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Département Génie industriel

Mémoire de Projet de Fin d’Etudes

Pour l’obtention du
Diplôme National d’ingénieur
En Génie des Systèmes Industriels et Logistiques

Amélioration de la capacité de production par


l’application des outils LEAN Manufacturing

Réalisé par :
Jannet Harbaoui
Au sein de
Wallys Car Automobiles

Encadrant ENICarthage : Mme Hella Ben Ibrahim


Encadrant Entreprise : Mme Jihéne Ibrahim

Année universitaire 2018-2019


45 Rue des Entrepreneurs Charguia 2, Tunis Carthage 2035 Tel : 71.940.699 Fax : 71.941.579
« L ’amélioration continue, c’est souvent faire des choses qu’on n’a jamais

faites auparavant »

SHIGEO SHINGO

© 2019 ÉCOLE NATIONALE D‘INGENIEURS DE CARTHAGE I


Dédicaces
A mes chers parents,
Pour tous leurs sacrifices, leur amour, leur tendresse, leur soutien et
leurs prières tout au long de mes études, ont attendu impatiemment ce
jour,

A ma chère sœur,
Pour ses encouragements permanents, et son soutien moral,

A mes amis,
A qui je suis reconnaissante pour leur soutien moral, leurs aides
continues et leurs conseils précieux

A tous mes enseignants tout au long de mes études

A toute personne qui m’a aidé à franchir un horizon dans ma vie

Je dédie ce modeste travail…

Jannet …

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REMERCIEMENT

Tout d'abord, nous remercions dieu le tout puissant de nous avoir donné la santé et la volonté
d’entamer et de terminer ce projet de fin d’étude.

Je remercie également, Madame Jihene Ibrahim, mon encadrante, pour son assistance, ses
conseils pertinents, sa disponibilité et sa patience.

J'exprime, autant, ma plus profonde gratitude, à mon encadrante Madame Hella Ben Brahim
Neji qui m’a fourni l’opportunité d’écouter tous ses précieux conseils et directives, pour avoir
eu l’amabilité de partager son savoir-faire, ainsi pour son suivi et encouragement tout au long
de ce travail.

Je tiens, aussi, à exprimer ma reconnaissance envers l'intégralité de l'équipe Wallys pour leur
accueil chaleureux, leur aide et leur soutien continu.

Finalement, et avec beaucoup d'égard, je ne manquerais pas de remercier les membres de jury
pour l’honneur qu’ils nous ont accordé en acceptant de juger ce modeste travail.

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RÉSUMÉ

Pour améliorer sa performance, Wallys Car automobiles s’est orientée vers l’approche Lean,
une approche qui a premièrement donné ses fruits dans l'industrie de l'automobile,
principalement chez Toyota. Les résultats remarquables livrés par cette méthode ont motivé
Wallys, qui œuvre dans le même secteur, à l'adopter comme philosophie d'amélioration
continue.

L’objectif de notre projet de fin d’études est d’étudier et d’améliorer le processus de montage
des véhicules tout en utilisant les outils Lean Manufacturing. La spécificité de cette industrie
étant « la production automobile artisanale», quelques ajustements étaient nécessaires lors de
la mise en œuvre de certaines pratiques.

Mots clés : amélioration continue, production artisanale, Lean Manufacturing.

Abstract
To improve its performance, Wallys Car Automobiles turned to the Lean Approach, an
approach that first led to success in the automotive industry, primarily at Toyota. The
remarkable results delivered by this method motivated Wallys, which operates in the same
sector, to adopt it as a philosophy of continuous improvement.

The goal of our graduation project is to study and improve the vehicle assembly process while
using Lean Manufacturing tools. The specificity of this industry being "car manufacturing",
some adjustments were necessary when implementing certain practices.

Key words: continuous improvement, artisanal production, Lean Manufacturing.

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TABLE DE MATI ÈRES

REMERCIEMENT .................................................................................................................. III


RÉSUMÉ .................................................................................................................................. IV
TABLE DE MATI ÈRES .......................................................................................................... V
LISTE DES FIGURES ............................................................................................................VII
LISTE DES TABLEAUX ........................................................................................................ IX
LISTE DES ABRÉVIATIONS ................................................................................................. X
LISTE DES ANNEXES ........................................................................................................... XI
INTRODUCTION GENERALE ................................................................................................ 1
Chapitre 1 : Cadrage du projet ................................................................................................... 2
I. Introduction ......................................................................................................................... 3
II. Présentation de l’organisme d’accueil ............................................................................... 3
II.1. Historique .................................................................................................................... 3
II.2. Présentation du produit................................................................................................ 4
II.3. Description des ateliers ............................................................................................... 5
II.4. Organigramme de l’organisme d’accueil .................................................................... 7
II.5. Missions des différents services .................................................................................. 7
III. Contexte du projet ............................................................................................................ 8
III.1. Présentation du projet selon la méthode QQOQCP ................................................... 8
III.2. Problématique ........................................................................................................... 9
III.3. Besoin exprimé et objectif ....................................................................................... 10
IV. Etude de l’existant .......................................................................................................... 10
IV.1. Processus de fabrication.......................................................................................... 10
IV.2. Analyse de la cadence de production ....................................................................... 14
IV.3. Recherche des dysfonctionnements ........................................................................ 14
V. Planification du travail ..................................................................................................... 17
VI. Conclusion ...................................................................................................................... 18
Chapitre 2 : Mise en place et analyse d’une chaîne de montage .............................................. 19
I. Introduction ....................................................................................................................... 20
II. Préparation terrain ............................................................................................................ 20
II.1. Division du travail entre postes ................................................................................. 20
II.1.1. Etude capacitaire en nombre de postes ............................................................... 20

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II.1.2. Affectation des opérations entre postes .............................................................. 23
II.2. Mise en œuvre de la solution retenue ........................................................................ 26
III. Analyse par La cartographie VSM ................................................................................. 27
III.1. Présentation de l’outil VSM..................................................................................... 27
III.2. Application du VSM ................................................................................................ 28
II.2.1. Etape 1 : Choix de la famille des produits .......................................................... 29
III.2.2. Etape 2 : Traçage de la carte actuelle ................................................................ 29
III.2.3. Etape 3 : analyse de l’existant ........................................................................... 33
III.2.3.1. Interprétation du VSM ................................................................................ 33
III.2.3.2 Comparaison entre le temps de cycle et le Takt-Time ................................ 33
III.2.4. Etape 4 : traçage cartographie future (VSD) (annexe 4) .................................. 38
III.2.5. Etape 5 : Plan d’action (annexe 5) .................................................................... 38
IV. Conclusion ...................................................................................................................... 38
Chapitre 3 : Amélioration de l’état actuel ................................................................................ 39
I. Introduction ....................................................................................................................... 40
II. Chantier 5S au sein de l’atelier tapisserie ....................................................................... 40
II.1. Définition de la méthode 5S ...................................................................................... 40
II.2 Préparation du chantier ............................................................................................... 41
II.3. Mise en place du chantier .......................................................................................... 44
II.3.1. Première étape : Supprimer/Trier ....................................................................... 44
II.3.2. Deuxième étape : Ranger .................................................................................... 44
II.3.3. Troisième étape : Nettoyer ................................................................................. 47
II.3.4. Quatrième étape : Standardisation ...................................................................... 47
II.3.5. Cinquième étape : respecter ................................................................................ 49
II.4. Evaluation du chantier 5S.......................................................................................... 49
III. Détections des outillages manquants .............................................................................. 51
IV. Action de développement ............................................................................................... 54
V. Etat futur des flux physiques ........................................................................................... 55
VI. Récapitulatif des gains.................................................................................................... 56
VII. Conclusion .................................................................................................................... 57
CONCLUSION GÉNÉRALE .................................................................................................. 58

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LISTE DES FIGURES

Figure 1 : Le modèle Izis de Wallys [1] ..................................................................................... 3


Figure 2 : Le modèle Iris de Wallys [1] ..................................................................................... 4
Figure 3 : Le nouveau site de l’entreprise Wallys [1] ................................................................ 4
Figure 4 : Vue éclatée de la voiture Iris ..................................................................................... 5
Figure 5 : Lay-out de l’entreprise Wallys .................................................................................. 6
Figure 6 : Organigramme de l'entreprise Wallys ....................................................................... 7
Figure 7 : Le kit acier du véhicule ............................................................................................ 10
Figure 8 : L’étape d’installation bassine sur la structure.......................................................... 11
Figure 9 : kit complet carrosserie ............................................................................................. 11
Figure 10 : Un véhicule après l’étape du ponçage ................................................................... 12
Figure 11 : Voiture après le masquage ..................................................................................... 12
Figure 12 : Proccessus de fabrication ....................................................................................... 13
Figure 13 : Nombre de véhicules livrés pendant l’année 2018 ................................................ 14
Figure 14 : Diagramme d’Ishikawa .......................................................................................... 16
Figure 15 : Cycle PDCA de notre travail ................................................................................. 17
Figure 16 : Diagramme de précédence de montage de la voiture ............................................ 23
Figure 17 : Démarche d’un V.S.M ........................................................................................... 27
Figure 18 : Symboles standardisés [5] .................................................................................... 28
Figure 19 : Présentation de la ligne des temps utilisant les temps de valeurs ajoutée ............. 29
Figure 20 : Un schéma représentatif lead time [6] ................................................................... 30
Figure 21 : Un schéma représentatif du temps de cycle [6] ..................................................... 30
Figure 22 : Un schéma représentatif du temps de création de valeur [6] ................................. 30
Figure 23 : La cartographie de la chaine de valeur .................................................................. 31
Figure 24 : VSM du processus du montage ............................................................................ 32
Figure 25 : Yamazumi actuel de la chaîne ............................................................................... 33
Figure 26 : La méthode des 5 pourquoi pour la resolution du probleme de retouches ............ 34
Figure 27 : Amélioration du temps de cycle après les modifications ...................................... 35
Figure 28 : La répartition du temps de cycle du poste 1 entre VA et NVA ............................. 35
Figure 29 : La répartition du temps de cycle du poste 6 entre VA et NVA ............................. 37
Figure 30 : Etat de l’atelier durant l’étape du nettoyage .......................................................... 44
Figure 31 : Lay-out présentant l’enchainement des nouveaux postes ...................................... 45

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Figure 32 : Lay-out présentant les différents supports ............................................................. 45
Figure 33 : Tableau du management visuel ............................................................................. 49
Figure 34 : Evaluation du chantier 5S ...................................................................................... 49
Figure 35 : Comparaison des deux états d’atelier avant/après le chantier 5S .......................... 50
Figure 36 : Extrait du fichier excel des outillages par tâche par poste ..................................... 52
Figure 37 : Extrait du fichier Excel du besoin d’un opérateur par poste ................................. 52
Figure 38 : Inventaire des caisses ............................................................................................. 53
Figure 39 : Organisation actuelle des outillages ...................................................................... 53
Figure 40 : La conception du support pour les outillages sur SolidWorks .............................. 54
Figure 41 : Les actions du développement sur un nouveau prototype ..................................... 54
Figure 42 : Diagramme spaghetti avant les améliorations ....................................................... 55
Figure 43 : Diagramme spaghetti après toutes les améliorations ............................................. 56

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LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1 : Présentation des ateliers .......................................................................................... 5


Tableau 2 : Présentation du projet selon la méthode QQOQCP ................................................ 9
Tableau 3 : Temps moyen de chaque opération ....................................................................... 21
Tableau 4 : Les données du takt time ....................................................................................... 22
Tableau 5 : Affectation des tâches dans les postes de travail ................................................... 25
Tableau 6 : Les données quantitatives de chaque poste ........................................................... 31
Tableau 7 : Chronométrage du temps de retouches ................................................................. 34
Tableau 8 : Tableau récapitulatif des Muda au niveau du poste 1 ........................................... 36
Tableau 9 : Tableau récapitulatif des Muda au niveau du poste 6 ........................................... 37
Tableau 10 : Les différentes étapes du chantier 5S ................................................................. 40
Tableau 11 : Les différents problèmes détectés ....................................................................... 41
Tableau 12 : Conception / réalisation supports ........................................................................ 46
Tableau 13 : Actions de standardisation .................................................................................. 48
Tableau 14 : Gains en temps de production ............................................................................. 51

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LISTE DES ABRÉVIATIONS

MP Matière Première

NVA Non-Valeur Ajoutée

ODP Ordre De Production

PDCA Planifier, Développer, Contrôler, Ajuster

PSA Peugeot Société Anonyme

SAE la Society of Automobiles Engineers

SUV Sport Utility Vehicle

SE Sous Ensemble

TC Temps de Cycle

TNVA Temps à Non-Valeur Ajoutée

TV Temps à Valeur Ajoutée

VA Valeur Ajoutée

VSD Value Stream Design

VSM Value Stream Mapping

WIP Work In Progress

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LISTE DES ANNEXES

Annexe 1 : Démarche de la méthode du vote pondéré ............................................................ 61


Annexe 2 : Les résultats du chronométrage des opérations .................................................... 62
Annexe 3: Les résultats du chronométrage des temps de cycle .............................................. 65
Annexe 4 : VSD ...................................................................................................................... 66
Annexe 5 : Plan d'action .......................................................................................................... 67
Annexe 6 : CHECK-LIST AUDIT 5S atelier tapisserie ......................................................... 67
Annexe 7 : Plan d’actions 5S .................................................................................................. 69
Annexe 8 : Mise en plan des supports ..................................................................................... 71
Annexe 9 : Fiche de suivi ........................................................................................................ 73
Annexe 10 : Fiche de sécurité ................................................................................................. 73
Annexe 11 : Standard de nettoyage ......................................................................................... 74
Annexe 12 : Mise en plan support outillage ............................................................................ 75

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Fiche technique de l’entreprise

Wallys Car Automobiles

Forme Juridique : Société anonyme (SA)

Capital : 80 mille dinars

Année de Fondation : 2006

Responsables : Zied GUIGA & Omar GUIGA

Activité : Construction automobile

Produit : Voiture

Modèle voiture : Iris, Izis

Adresse : 190 Avenue 15 Octobre 1963 KABARIA Tunis 2053

Téléphone : (+216) 71483847

E-mail : info@wallyscar.com

Site Web : www.wallyscar.com

Surface : 2000 m²

Effectif actuel : 50 personnes

Horaire de travail : Administratif, production : de 08h :00 à 17h :00 .

Certification : ISO 9001 V2015 ( ),

Partenaires : SHELL énergie, PSA POWERTRAIN, BTK Financement, GAT Assurances

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INTRODUCTION GENERALE

Toute entreprise, quels que soit sa taille ou son type d’activité, de la PME artisanale jusqu’au
grand groupe, cherche à améliorer sa performance. Gérer la performance, c’est assurer que tous
les intervenants sont dotés de bonnes pratiques afin d’arriver à de bons résultats et de satisfaire
les clients en répondant à leurs besoins et attentes.

Perçu comme un nouveau levier d’action de la performance, le Lean est largement déployé
ces dernières années dans les entreprises. Inspirée des méthodes de gestion japonaises, et en
particulier le Toyota Production System, elle amène les entreprises à penser d'abord et avant
tout à maximiser la valeur qu'apportent leurs produits et services au client. Cette démarche qui
se concentre sur une gestion sans gaspillage est devenue un atout majeur pour les entreprises
qui la mettent en œuvre de manière continue.

L’entreprise Wallys Car automobiles est le premier constructeur de véhicules artisanaux de


petite série en Tunisie. Comme toute autre entreprise, elle s’est orientée vers l’approche Lean
Manufacturing pour améliorer sa performance et satisfaire ses clients. C’est dans ce cadre que
s’intègre notre projet de fin d’études ayant pour objectif de résoudre les problèmes de
production, notamment, les problèmes du processus d’assemblage des véhicules.

Ce rapport est composé de trois chapitres. Dans le premier chapitre, nous commencerons par
présenter l’organisme d’accueil Wallys Car, la problématique et le contexte général du stage,
nous entrerons aussi dans les détails avec une étude de l’existant. Au cours du second chapitre,
nous allons présenter les différentes étapes de la préparation du terrain qui nous permettront
d’avoir un enchaînent clair du travail .Ce qui va nous aider par la suite à bien mesurer, analyser,
détecter les dysfonctionnements et identifier les différentes solutions. Dans le dernier chapitre
nous allons présenter la mise en place d'une partie des solutions proposées.

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Chapitre 1 : Cadrage du projet

« Un problème bien énoncé est un problème à moitié résolu. »


Charles Kettering

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Cadrage du projet

I. Introduction
Nous présentons dans ce chapitre l’organisme d’accueil et le contexte général du projet
afin de dégager la problématique et les objectifs de notre étude. Nous clôturons avec une étude
de l’existant.

II. Présentation de l’organisme d’accueil


Nous avons consacré cette partie pour la présentation de l’entreprise, nous allons
introduire son historique, ses services, ainsi que son organisation interne.

II.1. Historique
La société Wallys Car est le premier constructeur Arabe et Africain enregistré à la Society
of Automobiles Engineers Organisation (SAE Org), spécialisé dans la fabrication des voitures
artisanaux avec une carrosserie en fibre de verre. L’entreprise est créée en 2006 dans un esprit
d'aventure.

Izis est le premier modèle de Wallys. La voiture est équipée d’une carrosserie totalement
en fibre de verre, d’un châssis galvanisé et d’une motorisation PSA Powertrain, homologuée
auprès du service des mines français aux normes européennes. Ce véhicule présenté pour la
première fois en 2008, à l’occasion du salon international de l’automobile de Paris. Et les
retombées n’ont pas tardé : l’entreprise tunisienne a enregistré ses premières commandes à
l’échelle européenne. L’Izis entre en production dès 2009.

En Octobre 2010, l’association des inventeurs et fabricants français récompense l’Izis au


Salon International de l'Invention [1].

Figure 1 : Le modèle Izis de Wallys [1]

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Cadrage du projet

En 2013, Wallys a livré à ses clients les derniers véhicules Izis et a commencé aussitôt
la préparation du nouveau modèle « Wallys Iris », une voiture contemporaine qui pèse sur la
jeunesse et qui tend à se différencier des autres petits SUV. La figure 2 ci-dessous montre le
modèle en question.

Figure 2 : Le modèle Iris de Wallys [1]


Avec le nouveau modèle, l’entreprise a décidé de déménager vers une nouvelle usine,
plus moderne, située à l’avenue 15 Octobre 1963 Kabaria Tunis 2053. La figure 3 ci-après
représente le nouveau site de l’entreprise.

Figure 3 : Le nouveau site de l’entreprise Wallys [1]


II.2. Présentation du produit
Actuellement, la voiture Izis n’est plus commercialisée. Ce qui veut dire que l’entreprise
n’est en train de fabriquer qu’un seul modèle : Iris. Cette voiture étant inspirée des modèles
américains de la Jeep, indémodables et toujours tendance, sa carrosserie est totalement en fibre
de verre et son châssis est galvanisé. La figure 4 présente une vue éclatée du modèle fabriqué
aujourd’hui.
© 2019 ÉCOLE NATIONALE D‘INGENIEURS DE CARTHAGE 4
Cadrage du projet

Figure 4 : Vue éclatée de la voiture Iris


II.3. Description des ateliers
La société Wallys est constituée de plusieurs ateliers spécialisés, d’une administration, et
d’une académie dédiée pour les recherches et les développements. En effet, tous les
équipements ayant la même fonction spécifique sont réunis dans un même lieu. Le tableau
suivant présente les différentes tâches des ateliers ainsi que leurs surfaces.

Tableau 1 : Présentation des ateliers

Ateliers Tâches Surface


Mécano- Assemblage de toutes les structures métalliques de la voiture en
soudure utilisant des gabarits. 288 m²
Les châssis et les structures sont construits avec le principe
de soudage.
Préparation Ajustement de la carrosserie ;
Renforcement de la carrosserie par la fibre de verre ; 144 m²
Traitement de surface.
Assemblage Assemblage des organes mécaniques et électriques et de la 631 m²
carrosserie
Tapisserie Préparation de l’habillage intérieur de la voiture 144 m²
Ponçage ;
Peinture Masquage ; 144 m²
Mise en peinture.
Ces ateliers sont disposés comme indiqué dans la figure ci-dessous :

© 2019 ÉCOLE NATIONALE D‘INGENIEURS DE CARTHAGE 5


Cadrage du projet

Figure 5 : Lay-out de l’entreprise Wallys

© 2019 ÉCOLE NATIONALE D‘INGENIEURS DE CARTHAGE 6


Cadrage du projet

II.4. Organigramme de l’organisme d’accueil


Un organigramme définissant les liens fonctionnels, organisationnels et hiérarchiques entre
les différentes entités se présente comme suit :

Figure 6 : Organigramme de l'entreprise Wallys


II.5. Missions des différents services
La société regroupe plusieurs services qui interagissent entre eux pour mener à bien son
activité :

➢ Service de ressources humaines

La mission de ce service est d’assurer l’effectif nécessaire et de garantir le bon rendement


individuel et collectif du personnel, grâce à des formations. Le service joue également le rôle
de facilitateur et accompagnateur en social, afin d’atteindre les objectifs escomptés par le
groupe en matière de ressources humaines.
➢ Service commercial
Sa première mission est d'augmenter le chiffre d'affaires et les marges bénéficiaires de
l'entreprise. Il assure le développement commercial et l'accroissement des ventes de la société
auprès de la clientèle.
➢ Service financier
Le service financier centralise tout ce qui touche à la gestion financière de l’entreprise. Il
s’occupe de la tenue des comptes, c’est-à-dire des entrées et sorties d’argent dans l’entreprise.
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Cadrage du projet

➢ Service après-vente
Ce service est appelé à faire l’entretien, la maintenance et le suivi des véhicules lorsque
ces derniers tombent en panne. Il offre aux anciens clients les nouvelles options de Wallys, s’il
existe la possibilité de les implémenter.
➢ Service de conception et de développement
Sa mission est la réalisation d’une série d’études et de tests afin de déterminer les
solutions les plus compétitives pour assurer la part de marché de l’entreprise Wallys.
➢ Service achat et logistique
Ce service a pour mission d’assurer la continuité et la fiabilité du flux des marchandises
depuis les fournisseurs jusqu’à leur réception dans les magasins de la société.

➢ Service production
Comme son nom l’indique, ce département est responsable de la production des
véhicules, et donc de la transformation de la matière première en produits finis.

➢ Service qualité
Ce département se charge du contrôle du produit final afin de garantir aux clients un
produit personnalisé et de qualité. Le contrôle se fait au niveau du produit fini comme par
validation et supervision des différents processus de fabrication.

➢ Service méthode et amélioration


C’est un nouveau service crée en janvier 2019. Il est chargé de l’élaboration des dossiers
de fabrication et le suivi de l’application des instructions de travail. Sa nouvelle mission
consiste à concevoir un plan d’action visant à l’amélioration du processus industriel. C’est le
service au sein duquel j’ai effectué mon stage.

III. Contexte du projet


Cette partie sera dédiée à introduire et à présenter le projet, la problématique ainsi que
l’objectif à travers ce sujet.

III.1. Présentation du projet selon la méthode QQOQCP


QQOQCP est un sigle qui signifie « Qui ? Quoi ? Où ? Quand ? Comment ? Pourquoi ? ».
Il s’agit d’une démarche qui permet d’avoir une vision globale et pragmatique d’une situation.
Principalement connue dans le monde de l’entreprise, applicable que ce soit pour des projets
(création d’entreprise, lancement produit, ou de gamme) ou pour une étude, (l’analyse d’une
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Cadrage du projet

problématique, présentation de projet, étude d’opportunité, etc. …). L’approche peut s’avérer
utile pour n’importe quelle situation [2]. Nous avons eu recours à cette méthode pour balayer
et identifier tout ce qui concerne l’environnement direct de notre sujet.

Tableau 2 : Présentation du projet selon la méthode QQOQCP

Question Réponses
Quoi C’est quoi le problème Le non-respect du délai de livraison à cause
d’une productivité insuffisante qui engendre
des pénalités et qui nuit à l’image de marque
de l’entreprise
Qui Qui est concerné Toute l’entreprise et en particulier le service
méthode
Où Où le problème apparait il Auprès du service commercial qui n’a pas pu
livrer les commandes des clients à cause
d’une faible productivité dans les zones de
montage des véhicules
Quand Depuis quand le problème Depuis l’augmentation de la demande
existe
Comment Comment résoudre le Appliquer les outils du Lean Manufacturing
problème pour analyser et éliminer les points de
gaspillage.
Pourquoi Pourquoi faire le sujet Améliorer la productivité, le flux physique en
éliminant les gaspillages. Ceci va engendrer
des gains pour l’entreprise.

III.2. Problématique
Dans un secteur très délicat, où la cible est de plus en plus exigeante, la satisfaction client
devient une priorité pour l’entreprise afin de valoriser son image de marque. Wallys, comme
toute autre entreprise du secteur automobile, cherche à répondre aux attentes de ses clients en
termes de délai de livraison, coût et qualité. Face à une augmentation de la demande, Wallys
n’a pas pu répondre à cette dernière dans les bons délais. Devant les difficultés de production
que l’entreprise est menée à gérer, le nombre de commandes non traitées s’accumulent de plus

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Cadrage du projet

en plus, ce qui a engendré des problèmes pouvant nuire à son image. (Réclamations clients,
perte de confiance, etc).

III.3. Besoin exprimé et objectif


Wallys doit réduire les délais de livraison en produisant plus de véhicules. Alors, elle
s’est fixée un objectif de production égale à 15 véhicules par mois, calculé en tenant compte
des prévisions de la demande ainsi que des demandes retardées. Afin de répondre aux demandes
de ses clients et diminuer les délais d’attente des nouvelles commandes, l’application d’une
démarche basée sur la méthodologie Lean Manufacturing va permettre d’identifier les points
de gaspillage et les activités à non-valeur ajoutées pour les supprimer par la suite.

IV. Etude de l’existant


L’étude de l’existant est une étape indispensable pour analyser et étudier tous les facteurs
relatifs à la problématique traitée. Cependant, avant d’attaquer cette partie nous allons exposer
le processus de fabrication.

IV.1. Processus de fabrication


Un véhicule se compose de pièces élémentaires réunies en organes, lesquels sont
organisés en systèmes. Ces derniers sont assemblés sur les véhicules unitairement ou par sous-
ensembles appelés modules. Classiquement, une automobile se découpe en quatre grands
domaines technologiques : la carrosserie, le groupe motopropulseur, le châssis et l’électronique.
[3] .Etant la spécificité particulière de cette industrie « artisanale », les étapes de fabrication du
Wallys Iris diffèrent des autres voitures. La production commence par la fabrication du kit
complet en acier (châssis, structure, traverse, arceau, insert porte), ces composants sont
fabriqués dans l’atelier mécano-soudure et ensuite stockés dans le magasin du poids lourds.

Figure 7 : Le kit acier du véhicule

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Cadrage du projet

Le châssis entre dans l’atelier d’assemblage sur lequel tous les organes mécaniques sont
assemblés (Train arrière, amortisseurs, berceau, moteur, réservoir …) ainsi que la structure.
Ensuite, la bassine est fixée sur cette dernière et le câblage principal est installé.

Figure 8 : L’étape d’installation bassine sur la structure


Les tôliers montent par la suite les différents composants de la carrosserie et les ajustent entre
eux.

Figure 9 : kit complet carrosserie


Afin de préparer la carrosserie pour la peinture, une étape de traitement de surface est
primordiale. Une étape durant laquelle toute l’équipe de peinture se charge par le ponçage des

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Cadrage du projet

composants, qui exige une finesse et fiabilité. Par la suite, la voiture est mise en peinture pour
une première couche.

Figure 10 : Un véhicule après l’étape du ponçage


Après cette étape, les techniciens remontent les composants et se chargent de l’installation
électrique et le montage des accessoires intérieurs. Puis, le tapissier prépare l’habillage intérieur
par lequel la voiture sera revêtue. Ensuite elle passe par l’étape du vitrage où toutes les vitres
sont fixées. Après une étape de masquage, pour protéger les zones qui ne doivent pas être
peintes, la voiture est prête pour la dernière couche de peinture. Ensuite, elle passe par un
contrôle d’étanchéité, parallélisme et routier. Des étapes d’esthétique et de finition sont
indispensables avant la livraison de la voiture.

Figure 11 : Voiture après le masquage


Le schéma de la figure 10 résume les étapes de la fabrication du produit

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Cadrage du projet

Figure 12 : Proccessus de fabrication

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Cadrage du projet

IV.2. Analyse de la cadence de production


Avant de commencer notre projet, il faut avoir une idée claire sur le nombre de véhicules
livrés pendant l’an dernier. Cela va nous permettre de mesurer l'écart existant entre les objectifs
fixés par la direction et la situation courante. La courbe suivante illustre le nombre de véhicules
livrés mensuellement tout au long de l’année 2018.

4
Nombre de véhicules livrés

3 3 3 3

2 2 2 2 2 2

1 1

Mois

Nombre de véhicules livrés

Figure 13 : Nombre de véhicules livrés pendant l’année 2018


La figure 13 montre que le rythme de la production est très lent. Le nombre de véhicule livrés
n’a pas dépassé les 4 véhicules par mois. Cette insuffisance est du à plusieurs anomalies que
nous allons identifier et détailler dans les paragraphes qui suivent.

IV.3. Recherche des dysfonctionnements


La méthode Ishikawa est l’une des méthodes les plus utilisées pour représenter d'une
façon synthétique et ordonnée les causes d'un problème à la source. Ishikawa est un puissant
outil de synthèse et de communication. Il permet d'avoir une compréhension détaillée et globale
d'un dysfonctionnement.

Le diagramme d’Ishikawa se présente sous la forme d'arêtes de poissons ou d'un arbre


classant les catégories de causes inventoriées selon la loi des cinq M (matière, main-d'oeuvre,
matériel, méthode, milieu). Construire un diagramme d'Ishikawa, c'est donc construire une
arborescence qui, de l'effet à étudier (tronc), va remonter dans toutes les causes possibles

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Cadrage du projet

(branches) et dans les causes secondaires (sous-branches) pour aller jusqu'aux détails (feuilles).
[4]

Après une longue observation sur terrain du déroulement de travail, nous avons organisé
une séance de brainstorming. Pour cette réunion nous avons convoqué le responsable méthode,
le responsable qualité, le responsable développement, le chef production ainsi qu’un technicien.
L’objectif de cette réunion est de travailler avec des personnes qui connaissent bien la situation,
mais qui sont de formations et d’échelons différents par rapport à la question.

Grace à ce brainstorming, nous avons dégagé les différentes causes provoquant cette faible
productivité. Ensuite nous les avons classé selon cinq les familles d‘intervenants comme le
montre la figure suivante.

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Cadrage du projet

Figure 14 : Diagramme d’Ishikawa

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Cadrage du projet

Partons du principe que nous ne pouvons pas attaquer toutes les causes à la fois, il est
indispensable de faire une hiérarchisation des causes les plus importantes afin de choisir celles
qui seront traités en priorité. Nous avons eu recours à la méthode de vote pondéré. C’est une
méthode simple d’aide à la décision permettant de classer les causes potentielles selon leur
degré d’importance. (Annexe 1)

Ce vote nous a permis de savoir qu’il faut se focaliser en premier lieu sur la méthode de
travail. Et ce, en réorganisant le processus et en divisant le travail entre postes. C’est-à-dire
standardiser le travail dont le but de stabiliser la méthode et les ressources, et par la suite
travailler sur les autres M.

V. Planification du travail
Après cette analyse, nous avons décidé de mener une démarche de résolution de problème
selon le cycle du PDCA .En effet cette méthode est intéressante pour notre cas qui s’inscrit dans
une démarche d’amélioration continue où nous allons expérimenter de nouvelles sources de
performance. Ce cycle offre un cadre de référence pour identifier, trouver des solutions et les
déployer en minimisant les risques de faire fausse route grâce à l’expérimentation.

• Préparation du • Mise en oeuvre de la


changement solution retenue

Planifier Développer

Ajuster Contôler
• Identification des • Suivi et analyse de la
points d'amelioration performance de la
de la solution en place solution expérimentale

Figure 15 : Cycle PDCA de notre travail

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Cadrage du projet

VI. Conclusion
Tout au long de ce chapitre nous avons présenté le cadre général du projet où nous avons
présenté l’entreprise Wallys ainsi que le projet et les différents dysfonctionnements au sein de
l’entreprise. Dans le chapitre suivant nous essayerons de trouver des solutions afin d’atteindre
nos objectifs.

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Chapitre 2 : Mise en place et
analyse d’une chaîne de montage

« Une entreprise peut saisir des opportunités extraordinaires à condition d'avoir


une bonne gestion des opérations simples »
Marcel Telles.

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Mise en place et analyse d’un flux de production

I. Introduction
Dans ce chapitre, nous essayerons de mettre en place un enchaînement clair de travail et
assurerons l’écoulement du flux physique pour mesurer, analyser et faire apparaître les
incohérences et les erreurs potentielles.

II. Préparation terrain


Notre objectif dans cette partie est de changer le mode opératoire en un travail à la chaine,
permettant la réduction des déplacements des ouvriers. C’est à dire, faire monter
successivement les différents organes sur le châssis par des équipes d’ouvriers, devant lesquels,
les châssis en cours de montage se présentent successivement. Les véhicules passent alors d'un
poste de travail à un autre tandis que les ouvriers se voient affecter des tâches bien précises afin
d’automatiser et d’accélérer les gestes.

II.1. Division du travail entre postes


Afin d’assurer la fluidité de la fabrication des véhicules nous avons décidé tout d’abord
d’organiser le processus industriel et repartir les opérations entre postes afin de diminuer le
temps de fabrication d’une voiture et minimiser la circulation des opérateurs et rattraper le
retard de la livraison.

II.1.1. Etude capacitaire en nombre de postes


➢ Calcul du temps du produit

Pour parvenir à notre objectif, une opération de chronométrage du temps à valeur ajoutée
est nécessaire pour repérer les différentes durées des tâches de la fabrication du véhicule. Ce
chronométrage va nous permettre d’identifier le nombre optimal des postes et à se situer par
rapport à notre objectif.

➢ Chronométrage

Afin d’effectuer un efficient chronométrage, Il est nécessaire de suivre les étapes


suivantes :

✓ Avant de chronométrer, observer le poste de travail et la méthode opérationnelle utilisée


par l’ouvrier afin de se familiariser aux caractéristiques des tâches.
✓ Préparer la feuille de relevés, en inscrivant à l’avance les tâches dans la case appropriée.
(annexe 2)
✓ Demander à l’opérateur de travailler en rythme normal

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Mise en place et analyse d’un flux de production

Les résultats sont présentés dans le tableau ci-dessous

Tableau 3 : Temps moyen de chaque opération

N° Tâche Temps moyen (min)


1 Création numéro de châssis 20
2 Montage train AR & roue suspension 14
3 Montage/FIX Berceau AV 11
4 Montage moteur 26,27
5 Montage/FIX Amortisseur et Cardan 12,75
6 Radiateur AV&Tuyaux/Suspension 21
7 Montage Flexible Frein ABS 23,5
8 Montage E. Thermique/L’échappement 40
9 Fixation Réservoir 9,5
10 Fixation Traverse Avant 8,5
11 Montage Tubulure &Tuyau carburant et canalisation 24
12 Mariage Structure sur châssis 21
13 Install. Tube frein à main 7,54
14 Install. Bassine 45
15 Montage Levier De Frein à Main 5
16 Câblage Principal 82
17 Ampli. Frein, Pédalier, Flexible frein 11
18 Montage Levier De Vitesse 10
19 Fixation. Evaporateur et Install climatiseur 30
20 Montage Réservoir Essuie-Glace 8
21 Fixation traverse/support/colonne di 48
22 Charge Climatiseur 30
23 Purge Frein 10
24 Mise en Marche 30
25 Montage carrosserie 183
26 Ajustage et renforcement carrosserie 456
27 débitage et retouche 632
28 Fixation Mécanisme essuie-glace 16
29 Fixation Tablier Moteur 52,41
30 Montage par à boue 99,36
31 Démontage 37
32 Ponçage 307,47
33 Masticage et Révision 78
34 Passage Après Acrylique 20
35 Peinture primaire 45
36 Séchage 120
37 Câblage TB 128,09
38 Montage de bord et T. Centrale 116,58

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Mise en place et analyse d’un flux de production

39 Remontage face AV/Capot/Par AV/AR/Malle/Hard 151


top/Roue
40 Remontage portes 36
41 Montage mécanisme vitre 35,3
42 Montage feux AR 20
43 Vitrage 138
44 Revêtement 480
45 Montage accessoires intérieur 220
46 Montage flanc intérieur 17
47 Montage balais essuie glasses 20
48 Masquage 60,05
49 Peinture finale 60
50 Séchage 240
51 Montage sièges et Banquette 45
52 Test Parallélisme 45
53 Test étanchéité 35
54 Test Routier 90
55 Montage panneau porte 35
56 Finition 90
57 Nettoyage et Esthétique 150
Total 80.10

➢ Calcul du takt time


Selon Christian Hohmann dans son livre Lean management, le takt time sert de cadence
de référence pour le dimensionnement des ressources et des actions d’amélioration il représente
la cadence idéale théorique pour se synchroniser sur la demande moyenne. Il est défini comme
le ratio temps de travail effectif / demande des clients.

Temps de travail effectif


Takt time = Demande de client
(1)

Les ouvriers de l’entreprise Wallys travaillent 8h par jour pendant 20 jours en moyenne
(les réunions se déroulent hors des heures de travail). Le résultat de calcul de takt time figure
dans le tableau 4 :

Tableau 4 : Les données du takt time

Demande client (véhicule/mois) 15


Nombre d'équipe (shift) 1
Temps de production (heure/mois) 8 x 20 = 160
Takt time (heure/véhicule) 10.66

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Mise en place et analyse d’un flux de production

Donc chaque unité doit être exécutée en 10.66 heures pour arriver à satisfaire la demande des
clients et atteindre les objectifs fixés par la direction.

➢ Nombre de postes optimal

Comme il a été présenté au début de ce chapitre, notre objectif est de repartir les
opérations entre des postes d’une façon optimale afin de satisfaire la demande des clients.

Le nombre théorique des unités nécessaires pour répondre à la demande des clients est calculé
comme suit :

∑Temps des opérations


Nombre théorique de postes = (2)
Takt Time

80.10
Nombre théorique de poste = = 7.51 = 8 postes
10.66

La valeur obtenue représente le nombre minimal des unités nécessaires. Ce chiffre varie en
fonction des contraintes.

II.1.2. Affectation des opérations entre postes


Pour la répartition des tâches entre les postes nous avons commencé tout d’abord par
définir les prédécesseurs de chaque tâche. Pour pouvoir organiser un enchaînement clair du
processus de fabrication du modèle Iris. Ensuite nous avons identifié les contraintes pour
prévoir le jumelage de quelques tâches. La procédure proposée est la suivante :

Etape 1 : Etablir le diagramme de précédence des tâches

Les relations de précédence entre les différentes tâches de cet article sont décrites par le
graphe suivant :

Figure 16 : Diagramme de précédence de montage de la voiture

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Mise en place et analyse d’un flux de production

Etape 2 : Lister les contraintes

Tenant compte du travail artisanal et la manipulation du composite de verre et d’autres


contraintes dont nous citons :

• Les relations de précédence entre les tâches.


• la contrainte de compatibilité qui fait référence au jumelage de certaines tâches de
travail dans un même poste tel que l’ajustage et le débitage, car ils requièrent un outil
spécialisé.
• La contrainte d'incompatibilité entre les tests et les finitions qui demandent que ces
deux tâches ne soient pas réalisées au même poste de travail à cause de l’espace qui
occupe le matériel qu’ils requièrent
• La Contrainte commerciale c’est que l’atelier d’assemblage présent le showroom de
l’entreprise, cette contrainte nous oblige de mettre l’assemblage de la carrosserie tt seul
dans l’atelier d’assemblage

Il n’existe pas de contraintes d’espace car l’entreprise possède un grand atelier d’assemblage.

Etape 3 : Attribuer les taches aux postes de travail

Nous Attribuons les tâches aux postes de travail dans l‘ordre, jusqu‘à atteindre une
contrainte de production ou jusqu’à la somme des tâches atteint le Takt Time. Nous
Réinitialisons de nouveau l’incrémentation à (n+1) poste jusqu’à terminer toutes les tâches.

En respectant ces contraintes, Nous avons obtenu une répartition sur 10 postes présentée dans
le tableau ci-dessous :

© 2019 ÉCOLE NATIONALE D‘INGENIEURS DE CARTHAGE 24


Mise en place et analyse d’un flux de production

Etape 3 : Affectation des postes proposée :


Tableau 5 : Affectation des tâches dans les postes de travail

Poste 1 Poste 2 Poste 3 Poste 4 Poste 5 Poste 6 Poste 7 Poste 8 Poste 9 Poste 10

1 25 27 31 39 44 46 48 52 51

2 26 32 37 45 49 53 55

9 30 33 38 43 50 54 56

3 29 34 40 47 57

5 28 35 41

4 36 42

10

11

12

13

15

14

18,20,21,17,16,19,23,22,
24

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Mise en place et analyse d’un flux de production

II.2. Mise en œuvre de la solution retenue


L’entreprise a approuvé la répartition proposée, alors pour garder et maintenir les
changements, qui vont nous aider par la suite à bien analyser et à étudier la nouvelle chaîne.
Nous avons effectué certaines actions ne demandant aucun investissement,

✓ Mettre à jour la nomenclature (en classant les composants par poste)


✓ Délimiter les zones de travail et de stockage
✓ Tracer le couloir d’allée
✓ Créer des identifications pour les postes, les étagères et les bacs de stockage MP
✓ Afficher les différentes tâches à effectuer sur chaque poste

L’élaboration d’un mode opératoire de tous les postes de l’assemblage du véhicule va prendre
environ 8 mois alors pour accélérer le travail nous avons affiché sur chaque poste les tâches à
effectuer (gamme opératoire) en attendant la préparation du mode opératoire par le responsable
méthode.

✓ Affectation des tâches aux ouvriers selon leurs spécialités.

À travers cette action les ouvriers se voient affecter des opérations qu’ils maîtrisent.

✓ Mettre en place une méthode d’alimentation des postes

Charger un des magasiniers à approvisionner les postes selon la nouvelle nomenclature, en


mettant chaque composant dans sa place appropriée dans les étagères à chaque fois que le chef
de production lui demande de le faire. Cette action va supprimer les déplacements et l’attente
des opérateurs devant le magasin.

✓ Fixation des indicateurs de mesure

Les indicateurs sont nécessaires pour évaluer la solution mise en place et pour pouvoir
déterminer les défaillances. Alors il fallait fixer quelques indicateurs pertinents qui reflètent la
situation de l’entreprise. Nous avons opté pour la productivité et l’efficience.

➔On cherche à travers ces actions à éliminer l’instabilité qui rend difficile le pilotage des
activités afin de montrer les incohérences et les problèmes de la nouvelle chaîne mise en place.

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Mise en place et analyse d’un flux de production

III. Analyse par La cartographie VSM


Afin de faciliter le décèlement des chantiers d‘amélioration à entreprendre pour passer à
un meilleur état nous avons eu recours à l’outil star du Lean Manufacturing, la cartographie des
flux de valeurs VSM.

III.1. Présentation de l’outil VSM


Cet outil décrit un processus tel qu’il fonctionne réellement et non pas comme le
prévoient les procédures. La cartographie n'est pas une finalité en soi. Le but de ce travail est
de pouvoir l'analyser afin de mettre en lumière les différents dysfonctionnements de la
production. Cette analyse de l'état actuel nous permettra de créer par la suite un état futur
amélioré. La démarche comporte cinq étapes successives pour le passage de l‘état actuel à un
état amélioré.

Identifier • choisir le groupe de produits soumis à un traitement semblable


la famille (mêmes processus de production ou postes de travail ou mêmes
de produits machines de production).

Traçage de • comprendre la situation actuelle et l'organisation de l'usine en


la carte marchant le long des flux de matière et information afin de
actuelle récolter et représenter les données .

Analyse de • le rôle de cette étape est de diagnostiquer rigoureusement les


l‘existant dysfonctionnements ou les gaspillages en identifiant les
améliorations possibles.

Traçage de
la carte • Il s'agit de tracer le VSM avec les améliorations identifiées.
future

Plan
d‘action et • Appliquer les actions d‘améliorations retenues à la troisième
application étape afin de passer à l‘état futur conçu à la quatrième étape.

Figure 17 : Démarche d’un V.S.M

© 2019 ÉCOLE NATIONALE D‘INGENIEURS DE CARTHAGE 27


Mise en place et analyse d’un flux de production

La cartographie est représentée par des symboles permettant une compréhension facile
des flux. Ces différents symboles sont représentés dans la figure17.

Figure 18 : Symboles standardisés [5]


III.2. Application du VSM
Dans les VSM de la production industrielle, le temps à valeur ajoutée est estimé égal au
temps de cycle. Ce qui veut dire qu’il n’y a pas de gaspillage au cours du processus de
fabrication. Contrairement à l’industrie artisanale, cette hypothèse n’est pas valable car
plusieurs gaspillages se présentent dans les processus de fabrication. C’est pour cette raison
qu’il serait nécessaire de prendre en compte les temps à valeur ajoutée non pas les temps de
cycle dans le calcul du temps de traitement. Alors dans notre cas la présentation de la ligne des
temps serait modifiée, à la façon de la figure 19

© 2019 ÉCOLE NATIONALE D‘INGENIEURS DE CARTHAGE 28


Mise en place et analyse d’un flux de production

Figure 19 : Présentation de la ligne des temps utilisant les temps de valeurs ajoutée
II.2.1. Etape 1 : Choix de la famille des produits
Pour l’entreprise Wallys nous pouvons négliger cette étape car elle met à la disposition de ses
clients un seul produit qui est le modèle de voiture Iris.

III.2.2. Etape 2 : Traçage de la carte actuelle


Afin d‘arriver à tracer le VSM, nous avons adopté plusieurs techniques pour collecter les
informations nécessaires telles que :

 Les chronométrages
 Les observations
 Les entrevues avec le personnel

Collecte des données

 Informations sur le client :

Le client est toute personne désirant acheter une voiture Iris. La demande client moyenne est
de 15 véhicules par mois.

 Informations sur le fournisseur :

Les fournisseurs de Wallys sont nombreux. En effet la fabrication des voitures nécessite des
centaines de composants alors pour simplifier la VSM nous les avons divisés en deux grandes
catégories fournisseurs à l’étranger et en Tunisie. Les commandes locales sont livrées par des
camions, chaque début de mois. Et les commandes importées sont livrés tous les 6 mois par
bateau ou avion.

Wallys exprime ses besoins en termes de matière première sous forme de prévisions sur les 6
mois à venir et les transmet à son fournisseur étranger (PSA) et par mois si les fournisseurs sont
locaux.

 Informations sur la production

Le déroulement de la production se fait selon un planning mensuel : Le chef de production


reçoit les renseignements de production, chaque début de mois, sous forme des ODP.

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Mise en place et analyse d’un flux de production

 Indicateurs quantitatifs :
Lead time : Le lead time est le temps total que prend une pièce pour passer au travers d’une
série de processus, du début du premier processus jusqu’à la fin du dernier processus. Le lead
time se rapporte à un processus, à une série de processus ou à l’ensemble des processus compris
au sein de l’entreprise [6].

Figure 20 : Un schéma représentatif lead time [6]


Temps de cycle : C’est le temps qui sépare la sortie de deux pièces consécutives d’un même
processus. Il permet de déterminer le temps que prennent une machine et les opérateurs
associés pour réaliser une pièce et toutes les tâches qui n’ajoutent pas de valeur mais
nécessaires pour accueillir la pièce suivante [6].

Figure 21 : Un schéma représentatif du temps de cycle [6]


Temps de création de valeur : Le temps de création de valeur est la portion du temps de
passage d’un bien à travers un processus lors duquel de la valeur est réellement ajoutée au
produit. C’est ce temps qu’il faut réellement prendre en compte lors de l’analyse de la
productivité d’une entreprise. Car c’est le travail réalisé lors de ce laps de temps que le
consommateur devrait réellement payer. Le temps de création de valeur est propre à un
processus et au personnel assigné aux opérations de ce processus. [6]

Figure 22 : Un schéma représentatif du temps de création de valeur [6]

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Mise en place et analyse d’un flux de production

Temps de séjours de stock d’encours : On peut l’appeler aussi WIP. Il donne le temps de traversé
d’un stock, il est représenté par la ligne supérieure dans l’axe de temps dans VSM. Cette valeur
est obtenue par la division du niveau de stock par la demande mensuelle des clients.

Niveau de stock
WIP = Demande (3)
de client

Une étape de chronométrage diagnostique de ces indicateurs quantitatifs est nécessaire. Les
détails du chronométrage est dans les annexes 2 et 3. La collecte de ces informations se résume
sur le tableau 6 ci-dessous :
Tableau 6 : Les données quantitatives de chaque poste
Poste Temps de cycle Valeur Quantité en WIP (jour)
moyen (min) ajoutée (min) stock
Poste 1 840 548.06 2 2.66
Poste 2 420 183 4 5.33
Poste 3 1400 1255.77 0 0
Poste 4 750 607.47 0 0
Poste 5 500 486.97 3 4
Poste 6 780 480 0
Poste 7 540 395 0 0
Poste 8 600 360.05 0 0
Poste 9 300 170 2 2.66
Poste 10 480 320 0 0
Après la collecte des données nécessaires, nous avons tracé la carte actuelle des flux de valeur
présentée sur un support physique comme présenté sur la figure 23.

Figure 23 : La cartographie de la chaine de valeur


Sur la figure, nous présentons une version numérique plus claire élaborée par le logiciel
Edrawmax.
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Mise en place et analyse d’un flux de production

Figure 24 : VSM du processus du montage

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Mise en place et analyse d’un flux de production

III.2.3. Etape 3 : analyse de l’existant


III.2.3.1. Interprétation du VSM

La cartographie actuelle des flux nous a montré les données suivantes :

𝑇𝑒𝑚𝑝𝑠 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑖𝑡𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡 = ∑ 𝑇𝑉𝐴 (4)

TVA=4804.8 min =10.01 jours

➔Le processus nécessite réellement 10.01 jours pour transformer un châssis à un véhicule.

Lead time = ∑ WIP + ∑ 𝑇𝐶 (5)

Lead Time = 28.42 jour

L’efficience : C’est un indicateur qui mesure la performance du processus.

𝑇𝑉𝐴 10.01
Efficience = 𝐿𝑒𝑎𝑑 𝑡𝑖𝑚𝑒 = 28.10 = 35% (6)

Ce Ratio montre que le temps à valeur ajoutée (VA) représente que 35 % du temps de la
production, le reste (65%) c’est de la NVA. Ceci est expliqué par la présence des gaspillages
qui diminuent la performance de la ligne et par conséquence sa productivité.
III.2.3.2 Comparaison entre le temps de cycle et le Takt-Time
Les valeurs de chronométrage effectué sur chaque poste se résument dans la figure 25 en les
comparants avec le Takt Time.

25

20

15

10

0
Poste 1 Poste 2 Poste 3 Poste 4 Poste 5 Poste 6 Poste 7 Poste 8 Poste 9 Poste 10

Figure 25 : Yamazumi actuel de la chaîne


La figure montre qu’il y a un déséquilibre entre les différents postes. En effet, pour les postes
1, 3 et 6 leur temps de cycle dépasse le Takt Time ils ne sont pas capables à répondre à la

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Mise en place et analyse d’un flux de production

demande des clients, par contre les autres unités le sont. Il faut donc analyser en premier lieu
ces postes afin de détecter les gaspillages et les éliminer par la suite.

Afin de comprendre de plus près les dysfonctionnements au niveau de ces postes un suivi
milieu de chaque étape s‘avère indispensable. Cependant à travers la mise en place de ce flux
l’entreprise a pu livrer à ses clients sept voitures le mois de mars. Soit une augmentation de
42 %.

a) Analyse du poste 3

Le poste 3 est le poste d’ajustage où les tôliers ajustent les différents composants de la
carrosserie entre eux. En observant ses tâches de prés, nous avons remarqué l’existence de
plusieurs retouches à effectuer qui dépassent les 10 heures et que l’entreprise considère comme
valeur ajoutée.

Tableau 7 : Chronométrage du temps de retouches

châssis 1 châssis 2 châssis 3 châssis 4 châssis 5 Moyenne


Temps retouches (h) 11 10,5 11 10 7,5 10

La diminution du temps des retouches est nécessaire afin d’optimiser le temps de cycle
de ce poste. Une bonne manière de résoudre ce problème est de trouver la cause racine. La
méthode des 5 Pourquoi, est un outil qualité utilisé dans la résolution de problèmes. Elle permet
d’identifier les causes fondamentales d’un dysfonctionnement ou d’une situation problématique
afin de pouvoir proposer des solutions efficaces et définitives.

Figure 26 : La méthode des 5 pourquoi pour la resolution du probleme de retouches


© 2019 ÉCOLE NATIONALE D‘INGENIEURS DE CARTHAGE 34
Mise en place et analyse d’un flux de production

Notons que dans la pratique, le nombre de 5 n'est pas absolu. Selon le problème, il faudra
plus ou moins d'itérations pour aboutir à la compréhension des causes originales.

Une fois nous avons détecté les causes racines du problème, nous avons proposé de refaire
le développement de l’arceau et des portes sur un même prototype afin de diminuer ou même
d’éliminer ces temps de retouches. Un gain en temps de débitage sera noté, et en énergie aussi.
Le travail devient moins pénible et le rendement des tôliers est désormais plus élevé. Après ces
améliorations, nous estimons que le temps de cycle va subir une diminution importante comme
montre la figure 24.

25

20

15

10

Temps de cycle avant amélioration Temps de cycle après amélioration

Figure 27 : Amélioration du temps de cycle après les modifications

b) Analyse du poste 1 :

Le poste 1 est le poste d’assemblage mécanique. Ce dernier présente un grand écart entre
le temps à valeur ajoutée et le temps de cycle. Cet écart est dû à la présence de plusieurs
gaspillages. Le camembert de la figure 28 illustre cet écart

Temps de cycle

35%

65%

Temps à valeur ajoutée


Temps à non valeur ajoutée

Figure 28 : La répartition du temps de cycle du poste 1 entre VA et NVA

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Mise en place et analyse d’un flux de production

Dans le but d’économiser les temps des acticités non génératrices de VA, nous avons
essayé tout d’abord de détecter les gaspillages, qui sont l’origine de cet écart et d’éliminer par
la suite ceux qui sont supprimables. Ces derniers sont classés par types de Muda dans le tableau
suivant.

Tableau 8 : Tableau récapitulatif des Muda au niveau du poste 1

Type Muda Cause

Attente opérateur (inactif) Absence de Matériel de


devant le poste mécanique travail (mèches)
Temps d’attente
Attente d’outillage (visseuse, Matériel utilisé par
cric, visqueuse, pince rivet …) d’autres postes

Déplacement de l’opérateur Caisse à outils incomplète


pour la recherche des outils,
Déplacement inutiles
plusieurs aller-retour.
Traitements inutiles Utiliser un type de mèche pour Manque de standardisation
le perçage puis changer une des outillages avec les
autre dimension tâches
Perdre trop de temps à fixer la Outillage inadéquat avec le
bassine sur la structure matériau : pince rivet
manuel au lieu de
pneumatique
Défauts/erreurs Retouche des trous du châssis Les dimensions des trous
sont erronées dès la
conception

Nous remarquons que la plupart des gaspillages du poste mécanique sont en relation
directe avec le manque d’outillage. Alors, afin d’éliminer cet écart, il faut que l’entreprise
équipe chaque poste par son besoin en outillage. L’entreprise dans ce cas, doit détecter et
acheter les outillages manquants.

c) Analyse du poste 6
Tout le revêtement intérieur de la voiture se fait au niveau de ce poste. L’analyse de son
temps de cycle est particulièrement importante puisqu’il est très supérieur au temps des tâches
à valeur ajoutée. Le camembert de la figure 29 présent la répartition des temps de tâches à
valeur et à non-valeur ajoutée par rapport au temps de cycle du poste en question.

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Mise en place et analyse d’un flux de production

Temps de cycle

38%

62%

Temps à valeur ajoutée

Temps à non valeur ajoutée

Figure 29 : La répartition du temps de cycle du poste 6 entre VA et NVA


Comme montre ce camembert les temps à non-valeur ajoutée présent 38% du temps de
cycle qui est un pourcentage assez élevé. Alors, il faut détecter les tâches raisons de cet écart
pour simplifier le processus et éliminer les gaspillages qui perturbent son fonctionnement. Ces
gaspillages (Muda) sont présentés dans le tableau 9.

Tableau 9 : Tableau récapitulatif des Muda au niveau du poste 6

Type Gaspillage

Déplacement Déplacement des tapissiers pour l’importation


des pièces des revêtements

Déplacement des opérateurs pour la recherche


des outils

Non disponibilité du tapissier (fabrication des


pièces)

Attente Attente des pièces du revêtement

Défauts/erreurs Habillage intérieur non conforme, temps de


retouche additionnel.

Tous les déplacements et les attentes sont les conséquences d’une mal mauvaise
alimentation du poste 6. En effet, un retard considérable se présente soit pour chercher les pièces

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Mise en place et analyse d’un flux de production

dans le stock, soit pour fabriquer des nouvelles. Ceci est à cause d’une organisation inefficace
de l’atelier qui explique aussi l’habillage non conforme. Pour remédier à cet effet un chantier
5S au sein de l’atelier tapisserie est indispensable.

III.2.4. Etape 4 : traçage cartographie future (VSD) (annexe 4)


III.2.5. Etape 5 : Plan d’action (annexe 5)

IV. Conclusion
Durant ce chapitre, nous avons présenté la démarche adoptée qui nous a aidé à stabiliser la
méthode de travail ainsi que les ressources. Ensuite nous avons analysé cette nouvelle chaîne
et proposé des actions d’améliorations. Dans le chapitre suivant, nous allons présenter la mise
en place de ces actions.

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Chapitre 3 : Amélioration de l’état
actuel

« Focalisez-vous sur ce que vous pouvez changer, pas sur ce que vous ne pouvez pas. »
Tom Clancy.

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Amélioration de l’état actuel

I. Introduction
Après avoir analysé les faiblesses du processus d‘assemblage des véhicules, nous
présenterons dans ce chapitre la mise en place des actions d’améliorations proposées tout en
estimant les gains suite à leurs applications.

II. Chantier 5S au sein de l’atelier tapisserie


Dans cette partie, nous allons présenter la démarche de l’implémentation de l’outil 5S
dans l’atelier de tapisserie. Nous commencerons par la définition de la méthode. Ensuite, nous
présenterons le déroulement de ce chantier 5S.

II.1. Définition de la méthode 5S


Les 5S font partie des outils les plus utiles de la démarche Lean. Cette méthode permet
d'optimiser en permanence les conditions et le temps de travail en assurant l'organisation, la
propreté et la sécurité du plan de travail. Elle est d'origine japonaise, créée pour la production
des usines Toyota. C’est une technique de management qui fait partie de la démarche qualité.
Son nom provient des cinq opérations qui constituent la méthode [7]. Le tableau 10 va illustrer
les différentes étapes ainsi que les actions réalisées pour chacune.

Tableau 10 : Les différentes étapes du chantier 5S

Mot en japonais Mot en français Actions

Eliminer L'idée est de se débarrasser du superflu.


Ce qui n'est pas utilisé régulièrement sera
Seiri.
rangé

Seiton Ranger Concevoir un espace de travail efficace


où chaque objet a une place bien définie
facilitant son utilisation

Nettoyer La propreté est un élément important du


principe. Le nettoyage permet d'éviter des
dysfonctionnements en ce qui concerne
Seiso les biens de production, sécurise les lieux
et rend le cadre de travail sein.

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Amélioration de l’état actuel

Seiketsu standardiser Une fois que tout est trié, rangé et


nettoyé, il convient de maintenir ce
nouvel ordre.

Shitsuke Respecter Cette méthode n'est efficace que si ses


préceptes illustrés par les 4S précédents
sont respectés. C'est le sens de ce 5ème S

II.2 Préparation du chantier

Durant la phase de la préparation, nous avons assuré les points suivants :

➢ Création de l’équipe de travail

Nous avons organisé un comité de pilotage constitué d’un responsable méthode et


d’amélioration continue qui est le pilote du chantier 5S, d’un responsable développement, d’un
chef d’atelier tapisserie, et d’un stagiaire (copilote )

➢ Préparation de l’audit 5S

Avant de commencer les changements, nous avons préparé une check-list 5S (annexe 6)
pour mieux comprendre la situation initiale de l’atelier

➢ Analyse de l’état actuel


Tableau 11 : Les différents problèmes détectés
Problèmes détectés Etat des lieux

Manque d’organisation

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Amélioration de l’état actuel

Manque de traçage

Déchets par tout

Encombrement de la zone

Tout le travail (collage / découpe) est réalisé


sur une seule table (pas de séparation entre
les postes)

Absence d’une zone de stockage de matières


premières

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Amélioration de l’état actuel

Absence d’une zone de stockage pour les


encours et les produits finis

Les gabarits de certaines pièces sont


fabriqués par des matériaux inadéquats ce
qui cause parfois la non-conformité des
pièces

Absence de gamme opératoire, check –list

Absence de management visuel


(Identification, traçage, documentation)

➢ Evaluation de l’état initial


Suite à l’évaluation de l’état actuel de l’atelier tapisserie par le checklist 5S nous avons obtenu
un résultat d’audit égal à 13% ( voir chek list 5S annexe 6 )

➢ Elaboration d’un plan d’action

Après l’analyse de l’état actuel nous avons élaboré un plan d’actions afin de remédier à ces
dysfonctionnements. Le plan est présenté dans l’annexe 7.

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Amélioration de l’état actuel

II.3. Mise en place du chantier


II.3.1. Première étape : Supprimer/Trier
Le travail de cette phase consiste à identifier chaque élément que nous jugeons inutile, à
réutiliser, à jeter ou en attente de prise de décision .En effet, nous avons débarrassé l’espace de
travail de tous les objets inemployables qui se sont accumulés pendant l’ouverture de l’usine
(déchets tissus, pièces d’ancien modèle, outillages défectueux, pièces non conformes, etc…) à
l’aide du chef tapisserie. Nous n’avons gardé que l’essentiel dans l’espace de travail.

Figure 30 : Etat de l’atelier durant l’étape du nettoyage


II.3.2. Deuxième étape : Ranger
Le but de cette phase est de préparer un espace dédié à chaque élément restant. Pour ce
faire, cette étape a été divisée en deux parties. Durant la première nous avons changé le lay-out
et crée des nouveaux supports de rangement. Pendant la deuxième nous avons aménagé au
mieux les nouveaux moyens (chaque objet à sa place).

1 phase : Avant la réalisation du nouveau lay-out, nous nous avons placé sur terrain et
nous avons cherché toutes les données nécessaires pour définir les nouveaux arrangements
(prendre les dimensions des équipements, déterminer l’espace nécessaire pour les encours,
l’espace disponible, etc…). Pour convaincre la direction nous avons réalisé un lay-out sur
sketch up présenté dans les figure 31, 32. Cet aménagement sert à réduire les gestes inutiles, les
efforts et les pertes de temps.

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Amélioration de l’état actuel

Figure 31 : Lay-out présentant l’enchainement des nouveaux postes

Figure 32 : Lay-out présentant les différents supports


Lorsque le plan a été approuvé par la direction, nous avons commencé par réaliser les
supports sur SolidWorks. Ensuite, nous les avons réalisés dans les ateliers de l’entreprise,
puisque nous disposons de tous les moyens et les outillages nécessaires.

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Amélioration de l’état actuel

Tableau 12 : Conception / réalisation supports

Nom Conception (annexe 8) Réalisation

Support de
stockage
des encours
(2)

Table de
découpe

Support des
rouleaux de
tissu (MP)

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Amélioration de l’état actuel

Support fil

Support des
panneaux
(tige)

Phase 2 : Nous nous avons placé sur terrain et rangé les supports selon le nouveau lay-out
proposé.
II.3.3. Troisième étape : Nettoyer
Une fois que nous nous avons débarrassé de tous les objets inutiles, et ceux qui ont été
retenus ont été bien rangés, il est temps d’éliminer sur ces derniers les déchets, les saletés et les
corps étrangers. Cela est nécessaire pour que le lieu de l’intervention ainsi que son
environnement restent propres et sans danger. Cette étape de nettoyage s’est déroulée pendant
une journée.

II.3.4. Quatrième étape : Standardisation


A ce niveau, tout est trié, rangé et nettoyé, il convient, maintenant, de maintenir ce nouvel ordre.
Pour ce faire, nous avons effectué plusieurs actions présentées dans le tableau 13.

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Amélioration de l’état actuel

Tableau 13 : Actions de standardisation

Thème Actions photos

Management Délimiter les postes et les zones de


visuel travail et de stockage en utilisant les
codes couleurs de l’industrie

Tracer les trajectoires d’allés

Créer des identifications qui introduisent


chaque poste de travail

Créer des identifications pour les bacs


des pièces du revêtement fabriquées

Fiche de suivi de la production Annexe 9

Documentation Fiches de sécurité Annexe 10

Standard de nettoyage Annexe 11

Mode opératoire (Planifié)

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Amélioration de l’état actuel

Vers la fin de cette étape, nous avons élaboré un tableau de communication propre à l’atelier
dans lequel nous affichons toute information propre à l’atelier.

Figure 33 : Tableau du management visuel


II.3.5. Cinquième étape : respecter

Le dernier « S » consiste à stabiliser et maintenir les quatre premiers S pour assurer leur
continuité. Pour parvenir à tel résultat, nous avons assuré une formation 5S pour les personnes
qui travaillent dans cet atelier et nous avons proposé de réaliser un audit hebdomadaire 5S et se
remettre en cause régulièrement (voir annexe 6) dont le but de vérifier et de suivre la bonne
pratique de la méthode et de garantir sa pérennité.
II.4. Evaluation du chantier 5S
Le Résultat de l’audit après la mise en place du chantier 5S, se présente dans
l’histogramme de la figure 34.

80%

13%

Résultat audit avant chantier 5s Résultat audit aprés chantier 5s

Figure 34 : Evaluation du chantier 5S


© 2019 ÉCOLE NATIONALE D‘INGENIEURS DE CARTHAGE 49
Amélioration de l’état actuel

Quelques actions du plan du chantier 5S n’ont pas été clôturées. C’est pour cette raison que
nous n’avons pas réussi à atteindre les 100% au niveau de l’audit .Un état avant/après est
représenté par la figure 35.

Figure 35 : Comparaison des deux états d’atelier avant/après le chantier 5S


La méthode 5S ne réalise pas seulement des bénéfices qualitatifs en termes de sécurité et de
condition de travail, mais ses apports sont également économiquement justifiables.

Gain Qualitatif :

Plusieurs gains qualitatifs ont été réalisés parmi eux :

✓ La bonne ambiance de travail


✓ L’augmentation de l’efficacité de la main d’œuvre
✓ La baisse absentéisme
✓ L’optimisation des conditions de travail
✓ L’évitement des accidents
✓ L’optimisation des déplacements inutiles
✓ La satisfaction des employés par les nouvelles conditions de travail
✓ L’organisation et la propreté de l’atelier
✓ Assurer la traçabilité
✓ La volonté d’étendre la démarche dans d’autres ateliers grâce à la faisabilité et les gains
immédiats réalisés dans cette zone

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Amélioration de l’état actuel

Gain Quantitatif

Le tableau suivant explique les gains quantitatifs réalisés après la mise en place du chantier 5S
au sein de l’atelier ainsi que dans le poste du revêtement qui est en relation direct avec l’atelier.

Tableau 14 : Gains en temps de production

Actions Avant Après Ecart


chantier chantier

Atelier La préparation d’un kit revêtement voiture 8h 4h 50%

Recherche de matière première 15min 30 s 96%

Recherche des produits finis 7 min 1min 85%

Recherche des encours 18min 1min 94%

Recherche de l’outillage 5min 2min 60%

Hors Temps de cycle (TC Poste 6) 13h 10h 23%


atelier

A cause de l’absence de traçabilité pendant les dernières années nous n’avons pas pu
chiffrer tous les gains. Mais, suite à ce chantier 5S, nous estimons que la non qualité, les besoins
en retouches et la quantité du tissu utilisée pour fabriquer les pièces du revêtement des voitures
vont nettement baisser. De plus, les pièces qui s’égarent et restent dans l’atelier pendant des
mois, voire même des années, faute d’un mauvais stockage, et qui finissent à la poubelle,
représente un gain après le nouveau rangement.

III. Détections des outillages manquants


Le poste le plus affecté par le manque d’outillage est le poste mécanique, ce manque rend
le poste incapable de satisfaire la demande des clients. Mais, il faut tenir en compte que chaque
poste doit disposer de son propre outillage afin d’éliminer tous les déplacements et les temps
d’attentes au niveau de tous les postes.

Afin de détecter les manquants au niveau de chaque poste, nous avons, tout d’abord, eu
recours à la préparation d’un questionnaire pour le présenter aux opérateurs de chaque poste

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Amélioration de l’état actuel

pendant leur travail dans le but de recueillir des informations précises. Les questions ont pour
but d’identifier les outillages nécessaires à chaque tâche.

Après avoir préparé le questionnaire et effectuer des entrevues avec les techniciens. Nous
avons récupéré les réponses. La figure 36 est un extrait du fichier Excel des outillages
nécessaires par tâche de chaque poste.

Ensuite, nous avons classé ces outillages par poste tout en supprimant les outils doublons. Car
plusieurs tâches requièrent les mêmes outils. La figure 37 représente un extrait des besoins en
outillages par poste.

Figure 36 : Extrait du fichier excel des outillages par tâche par poste

Figure 37 : Extrait du fichier Excel du besoin d’un opérateur par poste

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Amélioration de l’état actuel

Consulter l’inventaire des outillages (quantité / outil) de toutes les caisses est une étape
indispensable pour calculer la quantité disponible de chaque outil.

Figure 38 : Inventaire des caisses


Ensuite, une analyse a été effectuée pour déterminer la quantité à acheter pour chaque poste.
L’information a été communiquée au service d’achat qui attend la réponse de la direction.

Nous avons aussi proposé à l’entreprise un panneau d’outillage. Pour bien organiser les outils
qui ne le sont pas aujourd’hui, comme montre la figure 39.

Figure 39 : Organisation actuelle des outillages


Le panneau doit être près de l’opérateur lors de l’exécution des opérations. Il est élaboré sur
SolidWorks (annexe 9). La figure 40 montre le plan en 3d du support.

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Amélioration de l’état actuel

Figure 40 : La conception du support pour les outillages sur SolidWorks


L’achat de ces manquants ainsi que leurs organisation va diminuer l’écart entre la V.A et le
temps de cycle de tous les postes non seulement du poste mécanique.

IV. Action de développement


La fabrication des nouveaux moules coute très cher pour l’entreprise. Par conséquent le
responsable de développent a décidé de refaire seulement le moule de l’arceau chez le
fournisseur car ce dernier nécessite beaucoup de changements. Il a décidé, entre autres
d’apporter certaines modifications sur les anciens moules des portes qui coutent moins chers.

Figure 41 : Les actions du développement sur un nouveau prototype

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Amélioration de l’état actuel

Le gain apporté par cette amélioration n’a pas été calculé, puisque l’action n’a pas été
entièrement achevée. Des contraintes liées à la disponibilité du fournisseur et le temps de
préparation des moules en vue de fabriquer les pièces, nous dépassent. Mais nous estimons un
gain qui va dépasser les 11 heures en temps du cycle du poste en question.

V. Etat futur des flux physiques

A travers toutes les actions, nous allons minimiser les déplacements inutiles des opérateurs et
avoir un enchaînement fluide du flux du produit. Nous avons eu recours au diagramme de
spaghetti pour quantifier l’amélioration avant/après. Selon EPONINE PAUCHAR, un expert
de l'amélioration continue [8] « Le diagramme spaghetti est un outil qui donne une vue claire
du flux physique des pièces ou des individus.». Au début, les distances parcourues par les
ouvriers sont importantes. Le produit est presque fixe et les mouvements autour de lui sont
fréquents, ce qui a pour effet un enchaînement assez complexe du travail. En outre, ce dernier
se fait d’une manière aléatoire qui diffère d’un véhicule à un autre, contrairement à l’état futur
envisagé. Les diagrammes avant et après sont illustrés par les figures 41 et 42.

Figure 42 : Diagramme spaghetti avant les améliorations

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Amélioration de l’état actuel

Figure 43 : Diagramme spaghetti après toutes les améliorations

VI. Récapitulatif des gains


Dans cette partie, nous présentons les gains réalisés suite aux actions menées ou des
améliorations proposées.
Gains chiffrables
Fin janvier Après la Ecart
préparation des
moules.
Capacité de production 4 15 73%
(véhicules/mois)
Atelier de Nombre d’operateurs 22 22 0%
montage de Productivité 18,18% 68,18% 50%
véhicules. Temps de cycle du processus 40 +11 72%
d’assemblage (heures)
Avant le Après le Ecart
chantier 5S chantier 5S
Atelier de La préparation d’un kit 8h 4h 50%
fabrication des revêtement voiture
revêtements Recherche matière première 15min 30 s 96%
Recherche du produit fini 7 min 1min 85%
Recherche des encours 18min 1min 94%
Recherche de l’outillage 5min 2min 60%

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Amélioration de l’état actuel

Gain non chiffrables


La fluidité du flux de produit.
Une visibilité meilleure pour une bonne planification de la production.
La facilité de détection des problèmes.
Gagner en visibilité pour une meilleure maîtrise de la qualité sur les postes de travail.
Des conditions plus favorables aux opérateurs.
Des conditions plus favorables aux dirigeants.
Instauration d’une culture d'amélioration continue.
Extension de la démarche 5S dans toute l’entreprise.
Diminution du TC de tous les postes grâce à l’achat de l’outillage manquant.

VII. Conclusion
Tout au long de ce chapitre, nous avons discuté et expliqué les actions d’améliorations que nous
avons mises en place. Nous avons appliqué des idées simples, dont l’apport est mesurable à
court termes. D’autres actions complexes nécessitent des investissements importants ou une
période plus longue.

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CONCLUSION GÉNÉRALE

Ce travail a été réalisé sur une période de quatre mois au sein de l’entreprise Wallys car
automobiles. Il s’inscrit dans le cadre de projet fin d’études, pour l’obtention du diplôme
national d’ingénieur en génie des systèmes industriels et logistiques de l’École Nationale
d’Ingénieurs de Carthage. Ce projet, n’est que le premier pas vers l’instauration d’une culture
d’amélioration continue pérenne en adoptant la démarche Lean.

Nous avons commencé, par un premier chapitre où nous avons présenté l’organisme d’accueil,
la problématique et le contexte général du stage, nous sommes également entrés dans les détails
avec une étude de l’existant. Au cours du second chapitre, nous avons présenté les différentes
étapes de préparation du terrain qui nous ont permis d’avoir un enchainent clair du travail .Ce
qui nous a aidé par la suite à bien mesurer, analyser, détecter les dysfonctionnements et
identifier les différentes solutions. Dans le dernier chapitre nous avons présenté la mise en place
d'une partie des solutions proposées qui ont montré des résultats bénéfique après leur
application.

Au cours du travail, nous avons rencontré plusieurs difficultés. Ceci nous a empêché d‘aller
plus loin dans notre démarche. Parmi ces difficultés, nous pouvons citer les contraintes
financières importantes vu la baisse de la production des véhicules, la spécificité de cette
industrie, la réticence des employés ainsi que la courte durée du projet de fin d’études.

Cependant, nous avons réussi à augmenter le nombre de véhicules livrés de 50%. De plus nous
avons pu repérer des champs d‘améliorations pour des actions futures. En outre, nous avons
mené des analyses avec l‘équipe Wallys car automobiles qui vont servir comme base pour
d‘autres améliorations futures.

En conclusion nous devons avouer que, rétrospectivement, nous sommes satisfaits de ce travail
et nous espérons que toutes les améliorations et les recommandations que nous avons tenté de
faire prennent lieu. Car le Lean n’est pas un projet limité dans le temps ; le plus délicat est
surtout de pérenniser la démarche.

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BIBLIOGRAPHIE

[1] Wallys car automobiles, L'HISTOIRE WALLYS [site Web], consulté le 18 mars 2019,
https://www.wallyscar.com/histoire-famille

[2] Claire NCN Comm’ (Nov 25, 2016), Qu’est que ce le Q.Q.O.Q.C.P. (C) [site Web],
consulté le 25 mars 2019, https://ncn-comm.fr/q-q-o-q-c-p-c/

[3]Thierry HALCONRUY,Georges BRESSON,Jean-Pierre CAPET, Jean-


Pierre VÉROLLET ,François de CHARENTENAY ,Frédéric RIVAS ,automobile technologie
[site Web] ,consulté le 2 avril 2019, https://www.universalis.fr/encyclopedie/automobile-
technologie/

[4] La boîte à outils du Management, chapitre IV : Le manager face aux problèmes et à


l'environnement. DUNOD, Fiche 05 : La recherche des causes : l'outil d'Ishikawa

[5] Marris Consulting, Paris, février 2010 Version 1.0

[6] Mike Rother et John Shook : Learning to see : value stream mapping to create value and
eliminate muda. Lean Enterprise Institute, Inc., 2003.

[7] Rédigé par des auteurs spécialisés Ooreka, Mettre en place une démarche qualité,[site web]
https://qualite.ooreka.fr/comprendre/5s

[8] EPONINE PAUCHARD (Septembre 2010), VISEZ L'EXCELLENCE


OPÉRATIONNELLE [site Web], consulté le 25 avril 2019, http://www.eponine-
pauchard.com/2010/09/le-diagramme-spaghetti/

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ANNEXE

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Annexe 1 : Démarche de la méthode du vote pondéré
Nous avons suivi les étapes suivantes pour le vote pondéré

✓ Nous avons placé les causses dans un tableau


✓ Chaque votant dispose de cinq votes de valeurs : (0) sans effet ; (1) négligeable ; (3)
notable ; (6) majeur et (9) très important.
✓ Puis, nous additionnons les valeurs de votants en retenant les causses qui ont les scores
le plus élevés.
Les résultats :

Causes Votant
1 2 3 4 Somme
MP livrée par le fournisseur non conforme 3 1 3 3 10
Dégradation MP lors de la manipulation 6 6 6 9 27
Rupture matières 9 6 9 6 30
Absentéisme 6 3 3 3 15
Absence de motivation 6 3 6 6 21
Déplacement inutiles 9 6 9 9 33
Mauvaise communication 6 3 6 6 21
Outillage défectueux 6 9 6 3 24
Manque d’outillage 9 3 9 6 27
Outil non adapté à l’opération 6 3 3 6 18
Absence des indicateurs 9 9 9 9 36
Le processus de montage n’est pas clair 9 9 9 9 36
Absence des modes opératoires 9 9 9 9 36
Absence standards 9 9 6 6 30
Absence procédures 9 6 6 9 30
Mauvaise optimisation de l’espace de travail 9 6 6 6 27
Environnement de travail distrayant 9 9 6 6 30
Désordre 9 6 9 6 30
Mal organisation 6 6 6 9 27

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Annexe 2 : Les résultats du chronométrage des opérations

Tâche Châssis 1 Châssis 2 Châssis 3 Châssis 4 Châssis 5 Moyenne


1 Création numéro de châssis 18,2 19,9 21 20,7 20,2 20
2 Montage train AR & roue suspension 15 13 14 14,5 13,6 14
3 Montage/FIX Berceau AV 10,5 11,3 10,5 11,2 11,5 11
4 Montage moteur 26,3 26,9 25,8 25,9 26,4 26,27
5 Montage/FIX Amortisseur et Cardan 12,35 13 12,5 13 12,85 12,75
6 Radiateur AV & Tuyaux/Suspension 20,8 20,5 21,3 20,9 21,5 21
7 Montage Flexible Frein ABS 24,1 23,6 23,4 23,1 23,3 23,5
8 Montage E. Thermique/L’échappement 39,9 39,8 40,7 40,1 39,5 40
9 Fixation Réservoir 9,6 9,2 9,4 10 9,3 9,5
10 Fixation Traverse Avant 8,4 9 8,4 8,6 8,1 8,5
11 Montage Tubulure &Tuyau carburant et 23,9 24,7 24,1 24,2 23,1 24
canalisation
12 Mariage Structure sur châssis 20,7 20,8 20,9 21,1 21,5 21
13 Install. Tube frein à main 7,48 7,84 7 7,48 7,93 7,54
14 Install. Bassine 46,1 45,1 44,1 47 43,1 45
15 Montage Levier De Frein à Main 4,9 4,7 4,8 5,8 4,8 5
16 Câblage Principal 84 83 80 79 84 82
17 Ampli. Frein, Pédalier, Flexible frein 10,5 10,4 12 10,7 11,4 11
18 Montage Levier De Vitesse 9,1 11 10,3 10,4 9,2 10
19 Fixation. Evaporateur et Install climatiseur 30,2 29,8 30,5 31,5 28 30
20 Montage Réservoir Essuie-Glace 7,8 8,4 7,9 8 8,1 8

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21 Fixation traverse/support/colonne di 48,3 48,2 50 47,5 47 48
22 Charge Climatiseur 31,2 29,3 30,1 30,7 29,1 30
23 Purge Frein 9,5 10,7 11 10,2 8,7 10
24 Mise en Marche 28,6 27,9 32 30,6 31 30
25 Montage carrosserie 178,5 188 185 177,5 184,5 183
26 Ajustage et renforcement carrosserie 448 454 469 457 452 456
27 débitage et retouche 642 614 622 650 632 632
28 Fixation Mécanisme essuie-glace 16,2 16,3 17,8 14 15,5 16
29 Fixation Tablier Moteur 48,5 57 53 55,5 47,8 52,41
30 Montage par à boue 91,5 109 105,5 94 98 99,36
31 Démontage 35,5 38 40 39 34 37
32 Ponçage 289 300 292 325 332 307,47
33 Masticage et Révision 75,6 85 79,1 82 71 78
34 Passage Après Acrylique 21,6 20,4 19,2 17,3 21,5 20
35 Peinture primaire 45,4 49,6 35,5 39,5 54,5 45
36 Séchage 113,5 132 125 121 109,5 120
37 Câblage TB 126 139 128 115 134 128,09
38 Montage de bord et T. Centrale 112,5 121,8 115 129 106 116,58
39 Remontage Face AV/Capot/Par 149 142 169 139 158 151
AV/AR/Malle/Hard top/Roue
40 Remontage portes 35,8 40,5 39 30,7 34,5 36
41 Montage mécanisme vitre 32,8 32,6 33,9 42,2 34,8 35,3
42 Montage feux AR 22,2 21,5 19,8 20,7 17,1 20

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43 Vitrage 128 140 137 151 134 138
44 revêtement 465 470 452 522 491 480
45 Montage accessoires intérieur 217 204 239 228 211 220
46 Montage flanc intérieur 17,8 16,9 18 17,4 15,1 17
47 Montage balais essuie glasses 19,8 20,7 20,1 17,9 21,4 20
48 Masquage 58 56,9 64,5 61,2 60,1 60,05
49 Peinture finale 63,5 61 54 67 56,5 60
50 séchage 237 245 243 226 251 240
51 Montage sièges et Banquette 43,5 40 51 49 42 45
52 Test Parallélisme 49 42,5 43 52 39 45
53 Test étanchéité 30,5 38 37 41 28,5 35
54 Test Routier 82,5 105 95 77 91 90
55 Montage panneau porte 39,5 40 29,5 43 27 35
56 Finition 88 98 101 84 79,5 90
57 Nettoyage et Esthétique 143,5 167 149 132 159 150
Total 80.105

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Annexe 3: Les résultats du chronométrage des temps de cycle

Poste châssis 1 châssis 2 châssis 3 moyenne


Poste 1 825 855 840 840
poste 2 400 440 420 420
Poste 3 1500 1380 1250 1400
Poste4 735 760 748 750
Poste 5 490 470 520 500
Poste 6 790 775 765 780
Poste 7 540 530 555 540
Poste 8 610 575 610 600
Poste 9 290 310 305 300
Poste 10 465 490 485 480

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Annexe 4 : VSD

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Annexe 5 : Plan d'action

Réalisé par
Jannet Harbaoui
:
Vérifié par
Plan d'action :
Jihen brahim

Date :

N° Action Commentaire

1 Chantier 5S au sein de l'atelier de tapisserie


2 Développement de l'arceau
3 Fabrication des moules chez le fournisseur
4 Détection des outillages manquants
5 Achat des outillages

Annexe 6 : CHECK-LIST AUDIT 5S atelier tapisserie


Date:…………….… Service:……………………….. Auditeur:………………………………...
Nom et visa Audité:…………………………………………………….
POINTS A VERIFIER RESULTAT Ecarts rencontrés
(NA= Non Applicable)
NA OUI NON
1er S : Eliminer
Vérifier que les poubelles ne sont pas pleines
Vérifier qu’il n'y a pas d'affaires personnelles sur la ligne (y compris les postes) ou sur les bureaux
Vérifier que le personnel sait comment traiter un objet inutile ou dégradé (atelier seulement)
Vérifier que tous les outils sont utiles et en bon état
Vérifier que tous les documents sont utiles et validés
2ème S : Ranger
Vérifier que la ligne ou bureau est clairement identifiés

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Vérifier que tous les postes (machines, tables, tableau, poubelles…) sont dans les limites des traçages
prévus et selon le standard de rangement

Vérifier que le zoning au sol existe, en bon état et avec le bon code couleur
Vérifier la présence et le rangement des outillages de chaque poste;
Vérifier que les allées et les zones de circulation sont libres de tout objet
Vérifier que les produits de nettoyage sont disponibles dans l'emplacement prévu selon le standard de
rangement
Vérifier que les armoires et ordinateurs sont bien rangés et sont identifiés
Vérifier que tous les documents sont rangés et ont un emplacement prévu selon standard de
rangement
Vérifier que les conteneurs de stockage (rack, bacs, chariot ...) sont bien identifiés et de bonne
dimension
Vérifier que les indicateurs sur le tableau de communication et / ou information sont clairement
identifiés
3ème S : Nettoyer
Vérifier que toute la zone est propre (machine, poste, tableau de communication, murs, sol
plafond, lumière, portes, fenêtres ….) pas de poussière ou de taches
Vérifier qu'il n'y pas des fuites de huile, produit chimique ou d'air
Vérifier que tout le personnel de la ligne porte des blouses et boutonnées
Vérifier que l'accès aux endroits à nettoyer est facile et sans danger
Vérifier que les postes, chaises et tableau de communication sont propres et non détériorés
4ème S : Standardiser
Vérifier qu' il existe des standards de rangement, nettoyage et implantation qui sont clairs et affichés
Vérifier que les affichages des indicateurs et plans d'action sont standards et à jour

5ème S : Respecter
Vérifier que l'audité connaît l'emplacement de planning d'audit
Vérifier que Le personnel est formé au 5S et connaît les 5 étapes
Vérifier que L'audit est fait de façon régulière (Fréquence respecté)
Vérifier que Les indicateurs 5S sont affichés et le plan d'action est respecté
TOTAL
RESULTAT DE L'AUDIT = 100 x (Nbre "oui"/ (Nbre "oui" + Nbre "non")) Visa Auditeur :

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Seul l’original informatique de ce document fait foi

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Annexe 7 : Plan d’actions 5S

Plan d'action : Aménagement zone tapisserie


Actions planifiées 10
Avancement Actions en cours 0
Actions soldées 0
0% Total actions : 10
Etat
Phase 1 : planifiée
N° Problème Source Libellé de l'action Délais Pilote
Phase 2 : En cours
Phase 3 : Soldée

Conception et Fabrication support S8 1 Houssem+jannet


Absence zone stockage pour quatre rouleaux de matière
1 Chantier lean
matière première
Conception et fabrication de table de S8 1 Jihen + Houssem+jannet
découpe

conception et fabrication de deux S8 1 Jihen + Houssem+jannet


2 WIP elevé + désordre Chantier lean supports pour les encours
S8 1 Najla
Commande 18 bacs T5
zone stockage panneau non Conception et Fabrication support 1
3 Chantier lean S8 Houssem
aménagé (tige) pour les panneaux portes 1
Mise en place d'un mode opératoire
Absence mode opératoire
4 Chantier lean S12 1 Jihen

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Pas de standard et identification + standard + fiche de
identification sécurité

Optimisation découpe matière :


S8 1 Houssem+Jannet
Création des gabarits
6 Perte matière Fabrication des charnières pour les
Chantier lean S8 1 Jihene +Jannet
gabarits
Commande contre-plaqué S8 1 Najla

7 Pas d'affichage Chantier lean Commande d'un tableau d'affichage S8 1 Najla

7 Pas de traçage sol Chantier lean S12 1 Jannet


Identification de sol

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Annexe 8 : Mise en plan des supports
Nom Mise en plan

Support
stockage
encours
(2)

Table de
découpe

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Support
rouleau
tissu
(MP)

Support
fil

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Annexe 9 : Fiche de suivi

SUIVI DE PRODUCTION DE L'ATELIER TAPISSERIE

Date
Début de la production
Fin de la production
Effectif
Libellé des pièces réalisées
Nombre de pièces réalisées
Nombre de pièces défectueuses
Temps d'arrêts
Causes d’arrêts

Annexe 10 : Fiche de sécurité

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Annexe 11 : Standard de nettoyage

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Annexe 12 : Mise en plan support outillage

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