priorité n’est plus d’étudier l’activation
l’auteur. Ils aimaient leur iPhone. » des régions cérébrales, mais d’apprendre comment les
Cette théorie a été condamnée par des dizaines de réseaux de ces régions s’activent dans des schémas
neuroscientifiques qui ont cosigné une lettre adressée concomitants. C’est comme si, pour enquêter sur une
au journal, dans laquelle ils faisaient remarquer qu’un scène de crime, on ne se contentait plus d’utiliser une
tiers des études basées sur l’imagerie cérébrale ré- seule caméra de surveillance, mais qu’on se basait sur
vèlent une activité dans le cortex insulaire. Celui-ci plusieurs caméras situées dans différents lieux.
s’active au moindre changement de température ou Ces nouveaux outils et approches ont déjà produit
L’IDÉE EN BREF
même quand on respire. Qui plus est, le « New York de nouvelles données sur la biologie du cerveau et ap-
LE PROBLÈME Times » avait déjà publié en 2007 une tribune mon- profondi notre compréhension de concepts cruciaux
En matière de trant que cette même région du cerveau est mobilisée pour les managers, notamment :
neurosciences, la plupart lorsque les sujets ressentent des sentiments opposés à • comment permettre la pensée créative ;
des articles publiés dans l’amour. Intitulé « This Is Your Brain on Politics », l’ar- • comment structurer les récompenses ;
les médias grand public ticle établissait un lien entre l’activité dans le cortex • le rôle des émotions dans la prise de décision ;
(en particulier ceux qui
évoquent les parties du insulaire et le dégoût, affirmant que celui-ci était par- • les opportunités et pièges à éviter dans les activi-
cerveau qui « s’allument » ticulièrement prononcé chez les sujets masculins qui tés multitâches.
et ce que cela indique) voyaient le mot « républicain ». A l’époque, des scien- Cette hypothèse basée sur les réseaux n’est pas
simplifient à outrance tifiques avaient aussi pris la plume pour protester aussi sexy que l’image de la neuroscience actuelle-
la façon dont le cerveau contre cet article. ment en vogue dans l’opinion. Car la démarche neuro-
fonctionne et ne sont pas
du tout pédagogiques. Ces deux articles illustrent ce que les scientifiques scientifique basée sur les réseaux est plus complexe.
anglophones appellent le « brain porn » : des publica- Plus compliquée. Mais, par définition, une bonne dé-
LES AVANCÉES tions grand public qui simplifient beaucoup trop les marche scientifique est compliquée.
Les progrès réalisés recherches en neurosciences, favorisant ainsi l’émer- Nous espérons bien que d’autres neuroscienti-
dans la technologie et gence d’une industrie de neuroconsultants se targuant fiques contesteront ce que nous affirmons ici ; cette
les statistiques nous aident de pouvoir percer les secrets du leadership et du mar- science est si jeune qu’il reste beaucoup à débattre, et
à créer un modèle de
neurosciences plus précis keting à partir du cerveau. Si les conclusions de ces ar- de nouvelles études viennent constamment actualiser
et informatif. Au lieu ticles sont discutables, la plupart reposent sur des don- ce que nous savons sur le cerveau. Néanmoins, nous
d’examiner comment chaque nées issues de l’imagerie par résonance magnétique sommes certains de pouvoir fournir un « compte rendu
région cérébrale s’active, fonctionnelle (IRMf), un outil couramment utilisé en intermédiaire » sur les résultats neuroscientifiques des
ce modèle étudie comment neurosciences. Cette technologie permet d’examiner quinze dernières années, qui bénéficient à présent
les réseaux
éseaux de ces régions
travaillent ensemble. le cerveau au travail, de visualiser la pensée lorsque les d’une solide base empirique.
régions du cerveau sont plus ou moins activées. Comme l’a déclaré un de nos anciens collègues,
QUELLES RÉPERCUSSIONS A la vue de ces images fortes, il est tentant de four- « les neurosciences nous ont étonnamment peu
POUR LES ENTREPRISES ? nir des explications simples à des phénomènes com- appris sur le fonctionnement de l’esprit, mais elles
Cela nous aide plexes. Le problème est que l’IRMf ne montre pas for- nous ont extrêmement bien renseignés sur des
à comprendre ce qui cément de lien de causalité. De plus, les pensées et les choses très précises ». Cet article porte sur les choses
se passe dans le cerveau comportements ne correspondent pas parfaitement à en question. Les scientifiques du cerveau ont identi-
durant un important
travail intellectuel, tel que des régions précises du cerveau. Il n’est pas possible, fié pas moins de quinze réseaux et sous-réseaux
la pensée créative, la prise après avoir scanné le cerveau d’une personne qui cérébraux. Nous évoquerons les quatre qui bénéfi-
de décision, les tâches regarde une publicité, de conclure qu’elle préfère le cient du plus grand consensus chez les neuroscienti-
multiples et la recherche Coca ou le Pepsi. Il n’est pas possible, après avoir fiques : les réseaux par défaut, de récompense, affectif
de récompenses. Cela nous scanné le cerveau de deux P-DG, de déterminer quel et de contrôle. Ils sont largement reconnus comme
enseigne que, pour nombre
de ces activités, nous devons est le meilleur dirigeant. L’activité insulaire à elle des réseaux neurologiques centraux, et leur rôle
dépasser les croyances seule ne prouve pas que vous avez les mêmes senti- commence à être bien compris (de même que leur
populaires. ments pour votre téléphone que pour votre mère. incidence pour les managers).

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4LesRÉSEAUX EN BREF
neuroscientiiques ont découvert pas moins de quinze réseaux et sous-réseaux
neurologiques. Les quatre décrits ci-après et leurs conséquences sur le travail du savoir
sont considérés comme essentiels et sont les mieux compris.
LE RÉSEAU PAR DÉFAUT LE RÉSEAU DE RÉCOMPENSE LE RÉSEAU AFFECTIF LE RÉSEAU DE CONTRÔLE
S’active : lorsque vous êtes éveillé S’active : en réponse aux stimuli S’active : lorsque vous ressentez S’active : lorsque vous évaluez
mais non concentré sur un stimulus qui induisent la satisfaction des émotions. des conséquences à long
externe ou sur un objectif spéciique. (tels que la nourriture et l’eau, Il contrôle : les réponses terme, contenez vos impulsions
Il contrôle : la pensée introspective l’argent, la gloire). autonomiques et endocrines et concentrez délibérément
et la capacité d’envisager le passé, Il contrôle : les sensations (modiication de la pression votre attention.
l’avenir ou d’autres réalités. de plaisir et de déplaisir. sanguine, du rythme cardiaque, Il contrôle : la capacité de chacun
Essentiel pour comprendre : Essentiel pour comprendre : de la température corporelle) à aligner son comportement sur
la pensée créative et l’innovation la motivation et les incitations. que le cerveau interprète ses objectifs.
de rupture. comme des sentiments. Essentiel pour comprendre :
Essentiel pour comprendre : les bénéices et les risques des
les pressentiments et les instincts, tâches multiples et la façon
et le rôle des émotions dans la prise de déinir et de gérer ses priorités.
de décision.

« 20% de temps libre » pratiquée chez Google, qui


LE RÉSEAU PAR DÉFAUT permet aux ingénieurs de la société de consacrer une
Comment libérer journée par semaine à des projets personnels. D’autres
l’innovation de rupture entreprises lui ont emboîté le pas : la société de conseil
L’une des découvertes les plus excitantes des neuro­ marketing Maddock Douglas ofre à ses employés de
sciences lors de ces dix dernières années est que le 100 à 200 heures par an pour travailler sur ce qui les
cerveau n’est jamais véritablement au repos. En état intéresse. Le cabinet de consulting BrightHouse a
d’éveil, si vous n’êtes concentré sur aucune pensée quant à lui mis en place cinq journées par an (appelées
particulière (c’est­à­dire que vous laissez votre esprit « Your Days ») permettant aux salariés de s’associer et
divaguer et ne réléchissez à rien), un réseau distinct de réfléchir ensemble. Intuit a lancé un programme
du cerveau reste allumé. C’est ce que nous appelons « 10% » similaire à celui de Google. Twitter organise des
le réseau par « défaut », que l’on nomme aussi parfois « Hack Weeks » durant lesquelles les collaborateurs
« réseau de tâche négative », car il est activé lorsque expérimentent et développent des idées n’ayant rien à
nous ne sommes concentrés sur aucune tâche. La voir avec leurs tâches quotidiennes. Chez le fabricant
simple découverte de ce réseau a été une révolution : de logiciels Atlassian, les développeurs bénéicient de
nous savons maintenant que le cerveau passe énor­ « ShipIt Days », c’est­à­dire 24 heures pour travailler sur
mément de temps à traiter les connaissances exis­ les projets qui les intéressent, et pour lesquels ils
tantes internalisées, et non les nouvelles informa­ doivent livrer quelque chose le jour suivant.
tions liées aux cinq sens. Nul doute que ces initiatives ont leurs avantages ;
Le réseau par défaut est également responsable de on sait depuis longtemps qu’un temps non imposé de
l’une de nos capacités les plus précieuses : la trans­ créativité améliore le sentiment d’autonomie, la satis­
cendance. La capacité de s’imaginer dans un lieu faction et la motivation des employés. Mais les décou­
différent, à une époque différente, dans la tête de vertes sur le réseau par défaut nous font penser que
quelqu’un d’autre ou dans un monde complètement ces programmes ne vont probablement pas assez loin.
diférent est propre aux seuls humains et elle est la Dans nombre d’entre eux, le temps libre accordé aux
plus puissante lorsque le réseau par défaut est forte­ salariés n’est pas totalement « libre ». Les personnes
ment mobilisé. Durant la transcendance, le cerveau se concernées sont censées rechercher des solutions à
« détache » de l’environnement extérieur, c’est­à­dire des problèmes, ce qui signifie que leur réseau par
qu’il cesse de traiter les stimuli externes. défaut ne se détache pas des stimuli extérieurs. Il
Cette découverte nous amène à croire que les mo­ reste ancré dans la réalité immédiate.
ments où l’on ne pense à rien constituent un élément La plupart de ces programmes se concentrent aussi
important (et sous­utilisé) des innovations de rupture. sur la quantité de temps accordée à chaque employé,
Une notion rappelant évidemment la politique des alors qu’il serait plus judicieux de se concentrer sur la

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ANALYSES PSYCHOLOGIE
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qualité de la déconnexion créée. Les entreprises pour- Il y a plusieurs décennies, à l’aide d’électrodes et
raient désactiver les messageries électroniques et les d’autres techniques invasives, des scientiiques ont
calendriers de leurs employés, prendre leur télé- identiié ce qui s’est révélé être des réseaux de récom-
phone, les envoyer en déplacement, loin des bureaux pense neurologiques chez les animaux. Ces systèmes
et de leurs collègues, et annuler toutes les tâches à s’activaient lorsqu’on leur donnait de la nourriture ou
réaliser. La méditation est un autre moyen eicace de d’autres produits ayant une valeur de survie. Mais ce
se détacher. L’idée est de permettre au réseau par n’est pas avant la in du XXe et le début du XXIe siècle
défaut de s’engager dans divers processus : simuler les que les neuroscientiiques et les neuroéconomistes
pensées d’une autre personne, s’imaginer dans un ont prouvé que, chez les humains, ce réseau est sen-
autre lieu ou une autre époque ou laisser libre cours sible aux récompenses secondaires non nécessaires à
aux associations d’idées, sans interrompre les autres la survie physique. Et notamment à l’argent.
réseaux qui traitent les informations provenant du Nous avons également documenté comment cet
monde extérieur. hédonomètre réagit aux récompenses immatérielles.
Vous avez peut-être déjà expérimenté la puissance Nous savons par exemple que celles-ci peuvent être
du réseau par défaut si vous avez connu un instant aussi plaisantes que l’argent. Cette idée rejoint les
« Eurêka ! » ou si vous avez trouvé une solution après conclusions d’une enquête réalisée en 2009 par
avoir cessé de réléchir à un problème. Mais faire du McKinsey auprès de dirigeants et de managers qui
détachement une méthode de travail est diicile, car avaient indiqué que les incitations non financières
il est extrêmement ardu d’en quantiier les résultats étaient aussi (parfois même plus) eicaces que les in-
(ce qui peut également expliquer pourquoi les pro- citations inancières pour motiver leurs salariés.
grammes de temps libre qui existent sont limités par De plus, nous pouvons à présent identiier les ré-
des paramètres comme le cadre temporel, le pourcen- compenses non monétaires susceptibles d’intéresser
tage de temps accordé et le délai de réalisation). les individus. Certaines sont sans surprise, comme le
Toutefois, nous vous recommandons d’expérimenter statut et l’approbation sociale. Mais d’autres sont
le détachement total, car c’est une excellente façon de moins évidentes. C’est le cas de l’équité, par exemple.
trouver des idées révolutionnaires. Les chercheurs Jamil Zaki (Stanford) et Jason
Mitchell (Harvard) ont ainsi montré que, lorsque des
individus ont la possibilité de partager de petites
sommes d’argent avec d’autres, le réseau de récom-
LE RÉSEAU DE RÉCOMPENSE pense réagit beaucoup plus lorsqu’ils font des choix
Comment structurer généreux et équitables. En revanche, ils sont démo-
les récompenses tivés (c’est-à-dire que leur hédonomètre baisse) par
Dès le début du XXe siècle, les scientiiques ont com- des contextes qui favorisent l’iniquité. Même ceux
mencé à spéculer sur la possible création d’un « hédo- qui font partie de la minorité des privilégiés sont dé-
nomètre » qui mesurerait la quantité de plaisir ou de motivés par des systèmes inéquitables. Un environ-
déplaisir que nous ressentons face à un stimulus donné. nement juste est une récompense pour les gens, quel
Les neurosciences montrent désormais que le réseau que soit leur statut social.
de récompense est, d’une certaine façon, comparable à Ce résultat suggère que les entreprises qui
un hédonomètre. Il s’active automatiquement face à conservent un niveau raisonnable d’équité salariale
des choses qui suscitent le contentement et se désac- auraient tout intérêt à communiquer cette infor-
tive en réponse à ce qui diminue le contentement. mation à leurs employés. A l’inverse, trop médiatiser
Mais si vous pensez qu’en scannant le cerveau de les salaires faramineux des dirigeants est le moyen
quelqu’un, vous pourrez savoir quelle marque de soda assuré d’éteindre le réseau de récompense. Mais il ne
obtient un score plus élevé sur ce baromètre du bon- s’agit pas que d’une question d’équité salariale. Par
heur, détrompez-vous, ce n’est pas si simple. Le plaisir exemple, si un collaborateur se sent exclu des réu-
et les récompenses dépendent du contexte et nions consacrées à la stratégie alors qu’il a les compé-
peuvent, pour un stimulus donné, être altérés par la tences requises, il se démotive. La rétention d’infor-
simple présence d’un autre stimulus. Vous pouvez gé- mations c rée également un env ironnement
nérer un score plus élevé pour Pepsi si vous pensez inéquitable entre ceux qui savent et ceux qui ne
obtenir une canette gratuite en choisissant cette savent pas – c’est la raison pour laquelle la transpa-
marque. Ou peut-être que Coca-Cola obtiendra un rence est si importante.
faible score, car vous n’aimez pas le boire à la canette, Autre déclencheur inattendu du réseau de récom-
alors qu’avec une bouteille, votre réponse serait difé- pense : l’anticipation de l’apprentissage. La curiosité
rente. Ou peut-être que vous n’avez pas envie de boire constitue littéralement sa propre récompense. Dans
du soda au moment de réaliser le test. Nous verrons une étude réalisée par Colin Camerer et ses collègues
avec le réseau de contrôle pourquoi cet hédonomètre du California Institute of Technology, les participants
n’est, selon nous, pas l’arbitre inal des récompenses. ont lu des questions de culture générale et noté le

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ANALYSES PSYCHOLOGIE

degré de curiosité qu’ils avaient pour la réponse. Plus La façon dont le cerveau produit les réponses émo-
ils avaient envie de connaître la réponse, plus le réseau tionnelles que nous appelons sentiments fait désor-
de récompense s’activait avant d’obtenir la réponse. mais consensus chez les scientiiques : les événements
S’il est bien d’avoir des objectifs, il convient de déclenchent des changements physiologiques (modi-
noter que le réseau de récompense semble répondre ication de la pression sanguine, du rythme cardiaque,
plus positivement aux objectifs moins exigeants. Les de la température corporelle), que le cerveau inter-
objectifs ambitieux et très spéciiques peuvent en ré- prète ensuite en contexte. Certains événements
alité être néfastes, car ils diminuent la curiosité et sont peuvent avoir des propriétés intrinsèquement afec-
un frein à la pensée lexible. tives (un choc électrique est par nature désagréable) ou
Rappelons-nous ce qui s’est passé chez General avoir acquis une valeur émotionnelle à force d’être
Motors au début des années 2000, lorsque l’entreprise répétés (avec le temps, le son de la voix d’un collègue
s’est ixé l’objectif bien trop précis de capter 29% du très apprécié peut susciter du plaisir). Le réseau afectif
marché américain de l’automobile. Pour atteindre produit ces sentiments et, durant ses interactions avec
cette part de marché, GM a déboursé des sommes d’autres systèmes du cerveau, il contrôle leur intensité
considérables en publicité et marketing au lieu de et identiie leur source probable.
financer l’innovation. Des objectifs trop précis se Les sentiments peuvent découler des pensées : se
traduisent souvent par ce type de « myopie », qui met rappeler une échéance imminente peut mettre mal à
en péril la santé à long terme des entreprises. Et, en l’aise ; imaginer un bon rapport inancier peut générer
efet, cet objectif a conduit GM au bord de la faillite. de la satisfaction. Mais les sentiments peuvent égale-
Un objectif plus souple (obtenir de bonnes notes en ment être activés de manière inconsciente, sans que
matière d’innovation) aurait aidé le constructeur à l’on sache d’où ils proviennent. Un pressentiment n’a
réaliser plusieurs projets. rien à voir avec un sixième sens. C’est une vraie ré-
En outre, les neurosciences suggèrent que les ponse neurologique qui se manifeste physiquement.
objectifs ne sont pas toujours nécessaires à la motiva- Voici comment ça marche : votre cerveau associe
tion. Elles montrent par exemple que le travail consis- une signiication émotionnelle à chaque événement
tant à résoudre de nouveaux problèmes déclenche vécu, choix réalisé et personne rencontrée. Lorsque,
l’hédonomètre, avant même que des solutions ou des plus tard, vous vivez des expériences similaires, le
récompenses (inancières ou autres) ne soient don- cerveau accède à ces signiications pour générer les
nées. Ce travail peut être aussi satisfaisant que la sentiments adaptés (doute, anxiété, bonheur, excita-
récompense. GM aurait pu stimuler l’hédonomètre de tion). Si un jour vous avez mangé du piment haba-
ses collaborateurs en se contentant de leur soumettre nero et que vous avez trouvé ça si fort que cela vous
les problèmes difficiles à résoudre, au lieu de leur a gâché la soirée, la vue, l’odeur ou le simple fait de
imposer le résultat à atteindre. mentionner ce condiment par la suite (ou même le
En fait, la forte réaction de ce réseau face aux ré- nom du restaurant dans lequel vous l’avez mangé)
compenses immatérielles suggère que l’argent est incitera le réseau afectif à produire des sentiments
souvent une incitation coûteuse et peu eicace. Selon déplaisants qui vous feront fuir. Ce qu’il faut en rete-
une étude réalisée par Kou Murayama (Ucla) et ses nir, c’est que vous n’avez pas à faire d’analyse ration-
anciens collègues de l’université de Munich, payer les nelle pour décider si oui ou non vous mangerez de ce
gens qui réussissent une tâche banale (essayer d’arrê- piment la prochaine fois que l’occ asion se
ter un chronomètre à exactement 5 secondes) a sapé présentera.
leur motivation à réaliser cette tâche gratuitement, ce Ces sentiments s’accompagnent de manifesta-
qui a réduit l’activation du réseau de récompense. tions corporelles : accélération du rythme cardiaque,
Tout ce qu’un employé peut faire « à peu de frais » perles de sueur, production de cortisol et d’autres
(favoriser une culture d’équité et de coopération, hormones, rougissement de la peau ou chair de
ofrir aux gens la possibilité de mobiliser leur curio- poule. Souvent, ces changements se produisent de
sité, fournir une importante source d’approbation façon préconsciente, avant que nous ne les détec-
sociale) le motivera autant, si ce n’est plus. tions nous-mêmes (voir l’encadré « Notre cerveau
sait-il des choses avant nous ? »).
Les dirigeants ont tendance à exclure les senti-
ments de leur processus décisionnel, car ils préfèrent
LE RÉSEAU AFFECTIF la raison à la passion. Or un nombre de plus en plus
Comment utiliser l’instinct important de données neurologiques montre que les
En matière décisionnelle, l’intuition est-elle plus ei- impulsions émotionnelles ne devraient pas être igno-
cace que de longues discussions ? Le débat se pour- rées. Le réseau afectif accélère la prise de décision et
suit. Savoir s’il faut faire confiance aux pressenti- nous aide à traiter des informations qui peuvent
ments est toutefois nettement plus facile lorsque l’on inclure de trop nombreuses variables.
sait d’où ils proviennent, pourquoi le cerveau les gé- Nous en avons tiré des enseignements, d’ailleurs,
nère et quelle est la fonction de ces « sentiments ». en examinant le comportement des personnes pré-

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sentant un réseau afectif endommagé. Privées de la


fonction de sollicitation des sentiments, elles sont
LE RÉSEAU DE CONTRÔLE
forcées de prendre des décisions sur tout, quelle qu’en Comment créer
soit l’importance, en recourant à une longue analyse des objectifs atteignables
coût-bénéice. Si nous sommes capables de réaliser de nombreuses
Les pressentiments sont donc extrêmement utiles tâches quotidiennes en mode pilotage automatique,
et nous épargnent des analyses complexes et labo- nous disposons également de l’incroyable capacité de
rieuses. Devrions-nous toujours nous y ier ? Absolu- passer outre nos habitudes et nos impulsions. Après
ment pas. Une stratégie qui nous incite à suivre aveu- nous être constamment assis à la même place dans les
glément notre instinct diminue la valeur de la raison. réunions de personnel, nous pouvons décider, un
Et elle ignore les limites importantes du réseau afec- jour, de changer de place. Si nous pensons que cela
tif. D’une part, les sentiments qu’elle produit sont peut favoriser une promotion, nous pouvons décider
inexacts et quelque peu bruts. Ils peuvent être à tort de travailler dans une région éloignée et peu hospi-
trop puissants, en particulier les sentiments négatifs talière, loin de nos proches. Alors que les autres
comme la peur et la colère. Il est aisé de se tromper animaux réagissent aux seuls besoins immédiats, les
sur la cause d’un pressentiment et de mal en com- êtres humains peuvent poursuivre des objectifs plus
prendre la signiication. Le contexte est compliqué. élevés (gagner davantage de parts de marché en
Le cerveau peut attribuer un sentiment à une situa- Amérique latine et décrocher la lune), même si ces
tion similaire du passé, alors que ce n’est inalement objectifs sont en contradiction avec leurs besoins
pas le cas. L’embarras ressenti après une présenta- immédiats ou leurs comportements passés.
tion ratée peut nous conduire à craindre la pro- Le réseau de contrôle est responsable de cette
chaine, même si nous nous entraînons et nous prépa- flexibilité. Il aligne notre activité cérébrale et notre
rons mieux. Réléchir un moment au nombre de fois comportement sur nos objectifs. De même qu’un
où on l’a mis en pratique peut nous aider à surmonter P-DG peut réorienter les ressources de son entreprise
ce sentiment. d’un marché défaillant vers un marché en croissance,
Néanmoins, les neurosciences de l’émotion le réseau de contrôle redirige le flux sanguin des
montrent que, même si les pressentiments sont fail- régions cérébrales qui émettent des signaux contra-
libles, cela vaut la peine de les explorer davantage que dictoires ou inappropriés vers celles qui nous aident à
ce que nous faisons. Dans les situations risquées, les atteindre nos objectifs. Les P-DG peuvent revoir et
pressentiments négatifs peuvent empêcher les chefs réaffecter leurs ressources à chaque nouveau cycle
d’entreprise de prendre des décisions trop coniantes budgétaire ; le réseau de contrôle le fait constamment
ou trop optimistes. Dans un monde de marchés, de quand les circonstances changent et que nos besoins
chifres et de données, les dirigeants disposent de tel- et aspirations évoluent.
lement d’informations que l’instinct semble immaté- Nous avons délibérément rédigé cet article en évo-
riel et abstrait, donc diicile à utiliser. Or les pressen- quant d’abord le réseau par défaut pour inir par le ré-
timents sont indispensables. seau de contrôle, tous deux faisant fonction de « serre-
Nous pourrions nous améliorer, mais nous restons livres ». Les recherches ont montré qu’il s’agit pour
raisonnablement adeptes des pressentiments positifs.
Nous pouvons sentir qu’il faut s’implanter sur un mar-
ché, même si nous n’avons pas toutes les données
pour le confirmer, et nous suivons notre instinct.

PRESSENTIMENTS ET ÉMOTIONS
Pourtant, nous avons tendance à sous-estimer les
pressentiments négatifs, en particulier le doute et
l’anxiété. Les dirigeants essaient naturellement d’éli-
miner ces deux derniers, tant pour eux que pour leur
entreprise. Ces émotions nous font paraître faibles et
créent de l’incertitude, ce que les marchés et les sala-
NE DOIVENT PAS ÊTRE
riés n’apprécient pas. Nous avons tendance à vouloir
que tout le monde reste motivé, centré et maître de
ses sentiments, allant de l’avant.
IGNORÉS. ILS PERMETTENT
Mais ces sentiments négatifs sont ancrés dans le
même réseau affectif que tous les autres et pro-
viennent par conséquent d’expériences passées pré-
D’ACCÉLÉRER LE PROCESSUS
cieuses. Les dirigeants devraient y prêter attention et
tenter de comprendre d’où ils proviennent. Nous ne DÉCISIONNEL ET SONT
EXTRÊMEMENT UTILES.
leur suggérons pas de se laisser guider par le doute et
l’anxiété, mais les écouter et les évaluer au lieu de les
éviter peut aboutir à de meilleurs résultats.

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ANALYSES PSYCHOLOGIE

l’essentiel de forces compensatoires : plus le réseau de


contrôle est occupé à distribuer les ressources pour at-
teindre des objectifs ancrés dans le monde réel, moins

NOTRE CERVEAU SAIT-IL le réseau par défaut se déconnecte du monde réel et


imagine d’autres réalités possibles, et vice-versa.

DES CHOSES AVANT NOUS ?


Imaginez que vous apercevez une araignée. Nous sommes
En un sens, le réseau de contrôle est chargé de
superviser tous les autres réseaux du cerveau. En
supprimant le réseau par défaut, le réseau de
habitués à penser que vous allez l’identiier comme contrôle s’assure que notre esprit peut s’ancrer dans
étant efrayante et que vous allez ressentir de la peur. le moment présent et ne pas constamment s’éparpil-
Or l’étude du réseau afectif nous indique que l’idée selon laquelle l’araignée ler. En restreignant le réseau de récompense, il nous
est une menace découle de la peur suscitée par la vision de cette bête. aide à résister à des tentations coûteuses et aux
Les sentiments alimentent les pensées et non l’inverse. impulsions visant à combler des besoins immédiats
Le réseau afectif du cerveau semble savoir ce qui se passe avant que (5 euros aujourd’hui) aux dépens d’objectifs à long
nous en ayons conscience. Dans une étude, des sujets sains et des sujets terme plus importants (10 euros dans une semaine).
ayant subi des dommages dans certaines régions cérébrales du réseau
afectif ont été soumis au test « Iowa Gambling Task » (test du jeu de poker). En régulant le réseau afectif, il dompte nos réactions
Ils devaient piocher des cartes dans quatre tas, chaque carte leur faisant émotionnelles et veille à ce que nos actions ne soient
gagner ou perdre de l’argent. Deux tas « à risque » contenaient des cartes pas uniquement dictées par des sentiments ou pres-
permettant de gagner beaucoup, mais conduisant à perdre de l’argent sentiments passagers.
au inal. Les deux autres tas « à risque faible » contenaient des cartes Le réseau de contrôle nous aide aussi à gérer nos
permettant de gagner peu, mais aussi de gagner de l’argent à long terme.
Les individus sains ont efectué entre 40 et 50 tirages avant de se rendre nombreux objectifs concurrents. Dans un monde où
compte qu’il était plus rentable de toujours choisir les tas à risque faible. nous sommes submergés d’e-mails, d’appels télépho-
Cependant, l’étude a révélé qu’après seulement une dizaine de cartes niques et de personnes qui nous prennent du temps,
piochées dans chaque paquet, le réseau afectif des sujets sains envoyait nous devons être en mesure de prioriser les tâches les
un signal subconscient lorsque leur main s’approchait des tas à risque plus importantes et d’éviter toute autre distraction.
(donc bien avant que les sujets ne prennent conscience que ces tas étaient
plus problématiques). En revanche, ce signal d’alarme n’a jamais été envoyé Ce n’est évidemment pas si simple. Etre absorbé
chez les sujets atteints de lésions cérébrales et ils ont continué de piocher par une tâche nous met dans un état d’esprit aussi
dans les paquets risqués. tendu que le rêve éveillé ou l’impulsion. Cela peut
Comment est-il possible que le cerveau sache des choses avant nous ? nous empêcher de détecter les changements environ-
Nous avons découvert que c’est parce que les informations sensorielles nementaux qui pourraient nous aider. Ainsi, un
entrantes sont transmises au réseau afectif par deux routes : une « voie
directe » et une « voie indirecte ». La première est une voie express qui joueur de football qui veut absolument marquer un
contourne les régions cérébrales associées au raisonnement conscient. but peut ne pas remarquer qu’un coéquipier bien
La seconde est la route départementale qui traverse les autres régions placé pourrait marquer s’il lui passait le ballon. Le
du cerveau pour atteindre le réseau afectif. joueur peut aussi ne pas se rendre compte que le chro-
Ainsi, lorsque nos sentiments à l’égard d’un événement ne correspondent nomètre tourne (ignorant ainsi une autre priorité plus
pas à notre compréhension de celui-ci (par exemple, si nous ressentons des
pincements au cœur en pensant à l’incapacité de notre entreprise à gagner importante, car trop concentré sur le fait de tirer). La
de nouveaux marchés, ou de la culpabilité en raison d’une crise éthique gestion de l’attention est une diiculté traitée par le
menaçante alors que l’on discute de la stabilité de la irme avec de potentiels réseau de contrôle. D’un côté, celui-ci doit éviter
investisseurs), le problème n’est peut-être qu’une question de timing. qu’on se laisse distraire par tout ce qui brille et attire
L’information qui transite par la voie directe produit une réponse viscérale notre œil. De l’autre, il doit nous laisser répondre
avant que la voie indirecte n’ait le temps de inir de traiter cette information.
Dans d’autres occurrences, ce décalage relète une incapacité des quand ce qui brille, justement, constitue une opportu-
régions cérébrales de la voie indirecte à identiier la cause du sentiment nité ou une demande importante.
généré par la voie rapide et directe. Afin de poursuivre ces deux objectifs en même
De nouvelles découvertes dans les recherches menées sur le réseau temps, le réseau de contrôle agit comme une protec-
afectif nous enseignent comment gérer des sentiments dissonants. Le tion. Il induit le cerveau à remarquer les informations
test du poker, par exemple, questionne l’importance du doute. La réponse
produite par le cerveau avant que les sujets ne s’en rendent compte était liées à notre tâche en cours comme aux autres objec-
le doute (une émotion puissante mais fugace, que nous avons tendance tifs (mais seulement les stimuli liés aux objectifs) et à
à rejeter à la seconde même où elle produit un frisson ou une goutte y répondre. Pour nous permettre de garder l’esprit vif,
de sueur sur la peau). Or cette émotion peut donner des informations le réseau de contrôle vise le juste équilibre : il privilé-
à notre processus de pensée lors de décisions commerciales à fort enjeu. gie les actions compatibles avec nos objectifs, sans
Lorsque nous parvenons à rationaliser nos doutes, il ne reste qu’un excès
de coniance qui contribue souvent à un jugement peu adapté. Nous toutefois surmobiliser nos ressources. Cela nous per-
savons à présent que nous devrions essayer d’incorporer ces sentiments met de savoir nous adapter dans les environnements
passagers dans nos processus décisionnels au lieu de les repousser. imprévisibles, mais nous prédispose aussi à la distrac-
Plus nous comprendrons le réseau afectif, plus nous reconnaîtrons tion. Sur le terrain, tous les footballeurs ne sont pas
l’importance de se ier aux intuitions passagères qui nous traversent avant bien positionnés pour recevoir une passe et marquer,
que nos facultés de raisonnement ne reprennent le dessus (un moment
de malaise au sujet d’un investissement risqué, un bon pressentiment et nous ne devrions pas avoir à surveiller le chrono-
sur un nouveau produit en développement, ou la peur que son entreprise mètre toutes les secondes pour vérifier que nous
soit dépassée et nécessite de nouvelles stratégies). avons le temps de tirer.

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De récentes découvertes sur le réseau de contrôle compréhension réaliste de ce que leur cerveau peut
conirment ce que disent les plus grands dirigeants sur traiter. C’est moins que ce que la plupart d’entre nous
le fait de se démarquer de la concurrence grâce à la essaient d’accomplir.
focalisation : les entreprises devraient limiter le Comprendre le réseau de contrôle devrait égale-
nombre d’initiatives qu’elles prennent à une quantité ment guider notre rélexion sur les opérations rationa-
raisonnable. Demander aux collaborateurs de pour- lisées. Adopter une approche « lean » ne devrait pas
suivre plusieurs objectifs disperse leur attention et ne consister à conier un trop grand nombre de tâches à
facilite pas l’engagement dans un travail conscien- un nombre insuisant d’employés. Plus les dirigeants
cieux. Avec trop d’objectifs à poursuivre et à surveil- demanderont à leurs collaborateurs de se focaliser sur
ler, le réseau de contrôle éparpille ses ressources limi- quelque chose, moins ces derniers y parviendront. S’il
tées et nous avons du mal à accorder assez d’attention est rentable à court terme de travailler avec des efec-
à une seule de nos responsabilités. tifs réduits, les neurosciences suggèrent que de nom-
Certaines personnes estiment que jongler entre de breux travailleurs d’aujourd’hui ont d’ores et déjà été
multiples projets améliore leur agilité mentale, mais poussés bien au-delà des limites gérables de leurs
cette hypothèse est remise en question par de nou- tâches et objectifs. Leur travail en pâtit déjà.
velles données. En efet, une étude menée par Eyal
Ophir, Cliford Nass et Anthony Wagner montre que SUITE AU NOMBRE IMPRESSIONNANT d’articles publiés
les réseaux de contrôle des personnes qui efectuent sur les recherches en neuro-imagerie au début des an-
constamment plusieurs tâches en même temps ne nées 2000 (ce que des spécialistes ont appelé « le Far
parviennent pas à afecter leurs ressources en adéqua- West de la neuroscience »), les critiques ont rapide-
tion avec leurs priorités, et que ces individus ont des ment qualiié ce domaine de « nouvelle phrénologie »,
diicultés à exclure les informations sans rapport. Ils en référence à la pseudoscience inventée par Franz
ont du mal à ne pas penser aux tâches qu’ils n’exécutent Joseph Gall, au XVIIIe siècle, qui cartographia les
pas. Lorsque vous discutez de stratégie d’entreprise facultés psychologiques sur diférentes zones du cer-
avec le directeur inancier, quel est l’intérêt de penser veau. Mais, à mesure que la neuroscience devient plus
au client que vous devez appeler ou aux e-mails et élaborée, elle promet de devenir une version scientii-
tweets qui arrivent sur votre téléphone ? Non seule- quement valide de la phrénologie, avec néanmoins
ment ces objectifs n’ont aucun lien avec votre conver- plus de complexité et de nuances.
sation, mais le moment présent n’ofre en plus aucune Il convient de faire preuve de prudence dans l’in-
possibilité de les poursuivre. terprétation si nous voulons dépasser les travers de la
Confirmant le fait que les tâches que nous ne dernière décennie. Il n’en reste pas moins que les
sommes pas en train d’accomplir détournent facile- neurosciences n’ont jamais été aussi passionnantes
ment notre attention, la grande majorité des 40 hauts qu’aujourd’hui et que de nombreux enseignements
dirigeants que nous avons interrogés ont indiqué que, pour les entreprises seront bientôt mis au jour. Par
dans les moments où ils n’étaient pas concentrés sur exemple, une nouvelle méthode appelée hyperscan-
leur tâche en cours, ils pensaient presque toujours aux ning – qui permet aux scientifiques d’observer le
autres tâches non terminées. Nous avons la chance cerveau de deux personnes en interaction – fait la
d’avoir un cerveau qui sait prioriser les objectifs non lumière sur les clés d’une collaboration et d’une
réalisés. Mais c’est aussi parfois un inconvénient. communication eicaces. Les recherches innovantes
E-mails, réunions, SMS, tweets, appels, actualités : sur la « génomique du cerveau » relient les fonctions
la nature déstructurée, continue et fractionnée du tra- du cerveau à la génétique, mettant en avant la prédis-
vail moderne est un poids considérable pour le réseau position des gens à posséder certains attributs, allant
de contrôle qui consomme une quantité incroyable de l’intelligence à l’impulsivité. Enin, les neuroscien-
d’énergie cérébrale. La fatigue mentale qui en résulte se tiiques essaient de comprendre comment des fonc-
traduit par des erreurs, une rélexion supericielle et tions telles que la prise de décision, les compétences
une autorégulation défaillante. Lorsqu’il est submergé, sociales, le contrôle cognitif et les émotions évoluent
le réseau de contrôle perd littéralement le contrôle et au cours d’une vie. Ces avancées laissent présager un
notre comportement est dirigé par des signaux immé- dialogue extrêmement productif entre la science et
diats et situationnels et non par les priorités que nous l’entreprise, qu’une population de consommateurs
avions à l’esprit. Nous passons en pilotage automatique informés rendra encore plus eicace.
et notre cerveau se contente de répondre à ce qui se
présente devant nous, quelle que soit son importance. ADAM WAYTZ est professeur associé de management
Réussir en tant que dirigeant exige avant tout de et entreprises à la Kellogg School of Management,
déinir un petit nombre de priorités claires et d’avoir le et professeur invité à la Russell Sage Foundation. Il a obtenu une
courage d’éliminer ou de déléguer les tâches et les ob- bourse postdoctorale en neurosciences sociales à l’université
Harvard. MALIA MASON est professeure associée d’administration
jectifs moins importants. Les cadres doivent égale- des entreprises à la Graduate School of Business de
ment revoir leur évaluation des limites maximales de l’université Columbia. Elle a obtenu une bourse postdoctorale
leur propre charge de travail, en se basant sur une en neurosciences cognitives à la Harvard Medical School.

AOÛT-SEPTEMBRE 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 111 


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114 SE GÉRER SOI-MÊME
Prospérer dans l’économie à la tâche
119 ÉTUDE DE CAS
Rationaliser le portefeuille de marques ?

Expérience
AOÛT–SEPTEMBRE 2018
126 CHARISME
Bruce Springsteen : la masterclass
de leadership d’une rock star
130 LE TRAVAIL D’UNE VIE
Nico Rosberg, pilote de formule 1

Découvrez les quatre


connexions que cultivent
les free-lances performants
Page 114
ILLUSTRATIONS : PIERRE KLEINHOUSE
AOÛT-SEPTEMBRE 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 113 
SE GÉRER SOI-MÊME
ous avez déjà fait du trapèze ? »

V C’est comme ça que Martha,


une consultante indépendante,
a répondu lorsque nous lui avons
demandé de décrire son travail
au cours des cinq années qui ont
suivi sa décision de quitter un cabinet de
conseil international pour se lancer seule.
Peu de temps avant, elle s’était essayée
à la discipline qu’elle voyait comme une
bonne métaphore de sa vie : le vide qu’elle
ressentait quand elle se trouvait entre
deux tâches ; l’euphorie engendrée par
le fait de décrocher un nouveau contrat ;
la discipline, la concentration et la grâce
qu’exigeait la maîtrise de sa profession.
Les trapézistes semblent prendre des
risques énormes, expliquait-elle, mais un
système de sécurité (comprenant des ilets,
des équipements et d’autres artistes) les
soutient : « Ils donnent l’impression d’être
livrés à eux-mêmes, mais ils ne le sont pas. »
Martha (dont le nom, comme d’autres
dans cet article, a été modiié) fait partie
d’un secteur lorissant de la main-d’œuvre
plus ou moins connu sous le nom
d’« économie à la tâche » (on dit aussi
« gig economy » en anglais, NDLR). Environ
150 millions de travailleurs en Amérique
du Nord et en Europe de l’Ouest ont quitté
les limites relativement stables de la vie en
entreprise (parfois par choix, parfois pas)
pour devenir travailleur indépendant. Cette
croissance relète en partie l’émergence
de plateformes de VTC et de fournisseurs
de services. Mais un rapport récent
efectué par McKinsey a révélé que
les secteurs d’activité à forte
intensité de travail du savoir

PROSPÉRER
ainsi que les métiers créatifs
sont les segments les plus
importants de l’économie
free-lance et aussi ceux qui
croissent le plus rapidement.

DANS L’ÉCONOMIE
Pour comprendre ce que
cela demande de réussir dans le travail
indépendant, nous avons récemment
mené à bien une étude en profondeur
sur 65 free-lances. Nous avons découvert
des sentiments remarquablement

À LA TÂCHE
similaires à travers les générations et les
professions : tous ceux que nous avons
suivis ont reconnu qu’ils ressentaient une
kyrielle d’angoisses personnelles, sociales
et économiques sans la protection d’un
employeur traditionnel – mais ils ont
COMMENT LES FREE-LANCES QUI RÉUSSISSENT aussi airmé que leur indépendance était
ARRIVENT À GÉRER L’INCERTITUDE. un choix et qu’ils n’abandonneraient pas
les bénéices qui allaient avec. Même
PAR GIANPIERO PETRIGLIERI, si l’aspect imprévisible de leur emploi
SUSAN ASHFORD ET AMY WRZESNIEWSKI du temps et de leurs inances les inquiétait,

114 HARVARD BUSINESS REVIEW AOÛT-SEPTEMBRE 2018


HBRFRANCE.FR

NOUS AVONS DÉCOUVERT


ils ressentaient aussi qu’ils avaient Ils veulent tous préserver leur indépendance
avaient montré plus de courage et qu’ils et, dans bien des cas, le côté incertain
vivaient des vies plus intenses que
leurs homologues salariés. QUE LES TRAVAILLEURS de leur vie professionnelle (qu’un des
consultants a décrit comme étant la clé
Nous avons découvert que les
travailleurs indépendants les plus eicaces INDÉPENDANTS LES PLUS d’un apprentissage continu, permettant
aussi de « garder son avantage sur
maîtrisent cette tension avec des stratégies
simples. Ils cultivent quatre types
EFFICACES CULTIVENT les autres »), mais ils passent aussi
énormément de temps à développer
de connexions (concernant l’endroit,
les routines, le but et les gens) qui les aident
QUATRE TYPES DE un « environnement de maintien » – un
espace physique, social et psychologique
à surmonter l’instabilité émotionnelle CONNEXIONS QUI LES pour leur travail.
liée à leur travail et à tirer de l’énergie
et de l’inspiration de leur liberté. A mesure AIDENT À SURMONTER Ce concept – utilisé pour la première
fois par le psychanalyste britannique
que l’économie à la tâche croît dans le
monde, ces mesures sont de plus en plus L’INSTABILITÉ Donald Winnicott pour décrire la façon
dont le personnel soignant attentif facilite
pertinentes. En efet, nous croyons qu’elles
peuvent aussi être utiles à tout salarié
ÉMOTIONNELLE LIÉE le développement psychologique des
enfants en les protégeant contre l’angoisse
d’entreprise qui travaille de manière
plus autonome, depuis chez lui ou depuis
À LEUR TRAVAIL. et en créant de la place pour expérimenter –
a, depuis, été employé dans le domaine
un bureau à distance, ou qui sent qu’un de la psychologie de l’adulte pour faire
jour il voudra peut-être – ou aura besoin référence aux conditions dans lesquelles
de – se lancer dans une carrière free-lance. les individus peuvent être les plus
performants et prospérer. Les salariés,
bien sûr, peuvent se retrouver avec un
PRODUIRE OU DISPARAÎTRE bon patron dans une organisation solide.
La première chose dont nous nous C’est pourquoi la productivité est Mais pour les travailleurs indépendants,
sommes rendu compte quand nous avons une préoccupation intense pour chaque un environnement de maintien est
commencé à faire passer des entretiens personne que nous avons interrogée. moins un cadeau qu’une réussite ;
à des consultants indépendants et à des Elle est vectrice de coniance en soi et est il doit être cultivé et peut être perdu.
artistes était que les enjeux du travail un antidote à la précarité. Cependant, il est Ils créent donc ces environnements
indépendant sont extrêmement élevés intéressant de noter que les personnes avec pour eux-mêmes en établissant et en
(pas seulement inancièrement, mais aussi qui nous avons discuté ne se concentrent entretenant ce que nous appelons des
existentiellement). Libérés des managers pas simplement sur le fait de faire les « connexions libératrices » – parce qu’elles
et des normes de l’entreprise, les personnes choses et de les vendre. Elles prennent soin libèrent les gens, leur permettant d’être
peuvent choisir des missions qui leur d’être à la fois au travail (avoir la discipline créatifs individuellement, mais aussi parce
permettent d’exploiter leurs talents de générer régulièrement des produits qu’elles les lient au travail de telle manière
et de reléter leurs intérêts réels. ou des services qui trouvent leur marché) que leur rendement ne diminue pas.
Ils se sentent propriétaires de ce qu’ils et d’être dans leur travail (avoir le courage
produisent et de leur vie professionnelle de rester complètement investies dans
tout entière. Un participant à l’étude nous le processus de production de ce travail). LES QUATRE CONNEXIONS
a dit : « Je peux être moi-même plus que Maintenir la productivité est une lutte L’endroit. Loin des bureaux, les personnes
dans n’importe quel autre emploi. » constante. La détresse et les distractions que nous avons interrogées trouvent
Cependant, le prix d’une telle liberté est peuvent l’éroder et la vie professionnelle des endroits pour travailler qui les mettent
une précarité qui ne semble pas diminuer des personnes regorge de ces deux à l’abri des distractions extérieures et des
avec le temps. Même les personnes les obstacles. Un coach exécutif a donné pressions, et les aident à ne pas se sentir
plus brillantes et les mieux établies que une description poignante d’une journée déracinés. Même si beaucoup ont airmé
nous avons interrogées s’inquiètent encore improductive : « C’est quand il y a trop que leur travail était nomade, elles avaient
des rentrées d’argent et de leur réputation, à faire que je suis désorganisé et que pourtant tous l’air d’avoir un endroit
et ont parfois l’impression que leur identité je n’arrive pas à me ressaisir. [Le soir], où se réfugier. Un rédacteur nous a dit :
est en jeu. Par exemple, vous ne pouvez les e-mails que j’ai ouverts le matin le sont « Les gens échouent parce qu’ils n’arrivent
pas continuer à vous déinir en tant que toujours. Les documents que je voulais pas à créer un espace et un moment pour
consultant si les clients arrêtent de faire trier ne le sont pas. Je me suis laissé ce qu’ils ont à faire. »
appel à vos services. Un auteur à succès distraire et j’ai eu l’impression de perdre Nous avons visité beaucoup de
nous a dit : « Vous devenez votre travail. mon temps. » Il a ajouté qu’une journée ces espaces et avons remarqué plusieurs
Si vous écrivez un bon livre… c’est comme celle-là le laissait empli de doutes. similitudes entre eux. On s’y sent
très bien, et lorsque vous n’y arrivez pas, Lorsque nous avons demandé aux sujets coniné (de manière quasi inconfortable,
vous devez accepter… que l’échec puisse de notre étude leur secret pour s’en sortir même, pour certains artistes). Ils sont
déinir qui vous êtes par rapport à vous- lors de telles journées et pour, à terme, invariablement utilisés pour tout travail
même. » Un artiste partageait cet avis : maintenir la productivité telle qu’ils important. Ils permettent un accès
« On ne peut jamais dire “j’y suis arrivé”. la déinissaient, nous avons découvert facile aux outils nécessaires à la profession
C’est un mythe. » un paradoxe au cœur de leurs réponses. de leur propriétaire et à peu d’autres

AOÛT-SEPTEMBRE 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 115 


EXPÉRIENCE PROSPÉRER DANS L’ÉCONOMIE À LA TÂCHE

choses. Et ils sont dédiés au travail ;


généralement, les gens les quittent une fois
leurs tâches quotidiennes accomplies.
Un consultant informatique, dont le
bureau possède toutes ces caractéristiques,
l’a décrit comme un « cockpit d’avion de
combat » où tout ce dont il a besoin est
à portée de main. « Parfois c’est étoufant,
a-t-il expliqué, mais quand j’y suis installé,
l’open space est dans ma tête. »
Malgré ces points communs, chaque
espace de travail est aussi unique, avec
un endroit, des meubles, des fournitures
et des décorations qui relètent la
particularité du travail de son propriétaire.
Ces endroits ne sont pas uniquement des
cocons protecteurs pour celui qui y travaille
– ils le stimulent. Karla, une consultante
indépendante qui nous a d’abord dit qu’elle
pouvait travailler « n’importe où où [elle
peut] faire quelque chose qui a un impact
positif dans le monde », a ini par admettre
que son bureau, chez elle, est l’endroit
où elle va pour éviter les distractions et
trouver l’inspiration, littéralement entourée
par ses projets en cours et potentiels,
arrangés en piles visibles et accessibles.
« Lorsque je passe cette porte, je mets
le pied dans un espace qui englobe tous
les aspects de ma personnalité, nous
a-t-elle dit. Je m’y sens chez moi. » Karla
a précisé que, sans cet endroit et l’espace
que cela lui donne, elle serait probablement
trop sensible aux sollicitations extérieures de routines contiennent souvent un élément je me rendais sur un lieu de travail
et ainsi moins concentrée et moins libre. rituel qui rehausse le sentiment d’ordre distinct de mon domicile. »
Les routines. Dans les entreprises, et de contrôle qu’ont les individus dans Cela peut avoir l’air rigide, mais cela
les routines sont souvent synonymes des circonstances incertaines. aide Matthew à s’investir dans son travail.
de sécurité ou de paperasse ennuyeuse. Une consultante que nous avons Comme d’autres travailleurs indépendants
Cependant, un nombre croissant de interrogée prend un bain tous les matins couronnés de succès, il semble suivre
recherches ont montré que les athlètes et visualise ce qu’elle désire accomplir l’avis du romancier Gustave Flaubert :
de haut niveau, les génies scientiiques, pendant qu’elle se baigne. Un autre « Soyez régulier et ordonné dans votre
les artistes populaires et même les consultant, Matthew, dont la spécialité vie, ain que vous puissiez être violent
employés classiques font appel à des est d’aider les comités de direction à rester et original dans votre travail. »
routines pour améliorer la concentration concentrés sur l’innovation, suit un emploi Le but. Initialement, pour la plupart
et la performance. Les professionnels du temps journalier strict : « Je me lève des participants à notre étude, se lancer
avec qui nous avons parlé ont tendance à 6 heures et je fais de l’exercice. J’emballe seul impliquait de faire n’importe quel
à en dépendre de la même manière. le déjeuner de ma femme. Nous prions. travail leur permettant de mettre un pied
Certaines routines améliorent le lux de Elle part vers 8 heures. A 8 heures 30, je suis sur le marché. Mais ils maintenaient que
travail des individus : respecter un emploi dans mon bureau et j’accomplis les tâches réussir voulait dire accepter uniquement
du temps ; suivre une liste de tâches ; qui requièrent une rélexion profonde – du du travail clairement lié à un but plus large.
commencer la journée par le travail le plus design ou de l’écriture – durant la matinée. Tous pouvaient exprimer pourquoi
exigeant ou par un coup de téléphone C’est à ce moment que je suis le plus leur travail, ou tout du moins leur meilleur
à un client ; laisser une phrase incomplète eicace. Puis, dans l’après-midi, je prévois travail – qu’il s’agisse de valoriser les
dans un manuscrit inachevé pour s’y des appels téléphoniques et des choses femmes grâce à des ilms, de dénoncer
remettre plus facilement le lendemain ; plus axées sur le côté entrepreneurial des techniques de marketing nuisibles,
balayer le sol de l’atelier tout en ou inancier. » Cette discipline s’étend de soutenir la musique folk traditionnelle
réléchissant à une nouvelle œuvre. jusqu’à son dressing : « Je m’habille américaine ou d’aider des leaders en
D’autres routines, impliquant généralement toujours pour m’installer à mon bureau. entreprise à réussir en restant intègres –
le sommeil, la méditation, la nutrition ou La plupart du temps, en été, je porte des était plus qu’un moyen de gagner leur
de l’exercice, intègrent l’hygiène corporelle shorts quand je ne suis pas en déplacement, vie. Le but crée une passerelle entre leurs
dans la vie professionnelle. Ces deux types mais je me douche et je me rase comme si intérêts personnels, leurs motivations

116 HARVARD BUSINESS REVIEW AOÛT-SEPTEMBRE 2018


HBRFRANCE.FR

et un besoin existant dans le monde. Par exemple, Matthew a constaté en trouvant un équilibre entre prédictibilité
Matthew, par exemple, a rapporté que, qu’aller à la rencontre des autres personnes et possibilité, entre viabilité (la promesse
même s’il a d’abord « quelque peu de son cercle proche l’aide à calmer d’un travail continu) et vitalité (se sentir
désespéré d’arriver à trouver des clients son anxiété : « Si je me retrouvais tout seul, présent, authentique et vivant dans
et de faire des bénéices », au il du temps, je pourrais rester assis là dans le bureau son travail). Tous ceux que nous avons
sa vision de la réussite est devenue et m’écarter de mes priorités. Vous êtes interrogés font cela en construisant des
« très orientée vers le fait de vivre une vie en proie à votre voix intérieure qui vous « environnements de maintien » autour
au service d’autres personnes et de faire entraîne dans une spirale de cogitation. » d’endroits, de routines, de buts et
de la planète un meilleur endroit ». Karla nous a conié qu’elle aussi se d’individus qui les aident à maintenir
Une coach exécutive que nous avons tourne régulièrement vers une poignée leur productivité, à surmonter leurs
interrogée nous a dit que le but lui de confrères dont elle est proche. « Tout angoisses et même à transformer ces
permettait de rester régulière, inspirée le travail que je fais dans l’économie sentiments en source de créativité
et inspirante. « La grande diférence entre indépendante passe par ces connexions », et de croissance. « Il y a un sentiment
les indépendants qui réussissent et ceux a-t-elle dit. Mais leur aide va bien au-delà de coniance qui découle d’une carrière
pour qui ce n’est pas le cas, ou qui retournent de la simple consultation de spécialistes. en tant que free-lance, nous a dit
au salariat, c’est que les premiers arrivent « Mon aptitude à me transformer, un consultant. Même si ça se passe mal,
à savoir ce qu’ils sont censés faire. Ça me à me développer et grandir en tant qu’être vous pourrez ressentir que vous êtes
rend résiliente face aux bons et aux mauvais humain et à comprendre qui je suis dans capable de surmonter l’épreuve. Vous
moments. Ça me donne la force de refuser le travail que j’efectue vient de mes pouvez changer la donne. Vous pouvez
du travail qui ne me correspond pas. Ça me conversations avec ces personnes », vous mettre dans une position qui
donne une nature authentique et inspirant la a-t-elle expliqué. Elles me permettent vous laisse des choix, plutôt que dans
coniance, ce qui attire les clients. C’est utile de savoir ce que je suis supposée faire. » une position asservissante. »
pour construire ou maintenir l’entreprise Beaucoup de personnes à qui nous
et servir les gens que je dois servir. » avons parlé croient qu’elles ne seraient
Nous avons découvert que le but, REDÉFINIR LA RÉUSSITE pas capables de trouver le même espace
comme les autres connexions, à la fois Dans les histoires habituellement et la même force mentale dans un lieu de
lie et libère les gens en orientant entendues sur le management, la réussite travail traditionnel. Martha, la consultante
et magniiant leur travail. d’une carrière se construit dans la sécurité qui s’est comparée à une trapéziste, s’est
Les gens. Les humains sont des et la sérénité. Cependant, pour les rappelé qu’elle est devenue « bien plus
créatures sociales. Les études menées travailleurs indépendants, les deux sont en prospère professionnellement » et « bien
dans le cadre de l’entreprise ont depuis in de compte insaisissables. Et pourtant, la plus à l’aise vis-à-vis de sa propre identité »
longtemps démontré l’importance d’autrui plupart de ceux que nous avons suivis nous lorsqu’une thérapeute iable l’a aidée
dans nos carrières (en tant que modèles ont rapporté avoir l’impression de réussir. à recadrer (et à dominer) son combat, plutôt
qui nous montrent qui nous pourrions Notre conclusion est que les personnes que de trouver des moyens d’y échapper.
devenir, et en tant que pairs qui nous aident travaillant dans l’économie à la tâche « Elle m’a aidée à comprendre que
à progresser en partageant notre chemin). doivent chercher à réussir diféremment je pouvais me considérer comme une
Les chercheurs ont aussi mis en garde pionnière, ce que je fais désormais. Je ne
contre l’« épidémie de solitude » rentre dans aucune catégorie existant dans
s’abattant sur le lieu de travail, à laquelle les organisations et il est bien plus eicace
les travailleurs indépendants sont très pour moi d’être indépendante. » Vus
certainement le plus exposés. de cette façon, l’inconfort et l’incertitude
Mais ceux que nous avons interrogés n’étaient pas seulement tolérables, mais
sont profondément conscients des dangers étaient aussi des signes qui lui permettaient
de l’isolement social et luttent pour l’éviter.
Bien que beaucoup soient ambivalents LES PERSONNES de se positionner et de savoir qu’elle
était là où elle devait se trouver.
concernant les groupes de collègues
classiques qu’ils voient souvent comme
TRAVAILLANT DANS Lorsque nous avons discuté, elle
a décrit le travail salarié non plus comme
d’insipides substituts à la collégialité, tous
ont rapporté connaître des personnes vers
L’ÉCONOMIE À LA TÂCHE un point d’ancrage qui lui manquait,
mais comme une paire de menottes
qui ils se tournent pour être rassurés ou DOIVENT CHERCHER qu’elle avait eu la chance de pouvoir
encouragés. Parfois ce sont des modèles
proches ou des collaborateurs les soutenant ; À RÉUSSIR DIFFÉREMMENT briser. « Je ne décrirais plus ma nouvelle
vie comme précaire, a-t-elle conclu.
dans d’autres cas, ce sont des membres
de la famille, des amis ou des contacts EN TROUVANT Mais comme étant vraiment vivante. »

travaillant dans des secteurs similaires,


qui ne peuvent pas toujours donner un avis
UN ÉQUILIBRE ENTRE GIANPIERO PETRIGLIERI est maître de conférences
spéciique concernant le travail, mais
aident néanmoins les participants à notre
PRÉDICTIBILITÉ ET en comportement organisationnel à l’Insead.
SUSAN ASHFORD est professeur de management des
étude à traverser les moments diiciles POSSIBILITÉ, ENTRE organisations, titulaire de la chaire Michael & Susan
Jandernoa à l’université du Michigan.
et les encouragent à prendre les risques
que leur travail implique. VIABILITÉ ET VITALITÉ. AMY WRZESNIEWSKI est professeur de comportement
organisationnel à la Yale School of Management.

AOÛT-SEPTEMBRE 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 117 


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ÉTUDE DE CAS
FAUT-IL RATIONALISER LE PORTEFEUILLE DE MARQUES ?
À LA SUITE D’UNE FUSION, UN GROUPE HÔTELIER INTERNATIONAL
DOIT DÉCIDER DE L’AVENIR DES CHAÎNES ACQUISES.
PAR CHEKITAN S. DEV

« Tenue décontractée
de rigueur. » Debout devant
sa penderie, Troy Freeman
hésitait.
En tant que P-DG du groupe Otto Hotels & Resorts, devenu depuis peu CHEKITAN S. DEV
le numéro 2 mondial de l’hébergement, il avait fait sa valise des centaines est professeur
de fois pour autant de voyages d’affaires. Choisir quels costumes emporter, de marketing stratégique
et de management
NOTES PÉDAGOGIQUES d’accord ! Mais cette fois-ci, il ne devait pas en prendre : comment s’habiller ? des marques à l’Ecole
SUR L’ÉTUDE DE CAS Il s’envolait aux aurores le lendemain pour Carmel, où il retrouverait d’administration hôtelière
En 2015, le parc hôtelier sa nouvelle équipe dirigeante, étendue et remaniée, pour un séminaire consacré du SC. Johnson College
mondial comptait environ à la stratégie de marques du groupe. Le séminaire serait animé par Caroline of Business de l’université
16 millions de chambres Dvorjak, professeur de marketing et consultante chevronnée. Cornell. Les études de cas
dans plus de 200 pays, HBR sont basées sur des
dont 38% en Europe, Otto venait de boucler l’acquisition de Beekman Hotels pour 9 milliards de problèmes vécus par
36% sur le continent dollars, et comptait désormais près de 4 800 hôtels et un peu plus d’un million des dirigeants d’entreprise
américain, 32% en Asie de chambres dans 100 pays. Comme la majorité des grands groupes hôteliers, et proposent des solutions
et 4% au Moyen-Orient Otto ne possédait qu’un nombre limité de ces établissements ; le groupe d’experts. Celle-ci est tirée
et en Afrique. les franchisait et les gérait, l’essentiel de l’immobilier appartenant à des sociétés de l’étude de cas enseignée
à Cornell, « Marriott
indépendantes qui exploitaient les marques du groupe par le biais d’accords Starwood Merger: Brand
de licence. L’arrivée des huit enseignes de Beekman portait à 21 le nombre Portfolio Architecture ».
L’acquisition de Starwood de marques d’Otto. Comment Troy allait-il gérer ce portefeuille plus étoffé,
par Marriott en 2016, étant donné le chevauchement de certaines marques en termes de
pour près de 13 milliards positionnement, de prix et d’implantation géographique ? Telle était la question
de dollars, est la plus que tout le monde se posait désormais, à commencer par les investisseurs.
grosse transaction de
Tout au long des négociations, la direction d’Otto avait incité Troy
l’histoire de l’industrie
hôtelière, devant le rachat à rester évasif sur la stratégie du groupe après la fusion. A l’occasion d’une
de Fairmont, Raffles téléconférence sur les résultats financiers, il avait laissé entendre qu’Otto
et Swissotel par Accor, n’avait « probablement » pas besoin de toutes les marques, non sans préciser
en 2015, pour 3 milliards qu’aucune restructuration du portefeuille n’était envisagée dans l’immédiat.
de dollars.
Mais les rumeurs allaient bon train et l’heure était venue pour la direction
du groupe de prendre des décisions.

AOÛT-SEPTEMBRE 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 119 


EXPÉRIENCE ÉTUDE DE CAS

Troy chassa son chien Tanker


du lit pour regarder les vêtements UN PLUS
qu’il avait sortis de la penderie. « Pas GRAND PANIER
question d’emporter tout ça, Tank », Le lendemain matin, à l’aéroport.
dit-il à haute voix, avant d’éclater de Troy venait de franchir les contrôles
rire. Il lui fallait rationaliser sa garde- de sécurité lorsqu’il aperçut Kent
robe pour participer à une réunion et Khalil dans la file d’attente
au cours de laquelle il déterminerait devant Starbucks. Il ne savait pas
La rationalisation du
comment faire de même avec le qu’ils prenaient le même vol que
portefeuille de marques
est une problématique portefeuille de marques d’Otto. lui et il en fut agréablement surpris.
qui ne concerne pas Le téléphone de Troy vibra. Ils lui firent signe de les rejoindre et
seulement le secteur C’était un e-mail de Meena Nair, la Khalil montra du doigt son téléphone.
de l’hôtellerie. Les grands directrice financière d’Otto. Caroline « Tu as fait tes devoirs ?, plaisanta-t-il.
groupes de produits de
avait demandé aux 12 dirigeants Nous n’avons pas reçu ta synthèse. 
consommation, comme
Procter & Gamble et conviés au séminaire d’envoyer – Je pense que nous avons
Unilever, les géants des au groupe une synthèse d’une page largement de quoi faire, répondit
spiritueux (Diageo) ou de de leur point de vue sur l’avenir Troy. Je joue la carte de la neutralité
l’alimentaire (Nestlé) y ont du portefeuille de marques – l’idée – pour l’instant du moins. »
également été confrontés.
étant de court-circuiter les manœuvres Khalil et Kent étaient des alliés
politiciennes qui ne manquaient très proches depuis l’ascension de
pas de se produire dans ce type de Khalil à la tête de Piper, cinq ans
situations. Meena venait d’envoyer auparavant. Lorsque Caroline avait
sa synthèse. Troy connaissait le point indiqué vouloir éviter les petits jeux
de vue de la jeune femme, mais cela politiques, Troy avait immédiatement
ne l’empêchait pas d’être impatient pensé à eux. Ils avaient toujours
de découvrir ses arguments. considéré l’acquisition comme un
Dans un plaidoyer éloquent pour moyen de développer les marques
le maintien des 21 marques, elle existantes d’Otto.
évoquait la fusion entre Four Seasons « Je suppose que tu connais
et Regent, disant qu’il était possible de toute façon la position de chacun,
que chaque marque Otto reste dans son dit Kent. Meena veut réduire les coûts.
« couloir de nage ». La restructuration Rick et les autres, chez Beekman,
du portefeuille serait coûteuse veulent sauver leurs marques. » Lorsqu’une entreprise
et Otto pouvait atteindre les objectifs Il faisait référence à Rick Guerrero, possède plusieurs
de la fusion sans en passer par là. le manager d’Evenstar, fleuron de marques dans la même
catégorie, une stratégie
Elle et son équipe tablaient sur Beekman, dont le positionnement
multimarque peut être
des économies de coûts annuelles était très proche de celui de Piper source de déséconomies
de 200 millions de dollars ; un et qui semblait donc une cible toute d’échelle. Tous les coûts
pouvoir de négociation accru avec désignée pour l’absorption. Rick cachés potentiels ont-ils
les agences de voyages en ligne n’avait pas manqué de défendre été pris en compte par
Otto ?
comme Expedia et Priceline ; et la sa marque, mais il s’était également
capacité de dynamiser les revenus déclaré prêt à s’effacer et à travailler
grâce aux ventes croisées, ainsi que pour Khalil et Piper si les choses
les taux d’occupation, en s’appuyant devaient en arriver là.
sur un système de réservation « Mais si tu veux mon avis,
plus étendu. Non, restructurer poursuivit Kent, la comparaison de
le portefeuille ne se justifiait pas. Meena avec Four Seasons ne tient pas
Ce point de vue, pourtant, la route. Regent était effectivement
semblait largement minoritaire. Kent positionné sur la même gamme
Pour mesurer les Brockman, directeur du marketing de prix, mais avec une implantation
performances d’un d’Otto, et Khalil Salem, brand manager géographique totalement différente.
établissement ou d’une de Piper, la marque la plus importante La situation était loin d’être aussi
chaîne hôtelière, on utilise
et la plus rentable d’Otto, avaient complexe que la nôtre. Et la marque
souvent un indicateur
spécifique, le RevPAR. envoyé leurs synthèses quelques a finalement disparu, absorbée
On l’obtient en multipliant heures auparavant, se prononçant par Four Seasons. »
le prix moyen d’une clairement en faveur d’une Khalil intervint : « Pour moi, c’est
chambre par son taux réorganisation du portefeuille. vraiment une question de ressources.
d’occupation, ou en
Troy s’assit sur le lit et le chien sauta Aujourd’hui, nous mettons nos
divisant le chiffre d’affaires
total de la chambre par le à côté de lui. « Alors, qu’est-ce que ressources dans 21 paniers différents.
nombre total de chambres tu en dis, Tanker ? Je prends tout ça ? » Et si nous ne les mettions plus que
disponibles sur la même Tanker agita la queue et Troy dans 15, ou même 10 paniers ? Nous
période. plia les polos, les pantalons en coton pourrions faire beaucoup plus avec
et les blazers dans sa valise. les marques qui marchent.

120 HARVARD BUSINESS REVIEW AOÛT-SEPTEMBRE 2018


HBRFRANCE.FR

– Et si tu disais tout simplement revêtait une dimension personnelle,


que tu veux un panier plus grand ?, naturellement – ils voulaient garder
demanda Troy en souriant. leur job – mais ils avaient aussi
– Oui, bien sûr. Mais je te jure que présenté des arguments solides contre
je ne pense pas seulement à Piper. la rationalisation du portefeuille,
C’est d’Otto dont il s’agit. Penche-toi soulignant notamment que le groupe
Certains experts estiment
que se débarrasser de un peu sur les marques de Beekman y perdrait des sources de revenus
marques non rentables, et tu verras que les résultats ne sont importantes. Meena était assise
en déclin, faibles ou vraiment pas folichons. Si nous les avec eux, juste à côté de Rick.
même légèrement intégrons telles quelles, elles dilueront En face, se trouvaient Kent, Khalil,
profitables pour satisfaire le portefeuille. Il est temps de mettre d’autres managers d’Otto et Anita
les investisseurs libère
des ressources qui fin à leurs souffrances. Dineen, directrice des opérations du
peuvent être utilisées – Et de te donner leurs groupe, favorable à la restructuration
pour renforcer les marques établissements ? », demanda Troy. du portefeuille pour simplifier
existantes et les rendre Tout cela commençait à l’agacer. le travail de son équipe. Les programmes de
plus attractives pour Comme si Otto avait racheté Beekman Caroline ouvrit le séminaire fidélité constituent une
les clients, servant difficulté supplémentaire.
par là même plusieurs pour mettre la main sur des marques en demandant aux participants de
En supprimant des
parties prenantes. minables, aux résultats minables ! résumer leurs principaux arguments marques, on s’expose
« Oui, exactement ! Une autre pendant qu’elle notait des mots clés au risque de perdre des
possibilité serait de vendre les marques sur un tableau blanc. membres qui leur sont
les moins rentables de Beekman « Nous avons besoin d’une fidèles et l’expérience des
et d’utiliser l’argent pour soutenir architecture de marque qui ne déroute compagnies aériennes
montre que faire
les plus fortes. pas nos clients, les propriétaires des migrer des clients d’un
– Pourquoi pas, répondit Troy, hôtels ou même nos propres employés, programme de fidélité
s’efforçant de ne rien laisser paraître commença Anita. Tout ce que nous à un autre n’est pas une
de son agacement, mais on ne peut avons pour l’instant, c’est du grand tâche aisée.
pas exclure le risque que les nouveaux n’importe quoi.
propriétaires nous fassent une – Ce que nous avons, ce sont les
concurrence frontale et nous prennent moyens de nous développer, et c’est
des parts de marché, non ? » exactement ce que nous cherchions
Semblant percevoir l’irritation de avec cette fusion, répondit Meena.
Troy, Kent intervint : « Aucun de nous, Mais tu as bien fait de mentionner
me semble-t-il, ne prétend qu’il faille les propriétaires d’établissements.
se débarrasser de toutes les marques Nous n’avons pas encore évoqué les
de Beekman, n’est-ce pas ? » Khalil répercussions de la fusion pour eux. »
acquiesça. « Ils ont quelques jolis Rick et ses collègues approuvèrent
Dans le jargon de “flags”. Mais gérer autant de marques d’un signe de la tête et Caroline
l’industrie hôtelière, est trop difficile, c’est tout. Les l’encouragea à poursuivre. « Il n’y a
on parle de « flag » “couloirs de nage” sont peut-être plus beaucoup d’endroits où nous
pour désigner le fleuron pertinents d’un point de vue financier, pouvons ouvrir de nouveaux Piper »,
d’une marque. mais pas aux yeux de nos clients. dit Meena. Dans certains cas, Otto
Nos études montrent que la plupart avait accordé aux propriétaires
des gens ne font pas la différence d’établissements exploitant la marque
entre les marques. Piper ou Evenstar, Piper des droits exclusifs sur certains
c’est du pareil au même pour eux. marchés, et ces accords interdisaient
– Très bien, dit Troy, restons-en au groupe d’ouvrir un autre hôtel En règle générale, les
là avec les manœuvres de lobbying. Piper dans les zones concernées. établissements hôteliers
Nous aurons l’occasion d’en reparler Rick prit la parole : « Oui, beaucoup sont détenus par une
avec le groupe. Je vais chercher de propriétaires inquiets nous ont entité et commercialisés
un café et lire le “Journal”. » contactés. Si nous supprimons la par une autre. Du fait
de cette particularité,
De toute évidence, Khalil avait marque Evenstar, il n’est pas exclu supprimer une marque
des choses à ajouter, mais il comprit qu’ils nous quittent pour Hilton est plus compliqué. Un
le message. ou un autre concurrent. Nous perdrons propriétaire qui a investi
des établissements, c’est certain. » dans une marque risque
Le silence tomba sur la pièce. de voir un changement
À CARMEL Tout le monde savait que c’était un
d’un mauvais œil.
Dans la salle qui accueillait point délicat pour Troy et le comité
le séminaire, chacun avait pris de direction. Le groupe avait racheté
place autour de la table. Les clans Beekman pour accélérer sa
étaient nettement marqués. croissance, et perdre des hôtels
Les managers de Beekman irait à l’encontre de cet objectif.
s’étaient regroupés sur le même Otto avait besoin de conserver
côté. Pour eux, la décision le plus d’établissements possible.

AOÛT-SEPTEMBRE 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 121 


EXPÉRIENCE ÉTUDE DE CAS

« Je pense que les propriétaires L’analogie avec les « couloirs de


réclameront à cor et à cri de rester, OTTO DOIT-IL CONSERVER LES nage » ne me semble pas pertinente.
répondit Kent. Ils feront des économies
sur les approvisionnements, les
21 MARQUES OU RESTRUCTURER Naturellement, il faut éviter que
les marques se télescopent, mais
réservations et les commissions LE PORTEFEUILLE ? je parlerais plutôt ici de natation
d’agence, et auront, en fin de compte,
un pouvoir tarifaire accru parce que
LA RÉPONSE DES EXPERTS synchronisée. Si Piper et Evenstar
se ressemblent, il faut trouver ce qui
nous contrôlons une grande partie RIEN N’OBLIGE OTTO à restructurer les différencie – créer un petit espace
du parc de chambres sur leurs marchés. son portefeuille de marques. Tout au entre elles pour avoir deux marques
– Oui, ce sont les arguments que contraire, un tel ensemble d’enseignes, que vos clients adorent.
nous avons présentés pour vanter étoffé et diversifié, constitue un atout Lorsque la fusion sera achevée, Otto
les mérites de la fusion, mais ils restent pour l’entreprise, puisque cela lui permet devra s’attacher à donner à chaque marque
à concrétiser, dit Meena. de dominer le marché aussi bien dans sa propre niche. Je crois au pouvoir des
– Il faut nous laisser un peu les grandes que dans les petites villes. marques et je crois que les consommateurs
de temps, répondit Troy. Le tout est supérieur à la somme des parties : peuvent être fidèles à plusieurs marques
– Très bien, en ce cas, parlons disposer de marques supplémentaires en même temps. Mais Troy et son équipe
un peu du cours de l’action, poursuivit apportera plus de valeur encore que les doivent également se souvenir que, pour
Meena. Les études récentes montrent chambres et les établissements qu’Otto beaucoup de consommateurs, le critère
que, dans la majorité des cas, a acquis avec Beekman. déterminant est le prix : dormir dans
la rationalisation du portefeuille Pour un groupe hôtelier comme un Piper ou un Evenstar leur est égal,
de marques nuit à la valeur. Otto, la répartition géographique des pourvu que le prix leur convienne.
– Mais les investisseurs ont répondu établissements est un élément stratégique Le portefeuille de Wyndham compte
de manière incroyablement positive clé. Un marché donné ne peut accueillir aujourd’hui 20 enseignes hôtelières. La
à l’acquisition, indiqua Kent (les qu’un nombre limité d’hôtels et plus stratégie du groupe est double : exploiter
valeurs hôtelières, Otto en tête, avaient une marque possède d’établissements, cette diversité en ciblant différents
effectivement progressé de 80% depuis plus la probabilité qu’un client choisisse segments de marché et avoir le plus
la signature de l’accord). La consolidation d’y séjourner est élevée. Si un Piper est grand nombre possible d’établissements.
est le cadet de leurs soucis.  déjà implanté dans telle ou telle ville, Si vous roulez sur l’Interstate 95, nous
– Absolument, renchérit Khalil. Sans ou à telle sortie d’autoroute, l’entreprise voulons que vous voyiez un de nos hôtels
compter que les études dont tu parles peut travailler avec son propriétaire – un Days Inn, un Super 8, un Howard
portent sur les biens de consommation, pour ouvrir un Evenstar dans cette zone. Johnson ou un Microtel – à chaque sortie
ça n’a rien à voir. Pourquoi diable ne rien faire et regarder et à chaque coin de chaque carrefour.
– Ce n’est pas une raison pour un concurrent s’y installer ? Ou, pire encore, Ce dont Troy doit se préoccuper, ce
les négliger, intervint Caroline. Nous à quoi bon s’aliéner les propriétaires n’est pas tant d’éviter de créer la confusion
avons tout intérêt à apprendre des d’établissements existants et les jeter que de créer une histoire de marque et un
autres. En l’espèce, nous disposons dans les bras de la concurrence ? programme de fidélité qui communiquent
d’exemples à l’appui des deux positions : La même logique s’applique aux clairement aux clients ce qu’ils ont
certains cas indiquent que c’est une ventes en ligne. Plus les marques Otto qui à gagner à séjourner dans les hôtels
grosse erreur d’éliminer des marques s’affichent dans les résultats de recherche du groupe Otto. Cela donnera aux
qui valent des millions de dollars d’un consommateur sur un site comme consommateurs une raison de choisir une
et d’autres montrent que lorsqu’on Expedia ou un système de réservation des marques du groupe plutôt que celle
essaye de piloter un portefeuille sont nombreuses, plus il y a de chances d’un concurrent, même si cela les oblige
aussi étoffé et aussi imbriqué que que le consommateur en choisisse une. à payer un peu plus cher ou à faire
le vôtre, on court à l’échec. Les études Il suffit de penser aux rayonnages d’un quelques kilomètres de plus.
ne prendront pas la décision magasin pour une marque alimentaire : Plutôt que de se quereller sur les
à votre place. l’idée est de maximiser le nombre de vos « bonnes » et les « mauvaises » marques
– Oui, merci, nous sommes marques vues par le client. du portefeuille, Khalil, Kent et Rick
au courant, dit Troy. doivent apprendre à laisser coexister
– Par contre, poursuivit Caroline, toutes les marques. L’heure est venue de
s’il y a une chose que les études pointer les canons vers l’extérieur, sur la
montrent avec certitude, c’est qu’il concurrence. Tout le monde sera gagnant.
faut prendre la décision rapidement.
Les investisseurs attendent de voir
où vous allez et vous avez une équipe NOAH BRODSKY EST DIRECTEUR DES
passionnée – des rires éclatèrent –
qui a besoin de son ordre de marche. » MARQUES DE WYNDHAM. IL ÉTAIT
Tous approuvèrent d’un signe AUPARAVANT RESPONSABLE
de la tête mais Troy se demandait si DU PROGRAMME DE FIDÉLITÉ DE
tout le monde soutiendrait sa décision WYNDHAM ET A ÉTÉ VICE-PRÉSIDENT
sans discuter.
« Alors, lâcha Kent, toujours
EN CHARGE DES MARQUES DE
la neutralité suisse ? Ou es-tu prêt LA CHAÎNE HÔTELIÈRE SHERATON.
à prendre parti ? »

122 HARVARD BUSINESS REVIEW AOÛT-SEPTEMBRE 2018


HBRFRANCE.FR

ANNICK DESMECHT DIRIGE SA PROPRE COMMENTAIRES DE LA


SOCIÉTÉ DE CONSEIL. ELLE A OCCUPÉ COMMUNAUTÉ HBR.ORG
DIFFÉRENTS POSTES CHEZ SAMSONITE, S’unir autour
WWRD, PROCTER & GAMBLE ET MCKINSEY. de la croissance
Chacun est focalisé sur
son pré carré, sans voir
JE PENSE QUE Troy et son équipe doivent Otto souhaitera vraisemblablement l’intérêt général. Meena
aborder le problème différemment. privilégier ses marques premium (même pense aux budgets ; Anita
Au lieu de partir du portefeuille actuel, qui si ce ne sont pas celles qui rapportent envisage de simplifier les
a sans doute été bricolé au fil des années le plus) afin de construire une association opérations ; et Khalil affiche
au gré d’acquisitions moins importantes, positive dans l’esprit des consommateurs. une mentalité de bâtisseur
pour décider quelles marques éliminer, Les autres marques pourraient alors d’empire sans réfléchir
ils devraient prendre une feuille blanche, bénéficier d’un effet de halo. beaucoup plus loin que son
définir les grandes lignes d’une nouvelle Lorsque j’ai rejoint Samsonite, ego. Troy doit leur rappeler
architecture de marque sur la base des peu de temps après le rachat de l’entreprise leur objectif commun :
besoins actuels des clients et positionner par trois sociétés d’investissement, le la croissance. Au lieu de
leurs marques en conséquence. portefeuille était composé de sept marques, se quereller, ils devraient
Par son ampleur, la fusion récente est certaines que nous exploitions nous- se concentrer sur les
l’occasion parfaite de réévaluer le marché mêmes, d’autres concédées en licence. hôtes, les propriétaires
et les activités d’Otto. Quels segments Samsonite était la plus forte en termes de d’établissements et les
de clients l’entreprise souhaite-t-elle reconnaissance, mais les consommateurs employés dont dépend
servir ? Quelles sont les attentes de ces semblaient avoir du mal à la différencier en dernier ressort
personnes lorsqu’elles vont à l’hôtel ? d’American Tourister, une autre de nos la réussite de la fusion.
Les résultats de ces études doivent guider marques. Nous avons décidé de renforcer Jonathan Knowles, P-DG,
le développement d’un portefeuille le positionnement premium de Samsonite Type 2 Consulting
de marques répondant aux besoins d’un au niveau international, ce qui impliquait
Rationaliser
éventail d’utilisateurs finaux le plus large de la retirer de certains points de vente
le portefeuille
possible. Étant donné la nouvelle taille pratiquant des prix bas. L’équipe
Le secteur de l’hôtellerie
du groupe, Otto doit être présent sur toutes commerciale américaine pensait que
a connu une explosion
les catégories d’établissements (premium, la décision serait mal accueillie et certains
du nombre de chaînes.
mid market et low market), tous les magasins ont effectivement menacé
Dans cet environnement,
secteurs géographiques (certaines marques de blacklister American Tourister s’ils
avoir davantage de
cibleront les dirigeants internationaux, ne pouvaient pas distribuer Samsonite.
marques sous une marque
d’autres les commerciaux qui se déplacent Mais c’était le bon choix, cela a permis
ombrelle n’est pas une
aux Etats-Unis) et tous les motifs de séjour. d’augmenter la gamme de prix de
stratégie gagnante ; cela
Il conviendra ensuite de définir la Samsonite au niveau mondial et, au bout
diluera la part de marché
raison d’être de chacune des 21 marques du compte, la valeur de l’entreprise.
de chaque marque. Otto
au sein de la nouvelle structure. Que Lorsque les marques sont gérées
doit se fixer comme objectif
signifie-t-elle pour ses consommateurs comme autant de fiefs, il s’ensuit des luttes
de réduire son portefeuille
cibles et cette identité a-t-elle une intestines contre-productives. Au moment
de marques de 25%.
influence positive sur leur décision où je suis arrivée chez Waterford Wedgwood
Giulio Stix, directeur
de réservation ? Ou est-ce seulement un (aujourd’hui WWRD), par exemple, chaque
des ventes, Belmond Italie
nom au-dessus de la porte ? Les marques marque avait son directeur d’exploitation,
et Majorque
présentant le capital positif le plus élevé son directeur financier, son responsable des
doivent être soutenues. Les autres approvisionnements et même son espace Conserver les marques
pourront être repositionnées sans risque dédié dans les locaux – avec ses propres pour le moment
de perdre des clients. Et naturellement, badges d’accès ! C’est ce que Troy doit éviter, Otto doit conserver les
certaines devront être abandonnées. peut-être en regroupant toutes les marques 21 marques et réévaluer
Limiter les chevauchements dans qui s’adressent à des clients similaires leurs performances sous
le nouveau portefeuille est essentiel, il sous la responsabilité d’une même équipe la nouvelle direction.
est donc probable que les marques seront dirigeante, pour que tout le monde Abandonner des marques
moins nombreuses à l’issue de cet exercice. commence à travailler ensemble. dès maintenant pourrait
Plusieurs d’entre elles pourraient par Otto a besoin d’un portefeuille cohérent, être interprété par le
exemple devenir des sous-marques d’une avec moins d’enseignes, mais qui soient marché comme le signe
marque phare. Mais les conserver toutes plus profitables. Et Caroline a raison de que Troy n’avait pas
n’a pas de sens, parce qu’il y a peu à gagner dire que les dirigeants du groupe doivent totalement abouti sa
à être en concurrence avec soi-même. agir sans tarder. Plus les investisseurs, réflexion sur le processus
Toutes les marques qui resteront dans le les propriétaires d’établissements et d’intégration post-fusion.
portefeuille ne bénéficieront probablement les employés sauront rapidement à quoi Saqib Shakil, analyste,
pas des mêmes investissements marketing. s’en tenir, mieux ce sera. Vanguard

AOÛT-SEPTEMBRE 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 123 


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Un rêve est-il
un mensonge
s’il ne se réalise
pas, ou est-ce
quelque chose
de pire encore ?
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126 HARVARD BUSINESS REVIEW AOÛT-SEPTEMBRE 2018


HBRFRANCE.FR

BRUCE SPRINGSTEEN
LA MASTERCLASS
DE LEADERSHIP
D’UNE ROCK STAR
IL EXISTE UNE VERTU QUE LES MEILLEURS
MANAGERS POSSÈDENT ET QUE LES MEILLEURS
LEADERS COMMUNIQUENT : L’ESPOIR RÉSILIENT.
PAR GIANPIERO PETRIGLIERI

ette catégorie de boss est assez des grandes entreprises, des pays ou des Aussi n’est-il pas surprenant que

C singulière. Ce sont ceux qui


emplissent chaque pièce de leur
ego grand comme ça, mais aussi
et surtout de leur cœur – encore
plus grand. Qui énoncent de dures
réalités sans vous faire perdre espoir et
vous font travailler plus dur, mais le cœur
plus léger. On appelle souvent ce genre
de chefs des « rock stars », pour souligner
corps d’armée. Le travail de l’art, pour
reprendre les termes de Springsteen, est une
forme de « subversion naturelle ». C’est à
travers l’art que bien des choses jamais dites
ou entendues trouvent une voix. Les leaders
de l’establishment peuvent éventuellement
faire l’éloge de l’art et s’en ofrir, mais ils
ne peuvent pas le contrôler. C’est en cela que
le leadership de l’artiste est habituellement
cette autobiographie soit un véritable
vade-mecum traitant d’une vertu que
les meilleurs managers possèdent et
que les meilleurs leaders communiquent :
l’espoir résilient. Le genre d’espoir qui
permet, lorsqu’on regarde la réalité en face
– en particulier celle du chagrin et de la peur –
de ne pas perdre la foi. Un espoir qui aide
à traverser les épreuves, pas à les esquiver.
leur charisme populaire. Dans certaines digne de coniance : soit il parle aux gens et J’ai retenu trois grands enseignements
entreprises, il y en a un petit nombre, au nom des gens, soit il n’a aucun pouvoir. permettant de le cultiver.
tandis que dans d’autres, on les compte Bruce Springsteen, qui s’est inscrit
sur les doigts d’une main. Parmi les stars dans la durée en se faisant l’écho de ce qu’il
de rock authentiques, cependant, cela appelle le « traumatisme post-industriel POUR RETENIR L’ATTENTION DES GENS,
fait longtemps qu’il n’y a qu’un seul Boss : de l’Amérique », en est l’exemple type. Bien NOURRISSEZ LEUR IMAGINAIRE
Bruce Springsteen. A l’automne 2017, avant que les économistes ne commencent En termes de management, Springsteen
il a pris possession de Broadway pour un à évoquer la in du rêve américain, ses est un boss de l’ancienne école, mariant
spectacle solo en toute intimité, associant paroles en faisaient le deuil. « Un rêve l’amour pur et dur et les forces du marché.
la lecture de morceaux choisis de son est-il un mensonge s’il ne se réalise pas, « Les groupes de rock qui durent doivent
autobiographie, « Born to Run », et une ou est-ce quelque chose de pire encore ? » prendre conscience d’un principe humain
sélection de chansons. Une véritable (« Is a dream a lie if it don’t come true, de base », écrit-il, mettant l’accent sur
masterclass en management et leadership, or is it something worse ? »), chante-t-il ce qui constitue peut-être la vertu la plus
mais plus lyrique que celles présentées dans « The River » depuis des décennies. importante – pour un artiste, une culture,
par des célébrités, des entrepreneurs, des Pourtant, avec ses paroles emplies de ou une institution – dans sa vision du
personnages politiques ou des généraux. désenchantement, il a lui aussi incarné monde, façonnée par la perte (en ce qui
Les artistes sont aussi des managers et entretenu ce même rêve. Sa carrière, le concerne, « se retirer au sommet de
et des leaders. Il faut avoir le sens du tout comme les personnages de ses la gloire, c’est de la connerie »).
management pour entretenir la cohésion chansons, en est le symbole. Dans son La prise de conscience en question
d’un groupe et assumer le show quand œuvre – et son autobiographie ne fait pas est la suivante : « Le type à côté de vous
on part en tournée. Mais la nature de exception – les individus perdent leur est plus important que vous ne l’imaginez.
leur leadership est diférente (et souvent maison, leur boulot, leurs amours, mais Et cet homme, ou cette femme, doit pour sa
contraire) de celle que l’on retrouve dans jamais leur rage de vivre, ni leur ierté. part prendre conscience de la même chose

AOÛT-SEPTEMBRE 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 127 


EXPÉRIENCE CHARISME

à propos de celui ou de celle qui se trouve sans s’enfermer. Et si cette destination, ce Il s’agit là du rôle d’un dessein :
à ses côtés, c’est-à-dire à propos de vous. « là-bas », reste vague, une chose est claire : apporter à un art ses racines et sa mission,
Ou bien on est fauchés, on vit au-delà de y parvenir requiert un travail acharné. une histoire qu’on se remémore et qu’on
nos moyens, et on a besoin de fric chacun On peut perfectionner son art et laisser imagine, un point de départ. Springsteen
dans son coin. Ou bien on est ensemble. » le dessein nous trouver. Mais on ne peut pas saisit bien la distinction entre le travail
De nos jours, on retrouve une combinaison perfectionner son dessein et espérer que que doit faire sa musique, à savoir électriser
similaire d’empathie et d’encouragement la maîtrise de l’art viendra nous trouver. les foules, que ce soit dans les bars du
dans les programmes des meilleures écoles C’est bien un dessein qui lui a manqué, New Jersey ou dans les grands stades
de commerce. pendant de nombreuses années – l’élan du monde entier, et son dessein, c’est-à-dire
En matière de leadership, en revanche, venant du fait de savoir que son travail a du perpétuer le rêve américain, et il ne perd
c’est là qu’on trouve du nouveau. « Dans sens pour soi et de la valeur pour d’autres. jamais cela de vue.
l’exercice de mon métier », écrit Bruce « En 1977, se souvient-il, dans la grande Un dessein donne du sens et une
Springsteen, proposant ainsi une tradition américaine, j’avais brisé les chaînes orientation à une vie de travail sur la route,
magnifique définition du leadership, de mes origines, de mon histoire personnelle mais l’histoire de Bruce Springsteen
« on est aux ordres de l’imaginaire de son et, finalement, du lieu où j’avais grandi ; le prouve, cela ne nous épargne pas
public » (être au service de l’imaginaire pourtant, quelque chose clochait… Je les tourments pour autant. Et il y en a
offre le parfait contrepoint de la définition sentais qu’il y avait une grande différence eu beaucoup dans sa vie personnelle
classique des leaders selon Napoléon, pour entre la permissivité qu’on s’accorde et et professionnelle : les tourments de la
qui les chefs sont des marchands d’espoir). la vraie liberté… J’avais le sentiment dépression, ses batailles contre ses propres
Et si vous avez la chance que l’on que cette permissivité était à la liberté ce que démons, les affres du talent, le sentiment
vous confie un tel leadership, c’est-à-dire la masturbation est à l’amour charnel. » Une dévorant qu’il pouvait toujours en faire
celui de l’imaginaire au nom d’autrui, bonne manière de rappeler qu’un dessein plus, les angoisses quant à la cause qu’on
il exprime clairement ce à quoi vous êtes implique un long mûrissement, qu’il résulte sert, la difficulté de porter la souffrance
destiné : « Je suis ici pour fournir la preuve d’actions et de rencontres, pas seulement des autres sur ses épaules. Même si
que ce ‘‘nous’’ insaisissable, et jamais de l’ambition et du doute. souvent il ne parvient pas à comprendre ces
tout à fait plausible, existe bel et bien. » Dans les années qui ont suivi, un grand tourments, il réussit au moins à les exploiter.
Je suis là : telle est la condition requise changement s’est opéré dans la relation
pour tout ce qui arrive ensuite. Etre là, de Springsteen à son travail. « A la fin du
dans un endroit et d’un endroit, marque le River Tour (la tournée qui a suivi la sortie L’AMOUR VOUS RENDRA MEILLEUR.
commencement du leadership. Puis il faut de l’album « The River »), écrit-il, je me suis LA RÉFLEXION VOUS INSCRIRA
avancer – chanter ses morceaux, remplir dit que, peut-être, cartographier le fossé DANS LA DURÉE.
des stades. Mais il ne s’agit là que de entre le rêve américain et la réalité de Vous devez cultiver la connaissance
moyens. Le job d’un leader est d’incarner l’Amérique constituerait le service que que vous avez de vous-même pour
une identité pour une communauté, je pouvais rendre et qui pourrait s’associer devenir un meilleur leader. Ce conseil
de mettre en mots, de donner corps à des au divertissement et aux bons moments tombe évidemment sous le sens. Et
idéaux insondables (c’est seulement dans que j’apportais à mes fans. J’espérais que l’écriture d’une autobiographie pourrait
un corps qu’un idéal peut devenir une ça donnerait des racines et une mission servir à démontrer ces propos. Bruce
histoire). Aussi la légitimité d’un leader à notre groupe. » Springsteen, cependant, renverse
repose-t-elle sur sa capacité à « habiter ce culte voué à la connaissance de soi.
pleinement sa chanson ». Si le livre contient une bonne part
d’introspection, celle-ci n’est souvent pas
concluante et n’est pour ainsi dire d’aucune
LAISSEZ LE DESSEIN TROUVER VOTRE ART aide. Les tourments restent une énigme,
Dans ses jeunes années, tandis qu’il et parfois règnent en maître sur sa carrière
se perfectionnait dans son art chaque et sur sa vie. Ce qui l’aide réellement, c’est
soir dans les bars de la côte du New Jersey,
sa popularité allait croissant, mais
Un dessein l’amour et les chansons. Il recherche l’aide
– l’amour – de ses amis, de sa famille et
Springsteen sentait qu’il manquait quelque
chose. « Pour arriver là-bas », le plus
insaisissable des idéaux du Boss, « il faut
donne du de ses thérapeutes pour que ce qui le ronge
puisse s’exprimer dans un morceau qui peut
être partagé. Car, note-t-il : « On peut chanter
déjà savoir quoi faire de ce qu’on a et savoir
quoi faire de ce qu’on n’a PAS », écrit-il.
sens et une sa misère… mais il y a quelque chose, dans la
communion des âmes, qui chasse le blues. »
Le fait que l’œuvre de Springsteen
ne définisse jamais cette destination, orientation L’introspection, semble nous dire
Springsteen, faisant ici écho à la leçon de
ce « là-bas », a peut-être permis à ses fans Hamlet, n’est pas simplement destinée
de lui donner la signification qui leur tenait
le plus à cœur. Pour lui, comme le laisse
à une vie à apporter de l’aide. Le travail de réflexion
revient à se soumettre au tenaillement
entendre le livre, la combinaison qui
permet d’arriver « là-bas » consiste à prendre
de travail du doute. Il vous ralentit. Il n’est pas destiné
à améliorer un spectacle mais à faire en
position, à savoir durer et à être libre de
s’échapper. S’accrocher à ce qui est précieux sur la route. sorte que celui-ci dure. Comment ? En vous
forçant à rester en place quand il serait plus

128 HARVARD BUSINESS REVIEW AOÛT-SEPTEMBRE 2018


HBRFRANCE.FR

facile de brasser de l’air. En vous mettant Le show de Springsteen à Broadway


face à votre questionnement afin que s’est déroulé dans la plus petite salle où il ait
votre rêve ne tourne pas à l’obsession. joué depuis des décennies – une nouveauté
Savoir tourner son regard intérieur
vers ses propres questions est ce qui a,
La légitimité qui fait écho au passé, à ces bars et ces salles
de bal dont il a réussi à s’échapper. Ce choix
en fin de compte, permis à Springsteen
de comprendre et de chanter la vie
d’un leader scénique m’a rappelé une autre révélation
trouvée dans son livre, peut-être la plus
des autres. « La plupart de mes textes
sont autobiographiques sur le plan des
émotions », observe-t-il. Et cela se voit.
repose sur significative, évoquée à la toute fin.
L’homme qui nous a appris que
nous sommes nés pour courir n’en dit
Les représentations les plus claires de
ce à quoi Springsteen est attaché – et de
sa capacité que peu à propos de « cet endroit où
nous souhaitons réellement aller ».
ce qu’il est – ne se trouvent pas dans les
pensées qui peuplent le livre mais dans à « habiter L’espoir « d’y arriver », comme il nous
l’a montré, est bien présent, quand bien
ses descriptions, souvent en quelques mots
bien choisis, du caractère d’autres individus.
Il attribue à Bob Dylan le mérite de
pleinement même on ne sait pas si un tel endroit existe.
Mais, ayant enfourché sa moto, sur la
route, il y est presque, enfin. Il lui aura
lui avoir ouvert les yeux sur « une vision
fidèle de l’endroit où [il] vivai[t] ; les zones
sa chanson ». fallu quarante ans et un autre « Born to
run » pour dire quel est cet endroit : c’est
d’ombre et de lumière y étaient toutes, chez soi. Car c’est ce qui découle à la longue
le voile de l’illusion et de la tromperie avait Et si ces lignes semblent s’appliquer aussi du labeur du leader, quand il est efficace :
été arraché ». Il décrit son pianiste Danny bien à lui qu’à son groupe, c’est parce l’élaboration d’un nouveau foyer pour nos
Federici, aujourd’hui décédé, comme que Bruce Springsteen, comme bien histoires, un chez-soi dont on ne s’échappe
un « fataliste qui savait voir le bon côté des leaders, se dévoile plus nettement pas, mais vers lequel on retourne, parce
des choses » avec les « doigts directement lorsqu’il tourne son regard vers l’extérieur. qu’il nous libère.
connectés au cœur ». U2 est un groupe qui Les leaders authentiques sont ceux qui GIANPIERO PETRIGLIERI est maître de conférences
« joue le tout pour le tout à chaque fois ». laissent leur travail les révéler. en comportement organisationnel à l’Insead.
Retrouvez l’interview dans son intégralité sur HBRFRANCE.FR

LE TRAVAIL D’UNE VIE


NICO ROSBERG
PILOTE DE FORMULE 1
pour progresser. La peur, jusqu’à un
certain degré, est aussi une source
positive de motivation.

Qu’est-ce qui vous a aidé


à vous en servir comme moteur ?
Je me suis fait coacher
mentalement, pour me renforcer.
Je ne m’attendais pas à ce que cela
m’apporte autant ; mon coach m’a
aussi poussé vers la philosophie et
la méditation. Un tel soutien compte
seulement pour 1 ou 2% dans
l’amélioration des performances,
mais c’est aussi une expérience
incroyable et un savoir très utile
au quotidien. Je vais continuer
dans cette voie. Il existe un océan
de possibilités dans le domaine
du développement personnel.

Vous avez mis in à votre


carrière à son apogée…
Cela n’a pas été facile, il fallait
du courage pour plonger dans
l’inconnu. J’ai fait prendre à ma vie
un virage à 180 degrés. Avant, elle
était partagée entre deux choses :
remporter la prochaine course
et m’occuper de ma famille. Ma vie

“PLUSIEURS En décembre 2016, à l’âge Il vous a fallu attendre onze ans


était planiiée, mon planning dictait
tout. Aujourd’hui, la formule 1 n’est
MANAGERS DE de 31 ans, l’Allemand Nico Rosberg pour devenir champion du monde. plus là. Je me sens libéré, je suis

HAUT NIVEAU devient champion du monde


de formule 1, puis crée la surprise
Qu’avez-vous appris sur la
persévérance et sur l’échec ?
devenu le véritable maître de ma vie.
Et mes économies me permettent
M’ONT DIT en annonçant sa retraite quelques
jours plus tard. Entretien sur sa
Beaucoup de choses. Au début de
ma carrière, j’ai dû me faire à l’idée
de vivre confortablement.

N’AVOIR JAMAIS deuxième carrière, sur la victoire, que je n’avais aucune chance de En vous retirant de la formule 1,
REGRETTÉ la défaite, et sur l’importance
de sa famille.
gagner. Pour réussir, en F1, il vous faut
la bonne voiture. Cela m’a pris des
vous avez clairement donné
la priorité à votre famille. C’est
UN SEUL DEAL, Interview : Christina Kestel années. Puis sont arrivées rare chez les hommes qui ont
MAIS PLUTÔT HBR : Devenir champion de
mes grandes défaites contre Lewis
Hamilton, mon plus grand rival
du succès dans leur travail.
C’est important pour moi d’avoir
DE N’AVOIR PAS formule 1 était votre plus grand depuis l’âge de 13 ans. Nous étions la liberté et la possibilité de passer
ASSEZ PASSÉ rêve et vous l’avez accompli.
En avez-vous de nouveaux ?
coéquipiers en karting pour
Mercedes-Benz McLaren. Puis,
du temps avec ma famille quand
j’en ai envie. Ma vie de pilote de F1
DE TEMPS AVEC NICO ROSBERG : J’en cherche toujours avec Lewis chez Mercedes, était intense, avec de fréquents
LEURS ENFANTS en ce moment ! Mais ce que je veux,
c’est connaître un aussi grand
j’ai vécu des défaites très rudes deux
années de suite, en terminant deux
déplacements, et je ramenais cette
intensité avec moi à la maison.
QUAND ILS succès. Ce ne sera pas facile, mais fois vice-champion du monde. J’étais C’était aussi une raison pour arrêter.
ÉTAIENT PETITS.” c’est possible. Ma nature me pousse
à rechercher de nouveaux déis, puis
à deux doigts de réaliser mon rêve.
Mais j’ai encaissé chaque défaite
Aujourd’hui, tout le monde est plus
détendu. Ma ille est contente ! C’est
à vouloir gagner. Je suis très occupé de mieux en mieux et je suis revenu très précieux pour moi. Plusieurs
en ce moment, mais je ne fais rien toujours plus fort. J’ai remporté managers de haut niveau m’ont dit
qui puisse passionner des millions les sept courses qui ont suivi ma n’avoir jamais regretté un seul deal,
de personnes comme c’était le cas deuxième défaite au championnat mais plutôt de n’avoir pas assez
auparavant. Je suis à la recherche du monde en 2015. La défaite est une passé de temps avec leurs enfants
d’afaires dans lesquelles investir. chance, car elle seule nous motive quand ils étaient petits.

PHOTO : ADAM PRETTY


130 HARVARD BUSINESS REVIEW AOÛT-SEPTEMBRE 2018
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