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GESTION DES PROJETS

Prof Ahmed SOUISSI


EMI/ Rabat

A. SOUISSI/2015
Objectifs de la formation
1. Comprendre qu’est ce qu’un projet

2. Identifier les principes majeurs d’organisation et de gestion


de projet

3. Comprendre l’intérêt du découpage en phases

4. Identifier les activités de conduite et de réalisation du projet

5. Comprendre et être sensible aux enjeux de


l’accompagnement du changement

A. SOUISSI/2015
CONTEXTE GENERAL

Plan Vert
Plan Azur
Plan Halieutis
Zones Franches
Plan Emergence
Pôles Economiques
Réseau des Autoroutes
Agences de développement
Initiative de développement humain
A. SOUISSI/2015
Régionalisation avancée
Développement durable
« un développement qui répond aux besoins des générations
du présent sans compromettre la capacité des générations
futures à répondre aux leurs

A. SOUISSI/2015
Schéma de développement de procédés industriels
clientèle
Origine de l’idée Extérieur

Département
Département Département Département
Technologique
Technologique de recherche Technico commercial

Evaluation de l’idée
Marché,
Problèmes concurrence,
techniques Problèmes
brevets
scientifiques

Décision d’un programme mineur


(pour complément d’informations)
Nouvelle évaluation

Décision d’étude en laboratoire


(Recherche fondamantale)
Cinétique
Comportement des matériaux
Etude des équilibres de phases
Echanges de matières et d’énergie
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Schéma de développement de procédés industriels (suite1)
Examen périodique des résultats
Décision de poursuivre ou d’arrêter l’étude
Premiers échantillons
Décision de développer le procédé
construction du pilote
Expérimentation en pilote (Bench scale)
Etude de sous produits
Etude des déchets et rejets Prospection du marché
Choix des matériaux

Schéma de l’unité industrielle


Échantillons pour
(étude technique)
commercialisation
Choix du site
Etude d’impact
Bilans
Matières premières /Produits auxiliaires/Utilités
Flowsheets Marché
Gros matériel / Equipements secondaires Prix de revient
Electrification Matières premières
Contrôle et régulation (PID)
Génie civil /Peinture et calorifugeage
Ressources humaines / Effectifs

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Définition de la capacité et implantation de l’usine
Schéma de développement de procédés industriels (suite2)

Définition de la capacité et implantation de l’usine

Analyse financière du projet


Rentabilité et ressources

Décision de construire l’usine (réalisation du projet


EVENTUELLEMENT USINE PILOTE

Améliorations
Construction Publicité
Valorisations de sous produits
Démarrage Ventes contrats
Essais licences
Exploitation

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PHASES DE VIE D’UN PROJET
ETAPES DE DEVELOPPEMENT D’UN PROJET

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1-1 Qu’est qu’un projet ?
• Norme AFNOR/Z 67-100-1
Ensemble d'activités qui sont prises en
charge, dans un délai donné et dans les limites de
ressources imparties, par des personnes qui y sont
affectées dans le but d'atteindre des objectifs définis.

• Norme FD X 50-115
Processus unique qui consiste en un
ensemble d'activités coordonnées et maîtrisées comportant
des dates de début et de fin, entreprises dans le but
d'atteindre un objectif conforme à des exigences
spécifiques.

• Norme AFNOR X 50 105):


• Un projet se définit comme une démarche spécifique qui
permet de structurer méthodiquement une réalité à venir
pour la quelle on n’a pasA. SOUISSI/2015
d’équivalent.
1-1 Qu’est qu’un projet ? Etat final
Etat Situation
actuel souhaitée

Date de début Date de fin


Comment faire ?-

-Identifie l’ensemble des activités Quels sont les objectifs?


Quel est l’état actuel? permettant de passer de l’état actuel
à la situation souhaitée -situation future conçue
-quantifié à l’aide -Constitue la ligne de Conduite en pensée qui est :
d’indicateurs -choisie et souhaitée
-analyse de son efficacité Pour chaque activité, définir: consciemment
par rapport à la demande -les objectifs (la cible) -quantifiée à l’aide
du marché -les dates de fin et de début d’indicateurs mesurables
-identification de ses -les résultats attendus -atteinte grâce à des
forces et faiblesses -les acteurs (compétences) démarches actives
-les moyens nécessaires
-les responsabilités
-les risques d’échec et si
besoin desA.solutions
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de substitution Constitue le cœur de cible
1-1 Qu’est qu’un projet ?
Tout n’est projet, mais il n’existe pas de secteur et/ou de
domaine d’activités pour lesquels cette notion n’est pas
applicable

Un projet est une activité:


• Unique , non répétitive
• Qui se déroule dans un temps limité
• Qui vise un objectif donné
• Qui engage un ensemble d’acteurs œuvrant pour le même
objectif

Concept très ancien et de plus en plus important dans


l’industrie

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1.2. Caractéristiques d’un projet
Objectif qualité
Concept; Performances; Règles de l’art
Quelles sont les fonctions attendues?
Quel niveau de qualité faut-il atteindre?

Qualité

Projet
Délai Ressources

Objectif temporel Objectif financier


Long; Moyen; Court Financières; Matérielles; Humaines
Quand doit débuter le projet? Quel est le budget alloué?
Quand doit il être fini? Combien le projet peut il coûter?
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Caractéristiques d’un projet (2/2)
L’importance du délai, des ressources et de la qualité
est schématisée par la valeur de l’angle du triangle.
Q
Délai, Qualité et
Cas des projets importants :
Ressources de
ex unités industrielles,
même importance
D infrastructures
R

Délai plus Organisation d’un événement


important Projets avec pénalisation du retard

Ressources plus projets sans pénalisation du


importantes retard : logements secondaires

Qualité plus projets exigeant une grande


qualité : centrale nucléaire,
importante
aéronautique,..
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1.3. Types des projets
Type de projet Exemples
STRATEGIQUE -Pour défendre le marché,
-La rentabilité économique est généralement faible.
REMPLACEMENT -Suite à une dégradation des performances (ex : remplacement d’une
centrale d’air comprimé),
-Pour la préservation de la capacité (de production) et des performances.

RATIONNALISATION -Pour l’amélioration de la productivité et des coûts (ex : remplacement


des élévateurs pneumatiques par des élévateurs à bande, installation
d’utilisation des déchets).
EXTENSION ET -Pour l’augmentation de la capacité existante,
DIVERSIFICATION -Pour la création de capacité additionnelle : nouvelle unité.

QUALITE -Pour l’amélioration de la qualité des produits et services

SOCIAL ET SECURITE -Respect de la conformité avec la législation du travail,


-Pour l’amélioration des conditions de travail et de la sécurité du personnel.

-Respect de la conformité avec la législation environnementale (ex :


remplacement des filtres électrostatiques (émissions > 50 mg/Nm3) par
des filtres à manches (émissions < 30 mg/Nm3)).
PROTCTION ET -Pour l’amélioration de la qualité de la protection de l’environnement (ex :
ENVIRONNEMENT couverture des stocks des matières à l’air libre, création de forêts).
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(résistance au changement, grand nombre de participants)
Typologie des projets
•Campagne électorale, •Ariane
•Réduction des effectifs, •Liaison détroit
Complexité sociale et humaine.

•Délocalisation •Union maghrébine


•……. •Centrale nucléaire….
Socio Projets Projets stratégiques

•Achat d’une voiture •Chaîne automobile


•Voyage d’affaires, •Logiciel multimédia
•………. •Développement d’un nouveau
produit
Projets courants Techno projets

Complexité scientifique technique et économique


( dimension du projet, nature des problèmes)
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Les projets dans les organisations
Activités de fonctionnement Activités de projet
Activités normales de l’organisation dans le Activités répondant à un besoin ou un objectif
cours de ses opérations spécifique et ponctuel
Activités à caractère répétitif Activités non répétitives
Activités Activités se déroulant selon un planifiées sur une période de temps limité
horaire continu de production ou de
fonctionnement
Activités reliés au budget d’opération de Activités reliés au budget d’investissement
l’organisation
Les variables influentes sont presque Les variables influentes sont souvent internes et
essentiellement internes externes
Les extrants présentent des variations Les extrants présentent des variations
aléatoires et les probabilités peuvent être difficiles à mesurer et les probabilités sont
estimées difficiles à estimer
Les effets futurs peuvent être prédits avec Les effets futurs sont très difficiles à prévoir
une marge d’erreur relativement connue
Cash flow positif Cash flow négatif

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Typologie des projets selon leur objet
-Les projets de production unitaire
Sur le plan organisationnel, il définit un cadre de responsabilités fondé sur le triptyque :
Maître d’ouvrage,
Maître d’oeuvre et
Responsable de lots de travaux».
Le maître d’ouvrage est le propriétaire de l’ouvrage futur. Il a la responsabilité de la
définition des objectifs (dans les termes de l’ingénierie, il définit le programme ou le cahier
des charges).
Le maître d’œuvre assume deux rôles: un rôle d’architecte, d’ensemblier (responsabilité
des choix de conception globaux et de décomposition en lots de travaux) et un rôle de
coordination de la réalisation de l’ouvrage (organisation des appels d’offres sur les lots,
choix des contractants, planification, suivi et contrôle de la réalisation des lots).
Les responsables de lots assurent la réalisation des tâches élémentaires de l’ensemble; le
modèle peut fonctionner, pour les grands projets, de
manière emboîtée: chaque lot pouvant être considéré en cascade comme un sous-projet.
-Les projets de conception de produits nouveaux
-Gestion d’opérations exceptionnelles, complexes et d’une
certaine envergure
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Typologie des projets en fonction de leur
importance économique dans l’entreprise

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Typologie des projets en fonction de leurs clients

Un projet à coûts contrôlés se caractérise par l’existence d’un client


parfaitement connu avec
lequel les spécifications techniques, le budget et le délai sont négociés. Lorsque
l’ensemble est
verrouillé contractuellement, la marge bénéficiaire du maître d’oeuvre dépendra
avant tout de sa
bonne maîtrise des coûts (et donc du temps) et les raisons de remise en cause par
l’un des partenaires

Un projet à rentabilité contrôlée, que l’on rencontre principalement pour


le développement
de produits nouveaux devant être vendus sur un marché concurrentiel (comme par
exemple, le
développement d’une automobile), se caractérise par l’existence de clients potentiels.
Dans ce
cas de figure, la définition des spécifications techniques, du coût et des délais
suppose qu’il
existe dans l’entreprise des acteurs jouant le rôle de porte-parole de ces clients
inconnus.
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Quelques exemples de projets:
• Installer une nouvelle machine à papier.
• Construire une maison, un hôtel, un édifice, etc.
• Préparer et organiser le Bal de fin d’année, un Forum, un
congrès, un marathon, .
• L’acquisition d’un concurrent.
• Mettre en place un nouveau logiciel , un système
d’informatisation, une politique de maintenance,..
• Organiser l’anniversaire d’une cité.
• Le Tramway de Rabat,
• Le TGV,
• un site portuaire,
• une autoroute,
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Modes de réalisation des projets (1/2)

Clef en Main  La réalisation de l’ensemble du projet est assurée par un seul


fournisseur.

 La réalisation des parties mécanique et électrique est commandée


Semi à un seul fournisseur d’équipements ,
Clef en Main  L’exécution des travaux de génie civil est commandée à une
seule entreprise de génie civil,
 Les études de génie civil peuvent être faites soit par le fournisseur
d’équipements (de préférence) soit par l’entreprise de génie civil.

 Par corps de métier : mécanique, électricité, montage, génie civil,


infrastructure,..
Lots
 Par atelier de production : atelier 1, atelier 2, …
 Par corps de métier et atelier de production :
mécanique 1, mécanique 2, …, électricité 1, électricité 2, ….

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Modes de réalisation des projets (2/2)

Comparaison des modes de réalisation des projets

Fournisseurs Maitrise du Maitrise du Maitrise de Equipe


Avantages Inconvénients
Modes de réalisation / Entreprises délai coût la qualité projet
Clef en main 1 Très bonne Très bonne Très bonne Petite - 1 seule interface Trop cher
- Gestion très facile
Semi clef en main 2-3 Bonne Bonne Très bonne Moyenne - 2 à 3 interfaces Cher
- Gestion facile
Lots
corps de métier 5 approx - Plusieurs interfaces
Assez bonne Assez bonne Bonne Grande Moins cher
ateliers de production < 10 - Gestion difficile
détaillés > 10 Faible Faible Assez bonne Très grande Beaucoup - Trop d'interfaces
moins cher - Gestion très difficile

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2.3. Profil du Chef de projet (1/2)
Compétences techniques
 Avoir une bonne formation et des expériences
cumulées dans la gestion de projets,
 Ne pas hésiter à faire appel à des spécialistes en cas de
besoin,
 Se concentrer constamment sur les objectifs du client,
 Se focaliser sur les solutions des vrais problèmes,
 Etre rigoureux dans la gestion du projet (mise en place
et application de procédures) et exiger la rigueur
autour de soi,
 Veiller à la réussite du projet.

A. SOUISSI/2015
2.3. Profil du Chef de projet
Compétences humaines
 Savoir prendre les bonnes décisions aux bons moments,
 Etre courageux mais savoir mesurer et prendre les
risques,
 Savoir dire « non » et accepter une part d’impopularité,
 Négocier avec l’esprit gagnant-gagnant,
 Savoir bien animer son équipe :
- maintenir l’esprit et la cohésion de l’équipe,
- chercher constamment l’efficacité et la participation de l’ensemble
de l’équipe,
- établir et maintenir un climat de confiance au sein de l’équipe.

A. SOUISSI/2015
Exemple de mauvais Project Management

Euphorie Inquiétude Panique Recherche Punition Promotion de


des des ceux qui n’ont
coupables innocents pas trempé
dans le projet

Cahier des Etudes Réalisation Mise en Evaluation Production


charges service

1 2 3 4 5 6 t

A. SOUISSI/2015
Le processus de projet
Le projet amont Le projet de réalisation L'aval du projet
La validation du projet L'exécution du projet La préparation du
futur
L'idée

Clôture du
Planification -

Lancement

projet
Conception Réalisation

Planification
Développement de l'idée Suivi et contrôles Retour d'expériences
Faisabilité et risques Mesures correctives Mémoire
Environnement du projet Gestion de l'équipe

Investissement Post-investissement
Pré investissement Conception du projet
Négociation Exploitation
Étude d’opportunités Établissement de contrats Maintenance
Étude de préfaisabilité Exécution
Étude de faisabilité
Améliorations
Formation du personnel
Évaluation et décision d’investir Mise en service
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Phases d’un projet •évaluation :
délai, budget,
qualité, sécurité,..
• Remise du projet
• Synthèse des
• Etude des solutions expériences
possibles • conception détaillée • Rapport du projet
•Rentabilité •Validation
•sélection •prototype

Mise en service
Réalisation Production
Définition Développement
Etude de
Etudes du projet
faisabilité
préliminaires
• Fabrication
•Contrôle
• Contexte •Liaison
•Organisation •Suivi plannings,
• Etude économique • Planification
•Décision de lancement budget, fournisseurs
•Livrables • Construction
•Jalons • Sécurité
• ressources • Mise en service
•Responsabilités • Essais performances
•communication • Réceptions
•Risques • Suivi parties intéressées
• Gestion des risques
• Enregistrement des
expériences

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Phases d’un projet

Mise en service
Réalisation
Définition Développement Production
Etudes Etude de
du projet
préliminaires faisabilité

• Etat défini • Etat réel


• Etat fonctionnel
• •Plans •Prototype
•CdCh fonctionnel •Schémas
•Gammes

• Etat spécifié • Etat vivant

•Exigences echniques •Produit fini


des besoins A. SOUISSI/2015
Cycle de vie du projet

Niveau de connaissance
Capacité d’action

Temps

Définition Réalisation Capitalisation


Etudes
préliminaires Développement
Faisabilité

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Phases et étapes d’un projet : Les 3C
-Initialisation du projet
-Constitution de l’équipe projet ( chef de projet, membres)

Phase 1: Cadrer le projet


-Evaluation du projet ( étude d’opportunité)
(adéquation avec la stratégie de l’entreprise, potentiel marketing, faisabilité technique, étude
économique…)
-Analyse des risques
-Analyse fonctionnelle ( cahier des charges fonctionnel)
-Choix de la solution ( nature de l’ouvrage)
-Etude technique détaillée ( cahier des charges techniques)

Phase 2: conduire le projet


-Identification des taches et de leur ressources
-Planification des taches ( durée, délai, échéancier..)
-Jalonnement du projet ( indicateurs, suivi,…)
-Réalisation des taches

Phase 3: Conclure le projet


-Réception – qualification
-Mise en exploitation ( sites pilotes, déploiement)
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-Bilan, apprentissage et clôture du projet.
Management de projet
Budget: Planning: Qualité:
Coût Temps Spécifications

PILOTAGE

CADRER CONDUIRE CONCLURE


Initialisation
Études Études Réalisation et Clôture
du
d’opportunité détaillées Mise en oeuvre du
Projet
Satisfaction des objectifs Projet

Communication Formation

Accompagnement du changement
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Les grandes phases de la gestion de projet
DEFINITION

-Recevoir le contrat,

-Identifier l’équipe Projet

-Créer le cahier des Charges

-Définir les rôles et les responsabilités.

-Développer un plan de communication à haut niveau

-Identifier les risques,

-Définir le processus de gestion des modifications à haut niveau

-Identifier les ressources critiques

-Obtenir l’autorisation de poursuivre,

-Mener la réunion de lancement


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CONDUITE DU PROJET
Réalisation et Suivi
PLANIFICATION CONTROLE

Développer l’organigramme

Développer un diagramme logique


-Exécuter l’ensemble des travaux
Développer un Calendrier,
-Surveiller, mettre en œuvre, contrôler
Développer un budget
-La gestion des modifications,
Affecter les ressources,
-La gestion des risques,
Développer la matrice des rôles et des
responsabilités,
-La gestion des problèmes,
Développer le plan de communication,
-Rapport de performances
Définir le calendrier de référence,

Obtenir l’autorisation de poursuivre.

A. SOUISSI/2015
Les grandes phases de la gestion de projet

CONCLUSION

-Vérifier les éléments à fournir

-Recueillir la documentation du Projet,

-Obtenir des commentaires des clients et des commanditaires

-Documenter les leçons apprises,

-Mener une réunion finale et en publier le rapport.

A. SOUISSI/2015
Définition d’un projet
1. Comment définir un projet ?
2. Contexte, objectifs et mission
3. Parties Prenantes
4. Expériences précédentes
5. Livrables
6. Taux de réussite du projet (TRP)
7. Calendrier des jalons
8. Esquisse de l’organisation
9. Budget du projet
10. Risques du projet
11. Contrat entre le Chef et le Propriétaire du projet

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1. Comment définir un projet ?
 La définition d’un projet, une fois décidé, consiste à :
 Justifier le projet et fixer ses objectifs et sa mission,

 Identifier et analyser les Parties Prenantes du projet,

 Rechercher les expériences acquises dans la réalisation de projets


similaires,
 Définir les produits et services à délivrer dans le cadre de la
réalisation du projet (les livrables),
 Définir les critères d’estimation du taux de réussite du projet (TRP),

 Définir le calendrier des jalons,


 Elaborer une esquisse de l’organisation pour la gestion du projet,
 Fixer le budget du projet,
 Identifier et évaluer les risques du projet,

 Signer un contrat entre le chef et le propriétaire du projet.

 La définition du projet suivant la démarche ci-dessus peut être faite lors


d’un atelier de travail (durée suivant la nature du projet : 2 h -1,5 j)
avec la participation du Chef et du Propriétaire du projet ainsi que des
responsables et décideurs concernés.
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2. Contexte, objectifs et mission

 Pourquoi réaliser le projet ?


 Indiquer le contexte dans lesquelles on veut réaliser le projet,
 Identifier les raisons pour lesquelles on veut réaliser le projet.

 Objectifs du Propriétaires du projet :


 Le propriétaire fixe ses objectifs dans le cadre du projet,
 Ces objectifs doivent être vérifiés à la fin du projet.

 Mission du projet :
 Il s’agit de la tâche globale de l’équipe du projet,
 Ex : construire et mettre en service une unité de stockage de
gaz à BOUZNIKA d’une capacité annuelle de 10 000 T, à fin
2016 avec un budget de 15 MMAD.

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3. Parties Prenantes (1/2)

 La notion de « Parties Prenantes » est apparue


au travers des normes ISO 14000 relatives à
l’environnement. .
 Les Parties Prenantes sont tous les acteurs concernés
par le projet en dehors de l’équipe projet :
 Clients, partenaires et utilisateurs concernés par

la qualité des produits et services,


 Services publics impliqués dans les travaux

d’infrastructure, les autorisations, ….


 Organismes réglementaires impliqués dans
les contrôles,
 Riverains et associations concernés par l’impact
du projet.
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3. Parties Prenantes (2/2)

 Les Parties Prenantes peuvent :


 Contrôler le déroulement du projet,

 Influencer le déroulement du projet,


 Apprécier la qualité des produits et services du projet.

 Afin de satisfaire les intérêts des Parties Prenantes du


projet, il faut bien communiquer avec elles et les
suivre.

 Pour neutraliser une Partie Prenante, il suffit de


l’intégrer dans l’équipe du projet dans la mesure du
possible.

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4. Expériences précédentes

 Les expériences acquises lors de la réalisation de projets


similaires, doivent être identifiées en indiquant les sources
de ces expériences :
 Système de capitalisation des expériences acquises,

 Personnel de la société ayant vécu les expériences.

 Les expériences déjà acquises peuvent être exploitées par


l’équipe du projet pour :
 Éviter de refaire les erreurs commises et de reconduire

les mauvaises expériences et mauvaise pratiques


(Bad Practices),
 Reconduire les bonnes expériences et bonnes pratiques

(Best Practices).

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5. Livrables (1/2)
 Les livrables sont les opérations importantes
du projet qui doivent être livrées par l’équipe
projet.
 Les livrables doivent être SMART
et spécifiés dans la mesure du possible.
 SMART :
 Specific  Spécifiques
 Measurable  Mesurables

 Attainable  Atteignables

 Relevant  Réalisables

 Timetable  dans le Temps

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5. Livrables (2/2)

 Les livrables doivent être définis de manière à


répondre aux objectifs du Propriétaire du
projet

 Exemples de livrables :
 Réalisation des études d’ingénierie :
- Par le fournisseur principal pour la partie mécanique,
- Par des Bureaux d’Etudes locaux pour la partie électrique
et les travaux de génie civil,
 Mise en service et essais de l’installation :
- Impliquer le personnel de l’usine.

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6. Taux de réussite du projet : définition
 Le taux de réussite du projet (TRP) peut être défini
comme suit :
 Définir les critères de jugement de la réussite du projet
: délai, budget, performances, sécurité, …
 Affecter un poids (pourcentage) à chaque critère :
la somme de tous les poids doit être égale à 100 %,
 Déterminer pour chaque critère, le mode de notation

de sa réalisation.

 TRP : Poids du Critère i x Taux de Réalisation du Critère i

A. SOUISSI/2015
6. Taux de réussite du projet : exemple
 Exemple :
Critères Poids Taux de réalisation
Délai respecté = 100%
Délai 30% Retard d'un mois = 50%
Délai > 1 mois = 0%
Budget respecté = 100%
Budget 30% Budget dépassé de 5% = 50%
Budget dépassé de plus de 5% = 0%
Performances réalisées = 100%
Performances 30%
Performances non réalisées = 0%
Zéro accident = 100%
Sécurité 10%
Un accident = 0%

TRP = 85%
 N.B. Le TRP peut être > 100%
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7. Calendrier des jalons

 Un jalon est une opération importante réalisée


à une date donnée.

 Exemples de jalons :
 Équipements livrés le 30/06/14,

 Installation montée le 30/09/14.

 Les jalons doivent être définis pour couvrir le


déroulement de l’ensemble du projet.

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8. Esquisse de l’organisation
 Au stade de la définition du projet, on peut se limiter
à une esquisse de l’organisation en désignant :
 Le Comité de Pilotage du projet,
 Le Chef du projet,
 Le Propriétaire du projet.

 L’organisation détaillée sera élaborée lors de la


planification du projet.

 On fixe également les fréquences des réunions de


suivi du projet et du Comité de Pilotage ainsi que
l’établissement et la diffusion des rapports sur l’état
d’avancement du projet.

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8. Esquisse de l’organisation : rôles
Comité de Pilotage
 Assure la disponibilité des ressources,
 Modifie la définition du projet,
 Veille à la réussite du projet.

Propriétaire du projet
 Préside le Comité de Pilotage,
 Approuve la définition du projet,
 Réceptionne le projet et libère l’équipe du projet.
 Assure les tâches du Comité de Pilotage si ce comité n’existe pas.

Chef du projet
 Elabore le planning et le budget détaillés et contrôle leurs évolutions
en relation avec l’équipe,
 Livre les livrables tels que définis dans le projet,
 Gère le budget et les autres ressources mises à sa disposition,
 Motive et stimule l’équipe du projet,
 Veille à la satisfaction des intérêts des Parties Intéressées par le projet.
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Parties Intéressées
• La notion de « Parties Intéressées » est apparue au travers des normes
ISO 14000 relatives à l’environnement.
• Les Parties Intéressées sont tous les acteurs concernés par le projet :
– Clients, partenaires et utilisateurs concernés par la qualité des produits
et services,
– Services publics impliqués dans les travaux d’infrastructure, les
autorisations, ….
– Les organismes réglementaires impliquées dans les contrôles,
– Riverains et associations concernés par l’impact du projet.
• Les Parties Intéressées peuvent :
– Contrôler le déroulement du projet,
– Influencer le déroulement du projet,
– Apprécier la qualité des produits et services du projet.
• Afin de satisfaire les intérêts des Parties Intéressés dans le projet,
il faut bien communiquer avec elles et les suivre.
• Pour neutraliser une Partie Intéressée, il suffit de l’intégrer dans l’équipe du
projet dans la mesure du possible.
A. SOUISSI/2015
Les principaux acteurs du projet
 Le maître d’ouvrage (MOU), The owner :

Personne physique ( ou le plus souvent une personne morale), qui sera


propriétaire de l’ouvrage. Il peut déléguer cette maîtrise en partie ou en
totalité (maitre d’ouvrage délégué)
- Sont de sa responsabilité:
o La définition et l’expression des besoins,
o La fixation des objectifs, des enjeux et des bénéfices attendus du projet
o La fixation de l’enveloppe budgétaire et les délais souhaités pour le
projet dans le cadre d’un contrat
o Le choix de la maîtrise d’œuvre
o Le suivi du déroulement des travaux en exerçant les décisions et
arbitrages nécessaires;
o La validation et la réception définitive des prestations réalisées par la
maîtrise d’œuvre.
C’est le représentant du client, de l’utilisateur.
C’est celui qui paie pour posséder le produit.
C’est le client du maître d’œuvre.

A. SOUISSI/2015
Les principaux acteurs du projet
 Le maître d’œuvre (MOE) ,– Engineer ou Main contactor
• Organisme qui conçoit et dirige la construction d’un édifice ou d’un
ouvrage
- personne physique (ou morale) qui reçoit mission du maître d’ouvrage
pour assure la conception et le contrôle de la réalisation d’un ouvrage
conformément au programme fixé par le maître d’ouvrage
• Le maître d’œuvre vend ses services au maître d’ouvrage qui le charge
d’une mission
• Le maître d’œuvre est responsable devant le maître d’ouvrage
- Sa responsabilité porte sur :
- L’évaluation des charges de réalisation des différentes phases et étapes qui lui
sont confiées;
- L’acquisition, l’organisation et la mise en œuvre des moyens et des ressources
nécessaires pour la réalisation de la prestation.
- Le maître d’œuvre est responsable de la réalisation opérationnelle du projet.
- La gestion, le suivi et l’établissement des comptes rendus réguliers
d’avancement des travaux

Remarque : Dans certains domaines d’activités, MOU et MOE sont confondus et


remplacés par un directeur de programme.

A. SOUISSI/2015
Les principaux acteurs du projet
 Un chef de projet est le garant des résultats. C’est le
responsable du projet.
Il dirige le projet et dispose du pouvoir et des compétences
nécessaires pour décider et agir en toute indépendance
conformément à la délégation d’autorité que lui a reconnu
sa hiérarchie.
C’est l’interlocuteur privilégié du client.

 Une équipe opérationnelle, c’est l’équipe projet. Chaque


équipier du projet est détaché de son service d’origine ou
temporairement mis à disposition.
Chaque équipier du projet connaît la structure du projet et
ce que l’on attend de lui.
Il exécute sa mission sous la responsabilité du chef de
projet ou de son représentant délégué,

A. SOUISSI/2015
Les principaux acteurs du projet
Le Bailleur de procédé:
Détient l’information requise pour la mise en œuvre du procédé.
Brevets, licences d’exploitation.
Forme de l’information : Livre de procédé / Process data book

Le Groupe d’ingénierie :
• Utilise Organisme qui conçoit et dirige la construction d’un édifice ou d’un
ouvrage
• Le maître d’œuvre vend ses services au maître d’ouvrage qui le charge d’une
mission
• Le maître d’œuvre est responsable devant le maître d’ouvrage

L’entrepreneur général- Main contactor ou general contactor


• L’entrepreneur général ou ensemblier est celui qui est chargé par le maître
d’ouvrage de l’ensemble des opérations de réalisation, qu’il les exécute lui-
même ou qu’il les sous-traite.
Des intervenants extérieurs :
- des sous traitants et experts techniques qui reçoivent des commandes
spécifiques de l’équipe projet.
- des observateurs et utilisateurs de référence qui peuvent être consultés au
cours du projet pour :
validation de documents,
participation à la réception de phases et
A. SOUISSI/2015
mise en service du produit).
9. Budget du projet

 Lors de la définition du projet, le budget


sera fixé par le Propriétaire du projet.
 Ce budget sera détaillé dans la phase
planification du projet.

A. SOUISSI/2015
10. Risques du projet

 Les risques du projet sont identifiés lors de la définition


du projet compte tenu de sa nature et des parties
prenantes qui ont été identifiées et analysées.
 Pour chaque risque, on définit les mesures à
entreprendre en vue de l’éliminer ou le réduire.

 Exemple de risques et de mesures correspondantes :


 Retard dans le projet : assurer un suivi rigoureux
du planning,
 Dépassement du budget : assurer un suivi rigoureux
du budget.

A. SOUISSI/2015
11. Contrat entre le Chef et le Propriétaire du projet

 A la fin de l’atelier de travail de définition du projet, un contrat


entre le Chef et le Propriétaire du projet, doit être signé.
 Ce contrat constitue un engagement entre les deux parties.
Il reprend les principaux éléments de la définition du projet :
 Les justificatifs du projet, les objectifs du propriétaires
et la mission du projet,
 Les livrables et leurs spécifications,
 L’esquisse de l’organisation,
 Les dates début et fin du projet,
 Le calendrier des jalons,
 Le budget du projet,
 Les risques du projet.

 Le contrat entre le Chef et le Propriétaire du projet, doit être


modifié en cas de changement important dans la définition
du projet : délai, budget, organisation,…
A. SOUISSI/2015
3- Méthodes de découpage
PBS : Product breakdown structure
Décomposition hiérarchique suivant les composants , parties,
sous parties nécessaires à la construction du produit.

A. SOUISSI/2015
3- Méthodes de découpage
• WBS : Work Breakdown structure
• Décomposition hiérarchique suivant la
décomposition du travail global à réaliser

A. SOUISSI/2015
3- Méthodes de découpage
• OBS : organisation Breakdown structure
• Définition de l’organisation du projet afin de mettre
en relation P.B.S et W.B.S et d’identifier les
responsables vis-à-vis des parties du produit.

W.B.S

P.B.S

A. SOUISSI/2015
3- Exemple
PBS : Product breakdown structure
Nomenclature des objets constituant le produit

Appartement

Chambre Cuisine Salon Salle de bain

Faïence Toilettes Lavabo Baignoire

Peinture carreaux Miroir + spot Meuble


A. SOUISSI/2015 Vasque Robinetterie
3- Exemple
WBS :Work breakdown structure
Définition des tâches à réaliser dans le projet et des antécédences.
La description d’une tâche doit :
-Être claire
-Être suffisamment détaillée pour être contractuelle
-Être suffisamment précise pour permettre une évaluation du temps et des coûts.
-Comprendre une description concrète du livrable.
Appartement

Salle de bain

Nettoyer Rénover

Refaire murs Refaire maçonnerie Refaire plomberie

Repeindre Changer Refaire Changer Changer


A. SOUISSI/2015 baignoire
menuiserie Papier peint faience robinets
3- Exemple
RBS : Ressources breakdown structure
Définition des ressources engagées dans le projet.

Appartement

Salle de bain

Société de Société de Architecte


matériel
nettoyage rénovation d’intérieur

Technicien Poste à Machine à


plombier TapissierA. SOUISSI/2015
peintre carreleur
De surface souder détapisser
3- Exemple
• PBS / RBS
• Qui fait quoi ?
• Définition des responsabilités en termes de livrables
• Vérification de la disponibilité des compétences pour le projet
Murs Toilettes Lavabo Baignoire

Plombier X X X

carreleurs X X X

tapissier X

peintres X X

A. SOUISSI/2015
3- Exemple
• W.B.S / P.B.S
• Quand sont produits les différents éléments ?
• Mise en place du calendrier des livrables.
• Vérification des phase.
• Vérification de l’enchainement des activités et des livrables

Murs Toilettes Lavabo Baignoire

Repeindre
menuisier
Changer X
papier peint
Refaire X X X X
faïence
Changer X X X X
robinets
Changer X
baignoire A. SOUISSI/2015
3- Exemple
• R.B.S / W.B.S
• Calendrier des ressources
• Mise en place du plan de trésorerie prévisionnel
• Plan projet initial.

Repeindre Changer refaire Changer Changer


menuiserie papier peint faïence robinet baignoire
Plombier X X

Carreleur 1 X

Carreleur 2 X X X

tapissier X X

Peintre 1 X X

Peintre 2 X
A. SOUISSI/2015
3- Exemple
• W.B.S / P.B.S
• Quand sont produits les différents éléments ?
• Mise en place du calendrier des livrables.
• Vérification des phase.
• Vérification de l’enchainement des activités et des livrables

Murs Toilettes Lavabo Baignoire

Plombier X X X

carreleurs X X X

tapissier X

peintres X X

A. SOUISSI/2015
3- Réseau logique
Objectif: Vérifier la cohérence et l’entrainement des
activités du projet
Représente l’enchainement des activités en identifiant les contraintes
temporelles.
Il existe plusieurs sortes de contraintes:
-d’antériorité : l’activité doit être réalisée avant
-début / début : les deux activités doivent commencer en même temps.
-fin / fin : les deux activités doivent finir en même temps
Les 2 dernières contraintes sont employées lorsque les durées ne sont pas
connues
Act Désignation Durée Personnel Antécédents
A Etat de l’art 1 mois R&D aucun
B Etude de marché 6 mois Marketing aucun
C Planification du projet 2 semaines Responsable A et B
projet
A. SOUISSI/2015
4- Gestion des délais et des coûts

A. SOUISSI/2015
4- calcul de la durée du projet

La durée prévue pour une tâche est obtenue par :


- l’expérience acquise dans des projets similaires,
- Une base de temps de référence
La durée dépend des ressources affectées à la tâche

Calcul Dessin Prototype

1 semaine 2 personnes 2 personnes


1 personne 4 semaines 4 semaines

A. SOUISSI/2015
4- Réseau PERT
( Program Evaluation and Review Technic)
Méthode mise au point pour la fabrication des
fusées polaris en 1958 (USA)

- les tâches sont représentées par des flèches et


différenciées par des lettres,

- les nœuds sont des compteurs temps.

Ces réseaux permettent de représenter


l’enchaînement temporel des tâches.
A. SOUISSI/2015
4- Réseau PERT
- les tâches sont représentées par des flèches et différenciées par des lettres,
- les nœuds sont des compteurs temps.
Ces réseaux permettent de représenter l’enchainement temporel des tâches
Date au plus tôt
n° de l’étape 6
2 Date au plus tard
A6 10 X0
0 C 10 10 16
3 6
0 16
0 10 D2
B4
E 5c
1 4 4
9 X0
5
12
7 12 12
Tâche B
Durée de la tâche B Etape fictive X
A. SOUISSI/2015
4- Chemin critique et marges
le chemin critique est le chemin le plus long qui relie le début du projet à la fin
Le chemin critique peut changer en cours de projet
!

2 6
A6 10 X0
10 D 2 12 F 4 16
0 0 C 10 3 5 6
0 10 12 16
MT B = 3
ML B = 0 B4
MT E = 3 E5
ML E = 3 1 4 4
9 X0
7 12

Marge totale activité (X) = [début plus tard(X)] – [début plus tôt (X) ]
Marge libre activité(X) = [début + tôt activité (X+1)] – [fin + tôt activité(X)]
Marge dont dispose une tâche sans modifier le début au plus tôt des tâches aval
A. SOUISSI/2015
4-Autre formalisme de représentation
Indication pour chaque activité des dates de DTO FTO DTA FTA
-début au plus tôt : DTO
-fin au plus tôt : FTO
-Début au plus tard : DTA
-Fin au plus tard : FTA

D3
0 3 4 7 3 6
A3 3 6 7 10 X0
F2 G4
0 10 12 16
0 10 0 10
10 12 10 12 12 16 12 16
B4 X0
E5 9
0 4 3 7 4
4 9 7A. SOUISSI/2015
12
4- autre formalisme de représentation
Méthode des potentiels : Indication pour chaque activité :
-Mise au point en 1958 par Bernard Roy -début au plus tôt : DTO
-Basée sur deux composants: -fin au plus tôt : FTO
• les activités représentées par des rectangles (places) -Début au plus tard : DTA
• les relations d’ordre matérialisées par des flèches (arcs). -Fin au plus tard : FTA

Tâche Durée
A 3 A 3 DTO FTO
0 3 0 3 DTA FTA
4 7 4 7

Fin
Début C 10 F 2 G 4
10 12 12 16
16
0 0 10
10 12 12 16 16
0 0 10

B 4 E 5
0 4 4 9
7 12 Ne pas confondre avec
3 7 A. SOUISSI/2015 la méthode PERT
4- Exercice
-Etablissez le réseau d’antériorité
-Définissez le chemin critique
-Construisez le réseau PERT en faisant apparaître les étapes fictives
-Calculez les dates de début et de fin au plus tôt et au plus tard
-Calculez les marges libres et totales des activités C, B et H.
DTO FTO DTA FTA
ML MT

B9
ML MT

D7

E2 L6 G3

A3
F4 K3
0
C6 I2 H2

ML MT
A. SOUISSI/2015
4- Diagramme de Gantt
• Ils sont apparus au début des années
1900 et représentent l’utilisation des
ressources par les tâches.
Charge/Ressource

Ressource 1 Tâche A Tâche C Tâche B

Ressource 2 Tâche C Tâche B Tâche B

Possibilité d’avoir une représentation avec les dates au plus tôt / tard,
mais moins claire et plus lourde
A. SOUISSI/2015
4- Exercice

DTO FTO DTA FTA

B9
ML MT

D7

E2 L6 G3

A3
F4 K3
0
C6 I2 H2

A. SOUISSI/2015
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
N
O

A. SOUISSI/2015
5- Comment réduire les délais ?

1-Mettre en parallèle deux tâches

2- Fractionner une tâche

3- Accélérer une tâche

A. SOUISSI/2015
5- Prévision du coût
1- Par l’organigramme des
tâches et le calcul du coût de
chaque tâche : temps,
matières, services

2- Par une prévision COÛT

paramétrique s’il existe une


relation entre le coût du projet
et des paramètres tels que:
-le poids
-la puissance
-le niveau de complexité POIDS
-le délai de réalisation
A. SOUISSI/2015
5- Relation du couple coût - délai
Coût
accéléré

normal

Durée
Da Dn
Irréaliste: on peut dépenser plus
Irréaliste: si on va moins vite,
,
on dépensera plus .
mais on Ira pas plus vite
A. SOUISSI/2015
6- Management des risques
• 6- Définition
• Risque

A. SOUISSI/2015
6- Méthodologie
Quels incidents
1- Identification peuvent
des risques survenir?

Quelle est la
probabilité d’un
2- Quantification
incident donne?
des risques Sa gravité?v

Que fait-on
3- Décisions contre le
risque ?

A. SOUISSI/2015
6- Identification des risques
• À partir des listes établies lors des projets précédents
Identification • Par des entretiens avec les spécialistes
des risques • Dans une séance de travail en groupe ( brainstorming)

Quantification
des risques Méthodes Matières

Décisions

Milieu Risques

Ne rejeter aucun
risque, même si, Machines Main d’œuvre
a priori, il semble
Insignifiant !!! A. SOUISSI/2015
6- Quantification des risques
• Évaluation de la probabilité d’occurrence de l’événement
Identification • Evaluation des conséquences (gravité)
des risques • évaluation de la probabilité de non détection
• Calcul de la criticité: probabilité x gravité x détection
Quantification Probabilité
des risques

Décisions

Le calcul de la
probabilité tient compte
du risque que le chemin
devienne critique. Gravité des
conséquence

Non détection Diagramme de Criticité


A. SOUISSI/2015
6- Décision
• Actions préventives
Identification • Actions curatives
des risques • Procédures de traitement
• Surveillance des symptômes
Quantification Probabilité
des risques

Décisions

Le calcul de la
probabilité tient compte
du risque que le chemin Gravité des
devienne critique. conséquences

Non détection A. SOUISSI/2015


Liste des activités classées soit
par phase soit par métier Activité

Quel type d’incident peut


l’aléa

se produire

Conséquence en
cas d’aléa
Nature de Conséquences
F

A. SOUISSI/2015
Probabilité mesurée de 1 à 5
G

Gravité mesurée de 1 à 5
R

R = Probabilité x Gravité

Action permettant de
risque

réduire le risque
6- Dossier d’évaluation des risques
Réduction du
7- Fausses idées du projet
L’organisation traditionnelle de l’entreprise (par métier et par fonction)
peut fonctionner transversalement
( grâce à la coordination du chef de projet) !

•Vrai pour les projets simples qui sont rares !


•Faux pour les projets : difficiles; à risques; innovants

L’organisation projet peut générer :


•Des confusions: qui est responsable , qui prend la décision?
•Des conflits: pourquoi je ne suis pas responsable de ce projet?
•Des incompréhensions : pourquoi telle décision a été prise?

La communication, c’est bien , mais il faut apprendre à


communique, à écouter et à travailler ensemble!
A. SOUISSI/2015
7- Fausses idées
Une bonne idée de projet, c’est 100% de réussite assurée!

•D’après Carlos Ghosn :


« L’idée, c’est 10% de la réussite, la mise en œuvre, c’est 90%! »
Un projet est une usine à décisions !
Il faut donc :
S’assurer de la pertinence et la viabilité du projet,
Planifier « au maximum de l’utile » les actions à lancer,
Identifier les risques d’échec et les solutions de substitution,
Remettre en cause régulièrement la pertinence du projet.

A. SOUISSI/2015
7- Fausses idées
Les projets sont lancés de façon irréversible !

Part d’inconnu
et de risque

•Les projets sont lancés •La cible est souvent


dans le brouillard mobile
La pérennité d’un projet est remise en cause à chaque jalon:
Apprendre à tuer un projet avant qu’il ne coûte encore plus cher !
C’est comme au poker :
-il faut payer pour voir (avant projet), et
- Savoir se retirer avant de perdre tout son budget.
A. SOUISSI/2015
7- Fausses idées
La planification initiale doit être respectée !

Jusqu’ici, tout va bien,


Je suis conforme
Au planning initial

La planification initiale est une ligne directrice


Elle permet de savoir où on est et où l’on veut aller !
Ce n’est pas une contrainte à respecter, coûte que coûte !
Pour manager un projet, il faut regarder:
-Devant pour savoir où l’on va et le chemin qu’il reste à faire
-Derrière pour savoir si ce qui a été consommé afin de réajuster
les budgets et délais A. SOUISSI/2015
A. SOUISSI/2015
7- Evaluation technico
économique des projets
• Evaluation des investissements
• Evaluation des coûts opératoires
• Etude de la rentabilité

A. SOUISSI/2015
• 2- Présentation budgétaire des Investissements :
Budget global
Installation clef en main …………………………………… 67,8 %
Prestations de l’entreprise avant signature du contrat… 1,9 %
Prestations de l’entreprise durant le contrat………………16,6 %
Intérêts intercalaires……………………………………… 10,1 %
Fonds de roulement………………………………………….. 3,6 %
Total: 100,0 %
Budget d’achat clef en main
Unité de production ...........................................................41,2 %
Services généraux et utilités ………………………………...12,6 %
Stockages …………………………………………………….. 6,1 %
Aménagement du site et bâtiments ……………………… 7,9 %
Total : 67,8 %
Qui peuvent également se ventiler en :
Équipements et matériels montés sur site…………………30,1 %
Montage des matériels………………………………………..18,2 %
Génie civil et bâtiments ……………………………………… 7,1 %
Frais d’ingénierie …………………………………………… 11,8 %
Assurance tous risques ……………………………………… 0,6 %
Total 67,8 %

A. SOUISSI/2015
• 2- Présentation budgétaire des Investissements (suite)

Budget des prestations de l’entreprise avant signature du contrat


Dépenses du bureau d’études et des consultants……………… 0,10 %
Frais d’établissement de la société et sélection des sociétés…0,31 %
Sélection de l’ingénierie …………………………………………….. 0,23 %
Indemnisation des ingénieries non retenues …………………… 0,34 %
Achat de terrain ……………………………………………………….. 0,84 %
Étude du sol et études topographiques ………………………….. 0,08 %
_____________
Total : 1,90 %

Budget des prestations de l’entreprise durant la signature du contrat


Dépenses administratives et de supervision du contrat ……. 1,8 %
Embauche du personnel et frais de formation ………………….2,0 %
Frais de démarrage …………………………………………………..1,2 %
Redevances et livre du procédé…………………………………. .3,5 %
Première charge de consommables ………………………………0,5 %
Pièces de rechange ………………………………………………… 1,8 %
Provision pour ordres de modification …………………………. 1,4 %
Habitations et équipements sociaux ……………………………. 2,6 %
Charges financières d’ouverture de crédit et de change …… 1,8 %
_____________
Total : 16,6 %
A. SOUISSI/2015
3- Méthodes d’évaluation des investissements
• 1- Précision d’une estimation
• Développement des bases techniques en cohérence
avec la phase considérée du projet, soit
d’identification , soit de faisabilité
• Développement des éléments historiques et
statistiques sur les prix, les coûts les rendements, ..
• Analyse objective des marges et imprévus en
relation avec les aléas et les risques du projet.
• Temps consacré à l’estimation.

Le prix estimé d’un investissement doit être considéré


comme la valeur la plus probable à un instant donné
du coût de réalisation pour une description technique
! spécifique d’un projet
A. SOUISSI/2015
Types d’informations industrielles généralement accessibles

PROPOSITION
PROPOSITION PROPOSITION
D’INGINEERING
PRELIMINAIRE DETAILLEE

Description sommaire dimensionnement de spécification de


Des Unités certains appareillages tous les matériels
Schémas de principe par sections par section et par appareil
Bilans global par lignes par lignes
matières par rubriques et types par appareillage et recap
Investissements données En limite d’unité, charges par types et rubriques
globales initiales d’appareils

Consommations globales A. SOUISSI/2015


par types d’appareils par appareils
Les diverses charges d’investissement

FR Fond de roulement

I9 Frais de démarrage
I8 Intérêts intercalaires
I7 Charges initiales
I6 Livre de procédé

Capital amortissable CA
I5 Redevances

I4 Stocks de pièces de rechange


I3 Engineering
Investissements unités

Capital fixe CF
I2 Services généraux et stockage

Investissements en limites
I1 Des unités de fabrication
A. SOUISSI/2015
Les investissements en limite des unités de fabrication
« battery limits investments »
I1

Matières premières Coût des installations et des Produits fabriqués


équipements requis pour l’opération
Utilités courantes: Sous produits
Préparation du site
Électricité, vapeur, eaux
diverses, combustibles
Frais de montage
Produits auxiliaires: Utilités à traiter
Catalyseurs, solvants ,
Stockage de produits intermédiaires

A. SOUISSI/2015
Les installations générales et stockages « off sites »
I2
Les installations générales concernent:
• Production et distribution des utilités;
• Routes, accès;
• Bâtiments;
• Services généraux, ateliers, magasins,
laboratoires de contrôles, cantines…;
• Traitement des eaux usées, systèmes d’égouts.
Pour les unités de chimie organique: I2 =0,3 à 0,4. I1

Pour les raffineries : I2 = 2 à 3. I1

Pour l’industrie minérale


( spécifique, nécessite étude
A. cas par cas ) : I2 = 0,3 à 0,4. I1
SOUISSI/2015
Les frais d’Engineering « Engineering fees »
I3
• Couvrent tous les services offerts par la
société d’Engineering
• Varient avec :
1. La société d’Engineering
2. Le projet considéré
3. La taille des installations
Pour les installations de petite capacité:
I3 = 0,2 . ( I1+I2 )

Pour les installations de grande capacité:


I3 = 0,08 à 0,1 ; ( I1 = I2 )
A. SOUISSI/2015
Le stock de pièces de rechange ( I4 )
Le stock de pièces de rechange est
indispensable pour les raisons suivantes :

Usure du matériel

Arrêt de matériel dont le remplacement nécessite


des délais importants

Stratégie de la maintenance

A. SOUISSI/2015
Redevances « royalties » ( I5 )
La société qui a effectué les travaux de recherche
développement et la mise au point industrielle de la
technique ou du produit impliqué dans le projet, cède une
licence d’exploitation ( exclusive ou non ) à l’utilisateur
éventuel moyennant une rétribution; sous deux formes :
• Redevances « paid up »: sommes payées globalement au
détenteur de procédé ,en fonction de la capacité installée et
rapportées à la tonne de capacité annuelle.
• Redevances « running » : sont rapportées à la quantité
produite et payables par annuités sur la durée sur la durée
d’amortissement de l’installation ou en fonction de la durée
de validité des brevets.

Redevance paid up = Redevance running sur dix ans

A. SOUISSI/2015
Le livre de procédé « process data book » I6 )
• Détenteur de procédé:
Détient le savoir et le savoir faire
Cède le « process data book » contre rémunération

• Société d’engineering
Chargée de la réalisation du projet
Choix de la technique la mieux adaptée au projet
Travaux et études

• Utilisateur
Réception de l’ensemble des documents techniques
Requis pour la réalisation du projet ( process data book)

Le coût est variable selon la complexité de l’unité industrielle , il est


indépendant de la capacité considérée. En moyenne pour les unités
courantes: 6
I6 = 0,3 . 10

A. SOUISSI/2015
Les charges initiales de ...( initial load of...)
( I7 )
Après mise en place des équipements, l’installation ne sera
fonctionnelle qu’après l’acquisition de produits chimiques
indispensables:
• Les catalyseurs
• Les solvants
• Les adsorbants
• Autres charges initiales ( ex H2SO4)

!!! Dans le cas d’un produit précieux contenu dans une charge , la
valeur du produit sera compté dans le fond de roulement , seule la
charge sera prise en considération dans I7

A. SOUISSI/2015
Les intérêts intercalaires
« interests on the construction loan » (I8)
• Les intérêts intercalaires portent sur les sommes investies
avant même le démarrage de l’unité , c’est-à-dire sur le
capital fixe.

• Le stock de pièces de rechange, l’engineering et les


redevances ne sont payées en totalité qu’après un certain
temps de fonctionnement du fait des garanties.

• Pour une durée moyenne de construction inférieure à deux


années :
I8 = 0,07 ( I1 + I2 +I3 )
A. SOUISSI/2015
Les frais de démarrage
«start up expenses» (I9)
Les frais de démarrage comprennent:
1. L’assistance technique du détenteur du
procédé et de la société d’engineering
2. Les réglages et les modifications de détail
3. Les matières et produits non valorisés lors du
démarrage
4. Les opérations de réception des installations.
NB : Le détenteur du procédé et la société
d’engineering ne seront définitivement
rémunérés qu’après démarrage et réception
des installations
A. SOUISSI/2015
Le Capital fixe « fixed capital » (CF)

• Le capital fixé est défini par la relation :


CF = I1 + I2 + I3 + I4 + I5 + I6
Il comprend parfois aussi les frais d’achat du
terrain ( land costs ) qui sont essentiellement
fonction du projet considéré.

A. SOUISSI/2015
Le capital amortissable
« depreciable capital » ( CA )
• Ensemble des investissements donnant
lieu à une récupération éventuelle
CA = CF + I7 + I8 + I9

A. SOUISSI/2015
Le fonds de roulement
« capital working » (FR)
Correspond à une immobilisation temporaire, liée au fonctionnement des
installations et donnant lieu à une récupération éventuelle à une valeur
voisine de sa cotation initiale.

Le fonds de roulement n’est plus souvent constitué que d’une provision


courante représentant :

La valeur des matières premières en stock normal.


La valeur du volant de circulation des produits contenues dans les
installations,
Le montant des frais permettant, en cas d’arrêt momentané des
installations, de continuer à satisfaire à la demande, à recevoir et payer les
matières premières, et à rémunérer enfin le personnel,
La valeur des stocks de pièces de rechange courantes, d’emballages , de
conditionnements,…
La couverture des délais de règlement des factures.
Les immobilisations ( charges initiales de métaux précieux, d’adsorbants…)
pouvant être assimilées à un véritable stockage temporaire de produits.
A. SOUISSI/2015
La détermination des investissements
en limites des unités de fabrication

A. SOUISSI/2015
Exposants d’extrapolation pour des unités de
procédés de l’industrie pétrolière

Industrie du raffinage Industrie de la pétrochimie


Distillation 0,7 à 0,65 Unité de MVC 0,7
atmosphérique

Cracking à la 0,70 à 0,75 Unité de PVC 0,66 à 0,70


vapeur

Distillation sous 0,7 Unité de soufre 0,6


vide

Électrolyse à 0,77 à 0,82 Polyéthylène BD 0,74 à 0,70


membrane

Reforming 0,7 à 0,85 Unité d’hydrogène 0,6 à 0,70


catalytique

Cracking 0,60 à 0,70 Polypropylène 0,75 à 0,71


catalytique
A. SOUISSI/2015
Les adaptations doivent être prises en considération :

- Réactualiser le montant de l’investissement en


fonction des dates de référence pour prendre en
compte le jeu de l’inflation.
- Tenir compte du pays et du site de référence des deux
projets( le réalisé – celui à réaliser )

D’autres points doivent être considérées :

- Implantation dans un site vierge sans infrastructures


industrielles;
- Implantation dans un site industriel
- Implantation dans un complexe existant.

A. SOUISSI/2015
c- méthode modulaire (extrapolation poste par poste)
C1- La structure des investissements en limites des unités de
fabrication.(suite)

30 IMPREVUS

FRAIS INDIRECTS DE CHANTIERS


80 Matériel de levage, bâtiments provisoires
Taxes, assurances de chantier, transport

MONTAGE
70 Génie civil, fondations, préparation du site
Mise en place du matériel, raccordements, voirie..

MATERIEL SECONDAIRE
70 Charpentes, structures, tuyauterie,électricité
Isolation,bâtiments, peinture, instruments usuels

MATERIEL PRINCIPAL
100 Colonnes, ballons, réacteurs, échangeurs, fours
Pompes,compresseurs, entraînements divers,
filtres,sécheurs A. SOUISSI/2015
Évaluation économique des projets
3- Méthodes d’évaluation des investissements
2- Développement des méthodes d’estimation (suite 4 )

c- méthode modulaire
Exposants d’extrapolation pour les équipements et matériels principaux.

Equipement Exposant Equipement Exposant

Four réactionnel 0,85 Concasseur à cone 0,85


Four de chauffe 0,85 Concasseur giratoire 1,20
Chaudière 15 psig 0,50 Concasseur à machoires 1,20
Chaudière 150psig 0,50 Concasseur pulvériseur 0,35
Chaudière packaged 0,70 Broyeur à boulets 0,65
Echangeur tubulaire 0,65 Evaporateur à circulation forcée 0,70
Rebouilleur 0,65 Evaporateur à tubes verticaux 0,53
Echangeur à tubes en U 0,65 Evaporateur à tubes horizontaux 0,53
Réfrigérant 0,66 Evaorateur à double enveloppe 0,60
Tour de refroidissement 0,60 Trémie conique 0,68

A. SOUISSI/2015
Évaluation économique des projets
3- Méthodes d’évaluation des investissements
2- Développement des méthodes d’estimation (suite 4 )
c- méthode modulaire
Exposants d’extrapolation pour les équipements et matériels principaux.

Equipement Exposant Equipement Exposant

Colonne à plateaux 0,73 Trémie silos 0,90


Ballon vertical 0,65 Soufflante et ventilateur 0,68
Ballon horizontal 0,60 Cristalliseur à maturation 0,65
Bac de stockage 0,30 Cristalliseur à circulation forcée 0,55
Stockage sous pression horizontal 0,65 Filtre presse à plaque 0,58
Stockage sous pression sphérique 0,52 Filtre presse à cadres humide 0,58
Pompe centrifuge avec moteur 0,52 Filtre presse à cadres sec 0,53
Pompe centrifuge avec turbine 0,52 Filtre à tambour rotatif 0,63
Pompe alternative avec moteur 0,70 Filtre à disque rotatif 0,78
Pompe alternative à vapeur 0,70 Sécheur à tambour 0,45
Compresseur gaz 1000 psig 0,82 Sécheur à cuves 0,38
Compresseur d’air 125 psig 0,28 Sécheur rotatif sous vide 0,45

A. SOUISSI/2015
B- actualisation des investissements: INDICES DE NELSON GLOBAUX

Indice d’inflation
500
Matériaux
Main d’oeuvre

400

300

200

54 58 62 66
A. SOUISSI/2015 70 74
B- actualisation des investissements: INDICES DE NELSON par
types d’appareilsGLOBAUX

Moteurs
Reservoirs et récipients SP
400
Echangeurs de chaleur
Pompes et compresseurs
Fours
300

200

100

54 58 62 66
A. SOUISSI/2015 70 74
c- méthode modulaire
Pour passer du coût des équipements au coût total d’un ensemble les
postes suivants sont évalués à partir des facteurs modulaires
- Equipements secondaires comprenant :
- tuyauteries
-électricité
-instrumentation
-charpente.
Transport des équipements et matériels
Travaux de montage
-préparation du site
-génie civil et batiments
-peinture
-calorifuge
A. SOUISSI/2015
-Coûts indirects
c- méthode modulaire
Deux méthodes basées sur l’application de facteurs modulaires à partir du coût
de l’équipement principal :
C1 – Méthode par type d’unité
Le passage du coût des équipements principaux au coût total de l’ensemble à
estimer se fait par le truchement du facteur de LANG dont la valeur dépend
de la nature physique des matières traitées dans le procédé.

Type de procédé Facteur de LANG


Procédé traitant des matières solides uniquement 3,10
Procédé traitant des matières solides et fluides 3,63
Procédé traitant des matières fluides uniquement 4,74
On peut utiliser le facteur de LANG modifié pour traiter séparement les trois
composantes de l’installation complète en prenant en considération le type
d’unité.
Type d’unité Facteur de LANG modifié
Unité de fabrication des produits 2,3 à 4,2
Unité de production d’utilité 1,7 à 2,6
Stockages A. SOUISSI/2015 2,8 à 4,8
Deux méthodes basées sur l’application de facteurs modulaires à partir
du coût de l’équipement principal :
C2 – Méthode par type d’équipement principal.
C2-1 Méthode de HAND
Les facteurs proposés par Hand pour quelques classes de matériels
Représentatives de l’industrie chimique :

Matériel Facteur de Hand


Colonnes 4,0
Ballons sous pression 4,0
Échangeurs de température 3,5
Fours 2,0
Pompes 4,0
Compresseurs 2,5
Instruments de mesure 4,0
Divers 2,5
A. SOUISSI/2015
A. SOUISSI/2015
A. SOUISSI/2015
A. SOUISSI/2015
A. SOUISSI/2015
Facteurs de localisation et capacité technologique

• La valeur du coefficient de localisation pour


7 Pays en voie de développement.
• Arabie saoudite 1,60 L’effet de localisation augmente le

• Tanzanie 1,60 coût des investissements projetés


dans les PVD Jusqu’à plus de 50%
par rapport au Coût d’un investissement
• Nigeria 1,57 identique réalisé en europe.

• Vietnam 1,45
• Philippines 1,10 Le coût d’un investissement est d’autant
plus élevé que le pays d’accueil est
• Équateur 1,10 Matériel Dépourvu en main d’œuvre qualifiée , en
et équipement qu’il doit importer.

• Portugal 1,10
A. SOUISSI/2015
Charpentes metallique
• Le projet peut s’adapter aux conditions locales ,
le facteur de localisation pourra varier
énormément.
• Quelques choix typiques :
• Béton Charpente métallique
• Instrumentation classique Instrumentation sophystiquée
• Préfabrication locale Préfabrication extérieure
• Montage traditionnel Modules ou skids
• Bâtiment traditionnel Bâtiments ou matériaux locaux
• Spécification détaillée Spécification souple

A. SOUISSI/2015
Le facteur de localisation
• 1,0 1,35 1,6
La presque totalité du projet
Le pays dispose d’une plus sera réalisée par l’aide extérieure.
grande capacité technologique Le recours aux sociétés étrangères
et est susceptible d’exécuter entraîne :
une part relativement importante Une augmentation du coût de I
du projet. Cette part dépend de Une dépendance scientifique
la taille du projet. Capacité technologique faible.
l

Pays Facteur de localisation Parts locales


Portugal 1972 1,1 50,0 %
1982 1,0 70,0 %
Nigeria 1975 1,57 23,5 %
A. SOUISSI/2015
1981 1,50 40,0 %
COÛT OPERATOIRE

Le calcul du coût opératoire peut être mené


de différentes manières:

 Dépenses annuelles: point de vue de


l’économiste
 Dépenses par unité du produit (Kg,
tonne,: point de vue le plus représentatif
 Dépenses horaires : point de vue du
personnel de fabrication
A. SOUISSI/2015
COÛT OPERATOIRE
Frais généraux et de siège
Taxes et assurances
Entretien
CHARGES FIXES
Intérêts

Amortissement

MAIN D’OEUVRE
Frais divers

FRAIS OPERATOIRES
Utilités
(vapeur, électricité, combustible,
eaux de procédés, de refroidissement..)

Produits auxiliaires
(Solvants, catalyseurs …) CHARGES VARIABLES
Sous produits

Matières premières
A. SOUISSI/2015
Coût opératoire

 Deux facteurs à prendre en considération:


1. Le facteur de marche « steam factor »:
durée effective de fonctionnement de l’unité dans une
année , 8000 h/an, 340j,

DUREE DE FONCTIONNEM ENT (STEAM DAY) / DUREE ANNUELLE (CALENDAR DAY ) = 0,9
Pour les commodités de calcul, on adoptera 8000 h/an soit 333 j/an

2 – Le taux de charge:
Taux de charge = Production effective / Capacité de production

 Le coût opératoire comprend :


-Les charges variables
-La main d’œuvre
-Les charges fixes
A. SOUISSI/2015
Coût opératoire
Charges variables
• Les charges variables sont proportionnelles à la production réelle
et non à la capacité nominale.
1. Les produits réactifs « raw materials and chemicals »
- Ceux qui participent directement au bila mtières d’une unité
(matières premières, sous produits, coproduits)
-Les produits auxiliaires : catalyseurs, solvants, ...etc sans
intervention sur le bilan matières.
NB: le catalyseur contient deux éléments le support et l’élément actif ,
généralement un métal précieux réutilisé.
les pertes de solvant par évaporation ou par les fuites.
Les prix sont disponibles dans certaines revue spécialisées.
Les prix font souvent l’objet de contrats spécifiques.

A. SOUISSI/2015
Coût opératoire
Charges variables
• Les charges variables sont proportionnelles à la production réelle et non à la capacité nominale.
2- Les utilités (utilities)
Les éléments constitutifs de leur coût concernent:
• La fabrication
• La distribution
• Éventuellement le recyclage
• L’appoint en matière première
 À chaque projet sont associés des prix d’utilités bien déterminés ( cogénération de
l’énergie, recyclage de l’eau de procédé, ..etc)
Vapeur : basse pression (3bars) 12 DH/ tonne
moyenne pression(12 bars) 10
Haute pression (25 bars) 14
EAUX : eau de refroidissement ( ΔT = 10°C) 0,03 DH/m3
eau réfrigérée 0,40
eau de chaudière 0,08
eau de procédé 1,30
Electricité 0,06 DH/ KWH
Combustible 9 DH/10 6 Kcal
Réfrigération -5 à + 5°C 60 DH/106 Kcal
Air comprimé

A. SOUISSI/2015
Coût opératoire
Charges variables
• Les charges variables sont proportionnelles à la production réelle et
non à la capacité nominale.

3 – Les frais divers:


 Les redevances du type running c-a-d proportionnelles à la
production effective;
 Les dépenses de régénération du catalyseur;
 Les frais de preparation de certains catalyseurs en phase
homogène
 Régénération de certains adsorbants

A. SOUISSI/2015
Coût opératoire
La main d’oeuvre « labor »
Il est préférable de dissocier les dépenses de la main d’oeuvre des charges
variables étant donné qu’elles ne sont pas proportionnelles à la
production et qui restent constantes avec la variation de la capacité
dans une certaine limite.
On peut admettre que la main d’œuvre est proportionnelle à la puissance 0,2
à 0,25 de la capacité.
Le poste de main d’œuvre ne comprend que le personnel de quart, en poste
sur les installations, ceux chargés du fonctionnement et de l’entretien
permanent des équipements. Il ne comprend pas les frais extérieurs à la
limite des installations( magasin,laboratoire, ateliers ..
Le quart étant de 08 h . 04 à 05 équipes sont requises pour tenir compte du
travail 24h/24h et des congés et jours fériés.
Les salaires dépendent des sociétés , du projet, du site, des conditions.
Toutefois la législation de travail fixent les modalités et les minima.
Les contremaîtres, les ingénieurs et les autres cadres ne travaillent pas en
continu, assure la supervision et peuvent assurer également les
permanences. A. SOUISSI/2015
Coût opératoire
Les charges fixes « fixed costs »
Ce sont des dépenses constantes pour une capacité de traitement donnée
1. L’amortissement « depreciation »
Nécessité de récupérer le capital investi pour faire face aux risques :
 Déterioration progressive des installations durant leur fonctionnement.
 Amélioration technique des procédés concurrents
 Difficultés d’écoulement des produits fabriqués ( apparition de
nouveaux produits mieux adaptés à la demande ..)
 La durée d’amortissement est liée à l’évaluation des risques et don
variable selon le type d’activités considérées.
 Le droit fiscal admet de n’imposer les bénefices qu’après déduction des
amortissements.
 La valeur résiduelle constitue le prix de vente d’un matériel à un
moment donné.
 La durée de vie constitue la période durant laquelle une installation
continue de fonctionner de manière économiquement viable.
 Il est intéressant de faire A.
coincider la durée d’amortissement avec la
SOUISSI/2015
durée de vie.
Coût opératoire
Les charges fixes « fixed costs »
Ce sont des dépenses constantes pour une capacité de traitement donnée
1. L’amortissement « depreciation » ( suite)
a- L’amortissement linéaire » straight line method »
A = ( I – Ir ) / n avec I :le capital amortissable, Ir :la valeur résiduelle au
bout de n années correspondant à la durée d’amortissement et de vie
des installations.
b- L’amortissement dégressif ou méthode du taux constant « declining-
balance method »
On suppose que l’amortissement annuel esu un pourcentage fixe de la valeur
des installations en début d’année . Si a est ce facteur, l’amortissement
au cours de la première année sera a x I , et à la fin de la première année
la valeur des équipements sera : I( 1 – a), à la fin de la seconde année
2 n
sera: I(1-a) , à la fin de nième année: I( 1 – a)
1/n
Par suite a = 1 – (Ir / I)
n

n
• La loi fixe les taux dégressifs d’amortissement .
A. SOUISSI/2015
Coût opératoire
Les charges fixes « fixed costs »
Ce sont des dépenses constantes pour une capacité de traitement donnée
1. L’amortissement « depreciation » ( suite)

c- capitaux propres: l’immobilisation d’une certaine somme peut constituer un manque


à gagner en raison de :
- l’érosion monétaire
- la possibilité d’effectuer un placement au lieu d’un investissement.
- l’éventualité de réaliser des opérations diversifiées et immédiatement
n perceptibles.
S0 la valeur actualisée de la valeur Sn de l’année n. S0 = Sn /(1 + i) , i constitue le
taux d’actualisation. Les régimes d’amortissement autorisés varient d’un pays à l’autre.
Type d’unité ou d’équipement Durée d’amortissement(ans)
Unité de pétrochimie 6à8
Unité de raffinage 8 à 10
Unité de fabrication d’utilités 12
Installations générales 12
Unité de chimie minérale 15
Immeubles industriels n 20
Immeubles commerciaux ou n
d’habitation 20 à 30
Mobilier 10
Matériel A. SOUISSI/2015 5 à 10
Automobiles et matériel roulant 4à5
Coût opératoire
Les charges fixes « fixed costs »
Ce sont des dépenses constantes pour une capacité de traitement donnée
2- Les intérêts
Le financement d’un projet se traduit par l’immobilisation de sommes d’un
montant égal à l’investissement global ( en fait au capital amortissable et au
fonds de roulement ). Ces sommes peuvent être soit empruntées, soit
provenir de capitaux propres dont dispose l’entreprise gestionnaire du
projet
n
capitaux empruntés : S n(ans) = S0 (1 + ir )
avec ir = taux d’intérêt réel , S 0 = capital initial , Sn = somme effectivement payée
au bout de n années.
En général on adopte un taux d’intérêt moyen qui sera constant chaque année ; si
n est la durée de la période d’amortissement en années :
imoyen = ir X (n + 1) /2n
n

A. SOUISSI/2015
Coût opératoire
Les charges fixes « fixed costs »
Ce sont des dépenses constantes pour une capacité de traitement donnée
3- L’entretien « maintenance
Les dépenses de maintenance sont souvent importantes mais restent difficiles à
prévoir, et ce en raison de la diversité des situations:
 L’entretien systématique: visite et contrôle périodiques
 L’entretien programmé : au cours des arrêts volontaires des unités
 L’entretien préventif: pour les appareils
n névralgiques
 L’entretien curatif: nécessitées par des incidents imprévisibles
Les dépenses d’entretien recouvrent deux aspects importants:
 Des frais de main d’œuvre
 Les charges d’investissement ( pièces de rechange)
 En pratique,on pourra adopter 3 à 4 % d’investissement.
n

A. SOUISSI/2015
Coût opératoire
Les charges fixes « fixed costs »
Ce sont des dépenses constantes pour une capacité de traitement donnée
5 - Les frais généraux usine et siège.

 Les frais imputables aux éléments improductifs d’une usine ( ateliers,


divers, services sociaux, administratifs,etc) ou d’une société (siège) doivent
être également supportés par les éléments productifs de l’usine ou de la
société. Ces dépenses peuvent être ventilées selon une clé de répartition
variable selon les entreprises.

 Attention : à ne pas confondre avec les frais d’entretien des installations.

En général ces dépenses représentent 1%


des investissements
n
en limites des unités de
Fabrication etn des services généraux et stockages
A. SOUISSI/2015
Étude de la rentabilité d’un projet
Divers critères de rentabilité qui permettent de juger
de l’équipement d’un projet:
 Le temps de remboursement appelé encore temps
de récupération.( pay out time )
 Le bénéfice actualisé ou le cash flow actualisé
(Discounted cash flow)
 Le taux de rentabilité interne ( rate of return)
toutes ces méthodes font appel directement ou
Indirectement à la notion de bénéfice et aux prélévements
de l’Etat.
Le calcul de la rentabilité nécéssite les informations :
 le lieu d’implantation
n des unités;
 le régime fiscal n qui y est attaché;
 le mode de financement adopté;
A. SOUISSI/2015
Étude de la rentabilité d’un projet
La méthode du temps de remboursement
« pay out time »

Les recettes totales liées au Montant global des investissements


Fonctionnement d’une unité après nécessaires à l’achat, la construction,
Déduction de toutes les sorties y le démarrage… des installations
Compris les taxes. (capital amortissable initial)

A. SOUISSI/2015
Evaluation Economique des
Procédés

Bénéfice actualisé (Bact)

Temps de Retour sur


l’Investissement (POT)

Taux de rentabilité interne (TRI)


A. SOUISSI/2015
IMPOTS SUR LE PROFIT NET
REVENU APRES IMPOTS

AMORTISSEMENTS

"BENEFICE"AVANT
AMORTISSEMENT

DEPENSES
PRODUITS D'EXPLOITATION
DES VENTES
REALISATION
(FRAIS
FINANCIERS)

I FONDS
N DE
V ROULEMENT C.F.
E
S M.B.A.
T
I
S
S INVESTISSEMENT
E NON MATERIEL
M
E (CAPITAL FIXE)
N
T
E
N
INVESTISSEMENT
C EN MATERIEL
A
P (CAPITAL FIXE)
I
REMBOURSEMENT T
CAPITAL A
EMPRUNTE L

DIVIDENDES SOURCE
AUX
ACTIONNAIRES DE
CAPITAL
AUTRES
INVESTISSEMENTS
A. SOUISSI/2015
DIVERS
OBLIGATIONS
ACTIONS PRETS
SCHEMA N° 1
SOURCE DE FINANCEMENT
les principales sources de CAPITAL d'une société industrielle sont :
 - LES FONDS PROPRES :
Grâce à ses activités antérieures, la société a accumulé un certain "TRESOR" qu'elle peut utiliser
à des fins diverses :
- Rénover des installations déjà réalisées pour maintenir l'outil de travail à un haut niveau de
performance.
- Accroître le potentiel de l'Entreprise, en augmentant les capacités de production, en construisant de
nouveaux ateliers, en renforçant son réseau commercial...
- Rembourser des sommes empruntées à l'extérieur pour réduire son endettement.
- Distribuer des dividendes à ses actionnaires...

 - L'EMISSION D'ACTIONS :
Pour faire face à de nouveaux développements, elle peut également faire appel à des ACTIONNAIRES
(anciens ou nouveaux) qui lui accordent leur confiance en lui confiant des FONDS, dans l'espoir de
BENEFICIER ultérieurement de son développement, soit sous forme de DIVIDENDES, soit sous forme
de PLUS VALUE BOURSIERE.

 - L'EMISSION D'OBLIGATIONS :
Il s'agit alors d'un CONTRAT passé avec des personnes physiques (ou morales) qui moyennant
l'assurance de percevoir un INTERET, acceptent de confier de l'argent à la Société, ce qui lui apporte
des facilités de trésorerie pendant quelques années.

 - LA SOUSCRIPTION D'EMPRUNTS auprès d'organismes bancaires, ce qui conduit


encore à la mise à disposition de liquidités, en échange cette fois d'une rétribution fixée par contra

 - LES RESSOURCES DIVERSES : telles que la vente d'actifs...

Le FINANCEMENT du PROJET peut être REALISE SUR FONDS PROPRES (sans recours à un
A. conséquences
financement extérieur ). Il faut examiner les SOUISSI/2015du recours à un EMPRUNT.

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