HBRFRANCE.

FR AOÛT-SEPTEMBRE 2018 126 LEADERSHIP 119 STRATÉGIE

HARVARD BUSINESS REVIEW

La masterclass Rationaliser
de Bruce un portefeuille
Springsteen de marques
Gianpiero Petriglieri Chekitan S. Dev

24 CAS D’ENTREPRISE

Muji à l’assaut 41 DOSSIER

de la planète BIENVENUE DANS

Masaaki Kanai
L’ÂGE DU DRONE
28

Nouvelle
AOÛT-SEPTEMBRE 2018 | DOSSIER : BIENVENUE DANS L’ÂGE DU DRONE | BRAINSTORMING | LA MASTERCLASS DE BRUCE SPRINGSTEEN | LA STRATÉGIE À L’ÈRE DU CAPITAL SURABONDANT

formule

BRAINSTORMING
L’arme fatale
pour innover
radicalement PAGE 30
3’:HIKPOD=WV]ZUW:?a@k@c@i@k";
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 Le plaisir du café –
fraîchement moulu,
pas en capsule.

Roger Federer
Plus grand champion de
tennis de tous les temps

L’élégante Z8 de JURA séduit même les amateurs de café et de design les plus exigeants tels que Roger Federer. Sa façade et son panneau supérieur
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HABITEZ LA
« Un rêve est-il un mensonge s’il ne se réalise pas
ou est-ce quelque chose de pire encore ? » Cette question,
la rock star Bruce Springsteen la pose dans « The River »,

CHANSON QUI
une de ses chansons cultes. Dans votre vie professionnelle,
nourrissez-vous des rêves que vous craignez de ne pas
voir se réaliser ? Et cette perspective vous efraie-t-elle
au point de croire qu’il vaut mieux ne pas rêver car,

EST EN VOUS
alors, vous vous seriez menti si vous n’atteigniez pas
votre but ? Dans ce numéro de Harvard Business Review,
un article revient sur la carrière de celui qu’on surnomme
le Boss, le bien nommé Bruce Springsteen, auteur d’une
autobiographie remarquable (« Born to Run »). Gianpiero
Petriglieri, professeur à l’Insead, l’a décortiquée pour
en tirer des enseignements en matière de leadership
(lire page 126). La vie et le travail du Boss sont une
véritable masterclass.
Tous les managers peuvent tirer des enseignements
de leadership de l’un des plus grands « guitar heroes »
des cinquante dernières années. En voici un. « Dans
l’exercice de mon métier, on est aux ordres de l’imaginaire
de son public », écrit Springsteen dans « Born to Run ».
Vous aussi, soyez au service de l’imaginaire de vos clients
et de vos collaborateurs, et peut-être qu’un jour, quand
vous passerez dans un couloir, vous entendrez murmurer :
« Lui, c’est une rock star. » « Entrer dans le costard », comme
on dit, n’est pas si diicile. Il faut avant tout de la sincérité.
PHOTO : MARK KOLBE / GETTY

« La légitimité d’un leader repose sur sa capacité à “habiter

pleinement sa chanson” », résume Gianpiero Petriglieri.
Mais avant d’arriver à habiter sa chanson, un musicien
s’imprègne du monde qui l’entoure et écoute les autres.
S’imprégner et écouter : voilà deux vertus propres
Faites-vous partie de ces managers dont on dit : aux managers qui savent fédérer leurs équipes et libérer
« Lui, c’est une rock star » ? leur énergie. A ce sujet, nous vous invitons à découvrir
une méthode de brainstorming permettant de faire jaillir
la créativité (lire page 30). L’arme fatale pour parvenir
à une innovation radicale consiste à privilégier les questions,
encore les questions et toujours les questions, pour
arriver à susciter des réponses pertinentes et nouvelles.
Essayez. Vous inirez, vous aussi, par écrire une forme
de chanson puissante qui bouleversera votre univers.
Nous vous souhaitons une lecture enrichissante
et vous donnons rendez-vous le 13 septembre pour notre
prochain numéro.

GABRIEL JOSEPH-DEZAIZE, RÉDACTEUR EN CHEF

AOÛT-SEPTEMBRE 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 3 

Sommaire
AOÛT–SEPTEMBRE 2018

41
PLEINS FEUX
SUR...
BIENVENUE DANS
42 Les drones au travail
Le marché disruptif des véhicules
sans pilote est en plein essor.
Voici comment y trouver votre place.
Par Chris Anderson

51 L’envol des drones

55 Comment intégrer l’éthique
à votre stratégie d’utilisation des drones
A l’heure du big data, déinir un cadre
éthique s’impose pour une organisation.
Par Dyan Gibbens

58 « Au niveau international,

L’ÂGE DU DRONE Douze graphiques pour tout

comprendre des évolutions à venir
le paysage juridique est très complexe »
Un entretien avec l’avocate Loretta Alkalay.
dans une industrie croissante. Par Laura Amico

IDÉES À SUIVRE 10 MANAGEMENT

Seuls, les managers ne peuvent pas
être de bons coachs
Les meilleurs d’entre eux sont ceux qui adoptent
un style « connecteur » pour faire évoluer leurs équipes.
15 INNOVATION
De la recherche à l’entrepreneuriat, quelles sont
les conditions pour transformer l’essai ?
20 DÉFENDEZ VOTRE RECHERCHE
LA GRANDE IDÉE…
Les douches froides entraînent moins d’absentéisme Pour un meilleur
brainstorming
22 L’ÉTAT DE LA QUESTION La meilleure méthode pour
Avant d’être des stars trouver des idées innovantes ?
Se concentrer sur les questions,
24 COMMENT J’AI FAIT POUR… pas sur les réponses.
Développer Muji à l’international Par Hal Gregersen
Masaaki Kanai, président de Ryohin Keikaku, explique
comment la société est parvenue à réaliser 35% de ses
activités hors du Japon. 30
4 HARVARD BUSINESS REVIEW AOÛT-SEPTEMBRE 2018
ANALYSES
FINANCES MARKETING GOUVERNANCE
La stratégie à l’ère Pour des publicités qui Comment être un bon
du capital surabondant ne dépassent pas les bornes président de conseil
L’argent n’est plus une Comment vous assurer d’administration
ressource rare. Et ça change que vous ne poussez pas La clé du succès : rappelez-
tout. Par Michael Mankins, la personnalisation trop loin. vous que n’êtes pas le P-DG…
Karen Harris et David Harding Par Leslie K. John, Tami Kim Par Stanislav Shekshnia
et Kate Barasz
62 72 82

82
Huit règles d’or pour
RESSOURCES HUMAINES PSYCHOLOGIE être un président
Recrutement, Le cerveau au travail de conseil d’administration
mode d’emploi Quand le management performant
Pour dénicher le candidat tire proit d’une nouvelle
en or, allez au-delà du CV. approche neuroscientiique.
Par Patty McCord Par Adam Waytz
et Malia Mason
92 102

PHOTOS : MIKKELWILLIAM / GETTY, YAGO PARTAL, EBET ROBERTS / REDFERNS

EXPÉRIENCE 114 SE GÉRER SOI-MÊME

Prospérer dans l’économie à la tâche
CHARISME
La gestion de l’incertitude chez les
free-lances. Par Gianpiero Petriglieri,
Susan Ashford et Amy Wrzesniewski
119 ÉTUDE DE CAS
126
Faut-il rationaliser le portefeuille
de marques ?
Après une fusion, un géant de l’hôtellerie
doit décider de l’avenir de ses chaînes.
Par Chekitan S. Dev
Bruce Springsteen :
130 LE TRAVAIL D’UNE VIE la masterclass de leardership
Nico Rosberg, pilote de formule 1 d’une rock star
Par Christina Kestel Par Gianpiero Petriglieri

CE NUMÉRO COMPORTE UN ENCART JETÉ ABONNEMENT KIOSQUES FRANCE.

AOÛT-SEPTEMBRE 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 5 
OBJETS CONNECTÉS,
BLOCKCHAIN,
BIG DATA,
PLATEFORMES,
ALGORITHMES,
CYBERSÉCURITÉ,
INTELLIGENCE
ARTIFICIELLE,
MACHINE LEARNING…

DÉJÀ EN KIOSQUE
 HARVARD BUSINESS REVIEW, FRANCE
RÉDACTEUR EN CHEF Gabriel Joseph-Dezaize (48 27)
CHEF DE SERVICE ET RESPONSABLE DU SITE HBRFRANCE.FR Caroline Montaigne (48 36)
RÉDACTRICE SPÉCIALISÉE Charlotte Laurent (47 43)
CHEF DE STUDIO Lionel Crampe (48 21), avec Candice Meissonnier
1RE SR Stéphanie Labruguière (53 91), avec Gaëlle Cazaban
RÉVISEUR François Berland
FABRICATION Jean-Bernard Domin (49 50), Eric Zuddas (49 51)
TRADUCTION A La French, P. Batteux, E. Borgeaud,
P.-M. Deschamps, S. Froschl, C. Lavaste, L. Leroy, E. Leyris
M. Renier, E. Serrano, S. Soudais, L. Stuhrenberg.
ASSISTANTE DE LA RÉDACTION Nadège Lucas (60 96)
COMPTABILITÉ Laurence Tronchet (45 58)

Publicité
DIRECTEUR EXÉCUTIF PRISMA MEDIA SOLUTIONS  Philipp Schmidt (51 88)
DIRECTRICE EXÉCUTIVE ADJOINTE PMS Anouk Kool (49 49)
DIRECTEUR DÉLÉGUÉ PMS PREMIUM Thierry Dauré (64 49)
DIRECTRICE DÉLÉGUÉE CREATIVE ROOM Viviane Rouvier (51 10)
BRAND SOLUTIONS DIRECTOR Camille Habra (64 53)
AUTOMOBILE & LUXE BRAND SOLUTIONS DIRECTOR Dominique Bellanger (45 28)
ACCOUNT DIRECTOR Nicolas Serot Almeras (64 57)
SENIOR ACCOUNT MANAGERS Frédérique Fricadel (64 06), Charles Rateau (45 51)
TRADING MANAGERS Tom Mesnil (48 81), Virginie Viot (45 29)
PLANNING MANAGER  Rachel Eyango (46 39)
ASSISTANTE COMMERCIALE  Catherine Pintus (64 61)
DIRECTEUR DÉLÉGUÉ INSIGHT ROOM Charles Jouvin (53 28)
Marketing et diffusion
DIRECTEUR MARKETING CLIENT Laurent Grolée (60 25)
DIRECTRICE FABRICATION ET VENTE AU NUMÉRO Sylvaine Cortada (54 65)
DIRECTEUR DES VENTES Bruno Recurt (56 76)
DIRECTEUR DE LA PUBLICATION Rolf Heinz
DIRECTRICE EXÉCUTIVE ÉDITORIALE Gwendoline Michaelis
DIRECTRICE MARKETING ET BUSINESS DEVELOPMENT Dorothée Fluckiger (68 76)
CHEF DE MARQUE Katarina Dear (50 78)
ASSISTANTE Valérie Boudon (61 12)
HARVARD BUSINESS REVIEW, ÉTATS-UNIS
EDITOR IN CHIEF Adi Ignatius
EDITOR, HBR & WORLDWIDE EDITIONS Amy Bernstein
EDITOR, HBR.ORG Maureen Hoch
CREATIVE DIRECTOR John Korpics
DESIGN DIRECTOR Matthew Guemple
SENIOR EDITOR David Champion (Paris)
SENIOR PRODUCTION EDITOR Christine Wilder
SENIOR VP, GROUP PUBLISHER Sarah McConville
VICE PRESIDENT, GLOBAL ADVERTISING ; PUBLISHER, HBR Gail Day
MANAGING DIRECTOR, GLOBAL EDITIONS Kate Griffin

ABONNEMENTS HBR France, 62066, Arras Cedex 9, ou www.prismashop.hbrfrance.fr.

Abonnement : 1 an (6 numéros + accès à hbrfrance.fr) : 111 €. Dom-Tom, étranger : 00 331 70 99 29 52.

N° 28 Août-septembre 2018
Imprimé en Pologne : RR Donnelley, ul. Obr. Modlina 11, 30-733 KrakÓw, Poland. © PrismaMedia 2018. Dépôt légal : juillet 2018.
Diffusion : Presstalis - ISSN : 2267-4284. Date de création : janvier 2014. Commission paritaire : 0219 K 92175.
La plupart des articles de HBR édition française ont déjà été publiés par Harvard Business Review.
© 2018, Harvard Business School Publishing Corporation. Tous droits réservés.

13, rue Henri-Barbusse, 92624 Gennevilliers Cedex. Tél. : 01 73 05 45 45. Internet : www.prismamedia.com
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Finlande. Taux de fibres recyclées : 0 %. Eutrophisation : Ptot 0 Kg/To de papier.

AOÛT-SEPTEMBRE 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 7 

 GLOBAL
PETER DRUCKER
FORUM 2O18
NOV 29 I 3O www.druckerforum.org
VIENNA IMPERIAL PALACE #GPDF18

management . the human dimension

SPEAKERS INCLUDE Linda Hill
Harvard Business School
Clayton Christensen Xavier Huillard
Harvard Business School CEO Vinci Group
Dorie Clark Jim Keane
Fuqua School of Business CEO Steelcase Inc.
Marshall Goldsmith Isabelle Kocher
Business Educator CEO Engie
Lynda Gratton Roger Martin
London Business School Martin Prosperity Institute
Gary Hamel Mariana Mazzucato
London Business School The Institute of Innovation
Rosabeth Moss Kanter
Harvard Business School
Gianpietro Petriglieri
INSEAD
Paul Polman
CEO Unilever
Zhang Ruimin
CEO Haier Group
Jean-Dominique Senard
CEO Michelin Group
Dave Ulrich
Ross School of Business
 10 MANAGEMENT
Seuls, les managers ne peuvent pas
être de bons coachs
15 INNOVATION
De la recherche à l’entrepreneuriat, quelles
Idées à suivre
AOÛT–SEPTEMBRE 2018
sont les conditions pour transformer l’essai ?
18 STRATÉGIE
L’accélération du monde est une illusion
20 DÉFENDEZ VOTRE RECHERCHE
Les douches froides entraînent
moins d’absentéisme
22 L’ÉTAT DE LA QUESTION
Avant d’être des stars
24 COMMENT J’AI FAIT POUR…
Développer Muji à l’international
30 LA GRANDE IDÉE
Pour un meilleur brainstorming

Ce que les
managers ne
comprennent pas
à propos de leur
rôle de coach
Page 10

ILLUSTRATIONS : OVADIA BENISHU

AOÛT-SEPTEMBRE 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 9 
IDÉES À SUIVRE
MANAGEMENT
SEULS, LES MANAGERS
NE PEUVENT PAS ÊTRE
DE BONS COACHS
D
ans un monde de l’entreprise
idéal, les managers donnent à leurs
subordonnés directs un feed-back
constant. On croit généralement
cette démarche nécessaire
en raison de l’évolution rapide
des organisations et des responsabilités,
qui exige que les salariés mettent sans
cesse à jour leurs compétences. En efet,
les demandes d’échanges fréquents au sujet
du développement sont l’une des raisons
qui poussent les entreprises à laisser
tomber les entretiens annuels d’évaluation :
une conversation par an ne suit pas.
Mais, dans le monde réel, le coaching
en continu est chose rare. Les managers
faisant face à un trop grand nombre
de demandes et à des contraintes
de temps, le travail de développement
des compétences avec leurs subordonnés
a tendance à se retrouver tout en bas
de leur to-do list. D’après une enquête
menée auprès de responsables RH,
ces derniers attendent des managers
qu’ils passent 36% de leurs temps à faire
évoluer leurs subordonnés ; mais une
autre enquête menée auprès des managers
révèle qu’ils y consacrent en fait 9%
de leur temps – un chifre qui semble
encore élevé par rapport à la réalité aux
yeux de nombreux subordonnés directs.
Pourtant, ce chifre de 9% ne devrait
pas être inquiétant, car, quand il est
question de coaching, « plus » n’est pas
nécessairement synonyme de « mieux ».
Pour comprendre comment les
managers peuvent améliorer le coaching
et le développement des compétences
dont les talents prometteurs ont besoin, des
chercheurs du cabinet Gartner ont sondé
7 300 employés et managers de divers
secteurs ; ils ont ensuite interviewé plus
de 100 responsables RH et en ont sondé
225 autres. Leur objectif : comprendre
les pratiques des meilleurs managers
pour aider leurs salariés à évoluer malgré le
rythme efréné du monde du travail actuel.
10 HARVARD BUSINESS REVIEW AOÛT-SEPTEMBRE 2018
Après avoir programmé 90 variables,
les chercheurs ont identiié quatre proils
de coaching distincts :
Les managers-enseignants coachent
les salariés sur la base de leurs propres
connaissances et expériences, en
fournissant du feed-back sous forme de
conseils et en supervisant personnellement
leur évolution. Beaucoup d’entre eux
disposent d’une grande expertise dans
des domaines techniques et ont passé
des années en tant qu’opérationnels
avant d’obtenir des postes de managers.
Les managers-toujours-actifs forment
en continu, surveillent de près le
développement de leurs collaborateurs,
et donnent du feed-back sur toute
une série de compétences diverses.
Leur comportement est très proche
de ce qu’idéalisent généralement les
professionnels des RH. Parmi les quatre
types de proils, ces managers peuvent
sembler être les plus investis dans
l’actualisation des compétences de leurs
salariés – ils considèrent que cela fait
partie intégrante de leur travail quotidien.
Les managers-connecteurs ofrent
un feed-back ciblé qui se limite à leurs
domaines d’expertise ; autrement,
ils mettent les collaborateurs en relation
avec d’autres personnes de l’équipe ou
de l’organisation qui sont plus à même
de les aider. Ils passent plus de temps
que les trois autres proils à évaluer les
compétences, les besoins et les intérêts
de leurs salariés, et admettent que de
nombreuses compétences sont mieux
enseignées par d’autres que par eux-mêmes.
Les managers-supporters adoptent
une approche non-interventionniste, en
donnant du feed-back positif et en coniant
aux salariés la responsabilité de leur propre
évolution. Ils se montrent disponibles
et encourageants, mais ne sont pas aussi
proactifs que les autres types de managers
quand il s’agit du développement des
compétences de leurs collaborateurs.
Ces quatre proils sont répartis de
manière à peu près égale au sein des
organisations, tous secteurs confondus.
Le type le plus répandu est celui du
manager-supporter (29% des managers),
et le moins répandu est celui du manager-
enseignant (22%). Les révélations de
ces travaux de recherche ne concernent
pas la prévalence des diférents styles
de coaching, mais l’impact de chacun
d’entre eux sur la performance des salariés.
La première surprise est la suivante :
qu’un manager consacre 36% ou 9%
de son temps à l’évolution des salariés
ne semble pas avoir d’importance.
« Il y a très peu de corrélation entre le
temps passé au coaching et la performance
des employés, explique Jaime Roca, l’un
des dirigeants du département ressources
humaines de Gartner. La qualité compte
plus que la quantité. »
Deuxième surprise : les managers-
toujours-actifs hypervigilants font plus
de mal que de bien. « Nous pensions que
cette catégorie aicherait la meilleure
performance, donc cela a été une vraie
surprise pour nous », souligne Jaime Roca.
En réalité, les employés coachés par
les managers-toujours-actifs aichent une
performance moindre que ceux coachés
par les managers des trois autres catégories
– et seul ce groupe a vu sa performance
se détériorer en raison du coaching.
Les chercheurs ont identiié trois raisons
principales expliquant l’efet négatif des
managers-toujours-actifs sur la performance.
Premièrement, si ces managers pensent
que plus de coaching est toujours mieux,
le lux constant de feed-back qu’ils
ofrent peut en fait être écrasant et néfaste
(l’équipe de Gartner les compare à ces
parents « hélicoptères », qui planent sans
cesse au-dessus de leurs enfants et dont
l’implication excessive freine la capacité de
ces derniers à développer leur autonomie).
Deuxièmement, puisqu’ils passent
moins de temps à évaluer les compétences
que devraient développer leurs salariés,
ils ont tendance à les coacher sur des sujets
moins en accord avec leurs besoins réels.
Troisièmement, ils tiennent tant à coacher
eux-mêmes leurs collaborateurs que,
souvent, ils ne reconnaissent pas les
limites de leur propre expertise, et essaient
alors parfois d’enseigner certaines choses
qu’ils ne maîtrisent pas suisamment.
« Cette dernière raison est dangereuse
– en gros, le manager ne connaît pas
vraiment la solution au problème donné,
 JASON TRUJILLO
“UN MANAGER NE PEUT PAS AVOIR TOUTES LES RÉPONSES”
Après 107 ans d’existence au sein d’un secteur en évolution rapide, IBM est connue
pour sa capacité à s’adapter aux progrès technologiques. L’entreprise est en ce
moment au cœur d’un de ces changements, à l’heure où ses clients migrent vers
des solutions cloud et des « logiciels en tant que services ». Jason Trujillo, chargé
du développement du leadership chez IBM, a expliqué à HBR comment l’adoption
d’un coaching de style connecteur aide à conduire ce changement. Extraits choisis.

Pourquoi procédez-vous à cette Elle met en relation les collègues qui

transition ? La transformation culturelle
d’IBM est en phase avec la réinvention de
notre activité – près de la moitié de notre
chifre d’afaires est issue d’activités qui
n’existaient pas il y a six ans. Nous avons
adopté le design thinking et les méthodes
agiles, ce qui a modiié notre façon de
travailler et de monter des équipes pour
créer de la valeur pour nos clients. Pour cela,
les collaborateurs IBM doivent tendre vers
un comportement de type « connecteur ».
Nous générons de façon systématique
des opportunités d’apprentissage avec
le coaching de pair à pair.
Quels sont les avantages de cette
approche ? Elle est plus axée sur
le marché. Les équipes de formation et de
développement se concentrent trop souvent
sur la création et l’ofre de nouveaux
programmes pour les salariés – l’objectif est
vraiment de créer. Cette approche reconnaît
la valeur qui existe dans une vision dite
« pull », c’est-à-dire quand les gens vont
chercher eux-mêmes ce dont ils ont besoin.
Il y a aussi des avantages en termes
de coût et de rapidité. Mettre en place
une formation pour 370 000 personnes
nécessite d’importantes ressources et
énormément de temps. Mettre en relation
des collègues est une approche bien plus
eicace – et, au gré de sa mise en œuvre,
elle a un efet de réseau bien plus viral.
Comment les salariés trouvent-ils les
collègues capables de leur enseigner
les compétences qu’ils recherchent ?
Nous avons créé une plateforme, une place
de marché baptisée Coach.me, dédiée aux
demandes et aux solutions de coaching.
peuvent s’entraider, qu’ils cherchent
à développer une « hard skill », c’est-à-dire
une compétence technique comme écrire
un certain type de code, ou une « soft skill »,
comme améliorer la manière de donner
du feed-back. Cela rend les collaborateurs
maîtres de leurs besoins. Et cette solution
est également connectée à notre plateforme
d’apprentissage en ligne, Your Learning.
Comment incitez-vous les employés
à consacrer du temps à coacher
un collègue qu’ils ne connaissent pas ?
Nous avons intégré cette tâche à notre
processus de gestion de la performance,
qui s’appuie sur cinq éléments : résultats
inanciers, réussite du client, innovation,
sens des responsabilités et compétences.
Nous menons une vaste campagne de
sensibilisation à l’idée qu’en nous aidant
mutuellement, nous aidons aussi IBM
à se développer.
En déléguant le coaching à des pairs,
n’y a-t-il pas un risque que les
managers délaissent les tâches
de développement ? Nous n’autorisons
pas les managers à abandonner cette
responsabilité. En tant que manager,
je reste responsable du succès de
mes collaborateurs. Je dois avoir le
comportement adéquat, qui consiste
à apprendre en permanence pour rester
au niveau. Notre P-DG, Ginni Rometty,
dit que, pour réussir chez IBM, il faut
apprendre au rythme exponentiel exigé par
le marché. Il faut les bonnes compétences.
Quant à la manière de les apprendre, cette
approche admet qu’un manager ne peut
pas avoir toutes les réponses.

il improvise et donne des informations
erronées », précise Jaime Roca.
En examinant de près le lien entre
le style de coaching et la performance
des employés, les chercheurs ont identiié
un grand gagnant : le manager-connecteur.
Les subordonnés de ces managers sont
trois fois plus susceptibles de connaître
de grandes réussites que les collaborateurs
des trois autres proils de managers.
Pour comprendre le fonctionnement
des connecteurs, ilons une métaphore
sportive : la coach d’un joueur de
tennis professionnel peut être la voix
la plus importante pour guider le joueur
dans son évolution, mais elle peut aussi
faire appel à d’autres experts – pour la
préparation physique, la nutrition, et des
compétences spéciiques comme le service,
le lob et le revers – au lieu d’essayer de tout
enseigner elle-même. Même en sous-
traitant de la sorte, la coach reste
profondément impliquée en ciblant
l’expertise, en gérant la mise en
relation, et en suivant les progrès.
Pour encourager les managers
à adopter un comportement de connecteur,
un changement de mentalité peut être
nécessaire. « Traditionnellement, être
manager signiie être directif et dire

PHOTO : ZACK GARLITOS

AOÛT-SEPTEMBRE 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 11 
IDÉES À SUIVRE

aux gens ce qu’ils doivent faire, rappelle PRISE DE DÉCISION

Jaime Roca. Etre un connecteur signiie
poser davantage les bonnes questions,
SE CONCENTRER SUR LES INCONNUES
donner du feed-back sur mesure et aider les PEUT RÉDUIRE L’EXCÈS DE CONFIANCE
salariés à entrer en contact avec un collègue
qui peut les aider. » La connaissance de soi
L’excès de coniance pousse à prendre de piètres décisions dans des
et la sincérité apparaissent souvent comme domaines aussi divers que les campagnes militaires, les traitements
les principales diicultés : pour être un
connecteur, un manager doit reconnaître
médicaux, les investissements des entreprises et les choix
qu’il n’est pas qualiié pour enseigner une stratégiques. Ce problème étant courant et coûteux, des chercheurs
compétence donnée, et admettre cette
ignorance face à son subordonné. « Cela ne
ont passé des années à enquêter sur ses causes. La plupart de leurs
vient pas naturellement », ajoute Jaime Roca. travaux tiennent pour responsable la tendance qu’ont les gens
D’après les chercheurs, les managers
doivent commencer par se concentrer
à se concentrer sur des indices du résultat qu’ils pensent obtenir,
moins sur la fréquence de leurs et à ignorer les autres possibilités. Pour contrer cette tendance, on
conversations sur le développement avec
leurs collaborateurs, et davantage sur leur
conseille souvent aux groupes de désigner un « avocat du diable »
profondeur et leur qualité. Comprenez- ou d’inciter les individus à prendre en compte des alternatives.
vous vraiment les aspirations de vos
salariés et les compétences nécessaires
De nouveaux travaux examinent une autre source de coniance
pour évoluer dans cette direction ? Ensuite, excessive : l’incapacité à tenir compte de variables inconnues. Dans
au lieu d’en discuter en tête à tête, ouvrez
la conversation à d’autres membres
une étude, des chercheurs ont demandé à des sujets de répondre
de l’équipe. Encouragez les collègues à se à des questionnaires à choix multiples, d’estimer la probabilité
coacher mutuellement, et identiiez ceux
qui disposent des compétences spéciiques
d’exactitude de leur réponse, d’expliquer les raisons justiiant leurs
qui pourraient servir à d’autres. Elargissez estimations, et d’évaluer dans quelle mesure ces raisons reposaient
ensuite le cercle, en encourageant vos
subordonnés à échanger avec des collègues
sur des informations connues ou inconnues (par exemple, un sujet
de toute l’organisation qui pourraient leur qui essayait d’évaluer la teneur en calories de divers aliments d’un
apporter d’autres connaissances
que celles de leurs coéquipiers.
fast-food ne connaissait pas la quantité de matière grasse
Pour les salariés, l’un des contenue dans une boulette de viande). Les sujets ayant
messages de cette étude est
qu’il vaut mieux travailler
mentionné un degré élevé d’informations inconnues
pour un connecteur que faisaient preuve de bien moins d’excès de coniance
pour l’un des trois autres
proils. Alors, comment
que les autres. Dans le cadre d’une étude ultérieure,
reconnaître un manager qui utilisait aussi des questionnaires à choix multiples,
appartenant à cette
catégorie – dans l’idéal,
certains sujets étaient invités à « prendre en compte
avant d’accepter un les alternatives », tandis que d’autres devaient « prendre
poste ? Jaime Roca suggère
d’interroger votre patron potentiel sur
en compte les inconnues » (un groupe témoin n’a reçu
ses méthodes de coaching et de discuter aucune instruction). Les deux groupes suivant des consignes ont
discrètement avec ses actuels subordonnés
directs pour comprendre comment il œuvre
fait preuve de moins de coniance excessive que le groupe témoin
au développement de leurs compétences. – les sujets devant penser aux inconnues aichant une réduction
Cette étude devrait inciter les managers
et leurs subordonnés à détourner leur
de l’excès de coniance au moins aussi importante (souvent plus
attention de la fréquence des échanges, et à importante) que ceux qui devaient penser aux alternatives.
la concentrer sur la qualité des interactions
et sur le chemin emprunté pour les aider
« Les gens ont tendance à sous-évaluer ce qu’ils ignorent », écrivent
à évoluer. Pour Jaime Roca, il est ainsi les chercheurs. « L’excès de coniance est ainsi en partie lié à une
clair que « la principale leçon à tirer, c’est
qu’en matière de coaching le manager-
prise en compte insuisante d’éléments inconnus. » Alors, au lieu de
connecteur est la clé de la réussite ». vous concentrer uniquement sur les résultats possibles, tenez plutôt
À PROPOS DE LA RECHERCHE « Coaching
compte des inconnues qui pourraient se dresser sur votre chemin.■
vs. Connecting: What the Best Managers
Do to Develop Their Employees Today », par À PROPOS DE LA RECHERCHE « Known Unknowns: A Critical Determinant of Conidence
Gartner (livre blanc). and Calibration », par Daniel J. Walters et al. («Management Science», 2017).

12 HARVARD BUSINESS REVIEW AOÛT-SEPTEMBRE 2018


SUCCESSION
TROUVER LE BON RÔLE POUR
LES FONDATEURS SORTANTS
Chaque année, des milliers d’organisations
à but non lucratif doivent remplacer
un fondateur sortant. Instinctivement, on
aurait tendance à opter pour une rupture
nette. Ainsi, pense-t-on, le successeur
pourra jouir d’une liberté et d’une autorité
claires, et éviter tout risque d’ingérence
– c’est aussi la logique des entreprises
cotées. Mais une nouvelle étude montre
qu’on peut tirer d’importants bénéices
en continuant d’impliquer les fondateurs
d’organisations à but non lucratif : non
seulement le successeur peut tirer
proit des compétences et des
connaissances du dirigeant sortant,
mais la loyauté du personnel, du conseil
d’administration et des inanceurs
peut être plus facilement conservée.
Les chercheurs ont analysé
106 transitions de fondateurs
d’organisations à but non lucratif ; ils
ont également enquêté auprès de plus
de 500 fondateurs, successeurs, présidents
de conseils d’administration et autres
au sujet des successions, et ont réalisé
49 entretiens approfondis. Ils ont
découvert que, dans le cadre de transitions
volontaires, les conseils d’administration
optent bien plus souvent pour une
continuité du rôle du fondateur que
pour une rupture totale – et la plupart
des sondés dans ces organisations font
état de retombées positives.
HBRFRANCE.FR
SERVICE CLIENT
RÉPONDRE AUX TWEETS
PEUT RAPPORTER GROS
Les utilisateurs de Twitter publient toutes
sortes de commentaires – mais il existe
un type de tweet particulièrement
courant : les plaintes des clients au sujet
de mauvaises expériences avec les services
Les chercheurs soulignent toutefois
client. Certaines entreprises y répondent ;
que cette démarche ne doit être entreprise
d’autres non. Pour comprendre comment
que si les quatre conditions suivantes
ce choix afecte les futurs achats des
sont réunies : le fondateur souhaite
consommateurs, des chercheurs ont
et est en mesure de rester impliqué ; le
rassemblé plus de 400 000 tweets de ce
conseil d’administration y voit un intérêt ;
genre envoyés à des compagnies aériennes
le fondateur est disposé à assumer un
américaines et des opérateurs américains
nouveau rôle ; et le successeur est prêt à
de téléphonie mobile entre mars 2015
travailler avec le fondateur. Cette relation
et avril 2016, et ont identiié ceux qui
n’est pas simple, mais plusieurs mesures
ont entraîné une réponse. Ils ont ensuite
peuvent augmenter ses chances de
sondé certains des consommateurs
succès. Les organisations doivent déinir
à l’origine des tweets, ainsi qu’un groupe
clairement le nouveau rôle du fondateur
témoin dont les membres n’avaient eu
et le limiter à des domaines d’intérêt
aucune interaction avec le service client.
et d’expertise spéciiques (tels que
Parmi les clients qui avaient envoyé des
le maintien des liens établis avec les
tweets aux compagnies aériennes, ceux
inanceurs) ; prévoir un coaching pour
qui ont reçu une réponse ont déclaré être
aider le fondateur et le successeur à gérer
disposés à payer en moyenne près de
cette nouvelle relation ; développer
9 dollars de plus que les membres du groupe
un processus de résolution de conlits ;
témoin pour un prochain billet d’avion avec
séquencer le transfert de loyauté des
cette compagnie – et, comme le montre le
parties prenantes, en commençant
schéma ci-dessous, plus l’entreprise répond
peut-être par le personnel et le conseil
vite, plus les clients sont prêts à payer. ■
d’administration avant de passer aux
inanceurs ; et créer une séparation initiale 19,83
pour éviter toute confusion et permettre
au successeur de prendre ses marques.
En outre, l’étude a montré que
les transitions au cours desquelles un
fondateur assumait un nouveau rôle,
DES COMPAGNIES AÉRIENNES SONT PRÊTS À PAYER (EN DOLLARS US)
dans la continuité, et travaillait main
dans la main avec un successeur interne
produisaient les meilleurs résultats
MONTANT SUPPLÉMENTAIRE QUE LES CLIENTS
sur le plan de la performance inancière,
du déroulement du mandat du successeur,
et de l'autoévaluation des résultats. « La 8,53
rupture nette est loin d’être une solution
universelle, écrivent les chercheurs.
Les conseils d’administration auraient
intérêt à envisager de redéinir un rôle
pour le fondateur, en particulier lorsque 3,19
le successeur est promu en interne. » 2,33
Si l’étude n’a pas examiné les transitions
SOURCE : WAYNE HUANG ET AL.
au sein des entreprises, les chercheurs
indiquent que les conditions nécessaires
pour maintenir un fondateur dans une
organisation à but non lucratif pourraient
s’appliquer à n’importe quelle entreprise
dirigée par son fondateur. ■
À PROPOS DE LA RECHERCHE
« Making Founder Successions Work », par 60 MIN 21-59 MIN 6-20 MIN 5 MIN
Jari Tuomala, Donald Yeh, et Katie Smith Milway OU PLUS OU MOINS
(« Stanford Social Innovation Review », 2018). TEMPS DE RÉPONSE
AOÛT-SEPTEMBRE 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 13 
IDÉES À SUIVRE

CONSOMMATION PRODUCTIVITÉ
GÉRER LE PROBLÈME
ÊTRE LE DERNIER DANS LA FILE DU « TEMPS MORT »

D’ATTENTE, COMBIEN ÇA COÛTE ?

La plupart des actifs se plaignent
d’être surchargés de travail. Mais une
nouvelle étude réalisée auprès de diverses
professions (dont des managers, des
Imaginez que vous faites la queue à la caisse d’un supermarché, et qu’il y a cinq personnes avocats et des médecins) souligne un autre
devant vous. Logiquement, qu’il y ait quelqu’un derrière vous ou non ne devrait avoir problème. Dans un sondage, 78% des
aucune importance : votre temps d’attente dépend uniquement du temps nécessaire travailleurs ont déclaré avoir des « temps
pour servir ces cinq personnes. Mais de nouvelles études montrent à quel point les gens morts » (c’est-à-dire des moments où
détestent se trouver en in de ile – et à quel point c’est une mauvaise nouvelle pour toute ils attendent qu’une tâche soit prête pour
activité qui nécessite que les clients fassent la queue, physiquement ou virtuellement. eux, comme lorsqu’un agent du service
Une étude portant sur 284 clients d’un supermarché a montré que ceux qui se trouvaient client attend que quelqu’un appelle)
derniers de la queue étaient quatre fois plus susceptibles de changer de ile que ceux au moins une fois par semaine, et 22%
qui avaient au moins une personne derrière eux (un problème pour le magasin, puisque tous les jours. Outre le fait que les salariés
les clients qui changent de ile attendent généralement plus longtemps et sont donc sont alors payés à ne rien faire, cette
moins satisfaits de leur expérience). Dans le cadre d’une enquête impliquant 301 sujets situation pose un autre problème pour
pouvant voir leur position dans une ile d’attente virtuelle, ceux qui avaient passé les managers : elle pousse les salariés
la majeure partie de leur temps en dernière place étaient 19% moins satisfaits du temps à travailler volontairement plus lentement.
d’attente que les autres – y compris ceux qui avaient attendu bien plus longtemps, Dans des études menées en laboratoire
mais qui n’étaient pas derniers de la queue. Dans une autre expérience en ligne, et en ligne, des chercheurs ont donné aux
dans laquelle seuls certains participants savaient s’ils étaient en bout de ile, sujets des tâches de saisie qui nécessitaient
il était quatre fois plus probable que ceux qui avaient connaissance de leur position bien moins de temps que celui imparti,
de dernier changent de ile – ce qui, en situation réelle, serait synonyme de ventes et les ont contraints à rester inactifs
perdues. D’après les chercheurs, cette tendance pourrait provenir de l’absence de cible une fois qu’ils avaient terminé. Lorsque
permettant une « comparaison sociale descendante », ce qui pousse la personne en les sujets comprenaient qu’ils resteraient
in de ile à se demander : « Si personne n’est prêt à attendre plus longtemps que moi, inoccupés à la in de leurs tâches, ils
cela vaut-il la peine de rester dans la queue ? ». ralentissaient (les chercheurs appellent cela
On estime que les Américains passent, en moyenne, 118 heures par an à faire « l’efet temps mort » ; c’est le contraire du
la queue – la gestion des iles d’attente est donc un important moteur de satisfaction. fameux « efet deadline », une expression
La plupart des managers insistent sur la rapidité du service pour réduire le temps décrivant la façon dont les travailleurs
d’attente. Cette étude propose une stratégie supplémentaire : se concentrer sur accélèrent le rythme à l’approche d’une
l'extrémité de la ile d’attente. Le chercheur souligne ainsi que « les interventions qui « deadline »). Dans des expériences de suivi,
éveillent l’intérêt, qui ofrent une distraction, ou qui masquent la position relative les chercheurs ont montré que changer les
des gens quand ils sont les derniers, et qui soulignent leur position relative quand règles autour du temps mort – par exemple,
ils ne le sont pas, peut aider à encourager les individus à tenir le coup ». ■ en laissant les salariés surfer sur Internet
en attendant la prochaine tâche – permet

POURQUOI IL VAUT MIEUX RESTER DANS SA FILE

DANS LE CAS D’UNE
SIMULATION EN LIGNE
d’éviter les ralentissements. « Il est probable
que les managers ne soient pas conscients
de la véritable ampleur des temps morts,
CHANGER DE FILE Changer de ile d’attente
n’est pas nécessairement
car c’est dans l’intérêt des salariés de les
dissimuler, écrivent les chercheurs. Dans

DEUX FOIS
contre-productif : dans
l’idéal, notre recherche attirera l’attention
IMPLIQUANT DES la vie réelle, les lieux
où les clients doivent sur ce problème pour pouvoir mettre
INDIVIDUS ATTENDANT patienter disposent au point des solutions. » ■
POUR RÉPONDRE À UN souvent de repères

OU PLUS A
visuels, comme la vitesse À PROPOS DE LA RECHERCHE « The
SONDAGE, LES SUJETS relative des vendeurs, Downside of Downtime: The Prevalence
(QUELLE QUE SOIT LEUR PLACE) qui peuvent aider les and Work Pacing Consequences of Idle Time at
CHANGEAIENT DE clients à faire des choix Work », par Andrew Brodsky et Teresa M. Amabile

FILE EN MOYENNE AUGMENTÉ LE TEMPS stratégiques quand il (« Journal of Applied Psychology », 2018).

1,27 50%
s’agit de changer de ile

D’ATTENTE GLOBAL DES GENS DE pour gagner du temps.

Mais cette étude montre
que les gens changent
de queue même en
l’absence de tels repères
– et, sans eux, ne pas
bouger est souvent
FOIS, CERTAINS ALLANT la meilleure stratégie.
JUSQU’À EN CHANGER SOURCE : « LAST PLACE AVERSION
DOUZE FOIS OU PLUS. EN MOYENNE. IN QUEUES », PAR RYAN W. BUELL
(DOCUMENT DE TRAVAIL).

14 HARVARD BUSINESS REVIEW AOÛT-SEPTEMBRE 2018


INNOVATION
DE LA RECHERCHE À L’ENTREPRENEURIAT,
QUELLES SONT LES CONDITIONS
POUR TRANSFORMER L’ESSAI ?
a recherche scientiique et
L technique débouche-t-elle sur la
création d’entreprises innovantes ?
La question intéresse tous
les gouvernements du monde.
Pour y répondre, nous avons
rassemblé les données issues de diférentes
institutions (en particulier le Global
Entrepreneurship Monitor et la Banque
mondiale) relatives à 47 pays sur une
période de onze ans (de 2002 à 2012).
Le Global Entrepreneurship
Monitor (GEM) fournit deux données
qui, combinées, permettent d’évaluer la
proportion de la population qui se consacre
à la création de start-up innovantes
dans un pays donné : il s’agit, d’une part,
de la proportion de la population en âge
de travailler – entre 18 et 64 ans – qui
se consacre à une activité entrepreneuriale
et, d’autre part, du pourcentage de
start-up innovantes.
LA SCIENCE ET LA TECHNIQUE
A ce stade, il est important de faire
la distinction entre recherche scientiique
et recherche technique. La recherche
scientiique correspond, pour l’essentiel,
aux découvertes qui sont exposées dans
les revues académiques des sciences
dites dures. Elle est en général considérée
comme diicilement exploitable
commercialement en l’état. La recherche
technique, quant à elle, intervient
plus en aval et fait fréquemment l’objet
de dépôts de brevets. Elle est donc
naturellement plus susceptible de servir
de support à une exploitation commerciale
par des entrepreneurs.
Nous avons analysé dans quelle mesure
un gouvernement pouvait inluencer
la nature des interactions entre ces deux
types de recherche et l’entrepreneuriat
innovant. Cinq diférents aspects
nous ont semblé susceptibles d’avoir
une incidence : la taille du gouvernement,
le cadre légal et la sécurité de la propriété,
l’accès au inancement, la liberté du
RETROUVEZ NOS CHRONIQUES D’EXPERTS SUR HBRFRANCE.FR
commerce international et, enin,
les réglementations relatives au crédit,
au travail et aux entreprises.
LE POIDS DE L’ÉTAT
Il ressort de notre étude que l’emprise
de l’Etat semble avoir un efet déterminant
sur la proportion de la population active
qui se consacre à des start-up innovantes :
plus le rôle du gouvernement dans un
pays donné est important, moins l’activité
de ce pays sera consacrée à des start-up
innovantes. Une des explications
possibles est la suivante : un Etat très
présent va naturellement réduire la part
de l’économie qui est accessible à des
entrepreneurs innovants. La recherche
technique, en particulier, débouche sur un
entrepreneuriat innovant plus conséquent
lorsque le rôle de l’Etat est limité.
A l’heure où toutes les agglomérations,
les régions et les pays du monde rêvent
de créer la prochaine Silicon Valley,
il est devenu essentiel d’aller plus loin
qu’une réplique de la théorie (douteuse)
du ruissellement qui postulerait que
la création d’entreprises innovantes
découle mécaniquement de la production
de recherche scientiique et technique.
La transformation de la recherche en
entrepreneuriat innovant est conditionnée
par la place de l’Etat : notre étude
établit ainsi qu’un Etat fort aide à la
transformation de la recherche scientiique
en start-up, mais qu’un Etat limité sera
plus eicace pour transformer la recherche
technique en entreprises innovantes.
LE DÉFI FRANÇAIS
Ces questions nous rappellent la complexité
de ce sujet, qui a trop souvent été
abordé, en France, de façon idéologique.
Ce qui n’exclut pas une certaine souplesse :
le pays est passé, en quelques décennies,
d’une économie dirigée héritée de Colbert
à la Station F. Jusque dans les années 1980,
les hauts fonctionnaires regardaient de haut
AOÛT-SEPTEMBRE 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 15
les chefs d’entreprise en général, et les
entrepreneurs en particulier, le tout avec
le soutien d’une partie de l’opinion publique.
Quarante ans plus tard, c’est avec les yeux de
l’amour que l’Etat regarde les entrepreneurs.
Plusieurs gouvernements de diférents
bords sont passés entre-temps et n’ont
pourtant pas réussi à résoudre la question du
chômage de masse. On ne peut que se réjouir
du nouveau statut de l’entrepreneuriat,
mais le passage de l’opposition idéologique
à l’emballement pourrait, à terme, se révéler
décevant. Les Français ont oublié que, au
début des années 2000, la classe politique,
sans doute inluencée par le professeur
de stratégie Michael Porter, alors au
sommet de sa gloire, lançait les « pôles de
compétitivité ». En dépit d’un vocabulaire
choisi, le bilan publié à ce sujet par France
Stratégie en 2017 est malheureusement
sans appel : malgré 1 700 projets initiés dans
71 pôles de compétitivité et 6,8 milliards
d’euros mobilisés (dont environ un tiers
inancé par l’Etat), « aucun efet signiicatif
n’[a été] décelé sur les performances situées
en aval de la R & D (nombre de brevets
déposés, chifre d’afaires, exportations,
emploi, productivité du travail, etc.) ».
En vérité, malgré les nombreuses
promesses de transformer telle
agglomération ou tel pays en Silicon
Valley du XXIe siècle (et les candidats sont
nombreux), personne n’a encore réussi.
Comprendre les ressorts qui permettent
à une économie de prospérer et, a fortiori,
de dominer la planète, demandera encore
de nombreuses études, et risquera fort
de ressembler à la quête du Graal. ■
BERNARD BUISSON est professeur associé
de stratégie et directeur du programme MBA
à l’IMT (Institute of Management Technology) Dubaï.
HYUNGSEOK (DAVID) YOON est professeur assistant
en commerce international à la Leeds
University Business School, au Royaume-Uni.
La recherche à l’origine de cette chronique,
« A Cross-National Study of Knowledge,
Government Intervention, and Annovative
Nascent Entrepreneurship » (« Journal
of Business Research », 2018), a été menée
avec les professeurs Namil Kim et Fred Phillips.
 
IDÉES À SUIVRE
PRIX
POURQUOI LES
CLIENTS NE VEULENT
PAS PAYER AUTANT
POUR DES PRODUITS
NUMÉRIQUES
Les produits numériques ofrent de nombreux avantages
par rapport aux produits physiques : ils sont plus
faciles à transporter, à ranger, à conserver, et sont moins
vulnérables au vol, au vieillissement ou à l’usure. Pourtant,
les ventes de produits matériels comme les livres et les DVD
ne cessent d’augmenter et, dans de nombreuses catégories
de produits, les consommateurs continuent de privilégier
les biens physiques plutôt que leurs équivalents numériques.
Pour tenter de comprendre ce comportement
déconcertant, des chercheurs ont réalisé une série
d’expériences en ligne et dans le monde réel, avec des ilms,
des romans, des manuels et des photos. Ils ont demandé
aux sujets combien ils paieraient pour les mêmes articles
sous forme numérique et physique, quelle somme maximale
ils seraient prêts à mettre, et ont testé la probabilité qu’ils
achètent un bien physique plutôt qu’un bien numérique
proposé au même prix. Pour comprendre le raisonnement
sous-tendant leurs choix, les chercheurs ont posé diverses
questions sur les coûts de production, la valeur de revente
et la permanence du produit – ain d’écarter ces éléments
et d’identiier un autre facteur. « La diférence essentielle
est que les biens numériques ne procurent pas le même
sentiment de propriété que les biens physiques, écrivent-ils.
La caractéristique même qui confère aux produits
numériques leurs capacités uniques – leur immatérialité –
est aussi ce qui nous empêche de développer pour eux
un sentiment de propriété. Parce que nous ne pouvons pas
toucher, tenir et contrôler les biens numériques de la même
manière que nous interagissons avec les biens physiques,
nous ressentons un sentiment de propriété altéré pour
les biens numériques. On n’a jamais vraiment l’impression
qu’ils nous appartiennent. »
Aux marketeurs qui cherchent à accroître la valeur
des produits numériques, les chercheurs conseillent
de prendre des mesures pour contrer cet efet. Par exemple,
les entreprises pourraient donner aux produits des attributs
qui imitent le caractère physique (comme représenter un livre
numérique par une image d’un livre physique sur une étagère,
ou demander aux clients de toucher une représentation
numérique pour l’utiliser) ou donner aux clients la possibilité
de personnaliser des produits numériques, de manière
à augmenter leur sentiment de contrôle. ■
À PROPOS DE LA RECHERCHE « Digital Goods Are Valued Less
Than Physical Goods », par Ozgun Atasoy et Carey K. Morewedge
(« Journal of Consumer Research », 2017).
16 HARVARD BUSINESS REVIEW AOÛT-SEPTEMBRE 2018
Les hôtels qui répondent aux commentaires
négatifs sur TripAdvisor voient leur note
augmenter de 0,12 étoile, en moyenne – ce qui
permet à nombre d’entre eux d’augmenter
leur note arrondie d’une demi-étoile ou plus.
« STUDY: REPLYING TO CUSTOMER REVIEWS RESULTS IN BETTER RATINGS »,
PAR DAVIDE PROSERPIO ET GIORGOS ZERVAS.
MONDIALISATION
PERFORMANCE DES ÉQUIPES : DE L’UTILITÉ
DES « AGENTS MULTICULTURELS »
Les recherches montrent que les équipes dont les membres
sont issus de diférents pays peuvent fournir des idées
plus créatives, mais aussi qu’elles rencontrent des obstacles
à l’eicacité, en raison de la présence de diférentes normes
culturelles. Une nouvelle étude examine comment un « agent
multiculturel », c’est-à-dire une personne imprégnée de
deux cultures ou plus, peut s’avérer utile dans ce contexte.
Dans une expérience, une chercheuse a créé 83 équipes
de trois personnes. Chaque équipe comprenait deux membres
monoculturels – l’un venant des Etats-Unis, l’autre d’Inde – et
un membre multiculturel. Certains des membres multiculturels
étaient indo-américains ; la chercheuse les a appelés les « insiders
culturels », car leur bagage culturel recoupe celui des deux
autres membres de leur équipe. D’autres provenaient d’autres
pays occidentaux ou asiatiques (par exemple, le Canada et
la Corée du Sud) ; ces membres ont été baptisés les « outsiders
culturels » en raison de leur bagage culturel sans lien avec celui
des autres membres. Les coéquipiers devaient collaborer par
le biais d’un système de chat en ligne pour organiser un mariage
multiculturel, en trouvant des idées pour les rituels, pour
la musique et pour les plats inspirés de l’Inde et des Etats-Unis.
Les discussions ont ensuite été analysées pour déterminer si
les membres cherchaient à obtenir des informations (« Qu’y a-t-il
comme chanson de mariage américaine célèbre ? ») ou à intégrer
des informations (« Pourquoi ne pas prendre une chanson
de mariage occidentale remixée dans le style Bollywood ? »).
Un panel d’experts a ensuite jugé les idées des équipes.
Si celles-ci ont réalisé des performances similaires, qu’elles
comprennent un insider ou un outsider culturel, la composition
a bel et bien afecté leur mode de fonctionnement. Parmi
les membres multiculturels, les Indo-Américains avaient
une capacité unique à intégrer des informations ; quant aux
outsiders culturels, ils cherchaient essentiellement à obtenir
des infos, ce qui était utile au groupe.
Jusqu’à récemment, « les théories sur la composition des
équipes partaient du principe que chaque individu appartenait
à une catégorie culturelle unique », écrit la chercheuse.
L’enseignement que les managers peuvent tirer de cette étude
est qu’ils doivent être très attentifs à la valeur des individus qui
jouissent d’un bagage culturel multiple – et à la manière dont
ce bagage recoupe celui d’autres coéquipiers – lorsqu’ils créent
des équipes. Ils doivent également avoir en tête que les outsiders
culturels peuvent apporter une contribution utile en posant des
questions qui permettent d’obtenir de nouvelles informations. ■
À PROPOS DE LA RECHERCHE « Cultural Brokerage and Creative Performance
in Multicultural Teams », par Sujin Jang (« Organization Science », 2017).
 HBRFRANCE.FR

RÉMUNÉRATION
DÉMÊLER LE LIEN ENTRE
LE SALAIRE DU P-DG
ET LA PERFORMANCE
DE L’ENTREPRISE
En 2018, l’organisme fédéral américain de réglementation et de
contrôle des marchés inanciers, l’U.S. Securities and Exchange
Commission, a commencé à exiger des entreprises qu’elles publient
le ratio entre la rémunération des P-DG et le revenu médian de leurs
employés – une décision qui relète une préoccupation croissante
LES ÉQUIPES DIRIGEANTES au sujet des inégalités salariales. Les opinions divergent quant
à la signiication qu’aura ce chifre, à l’interprétation qu’en feront
HAUTEMENT PERFORMANTES les gens et à l’impact qu’il aura sur la motivation des travailleurs
et la performance de l’entreprise. Les partisans de la « théorie des

PASSENT PRÈS DE tournois » pensent que les écarts de salaires incitent à la performance :
d’importantes variations, disent-ils, pourraient laisser penser qu’en

20
travaillant dur et en obtenant une promotion, un salarié pourrait

% DE TEMPS DE PLUS voir sa rémunération augmenter de manière signiicative. Mais, pour

les adeptes de la « théorie de l’équité », cette disparité entraîne une

QUE LES ÉQUIPES
FAIBLEMENT PERFORMANTES
À DÉFINIR UNE STRATÉGIE,
rancœur chez les employés occupant des postes de niveau inférieur,
ce qui les pousserait à faire moins d’eforts ou à démissionner.
Une nouvelle étude a cherché à déterminer la théorie qui était
juste. Conclusion : elles le sont un peu toutes les deux. En analysant
des données d’un vaste échantillon de l’indice S & P 1 500 entre

12 %
2006 et 2013, le chercheur a d’abord calculé le « ratio simple »

% DE PLUS À ALIGNER entre la rémunération des P-DG et le revenu médian des salariés.
Il a ensuite évalué quel pourcentage du salaire des P-DG était corrélé

L’ORGANISATION aux résultats de l’entreprise, à l’expérience du dirigeant et aux

caractéristiques du secteur, et a conclu que cette rémunération
SUR CETTE STRATÉGIE, « expliquée » représentait en moyenne une part de 56%. Enin,

14
il a examiné dans quelle mesure la performance de l’entreprise,

DE PLUS À le turn-over et divers indicateurs culturels (par exemple si une

entreprise avait intégré une liste des « meilleurs employeurs »)

SUIVRE LES
variaient en fonction des ratios de rémunération simple et expliqué.
Les résultats sont édiiants. Le ratio de rémunération simple

PROGRÈS PAR
ne prédisait aucunement la performance de l’entreprise. Mais le ratio
entre le salaire expliqué et le salaire des employés était positivement
corrélé à une performance élevée – ce qui laisse à penser que si

RAPPORT AUX OBJECTIFS la rémunération du P-DG est essentiellement basée sur des facteurs
économiques, personnels et sectoriels, les employés la trouvaient

STRATÉGIQUES
justiiée et motivante. A l’inverse, les entreprises avec des ratios
élevés de rémunération « inexpliquée » aichaient une performance
négative et un important turn-over, et étaient moins susceptibles
d’apparaître dans un classement des « meilleurs employeurs ».

EN EXAMINANT DES INDICATEURS « En interprétant les écarts de salaires, les chercheurs risquent de
confondre inégalité salariale – une diférence de rémunération entre

CLÉS ET EN AFFECTANT LES des groupes – et iniquité salariale, c’est-à-dire l’impression que ces
diférences sont injustes », écrit le chercheur. Ses résultats suggèrent

RESSOURCES EN CONSÉQUENCE. que l’équité perçue importe bien plus que les chifres. ■

À PROPOS DE LA RECHERCHE « Rethinking Measurement of Pay Disparity

« HOW THE MOST SUCCESSFUL TEAMS BRIDGE THE STRATEGY-
EXECUTION GAP », PAR NATHAN WIITA ET ORLA LEONARD. and Its Relation to Firm Performance », par Ethan Rouen (document de travail).

AOÛT-SEPTEMBRE 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 17 

IDÉES À SUIVRE
STRATÉGIE
L’ACCÉLÉRATION DU MONDE EST UNE ILLUSION
out va plus vite ? Comme vous
T l’avez certainement constaté,
beaucoup d’articles de
management, d’innombrables
discours de dirigeants et quasiment
tous les rapports de consultants
ont à peu près la même phrase
d’introduction, du type : « Alors que
des vagues d’innovations bouleversent
les positions concurrentielles, l’incertain
est devenu la norme et les entreprises
doivent constamment se réinventer. »
Par opposition à un passé supposé stable
et prévisible, notre époque serait soumise
à la volatilité, à l’incertitude, à la complexité
et à l’ambiguïté, pour reprendre le
célèbre acronyme VUCA (« Volatility »,
« Uncertainty », « Complexity »,
« Ambiguity »), créé au U.S. Army War
College à la in des années 1980. Dans un
contexte devenu imprévisible, les solutions
du passé seraient désormais obsolètes :
à l’avantage concurrentiel – longtemps
présenté comme le Graal de la stratégie –
il faudrait préférer l’avantage temporaire,
seul adapté à un monde intrinsèquement
turbulent. Plus rien n’étant durable,
l’innovation et l’agilité devraient se
substituer à la construction d’une stratégie
pérenne. Bref, notre époque, comme
aucune autre auparavant, serait plongée
dans l’incertitude et le changement
permanent. Ce postulat de l’accélération
du monde résiste-t-il à l’analyse ?
Et si le VUCA n’était qu’une illusion ?
DE FORD À FACEBOOK
Bien sûr, les déboires de Kodak, de Nokia
ou de BlackBerry soulignent que, de nos
jours, même les succès les plus éclatants
ne sont pas déinitifs. Cependant, l’histoire
montre que de tels efondrements ont
déjà eu lieu dans le passé. Les compagnies
aériennes Pan Am et TWA, après avoir
dominé leur industrie des années 1930 aux
années 1970, ont ainsi brutalement disparu
dans les années 1990. Bien sûr, Google,
Facebook ou Airbnb illustrent la vitesse
à laquelle les start-up peuvent désormais
accéder au rang de géants mondiaux.
Cependant, c’est oublier que Ford a fait
de même dans les années 1910, sa part de
marché aux Etats-Unis ayant bondi de moins
de 10% à plus de 60%. Avec l’invention
18 HARVARD BUSINESS REVIEW AOÛT-SEPTEMBRE 2018
RETROUVEZ NOS CHRONIQUES D’EXPERTS SUR HBRFRANCE.FR
de la chaîne d’assemblage, le temps de
fabrication d’une Model T était passé
de plusieurs jours à seulement 90 minutes.
Au passage, entre 1900 et 1910,
au-delà de l’automobile, une incroyable
série d’innovations a secoué le monde,
aux premiers rangs desquelles l’usage
domestique de l’électricité, le téléphone,
la radio, l’avion, le cinéma ou la chimie ine
(dont les vaccins et l’aspirine). De quelles
technologies aussi incontestablement
disruptives disposons-nous aujourd’hui ?
Dans une large mesure, la voiture autonome
ou le smartphone ne sont d’ailleurs que
des évolutions ou des combinaisons
de celles qu’ont connues nos arrière-arrière-
grands-parents. De même, l’immédiateté
des communications n’a rien de récent :
dès 1794, grâce au réseau de sémaphores des
frères Chappe, neuf minutes suisaient pour
transmettre un message entre Paris et Lille.
En 1834, des escrocs sont d’ailleurs parvenus
à pirater ce réseau pour spéculer en Bourse,
préigurant les hackers d’aujourd’hui.
Quant à la première communication
transcontinentale instantanée entre
Washington et San Francisco, elle a été
établie, par télégraphe, en 1861.
PLACIDITÉ, PACIFISME ET PROSPÉRITÉ
Que dit la recherche académique sur
cette prétendue accélération du monde ?
En 2003, alors que des auteurs tels que
Richard D’Aveni proclamaient que nous
avions basculé dans l’hypercompétition
(au passage, Alvin Toler l’avait
déclaré dès 1965), Gerry McNamara,
Paul Vaaler et Cynthia Devers ont analysé
la performance de 5 700 entreprises
sur vingt ans, notamment en termes
de stabilité, d’intensité concurrentielle
ou de dynamisme sectoriel. A partir de
114 191 observations dans de multiples
industries de biens et de services depuis
la in des années 1970, ils ont conclu que
les marchés ne sont pas plus dynamiques
aujourd’hui que par le passé, et qu’il
n’est pas plus diicile de construire
un avantage concurrentiel durable.
Par bien des aspects, notre époque
est même plus placide que celles qui l’ont
précédée. Nous devrions célébrer plus
souvent le fait que l’Europe de l’Ouest
n’a pas connu de guerre depuis plus
de soixante ans, ce qui est totalement inédit
dans l’histoire, et rappeler par comparaison
que 80% des hommes soviétiques nés
en 1920 n’ont pas survécu à 1945. De même,
si l’on ne peut qu’être glacé d’horreur
devant les attentats qui ont frappé le monde
depuis 2000, il faut rappeler qu’ils ont fait
moins de victimes en presque vingt ans
qu’un seul jour de combat de la Seconde
Guerre mondiale (et elle a duré 2 194 jours).
Sur le plan économique, l’évolution du cours
de l’euro nous semble erratique, au point
que certains doutent de sa pérennité, mais
c’est oublier qu’entre 1919 et 1923, le taux
de change du mark est passé de 4 marks
pour 1 dollar à 4 200 milliards de marks pour
1 dollar. On pourrait ajouter qu’entre 1915
et 2015 l’espérance de vie dans le monde
a gagné trente ans (de 51 ans à 81 ans)
et le taux d’alphabétisme a crû de 53 points
(de 32% à 85%). Comme l’a dit Bill Gates :
« Même si cela semble fou, c’est vrai : nous
vivons la période la plus paciique de toute
l’histoire de l’humanité. » Ajoutons que c’est
aussi la plus prospère : il suit de regarder
l’extraordinaire progression du niveau
de vie des Chinois, des Indonésiens ou des
Vietnamiens pour s’en convaincre. Entre
1990 et 2013, plus de 1,1 milliard d’êtres
humains sont sortis de l’extrême pauvreté.
Notre époque est bien incertaine,
mais elle ne l’est pas plus que toutes celles
qui l’ont précédée. Savez-vous qui a déclaré :
« Avant, les événements qui se déroulaient
dans le monde n’étaient pas liés entre eux.
Depuis, ils sont tous dépendants les uns
des autres » ? Ce n’est ni Elon Musk, ni
Mark Zuckerberg, mais l’historien grec
Polybe… il y a 2 200 ans. S’intéresser
à l’histoire, à l’économie et à la stratégie,
c’est comprendre que l’incertitude est
consubstantielle de l’évolution du monde.
Postuler qu’aujourd’hui est plus incertain
qu’hier, c’est être au mieux myope,
au pire amnésique. ■
FRÉDÉRIC FRÉRY est professeur à ESCP Europe.
Ses enseignements portent principalement
sur l’innovation stratégique et sur le management.
Il est également professeur à CentraleSupélec
et a été professeur visiteur à l’université Stanford
et à l’université du Texas. Il a publié de nombreux
ouvrages et articles, dont « Stratégique », le
manuel de stratégie le plus vendu dans le monde
francophone (11e édition, 2017, Pearson). Il est
aussi expert auprès de l’Association Progrès
du Management (APM) depuis 2000.
Christophe Cervasel et Sylvie Ganter
Fondateurs d’Atelier Cologne

REDONNER SES LETTRES DE NOBLESSE

BPCE, Société anonyme à directoire et conseil de surveillance, au capital social de 155 742 320 €. RCS Paris n° 493 455 042 -
Siège social : 50 avenue Pierre-Mendès-France - 75201 Paris Cedex 13. Intermédiaire d’assurances immatriculé à l’ORIAS

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Être la 1ère banque des PME, c’est croire aux idées audacieuses comme celles de Sylvie Ganter et Christophe Cervasel
sous le numéro 08 045 100. Crédits photo : Shoky Van Der Horst / David Meredith – 06/2018 –

qui ont inventé la « Cologne absolue », une nouvelle famille de parfums, et que nous soutenons depuis la création.
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incluant les Banques Populaires, le Crédit Coopératif et les caisses
de Crédit Maritime Mutuel.
IDÉES À SUIVRE
DÉFENDEZ VOTRE RECHERCHE
Geert A. Buijze et ses collègues ont demandé
à 3 000 volontaires aux Pays-Bas de terminer leur
douche matinale par un jet d’eau froide de 30,
60 ou 90 secondes, ou bien de se doucher comme
ils le faisaient habituellement durant 30 jours consécutifs.
Puis les chercheurs se sont intéressés au taux de
présence au travail de ces mêmes personnes au cours de
ladite période. En moyenne, dans tous les groupes s’étant
aspergés d’eau froide, les participants avaient un taux
d’absentéisme de 29% inférieur à celui des participants
du groupe témoin. La conclusion des chercheurs :
LES DOUCHES FROIDES
ENTRAÎNENT MOINS
D’ABSENTÉISME
DES PERSONNES
AYANT PRIS DES
DOUCHES FROIDES
ONT DÉCIDÉ DE
CONTINUER À EN
PRENDRE APRÈS
DR BUIJZE,
DÉFENDEZ
VOTRE RECHERCHE !
20 HARVARD BUSINESS REVIEW AOÛT-SEPTEMBRE 2018
GEERT A. BUIJZE : Ce sont les premières
preuves avancées indiquant
LES que les douches froides peuvent
TEMPÉRATURES
BASSES être bénéiques pour votre santé.
DÉCLENCHENT Les personnes qui en ont pris
UNE RÉPONSE pendant au moins 30 secondes
COMBAT-FUITE. sur une période d’un mois se
sont fait porter pâles 29% de fois
moins que celles de notre groupe
témoin ; et 54% de fois moins lorsqu’elles
pratiquaient un efort physique régulier.
HBR : Mais pourquoi les douches froides
nous rendraient-elles moins malades ?
C’est un détail subtil, mais important :
les participants qui ont pris des douches
froides rapportaient se sentir malades tout
autant, en moyenne, que les personnes
se douchant normalement. Mais soit
leurs symptômes étaient moins graves,
soit ils se sentaient plus dynamiques et
étaient donc plus à même de passer outre
la maladie et de travailler quand même.
L’efet exact sur le système immunitaire
n’a pas été identiié, mais nous avons
tout de même des connaissances
concernant la façon dont cela fonctionne.
Les températures basses vous font
frissonner – une réaction qui permet à la
température corporelle de ne pas diminuer.
Cela implique un efet neuroendocrinien
et déclenche une réponse combat-fuite
amenant des hormones comme le cortisol
à augmenter, juste avant que nous passions
à une réaction de relaxation. De plus,
les températures basses activent la graisse
brune (ou bonne graisse) dans le corps.
Quel efet cela a-t-il ? Il n’est pas
prouvé que la graisse brune ait un lien
avec l’immunité, mais elle afecte la
thermorégulation du corps. Lorsqu’elle
est activée, elle garde le corps à bonne
température en brûlant des calories.
Cela peut aussi augmenter votre énergie
et votre métabolisme et aider à contrôler
DEUX TIERS
le taux de sucre dans votre sang.
Cela pourrait réduire les risques
d’obésité et de diabète.
Les douches froides
pourraient-elles ne produire
qu’un simple efet placebo ?
L’ÉTUDE. Les gens se sentent vraiment
plus forts en ayant commencé la
journée en frissonnant ? On ne peut pas
l’exclure. Mais même si c’est simplement
un phénomène psychologique, cela m’irait
très bien. L’efet placebo a une réputation
négative en médecine, mais, dans la vie et
dans les sciences de la santé, on recherche
davantage tout efet bénéique obtenu
par des moyens naturels plutôt que grâce
à un comprimé. Les placebos dépendent
de voies neurobiologiques aussi.
Mais que dire du prétendu
présentéisme ? Les personnes qui
se sentent malades ne devraient-elles
pas rester chez elles ? Pas forcément,
surtout si leurs symptômes ne sont pas
alarmants. La majorité d’entre nous essaiera
de travailler même avec un simple rhume,
par exemple. Mais nous devrions prendre
les précautions d’hygiène nécessaires
(se laver les mains, se couvrir la bouche
lorsque nous toussons) ain de protéger
nos collègues des agents pathogènes.
Pourquoi étudier les douches froides
plutôt que des méthodes plus classiques
pour être en forme, comme l’activité
physique ou un régime ? Des études
antérieures ont montré que l’exercice
physique peut renforcer le système
immunitaire mais, à ma connaissance, il n’y
a pas de preuves concordantes que ce soit
le cas pour d’autres rituels ou habitudes
quotidiens. Par exemple, les recherches sur
les compléments alimentaires ont produit
des résultats contradictoires. Et tandis que
la malnutrition est susceptible de mettre
en péril votre système immunitaire,
on n’a pas trouvé de preuves indiquant
que les superaliments le renforçaient.
Les douches froides nous intéressaient
car, à travers l’histoire et les cultures,
il y avait des airmations concernant
leur efet bénéique. Hippocrate, le père
de la médecine, prescrivait des bains froids
à ses patients. Dans la Rome antique, un
rituel voulait que l’on se déplace à travers
plusieurs pièces dont la température
augmentait, avant de plonger dans un
bassin d’eau froide (d’où le terme latin
« frigidarium »). On peut encore voir
de telles pratiques dans les spas du monde
entier. Les athlètes prennent des bains
glacés pour réduire les inlammations
et douleurs locales et pour diminuer
le temps de guérison des blessures.
Nous nous sommes aussi inspirés
du Néerlandais Wim Hof, qui a gagné
sa notoriété et son surnom d’« homme
de glace » en s’exposant progressivement
au froid et en utilisant des exercices
de respiration pour entraîner son corps
à résister à des températures glaciales
pendant plus de deux heures ; il a d’ailleurs
appris à d’autres à faire la même chose.
Une étude récente a même montré que
les adultes en bonne santé peuvent faire
usage de ces techniques pour moduler leur
réponse immunitaire lorsqu’on leur injecte
un agent pathogène, réduisant à la fois
le nombre de symptômes et leur gravité.
On m’a proposé de participer
à l’écriture d’un livre sur les douches
froides (l’écrivain voulait faire équipe avec
un expert médical), mais j’ai répondu
que je préférais enquêter sur leurs efets.
Et qu’entendez-vous exactement par
douche froide ? Nous avons demandé
aux participants à notre étude de
prendre des douches comme ils avaient
l’habitude de le faire (aussi chaudes
qu’ils le voulaient, aussi longtemps
qu’ils le désiraient) puis de passer sous
l’eau la plus froide possible au cours
de la durée indiquée. Cela s’est produit
aux Pays-Bas, en hiver, du 1er janvier
au 1er avril, lorsque la température
des eaux souterraines dans les puits
des maisons était comprise entre
10 et 12 °C – ce qui est vraiment froid.
Plus de 4 000 personnes se sont portées
volontaires, ce qui est miraculeux,
et environ 3 000 ont été recrutées.
Aviez-vous afaire à des
masochistes ? Ou à des amateurs
de douches froides ?
Manifestement, vous ne pouvez LA DURÉE DE
LA DOUCHE FROIDE
pas mener une étude sur les NE PRODUISAIT PAS
douches froides avec des gens DE DIFFÉRENCE.
qui n’envisageraient jamais
d’en prendre une. Mais aucun
de nos participants n’en avait pris
régulièrement auparavant. Ils formaient
un groupe hétérogène d’adultes en bonne
santé, n’ayant pas de problèmes cardiaques
ou respiratoires importants. Certains
d’entre eux étaient probablement inspirés
par les histoires de l’homme de glace.
Beaucoup nous ont rapporté qu’ils avaient
peur que l’expérience leur gâche la vie, et
ce fut le cas au début. La grande majorité a
trouvé cela pénible, et certains ont détesté.
Tenir jusqu’à la in du mois leur a donc
demandé d’être résistants. A mesure que
le temps passait, en revanche, les gens
ont commencé à s’adapter et à être moins
incommodés. Et quand nous leur avons
demandé s’ils continueraient à prendre
des douches froides à la in de l’étude,
91% ont répondu oui, et les deux tiers ont
continué à le faire. C’est pour moi le signe
révélateur d’un efet bénéique – qu’il
soit physiologique ou psychologique.
Prendre une douche glacée n’est pas une
chose que vous faites par plaisir.
Et 90 secondes sous l’eau froide n’ont
pas eu plus d’efet que 30 ? Non, la
durée n’avait pas d’importance. La baisse
de l’absentéisme était la même pour
le groupe de 30, de 60 ou de 90 secondes.
Il est possible que moins de 30 secondes
AOÛT-SEPTEMBRE 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 21
suisent. Mais, pour le moment,
nous savons que c’est assez.
Y avait-il des avantages, hormis
la réduction de l’absentéisme ? La
productivité au travail était la même,
indépendamment du fait de prendre
des douches froides ou non, bien que,
théoriquement, les personnes prenant des
douches froides étaient plus productives
au cours de la période étudiée, puisqu’elles
étaient absentes moins souvent. Et,
bien que nous ayons observé au début
une amélioration dans la qualité de vie
que rapportaient les sujets de ce groupe,
cet efet a disparu au il du temps.
Est-il possible que l’efet sur
l’absentéisme disparaisse au il du
temps aussi ? Peut-être. Mais je pense
que, même si vous vous habituiez à l’eau
froide, de façon que vous vous sentiez
moins mal à l’aise et frissonniez moins,
l’efet neurobiologique resterait le même.
Pourrais-je atteindre le même
résultat en m’installant dans un
lieu au climat moins clément,
à Terre-Neuve par exemple ?
Je ne pense pas, parce que nous
modiions notre comportement
pour correspondre au climat
ambiant. Si vous vivez au Canada
avec des températures habituellement
en dessous de – 20 °C, vous chaufez
votre maison, votre voiture et votre
bureau, et quand vous sortez, vous portez
plusieurs couches de vêtements pour
que votre température corporelle reste
à 37 °C. Peut-être que si vous vous
exposiez au froid et créiez le même efet
de frissonnement, cela aiderait. Mais
nous n’avons pas encore de données
permettant de soutenir cette hypothèse.
A quelle température vous douchez-
vous ? Mon style préféré est similaire
à celui de James Bond dans les romans
de Ian Fleming. J’alterne les températures :
d’abord une douche bouillante, puis je
passe directement à une douche glacée.
Avez-vous remarqué des changements
depuis que vous avez commencé
à faire ça ? Mon expérience a été
comparable à celle des participants.
Une fois que vous vous adaptez et devenez
résistant, ce déi énergétique matinal
devient addictif. Que vous vous sentiez
malade ou que vous soyez en pleine forme,
une douche froide permet de démarrer
la journée au quart de tour !
Interview réalisée par Alison Beard
 
IDÉES À SUIVRE

L’ÉTAT DE LA QUESTION

Avant d’être des stars

Samantha Presnal, Susan Ackerman et Gabriel Joseph-Dezaize

Si nous passons une bonne partie de notre vie au Cette photo a été prise après que des clients de
travail, il est quand même rare d’avoir des photos GROUPON se sont plaints d’une des premières
de nous prises au bureau. Dommage ! Car, au-delà promotions offertes par le site de réductions. Son
du fait qu’elles immortalisent un pan incontournable fondateur, Andrew Mason (débarqué en 2013), est
de la vie de chacun, ces images peuvent constituer agenouillé derrière le « W ». Valorisée 12,8 milliards de
dollars lors de son introduction en Bourse en 2011, la
un élément important de l’histoire et de la culture
société, née à Chicago en 2008, a aujourd’hui une
corporate d’une entreprise. Prenons le célèbre cliché capitalisation boursière d’environ 2,8 milliards.
(ci-dessous) des premiers employés de Microsoft (Bill
Gates et Paul Allen, les deux fondateurs de la société
à Albuquerque en 1975, figurent respectivement en
bas à gauche et à droite). Prise en 1978, cette photo
ne doit son existence qu’au fait que Bob Greenberg,
un des membres du groupe, avait remporté une
séance gratuite avec un photographe local et avait
proposé à ses collègues de se joindre à lui.
En 2008, les onze protagonistes (excepté Bob Wallace
– au milieu, au fond – décédé en 2002) se sont réunis
pour reprendre la pose. On y voit aussi Miriam Lubow,
qui faisait partie du « gang », mais était absente sur
la photo de 1978. Tous ont eu des carrières étonnantes,
et pas seulement dans le secteur du software ! Andrea
Lewis est devenue auteure de fictions, Bob O’Rear,
qui avait commencé sa vie professionnelle à la Nasa,
élève du bétail au Texas…
Le prochain Microsoft aura-t-il une photo de ce FOURSQUARE, lancé en
genre, montrant l’époque de ses débuts modestes ? mars 2009, est un média social
qui permet aux utilisateurs
HBR a demandé à des entreprises relativement
d’indiquer où ils se trouvent via
récentes du secteur de la tech de dénicher des photos un système de géolocalisation.
de leurs débuts. Les voici. Sur cette photo, prise cinq mois
après le lancement dans leurs
bureaux de New York, les
cofondateurs Naveen Selvadurai
(à gauche) et Dennis Crowley
(à droite) partageaient un
espace avec des employés.
Foursquare compte aujourd’hui
près de 250 personnes entre le
siège de New York, ses bureaux
de San Francisco, Chicago et
Los Angeles, et des équipes
notamment à Atlanta, Détroit,
Londres ou Singapour.

22 HARVARD BUSINESS REVIEW AOÛT-SEPTEMBRE 2018


EBAY, le site de courtage en ligne,
a été créé en septembre 1995. Son
fondateur, Pierre Omidyar, se souvient :
« Jef Skoll, le premier employé d’eBay, qui
fut aussi son premier président, a pris cette
photo durant l’été 1996. On peut voir son
fauteuil vide au premier plan. On travaillait
dans un incubateur de start-up de la Silicon
HBRFRANCE.FR
Valley. Ce que vous voyez là, c’est tout Lancé le 5 mai 2003, à Mountain
l’espace que nous avions, et nous y passions View (Californie), le réseau
la plupart de notre temps. C’était une professionnel LINKEDIN
période de croissance rapide pour nous, compte près de 550 millions
il n’y avait aucun temps mort. Notre déi d’utilisateurs. Début 2004,
de l’époque était : ‘‘Comment rester en vie’’. quand l’entreprise a pris cette
Pendant de nombreux mois, notre taux photo pour célébrer l’adhésion
de croissance était de 50% ou plus. » de son 500 000e membre, ces
12 employés (dont Jean-Luc
Vaillant et Allen Blue, deux des
cinq cofondateurs) constituaient
l’essentiel du personnel.
LinkedIn a été racheté par
Microsoft en 2016 pour
26,2 milliards de dollars.
On trouve sur Flickr – le service de partage de photos
et de vidéos – de nombreux clichés pris sur le vif dans les
locaux de TWITTER. Ce pêle-mêle d’images de soirées
ou d’événements donne l’impression que le QG du site
de microblogging, créé en 2006 à San Francisco, était
un endroit vraiment très convivial.
AOÛT-SEPTEMBRE 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 23 
COMMENT J’AI FAIT POUR...

DÉVELOPPER MUJI
À L’INTERNATIONAL
Par Masaaki Kanai,
président de Ryohin Keikaku

PHOTO : JOHN ENOS

24 HARVARD BUSINESS REVIEW AOÛT-SEPTEMBRE 2018

Q
uand les dirigeants de
Seiyu, une filiale de la
société de commerce de
détail japonaise Saison
Group, ont lancé en 1980
Mujirushi Ryohin (Muji),
une gamme exclusive d’ar-
ticles ménagers, de pro-
duits alimentaires et de
vêtements, l’idée était de
produire et de vendre de
beaux produits, peu coû-
teux, sans fioritures ni
design excessif, dont tous
les consommateurs japo-
nais pourraient avoir
besoin. D’ailleurs, le nom
de la marque, Mujirushi Ryohin, signiie « produits de
qualité sans marque ».
Au départ, notre priorité n’était pas de développer
l’activité, mais de concrétiser le concept. Nous étions
cependant convaincus qu’il existait une demande
pour notre marque non labellisée – pour ses produits
et ses valeurs – en dehors du Japon.
A la fin des années 1980, nous avons décidé de
tâter le terrain : Muji participa à une exposition de
produits japonais organisée à Londres et suscita un
vif intérêt de la part des détaillants anglais. Harrods
fut le premier à vouloir commercialiser la marque,
mais mes prédécesseurs déclinèrent l’ofre, pensant
que la culture de cette entreprise ne leur correspon-
dait pas. Nous avons inalement décidé de lancer un
joint-venture avec Liberty, une grande enseigne
britannique davantage axée sur le design. Ce partena-
riat nous insuffla une certaine audace. Nous nous
sommes trouvé un nouvel objectif : transmettre notre
philosophie du design de qualité, abordable et du-
rable dans le monde entier.
D’ordinaire, lorsqu’une entreprise s’aperçoit que
ses produits sont demandés à l’étranger, elle essaie de
se développer rapidement. Mais, n’ayant aucun
concurrent émergent à l’époque et manquant de per-
sonnel expérimenté et de systèmes intégrés stables,
nous avons dû faire preuve de circonspection. Nous
avons donc commencé à nous aventurer sur les mar-
chés étrangers avec prudence et après mûre rélexion.
En 1991, un an après le transfert de Muji de Seiyu à
la toute nouvelle entité Ryohin Keikaku, nous avons
ouvert des boutiques indépendantes à Londres et à
Hong Kong. Mais nous avons attendu 1998 pour lan-
cer notre marque dans d’autres métropoles euro-
péennes et 2005 pour entrer sur le marché de la Chine
continentale, bien que celui-ci eût émergé des années
plus tôt comme le plus grand marché de détail au
monde. Nous avons ouvert notre première boutique
aux Etats-Unis en 2007.
Etant toujours une petite entreprise, nous mainte-
nons ce rythme lent et régulier en partie grâce à notre
HBRFRANCE.FR
discipline inancière : nous n’ouvrons une nouvelle
boutique dans une région que lorsque celles qui sont
déjà implantées sont bénéiciaires, et nous n’investis-
sons pas dans la publicité. Nous voulons comprendre
un pays et son marché de détail, résoudre les éven-
tuels problèmes opérationnels, et forger notre réputa-
tion par le bouche-à-oreille avant de nous y implanter.
Nos produits sont durables. Nous voulons que nos
boutiques le soient aussi.
Et, ces trente dernières années, nous avons décou-
vert qu’il existe en efet un vaste marché pour Muji
dans le monde entier. Nous avons continué à nous
développer sur notre marché intérieur, avec 418 bou-
tiques au Japon, mais nous en avons aujourd’hui
presque autant (403) dans 27 pays en Europe, en
Amérique du Nord, en Australasie et au Moyen-
Orient. Exploitée par Ryohin Keikaku, qui a fait son
entrée à la Bourse de Tokyo en 1998, Muji reste une
entreprise japonaise. Mais nous sommes iers de nous
présenter comme une marque internationale.
LES DÉBUTS À L’INTERNATIONAL
J’ai rejoint Seiyu en 1976 avant d’être transféré chez
Ryohin Keikaku en 1993. Pour moi qui ai gravi les
échelons au sein de notre division maison, la perspec-
tive d’apporter au reste du monde ce que Muji avait à
ofrir m’a toujours intéressé. Mais, bien entendu, ce
fut un long apprentissage.
NOS PRODUITS SONT
DURABLES. NOUS VOULONS
QUE NOS BOUTIQUES
LE SOIENT AUSSI.
Notre première incursion sur le marché britan-
nique – le joint-venture avec Liberty – ne nous
convenait pas. Non pas que nos produits ne se ven-
daient pas ; ils se vendaient bel et bien. Nous avions
un problème de décalage stratégique. Nous savions
exactement comment introduire et développer cor-
rectement Muji à l’étranger, et nous pensions pou-
voir tirer parti des ressources de Liberty. Mais, en
déinitive, nous décidâmes qu’une boutique indé-
pendante, que nous pourrions directement exploi-
ter, serait le meilleur moyen de présenter notre
concept aux clients. Même si Liberty est resté notre
partenaire et expert local, nous avons ouvert en 1991
une boutique sur Regent Street, à Londres, près
d’Oxford Circus. Nous ne disposions que de
155 mètres carrés, mais nos produits, avec leur de-
sign sobre, sans marque et monochrome, étaient
uniques, et la boutique eut beaucoup de succès.
AOÛT-SEPTEMBRE 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 25 
IDÉES À SUIVRE COMMENT J’AI FAIT POUR...

L’EXPANSION DE MUJI
OUVERTURES DE MAGASINS À TRAVERS LE MONDE
JAPON ROYAUME-UNI SINGAPOUR FRANCE

LE PREMIER MAGASIN
1983 MUJI INDÉPENDANT
1991 1995 1998
CORÉE DU SUD TAÏWAN CHINE

2003 2004 2005

ESPAGNE ÉTATS-UNIS PHILIPPINES MALAISIE

2006 2007 2010 2012

AUSTRALIE NEW YORK , VE AVENUE INDE

PHOTOS : RYOHIN KEIKAKU

2013 2015 2016

JAPON ROYAUME-UNI SINGAPOUR FRANCE

HONG KONG

1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000
26 HARVARD BUSINESS REVIEW AOÛT-SEPTEMBRE 2018

Nous avons cependant fait quelques faux pas. Au
départ, nous avons envoyé des acheteurs japonais qui
maîtrisaient parfaitement l’anglais et visaient l’ei-
cience. Nous avons cependant vite découvert qu’ils
n’étaient pas totalement eicaces : s’ils approvision-
naient certes la boutique en produits les plus vendus,
ils n’apprenaient pas à notre personnel local à agencer
l’éventail de produits et les surfaces d’exposition dans
le style de Muji. La boutique était donc très diférente
de ce que nous avions envisagé.
Ryohin Keikaku, récemment devenue indépen-
dante, était toujours fragile sur le plan opérationnel.
Seiyu et Saison Group avaient une petite expérience
en matière d’exportation, mais, comme aucun cadre
disposant de l’expérience pertinente n’avait été trans-
féré à notre iliale, nous devions nous reposer dans
une large mesure sur Liberty pour l’administration et
la logistique. Ce qui a ini par entraîner des diicultés.
Les responsables de Liberty avaient leur propre acti-
vité à gérer ; nous n’étions pas leur première priorité.
Et nous étions obligés de répercuter nos frais d’exploi-
tation élevés sur nos prix, ce qui éliminait la dimen-
sion « bon marché » de notre concept.
Et pourtant, la réaction des clients est restée en-
courageante. En 1994, nous avons donc mis in à notre
partenariat avec Liberty et avons créé une iliale euro-
péenne pour gérer la première boutique de Londres,
puis la deuxième et la troisième, et en déinitive notre
première boutique en Europe continentale, Muji
Saint-Sulpice, à Paris.
A cette époque, nous ne disposions pas de stratégie
ou de règles claires pour déterminer les lieux où nous
développer. Nous nous contentions de rechercher les
zones commerciales urbaines regorgeant de per-
sonnes susceptibles d’acheter nos produits. Ces intui-
tions s’avérèrent productives, jetant les bases de notre
croissance en Europe, qui advint des années plus tard.
L’EXPANSION SUR LE MARCHÉ ASIATIQUE
Au cours des années 1990, nous nous sommes aussi
développés plus près de chez nous, par saccades, pas
seulement au Japon mais aussi sur d’autres marchés
asiatiques. Nous avons ouvert notre première bou-
tique à Hong Kong, là aussi avec un partenaire local,
à peu près en même temps que celle de Londres,
en 1991. Nos ventes ont excédé les prévisions dès la
première année et, au cours des quatre années sui-
vantes, nous nous sommes développés dans d’autres
CORÉE DU SUD CHINE
ALLEMAGNE
TAÏWAN
ITALIE
IRLANDE SUÈDE ESPAGNE
THAÏLANDE
2001 2002 2003 2004 2005 2006
HBRFRANCE.FR
quartiers de la ville. En 1995, nous nous sommes in-
téressés à une autre plaque tournante asiatique :
Singapour. Nous avons créé un autre joint-venture et
ouvert un magasin à Bugis Junction (un grand centre
commercial, NDLR). Dans un cas comme dans
l’autre, nos partenaires locaux avaient un lien avec
Seiyu, la société mère de l’époque, ou étaient sélec-
tionnés par celle-ci.
Même si les clients de ces marchés aimaient nos
produits et même si les recettes étaient importantes,
nous rencontrions des problèmes similaires à ceux
auxquels nous avions été confrontés au Royaume-
Uni. Les partenariats asiatiques n’étaient pas rentables
et, comme nos partenaires et nous-mêmes avions des
diicultés à prospérer dans une économie japonaise
toujours en stagnation, en 1998, nous avons décidé de
nous retirer de Hong Kong et de Singapour.
LA CULTURE DU RECOURS
AU CONTENTIEUX DES
CONSOMMATEURS AMÉRICAINS
NOUS FAISAIT PEUR.
Nous ne sommes toutefois pas restés absents long-
temps. En 2000, mon prédécesseur, Tadamitsu
Matsui, fut nommé président de Ryohin Keikaku et
s’employa à rationaliser l’organisation et les opéra-
tions de Muji. En 2001, nous disposions d’une stabilité
inancière suisante pour réexaminer nos ambitions
panasiatiques. La même année, nous avons créé une
filiale à Hong Kong et rouvert des boutiques, au
rythme de deux par an. En 2003, nous avons fait la
même chose à Singapour et ouvert une boutique en
Corée ; puis, en 2004, nous avons créé la iliale Muji
Corée (nous avons également repris notre expansion
en Europe à la même époque, avec des contrats de
licence en Scandinavie et la création de Muji Italie).
Vint ensuite notre entrée sur le marché de la Chine
continentale. Au début des années 2000, nous avons
commencé à observer que, bien que nous ayons dé-
posé notre marque et notre logo dans le pays, d’autres
entreprises les utilisaient (les mêmes lettres, les
mêmes caractères japonais) pour vendre des produits
de mauvaise qualité, bariolés et d’un design douteux,
SHANGHAI
PHILIPPINES AUSTRALIE VE AVENUE, NEW YORK
POLOGNE KOWEÏT
PORTUGAL EAU
CANADA ARABIE SAOUDITE
ÉTATS-UNIS INDONÉSIE INDE
MALAISIE BAHREÏN
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
AOÛT-SEPTEMBRE 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 27 
IDÉES À SUIVRE COMMENT J’AI FAIT POUR...
qui ne ressemblaient aucunement aux nôtres. L’un de
ces escrocs possédait 14 magasins, dont certains à
Hong Kong.
Moi qui, depuis vingt ans, consacrais ma vie à
notre marque et qui étais alors directeur général,
chargé de superviser le merchandising, la publicité,
les campagnes de promotion et les ventes chez Ryohin
Keikaku, je soufrais à chaque fois que je voyais l’une
de ces boutiques. Il n’était pas imaginable que les
clients de tout un pays prennent ces contrefaçons
pour du Muji. Nous avons porté plainte, mais nous
n’étions pas certains que les tribunaux chinois se pro-
noncent en notre faveur ; nous avons donc décidé de
prendre les choses en main : le vrai Muji ferait son en-
trée sur le marché chinois. Nous avons ouvert une
boutique à Shanghai en 2005.
Le contrôle qualité demeurait cependant problé-
matique, en particulier au vu de la vaste étendue géo-
graphique du marché chinois. Les boutiques étant très
éloignées les unes des autres, nous ne pouvions en-
voyer nos cadres et commerciaux japonais superviser
chacune d’entre elles ; nous devions nous reposer sur
des managers locaux. Quand j’ai été nommé président
de Ryohin Keikaku en 2008, l’une de mes principales
priorités a donc été de m’assurer que l’expérience Muji
– entre le moment où le client entre dans l’une de nos
boutiques et celui ou il achète et utilise nos produits –
soit exactement la même quel que soit l’endroit où on
se trouve dans le monde.
Nous avons créé un service chargé de déinir les
règles relatives au design, à l’agencement et au mer-
chandising des boutiques. Nous avons commencé à
dispenser la même formation à tous nos employés de
première ligne et à faire venir un grand nombre de
directeurs de magasin recrutés localement dans nos
bureaux à Tokyo ain de les former. Nous avons ratio-
nalisé nos processus de distribution, de comptabilité
et de merchandising pour pouvoir tous partager les
mêmes données. Et, même si nous fabriquions et
commercialisions dès lors plus de 7 000 articles difé-
rents, nous ne procédions à aucune adaptation pour
des pays ou des régions particuliers.
J’aime dire que les marchandises Muji devraient
être comme l’eau : avoir un attrait universel. Et je crois
que cette adhésion à une vision et à une exécution
uniformes a été la clé de notre succès ces dernières
années, pas seulement en Chine continentale et à
Hong Kong, où nous comptons désormais respective-
ment 200 et 17 boutiques, mais aussi sur les autres
marchés étrangers.
LE MARCHÉ AMÉRICAIN
Même si notre croissance internationale s’intensiiait
dans d’autres régions du monde au milieu des an-
nées 2000, nous avons approché le marché américain
avec une certaine appréhension. Tout d’abord, il est
assez loin du Japon. Ensuite, la culture du recours au
28 HARVARD BUSINESS REVIEW AOÛT-SEPTEMBRE 2018
CHIFFRES CLÉS DE RYOHIN KEIKAKU
FONDÉE EN 1989
SIÈGE SOCIAL BASÉ À TOKYO
NOMBRE DE MAGASINS 870
EFFECTIFS 16 195
RECETTES (EN MILLIARDS DE YENS) 333,2
RÉSULTAT NET
188,3
25,8
10,9
2012 2013 2014 2015 2016
SOURCE : RYOHIN KEIKAKU
contentieux des consommateurs nous faisait peur. Je
me souviens, par exemple, au moment où nous dis-
cutions de notre entrée sur le continent américain,
avoir entendu l’histoire (peut-être s’agissait-il d’une
légende urbaine) d’un homme qui avait essayé de
faire sécher son chat au micro-ondes et qui avait pour-
suivi le fabricant de micro-ondes pour dommages et
intérêts ! Comment une entreprise B 2 C pouvait-elle
survivre dans un tel environnement ?
Bien entendu, sur le plan mondial, nous étions
conscients de l’importance que revêtait le marché
américain pour nous – pas seulement en termes de
recettes supplémentaires, mais aussi pour diffuser
notre philosophie de lutte contre le gaspillage aussi
loin que possible. Dans des lieux caractérisés par une
surabondance de produits à acheter et où nombre de
détaillants essaient de vous en vendre toujours plus,
nous pensions que nos produits pouvaient être parti-
culièrement utiles.
New York était une première destination évi-
dente. En 2007, nous avons choisi d’ouvrir notre
première boutique à SoHo pour son côté jeune et ten-
dance. Depuis cette première incursion sur le marché
de Manhattan, nous avons ouvert cinq autres
boutiques dans la zone et aux environs. Nous avons
également testé le marché californien et nous nous y
sommes développés : Santa Monica, San Jose,
Hollywood et Palo Alto. En 2017, nous avons ouvert à
Boston. Dix boutiques en dix ans : le rythme peut
paraître lent, mais nous nous sommes promis de

prendre notre temps et de n’ouvrir de nouvelles bou-
tiques que lorsque nous étions prêts.
Jusqu’à présent, nous nous sommes concentrés
sur les zones urbaines ou universitaires et les lieux
dans lesquels nos ventes en ligne sont fortes. Mais les
marchés américains matures comme ceux dans les-
quels nous nous sommes implantés sont difficiles
pour de nombreuses raisons. Comme notre produc-
tion reste principalement localisée en Asie, nos
marchandises doivent traverser l’océan pour parve-
nir à ces points de vente. Mais d’ici cinq à dix ans, à
mesure que nous développons notre présence aux
Etats-Unis, nous espérons fabriquer une partie de
nos produits – comme nos systèmes de rangement à
usage domestique – en Amérique. De plus, comme
les loyers, la main-d’œuvre et les coûts de construc-
tion sont élevés, en particulier dans les régions où les
syndicats sont actifs, nous ne pouvons pas construire
de grands magasins et proposer autant de produits
ou les vendre aussi peu chers que nous le souhaite-
rions. Mais nous essayons de surmonter cette dii-
culté par un travail pointu de sélection : nous
mettons un point d’honneur à créer le parfait éven-
tail de produits pour chaque lieu.
Dans ces villes, la concurrence reste féroce, et l’ab-
sence délibérée de publicité – un autre pilier de notre
philosophie de la simplicité – nous gêne quelque peu.
Mais nous avons constaté que nous pouvions comp-
ter sur la qualité de nos produits et de nos commer-
ciaux, ainsi que sur le bouche-à-oreille de nos clients
pour sortir du lot. Pour y parvenir, nous avons, entre
autres, importé de nouveaux concepts de vente au
détail sur le marché américain. Par exemple, dans
notre boutique phare de New York, sur la Ve Avenue,
nous avons intégré des services personnalisés de
création d’huiles essentielles et de broderie.
UN CONTREPOINT AU MERCANTILISME
Comment avons-nous réussi une telle expansion
internationale tout en nous développant sur notre
marché intérieur dans un environnement écono-
mique encore peu propice ? D’un côté, les clients ont
toujours considéré que Muji présentait un bon rap-
port qualité-prix ; nous avons donc obtenu de meil-
leurs résultats que bien d’autres lors du ralentisse-
ment économique qu’a connu le Japon. Nous avons
testé différentes catégories sur notre marché inté-
rieur – par exemple, nous disposons aujourd’hui de
cafétérias, de maisons et de campings, qui se sont
avérés populaires. Aujourd’hui, nous nous intéres-
sons également à des régions du pays plus petites,
plus reculées, où les quartiers autrefois commerçants
sont aujourd’hui des villes fantômes ; on parle des
« rues des rideaux de fer », car toutes les boutiques
ferment leurs devantures. Nous pensons qu’en y éta-
blissant une boutique ou un café Muji, nous pour-
rions peut-être réussir à leur redonner vie.
HBRFRANCE.FR
A l’étranger, nous continuons à progresser avec pru-
dence, au moment opportun. Nous restons fidèles à
notre politique, qui veut que nous n’ouvrions de nou-
velles enseignes que lorsque celles qui existent déjà
dans le pays ou la région sont rentables, et nous faisons
coniance aux renseignements que nous fournissent
nos managers locaux. Nous avons trois directeurs ré-
gionaux – pour l’Europe et l’Amérique du Nord ; pour
l’Asie de l’Est (Chine, Hong Kong, Corée du Sud et
Taïwan) ; et pour l’Asie du Sud et de l’Ouest et l’Océanie
(Australie, Inde, Indonésie, Malaisie, Moyen-Orient,
Philippines, Singapour et Thaïlande) – à qui les direc-
teurs pays rendent compte. Les directeurs régionaux
proposent de nouveaux emplacements lors des réu-
nions du comité de planiication des magasins, aux-
quelles Satoru Matsuzaki, le président de Muji et moi-
même (maintenant en ma qualité de président du
conseil) assistons. Les décisions inales y sont prises,
sur la base des directives que nous avons établies
en 2003. Nos nouveaux marchés sont, entre autres,
l’Arabie saoudite, Bahreïn et l’Inde, où nous avons
ouvert nos premières boutiques en 2016.
DANS DES LIEUX CARACTÉRISÉS
PAR UNE SURABONDANCE DE
PRODUITS À ACHETER, NOUS PENSONS
QUE NOS PRODUITS PEUVENT
ÊTRE PARTICULIÈREMENT UTILES.
Les opérations hors du Japon représentent désor-
mais 35% de notre activité, et nous avons l’intention
de poursuivre notre développement à l’international.
Cependant, nous n’avons pas pour objectif de nous dé-
velopper autant que possible, nous cherchons plutôt à
faire preuve de ténacité dans notre quête pour tenir la
promesse de Muji et à être utiles dans la vie d’indivi-
dus partout dans le monde. C’est notre déinition de la
réussite commerciale, élaborée comme un contrepoint
au mercantilisme à outrance. Nous souhaitons rendre
les produits de bonne qualité et durables accessibles
au plus grand nombre et entamer des discussions sé-
rieuses sur l’importance de la durabilité.
Dans notre dernier plan stratégique, nous nous
sommes concentrés sur l’expression japonaise
kanji-ii-kurashi. C’est une expression diicilement
traduisible, mais qui signiie en substance « vivre en
faisant partie d’une communauté, de manière
simple, responsable et harmonieuse ». Nous aime-
rions voir cette idée faire son chemin dans les régions
les plus peuplées comme dans les régions les plus
isolées de la planète.
AOÛT-SEPTEMBRE 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 29 
LA GRANDE IDÉE

POUR UN MEILLEUR
BRAINSTORMING
Pour trouver des idées innovantes, concentrez-
vous sur les Questions, pas sur les Réponses.
PAR HAL GREGERSEN

30 HARVARD BUSINESS REVIEW AOÛT-SEPTEMBRE 2018

 HBRFRANCE.FR

AOÛT-SEPTEMBRE 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 31 

LA GRANDE IDÉE POUR UN MEILLEUR BRAINSTORMING

R
L’IDÉE EN BREF
LE PROBLÈME
Les gens innovants ont
toujours su que la clé pour
faire surgir une meilleure
réponse est de poser
une meilleure question
qui remette carrément
en cause des postulats
profondément enracinés.
Pourtant, la plupart des
gens ne le font pas, même
lors d’un brainstorming,
parce que cela ne vient
pas naturellement. Par
conséquent, ils ont tendance
à se sentir bloqués dans leur
recherche d’idées nouvelles.

LA SOLUTION
En recherchant des
questions plutôt que
des réponses, vous
pouvez établir un climat
de confiance qui
permettra ensuite
d’analyser les problèmes
plus en profondeur et de
les résoudre de manière
efficace. Ce bref exercice
de recadrage (qui
vous aide à éviter des
dynamiques de groupe
destructrices et des
partis pris susceptibles
de contrarier les opinions Retour en arrière : il y a environ vingt ans, je dirigeais
permettant d’avancer)
révèle souvent de nouveaux une séance de brainstorming dans un cours de MBA
angles prometteurs
et des idées inattendues. dont j’étais chargé et j’avais l’impression de pédaler
dans la semoule. Nous discutions d’un thème avec
lequel de nombreuses organisations se débattent :
comment construire une culture de l’égalité dans un
environnement majoritairement masculin ? Bien que
ce fût un problème important aux yeux des étudi-
ants, ils n’étaient de toute évidence pas inspirés par
les idées qu’ils émettaient. Après moult discussions,
le niveau d’énergie dans la salle frôlait le néant.
Jetant un œil à l’horloge, je décidai de nous donner
au moins un point de départ pour la session suivante,
et d’improviser :

« Ecoutez, arrêtons de chercher des réponses pour

aujourd’hui et trouvons simplement de nouvelles
questions que nous pourrions nous poser concernant
ce problème. Voyons combien nous pouvons en écrire
avant la fin du cours. » Les étudiants commencèrent
consciencieusement à poser des questions et je les écri-
vis sur un tableau noir, réorientant quiconque se met-
tait à suggérer des réponses. A ma grande surprise, la
salle fut rapidement dynamisée. A la fin de la séance,

32 HARVARD BUSINESS REVIEW AOÛT-SEPTEMBRE 2018


R
les élèves quittèrent la classe en discutant de manière
passionnée de quelques questions qui avaient émergé
(de celles qui remettaient en cause des hypothèses
basiques que nous avions faites). Par exemple : y
avait-il des eforts fournis au bas de l’échelle que nous
pourrions soutenir, plutôt que de transmettre des
règles depuis le haut ? Et aussi : que pourrions-nous
apprendre de certains départements de notre propre
organisation qui avaient réussi à instaurer une
réelle égalité, au lieu de chercher machinalement
de meilleures pratiques ailleurs ? Tout à coup, il y
avait bien plus de matière à débattre, car nous
avions trouvé des moyens inattendus capables
de mener à des solutions potentielles.
Jusqu’alors, je n’avais jamais tenté l’expé-
rience de me creuser les méninges à la recherche
de questions plutôt que de réponses. Cela m’est
venu sur le moment, probablement parce que je
venais de lire les premiers travaux du socio-
logue Parker Palmer sur les découvertes créa-
tives dues à des questions ouvertes et honnêtes.
Mais cette technique fonctionna si bien avec les
étudiants que je commençai à l’expérimenter
lors de mes missions de conseil et, inalement,
elle devint une méthodologie que je continue
d’ainer. Au moment où je vous parle, je l’ai uti-
lisée avec des centaines de clients, y compris
avec des équipes travaillant dans des multinationales
comme Chanel, Danone, Disney, EY, Fidelity,
Genentech, Salesforce et avec des dizaines d’autres
entreprises ou d’organisations à but non lucratif ainsi
qu’avec des leaders que j’ai coachés.
A l’origine de cette approche, il y a une reconnais-
sance plus large du fait que de nouvelles questions
engendrent souvent de nouvelles (et parfois signiica-
tives) idées. Réfléchissez à cet exemple tiré du do-
maine de la psychologie : avant 1998, pratiquement
tous les psychologues aguerris s’occupaient d’atta-
quer les troubles et déicits mentaux à la racine, par-
tant de l’hypothèse que le bien-être découlait de
l’absence de ces états négatifs. Mais ensuite, Martin
Seligman devint président de l’American Psychologi-
cal Association (APA) et changea le point de vue de ses
collègues. « Et si, demanda-t-il lors d’un discours à la
réunion annuelle de l’APA, le bien-être était simple-
ment déterminé par la présence de certains états
positifs – des solutions permettant de se développer
qui pourraient être reconnues, mesurées et culti-
vées ? » Cette question lança le mouvement de la
psychologie positive.
Brainstormer en cherchant des questions plutôt
que des réponses permet plus facilement de dépasser
des biais cognitifs et de s’aventurer en terrain inconnu.
Nous avons observé cette dynamique dans des études
académiques – dans les recherches du spécialiste de la
psychologie sociale, Adam Galinsky, sur le pouvoir de
la reformulation en période de transition, par exemple.
Pourtant, s’attarder sur un mode interrogateur ne
HBRFRANCE.FR
vient pas naturellement à la plupart des gens, parce
que nous sommes conditionnés dès le plus jeune âge à
ne produire constamment que des réponses.
La méthodologie que j’ai développée est essentiel-
lement un processus destiné à reformuler les pro-
blèmes d’une manière neuve et fructueuse. Elle aide
les individus à adopter des habitudes intellectuelles
plus créatives et, lorsqu’ils cherchent à avancer, leur
Brainstormer en quête de
questions plutôt qu’en quête de
réponses permet plus facilement
de dépasser des biais cognitifs et
de s’aventurer en terrain inconnu.
donne une impression de contrôle. En réalité, ils
peuvent faire mieux que rester assis et espérer un
éclair de génie. Je décrirai ici comment et pourquoi
cette approche fonctionne. Vous pouvez l’utiliser à
chaque fois que (au sein d’un groupe ou individuelle-
ment) vous vous sentez bloqué ou que vous essayez
d’imaginer de nouvelles possibilités. Et si vous en
faites une pratique régulière dans votre organisation,
cela peut encourager une culture plus forte de résolu-
tion des problèmes et de recherche de la vérité.
QUEL PROCÉDÉ
DEVRIONS-NOUS SUIVRE ?
Au il des années, j’ai testé des variantes de ce pro-
cédé de brainstorming – que j’appelle désormais
« rafale de questions » (et j’ai collecté et analysé les
données et le feed-back des participants ain de me-
surer ce qui fonctionne le mieux). J’ai testé diffé-
rentes tailles de groupes, différentes durées et un
nombre variable de questions ; des séances improvi-
sées contre des séances programmées ; des façons
variées de capter les idées ; et un coaching plus ou
moins appuyé (sur, par exemple, ce qui constitue une
« bonne » question et la façon de développer une
intuition créative en réléchissant). J’ai pris la tempé-
rature et analysé chaque séance pendant et après son
déroulement ain de déterminer les efets de chaque
technique. Au il du temps, la rafale de questions a
trouvé un format standard qui se décompose en trois
étapes :
AOÛT-SEPTEMBRE 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 33 
LA GRANDE IDÉE POUR UN MEILLEUR BRAINSTORMING
TOUTES LES
QUESTIONS
NE SE VALENT PAS
Souvent, lorsque je décris les règles d’une séance
de rafale de questions, on me demande quel
genre de questions poser (ou comment être sûr
qu’une question va être utile pour la suite). Alors
que j’hésite à faire autorité sur ce sujet, il est vrai
que toutes les questions n’ont pas un potentiel égal
pour mener à de nouvelles solutions. Pour augmenter
vos chances, gardez ces principes en tête :
• Les techniques traditionnelles de pensée divergente
(par exemple, faire des associations aléatoires
ou utiliser un personnage alternatif) peuvent aider
à révéler de nouvelles questions et, inalement,
de nouveaux territoires.
• Les questions sont plus productives quand elles
sont ouvertes plutôt que fermées, courtes plutôt que
longues, et simples plutôt que complexes.
• Les questions descriptives (Qu’est-ce qui fonctionne ?
Qu’est-ce qui ne fonctionne pas ? Pourquoi ?) doivent
idéalement précéder les questions spéculatives
(Et si ? Que se passerait-il ? Pourquoi pas ?).
• Passer de questions simples ne faisant appel
qu’à la mémoire à des questions plus complexes sur
le plan cognitif et exigeant une synthèse créative
engendre des façons de penser plus innovantes.
• Les questions sont ennuyeuses et perturbantes
quand elles ne jaillissent pas de la volonté ferme
du groupe d’accomplir quelque chose.
• Les questions sont toxiques lorsqu’elles sont
posées de façon agressive, mettent les gens
dans l’embarras, jettent un doute injustiié sur
leurs idées ou entretiennent une culture de la peur.
34 HARVARD BUSINESS REVIEW AOÛT-SEPTEMBRE 2018
UN
Préparez le terrain. Pour commencer, choisissez un
déi qui vous tient vraiment à cœur. Peut-être avez-
vous subi un contretemps ou avez-vous un avis confus
à propos d’une opportunité séduisante. Comment sa-
voir si un déi est prêt à être soumis à une question qui
le fera avancer ? C’est certainement le cas si ce déi fait
« battre votre cœur rapidement », comme me l’a conié
Brad Smith, le P-DG et président du conseil d’adminis-
tration d’Intuit. Vous y accorderez toute votre atten-
tion et voudrez impliquer les autres dans la rélexion.
Invitez quelques personnes à vous aider à voir ce
déi sous de nouveaux angles. Bien que vous puissiez
faire cet exercice seul, faire participer d’autres per-
sonnes au processus vous donnera accès à une base de
connaissance plus large et vous aidera à maintenir un
état d’esprit constructif. Comme Edward Hallowell le
dit dans « Driven to Distraction at Work » (fondé sur
des décennies de recherches sur la façon d’entretenir
l’attention productive), l’inquiétude « se délecte de
victimes solitaires ». Quand vous demandez aux
autres de participer à une rafale de questions, vous
vous rendez vulnérable en partageant le problème
– mais vous faites aussi appel à l’empathie, ce qui en-
courage la génération d’idées, comme nous l’avons
appris grâce au design thinking ; vous engagez aussi
les autres dans la cause de façon non menaçante.
Il est mieux d’inclure deux ou trois personnes qui
n’ont pas directement fait l’expérience du problème
et dont le style cognitif et la vision du monde sont
concrètement différents des vôtres. Ils trouveront
des questions surprenantes et percutantes aux-
quelles vous n’auriez pas pensé, parce qu’ils n’ont pas
votre connaissance du problème et qu’ils n’ont pas
non plus d’intérêt à ne pas voir avancer les choses. Ils
sont plus susceptibles de poser les questions qui
fâchent et de mettre les pieds dans le plat (ils ne
savent pas faire autrement).
Dans les brainstormings traditionnels (le genre qui
se préoccupe davantage de générer des réponses), les
individus sont en moyenne plus performants que les
groupes. C’est parce que de puissantes dynamiques de
groupe telles que « la paresse sociale » (se reposer sur
les contributions des autres) et l’anxiété sociale (la
peur due au jugement qui va être porté sur nos idées)
peuvent entraver les opinions originales et étoufer les
voix des membres introvertis. Mais la méthodologie
de la rafale de questions, par essence, inverse beau-
coup de ces dynamiques destructives en incitant cha-
cun à se défaire de ses habitudes d’interactions
sociales. D’abord, cela crée un espace sécurisé pour
que tout le monde (y compris une personne plus ré-
servée) puisse ofrir une perspective diférente. Parce
qu’une rafale de questions n’exige pas que chacun
fasse valoir instantanément son point de vue, les indi-
 HBRFRANCE.FR

vidus se sentent souvent plus à l’aise pour prendre la ment de susciter de nouvelles et précieuses questions,
parole. Le fait de se concentrer uniquement sur les mais aussi de fournir une stimulation émotionnelle qui
questions interrompt le déferlement automatique vous rendra plus susceptible d’y donner suite.
pour fournir une réponse (et, en déinitive, cela aide à Je devrais ici souligner que votre énergie créative va
établir un climat de coniance qui permet d’explorer le luctuer au cours des prochains jours, semaines et mois
problème plus en profondeur). (il est primordial de vous y préparer). Les idées trans-
Une fois que vous aurez réuni vos partenaires pour formationnelles sont exaltantes au début mais de-
cet exercice, donnez-vous juste deux minutes pour viennent problématiques à mesure que des pépins
leur exposer le problème. Les gens croient souvent imprévus apparaissent. Ensuite, elles se muent en tra-
que leurs problèmes ont besoin d’être expliqués en vail acharné, lequel, si tout se passe bien, produit des
détail, mais partager le déi rapidement vous oblige à moments d’espoir qui mèneront le changement à bien.
l’exposer de manière exigeante sans contraindre ou Si vous vous attendez à ces perturbations dès le départ,
orienter les questions. Ne mentionnez donc que les vous serez mieux à même d’y faire face plus tard.
choses importantes. Essayez de montrer quels chan-
gements positifs se produiraient si le problème était
résolu. Et dites brièvement pourquoi vous êtes bloqué
– pourquoi il n’a pas déjà été résolu.
Cette approche a aidé Odessa, manager dans une
multinationale du secteur financier, à recadrer ce
qu’elle voyait initialement comme un déi de commu-
DEUX
Faites fuser les questions. Maintenant, program-
mez un minuteur et passez les quatre prochaines
nication complexe : présenter une nouvelle stratégie minutes à générer collectivement autant de questions
à des personnes accomplissant diférentes tâches à que possible concernant le défi. Comme dans tout
des niveaux variés à travers de nombreux départe- brainstorming, ne permettez pas qu’une quelconque
ments de l’organisation. Elle a fourni une explication contribution soit écartée. Plus les questions sont sur-
simple en préambule de sa séance de rafale de ques- prenantes et provocantes, mieux c’est.
tions, partageant ses espoirs de voir chacun « ramer Lorsque je travaille avec de grandes entreprises, je
dans la même direction » et sa contrariété quant au remarque souvent que les cadres supérieurs, en
fait qu’un envoi groupé de messages ne puisse pas
convenir, étant donné la diversité des rôles et des
perspectives des employés. En n’ajoutant rien de
plus, elle a fait de la place à une série de questions qui
ont radicalement changé sa compréhension. Elle en
est venue à voir cela comme un déi de leadership,
pas seulement comme une campagne de marketing
interne. Si elle pouvait trouver un moyen de faire
coniance aux autres pour transmettre la stratégie,
elle pouvait mobiliser une petite armée de managers
dans le secteur pour tailler des messages sur mesure
et avoir un impact local maximal.
Avant de laisser la parole aux membres du groupe,
énoncez clairement deux règles cruciales. Première-
ment, ils peuvent uniquement poser des questions.
Ceux qui essaient de suggérer des solutions (ou qui
répondent aux questions des autres) seront recadrés
par vous-même, l’organisateur de la réunion. Deuxiè-
mement, ni préambule ni justification cadrant les
questions ne seront autorisés, parce qu’ils conduisent
ceux qui écoutent à envisager le problème de façon
biaisée (exactement ce que vous cherchez à éviter).
Vous aurez aussi intérêt à vérifier vos émotions à
l’avance. En tant que « propriétaire » du déi, prenez un
moment pour y réléchir : vos sentiments le concernant
sont-ils positifs, neutres ou négatifs ? Griffonnez
quelques mots pour décrire votre humeur de base. Pas
besoin d’y passer plus de dix secondes. Vous ferez la
même chose une fois la session achevée. Ces vériica-
tions sont importantes parce que les émotions afectent
l’énergie créative. L’objectif de l’exercice est non seule-

AOÛT-SEPTEMBRE 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 35 

LA GRANDE IDÉE POUR UN MEILLEUR BRAINSTORMING
particulier, trouvent terriblement diicile de résister à
la tentation d’apporter des réponses (même pendant
quatre minutes) lorsque les participants commencent
à poser des questions. Dans une entreprise de fabrica-
tion, par exemple, lorsque des questions sur des
problèmes de supply chain ont commencé à émerger,
le leader du groupe ne pouvait s’empêcher de s’en mê-
ler et de faire étalage de ses connaissances. Cet élan
est compréhensible, et pas uniquement pour les
cadres supérieurs. Dans une hiérarchie, tout défaut de
réponse instantanée de la part d’un manager peut être
vu comme une hésitation embarrassante. Les ques-
tions, particulièrement celles qui sont contre-
intuitives, mettent beaucoup d’entre nous tellement
mal à l’aise que nous nous hâtons de donner n’im-
porte quelle réponse par défaut, ce qui nous permet
de gagner du temps pour nous rattraper. Mais quand
nous nous sentons bloqués par un problème, répondre
à des questions de cette façon est une perte de temps.
Après tout, la raison pour laquelle nous sommes mal à
l’aise est que nos réponses toutes faites ne nous
mènent nulle part.
Dans cet exercice, l’accent est mis sur la quantité.
En demandant au groupe de générer le maximum de
questions dans le temps imparti (essayez d’obtenir au
moins 15 questions), vous ferez en sorte qu’elles
soient courtes, simples et inédites. Ecrivez chacune
d’elles mot pour mot sur du papier, un ordinateur ou
une tablette plutôt que sur un tableau blanc, ain d’en
capter tous les détails avec précision. Et demandez
aux membres du groupe de vérifier que vous faites
honnêtement le job. Autrement, vous risquez in-
consciemment de censurer des questions que vous ne
comprenez pas immédiatement ou que vous ne vou-
lez pas entendre.
En même temps que vous consignez les questions,
ajoutez-y les vôtres. Cela révélera souvent des habitu-
des sur la façon dont vous structurez un problème
(habitudes que vous avez peut-être perpétuées sans
vous en rendre compte).
Y a-t-il quelque chose de magique dans les chifres
4 (minutes) et 15 (questions) ? Non, mais la contrainte
de temps aide les participants à coller à la règle consis-
tant à ne poser que des questions. Tout efort consacré
à apporter des réponses diminue les chances d’at-
teindre l’objectif. Le groupe sera aussi davantage
susceptible de poser des questions qui ne soient pas
inluencées par des hypothèses et des réserves, et ils
trouveront plus facile de résister à la tentation d’expli-
quer pourquoi ils posent cette question qui peut sem-
bler étrange. Encore mieux, des études montrent que
des pressions modérées sur la performance peuvent
améliorer le rendement créatif.
De plus, peut-être parce que l’attention sélective et
prolongée pose de vraies exigences au cerveau hu-
main, l’énergie diminue souvent dans cet exercice
après trois minutes et demie (surtout chez les débu-
tants). Et, en pratique, transcrire des dizaines de ques-
36 HARVARD BUSINESS REVIEW AOÛT-SEPTEMBRE 2018
tions peut tourner au pensum. Pour ces deux raisons
il vaut mieux utiliser de multiples rafales de questions
pour repenser, ainer et enin résoudre un déi, plutôt
que de surcharger une séance de travail.
Une fois que le temps imparti est écoulé, procédez
à une seconde vériication émotionnelle rapide. Com-
ment vous sentez-vous par rapport au déi, mainte-
nant ? Et comment les autres membres du groupe se
sentent-ils ? Etes-vous plus positif qu’il y a quatre mi-
nutes ? Si c’est non, et si le cadre le permet, retentez
peut-être l’exercice. Ou reposez-vous et essayez à
nouveau demain. Ou faites l’expérience avec d’autres
personnes. Les recherches ont établi que la résolution
créative de problèmes fonctionne bien lorsque les
gens travaillent dans des états émotionnels positifs.
Après avoir examiné des données d’enquêtes réalisées
sur plus de 1 500 leaders de multinationales, je suis
convaincu que le pouvoir de la rafale de questions ré-
side en partie dans sa capacité à modiier la façon dont
une personne voit le déi, en faisant disparaître (en
grande partie) cette impression d’être dans l’impasse.
TROIS
Identifiez un but et tenez-vous-y. Seul, passez en
revue les questions que vous avez griffonnées en
cherchant celles qui suggèrent de nouvelles pistes.
Dans 80% des cas, cet exercice génère au moins une
question qui recadre utilement le problème et fournit
un nouvel angle pour le résoudre. Choisissez-en
quelques-unes qui vous intriguent, vous paraissent
diférentes de la façon dont vous gérez les choses ou
même vous font vous sentir légèrement mal à l’aise.
Maintenant, essayez d’en faire un nouveau groupe
de questions qui sont liées ou qui en suivent la lo-
gique. Une façon classique d’y parvenir est la méthode
des « cinq pourquoi » développée par le fondateur de
Toyota Industries, Sakichi Toyoda (ou la variante
suggérée par Michael Ray, de Stanford, dans « The
Highest Goal »). Demandez-vous pourquoi la question
que vous choisissez semblait importante ou signiica-
tive. Puis, demandez-vous pourquoi la raison que
vous venez de donner est importante (ou pourquoi
c’est un point de friction). Et ainsi de suite. En com-
prenant mieux pourquoi une question importe réelle-
ment et quels obstacles vous êtes susceptible de ren-
contrer en vous y confrontant, vous intensiiez votre
détermination et votre aptitude à agir et à élargir
encore plus l’éventail de solutions possibles. Dans le
cas d’Odessa, la manager ayant une stratégie à présen-
ter, une question capitale (pourriez-vous recruter des
leaders de terrain pour communiquer la stratégie lo-
calement ?) a amené d’autres questions : pourquoi
n’ai-je pas fait cela par le passé ? Pourrais-je faire
confiance à d’autres pour faire cela correctement ?
Pourquoi ai-je du mal à faire davantage coniance ?

Finalement, engagez-vous à poursuivre au moins
une des pistes que vous avez identifiées (et faites-le
comme un chercheur de vérité). Je reprends ici l’expres-
sion de l’ingénieur de la Nasa Adam Steltzner, qui a tra-
vaillé au Jet Propulsion Laboratory où une bande de
« cinglés », mais dans le bon sens du terme, réussissent
à accomplir des choses telles que faire atterrir un robot
mobile sur Mars. Mettez de côté l’étude de ce qui pour-
rait être plus confortable à conclure ou plus facile à
mettre en œuvre, et adoptez à la place la détermination
de l’innovateur face au « travail qu’il reste à faire » et aux
eforts que lui demandera la résolution du pro-
blème. Concevez un plan d’action à court terme :
quelles mesures concrètes allez-vous prendre
personnellement durant les trois prochaines se-
maines pour trouver des solutions potentielles
suggérées par vos nouvelles questions ?
Après une séance de rafale de questions que
j’ai aidé à animer, un directeur marketing d’une
entreprise multidivisionnelle s’est résolu à reve-
nir sur certains éléments. Il avait dû faire face à
des inquiétudes concernant les comportements
hypercompétitifs dans sa business unit. Lors
d’une séance de rafale de questions qu’il menait
avec d’autres, il lui a traversé l’esprit qu’il était
parti de l’hypothèse suivante : les fondateurs de
sa division avaient choisi son système de rému-
nération unique pour créer une culture de riva-
lité interne. En haut de sa to-do list igurait le fait de
prendre rendez-vous avec eux et de leur demander de
quoi il en retournait. Et devinez quoi ? Non seulement
ce n’était pas la culture qu’ils avaient voulue, mais en
plus, ils étaient consternés d’apprendre qu’elle exis-
tait. Ses entretiens avec eux permirent de mettre dès
lors l’accent sur la culture et les valeurs du site – et
créèrent les conditions autorisant le directeur marke-
ting à intervenir et à s’occuper des comportements
toxiques. Ce que je veux dire ici, c’est qu’arriver à des
questions remettant en cause des suppositions est es-
sentiel, mais jamais suisant. Un plan d’action et son
suivi peuvent clariier le problème et ouvrir une voie
vers le changement.
COMMENT EN FAIRE UNE HABITUDE ?
D’ordinaire, je recommande de faire au moins trois
séries de rafales de questions pour un problème
donné. Mise en œuvre ponctuellement, la méthode se
révèle fructueuse ; mais plus vous pratiquerez, plus
vous irez loin dans votre rélexion. Après avoir répété
cet exercice, la leader d’une équipe de développeurs
dans une entreprise de logiciels internationale en est
venue à se rendre compte que sa conception initiale
d’un problème était « supericielle ». Au moyen d’un
questionnement permanent, elle m’a dit qu’elle « en
était arrivée à un déi bien plus signiicatif à relever ».
Même avec trois séances, l’investissement en
termes de temps est minime. C’est un chemin eicace
HBRFRANCE.FR
vers des perspectives nouvelles et vers la créativité. Le
procédé deviendra également plus simple à mesure
que vous le mettrez en pratique. Lorsque les gens en-
clenchent leur activité d’interrogation pour la première
fois avec cette approche, cela semble étrange parce que
cela sort des normes établies dans le monde réel et dans
le monde du travail. Car, depuis l’enfance, ils ont été
conditionnés pour ne pas poser de questions.
James T. Dillon, un professeur d’éducation émé-
rite à l’université de Californie, à Riverside, a passé sa
carrière à étudier ce phénomène dans les salles de
S’interroger est un
comportement humain inné
qui est activement dévoyé
et systématiquement étouffé.
classe. Il était choqué par le peu de questions posées
par les élèves – ce qui est pourtant essentiel dans
l’apprentissage. Le problème ne venait pas d’un
manque de curiosité. « Chaque fois que les condi-
tions leur étaient données (pas en faisant une simple
pause ponctuée d’un ‘‘Vous avez des questions ?
Non ? D’accord, ouvrez vos livres !’’), cela provoquait
une pluie de questions fascinantes de la part des étu-
diants », écrit James T. Dillon. Lorsqu’il interrogea
d’autres professeurs à ce sujet, ils étaient presque
unanimes pour dire que « les étudiants ont en efet
des questions, mais ne les posent pas en classe ».
Pourquoi ? « Ils ont peur de le faire, explique James
T. Dillon, en grande partie à cause de leur expérience
des réactions négatives des professeurs – et de leurs
camarades de classe. » Ils apprennent à garder leurs
questions pour eux-mêmes et à répéter des réponses
toutes faites quand ils sont interrogés par leur
professeur, selon Tony Wagner, un chercheur du
Learning Policy Institute. D’autres chercheurs (se
consacrant aux domaines de l’apprentissage et des
interactions humains comme les forums commu-
nautaires, les consultations médicales, les institu-
tions politiques et les lieux de travail) sont systéma-
tiquement arrivés à la même conclusion : s’interroger
est un comportement humain inné qui est active-
ment dévoyé et systématiquement étoufé.
Et les luttes de pouvoir n’aident pas. Dans les
groupes sociaux, des individus dominants émergent
inévitablement ; si on ne les contrôle pas, ils trouvent
AOÛT-SEPTEMBRE 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 37 
LA GRANDE IDÉE POUR UN MEILLEUR BRAINSTORMING
des moyens de construire et de perpétuer leur pouvoir.
Un moyen fréquent d’y parvenir est de réduire au si-
lence ceux qui posent des questions – ces ichus esprits
curieux dont les requêtes pourraient laisser entendre
que le chef n’a pas vraiment la solution à tout.
Bien entendu, beaucoup de dirigeants reconnais-
sant l’impératif d’innover constamment essaient ef-
fectivement d’encourager les questions. Mais les em-
ployés ont déjà intériorisé l’habitude de ne pas les
poser – particulièrement les plus difficiles. Il faut
changer cette habitude. C’est ce que mon collègue du
MIT Robert Langer, l’innovateur en technologies mé-
dicales qui a été surnommé l’« Edison de la méde-
cine », a fait avec ses étudiants et ses post-doctorants.
Dans une interview, il déclarait : « Quand vous êtes
étudiant, vous êtes jugé sur la qualité de vos réponses.
Quelqu’un d’autre pose les questions, et si vous don-
nez les bonnes réponses, vous avez une bonne note.
Mais, dans la vie, vous êtes jugé sur la qualité de vos
questions. » En tant que consultant, il concentre expli-
citement leur attention sur le fait de faire cette transi-
tion capitale, sachant « qu’ils deviendront d’excellents
professeurs, d’excellents entrepreneurs – d’excellents
quelque chose – s’ils posent de bonnes questions. »
Les organisations peuvent augmenter leur
quotient de questions de manières variées. Par
exemple, dans mon expérience de terrain, j’ai décou-
vert que les gens deviennent de meilleurs interroga-
teurs dans les environnements où ils sont encouragés
à valoriser la friction créative dans le travail quotidien.
Dans des entreprises comme Amazon, Asos, Ideo,
Patagonia, Pixar, Tesla et Zappos, par exemple, les
gens s’unissent souvent pour s’attaquer aux déis en
se posant les uns aux autres des questions diiciles
(dans les couloirs, à la cantine ou même dans les salles
de conférences). Des recherches menées par les
professeurs de management Andrew Hargadon, de
l’université de Californie, à Davis, et Beth Bechky, de
l’université de New York, montrent que ceux qui pro-
posent des idées dans des entreprises similaires ne
recrachent pas sans réléchir des réponses aux ques-
tions posées ; ils s’appuient respectueusement sur les
commentaires et actions des autres, examinant « non
seulement la question originale, mais cherchant aussi
à savoir s’il y a une meilleure question à poser ». En
agissant constamment de la sorte, de nouvelles solu-
tions émergent.
Les gens deviennent également de meilleurs inter-
rogateurs au sein de cultures organisationnelles où ils
peuvent se mettre sans encombre et avec obstination
en quête de vérité, sans se soucier de savoir où cela les
mène. « Pour créer de telles cultures, souligne Ed
Schein, du MIT, les leaders doivent faire preuve d’hu-
milité, de vulnérabilité et de coniance et ils doivent
responsabiliser les autres et les traiter équitablement.
Lorsque ces conditions ne sont pas réunies, les
questions ont tendance à être réprimées, ou, pire,
tuées dans l’œuf. »
38 HARVARD BUSINESS REVIEW AOÛT-SEPTEMBRE 2018
Curieusement, quand j’ai animé des séances de ra-
fales de questions avec de très grands groupes (répartis
en sous-groupes de trois à six personnes), j’ai remar-
qué que les personnes les moins susceptibles de s’im-
pliquer dans l’exercice et de suivre les règles sont celles
qui occupent les plus hauts postes ou qui ont la plus
grande expertise technique. Qu’elles se sentent supé-
rieures à l’exercice ou qu’elles s’inquiètent du fait que
le partage de leurs problèmes les fasse paraître incom-
pétentes, elles pénalisent la capacité de tout le groupe
à chercher la vérité, alors que les autres les regardent
se désengager ou se moquer des contributions. Si c’est
l’exemple et le ton que les leaders mettent en place lors
d’un seul exercice microcosmique, imaginez l’impact
désastreux que cela peut avoir sur le processus général
de questionnement au sein de leur organisation.
Enin, les gens doivent se tenir responsables de la
suite. Rien n’est plus agaçant qu’un collègue qui ne fait
que poser des questions. Les gens doivent assumer la
responsabilité d’explorer les perspectives qu’elles
ofrent et de découvrir de précieuses réponses. C’est
particulièrement vrai pour les leaders. Tous les autres
se ient à eux pour savoir quand, où, comment et pour-
quoi le statu quo devrait être remis en cause. Les
leaders doivent trouver du temps pour aider à rassem-
bler et à analyser des informations plus récentes,
meilleures et diférentes. Les eforts qu’ils font en ce
sens, au-delà de leur rôle habituel, sont le signe d’une
« appropriation » (« ownership ») de la méthode. Cela
montre aux autres que le management s’est engagé à
élaborer un futur dans lequel les questions ont toute
leur importance.
HAL GREGERSEN est directeur exécutif au Leadership
Center du MIT et maître de conférences en leadership
et innovation à la Sloan School of Management du MIT. Il est
l’auteur de « Questions Are the Answer » (Harper Collins, 2018),
coauteur de « The Innovator’s DNA » (Harvard Business Review
Press, 2011), et fondateur du 4-24 Project.
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AOÛT–SEPTEMBRE 2018

42 LES DRONES AU TRAVAIL

L’économie du drone est réelle. Il vous
faut une stratégie pour l’exploiter.
51 L’ENVOL DES DRONES
L’industrie du drone est en pleine
croissance : la preuve en 12 graphiques.
55 COMMENT INTÉGRER L’ÉTHIQUE À VOTRE
STRATÉGIE D’UTILISATION DES DRONES
La sécurité et le traitement des données
doivent être au cœur de votre politique.
58 INTERVIEW DE LORETTA ALKALAY
« Au niveau international, le paysage
juridique est très complexe. »

PHOTO : BUENA VISTA IMAGES

AOÛT-SEPTEMBRE 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 41 
PLEINS FEUX SUR L’ÂGE DU DRONE

LE MARCHÉ DISRUPTIF DES VÉHICULES

SANS PILOTE EST EN PLEIN ESSOR.
VOICI COMMENT Y TROUVER VOTRE PLACE.
PAR CHRIS ANDERSON
PHOTO : MIKKELWILLIAM / GETTY
42 HARVARD BUSINESS REVIEW AOÛT-SEPTEMBRE 2018
 HBRFRANCE.FR

AOÛT-SEPTEMBRE 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 43 

PLEINS FEUX SUR L’ÂGE DU DRONE

Chaque matin, sur le chantier en cours dans la rue où se trouve mon bureau,
la journée commence par un bourdonnement familier. C’est celui d’un drone,
un petit quadrirotor noir qui survole le site pour effectuer ses relevés selon
un tracé parfait, comme s’il avançait sur des rails. Son ronron est devenu
si banal que les ouvriers ne lèvent même plus la tête. Il fait partie de leur
environnement de travail, au même titre que la grue avec laquelle il partage
l’espace aérien du chantier. La véritable révolution tient à la normalité
de la situation : ce robot volant est devenu un outil comme les autres.
La « capture de la réalité » – c’est-à-dire la externalisé dans le cloud. Il est aujourd’hui si
numérisation du monde physique, endroit et peu cher et si facile de faire voler des camé-
envers, par des scans réalisés au sol et dans ras que les drones sont désormais utilisés à
les airs – est aujourd’hui une technologie des fins commerciales. Au-delà du BTP, les
aboutie qui transforme l’activité écono- données qu’ils enregistrent sont exploitées
mique. On le voit à petite échelle avec Google dans l’agriculture (cartographie des champs),
Maps, qui capture ses données par satellite, l’énergie (surveillance des turbines solaires
avion et voiture, puis les restitue en 2D et 3D. et des éoliennes), les assurances (photogra-
L’IDÉE EN BREF
Ce type de cartographie, initialement conçu phie des toitures), les infrastructures di-
pour l’homme, est maintenant doté d’une LE CONSTAT verses (inspections), les communications et
résolution très élevée en prévision de la voi- Il y a dix ans, les véhicules un nombre incalculable d’autres secteurs
ture sans chauffeur, qui requiert pour circu- aériens sans pilote industriels au contact du monde physique.
ler correctement des plans de ville en 3D relevaient de la technologie Nous le savons, « nous ne pouvons gérer que
extrêmement détaillés. Les méthodes de re- militaire, coûtaient des ce que nous pouvons mesurer » – or mesurer
millions de dollars et étaient
production virtuelle de l’existant s’apparen- encore très confidentiels. le réel est difficile. Les drones nous rendent
tent à la technologie de « capture du mouve- Mais le smartphone est la tâche bien plus aisée.
ment » (« motion capture »), largement arrivé et avec lui toute L’industrie cherche depuis longtemps à
utilisée aujourd’hui dans le cinéma et les une palette de technologies obtenir des données venant du ciel, le plus
jeux vidéo. Cette technologie nécessite en électroniques – capteurs, souvent par le biais de satellites et d’avions.
processeurs rapides,
temps normal de déplacer le tournage caméras, haut débit sans Mais les drones sont de « meilleurs capteurs
devant les scanners, c’est-à-dire d’installer fil, GPS. célestes ». Ils permettent des relevés plus
les acteurs, vêtus de tenues adaptées, dans fréquents et de meilleure résolution que les
une grande pièce où sera jouée la scène. Les LES PERSPECTIVES satellites (dont la vue est constamment obs-
drones renversent la situation en amenant Les drones sont désormais truée par les nuages qui recouvrent les deux
sur le plateau le matériel de numérisation équipés de logiciels de tiers de la planète) et ils sont moins coûteux,
qualité professionnelle
– des caméras ordinaires, équipées de logi- et deviennent de véritables plus simples et plus sûrs que les avions. Les
ciels intelligents, qui tournent avec précision plateformes de collecte drones offrent « à tout moment et en tout
autour des acteurs et du décor pour en re- de données – autrement lieu » une perspective aérienne dont la préci-
créer des versions numériques aussi réalistes dit, des instruments aussi sion rivalise avec celle des scanners laser – et
qu’une photo. ouverts et évolutifs que ils n’en sont qu’à leurs débuts ! Dans le cadre
les smartphones, aux
D’une certaine manière, l’utilisation de applications potentiellement de l’extension d’Internet au monde phy-
drones sur des chantiers ou des plateaux de illimitées. Les drones vont sique, qui est le grand projet du XXIe siècle,
cinéma est assez étonnante. Il y a dix ans, la se multiplier au-dessus les drones sont la voie vers la troisième
technologie n’était même pas encore sortie de nos têtes au fur et dimension – la hauteur. Pour faire simple, ils
des laboratoires. Il y a cinq ans, elle était hors à mesure que le permettront sont « l’Internet des objets volants ».
la loi et la technologie.
de prix. Aujourd’hui, on peut acheter en hy- L’économie du drone est Peut-être le terme de « drones » n’évoque-
permarché un drone de qualité profession- réelle, et il vous faut une t-il pour vous que des jouets ou les caméras
nelle fonctionnant à partir d’un logiciel stratégie pour l’exploiter. volantes des packs GoPro – choses qui repré-

44 HARVARD BUSINESS REVIEW AOÛT-SEPTEMBRE 2018


sentent encore, en efet, la plus grande part
du marché. Mais la « marchandisation du pro-
fessionnalisme » est à l’œuvre et, comme le
smartphone et d’autres appareils avant lui,
les drones sont désormais équipés de logi-
ciels de qualité professionnelle et deviennent
de véritables plateformes de collecte de don-
nées – autrement dit des instruments aussi
ouverts et évolutifs que les smartphones, aux
applications potentiellement illimitées.
Comme toujours dans ce domaine, des
usages surprenants et ingénieux apparaîtront
auxquels nous n’avons pas encore pensé, tan-
dis que des applis performantes et usuelles
continueront de s’améliorer avec le temps.
Peut-être voyez-vous les drones comme
un moyen de livraison, puisque c’est de cet
exemple que les médias se sont emparés le
plus férocement pour dépeindre, tout en gé-
nérant du clic, un futur à la fois étonnant et
effrayant. Pour être franc, la livraison est
l’usage le moins séduisant et le plus com-
plexe du drone (faire voler un objet en auto-
nomie dans un environnement encombré
est un épouvantable casse-tête d’un point
de vue technologique et législatif). La plu-
part des secteurs d’activité se concentrent
donc majoritairement sur l’autre facette du
spectre, à savoir les données – contexte
commercial dans lequel les préoccupations
habituelles (intimité, nuisance, angoisse
d’être survolé par des robots) liées au survol
des propriétés privées sont minimisées.
L’économie du drone est typiquement
disruptive. Les drones accomplissent déjà
en quelques heures des tâches qui de-
mandent à l’homme plusieurs jours. Ils
captent des données visuelles incroyable-
ment précises pour une fraction du prix des
mêmes données recueillies par d’autres
biais. Ils deviennent essentiels à la sécurité
sur les lieux de travail, en remplaçant
l’homme lors des périlleuses interventions
d’inspection des antennes-relais de télépho-
nie mobile, par exemple. Enin, ils ofrent,
littéralement, de nouvelles perspectives aux
entreprises : leur vol à basse altitude apporte
à l’agriculture comme à l’industrie des infor-
mations et des perspectives nouvelles.
Comme tout robot, un drone peut être au-
tonome et donc rompre le lien entre pilote et
appareil. Aujourd’hui, la loi américaine sti-
pule que les drones doivent être manipulés
par un opérateur au sol (même si celui-ci ne
fait qu’appuyer sur une touche de son smart-
phone et se contente de regarder le drone
faire son travail). Mais les drones devenant
de plus en plus intelligents, les législateurs
HBRFRANCE.FR
ÇA FAIT ÇA, UN DRONE ?
Tout le monde le sait : les drones prennent des photos et les entreprises
rêvent d’en faire un mode de livraison. Or l’économie du drone est
une économie de plateforme, dont les applications n’ont pour limites
que celles des entrepreneurs qui les inventent (et quelques lois, certes).
Découvrez ici ce que les drones peuvent faire… ou pas.
ÉPONGER LES MARÉES NOIRES Pas tout à fait, mais presque.
Une lotte de drones autonomes de l’université de Bufalo a été équipée d’appareils photo ain
d’identiier le pétrole, l’eau et les contours d’une récente marée noire. Ce type de déploiement
promet une cartographie rapide et économique des zones de catastrophe.
RAMASSER DES DÉCHETS Oui, un drone fait ça.
Le Waste Shark est un drone aquatique autonome qui engloutit les déchets marins tout
en collectant des données sur les conditions météorologiques, la qualité de l’eau, le traic maritime,
etc. Les Waste Sharks travaillent ensemble en communiquant par le biais d’une base de données
centrale. Ils forment un ilet réactif auto-organisé qui attrape les détritus avant qu’ils soient
emportés au large.
TRANSPORTER DES PASSAGERS Tout dépend de là où vous allez.
Le drone EHang 184, qui pèse 250 kg, peut assurer le transport d’un passager. En réalité, les drones
nous emmènent déjà à leur bord – à leur façon. Leurs photos haute résolution créent des mondes
virtuels que nous pouvons explorer à distance. Selon certaines déinitions, les voitures sans
conducteur, ou véhicules autonomes, sont aussi des drones. Concrètement ? Pensez au brevet
déposé par Ford associant un drone de cartographie des risques à un véhicule sans conducteur !
CULTIVER DES CHAMPS Oui, d’une certaine façon.
Les drones permettent aux agriculteurs de recueillir des informations ultra-détaillées sur
l’état des sols et des récoltes. Si les systèmes satellites et survols en avion recueillent depuis
longtemps déjà des données agricoles, les drones ont démocratisé l’ « agriculture de précision »
en fournissant aux exploitants des résultats instantanés et extrêmement précis. On verra d’ici
peu des drones cartographier les champs puis indiquer à des tracteurs autonomes où déposer
l’engrais et les semences.
COMBATTRE DES INFECTIONS Pas tout à fait, mais presque.
Les médecins de la très réputée Mayo Clinic examinent la manière dont les drones pourraient
automatiser la livraison d’échantillons de sang et de tissus. Aux Etats-Unis, des millions d’échantillons
sont transportés chaque jour. A l’avenir, les drones pourraient jouer un rôle dans les livraisons
d’organes, voire dans la télémédecine et dans le secours aux zones sinistrées.
FAIRE DU GUACAMOLE Non, un drone ne fait pas de guacamole… mais il peut sauver les avocats.
La culture d’avocats, qui représente aux Etats-Unis un chifre d’afaires d’un demi-milliard
de dollars, est menacée par un champignon véhiculé par un insecte ravageur, le scolyte du bois.
Pour endiguer la dévastation des récoltes, des drones sont déployés au-dessus des plantations.
Leurs caméras thermiques détectent les plantes malades avant l’apparition des symptômes.
Les agriculteurs peuvent alors arracher les avocatiers infectés ain de protéger les plantes voisines.
CONSTRUIRE DES PONTS Oui, un drone fait ça.
Pour valider leur théorie, des scientiiques ont érigé deux tours simples espacées de 7 mètres, puis
ont envoyé une lotte de drones pour les analyser. Les drones étaient programmés pour mesurer la
distance entre les tours, puis pour travailler ensemble, sans intervention humaine, à la construction
d’un pont de cordes. Le pont créé supporte le poids d’un homme. On vous laisse passer devant ?
DIVERTIR LES PSEUDO-HIPSTERS Oui, un drone fait ça.
Lors de l’édition 2017 du festival de musique de Coachella (et lors du Super Bowl de cette même
année), des drones ont interprété un spectacle son et lumière… Ces nuées de petits appareils,
munis d’un dispositif lumineux, sont capables de se positionner à l’envi pour former des motifs,
des images, des mots, telles des fusées pyrotechniques qui prendraient vie. C’est peut-être
très chouette, mais les silements et les explosions des vrais feux d’artiice nous manqueront.
Par les journalistes de HBR, avec la contribution de SOUMA CHOWDHURY, de l’université de Bufalo ;
RICHARD HARDIMAN (RanMarine) ; KELLY J. HAYHURST, du centre de recherche de la NASA à Langley ;
et le DR CORNELIUS THIELS, de la Mayo Clinic.
AOÛT-SEPTEMBRE 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 45 
PLEINS FEUX SUR L’ÂGE DU DRONE
commencent à prendre en considération les
vols dépassant la « portée visuelle » de l’opé-
rateur – pour lesquels les capteurs et sys-
tèmes de vision embarqués compenseront
largement l’œil humain resté loin derrière.
Une fois l’autonomie totale autorisée, le tan-
dem historique « un pilote / un avion » de-
viendra peut-être « un opérateur / plusieurs
drones » ou même « aucun opérateur / plu-
sieurs drones ». C’est ici qu’entrera en jeu le
potentiel économique réel des drones auto-
nomes : quand le coût marginal de la numé-
risation du monde deviendra quasiment nul
(car ce seront des robots et non des hommes
qui feront le travail), alors on pourra en faire
beaucoup plus. Appelons cela la « démocra-
tisation de l’observation de la Terre » : une
alternative low cost mais de haute résolu-
tion aux satellites. L’accès aux cieux, partout
et à tout instant.
L’économie du drone est réelle, et il vous
faut une stratégie pour l’exploiter. Voici ce
que penser de ce qui se passe – et de ce qui
va se passer. Revenons pour cela à notre
chantier de construction, un secteur qui a
désespérément besoin des informations que
les drones sont capables de fournir.
Les photos prises par les drones permettent de dresser une maquette en 3D qui reproduit la silhouette de l’immeuble pendant sa construction.
46 HARVARD BUSINESS REVIEW AOÛT-SEPTEMBRE 2018
CAPTURER LA RÉALITÉ
POUR LE PRIX D’UN DÉJEUNER
L’industrie du bâtiment, la deuxième au
monde (après l’agriculture), représente
8 000 milliards de dollars par an. Elle est
pourtant remarquablement ineicace. Selon
McKinsey, une construction commerciale
dépasse en général son budget de 80% et ses
délais de 20 mois.
A l’écran, sur les documents créés par l’ar-
chitecte en CAO (conception assistée par or-
dinateur), tout semble parfait. Or, sur le chan-
tier, au milieu de la boue et de la poussière,
les choses sont différentes. Et c’est dans la
diférence entre un concept et sa réalité que
partent en fumée 3 000 des 8 000 milliards de
dollars évoqués plus haut, dans une succes-
sion de commandes rectiicatives, de rema-
niements et de dérapages de calendrier.
Les drones sont là pour réduire cet écart.
Celui que j’aperçois par ma fenêtre, qui
passe et repasse au-dessus du chantier, cap-
ture ce qu’il voit à l’aide d’un appareil
ultra-sophistiqué monté sur un cardan de
précision. Il prend des photos normales (en
très haute résolution, certes) qui sont en-
voyées sur le cloud et qui, grâce à des tech-
niques de photogrammétrie qui déduisent la
géométrie d’un objet à partir de données
visuelles, sont traduites en maquette 2D et
3D aussi réalistes que des photographies
(Google fait la même chose avec Google
Maps, avec une déinition inférieure et des
données qui peuvent remonter à deux ou
trois ans. Pour en avoir un aperçu, sélection-
nez la vue Google Earth, puis cliquez sur le
bouton « 3D »). Dans la cabine de chantier, les
données du drone arrivent en milieu de
matinée sous la forme d’une perspective aé-
rienne du site. Les images peuvent être
zoomées pour observer un détail de la taille
d’une pièce d’un euro ou orientées selon
n’importe quel angle, comme dans un jeu
vidéo ou une scène de réalité virtuelle. En
superposition apparaissent les ichiers CAO
qui servent de guide à la construction – le
bâtiment « tel que conçu » se superpose au
bâtiment « tel que construit ». Telle une
loupe de réalité augmentée, le logiciel com-
pare ce qui devrait être et ce qui est. La difé-
rence entre les deux peut représenter
plusieurs milliers de dollars d’économies par
jour sur chaque chantier – des milliards,
donc, à l’échelle du secteur tout entier. D’où

l’intérêt pour le chef de chantier de mesurer
ses avancées chaque jour.
Les erreurs, les changements et les
surprises sont inévitables dès lors qu’un
concept modélisé rencontre la réalité. Ils
peuvent cependant être minimisés si les
écarts sont repérés suffisamment tôt pour
être corrigés, surmontés ou, du moins, pour
que les plans soient modiiés ain de reléter
les changements apportés au bâtiment
futur. Il existe de nombreuses manières d’ef­
fectuer des mesures sur un chantier – avec
un mètre et un bloc­notes ou, à l’autre
extrême, des lasers, des GPS de précision et
même des rayons X. Or toutes sont coû­
teuses, demandent du temps et ne sont
donc pas souvent employées, du moins pas
sur la totalité du chantier. Avec des drones,
le chantier peut être cartographié dans son
ensemble quotidiennement, dans le
moindre détail, pour la somme dérisoire de
25 dollars par jour.
ENTRE LE SOL ET LE CIEL,
UN JUSTE MILIEU À COMBLER
L’économie du drone grimpe en lèche. Il y a
dix ans, les véhicules aériens sans pilote rele­
vaient de la technologie militaire, coûtaient
des millions de dollars et étaient encore très
conidentiels. Mais le smartphone est arrivé
et avec lui toute une palette de technologies
électroniques – capteurs, processeurs ra­
pides, caméras, haut débit sans il, GPS. Non
seulement ces composants ont transformé
les téléphones portables en incroyables su­
perordinateurs portatifs, mais les économies
d’échelle réalisées dans la fabrication des
smartphones les ont rendus bon marché et
disponibles pour d’autres utilisations. Dans
un premier temps a donc eu lieu une trans­
formation des secteurs adjacents, la robo­
tique notamment. J’appelle cette proliféra­
tion des composants « les dividendes de la
paix de la guerre des smartphones ».
De ces circonstances sont nées diverses
entreprises, dont la mienne. Avec des com­
posants peu coûteux mais puissants, et un
peu de créativité, amateurs et entrepre­
neurs ont réinventé les drones, qui ne
tombent pas des nues mais partent du sol.
Pour nous, ce ne sont pas des « avions sans
pilote », mais des « smartphones à hélice ».
En évoluant au rythme de l’industrie du
smartphone, et non à celui de l’aéronau­
tique, les drones, qui il y a quatre ans étaient
des appareils de hackers, sont devenus ac­
cessibles aux amateurs avertis, puis à tous,
AOÛT-SEPTEMBRE 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 47
HBRFRANCE.FR
sous la forme de jouets à moins de 100 dol­
lars vendus dans toutes les grandes surfaces
– c’est probablement le transfert de techno­
logie de la CIA aux hypermarchés le plus
rapide de l’histoire ! Il y a cinq ans, le prin­
cipal frein commercial du mot « drone » était
sa connotation militaire. Aujourd’hui, son
défaut est d’être considéré par le grand pu­
blic comme un jouet. Existe­t­il un seul
autre mot dont la signiication soit passée
d’« arme » à « jouet » aussi rapidement ?
Et ça ne s’arrête pas là. La première vague
fut la technologie, la deuxième, les jouets ;
aujourd’hui arrive la troisième – et la plus
importante. Les jouets deviennent des
outils. Le marché des appareils à selfies
volants est probablement limité, mais celui
des données du monde physique est aussi
vaste que le monde lui­même.
Les drones viennent « combler le vide »,
l’altitude intermédiaire entre les satellites et
la terre ferme, en numérisant la planète en
haute résolution et en temps quasi réel pour
une fraction du coût des solutions
alternatives.
La trajectoire de cette troisième vague,
celle des drones­outils, est plus spectaculaire
que celle des deux précédentes. Tout d’abord,
les drones vont se multiplier au­dessus de
nos têtes au fur et à mesure que le permet­
tront la loi et la technologie. Les estimations
varient grandement ; certains prédisent que
dès cette année plus de 100 000 opérateurs
piloteront 200 000 drones, affectés à des
tâches variées.
Puis des inventeurs toujours plus nom­
breux trouveront aux drones des usages nou­
veaux et ingénieux, faisant exploser leurs
champs d’application. Les drones serviront
encore majoritairement à collecter des
données, mais l’étendue de leurs applica­
tions commence à peine à apparaître. Par
exemple, ils sont déjà utilisés dans les opéra­
tions de recherche et de sauvetage et pour la
 
PLEINS FEUX SUR L’ÂGE DU DRONE
surveillance de la vie sauvage. Ils fournissent
un accès Internet sans il (ce dans quoi Face-
book investit à l’heure actuelle) et livrent des
médicaments dans les pays en développe-
ment. En outre, ils peuvent non seulement
cartographier les champs, mais également
pulvériser des pesticides et déposer de nou-
velles semences ou des insectes protecteurs.
Enin, après avoir supprimé le pilote du
cockpit, les drones supprimeront purement
et simplement le pilote, permettant davan-
tage d’économies encore. Avec l’autonomie
viendra la véritable révolution.
AUTONOMES, PETITS ET INNOMBRABLES
Du simple GPS à la navigation véritablement
à vue (comme volerait un être humain), la
technologie du vol en autonomie existe et
progresse rapidement. Supprimez l’homme
de l’équation et le drone semble soudain très
proche des oiseaux, dont il est inspiré : auto-
nomes, petits et innombrables, nés pour
voler et capables de se déplacer dans les airs
sans fatigue ni effort. Pour l’heure, nous
sommes encore des touristes de l’espace
aérien – nos incursions dans les airs sont
brèves et coûteuses. En rompant le lien
entre l’homme et la machine, il nous devient
possible d’occuper les cieux. La troisième
dimension est la dernière qui nous reste à
coloniser sur Terre (en direction des nuages,
mais aussi des profondeurs marines, ce que
nous laissons aux cousins aquatiques du
drone). Nous la coloniserons assurément,
mais, comme dans le cas de l’espace et des
océans, avec des robots et non des hommes.
Pourquoi maintenant ? Grâce à la combi-
naison de trois tendances. Premièrement,
l’extraordinaire rapport prix-performance
du smartphone, dont nous avons parlé plus
haut, a rendu les drones bon marché et ei-
caces. À titre d’exemple, les gyroscopes et
autres capteurs contenus dans une minus-
48 HARVARD BUSINESS REVIEW AOÛT-SEPTEMBRE 2018
cule puce à 3 dollars dans notre téléphone
étaient encore, il y a dix ans, des instruments
mécaniques coûtant jusqu’à 100 000 dollars
et montés sur des supports dont la taille pou-
vait varier de celle d’une boîte à chaussures
à celle d’un mini-réfrigérateur.
Deuxièmement, la production de drones
peu chers et performants les a rendus acces-
sibles aux consommateurs ordinaires (prêts
à dépenser jusqu’à 1 000 dollars) pour des
cas concrets d’utilisation (photographie et
vidéo aériennes). Par conséquent, les
fa bricants ont été forcés de les rendre
simples à manipuler pour faciliter leur adop-
tion. Les drones ont dû se sophistiquer à
mesure que leurs utilisateurs devenaient
moins sophistiqués.
Troisièmement, après que le boom inat-
tendu des drones grand public a lancé plus
d’un million d’engins (des gadgets aux mo-
dèles haut de gamme « semi-pros ») dans le
ciel américain en moins de quatre ans à la
faveur d’une dérogation (pour « usage
récréatif ») aux règles strictes de l’aviation
civile quant aux objets volants, les législa-
teurs n’ont eu d’autre choix que de s’atta-
quer à la question. Pour faire évoluer sans
l’inhiber le marché vers une plus grande
sécurité, la FAA (l’administration de l’avia-
tion civile américaine) a accéléré une régle-
mentation permettant l’utilisation de
drones à des fins commerciales sans qu’il
soit nécessaire de posséder une licence de
pilote ou une dispense particulière. Ces nou-
velles règles sont entrées en vigueur en
août 2016 et ont eu pour efet de donner son
coup d’envoi à l’ère du drone commercial
(depuis décembre 2017, les drones pesant de
250 g à 25 kg doivent de nouveau être enre-
gistrés auprès de la FAA, NDLR).
LA MONTÉE DE LA CLOUD ROBOTICS
Jusqu’ici, nous avons surtout abordé le
drone lui-même – l’appareil, son coût, son
potentiel et ce dont on peut l’équiper pour
efectuer des tâches variées. Toutefois, dans
l’optique d’établir une stratégie d’exploita-
tion des drones, il importe de se concentrer
moins sur l’objet que sur ses applications.
L’appareil est surtout un vaisseau vide à qui
l’on conie un travail : prendre des photos ou
des vidéos, scanner, déplacer des objets,
permettre de communiquer.
Et collecter des données. Plus que tout,
les drones sont des engins de collecte. Leur
capacité à amasser des données depuis un
point de vue unique et précieux (de haut,

Photomosaïque d’un immeuble pendant sa construction. Les architectes et équipes de construction
utilisent les drones pour vérifier que le bâtiment est bien conforme aux exigences prévues.
mais pas trop), rapidement et à bas coût, en
fait des outils de collecte parfaits. Toute
stratégie d’exploitation du drone doit dépas-
ser l’engin lui-même et s’intéresser aux don-
nées, ce qui implique de déporter ses eforts
d’innovation vers le cloud.
L’histoire de la Silicon Valley moderne se
décompose à peu près comme ceci :
1. invention de l’ordinateur personnel
(PC) ;
2. connexion des PC aux réseaux locaux ;
3. connexion des réseaux locaux à l’Inter-
net mondial ;
4. reprise des trois premiers points, mais
sans il ;
5. diffusion des calculs et des données
dans le réseau, qu’ils proviennent des
applis des smartphones ou des
énormes grappes de serveurs du cloud ;
6. extension du même principe aux ob-
jets, notamment aux objets mobiles :
un maximum d’entités du monde phy-
sique sont reliées au sein d’un même
réseau interconnecté.
La « cloud robotics » n’est que la combi-
naison des deux derniers points : on relie les
robots au cloud ain d’accroître leurs intelli-
gences respectives. Tous les robots sont
concernés – pas seulement les drones, donc,
mais aussi les voitures sans chauffeur, les
robots utilisés dans les usines et les
entrepôts et, un jour peut-être, les robots
domestiques. Pour l’heure, nous nous
concentrerons sur les drones.
L’évolution majeure des drones (et de la
robotique – et même, en réalité, de l’électro-
nique au sens large), au cours des dix der-
nières années, est que l’on part désormais du
principe qu’ils sont connectés. Contrairement
aux générations de robots antérieures, qui
nécessitaient des systèmes de communica-
tion sur mesure, les robots issus de l’industrie
du smartphone ont hérité de leur architecture
et sont donc, intrinsèquement, connectés.
On peine déjà à se rappeler comment on
procédait auparavant : il fallait collecter des
données, les télécharger puis les analyser.
C’est du passé. Les lux de données – depuis
la source vers l’appareil, puis vers le logiciel
d’analyse – sont automatiques et invisibles.
Et ça marche – comme ce devrait être le cas
pour n’importe quelle technologie.
Les implications de cette évolution sont
profondes. Quand un appareil est conçu dès
le départ pour être connecté, trois change-
ments majeurs s’opèrent :
1. Les appareils tendent à s’améliorer
avec le temps, non à se dégrader. Contraire-
ment au modèle traditionnel, dans lequel les
produits entament leur marche vers l’ob-
solescence dès l’instant où ils sont fabriqués,
les appareils connectés tirent l’essentiel de
leurs fonctionnalités de leurs logiciels, qui
font l’objet de mises à jour – tout comme
ceux de votre smartphone. Voyez la Tesla
qui, pratiquement chaque semaine, s’enri-
chit automatiquement de nouveaux para-
mètres. La valeur de ces appareils, dits
« exotropiques », tend à croître dans le
temps, à l’inverse des appareils « entro-
piques », dont la valeur tend à décliner. Bien
sûr, même le matériel a ses limites et les ob-
jets connectés inissent un jour par devenir
obsolètes. Mais l’idée à retenir est que, au
lieu d’entamer l’habituel et long déclin dès
l’instant où ils sont achetés, les objets
connectés gagnent en utilité aussi long-
temps que possible. Dans le cas des drones,
AOÛT-SEPTEMBRE 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 49
HBRFRANCE.FR
de nouvelles capacités – depuis la simple
amélioration de performance jusqu’à de
nouvelles options d’autonomie – viennent
enrichir les appareils du jour au lendemain,
à la faveur de mises à jour « en direct ».
2. Leur intelligence est « externalisée ».
Ils font partie de l’Internet des objets – non
pas du côté gadget, comme les ampoules
connectées, mais du côté intelligent (qui,
puisqu’il est intelligent, évite justement le
terme à la mode « Internet des objets »). Par
exemple, l’enceinte Echo d’Amazon est
suffisamment intelligente pour exploiter
l’immense intelligence du cloud. Loin d’être
un simple capteur, c’est un véritable bras
armé qui permet à Internet de se projeter
dans le monde physique. Pour un drone,
cela signiie qu’il n’a pas besoin d’être pro-
grammé pour numériser une zone selon une
trajectoire standard : il commence par
prendre quelques photos du terrain à carto-
graphier et les envoie sur le cloud, où les
algorithmes les analysent en temps réel
pour établir une trajectoire personnalisée,
adaptée au site mais également à la lumino-
sité du jour. Finalement, ce sont les données
qui déterminent la mission, et non l’inverse.
3. Ils renforcent l’intelligence d’Internet.
Les objets connectés ne se contentent pas
d’utiliser l’intelligence du réseau : ils la
nourrissent aussi. Le renouveau actuel en
matière d’intelligence artiicielle ne tient pas
tant à l’amélioration des algorithmes et de la
puissance de calcul des ordinateurs qu’à la
capacité d’accéder à des données beaucoup
plus nombreuses. La plupart des données,
d’hier et d’aujourd’hui, proviennent des
mesures effectuées sur le monde physique
– qu’il s’agisse des individus ou de leur
 
PLEINS FEUX SUR L’ÂGE DU DRONE
environnement. Les objets connectés sont
autant de capteurs disséminés dans le monde.
Pour les drones, cela implique qu’ils ne se
contentent plus pour naviguer de télécharger
des cartes actualisées en 3D, mais qu’ils
peuvent potentiellement télécharger leurs
propres relevés pour améliorer ces cartes.
ÊTRE COOL NE SUFFIT PAS
C’est dans l’entreprise que tous ces aspects
entrent véritablement en action. Dans le
monde professionnel, on n’utilise pas les
drones parce qu’ils sont cool, mais parce
qu’ils sont plus eicaces que leurs alterna-
tives. Seule compte la tâche à accomplir ; or
tout ce qui se dresse entre l’identiication de
la tâche et son achèvement génère des
frictions qui inhibent l’adoption du produit.
Le drone parfait, pour une entreprise, serait
une boîte avec un bouton rouge sur lequel il
suffirait d’appuyer pour obtenir ses
données. Tout autre dispositif plus compli-
qué est à éliminer (avant d’éliminer égale-
ment le bouton rouge).
Cela implique une intégration parfaite
entre les drones et les logiciels de l’entre-
prise chargés de collecter les données, de les
envoyer sur le cloud, de les analyser et de les
restituer de manière lisible, idéalement en
temps quasi réel.
A quoi ressemblera le futur ? Au risque de
vous surprendre, j’espère que l’avenir des
drones est ennuyeux. En tant que P-DG
d’une société de drones, j’ai évidemment
fort à gagner à les voir se développer, mais,
pour moi, ce développement n’a aucune
chance de se produire si nous ne dépassons
pas l’excitation qu’ils engendrent. La marque
d’une technologie réussie n’est pas de pro-
curer un frisson, mais de devenir essentielle
et banale, fondue dans le décor de la moder-
nité. L’électricité a pu un jour sembler ma-
gique, mais elle est aujourd’hui tenue pour
acquise. Il en est de même avec Internet.
Mon objectif ultime est que les drones de-
viennent aussi peu exaltants que n’importe
quel autre outil industriel, tel qu’un tracteur
agricole ou un générateur sur un chantier de
construction : aussi indispensables que
quelconques.
Cette réflexion m’est inspirée par mon
grand-père, Fred Hauser. Dans les an-
nées 1930, il a inventé le système d’arrosage
automatique (ses brevets ornent nos murs).
Ça ne saute peut-être pas aux yeux, mais un
système d’arrosage est un robot : les sys-
tèmes actuels sont connectés à Internet,
50 HARVARD BUSINESS REVIEW AOÛT-SEPTEMBRE 2018
collectent des données, sont autonomes et,
surtout, fonctionnent. Imaginez maintenant
des drones agricoles qui feraient la même
chose : sur l’exploitation seraient répartis des
boîtiers équipés de panneaux solaires per-
mettant à l’hélicoptère qu’ils abritent de re-
charger ses batteries. Comme les systèmes
d’irrigation, les hélicos se mettraient en route
à une heure donnée et sortiraient de leur boî-
tier pour accomplir leur tâche – cartographier
les champs, repérer les nuisibles voire fertili-
ser les plants, comme les abeilles. Une fois
leur mission accomplie, ils retourneraient
automatiquement dans leur abri où ils dormi-
raient jusqu’au lendemain, à l’heure de se
remettre à l’ouvrage. Nul besoin pour l’agri-
culteur de comprendre tous les mécanismes
à l’œuvre : seul compte le fait que le relevé
quotidien de son exploitation est formidable-
ment détaillé et qu’il lui présente une analyse
complète de toutes les données, des maladies
au taux d’humidité, mesurées à l’échelle de la
feuille et analysées par des logiciels capables
d’apprentissage automatique, qui signalent
les problèmes repérés et donnent leurs re-
commandations sur le travail de la journée.
Le jour où les drones seront aussi répan-
dus que les systèmes d’irrigation, nous au-
rons parcouru du chemin depuis les armes,
les ilms de science-iction et les gros titres
de presse. C’est dans les applications pro-
saïques des technologies de pointe que ré-
side leur véritable impact. Quand les drones
seront si ordinaires qu’ils ne mériteront plus
que HBR s’intéresse à eux, j’aurai accompli
ma mission.
CHRIS ANDERSON a fondé plusieurs communautés
de passionnés de robotique, dont DIY Drones
et DIY Robocars, et il est aujourd’hui le P-DG
de 3D Robotics, une entreprise spécialisée dans
les drones. Ancien rédacteur en chef du magazine
«Wired», il est l’auteur de plusieurs best-sellers :
« La Longue Traîne », « Free ! Entrez dans l’économie
du gratuit » et, plus récemment, « Makers : La
Nouvelle Révolution industrielle » (Editions Pearson).
 HBRFRANCE.FR

L’INDUSTRIE DU DRONE CONNAÎT UNE CROISSANCE RAPIDE SUR TOUS LES PLANS. LES GRAPHIQUES
PRÉSENTÉS CI-APRÈS INDIQUENT LES ÉVOLUTIONS AUXQUELLES S’ATTENDRE AU COURS DES PROCHAINES
ANNÉES. CE QU’IL FAUT EN RETENIR : LE NOMBRE DE DRONES, DE PILOTES ET D’APPLICATIONS EST AMENÉ
À GRIMPER EN FLÈCHE. NOUS ENTRONS AUJOURD’HUI DANS L’ÈRE DU DRONE COMMERCIAL.
Les drones commerciaux parés au décollage
Les prévisions varient, mais de 250 000 à 1,5 million de drones voleront à des ins
professionnelles dans le ciel américain d’ici à 2021.

PRÉVISION DE DÉPLOIEMENT DES DRONES COMMERCIAUX SUR LE MARCHÉ AMÉRICAIN

2 millions
Prévision haute
1,5 million

1 million

0,5 million Prévision de base

0 million Prévision basse

2016 2017 2018 2019 2020 2021
SOURCE : FAA

Bascule des investissements vers les logiciels

Les investissements basculent du matériel et des opérateurs vers les logiciels
et les services – une tendance qui s’accentuera avec les drones autonomes.
100 %

75 % Logiciels

50 %
Services
Opérateurs
25 %
Matériel
0%
2012 2014 2016 1er trimestre 2017
SOURCE : DRONEII.COM

AOÛT-SEPTEMBRE 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 51 

PLEINS FEUX SUR L’ÂGE DU DRONE

Y a-t-il un pilote… ?
Le nombre de pilotes à distance enregistrés comme opérateurs commerciaux va augmenter. Mais cette croissance sera quelque peu
ralentie si la FAA (agence américaine de l’aviation civile) modiie son règlement pour autoriser une même personne à piloter plusieurs
drones à la fois – dans ce cas, davantage d’ingénieurs logiciels et de contrôleurs aériens afectés aux drones seront nécessaires.

NOMBRE PRÉVISIONNEL DE PILOTES À DISTANCE Ratio drone/pilote

500 000 De 1 à 1
400 000
300 000 De 1,5 à 1
200 000
De 2 à 1
100 000
0
2016 2017 2018 2019 2020 2021
SOURCE : FAA

Un nombre croissant de candidats

Depuis leur mise en ligne, les immatriculations des opérateurs de drones commerciaux se sont envolées : aux Etats-Unis,
on enregistrait environ 180 demandes quotidiennes pour un total d’environ 50 000 demandes à la in de l’année 2016.

DEMANDES D’IMMATRICULATION DES OPÉRATEURS DE DRONES COMMERCIAUX

50 000

25 000

0
Avril 2016 Décembre 2016
SOURCE : FAA

Les trois vagues de l’économie du drone Professionnel (outil)

2009 2014 2016
Grand public (jouet)

Amateurs avertis
(technologie)
TAILLE
DU MARCHÉ
+ Cloud
+ Apps
COMPOSANTS Drone
SOURCE : CHRIS ANDERSON

L’autonomie change la donne

Les drones téléguidés ofrent un avantage majeur dans les zones de petite taille, mais ne peuvent être utilisés à grande échelle.
L’autonomie totale des drones révolutionnera la collecte de données sur les grandes étendues.

COÛT DE LA CARTOGRAPHIE (EN DOLLARS)

30 000
Drones téléguidés
20 000
Vols habités
10 000
Flotte de drones autonomes
Satellites
0
5 50 500
SOURCE : CHRIS ANDERSON NOMBRE D’HECTARES CARTOGRAPHIÉS

52 HARVARD BUSINESS REVIEW AOÛT-SEPTEMBRE 2018

 HBRFRANCE.FR

A quoi les entreprises emploient-elles les drones aujourd’hui ?

C’est d’abord pour leur impressionnant potentiel photographique que les drones sont employés.
Parmi les applications non listées ici mais en progression rapide, citons le journalisme, la télévision
et le cinéma, et les infrastructures de communication.
USAGE % D’OPÉRATEURS
Photographie 34
aérienne
Immobilier 26

BTP et industrie 26

Agriculture 21
Gestion des 8
situations d’urgence
Assurances 5
NOTE : LA SOMME DES POURCENTAGES EST SUPÉRIEURE À 100 CAR CERTAINS OPÉRATEURS TRAVAILLENT POUR PLUSIEURS SECTEURS D’ACTIVITÉ.
SOURCE : FAA

Les souhaits des opérateurs de drones contrariés par la loi

Voici les cinq principales demandes de dérogation reçues par l’agence américaine de l’aviation civile.

Vol de nuit 65%

Survol de foule 35 %

Vol dépassant la portée 19 %

visuelle de l’opérateur
Pilotage à partir d’un 9%
véhicule en mouvement
Limite d’altitude 9%
NOTE : LA SOMME DES POURCENTAGES EST SUPÉRIEURE À 100 CAR UNE REQUÊTE PEUT INCLURE PLUSIEURS TYPES DE DEMANDES DE DÉROGATION.
SOURCE : FAA

Nature des économies

ÉTUDE DE CAS DURÉE D’AMORTISSEMENT DE L’INVESTISSEMENT INITIAL
Voici l’exemple d’un chantier de 7,5 hectares qui a été Le coût initial d’une mission menée par un drone
inspecté à la fois par drone et selon des méthodes est plus élevé que celui d’une mission traditionnelle
traditionnelles. C’est dans l’exécution de la tâche que en raison du prix d’achat du drone, du coût
résident les économies : l’approche conventionnelle de l’assurance et de diverses autres dépenses.
nécessitait deux personnes pendant 11,5 heures, Cet investissement est toutefois amorti après
tandis qu’avec le drone une personne seule achevait huit missions.
l’inspection en 50 minutes.
12 K $
Méthode traditionnelle 6 heures Point mort
Préparation 10 K $
Avec un drone 4,9 heures
8K$
11,5 6K$
Exécution
0,8 4K$
Méthode traditionnelle
2K$
Traitement 2,8 0K$ Drone
des données 2,7 0 5 10 15 20 25 30 35 40
SOURCE : DRONEII.COM NOMBRE DE MISSIONS

AOÛT-SEPTEMBRE 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 53 

PLEINS FEUX SUR L’ÂGE DU DRONE

Quel drone pour quelle mission ?

Chaque type de drone remplit un type de mission spéciique. Veillez à choisir le bon !

VOILURE FIXE VOILURE TOURNANTE

Vitesse de croisière Elevée Faible

Zone de couverture Grande Petite

Résolution Centimètre ou pouce par pixel Millimètre par pixel

Taille de la piste de décollage / atterrissage Grande Très petite

Durée de vol et résistance au vent Elevée Faible

Applications Agriculture Cinéma

BTP BTP
Gestion environnementale Interventions d’urgence
SIG (cartographie) Inspection
Missions humanitaires Maintien de l’ordre public
Relevés topographiques Immobilier
en milieu rural Relevés topographiques
Exploitation minière en milieu urbain
SOURCE : « DRONE INDUSTRY REPORT », OPPENHEIMER & CO, FÉVRIER 2016

Evolution technique
Les missions des drones évoluent, leur technologie aussi. Voici les stades de développement de divers projets à l’étude.

STADE DE DÉVELOPPEMENT
Initial Intermédiaire
Allongement de la durée des batteries Amélioration des techniques
et autres sources d’alimentation de fabrication
Capacité à éviter les obstacles
Sophistication des moteurs
Réduction du poids des structures
SOURCE : « DRONE INDUSTRY REPORT », OPPENHEIMER & CO, FÉVRIER 2016
Avancé
Systèmes de communication
Intégration d’un GPS
Traitement de données
Capteurs

Du travail pour les drones

De plus en plus de secteurs s’intéressent à la technologie des drones. En parallèle, la liste des missions qu’ils peuvent
– ou pourraient – accomplir s’accroît. Qu’en est-il exactement ?

STADE DE DÉVELOPPEMENT
Initial Intermédiaire Avancé
Livraison de petits paquets / courriers Photos et surveillance de chantiers Photographie aérienne
de construction et de biens Patrouille aux frontières
immobiliers
Agriculture de précision
Interventions d’urgence
Sécurité publique
Prise de vue pour le cinéma /
autres médias
Surveillance d’infrastructures
(routières, etc.)
Exploration gazière et pétrolière
Prévisions / recherches
météorologiques
Surveillance environnementale /
de la vie sauvage
SOURCE : « DRONE INDUSTRY REPORT », OPPENHEIMER & CO, FÉVRIER 2016

54 HARVARD BUSINESS REVIEW AOÛT-SEPTEMBRE 2018

 HBRFRANCE.FR

COMMENT INTÉGRER
L’ÉTHIQUE À VOTRE
STRATÉGIE D’UTILISATION
DES DRONES
METTRE EN ŒUVRE UNE POLITIQUE ÉTHIQUE INCLUANT LA SÉCURITÉ ET LE TRAITEMENT DES
DONNÉES AINSI QUE LA CYBER-RÉSILIENCE DE VOS OUTILS DEVIENT PLUS DIFFICILE À MESURE
QUE LE VOLUME DE DONNÉES COLLECTÉES AUGMENTE. D’OÙ L’IMPORTANCE DE METTRE EN ŒUVRE
UN CADRE ÉTHIQUE DÈS À PRÉSENT DANS VOTRE ENTREPRISE. PAR DYAN GIBBENS

D
’ici peu, les drones autonomes au-
ront pour mission de se rendre
n’importe où et n’importe quand,
que ce soit pour le compte d’une
entreprise, d’un particulier ou
d’un gouvernement. Même si les
lois régissant l’utilisation des drones
dressent des protections raisonnables
contre les abus, ceux qui les font voler se
doivent de contrebalancer leur désir d’accé-
der à des données illimitées par des
principes éthiques et des pratiques commer-
ciales responsables.
La question de savoir où, quand et com-
ment les drones peuvent être utilisés, no-
tamment aux Etats-Unis, ne se pose pas seu-
lement dans les comités de direction et les
aérodromes, mais aussi à la Maison-Blanche

AOÛT-SEPTEMBRE 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 55 

PLEINS FEUX SUR L’ÂGE DU DRONE
TROIS ACTIONS POUR AMÉLIORER
LA SÉCURITÉ DE VOTRE RÉSEAU
1. Lisez vos contrats d’utilisateur. Certains, plus que d’autres, présentent
des risques. Bien que les entreprises aient pour habitude de scruter
les contrats de leurs logiciels, ceux des drones et technologies associées
sont souvent négligés, voire tout à fait ignorés.
2. Mettez en place des restrictions de domaine spéciiques ainsi que
des règles strictes en matière d’utilisation des ports USB et cartes SD.
Les systèmes de drones amassent et traitent d’importants volumes de
données, auxquels les fabricants ont accès et qu’ils peuvent ensuite
partager. L’application de restrictions de domaine et de pratiques strictes
pour les portables et autres appareils mobiles rendra votre réseau plus sûr.
Sachez toutefois que certains systèmes ne peuvent être utilisés pleinement
si vous n’autorisez pas le partage de données.
3. Surveillez vos indicateurs numériques et physiques. Vos indicateurs
de sécurité et de iabilité vous aideront à comprendre si votre drone
fonctionne correctement et s’il est sûr. Au il du temps, vous serez
capable de repérer ses faiblesses et de déceler des tendances,
ce qui vous permettra de prévenir les problèmes potentiels et d’éviter
les dommages durables.
PRÊT À VOUS LANCER ? VOICI LES
QUESTIONS QUE VOUS DEVEZ VOUS POSER
Avez-vous coniance en votre drone ?
• Réalisera-t-il les tâches demandées ?
• Quel est le degré de précision du système de navigation, des capteurs
et des données produites ?
• Comment pouvez-vous vous assurer que ses dispositifs de sécurité
empêcheront une utilisation impropre du drone ?
Vos données sont-elles 100% sécurisées ?
• Avez-vous coniance dans le processus de traitement des données
et dans l’architecture des communications ?
• Le drone et ses lux de données sont-ils cyber-résilients ?
Vos contrats d’utilisateur vous protègent-ils ?
• Faites-vous coniance à vos contrats d’utilisateur ? Qui peut accéder
à vos données et à vos réseaux ?
• Comment pouvez-vous vous assurer que vous resterez le propriétaire
exclusif de vos données ?
• Pouvez-vous vous conformer aux politiques commerciales et oicielles
de gestion des données ?
56 HARVARD BUSINESS REVIEW AOÛT-SEPTEMBRE 2018
et au Sénat américain. En tant que P-DG de
Trumbull Unmanned, un cabinet de conseil
et de stratégie spécialisé dans les drones, je
suis intervenue dans de nombreux débats en
partageant ce que j’avais appris auprès de
mes clients en termes de diminution des
risques, de gestion des données et de straté-
gie. Fatalement, mon avis repose sur la
notion d’éthique. Ce qu’un drone peut faire
est moins intéressant que ce qu’il devrait ou
ne devrait pas faire. J’ai été assez étonnée de
voir les usages novateurs qui sont faits des
drones et leur capacité à faire gagner du
temps comme de l’argent et à sauver des
vies, malheureusement l’éthique numérique
est un domaine souvent négligé.
Si, pour vous, l’éthique du drone revient
à se demander comment ne pas espionner
votre voisin, réléchissez. Les drones accom-
plissent des missions militaires, indus-
trielles et de recherche. Ils travaillent dans
des situations où le risque, le stress et les
coûts sont élevés. Ils sont vulnérables, aussi.
Donner un cadre éthique à la stratégie que
vous concevez renforcera votre sécurité tout
en accélérant vos innovations.
A quel moment devez-vous vous soucier
de l’éthique ? Dès à présent. Mettre en œuvre
une politique éthique incluant la sécurité et
le traitement des données ainsi que la
cyber-résilience de vos outils devient plus
diicile à mesure que le volume de données
collectées augmente.
CONSTRUIRE UN SYSTÈME SÉCURISÉ
Beaucoup d’entreprises se montrent pro-
actives dans la sécurité physique et maté-
rielle liée à l’utilisation des drones, restrei-
gnant le danger aux seuls spectateurs et aux
infrastructures sensibles. Toutefois, beau-
coup négligent un autre aspect important de
la sécurité : celle du drone lui-même.
Quand je commence une mission auprès
d’un client, je signe généralement un accord
précisant le degré d’importance des données
dont il est propriétaire et ce qu’il attend de
moi en termes de conidentialité. Une fois
cet accord en main, nous passons en revue
les missions coniées aux drones. Bien sou-
vent, mes nouveaux clients comme mes
prospects, en dépit de leurs efforts pour
m’empêcher d’accéder à leurs réseaux, ont
tendance à oublier de se demander com-
ment protéger leurs données contre les
drones et les logiciels associés.
Ils sont souvent choqués quand je leur
montre qu’en utilisant tel ou tel système, ils

ont ouvert leurs ordinateurs et leurs réseaux
à un tiers qui a désormais accès à toutes les
données collectées et qui peut, en toute lé-
galité, les partager. Voyez les choses ainsi : si
vous deviez résumer la stratégie à cinq ans
de votre entreprise dans un document Word,
il vous semblerait évident que Microsoft ne
puisse avoir accès au contenu du document.
C’est pourtant exactement ce qui peut se
passer avec certains systèmes de drones.
Certains contrats d’utilisateurs auto-
risent le système à accéder non seulement à
la tablette ou à l’ordinateur utilisé pour pilo-
ter le drone, mais également à tout le réseau
auquel la tablette ou l’ordinateur en ques-
tion est connecté. Par exemple, si vous utili-
sez un drone pour prendre des photos ou
des vidéos d’un nouvel équipement exclu-
sif, votre contrat d’utilisateur peut stipuler
que le fabricant du drone a accès aux images
ou aux vidéos, à la date et au lieu où elles ont
été prises, ainsi qu’au réseau sur lequel vous
les avez placées.
Le problème ne concerne pas seulement
l’entreprise. Une utilisation des drones non
contrôlée ou mal informée peut permettre à
des réseaux plus vastes d’attaquer. Comme
dans le cas du piratage d’une voiture ou du
réseau d’une entreprise, des individus
malintentionnés peuvent, en passant par
des nœuds vulnérables, prendre contrôle de
vos drones pour leur propre usage.
FAIRE CONFIANCE À SON DRONE
Vous vous méiez de votre drone ? Vous n’êtes
pas le seul. Et si vous lui faites confiance,
vous devriez vous demander pourquoi.
Les drones professionnels sont une tech-
nologie relativement nouvelle et, comme
souvent dans ce cas-là, prouver qu’ils font ce
que vous leur demandez prend du temps,
qu’il s’agisse d’inspecter un dispositif breveté
de torchères dans le golfe du Mexique, de
détecter des fuites dans un pipeline, de carto-
graphier le rendement thermique d’un gise-
ment de pétrole ou d’observer les migrations
de baleines à l’aide de capteurs infrarouges.
Pourquoi faites-vous coniance à votre drone
pour mener à bien ces missions ?
AOÛT-SEPTEMBRE 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 57
HBRFRANCE.FR
Il y a deux façons de répondre à cette
question. La première est de dire que vous
lui faites confiance parce qu’il est réputé
pour sa fiabilité. Les fabricants peuvent
gagner cette réputation en prouvant que
leur technologie est sûre, que les systèmes
de navigation, les capteurs et les données
sont précis, et que le processus de gestion
des données, le contrat d’utilisateur et les
modèles analytiques sont conformes aux
normes du secteur.
Certaines entreprises ne vous inspirent
toutefois pas confiance – pas forcément du
fait d’éventuels méfaits, mais parce qu’elles
sont nouvelles ou que vous les connaissez
mal. Sur le marché extrêmement fragmenté
des drones émergent des milliers de nou-
veaux fabricants, de prestataires de services
et de cabinets d’analyse dont beaucoup pour-
raient disposer du produit dont vous avez
précisément besoin. Il est important de bâtir
avec eux une relation de coniance.
Il devient assez facile, avec le temps, de
se fier aux performances physiques d’un
drone : il a mené à bien de nombreuses mis-
sions, les capteurs sont précis, son système
de navigation le guide correctement. En re-
vanche, se fier aux données requiert de la
transparence. Les fabricants devraient vous
autoriser à accéder aux données qu’ils sau-
vegardent afin que vous puissiez vérifier
quelles informations sont collectées et com-
ment elles sont utilisées. A vous d’examiner
ces sauvegardes régulièrement pour pouvoir
décider, en fonction de leur degré de préci-
sion, si vous pouvez confier au drone des
tâches plus complexes.
LA BALLE EST DANS VOTRE CAMP
Puisqu’à l’avenir les drones feront partie de
nos vies au même titre que l’électricité ou les
connexions Internet, il est important de se
rappeler que l’éthique des drones est une
extension de notre éthique actuelle. Donner
des limites à votre système de drones vous
permettra de protéger le grand public, votre
entreprise et vous-même.
DYAN GIBBENS dirige l’opérateur Trumbull
Unmanned, dont les drones s’aventurent
dans des zones diiciles à des ins de collecte
et d’analyse, essentiellement pour des projets
liés à l’énergie et à l’environnement. Elle a fait
des études d’ingénieur, a enseigné le parachutisme
et a appris à piloter à l’U.S. Air Force Academy.
Elle a suivi un MBA sur la stratégie d’entreprise
et étudié pour son doctorat les systèmes sans il,
la radio-identiication, l’intégration des drones
à l’espace aérien et la vision artiicielle.
 
 PLEINS FEUX SUR L’ÂGE DU DRONE

“ AU NIVEAU INTERNATIONAL,
LE PAYSAGE JURIDIQUE
EST TRÈS COMPLEXE”
UN ENTRETIEN AVEC LORETTA ALKALAY, AVOCATE SPÉCIALISÉE DANS LES DRONES.
PAR LAURA AMICO
Les drones du futur proche sont une technologie disruptive, à cheval entre la terre et les airs, capables de collecter
pratiquement n’importe quelles données à une vitesse et pour un coût inégalés. Vous cherchez une personne
disparue ? Envoyez un drone. Vous prenez des mesures pour un chantier de construction ? Envoyez un drone.
Vous désherbez votre champ de maïs ? Envoyez un drone.
Aussi disruptif que soit le drone pour le monde des afaires, ce dernier ne sera pas le seul impacté. Les fondements
de la législation sur la vie privée, l’espace aérien et la compétence des tribunaux le seront également.
Pour comprendre la façon dont les drones sont en train de façonner les lois de l’aviation moderne (et le droit foncier),
HBR s’est entretenu avec Loretta Alkalay, ancienne avocate de la FAA (l’agence américaine de l’aviation civile)
et pilote de drone. En plus de publier sur son compte Instagram des photographies aériennes absolument
vertigineuses, Loretta Alkalay enseigne la législation des drones au Vaughn College of Aeronautics and Technology,
à New York. Elle donne ici ses conseils sur l’intégration des exigences légales à votre stratégie d’exploitation des
drones, ainsi que sa vision de l’avenir.

58 HARVARD BUSINESS REVIEW AOÛT-SEPTEMBRE 2018


HBR : Les drones sont une technologie
disruptive pour les entreprises dans
la mesure où ils transforment le travail
et repoussent les limites de la collecte
de données, d’une manière qui proite
à pratiquement tous les secteurs. Mais
comment impactent-ils la législation ?
LORETTA ALKALAY : Il se passe beaucoup de
choses autour de la détermination de la na-
ture de la législation régulant l’utilisation des
drones. Le rythme est diicile à suivre, car les
lois changent et varient selon les juridictions.
Aux Etats-Unis en particulier, beaucoup de
villes et d’Etats ont voté des réglementations
locales et beaucoup envisagent de le faire. Un
grand nombre de ces réglementations, dans
la mesure où elles prétendent réguler l’espace
aérien, seront probablement invalidées par la
justice fédérale, mais justement – tout est
dans ce « probablement ».
Rien n’est sûr. Et il faudra que ces régle-
mentations soient violées pour que leur vali-
dité soit décidée en cour fédérale. Toutefois,
pour que l’industrie du drone se développe
au maximum de son potentiel, le gouverne-
ment américain va devoir intervenir, soit par
le biais d’un procès renvoyé devant la Cour
suprême, soit en votant des lois fédérales. Il
est impossible pour l’industrie du drone de
se développer dans le contexte actuel.
A l’avenir, par exemple, quand il sera de-
venu courant d’utiliser des drones pour me-
ner des tâches à distance telles que l’inspec-
tion des voies ferrées, des lignes électriques
ou des pipelines, le recueil de données après
une catastrophe, la gestion agricole et même
la livraison, les questions légales relatives à
cet objet qui survole les juridictions et le pays
devront être réglées. Outre la question de
savoir qui contrôle l’espace aérien navigable,
il faudra se demander si les propriétaires ter-
riens disposent d’un droit sur l’espace
au-dessus de leur terrain, à très basse altitude
notamment, sous la cime des arbres.
Que dit la loi ? Qu’ai-je le droit de faire ?
Ou plutôt, que devrais-je faire ?
D’une façon générale, si vous prévoyez juste
d’utiliser de petits drones (de moins de 25 kg)
au-dessus de votre propriété, ou d’une pro-
priété que vous avez le droit d’utiliser, la légis-
lation est assez établie. Une consultation avec
un avocat devrait suire pour vous informer
des paramètres liés à cette propriété et à cette
utilisation en particulier : avez-vous besoin
d’une autorisation d’utilisation de l’espace
aérien ? Ou d’une dérogation pour les vols de
nuit et autre vols réglementés ? Il est aussi im-
portant de vérifier les exigences des assu-
rances pour être sûr d’être bien couvert.
Par contre, il n’existe aucune exigence
fédérale pour les entreprises qui souhaitent
utiliser des drones. Les pilotes de drone pro-
fessionnels doivent détenir un certificat de
pilotage à distance de la FAA (agence améri-
caine de l’aviation civile), qui est assez facile à
obtenir. Les obligations pour les vols à proxi-
mité des populations ou des constructions,
ainsi que l’altitude maximale à proximité des
constructions, ont été signiicativement allé-
gées par les réglementations de la FAA entrées
en vigueur en août 2016.
Il n’en est pas moins chronophage d’obte-
nir des autorisations pour tout ce qui déborde
du cadre légal. Ainsi, obtenir le droit de faire
voler un drone dans un espace aérien
contrôlé est une procédure longue, du moins
pour l’instant. Les demandes de dérogation
pour le survol d’individus non impliqués
dans le pilotage du drone ou pour les vols au-
delà du champ visuel prennent du temps et
n’ont que très peu de chances d’aboutir. Et les
démarches pour faire voler des drones de
plus de 25 kg sont lourdes, et requièrent, là
encore, du temps.
Si vous prévoyez d’utiliser des drones au-
delà des terrains ou infrastructures vous ap-
partenant, la législation est davantage sujette
au changement, notamment au niveau local.
Dans ces cas-là, mieux vaut consulter un avo-
cat à intervalles réguliers. Il évaluera et vous
recommandera plusieurs stratégies, et vous
aidera à obtenir les éventuelles autorisations
oicielles nécessaires.
Qu’en est-il de l’utilisation d’un drone
en dehors du territoire américain ?
Au niveau international, le paysage juridique
est très complexe, chaque pays ayant ses
propres lois et dispositions. L’Organisation de
l’aviation civile internationale (Oaci), une
agence des Nations unies composée de
191 pays membres signataires de la conven-
tion de Chicago, un traité international
d’aviation, travaille à l’intégration des engins
volants sans pilote dans l’aviation civile mon-
diale, mais il faudra probablement encore
attendre plusieurs décennies. Les membres
de l’Oaci sont tenus, en vertu du traité, de se
conformer à des normes qui afectent poten-
tiellement tous les champs relatifs à l’avia-
tion. Il s’agit surtout de normes techniques,
développées conjointement et adoptées par
consensus. Les membres sont si nombreux
que les processus d’élaboration et d’adoption
de ces normes sont lents et laborieux.
AOÛT-SEPTEMBRE 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 59
HBRFRANCE.FR
Quelles problématiques juridiques
se poseront, à terme ?
L’une des principales diicultés est la proli-
fération des réglementations locales restrei-
gnant les sites de décollage et d’atterrissage
des drones. L’avenir des drones dépend de
l’existence de zones appropriées à ces
manœuvres, et notamment de zones per-
mettant d’opérer à la fois au sol et dans les
airs, à l’instar des aéroports et des héliports.
La réglementation des manœuvres au sol
dépend généralement des autorités locales,
or on voit actuellement beaucoup d’Etats
ou de communes chercher à contrôler les
drones en limitant les zones d’où ils peuvent
décoller et atterrir.
Le respect de la vie privée est une autre
problématique. Même si je pense que cette
question se pose de la même façon pour les
drones et les autres technologies, certains
redoutent que les drones servent à collecter
des données à l’aide de capteurs et de camé-
ras, aussi veulent-ils des lois qui encadrent
les informations collectées et leur durée de
conservation. Comme c’est souvent le cas
avec les technologies nouvelles, les gens ont
peur de l’inconnu et souhaitent contrôler
les abus potentiels.
A l’heure actuelle, il n’existe aucune
norme liée à la fabrication des drones ni
aux appareils eux-mêmes. Je pense que ce
type de normes est amené à se développer
et deviendra obligatoire, ce qui assurera un
certain degré de sécurité grâce auquel la
FAA autorisera peut-être les vols de routine
au-dessus des populations ou au-delà du
champ visuel de l’opérateur. Il pourra s’agir
de systèmes redondants pour éviter les
crashs en cas de défaillance de l’un des
systèmes, ou encore de dispositifs qui per-
mettront de détecter et d’éviter les autres
engins volants.
A quels aspects de la loi ceux
qui développent une stratégie
d’utilisation des drones doivent-ils
faire le plus attention ?
Si vous estimez que les drones sont utiles à
votre entreprise, il est bien entendu impor-
tant d’opérer en toute sûreté et légalité. Il
est aussi important d’être sensible à la
perception des drones par le grand public et
de comprendre en quoi votre utilisation des
drones peut affecter cette perception.
Autant que possible, faites preuve de civi-
lité avec vos appareils, surtout quand vous
survolez des espaces publics ou des zones
qui ne vous appartiennent pas.
 
SPÉCIAL ÉTÉ
100 techniques, jeux
et tests pour progresser

Travailler mieux, vivre plus

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 62 STRATÉGIE
La stratégie à l’ère
du capital surabondant
72 MARKETING
Pour des publicités qui
Analyses
AOÛT–SEPTEMBRE 2018
ne dépassent pas les bornes
82 GOUVERNANCE
Comment être un
bon président de conseil
d’administration
92 RESSOURCES HUMAINES
Recrutement, mode d’emploi
102 PSYCHOLOGIE
Le cerveau au travail

Avez-vous la bonne
stature pour être
président de conseil
d’administration ?
Page 82

PHOTO : YAGO PARTAL

AOÛT-SEPTEMBRE 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 61 
ANALYSES STRATÉGIE

LA STRATÉGIE
À L’ÈRE
DU CAPITAL
SURABONDANT
L’ARGENT N’EST PLUS UNE RESSOURCE
RARE. ET ÇA CHANGE TOUT.
PAR MICHAEL MANKINS,
KAREN HARRIS ET DAVID HARDING

62 HARVARD BUSINESS REVIEW AOÛT-SEPTEMBRE 2018

CASPAR BENSON / GETTY
ANALYSES STRATÉGIE
L’IDÉE EN BREF
CE QUI A CHANGÉ
La plupart du temps,
au cours des cinquante
dernières années, les chefs
d’entreprise ont considéré
le capital financier comme
leur ressource la plus
précieuse. Mais aujourd’hui,
celui-ci est abondant
et bon marché.
CE QUE ÇA SIGNIFIE
La répartition judicieuse
du capital financier n’est
plus une source d’avantage
compétitif pérenne. Le plus
important est de disposer
d’une main-d’œuvre capable
d’avoir de bonnes idées
et de les traduire en
nouveaux produits, services
et activités florissantes.
QUE FAIRE ?
Les entreprises devraient
baisser leurs taux butoirs,
investir modestement dans
de nombreuses opportunités
de croissance et veiller
davantage à la bonne
gestion de leur capital
humain.
64 HARVARD BUSINESS REVIEW AOÛT-SEPTEMBRE 2018
L
a plupart du temps, au cours des
cinquante dernières années, les
chefs d’entreprise ont considéré
le capital financier comme leur
ressource la plus précieuse. Ils
ont travaillé dur pour que
chaque centime finance exclusi-
vement les projets les plus pro-
metteurs. Une génération en-
tière de dirigeants a appris à
appliquer des taux butoirs reflé-
tant le coût élevé du capital,
caractéristique de la plus grande
partie des années 1980 et 1990.
On louait la discipline avec la-
quelle des groupes comme
General Electric et Berkshire
Hathaway investissaient.
Aujourd’hui, le capital n’est plus une ressource
rare : il est abondant et bon marché. Selon le Macro
Trends Group du cabinet de conseil Bain & Company,
le capital financier mondial a plus que triplé au cours
des trente dernières années, pour représenter environ
dix fois le PIB de la planète. Le capital devenant plé-
thorique, son prix s’est effondré. Pour de nombreuses
grandes entreprises, le coût de la dette après impôts
est proche du taux d’inflation. Autrement dit, son
coût réel avoisine zéro. Toute entreprise raisonnable-
ment bénéficiaire obtient facilement les fonds néces-
saires pour acheter de nouveaux équipements, finan-
cer le développement d’un nouveau produit, l’entrée
sur de nouveaux marchés, voire acquérir de nouvelles
activités. Certes, les équipes dirigeantes doivent tou-
jours gérer leur argent prudemment, le gaspillage res-
tant du gaspillage. Mais la répartition judicieuse des
capitaux n’est plus un avantage compétitif durable.
Les actifs rares dans la plupart des entreprises sont
les compétences et capacités nécessaires pour tra-
duire les bonnes idées de croissance en nouveaux pro-
duits, services et activités florissants. Or l’approche
financière traditionnelle de l’investissement straté-
gique n’a fait qu’aggraver cette pénurie. En effet, la
méthode standard de hiérarchisation des investisse- doivent abaisser les taux butoirs et assouplir les
ments stratégiques vise à limiter le champ des projets contraintes qui reflètent l’époque révolue du capital
potentiels, encourageant les entreprises à investir rare. Il leur faut abandonner la politique des gros paris
dans une poignée de « paris sûrs » passant la barre de peu fréquents sur plusieurs années pour se lancer
taux butoirs élevés. A une époque où la plupart des dans de petits investissements nombreux et diversi-
entreprises cherchent désespérément des sources de fiés, sachant qu’ils ne prospéreront pas tous. Elles
croissance, cette approche neutralise trop d’options et doivent apprendre à repérer rapidement les affaires
n’encourage pas les décideurs à se désengager d’in- perdantes (et à en sortir) tout en soutenant vigoureu-
vestissements non rentables. Enfin, elle laisse dormir sement les gagnantes pour en faire de nouvelles acti-
dans les caisses de l’entreprise les liquidités pour vités florissantes. Les sociétés innovantes sur les mar-
lesquelles les dirigeants ne trouvent souvent pas meil- chés en évolution rapide ont déjà adopté ce modèle,
leur usage que le rachat d’actions. mais, à l’ère du capital bon marché, celui-ci s’impo-
La stratégie à l’ère du capital surabondant exige sera à l’ensemble du monde des affaires. Les entre-
une approche fondamentalement différente des mo- prises qui appliqueront cette stratégie auront l’avan-
dèles traditionnels ancrés dans la planification à long tage tant que le capital restera surabondant. Selon
terme et l’amélioration continue. Les entreprises notre analyse, ce devrait être le cas pour les vingt

prochaines années, voire plus. Nous expliquons ici
comment obtenir de fabuleux résultats dans ce nou-
veau monde. Mais commençons par examiner les
chiffres de plus près.
UN MONDE INONDÉ D’ARGENT
Nombre de dirigeants actuels ont fait leurs premières
armes à une époque où les capitaux étaient relative-
ment rares et le coût de la dette élevé. Au début des
années 1980, le taux des fonds fédéraux (taux direc-
teur de la banque centrale américaine) étant le plus
souvent à deux chiffres, la dette des entreprises et les
titres de participation se négociaient à des niveaux de
prime élevés. Bien que le taux de rendement exigé des
actions et des obligations eût retrouvé un niveau plus
« normal » à la fin de la décennie, le coût du capital est
resté élevé. Notre étude montre que, pour la plupart
des grandes entreprises cotées, le coût moyen pon-
déré du capital (CMPC) a été supérieur à 10% durant la
plus grande partie des années 1980 et 1990.
Mais le monde a changé à la suite de la crise finan-
cière de l’automne 2008. Les interventions des
banques centrales ont poussé les taux d’intérêt de
nombreux pays à des niveaux historiquement bas, qui
le sont encore dix ans plus tard en raison d’une crois-
sance économique languissante. De nombreux diri-
geants pensent que le contexte actuel des taux est
temporaire et que les marchés financiers retrouveront
bientôt des conditions plus habituelles. Cependant,
notre étude conclut le contraire.
Se fondant sur des données publiques et des mo-
dèles économiques maison, le Macro Trends Group de
Bain & Company a examiné l’évolution dans le temps
des actifs au bilan mondial, en termes de rythme et de
volume. Il est apparu que les actifs financiers du
monde (qui représentent plus ou moins les capitaux
disponibles ou investis dans l’économie réelle) ont
augmenté à un rythme de plus en plus rapide : de
220 000 milliards de dollars en 1990 (soit environ
6,5 fois le PIB mondial) à quelque 600 000 milliards
en 2010 (9,5 fois le PIB mondial). Nous projetons que
ce chiffre aura encore augmenté de moitié en 2020
pour approcher les 900 000 milliards (évalués aux
prix et taux de change de 2010), soit plus de dix fois le
PIB mondial attendu (voir l’encadré « La croissance du
bilan mondial »). A ce rythme, les actifs financiers
mondiaux pourraient passer aisément la barre du bil-
liard (10 puissance 15) de dollars en 2025. Deux fac-
teurs principaux sont, selon nous, responsables de
cette tendance :
• Des marchés financiers en croissance dans les
économies émergentes. Alors que les perspec-
tives de croissance dans les économies avancées
sont relativement faibles, les marchés financiers en
Chine, en Inde et dans d’autres économies émer-
gentes commencent tout juste à se développer.
HBRFRANCE.FR
LA CROISSANCE DU BILAN MONDIAL
Les actifs financiers mondiaux ne cessent d’augmenter, plus vite que le PIB mondial.
ACTIFS FINANCIERS MONDIAUX (EN MILLIERS DE MILLIARDS DE DOLLARS)
900
700
500 >x10
PIB MONDIAL
300 x9,5
x8,2
100 x6,5
1990 1995 2000 2005 2010 2015 2020
SOURCE : BAIN MACRO TRENDS GROUP. À NOTER QUE LES ACTIFS ET MULTIPLES DU PIB MONDIAL ONT ÉTÉ
CALCULÉS SUR LA BASE DES PRIX ET DES TAUX DE CHANGE DE 2010. LES DONNÉES DE 2015 SONT DES ESTIMATIONS,
CELLES DE 2020 DES PROJECTIONS.
Notre analyse montre que ces pays représenteront
plus de 40% de la croissance des actifs financiers
mondiaux entre 2010 et 2020. Et les données in-
diquent que les économies émergentes continue-
ront d’alimenter la croissance des capitaux bien au-
delà de 2020.
• Un nombre en hausse de « maxi-épargnants ».
D’importants facteurs démographiques en cours
vont renforcer le phénomène de surabondance du
capital financier. Précisément, la population des
45-59 ans détermine fortement le niveau d’épargne
(par rapport à la consommation) dans le monde.
Cette tranche d’âge a dépassé la période des grandes
dépenses et contribue davantage à l’épargne et à la
formation de capital fixe que toutes les autres
cohortes. Ces « maxi-épargnants » représenteront
un pourcentage important de la population mon-
diale, en progression jusqu’en 2040, date à partir de
laquelle leur nombre commencera à baisser
lentement.
La combinaison de ces facteurs nous amène à
conclure que, jusqu’en 2030 (au moins), les marchés
continueront d’être confrontés à un capital surabon-
dant. Trop de capitaux courtiseront de trop rares
bonnes idées d’investissement pendant de nom-
breuses années.
De plus, l’offre de capital financier ayant aug-
menté, son prix s’est effondré. En 2008, le coût de la
dette a commencé à baisser sous l’effet de l’interven-
tion des banques centrales. Aujourd’hui, face à la
AOÛT-SEPTEMBRE 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 65 
ANALYSES STRATÉGIE

pénurie d’opportunités d’investissement attractives,

les grandes banques sont obligées d’accepter des pro-
jets plus risqués de la catégorie « Investment Grade ».
L’ÉVOLUTION DU COÛT DU CAPITAL Même les obligations à haut rendement, dites « pour-
Le coût du capital pour les grandes entreprises américaines est à son plus bas ries », se négocient à des niveaux historiquement bas.
niveau depuis des décennies. Au total, le coût marginal de la dette de nombreuses
20% grandes entreprises est proche de 3%. Cela signifie
COÛT MOYEN PONDÉRÉ DU CAPITAL que le coût de la dette après impôts est équivalent (ou
16,4% COÛT DES FONDS PROPRES inférieur) au taux de l’inflation. Autrement dit, en
COÛT DE LA DETTE termes réels, la dette est quasiment gratuite.
15 Non seulement les taux d’intérêt de toutes les
classes de dette sont bas, mais le coût des fonds
12,2%
propres l’est également. Dans la foulée de la crise i-
10,9% nancière mondiale, les primes de risque sur les actions
10 9,1% (c’est-à-dire le supplément par rapport aux actifs sans
7,9% 8,1% 8,2% risques comme les obligations d’Etat que l’investis-
seur exige à l’achat d’actions) ont brutalement aug-
5,3% menté. Nous estimons qu’en 2007, avant la crise, la
5 prime de risque était d’environ 3% (par rapport aux
obligations d’Etat à dix ans). En 2009, après la crise,
les investisseurs exigeaient une prime de plus de 7%
pour détenir des actions. L’économie repartant, les
0
1980 1985 1990 1995 2000 2005 2010 2015 primes de risque ont retrouvé des niveaux plus nor-
SOURCE : BAIN & COMPANY. À NOTER : LES DONNÉES PORTENT SUR LES ENTREPRISES DU VALUE LINE INDEX. maux (entre 4 et 5% en moyenne). Cette baisse, asso-
ciée à des rendements plus faibles des actifs sans
risque, a réduit le coût des fonds propres. Selon nos
estimations, celui-ci se monte actuellement à envi-
ron 8% pour les entreprises américaines contre 12%
durant la plus grande partie des années 1980 et 1990.
CHOISIR UNE STRATÉGIE : RENTABILITÉ OU CROISSANCE ? La combinaison d’un coût d’endettement et de
La valeur générée par la croissance est extrêmement sensible aux variations fonds propres historiquement bas (parallèlement à la
du coût moyen pondéré du capital (CMPC ou WACC) tandis que celle provenant hausse des réserves de liquidités dans de nombreux
de l’amélioration des marges opérationnelles est stable. A un CMPC de 6%, bilans) a engendré un coût du capital très faible pour
le rendement des investissements de croissance est extraordinairement élevé : la plupart des entreprises. Selon nos estimations, le
1% supplémentaire du taux de croissance à long terme de l’entreprise engendre coût moyen pondéré du capital s’établit actuellement
une augmentation phénoménale de sa valeur de 27%, tandis que 1% d’amélioration à 5 ou 6% pour les quelque 1 600 entreprises qui
continue de ses marges opérationnelles ne dope sa valeur que de 6%. constituent le Value Line Index, contre 10% ou plus
30% dans les années 1980 et au début des années 1990
27% (voir l’encadré « L’évolution du coût du capital »).
VARIATION DE LA VALEUR INTRINSÈQUE DE L’ENTREPRISE

25%
1% D’AUGMENTATION DE LA MARGE OPÉRATIONNELLE
1% D’AUGMENTATION DE LA CROISSANCE LES NOUVELLES RÈGLES DE LA STRATÉGIE
20% Quand le capital est à la fois abondant et bon marché,
il convient de revoir de nombreux postulats tacites sur
15% ce qui fait le succès des entreprises et d’établir de nou-
velles règles du jeu. Au cours de nos missions auprès
de nos clients, nous avons vu quelques entreprises qui
10%
prennent déjà en compte la surabondance des capi-
7%
6% 6% 6% 6% taux dans leur stratégie et leur organisation. Les chan-
5% gements auxquels elles procèdent (et dont elles tirent
bénéice) obéissent à trois nouvelles règles :
1%
0%
Abaisser les taux butoirs. La quasi-totalité des
–1% grandes entreprises ixent des taux butoirs explicites
6% 9% 12% 15% ou implicites aux nouveaux investissements inan-
COÛT MOYEN PONDÉRÉ DU CAPITAL ciers. Le taux butoir est le rendement minimum at-
tendu d’un investissement. Si le rendement prévu est
SOURCE : BAIN & COMPANY.
supérieur à cette limite, le projet recevra le feu vert ;
s’il est inférieur, il sera abandonné. Dans l’idéal, le

66 HARVARD BUSINESS REVIEW AOÛT-SEPTEMBRE 2018

 HBRFRANCE.FR

taux butoir doit correspondre au

CMPC de l’entreprise (ajusté, au be- DANS TROP
soin, du risque de diférentiel).
Cependant, pour de trop nom- D’ENTREPRISES, LES
TAUX BUTOIRS RESTENT
breuses entreprises, les taux butoirs
restent élevés au regard du coût actuel du
capital. Selon une étude d’Iwan Meier et Vefa
Tarhan, les taux butoirs moyens se situaient à 14,1%
en 2003. Ils n’ont quasiment pas bougé depuis. Des ÉLEVÉS AU REGARD
enquêtes de la Manufacturers Alliance for Producti-
vity and Innovation (Mapi) auprès de ses représen- DU COÛT ACTUEL DU
CAPITAL. RÉSULTAT :
tants de la inance (CFO and Financial Councils) in-
diquent que le taux moyen s’élevait à 13,7% en 2011 et
à 12,5% en 2016. La moitié environ des répondants
rapportent que les taux butoirs dans leur entreprise
ont été constants durant cette période de cinq ans. TROP D’OPPORTUNITÉS
Une étude menée en 2013 par la Réserve fédérale
montre que les entreprises sont très réticentes à l’idée
de modiier les taux butoirs, même lorsque les taux
D’INVESTISSEMENT
d’intérêt varient de façon spectaculaire. Cette étude
concorde avec notre expérience de consultants : la
plupart des entreprises qui travaillent avec nous n’ont
SONT REJETÉES.
pas vraiment modifié leur taux butoir au cours des
vingt dernières années.
Sur la base des données des enquêtes Mapi, nous
estimons que l’écart entre les taux butoirs et le coût ac-
tuel du capital s’établit entre 650 et 750 points de base
pour la plupart des entreprises. Résultat : trop d’oppor-
tunités d’investissement sont rejetées, les bilans re-
gorgent de liquidités et de plus en plus d’entreprises
préfèrent racheter leurs actions ordinaires plutôt que
d’investir en productivité et en croissance. Une étude
de Reuters, portant sur 3 297 sociétés non inancières
cotées aux Etats-Unis, montre que 60% d’entre elles
ont procédé à des rachats de leurs actions entre 2010
et 2015. Dans ces entreprises, les dépenses en rachats
et dividendes sont supérieures non seulement aux in-
vestissements en recherche et développement, mais à
l’ensemble des dépenses d’investissements (CapEx).
Il est important de souligner que le rachat d’actions propres actions d’être à la hauteur de leurs nouveaux
ne crée de valeur pour l’acquéreur que si le marché multiples de valorisation et pour les autres d’entrete-
sous-évalue franchement celles-ci. Dans ces condi- nir l’innovation et d’accélérer leur croissance proi-
tions, le rachat s’assimile à un achat « à la baisse » dans table. Avec un rendement attendu des actions à un
la perspective de revendre plus tard « à la hausse ». seul chifre, le management ne devrait pas avoir trop
Cependant, si la plupart des dirigeants airment que de peine à identiier des investissements stratégiques
le cours de leur entreprise est sous-évalué, notre ayant le potentiel d’engendrer des rendements plus
étude ne le corrobore pas. Et quand bien même le ra- attractifs pour les investisseurs. Pour être recevables,
chat d’actions serait financièrement intéressant, y les projets ont seulement besoin de générer un retour
procéder risque d’indiquer aux investisseurs que le supérieur au coût des fonds propres pour les action-
management n’a plus d’idées d’investissements naires, que nous estimons à 8% dans la plupart des
attractifs. C’est une forme d’aveu d’impuissance et grandes entreprises.
une manière de s’en remettre aux investisseurs pour Se concentrer sur la croissance. Entre autres ré-
qu’ils trouvent eux-mêmes où investir. manences de l’ère du capital rare, il y a la tendance à
Sous le nouveau régime de capital surabondant, améliorer à la marge la performance des activités exis-
les leaders devraient manifester une forte inclination tantes plutôt que de tenter d’en créer de nouvelles.
à réinvestir les bénéices dans de nouveaux produits, Lorsque le capital était onéreux, les investissements
de nouvelles technologies ou activités. C’est la seule destinés à améliorer la rentabilité passaient devant
manière pour les entreprises qui ont racheté leurs ceux visant à augmenter la croissance. Par conséquent,
ANALYSES STRATÉGIE
au cours des décennies passées, la plupart des entre-
prises ont eu recours à la réingénierie des processus,
aux Six Sigma, à la méthode des « couches (de mana-
gement) et de l’étendue (du contrôle) » et autres outils
d’élimination du gaspillage et d’augmentation de l’ef-
ficacité. Toutefois, dans le même temps, le taux d’in-
novation a chuté, selon une enquête menée par
l’OCDE, et, depuis 2010, près d’un tiers des entreprises
non financières du S & P 500 a vu son chiffre d’affaires
stagner ou diminuer.
Pour réussir à l’ère du capital surabondant, les lea-
ders devront se concentrer autant, sinon plus, sur les
nouvelles opportunités de croissance que sur l’opti-
misation des activités existantes : lorsque le coût du
capital est aussi faible qu’aujourd’hui, le gain obtenu
en augmentant la croissance est en effet bien plus
élevé que celui qu’on peut attendre d’une améliora-
tion de la rentabilité. Regardons le graphique « Choisir
une stratégie : rentabilité ou croissance ? ». Il montre
que les bénéfices de l’investissement dans l’accéléra-
tion de la croissance (plutôt que l’amélioration de la
rentabilité) sont très dépendants du coût du capital.
Mais, avec un CMPC à moins de 6% aujourd’hui, la
voie de la croissance surclasse clairement l’accent mis
sur la rentabilité (tel que mesuré par la marge opéra-
tionnelle moyenne avant impôt des entreprises du
Value Line Index). Améliorer la marge de 1% accroî-
trait la valeur moyenne de l’entreprise de 6% seule-
ment. En revanche, augmenter le taux de croissance à
long terme de 1% doperait la valeur de 27% : soit
4,5 fois de plus pour chaque dollar investi.
Passer à une optique de croissance exige une
réévaluation du modèle organisationnel, comme
le montre le cas de WPP, la première agence
mondiale de publicité et de services marke-
ting. En plus d’optimiser ses activités exis-
tantes, WPP a cherché des opportunités de
croissance en menant des douzaines
d’investissements et acquisitions en de-
hors de ses métiers et de ses marchés
géographiques traditionnels. Résul-
tat : son chiffre d’affaires est passé de
16,1 milliards de dollars en 2011 à
19 milliards en 2015 et son résultat
opérationnel de 1,9 milliard à
2,5 milliards.
WPP doit une grande partie
de son succès à une approche
organisationnelle que son
P-DG de l’époque, Martin
Sorrell, appelle « horizon-
talité ». Le modèle tradi-
tionnel du secteur veut
que les agences se
concurrencent pour
obtenir des clients
un contrat global.
W P P, q u a nt à
INTÉGRER LE
DÉVELOPPEMENT
CONTINU À L’ADN DE
L’ENTREPRISE N’EST
PAS FACILE. INVESTIR
DANS LA CROISSANCE
RÉELLE A TOUJOURS
ÉTÉ RISQUÉ ; LES
DIRIGEANTS DOIVENT
ACCEPTER, VOIRE
ADOPTER L’ÉCHEC.
elle, propose au contraire à ses clients un marché in-
terne sur lequel ils peuvent choisir parmi un large
éventail d’activités de services marketing opérant
sous la marque ombrelle WPP. Ces services travaillent
ensuite ensemble au sein d’équipes client dédiées. Le
groupe comptait (en 2017) cinquante de ces équipes
qui impliquaient 40 000 personnes contribuant pour
un tiers au chiffre d’affaires du groupe. Chaque équipe
est dirigée par un des directeurs client de WPP, ce qui
met le groupe en position de coordonner le travail.
Cela donne au client l’avantage d’avoir un partenaire
doté d’une vision globale de leur activité tout en ayant
l’avantage du choix. Cette approche a permis à chaque
agence de se concentrer sur ce qu’elle sait faire le
mieux, qu’il s’agisse de publicité en ligne, de relations
publiques, d’analyse marketing ou autre. Les diri-
geants de WPP ont également la latitude d’initier des
stratégies audacieuses afin de se développer dans le
numérique, les zones géographiques à forte crois-
sance et les nouvelles activités comme l’analyse des
données de marché (ou DIM, pour « data investment
management »).
En sus de structures officielles qui encouragent les
nouvelles idées d’activités, les entreprises peuvent
adopter des processus informels pour récompenser le
développement continu. 3M en est l’exemple emblé-
matique. Pendant des années, le groupe a permis à ses
quelque 8 000 chercheurs de consacrer 15% de leur
temps à des projets ne nécessitant pas l’approbation
formelle de leurs supérieurs. Le groupe entretient aussi
une politique de développement produit classique
dans laquelle les patrons d’activité et les chercheurs
 ÉCHELLE, ENVERGURE ET AVENIR
DES FUSIONS ET ACQUISITIONS
L’abondance de capitaux est un véritable carburant
à fusées pour les fusions et acquisitions (F & A).
Le capital bon marché a récemment facilité des niveaux
records d’acquisitions et quelques-unes des transactions
les plus importantes de l’histoire des entreprises. La
plupart des transactions financées par la dette sont des
opérations d’économies d’échelle, en général une forme
ou une autre de consolidation sectorielle. Les exemples
sont nombreux dans les secteurs de la pharmacie, des
technologies, des télécoms et de l’énergie.
Etant donné les faibles coûts d’emprunt et les opportunités de synergies
post-fusion (qui se montent en général jusqu’à 5% des chiffres d’affaires
combinés), les opérations d’échelle semblent des paris sûrs. Les entreprises
fusionnées atteignent généralement les objectifs de gains prévus un,
deux ou trois ans après le deal. Mais, à long terme, leur performance
est moins impressionnante.
Bain & Company observe le rendement des transactions depuis plus de
quinze ans et le résultat le plus flagrant est que les consolidations d’échelle
sous-performent le marché. Presque toutes les autres stratégies de F & A
font mieux que ces « gros paris » qui génèrent seulement 4,4% de rentabilité
annuelle totale pour l’actionnaire. En réalité, s’abstenir de faire un deal
rapporte plus que de mener une opération d’échelle (le statu quo génère une
rentabilité annuelle de 5,7%). En conséquence, même si les fonds nécessaires
à l’opération sont disponibles (un peu comme la fontaine à chocolat au  buffet
à volonté), s’en servir n’est pas forcément une bonne idée.
Mais cela ne veut pas dire que les F & A sont condamnées. Il y a une
alternative aux deals d’échelle : les opérations d’envergure qui entraînent les
entreprises sur des activités connexes, des services complémentaires ou des
nouveaux marchés et zones géographiques. Notre étude montre que les deals
d’envergure offrent en général de meilleurs rendements ; et plus l’entreprise
en conclut, meilleurs ils sont. Les sociétés qui se développent en recourant
à des opérations plus modestes et plus fréquentes pendant plusieurs années
génèrent entre 8,2% et 9,3% de rentabilité annuelle totale pour l’actionnaire.
Pourquoi les deals d’envergure font-ils mieux que les deals d’échelle en
cette nouvelle ère ? La réponse tient en un mot : la croissance. Une opération
dans une activité connexe est presque toujours une opération dans
une activité à plus forte croissance offrant plus de choix de valorisation.
ANDREAANTUNES1 / ISTOCK

Si les deals d’envergure peuvent paraître risqués et onéreux comparés

aux deals d’échelle générant des rendements rapides grâce aux synergies,
avec le temps, ils créent davantage de valeur, surtout lorsque le capital
est bon marché. Et plus vous ferez de deals, plus vous serez capable de les
repérer et d’en conclure de meilleurs.

AOÛT-SEPTEMBRE 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 69 

ANALYSES STRATÉGIE
travaillent ensemble ain de créer de nouvelles ofres
et d’améliorer celles qui existent déjà. Ce processus
d’innovation multidirectionnel a permis à 3M d’en-
gendrer un nombre incalculable de nouveaux produits
(des adhésifs industriels aux Post-it) et une croissance
continue du chifre d’afaires, année après année.
Intégrer le développement continu à l’ADN d’une
entreprise n’est pas chose aisée et nombre de sociétés
ont pâti d’une perte de spécialisation et d’excès de
diversiication. Mais ce n’est pas une raison pour ne
pas relever le déi. Investir dans une croissance véri-
table a toujours été risqué ; les dirigeants doivent
apprendre à accepter, voire à adopter l’échec. Comme
l’a dit un jour Bill Harris, ex-PDG d’Intuit et de
PayPal : « Récompenser le succès est facile, mais, se-
lon nous, il est plus important de récompenser
l’échec intelligent. » Les leaders d’aujourd’hui de-
vraient évaluer leurs équipiers non seulement pour
leurs coups gagnants mais aussi pour les leçons qu’ils
tirent de leurs échecs. Cela implique de nouveaux
processus d’évaluation de la performance et, de la
part des dirigeants, un pilotage de la manière dont
leur entreprise engrange de nouvelles connaissances
en explorant de nouveaux terrains de croissance,
que ceux-ci prospèrent ou non.
Investir dans les expérimentations. Lorsque le
capital était rare, les entreprises cherchaient à repérer
les opportunités gagnantes. Les dirigeants devaient
être parfaitement sûrs que la nouvelle technologie ou
le nouveau produit en valait la peine avant d’investir
ce précieux capital. Car les carrières autant que la stra-
tégie pouvaient subir durement les conséquences de
la moindre erreur. Avec des capitaux en surabon-
dance, les leaders ont l’opportunité de prendre plus de
risques, de doubler la mise sur les investissements qui
marchent bien et d’éponger les pertes des autres. Au-
trement dit, quand les clefs sont bon marché, il est
payant d’ouvrir beaucoup de portes avant de décider
laquelle franchir.
En cette nouvelle ère de capital surabondant, les
dirigeants doivent, s’ils veulent gagner, abandonner
l’idée que chaque investissement est un engagement
à long terme. Ils doivent cesser de se prouver à eux-
mêmes (et à leurs collègues) qu’ils savent prédire cor-
rectement l’avenir et les résultats d’une activité à cinq
ou dix ans. Ils devraient plutôt se demander si investir
pourrait représenter une expérience intéressante. Si
celle-ci échoue, ils peuvent (et doivent) redresser la
barre. Traiter les investissements comme des expéri-
mentations permet aux entreprises de multiplier les
paris et de réagir plus vite que leurs concurrents, no-
tamment sur les marchés qui changent rapidement.
Prenons le cas d’Alphabet. Depuis 2005, la maison
mère de Google a investi dans un nombre incalculable
de nouvelles activités. Certaines ont été très médiati-
sées, comme YouTube, Nest, Google Glass, les télé-
phones Motorola, Google Fiber et les voitures auto-
nomes. D’autres sont moins connues (livraison des
70 HARVARD BUSINESS REVIEW AOÛT-SEPTEMBRE 2018
courses, partage de photos, un service en ligne de
comparaison d’assurances automobiles). Si nombre
de ces investissements ont rencontré le succès, cer-
tains ont échoué. Mais au lieu de rester collés à ces
échecs, le P-DG Larry Page et son équipe en sont sortis
très vite. Cela a permis à l’entreprise d’avancer, de tes-
ter d’autres idées d’investissement et de redoubler
d’eforts dans les nouvelles activités prometteuses.
Depuis 2014, Alphabet a fermé la société de domo-
tique Revolv, le site d’assurances automobiles Google
Compare, mis Google Fiber en sommeil et cédé
Motorola Mobility à Lenovo.
Au cours de la même période, l’entreprise a aug-
menté sa mise dans les services de cloud et diverses
activités managées par X, le laboratoire du groupe,
dont des lentilles de contact électroniques et un ré-
seau de ballons stratosphériques censé fournir un ac-
cès Internet mobile à haut débit en milieu rural. Tous
ces investissements ne paieront pas, mais cette op-
tique « expérimentations nobles » a permis à l’entre-
prise d’explorer de nombreuses idées innovantes et de
créer de nouvelles plateformes générant de la crois-
sance proitable.
Certes, Alphabet dispose de beaucoup plus de res-
sources que la plupart des entreprises et opère dans la
« nouvelle économie », secteur qui développe sans
cesse de nouvelles idées. Mais cette approche peut
donner lieu à quantité d’applications dans les sec-
teurs traditionnels. L’agroalimentaire en est un bon
exemple. Chaque mois de mars, les aspirants
entrepreneurs dans le bio se rassemblent à Anaheim,
en Californie, pour Expo West, la grande foire du
secteur. Autrefois, le créateur d’entreprise qui y tenait
un stand pouvait espérer démarrer son activité grâce
à des business angels, sa famille ou des amis. Le
succès venant, la taille de l’entreprise était suscep-
tible de lui attirer du capital-risque ou des fonds
d’investissement. Mais les grands de l’agroalimen-
taire restaient à l’écart. Connaissant le faible taux de
réussite des nouveaux produits, ils préféraient inan-
cer l’innovation en interne plutôt que de risquer des
capitaux coûteux sur des start-up.
Aujourd’hui, ces grandes entreprises se pressent à
Expo West et proitent de capitaux bon marché pour
créer leur propre société d’investissement dévelop-
pant des portefeuilles d’activités agroalimentaires
naissantes. Kellogg détient Eighteen94 Capital,
General Mills possède 301 INC et Campbell investit par
le truchement d’Acre Venture Partners. Les groupes
utilisent ces entités internes pour inancer des start-up,
les faire grandir, puis sélectionner les meilleures. Lors-
qu’un nouveau produit décolle, ils rachètent les parts
aux fondateurs et intègrent l’activité dans leur groupe.
De fait, la surabondance de capitaux a ouvert l’« inno-
vation externalisée » aux géants de l’agroalimentaire,
leur permettant d’exploiter la dynamique de l’écono-
mie entrepreneuriale pour régler leur problème straté-
gique le plus important : la croissance.
 HBRFRANCE.FR

CAPITAL HUMAIN : LA SOURCE DU POUVOIR

Comme l’a écrit justement l’économiste Paul
Krugman : « La productivité n’est pas tout, mais, à long
terme, presque tout dépend d’elle » (lire « L’Age des TANT QUE LES ENTREPRISES
SE CONSACRERONT TROP
rendements décroissants », Economica, 2000).
Aujourd’hui, la productivité exige de travailler
plus intelligemment plutôt que plus durement. Les
entreprises augmentent la production en repérant de
meilleures façons de combiner les intrants, en appli- À LA GESTION DU CAPITAL
quant les innovations technologiques et en adoptant
de nouveaux business models.
Mais ces mesures d’amélioration de la producti-
FINANCIER, ELLES NE
vité nécessitent des gens talentueux pour leur donner
corps. Par conséquent, en cette nouvelle ère, le capi- VEILLERONT PAS ASSEZ
tal humain (le temps, le talent et l’énergie des collabo-
rateurs de l’entreprise, ainsi que les idées qu’ils AU MEILLEUR USAGE
DE LEURS RESSOURCES
émettent et mettent en œuvre) est la base de l’excel-
lence. Après tout, une grande idée peut à elle seule
installer une entreprise au sommet pour plusieurs
années. C’est l’iPhone d’Apple, la technique de forage
horizontal pour le pétrole et le gaz de Continental VRAIMENT RARES : LE TEMPS,
Resources ou la réinvention de l’ameublement par
Ikea. De nombreuses bonnes idées plus modestes
permettent également aux entreprises de distancer
LES TALENTS, L’ÉNERGIE.
leurs concurrents.
Mais les grandes idées n’apparaissent pas par magie.
immense avantage pour les meilleures d’entre elles,
Elles proviennent d’individus et d’équipes qui ont le
générant des marges opérationnelles de 30 à 50% su-
temps d’être productives, et qui ont des compétences
périeures aux moyennes sectorielles. Et, chaque an-
pour faire la diférence, ainsi que de la créativité et de
née, cette différence se cumulant, l’écart de valeur
l’enthousiasme pour leur travail. Tant que les entre-
entre les meilleures et les autres se creuse.
prises accorderont trop d’importance à la gestion du
capital inancier, elles ne veilleront pas assez à ce que
LA PLUPART DES dirigeants actuels ont appris la straté-
leurs ressources vraiment rares (le temps, les talents,
gie (à l’université ou sur le tas) selon les anciennes
l’énergie) soient employées au mieux. De fait, la plupart
règles, à une époque où le capital était rare et cher.
des entreprises perdent près d’un quart de leur puis-
Sans surprise, la plupart des grandes entreprises
sance productive parce que leurs structures, processus
traitent encore le capital comme leur ressource la plus
et pratiques font perdre du temps et minent la perfor-
précieuse et s’eforcent d’en contrôler soigneusement
mance. Un bon recrutement et un personnel impliqué
le déploiement. Ces pratiques ne sont plus en phase
ne compensent qu’une faible partie de cette perte.
avec ce qui est exigé pour gagner dans la nouvelle ère.
Autrement dit, le capital humain est devenu la
Les quelques « vieux singes » qui ont appris « les nou-
source fondamentale de l’avantage compétitif et les
veaux tours » de stratégie et compris que les idées et
entreprises qui le gèrent aussi soigneusement et ri-
les personnes qui leur donnent corps sont les actifs les
goureusement que le capital financier réussissent
plus précieux de l’entreprise sont en train de prendre
beaucoup mieux que les autres. Dans leur livre « Time,
une avance considérable. Ceux de leurs pairs qui n’en
Talent, Energy », Michael Mankins (l’un des auteurs de
tiennent pas compte risquent de prendre un retard
cet article) et Eric Garton démontrent que les entre-
irrattrapable dans les années à venir.
prises qui gèrent leur capital humain avec une vraie
discipline sont en moyenne 40% plus productives que
les autres. Ces sociétés sont beaucoup moins afectées MICHAEL MANKINS est partenaire de Bain & Company
au bureau de San Francisco et l’un des dirigeants de la
par les lourdeurs administratives. Elles attirent les ta- branche Organisations du cabinet. Il est le coauteur de « Time,
lents, les déploient et les dirigent plus eicacement, Talent, Energy: Overcome Organizational Drag and Unleash
profitant à plein des compétences et des capacités Your Team’s Productive Power » (Harvard Business Review
spécifiques que leurs collaborateurs apportent au Press, 2017). KAREN HARRIS, basée à New York, est directrice
travail. Enin, elles mobilisent bien mieux l’énergie générale du Macro Trends Group de Bain. DAVID HARDING est
partenaire au bureau de Boston de Bain, et ancien dirigeant de
disponible de leurs salariés grâce à un leadership la branche fusions et acquisitions mondiales. Il est le coauteur
inspirant et une culture orientée vers les missions. La de «Mastering the Merger: Four Critical Decisions That Make
différence de productivité qui en résulte est un or Break the Deal » (Harvard Business School Press, 2004).

AOÛT-SEPTEMBRE 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 71 

ANALYSES MARKETING

POUR DES
PUBLICITÉS QUI
NE DÉPASSENT
PAS LES BORNES
Comment vous assurer
que vous ne poussez pas
la personnalisation
trop loin.
Par Leslie K. John,
Tami Kim et Kate Barasz
ILLUSTRATIONS : KYLE T. WEBSTER
72 HARVARD BUSINESS REVIEW AOÛT-SEPTEMBRE 2018
 HBRFRANCE.FR

AOÛT-SEPTEMBRE 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 73 

ANALYSES MARKETING
L’IDÉE EN BREF
LE CHANGEMENT
La collecte et le partage
généralisés de données
personnelles sur Internet
ont permis aux marketeurs
de comprendre les
consommateurs mieux que
jamais et de leur proposer
des solutions adaptées
à leurs besoins individuels.
Cependant, il apparaît
que ces pratiques peuvent
susciter des réactions
de rejet de la part
des consommateurs.
LE DILEMME DIGITAL
Les marketeurs doivent
comprendre ce qui distingue
une publicité personnalisée
acceptable d’une autre jugée
pénible. Les chercheurs
en sciences sociales en
savent déjà beaucoup sur ce
qui suscite des inquiétudes
quant au respect de la vie
privée, et ces règles peuvent
guider les actions des
marketeurs en ligne.
LE PRINCIPE
Deux techniques en
particulier sont rejetées
par les consommateurs :
l’utilisation de données
personnelles provenant
d’un site tiers plutôt que
de celui où s’affiche
la publicité, et l’utilisation
de données inférées (par
exemple, la grossesse de
la consommatrice ciblée).
Comprendre ces réticences
peut aider les entreprises
à créer des publicités
respectueuses des attentes
des consommateurs
quant au respect de leur
vie privée.
74 HARVARD BUSINESS REVIEW AOÛT-SEPTEMBRE 2018
Si Internet a considérablement étoffé la boîte à outils du marketeur
moderne, c’est en grande partie grâce à l’une de ses créations les plus
significatives, simple mais capitale : les données numériques. Alors que
les utilisateurs partagent régulièrement leurs informations personnelles
en ligne et que les cookies Web enregistrent leurs moindres clics,
les marketeurs ont pu apprendre à les connaître mieux que jamais
et à leur offrir des solutions sur mesure. Les résultats sont impressionnants.
Les études montrent que le marketing digital accroît profondément
l’efficacité des publicités et que leur performance décline lorsque l’accès
aux données des consommateurs est limité.
Mais il apparaît aussi que l’utilisation de la « sur- pourrait entraîner une baisse de la performance de ces
veillance » en ligne pour vendre des produits peut en- publicités si celles-ci génèrent de l’inquiétude quant au
gendrer des réactions de rejet de la part des consom- respect de leur vie privée et suscitent leur opposition.
mateurs. Les études concluant aux bénéfices des Si les marketeurs continuent sur leur lancée, il y a
publicités personnalisées ont eu tendance à étudier fort à parier que la deuxième hypothèse soit la bonne.
des consommateurs qui, dans une très large mesure, Une étude menée aux Pays-Bas a ainsi montré que,
ignoraient que les annonces qu’ils voyaient résul- suite à l’application de la loi de 2013 imposant aux
taient de l’analyse de leurs données personnelles. De sites Internet d’informer leurs visiteurs qu’ils sont pis-
nos jours, une telle naïveté est de plus en plus rare. Le tés, le taux de clics sur les publicités a chuté. D’autres
tollé général provoqué par certaines violations de études contrôlées ont donné des résultats similaires.
données ainsi que par l’utilisation de méthodes de Certaines entreprises ont mieux anticipé que
ciblage pour répandre des « fake news » et polariser le d’autres la réaction des consommateurs à la personna-
débat politique a, tout naturellement, mis la puce à lisation. Le site d’Amazon est parsemé de publicités,
l’oreille des consommateurs. Et faire l’expérience de de recommandations de produits explicitement – et
ces publicités personnalisées à l’extrême (comme une souvent ostensiblement – basées sur les données
annonce pour de la nourriture pour animaux com- issues des recherches menées par les clients eux-
mençant par « Vous qui avez un chien, vous aimerez mêmes, sans que cela ne soulève apparemment la
peut-être… ») ou qui suivent le consommateur d’un moindre objection de leur part. Mais voici un autre
site à un autre ne met que trop bien en évidence la exemple, désormais passé à la postérité : lorsque
connaissance approfondie qu’ont les marketeurs de la Target a appliqué cette même stratégie et a créé des
personne ciblée par leurs messages. A présent, dans promotions à partir des données de consommation
certains pays, les législateurs commencent à exiger individuelles de ses clients, leur réaction a été tout
des sociétés qu’elles explicitent la façon dont elles col- autre. L’enseigne a envoyé des coupons de réduction
lectent et utilisent les informations personnelles des pour des produits liés à la grossesse à des femmes
consommateurs (c’est le cas dans l’Union européenne dont elle avait déduit qu’elles attendaient un enfant, y
avec le Règlement général sur la protection des don- compris à une adolescente dont le père a d’abord été
nées, dit RGPD, qui renforce les droits des personnes furieux qu’elle ait été la cible de telles promotions,
et responsabilise davantage les organismes qui puis déconcerté d’apprendre que, de fait, elle était
traitent leurs données, NDLR). bien enceinte. Quand le « New York Times » a relaté
Cela va complètement changer la donne : alors que l’incident, nombre de consommateurs s’en sont scan-
les consommateurs deviennent de plus en plus dalisés et l’enseigne s’est retrouvée avec un gros pro-
conscients de ces questions, quel est l’avenir des publi- blème de relations publiques à gérer. De même, Urban
cités ciblées ? D’un côté, la performance de ces publici- Outfitters a dû faire machine arrière et cesser de per-
tés pourrait être accrue si les consommateurs avaient sonnaliser sa page d’accueil selon le sexe de l’inter-
l’impression que les produits qu’on leur montre leur naute après que plusieurs clients se sont plaints.
correspondent. Les partisans de l’usage des cookies et « Nous avons observé qu’aucun bénéfice potentiel
autres outils de surveillance affirment par ailleurs que n’était en mesure de compenser le mécontentement
des publicités plus pertinentes engendrent une meil- engendré par ce ciblage », a conclu Dmitri Siegel, le
leure expérience utilisateur sur Internet. De l’autre responsable marketing en charge de cette initiative,
côté, cette prise de conscience des consommateurs dans une interview accordée au « New York Times ».

Pour les consommateurs qui préfèrent voir des
publicités qui les concernent plutôt que des annonces
au hasard (étant donné qu’il est irréaliste d’envisager du
contenu sans publicité dans le contexte actuel
d’Internet, où tout est inancé par la publicité), il est
crucial que les marketeurs sachent où placer le curseur.
Les spécialistes du marketing digital doivent com-
prendre à quel moment il est acceptable de se servir des
données personnelles pour individualiser des publici-
tés et à quel moment cela ne l’est pas, de manière à res-
pecter les attentes des consommateurs concernant
l’utilisation de leurs données. La bonne nouvelle, c’est
que les chercheurs en sciences sociales en savent déjà
beaucoup sur ce qui suscite des inquiétudes quant au
respect de la vie privée dans le monde réel, et que des
études récentes menées autant par nous que par
d’autres montrent que ces règles peuvent guider les ac-
tions des marketeurs en ligne. Une série d’expérimenta-
tions nous a permis de commencer à comprendre ce qui
conduit les consommateurs à rejeter le ciblage publici-
HBRFRANCE.FR
taire et comment les marketeurs peuvent utiliser la per-
sonnalisation tout en respectant la vie privée des gens.
LE PARADOXE DE LA VIE PRIVÉE
S’agissant de notre vie privée, nous ne sommes pas
toujours rationnels. Ainsi, il arrive souvent que nous
en partagions des détails intimes avec de parfaits in-
connus, alors que nous avons des secrets pour nos
proches. Les chercheurs en sciences sociales ont iden-
tiié plusieurs facteurs qui prédisent si les gens seront
à l’aise ou non avec l’utilisation de leurs données per-
sonnelles. L’un de ces facteurs est assez évident : il
s’agit de la nature de l’information. Il tombe sous le
sens que plus ces informations seront intimes (les
données d’ordres sexuel, médical et pécuniaire sont
particulièrement sensibles), moins les gens seront à
l’aise avec l’idée que d’autres en aient connaissance.
Un deuxième facteur, un peu plus nuancé celui-là,
implique la manière dont ces informations vont
AOÛT-SEPTEMBRE 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 75 
ANALYSES MARKETING
changer de main, ce que les chercheurs en sciences
sociales appellent « les lux d’informations ». Une règle
que l’on peut résumer en termes simples par « Ne
parlez pas des gens derrière leur dos ». Alors que les
individus disent ne pas se sentir gênés de divulguer
eux-mêmes des informations les concernant (ce que
les experts appellent le « partage à la première
personne »), ils peuvent être plus mal à l’aise lorsque
cette information circule à leur insu (ce que l’on ap-
pelle le « partage par un tiers »). Si vous apprenez
qu’un ami a révélé des détails intimes vous concer-
nant à un ami commun, vous serez sans doute fâché,
même si le fait que les deux parties soient au courant
ne vous pose pas de problème en soi. Il peut aussi être
tabou de déduire des informations sur quelqu’un,
même si ces déductions sont justes. Une femme
pourrait ainsi prévenir un collègue proche de son
début de grossesse, mais trouver inacceptable qu’il lui
dise l’avoir déjà deviné.
Nos études récentes nous ont appris que ces règles
concernant les informations s’appliquent aussi au
monde digital. Dans la première, nous avons listé les
manières habituelles dont Google et Facebook uti-
lisent les données personnelles pour générer de la
publicité. Nous avons ensuite demandé aux consom-
mateurs de noter à quel point chaque méthode leur
semblait acceptable puis, à l’aide d’un outil statistique
– l’analyse factorielle – nous avons identifié des
ensembles de méthodes que les consommateurs
avaient tendance à ne pas apprécier ; les résultats
s’apparentaient à ceux du monde réel :
• aller chercher des informations en dehors
du site sur lequel la publicité s’aiche re-
vient à parler dans le dos de quelqu’un ;
• déduire une information sur au-
trui à partir d’une analyse de don-
LORSQUE LES nées équivaut à une inférence.
Ensuite, nous avons voulu
CONSOMMATEURS savoir si le respect de ces
règles relatives à la vie privée
PRENNENT CONSCIENCE ou, au contraire, leur viola-
tion impacteraient la per-
QUE LEURS DONNÉES formance publicitaire.
Pour cela, nous avons di-
PERSONNELLES visé en trois le groupe de
partic ipants à notre
SONT UTILISÉES étude. Pour simuler une
situation acceptable,
D’UNE MANIÈRE QU’ILS c’est-à-dire de partage à
la première personne, le
DÉSAPPROUVENT, premier groupe a navigué
sur un site sur lequel, dans
LEURS INTENTIONS un deuxième temps, s’est
affichée une publicité ac-
D’ACHAT DIMINUENT. compagnée de l’explication
suivante : « Cette publicité a
été générée à partir des produits
sur lesquels vous avez cliqué sur
76 HARVARD BUSINESS REVIEW AOÛT-SEPTEMBRE 2018
notre site lors de votre visite. » Pour simuler une situa-
tion inacceptable, c’est-à-dire de partage par un tiers,
un autre groupe a tout d’abord navigué sur un site, puis
en a visité un second où était diffusée une publicité
accompagnée du message suivant : « Cette publicité a
été générée à partir des produits sur lesquels vous avez
cliqué lors de la visite d’un site tiers. » Le dernier
groupe servait de témoin : les participants naviguaient
sur un site où ils voyaient une publicité, mais sans mes-
sage explicatif. Pour chaque groupe, nous avons
mesuré l’intention d’achat du produit présenté dans la
publicité, ainsi que la probabilité pour que la personne
visite le site de l’annonceur. En outre, pour com-
prendre comment ces trois scénarios publicitaires in-
fluent sur l’état d’esprit des consommateurs, nous
avons demandé à tous les participants ce qui comptait
le plus pour eux : la personnalisation des publicités ou
la protection de leurs données personnelles.
Les résultats ont montré qu’en cas de partage par un
tiers, jugé inacceptable, l’inquiétude quant à la protec-
tion des données personnelles l’emportait sur le goût
pour la publicité personnalisée. Et que cet état d’esprit
afectait à son tour les intentions d’achat, réduites de
24% dans le groupe exposé au partage inacceptable par
rapport aux autres – preuve évidente d’un rejet.
Puis nous avons de nouveau mené ce test, en utili-
sant cette fois des informations déclarées (acceptables)
versus des informations inférées (inacceptables). Après
avoir complété un proil client en ligne, un groupe a été
exposé à une publicité accompagnée de ce commen-
taire : « Cette publicité a été générée à partir des infor-
mations personnelles que vous nous avez fournies. »
Après avoir rempli le même questionnaire, un deu-
xième groupe a été exposé à une publicité accompa-
gnée de cette explication : « Cette publicité a été géné-
rée à partir des informations que nous avons déduites à
votre sujet. » Quant au groupe témoin, il a été exposé à
une publicité sans commentaire. Alors que la publicité
aichée était la même pour les trois groupes, les inten-
tions d’achat de celui ayant vu le commentaire sur les
données inférées étaient inférieures de 17% à celles des
deux autres. En définitive, ces expérimentations
montrent que, lorsque les consommateurs prennent
conscience que leurs données personnelles sont utili-
sées d’une manière qu’ils désapprouvent, leurs inten-
tions d’achat diminuent.
LIMITER LES RETOURS DE BÂTON
Mais il n’y a pas que des mauvaises nouvelles. Trois
facteurs peuvent augmenter les avantages des publici-
tés ciblées, tant pour les marketeurs que pour les
consommateurs. Leur prise en compte aidera les
marketeurs à proposer des publicités personnalisées
pour des produits que veut la cible et dont elle a besoin,
et ce d’une manière qu’elle jugera acceptable.
La confiance. De nos jours, pour éviter les réac-
tions négatives face au ciblage, de nombreux annon-

ceurs optent pour la transparence : nombre d’an-
nonces sont à présent accompagnées d’une icône
« Choisir sa pub », un symbole bleu indiquant que la
publicité est adaptée aux caractéristiques de la per-
sonne ciblée. Dans certains cas, les consommateurs
peuvent cliquer sur l’icône pour savoir pourquoi la
publicité leur a été proposée. En 2014, Facebook a fait
de même en introduisant le bouton « Pourquoi est-ce
que je vois cette publicité ? » sur sa plateforme.
Une telle transparence peut se révéler bénéique
lorsque le ciblage se fait de manière acceptable
– surtout si la plateforme qui aiche la publicité a par
ailleurs gagné la coniance de ses utilisateurs. Dans
une expérience menée auprès de ceux de Facebook,
nous avons tout d’abord sondé les participants pour
savoir à quel point ils faisaient confiance au réseau
social. Ensuite, nous les avons priés de trouver la
première publicité de leur il d’actualité et de lire le
message sur la transparence qui l’accompagnait. Puis,
nous leur avons demandé si ce message indiquait que
la publicité avait été générée à partir de données
HBRFRANCE.FR
recueillies sur Facebook ou sur un site tiers et si ces
données avaient été fournies par les utilisateurs eux-
mêmes ou si elles avaient été inférées. Enfin, nous
avons évalué leur intention d’achat du produit vanté
par la publicité, ainsi que leur intérêt pour l’annon-
ceur en général (par exemple, la probabilité que le
sujet aille visiter le site Web de l’entreprise ou « aime »
sa page Facebook). Globalement, les publicités issues
de lux inacceptables fonctionnaient moins bien que
celles issues de flux acceptables. Par ailleurs, la
coniance en la plateforme accroissait encore la récep-
tivité des consommateurs : ceux qui avaient coniance
en Facebook et voyaient des publicités générées à
partir de lux de données acceptables étaient les plus
enclins de tous à acheter le produit et à se déclarer
intéressés par l’annonceur.
Nous avons aussi constaté que, lorsque la
coniance était élevée, le fait d’expliciter l’origine des
lux acceptables augmentait les taux de clics. Dans le
cadre d’une série d’études de terrain, nous nous
sommes associés à Maritz Motivation Solutions, qui
AOÛT-SEPTEMBRE 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 77 
ANALYSES MARKETING
POUR UNE SOCIÉTÉ, JUSTIFIER L’UTILISATION
DE DONNÉES PERSONNELLES PEUT AIDER
À AMÉLIORER L’USAGE QU’ELLE EN FAIT.
gère des sites Web de conversion des points de idélité
tels que ceux des compagnies aériennes, un contexte
où la coniance des internautes tend à être élevée. La
technologie utilisée est la même que celle des grands
sites d’e-commerce, la seule diférence étant que l’on
paye avec des points et non avec de l’argent. Dans
l’une de ces expériences, quand nous avons révélé
aux visiteurs que les publicités qu’ils voyaient dépen-
daient de leurs activités sur ce site (partage à la pre-
mière personne), le taux de clics a augmenté de 11%, le
temps passé à regarder le produit vanté par l’annonce
de 34% et le chifre d’afaires généré de 38%.
Le contrôle. Au cœur de l’inquiétude liée à la pro-
tection de la vie privée, on retrouve la notion de
contrôle. Les consommateurs ne sont pas forcément
opposés à ce que leurs données soient utilisées dans
un contexte spéciique, mais ils s’inquiètent de leur
incapacité à décider qui d’autre y aura accès et com-
ment elles seront utilisées par la suite.
Pour les besoins d’une autre expérimentation,
Catherine Tucker, professeure au MIT, s’est associée à
une ONG qui faisait de la publicité sur Facebook.
Celle-ci ciblait 1,2 million d’utilisateurs de Facebook,
qu’elle interpellait ainsi : « Changez la vie des petites
filles en Afrique de l’Est en leur offrant une éduca-
tion ». La moitié d’entre eux voyait une publicité per-
sonnalisée, évoquant ouvertement une caractéris-
tique que l’internaute avait partagée sur le réseau
social. On pouvait par exemple lire sur l’une des
annonces « Vous qui êtes fan de Beyoncé, vous
savez ce qu’une femme forte peut accomplir »
si la personne avait « aimé » la page de la chan-
teuse sur Facebook. Au milieu de l’expérimen-
tation, Facebook a fait évoluer ses conditions
d’utilisation en matière de vie privée en donnant plus
de contrôle à ses utilisateurs sur leurs données per-
sonnelles (sans changer les caractéristiques que les
annonceurs peuvent exploiter pour les cibler). Le
réseau social permettait aux gens de cacher leurs rela-
tions et de gérer plus facilement les paramètres de
conidentialité. Avant ce changement de politique, les
publicités personnalisées affichaient une perfor-
mance assez médiocre ; les utilisateurs étaient même
un peu moins susceptibles de cliquer sur elles que sur
les publicités classiques. Mais, après cela, les an-
nonces personnalisées sont devenues presque deux
fois plus eicaces que les classiques. Autrement dit,
lorsque les consommateurs ont davantage leur mot à
dire sur les informations qu’ils partagent volontaire-
78 HARVARD BUSINESS REVIEW AOÛT-SEPTEMBRE 2018
ment et que l’on utilise ces informations de manière
transparente, la performance publicitaire augmente.
Pour une autre expérience, nous avons montré aux
participants une publicité ciblée, en faisant varier le
texte l’accompagnant. Dans un des groupes, l’an-
nonce était assortie d’un message disant qu’elle avait
été générée à partir de données issues d’un site tiers
(inacceptable). Un deuxième groupe a été exposé au
même message avec, en plus, un texte leur rappelant
qu’ils pouvaient modiier leurs préférences en matière
de publicité. Un troisième groupe a juste vu la publi-
cité. Les intentions d’achat du premier groupe étaient
plus faibles que celles du troisième. Cependant, celles
au sein du deuxième groupe – composé de consom-
mateurs à qui il avait été rappelé la possibilité de
modiier leurs préférences – étaient aussi élevées que
dans le groupe n’ayant reçu aucun message explicatif.
En d’autres termes, rappeler aux consommateurs
qu’ils peuvent contrôler l’usage qui est fait de leurs
données personnelles permet d’éviter tout retour de
bâton lié à une collecte jugée inacceptable des don-
nées personnelles. Pour tout dire, un quatrième
groupe a aussi participé à l’expérience et sa réaction
montre malheureusement à quel point il est facile de
tromper les consommateurs. Les participants de ce
groupe ont aussi été exposés au message accompa-
gnant la publicité et à un mémo concernant la gestion
de leurs données. Cette fois-ci, cependant, il leur était
seulement rappelé qu’ils pouvaient changer leur
photo de proil. Malgré tout, les intentions d’achat au
sein de ce groupe étaient tout aussi élevées que celles
du groupe qui n’avait reçu aucun message.
Il est de plus en plus capital de pouvoir contrôler
ses données personnelles dans le monde connecté ac-
tuel, où la collecte de données à diférents niveaux sur
la durée est devenue monnaie courante. Par exemple,
des courtiers en données agrègent toutes sortes de
données personnelles, allant de celles collectées sur
les plateformes comme Facebook à celles issues de
sites d’e-commerce, de programmes de idélité de ma-
gasins, en passant par celles des sociétés de cartes de
crédit. Alors que les publicités sont de plus en plus
sophistiquées et précises et que, dans le même temps,
les consommateurs prennent de plus en plus
conscience de la façon dont leur vie privée peut être
menacée, donner aux utilisateurs les moyens de réel-
lement contrôler leurs données personnelles ne
pourra qu’accroître la performance des publicités.
La justification. Révéler pourquoi des données
personnelles ont été utilisées pour générer de la publi-
cité peut aider les consommateurs à comprendre l’in-
térêt des annonces ciblées. Dans une expérience
menée par Tifany Barnett White et ses collègues de
l’université de l’Illinois, une publicité personnalisée
pour une société de location de vidéos qui implique la
géolocalisation des personnes ciblées a eu un effet
contre-productif, jusqu’à ce que l’annonce explique
l’importance de cette information : le consommateur

en question est éligible à certains services qui ne sont
pas disponibles partout. L’engagement d’une société à
justifier l’utilisation de données personnelles peut
aussi l’aider à améliorer l’usage qu’elle en fait. S’il
vous est difficile de trouver une bonne raison pour
justifier la manière dont vous utilisez les données
personnelles, cela devrait vous faire réléchir.
CONSEILS AUX MARKETEURS DIGITAUX
Etant donné qu’il n’y a qu’un pas du ravissement au
malaise en matière de personnalisation, il serait ten-
tant de conclure qu’il est plus prudent de laisser les
gens dans l’ignorance, de ne pas dévoiler que les infor-
mations personnelles sont utilisées pour cibler les
consommateurs, surtout lorsqu’il s’agit de produits
sensibles. C’est exactement ce qu’aurait essayé de
faire Target après le scandale des promotions pour
femmes enceintes : l’entreprise a noyé ses ofres des-
tinées aux futures mères au milieu d’un ensemble de
coupons de réduction sélectionnés de façon aléatoire
ain que la présence de produits pour bébé paraisse
fortuite et attire moins l’attention. Il serait aussi ten-
tant de manipuler les consommateurs en les laissant
contrôler certains paramètres sans intérêt pour leur
donner l’impression de rester maîtres de la situation.
Si, à court terme, ces tactiques peuvent se révéler
fructueuses, nous pensons qu’elles sont en fait peu
judicieuses. Même en mettant de côté l’éthique, la
tromperie érode la coniance lorsqu’elle est révélée.
Alors que, comme le montrent nos expérimentations,
la coniance renforce les efets positifs d’une utilisa-
tion acceptable des données personnelles. Des études
dans des domaines diférents montrent aussi que la
confiance a d’autres retombées bénéfiques. Par
exemple, l’une d’entre nous, Leslie K. John, a mené
avec Bhavya Mohan et Ryan Buell une étude sur la
ixation des prix – autre domaine où la dissimulation
et la manipulation peuvent augmenter les proits à
court terme – qui indique que, quand les entreprises
sont transparentes au sujet des coûts variables liés à
la production d’un bien, la coniance que leurs clients
leur portent augmente, de même que les ventes.
Enin, nous doutons que la dissimulation puisse ser-
vir de tactique à long terme ; les consommateurs com-
prennent mieux de quoi il retourne et les législateurs
poussent les sociétés à expliciter leur politique en
matière de collecte de données. Une analogie
empruntée au monde réel est ici éclairante : autant
vous pouvez tirer un bénéice temporaire d’une trom-
perie faite à un ami, autant les dommages sur votre
relation à long terme seront profonds et durables si
celle-ci est découverte. Les relations sont d’autant
plus fortes qu’elles restent sincères.
Quels conseils pourrait-on donc donner aux
marketeurs digitaux qui cherchent à maximiser le
potentiel qu’offre le ciblage publicitaire ? Nous en
proposons cinq :
HBRFRANCE.FR
1
Ne touchez pas aux informa-
tions sensibles. En particulier, évi-
tez de vous servir des informations
ayant trait à la santé, à l’orientation
sexuelle, etc. Google, par exemple, n’autorise
pas les annonceurs à cibler ses utilisateurs en fonc-
tion de leur attirance sexuelle ou de leurs « diicultés
personnelles ». De même, Facebook a fait évoluer sa
politique en interdisant aux annonceurs de cibler leurs
membres en fonction de caractéristiques personnelles
comme l’origine ethnique, l’orientation sexuelle et les
problèmes médicaux. Ce changement est un déi pour les
entreprises qui vendent des produits sensibles ; peut-être
devront-elles tout simplement se passer de ciblage. A la
place, elles devraient trouver de nouveaux clients par des
moyens n’impliquant pas l’utilisation de données person-
nelles, par exemple en faisant de la publicité sur les sites
susceptibles d’être fréquentés par leurs cibles.
2
Engagez-vous à un minimum de transparence.
Entre tout cacher et tout révéler, il y a un monde,
avec nombre de positions intermédiaires, toutes
aussi acceptables les unes que les autres. En règle
générale, nous suggérons aux marketeurs de fournir aux
gens qui le demandent, a minima, des informations à
propos de l’utilisation des données personnelles. De
telles informations devraient être claires et faciles d’accès.
C’est d’ailleurs l’un des objectifs de l’icône « Choisir sa
pub » : les consommateurs intéressés peuvent cliquer des-
sus pour savoir pourquoi on leur montre telle ou telle
bannière (ou pour demander à ne plus voir d’annonces
ciblées), sans déranger ceux qui sont moins sensibles aux
questions de vie privée. Le simple fait d’afficher cette
icône sur une page Web peut être bénéique et suire à
accroître la confiance accordée au site. Cependant, si
l’efort de transparence n’est pas à la hauteur des attentes,
par exemple si l’explication donnée sur la façon dont le
ciblage publicitaire fonctionne est confuse ou opaque,
cela perdra de sa valeur. Un engagement sincère en faveur
de la transparence peut aussi servir de garde-fou à une
société pour éviter les abus, en s’assurant que les salariés
gardent à l’esprit que c’est l’intérêt du consommateur et le
souci d’éthique qui doivent guider la façon dont les don-
nées personnelles vont être utilisées.
AOÛT-SEPTEMBRE 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 79 
ANALYSES MARKETING HBRFRANCE.FR

3
Utilisez les données personnelles judi-
cieusement. Il est clair que la collecte de
données permet d’apprendre beaucoup de
choses intéressantes et innovantes sur les
consommateurs, mais, pour autant, nous préconisons
une certaine retenue. Les consommateurs réagissent
lopper nos services (y compris les publicités) afin
qu’ils soient plus pertinents et utiles pour vous et pour
les autres. » Une telle déclaration peut aussi servir
d’énoncé de mission pour les salariés – et, encore une
fois, de garde-fou pour éviter tout abus.

mal lorsqu’elles sont utilisées pour générer des re-
commandations ou des publicités qui leur semblent
intrusives ou déplacées. A l’inverse, ils donneront une
certaine marge de manœuvre aux annonceurs si leurs
recommandations leur plaisent. Par exemple, Stitch
Fix, un service d’abonnement de prêt-à-porter en
ligne, détient beaucoup d’informations sur ses clients,
y compris des données telles que leur poids ou leur
taille de soutien-gorge, qu’ils préfèrent en général ne
pas divulguer. Ces informations sont pourtant cru-
ciales pour que la société puisse proposer et livrer au
domicile de ses clients des sélections de vêtements
qui leur vont. Parce que Stitch Fix utilise les données
personnelles de ses clients à bon escient, ceux-ci ne
considèrent pas cette pratique comme intrusive.
Certains consommateurs sont même prêts à
pardonner que leurs données soient recueillies via un
tiers s’ils en tirent un bénéice évident. Par exemple,
l’application de rencontres Tinder indique à son utili-
sateur combien d’amis Facebook il a en commun avec
un nouveau contact éventuel, révélant ainsi claire-
ment qu’elle collecte des données provenant d’un site
tiers, une pratique d’ordinaire condamnée par les
utilisateurs. Dans ce cas, cependant, le partage
d’informations est non seulement accepté,
mais apprécié.
5
Essayez d’abord de collecter des données
de manière traditionnelle. Les marketeurs
devraient garder à l’esprit qu’ils peuvent (et
devraient) continuer à utiliser la bonne vieille
méthode de recueil des informations sur les consom-
mateurs, sans surveillance digitale. Alors que Stitch
Fix déduit beaucoup de choses à propos de ses clients
à partir de leurs comportements en ligne, la société se
sert aussi d’enquêtes classiques dans lesquelles les
clients font part de leurs goûts et révèlent leurs carac-
téristiques physiques. Des entreprises comme
Amazon ou Netflix, qui dépendent beaucoup des
recommandations pertinentes qu’elles apportent à
leurs clients, n’hésitent pas non plus à les interroger
directement sur leurs préférences. Compléter la col-
lecte automatique et peu transparente d’informations
avec des méthodes plus ouvertes peut diminuer le
sentiment d’intrusion chez le consommateur. Plus
important encore, cela peut permettre d’enrichir les
proils clients, améliorant, ce faisant, les recomman-
dations qui lui sont faites. Bien évidemment, ces
méthodes de recueil direct de données sont coûteuses
et parfois diiciles à mettre en place (pour commen-
cer, les taux de réponse sont très bas), mais s’ils
doivent in ine recourir aux informations de tiers, les
marketeurs pourraient accorder un certain contrôle
aux consommateurs sur la façon dont celles-ci seront

4
Justiiez la collecte utilisées, à l’instar de Google et Facebook, qui laissent
de données. Nous aux utilisateurs leur mot à dire à propos du ciblage
conseillons égale- dont ils peuvent faire l’objet.
ment aux marke-
LES CONSOMMATEURS teurs d’expliquer dans quel
but ils recueillent des don-
NOUS AVONS ENCORE beaucoup à apprendre sur la ma-
nière dont les gens réagissent à la collecte de leurs
RÉAGISSENT MAL nées et comment cela per-
mettra de créer des publi-
données et aux publicités ciblées ; de plus, alors que
les « digital natives » deviennent des consommateurs
LORSQUE LEURS cités plus utiles et plus
adaptées. Un conseil
et que la technologie entre de plus en plus dans notre
quotidien, les normes concernant le respect de la vie

DONNÉES SONT UTILISÉES d’autant plus pertinent

qu’il n’est pas toujours
privée sont susceptibles d’évoluer. Aujourd’hui, l’ap-
plication de règles issues du monde réel peut aider les

POUR GÉNÉRER DES aisé pour les consom-

mateurs de comprendre
entreprises à prédire quelles pratiques seront accep-
tées par les consommateurs. En déinitive, le ciblage

RECOMMANDATIONS OU pour quelle raison on

leur demande telle ou
publicitaire devrait toujours mettre le client au centre
du dispositif, en gardant à l’esprit qu’il s’agit avant

DES PUBLICITÉS QUI LEUR telle information. Le ré-

seau social professionnel
tout de créer de la valeur pour le consommateur.

SEMBLENT INTRUSIVES LinkedIn justifie ainsi sa

politique d’utilisation des LESLIE K. JOHN est maître de conférences en gestion

OU DÉPLACÉES. données personnelles : des entreprises à la Harvard Business School.

TAMI KIM est professeure adjointe de marketing à la Darden
« Nous utilisons vos données School of Business de l’université de Virginie. KATE BARASZ
pour fournir, prendre en est professeure adjointe de marketing à l’Institut d’études
charge, personnaliser et déve- supérieures de commerce de Barcelone.

80 HARVARD BUSINESS REVIEW AOÛT-SEPTEMBRE 2018

 #ARGENT
FAITES DES ÉCONOMIES…

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sur la Côte Atlantique et en région PACA.
ANALYSES GOUVERNANCE

82 HARVARD BUSINESS REVIEW AOÛT-SEPTEMBRE 2018


COMMENT ÊTRE UN BON
PRÉSIDENT DE CONSEIL
D’ADMINISTRATION
LA CLÉ DU SUCCÈS : RAPPELEZ-VOUS QUE VOUS N’ÊTES PAS LE P-DG.
PAR STANISLAV SHEKSHNIA
a plupart des présidents de conseil d’adminis-
L tration (CA) sont des leaders expérimentés. La
moitié des présidents de CA des 500 sociétés
servant de base à l’indice boursier S & P 500
sont également P-DG de leurs sociétés, et la
grande majorité des autres sont d’anciens
P-DG. Mais l’étroite association des deux fonctions
n’est pas sans poser de problèmes. Il est diicile, pour
un conseil d’administration présidé par le P-DG, de
servir d’organe de contrôle de ce même P-DG. C’est
précisément la raison pour laquelle, suite aux scan-
dales des années 1990 et du début des années 2000,
de plus en plus de sociétés ont choisi de dissocier les
deux fonctions. Toutefois, la séparation peut être à
l’origine d’un autre problème : lorsque le président du
CA n’est pas le P-DG de la société, il existe un réel dan-
ger qu’il ou elle commence à se comporter comme un
P-DG bis, semant la dissension et la confusion parmi
les hauts dirigeants de la société.
Mais alors, quelles bonnes pratiques un président
de CA doit-il respecter, et en quoi ces pratiques dif-
fèrent-elles de celles qu’observent traditionnellement
les P-DG et les cadres dirigeants ? Pour répondre à ces
questions, l’Insead Corporate Governance Centre a
PHOTOS : YAGO PARTAL
HBRFRANCE.FR
initié un projet de recherche : l’enquête portait sur
200 présidents de CA provenant de 31 pays, et incluait
80 interviews de présidents de CA d’une part, 60 in-
terviews de membres de CA, actionnaires et P-DG
d’autre part. En dépit de divergences contextuelles
(liées le plus souvent à la structure de propriété des
entreprises et, dans une moindre mesure, à la culture
nationale), il s’est dégagé un consensus assez remar-
quable sur les qualités d’un bon président de CA.
Les personnes interrogées s’accordaient à dire
qu’un président eicace devait donner le leadership
non pas à l’entreprise mais au CA, en lui permettant
de fonctionner comme la plus haute instance de la
société. Comme le formulait l’une des personnes
interrogées : « Le président est responsable du conseil
d’administration et le représente, tandis que le P-DG
est responsable de l’entreprise et en est le visage
public. » Cette distinction fondamentale explique en
quoi la tâche du président de CA difère de celle du
P-DG, et en quoi elle requiert des compétences et des
pratiques bien spéciiques. Nous avons sérié les pré-
requis sous la forme de huit règles que nous explici-
tons ci-après, et proposons des exemples de leaders
qui les mettent en pratique.
AOÛT-SEPTEMBRE 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 83 
ANALYSES GOUVERNANCE
L’IDÉE EN BREF
LE PROBLÈME
Les présidents des
conseils d’administration
se comportent souvent
comme s’ils étaient des P-DG,
occasionnant conflits et
confusion au sein du conseil.
L’ORIGINE DU PROBLÈME
La grande majorité des
présidents sont d’anciens
P-DG, habitués à se
comporter en patrons.
LA SOLUTION
Les présidents doivent
se faire à l’idée qu’ils
ne sont pas des chefs, mais
des facilitateurs. Leur tâche
consiste à faire en sorte
que les directeurs puissent
mener des discussions
de groupe efficaces.
84 HARVARD BUSINESS REVIEW AOÛT-SEPTEMBRE 2018
RÈGLE #1
SOYEZ UN ACCOMPAGNATEUR
Plus de 85% des présidents de CA sur lesquels a porté
notre étude avaient été P-DG à un moment ou à un
autre. Comme tels, ils s’épanouissaient en élaborant
une vision, en prenant des mesures audacieuses, en
recrutant des collaborateurs, en donnant des ordres,
en assumant des responsabilités et en montrant
l’exemple. Tendus vers l’action – et les résultats – ces
décideurs étaient habitués à être des stars.
Mais en accédant à la présidence d’un conseil
d’administration, presque tous constatèrent que les
compétences et les traits de caractère qui avaient fait
d’eux des P-DG performants n’avaient que peu d’uti-
lité – voire étaient contre-productifs – dans leur nou-
velle activité. Voici ce que raconte Diane Beelarts,
une P-DG belge (si toutes les anecdotes rapportées ici
sont réelles, les noms et certains détails concernant
les protagonistes ont été modifiés de façon à garantir
leur anonymat).
« Lorsque j’ai été nommée présidente du CA, le
plus difficile pour moi a été de me départir de mon
activisme de P-DG, déclare-t-elle. Dans un premier
temps, j’essayais toujours de trouver moi-même la
meilleure solution au problème posé avant de propo-
ser mes idées aux membres du CA, plutôt que de
mettre en place un groupe de discussion. Et puis j’ai
compris que cela déconcertait certains membres et li-
mitait l’effort collectif de recherche. Mais je n’ai admis
cela qu’après avoir participé à un séminaire auquel
assistaient des présidents de CA chevronnés. Et même
alors, j’ai eu beaucoup de mal à changer mes habitu-
des. En travaillant avec un coach, je suis parvenue
progressivement à apporter mon aide aux membres
du conseil dans leur action plutôt qu’à agir moi-
même. Maintenant, je tire beaucoup de satisfaction à
voir le CA parvenir à une bonne décision sans que j’aie
interféré en quoi que ce soit. »
A l’instar de Diane Beelarts, les meilleurs présidents
de CA de notre étude ont appris à ne pas imposer leurs
réponses ni à essayer de mener le jeu. Notre recherche
montre que trois caractéristiques les distinguent :
• La retenue. Comme l’expliquait une personne
interrogée aux Etats-Unis : « Si vous désirez occuper
le devant de la scène, cherchez un autre job. Les bons
présidents mettent en place les conditions qui per-
mettent aux autres de briller. » Et quand il était de-
mandé aux personnes interrogées de préciser quels
étaient, chez les présidents de CA, les comporte-
ments propres à assurer des réunions fructueuses,
les réponses allaient dans le même sens : « faire
preuve de retenue », « éviter l’autoritarisme », « savoir
laisser de la place aux autres ». Un bon président
parle peu. Ses interventions se concentrent sur le dé-
roulement de la séance et sur les personnes plutôt
que sur le contenu ; et son discours est positif. Ainsi,
Diane Beelarts applique deux règles : éviter l’emploi
du pronom « je » et ne jamais monopoliser plus de
10% du temps de parole.
• La patience. Les bons présidents de CA sont
passionnés par leur travail, mais cette passion est
tempérée par leur capacité à marquer une pause et à
réfléchir. Plutôt que de se hâter pour en terminer rapi-
dement, ils s’efforcent de s’appliquer. Ils encouragent
l’introspection et la réflexion. A la fin de chaque réu-
nion, par exemple, Diane Beelarts demande à chacun
des membres de donner son avis sur le déroulement
de cette réunion. Le jour suivant, elle rencontre le
P-DG pour en discuter. Et le troisième jour, elle relit
ses notes et réfléchit.
• La disponibilité. La majorité des présidents de
CA qui ont fait l’objet de notre étude détenaient un
contrat à temps partiel avec leur société. Néan-
moins, ils étaient pleinement investis dans leur
tâche de président et y consacraient le temps néces-
saire, quel qu’ait été leur engagement. Le président
de CA américain de deux entreprises cotées en
Bourse disposait, dans chacune d’elles, d’un petit
bureau où il se rendait le premier mercredi de
chaque mois pour la première entreprise, le deu-
xième mercredi pour la seconde. Lors de chacune de
ces journées, il respectait un programme bien établi :
un entretien en tête à tête avec le P-DG, puis un en-
tretien avec, à la fois, le P-DG et le directeur finan-
cier, suivi d’entretiens avec le conseiller juridique
principal et le secrétaire général, et enfin, des entre-
tiens avec un ou deux membres non exécutifs du CA.
Il réservait environ trois heures, lors de ces deux
journées, pour participer à des réunions. Tous les
cadres supérieurs avec lesquels il travaillait savaient
qu’il était disponible en permanence au téléphone,
et ils n’hésitaient pas à l’appeler en soirée et pendant
les week-ends : « Je les remercie toujours de leurs ap-
pels, car ils ont besoin de savoir que je me sens
concerné et que je suis disponible. »
Notre étude mit également en évidence une
caractéristique particulière : il n’est pas nécessaire
que le président du CA ait une bonne connaissance
du savoir-faire technologique. Très peu des bons pré-
sidents interrogés y voyaient une nécessité ; la majo-
rité y voyait même plutôt un handicap, du fait que les
experts cherchent souvent à apporter des solutions
plutôt qu’à mettre en place un processus décisionnel
collectif. Nombre d’administrateurs et d’actionnaires
partageaient également ce point de vue. Diane
Beelarts s’y rallie aussi. Voici ce qu’elle rapporte de sa
seconde expérience comme présidente de CA au sein
d’une entreprise sans lien avec son expérience pré-
cédente : « Il m’était beaucoup plus facile de me
concentrer sur la méthode, n’ayant pas de réelle ex-
pertise dans ce secteur d’activité ; les autres membres
du CA y pourvoyaient. » Avoir une vision d’ensemble,
élaborer des hypothèses réalistes et proposer des
solutions adaptées, telles étaient, lui semblait-il, les
compétences essentielles pour cette fonction.

RÈGLE #2
PRATIQUEZ LE « TEAMING »
ET NON LE TEAM BUILDING
David Fitzalan, précédemment P-DG d’une chaîne
internationale de magasins venant du Royaume-Uni,
s’efforça de mettre en œuvre, au sein du premier
conseil d’administration qu’il fut amené à présider,
une approche axée sur le team building. Il organisa
deux séminaires pour parler des objectifs communs,
des règles de fonctionnement et des attentes ré-
ciproques des membres du conseil d’administration.
Les dix membres assistèrent au premier séminaire
(deux d’entre eux, cependant, s’excusèrent et
partirent en milieu de séance), mais six seulement se
présentèrent au second. David Fitzalan persista
néanmoins à œuvrer au rapprochement de ces
administrateurs.
Un an et demi plus tard, une évaluation du conseil
donna des résultats étonnants : les administrateurs
n’appréciaient pas ses eforts à leur juste valeur. Après
rélexion, David Fitzalan comprit que ceux-ci ne consti-
tuaient pas une équipe au sens traditionnel. Ils ne
passaient que peu de temps ensemble (quatre à six
réunions de conseil par an, quelques réunions de
comité et quelques échanges téléphoniques) et chacun
d’entre eux était généralement membre de plusieurs
conseils d’administration. Et la plupart occupaient un
autre poste ailleurs, à plein temps. Dans un tel contexte,
la collaboration devient ce qu’Amy Edmondson, pro-
fesseure à la Harvard Business School, nomme le
« teaming » : le regroupement momentané d’experts,
dans le but de résoudre des problèmes auxquels ils se
trouveront peut-être confrontés pour la première et
dernière fois. Pour y parvenir, les dirigeants ne doivent
plus chercher à déinir des valeurs d’équipe ni à instau-
rer la coniance, mais à délimiter, structurer et répartir
rapidement le travail collaboratif.
L’approche de David Fitzalan consiste maintenant
à communiquer avec les administrateurs, individuel-
lement, avant les réunions du conseil, en veillant à
s’adresser à chacun suffisamment longtemps à
l’avance pour préciser les points qui seront soumis à
l’ordre du jour. Après la réunion, il assure le suivi
(procès-verbal de la réunion, mémos, comptes ren-
dus, appels téléphoniques). Il précise qu’il joint « tous
les administrateurs une fois par mois pour savoir
comment ils vont, se tenir au courant des dernières
informations, discuter de l’ordre du jour de la pro-
chaine réunion, en fait pour leur rappeler qu’ils jouent
un rôle important dans ce conseil d’administration ».
Durant les réunions du conseil, David Fitzalan fait
en sorte de donner à chacun des membres un temps
de parole équivalent. Personne ne peut prendre la pa-
role une seconde fois tant que les autres membres
n’ont pas exprimé leur point de vue ; et si des ques-
tions sont posées, c’est uniquement pour obtenir des
clariications, non pour exprimer une opinion. David
HBRFRANCE.FR
Fitzalan surveille de près le langage corporel – les
signes d’ennui, d’irritation ou de mécontentement –
de manière à intervenir très rapidement. En cas de
désaccord, il laisse l’échange se dérouler jusqu’à ce
qu’un consensus émerge. Il rejette généralement le
recours au vote pour trancher un diférend, car il es-
time que cela va à l’encontre de l’esprit collaboratif.
Lorsque vient le temps de la décision, David
Fitzalan s’efforce de parvenir à une solution bien
déinie, clairement formulée et transposable concrè-
tement – et veille à ce que chacun des membres la
comprenne et y adhère. « Quand j’étais un président
novice, je ne me rendais pas compte à quel point les
personnes qui participent à la même discussion et
écoutent les mêmes propositions peuvent se faire
une opinion diférente sur leur signiication réelle. Il
pouvait en résulter, par la suite, des conversations
assez désagréables. »
Le Néerlandais Manfred van der Merwe, qui a pré-
sidé les conseils d’administration de onze sociétés
différentes, applique une procédure d’accueil des
membres du conseil très méthodique. Il débute par
un entretien en tête à tête avec chacun des membres
récemment désignés, entretien au cours duquel il
décrit la société, sa stratégie, ses principaux diri-
geants, son conseil d’administration et où – c’est là le
plus important – il déinit clairement ses exigences.
Notamment la présence physique obligatoire à toutes
les réunions du conseil (« Deux absences et vous êtes
viré ! ») ; la préparation minutieuse de ces réunions
(« Ne pensez pas prendre connaissance des problèmes
en jeu en écoutant les présentations des cadres ; il n’y
a pas de présentation. ») ; le développement de la
société et la connaissance du secteur ; enin, l’enga-
gement en termes de temps (« Si vous ne pouvez pas
consacrer 15 jours de travail par an à ce conseil
d’administration, autant nous séparer tout de
suite. »). Le nouveau membre se verra ensuite propo-
ser une série de réunions avec d’autres membres du
conseil d’administration et des cadres dirigeants,
ainsi que des visites de l’entreprise.
Manfred van der Merwe s’attache aussi à impliquer
davantage les membres qui ne participent pas sui-
samment aux discussions. Cependant, plutôt que de
les interpeller dans la salle du conseil, il sollicite leur
opinion avant les réunions et rend compte de leur
point de vue au conseil d’administration, en mention-
nant leur nom, ce qui suscite souvent une contribu-
tion directe. Il réfrène aussi les accès de logorrhée de
certains membres grâce à une approche en trois
étapes : premièrement, une confrontation directe
dans la salle du conseil ; deuxièmement, une conver-
sation en tête à tête ; et troisièmement, un autre tête-
à-tête avec proposition d’une assistance profession-
nelle prise en charge par la société. Si rien de tout cela
ne fonctionne, il demande au membre du conseil d’ad-
ministration de ne plus assister aux réunions et de ne
plus se représenter comme administrateur.
AOÛT-SEPTEMBRE 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 85 
ANALYSES GOUVERNANCE
RÈGLE #3
C’EST À VOUS DE FAIRE LE TRAVAIL PRÉPARATOIRE
Les présidents inexpérimentés pensent souvent que
leur job consiste pour l’essentiel à gérer la dynamique
de groupe dans la salle du conseil. Mais les plus che-
vronnés reconnaissent que les réunions ne sont que la
partie émergée de l’iceberg. Une part importante du
travail est consacrée à l’élaboration d’un ordre du jour
et à l’établissement d’un dossier d’information. Van
der Merwe, par exemple, entame la préparation de
l’ordre du jour des réunions un an à l’avance, sollici-
tant la contribution du P-DG, des autres membres du
CA et du secrétaire général. Pour être mis à l’ordre du
jour, un sujet doit être stratégique, concret, et être
parvenu au stade décisionnel. De plus, il doit être du
ressort exclusif du CA. Un ordre du jour ne comporte
pas plus de six points. Manfred van der Merwe prévoit
toujours un peu de marge pour pouvoir, si besoin, pro-
longer une discussion, ou aborder un point imprévu.
Avant d’adopter un ordre du jour, il en fait circuler le
projet auprès des parties concernées.
Il consacre autant d’eforts au dossier d’informa-
tion. « Les intéressés sont mieux préparés lorsque les
documents sont précis, concis et pourvus de bons vi-
suels », précise-t-il. Toutes les présentations sont ac-
compagnées d’un résumé analytique d’une page ;
toute proposition d’investissement doit inclure au
moins trois options ; et les présentations du manage-
ment ne doivent pas excéder quinze diapositives. Van
der Merwe ixe le format des documents, vériie la ver-
sion finale avant diffusion et la fait parvenir aux
membres du CA au moins cinq jours avant la réunion.
Le suivi est tout aussi important. Van der Merwe
fournit rapidement le procès-verbal de toutes ses réu-
nions aux membres du CA concernés et, le cas
échéant, aux principaux dirigeants. Ces synthèses
sont orientées vers l’action et incluent des points de
vue et des opinions diversiiés, ainsi que des conclu-
sions et des décisions, de sorte que les membres du
conseil ne peuvent oublier, ignorer, ou remettre en
question des positionnements clés. Le secrétaire du
CA surveille la mise en application des décisions et en
rend régulièrement compte à Van der Merwe. Si la
mise en œuvre d’une décision a été retardée, le pré-
sident demandera des explications au P-DG.
RÈGLE #4
PRENEZ LES COMITÉS AU SÉRIEUX
Les présidents de CA expérimentés s’accordent à dire
que le travail en comités est la clé du succès d’un CA.
Manfred van der Merwe l’explique : « Nous faisons les
trois quarts du travail lors des réunions de comités.
Ces groupes sont restreints, leurs membres possèdent
une réelle expertise, et les discussions sont toujours
franches. Par déinition, les réunions de CA sont plus
formelles. Aussi, je m’eforce d’avoir des discussions
86 HARVARD BUSINESS REVIEW AOÛT-SEPTEMBRE 2018
approfondies au niveau des comités ; je leur fais faire
tout le travail analytique et préparer les résolutions
pour l’ensemble du CA. »
En tant que président, Manfred van der Merwe
décide qui siégera dans quels comités et quels seront
les présidents de comité. Tous les mois, il se tient au
courant de l’avancement des travaux des comités,
s’informe de leurs intentions, des problèmes en
suspens, de leurs idées pour l’avenir. Pour s’assurer
que les membres des comités assistent régulière-
ment aux réunions, il les programme (très en avance)
de manière qu’elles coïncident avec celles de l’en-
semble du CA, sur une période de deux jours. Les
réunions des comités se tiennent habituellement
dans l’après-midi du premier jour ; elles sont suivies
d’un dîner. La réunion plénière du CA se tient le len-
demain matin. Lorsqu’il est nécessaire de convoquer
une réunion imprévue, il privilégie la visioconfé-
rence de façon que le plus grand nombre de per-
sonnes puisse y participer.
RÈGLE #5
RESTEZ IMPARTIAL
Si bon nombre des tout nouveaux présidents de CA
ont hâte de donner la pleine mesure de leurs connais-
sances et de leur expérience, la dure réalité n’en reste
pas moins que, lorsque la personne qui occupe la
présidence a des idées bien arrêtées sur un problème
particulier, la productivité du groupe en pâtit.
C’est une leçon qu’a retenue Don McGill, ancien
associé d’une société de conseil américaine, qui
occupa son premier poste de président de CA voilà
douze ans. « Dans ma vie antérieure, je préparais les
entrevues avec mes clients en passant en revue idées,
cas de igure et modèles susceptibles d’attirer leur at-
tention et, le cas échéant, de contribuer à résoudre
leur problème. Quand j’ai été nommé membre du CA,
j’ai continué sur cette lancée. Tout en étudiant les do-
cuments, je m’eforçais de déinir la meilleure déci-
sion. Et lorsque j’ai fait mes premiers pas comme
président du CA, je procédais de même. Mais je n’ap-
préciais pas les discussions du groupe, et certains
membres n’appréciaient pas que je leur soumette des
idées en grand nombre. J’en ai même entendu cer-
tains murmurer “les conseillers ne peuvent jamais
s’empêcher de conseiller”. »
En quête d’une nouvelle approche, il demanda à sa
sœur, professeure d’université, comment elle pré-
parait ses cours. Et il fut impressionné par le soin avec
lequel elle concevait et organisait ses interventions
auprès des étudiants. « Cet échange m’a aidé à modi-
fier ma façon de procéder, à planifier les réunions
plutôt qu’à rechercher des solutions. » Maintenant, il
prévoit à la minute près le temps dévolu au rapport du
P-DG, puis à la discussion qui s’ensuivra, et aussi
comment celle-ci se déroulera – qui prendra la parole
en premier, qui parlera en dernier.
 HBRFRANCE.FR

AOÛT-SEPTEMBRE 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 87 

ANALYSES GOUVERNANCE
LE P-DG QUI N’ARRIVAIT PAS
À PASSER LA MAIN
LORSQUE LE P-DG D’UNE GRANDE BANQUE – appelons-le Alex
Tyson – proposa lors d’une séance de son conseil d’administration
de quitter ses fonctions et de succéder au président du conseil
d’administration sortant, l’afaire ne semblait poser aucun problème.
Dix-huit ans plus tôt – il était alors directeur des opérations – il avait
sauvé l’établissement de la banqueroute, puis, au poste de P-DG,
il l’avait conduit de succès en succès. Après discussion, les membres
du conseil validèrent également le choix d’Alex Tyson concernant
la nomination du nouveau P-DG : un vice-président de 48 ans, actif
au sein de la banque depuis quinze ans.
Après un congé de quinze jours, le nouveau président se mit
au travail. Il commença par un « rapport d’activité » de six heures
avec le P-DG. Le lendemain matin, il prit contact avec quelques-uns
des principaux clients de la banque pour leur parler prospective.
L’essentiel de l’après-midi fut employé à cuisiner le directeur inancier
sur les frais opérationnels du mois précédent et les prévisions
de trésorerie. Enin, il convoqua le secrétaire général de la société
pour discuter de l’ordre du jour de la prochaine réunion du conseil
d’administration, ordre du jour qui fut communiqué aux directeurs
une demi-heure plus tard.
Lors de cette réunion, Alex Tyson it tout d’abord part de ses
préoccupations à propos de deux points qui n’étaient pas à l’ordre
du jour : le portefeuille de crédits d’un important client et la hausse
des dépenses. Le conseil d’administration consacra une heure
à ces questions et donna au P-DG des instructions détaillées pour
trouver des solutions. Puis le conseil en vint au premier point
véritablement inscrit à l’ordre du jour, l’examen de la réduction
des risques. Alex Tyson donna la parole au directeur des risques…
avant de la reprendre sept minutes plus tard. La réunion dépassa
de deux heures l’horaire prévu.
Au bout de six mois de présidence, Alex Tyson commença à réduire
notablement le nombre de réunions du conseil d’administration,
préférant assister aux réunions de management. Et la durée de ces
réunions commença à se réduire également, le président du conseil
proposant des motions que le P-DG avait préalablement approuvées,
et ne consacrant que peu de temps à la discussion.
Dix-huit mois plus tard, Alex Tyson, invoquant la nécessité
d’améliorer les systèmes et de stimuler l’innovation, proposa
de remplacer le P-DG par un cadre dirigeant dont la carrière s’était
déroulée dans une grande banque internationale. A ce stade,
les performances de la banque avaient commencé à se détériorer,
et le conseil d’administration ne it aucunement opposition à l’action
énergique d’Alex Tyson.
Cependant, les relations entre le nouveau P-DG et le président
du conseil d’administration se dégradèrent rapidement. Le P-DG
n’appréciait pas l’importante implication d’Alex Tyson dans les
opérations, et notamment ses contacts réguliers avec les clients
et les dirigeants. Même après avoir cessé d’assister aux réunions
du conseil de direction, il ne put renoncer à ses appels à la clientèle
ni à ses tête-à-tête avec des dirigeants. La situation devint critique
lors du premier anniversaire de la nomination du P-DG, date à laquelle
ce dernier lança un ultimatum : soit je pars, soit c’est le président
du conseil qui part. Le P-DG fut rapidement démis. A cette annonce,
le cours des actions de la banque chuta de 10%. Le lendemain matin,
deux membres indépendants du conseil démissionnèrent et Alex Tyson
convoqua en urgence une assemblée du conseil d’administration.
Lors de cette réunion, le conseil réintégra Alex Tyson dans ses
fonctions de P-DG et élut président l’un de ses membres indépendants.
Le nouveau président se donna pour mission de « renforcer le conseil
d’administration », tandis qu’Alex Tyson promettait de restaurer le
dynamisme et l’orientation client de la banque. Le cours des actions
en Bourse regagna 10% dans la foulée.
88 HARVARD BUSINESS REVIEW AOÛT-SEPTEMBRE 2018
La Canadienne Jane Macleod a suivi une évolution
très similaire. Elle présidait son troisième CA lorsqu’elle
découvrit le dicton : « Les spectateurs ont souvent une
meilleure vue d’ensemble que les joueurs. » Ce qui lui
apporta un nouvel aperçu sur la fonction de président
de CA : « Si je veux voir l’ensemble du tableau et faciliter
le travail du groupe, je ne dois pas participer au jeu. Je
dois rester spectatrice et ne pas m’impliquer. » Dans les
premiers temps, il lui fut difficile de lâcher prise, de
s’abstenir de participer aux discussions. Mais quelques
techniques simples l’aidèrent à se départir de ses
anciennes habitudes et à en acquérir de nouvelles.
Plutôt que de se poser la question « Quelle est la
meilleure solution à ce problème ? », elle se demande
maintenant : « Quelle est la meilleure façon d’organi-
ser la discussion autour de ce problème ? » Elle étudie
toujours les documents et s’imprègne de tous les dé-
tails d’un problème donné, mais, comme Don McGill,
elle se focalise sur la façon de structurer les échanges
et de répartir les temps de parole pour les exposés
préliminaires, les rapports de commissions et les dis-
cussions, et sur le choix des membres du conseil qui
ouvriront ou fermeront le débat.
Durant les réunions, Jane Macleod concentre son
attention sur les propos de chacun des orateurs,
observant leur façon de s’exprimer et la réception du
discours par les autres membres du groupe. Au début,
elle s’autorisait seulement à structurer la discussion,
reformulant les propos, synthétisant les solutions pro-
posées et exprimant clairement les projets de résolu-
tion. Petit à petit, elle sut discerner en quelles occa-
sions il convenait d’abréger ou de prolonger une
discussion, à quel moment il fallait laisser la parole
circuler librement, demander à chacun d’exprimer
son opinion en une minute, ou réclamer de plus
amples explications à l’un ou l’autre des intervenants.
Les réunions gagnèrent en dynamique, se irent moins
bruyantes, plus intéressantes et, dans l’ensemble,
plus productives. Pour consolider cette nouvelle ap-
proche, Jane Macleod programma, à la in de chaque
réunion du CA, des mini-évaluations où elle deman-
dait aux membres du conseil de pointer les moments
où elle s’était comportée en experte plutôt qu’en ani-
matrice. Toutefois, avec le temps, elle apprit à coifer
sa « casquette d’experte » en cas de besoin, sans pour
autant nuire à la qualité des débats. Selon ses propres
termes : « Si je m’y prends bien, le CA ne se rend pas
compte que c’était l’idée de la présidente. »
RÈGLE #6
MESUREZ LES CONTRIBUTIONS
ET NON LES RÉSULTATS
Lorsqu’un P-DG devient président de CA, il recherche
souvent des indicateurs lui permettant d’évaluer les
performances du conseil. Certains s’adressent même
à des consultants en stratégie pour les aider à élaborer
des indicateurs de ce type.

Franz Appenzeller, actuellement président des CA
de deux multinationales suisses, est plus avisé : « Les
décisions prises aujourd’hui par le CA marqueront
l’avenir de la société durant des décennies. Il est sim-
pliste de penser que nous pouvons trouver un indica-
teur ou un ensemble d’indicateurs qui, appliqués à la
in de l’année, nous permettront d’évaluer l’eicacité
du conseil. » Un investisseur de fonds privé américain
expérimenté ayant désigné quelques centaines de
présidents de CA, partage ce point de vue : « Lors d’un
entretien, si un aspirant président répond à ma ques-
tion concernant les performances du CA en recom-
mandant certains indicateurs quantitatifs, c’est pour
moi un signal d’alarme. »
Ce qui n’empêche pas Franz Appenzeller de croire
fermement à la nécessité d’évaluer le travail du conseil
d’administration. Pour lui, le CA est une sorte de
« boîte noire » qui transforme certains paramètres de
départ en résultats – c’est-à-dire les décisions qu’il
prend. Si la pertinence de ces décisions ne peut pas
faire l’objet d’une évaluation précise en temps réel, la
qualité des paramètres de départ peut par contre être
mesurée. Et si ces derniers sont de bonne qualité, les
résultats escomptés suivront, en général. Selon Franz
Appenzeller, cinq paramètres sont essentiels : les
personnes, l’ordre du jour des réunions, les do-
cuments dont dispose le CA, les procédures observées
et les procès-verbaux des réunions. Son travail,
considère-t-il, consiste à veiller à ce que ces cinq para-
mètres soient de première qualité.
Selon lui, les membres du CA constituent le para-
mètre déterminant : il est essentiel que le conseil dis-
pose du capital humain approprié. Franz Appenzeller
élabore – et actualise chaque année – des grilles de
compétence, ou des descriptifs des compétences et
des connaissances spéciiques dont doivent disposer
collectivement ses conseils d’administration, et les
compare chaque année aux autoévaluations on line
des membres du CA, et tous les deux ans aux évalua-
tions de consultants externes. S’il constate des la-
cunes, il s’emploie à les combler, en liaison avec le
comité de nomination ou les actionnaires, en enga-
geant de nouveaux membres. Si ce n’est pas possible,
il fait appel à des conseillers externes.
Les évaluations des membres du conseil et les ap-
préciations des consultants assurent le contrôle des
quatre autres paramètres de départ. Franz Appenzeller
tient à savoir si ses ordres du jour traitent correctement
les problèmes de stratégie, de nomination des cadres,
de rémunération et de remplacement, d’investisse-
ments, d’évaluation des risques, de conformité et
d’information aux actionnaires. Il sollicite les avis des
directeurs et des experts sur la qualité de la documenta-
tion et des procès-verbaux, et demande aux membres
du conseil de donner leur appréciation sur les réunions
du CA (durée, franc-parler, temps de parole, niveau
d’implication, décisions prises). Sa propre prestation est
également commentée : comment présente-t-il les
HBRFRANCE.FR
sujets à l’ordre du jour ? Est-ce qu’il facilite les échanges ?
Comment formule-t-il les décisions ? Comment mène-
t-il les discussions ? Et qu’en est-il de ses activités à l’ex-
térieur de la salle du conseil : ses échanges avec les
administrateurs, sa disponibilité, son dynamisme ?
RÈGLE #7
NE VOUS PRENEZ PAS POUR LE PATRON
Les présidents de CA interagissent fréquemment avec
la direction de l’entreprise, notamment avec le P-DG.
Tous deux examinent l’ordre du jour des réunions du
CA et les documents mis à la disposition du comité,
inalisent les communiqués de presse, assurent le suivi
des décisions du CA, ou encore reçoivent ensemble les
régulateurs. Parfois, il arrive que les présidents de CA
rendent visite aux clients ou aux fournisseurs, parti-
cipent aux événements médiatiques ou à des réunions
avec des représentants du gouvernement – autant
d’occasions supplémentaires de rencontrer le P-DG.
Rien d’étonnant, donc, si certains présidents de CA se
prennent pour le patron du P-DG.
Les bons présidents ne font pas cette erreur. Ils
n’oublient jamais qu’ils représentent le conseil d’ad-
ministration et tiennent ses membres informés de
toutes les perspectives d’évolution. Ils comprennent
que le conseil d’administration est le « patron » collec-
tif du P-DG et que le rôle du président consiste à veiller
à ce que le conseil déinisse les objectifs et fournisse à
ce P-DG les ressources, les règles de conduite et la res-
ponsabilité dont il a besoin.
Prenons le cas de Jack Liu, qui, à Singapour, a pré-
sidé des conseils d’administration pendant plus de
vingt ans. A ses débuts, ses interactions informelles
avec les P-DG étaient extrêmement fréquentes. L’un
d’eux s’en accommodait fort bien, mais deux autres
estimaient qu’il empiétait sur leur territoire. Aussi,
quelque temps plus tard, Liu adopta-t-il une approche
plus formelle : il établit, par écrit, les responsabilités et
les règles d’engagement du président et du P-DG (ce
qu’il désigna comme un « pacte de non-agression »), et
demanda au P-DG de signer le document. Mais cette
approche eut l’efet inverse lorsque l’un des P-DG prit
une décision technologique désastreuse sans consul-
ter quiconque, pas même Liu. L’initiative du P-DG res-
tait en efet parfaitement dans les limites du contrat ;
l’engagement ne l’obligeait pas à demander conseil
dans les domaines où il manquait de compétence.
Il fallut dix années à Liu pour mettre au point la
méthode qu’il utilise maintenant. Plutôt que de bâtir
une relation entre le président du conseil d’adminis-
tration et le P-DG, il œuvre au rapprochement entre le
conseil d’administration et le P-DG. « Deux rôles m’in-
combent vis-à-vis du P-DG, explique-t-il. Première-
ment, en tant que président de CA, je dois veiller à ce
que nous donnions à notre P-DG, collectivement, ce
qu’un bon P-DG donne à ses subordonnés : de la moti-
vation, un encadrement, des recommandations et du
AOÛT-SEPTEMBRE 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 89 
ANALYSES GOUVERNANCE

conseil. J’organise dans ce sens la chaîne de la com-
munication et des contenus. Deuxièmement, comme
membre du CA, je peux intervenir personnellement
auprès du P-DG, tout simplement parce que j’ai des
compétences ou des connaissances. Actuellement,
dans le cadre d’un CA dont je suis le président, je
conseille le P-DG, non pas parce que je suis le pré-
sident du CA, mais parce que je suis le plus ancien
membre et que j’ai plus d’expérience que les autres.
Dans le cadre d’un autre CA que je préside, un senior
indépendant tient lieu de mentor du P-DG en raison
de sa grande connaissance du secteur d’activité. »
RÈGLE #8
FACE AUX ACTIONNAIRES,
SOYEZ LE DÉLÉGUÉ DU CA, PAS UN ACTEUR
Si le CA est le patron du P-DG, les actionnaires sont les
patrons du CA. Les relations avec ces derniers sont de
première importance pour le président du CA, qui est
leur premier intermédiaire avec la société. Dans le cas
des sociétés cotées en Bourse, la législation réglemente
très strictement les communications entre le CA et les
actionnaires. Cela ain de garantir égalité de traitement
et équité à tous les actionnaires, quelle que soit l’im-
portance de leurs avoirs. L’égalité de traitement des
actionnaires est aussi importante pour les entreprises
non cotées, mais leurs présidents ont davantage de
liberté quant à leur façon de communiquer avec eux.
Pour Klaus Dinesen, un président danois che-
vronné, il est essentiel, lors des échanges avec les in-
vestisseurs, que le président agisse en tant que repré-
sentant du CA, et non pas à titre personnel. « Qui
suis-je pour traiter d’égal à égal avec un important ac-
tionnaire ?, s’interroge-t-il. Un président de CA rému-
néré 100 000 dollars par an. Ce n’est pas sérieux. Mais
si c’est l’ensemble du CA qui s’adresse à lui, il écoute.
C’est pourquoi je rappelle toujours aux actionnaires
que je suis l’interface entre eux et le conseil d’admi-
BON PRÉSIDENT OU MAUVAIS PRÉSIDENT ?
SOUMETTEZ CES CINQ CRITÈRES AUX MEMBRES
DE VOTRE CONSEIL D’ADMINISTRATION
PERFORMANT PEU PERFORMANT
Durée des réunions De 4 à 5 heures De 1 à 2 heures ou de 6 à 8 heures
Nombre de points à l’ordre du jour De 5 à 8 De 8 à 12
Temps de parole du président De 5% à 10% De 20% à 30%
lors des réunions
Présentations de la direction Jusqu’à 15% du Jusqu’à 70% du temps
temps de réunion de réunion
Temps consacré par an 25 jours 40 jours
à la fonction de président
HBRFRANCE.FR
nistration. Je ne parle jamais en mon nom ; c’est la
voix collective de tous les membres du conseil qui
s’exprime par mon intermédiaire. »
La réciprocité est de mise. Klaus Dinesen tient éga-
lement à ce que le conseil en sache le plus possible sur
les attentes et les intentions des actionnaires. Il a éla-
boré un questionnaire en dix points qui couvre difé-
rents domaines tels que les horizons de placement, le
goût du risque, l’appétit pour les dividendes plutôt
que pour la croissance, les préférences en matière de
rythme et de type de croissance, et le degré d’attache-
ment à la société. Tous les deux ans, il demande à
chaque actionnaire de répondre à ces questions, puis
il rend compte des résultats aux membres du conseil
et discute avec eux des implications qui en résultent
pour la société et sa stratégie. A son tour, il tient les
actionnaires informés des activités du CA et de la so-
ciété, leur transmet, à l’avance, l’ordre du jour de cha-
cune des réunions du conseil, et leur fait parvenir un
résumé en une page des principales délibérations et
décisions. Il budgète quatre journées de travail uni-
quement pour les rencontres avec les actionnaires.
De l’avis de Klaus Dinesen, les actionnaires peuvent
être un précieux atout. Le CA peut tirer parti de leur
expérience, de leurs connaissances, de leurs réseaux et
autres ressources, pour autant que (et cette condition
est importante) ils se tiennent à l’écart de la salle du
conseil. Dans un CA dont il était le président siégeaient
trois actionnaires. Lors d’une réunion, alors que ces
derniers commençaient à raisonner et à se comporter
comme des propriétaires et non comme des membres
du conseil, Klaus Dinesen mit un terme à la discussion
et les pria de convoquer d’urgence une réunion des ac-
tionnaires. Dans un autre CA, il présenta sa démission,
un actionnaire lui ayant envoyé une note lui deman-
dant de faire approuver une acquisition par le conseil.
Par la suite, l’actionnaire retira sa demande.
EN FIN DE COMPTE, il ne s’agit pas tant, pour le président
d’un CA, d’un enjeu traditionnel de leadership. Le CA,
qui conseille et supervise l’équipe de direction, exerce
certes une importante fonction de leadership. Mais
cette responsabilité est collective, et le travail du pré-
sident est de donner la possibilité au CA de remplir sa
mission. Pour être performants, les présidents doivent
accepter d’être des animateurs et non pas des chefs.
Leur rôle consiste à créer les conditions qui permet-
tront aux membres du conseil d’avoir des discussions
de groupe productives. Un bon président a conscience
de ne pas être le premier parmi ses pairs. C’est simple-
ment celui ou celle qui veille à ce que tout un chacun
soit un bon membre du CA.
STANISLAV SHEKSHNIA est professeur à l’Insead. Il est
aussi associé principal chez Ward Howell, une société
internationale de conseil en ressources humaines, et
membre du conseil d’administration de plusieurs sociétés
publiques et privées en Europe centrale et de l’Est.
AOÛT-SEPTEMBRE 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 91 
ANALYSES RH

RECRUTEMENT,
MODE D’EMPLOI
Il est très probable que
vous vous y preniez mal.
Par Patty McCord

ILLUSTRATIONS : SPENCER AFONSO

92 HARVARD BUSINESS REVIEW AOÛT-SEPTEMBRE 2018
ANALYSES RH

L’IDÉE EN BREF
LE PROBLÈME
La plupart des entreprises
abordent le recrutement
avec des postulats erronés
JE DÉTESTE VRAIMENT
l’expression « le haut du panier ». Elle implique un système de
et des méthodes médiocres.
Elles pensent que le talent classement capable de déterminer qui sera le meilleur candidat pour
est une donnée invariante
et non contextuelle. Elles
n’arrivent pas à créer un
un poste. Les professionnels des ressources humaines se demandent
vrai partenariat entre les
recruteurs et les managers
toujours comment Netflix, dont j’ai piloté les RH de 1998 à 2012,
qui embauchent. De plus,
elles se fient trop à des réussissait à n’engager que la crème de la crème. Je pense
qu’il existe une île peuplée uniquement de candidats en or,
enquêtes sur les salaires
et à des formules de calcul
de rémunération rigides.

LA SOLUTION
Allez au-delà du CV.
Assurez-vous que les
recruteurs ont une parfaite
compréhension de vos
activités et qu’ils ne sont
pas considérés comme
une fonction support.
Quant aux candidats,
ne soyez pas obsédé par
leur « compatibilité avec
la culture de l’entreprise »,
mais déterminez plutôt
s’ils peuvent doper votre
croissance et relever des
défis urgents. Calculez la
valeur réelle qu’ils peuvent
apporter à la société
et évaluez le package
de rémunération à prévoir
pour les convaincre de
vous rejoindre.
mais nous ne sommes que quelques-uns à savoir où elle se situe.
En réalité, ce qui peut apparaître comme le haut du
panier pour une société pourra n’être qu’un second
choix pour une autre. Il n’y a pas de formule miracle
expliquant pourquoi les gens réussissent. Beaucoup
de collaborateurs dont nous nous sommes séparés
chez Netflix parce qu’ils n’excellaient pas dans ce qu’ils
faisaient ont fait des merveilles dans d’autres postes.
Trouver la bonne personne n’est pas une question
de « compatibilité avec la culture de l’entreprise ». Ce
que la plupart des gens pensent quand ils disent d’une
personne qu’elle est en parfaite adéquation avec l’en-
treprise, c’est qu’en fait ils iraient volontiers boire une
bière avec elle. Mais des individus aux personnalités
très différentes peuvent très bien faire le travail que
vous attendez. Cette stratégie de recrutement malavi-
sée peut aussi accentuer le manque de diversité au
sein d’une entreprise car, fréquemment, les per-
sonnes avec lesquelles nous aimons passer du temps
ont sensiblement le même parcours que nous.
Réussir des recrutements, c’est reconnaître les
bonnes associations au travail et, souvent, elles n’ont
rien à voir avec ce à quoi on s’attendait. Prenez
l’exemple d’Anthony Park. Sur le papier, il n’était pas la
recrue du siècle pour une entreprise de la Silicon
Valley. Il travaillait dans une banque de l’Arizona, où il
« programmait » mais ne « développait » pas de logi-
ciels. Et il était assez guindé. Nous avons fait appel à
lui parce que, sur son temps libre, il avait créé une ap-
plication améliorant Netflix, qu’il avait diffusée sur
son site Internet. Il s’est déplacé dans nos locaux pour
une journée d’entretiens, et tout le monde l’a adoré.
Quand je l’ai rencontré, tard ce jour-là, je lui ai dit que

94 HARVARD BUSINESS REVIEW AOÛT-SEPTEMBRE 2018

nous lui ferions une offre. Il avait l’air bouleversé,
alors je lui ai demandé si tout allait bien. Il m’a dit :
« Vous allez me payer royalement pour faire ce que
j’adore. » Je me suis demandé comment il arriverait à
trouver sa place au sein de l’équipe de choc qu’il allait
rejoindre ; j’espérais que cela ne l’épuiserait pas.
Quelques mois plus tard, je participai à une réu-
nion de son équipe. Tout le monde se disputait
quand, soudain, Anthony a pris la parole : « Puis-je
dire quelque chose ? » Tout le monde s’est tu, parce
qu’Anthony parlait rarement mais, quand il s’expri-
mait, c’était pour dire des choses très pertinentes, qui
nous faisaient tous réléchir et nous demander : « Bon
sang, mais pourquoi ne pas y avoir pensé ? » Au-
jourd’hui, Anthony est vice-président. Il est la preuve
que les organisations peuvent s’adapter à des styles
de personnes très variées.
Dans cet article, je vais décrire ce que j’ai appris
sur les recrutements réussis pendant mes quatorze
années passées chez Netlix et, par la suite, en tant
que consultante dans le domaine de la culture et du
leadership. L’idée est de ne pas rester à la surface des
choses et d’aller au-delà de ce que disent un CV et un
candidat. Impliquez les managers dans tous les
aspects du recrutement ; traitez vos recruteurs in-
ternes comme de vrais partenaires ; adoptez un état
d’esprit où vous êtes sans cesse en train de recruter ;
et proposez des rémunérations à la hauteur de la per-
formance que vous visez et aux futurs objectifs que
vous poursuivrez. Mes remarques s’appliquent peut-
être de façon privilégiée aux sociétés à la croissance
rapide du domaine des technologies, c’est-à-dire
celles dont le rythme des innovations exige de recru- Réussir des recrutements,
ter en continu de nouveaux talents. Mais toutes les
entreprises, quelles qu’elles soient, ont tout à gagner c’est reconnaître les
à regarder d’un œil neuf leurs méthodes de recrute-
ment et de rémunération. bonnes associations
au travail et, souvent,
NE PAS SE CONTENTER DE RESTER
À LA SURFACE DES CHOSES elles n’ont rien à voir avec
Chez Netlix, nous devions nous montrer créatifs dans
notre quête de talents, car nous avions souvent besoin
ce à quoi on s’attendait.
de personnes aux compétences techniques rares.
Quand nous avons commencé à chercher des experts
en big data, par exemple, personne ne savait vraiment
ce qu’on entendait par « big ». Nous ne pouvions pas
nous contenter de partir en quête de CV et de faire
correspondre des mots clés. Nous étions forcés de
considérer tous les types d’entreprises – dont un cer-
tain nombre de sociétés d’assurance ou de cartes de
crédit – qui traitaient des masses de données. Qui plus
est, notre équipe de recrutement n’avait pas de
connaissances suisamment pointues pour évaluer
les compétences techniques des candidats.
Notre meilleur recruteur d’experts techniques était
Bethany Brodsky. Elle n’y connaissait presque rien en
technologie avant de rejoindre Netflix, mais elle

AOÛT-SEPTEMBRE 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 95 

ANALYSES RH

maîtrisait parfaitement notre activité et comprenait

parfaitement les problèmes fondamentaux que nous
devions résoudre. Elle savait aussi que la façon dont
un candidat résolvait les problèmes était plus impor-
tante que son expérience professionnelle passée.
Un des entretiens les plus concluants que Bethany
ait menés était celui qu’elle a eu avec un candidat qui
avait travaillé chez Lawrence Livermore, un centre de
recherche gouvernemental spécialisé dans le nucléaire.
C’était au moment où Netlix commençait à être difusé
sur les consoles Xbox et les boîtiers multimédias Roku
et TiVo. Quand elle faisait passer des entretiens,
Bethany disait aux candidats que nous avions réussi à
engranger près d’un million d’abonnés supplémen-
taires en seulement 30 jours sur l’un de ces terminaux,
et elle leur demandait de deviner duquel il pouvait
s’agir selon eux. A l’époque, TiVo décollait, donc la plu-
part répondaient : « TiVo, certainement. » Mais le candi-
dat en question demanda si l’abonnement à Netflix
s’accompagnait de conditions particulières sur l’un de
ces terminaux. Elle lui répondit que les abonnés Xbox
devaient avoir un abonnement gold. Il en déduisit que
cela devait être sur Xbox, parce que ses utilisateurs
étaient déjà prêts à payer un supplément. Il avait raison,
et c’est comme ça qu’elle a su qu’il était notre homme.
J’ai vécu le même genre de révélation quand j’ai
fait passer un entretien à Christian Kaiser, qui gérait
un groupe de 25 programmeurs chez AOL. J’avais déjà
tenté de débaucher des salariés de son groupe parce
qu’ils réalisaient le type de tâche technique qui nous
intéressait. Mais ils voulaient tous
rester chez AOL. Netflix était un
employeur plus « sexy », aussi
étais-je perplexe. Quand je leur
demandais pourquoi, ils me ré-
Votre DRH doit comprendre en détail en quoi pondaient : « J’ai le patron le plus
génial qui soit. Je n’ai jamais connu
consiste votre activité, comment vous générez de manager qui communique
mieux que lui. Je ne peux pas
du chifre d’afaires, qui sont vos clients m’imaginer le laisser tomber. » J’ai
donc dit à mes recruteurs : « Il me
et quelle est votre stratégie pour l’avenir. faut ce type à tout prix. »
Christian ne ressemblait pas du
tout à ce que j’imaginais. Il avait un
fort accent allemand et il butait sur les mots. C’était ça,
le super patron communicant ? En plus de ça, il était
visiblement nerveux. Notre échange fut pénible, pour
lui comme pour moi. Mais quand je lui ai demandé de
m’expliquer en termes simples le travail technique
qu’il réalisait, il s’est transformé. Il butait toujours sur
les mots, mais il m’a donné une explication captivante,
et c’est à ce moment-là que j’ai compris : « Bingo ! Il est
doué pour rendre compréhensibles des choses vrai-
ment compliquées. » Nous l’avons engagé et il s’est
montré un meneur d’équipe formidable.
Nous avons toujours tenté de nous montrer créa-
tifs dans l’examen des candidats et de leurs CV. Un
jour, Bethany a décidé d’analyser les points communs

96 HARVARD BUSINESS REVIEW AOÛT-SEPTEMBRE 2018


des CV de nos meilleurs data scientists. Elle a constaté
que toutes ces personnes partageaient un même inté-
rêt pour la musique. Depuis, elle et son équipe ont
cherché des candidats ayant cette particularité. Elle se
souvient qu’ils s’écriaient frénétiquement : « Hé, on en
a trouvé un qui joue du piano ! » Elle en a conclu que
ces personnes pouvaient facilement basculer de leur
cerveau gauche à leur cerveau droit, une compétence
importante pour l’analyse des données.
IMPLIQUER TOTALEMENT LES MANAGERS
Un grand nombre d’entreprises s’appuient sur des
cabinets de recrutement extérieurs. La croissance de
Netlix était si rapide que nous avons opté pour une
stratégie différente : nous avons formé, en interne,
une équipe de recruteurs expérimentés. La triste
vérité est que la plupart des sociétés traitent le recru-
tement comme une fonction à part, distincte du
business, voire des RH, et nombreuses aussi sont les
jeunes entreprises qui préfèrent l’externaliser. La
constitution d’une équipe talentueuse de recruteurs
internes a représenté un investissement conséquent,
mais j’avais un argument irréfutable pour le justiier :
je pouvais démontrer clairement qu’on gagnerait à
éliminer les commissions des chasseurs de têtes. Au il
du temps, nous avons fait un paquet d’économies.
La nature technique de notre activité signiiait que
les managers devaient être très impliqués dans le pro-
cessus de recrutement. Mais toutes les entreprises
devraient l’exiger. Chaque manager qui recrute de-
vrait comprendre l’approche de la société en matière
d’embauche, et comment celle-ci exécute cette straté-
gie dans les moindres détails.
La mission de nos experts en recrutement com-
prenait le coaching des managers qui embauchaient.
Ils ont créé une présentation à utiliser avec chaque
manager en face-à-face. Ils avaient pour habitude de
demander : « Comment menez-vous un entretien ?
Qui fait partie de l’équipe chargée de ces entretiens ?
Quelle est la procédure d’accueil des candidats ? » Il
n’est pas obligatoire que tout le monde aborde l’entre-
tien ou le recrutement de la même manière, mais
nous insistions pour qu’ils aient un plan et ne se
contentent pas d’improviser.
Au bout du compte, c’est le manager qui décidait
de l’embauche. Les membres de son équipe donnaient
aussi leur avis. L’opinion de mon équipe ainsi que la
mienne pesaient également dans la balance. Mais la
responsabilité inale du recrutement incombait tou-
jours au manager, tout comme la performance de
l’équipe qu’il construisait.
En la matière, la direction se doit aussi de donner
l’exemple. Un jour, Bethany a travaillé avec notre
P-DG, Reed Hastings, sur le recrutement d’un direc-
teur. Ils se sont vus un jeudi matin pour parler du type
de candidat dont ils avaient besoin. Vendredi après-
midi, Reed lui a envoyé un e-mail pour lui dire qu’il
HBRFRANCE.FR
avait envoyé des messages à une vingtaine de candi-
dats potentiels qu’il avait trouvés sur LinkedIn, et que
trois d’entre eux lui avaient répondu. Il a eu un entre-
tien avec l’un d’eux via Skype, l’a apprécié et lui a de-
mandé de commencer le lundi suivant.
Quand les managers s’impliquent autant dans
leurs embauches que Reed, les chargés de recrute-
ment redoublent d’efforts. Après l’e-mail de Reed,
Bethany était bien décidée à trouver une recrue
encore meilleure (nous avons ini par embaucher le
candidat de Reed, et ce dernier s’en est ensuite vanté
pendant des années).
TRAITER LES RECRUTEURS
COMME DES PARTENAIRES
Pour que la méthode que je décris fonctionne, les
recruteurs doivent être considérés comme des parte-
naires vitaux pour l’activité de l’entreprise. Il est
impératif qu’ils comprennent parfaitement ses
besoins et les managers qui embauchent doivent les
traiter comme des partenaires.
Afin que les deux groupes collaborent de façon
optimale, il est parfois nécessaire de mettre la pres-
sion aux managers qui embauchent. Un jour, j’ai
entendu l’une de mes meilleures recruteuses se
plaindre d’un nouveau dirigeant : « Il ne répond pas à
mes appels ou à mes e-mails. Je lui envoie des CV,
mais je n’ai pas de retour. Ça me contrarie parce que
nous avons vraiment besoin de lui pour bâtir une
équipe performante. » Je suis allée la voir et je lui ai
dit : « Je pense que vous devriez travailler avec
quelqu’un d’autre. Je prends le relais. » J’ai ensuite
envoyé un e-mail à ce dirigeant pour lui dire que
j’avais conié une nouvelle mission à sa chargée de
recrutement : « Je lui ai conié un autre projet, parce
que vous semblez avoir votre propre méthodologie
pour recruter et ne pas avoir besoin d’elle. Faites-
nous savoir quand nous pourrons intervenir et vous
prêter main-forte. Amicalement, Patty. »
Quelques minutes plus tard, il était dans mon
bureau, furieux. « A quoi vous jouez ? », m’a-t-il lancé.
Je lui ai alors demandé : « Est-il vrai qu’elle a organisé
deux rendez-vous avec vous et que vous les avez
annulés ? » Il m’a répondu sèchement : « Je suis
quelqu’un d’occupé. Je fais le travail de dix per-
sonnes. » Je lui ai posé une autre question : « Est-il vrai
qu’elle vous a envoyé plusieurs candidats qualiiés et
que vous n’avez pas répondu ? Bâtir une équipe, c’est
votre boulot, pas le sien. A ce propos, il y a trois
personnes qui sont ravies qu’elle ne vous consacre
plus de temps. C’est une excellente partenaire et elle
pourrait vraiment vous donner un coup de main
appréciable. Mais si vous n’avez pas besoin d’elle, je
n’y vois aucun inconvénient. » Quand il s’est rendu
compte qu’il avait besoin de l’aide d’un recruteur
pour étofer son équipe, il a changé de ton et a com-
mencé à la traiter avec respect.
AOÛT-SEPTEMBRE 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 97 
ANALYSES RH
Cela m’exaspère quand les managers qui re-
crutent nient la valeur ajoutée de bons profession-
nels des RH. En général, quand je demandais à des
managers pourquoi ils ne s’impliquaient pas plus
envers leurs collègues des RH, ils me disaient : « Eh
bien, ils ne sont pas si malins que cela, et ils ne
comprennent pas les enjeux de mon activité ni
comment la technologie fonctionne. » Ma réponse
était alors la suivante : « Alors commencez par
demander – et même par exiger – qu’ils s’y inté-
ressent ! » Si vous engagez des individus brillants,
insistez pour qu’ils soient aussi des connaisseurs du
secteur et incluez-les dans la gestion de l’activité : ils
se comporteront comme des professionnels.
Il m’arrive même de conseiller à des sociétés de
recruter un expert du secteur plutôt qu’un spécialiste
des ressources humaines pour diriger les RH. Comme
tout autre responsable de département ou de divi-
sion, votre DRH doit comprendre en détail en quoi
consiste votre activité, comment vous générez du
chiffre d’affaires, qui sont vos clients et quelle est
votre stratégie pour l’avenir.
RECRUTER EN PERMANENCE
Chez Netlix, nous avions un adage : « Ne jamais arrêter
de recruter ! » Les candidats arrivaient par différents
biais – échanges dans des salons professionnels, dis-
cussions au bord du terrain pendant les matchs de
football des enfants ou conversations lors de trajets en
avion. Mais certaines règles de base étaient scrupuleu-
sement appliquées. L’entretien et le processus de re-
crutement donnent une première impression indélé-
bile sur la façon dont votre société fonctionne, en bien
ou en mal. C’est la raison pour laquelle j’avais une règle
à toute épreuve, qui voulait que tout employé, voyant
une personne extérieure à l’entreprise en train d’at-
tendre d’être reçue pour un entretien, devait s’arrêter,
se présenter et demander : « Etes-vous ici pour un
entretien d’embauche ? Voyons un peu quel est votre
programme. Je vais vous aider à trouver la personne
que vous devez rencontrer. » Si j’étais en retard à un
rendez-vous avec un candidat, je lui disais : « Je suis dé-
solée, j’espère que quelqu’un vous a adressé la parole. »
Et le candidat me répondait la plupart du temps que
plusieurs personnes étaient venues lui parler.
Le recrutement était si important que les entretiens
passaient avant les réunions auxquelles les managers
qui recrutaient était censés assister, et c’était le seul
motif recevable pour rater des réunions de direction.
Les candidats vous évaluent tout autant que vous les
évaluez. Les gens l’oublient souvent. Notre objectif
était que chaque personne qui se déplaçait pour un en-
tretien reparte en ayant envie de décrocher le poste.
Même si nous détestions certains candidats, nous vou-
lions qu’ils pensent : «Vraiment, c’était une expérience
incroyable, ils étaient à l’heure, le rendez-vous a été
fructueux et concret, les questions étaient pertinentes,
98 HARVARD BUSINESS REVIEW AOÛT-SEPTEMBRE 2018
tout le monde a fait preuve d’intelligence, et j’ai été
bien accueilli. » Je disais toujours : « Même si cette per-
sonne ne correspond pas à ce que nous recherchons,
nous pourrions adorer son voisin. »
Nous agissions aussi vite que possible dès que la dé-
cision était prise : l’embauche n’était pas gérée par deux
niveaux de management, le service des payes et celui
des RH. Mon équipe travaillait directement avec les
managers qui embauchaient pour déterminer la rému-
nération, l’intitulé de la fonction et d’autres détails. Les
recruteurs faisaient le travail préparatoire ; les mana-
gers, les ofres. Notre rapidité et notre eicacité nous
permettaient souvent de signer les premiers avec des
candidats qui avaient également passé des entretiens
d’embauche dans d’autres entreprises attractives.
FIXER UNE RÉMUNÉRATION
QUI FAIT SENS POUR VOUS
Des salaires alléchants sont évidemment une condi-
tion sine qua non si on veut attirer des talents promet-
teurs. Chaque entreprise aimerait ixer ses salaires en
fonction du niveau du marché, mais cela peut être un
déi complexe à relever. Il existe des bases de données
étonnamment détaillées dans lesquelles on peut pui-
ser des informations sur les salaires. Les enquêtes
sectorielles couvrent chaque domaine et permettent
de se faire une idée des salaires selon les niveaux.
Mais les emplois ne sont pas des gadgets, les gens non
plus. Une enquête ne peut pas couvrir les spéciicités
de telle ou telle fonction, et un candidat peut avoir des
compétences – comme une bonne aptitude à évaluer
les situations et un talent pour travailler de manière
collaborative – que des études ne peuvent tout sim-
plement pas mesurer.
Mettons que vous ayez besoin d’un ingénieur logi-
ciel. Voulez-vous un programmateur senior qui maî-
trise parfaitement les techniques de développement de
moteurs de recherche les plus performantes et les plus
récentes ? Et qui devra manager une équipe de cinq
personnes ? Oh, et qui devra aussi suisamment bien
comprendre les systèmes de publicité en ligne pour
travailler avec le marketing sur une stratégie en la
matière ? Une étude ne vous dira pas combien une
personne de ce type est rémunérée actuellement – ni
combien elle devrait l’être par votre entreprise.
Les services en charge des questions de rémunéra-
tion passent beaucoup de temps à comparer les des-
criptions de poste et à s’adapter à d’autres facteurs.
Cependant, ce processus ne vous permet d’acquérir
qu’une connaissance supericielle du marché. Com-
bien de personnes possédant ces qualiications sont
disponibles ? Pour attirer la personne dont vous avez
besoin, vous devez souvent mettre vos hypothèses de
côté et faire avec la demande réelle du marché.
Mais la demande du marché ne constitue peut-être
pas un indicateur adéquat, car elle relète le moment
présent. Or, quand on embauche, on doit se projeter
 HBRFRANCE.FR

dans l’avenir. Le système de rémunération de réfé-

rence a souvent un temps de retard. Il est basé sur
l’historique de la valeur que les salariés ont apportée à
l’entreprise plutôt que sur leur capacité à en produire
dans les années à venir.
Imaginez que votre recruteur réussisse à trouver
une ingénieure logiciel possédant toutes les qualiica-
tions dont vous avez besoin, et que votre équipe
l’adore, mais qu’elle ait reçu une ofre de votre princi-
pal concurrent supérieure de 35 000 dollars à ce que
vous étiez prêt à payer. Quand vous déterminerez ce
qu’il convient de lui proposer, pensez bien à la difé-
rence que cela pourrait faire pour l’avenir de votre en-
treprise si vous décidez de l’embaucher, elle, plutôt
que de vous contenter de votre second choix – qui peut
Les emplois ne sont pas être loin derrière et qui vous fera perdre trois mois de
plus parce que vous continuerez à chercher quelqu’un
des gadgets, les gens ayant les compétences et le talent de votre premier

non plus. Un candidat choix. Quel chifre d’afaires supplémentaire cette pre-
mière candidate idéale pourrait-elle produire ? Pour-

peut posséder des rait-elle vous garantir que vous lancerez un nouveau
moteur de recherche fabuleux avant votre concurrent,

compétences que surtout si elle commence maintenant plutôt que trois

mois plus tard ? Combien de rentrées publicitaires

des enquêtes sur les pourrait-elle générer en améliorant votre ciblage ? Quid
de la valeur de son expérience managériale ? Un

salaires sont incapables membre clé de son équipe ayant reçu une ofre d’une
autre entreprise pourrait-il décider de rester parce que
de mesurer. c’est une leader géniale ? Et quelle valeur accor-
dez-vous au fait de ne pas la voir partir travailler chez
votre concurrent, en particulier si vous évoluez dans
un secteur soumis à un rythme d’innovation rapide ?
La demande actuelle du marché et les enquêtes
sur les salaires ne peuvent pas vous
aider à calculer ces futurs gains.
Je ne dis pas qu’il est vain de
faire du benchmarking, mais
je conseille plutôt de renon-
cer à des calculs basés sur ce
que d’autres entreprises
paient en ce moment ;
cela revient à comparer
des pommes et des
poires. Il vaut mieux se
concentrer sur ce que
vous pouvez vous per-
mettre de payer pour la
performance que
vous visez et le futur
auquel vous vous
préparez.
Une fois que vous
avez fait une ofre et que
vo u s ave z e m b a u c h é
quelqu’un, vous devez conti-
nuer à évaluer sa rémunéra-
tion. J’ai appris cela à une
période où Netflix perdait

AOÛT-SEPTEMBRE 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 99 

ANALYSES RH
Un respect strict des
grilles salariales internes
peut faire perdre les
meilleurs collaborateurs,
susceptibles de gagner
plus ailleurs.
100 HARVARD BUSINESS REVIEW AOÛT-SEPTEMBRE 2018
des collaborateurs à cause des salaires exorbitants
proposés par nos rivaux. Un jour, j’ai entendu que
Google avait ofert à l’un des nôtres presque deux fois
son salaire actuel, et j’ai piqué une colère noire.
C’était quelqu’un de très important, aussi son mana-
ger voulait-il contre-attaquer. Je suis entré dans un
échange houleux par e-mail avec son manager et une
poignée de vice-présidents. Je leur ai écrit : « Google
ne devrait pas décider des salaires pour tout le
monde juste parce qu’ils sont riches comme
Crésus ! » Nous nous sommes disputés
pendant des jours. Ils ne cessaient de me
dire : « Vous ne comprenez pas à quel point
c’est une pointure ! » Je ne voulais rien
entendre.
Mais je me suis réveillée un matin et je
me suis dit : « Oh, bien sûr ! Pas étonnant
que Google le veuille. Ils ont raison ! » Il
avait travaillé sur une technologie de
personnalisation d’une valeur inesti-
mable, et très peu de gens dans le monde dispo-
saient de son expertise. Je me suis rendu compte
que son travail avec nous lui avait donné une toute
nouvelle valeur sur le marché. J’ai envoyé un autre
e-mail pour dire : « Je me suis trompée et, au passage,
j’ai épluché les résultats et nous pouvons doubler les
salaires de tous les membres de cette équipe. » Cette
expérience a changé notre façon de concevoir la ré-
munération. Nous avons réalisé que, pour certains
emplois, nous avions créé de l’expertise et de la
rareté, et qu’un respect strict des grilles salariales in-
ternes pouvait nous faire perdre nos meilleurs colla-
borateurs, susceptibles de gagner plus ailleurs. Nous
avons décidé que nous ne voulions pas d’un système
dans lequel les gens devaient partir pour être rému-
nérés à la hauteur de ce qu’ils valaient. Nous avons
également encouragé nos salariés à passer régulière-
ment des entretiens d’embauche ailleurs. C’était le
moyen le plus fiable et le plus efficace de savoir à
quel point notre grille salariale était compétitive.
Les gens me disent souvent : « Nous ne pouvons
pas nous permettre de payer des salaires très élevés.
Cela fonctionnait pour Netlix, parce que l’entreprise
était en plein essor. Mais nous ne grandissons pas de
cette façon, et nous n’avons pas la marge suisante
pour le faire. » Certes. Peut-être qu’il n’est pas pos-
sible de verser des salaires dans la tranche haute
pour chaque poste. Dans ce cas, je suggère d’identi-
fier les fonctions les plus susceptibles d’améliorer
votre performance et de les payer le plus possible
pour les conier aux meilleures personnes que vous
pourrez embaucher. Pensez-y de la façon suivante :
et si, en versant de très bons salaires, vous pouviez
faire venir une personne extrêmement talentueuse
qui pourrait faire le travail de deux personnes ou
créer encore plus de valeur ? Prenez la règle des
80/20 appliquée aux équipes de vente : 20% de vos
commerciaux généreront 80% de votre chiffre

d’affaires. Cela peut être valable pour d’autres
salariés. J’ai pu observer un efet similaire, équipe
après équipe.
Une autre objection que j’entends souvent à propos
du recrutement de cadres extrêmement talentueux à
prix d’or est que leur salaire sera nettement supérieur
à celui de leurs coéquipiers. Les managers chez Netlix
se plaignaient à ce sujet. Supposons que nous vou-
lions que quelqu’un dont le salaire serait le double de
celui de tous les membres de l’équipe nous rejoigne.
Des chefs de service pourraient alors demander :
« Est-ce que cela signifie que je paie mes collabora-
teurs la moitié de ce qu’ils valent ? » Je répondrais :
« Eh bien, cette nouvelle personne va-t-elle pouvoir
nous faire avancer plus vite, peut-être même deux
fois plus vite ? Et, une fois engagée, qui dans votre
équipe pourrait la remplacer dans son ancienne
société ? » Les réponses seraient alors généralement :
« Oui, nous serons en mesure d’aller beaucoup plus
vite » et « aucun d’entre eux ne pourrait la remplacer,
parce qu’ils n’ont pas son expérience. »
Cet accent mis sur la valeur ajoutée d’un individu
talentueux est particulièrement important lorsqu’une
entreprise change d’échelle. J’ai récemment reçu un
appel d’un P-DG dont l’entreprise emploie 150 per-
sonnes. Il m’a dit qu’elle passerait à 300 salariés et m’a
demandé conseil pour y parvenir. J’ai répliqué : « C’est
un nombre précis de personnes. Sur quoi est-il basé ? »
Il m’a dit que son entreprise devrait mettre les
bouchées doubles. J’ai demandé : « Les personnes
HBRFRANCE.FR
embauchées devront-elles faire le même genre de
travail que le personnel actuel ou y aura-il de nou-
velles tâches à exécuter ? L’entreprise lance-
ra-t-elle une ligne de produits ? Et si les équipes
s’étoffent, faudra-t-il des managers plus expéri-
mentés ? Est-ce que fournir deux fois plus de tra-
vail signiie toucher deux fois plus de clients ? Si
oui, il devrait alors redoubler d’eforts en matière
de service client. Mais cela ne signiiait pas néces-
sairement engager deux fois plus d’agents. Peut-
être que l’externalisation serait une meilleure so-
lution. Ensuite, j’ai posé la question que je trouve
la plus stimulante intellectuellement dans le cadre
de ces missions de conseil : « Au lieu de 150 nou-
velles personnes, êtes-vous sûr de ne pas vouloir
embaucher 75 personnes que vous payerez deux
fois plus parce qu’elles ont deux fois plus d’expé-
rience et sont peut-être plus performantes ? »
J’ai constaté que, si vous vous concentrez sur
l’embauche des meilleurs collaborateurs que vous
pouvez trouver et que vous les payez au prix fort,
il y a de fortes chances pour que la croissance de
votre entreprise compense largement ce que vous
dépensez en rémunération.
PATTY MCCORD a été la DRH de Netlix de 1998 à 2012.
Elle conseille maintenant des start-up et des
entrepreneurs. Elle est l’auteure de « Powerful: Building
a Culture of Freedom and Responsibility » (Silicon Guild,
2018), dont cet article est adapté.
AOÛT-SEPTEMBRE 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 101 
ANALYSES PSYCHOLOGIE

LE CERVEAU
AU TRAVAIL
CE QU’UNE NOUVELLE APPROCHE DES
NEUROSCIENCES PEUT NOUS APPRENDRE
SUR LE MANAGEMENT.
PAR ADAM WAYTZ ET MALIA MASON

ILLUSTRATIONS : ADRIÀ FRUITOS

102 HARVARD BUSINESS REVIEW AOÛT-SEPTEMBRE 2018
 HBRFRANCE.FR

AOÛT-SEPTEMBRE 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 103 

ANALYSES PSYCHOLOGIE
L’IDÉE EN BREF
LE PROBLÈME
En matière de
neurosciences, la plupart
des articles publiés dans
les médias grand public
(en particulier ceux qui
évoquent les parties du
cerveau qui « s’allument »
et ce que cela indique)
simplifient à outrance
la façon dont le cerveau
fonctionne et ne sont pas
du tout pédagogiques.
LES AVANCÉES
Les progrès réalisés
dans la technologie et
les statistiques nous aident
à créer un modèle de
neurosciences plus précis
et informatif. Au lieu
d’examiner comment chaque
région cérébrale s’active,
ce modèle étudie comment
les réseaux
éseaux de ces régions
travaillent ensemble.
QUELLES RÉPERCUSSIONS
POUR LES ENTREPRISES ?
Cela nous aide
à comprendre ce qui
se passe dans le cerveau
durant un important
travail intellectuel, tel que
la pensée créative, la prise
de décision, les tâches
multiples et la recherche
de récompenses. Cela nous
enseigne que, pour nombre
de ces activités, nous devons
dépasser les croyances
populaires.
104 HARVARD BUSINESS REVIEW AOÛT-SEPTEMBRE 2018
E 
n 2011, lorsque les fans d’Apple ont
fait des heures de queue pour acqué-
rir le nouvel iPhone, le « New York
Times » a publié un édito intitulé
« You Love Your iPhone. Literally. »
Cet article décrivait une expérience
non publiée durant laquelle seize
personnes ont été soumises à des
images et des sonneries d’iPhone du-
rant une IRM. Les scans montraient une activité dans
le cortex insulaire (une région qui s’active lorsque l’on
éprouve de l’amour). « Le cerveau des sujets répon-
dait… de la même façon qu’en présence de leur pe-
tit(e) ami(e) ou d’un membre de la famille, expliquait
l’auteur. Ils aimaient leur iPhone. »
Cette théorie a été condamnée par des dizaines de
neuroscientifiques qui ont cosigné une lettre adressée
au journal, dans laquelle ils faisaient remarquer qu’un
tiers des études basées sur l’imagerie cérébrale ré-
vèlent une activité dans le cortex insulaire. Celui-ci
s’active au moindre changement de température ou
même quand on respire. Qui plus est, le « New York
Times » avait déjà publié en 2007 une tribune mon-
trant que cette même région du cerveau est mobilisée
lorsque les sujets ressentent des sentiments opposés à
l’amour. Intitulé « This Is Your Brain on Politics », l’ar-
ticle établissait un lien entre l’activité dans le cortex
insulaire et le dégoût, affirmant que celui-ci était par-
ticulièrement prononcé chez les sujets masculins qui
voyaient le mot « républicain ». A l’époque, des scien-
tifiques avaient aussi pris la plume pour protester
contre cet article.
Ces deux articles illustrent ce que les scientifiques
anglophones appellent le « brain porn » : des publica-
tions grand public qui simplifient beaucoup trop les
recherches en neurosciences, favorisant ainsi l’émer-
gence d’une industrie de neuroconsultants se targuant
de pouvoir percer les secrets du leadership et du mar-
keting à partir du cerveau. Si les conclusions de ces ar-
ticles sont discutables, la plupart reposent sur des don-
nées issues de l’imagerie par résonance magnétique
fonctionnelle (IRMf), un outil couramment utilisé en
neurosciences. Cette technologie permet d’examiner
le cerveau au travail, de visualiser la pensée lorsque les
régions du cerveau sont plus ou moins activées.
A la vue de ces images fortes, il est tentant de four-
nir des explications simples à des phénomènes com-
plexes. Le problème est que l’IRMf ne montre pas for-
cément de lien de causalité. De plus, les pensées et les
comportements ne correspondent pas parfaitement à
des régions précises du cerveau. Il n’est pas possible,
après avoir scanné le cerveau d’une personne qui
regarde une publicité, de conclure qu’elle préfère le
Coca ou le Pepsi. Il n’est pas possible, après avoir
scanné le cerveau de deux P-DG, de déterminer quel
est le meilleur dirigeant. L’activité insulaire à elle
seule ne prouve pas que vous avez les mêmes senti-
ments pour votre téléphone que pour votre mère.
Pour réellement comprendre comment les proces-
sus neurobiologiques affectent le management, le
leadership et le marketing, nous devons distinguer la
fiction de la réalité, résister aux explications faciles et
nous forger une opinion plus élaborée de la science
du cerveau.
C’est exactement ce qui commence à se produire.
En raison d’une accumulation de facteurs (progrès
technologiques dans l’IRMf, application de nouvelles
méthodes statistiques et même annonce, en 2013, par
le président Obama, d’un projet de cartographie du
cerveau aux Etats-Unis), les neuroscientifiques
adoptent un nouveau cadre plus performant dans leur
discipline. La priorité n’est plus d’étudier l’activation
des régions cérébrales, mais d’apprendre comment les
réseaux de ces régions s’activent dans des schémas
concomitants. C’est comme si, pour enquêter sur une
scène de crime, on ne se contentait plus d’utiliser une
seule caméra de surveillance, mais qu’on se basait sur
plusieurs caméras situées dans différents lieux.
Ces nouveaux outils et approches ont déjà produit
de nouvelles données sur la biologie du cerveau et ap-
profondi notre compréhension de concepts cruciaux
pour les managers, notamment :
• comment permettre la pensée créative ;
• comment structurer les récompenses ;
• le rôle des émotions dans la prise de décision ;
• les opportunités et pièges à éviter dans les activi-
tés multitâches.
Cette hypothèse basée sur les réseaux n’est pas
aussi sexy que l’image de la neuroscience actuelle-
ment en vogue dans l’opinion. Car la démarche neuro-
scientifique basée sur les réseaux est plus complexe.
Plus compliquée. Mais, par définition, une bonne dé-
marche scientifique est compliquée.
Nous espérons bien que d’autres neuroscienti-
fiques contesteront ce que nous affirmons ici ; cette
science est si jeune qu’il reste beaucoup à débattre, et
de nouvelles études viennent constamment actualiser
ce que nous savons sur le cerveau. Néanmoins, nous
sommes certains de pouvoir fournir un « compte rendu
intermédiaire » sur les résultats neuroscientifiques des
quinze dernières années, qui bénéficient à présent
d’une solide base empirique.
Comme l’a déclaré un de nos anciens collègues,
« les neurosciences nous ont étonnamment peu
appris sur le fonctionnement de l’esprit, mais elles
nous ont extrêmement bien renseignés sur des
choses très précises ». Cet article porte sur les choses
en question. Les scientifiques du cerveau ont identi-
fié pas moins de quinze réseaux et sous-réseaux
cérébraux. Nous évoquerons les quatre qui bénéfi-
cient du plus grand consensus chez les neuroscienti-
fiques : les réseaux par défaut, de récompense, affectif
et de contrôle. Ils sont largement reconnus comme
des réseaux neurologiques centraux, et leur rôle
commence à être bien compris (de même que leur
incidence pour les managers).
 HBRFRANCE.FR

4LesRÉSEAUX EN BREF
neuroscientiiques ont découvert pas moins de quinze réseaux et sous-réseaux
neurologiques. Les quatre décrits ci-après et leurs conséquences sur le travail du savoir
sont considérés comme essentiels et sont les mieux compris.
LE RÉSEAU PAR DÉFAUT LE RÉSEAU DE RÉCOMPENSE LE RÉSEAU AFFECTIF LE RÉSEAU DE CONTRÔLE
S’active : lorsque vous êtes éveillé S’active : en réponse aux stimuli S’active : lorsque vous ressentez S’active : lorsque vous évaluez
mais non concentré sur un stimulus qui induisent la satisfaction des émotions. des conséquences à long
externe ou sur un objectif spéciique. (tels que la nourriture et l’eau, Il contrôle : les réponses terme, contenez vos impulsions
Il contrôle : la pensée introspective l’argent, la gloire). autonomiques et endocrines et concentrez délibérément
et la capacité d’envisager le passé, Il contrôle : les sensations (modiication de la pression votre attention.
l’avenir ou d’autres réalités. de plaisir et de déplaisir. sanguine, du rythme cardiaque, Il contrôle : la capacité de chacun
Essentiel pour comprendre : Essentiel pour comprendre : de la température corporelle) à aligner son comportement sur
la pensée créative et l’innovation la motivation et les incitations. que le cerveau interprète ses objectifs.
de rupture. comme des sentiments. Essentiel pour comprendre :
Essentiel pour comprendre : les bénéices et les risques des
les pressentiments et les instincts, tâches multiples et la façon
et le rôle des émotions dans la prise de déinir et de gérer ses priorités.
de décision.

« 20% de temps libre » pratiquée chez Google, qui

LE RÉSEAU PAR DÉFAUT
Comment libérer
l’innovation de rupture
L’une des découvertes les plus excitantes des neuro­
sciences lors de ces dix dernières années est que le
cerveau n’est jamais véritablement au repos. En état
d’éveil, si vous n’êtes concentré sur aucune pensée
particulière (c’est­à­dire que vous laissez votre esprit
divaguer et ne réléchissez à rien), un réseau distinct
du cerveau reste allumé. C’est ce que nous appelons
le réseau par « défaut », que l’on nomme aussi parfois
« réseau de tâche négative », car il est activé lorsque
nous ne sommes concentrés sur aucune tâche. La
simple découverte de ce réseau a été une révolution :
nous savons maintenant que le cerveau passe énor­
mément de temps à traiter les connaissances exis­
tantes internalisées, et non les nouvelles informa­
tions liées aux cinq sens.
Le réseau par défaut est également responsable de
l’une de nos capacités les plus précieuses : la trans­
cendance. La capacité de s’imaginer dans un lieu
différent, à une époque différente, dans la tête de
quelqu’un d’autre ou dans un monde complètement
diférent est propre aux seuls humains et elle est la
plus puissante lorsque le réseau par défaut est forte­
ment mobilisé. Durant la transcendance, le cerveau se
« détache » de l’environnement extérieur, c’est­à­dire
qu’il cesse de traiter les stimuli externes.
Cette découverte nous amène à croire que les mo­
ments où l’on ne pense à rien constituent un élément
important (et sous­utilisé) des innovations de rupture.
Une notion rappelant évidemment la politique des
permet aux ingénieurs de la société de consacrer une
journée par semaine à des projets personnels. D’autres
entreprises lui ont emboîté le pas : la société de conseil
marketing Maddock Douglas ofre à ses employés de
100 à 200 heures par an pour travailler sur ce qui les
intéresse. Le cabinet de consulting BrightHouse a
quant à lui mis en place cinq journées par an (appelées
« Your Days ») permettant aux salariés de s’associer et
de réfléchir ensemble. Intuit a lancé un programme
« 10% » similaire à celui de Google. Twitter organise des
« Hack Weeks » durant lesquelles les collaborateurs
expérimentent et développent des idées n’ayant rien à
voir avec leurs tâches quotidiennes. Chez le fabricant
de logiciels Atlassian, les développeurs bénéicient de
« ShipIt Days », c’est­à­dire 24 heures pour travailler sur
les projets qui les intéressent, et pour lesquels ils
doivent livrer quelque chose le jour suivant.
Nul doute que ces initiatives ont leurs avantages ;
on sait depuis longtemps qu’un temps non imposé de
créativité améliore le sentiment d’autonomie, la satis­
faction et la motivation des employés. Mais les décou­
vertes sur le réseau par défaut nous font penser que
ces programmes ne vont probablement pas assez loin.
Dans nombre d’entre eux, le temps libre accordé aux
salariés n’est pas totalement « libre ». Les personnes
concernées sont censées rechercher des solutions à
des problèmes, ce qui signifie que leur réseau par
défaut ne se détache pas des stimuli extérieurs. Il
reste ancré dans la réalité immédiate.
La plupart de ces programmes se concentrent aussi
sur la quantité de temps accordée à chaque employé,
alors qu’il serait plus judicieux de se concentrer sur la

AOÛT-SEPTEMBRE 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 105 

ANALYSES PSYCHOLOGIE

qualité de la déconnexion créée. Les entreprises pour-
raient désactiver les messageries électroniques et les
calendriers de leurs employés, prendre leur télé-
phone, les envoyer en déplacement, loin des bureaux
et de leurs collègues, et annuler toutes les tâches à
réaliser. La méditation est un autre moyen eicace de
se détacher. L’idée est de permettre au réseau par
défaut de s’engager dans divers processus : simuler les
pensées d’une autre personne, s’imaginer dans un
autre lieu ou une autre époque ou laisser libre cours
aux associations d’idées, sans interrompre les autres
réseaux qui traitent les informations provenant du
monde extérieur.
Vous avez peut-être déjà expérimenté la puissance
du réseau par défaut si vous avez connu un instant
« Eurêka ! » ou si vous avez trouvé une solution après
avoir cessé de réléchir à un problème. Mais faire du
détachement une méthode de travail est diicile, car
il est extrêmement ardu d’en quantiier les résultats
(ce qui peut également expliquer pourquoi les pro-
grammes de temps libre qui existent sont limités par
des paramètres comme le cadre temporel, le pourcen-
tage de temps accordé et le délai de réalisation).
Toutefois, nous vous recommandons d’expérimenter
le détachement total, car c’est une excellente façon de
trouver des idées révolutionnaires.
LE RÉSEAU DE RÉCOMPENSE
Comment structurer
les récompenses
Dès le début du XXe siècle, les scientiiques ont com-
mencé à spéculer sur la possible création d’un « hédo-
nomètre » qui mesurerait la quantité de plaisir ou de
déplaisir que nous ressentons face à un stimulus donné.
Les neurosciences montrent désormais que le réseau
de récompense est, d’une certaine façon, comparable à
un hédonomètre. Il s’active automatiquement face à
des choses qui suscitent le contentement et se désac-
tive en réponse à ce qui diminue le contentement.
Mais si vous pensez qu’en scannant le cerveau de
quelqu’un, vous pourrez savoir quelle marque de soda
obtient un score plus élevé sur ce baromètre du bon-
heur, détrompez-vous, ce n’est pas si simple. Le plaisir
et les récompenses dépendent du contexte et
peuvent, pour un stimulus donné, être altérés par la
simple présence d’un autre stimulus. Vous pouvez gé-
nérer un score plus élevé pour Pepsi si vous pensez
obtenir une canette gratuite en choisissant cette
marque. Ou peut-être que Coca-Cola obtiendra un
faible score, car vous n’aimez pas le boire à la canette,
alors qu’avec une bouteille, votre réponse serait difé-
rente. Ou peut-être que vous n’avez pas envie de boire
du soda au moment de réaliser le test. Nous verrons
avec le réseau de contrôle pourquoi cet hédonomètre
n’est, selon nous, pas l’arbitre inal des récompenses.
HBRFRANCE.FR
Il y a plusieurs décennies, à l’aide d’électrodes et
d’autres techniques invasives, des scientiiques ont
identiié ce qui s’est révélé être des réseaux de récom-
pense neurologiques chez les animaux. Ces systèmes
s’activaient lorsqu’on leur donnait de la nourriture ou
d’autres produits ayant une valeur de survie. Mais ce
n’est pas avant la in du XXe et le début du XXIe siècle
que les neuroscientiiques et les neuroéconomistes
ont prouvé que, chez les humains, ce réseau est sen-
sible aux récompenses secondaires non nécessaires à
la survie physique. Et notamment à l’argent.
Nous avons également documenté comment cet
hédonomètre réagit aux récompenses immatérielles.
Nous savons par exemple que celles-ci peuvent être
aussi plaisantes que l’argent. Cette idée rejoint les
conclusions d’une enquête réalisée en 2009 par
McKinsey auprès de dirigeants et de managers qui
avaient indiqué que les incitations non financières
étaient aussi (parfois même plus) eicaces que les in-
citations inancières pour motiver leurs salariés.
De plus, nous pouvons à présent identiier les ré-
compenses non monétaires susceptibles d’intéresser
les individus. Certaines sont sans surprise, comme le
statut et l’approbation sociale. Mais d’autres sont
moins évidentes. C’est le cas de l’équité, par exemple.
Les chercheurs Jamil Zaki (Stanford) et Jason
Mitchell (Harvard) ont ainsi montré que, lorsque des
individus ont la possibilité de partager de petites
sommes d’argent avec d’autres, le réseau de récom-
pense réagit beaucoup plus lorsqu’ils font des choix
généreux et équitables. En revanche, ils sont démo-
tivés (c’est-à-dire que leur hédonomètre baisse) par
des contextes qui favorisent l’iniquité. Même ceux
qui font partie de la minorité des privilégiés sont dé-
motivés par des systèmes inéquitables. Un environ-
nement juste est une récompense pour les gens, quel
que soit leur statut social.
Ce résultat suggère que les entreprises qui
conservent un niveau raisonnable d’équité salariale
auraient tout intérêt à communiquer cette infor-
mation à leurs employés. A l’inverse, trop médiatiser
les salaires faramineux des dirigeants est le moyen
assuré d’éteindre le réseau de récompense. Mais il ne
s’agit pas que d’une question d’équité salariale. Par
exemple, si un collaborateur se sent exclu des réu-
nions consacrées à la stratégie alors qu’il a les compé-
tences requises, il se démotive. La rétention d’infor-
mations c rée également un env ironnement
inéquitable entre ceux qui savent et ceux qui ne
savent pas – c’est la raison pour laquelle la transpa-
rence est si importante.
Autre déclencheur inattendu du réseau de récom-
pense : l’anticipation de l’apprentissage. La curiosité
constitue littéralement sa propre récompense. Dans
une étude réalisée par Colin Camerer et ses collègues
du California Institute of Technology, les participants
ont lu des questions de culture générale et noté le
AOÛT-SEPTEMBRE 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 107 
ANALYSES PSYCHOLOGIE
degré de curiosité qu’ils avaient pour la réponse. Plus
ils avaient envie de connaître la réponse, plus le réseau
de récompense s’activait avant d’obtenir la réponse.
S’il est bien d’avoir des objectifs, il convient de
noter que le réseau de récompense semble répondre
plus positivement aux objectifs moins exigeants. Les
objectifs ambitieux et très spéciiques peuvent en ré-
alité être néfastes, car ils diminuent la curiosité et sont
un frein à la pensée lexible.
Rappelons-nous ce qui s’est passé chez General
Motors au début des années 2000, lorsque l’entreprise
s’est ixé l’objectif bien trop précis de capter 29% du
marché américain de l’automobile. Pour atteindre
cette part de marché, GM a déboursé des sommes
considérables en publicité et marketing au lieu de
financer l’innovation. Des objectifs trop précis se
traduisent souvent par ce type de « myopie », qui met
en péril la santé à long terme des entreprises. Et, en
efet, cet objectif a conduit GM au bord de la faillite.
Un objectif plus souple (obtenir de bonnes notes en
matière d’innovation) aurait aidé le constructeur à
réaliser plusieurs projets.
En outre, les neurosciences suggèrent que les
objectifs ne sont pas toujours nécessaires à la motiva-
tion. Elles montrent par exemple que le travail consis-
tant à résoudre de nouveaux problèmes déclenche
l’hédonomètre, avant même que des solutions ou des
récompenses (inancières ou autres) ne soient don-
nées. Ce travail peut être aussi satisfaisant que la
récompense. GM aurait pu stimuler l’hédonomètre de
ses collaborateurs en se contentant de leur soumettre
les problèmes difficiles à résoudre, au lieu de leur
imposer le résultat à atteindre.
En fait, la forte réaction de ce réseau face aux ré-
compenses immatérielles suggère que l’argent est
souvent une incitation coûteuse et peu eicace. Selon
une étude réalisée par Kou Murayama (Ucla) et ses
anciens collègues de l’université de Munich, payer les
gens qui réussissent une tâche banale (essayer d’arrê-
ter un chronomètre à exactement 5 secondes) a sapé
leur motivation à réaliser cette tâche gratuitement, ce
qui a réduit l’activation du réseau de récompense.
Tout ce qu’un employé peut faire « à peu de frais »
(favoriser une culture d’équité et de coopération,
ofrir aux gens la possibilité de mobiliser leur curio-
sité, fournir une importante source d’approbation
sociale) le motivera autant, si ce n’est plus.
LE RÉSEAU AFFECTIF
Comment utiliser l’instinct
En matière décisionnelle, l’intuition est-elle plus ei-
cace que de longues discussions ? Le débat se pour-
suit. Savoir s’il faut faire confiance aux pressenti-
ments est toutefois nettement plus facile lorsque l’on
sait d’où ils proviennent, pourquoi le cerveau les gé-
nère et quelle est la fonction de ces « sentiments ».
108 HARVARD BUSINESS REVIEW AOÛT-SEPTEMBRE 2018
La façon dont le cerveau produit les réponses émo-
tionnelles que nous appelons sentiments fait désor-
mais consensus chez les scientiiques : les événements
déclenchent des changements physiologiques (modi-
ication de la pression sanguine, du rythme cardiaque,
de la température corporelle), que le cerveau inter-
prète ensuite en contexte. Certains événements
peuvent avoir des propriétés intrinsèquement afec-
tives (un choc électrique est par nature désagréable) ou
avoir acquis une valeur émotionnelle à force d’être
répétés (avec le temps, le son de la voix d’un collègue
très apprécié peut susciter du plaisir). Le réseau afectif
produit ces sentiments et, durant ses interactions avec
d’autres systèmes du cerveau, il contrôle leur intensité
et identiie leur source probable.
Les sentiments peuvent découler des pensées : se
rappeler une échéance imminente peut mettre mal à
l’aise ; imaginer un bon rapport inancier peut générer
de la satisfaction. Mais les sentiments peuvent égale-
ment être activés de manière inconsciente, sans que
l’on sache d’où ils proviennent. Un pressentiment n’a
rien à voir avec un sixième sens. C’est une vraie ré-
ponse neurologique qui se manifeste physiquement.
Voici comment ça marche : votre cerveau associe
une signiication émotionnelle à chaque événement
vécu, choix réalisé et personne rencontrée. Lorsque,
plus tard, vous vivez des expériences similaires, le
cerveau accède à ces signiications pour générer les
sentiments adaptés (doute, anxiété, bonheur, excita-
tion). Si un jour vous avez mangé du piment haba-
nero et que vous avez trouvé ça si fort que cela vous
a gâché la soirée, la vue, l’odeur ou le simple fait de
mentionner ce condiment par la suite (ou même le
nom du restaurant dans lequel vous l’avez mangé)
incitera le réseau afectif à produire des sentiments
déplaisants qui vous feront fuir. Ce qu’il faut en rete-
nir, c’est que vous n’avez pas à faire d’analyse ration-
nelle pour décider si oui ou non vous mangerez de ce
piment la prochaine fois que l’occ asion se
présentera.
Ces sentiments s’accompagnent de manifesta-
tions corporelles : accélération du rythme cardiaque,
perles de sueur, production de cortisol et d’autres
hormones, rougissement de la peau ou chair de
poule. Souvent, ces changements se produisent de
façon préconsciente, avant que nous ne les détec-
tions nous-mêmes (voir l’encadré « Notre cerveau
sait-il des choses avant nous ? »).
Les dirigeants ont tendance à exclure les senti-
ments de leur processus décisionnel, car ils préfèrent
la raison à la passion. Or un nombre de plus en plus
important de données neurologiques montre que les
impulsions émotionnelles ne devraient pas être igno-
rées. Le réseau afectif accélère la prise de décision et
nous aide à traiter des informations qui peuvent
inclure de trop nombreuses variables.
Nous en avons tiré des enseignements, d’ailleurs,
en examinant le comportement des personnes pré-

sentant un réseau afectif endommagé. Privées de la
fonction de sollicitation des sentiments, elles sont
forcées de prendre des décisions sur tout, quelle qu’en
soit l’importance, en recourant à une longue analyse
coût-bénéice.
Les pressentiments sont donc extrêmement utiles
et nous épargnent des analyses complexes et labo-
rieuses. Devrions-nous toujours nous y ier ? Absolu-
ment pas. Une stratégie qui nous incite à suivre aveu-
glément notre instinct diminue la valeur de la raison.
Et elle ignore les limites importantes du réseau afec-
tif. D’une part, les sentiments qu’elle produit sont
inexacts et quelque peu bruts. Ils peuvent être à tort
trop puissants, en particulier les sentiments négatifs
comme la peur et la colère. Il est aisé de se tromper
sur la cause d’un pressentiment et de mal en com-
prendre la signiication. Le contexte est compliqué.
Le cerveau peut attribuer un sentiment à une situa-
tion similaire du passé, alors que ce n’est inalement
pas le cas. L’embarras ressenti après une présenta-
tion ratée peut nous conduire à craindre la pro-
chaine, même si nous nous entraînons et nous prépa-
rons mieux. Réléchir un moment au nombre de fois
où on l’a mis en pratique peut nous aider à surmonter
ce sentiment.
Néanmoins, les neurosciences de l’émotion
montrent que, même si les pressentiments sont fail-
libles, cela vaut la peine de les explorer davantage que
ce que nous faisons. Dans les situations risquées, les
pressentiments négatifs peuvent empêcher les chefs
d’entreprise de prendre des décisions trop coniantes
ou trop optimistes. Dans un monde de marchés, de
chifres et de données, les dirigeants disposent de tel-
lement d’informations que l’instinct semble immaté-
riel et abstrait, donc diicile à utiliser. Or les pressen-
timents sont indispensables.
Nous pourrions nous améliorer, mais nous restons
raisonnablement adeptes des pressentiments positifs.
Nous pouvons sentir qu’il faut s’implanter sur un mar-
ché, même si nous n’avons pas toutes les données
pour le confirmer, et nous suivons notre instinct.
Pourtant, nous avons tendance à sous-estimer les
pressentiments négatifs, en particulier le doute et
l’anxiété. Les dirigeants essaient naturellement d’éli-
miner ces deux derniers, tant pour eux que pour leur
entreprise. Ces émotions nous font paraître faibles et
créent de l’incertitude, ce que les marchés et les sala-
riés n’apprécient pas. Nous avons tendance à vouloir
que tout le monde reste motivé, centré et maître de
ses sentiments, allant de l’avant.
Mais ces sentiments négatifs sont ancrés dans le
même réseau affectif que tous les autres et pro-
viennent par conséquent d’expériences passées pré-
cieuses. Les dirigeants devraient y prêter attention et
tenter de comprendre d’où ils proviennent. Nous ne
leur suggérons pas de se laisser guider par le doute et
l’anxiété, mais les écouter et les évaluer au lieu de les
éviter peut aboutir à de meilleurs résultats.
HBRFRANCE.FR
LE RÉSEAU DE CONTRÔLE
Comment créer
des objectifs atteignables
Si nous sommes capables de réaliser de nombreuses
tâches quotidiennes en mode pilotage automatique,
nous disposons également de l’incroyable capacité de
passer outre nos habitudes et nos impulsions. Après
nous être constamment assis à la même place dans les
réunions de personnel, nous pouvons décider, un
jour, de changer de place. Si nous pensons que cela
peut favoriser une promotion, nous pouvons décider
de travailler dans une région éloignée et peu hospi-
talière, loin de nos proches. Alors que les autres
animaux réagissent aux seuls besoins immédiats, les
êtres humains peuvent poursuivre des objectifs plus
élevés (gagner davantage de parts de marché en
Amérique latine et décrocher la lune), même si ces
objectifs sont en contradiction avec leurs besoins
immédiats ou leurs comportements passés.
Le réseau de contrôle est responsable de cette
flexibilité. Il aligne notre activité cérébrale et notre
comportement sur nos objectifs. De même qu’un
P-DG peut réorienter les ressources de son entreprise
d’un marché défaillant vers un marché en croissance,
le réseau de contrôle redirige le flux sanguin des
régions cérébrales qui émettent des signaux contra-
dictoires ou inappropriés vers celles qui nous aident à
atteindre nos objectifs. Les P-DG peuvent revoir et
réaffecter leurs ressources à chaque nouveau cycle
budgétaire ; le réseau de contrôle le fait constamment
quand les circonstances changent et que nos besoins
et aspirations évoluent.
Nous avons délibérément rédigé cet article en évo-
quant d’abord le réseau par défaut pour inir par le ré-
seau de contrôle, tous deux faisant fonction de « serre-
livres ». Les recherches ont montré qu’il s’agit pour
PRESSENTIMENTS ET ÉMOTIONS
NE DOIVENT PAS ÊTRE
IGNORÉS. ILS PERMETTENT
D’ACCÉLÉRER LE PROCESSUS
DÉCISIONNEL ET SONT
EXTRÊMEMENT UTILES.
AOÛT-SEPTEMBRE 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 109 
ANALYSES PSYCHOLOGIE
NOTRE CERVEAU SAIT-IL
DES CHOSES AVANT NOUS ?
Imaginez que vous apercevez une araignée. Nous sommes
habitués à penser que vous allez l’identiier comme
étant efrayante et que vous allez ressentir de la peur.
Or l’étude du réseau afectif nous indique que l’idée selon laquelle l’araignée
est une menace découle de la peur suscitée par la vision de cette bête.
Les sentiments alimentent les pensées et non l’inverse.
Le réseau afectif du cerveau semble savoir ce qui se passe avant que
nous en ayons conscience. Dans une étude, des sujets sains et des sujets
ayant subi des dommages dans certaines régions cérébrales du réseau
afectif ont été soumis au test « Iowa Gambling Task » (test du jeu de poker).
Ils devaient piocher des cartes dans quatre tas, chaque carte leur faisant
gagner ou perdre de l’argent. Deux tas « à risque » contenaient des cartes
permettant de gagner beaucoup, mais conduisant à perdre de l’argent
au inal. Les deux autres tas « à risque faible » contenaient des cartes
permettant de gagner peu, mais aussi de gagner de l’argent à long terme.
Les individus sains ont efectué entre 40 et 50 tirages avant de se rendre
compte qu’il était plus rentable de toujours choisir les tas à risque faible.
Cependant, l’étude a révélé qu’après seulement une dizaine de cartes
piochées dans chaque paquet, le réseau afectif des sujets sains envoyait
un signal subconscient lorsque leur main s’approchait des tas à risque
(donc bien avant que les sujets ne prennent conscience que ces tas étaient
plus problématiques). En revanche, ce signal d’alarme n’a jamais été envoyé
chez les sujets atteints de lésions cérébrales et ils ont continué de piocher
dans les paquets risqués.
Comment est-il possible que le cerveau sache des choses avant nous ?
Nous avons découvert que c’est parce que les informations sensorielles
entrantes sont transmises au réseau afectif par deux routes : une « voie
directe » et une « voie indirecte ». La première est une voie express qui
contourne les régions cérébrales associées au raisonnement conscient.
La seconde est la route départementale qui traverse les autres régions
du cerveau pour atteindre le réseau afectif.
Ainsi, lorsque nos sentiments à l’égard d’un événement ne correspondent
pas à notre compréhension de celui-ci (par exemple, si nous ressentons des
pincements au cœur en pensant à l’incapacité de notre entreprise à gagner
de nouveaux marchés, ou de la culpabilité en raison d’une crise éthique
menaçante alors que l’on discute de la stabilité de la irme avec de potentiels
investisseurs), le problème n’est peut-être qu’une question de timing.
L’information qui transite par la voie directe produit une réponse viscérale
avant que la voie indirecte n’ait le temps de inir de traiter cette information.
Dans d’autres occurrences, ce décalage relète une incapacité des
régions cérébrales de la voie indirecte à identiier la cause du sentiment
généré par la voie rapide et directe.
De nouvelles découvertes dans les recherches menées sur le réseau
afectif nous enseignent comment gérer des sentiments dissonants. Le
test du poker, par exemple, questionne l’importance du doute. La réponse
produite par le cerveau avant que les sujets ne s’en rendent compte était
le doute (une émotion puissante mais fugace, que nous avons tendance
à rejeter à la seconde même où elle produit un frisson ou une goutte
de sueur sur la peau). Or cette émotion peut donner des informations
à notre processus de pensée lors de décisions commerciales à fort enjeu.
Lorsque nous parvenons à rationaliser nos doutes, il ne reste qu’un excès
de coniance qui contribue souvent à un jugement peu adapté. Nous
savons à présent que nous devrions essayer d’incorporer ces sentiments
passagers dans nos processus décisionnels au lieu de les repousser.
Plus nous comprendrons le réseau afectif, plus nous reconnaîtrons
l’importance de se ier aux intuitions passagères qui nous traversent avant
que nos facultés de raisonnement ne reprennent le dessus (un moment
de malaise au sujet d’un investissement risqué, un bon pressentiment
sur un nouveau produit en développement, ou la peur que son entreprise
soit dépassée et nécessite de nouvelles stratégies).
110 HARVARD BUSINESS REVIEW AOÛT-SEPTEMBRE 2018
l’essentiel de forces compensatoires : plus le réseau de
contrôle est occupé à distribuer les ressources pour at-
teindre des objectifs ancrés dans le monde réel, moins
le réseau par défaut se déconnecte du monde réel et
imagine d’autres réalités possibles, et vice-versa.
En un sens, le réseau de contrôle est chargé de
superviser tous les autres réseaux du cerveau. En
supprimant le réseau par défaut, le réseau de
contrôle s’assure que notre esprit peut s’ancrer dans
le moment présent et ne pas constamment s’éparpil-
ler. En restreignant le réseau de récompense, il nous
aide à résister à des tentations coûteuses et aux
impulsions visant à combler des besoins immédiats
(5 euros aujourd’hui) aux dépens d’objectifs à long
terme plus importants (10 euros dans une semaine).
En régulant le réseau afectif, il dompte nos réactions
émotionnelles et veille à ce que nos actions ne soient
pas uniquement dictées par des sentiments ou pres-
sentiments passagers.
Le réseau de contrôle nous aide aussi à gérer nos
nombreux objectifs concurrents. Dans un monde où
nous sommes submergés d’e-mails, d’appels télépho-
niques et de personnes qui nous prennent du temps,
nous devons être en mesure de prioriser les tâches les
plus importantes et d’éviter toute autre distraction.
Ce n’est évidemment pas si simple. Etre absorbé
par une tâche nous met dans un état d’esprit aussi
tendu que le rêve éveillé ou l’impulsion. Cela peut
nous empêcher de détecter les changements environ-
nementaux qui pourraient nous aider. Ainsi, un
joueur de football qui veut absolument marquer un
but peut ne pas remarquer qu’un coéquipier bien
placé pourrait marquer s’il lui passait le ballon. Le
joueur peut aussi ne pas se rendre compte que le chro-
nomètre tourne (ignorant ainsi une autre priorité plus
importante, car trop concentré sur le fait de tirer). La
gestion de l’attention est une diiculté traitée par le
réseau de contrôle. D’un côté, celui-ci doit éviter
qu’on se laisse distraire par tout ce qui brille et attire
notre œil. De l’autre, il doit nous laisser répondre
quand ce qui brille, justement, constitue une opportu-
nité ou une demande importante.
Afin de poursuivre ces deux objectifs en même
temps, le réseau de contrôle agit comme une protec-
tion. Il induit le cerveau à remarquer les informations
liées à notre tâche en cours comme aux autres objec-
tifs (mais seulement les stimuli liés aux objectifs) et à
y répondre. Pour nous permettre de garder l’esprit vif,
le réseau de contrôle vise le juste équilibre : il privilé-
gie les actions compatibles avec nos objectifs, sans
toutefois surmobiliser nos ressources. Cela nous per-
met de savoir nous adapter dans les environnements
imprévisibles, mais nous prédispose aussi à la distrac-
tion. Sur le terrain, tous les footballeurs ne sont pas
bien positionnés pour recevoir une passe et marquer,
et nous ne devrions pas avoir à surveiller le chrono-
mètre toutes les secondes pour vérifier que nous
avons le temps de tirer.

De récentes découvertes sur le réseau de contrôle
conirment ce que disent les plus grands dirigeants sur
le fait de se démarquer de la concurrence grâce à la
focalisation : les entreprises devraient limiter le
nombre d’initiatives qu’elles prennent à une quantité
raisonnable. Demander aux collaborateurs de pour-
suivre plusieurs objectifs disperse leur attention et ne
facilite pas l’engagement dans un travail conscien-
cieux. Avec trop d’objectifs à poursuivre et à surveil-
ler, le réseau de contrôle éparpille ses ressources limi-
tées et nous avons du mal à accorder assez d’attention
à une seule de nos responsabilités.
Certaines personnes estiment que jongler entre de
multiples projets améliore leur agilité mentale, mais
cette hypothèse est remise en question par de nou-
velles données. En efet, une étude menée par Eyal
Ophir, Cliford Nass et Anthony Wagner montre que
les réseaux de contrôle des personnes qui efectuent
constamment plusieurs tâches en même temps ne
parviennent pas à afecter leurs ressources en adéqua-
tion avec leurs priorités, et que ces individus ont des
diicultés à exclure les informations sans rapport. Ils
ont du mal à ne pas penser aux tâches qu’ils n’exécutent
pas. Lorsque vous discutez de stratégie d’entreprise
avec le directeur inancier, quel est l’intérêt de penser
au client que vous devez appeler ou aux e-mails et
tweets qui arrivent sur votre téléphone ? Non seule-
ment ces objectifs n’ont aucun lien avec votre conver-
sation, mais le moment présent n’ofre en plus aucune
possibilité de les poursuivre.
Confirmant le fait que les tâches que nous ne
sommes pas en train d’accomplir détournent facile-
ment notre attention, la grande majorité des 40 hauts
dirigeants que nous avons interrogés ont indiqué que,
dans les moments où ils n’étaient pas concentrés sur
leur tâche en cours, ils pensaient presque toujours aux
autres tâches non terminées. Nous avons la chance
d’avoir un cerveau qui sait prioriser les objectifs non
réalisés. Mais c’est aussi parfois un inconvénient.
E-mails, réunions, SMS, tweets, appels, actualités :
la nature déstructurée, continue et fractionnée du tra-
vail moderne est un poids considérable pour le réseau
de contrôle qui consomme une quantité incroyable
d’énergie cérébrale. La fatigue mentale qui en résulte se
traduit par des erreurs, une rélexion supericielle et
une autorégulation défaillante. Lorsqu’il est submergé,
le réseau de contrôle perd littéralement le contrôle et
notre comportement est dirigé par des signaux immé-
diats et situationnels et non par les priorités que nous
avions à l’esprit. Nous passons en pilotage automatique
et notre cerveau se contente de répondre à ce qui se
présente devant nous, quelle que soit son importance.
Réussir en tant que dirigeant exige avant tout de
déinir un petit nombre de priorités claires et d’avoir le
courage d’éliminer ou de déléguer les tâches et les ob-
jectifs moins importants. Les cadres doivent égale-
ment revoir leur évaluation des limites maximales de
leur propre charge de travail, en se basant sur une
HBRFRANCE.FR
compréhension réaliste de ce que leur cerveau peut
traiter. C’est moins que ce que la plupart d’entre nous
essaient d’accomplir.
Comprendre le réseau de contrôle devrait égale-
ment guider notre rélexion sur les opérations rationa-
lisées. Adopter une approche « lean » ne devrait pas
consister à conier un trop grand nombre de tâches à
un nombre insuisant d’employés. Plus les dirigeants
demanderont à leurs collaborateurs de se focaliser sur
quelque chose, moins ces derniers y parviendront. S’il
est rentable à court terme de travailler avec des efec-
tifs réduits, les neurosciences suggèrent que de nom-
breux travailleurs d’aujourd’hui ont d’ores et déjà été
poussés bien au-delà des limites gérables de leurs
tâches et objectifs. Leur travail en pâtit déjà.
SUITE AU NOMBRE IMPRESSIONNANT d’articles publiés
sur les recherches en neuro-imagerie au début des an-
nées 2000 (ce que des spécialistes ont appelé « le Far
West de la neuroscience »), les critiques ont rapide-
ment qualiié ce domaine de « nouvelle phrénologie »,
en référence à la pseudoscience inventée par Franz
Joseph Gall, au XVIIIe siècle, qui cartographia les
facultés psychologiques sur diférentes zones du cer-
veau. Mais, à mesure que la neuroscience devient plus
élaborée, elle promet de devenir une version scientii-
quement valide de la phrénologie, avec néanmoins
plus de complexité et de nuances.
Il convient de faire preuve de prudence dans l’in-
terprétation si nous voulons dépasser les travers de la
dernière décennie. Il n’en reste pas moins que les
neurosciences n’ont jamais été aussi passionnantes
qu’aujourd’hui et que de nombreux enseignements
pour les entreprises seront bientôt mis au jour. Par
exemple, une nouvelle méthode appelée hyperscan-
ning – qui permet aux scientifiques d’observer le
cerveau de deux personnes en interaction – fait la
lumière sur les clés d’une collaboration et d’une
communication eicaces. Les recherches innovantes
sur la « génomique du cerveau » relient les fonctions
du cerveau à la génétique, mettant en avant la prédis-
position des gens à posséder certains attributs, allant
de l’intelligence à l’impulsivité. Enin, les neuroscien-
tiiques essaient de comprendre comment des fonc-
tions telles que la prise de décision, les compétences
sociales, le contrôle cognitif et les émotions évoluent
au cours d’une vie. Ces avancées laissent présager un
dialogue extrêmement productif entre la science et
l’entreprise, qu’une population de consommateurs
informés rendra encore plus eicace.
ADAM WAYTZ est professeur associé de management
et entreprises à la Kellogg School of Management,
et professeur invité à la Russell Sage Foundation. Il a obtenu une
bourse postdoctorale en neurosciences sociales à l’université
Harvard. MALIA MASON est professeure associée d’administration
des entreprises à la Graduate School of Business de
l’université Columbia. Elle a obtenu une bourse postdoctorale
en neurosciences cognitives à la Harvard Medical School.
AOÛT-SEPTEMBRE 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 111 
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 114 SE GÉRER SOI-MÊME
Prospérer dans l’économie à la tâche
119 ÉTUDE DE CAS
Rationaliser le portefeuille de marques ?

Expérience
AOÛT–SEPTEMBRE 2018
126 CHARISME
Bruce Springsteen : la masterclass
de leadership d’une rock star
130 LE TRAVAIL D’UNE VIE
Nico Rosberg, pilote de formule 1

Découvrez les quatre

connexions que cultivent
les free-lances performants
Page 114
ILLUSTRATIONS : PIERRE KLEINHOUSE
AOÛT-SEPTEMBRE 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 113 
SE GÉRER SOI-MÊME
PROSPÉRER
DANS L’ÉCONOMIE
À LA TÂCHE
COMMENT LES FREE-LANCES QUI RÉUSSISSENT
ARRIVENT À GÉRER L’INCERTITUDE.
PAR GIANPIERO PETRIGLIERI,
SUSAN ASHFORD ET AMY WRZESNIEWSKI
114 HARVARD BUSINESS REVIEW AOÛT-SEPTEMBRE 2018
ous avez déjà fait du trapèze ? »
V C’est comme ça que Martha,
une consultante indépendante,
a répondu lorsque nous lui avons
demandé de décrire son travail
au cours des cinq années qui ont
suivi sa décision de quitter un cabinet de
conseil international pour se lancer seule.
Peu de temps avant, elle s’était essayée
à la discipline qu’elle voyait comme une
bonne métaphore de sa vie : le vide qu’elle
ressentait quand elle se trouvait entre
deux tâches ; l’euphorie engendrée par
le fait de décrocher un nouveau contrat ;
la discipline, la concentration et la grâce
qu’exigeait la maîtrise de sa profession.
Les trapézistes semblent prendre des
risques énormes, expliquait-elle, mais un
système de sécurité (comprenant des ilets,
des équipements et d’autres artistes) les
soutient : « Ils donnent l’impression d’être
livrés à eux-mêmes, mais ils ne le sont pas. »
Martha (dont le nom, comme d’autres
dans cet article, a été modiié) fait partie
d’un secteur lorissant de la main-d’œuvre
plus ou moins connu sous le nom
d’« économie à la tâche » (on dit aussi
« gig economy » en anglais, NDLR). Environ
150 millions de travailleurs en Amérique
du Nord et en Europe de l’Ouest ont quitté
les limites relativement stables de la vie en
entreprise (parfois par choix, parfois pas)
pour devenir travailleur indépendant. Cette
croissance relète en partie l’émergence
de plateformes de VTC et de fournisseurs
de services. Mais un rapport récent
efectué par McKinsey a révélé que
les secteurs d’activité à forte
intensité de travail du savoir
ainsi que les métiers créatifs
sont les segments les plus
importants de l’économie
free-lance et aussi ceux qui
croissent le plus rapidement.
Pour comprendre ce que
cela demande de réussir dans le travail
indépendant, nous avons récemment
mené à bien une étude en profondeur
sur 65 free-lances. Nous avons découvert
des sentiments remarquablement
similaires à travers les générations et les
professions : tous ceux que nous avons
suivis ont reconnu qu’ils ressentaient une
kyrielle d’angoisses personnelles, sociales
et économiques sans la protection d’un
employeur traditionnel – mais ils ont
aussi airmé que leur indépendance était
un choix et qu’ils n’abandonneraient pas
les bénéices qui allaient avec. Même
si l’aspect imprévisible de leur emploi
du temps et de leurs inances les inquiétait,

ils ressentaient aussi qu’ils avaient
avaient montré plus de courage et qu’ils
vivaient des vies plus intenses que
leurs homologues salariés.
Nous avons découvert que les
travailleurs indépendants les plus eicaces
maîtrisent cette tension avec des stratégies
simples. Ils cultivent quatre types
de connexions (concernant l’endroit,
les routines, le but et les gens) qui les aident
à surmonter l’instabilité émotionnelle
liée à leur travail et à tirer de l’énergie
et de l’inspiration de leur liberté. A mesure
que l’économie à la tâche croît dans le
monde, ces mesures sont de plus en plus
pertinentes. En efet, nous croyons qu’elles
peuvent aussi être utiles à tout salarié
d’entreprise qui travaille de manière
plus autonome, depuis chez lui ou depuis
un bureau à distance, ou qui sent qu’un
jour il voudra peut-être – ou aura besoin
de – se lancer dans une carrière free-lance.
PRODUIRE OU DISPARAÎTRE
La première chose dont nous nous
sommes rendu compte quand nous avons
commencé à faire passer des entretiens
à des consultants indépendants et à des
artistes était que les enjeux du travail
indépendant sont extrêmement élevés
(pas seulement inancièrement, mais aussi
existentiellement). Libérés des managers
et des normes de l’entreprise, les personnes
peuvent choisir des missions qui leur
permettent d’exploiter leurs talents
et de reléter leurs intérêts réels.
Ils se sentent propriétaires de ce qu’ils
produisent et de leur vie professionnelle
tout entière. Un participant à l’étude nous
a dit : « Je peux être moi-même plus que
dans n’importe quel autre emploi. »
Cependant, le prix d’une telle liberté est
une précarité qui ne semble pas diminuer
avec le temps. Même les personnes les
plus brillantes et les mieux établies que
nous avons interrogées s’inquiètent encore
des rentrées d’argent et de leur réputation,
et ont parfois l’impression que leur identité
est en jeu. Par exemple, vous ne pouvez
pas continuer à vous déinir en tant que
consultant si les clients arrêtent de faire
appel à vos services. Un auteur à succès
nous a dit : « Vous devenez votre travail.
Si vous écrivez un bon livre… c’est
très bien, et lorsque vous n’y arrivez pas,
vous devez accepter… que l’échec puisse
déinir qui vous êtes par rapport à vous-
même. » Un artiste partageait cet avis :
« On ne peut jamais dire “j’y suis arrivé”.
C’est un mythe. »
NOUS AVONS DÉCOUVERT
QUE LES TRAVAILLEURS
INDÉPENDANTS LES PLUS
EFFICACES CULTIVENT
QUATRE TYPES DE
CONNEXIONS QUI LES
AIDENT À SURMONTER
L’INSTABILITÉ
ÉMOTIONNELLE LIÉE
À LEUR TRAVAIL.
C’est pourquoi la productivité est
une préoccupation intense pour chaque
personne que nous avons interrogée.
Elle est vectrice de coniance en soi et est
un antidote à la précarité. Cependant, il est
intéressant de noter que les personnes avec
qui nous avons discuté ne se concentrent
pas simplement sur le fait de faire les
choses et de les vendre. Elles prennent soin
d’être à la fois au travail (avoir la discipline
de générer régulièrement des produits
ou des services qui trouvent leur marché)
et d’être dans leur travail (avoir le courage
de rester complètement investies dans
le processus de production de ce travail).
Maintenir la productivité est une lutte
constante. La détresse et les distractions
peuvent l’éroder et la vie professionnelle
des personnes regorge de ces deux
obstacles. Un coach exécutif a donné
une description poignante d’une journée
improductive : « C’est quand il y a trop
à faire que je suis désorganisé et que
je n’arrive pas à me ressaisir. [Le soir],
les e-mails que j’ai ouverts le matin le sont
toujours. Les documents que je voulais
trier ne le sont pas. Je me suis laissé
distraire et j’ai eu l’impression de perdre
mon temps. » Il a ajouté qu’une journée
comme celle-là le laissait empli de doutes.
Lorsque nous avons demandé aux sujets
de notre étude leur secret pour s’en sortir
lors de telles journées et pour, à terme,
maintenir la productivité telle qu’ils
la déinissaient, nous avons découvert
un paradoxe au cœur de leurs réponses.
AOÛT-SEPTEMBRE 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 115
HBRFRANCE.FR
Ils veulent tous préserver leur indépendance
et, dans bien des cas, le côté incertain
de leur vie professionnelle (qu’un des
consultants a décrit comme étant la clé
d’un apprentissage continu, permettant
aussi de « garder son avantage sur
les autres »), mais ils passent aussi
énormément de temps à développer
un « environnement de maintien » – un
espace physique, social et psychologique
pour leur travail.
Ce concept – utilisé pour la première
fois par le psychanalyste britannique
Donald Winnicott pour décrire la façon
dont le personnel soignant attentif facilite
le développement psychologique des
enfants en les protégeant contre l’angoisse
et en créant de la place pour expérimenter –
a, depuis, été employé dans le domaine
de la psychologie de l’adulte pour faire
référence aux conditions dans lesquelles
les individus peuvent être les plus
performants et prospérer. Les salariés,
bien sûr, peuvent se retrouver avec un
bon patron dans une organisation solide.
Mais pour les travailleurs indépendants,
un environnement de maintien est
moins un cadeau qu’une réussite ;
il doit être cultivé et peut être perdu.
Ils créent donc ces environnements
pour eux-mêmes en établissant et en
entretenant ce que nous appelons des
« connexions libératrices » – parce qu’elles
libèrent les gens, leur permettant d’être
créatifs individuellement, mais aussi parce
qu’elles les lient au travail de telle manière
que leur rendement ne diminue pas.
LES QUATRE CONNEXIONS
L’endroit. Loin des bureaux, les personnes
que nous avons interrogées trouvent
des endroits pour travailler qui les mettent
à l’abri des distractions extérieures et des
pressions, et les aident à ne pas se sentir
déracinés. Même si beaucoup ont airmé
que leur travail était nomade, elles avaient
pourtant tous l’air d’avoir un endroit
où se réfugier. Un rédacteur nous a dit :
« Les gens échouent parce qu’ils n’arrivent
pas à créer un espace et un moment pour
ce qu’ils ont à faire. »
Nous avons visité beaucoup de
ces espaces et avons remarqué plusieurs
similitudes entre eux. On s’y sent
coniné (de manière quasi inconfortable,
même, pour certains artistes). Ils sont
invariablement utilisés pour tout travail
important. Ils permettent un accès
facile aux outils nécessaires à la profession
de leur propriétaire et à peu d’autres
 
EXPÉRIENCE PROSPÉRER DANS L’ÉCONOMIE À LA TÂCHE

choses. Et ils sont dédiés au travail ;

généralement, les gens les quittent une fois
leurs tâches quotidiennes accomplies.
Un consultant informatique, dont le
bureau possède toutes ces caractéristiques,
l’a décrit comme un « cockpit d’avion de
combat » où tout ce dont il a besoin est
à portée de main. « Parfois c’est étoufant,
a-t-il expliqué, mais quand j’y suis installé,
l’open space est dans ma tête. »
Malgré ces points communs, chaque
espace de travail est aussi unique, avec
un endroit, des meubles, des fournitures
et des décorations qui relètent la
particularité du travail de son propriétaire.
Ces endroits ne sont pas uniquement des
cocons protecteurs pour celui qui y travaille
– ils le stimulent. Karla, une consultante
indépendante qui nous a d’abord dit qu’elle
pouvait travailler « n’importe où où [elle
peut] faire quelque chose qui a un impact
positif dans le monde », a ini par admettre
que son bureau, chez elle, est l’endroit
où elle va pour éviter les distractions et
trouver l’inspiration, littéralement entourée
par ses projets en cours et potentiels,
arrangés en piles visibles et accessibles.
« Lorsque je passe cette porte, je mets
le pied dans un espace qui englobe tous
les aspects de ma personnalité, nous
a-t-elle dit. Je m’y sens chez moi. » Karla
a précisé que, sans cet endroit et l’espace
que cela lui donne, elle serait probablement
trop sensible aux sollicitations extérieures de routines contiennent souvent un élément je me rendais sur un lieu de travail
et ainsi moins concentrée et moins libre. rituel qui rehausse le sentiment d’ordre distinct de mon domicile. »
Les routines. Dans les entreprises, et de contrôle qu’ont les individus dans Cela peut avoir l’air rigide, mais cela
les routines sont souvent synonymes des circonstances incertaines. aide Matthew à s’investir dans son travail.
de sécurité ou de paperasse ennuyeuse. Une consultante que nous avons Comme d’autres travailleurs indépendants
Cependant, un nombre croissant de interrogée prend un bain tous les matins couronnés de succès, il semble suivre
recherches ont montré que les athlètes et visualise ce qu’elle désire accomplir l’avis du romancier Gustave Flaubert :
de haut niveau, les génies scientiiques, pendant qu’elle se baigne. Un autre « Soyez régulier et ordonné dans votre
les artistes populaires et même les consultant, Matthew, dont la spécialité vie, ain que vous puissiez être violent
employés classiques font appel à des est d’aider les comités de direction à rester et original dans votre travail. »
routines pour améliorer la concentration concentrés sur l’innovation, suit un emploi Le but. Initialement, pour la plupart
et la performance. Les professionnels du temps journalier strict : « Je me lève des participants à notre étude, se lancer
avec qui nous avons parlé ont tendance à 6 heures et je fais de l’exercice. J’emballe seul impliquait de faire n’importe quel
à en dépendre de la même manière. le déjeuner de ma femme. Nous prions. travail leur permettant de mettre un pied
Certaines routines améliorent le lux de Elle part vers 8 heures. A 8 heures 30, je suis sur le marché. Mais ils maintenaient que
travail des individus : respecter un emploi dans mon bureau et j’accomplis les tâches réussir voulait dire accepter uniquement
du temps ; suivre une liste de tâches ; qui requièrent une rélexion profonde – du du travail clairement lié à un but plus large.
commencer la journée par le travail le plus design ou de l’écriture – durant la matinée. Tous pouvaient exprimer pourquoi
exigeant ou par un coup de téléphone C’est à ce moment que je suis le plus leur travail, ou tout du moins leur meilleur
à un client ; laisser une phrase incomplète eicace. Puis, dans l’après-midi, je prévois travail – qu’il s’agisse de valoriser les
dans un manuscrit inachevé pour s’y des appels téléphoniques et des choses femmes grâce à des ilms, de dénoncer
remettre plus facilement le lendemain ; plus axées sur le côté entrepreneurial des techniques de marketing nuisibles,
balayer le sol de l’atelier tout en ou inancier. » Cette discipline s’étend de soutenir la musique folk traditionnelle
réléchissant à une nouvelle œuvre. jusqu’à son dressing : « Je m’habille américaine ou d’aider des leaders en
D’autres routines, impliquant généralement toujours pour m’installer à mon bureau. entreprise à réussir en restant intègres –
le sommeil, la méditation, la nutrition ou La plupart du temps, en été, je porte des était plus qu’un moyen de gagner leur
de l’exercice, intègrent l’hygiène corporelle shorts quand je ne suis pas en déplacement, vie. Le but crée une passerelle entre leurs
dans la vie professionnelle. Ces deux types mais je me douche et je me rase comme si intérêts personnels, leurs motivations

116 HARVARD BUSINESS REVIEW AOÛT-SEPTEMBRE 2018


et un besoin existant dans le monde.
Matthew, par exemple, a rapporté que,
même s’il a d’abord « quelque peu
désespéré d’arriver à trouver des clients
et de faire des bénéices », au il du temps,
sa vision de la réussite est devenue
« très orientée vers le fait de vivre une vie
au service d’autres personnes et de faire
de la planète un meilleur endroit ».
Une coach exécutive que nous avons
interrogée nous a dit que le but lui
permettait de rester régulière, inspirée
et inspirante. « La grande diférence entre
les indépendants qui réussissent et ceux
pour qui ce n’est pas le cas, ou qui retournent
au salariat, c’est que les premiers arrivent
à savoir ce qu’ils sont censés faire. Ça me
rend résiliente face aux bons et aux mauvais
moments. Ça me donne la force de refuser
du travail qui ne me correspond pas. Ça me
donne une nature authentique et inspirant la
coniance, ce qui attire les clients. C’est utile
pour construire ou maintenir l’entreprise
et servir les gens que je dois servir. »
Nous avons découvert que le but,
comme les autres connexions, à la fois
lie et libère les gens en orientant
et magniiant leur travail.
Les gens. Les humains sont des
créatures sociales. Les études menées
dans le cadre de l’entreprise ont depuis
longtemps démontré l’importance d’autrui
dans nos carrières (en tant que modèles
qui nous montrent qui nous pourrions
devenir, et en tant que pairs qui nous aident
à progresser en partageant notre chemin).
Les chercheurs ont aussi mis en garde
contre l’« épidémie de solitude »
s’abattant sur le lieu de travail, à laquelle
les travailleurs indépendants sont très
certainement le plus exposés.
Mais ceux que nous avons interrogés
sont profondément conscients des dangers
de l’isolement social et luttent pour l’éviter.
Bien que beaucoup soient ambivalents
concernant les groupes de collègues
classiques qu’ils voient souvent comme
d’insipides substituts à la collégialité, tous
ont rapporté connaître des personnes vers
qui ils se tournent pour être rassurés ou
encouragés. Parfois ce sont des modèles
proches ou des collaborateurs les soutenant ;
dans d’autres cas, ce sont des membres
de la famille, des amis ou des contacts
travaillant dans des secteurs similaires,
qui ne peuvent pas toujours donner un avis
spéciique concernant le travail, mais
aident néanmoins les participants à notre
étude à traverser les moments diiciles
et les encouragent à prendre les risques
que leur travail implique.
Par exemple, Matthew a constaté
qu’aller à la rencontre des autres personnes
de son cercle proche l’aide à calmer
son anxiété : « Si je me retrouvais tout seul,
je pourrais rester assis là dans le bureau
et m’écarter de mes priorités. Vous êtes
en proie à votre voix intérieure qui vous
entraîne dans une spirale de cogitation. »
Karla nous a conié qu’elle aussi se
tourne régulièrement vers une poignée
de confrères dont elle est proche. « Tout
le travail que je fais dans l’économie
indépendante passe par ces connexions »,
a-t-elle dit. Mais leur aide va bien au-delà
de la simple consultation de spécialistes.
« Mon aptitude à me transformer,
à me développer et grandir en tant qu’être
humain et à comprendre qui je suis dans
le travail que j’efectue vient de mes
conversations avec ces personnes »,
a-t-elle expliqué. Elles me permettent
de savoir ce que je suis supposée faire. »
REDÉFINIR LA RÉUSSITE
Dans les histoires habituellement
entendues sur le management, la réussite
d’une carrière se construit dans la sécurité
et la sérénité. Cependant, pour les
travailleurs indépendants, les deux sont en
in de compte insaisissables. Et pourtant, la
plupart de ceux que nous avons suivis nous
ont rapporté avoir l’impression de réussir.
Notre conclusion est que les personnes
travaillant dans l’économie à la tâche
doivent chercher à réussir diféremment
LES PERSONNES
TRAVAILLANT DANS
L’ÉCONOMIE À LA TÂCHE
DOIVENT CHERCHER
À RÉUSSIR DIFFÉREMMENT
EN TROUVANT
UN ÉQUILIBRE ENTRE
PRÉDICTIBILITÉ ET
POSSIBILITÉ, ENTRE
VIABILITÉ ET VITALITÉ.
AOÛT-SEPTEMBRE 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 117
HBRFRANCE.FR
en trouvant un équilibre entre prédictibilité
et possibilité, entre viabilité (la promesse
d’un travail continu) et vitalité (se sentir
présent, authentique et vivant dans
son travail). Tous ceux que nous avons
interrogés font cela en construisant des
« environnements de maintien » autour
d’endroits, de routines, de buts et
d’individus qui les aident à maintenir
leur productivité, à surmonter leurs
angoisses et même à transformer ces
sentiments en source de créativité
et de croissance. « Il y a un sentiment
de coniance qui découle d’une carrière
en tant que free-lance, nous a dit
un consultant. Même si ça se passe mal,
vous pourrez ressentir que vous êtes
capable de surmonter l’épreuve. Vous
pouvez changer la donne. Vous pouvez
vous mettre dans une position qui
vous laisse des choix, plutôt que dans
une position asservissante. »
Beaucoup de personnes à qui nous
avons parlé croient qu’elles ne seraient
pas capables de trouver le même espace
et la même force mentale dans un lieu de
travail traditionnel. Martha, la consultante
qui s’est comparée à une trapéziste, s’est
rappelé qu’elle est devenue « bien plus
prospère professionnellement » et « bien
plus à l’aise vis-à-vis de sa propre identité »
lorsqu’une thérapeute iable l’a aidée
à recadrer (et à dominer) son combat, plutôt
que de trouver des moyens d’y échapper.
« Elle m’a aidée à comprendre que
je pouvais me considérer comme une
pionnière, ce que je fais désormais. Je ne
rentre dans aucune catégorie existant dans
les organisations et il est bien plus eicace
pour moi d’être indépendante. » Vus
de cette façon, l’inconfort et l’incertitude
n’étaient pas seulement tolérables, mais
étaient aussi des signes qui lui permettaient
de se positionner et de savoir qu’elle
était là où elle devait se trouver.
Lorsque nous avons discuté, elle
a décrit le travail salarié non plus comme
un point d’ancrage qui lui manquait,
mais comme une paire de menottes
qu’elle avait eu la chance de pouvoir
briser. « Je ne décrirais plus ma nouvelle
vie comme précaire, a-t-elle conclu.
Mais comme étant vraiment vivante. »
GIANPIERO PETRIGLIERI est maître de conférences
en comportement organisationnel à l’Insead.
SUSAN ASHFORD est professeur de management des
organisations, titulaire de la chaire Michael & Susan
Jandernoa à l’université du Michigan.
AMY WRZESNIEWSKI est professeur de comportement
organisationnel à la Yale School of Management.
 
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« Tenue décontractée
de rigueur. » Debout devant
sa penderie, Troy Freeman
hésitait.
NOTES PÉDAGOGIQUES
SUR L’ÉTUDE DE CAS
En 2015, le parc hôtelier
mondial comptait environ
16 millions de chambres
dans plus de 200 pays,
dont 38% en Europe,
36% sur le continent
américain, 32% en Asie
et 4% au Moyen-Orient
et en Afrique.
L’acquisition de Starwood
par Marriott en 2016,
pour près de 13 milliards
de dollars, est la plus
grosse transaction de
l’histoire de l’industrie
hôtelière, devant le rachat
de Fairmont, Raffles
et Swissotel par Accor,
en 2015, pour 3 milliards
de dollars.
ÉTUDE DE CAS
FAUT-IL RATIONALISER LE PORTEFEUILLE DE MARQUES ?
À LA SUITE D’UNE FUSION, UN GROUPE HÔTELIER INTERNATIONAL
DOIT DÉCIDER DE L’AVENIR DES CHAÎNES ACQUISES.
PAR CHEKITAN S. DEV
En tant que P-DG du groupe Otto Hotels & Resorts, devenu depuis peu CHEKITAN S. DEV
le numéro 2 mondial de l’hébergement, il avait fait sa valise des centaines est professeur
de fois pour autant de voyages d’affaires. Choisir quels costumes emporter, de marketing stratégique
et de management
d’accord ! Mais cette fois-ci, il ne devait pas en prendre : comment s’habiller ? des marques à l’Ecole
Il s’envolait aux aurores le lendemain pour Carmel, où il retrouverait d’administration hôtelière
sa nouvelle équipe dirigeante, étendue et remaniée, pour un séminaire consacré du SC. Johnson College
à la stratégie de marques du groupe. Le séminaire serait animé par Caroline of Business de l’université
Dvorjak, professeur de marketing et consultante chevronnée. Cornell. Les études de cas
HBR sont basées sur des
Otto venait de boucler l’acquisition de Beekman Hotels pour 9 milliards de problèmes vécus par
dollars, et comptait désormais près de 4 800 hôtels et un peu plus d’un million des dirigeants d’entreprise
de chambres dans 100 pays. Comme la majorité des grands groupes hôteliers, et proposent des solutions
Otto ne possédait qu’un nombre limité de ces établissements ; le groupe d’experts. Celle-ci est tirée
les franchisait et les gérait, l’essentiel de l’immobilier appartenant à des sociétés de l’étude de cas enseignée
à Cornell, « Marriott
indépendantes qui exploitaient les marques du groupe par le biais d’accords Starwood Merger: Brand
de licence. L’arrivée des huit enseignes de Beekman portait à 21 le nombre Portfolio Architecture ».
de marques d’Otto. Comment Troy allait-il gérer ce portefeuille plus étoffé,
étant donné le chevauchement de certaines marques en termes de
positionnement, de prix et d’implantation géographique ? Telle était la question
que tout le monde se posait désormais, à commencer par les investisseurs.
Tout au long des négociations, la direction d’Otto avait incité Troy
à rester évasif sur la stratégie du groupe après la fusion. A l’occasion d’une
téléconférence sur les résultats financiers, il avait laissé entendre qu’Otto
n’avait « probablement » pas besoin de toutes les marques, non sans préciser
qu’aucune restructuration du portefeuille n’était envisagée dans l’immédiat.
Mais les rumeurs allaient bon train et l’heure était venue pour la direction
du groupe de prendre des décisions.
AOÛT-SEPTEMBRE 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 119 
EXPÉRIENCE ÉTUDE DE CAS
La rationalisation du
portefeuille de marques
est une problématique
qui ne concerne pas
seulement le secteur
de l’hôtellerie. Les grands
groupes de produits de
consommation, comme
Procter & Gamble et
Unilever, les géants des
spiritueux (Diageo) ou de
l’alimentaire (Nestlé) y ont
également été confrontés.
Pour mesurer les
performances d’un
établissement ou d’une
chaîne hôtelière, on utilise
souvent un indicateur
spécifique, le RevPAR.
On l’obtient en multipliant
le prix moyen d’une
chambre par son taux
d’occupation, ou en
divisant le chiffre d’affaires
total de la chambre par le
nombre total de chambres
disponibles sur la même
période.
120 HARVARD BUSINESS REVIEW AOÛT-SEPTEMBRE 2018
Troy chassa son chien Tanker
du lit pour regarder les vêtements
qu’il avait sortis de la penderie. « Pas
question d’emporter tout ça, Tank »,
dit-il à haute voix, avant d’éclater de
rire. Il lui fallait rationaliser sa garde-
robe pour participer à une réunion
au cours de laquelle il déterminerait
comment faire de même avec le
portefeuille de marques d’Otto.
Le téléphone de Troy vibra.
C’était un e-mail de Meena Nair, la
directrice financière d’Otto. Caroline
avait demandé aux 12 dirigeants
conviés au séminaire d’envoyer
au groupe une synthèse d’une page
de leur point de vue sur l’avenir
du portefeuille de marques – l’idée
étant de court-circuiter les manœuvres
politiciennes qui ne manquaient
pas de se produire dans ce type de
situations. Meena venait d’envoyer
sa synthèse. Troy connaissait le point
de vue de la jeune femme, mais cela
ne l’empêchait pas d’être impatient
de découvrir ses arguments.
Dans un plaidoyer éloquent pour
le maintien des 21 marques, elle
évoquait la fusion entre Four Seasons
et Regent, disant qu’il était possible
que chaque marque Otto reste dans son
« couloir de nage ». La restructuration
du portefeuille serait coûteuse
et Otto pouvait atteindre les objectifs
de la fusion sans en passer par là.
Elle et son équipe tablaient sur
des économies de coûts annuelles
de 200 millions de dollars ; un
pouvoir de négociation accru avec
les agences de voyages en ligne
comme Expedia et Priceline ; et la
capacité de dynamiser les revenus
grâce aux ventes croisées, ainsi que
les taux d’occupation, en s’appuyant
sur un système de réservation
plus étendu. Non, restructurer
le portefeuille ne se justifiait pas.
Ce point de vue, pourtant,
semblait largement minoritaire. Kent
Brockman, directeur du marketing
d’Otto, et Khalil Salem, brand manager
de Piper, la marque la plus importante
et la plus rentable d’Otto, avaient
envoyé leurs synthèses quelques
heures auparavant, se prononçant
clairement en faveur d’une
réorganisation du portefeuille.
Troy s’assit sur le lit et le chien sauta
à côté de lui. « Alors, qu’est-ce que
tu en dis, Tanker ? Je prends tout ça ? »
Tanker agita la queue et Troy
plia les polos, les pantalons en coton
et les blazers dans sa valise.
UN PLUS
GRAND PANIER
Le lendemain matin, à l’aéroport.
Troy venait de franchir les contrôles
de sécurité lorsqu’il aperçut Kent
et Khalil dans la file d’attente
devant Starbucks. Il ne savait pas
qu’ils prenaient le même vol que
lui et il en fut agréablement surpris.
Ils lui firent signe de les rejoindre et
Khalil montra du doigt son téléphone.
« Tu as fait tes devoirs ?, plaisanta-t-il.
Nous n’avons pas reçu ta synthèse. 
– Je pense que nous avons
largement de quoi faire, répondit
Troy. Je joue la carte de la neutralité
– pour l’instant du moins. »
Khalil et Kent étaient des alliés
très proches depuis l’ascension de
Khalil à la tête de Piper, cinq ans
auparavant. Lorsque Caroline avait
indiqué vouloir éviter les petits jeux
politiques, Troy avait immédiatement
pensé à eux. Ils avaient toujours
considéré l’acquisition comme un
moyen de développer les marques
existantes d’Otto.
« Je suppose que tu connais
de toute façon la position de chacun,
dit Kent. Meena veut réduire les coûts.
Rick et les autres, chez Beekman,
veulent sauver leurs marques. » Lorsqu’une entreprise
Il faisait référence à Rick Guerrero, possède plusieurs
le manager d’Evenstar, fleuron de marques dans la même
catégorie, une stratégie
Beekman, dont le positionnement
multimarque peut être
était très proche de celui de Piper source de déséconomies
et qui semblait donc une cible toute d’échelle. Tous les coûts
désignée pour l’absorption. Rick cachés potentiels ont-ils
n’avait pas manqué de défendre été pris en compte par
Otto ?
sa marque, mais il s’était également
déclaré prêt à s’effacer et à travailler
pour Khalil et Piper si les choses
devaient en arriver là.
« Mais si tu veux mon avis,
poursuivit Kent, la comparaison de
Meena avec Four Seasons ne tient pas
la route. Regent était effectivement
positionné sur la même gamme
de prix, mais avec une implantation
géographique totalement différente.
La situation était loin d’être aussi
complexe que la nôtre. Et la marque
a finalement disparu, absorbée
par Four Seasons. »
Khalil intervint : « Pour moi, c’est
vraiment une question de ressources.
Aujourd’hui, nous mettons nos
ressources dans 21 paniers différents.
Et si nous ne les mettions plus que
dans 15, ou même 10 paniers ? Nous
pourrions faire beaucoup plus avec
les marques qui marchent.

– Et si tu disais tout simplement
que tu veux un panier plus grand ?,
demanda Troy en souriant.
– Oui, bien sûr. Mais je te jure que
je ne pense pas seulement à Piper.
C’est d’Otto dont il s’agit. Penche-toi
Certains experts estiment
que se débarrasser de un peu sur les marques de Beekman
marques non rentables, et tu verras que les résultats ne sont
en déclin, faibles ou vraiment pas folichons. Si nous les
même légèrement intégrons telles quelles, elles dilueront
profitables pour satisfaire le portefeuille. Il est temps de mettre
les investisseurs libère
des ressources qui fin à leurs souffrances.
peuvent être utilisées – Et de te donner leurs
pour renforcer les marques établissements ? », demanda Troy.
existantes et les rendre Tout cela commençait à l’agacer.
plus attractives pour Comme si Otto avait racheté Beekman
les clients, servant
par là même plusieurs pour mettre la main sur des marques
parties prenantes. minables, aux résultats minables !
« Oui, exactement ! Une autre
possibilité serait de vendre les marques
les moins rentables de Beekman
et d’utiliser l’argent pour soutenir
les plus fortes.
– Pourquoi pas, répondit Troy,
s’efforçant de ne rien laisser paraître
de son agacement, mais on ne peut
pas exclure le risque que les nouveaux
propriétaires nous fassent une
concurrence frontale et nous prennent
des parts de marché, non ? »
Semblant percevoir l’irritation de
Troy, Kent intervint : « Aucun de nous,
me semble-t-il, ne prétend qu’il faille
se débarrasser de toutes les marques
de Beekman, n’est-ce pas ? » Khalil
acquiesça. « Ils ont quelques jolis
Dans le jargon de “flags”. Mais gérer autant de marques
l’industrie hôtelière, est trop difficile, c’est tout. Les
on parle de « flag » “couloirs de nage” sont peut-être
pour désigner le fleuron pertinents d’un point de vue financier,
d’une marque. mais pas aux yeux de nos clients.
Nos études montrent que la plupart
des gens ne font pas la différence
entre les marques. Piper ou Evenstar,
c’est du pareil au même pour eux.
– Très bien, dit Troy, restons-en
là avec les manœuvres de lobbying.
Nous aurons l’occasion d’en reparler
avec le groupe. Je vais chercher
un café et lire le “Journal”. »
De toute évidence, Khalil avait
des choses à ajouter, mais il comprit
le message.
À CARMEL
Dans la salle qui accueillait
le séminaire, chacun avait pris
place autour de la table. Les clans
étaient nettement marqués.
Les managers de Beekman
s’étaient regroupés sur le même
côté. Pour eux, la décision
HBRFRANCE.FR
revêtait une dimension personnelle,
naturellement – ils voulaient garder
leur job – mais ils avaient aussi
présenté des arguments solides contre
la rationalisation du portefeuille,
soulignant notamment que le groupe
y perdrait des sources de revenus
importantes. Meena était assise
avec eux, juste à côté de Rick.
En face, se trouvaient Kent, Khalil,
d’autres managers d’Otto et Anita
Dineen, directrice des opérations du
groupe, favorable à la restructuration
du portefeuille pour simplifier
le travail de son équipe. Les programmes de
Caroline ouvrit le séminaire fidélité constituent une
difficulté supplémentaire.
en demandant aux participants de
En supprimant des
résumer leurs principaux arguments marques, on s’expose
pendant qu’elle notait des mots clés au risque de perdre des
sur un tableau blanc. membres qui leur sont
« Nous avons besoin d’une fidèles et l’expérience des
architecture de marque qui ne déroute compagnies aériennes
montre que faire
pas nos clients, les propriétaires des migrer des clients d’un
hôtels ou même nos propres employés, programme de fidélité
commença Anita. Tout ce que nous à un autre n’est pas une
avons pour l’instant, c’est du grand tâche aisée.
n’importe quoi.
– Ce que nous avons, ce sont les
moyens de nous développer, et c’est
exactement ce que nous cherchions
avec cette fusion, répondit Meena.
Mais tu as bien fait de mentionner
les propriétaires d’établissements.
Nous n’avons pas encore évoqué les
répercussions de la fusion pour eux. »
Rick et ses collègues approuvèrent
d’un signe de la tête et Caroline
l’encouragea à poursuivre. « Il n’y a
plus beaucoup d’endroits où nous
pouvons ouvrir de nouveaux Piper »,
dit Meena. Dans certains cas, Otto
avait accordé aux propriétaires
d’établissements exploitant la marque
Piper des droits exclusifs sur certains
marchés, et ces accords interdisaient
au groupe d’ouvrir un autre hôtel En règle générale, les
Piper dans les zones concernées. établissements hôteliers
Rick prit la parole : « Oui, beaucoup sont détenus par une
de propriétaires inquiets nous ont entité et commercialisés
contactés. Si nous supprimons la par une autre. Du fait
de cette particularité,
marque Evenstar, il n’est pas exclu supprimer une marque
qu’ils nous quittent pour Hilton est plus compliqué. Un
ou un autre concurrent. Nous perdrons propriétaire qui a investi
des établissements, c’est certain. » dans une marque risque
Le silence tomba sur la pièce. de voir un changement
Tout le monde savait que c’était un
d’un mauvais œil.
point délicat pour Troy et le comité
de direction. Le groupe avait racheté
Beekman pour accélérer sa
croissance, et perdre des hôtels
irait à l’encontre de cet objectif.
Otto avait besoin de conserver
le plus d’établissements possible.
AOÛT-SEPTEMBRE 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 121 
EXPÉRIENCE ÉTUDE DE CAS
« Je pense que les propriétaires
réclameront à cor et à cri de rester,
répondit Kent. Ils feront des économies
sur les approvisionnements, les
réservations et les commissions
d’agence, et auront, en fin de compte,
un pouvoir tarifaire accru parce que
nous contrôlons une grande partie
du parc de chambres sur leurs marchés.
– Oui, ce sont les arguments que
nous avons présentés pour vanter
les mérites de la fusion, mais ils restent
à concrétiser, dit Meena.
– Il faut nous laisser un peu
de temps, répondit Troy.
– Très bien, en ce cas, parlons
un peu du cours de l’action, poursuivit
Meena. Les études récentes montrent
que, dans la majorité des cas,
la rationalisation du portefeuille
de marques nuit à la valeur.
– Mais les investisseurs ont répondu
de manière incroyablement positive
à l’acquisition, indiqua Kent (les
valeurs hôtelières, Otto en tête, avaient
effectivement progressé de 80% depuis
la signature de l’accord). La consolidation
est le cadet de leurs soucis.  déjà implanté dans telle ou telle ville,
– Absolument, renchérit Khalil. Sans
compter que les études dont tu parles
portent sur les biens de consommation,
ça n’a rien à voir.
– Ce n’est pas une raison pour
les négliger, intervint Caroline. Nous
avons tout intérêt à apprendre des
autres. En l’espèce, nous disposons
d’exemples à l’appui des deux positions :
certains cas indiquent que c’est une
grosse erreur d’éliminer des marques
qui valent des millions de dollars
et d’autres montrent que lorsqu’on
essaye de piloter un portefeuille
aussi étoffé et aussi imbriqué que
le vôtre, on court à l’échec. Les études
ne prendront pas la décision
à votre place.
– Oui, merci, nous sommes
au courant, dit Troy.
– Par contre, poursuivit Caroline,
s’il y a une chose que les études
montrent avec certitude, c’est qu’il
faut prendre la décision rapidement.
Les investisseurs attendent de voir
où vous allez et vous avez une équipe
passionnée – des rires éclatèrent –
qui a besoin de son ordre de marche. »
Tous approuvèrent d’un signe
de la tête mais Troy se demandait si
tout le monde soutiendrait sa décision
sans discuter.
« Alors, lâcha Kent, toujours
la neutralité suisse ? Ou es-tu prêt
à prendre parti ? »
122 HARVARD BUSINESS REVIEW AOÛT-SEPTEMBRE 2018
OTTO DOIT-IL CONSERVER LES
21 MARQUES OU RESTRUCTURER
LE PORTEFEUILLE ?
LA RÉPONSE DES EXPERTS
RIEN N’OBLIGE OTTO à restructurer
son portefeuille de marques. Tout au
contraire, un tel ensemble d’enseignes,
étoffé et diversifié, constitue un atout
pour l’entreprise, puisque cela lui permet
de dominer le marché aussi bien dans
les grandes que dans les petites villes.
Le tout est supérieur à la somme des parties :
disposer de marques supplémentaires
apportera plus de valeur encore que les
chambres et les établissements qu’Otto
a acquis avec Beekman.
Pour un groupe hôtelier comme
Otto, la répartition géographique des
établissements est un élément stratégique
clé. Un marché donné ne peut accueillir
qu’un nombre limité d’hôtels et plus
une marque possède d’établissements,
plus la probabilité qu’un client choisisse
d’y séjourner est élevée. Si un Piper est
ou à telle sortie d’autoroute, l’entreprise
peut travailler avec son propriétaire
pour ouvrir un Evenstar dans cette zone.
Pourquoi diable ne rien faire et regarder
un concurrent s’y installer ? Ou, pire encore,
à quoi bon s’aliéner les propriétaires
d’établissements existants et les jeter
dans les bras de la concurrence ?
La même logique s’applique aux
ventes en ligne. Plus les marques Otto qui
s’affichent dans les résultats de recherche
d’un consommateur sur un site comme
Expedia ou un système de réservation
sont nombreuses, plus il y a de chances
que le consommateur en choisisse une.
Il suffit de penser aux rayonnages d’un
magasin pour une marque alimentaire :
l’idée est de maximiser le nombre de vos
marques vues par le client.
L’analogie avec les « couloirs de
nage » ne me semble pas pertinente.
Naturellement, il faut éviter que
les marques se télescopent, mais
je parlerais plutôt ici de natation
synchronisée. Si Piper et Evenstar
se ressemblent, il faut trouver ce qui
les différencie – créer un petit espace
entre elles pour avoir deux marques
que vos clients adorent.
Lorsque la fusion sera achevée, Otto
devra s’attacher à donner à chaque marque
sa propre niche. Je crois au pouvoir des
marques et je crois que les consommateurs
peuvent être fidèles à plusieurs marques
en même temps. Mais Troy et son équipe
doivent également se souvenir que, pour
beaucoup de consommateurs, le critère
déterminant est le prix : dormir dans
un Piper ou un Evenstar leur est égal,
pourvu que le prix leur convienne.
Le portefeuille de Wyndham compte
aujourd’hui 20 enseignes hôtelières. La
stratégie du groupe est double : exploiter
cette diversité en ciblant différents
segments de marché et avoir le plus
grand nombre possible d’établissements.
Si vous roulez sur l’Interstate 95, nous
voulons que vous voyiez un de nos hôtels
– un Days Inn, un Super 8, un Howard
Johnson ou un Microtel – à chaque sortie
et à chaque coin de chaque carrefour.
Ce dont Troy doit se préoccuper, ce
n’est pas tant d’éviter de créer la confusion
que de créer une histoire de marque et un
programme de fidélité qui communiquent
clairement aux clients ce qu’ils ont
à gagner à séjourner dans les hôtels
du groupe Otto. Cela donnera aux
consommateurs une raison de choisir une
des marques du groupe plutôt que celle
d’un concurrent, même si cela les oblige
à payer un peu plus cher ou à faire
quelques kilomètres de plus.
Plutôt que de se quereller sur les
« bonnes » et les « mauvaises » marques
du portefeuille, Khalil, Kent et Rick
doivent apprendre à laisser coexister
toutes les marques. L’heure est venue de
pointer les canons vers l’extérieur, sur la
concurrence. Tout le monde sera gagnant.
NOAH BRODSKY EST DIRECTEUR DES
MARQUES DE WYNDHAM. IL ÉTAIT
AUPARAVANT RESPONSABLE
DU PROGRAMME DE FIDÉLITÉ DE
WYNDHAM ET A ÉTÉ VICE-PRÉSIDENT
EN CHARGE DES MARQUES DE
LA CHAÎNE HÔTELIÈRE SHERATON.

ANNICK DESMECHT DIRIGE SA PROPRE
SOCIÉTÉ DE CONSEIL. ELLE A OCCUPÉ
DIFFÉRENTS POSTES CHEZ SAMSONITE,
WWRD, PROCTER & GAMBLE ET MCKINSEY.
JE PENSE QUE Troy et son équipe doivent
aborder le problème différemment.
Au lieu de partir du portefeuille actuel, qui
a sans doute été bricolé au fil des années
au gré d’acquisitions moins importantes,
pour décider quelles marques éliminer,
ils devraient prendre une feuille blanche,
définir les grandes lignes d’une nouvelle
architecture de marque sur la base des
besoins actuels des clients et positionner
leurs marques en conséquence.
Par son ampleur, la fusion récente est
l’occasion parfaite de réévaluer le marché
et les activités d’Otto. Quels segments
de clients l’entreprise souhaite-t-elle
servir ? Quelles sont les attentes de ces
personnes lorsqu’elles vont à l’hôtel ?
Les résultats de ces études doivent guider
le développement d’un portefeuille
de marques répondant aux besoins d’un
éventail d’utilisateurs finaux le plus large
possible. Étant donné la nouvelle taille
du groupe, Otto doit être présent sur toutes
les catégories d’établissements (premium,
mid market et low market), tous les
secteurs géographiques (certaines marques
cibleront les dirigeants internationaux,
d’autres les commerciaux qui se déplacent
aux Etats-Unis) et tous les motifs de séjour.
Il conviendra ensuite de définir la
raison d’être de chacune des 21 marques
au sein de la nouvelle structure. Que
signifie-t-elle pour ses consommateurs
cibles et cette identité a-t-elle une
influence positive sur leur décision
de réservation ? Ou est-ce seulement un
nom au-dessus de la porte ? Les marques
présentant le capital positif le plus élevé
doivent être soutenues. Les autres
pourront être repositionnées sans risque
de perdre des clients. Et naturellement,
certaines devront être abandonnées.
Limiter les chevauchements dans
le nouveau portefeuille est essentiel, il
est donc probable que les marques seront
moins nombreuses à l’issue de cet exercice.
Plusieurs d’entre elles pourraient par
exemple devenir des sous-marques d’une
marque phare. Mais les conserver toutes
n’a pas de sens, parce qu’il y a peu à gagner
à être en concurrence avec soi-même.
Toutes les marques qui resteront dans le
portefeuille ne bénéficieront probablement
pas des mêmes investissements marketing.
HBRFRANCE.FR
COMMENTAIRES DE LA
COMMUNAUTÉ HBR.ORG
S’unir autour
de la croissance
Chacun est focalisé sur
son pré carré, sans voir
Otto souhaitera vraisemblablement l’intérêt général. Meena
privilégier ses marques premium (même pense aux budgets ; Anita
si ce ne sont pas celles qui rapportent envisage de simplifier les
le plus) afin de construire une association opérations ; et Khalil affiche
positive dans l’esprit des consommateurs. une mentalité de bâtisseur
Les autres marques pourraient alors d’empire sans réfléchir
bénéficier d’un effet de halo. beaucoup plus loin que son
Lorsque j’ai rejoint Samsonite, ego. Troy doit leur rappeler
peu de temps après le rachat de l’entreprise leur objectif commun :
par trois sociétés d’investissement, le la croissance. Au lieu de
portefeuille était composé de sept marques, se quereller, ils devraient
certaines que nous exploitions nous- se concentrer sur les
mêmes, d’autres concédées en licence. hôtes, les propriétaires
Samsonite était la plus forte en termes de d’établissements et les
reconnaissance, mais les consommateurs employés dont dépend
semblaient avoir du mal à la différencier en dernier ressort
d’American Tourister, une autre de nos la réussite de la fusion.
marques. Nous avons décidé de renforcer Jonathan Knowles, P-DG,
le positionnement premium de Samsonite Type 2 Consulting
au niveau international, ce qui impliquait
Rationaliser
de la retirer de certains points de vente
le portefeuille
pratiquant des prix bas. L’équipe
Le secteur de l’hôtellerie
commerciale américaine pensait que
a connu une explosion
la décision serait mal accueillie et certains
du nombre de chaînes.
magasins ont effectivement menacé
Dans cet environnement,
de blacklister American Tourister s’ils
avoir davantage de
ne pouvaient pas distribuer Samsonite.
marques sous une marque
Mais c’était le bon choix, cela a permis
ombrelle n’est pas une
d’augmenter la gamme de prix de
stratégie gagnante ; cela
Samsonite au niveau mondial et, au bout
diluera la part de marché
du compte, la valeur de l’entreprise.
de chaque marque. Otto
Lorsque les marques sont gérées
doit se fixer comme objectif
comme autant de fiefs, il s’ensuit des luttes
de réduire son portefeuille
intestines contre-productives. Au moment
de marques de 25%.
où je suis arrivée chez Waterford Wedgwood
Giulio Stix, directeur
(aujourd’hui WWRD), par exemple, chaque
des ventes, Belmond Italie
marque avait son directeur d’exploitation,
et Majorque
son directeur financier, son responsable des
approvisionnements et même son espace Conserver les marques
dédié dans les locaux – avec ses propres pour le moment
badges d’accès ! C’est ce que Troy doit éviter, Otto doit conserver les
peut-être en regroupant toutes les marques 21 marques et réévaluer
qui s’adressent à des clients similaires leurs performances sous
sous la responsabilité d’une même équipe la nouvelle direction.
dirigeante, pour que tout le monde Abandonner des marques
commence à travailler ensemble. dès maintenant pourrait
Otto a besoin d’un portefeuille cohérent, être interprété par le
avec moins d’enseignes, mais qui soient marché comme le signe
plus profitables. Et Caroline a raison de que Troy n’avait pas
dire que les dirigeants du groupe doivent totalement abouti sa
agir sans tarder. Plus les investisseurs, réflexion sur le processus
les propriétaires d’établissements et d’intégration post-fusion.
les employés sauront rapidement à quoi Saqib Shakil, analyste,
s’en tenir, mieux ce sera. Vanguard
AOÛT-SEPTEMBRE 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 123 
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CHARISME

Un rêve est-il
un mensonge
s’il ne se réalise
pas, ou est-ce
quelque chose
de pire encore ?
PHOTO : EBET ROBERTS / REDFERNS

126 HARVARD BUSINESS REVIEW AOÛT-SEPTEMBRE 2018


BRUCE SPRINGSTEEN
LA MASTERCLASS
DE LEADERSHIP
D’UNE ROCK STAR
IL EXISTE UNE VERTU QUE LES MEILLEURS
MANAGERS POSSÈDENT ET QUE LES MEILLEURS
LEADERS COMMUNIQUENT : L’ESPOIR RÉSILIENT.
PAR GIANPIERO PETRIGLIERI
ette catégorie de boss est assez
C singulière. Ce sont ceux qui
emplissent chaque pièce de leur
ego grand comme ça, mais aussi
et surtout de leur cœur – encore
plus grand. Qui énoncent de dures
réalités sans vous faire perdre espoir et
vous font travailler plus dur, mais le cœur
plus léger. On appelle souvent ce genre
de chefs des « rock stars », pour souligner
leur charisme populaire. Dans certaines
entreprises, il y en a un petit nombre,
tandis que dans d’autres, on les compte
sur les doigts d’une main. Parmi les stars
de rock authentiques, cependant, cela
fait longtemps qu’il n’y a qu’un seul Boss :
Bruce Springsteen. A l’automne 2017,
il a pris possession de Broadway pour un
spectacle solo en toute intimité, associant
la lecture de morceaux choisis de son
autobiographie, « Born to Run », et une
sélection de chansons. Une véritable
masterclass en management et leadership,
mais plus lyrique que celles présentées
par des célébrités, des entrepreneurs, des
personnages politiques ou des généraux.
Les artistes sont aussi des managers
et des leaders. Il faut avoir le sens du
management pour entretenir la cohésion
d’un groupe et assumer le show quand
on part en tournée. Mais la nature de
leur leadership est diférente (et souvent
contraire) de celle que l’on retrouve dans
des grandes entreprises, des pays ou des
corps d’armée. Le travail de l’art, pour
reprendre les termes de Springsteen, est une
forme de « subversion naturelle ». C’est à
travers l’art que bien des choses jamais dites
ou entendues trouvent une voix. Les leaders
de l’establishment peuvent éventuellement
faire l’éloge de l’art et s’en ofrir, mais ils
ne peuvent pas le contrôler. C’est en cela que
le leadership de l’artiste est habituellement
digne de coniance : soit il parle aux gens et
au nom des gens, soit il n’a aucun pouvoir.
Bruce Springsteen, qui s’est inscrit
dans la durée en se faisant l’écho de ce qu’il
appelle le « traumatisme post-industriel
de l’Amérique », en est l’exemple type. Bien
avant que les économistes ne commencent
à évoquer la in du rêve américain, ses
paroles en faisaient le deuil. « Un rêve
est-il un mensonge s’il ne se réalise pas,
ou est-ce quelque chose de pire encore ? »
(« Is a dream a lie if it don’t come true,
or is it something worse ? »), chante-t-il
dans « The River » depuis des décennies.
Pourtant, avec ses paroles emplies de
désenchantement, il a lui aussi incarné
et entretenu ce même rêve. Sa carrière,
tout comme les personnages de ses
chansons, en est le symbole. Dans son
œuvre – et son autobiographie ne fait pas
exception – les individus perdent leur
maison, leur boulot, leurs amours, mais
jamais leur rage de vivre, ni leur ierté.
AOÛT-SEPTEMBRE 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 127
HBRFRANCE.FR
Aussi n’est-il pas surprenant que
cette autobiographie soit un véritable
vade-mecum traitant d’une vertu que
les meilleurs managers possèdent et
que les meilleurs leaders communiquent :
l’espoir résilient. Le genre d’espoir qui
permet, lorsqu’on regarde la réalité en face
– en particulier celle du chagrin et de la peur –
de ne pas perdre la foi. Un espoir qui aide
à traverser les épreuves, pas à les esquiver.
J’ai retenu trois grands enseignements
permettant de le cultiver.
POUR RETENIR L’ATTENTION DES GENS,
NOURRISSEZ LEUR IMAGINAIRE
En termes de management, Springsteen
est un boss de l’ancienne école, mariant
l’amour pur et dur et les forces du marché.
« Les groupes de rock qui durent doivent
prendre conscience d’un principe humain
de base », écrit-il, mettant l’accent sur
ce qui constitue peut-être la vertu la plus
importante – pour un artiste, une culture,
ou une institution – dans sa vision du
monde, façonnée par la perte (en ce qui
le concerne, « se retirer au sommet de
la gloire, c’est de la connerie »).
La prise de conscience en question
est la suivante : « Le type à côté de vous
est plus important que vous ne l’imaginez.
Et cet homme, ou cette femme, doit pour sa
part prendre conscience de la même chose
 
EXPÉRIENCE CHARISME
à propos de celui ou de celle qui se trouve
à ses côtés, c’est-à-dire à propos de vous.
Ou bien on est fauchés, on vit au-delà de
nos moyens, et on a besoin de fric chacun
dans son coin. Ou bien on est ensemble. »
De nos jours, on retrouve une combinaison
similaire d’empathie et d’encouragement
dans les programmes des meilleures écoles
de commerce.
En matière de leadership, en revanche,
c’est là qu’on trouve du nouveau. « Dans
l’exercice de mon métier », écrit Bruce
Springsteen, proposant ainsi une
magnifique définition du leadership,
« on est aux ordres de l’imaginaire de son
public » (être au service de l’imaginaire
offre le parfait contrepoint de la définition
classique des leaders selon Napoléon, pour
qui les chefs sont des marchands d’espoir).
Et si vous avez la chance que l’on
vous confie un tel leadership, c’est-à-dire
celui de l’imaginaire au nom d’autrui,
il exprime clairement ce à quoi vous êtes
destiné : « Je suis ici pour fournir la preuve
que ce ‘‘nous’’ insaisissable, et jamais
tout à fait plausible, existe bel et bien. »
Je suis là : telle est la condition requise
pour tout ce qui arrive ensuite. Etre là,
dans un endroit et d’un endroit, marque le
commencement du leadership. Puis il faut
avancer – chanter ses morceaux, remplir
des stades. Mais il ne s’agit là que de
moyens. Le job d’un leader est d’incarner
une identité pour une communauté,
de mettre en mots, de donner corps à des
idéaux insondables (c’est seulement dans
un corps qu’un idéal peut devenir une
histoire). Aussi la légitimité d’un leader
repose-t-elle sur sa capacité à « habiter
pleinement sa chanson ».
LAISSEZ LE DESSEIN TROUVER VOTRE ART
Dans ses jeunes années, tandis qu’il
se perfectionnait dans son art chaque
soir dans les bars de la côte du New Jersey,
sa popularité allait croissant, mais
Springsteen sentait qu’il manquait quelque
chose. « Pour arriver là-bas », le plus
insaisissable des idéaux du Boss, « il faut
déjà savoir quoi faire de ce qu’on a et savoir
quoi faire de ce qu’on n’a PAS », écrit-il.
Le fait que l’œuvre de Springsteen
ne définisse jamais cette destination,
ce « là-bas », a peut-être permis à ses fans
de lui donner la signification qui leur tenait
le plus à cœur. Pour lui, comme le laisse
entendre le livre, la combinaison qui
permet d’arriver « là-bas » consiste à prendre
position, à savoir durer et à être libre de
s’échapper. S’accrocher à ce qui est précieux
128 HARVARD BUSINESS REVIEW AOÛT-SEPTEMBRE 2018
sans s’enfermer. Et si cette destination, ce
« là-bas », reste vague, une chose est claire :
y parvenir requiert un travail acharné.
On peut perfectionner son art et laisser
le dessein nous trouver. Mais on ne peut pas
perfectionner son dessein et espérer que
la maîtrise de l’art viendra nous trouver.
C’est bien un dessein qui lui a manqué,
pendant de nombreuses années – l’élan
venant du fait de savoir que son travail a du
sens pour soi et de la valeur pour d’autres.
« En 1977, se souvient-il, dans la grande
tradition américaine, j’avais brisé les chaînes
de mes origines, de mon histoire personnelle
et, finalement, du lieu où j’avais grandi ;
pourtant, quelque chose clochait… Je
sentais qu’il y avait une grande différence
entre la permissivité qu’on s’accorde et
la vraie liberté… J’avais le sentiment
que cette permissivité était à la liberté ce que
la masturbation est à l’amour charnel. » Une
bonne manière de rappeler qu’un dessein
implique un long mûrissement, qu’il résulte
d’actions et de rencontres, pas seulement
de l’ambition et du doute.
Dans les années qui ont suivi, un grand
changement s’est opéré dans la relation
de Springsteen à son travail. « A la fin du
River Tour (la tournée qui a suivi la sortie
de l’album « The River »), écrit-il, je me suis
dit que, peut-être, cartographier le fossé
entre le rêve américain et la réalité de
l’Amérique constituerait le service que
je pouvais rendre et qui pourrait s’associer
au divertissement et aux bons moments
que j’apportais à mes fans. J’espérais que
ça donnerait des racines et une mission
à notre groupe. »
Un dessein
donne du
sens et une
orientation
à une vie
de travail
sur la route.
Il s’agit là du rôle d’un dessein :
apporter à un art ses racines et sa mission,
une histoire qu’on se remémore et qu’on
imagine, un point de départ. Springsteen
saisit bien la distinction entre le travail
que doit faire sa musique, à savoir électriser
les foules, que ce soit dans les bars du
New Jersey ou dans les grands stades
du monde entier, et son dessein, c’est-à-dire
perpétuer le rêve américain, et il ne perd
jamais cela de vue.
Un dessein donne du sens et une
orientation à une vie de travail sur la route,
mais l’histoire de Bruce Springsteen
le prouve, cela ne nous épargne pas
les tourments pour autant. Et il y en a
eu beaucoup dans sa vie personnelle
et professionnelle : les tourments de la
dépression, ses batailles contre ses propres
démons, les affres du talent, le sentiment
dévorant qu’il pouvait toujours en faire
plus, les angoisses quant à la cause qu’on
sert, la difficulté de porter la souffrance
des autres sur ses épaules. Même si
souvent il ne parvient pas à comprendre ces
tourments, il réussit au moins à les exploiter.
L’AMOUR VOUS RENDRA MEILLEUR.
LA RÉFLEXION VOUS INSCRIRA
DANS LA DURÉE.
Vous devez cultiver la connaissance
que vous avez de vous-même pour
devenir un meilleur leader. Ce conseil
tombe évidemment sous le sens. Et
l’écriture d’une autobiographie pourrait
servir à démontrer ces propos. Bruce
Springsteen, cependant, renverse
ce culte voué à la connaissance de soi.
Si le livre contient une bonne part
d’introspection, celle-ci n’est souvent pas
concluante et n’est pour ainsi dire d’aucune
aide. Les tourments restent une énigme,
et parfois règnent en maître sur sa carrière
et sur sa vie. Ce qui l’aide réellement, c’est
l’amour et les chansons. Il recherche l’aide
– l’amour – de ses amis, de sa famille et
de ses thérapeutes pour que ce qui le ronge
puisse s’exprimer dans un morceau qui peut
être partagé. Car, note-t-il : « On peut chanter
sa misère… mais il y a quelque chose, dans la
communion des âmes, qui chasse le blues. »
L’introspection, semble nous dire
Springsteen, faisant ici écho à la leçon de
Hamlet, n’est pas simplement destinée
à apporter de l’aide. Le travail de réflexion
revient à se soumettre au tenaillement
du doute. Il vous ralentit. Il n’est pas destiné
à améliorer un spectacle mais à faire en
sorte que celui-ci dure. Comment ? En vous
forçant à rester en place quand il serait plus

facile de brasser de l’air. En vous mettant
face à votre questionnement afin que
votre rêve ne tourne pas à l’obsession.
Savoir tourner son regard intérieur
vers ses propres questions est ce qui a,
en fin de compte, permis à Springsteen
de comprendre et de chanter la vie
des autres. « La plupart de mes textes
sont autobiographiques sur le plan des
émotions », observe-t-il. Et cela se voit.
Les représentations les plus claires de
ce à quoi Springsteen est attaché – et de
ce qu’il est – ne se trouvent pas dans les
pensées qui peuplent le livre mais dans
ses descriptions, souvent en quelques mots
bien choisis, du caractère d’autres individus.
Il attribue à Bob Dylan le mérite de
lui avoir ouvert les yeux sur « une vision
fidèle de l’endroit où [il] vivai[t] ; les zones
d’ombre et de lumière y étaient toutes,
le voile de l’illusion et de la tromperie avait
été arraché ». Il décrit son pianiste Danny
Federici, aujourd’hui décédé, comme
un « fataliste qui savait voir le bon côté
des choses » avec les « doigts directement
connectés au cœur ». U2 est un groupe qui
« joue le tout pour le tout à chaque fois ».
HBRFRANCE.FR
Le show de Springsteen à Broadway
s’est déroulé dans la plus petite salle où il ait
joué depuis des décennies – une nouveauté
La légitimité qui fait écho au passé, à ces bars et ces salles
de bal dont il a réussi à s’échapper. Ce choix
d’un leader scénique m’a rappelé une autre révélation
trouvée dans son livre, peut-être la plus
repose sur significative, évoquée à la toute fin.
L’homme qui nous a appris que
nous sommes nés pour courir n’en dit
sa capacité que peu à propos de « cet endroit où
nous souhaitons réellement aller ».
à « habiter L’espoir « d’y arriver », comme il nous
l’a montré, est bien présent, quand bien
pleinement même on ne sait pas si un tel endroit existe.
Mais, ayant enfourché sa moto, sur la
route, il y est presque, enfin. Il lui aura
sa chanson ». fallu quarante ans et un autre « Born to
run » pour dire quel est cet endroit : c’est
chez soi. Car c’est ce qui découle à la longue
Et si ces lignes semblent s’appliquer aussi du labeur du leader, quand il est efficace :
bien à lui qu’à son groupe, c’est parce l’élaboration d’un nouveau foyer pour nos
que Bruce Springsteen, comme bien histoires, un chez-soi dont on ne s’échappe
des leaders, se dévoile plus nettement pas, mais vers lequel on retourne, parce
lorsqu’il tourne son regard vers l’extérieur. qu’il nous libère.
Les leaders authentiques sont ceux qui GIANPIERO PETRIGLIERI est maître de conférences
laissent leur travail les révéler. en comportement organisationnel à l’Insead.

LE TRAVAIL D’UNE VIE
NICO ROSBERG
PILOTE DE FORMULE 1
“PLUSIEURS En décembre 2016, à l’âge
MANAGERS DE de 31 ans, l’Allemand Nico Rosberg
HAUT NIVEAU devient champion du monde
de formule 1, puis crée la surprise
M’ONT DIT en annonçant sa retraite quelques
jours plus tard. Entretien sur sa
N’AVOIR JAMAIS deuxième carrière, sur la victoire,
REGRETTÉ la défaite, et sur l’importance
de sa famille.
UN SEUL DEAL, Interview : Christina Kestel
MAIS PLUTÔT HBR : Devenir champion de
DE N’AVOIR PAS formule 1 était votre plus grand
ASSEZ PASSÉ rêve et vous l’avez accompli.
En avez-vous de nouveaux ?
DE TEMPS AVEC NICO ROSBERG : J’en cherche
LEURS ENFANTS en ce moment ! Mais ce que je veux,
c’est connaître un aussi grand
QUAND ILS succès. Ce ne sera pas facile, mais
ÉTAIENT PETITS.” c’est possible. Ma nature me pousse
à rechercher de nouveaux déis, puis
à vouloir gagner. Je suis très occupé
en ce moment, mais je ne fais rien
qui puisse passionner des millions
de personnes comme c’était le cas
auparavant. Je suis à la recherche
d’afaires dans lesquelles investir.
130 HARVARD BUSINESS REVIEW AOÛT-SEPTEMBRE 2018
Retrouvez l’interview dans son intégralité sur HBRFRANCE.FR
Il vous a fallu attendre onze ans
pour devenir champion du monde.
Qu’avez-vous appris sur la
persévérance et sur l’échec ?
Beaucoup de choses. Au début de
ma carrière, j’ai dû me faire à l’idée
que je n’avais aucune chance de
gagner. Pour réussir, en F1, il vous faut
la bonne voiture. Cela m’a pris des
années. Puis sont arrivées
mes grandes défaites contre Lewis
Hamilton, mon plus grand rival
depuis l’âge de 13 ans. Nous étions
coéquipiers en karting pour
Mercedes-Benz McLaren. Puis,
toujours avec Lewis chez Mercedes,
j’ai vécu des défaites très rudes deux
années de suite, en terminant deux
fois vice-champion du monde. J’étais
à deux doigts de réaliser mon rêve.
Mais j’ai encaissé chaque défaite
de mieux en mieux et je suis revenu
toujours plus fort. J’ai remporté
les sept courses qui ont suivi ma
deuxième défaite au championnat
du monde en 2015. La défaite est une
chance, car elle seule nous motive
pour progresser. La peur, jusqu’à un
certain degré, est aussi une source
positive de motivation.
Qu’est-ce qui vous a aidé
à vous en servir comme moteur ?
Je me suis fait coacher
mentalement, pour me renforcer.
Je ne m’attendais pas à ce que cela
m’apporte autant ; mon coach m’a
aussi poussé vers la philosophie et
la méditation. Un tel soutien compte
seulement pour 1 ou 2% dans
l’amélioration des performances,
mais c’est aussi une expérience
incroyable et un savoir très utile
au quotidien. Je vais continuer
dans cette voie. Il existe un océan
de possibilités dans le domaine
du développement personnel.
Vous avez mis in à votre
carrière à son apogée…
Cela n’a pas été facile, il fallait
du courage pour plonger dans
l’inconnu. J’ai fait prendre à ma vie
un virage à 180 degrés. Avant, elle
était partagée entre deux choses :
remporter la prochaine course
et m’occuper de ma famille. Ma vie
était planiiée, mon planning dictait
tout. Aujourd’hui, la formule 1 n’est
plus là. Je me sens libéré, je suis
devenu le véritable maître de ma vie.
Et mes économies me permettent
de vivre confortablement.
En vous retirant de la formule 1,
vous avez clairement donné
la priorité à votre famille. C’est
rare chez les hommes qui ont
du succès dans leur travail.
C’est important pour moi d’avoir
la liberté et la possibilité de passer
du temps avec ma famille quand
j’en ai envie. Ma vie de pilote de F1
était intense, avec de fréquents
déplacements, et je ramenais cette
intensité avec moi à la maison.
C’était aussi une raison pour arrêter.
Aujourd’hui, tout le monde est plus
détendu. Ma ille est contente ! C’est
très précieux pour moi. Plusieurs
managers de haut niveau m’ont dit
n’avoir jamais regretté un seul deal,
mais plutôt de n’avoir pas assez
passé de temps avec leurs enfants
quand ils étaient petits.
PHOTO : ADAM PRETTY
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