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Résumé :

Le Maroc est un pays en pleine effervescence qui offre des possibilités illimitées aux
entreprises canadiennes qui cherchent à recruter une main d’œuvre qualifiée et compétente.
La présence de cette main d’œuvre au Maroc permet à des entreprises canadiennes de faire
connaître leur expertise et de tirer parti d’une situation où les jeunes en recherche d’emploi
sont tournés vers les possibilités d’emploi qu’offrent les sociétés occidentales, en général. En
approfondissant les liens en matière de l’employabilité des jeunes marocains d’un côté et de
l’ouverture des sociétés canadiennes de l’autre, nous aidons accompagné ces sociétés à
combler davantage d’emplois. En matière d’employabilité, les diplômés du Maroc sont non
seulement une ressource humaine intéressante, mais aussi une réserve pour les sociétés
étrangères à la recherche des compétences et des profils rares.

Ce rapport est un compte rendu des efforts que nous avons fait au sein d’un bureau de
formation et de recrutement, qui met ses compétences au service des sociétés canadiennes.
Nous avons intervenus directement dans les différents processus liés à la Gestion des
Ressources Humaines, et nous avons obtenus des résultats intéressants, tant de point de vue
des formations que nous avons données aux candidats du Maroc que des sociétés canadiennes
qui sont devenues, plus que jamais, convaincues du potentiel humain qu’offre le Maroc.

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Remerciement

Plusieurs personnes ont contribué à la réalisation de ce rapport. Je remercie tout d’abord mon
encadrant, le professeur, monsieur TEBAA Jamal pour la confiance et liberté qu’il m’a laissé
dans ma rédaction. Cette liberté m’a laissé beaucoup de temps pour développer un réseau
professionnel qui m’est fort précieux.

Merci pour Monsieur Lahcen Darhouani, mon encadrant au sein de la société Les Experts
LDx. Mes remerciements vont aussi aux partenaires canadiens du cabinet Les Experts LDx,
notamment Denis, Carolane, Vanessa, Annie, Lenira. Merci pour tout ce que j’ai appris avec
vous.

Merci toute ma famille, l’origine même de je suis et des choix que je fais sont certainement
enracinés quelque part dans l’éducation que j’y reçue. Mon frère, Mon père et ma mère, pour
leurs encouragements et leur esprit toujours positif. Merci tous pour votre entière confiance en
mes moyens.

Un merci particulier à Soundous, mon amie et ma collègue. Merci pour ta présence et ta


précieuse contribution tout au long de cette aventure. Ta disponibilité et ces nombreux
moments passés à discuter ont été essentiels à l’atteinte de mon objectif.

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Sommaire
Résumé : ............................................................................................................................... 1
Remerciement....................................................................................................................... 2
Liste des graphiques et des tableaux : ............................................................................... 4
Introduction générale ........................................................................................................... 6
Section 1 : Le cabinet de recrutement et les méthodes de recrutement .......................... 8
Chapitre 1 : Cabinet de recrutement et identification des méthodes de recrutement ..... 9
Chapitre 2 : Recrutement dans sa dimension classique ................................................. 14
Chapitre 3 : Mode de recrutement moderne et ses contraintes ..................................... 25
Section 2 : la digitalisation. ............................................................................................... 49
Chapitre 1 : Définition de la digitalisation et ses forces. ................................................. 50
Chapitre 2 : Contrainte de la digitalisation ....................................................................... 55
Section 3 : Les démarches hors Québec en vue de la réalisation d'immigration .......... 58
Chapitre 1 : Introduction .................................................................................................... 59
Chapitre 2 : Autres expériences de l'immigration ............................................................ 63
Section 4 : Présentation de la société les experts LDX et le partenaire canadien ......... 75
Chapitre 1 : Présentation de la société les experts LDX et du partenaire canadien ...... 76
Chapitre 2 Présentation du processus global du projet ................................................. 81
Section 5 : Problématique et étude ................................................................................... 84
Chapitre 1 : Problématique ................................................................................................ 85
Chapitre 2 : Etude et résultat ............................................................................................. 87
Section 6 : Développement et implantation d'un système de recrutement adapté aux
exigences des entreprises canadiennes. ......................................................................... 92
Chapitre 1 : Implantation et developpement d'un processus de recrutement. .............. 94
Chapitre 2 : Analyse des résultats .................................................................................. 108
Conclusion générale ........................................................................................................ 118

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Liste des graphiques et des tableaux :

 Liste de figure :

Figure 1 : Schéma du processus de recrutement. ................................................................27

Figure 2 : Usage des médias web ........................................................................................38

Figure 3 : Graphique de type d’entreprise cliente au Canada ...............................................88

Figure 4 : Secteurs des entreprises clientes .........................................................................89

Figure 5 : Les entreprises canadiennes donnent l’importance soit aux compétences des
candidats soit aux diplômes..................................................................................................89

Figure 6 : Les domaines qui recrutent le plus dans la partie francophone du Canada en % .90

Figure 7: Processus de recrutement 1 " cas refusé " ............................................................99

Figure 8: Processus de recrutement 2 " cas accepté"...........................................................99

Figure 9 : L'étape 1 : contient les dossiers ou les projets en cours de réalisation c’est-à-dire
en cours de recherche des candidats à proposer par LDX, voici un aperçu détaillé. ..........104

Figure 10 : L'étape 2 : contient les projets clôturés (les postes sont comblés et les contrats
sont signés), voici un aperçu détaillé. .................................................................................105

Figure 11 : L'étape 2 : contient les projets clôturés (les postes sont comblés et les contrats
sont signés), voici un aperçu 2 détaillé. ..............................................................................106

Figure 12 : Nombre de fiche de poste reçu pour chaque mois ainsi que le nombre du poste
...........................................................................................................................................108

Figure 13 : Catégorie d’âge des candidats choisis .............................................................111

Figure 14 : Profils des candidats choisis en fonction de la situation familiale ......................111

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Figure 15 : Les candidats qui maitrisent le français ............................................................113

Figure 16 : Les candidats choisis qui maitrisent le français ................................................114

Figure 17 : le pourcentage des candidats choisis par rapport aux candidats présentés ......116

Figure 18 : Pourcentage des candidats présélectionnés.....................................................117

 Liste de tableaux

Tableau 1 : tableau de comparatif des supports de diffusion d'annonces presse/internet .....42

Tableau 2 : tableau du processus global du projet................................................................83

Tableau 3: postes les plus demandés au Canada ................................................................97

Tableau 4 : Tableau de nombre de poste comblé par rapport à ce qui a été prévu .............110

Tableau 5: Résumés des résultats obtenus après l'instauration du processus de recrutement


...........................................................................................................................................115

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Introduction générale

Le Québec accueille une proportion importante d’immigrants provenant du Maghreb


(Maroc, Algérie, Tunisie). En effet, sur la période 2007‐2010, un immigrant économique sur
quatre était d’origine maghrébine. Ceux‐ci s’installent en majorité (à raison de 89,6 %) dans
la région Métropolitaine de Montréal. Comme on le verra plus loin, plusieurs recherches
démontrent que La population immigrante d’origine maghrébine éprouve de plus grandes
difficultés à s’insérer sur le marché du travail; elles recensent et analysent les multiples
obstacles à son insertion en Emploi. D’autres recherches souvent quantitatives menées auprès
des employeurs identifient selon eux, les obstacles à l’intégration professionnelle des
personnes immigrantes mais aucune, À notre connaissance, ne le fait en lien avec la main
d’œuvre immigrante d’origine maghrébine.

Le présent mémoire a pour but de rendre compte du développement d’une stratégie de


recrutement des diplômés du Maroc qui souhaitent immigrer et vivre au Canada. Bien que le
travailleur, dans son quotidien, soit en contact avec un nombre varié d’acteurs, les cibles
relationnelles « organisation », « supérieur immédiat », « collègue » « membre de la famille »
sont celles retenues pour les fins de ce mémoire. Afin mieux saisir l’importance des
compétences des travailleurs, les attentes avant de les présenter aux sociétés canadiennes sont
considérés.

C’est par l’entremise d’un devis à deux temps de mesure avec un échantillon de
travailleurs avec quelques années d’expérience que cette étude est réalisée. Le premier temps
de mesure questionne 25 travailleurs sur leurs attentes par rapport à la qualité de vie au
Canada. L’échantillon est composé en forte majorité de travailleurs provenant des professions
suivantes : soudeurs, couturiers, menuisiers, chaudronniers. Afin de réduire les problèmes liés
à notre approche et pour alimenter la discussion, nous avons menés des entretiens semi-
structurés et individuels avec des travailleurs.

Les résultats obtenus à la lumière des analyses montrent que les relations du Maroc
ont des attentes très exagérées quand il s’agit de leur futur au Canada, et ce, particulièrement
pour les cibles « salaires », « mode de vie » et « la fortune ». En outre, lorsque les attentes

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sont considérées, les sociétés canadiennes rejettent les candidatures, même ce rejet demeure
marginal.

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Section 1 : Le cabinet de recrutement et les
méthodes de recrutement

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Le recrutement est un élément primordial pour l'évolution et le développement de la
production de l'entreprise et son efficacité puisqu'il permet d'attirer et fidéliser des personnes
ayant les compétences nécessaires pour le développement de la société.

Le recrutement peut être prise en charge par la société elle-même et parfois externalisé
dans le but de réduire le coût, le délai ainsi de l'effort.

Au niveau de la première section, nous parlerons du recrutement dans son ensemble,


c’est-à-dire c'est quoi le recrutement? Quels sont ses objectifs, ses méthodes, ses outils et ses
moyens?

Nous parlerons aussi des types de recrutements ainsi que les avantages et limites de
chacune de ces types soit classiques ou modernes

Chapitre 1 : Cabinet de recrutement et identification des méthodes de


recrutement

Le recrutement peut devenir très couteux si la société essaie de le prendre en charge


sans avoir les compétences nécessaires pour effectuer cette tâche. C'est pourquoi certaines
sociétés préfèrent externaliser le processus de recrutement d’où l'apparition des cabinets de
recrutement; c'est pour cela nous parlerons dans ce chapitre des cabinets de recrutement ainsi
que les méthodes utilisés par ces derniers.

1.1. Qu'est-ce qu'un cabinet de recrutement ?

De nombreuses grosses sociétés, des PME et des PMI font appel à des cabinets de
recrutement pour rechercher leurs différents collaborateurs. Ils bénéficient, de ce fait, de leurs
compétences tout en gagnant du temps et de l'énergie.

Le cabinet de recrutement sera mandaté par l'entreprise pour trouver le meilleur


candidat. Il engage donc sa notoriété et sa responsabilité lorsqu'il présente des personnes à
l'entreprise. Le cabinet de recrutement peut aussi être chasseur de tête, par approche directe du
candidat.

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1.2. Les missions du cabinet :

Le cabinet de recrutement devra être efficace et rapide. Il accompagnera l'entrepreneur


dans ses différentes démarches à savoir :
– La définition du poste,

– Le choix des candidats.

– La formation

Il sera donc un véritable intermédiaire entre le postulant et le futur employeur.

Le cabinet de recrutement peut aussi être spécialisé dans un domaine particulier, comme
l'informatique, ou plus orienté dans l'embauche des cadres :

– La société va donc transmettre au cabinet de recrutement ses souhaits, ses attentes et


ses critères de sélection concernant le poste à pourvoir.

– Le cabinet de recrutement va mettre en place tous les moyens et les outils pour
rechercher la personne idéale correspondant au poste déterminé.

1.3. Autre rôle du cabinet de recrutement :

Il peut aussi faire office de conseil et aider un demandeur d'emploi sur la rédaction de
son CV et de sa lettre de motivation ou encore donner des pistes sur le comportement à
adopter lors d'un entretien d'embauche

1.4. Processus de recrutement :

Le principal objectif du cabinet de recrutement sera de trouver le candidat exemplaire pour le


poste à pourvoir.

La campagne de recrutement se déroule bien souvent sur différentes étapes :

 Étape 1 :

Le cabinet de recrutement passe une annonce afin de recevoir les CV des postulants.

Cette offre d'emploi peut être diffusée sur :

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– Des sites spécialisés,

– Dans la presse,

– Par un organisme comme Pôle emploi

Le cabinet de recrutement peut aussi utiliser une base de données de CV.

 Étape 2:

Il sélectionne les CV les plus pertinents en vérifiant les compétences, l'expérience, la


formation.

Il convoque ensuite les candidats pour un entretien d'embauche afin de définir leur
personnalité et s'assurer de a fiabilité de ce qui est mentionnés dans le CV du candidat, ainsi
valider avec le candidat certain compétences clés exigées par le poste.

Les postulants passeront des tests de recrutement (ca peut être technique et
psychologique, tout dépend du niveau de poste et sa sensibilité au niveau hiérarchique et
stratégique.)

 Étape 3:

Le cabinet de recrutement fera une présélection des candidats correspondant le mieux au


profil du poste recherché. Il ajoutera ses propres commentaires à sa sélection et la proposera à
l'entreprise souhaitant recruter.

 Étape 4 :

L'entrepreneur dispos d'un panel réduit de candidats qui sont censés correspondre
parfaitement au profil du poste. Le recrutement se fera en concertation avec le cabinet de
recrutement.

1.5. Cabinet de recrutement: avantage et inconvénient.

Comme tout à chacun, le cabinet de recrutement a son lot d'avantages et d'inconvénient.

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1.5.1. Les avantages :

Le cabinet de recrutement, grâce à une mise en veille, peut repérer très rapidement les
talents. C'est un professionnel du marché de l'emploi, doté d'un véritable savoir-faire au
service des entreprises. Il connaît parfaitement le secteur d'activité de l'entreprise.

Le cabinet de recrutement disposera également d'un excellent carnet d'adresses pour


« chasser » le candidat idéal. Les recruteurs d'une entreprise spécialisée dans le recrutement
reçoivent une formation à la non-discrimination à l'embauche au moins une fois tous les cinq
ans : en théorie, c'est la garantie contre d'éventuelles pratiques discriminatoires.

1.5.2. L'inconvénient :

Faire appel à un cabinet de recrutement représente un certain coût. En général, la mission


est au forfait. Il facturera un pourcentage de la rémunération brute annuelle prévue pour le
candidat recherché entre 10 et 25 % jusqu'à 1/3 pour des chasseurs de tête.

1.6. Identification des méthodes de recrutement

Comme l'appréciation du personnel le recrutement est une pratique d'évaluation des


hommes. Celle-ci repose de plus en plus sur l'utilisation d'outils qui ont pour vocation non pas
de se substituer au jugement humain mais de l'aider en limitant au maximum les risques
d'erreurs.

Recruter est une opération complexe car ça peut être une lourde implication pour les
entreprises. Pour une entreprise cela représente :

– Des coûts financiers directs plus ou moins importants selon le mode de recrutement
choisi (bouche à oreille ou passage d'annonces, sélection par l’entreprise ou un cabinet
de recrutement etc.). Des risques financiers en cas d'échec d'un recrutement (nouvelle
campagne de recrutement, coûts d'intégration d'un salarié dont le contrat n'est pas
pérennisé, perte de chiffre d'affaire etc.

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– Une opération de communication externe certes vers le public concerné par le
recrutement mais aussi vers les organisations associées au recrutement (cabinets de
recrutement, agences d'intérim etc.), l'environnement économique et social
(municipalités, organismes consulaires, syndicats, concurrents etc.)...

– Il y a différentes méthodes qui sont utilisables dans la recherche des candidatures, il y


a entre autres la prospection interne qui nécessite une identification des compétences
requises dans l'organisation. C'est une solution intéressante pour l'entreprise parce
qu'elle connait les candidats, la promotion, la mobilité interne sont les outils de
motivation non négligeables, de plus, ceci permet d'avoir un personnel compétant et
déjà rompu aux valeurs et culture de l'entreprise. Dans les recherches externes, utiles
quand les compétences n'existent pas en interne, adaptées à un objectif de changement
dans une optique d'innovation.

Nous parlerons dans le prochain chapitre des deux méthodes de recrutement (interne et
externes,) des nouveaux moyens de recrutement et les nouveaux outils qui nous permettent de
recruter facilement.

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Chapitre 2 : Recrutement dans sa dimension classique

Il a plusieurs manières et méthodes de recrutement, tout dépend du budget, du profil


recherché et du délai, et chaque société choisi la méthode et les moyens efficaces en fonction
de leur besoins.

Dans ce chapitre, nous détaillerons du plus près les différentes méthodes de


recrutement classique et les moyens les plus utilisés par les sociétés en général.

2.1. Le recrutement interne :

La campagne proprement dite commence avec le choix des sources de recrutement.


Elles sont très diverses parce qu'elles dépendent des ressources financières et du personnel de
l'entreprise.

Une TPE (très petite entreprise) n'utilisera pas les mêmes sources qu'une grande
multinationale. Ils dépendent également de l'importance du poste :

Plus on apportera de soin et d'argent à la recherche du candidat. S'il existe un marché


interne, on commencera le plus souvent à rechercher une candidature auprès des collectivités
et cela quel que soit le niveau hiérarchique du poste vacant :

Dans ce cas, on utilise généralement des bourses de l'emploi interne via intranet, le
journal d'entreprise, par voie d'affichage sur les lieux de travail, par note de service. Les
bourses de l'emploi les plus élaborées diffusent les offres d'emploi, les fiches de description
de poste, un référentiel des métiers, le bilan des mouvements internes, les procédures de
candidatures internes. On utilise le fichier du personnel en recherchant, à partir des critères
définis, les collaborateurs susceptibles d'occuper le poste. Le recrutement interne permet la
constitution de parcours professionnels.

2.1.1. Outils et moyens

Les outils utilisés à l'interne de l'entreprise est une constante de nombreuses politiques
d'emploi et les postes vacant, la prospection interne repose sur plusieurs moyens et outils.

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Recruter en interne suppose une certaine transparence pour une relation de personnel
équitable.

2.1.1.1. La mobilité interne:

La mobilité est un ensemble, une notion complexe cachant d'autres terminologies qu'il
faut comprendre et maitriser pour évaluer toute l'étendue de la mobilité est le fait pour un
employeur d'imposer au salarié une modification des conditions de travail pour faire face aux
évolutions de l'entreprise, des métiers et suivre l'évolution de l'environnement de l'entreprise.

La carrière est une succession de postes et donc de décisions de mobilité, souhaitées


ou subies dans une organisation, mais aussi une trajectoire professionnelle qu'un salarié est
invité à suivre au sein d'une entreprise.

2.1.1.2. La promotion :

La promotion interne correspond à un changement du cadre d'emplois, c'est un


recrutement qui déroge au principe de concours et qui s'inscrit dans le déroulement de
carrière, elle s'effectue à travers les types de mobilités à savoirs, la mobilité fonctionnelle qui,
d'ailleurs prépare le salarié à être manager qui est un changement de poste ou de fonction,
aussi la mobilité hiérarchique dans laquelle on accord la promotion au salarié dont on qualifie
compétent à occuper un poste du niveau hiérarchique et la mobilité géographique qui peut être
un changement de ville, de région donc de filiale si l'entreprise en a une.

2.1.1.3. L'intranet
Les possibilités qu'offrent l'intranet pour l'information des salariés apparaissent
considérables, beaucoup d'info et de documents sont évoqués sur intranet comme :

– Les données sociales : qui diffusent le bilan social de l'entreprise et du rapport RSE
(responsabilité sociale de l'entreprise)

– La diffusion d'un bilan personnalisé : est un document qui contient toutes les
informations personnelles concernant le salarié dans l'entreprise, l'historique de sa

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carrière, les composantes de sa rémunération et ses droits acquis en termes de
prévoyance et de retraite, sa couverture sociale, etc..

2.1.1.4. Les moyens de communication interne :

La communication interne est mise en place dans le but de recherche la paix sociale,
elle est apparue très rapidement comme un droit des salariés et un devoir de l'employeur. Du
coté des salariés, les exigences qualitatives et quantitatives se sont faites plus pressantes :
amélioration des qualités de vie, recherche de considération de leur entourage et enfin quête
de responsabilisation.

Du coté des employeurs, les moyens de communication interne sont devenues


nécessaires à l'adhésion, et en conséquences à l'atteinte des objectifs économiques Un outil de
responsabilisation de l'encadrement, une opportunité pour faire comprendre et accepter les
changements nécessaires dans l'entreprise.

2.1.1.5. Les affichages :

Les affichages sont des moyens de communication sur les activités de l'entreprise, tout
employeur est tenu par une obligation d'affichage dans une entreprise, les affichages visent
avant tout à assurer la sécurité et l'information de tous les salariés, les horaires de travail, les
numéros de secours les accords collectifs, et conventions collectives…etc.

2.1.1.6. Le journal interne :


Le journal interne ou d'entreprise se proposant de couvrir toute la vie l'entreprise et des
hommes qui y travaillent, le journal d'entreprise diffuse une somme importante d'information
générales sur ce que fait l'entreprise et sur ce qu'elle devient.

 Public cible : l'ensemble du personnel, nombre de journaux d'entreprise ont les


caractéristiques d'un vrai journal.
 Comité de rédaction
 Diversité des informations fournies qui sont aussi bien d'ordre technique, économique
et financier que d'ordre social, culturel et sportif ;
 Présence en bonne place d'un éditorial ou d'un article de fond ;

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 Séries suivies d'interviews ou de reportages réalisés dans les services et montrant «
Qui fait qui ».

2.1.2. Importance et limites du recrutement interne:

Lorsqu'une entreprise prend la décision de recruter sur un poste, elle commence le


souvent par vérifier qu'elle n'abrite pas, à l'intérieur de ses propres murs, celle ou celui qui
sera son candidat idéal.

Le processus de recrutement interne ou mobilité interne est favorisé dans les


entreprises, c'est la recherche d'un candidat directement au sein même de l'entreprise, mais qui
parfois présente des avantages et des inconvenants pour l'entreprise.

2.1.2.1. Le coût:

Pour un candidat interne, le coût ne cause pas assez de problème (coût d'intégration,
coût des cabinets de recrutement etc....), même si parfois à l'interne, il y a de risques énormes.

Le candidat connaissant déjà l'entreprise, le recrutement peut être causé à des limites
qui peuvent révéler d'autres coûts plus chers à l'entreprise. Le coût du recrutement interne est
alors moins cher.

2.1.2.2. Les demandes spontanées :

La demande spontanée est l'envoi de son dossier de candidature, au chef hiérarchique


direct ou au directeur des ressources humaines RH, si c'est à l'externe de l'entreprise ou à
cabinet de recrutement d'une manière spontanée c'est-à-dire qu'on ne répond pas à une offre
de l'entreprise.

A dressées aux cabinets ou au chef hiérarchique pour se faire recruter, mais elles
s'avèrent généralement pas efficace, on s'intéresse peu aux candidatures spontanées parce que
ce n'est pas l'entreprise qui a communiqué sur le poste.

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2.1.2.3. Les difficultés rencontrées :

Lorsque certaines précautions de transparence et d'objectivité ne sont pas observées


dans la promotion des compétences, le recrutement interne devient une source de conflit donc
de démotivation, une autre difficulté c'est qu'il prive l'entreprise d'avoir un « sang neuf » c'est-
à-dire d'une compétence venant de l'extérieur avec une nouvelle façon d'appréhender les
choses.

Au cas où le salarié recruté en interne ne réunit pas toutes les compétences pour
occuper immédiatement le poste, une formation s'impose, cela entraine une perte de temps et
de charges à supporter pour l'entreprise.

Lorsque le recrutement à l'interne a pour objectif de pourvoir un poste dont la création


est suscitée par l'évolution technologique, il constitue en ce moment une entrave à l'entreprise
de disposer de nouvelles compétences en phase avec cette nouvelle donne ; ce qui limite sa
compétitivité, il y a risque de se baser plus sur les résultats passés du candidat que sur ses
aptitudes à remplir le nouveau poste, qui peut entrainer les conflits

2.1.2.4. Importance du recrutement interne:

Le recrutement interne permet à l'entreprise de valorisée son potentiel humain, il


marque une confiance de l'entreprise, l'intégration du nouvel recrue coûte moins cher, le
recrutement interne offre aux salariés une possibilité d'évolution dans l'entreprise.

On rappelle que le recrutement effectué en interne est une voie par laquelle l'entreprise
dispose d'un salarié déjà intégré, compte tenue de cette intégration déjà effective, l'employé
présentera une parfaite aptitude à mesurer l'ampleur de ses nouvelles fonctions.

C'est généralement un personnel familiarisé avec la culture de l'entreprise, sa politique


de communication et ses perspectives à moyen et long termes, il est un moyen de motivation
des salariés avec un sentiment d'appartenance, de reconnaissance, le recrutement interne

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donne également l'occasion de supprimer les coûts notamment ceux liés aux horaires des
cabinets de recrutement et aux erreurs de nouveaux entrants.

2.1.2.5. La motivation interne :

Le potentiel de motivation lié à un poste peut générer de la motivation interne élevée


lorsque trois types de besoins de développement personnel sont satisfait:

 Le salarié doit se sentir considérer, responsable des résultats de son travail

 Le salarié doit ressentir l'intérêt de son travail pour cela il doit percevoir la variété des
compétences, l'identité de la tâche, et la signification de la tâche qu'on lui à confier ou
qu'on doit lui confié

 Le salarié doit avoir connaissance des résultats du travail qu'il réalise (le feed back)

 Le recrutement interne (promotion) motive le personnel à donner le meilleur de lui-


même avec un travail bien rémunérer, des conditions de travail appropriées, la
motivation interne est supposé croitre sous l'effet multiplicatif de ses besoins

2.1.2.6. Le marché interne :

Le marché interne nous parle de l'environnement interne de l'entreprise, l'ensemble de


son personnel ayant postulé bénéficiera alors d'une promotion interne.

Les outils de formation sur marché interne à travers lesquels on communique


(annonces publiées), le site intranet de l'entreprise, il y a le journal interne et les affiches de
l'entreprise.

La recherche sur le marché interne peut également s'effectuer à partir d'une base de
données recensant les évaluations annuelles.

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Le marché interne est privilégié dans beaucoup d'entreprise parce que c'est une
formule plus économique qu'un marché externe d'une part, d'autre part parce que c'est une
source de motivation et d'intégration forte de ses collaborateurs, néanmoins l'entreprise ne
peut recourir à la promotion interne que lorsqu'elle lui permet de répondre qualitativement à
ses besoins.

2.2. Le recrutement externe :

L'entreprise à recours au recrutement externe lorsqu'il n'existe pas en son sein de


collaborateurs susceptibles d'occuper le poste à pourvoir , il existe de nombreux moyens de
recrutement externe , les sites de recrutement spécialisés et généralistes, beaucoup de grandes
entreprises disposent de leur propre portail internet de recrutement ; l'établissement d'un site
et l'utilisation d'un logiciel de recrutement nécessitent un investissement conséquent, mais
apportent une économie de temps et un moindre coût de gestion.

2.2.1. Le recrutement des stagiaires :

– L'appel aux associations d'anciens élèves des grandes écoles.

– La cooptation directe par relations et réseaux professionnels.

– La réponse aux annonces des demandeurs d'emploi de la presse spécialisée.

– Le recours aux cabinets de recrutement.

– Les salons d'emplois etc.....

2.2.2. Quelques outils du recrutement externe :

Le recrutement externe dispose de nombreux moyens de communication spécialisés, pour


trouver le candidat.

– Les relations avec les écoles et les universités qui peuvent être contactées par
l'entreprise, afin de leur données leur meilleurs étudiants

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– Les salons /forums à la cour desquels, les entreprises peuvent recruter des jeunes pour
un poste à pourvoir

– L'exploitation des candidatures spontanées, les candidatures reçu par la volonté des
candidats eux même sous la demande de l'entreprise.

– Les communications web (c'est-à-dire les annonces sur les sites internet spécialisés).

– Les cabinets de recrutement, lorsqu'une entreprise n'a pas le temps ou les compétences
internes pour effectuer un bon recrutement, elle peut faire appel au cabinet de
recrutement.

La méthode de travail des cabinets consiste à prendre en compte tous les besoins de
l'entreprise qui lui accorde sa confiance et à travailler avec elle pour cibler le profil recherché
et définir le cahier des charges du recruteur.

2.2.3. Les sites de recrutement :

Les études montrent qu'internet et le deuxième outil utilisé pour chercher un job, après
le réseau personnel, pour réussir sa recherche d'emploi sur un site internet, il faut être
méthodique et comprendre la technique des moteurs.

Le site d'emploi font de nos jours la quasi-totalité, seul un petit pourcentage ne les
utilisent pas des internautes les utilisent souvent voire systématiquement. Notons que
certaines sites d'emploi gratuits, comme Maroc annonces et Emploi.ma, permettent à toutes
les entreprises d'afficher en ligne leurs besoins, vu le coût cher des annonces presse.

2.2.4. Les différents types :

Pour parler réellement du recrutement sur internet, outre les nouvelles tendances de
Recrutement que nous verrons ci-dessous, on peut dénombrer aujourd'hui 4 grands procédés
pour mettre en œuvre une démarche d'E. Recrutement.

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 Les jobs boards : ces sites consacrés à la centralisation des offres d'emplois des
entreprises représentant aujourd'hui la référence en matière de recrutement par
internet, il regroupe le plus grand nombre de pourcentage en matière de recrutement
sur l'internet.

 Les sites corporates des entreprises : comme nous l'avons vu auparavant, les
entreprises souhaitent désormais posséder leur propre espace de recrutement sur leur
site internet enfin de proposer à leurs visiteurs des offres d'emplois ciblées mais aussi
et surtout afin de montrer aux yeux du grand public leur nouvelle vecteur
indispensable par les entreprises.

 Les blogs RH : à l'origine crées pour les internautes désireux de dévoiler une partie de
leur vie au reste du monde, c'est un phénomène (web blogs) s'est étendu au monde du
travail. En effet, cet outil permet aux entreprises et aux demandeurs d'emplois d'établir
une véritable interactivité par le dépôt de commentaires et autres analyses de chacun
sur le blog RH de l'autre. Le blog RH permet de créer une information permanente de
façon plus réactive que sur certains sites web, plus proche des candidats qui ont
l'impression de connaitre le recruteur.

 Les t'chats : les t'chats peuvent être moins utilisé que les 3(trois) précédents, il n'en
reste pas moins un moyen important de recrutement utilisé de nos jours par les plus
grande multinationales. Cet outil consiste à un entretien virtuel permettant aux deux
acteurs de recrutement de discuter en direct via leur clavier et/ou une webcam, il
permet donc, à l'instar ou blog RH, d'améliorer l'interactivité entre recruteurs et
candidats potentiels.

2.2.5. La cooptation :

La cooptation est un réseau à travers lequel de nombreux emplois sont pourvus certes
sur les conseils des proches ou grâce aux conseils d'amis. Pour connaitre ces postes cachés, il

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faut utiliser le réseau. On dira que tout le monde connait quelqu'un qui connait aussi quelqu'un
d'autre... qui recrute, voilà la base même d'un réseau.

La cooptation consiste à avoir recours au carnet d'adresse des salariés pour effectuer
des recrutements, cette pratique n'ôte rien à la sélectivité des techniques classiques
d'embauche, elle permet juste aux candidats « cooptés » de passer la phase de tri de cv, leur
assurant au moins un entretien avec le recruteur , mais pour certaines entreprises, il s'agit
d'une filière de recrutement tout à fait officielle et même de plus en plus encourager. Dans son
expression la plus simple.

2.2.6. La recherche directe :

L'approche directe intervient lorsqu'il est souhaitable d'identifier les candidats


potentiels dans des fonctions et des secteurs proches du poste à pourvoir, de les contacter
personnellement et confidentiellement et, à l'issue de cette approche systématique, d'examiner
les candidats dont l'expérience, la personnalité et la motivation correspondent au poste.

Les missions d'approche directe sont réservées à des postes de niveau généralement
élevé ou à des postes pour lesquels l'identification et l'approche des profils adaptés sont
délicates.

2.2.6.1. La méthode :

Généralement les moyens ou les différentes méthodes les plus utilisées dépendent de
la cible concernée et de l'état du marché de l'emploi pour le poste à pourvoir concerné, les
différents outils utilisés, ou les types de communication adaptés doivent être mesurable.

2.2.6.2. La communication adoptée :

On utilise plusieurs types de communication pour justement élargir la visibilité de


l'offre d'emploi et augmenter le nombre de postulants. Adapter les supports de
communications au poste à pourvoir et à la cible à laquelle on s'adresse.

23
On ne publie pas une annonce presse dans le même journal selon qu'on recherche un
commercial, un expert technique ou un cadre dirigeant, on doit bien différencier les supports
de communication à court terme qui permettent de répondre à un besoin immédiat par
exemples, les annonces et les agences, mais aussi les supports à long terme , les relations avec
les écoles etc.... qui permettent de construire l'image de l'entreprise dans la durée, mais qui
génèrent de candidatures immédiates.

2.2.7. L'importance du recrutement externe :

Le recrutement externe permet à une entreprise de se procurer des spécialistes très


pointus et éventuellement il permet de rajeunir des effectifs.

Un recrutement externe est avant tout une occasion de communication de l'entreprise


avec son environnement, c'est une opportunité de montrer les performances de l'entreprise et
ses objectifs, il est aussi une source pour l'entreprise d'avoir un effectif jeune, capable
d'épouser la culture de l'entreprise avec fidélité bref : (rajeunir l'effectif de l'entreprise et le
redynamise).

24
Chapitre 3 : Mode de recrutement moderne et ses contraintes

Le monde économique et managérial ont connu une évolution en terme d'évolution


économique, c'est la même chose pour le recrutement. Dans ce chapitre, nous parlerons de
l'effet de l'évolution technologique sur le recrutement. Est-ce que cet effet est positif ou
négatif ?

Le recrutement 2.0 ou e-recrutement, est un recrutement traditionnel enrichi de


nouveaux outils technologiques, de nouvelles méthodes, de nouveaux professionnels des
ressources humaines (RH). Plus performant, plus efficace et plus économique, il s’efforce
d’offrir une meilleure visibilité aux employeurs comme aux candidats.

Le principal vecteur du changement, du passage du traditionnel au 2.0, réside dans


l’émergence des réseaux sociaux professionnels et des sites de recrutement en ligne qui ont
bouleversé l’univers de l’emploi. Une phase d’apprentissage et de formation pour les acteurs
du recrutement à cette nouvelle mise en forme de relations est primordiale pour amorcer un
changement efficace. D’autres évolutions provoquées par la diffusion des nouveaux moyens
de communication (smartphones, tablettes…) ont également participé à faire du recrutement
ce qu’il est :

3.1. Un processus axé sur l’échange et le partage accru d’informations, la valorisation des
compétences, le contrôle de l’image, l’évaluation et la qualité :

Les nouvelles pratiques de recrutement apparaissent adaptables, évolutives, dynamiques.


Elles sont applicables aussi bien au secteur privé qu’au secteur public.

– Leur généralisation permet de diversifier les profils des candidats et de


promouvoir l’égalité d’accès aux emplois, notamment aux emplois publics ;

– raccourcir les délais et de réaliser à terme des économies importantes

– sensibiliser les employés aux perspectives professionnelles qui leur sont


offertes et faciliter la mobilité

25
– impliquer l’ensemble des salariés aux processus de recrutement

3.2. Toucher un maximum de personnes et d’élargir son champ de recrutement potentiel de


manière significative.

De manière générale, la page Facebook ne fait pas office de page de recrutement direct
mais contribue à la maturation de la démarche de candidature.

Le secteur privé pratique le sourcing en exploitant notamment les réseaux sociaux


personnels et professionnels qui présentent l’avantage d’être ouverts à tous, employeurs et
candidats, sans présélection.

Une entreprise peut créer sa page sur un réseau professionnel, y détaillant son activité, ses
perspectives de développement, ses résultats, son personnel.

Cette page, régulièrement actualisée, peut être consultée par des candidats potentiels
qui ont eux-mêmes créé leur page. En plus des éléments d’un CV classique <<formation,
expérience, situation actuelle >> peuvent y figurer les ambitions du candidat, des
recommandations faites par ses collègues ou par ses supérieurs, les groupes auxquels il
participe et toute autre information qu’il jugera utile de partager.

Par la suite, se met en place une réelle démarche de recrutement et de candidature.


L’entreprise et le candidat potentiel peuvent, dans un premier temps, échanger via une prise
de contact direct, un groupe de discussion, une messagerie instantanée.

Plus les informations échangées entre l’employeur et les recrutés potentiels seront
précises, plus les profils seront adaptés aux besoins.

Enfin, lors d’un entretien, l’employeur et le recruté potentiel peuvent se focaliser sur
l’essentiel : les motivations du candidat, ce qu’il peut apporter à l’entreprise, ce que
l’entreprise peut lui. Une poignée d’entreprises marocaines ont pris en compte ce phénomène
dans leur stratégie de recrutement en créant des applications mobiles adaptées.

26
L’application consiste en une version mobile de leur espace de recrutement sur
laquelle les entreprises diffusent les offres d’emploi, développent leur marque employeur,
fournissent des outils d’aide aux candidats.

3.2.1. .Le Sourcing :

Le sourcing, ou identification, est la deuxième phase du processus de recrutement 2.0


(cf. schéma). Elle repose sur la phase de définition des besoins ou d’établissement de la fiche
de poste.

La mise en œuvre de cette phase doit permettre à l’employeur d’identifier en amont les
candidats correspondant au profil recherché (compétences, savoir-faire, expérience, langues
maitrisées).

L’identification suppose non seulement d’avoir accès aux informations sur les
candidats potentiels - informations souvent fournies directement par ces derniers (réseau, CV
en ligne, communauté) - mais d’être en mesure de les trier et d’en retirer les éléments
pertinents afin de sélectionner, dans une prochaine phase, les CV les mieux adaptés.

Figure 1 : Schéma du processus de recrutement.

On distingue deux formes de sourcing :

– Le sourcing interne qui consiste à chercher des candidats dans ses propres viviers et
bases de données

– Le sourcing externe qui consiste à identifier les candidats au sein des réseaux sociaux
personnels (Facebook, Twitter) et professionnels (Viadeo, LinkedIn, le RSP - réseau
social professionnel - développé par les ministères économique et financier) ou lors
d’événements ou de salons dédiés au recrutement ou à la mobilité

27
L’essentiel pour l’employeur n’est donc pas d’annoncer l’offre d’emploi de la manière la
plus large possible mais de sélectionner des canaux de sourcing appropriés afin d’obtenir des
CV intéressants et en nombre raisonnable tout en ayant permis à tous les candidats potentiels
de soumettre leur candidature. Cette étape facilite ensuite la phase de sélection.

L’investissement dans les outils technologiques du recrutement améliore son efficience

L’unité de temps de la candidature a changé : elle était le mois à l’époque du CV papier,


elle est passée à la semaine avec le CV numérique, et à l’heure avec l’utilisation du
Smartphone.

Le choix de ne pas systématiquement source à l’externe mais d’entretenir un vivier de


compétences et d’opter pour un système de gestion des candidatures interne revêt un véritable
enjeu pour les gestionnaires RH.

La technologie de recherche sémantique va permettre de tirer profit de ce double


investissement

À condition que les bases de données soient dynamiques, travaillées, enrichies, taguées
avec des mots et des compétences clés (technicien, gestion de projet, disponible…) et alignées
avec les besoins actuels et futurs de l’employeur, la mise en place de ce type d’outils de
recherche permet d’identifier et de sélectionner rapidement les candidats correspondant à la
fiche du poste à pourvoir.

En outre, les bases de données mises à jour quotidiennement par les gestionnaires RH ou
de manière automatisée permettent d’accéder à des postulants qui n’ont pas forcément les
diplômes les plus prestigieux mais dont les compétences réelles sont les plus intéressantes
pour l’employeur.

Un nombre important de grands groupes français ont fait le choix de mettre en place
un système d’information de gestion des ressources humaines (SIRH) dédié au recrutement
ce qui permet un allègement de certaines tâches, par automatisation des fonctions, et apporte
une maîtrise des coûts associés.

28
Les gestionnaires RH peuvent ainsi se concentrer sur les tâches à plus forte valeur
ajoutée.

Il y a toute fois une taille critique à atteindre (au niveau du nombre d’embauches par
an, par exemple) pour qu’un investissement dans un système complètement informatisé de
recrutement soit rentable.

Les éditeurs de logiciels proposent des solutions adaptées (progiciel) de gestion de


candidatures (ou ATS : Applicant Tracking System) dédiées à l’absorption rapide des flux, à
l’analyse et à l’optimisation du recrutement.

Ces outils apportent un appui opérationnel à toutes les phases du recrutement :


identification du poste à pourvoir par assimilation et analyse de la fiche de poste ; sélection
des candidats potentiels parmi les CV déjà présents dans le vivier ; approche et échange avec
les candidats grâce à de nombreux modèles de messages prédéfinis ; finalisation et embauche
par création systématique de contrats de travail. Encore une fois, ces solutions ne sont
intéressantes à mettre en œuvre que si l’entreprise a atteint une certaine taille, dispose d’un
vivier important et du personnel nécessaire, capable d’utiliser ce type d’outil.

S’approprier ces outils permet d’accroître la performance des gestionnaires RH,


d’accélérer les premières phases du recrutement et d’identifier plus rapidement et plus
efficacement les candidats potentiels.

Rappelons qu’un recrutement manqué peut s’avérer extrêmement coûteux pour un


employeur comme pour un candidat, réaliser un recrutement juste et réussi est donc crucial

3.2.2. Le onboarding :

Les outils de onboarding (intégration du salarié) permettent d’impliquer le nouveau


recruté avant même son premier jour de travail en lui donnant accès à l’intranet, en lui
envoyant, par exemple, une vidéo de présentation sur son administration d’accueil, en lui
fournissant à l’avance son adresse de messagerie ce qui lui permet de s’imprégner de ses
futurs dossiers et ce qui autorise ses futurs collègues à se présenter à lui.

29
Cette méthode procure au futur recruté un sentiment d’appartenance et une impression
de faire partie d’un ensemble et l’aide à se projeter en termes de carrière au sein de
l’organisation.

Elle a vocation à faciliter son adhésion à la philosophie et à la stratégie véhiculées par


son administration et sécurise son insertion. Pour l’employeur, le recruté, déjà intégré à
l’équipe, devient rapidement opérationnel compte tenu de toutes les informations qu’il a pu
recevoir (sur les activités mais également sur le personnel) ce qui représente un gain de temps
considérable et assure une certaine pérennité dans son recrutement.

Une étude conduite par l’observatoire SIRH entre octobre 2012 et janvier 2013 sur
l’intégration des salariés révèle qu’une majorité des entreprises françaises sondées (120)
remettent un livret d’accueil à leurs nouveaux collaborateurs et ont élaboré un plan
d’intégration avec visite des locaux, présentation des procédures internes et programme de
formation adapté au poste.

En revanche, moins de la moitié d’entre elles ont mis en place des outils
informatiques d’intégration tels qu’un accès à l’intranet (ou portail) ou des échanges de
courriels

3.3. Le développement des plateformes de recrutement comme outil potentiel


d’encouragement et d’accompagnement de la mobilité

Dans un premier temps, les entreprises ont pu mettre en place des outils type « bourses
d’emploi » pour l’accompagnement des parcours professionnels de leurs salariés.

Aujourd’hui, un certain nombre de grands groupes sont allés plus loin dans
l’accompagnement des candidatures en créant leur propre site de recrutement (Orange, EDF,
Crédit agricole).

Ces sites (ou plateformes) proposent au candidat des offres d’emploi, lui laissent la
possibilité de déposer son CV soit pour enrichir le vivier de l’entreprise, soit pour postuler
directement à une offre et lui assurent le cas échéant le suivi de sa candidature.

30
Ces sites permettent également d’accroitre la visibilité de l’employeur auprès des
candidats potentiels, de révéler les atouts de la politique RH de l’entreprise, de veiller à
maintenir une bonne e-réputation (en faisant contrôler les informations partagées par des
gestionnaires de communauté, par exemple) et de doter les professionnels du recrutement
d’un outil innovant, performant, attractif.

Les sites peuvent également proposer d’autres services d’accompagnement tels que
des conseils en ligne pour réussir l’entretien d’embauche, une aide gratuite à la création de
CV, des témoignages d’employés, des informations sur leur parcours, les présentations des
métiers, un Forum.

Au regard de ces pratiques, il apparaît que certaines entreprises établissent un lien fort
entre recrutement et mobilité au travers de l’adaptation de l’espace de recrutement aux
spécificités de la mobilité.

Cette tendance pourrait aller jusqu’à la mise en place d’un espace de recrutement
animé par des conseillers en carrière qui proposerait aux candidats, la possibilité de construire
de manière interactive leur parcours professionnel. En indiquant leurs caractéristiques, leurs
compétences validées officiellement ou non et les langues maitrisées, un logiciel (sous
contrôle des conseillers) pourrait leur préciser les postes auxquels ils peuvent prétendre ou
auxquels ils pourraient prétendre en fonction de l’évolution de leur parcours et de la méthode
à suivre.

3.4. Les étapes clés du développement d’un espace de recrutement :

Les étapes clés du développement d’un espace de recrutement au regard des outils
existants :

– Accessibilité numérique.

– Conception de l’interface (partie visible pour les internautes).

– Création d’un système de gestion de contenu (Content Management System).

31
– Création d’un progiciel de publication et de gestion des offres.

– Reconnaissance sémantique.

– Numérisation des CV papiers transmis.

– Hébergement sécurisé.

– Mise en place de politiques de conduite du changement (notamment pour les


gestionnaires RH) au sein de l’entreprise.

– Formation en ligne des utilisateurs.

L’espace ne doit pas être uniquement destiné aux initiés mais aussi à des novices ou
des non-technophiles aux compétences, par ailleurs, valorisables.

Il faut donc veiller à accompagner les utilisateurs et à ne pas négliger l’ergonomie de


la plateforme. Enfin, la création d’un espace de recrutement impose une collaboration
réfléchie et équilibrée entre les services de communication et les services RH du groupe.

Dit autrement, l’espace ne doit être ni exclusivement publicitaire ni un catalogue des


politiques RH mises en pratiques mais un lieu où candidats et employeur se « rencontrent ».

3.5. Le recours à l’e-recrutement donne aux salariés la possibilité de s’impliquer dans


le processus de mobilité interne

Le « cloud recruiting » – ou portage de l’offre par les internautes sur les réseaux
sociaux – apparaît également comme un outil adaptable à différents types d’organisations.

Les offres d’emplois peuvent être partagées au sein de différentes communautés, le


réseau social d’un salarié par exemple, et atteindre, de ce fait, des candidats potentiels peu
accessibles par d’autres voies.

Les offres ainsi relayées, existeraient dans une multitude de points (cloud).

32
Cette pratique ressemble à de la cooptation au sens où il s’agit pour l’agent de juger
qu’une offre est intéressante au point de vouloir la diffuser à son réseau.

Cela demande toutefois de construire un système où l’acte de partage (à l’instar du


parrainage pour la cooptation) est pleinement reconnu pour la création de valeur voire les
économies (en temps) qu’il apporte. Cette technique exige également que certains des
personnels suivent des formations courtes en interne à l’usage des réseaux sociaux et espaces
de recrutement.

Enfin, communiquer largement autour de l’importance de l’implication des salariés


dans un recrutement plus efficace et plus humain, serait fondamental. Et tel serait le rôle des
gestionnaires RH.

Les personnels en plus des gestionnaires RH - peuvent être amenés à participer, de


manière réfléchie et modérée, aux premières phases du processus de mobilité interne. Ils
peuvent, par exemple, avoir la possibilité de développer un conversationnel direct, sur le
Forum ou la messagerie instantanée des espaces de recrutement, avec les candidats et recrutés
potentiels.

Grâce à cette pratique – détaillée sur le schéma ci-dessous – le salarié souhaitant


changer de fonction ou de métier peut ainsi récolter, en amont, un maximum d’informations
sur le poste à pourvoir et déterminer si son profil et son parcours correspondent bien à l’offre
d’emploi.

Le recrutement 2.0 est un format nouveau, inédit qui n’a pas encore fait ses preuves
dans la durée. En dépit de l’absence de recul sur certaines procédures, cet article s’efforce
d’en donner une vision, une représentation et souhaite évoquer quelques pistes qui pourraient
potentiellement appuyer les réflexions conduites en matière d’innovation et de modernisation
dans le domaine des ressources humaines

33
3.6. Les nouvelles pratiques du recrutement moderne.

La montée en puissance des nouvelles pratiques de recrutement s’explique par la


concomitance de plusieurs phénomènes : d’abord une nouvelle offre portée, par de nouveaux
acteurs, ensuite l’émergence de nouveaux usages de la part des cadres, enfin des attentes
fortes de la part des recruteurs qui se trouvent face à une pénurie relative sur certaines
qualifications.

3.6.1. Nouvelles offres, nouvelles technologies, nouveaux acteurs : les recruteurs sont
incités à diversifier leurs pratiques :

L’offre de produits et de services en direction des recruteurs s’est clairement


renforcée, stimulée à la fois par l’arrivée de nouveaux acteurs et par l’émergence de nouvelles
technologies.

Le marché de l’e-recrutement (terme utilisé communément pour désigner les nouvelles


pratiques de recrutement) Regroupe aujourd’hui un nombre important d’intervenants; ceux-ci
se partagent désormais en trois ensembles : Il s’agit souvent d’acteurs internationaux ou ayant
l’ambition de l’être.

Le succès de ces nouveaux acteurs est porté par l’émergence de nouvelles technologies
issues du web. Ces dernières permettent, par exemple, de créer des plateformes hébergées
chez les éditeurs de solutions, de créer des interfaces multi-utilisateurs, et de favoriser l’accès
à distance à un grand nombre de services.

Les intervenants traditionnels qui utilisent les nouveaux moyens de recrutement mais
ne développent pas au sens strict des solutions de e-recrutement. Il s’agit en particulier des
sociétés d’intérim, des cabinets de recrutement et de certains éditeurs de solutions logicielles.

Les pratiques de recrutement trouvent dès lors leur terrain d’expression dans des
supports interactifs tels qu’internet, les intranets ou les extranets. Les experts interviewés ont
ainsi relevé des atouts dont certains sont liés à l’évolution de l’offre technologique ; on peut
citer les exemples suivants :

34
– Une marque employeur peut désormais se créer par le biais de sites communautaires
internes et externes à l’entreprise qui favorisent l’interaction entre recruteurs, salariés,
stagiaires… et permettent la production de contenu web (blog 2.0, sites 2.0…).

– Par le biais des réseaux, la mise en relation devient plus aisée entre candidats et
recruteurs, les frontières des terrains de « sourcing » s’effacent, notamment entre la
sphère privée et professionnelle.

– Les acteurs « pure players » qui proposent aux cadres et aux entreprises des solutions
interactives (web ou mobiles) tout ou partie dédiées à l’emploi ; citons par exemple
Monster, Viadeo, LinkedIn…

Certains acteurs, naguère indépendants, rejoignent aujourd’hui des groupes de


communication. L’utilisation de ces technologies permet enfin un meilleur contrôle des
processus de recrutement.

3.6.2. De nouveaux usages de la part des cadres :

L’utilisation des nouvelles technologies est particulièrement forte parmi les cadres. La
grande majorité des cadres interrogés a clairement intégré internet comme outil de gestion de
leurs candidatures, de communication de leur profil et de recherche d’offres d’emploi ou
d’information sur les employeurs Plusieurs facteurs expliquent que les cadres aient, plus
rapidement que d’autres catégories de salariés, utilisé internet dans leur pratique quotidienne :

Depuis le début des années 2000, les cadres n’ont pas hésité à inscrire leur profil sur
internet ; ils ont ainsi contribué à brouiller les frontières entre le cadre en recherche, le cadre
en position de veille et celui qui n’est pas à l’écoute d’opportunités :

Par leur fonction et leur goût pour les nouvelles technologies, les cadres informaticiens
ont fait figure de pionniers : ce sont eux qui les premiers ont répondu aux offres d’emploi en
ligne, se sont emparés des forums de discussion pour noter les employeurs, se sont inscrits sur
les candidats thèques en ligne…

35
Un jeune cadre, qui ne souhaite pourtant pas que son employeur connaisse sa position
vis-à-vis du marché de l’emploi, explique : « Par principe, je me suis inscrit sur les réseaux
professionnels en indiquant que la mise en relation pouvait concerner les « job opportunities
».

J’ai indiqué d’autre part plusieurs autres motifs de contact : par exemple la recherche
de prestataires ou de partenaires économiques.

Je suis en poste, satisfait de ma fonction et je ne réponds pas aux annonces qui sont
diffusées sur Internet (je n’ai pas le temps de les consulter) mais je veux me situer en position
de veille, être visible sur le marché et je réponds positivement aux sollicitations des
employeurs et des cabinets qui consultent mon profil sur Viadeo ou LinkedIn ».

Par leur niveau de revenu, les cadres ont une propension à s’équiper plus vite et mieux
que les non cadres (16,23 millions d’abonnements haut débit au 31 mars 2008). Ils bénéficient
d’autre part dans leur entreprise de conditions d’informatisation plus favorables;

Plus encore que les autres catégories de salariés, les cadres sont attentifs à l’image, à la
réputation et aux valeurs de leur futur employeur. Ils trouvent sur internet une source
inépuisable d’informations.

Le même cadre explique qu’il « googlise » les entreprises qui le contactent pour
connaître leur activité mais aussi leur réputation.

Par leur niveau de formation initiale, les cadres développent une curiosité et une
prédisposition pour les nouvelles technologies et l’innovation; ils se sont emparés plus tôt, ont
utilisé avec plus d’aisance internet, aussi bien pour leur usage personnel que professionnel ;

Par leur usage des forums de discussion, en donnant leur avis en ligne sur leurs
employeurs, sur leurs expériences en tant que candidats ou en tant que salariés, les cadres ont
incité les entreprises à réagir et à mettre en place des actions pour contrôler et améliorer leur
image sur internet avec l’appui, le cas échéant, d’une agence de communication RH.

36
Un cinquième facteur, plus fort que les précédents mais qui traverse l’ensemble des
populations, détermine l’usage des nouvelles technologies : il s’agit de l’âge.

Toutes les études montrent que les jeunes salariés –cadrent et non cadres – sont
consommateurs d’internet autant pour leur usage personnel que professionnel.

Mais la propagation de l’internet est telle que le clivage entre les jeunes (férus de
nouvelles technologies) et les plus âgés (rétifs ou réticents vis-à-vis de ces dernières)
S’estompe (du moins si l’on considère les cadres de 20 à 55 ans).

3.7. Internet : un média utilisé au quotidien par les cadres

Au travail ou à leur domicile, les cadres ont pleinement intégré Internet au sein de leur palette
médias. Ils sont, en effet, 95 % à s’être connectés à Internet au cours des 30 derniers jours. Un
niveau de connexion à Internet très supérieur à celui de l’ensemble de la population de15 ans
et plus : 62 % (Profiling Vague 1 - 2008).

La fréquence de connexion des cadres à la toile est également très élevée. Ils sont 76
% à se connecter plusieurs fois par jour sur leur lieu de travail, 67 % à se connecter au moins
une fois par jour à leur domicile.

3.7.1. La consommation du média Internet

95 % des cadres se sont connectés au Web au cours des 30 derniers jours

La fracture numérique se résorbe au sein de la population cadre. Elle ne justifie plus


véritablement une pratique différenciée des recruteurs les conduisant à utiliser des moyens
traditionnels pour toucher les plus de 30 ans tandis que les pratiques de recrutement
innovantes seraient destinées aux jeunes cadres de moins de 30 ans.

37
Figure 2 : Usage des médias web

Si Internet est un outil de veille pour les cadres en poste et satisfaits de leur poste, il
devient le socle et le principal levier de communication, de recherche d’emploi et
d’information pour les cadres qui sont en situation de recherche. JB, cadre dirigeant dans le
secteur des loisirs culturels, est du fait de ses pratiques personnelles un grand lecteur de la
presse quotidienne. « Je continue à lire la presse et à balayer les rubriques d’offres d’emploi
du Monde ou du Figaro. Pour les postes de cadres dirigeants, je dois encore faire ce travail
car les grands groupes continuent à utiliser un support à forte notoriété pour diffuser leurs
offres d’emploi à valeur ajoutée. Mais 80 % de mon temps de recherche est aujourd’hui
consacré à Internet. Internet est aujourd’hui un formidable outil de recherche et de traitement
de l’information, de prise de contact avec le marché. Dans le domaine du marketing direct
pour choisir les messages à diffuser, spécifier mon profil sur les réseaux sociaux et les
candidats thèques. J’utilise la partie emploi des sites des grandes entreprises pour préparer
mes candidatures spontanées ou mes entretiens. J’essaie d’identifier sur les « job boards » les
cabinets qui recrutent régulièrement des cadres dans mon domaine d’activité. C’est un travail
de fourmi, utile mais qui prend beaucoup de temps et demande une bonne organisation ».
(Cadre utilisant internet dans le cadre de sa recherche d’emploi)

38
3.8. Le passage à l'e-recrutement : un cap psychologique et un constat statistique

Les évolutions des pratiques des entreprises s’expliquent également par deux phénomènes
conjoints : des pratiques traditionnelles de conquête de candidatures qui trouvent leurs limites,
associées à des attentes fortes vis-à-vis de nouvelles pratiques.

Les RH interrogés ont ainsi expliqué leur désaffection à l’égard des pratiques
traditionnelles par :

– Un constat statistique de baisse des rendements quantitatifs des annonces diffusées


dans la presse;

– Une érosion des rendements qualitatifs (% de CV correspondant aux souhaits du


recruteur par rapport au nombre de CV reçus) ;

– En conséquence, un médiocre rapport qualité/prix compte tenu des budgets


mobilisés par les supports papier; Ils expriment un certain nombre d’attentes à l’égard
des nouvelles pratiques de recrutement, fondées à la fois sur des motifs budgétaires, de
communication et d’amélioration des processus.

– Accroître dans un délai court les rendements de leurs campagnes et toucher de


nouveaux profils (plus experts, plus internationaux…);

– Innover et se démarquer des autres recruteurs ;

– Optimiser les process de recrutement et la communication autour de la marque


employeur ;

– Renouveler, modifier ou moderniser leur image employeur ;

– Réduire les coûts de « sourcing » des candidatures

39
« Le e-recrutement n’a pas réinventé le recrutement ; il a facilité et stimulé la mise en
relation entre l’employeur et l’employé. Le marché du e-recrutement et en particulier celui
relatif à l’activité des grands job boards est aujourd’hui Mature ».

« Les recruteurs sont passés d’une position de découverte à une attitude plus
rationnelle et exigeante : auparavant, les recruteurs étaient satisfaits de recevoir beaucoup de
CV en peu de temps : ils nous disent désormais « cela ne nous sert pas à grand-chose de
recevoir beaucoup de CV s’ils ne sont pas adaptés » en un mot, ils veulent du retour sur
investissement ».

3.9. Les tensions sur le marché de l’emploi des cadres; un facteur de diffusion des
nouvelles pratiques

Le marché de l’emploi cadre se caractérise (en dépit de certaines fluctuations) par une
situation de tension sur certains métiers : cadres commerciaux, spécialistes des nouvelles
technologies, informaticiens et professionnels des télécoms, cadres de la construction, du
secteur médical, par exemple.

La difficulté rencontrée par les recruteurs pour conquérir et fidéliser les meilleurs
profils les incite à expérimenter de nouvelles pratiques. Quand les outils traditionnels
rencontrent des limites et que le volume de recrutements augmente, le recruteur se trouve
incité à tester de nouvelles pratiques. C’est dans ce contexte que les intermédiaires du
recrutement ont tendance à développer de nouvelles offres et de nouvelles pratiques (logiciels
de recrutement, plateforme de diffusion des offres…).

La forte médiatisation de certaines opérations a également conduit les recruteurs à se


tourner vers de nouvelles pratiques pour différents motifs, tantôt psychologiques (volonté
d’être parmi les précurseurs…) et économiques (efficacité présumée ou prouvée des nouvelles
pratiques). Le contexte de tension et les effets de mode se sont donc conjugués pour favoriser
la diffusion et l’extension des nouvelles pratiques.

40
3.10. Les principaux apports des nouvelles pratiques de recrutement

3.10.1. Un élargissement du sourcing:

Les nouveaux leviers de conquête via le web permettent tout d’abord de diffuser un
message (offre d’emploi ou communication employeur) auprès d’une très large cible de
cadres et de procéder pour un coût assez modéré à un « multi posting1 ». Dans la pratique, les
experts interviewés ont mis en évidence un élargissement du « sourcing » dans quatre
directions :

– Toucher davantage de cadres : le web est par nature un média mondial ; les offres d’emploi
peuvent donc être diffusées dans plusieurs pays et consultées en tout point du globe ; leur
effet est démultiplié, en conséquence la diffusion est supérieure à celle d’une annonce dans la
presse. La « viralité » du média web favorise également l’élargissement des cibles : une offre
d’emploi diffusée sur un site peut être rediffusée sur une multitude d’autres sites emploi (cf.
plateforme de diffusion multisites). Par ailleurs, les sites emploi proposent tous aux
internautes de recommander une offre d’emploi à leurs amis. Internet permet ainsi de
combiner, selon la formule du cofondateur et dirigeant de mouvement, « viralité, multiposting
et pluri-sourcing ».

– S’adresser à des cadres qui ne sont pas en situation de recherche : l’e recrutement élargit le
champ des cadres sollicités. Il permet de toucher tout autant ceux qui sont en recherche, que
ceux, en position de veille, qui ont qualifié leur profil (expériences professionnelles, position
d’écoute vis-à-vis du marché de l’emploi, etc.) via leur inscription sur une candidathèque ou
sur un réseau social.

– Renouveler leur population de cadres : au sein de leurs campagnes de communication et/ou


de recherche de cadres, les recruteurs peuvent cibler tel ou tel type de population (jeunes
cadres, jeunes diplômés rodés aux usages du web…).

– Recueillir des informations qualifiées sur les cadres en situation de recherche ou de veille. À
titre d’exemple, les réseaux sociaux constituent un outil de contact mais aussi de conquête
d’informations très diverses et souvent actualisées, y compris sur les profils des cadres

41
(informations personnelles et professionnelles). En revanche, certains recruteurs s’interrogent
sur l’exactitude des informations recueillies sur les réseaux sociaux et peuvent être
désorientés par le mélange entre données personnelles et données professionnelles. À
condition que les entreprises disposent des outils de gestion de candidatures adaptées (base de
données), Internet permet donc de constituer des bases de candidatures et/ou de profils larges
et assez qualifiés.

La vigilance à l’égard du rendement quantitatif et qualitatif sur le média internet, en


tant qu’outil de « sourcing », constitue une préoccupation essentielle des recruteurs dans un
contexte de tension sur certains métiers cadres et de gestion attentive des budgets de
recrutement.

Tableau 1 : tableau de comparatif des supports de diffusion d'annonces presse/internet

42
3.10.2. Une optimisation des processus de recrutement et de gestion de la mobilité :

Certains experts mettent en exergue l’impact des nouvelles pratiques de recrutement


sur la gestion prévisionnelle de l’emploi et des compétences (GPEC).

Cette pratique de gestion est surtout présente dans les grandes entreprises. Elle se base
sur la recherche de compétences au regard du projet d’entreprise, la cartographie des
ressources existantes (effectifs, vivier interne…) et l’anticipation des évolutions de la masse
salariale (volume, démographie…).

Au sein des entreprises le degré d’articulation entre pratique de recrutement et pratique


de GPEC dépend de la culture, de la maturité de l’entreprise en matière de développement des
ressources humaines et de l’organisation de la fonction RH.

Néanmoins, ce constat est à relativiser : si des possibilités technologiques existent,


dans les faits les fonctions de gestion de la mobilité et recrutement sont encore fréquemment
séparées.

« Un SIRH va gérer la paye et la gestion administrative. Nous, nous gérons tout le cycle de
vie du nouvel embauché au sein de l’entreprise, de son statut de candidat à son départ de
l’entreprise. Notre produit permet ainsi de gérer toute la chaîne du recrutement et peut par
ailleurs devenir un outil de GPEC ou de redéploiement des candidats en interne. »
(Consultant – éditeur de solutions logicielles)

3.11. Les limites des nouvelles pratiques de recrutement:

Parce qu’elles sont récentes, et pour certaines d’entre elles en phase d’expérimentation, les
nouvelles Pratiques de recrutement sont observées avec attention. Les déceptions sont souvent
à la mesure des espoirs que certains recruteurs avaient placés en elles.

43
3.11.1. Les rendements quantitatifs sont élevés mais qu’en est-il des rendements
qualitatifs :

La plupart des recruteurs interrogés mettent en exergue la capacité de l’e-recrutement à


générer un grand nombre de candidatures. En revanche, beaucoup constatent une diminution
des rendements qualitatifs, notamment pour les grands sites généralistes (ou « job boards ») :

– Un nombre important de candidatures qui ne correspond pas toujours au profil


recherché et explique souvent la pauvreté des résultats obtenus dans certaines
recherches. Si la pénurie de compétences qualifiées sur certains métiers explique en
grande partie la baisse des rendements, le faible ratio CV qualifiés/CV reçus
correspondant au besoin du recruteur s’explique également par le média de
recrutement choisi.

L’acte de candidature sur internet est aujourd’hui gratuit et techniquement facile (un clic
suffit) : de fait, répondre à une annonce par internet est considéré comme moins impliquant
que la démarche de candidature à une annonce passée dans la presse.

Ainsi, certains recruteurs en arrivent à douter : « les cadres lisent-ils les annonces avant
d’y répondre ? Analysent-ils véritablement leur adéquation au poste avant de candidater ? ».

D’autres recruteurs travaillant en agence de communication ou en cabinet de recrutement


remarquent que les annonces parues sur internet sont « peu spécifiées et présentent des textes
pratiquement interchangeables ». De fait, les démarches des candidats en recherche d’emploi
sont aujourd’hui peu sélectives et les candidats n’hésitent pas à répondre pour se faire
connaître et entrer dans le vivier des recruteurs potentiels.

À l’inverse, les candidats en poste ne prennent pas forcément le temps de répondre aux
annonces. Ils préfèrent souvent attendre que les employeurs potentiels s’adressent directement
à eux, via un cabinet ou les réseaux sociaux.

44
3.11.2. Le recrutement 2.0 : outil de « sourcing » ou opération de communication autour
de la marque employeur?

Sous-ensemble de l’e-recrutement, le recrutement 2.0 s’efforce de réinventer les


relations entre les salariés et les employeurs en favorisant une approche participative et
interactive.

De grandes entreprises comme Accenture, Air France, Altran, Areva, BNP Paribas, la
Marine Nationale, l’Oréal ont utilisé ces outils et monté des opérations fortement Médiatisées

a) Le bilan de ces opérations est assez partagé :

La plupart des responsables concernés constatent que les retours sur investissement
ont été faibles en matière de recrutement : moins de dix collaborateurs recrutés par opération.

D’autre part, les participants à ces opérations observent que ni les recruteurs, ni les
recrutés n’ont encore l’habitude de gérer une relation virtuelle. Enfin, l’expérimentation de
salons virtuels de recrutement sur Facebook et Second Life n’a pas permis de rentrer en
contact avec des experts ou des cadres expérimentés.

Ces réserves traduisent une incompréhension et sans doute un malentendu sur les
moyens ou les objectifs poursuivis. Pour les agences qui ont conçu et porté ces offres,
l’objectif premier de ces opérations n’était pas de source des CV mais de travailler sur la
marque employeur et de s’adresser à une nouvelle génération de cadres.

Sans doute les effets médiatiques autour du Web 2.0 ont-ils eu des effets pervers,
suscitant des espoirs importants et provoquant aux finales certaines désillusions.

« Le recrutement 2.0 n’est pas encore intégré par les entreprises au moment de la
définition de leur stratégie de recrutement. En conséquence, ces opérations sont menées au gré
des tendances et en fonction des effets de mode.

Notre rôle en tant qu’agence est de convaincre nos clients que le recrutement 2.0 doit
être exploité dans la durée pour ne pas être un coup d’épée dans l’eau ».

45
« Nos clients RH sont intéressés, ils ont envie de nous suivre et constatent bien que les
cadres changent de comportement et d’usage. Mais nous nous heurtons à des résistances
lorsque le président de l’entreprise n’est pas familiarisé avec ces nouveaux outils et lorsque
les directeurs administratifs et financiers valident les budgets ». (Directrice d’une agence de
communication RH)

« Nous avons testé Facebook comme moyen de cooptation. Chaque employé de notre
entreprise peut ainsi héberger sur son profil Facebook les offres d’emploi de notre entreprise
et coopter de nouveaux collaborateurs… Nous savions qu’il s’agissait d’une offre
expérimentale et je constate que les effets sur l’image sont plus spectaculaires que le retour
sur investissement en matière de recrutement.

Nous avons également participé à l’une des premières opérations sur Second Life et le
nombre de recrutements réalisés suite à cet événement a été faible.

Nous avons été déçus par la pauvreté des échanges entre les avatars (celui du recruteur
et celui du candidat). Ni les uns, ni les autres n’avaient encore l’habitude de piloter leurs
avatars.

En réalité, le recrutement 2.0 a surtout été pour nous un moyen d’améliorer l’image,
de rentrer en contact avec des profils plus jeunes et parfois atypiques. Dès le premier contact
établi, nous avons préféré réorienter les candidats versun process de recrutement classique que
nous maîtrisons bien… ». (Manager du département d’une grande entreprise industrielle)

b) La marque employeur, à l’épreuve du recrutement 2.0

Si les entreprises interrogées sont majoritairement réservées sur l’efficacité du «


recrutement 2.0 » en tant que moyen de « sourcing » de candidatures, la plupart d’entre elles
considèrent que les effets sur l’image de l’entreprise sont significatifs. Cependant, certaines
d’entre elles hésitent encore à placer leur marque employeur au centre d’une démarche
participative sur le web. Elles craignent notamment une perte de contrôle de leur image
employeur.

46
Internet est aujourd’hui devenu un formidable moyen de recueil d’informations sur les
entreprises. Faut-il ignorer le phénomène ou y participer en organisant une démarche
contributive? Beaucoup de responsables des ressources humaines hésitent encore sur le
positionnement à adopter

« Le web 2.0 : une formidable caisse de résonance pour la réputation des entreprises.
Un cadre sur huit a déjà donné son avis sur son entreprise sur des blogs, des forums, ou des
réseaux sociaux, et 42 % des cadres ont déjà recherché sur le web 2.0 des témoignages ou des
conseils sur une entreprise où ils envisageaient de postuler. Mais tous ne disent pas du mal de
leur boîte ! À titre d’exemple : ceux qui s’expriment sur leur entreprise dans un forum le font
majoritairement pour donner des informations factuelles (50 %), quand 36 % le font pour dire
du bien… et 14 % pour dire du mal. Et parmi eux, ce ne sont pas les jeunes « Y » qui
s’expriment le plus sur leur entreprise (8 % l’ont fait), mais les trentenaires (16 %): sur le web
2.0, X parle, alors qu’Y écoute. » Source : Indice RH 12 octobre 2008.

Les nouvelles pratiques de recrutement mobilisent des moyens de plus en plus


importants

Si l’e-recrutement a été longtemps perçu comme un moyen à la fois efficace et


économe permettant aux entreprises de diffuser leurs offres d’emploi à un faible coût, ces
dernières constatent depuis quelques mois une augmentation:

– des coûts directs du e-recrutement : en effet, les tarifs proposés par les sites emploi
ont tendance à s’accroître ainsi que les offres sur des produits de communication « on line »
(par exemple, la location de candidathèques ou la mise en place de logiciels de e-
recrutement).

– des coûts indirects : par exemple le temps passé par les chargés de recrutement pour
sourcer les candidatures qualifiées sur les réseaux sociaux, intégrer les profils dans la base de
données de l’entreprise, modérer ou gérer les « chats » recrutement organisés sur le site de
l’entreprise, etc.

47
c) Une multiplication des outils de recrutement: comment choisir la ou les bonnes
solutions et le bon partenaire

Plusieurs responsables du recrutement ont exprimé un certain désarroi face à la


multiplication des sources et outils de recrutement. Le panorama des solutions d’e-
recrutement à destination des entreprises est en effet large et complexe englobant à la fois des
offres globales couvrant ou prétendant couvrir l’ensemble des étapes du process de
recrutement (par exemple les logiciels de recrutement) mais aussi des offres spécifiques
prenant en charge une ou plusieurs étapes de ces process.

D’autre part, si le e-recrutement a pris l’ascendant sur certaines pratiques


traditionnelles (en particulier les offres presse), celles-ci sont toujours proposées aux
recruteurs et se renouvellent (offres bi-média mixant par exemple annonces papier ou relais
sur le web).

Enfin, certains outils hors média – comme les salons professionnels ou la cooptation –
continuent à se développer avec ou sans le relais d’Internet.

Cette atomisation de l’offre perturbe le choix du recruteur et justifie le recours à un


intermédiaire (agence, site emploi ou cabinet conseil) pour hiérarchiser les différentes
solutions, préconiser et mettre en œuvre la ou les plus adaptées à son besoin.

Elle peut également expliquer le conservatisme de certains employeurs qui attendent


que les nouvelles pratiques de recrutement aient fait leurs preuves avant de les adopter.

Le recrutement a connu évolution très importante, et cela à aider les entreprises au


niveau de leur recherche pour trouver les bons candidats adaptés au poste.

48
Section 2 : la digitalisation.

49
Le recrutement évolue à fur et à mesure avec l'évolution de la technologie et ne cesse
d'évoluer et ça avec la digitalisation du processus de recrutement.

Cette évolution avait un effet sur la génération X et baby-boomers, vu que ces derniers
ont rencontré des difficultés pour suivre l'évolution car ils n'ont pas l'habitude à manipuler des
smartphones, de tablettes et autres produits électroniques; c'est à ce moment que la génération
Y et Z ont fait apparition avec leur aisance au niveau d'utilisation et manipulation des produit
technologiques.

Dans cette section, nous analyserons l'effet de la digitalisation et ses forces ainsi que
ses effets négatives même minime.

Chapitre 1 : Définition de la digitalisation et ses forces.

Dans ce chapitre, nous essayerons de définir le concept de digitalisation et citer ses


fores

1.1 .Un aperçu sur la digitalisation :

La digitalisation consiste en la numérisation de documents afin de les


sauvegarder sur unsupport informatique. Tous les types de documentspeuvent être digitalisés,
papiers vidéos, photographiques ou bandes sonores.

La digitalisation peut être également définie comme étant le procédé qui vise
à transformer un objet, un outil, un process ou un métier en un code informatique afin de le
remplacer et le rendre plus performant. La transformation digitale a commencé dès les débuts
d'internet, le courrier a été remplacé par les emails, les salons par des forums web, les
magasins par des sites e-commerce. Désormais nous connaissons une digitalisation plus large
et plus performante comme les caisses automatiques, les répondeurs automatisés, la
communication via les réseaux sociaux. La digitalisation est devenue un phénomène
naturel qui combine l'apparition d'internet et les avancées quotidiennes informatiques.

On distingue cinq piliers forts qui permettent d’amener plus de précisions sur
la définition de la digitalisation spécifique aux entreprises :

50
– La mobilité avec un continuum dans la connexion

– L’abolition des barrières spatiales et temporelles au travers du temps réel

– L’internet des objets qui digitalisent les objets physiques de notre quotidien (véhicules,
électroménager…)

– Le big data, lié à l’exploitation des données

1.2. Quelques outils de digitalisation

Il a plusieurs outils de digitalisation qui peuvent être utilisés par les entreprises pour
améliorer leur performance au niveau de leurs processus.

1.2.1. Les sites internet :

Aujourd'hui, le site internet d'une entreprise est la première vitrine visible par le client.
L'image que renvoi le site internet aura un impact immédiat sur la perception intrinsèque des
produits ou services proposés. Une belle devanture de magasin, propre et éclairée vous attirera
beaucoup plus qu'une façade non entretenue avec un éclairage en panne, et ce, même si les 2
magasins proposent exactement les mêmes services ou produits. Il n'y a aucune différence
avec les sites internet. Un site dernier récent, tendance et facile d'utilisation saura mieux
convertir qu'un ancien site obsolète. Avec les techniques d'aujourd'hui, tout le monde peut
créer son site internet. L'optimiser et le rendre le plus performant possible n'est pas une chose
simple, il faut faire appel à un spécialiste

Voici quelques exemples de points cruciaux à prendre en compte :

– Adapter l'utilisation à l'audience

– Optimiser l'expérience utilisateur

– Utiliser des outils de tracking pour comprendre comment les utilisateurs le parcours

– Le penser "référencement" avec une arborescence solide et efficace pour Google

51
– Pousser les visiteurs à vous contacter sans leur forcer la main

– Ces techniques sont toutes aussi importantes les unes que les autres.

– Les applications mobiles

Depuis début 2016, les marocains utilisent beaucoup les téléphones, cela signifie que la
navigation sur téléphone portable dépasse le temps de navigation sur ordinateur. Il est donc
naturel que la digitalisation passe aussi par le smartphone. Que ce soit pour les employés ou
les clients, il est en effet possible de concevoir une interface mobile pour récolter et faire
remonter plus rapidement les informations des collaborateurs, mais aussi pour rester à
proximité des clients à travers le téléphone mobile. Différentes options s’offrent, il est
possible de développer une application mobile ou un site internet adapté aux mobiles.
Cependant, la tendance semble se déporter sur les progressif web apps qui seraient la fusion
parfaite de ces deux modèles.

1.2.2. Les logiciels métiers :

Les logiciels métiers sont devenus une brique incontournable pour maîtriser et
accélérer son développement. Les tableurs excel sont dépassés, les besoins en termes de
performance évoluent sans cesse.

Exemples :

– Logiciels de mesure de la performance

– Saisie de ventes en mobile

– Logiciels de réservation de salles

– Logiciels de rendez-vous automatisés

– Newsletters et landing pages

52
La communication d'une entreprise est une variable incontournable dans le développement
de son chiffre d'affaires. Une bonne communication, des outils performants et une stratégie
optimale sont aujourd'hui obligatoires.

1.2.3. Newsletters :

Les newsletters sont des e-mails reprenant du contenu mis en page aux couleurs de
l'entreprise, ils sont envoyés à une base de données d’utilisateurs s'étant inscrits auparavant
dans le but de la recevoir. Il est donc important que cette newsletter suscite leur intérêt et elle
devra, de plus, être pensée "conversion" au maximum. Les informations qui en résultent, taux
de clics, taux d'ouvertures, taux de rebonds,... seront très importants pour adapter au mieux les
prochaines campagnes. Il est possible d'adapter le contenu de newsletters en fonction de
l'audience. Classer son audience parmi des critères bien spécifiques permet de mieux cibler la
communication et d’obtenir plus de conversions.

1.2.4. Landing pages :

Les landing pages sont des pages indépendantes des sites internet, elles permettent
de cibler l'audience sur une action. "Être recontacté", "s'abonner à la newsletter", "s'inscrire à
un événement", "télécharger une application", "rediriger vers une page de site web". Il est
donc important de proposer une expérience utilisateur optimisée pour avoir le meilleur
rendement.

1.2.5. La force de la digitalisation

La digitalisation au sens large du terme permet de développer des opportunités dans


tous les secteurs, et cela, à travers différents points:

La notion de distance n’existe plus, l’information peut voyager instantanément et n’est


pas contrainte par une zone géographique

L’information et les contenus dématérialisés peuvent toucher un plus grand nombre de


personnes et sans réelle limite

53
La collaboration entre personnes, les contenus partageables et modifiables en temps
réel par tous permettent de travailler sur un même projet bien plus facilement

L’automatisation de tâches répétitives permet une meilleure optimisation du temps de


travail pour atteindre un résultat donné

La digitalisation permet aussi de limiter les erreurs, en effet, il est plus facile de
détecter les anomalies et de les corriger

54
Chapitre 2 : Contrainte de la digitalisation

Chaque méthode ou évolution a ses avantages et ses contraintes, dans ce chapitre nous
essayerons d'expliquer certaines contraintes de la digitalisation.

Parmi les contraintes à la digitalisation, suivantes sont celles qui reviennent le plus souvent :

2.1. Contrainte numéro 1 : le coût

Les entreprises doivent aborder le numérique comme un investissement et non comme


un coût.

Certes celui-ci n’est pas négligeable mais il est souvent mal appréhendé. Aujourd’hui
ce sont moins les outils de production que le coût de fonctionnement qui nécessitent du
budget.

Un site web, marchand ou pas peut facilement être développé sur un CMS gratuit
comme WordPress, Joomla, Drupal ou Prestashop pour le e-commerce pour les plus connus.
Les coûts à engager concerneront certes un développement mais surtout la mise à jour des
contenus ou encore sur le référencement naturel (SEO).

Car que vaut un site marchand dont les stocks et les fiches produits ne sont pas à jour
? Ou un site qui n’apparaît pas dans les résultats des moteurs de recherche sur les produits
qu’ils proposent ? Quel impact pour l’image de la marque ?

2.2. Contrainte numéro 2 : le facteur "temps"

Les dirigeants des entreprises sont sur tous les fronts ! Commerce, gestion de budget,
bilans, ressources humaines, développement du business… Ils manquent cruellement de
temps.

Ce facteur « temps » est un élément indispensable pour repenser la stratégie de


l’entreprise par le prisme du digital.

55
Mettre en place une nouvelle approche nécessite de réorganiser les process de
l’entreprise, la manière de travailler, de vendre ses produits… et cela prend beaucoup,
beaucoup de temps.

2.3. Contrainte numéro 3 : les compétences

La gestion de projets, la maîtrise d’ouvrage, le recettage de projets digitaux sont des


compétences qui se font rare au sein des entreprises et tout particulièrement au sein des TPE
comme les commerçants.

Comment récupérer ses données propriétaire ? Comment gérer une reprise de données
? Avec quelles fonctionnalités, pour quels usages et avec quel outil ?

Les compétences humaines en gestion de data se paient chers et les entreprises n’ont
pas toujours les moyens de se payer ce type de profil à demeure.

2.4. Contrainte numéro 4 : la sécurité

La crainte de perdre le contrôle est un frein important pour les entreprises ( le vol de
données ou le hacking du site web) ;
La peur d’être critiqué sur les réseaux sociaux est aussi exprimée… Quand bien même, ne pas
être présent n’empêche pas les consommateurs mécontents de s’exprimer sur le web. Etre
présent sur les réseaux sociaux permet d’avoir une meilleure visibilité de ce qui se dit grâce
aux notifications et pouvoir répondre rapidement aux détracteurs : le nerf de la guerre !

2.5. Contrainte numéro 5 : la compréhension des nouveaux usages

Il existe aussi parfois un manque de dynamisme de la part de la direction pour s'entamer


leur révolution digitale. Il ne faut pas négliger la méconnaissance des nouveaux
usages. Cela est un réel frein qui est le plus souvent porté par des dirigeants qui n’ont tout
simplement jamais été formés à ces nouveaux usages et enjeux porteurs de croissance.

Au sein d’une entreprise, une nouvelle orientation aussi forte que celle de la
transformation digitale ne peut être impulsée et portée que par la direction générale.

56
Seulement 33% des entreprises pensent que leur activité cessera si elles n’ont pas opérées leur
transformation digitale dans les cinq ans à venir.

2.6. Contrainte numéro 6 : le changement

Qui dit transformation digitale dit changement profond d’organisation. Toutes les
fonctions de l’entreprise se voient impactées.

Une nouvelle approche marketing avec par exemple une présence online et off line
nécessite d’adapter voir même de repenser le back office, les modes de facturations, de
règlement, la politique de coût qui peut intégrer des frais de livraison

Pour conclure, la digitalisation est aussi un processus de changement à piloter et à


maîtriser. Au-delà des dimensions techniques et organisationnelles, il s’agit d’en gérer la
dimension humaine, de faire face aux inquiétudes, aux incompréhensions et pertes de repères
inhérentes à ces projets.

La conduite du changement est également depuis dix ans un métier avec ses expertises,
outils et clés de succès: vision, expertise terrain, leadership, etc. La digitalisation est sans
aucun doute une mutation exigeante, mais c’est aussi et d’abord une vraie chance pour tous de
se réinventer!

57
Section 3 : Les démarches hors Québec en vue de la
réalisation d'immigration

58
Avant de procéder au recrutement à l'international spécifiquement au Canada, il faut
prendre connaissance des conditions d'immigration ainsi étudier l'intéressement des personne
qui veulent partir au Canada

Tout cela, nous aidera à fixer un bon processus de recrutement et choisir les meilleurs
candidats pour les proposer aux entreprises canadiennes.

Dans cette section, nous allons voir des cas réel des personnes qui ont immigré pour
travailler et s'installer au Canada.

Chapitre 1 : Introduction

Les immigrants disent avoir fait des recherches, avoir lu, s’être fait conseiller et avoir
économisé de l’argent dans l’optique de réaliser le projet d’immigrer. Certains non-
francophones ont suivi des cours de français dans leurs pays d’origine avant l’immersion à
Québec.

1.1. Quelques-uns ont profité d’un séjour temporaire pour se familiariser avec
les codes de la société québécoise.

Certains enfin, se sont lancés seuls dans la procédure quand d’autres ont fait appel à
des conseillers d’immigration pour s’assurer une réussite. Tous ces points seront présentés
dans les prochaines lignes.

Les immigrants ont pris le temps de préparer le projet d’immigration. Ils se sont
informés sur Internet et dans les médias.

C’est le cas de Mehdi, de Jackie et de Rami. Rami raconte : J'ai beaucoup lu sur
l'histoire du Québec. François 1er, les Jésuites, l'arrivée du Général Wolf, j'ai essayé de
découvrir un peu l'histoire pour comprendre (…), je cherchais à connaître ce qu’il en était
côté professionnel, le taux de chômage, la sécurité, le niveau de vie. Tout ce qui a trait à la
vie quotidienne à Québec (Rami, Afrique du Nord).

59
Jackie surenchérit et explique que son conjoint et elle ont fait beaucoup de recherches,
notamment sur la société québécoise et son marché de l’emploi. Elle déclare : Nous avions
fait beaucoup de recherches sur le Canada et le Québec. On a beaucoup lu sur Internet, le
processus d'immigration, comment nous intégrer, la recherche de l'école pour notre fils,
comment commencer notre intégration au marché du travail. On a beaucoup lu sur la société
québécoise aussi. On savait que c'est le français surtout qui allait nous permettre de nous
intégrer. Et on savait aussi qu’en 2010, quand on est arrivé ici, le marché du travail en
informatique était florissant (Jackie, Amérique du Sud).

1.2. Certains répondants se sont également informés auprès de quelques


connaissances et ils ont établi un plan à suivre.

C’est ce que raconte Francesca : On avait déjà une idée parce qu'il y avait beaucoup
des personnes qui nous disaient, ici c'est comme ci, c'est comme ça. On est arrivé en sachant
déjà ce serait quoi la réalité, on est venu avec l'argent pour commencer ici. Mon chum est
ingénieur. On savait qu’il devait étudier au moins un an pour entrer dans l'ordre [être
membre de l’Ordre des ingénieurs]. On est venu en ayant pris cette décision qu’il allait rester
un an comme étudiant, qu’on allait faire le français, qu’il entrerait dans l'ordre. Il y avait un
chemin à suivre, on est venus avec un chemin déjà tracé [à la suite de recherches
personnelles] (Francesca, Amérique du Sud).

Quelques autres répondants ont préparé le projet d’immigration en épargnant plus


d’argent que la somme dont ils devaient justifier auprès des autorités de l’immigration.
Pendant qu’ils étaient en emploi dans leurs pays d’origine, ils ont épargné une partie de leurs
salaires pour financer ce nouveau projet. C’est le cas de Rami, de Francesca, d’Amadou et de
Mamad. Ce dernier a confié : On s’est donné le temps de faire des économies. Quand j'étais
en stage [il a obtenu une bourse pour aller faire un stage à Paris], j'obtenais une bourse de
1500 euros par mois. Et, j'ai économisé presque les 2/3 de ce montant, ce qui m'a beaucoup
aidé. Et puis, quand je suis rentré au pays, j'ai été promu Directeur national des examens.
C'était quand même un poste qui me permettait de gagner à peu près l'équivalent de 600
euros (…), j’ai commencé à faire des économies jusqu'à ce je puisse réaliser mon rêve
(Mamad, Afrique orientale).

60
1.3. Quelques-uns des répondants non francophones ont fait le choix de suivre
des cours de français avant d’arriver à Québec.

Hormis les cours de francisation proposés à Québec, eux ont initié la démarche depuis
le pays d’origine dans l’optique de maximiser leurs chances d’intégration. C’est le cas de
Mehdi et de Jackie.

Les immigrants qualifiés de cette recherche ont été reçus avant avril 2014 (Date de
modification des règles venant resserrer les procédures d’immigration. Resserrement des
critères sur les connaissances linguistiques en français et en anglais). Ceux qui n’étaient pas
francophones (50 % de la cohorte) ont suivi des cours de francisation à leur arrivée à Québec.

Pour Aicha, un séjour temporaire d’études à Québec lui a permis de côtoyer le système
québécois et de s’y familiariser, ce qui a été facilitant lorsqu’elle est venue s’y installer par la
suite. Elle a confié : Comme j'avais déjà fait mon stage ici, j'avais une petite idée de ce qui se
passait. J’étais moins perturbée contrairement à de nouveaux immigrants. J'avais été
encadrée, je connaissais... j'avais déjà un compte en banque, je savais où acheter les choses,
je connaissais un peu l'accent québécois, c'était plus facile que pour quelqu’un qui venait
d’arriver. Je connaissais les spécificités du système québécois, comment ça marche (Aicha,
Afrique du Nord).

Enfin, certains immigrants se sont lancés seuls dans la procédure d’immigration, sans
avoir recours à un conseiller. Ils ont mobilisé une agentivité motivée par la volonté de
concrétiser leurs projets. C’est le cas de Rami, dont la procédure a duré trois ans. Il confie :
Au départ, je suis allé voir un bureau qui était responsable de la gestion des dossiers
d'immigration. Plus tard, j'ai renoncé. J'ai fait la procédure tout seul par Internet, courriel.
J'ai tout fait tout seul. Ça a duré à peu près trois ans (Rami, Afrique du Nord).

1.4. Quelques-uns en revanche ont eu recours à des conseillers d’immigration.

La procédure se complexifiait et face à la difficulté, ils n’ont pas souhaité abandonner.


Ils ont fait preuve de persévérance. Firmin raconte ceci :

61
J'ai tenté en 1999. J'ai écrit à la Direction de l'immigration à Paris. Je ne sais pas s'ils
ont eu mon message et ma lettre, mais je n'ai pas eu de réponse. Je suis revenu à la charge en
2005. À ce moment, je venais de rencontrer un consultant en immigration. J'avais dit à cette
personne que ce projet me tenait à coeur, mais que je n'avais plus le temps de suivre ça. Il
m'a alors dit qu'il n'y avait pas de problème et que justement son métier était d'aider des gens
comme moi, de les accompagner dans l'obtention du visa d'immigrant (Firmin, Afrique
centrale).

En termes d’expériences professionnelles étrangères, 89% des répondants ont travaillé


après leurs études universitaires, allant de six mois en emploi à 16 ans. En moyenne, les
répondants ont neuf années d’expérience professionnelle avant d’immigrer. Tous ceux
diplômés en TI ont une expérience de travail dans le domaine Avec leurs diplômes
universitaires techniques (DUT), ils ont occupé des postes de technicien. C’est le cas de
Joaquim, de Khaled, de Manuel et de Bilal. Avec leurs diplômes de baccalauréat ou de
maitrise en informatique, ils ont occupé des postes d’Analyste-programmeur, d’Analyste
fonctionnelle, de Consultant ou de Gestionnaire et ils ont connu des évolutions de carrière.

C’est le cas d’Aicha, de Jackie, de Firmin, de Sham, de Moctar et de Papa Mactar.


Firmin par exemple, a commencé sa carrière comme analyste-programmeur et il occupait un
poste d’assistant-directeur avant d’immigrer au Québec. De la même manière, quand les
répondants sont diplômés dans des secteurs connexes au domaine des TI ou dans des secteurs
autres, ils ont également une expérience de travail reliée à leur formation initiale et ont connu
des évolutions dans leurs professions.

Tous les répondants étaient en emploi dans leur pays d’origine quand ils ont décidé
d’immigrer au Canada. Dès lors, les motivations qui sous-tendent le projet d’immigrer ne sont
pas liées au chômage ou la précarité, ces immigrants étaient plutôt en quête d’un meilleur
épanouissement professionnel. Les immigrants de cet échantillon sont aussi qualifiés. Ils ont
été reçus dans la catégorie de l’immigration économique, autrement dit, sélectionnés pour
leurs qualifications jugées pertinentes.

62
Chapitre 2 : Autres expériences de l'immigration

Certains répondants ont déjà séjourné dans un autre pays que le leur. C’est le cas de
Firmin qui a séjourné dans trois pays d’Europe et de Mamadou qui a séjourné en Europe et en
Afrique subsaharienne. D’autres ont quitté leur pays d’origine une première fois pour aller
étudier à l’étranger

C’est le cas d’Amadou et de Blaise, qui ont étudié en Europe et de Mamadou qui a
étudié en Afrique du Nord. D’autres encore ont travaillé dans un autre pays que celui de
naissance, avant d’immigrer au Québec. C’est le cas de Mehdi et Dominic, qui ont travaillé en
Asie, et de Blaise et Victor, qui ont travaillé en Europe.

Ces séjours et migrations avant l’installation à Québec leur ont permis de côtoyer de
nouvelles cultures et façons de faire. Ces expériences accumulées préalablement jouent dès
lors un rôle crucial dans le processus d’immigration à Québec. En effet, elles les ont fortifiés
et les ont mis face à la réalité difficile de toute immigration. Blaise dit à ce propos : J’ai
beaucoup appris de ma première expérience d’immigration [en Europe]. Je dirais que
personnellement, ça m'a beaucoup fortifié. J'ai su comprendre que, premièrement, quel que
soit le temps que tu passes dans un pays étranger, tu resteras étranger. Quel que soit le fait
que j’allais avoir la citoyenneté du pays, je restais toujours un étranger aux yeux des natifs.
Je savais qu’il y avait des limites, je n'avais pas les mêmes droits qu’eux sur plusieurs points.
Cette expérience d'immigration donc m'a beaucoup fortifié et m'a beaucoup fait grandir.
Aujourd'hui, je sais, quand tu vas à l'étranger, ce qu'il faut faire et ce qu'il ne faut pas faire,
et surtout qu’il faut lutter pour s'en sortir. Pour moi ça a été une très bonne préparation
(Blaise, Afrique centrale).

Certains immigrants évoquent aussi des difficultés dans d’autres expériences


migratoires, qui ont forgé leur personnalité. Ainsi, dans leur nouvelle vie à Québec, l’essentiel
est mis ailleurs plutôt que d’être offensé et de se laisser affecter par les péripéties de la vie
quotidienne. Victor confie : Pour dire vrai, la X [pays d’Europe] c'est un pays qui est très
raciste, ça, c'est vrai. J’ai été victime de racisme, mais ça, j'ai pu surpasser ça. Et en arrivant
à Québec, ça aussi été le cas avec tout ce que j'ai eu à vivre ici. Mais pour moi, c’est pour

63
une personne qui vient à peine d'immigrer que ça sera parfois difficile. Pour moi qui ait déjà
immigré dans un autre pays, je trouve ça banal (rires) à présent, je me dis : je suis déjà passé
par là ailleurs et maintenant j’ai dépassé cette étape de m’en faire (Victor, Afrique de
l’Ouest).

De fait, certains des répondants sont arrivés à Québec en étant préparés


psychologiquement. Leurs premières expériences migratoires leur ont permis de se
familiariser avec les aléas de tout processus d’immigration, ce qui a facilité ce second projet.
Ils étaient conscients des difficultés potentielles qu’ils auraient à Québec, mais ils avaient
appris à y faire face.

2.1. Les raisons d’immigration :

2.1.1. Les facteurs sous-tendant le projet d’immigrer

Le projet d’immigrer au Québec est né de plusieurs facteurs. Certains répondants ont


initialement eu des projets d’étude, qui se sont transformés en un projet de résidence par la
suite. D’autres ont été inspirés par l’expérience migratoire d’un membre de la famille déjà
installé au Québec.

D’autres encore ont eu connaissance des possibilités d’immigrer à travers leurs


connaissances et réseaux virtuels. Quelques-uns en avaient fait un projet de vie. Tous ces
points seront développés dans les prochaines lignes.

Le projet d’immigrer fait suite à un projet d’étude. C’est le cas d’Aicha. Après un
stage de fin d’étude réalisé à Québec, elle est rentrée dans son pays natal et a nourri de
nouvelles ambitions, celles de poursuivre un diplôme de deuxième cycle à Québec. Aicha
deviendra résidente par la suite. C’est aussi le cas de Moctar. À la suite d’une formation à
distance offerte par une université québécoise dans son pays de naissance, il a souhaité
s’installer à Québec pour y poursuivre ses études et y vivre ensuite. C’est également le cas de
Mehdi, qui est arrivé à Québec pour poursuivre des études et qui est devenu résident quelques
années plus tard. Ce dernier confie : J’ai hésité entre le Canada et l'Australie (…). J'ai fait des
demandes d'admission pour le doctorat auprès de sept (7) institutions d’enseignement du

64
Canada et de l’Australie. Par la suite j'ai eu trois admissions d'inscription. Mais les deux
premières formations ne m'offraient pas de bourses, c'est pourquoi je suis venu à Québec
(Mehdi, Afrique du Nord).

Un membre de la famille déjà installé à Québec peut aussi être à l’origine du projet
d’immigrer. Aicha a eu un frère aux études à Québec. La conjointe de Manuel et le conjoint
de Francesca ont également de la famille à Québec, ce qui a motivé leur projet d’immigrer.
Les expériences positives de ces derniers les ont convaincus et ils ont eu leur appui pour
réaliser le projet. Francesca a dit à ce propos : Mon beau-frère habite à Québec. Il nous a
beaucoup aidés en nous parlant, puis nous, en regardant sa vie, les choses, les habitudes qu’il
avait, on a eu envie de ça pour nous aussi (Francesca, Amérique du Sud).

Pour d’autres encore, des conversations entre amis leur ont fait prendre connaissance
des possibilités d’immigration au Québec. C’est le cas de Sham, de Rémi, de Blaise et de
Mamadou.

Blaise et Mamadou ont eu cette information au moment où ils vivaient des difficultés
qui remettaient en question leurs projets de carrière et leur quête de réalisation de soi dans le
pays d’origine.

Dans le cas de Mamadou, son pays vivait une crise séparatiste qui pouvait
potentiellement obscurcir le marché de l’emploi. La conjointe de Blaise quant à elle vivait des
problèmes d’intégration en emploi dans le pays où le couple avait déjà immigré. Cette
situation a influencé leur désir de partir. Blaise raconte : Moi j'avais un ami dans
l’entreprise où je travaillais, un Togolais, il m'a parlé de l'immigration au Québec. On a
essayé de lire un peu, puis on s'est dit, pourquoi ne pas tenter aussi. Et d'après ce que je lisais
sur le site et tous les commentaires des gens que j'avais reçus, j'avais donc déduit que ce
serait facile pour ma femme de s’intégrer comme infirmière [elle n’arrivait pas à travailler
comme infirmière dans un premier pays en Europe, elle m’a rejoint dans un autre pays
d’Europe où je travaillais, mais là non plus elle n’arrivait pas à travailler. Il fallait donc
qu’on parte tous les deux] (Blaise, Afrique centrale).

65
Mehdi, Victor et Amadou évoquent aussi des problèmes d’intégration dans des pays
d’Asie et d’Europe. Ils sont arrivés dans ces pays comme étudiants et espéraient pouvoir y
vivre et travailler.

Le marché de l’emploi semblait défavorable aux étrangers alors qu’ils avaient de


grandes aspirations professionnelles. À travers le Québec, ils cherchaient une possibilité de
faire valoir leurs compétences et de s’épanouir professionnellement. Victor affirme: Le
problème en X [pays d’Europe], c’est par rapport à l'emploi. C'est-à-dire que tu fais des
études dans un domaine précis et tu n'arrives pas à travailler dans ce domaine-là. C'est ce qui
a fait qu'à un moment j'ai voulu changer. J'avais trouvé un travail de service à la clientèle en
banque. Mais ça n'a rien à voir avec ma formation en tant que telle. Donc j'ai décidé
d'immigrer (…). On a essayé de regarder, mais partout en Europe, c'est le même système :
France, Londres, Italie, c'est pareil, on a donc choisi le Canada, le Québec (Victor, Afrique
de l’Ouest).

Dans quelques cas, les immigrants étaient en amour avec le Québec depuis de longues
années et en avaient fait un projet de vie à long terme. C’est ce que raconte Aurélie :

On s'est renseigné sur le pays sachant qu'on savait déjà, parce qu'on a toujours été
intéressé par le Québec, le Canada, la nature, les valeurs, pleins de choses qui ne
correspondaient pas à ce qu'on vivait en X [pays d’Europe] (Aurélie, Europe occidentale).

C’est aussi dans ce sens que Mamadou, Sofian, Moctar et Mehdi soutiennent
qu’immigrer est un projet de longue date, qu’ils avaient tranquillement nourri jusqu’à tant
qu’il puisse se réaliser. Sofian a dit :

C'est quand même un pays développé [le Canada] et je l'avais en projet depuis que
j'étais en Terminale secondaire [équivalent du Cégep]. J'avais nourri ce projet, j'ai vu des gens
qui sont venus ici, puis j'avais l'idée en tête, qu'un jour je ferais un dossier et que j'irais voir
cette société moderne. C'était mon objectif (Sofian, Afrique du Nord).

En résumé, les répondants ont soulevé plusieurs facteurs qui sous-tendent leur projet
d’immigrer. Pour certains, le projet fait suite à un projet d’étude ou à un séjour temporaire.

66
D’autres ont eu vent des possibilités d’immigration au Québec à travers des connaissances ou
des membres de la famille. Certains en avaient fait un projet de vie à long terme. D’autres
encore ont envisagé cette possibilité suite à des crises politiques dans leurs pays ou suite à des
problèmes d’intégration dans des pays où ils avaient déjà cherché à s’installer. Ils cherchaient
alors de nouvelles opportunités pour mieux vivre et s’épanouir professionnellement.

Dans tous les cas, cette opportunité d’immigrer a été créée ou saisie quand elle s’est
présentée à eux. Ces immigrants avaient des aspirations bien ancrées en lien avec un désir de
mieux vivre, de se réaliser et d’évoluer. Ils ont fait un choix volontaire (à l’exception de
Rémi, réfugié et de Samira, une immigrante reçue dans la catégorie du regroupement familial)
et ont mobilisé une agentivité dans ce sens.

2.2. Le choix du Canada : représentations et attentes pré-migratoires

Les répondants ont documenté leurs destinations vers le Canada. Le choix n’était pas
seulement d’immigrer, qu’importe le pays, mais de s’installer au Canada. Ils s’étaient
représenté un pays avec de « belles » valeurs, au sein duquel les emplois et les perspectives
économiques étaient stables. Ils s’imaginaient un endroit sécuritaire avec de bonnes
conditions de vie. Certains espéraient un meilleur avenir pour leurs enfants alors que d’autres
envisageaient un épanouissement professionnel. Certains autres souhaitaient appartenir à cette
société d’accueil. Les répondants étaient positifs quand ils imaginaient leurs nouvelles vies à
Québec; ils soutiennent qu’ils n’avaient pas de craintes. Toutes ces représentations et attentes
sont détaillées dans les prochaines lignes.

En termes de représentations, les répondants s’imaginent le Canada comme un pays


laïc, démocratique et libre. Ce sont les propos d’Aurélie et de Sofian. Ce dernier raconte :

Ce qui m'a amené ici, c'est beaucoup plus les valeurs de la société, la laïcité, tout ce
qui concerne la démocratie, la liberté, l'expression. C'est quand même un pays développé
(Sofian, Afrique du Nord).

Ils se représentent une vie paisible et stable au Canada. Rémi en ces termes : Moi je
n'avais aucune crainte pour venir ici. Le seul fait de survivre en Amérique du Sud et de partir,

67
c'était beaucoup mieux. Parce que là-bas, il y a toujours des problèmes alors que des sociétés
comme ici, quand on voit les services sociaux, les avantages, l'éducation, l'économie, c'est
mieux (Rémi, Amérique du Sud).

Les répondants perçoivent aussi un pays en bonne santé économique. C’est l’avis de
José et de Nadiia. Nadiia mentionne à ce sujet : Je suis arrivée ici parce que j'ai beaucoup
entendu parler du Canada. Je savais qu'il y avait plus de possibilités que dans mon pays. Là-
bas, il y a beaucoup de pauvreté, la situation économique est difficile (Nadiia, Europe de
l’Est).

Bon nombre de répondants imaginaient qu’ils trouveraient du travail au Canada dans


leurs domaines d’activité et qu’ils intégreraient rapidement le marché du travail. C’est le cas
de Blaise, de Rémi, de Victor, de Sham, de Nadiia, de Mamadou et d’Aurélie. Blaise a dit à ce
propos : C'est sûr que j'imaginais que ça allait être parfait. Parce que quand tu présentes une
demande, la base de leur sélection ce sont les diplômes. Donc moi je m'étais dit que ce soit
moi, que ce soit ma femme, vu qu'on a été sélectionnés par rapport à nos diplômes, on s'est dit
une fois arrivés à Québec, nos diplômes seront automatiquement reconnus, donc ce sera
facile et tout (Blaise, Afrique centrale).

Mamadou abonde dans le même sens quand il déclare : Je ne pensais pas que le
Canada avait du chômage, surtout le Québec. Quand ils affichaient que chaque année, ils
cherchent des immigrants, beaucoup d'immigrants, 50, 100 000 y viennent. Je me disais que
vraiment c'est une terre où il y a du travail pour tout le monde (Mamadou, Afrique ).

Les immigrants avaient donc des représentations positives concernant l’emploi.

Suite à ces représentations, les répondants avaient plusieurs attentes. Sofian précise
qu’il cherchait une sécurité d’emploi: Là si on regarde le côté stabilité, j'étais assez stable
dans mon pays. J'avais un statut de travailleur permanent, très bien payé, 15 fois plus que le
salaire minimum. Mais je cherchais un emploi garanti. Parce que même si j'avais un emploi
stable, permanent, en général, rien n'est garanti dans les pays comme le mien. C'est ça
(Sofian, Afrique du Nord).

68
Certains répondants cherchaient une meilleure assise financière pour offrir de bonnes
perspectives d’avenir à leurs enfants. C’est le cas de Jackie, de Nadiia, de Sham et de
Mamadou. Jackie nous a confié : ,J'ai un enfant qui a 14 ans maintenant. Et c'est pour lui que
mon mari et moi avons décidé d'immigrer. Pour lui donner plus de possibilités, mais aussi lui
donner des chances pour les projets qu'il aurait pour son avenir (Jackie, Amérique du Sud).

D’autres répondants cherchaient de nouvelles opportunités de carrière pour aller de


l’avant et se réaliser. C’est le cas de Mamadou, de Dimitar, de Victor, de Sofian et de Karl. Ce
dernier dira : C'était pour atteindre mes perspectives et pour mieux me réaliser. J'avais besoin
de me réaliser. Parce que dans mon pays, j’étais un ingénieur et je travaillais comme
technicien, c'est très limité. Je sentais que je perdais mes compétences. J'ai terminé l'école il y
a 20 ans. J'espérais et j'attendais des choses meilleures dans mon pays natal, mais c'était sans
résultat (Karl, Europe de l’Est).

Dimitar abonde dans le même sens et confie qu’il souhaitait de meilleures conditions
de vie et une évolution de carrière, même si la situation qu’il vivait était assez confortable. Il
dit : C’était la possibilité de changer la routine, d'avoir un meilleur sort, de gagner plus
d'argent. C'est ça. Ce n'est pas vraiment parce que j'étais mal pris que je suis venu ici.
Simplement, j'en ai eu l'occasion. Je savais qu'ici, j'aurais de meilleures conditions de travail
et de vie. Jusqu'à cette présentation [sur le Québec], je n'avais jamais jugé intéressant de
quitter mon pays. Mais, je voulais un peu changer quelque chose. Longtemps je me suis dit
qu'il fallait faire quelque chose et là c'était l'occasion idéale pour faire un tel changement
(Dimitar, Europe du Sud).

Enfin, quelques immigrants avaient le souhait d’appartenir à ce grand pays. C’est le


cas d’Amadou et de José. Amadou raconte :

Les raisons qui m'ont amené ici, c'est plus au niveau des papiers [la citoyenneté], les
perspectives de la société. Parce que le Canada, c'est quand même un grand pays (Amadou,
Afrique de l’Ouest).

En résumé, la motivation des répondants n’était pas seulement d’immigrer, quel que
soit le pays. Ils avaient fait le choix du Canada parce qu’ils avaient connaissance des

69
possibilités en termes d’immigration. Ils s’imaginaient une vie meilleure, paisible et
confortable, et rêvaient également de changement. Certains souhaitaient offrir un meilleur
avenir à leurs enfants quand d’autres visaient une sécurité, une stabilité d’emploi et une
meilleure qualité de vie. D’autres enfin avaient le goût d’aller de l’avant et de se réaliser. Ces
immigrants ne vivaient pas une situation des plus précaires dans leurs pays d’origine, ils
étaient animés par de grandes ambitions et étaient en quête d’un meilleur.

Les prochaines lignes soulignent que la grande majorité des immigrants avaient
spécialement choisi la province de Québec, mais surtout la ville de Québec et ils avaient des
représentations particulières à cet égard.

2.3. Choix de la province et de la Ville de Québec et représentations :

Les répondants ont souligné deux raisons au choix de la province du Québec. La


première est la langue française. C’est la raison évoquée par Victor, Mamadou, Blaise,
Aurélie, Karl et Dimitar. Ce dernier raconte que sa femme, originaire de l’Europe de l’Est,
souhaitait vivre au Québec pour parler français. Elle a étudié dans une école française dans
son pays de naissance. La seconde raison évoquée est liée aux avantages sociaux et nombreux
services offerts aux immigrants à travers des programmes de francisation. Mamadou déclare :

Le Québec, contrairement aux autres provinces, offre pas mal d'opportunités aux
immigrants. Il y a même des immigrants non francophones qui viennent, c’est dire. Je me suis
dit : je commence par le Québec. Parce que socialement aussi, on est bien, on paye le
logement moins cher, l'électricité et l'eau moins chers aussi. Je ne pense pas que ces avantages
sociaux, on les a dans les autres provinces, anglophones en l'occurrence (Mamad, Afrique
orientale).

Mis à part ces deux raisons pour justifier le choix de la province québécoise, les
immigrants ont surtout fait le choix de s’installer à Québec. Certains ont suivi des
présentations sur l’immigration et la vie à Québec, ce qui a nourri leurs projets d’immigrer
dans cette ville.

70
C’est le cas de Dimitar et de José. Quelques-uns avaient des opinions plus ou moins
négatives sur la vie dans d’autres villes comme Montréal ou Sherbrooke, ce qui a précisé leur
choix pour la ville de Québec. C’est le cas de Firmin et de Victor.

Certains immigrants enfin, avaient eu comme information que la ville de Québec était
plus francophone que Montréal, qui tendait vers le bilinguisme. Eux n’étant pas bilingues
avaient opté pour la ville de Québec.

C’est le cas de Blaise, d’Aurélie, de Mamad et de Sofian. Blaise soutient : Alors la


raison c'était le français, c'était d'abord ça la toute première raison. J'ai compris qu'au
Québec c'était le français; par contre, si je partais par exemple à Vancouver, il fallait parler
anglais et moi je ne suis pas très à l'aise avec l'anglais (…), on m'avait déjà dit qu’à
Montréal, il y avait 80% de chances quand tu cherches du travail que l'anglais soit
obligatoire. Et à Québec par contre, on m’a dit que l’anglais n'est pas obligatoire (Blaise,
Afrique centrale).

En termes de représentations, les répondants s’imaginaient la ville de Québec comme


une « belle » ville tranquille, propre, verdoyante et agréable. C’est le cas d’Aurélie, d’Olivia,
de Mamadou, de Sham et de Francesca. Aurélie a dit : Je viens du sud de X [une ville
européenne où la vie peut être comparée à la quiétude de Québec], j’avais déjà visité
Montréal et ça ne m’avait pas plu et donc ici, c’est pour la nature, la ville à deux pas de la
nature. C'est agréable (Aurélie, Europe occidentale).

Francesca abonde dans le même sens en disant : La raison à Québec, c’est parce que
c’est une ville grande puis tranquille. Nous savions déjà ça [du beau-frère qui était déjà ici]
et on cherchait de la tranquillité pour faire profiter la famille. J'ai habité dans une grande
ville en Amérique du Sud. On ne voulait presque pas d'embouteillages, que ce soit vite pour
aller n'importe où, que je sois capable de trouver tout ce dont j'ai besoin, par rapport à nos
plats, beaucoup de parcs pour promener les enfants, des activités. Les écoles aussi
(Francesca, Amérique du Sud).

71
Enfin, certains répondants percevaient que le secteur des TI était florissant à Québec.
C’était la bonne destination pour travailler dans le secteur des TI ou s’y réorienter. C’est ce
qu’ont confié Francesca, Sham et Firmin. Sham a dit à ce propos :

Pour moi ce n'était pas très difficile de venir à Québec parce que je savais aussi qu'il
cherchait des gens comme moi qui avaient des connaissances en technologie (Sham, Asie).

En résumé, 96 % des répondants ont fait un choix stratégique concernant la province


et plus particulièrement, la ville de Québec. Ici encore, ils ont documenté leurs choix avant
leur arrivée. Ils mentionnent qu’ils étaient au courant que la ville de Québec était
francophone, qu’elle offrait des programmes de francisation aux immigrants non
francophones, mais surtout que c’était l’endroit où il fallait être pour travailler ou se
reconvertir dans les TI. Les répondants s’étaient imaginé une ville belle, paisible, agréable,
sécuritaire et verdoyante.

Concernant leurs nouvelles vies, ils s’imaginaient un quotidien tranquille et


confortable dans une société égalitaire et laïque. Ils s’imaginaient aussi acquérir une meilleure
situation économique, octroyer un avenir plus prometteur à leurs enfants et vivre un
épanouissement professionnel.

2.4. Synthèse des récits pré-migratoires

Le projet d’immigrer est né de plusieurs facteurs. Certains répondants sont


préalablement arrivés sur le sol québécois pour étudier, mais avec l’intention d’y vivre
ensuite. D’autres ont eu vent des possibilités d’immigrer au Québec au travers des réseaux
virtuels, des connaissances ou des membres de la famille déjà installés sur place.

Certains autres immigrants ont nourri ce projet à la suite de crises politiques dans
leurs pays d’origine, qui pouvait hypothéquer leur avenir professionnel, et d’autres l’ont
décidé suite à des problèmes d’intégration dans des pays européens où ils ont d’abord cherché
à s’installer. Dans tous les cas, les répondants aspiraient à de nouvelles opportunités de vie et
d’épanouissement professionnel. Leurs aspirations sont bien ancrées. Seul un répondant est
réfugié et un autre parrainé; tous les autres ont immigré de façon Volontaire sous le statut

72
d’immigrant qualifié, et ils ne vivaient pas une situation précaire dans leurs pays d’origine. La
moyenne d’âge des répondants est de 34 ans et ils sont originaires de tous les continents.

Certains immigrants ont eu une première expérience d’immigration à l’étranger avant


d’arriver à Québec. En effet, certains ont quitté leur pays d’origine pour aller étudier à
l’étranger. D’autres ont travaillé ou séjourné dans un autre pays que le leur. Cette première
expérience d’immigration leur a fait côtoyer de nouvelles cultures et de nouvelles façons de
faire et de vivre, et ils ont acquis une expérience de vie à l’étranger. Ils avaient connaissance
des difficultés qu’ils auraient à vivre, mais ils avaient appris à y faire face.

La motivation des répondants n’était pas seulement d’immigrer, quel que soit le pays.
Ils ont fait le choix du Canada en ayant connaissance des politiques d’immigration. De la
même manière, ils ont choisi la province de Québec et ici également, le choix est réfléchi. Les
immigrants de langue française ont privilégié son côté francophone, alors que ceux qui étaient
non francophones, mais qui ne parlaient pas l’anglais non plus (et de fait, ils devaient
apprendre une des deux langues) l’ont choisie parce qu’ils avaient connaissance des
programmes de francisation offerts aux immigrants. Le choix de la ville de Québec est tout
aussi réfléchi et a été documenté avant l’installation. Les répondants ont mentionné qu’ils
savaient que cette ville était paisible et que le secteur des TI y était dynamique.

En termes de représentations et d’attentes, les répondants s’étaient imaginé une vie


tranquille et confortable dans une société égalitaire, laïque et prospère. Ils s’imaginaient
également trouver un travail enrichissant dans leurs domaines et ainsi asseoir une bonne
situation économique. Ils rêvaient d’un meilleur avenir pour leurs enfants et aspiraient à un
épanouissement professionnel. Les immigrants étaient donc positifs quand ils se
représentaient leurs nouvelles vies à Québec.

2.5. Récits des expériences vécues à Québec

Cette partie souligne les expériences de vie des répondants à Québec. Ces derniers
reviennent sur les démarches entreprises pour immigrer (la durée, l’arrivée et l’installation
dans le pays d’accueil). Ils racontent ensuite la vie à Québec, notamment les difficultés
rencontrées pour insérer le marché de l’emploi. La stratégie d’une nouvelle formation à

73
Québec est née de ces difficultés. Les répondants justifient aussi le choix d’une formation en
TI et la reconnaissance des acquis étrangers, s’il y a lieu. Dans un autre temps, ils confient
leurs attentes et représentations du marché de l’emploi, une fois la formation terminée et les
défis qu’ils s’imaginent devoir encore surmonter. Enfin, ils évoquent les perceptions associées
à leur situation d’immigrant au sein de la société québécoise.

Donc nous pourrons déduire que les intérêts et les motivations pour partir au Canada
changent d'une personne à l'autre et dépendent de l'objectif et le but de la personne.

74
Section 4 : Présentation de la société les
experts LDX et le partenaire canadien

75
Nous consacrons cette section pour présenter la société ou le partenaire locale et en fin
présenter le projet d'une façon générale

Chapitre 1 : Présentation de la société les experts LDX et du


partenaire canadien

1.1. Présentation de la société les experts LDX.

Agence créée depuis 2007 au Canada et régie par la Loi canadienne sur les sociétés par
actions, L.R.C. (1985), ch. C-44, spécialisée dans l'accompagnement des étudiants souhaitant
s'installer, étudier et travailler au Canada.

La société offre de nombreux services à une clientèle variée, souhaitant étudier et


immigrer au Canada. Elle accompagne les entreprises canadiennes qui s'intéressent
aux marchés de l'Afrique; et leurs propose les meilleurs candidats quand elles ont besoins
d'une main d'œuvre qualifiées, etc. Encourager les étudiants à aller poursuivre leurs études au
Canada est le meilleur moyen pour leur permettre d'y vivre et d'y travailler.

Les experts LDX est une société d’immigration et de recrutement international


spécialisé dans le repérage et l’évaluation de travailleurs qualifiés dans le monde entier et les
jumeler à des entreprises Canadiennes.

L'objectif de la société est de recruter des employés compétents et fidèles pour se


joindre l'équipe. Si une entreprise canadienne est à la recherche de talents, les collaborateurs
de LDx sont toujours prêts à les assister.

En réponse à la pénurie de main-d’œuvre spécialisée qui touche plusieurs secteurs


d’activités, La société procédé à l’évaluation des besoins en main-d’œuvre en étroite
collaboration avec le client. Cette étape permet à LDx d’identifier les meilleurs bassins de
recrutement en fonction de chaque métier spécialisé.

Les experts LDX possèdent un réseau de partenaires de confiance qui permet de


repérer les meilleurs candidats dans plusieurs pays à travers le monde.

76
Les experts LDX proposent une approche sur mesure afin de répondre à la demande
de main-d’œuvre de manière spécifique pour chaque entreprise.

Le recrutement et la sélection des candidats sont réalisés par l’équipe de les experts
LDX en collaboration avec des experts dans d'autres domaines d'activité.

Lorsque pertinent, des tests théoriques, pratiques et linguistiques (français, anglais)


sont réalisés dans le pays d’origine afin de compléter l’évaluation des candidats.

Le processus d’évaluation tient compte non seulement des compétences techniques


mais aussi des compétences interculturelles des candidats afin d’assurer une saine intégration
du travailleur au sein de sa nouvelle équipe à l'étrangers.

La société effectue des tests psychométriques et elle s'assure que le profil du candidat
répond aux exigences de l’entreprise et des autorités d’immigration.

1.1.1. Évaluation du talent:

L’aptitude à un emploi est généralement évaluée par la recherche de compétences


pertinentes, les connaissances, les aptitudes et les qualifications. L'objectif de la société Les
experts LDX c'est de recruter les meilleurs candidats de l’Afrique du Nord, et les mettre au
service des sociétés canadiennes. Chaque personne recrutée sera soumise à un processus de
sélection conçu pour garantir que le candidat et l’employeur bénéficient d’une information
aussi complète que possible concernant le poste proposé, le département concerné, le
leadership, les possibilités de carrière et de perfectionnement professionnel.

Avec l'utilisation de nombreux outils conçus pour évaluer les candidats, notamment :

Le processus de sélection comprend les éléments suivants:

– Entrevue et Filtrage des candidats

– Entrevue en ligne avec l’employeur et les candidats sélectionnés

77
– Des entrevues orientées sur les compétences;

– Des présentations;

– Des études de cas;

– Des tests d’évaluation.et psychologiques

– Qualités personnelles

Les experts LDX cherches des individus qui:

– Incarnent les valeurs de LDx et les valeurs de la société québécoise et


canadienne;

– S’épanouiront dans un environnement axé sur le client;

– Ont une âme d’entrepreneur;

– Sont positifs, proactifs et n’hésitent pas à prendre des responsabilités


personnelles;

– Sont des experts de leur domaine et ont l’ambition de réussir;

– Ont une forte sensibilité commerciale;

– Savent travailler en équipe et sont des chefs de file naturels;

– Sont adaptables et apprécient le changement.

1.1.2. Une équipe de spécialistes

Les consultants en immigration chez les experts ldx travaillent en relation avec les
candidats, l’employeur, et les autorités d’immigration afin de faciliter le processus d’obtention
du permis de travail.

78
Cette étape, parfois très complexe et lourde à gérer pour le client, est prise en charge
par notre équipe multidisciplinaire.

Ils s'assurent ainsi d’amener en sol canadien le travailleur étranger et nous nous
assurons que ce dernier puisse obtenir un permis et toutes les accréditations nécessaires pour
exercer le métier pour lequel vous l’avez embauché.

1.1.3. Suivi du placement

Le succès de LDx est lié au vôtre. Et la société assure que la transition des nouveaux
employés dans leurs nouveaux postes s’effectue dans les meilleures conditions.

L'objectif de LDx, est de recruter des employés compétents et fidèles à entreprise


canadienne. Plus qu’un simple fournisseur de talents, les experts ldx est un partenaire
consultatif qui effectue des suivis réguliers sur l’intégration de ses candidats.

1.2. Présentation du partenaire canadien.

Le partenaire canadien est un chef de file en matière de ressources humaines, sa


mission est d'offrir des solutions adaptées visant l'efficacité organisationnelle et l'actualisation
du capital humain.

La vision du partenaire est de devenir un partenaire stratégique essentiel en


fournissant des services à grande valeur ajoutée ainsi que des solutions alliant innovation et
technologie.

Sa plus grande réussite est d'offrir à ses clients une gamme de solutions afin de les
aider à gérer leur capital humain. De nombreuse clientèle reconnait la qualité de leur savoir-
faire.

La société à fait apparition en 1981, et depuis le groupe a acquis un solide expertise


dans les ressources humaines et la formation, et il ne cesse d'innover afin d’offrir aux
organisations une grande variété de services correspondant à leurs besoins.

79
Les solutions proposées aux entreprises canadiennes en matière de ressources
humaines leur permettent d’optimiser la production des entreprises canadienne en mettant à
leur disponible des personnes compétentes au niveau technique que comportemental.

Parmi les services de notre partenaire canadien c'est le recrutement à l'international


Leur objectif c'est de pourchasser les talents partout dans le monde

Puisque le Québec connaitra une pénurie de main-d'œuvre sans précédent au cours des
prochaines années. Cette pénurie de main-d'œuvre compliquera de façon importante le
processus de recrutement des organisations. En collaboration avec des partenaires de la
France, de l'Asie et de l'Amérique centrale, le partenaire canadien aide les entreprises
canadiennes à dénicher des employés étrangers autant dans les domaines industriels
(soudeurs, machinistes, opérateurs et autres métiers) que dans les domaines professionnels ou
administratifs.

C'est pour cette raison , que le partenaire canadienne a signé une convention avec la
société Les experts LDX pour les aider à dénicher et pourchasser les talents au niveau du
Maghreb en débutant premièrement par le Maroc puis agrandir la zone de recherche et trouver
d'autres talents au niveau de l'Algérie et la Tunisie .

80
Chapitre 2 Présentation du processus global du projet

La réussite de projet dépend avant tout d'une bonne interaction entre la société Les
experts LDX et le partenaire canadien, sans une bonne communication entre l'équipe LDX qui
d'origine marocaine et l'équipe du partenaire qui d'origine canadienne, e projet peut être
difficile voire impossible à réaliser

Le fait qu'il y a une différence culturelle entre les deux équipes peut créer
d'innombrables problèmes et conflits entre ces deux équipes. Donc tout dépend de la bonne
communication et la transmission des idées.

Comme vous pouvez le voir dans le tableau suivant; le processus globale du projet
nécessité pas mal d'effectif issues de différentes discipline et avec des compétences diversifié
et surtout une personnalité adaptative, flexible et ouverte à toutes les cultures.

81
Dossier des postes
Étape initiale Étape 1 Dossier des postes Étape 2 Dossiers immigration Étapes 3

Banque de CV Dépôt de la fiche des


Traitement des dossiers par Démarches administratives
présélectionnés postes par

1. Prospection des 1. Lecture et 1. Tri des CV et élimination des profils non conformes aux 1. Vérification des dossiers et signature du
sociétés québécoises compréhension des exigences des sociétés contrat par le client (envoi d'une copie du
intéressées par la main exigences des contrat à LDx
d'œuvre du Maghreb et sociétés canadiennes
confirmation des (LDx)
mandats

2. Présélection des 2. Sélection des 2. Soumission des CV choisis aux sociétés 2. Démarches Immigration CAQ
candidats et candidats adaptés au
développement de la profil demandé (tri 3. Organisation et déroulement des entrevues avec les sociétés et les
banque de CV (LDx) et des CV, entretien candidats
classement des CV téléphonique,
selon les métiers (LDx) entretien face à

82
: face…etc.)

3. Formatage des CV .4. Passer les tests (quand c'est requis) 3. Envoi de CAQ du candidat à LDx
(LDX) et description
des sociétés

4. Dépôt des dossiers 5. Liste des candidats retenus par la société québécoise 4. Préparation du dossier du permis de
des candidats travail du candidat (LDx)
selectionnés dans le
backup

6. Vérification des antécédents de chaque candidat (LDx) 5. Dépôt du dossier du candidat à


l'ambassade (LDx)

Tableau 2 : tableau du processus global du projet


7. Confirmation des candidats retenus et signature du contrat et envoi 6. Suivi avec le candidat (LDx)
des dossiers au partenaire canadien

83
Section 5 : Problématique et étude

84
Dans cette section, nous présenterons notre problématique, la méthodologie de la
recherche et les résultats obtenus.

Chapitre 1 : Problématique

Dans le contexte marocain, la conjoncture économique et sociale connaissent des


dynamiques très profondes qui se cout le mode de vie de différents groupes socio-
économique; dans ce contexte le marché du travail connait des transformations du jamais vue,
ces transformations se manifeste d'abord par l'arrivé en masse de générations de grand nombre
de jeunes diplômés formés la plupart des temps dans les écoles et les établissements publics et
privés.

D'après la conjoncture économique, nous remarquons un taux de chômage assez


important, en se basant dans ce contexte général nous avons formulé la problématique de
notre PFE, cette problématique peut s'articule autour de deux axes : d'un côté, l'arrivée en
masse d'un grand nombre de jeunes diplômés et formé pour intégrer le marché de travail en
pleine transformation; de l'autre côté, nous constatons un taux de chômage en augmentation et
les structures en place ne parviennent pas à faciliter l'intégration des jeunes diplômés à ce
marché de travail d’où la question suivante: Comment peut-on élaborer un modèle de
recrutement à l'international pour permettre un grand nombre de diplômés d'intégrer le marché
de travail canadien et réaliser une participation très significative dans le développement à la
fois de leur compétence et des potentiels économiques.

Nous nous sommes basés sur le contexte que connais la société LDX qui nous a
accueillis pour réaliser notre stage PFE et pour élaborer les différentes hypothèses pouvons-
nous aider à répondre à la problématique suivante :

Hypothèses 1 : si nous parvenons à élaborer un modèle d'affaire qui permet de


sélectionner les meilleures compétences au Maroc, cela va attirer les entreprises
canadiennes vers le marché de travail marocain.

85
Hypothèse 2 : Si nous parvenons à former les marocains pour acquérir les
compétences de très grande valeur ajoutée, les entreprises canadiennes les solliciteraient
facilement.

86
Chapitre 2 : Etude et résultat

Les experts Ldx en collaboration avec IIDR (institut international de développement


régional) avaient comme première mission la formation des personnes qui ont l'intention ou
qui désirent continuer leur étude au Canada.

Les experts LDX avait pour mission l'accompagnement psychologique (coaching),


linguistique et administratif des étudiants pour les aider à intégrer facilement dans leur
nouveau milieu d'étude c'est-à-dire Canada.

Après la signature d'un accord entre LDX et le partenaire canadien, ce partenaire avait
pour mission d'accompagner les entreprises et les aider à embaucher des travailleurs niveau
national et international dans différents pays. Et cet accord avait pour objectif d'élargir la zone
de recherche et viser le marché de travail maghrébin.

Pour mieux réussi ce projet le partenaire canadien avec besoin d'une société qui lui
propose des candidats de grand calibre et qui répondent aux exigences des entreprises
canadiennes dans le but d'attirer les sociétés vers le marché de travail maghrébin.

De ces faits, l'accord entre la société les experts LDX et le partenaire canadien a vu le
jour.

Avec cette convention et pour mieux s'adapter aux enjeux de ce projet de recrutement,
la société les experts Ldx a pris la décision d'ajouter un volet de recrutement en plus de la
formation et immigration déjà mise en place dans le but de satisfaire les besoins des
entreprises canadiennes ainsi celui du partenaire.

En fonction des activités de la société, la société les experts LDX était purement
orientée vers tout ce qui est commercial et marketing (une stratégie d'attraction) et pour mieux
réussir ce projet d'une grande envergure, il fallait développer et implanter un système de
recrutement solide et orienter vers les entreprises canadiennes puisqu'il s'agit d'un recrutement
à l'international.

87
D'après les évènements et les changements que la société LDx a vécu, elle faillait
changer tout le processus de travail et la hiérarchie ainsi qu'instaurer un système de
recrutement de la base.

Et pour faire cela, il faut savoir en premier temps les besoins, les exigences et les
objectifs de notre partenaire ainsi avoir vision sur la situation en général du marché de travail
canadien ; et en deuxième temps mettre le point et prendre connaissance les besoins des
entreprises canadiennes.

Pour mieux se situer, il m'a fallu faire une comparaison avec un autre système de
recrutement déjà effectué par notre partenaire et c'est le cas de Philippine et la Colombie. Et
pour avoir des réponses à mes questionnements, j'ai posé certaines questions à notre
partenaire canadien sous forme d'un guide d'entretien. (Voir annexe 1).

2.1. Résultat du guide d'entretien:

Figure 3 : Graphique de type d’entreprise cliente au Canada

D'après la discussion que nous avons eue avec le partenaire canadien de la société
LDX, les entreprises avec qui notre partenaire travaille sont plus des PME (70%) que des
grandes entreprises (30%). Car les PME au Canada rencontrent des difficultés pour
embaucher du personnel et avec la surproduction et des commandes, les sociétés sont en

88
difficulté pour répondre aux besoins de leur client, et puisqu’il y a une pénurie de la main-
d'œuvre au canada, donc elles sont obligées de chercher du personnel compétent ailleurs c’est-
à-dire dans d'autres pays comme la Philippine, la Colombie ou le Maroc.

Et ce qui complique la tâche à ces entreprises, c'est qui sont situées dans des petits
villages où il n'y a beaucoup de population pour combler tous leurs besoins.

Figure 4 : Secteurs des entreprises clientes

D'après le graphique le partenaire canadien travail plus avec les sociétés privées que publics.

Figure 5 : Les entreprises canadiennes donnent l’importance soit aux compétences des
candidats soit aux diplômes

89
Les entreprises canadiennes se concentrent plus sur les compétences des candidats que
LDX leur propose, cela ne veut pas dire qu'elles négligent les diplômes, tout dépend du poste
et des tâches à effectuer. Vu que la plupart des profils recherchés à l'international sont des
profils basiques qui ne nécessitent pas nécessairement un diplôme.

Cependant, le diplôme est parfois exigé même si les entreprises canadiennes ne


l'exigent pas, car parfois deviens essentiel pour que les candidats rempli tous les conditions
nécessaire pour l'obtention du visa et du permis du travail

Voici un schéma des postes le plus demandé par les clients avec qui le partenaire
canadien travail.

Figure 6 : Les domaines qui recrutent le plus dans la partie francophone du Canada en %

D'après le graphique, les postes le plus demandés sont des besoins dans le domaine de
la construction métallique (soudeur, assembleur, ajusteur des pièces métalliques, plieur et
chaudronnier). Suivi en deuxième place les journaliers de production qui sont des simples
ouvriers avec un niveau baccalauréat et qui ont déjà travaillé dans des métiers qui nécessité
une bonne santé et une bonne condition physique, et le plus important c'est d'avoir expérience
dans la chaine de production.

90
En troisième place, c'est le domaine mécanique c’est-à-dire des machinistes qui règlent
et opèrent des machines à commande numérique, des mécaniciens industriels, des estimateurs
des pièces mécaniques, des poseurs pneus…etc. En dernière place, c'est le domaine de
couturier et rembourreurs. Ce schéma va nous aider pour alimenter la base donnée de
candidats compétents et polyvalents.

Concernant les informations que les entreprises canadiennes les prennent en


considération lors de l'analyse des cv, toutes ces informations leur facilitera la tâche de la
présélection et réduire le risque d'erreur. Voici les informations :

– Diplôme du candidat + équivalence en système Québécois+ le nombre d'années


d'études
– Les années de travail
– Le type de contrat
– Les tâches effectuées dans chaque entreprise (en détail) : En cas de présence d'un trou
dans le parcours professionnel du candidat proposer, il faut justifier cela c’est-à-dire
qu'est-ce que le candidat à effectuer pendant cette période? Même s'il s'agit d'un travail
qui n'est pas inclus dans le domaine du candidat. De cette façon le recruteur peut avoir
une vision détaillée du parcours professionnel des candidats ainsi sa polyvalence, sa
stabilité…etc.
– La description de l'entreprise
– Niveau de langue (français et anglais) côte sur 5

En fonctionne de toutes les informations fournies par le partenaire canadien, nous avons
pu développer et instaurer un processus de recrutement orienté vers les besoins des
entreprises canadiennes.

Dans la prochaine section, nous allons voir en détail le processus de recrutement mis en
place dans la société Ldx accompagné par des fiches concernant chaque étape.

Les réponses que notre partenaire nous a fourni vont nous aider un fixer un processus de
recrutement adaptés aux besoins des entreprises canadiennes.

91
Section 6 : Développement et implantation d'un
système de recrutement adapté aux exigences
des entreprises canadiennes.

92
La sélection des meilleurs candidats au Maroc va permettre à LDx d'attirer les
entreprises canadiennes au marché de travail marocain, et pour proposer des candidats adaptés
aux besoins et exigences des entreprises canadiennes, il faut avant tout instaurer un système
de recrutement adapté à leur exigence et qu'il soit adapté et complémentaire au processus du
notre partenaire canadien.

En se basant sur les réponses que le cabinet de recrutement nous a fournies dans le
cadre de notre recherche, nous avons mis en place un processus de recrutement. Est-ce que ce
processus va nous permettre d'attirer les entreprises canadiennes vers le marché de travail
marocain?

Dans le premier chapitre, je vais présenter en détail chaque étape du processus et son
intérêt, et dans le deuxième chapitre, nous analyserons les résultats de ce processus après
implantation.

93
Chapitre 1 : Implantation et developpement d'un processus de recrutement.

Selon les informations recrues de la part du partenaire et nos observations du


processus déjà utilisé, voici le modèle du processus de recrutement que nous recommandons à
la société les experts LDX et son partenaire

1.1. Réception et analyse de la fiche de poste :

La fiche de poste sert d'abord à déterminer les rôles et les responsabilités de chaque employé
dans l'entreprise. Elle aide le manager et les RH à suivre les évolutions du poste et sert de
base pour l'entretien annuel d'évaluation. Dans le cadre d'un processus de recrutement, elle
contribue à mettre en lumière les objectifs souhaités et les caractéristiques d'un poste et les
compétences indispensables. Elle permet au collaborateur de connaître son rôle et ses
missions prioritaires, son positionnement dans l'équipe et dans l'organigramme.

Le descriptif du poste joue un rôle très important en ce qui concerne la réussite du processus
globale de la société LDX. Son importance réside sur le fait qu'elle fournit pas mal
d'informations comme:

Le profil recherché : les informations concernant les tâches à effectuer, les compétences
voulues, la personnalité, fourchettes d'âges, types de diplôme, niveau d'étude (ça devient
parfois indispensable même si le candidat répond à tous les critères, c'est le cas d'une
entreprise syndicalisée), les conditions physiques (comme possibilité de soulever des poids ou
possible de rester debout pendant une longue période, c'est les cas de certain emploi comme
soudeur, chaudronnier, opérateur cloueuse…etc.).

Les horaires de travail, le nombre des heures de travail hebdomadaire, la rémunération en


heure de travail en dollars et aussi tous les avantages octroyés pour ce poste comme assurance
collectif...etc.

Aussi, quelques informations complémentaires comme l'emplacement de l'usine, ainsi la


localisation du logement des travailleurs…etc.

94
Toutes ces informations, sont très utiles pour le bon choix des candidats soit du côté
technique, comportementale, et personnalité (Satisfaction de l'entreprise canadienne), soit au
niveau de la motivation et intérêt du travailleur (satisfaction des candidats, et la motivation de
ces derniers pour partir travailler au canada).

L'Objectif de la société les experts LDX, c'est de satisfaire le client ainsi la satisfaction
candidat. Car si nous analysons un peu prêt la situation, on peut déduire une relation sine qua
non entre la satiation du client et celle des candidats, puisque si le candidat n'est pas satisfait
ou il n'a pas reçu pas mal d'informations sur le lieu du travail, l'horaire, où il va vivre….etc.
Quand il sera là-bas, il sera déçu ,peut-être ennuyé ou parfois embarrassé, cette situation peut
se convertir à une prise de décision de retour au Maroc ce qui peut toucher la satisfaction du
client à long terme (tout cela peut s'expliquer par le fait que le candidat est adapté
techniquement au poste et qu'il est adapté psychologique au lieu de travail et équipe de travail
mais il n'est pas adapté psychiquement à s'intégrer dans un nouveau pays, un autre climat
,n'aime pas la localisation de son nouveau logement qui peut se situé dans la compagne dans
des cas par exemple, et aussi le changement récurrent des horaires de travail…etc.).

Toutes ces informations doit être transmis et expliquées aux candidats avant leur
départ, les sensibilisés de tous les défis et enjeux du poste, pour éviter tout désistement au
milieu du processus de recrutement et de l'immigration. Ainsi pour diminuer le risque du
retour des candidats à son pays d'origine. Et pour éviter de tomber tels problèmes, les experts
LDX et le partenaire canadien sont mis d'accord sur le fait de nous envoyer la description la
plus détaillée possible et inclus toutes les informations jugées dans le processus de
recrutement entre autres celles mentionnées au-dessus. (Voir annexe 2)

Dans le processus de recrutement, après la réception d'une description du poste


l'équipe Ldx procède à l'analyse de la fiche du poste et nous fixons un rendez-vous pour une
réunion Skype pour détailler un peu plus la fiche et éclaircir toutes les ambiguïtés qu'elle
contienne.

95
Voici un tableau récapitulatif, des postes les plus demandés au Canada et sur lesquels nous
travaillons actuellement :

Intitulé du poste Nombre de poste à combler

Operateur cloueuse 3

Ajusteur/Assembleur 17

Couturier 9

Rembourreur 9

Chargé de projet 1

Estimateur 1

Machiniste CNC 17

Journalier de production 2

Soudeur MIG 9

Machiniste 1 15

Electricien 12

96
Poseur pneus 25

Electricien 11

Mécanicien automobile 11

Assembleur- soudeur 16

Plieur 1

Assembleur 27

Total 186

Tableau 3: postes les plus demandés au Canada

1.2. Rédaction et diffusion des annonces :

Après l'analyse des descriptions des postes, on passe à la rédaction et la diffusion des
annonces. Cette phase est un peu délicate, car il faut élaborer une annonce qui va permettre de
rendre le processus plus efficace ultérieurement c’est-à-dire d'attirer les meilleurs candidats et
des candidats les plus possiblement adaptés aux postes.

En élaborant les annonces, on procédé par la suite à la diffusion sur différent site de
recrutement (emploi.ma, Maroc job…etc.). Les contraintes que l'équipe LDX rencontre c'est
que certain site ne permet pas de faire des annonces pour des postes à l'international (il fait

97
partie de leur politique de fonctionnement du site) ce qui réduit la largeur des recherches des
demandes d'emploi.

Pour compenser cette réduction, il faut exploiter aussi les réseaux sociaux tels
LinkedIn et Facebook, ces réseaux sont très efficaces pour trouver des bons candidats surtout
qu'on il s'agit des postes de grand calibre comme des chefs de projet, estimateur,
directeur….etc.

Avec ces deux moyens, vous pouvez avancer très rapidement et trouver des bons
candidats, par contre certaines professions sont très difficiles presque impossibles de les
trouver en utilisant ces deux méthodes, c'est le cas par exemple : Rembourreurs, Couturiers,
Menuisiers…etc. et ce sont des postes très demandés au Canada.

D'après mon expérience dans ce stage, la seule méthode pour trouver des candidats de
qualité pour ces professions c'est la fameuse "bouche à oreille". C'est très efficace pour
certains postes comme ceux mentionnés au-dessus, la cause c'est que vous adressez à des
personnes qui utilisent certainement l'internet, mais pour des raisons personnelles plus que
professionnelles.

1.3. Tri des CV reçus

On peut considérer la phase du tri des CV, comme un indicateur de performance de la


phase précédente soit la phase de rédaction et diffusion des annonces.

Un bon tri, dépends de la personne qui le fait. Donc pour trier efficacement il faut
premièrement analyser et détailler la description des postes (besoins des clients), le fait de
détailler c'est faire la différence entre les critères essentiels et les critères souhaitables, et le
plus important c'est vous mettre à la place du client (entreprise canadienne) comme c'est vous
qui a besoin d'embaucher un employé dans telle ou telle profession.

La phase des tri des CV est très importante, car:

Elle permet d'alléger le travail et rendre plus efficace la phase suivante soit la phase
des entretiens téléphoniques

98
Elle permet d'éviter le fait de convoquer beaucoup de personnes au bureau pour un
entretien face à face avec un pourcentage de 75% des candidats qui ne sont pas
adaptés au poste à comble, comme l'explique le schéma suivant à titre d'exemple.

Cas
1 Convocation
Réception TRI de 35 de 20 5 candidats
de 100 CV CV candidats retenus

Figure 7: Processus de recrutement 1 " cas refusé "

Cas 2

Réception Convocation
de 10 5 candidats
de 100 CV TRI de 20CV candidats
retenus

Figure 8: Processus de recrutement 2 " cas accepté"

Comme nous pouvons le constater, l'efficacité du début du processus dépend des deux phases
:

– Premièrement, la phase des tris des CV qui écarte les mauvais candidats qui ne
remplissent pas les critères requis par le poste à combler

– Deuxièment, l'entretien téléphonique qui vérifier certaines informations mentionnés


dans les cv et écarter d'autres candidats non adaptés; nous voyons en détails cette
phase dans la prochaine partie.

99
1.4. Entretien téléphonique et fixation des rendez-vous

L'entretien téléphonique permet de vérifier avec les candidats des points qui sont
difficiles à déduire en fonction du CV ou de l'activité des entreprises ou il a travaillé, et pour
organiser et assurer le bon déroulement de l'entretien téléphonique, nous nous basons sur une
fiche synthétique élaborée en fonction des besoins des postes à combler, et pour et pour
rendre le tout efficace nous ajoutons avec la fiche synthétique ou fiche des remarques c’est-à-
dire en fonction de l'entretien téléphonique la personne peut noter des indices qui peuvent
nous être utiles par la suite , comme par exp: son comportement, est-ce qu'il a des hésitations
au niveau de ses réponses…etc. la liste est non limitée ça dépend de chaque candidat et aussi
de l'esprit d'analyse de celui qui passe les entretiens téléphoniques.(Voir annexe 3)

Il y a des symboles qu'on utilise dans cette fiche technique, qui sont les suivants:

 X : Signifie que le candidat remplit ce critère

 O Signifie que le candidat ne remplit pas ce critère

 O Signifie que soit le candidat rempli partiellement le critère, ou il y a quelque chose à


vérifier concernant ce critère (en cas d'utilisation de ce symbole, la personne
responsable des entretiens téléphoniques doit écrire des commentaires concernant
ce symbole c’est-à-dire qu'est-ce qu'il signifie pour elle sur la page consacrée aux
remarques).

Tout ça pour laisser de traçabilité ainsi avoir pas mal d'information pour faire un bon choix
du candidat.

Voici un exemplaire d'une fiche technique exemple électricien (voir annexe 8)

 Entretien physique et Tests

 Entretien physique:

100
L'étape de l'entretien en face à face est très importante dans le processus de recrutement, car
c'est elle qui permet de mieux connaitre le candidat.

Et pour organiser les entretiens physiques, les experts LDx élabore un questionnaire
spécifique pour chaque métier en prenant en considération les besoins, les exigences et les
craintes du client.

Grosso-modo, le questionnaire des entrevues se divise en 6 volets :

 Formation et expérience professionnelle

 Habilités et compétences particulières

 Traits de personnalité (communication, interaction et esprit d'équipe)

 Santé sécurité au travail et réaction au stress

 Motivations et intérêts

 Mise en situation et autres questions

Pour plus de détails concernant ce questionnaire voir annexe 6.

 Test technique :

Dans certains postes, nous exigeons de passer un test aux candidats avant de proposer sa
candidature aux entreprises canadiennes. Le test touche tout ce qui est technique et en relation
avec ce que client veut que les candidats aie comme compétence, et voici quelques exemples:

– Poste soudeur : passer un test pour évaluer le niveau de lecture des plans du candidat,
ses connaissances dans le symbole de soudure ainsi qu’au niveau des positions des
soudeurs

101
– Poste électricien : évaluer le niveau de maitrise des plans électriques (plan en
arborescence), au niveau des connaissances des équipements électriques tels que
transformateurs, hacheur, effecteur, disjoncteurs, verrouillages mécaniques…etc. ainsi
qu'au niveau de maitrise de la programmation des automates programmables (avec
Allen Bradley ou Siemens step 7)

Pour plus de détails, voir annexe 4 et annexe 5

1.5. Formatage des CV et création des dossiers pour chaque candidat

Avant de mettre le point sur l'utilité et l'importance du formatage, j'aimerais bien


expliquer comment se déroule le processus dans cette étape exactement

Quand nous recevons un descriptif de poste concernant par exemple le poste Ajusteur /
Assembleur des plaques métallique, dans ce descriptif il est mentionné le nombre de postes à
comble.

En général, pour chaque poste à combler il faut proposer 5 candidats adaptés à ce


poste et le client (entreprise canadienne) choisit les candidats qui aimeraient leur passer des
entretiens ainsi que des tests pratiques.

Dans ce cas, il est impossible d'envoyer les CV comme nous les avons reçus, car nous
recevons des cv qui ne sont pas détaillés parfois mal écrit avec des fautes de français (tout ça
au niveau de la mise en page et le français).

Mais il ne faut pas négliger le côté technique, car il ne faut pas oublier que le client ne
voit pas les candidats face à face, seulement sur la base de leur CV il fait son choix. Donc,
éviter qu'un bon candidat soit pénalisé nous avons inclus le formatage du CV dans le
processus.

Donc voici les objectifs du formatage des CV:

Ajuster la mise en page et vérifier les fautes de français

102
Mentionné dans le CV les diplômes marocains et leur équivalence en système
québécois

Détailler chaque expérience de chaque candidat c’est-à-dire ses taches et ses


responsabilités dans chaque poste ou il a travail (dans ce point, l'équipe LDX essaie de
montrer la partie que le client cherche exactement c’est-à-dire compétences, habilitées,
les outils que le candidat maitrise…etc.)

Par la suite, nous essayons de créer un fichier pour chaque candidat ou nous mettons les
descriptions des entreprises ou le candidat à travail, tout ça pour donner une bonne visibilité
au client des candidatures et l'aider pour faire le bon choix. (Voir annexe 7)

1.6. Dépôt des dossiers dans le backup commun.

Après le formatage, nous déposons les CV dans le backup commun parfois mené d'un rapport
détaillés sur chaque candidat pour faciliter aux entreprises marocaines le choix des candidats.
Et voici un petit aperçu :

103
Figure 9 : L'étape 1 : contient les dossiers ou les projets en cours de réalisation c’est-à-dire en cours de recherche des candidats à proposer par
LDX, voici un aperçu détaillé.

104
Figure 10 : L'étape 2 : contient les projets clôturés (les postes sont comblés et les contrats sont signés), voici un aperçu détaillé.

105
Figure 11 : L'étape 2 : contient les projets clôturés (les postes sont comblés et les contrats sont signés), voici un aperçu 2 détaillé.

106
1.7. Planification des entrevues et les tests pour les candidats choisis.

Après la validation des CV auprès du client, ce dernier procède au choix des candidats
qui veut voir en entrevues.

De ce fait, LDX procède à la vérification de la disponibilité puis valider cela auprès du


partenaire, par la suite envoyer un document contenant la planification détaillée des entrevues.

À la fin des entrevues, le client choisit les candidats avec qui il veut signer un contrat ;
après la signature du contrat nous procédons directement à la préparation du dossier
d'immigration des personnes concernées ainsi la vérification des antécédents professionnels.

Avec ce même processus que le choix des candidats a été fait pour la première mission
des entreprises canadiennes. Ce processus était mis en place pour réussir à choisir les bons
candidats ainsi de les fidéliser puisque le recrutement au Canada peut prendre parfois des
mois, donc la fidélisation des candidats est un facteur très essentiel à prendre en considération
pour la réussite du projet.

107
Chapitre 2 : Analyse des résultats

Ce chapitre est consacré aux résultats du processus implanté. L’échantillon et ses


caractéristiques constituent notre point de départ. La procédure menée pour choisir les
différentes variables était très importante pour nous. Nous les présentons dans ce chapitre. À
travers tout cela, nous présentons les différents éléments que nous avons dégagés de notre
étude et des conclusions qui s’y dégagent.

2.1. Nombre de fiche de poste

Figure 12 : Nombre de fiche de poste reçu pour chaque mois ainsi que le nombre du poste

Nous constatons que plus nous avançons dans le projet, c'est à dire plus nous recevons
des commandes de la part de nos partenaires canadiens et plus nous signons des contrats, plus
les entreprises canadiennes sont satisfaites des compétences et de la qualité des candidats que
nous leur soumettons. Elles sont de plus en plus encouragées pour recruter du Maroc : à mon
avis, cette satisfaction s’explique par plusieurs facteurs. D’abord, dans un marché du travail
tourné vers la concurrence, les entreprises canadiennes tendent à laisser de côté les employés
moins forts, moins à jour et qui ne montrent pas un certain intérêt pour l’apprentissage
continu. La formation continue que les équipes de LDx offre aux employés qui souhaitent

108
rejoindre le Canada joue un rôle décisif dans le choix des sociétés canadiennes. Celles-ci
semblent avoir de moins en moins de temps et d’argent pour former le personnel. Elles
veulent avoir des candidats bien formés et très expérimentés.

Ensuite, les candidats du Maroc qui ont la possibilité de se former continuellement, car
ils travaillent déjà dans les sociétés européennes apportent aussi un effet positif sur les
possibilités d’être sélectionnés par les sociétés canadiennes. Les différentes lacunes sont en
effet limitées par les différentes activités données par les équipes de LDx.

Enfin, nous observons une diminution de moins en moins en ce qui concerne les
commandes passées par les sociétés canadiennes en termes de fiche de poste. Par exemple,
dans le mois de septembre le nombre de fiches de poste ont diminué, mais le nombre de
postes à pourvoir ont connu une augmentation, ce qui signifie les entreprises ont commencé a
avoir confiance et commencent à recruter en masse du Maroc, ce qui reflète leur
intéressement au marché de travail marocain.

Nombre de candidats
Poste Nombre de poste prévu choisis

Opérateur cloueuse 3 4

Assembleur Ajusteur 2 2

Soudeur 2 3

Estimateur 1 1

109
Rembourreur 2 2

Couturier 2 3

Machiniste CNC 3 4

journalier de
production 2 2

Total 17 21

Tableau 4 : Tableau de nombre de poste comblé par rapport à ce qui a été prévu

Dans le tableau, nous présentons les résultats obtenus en compilant toutes les
commandes passées par les sociétés canadiennes pendant notre durée de stage au sein de LDx.
Au total, nous étions chargé de combler l7 postes vacants. Voici une lecture statistique de
l’ensemble des données. En fait, nous avons travaillé sur le dossier des Opérateur cloueuse.
C’est un poste consacré aux travailleur peu qualifié, qui n’exige aucune formation de base,
mais exigeant une forme physique importante. Nous constatons que les résultats sont atteints à
100%.

2.2. Description démographique des candidats

Pour certains postes comme (Opérateur cloueuse; Soudeur ; Couturier; Machiniste


CNC), les entreprises ont été très satisfait et surpris par la qualité des candidats, ce qui les a
amenés à combler plus de poste que prévu Il faut constater que l’échantillon est composé des
hommes dans une forte proportion (99 %). La moyenne d’âge de cet échantillon est de 25 à 30
ans. Ce qui veut dire que les entreprises ont besoins des travailleurs jeunes.

110
Figure 13 : Catégorie d’âge des candidats choisis

L’échantillon se caractérise principalement par deux types d’état civil, célibataire (66 %) et
marié (44%)

Figure 14 : Profils des candidats choisis en fonction de la situation familiale

La totalité de l’échantillon avait complété sa formation professionnelle et a donc un diplôme


de l’OFTTP. Tous les participants ont eu des expériences professionnelles sur le marché du
travail.

2.3. Connaissance du français

Cette section est consacrée à la connaissance de la langue française, cette condition


exigée par les sociétés canadiennes. En fait, nous avons constaté que les candidats ont tous

111
des problèmes sérieux qui les empêchent de communiquer, à l’écrit comme à l’oral en
français.

Les candidats recrutés doivent tous et sans exception, relever des défis majeurs liés à
la connaissance de la langue française. Lorsque les candidats maitrisent cette langue, ils
peuvent facilement communiquer avec leur futur employeur et répondre à toutes ses
préoccupations. De plus, cette compétence lui permettra d’évoluer rapidement dans
l’entreprise qu’il va intégrer; et il pourra faire face l'incertitude liées au marché de l'emploi
qu’il souhaite intégrer. La maitrise de la langue française lui permettra d'acquérir des
fondements qui rendent les travailleurs plus aptes à relever ces défis. En général, cette
compétence lui permettra d’atteindre les objectifs suivants :

– Renforcer sa position au sein de l'entreprise qui va le recruter ;

– Renforcer des opportunités sur le marché de l'emploi;

– Possibilité de promotion au sein de l'entreprise;

– Evolution plus rapide; /Accroissement de la rentabilité;

La connaissance de la langue française permet aux travailleurs d’origine marocaine


d’atteindre les objectifs suivants :

– Suivre de l'évolution relative aux exigences de la profession ;

– Suivi de l'évolution au sein même de la société:,

– Bien communiquer avec les collègues et avec les supérieurs ;

– Parvenir à une efficacité optimale de toutes les tâches;

Nous constatons que certain poste exige un bon niveau de français, alors que d’autres
entreprises mettent l’accent sur la maitrise de la technicité des postes à pourvoir. Ces résultats
sont résumés dans le tableau suivant :

112
Personne qui maitrise le français

Poste (21) En %

Operateur cloueuse 55%

Assembleur Ajusteur 100%

Soudeur 100%

Estimateur 100%

Rembourreur 60%

Couturier 65%

Machiniste CNC 100%

journalier de production 100%

Figure 15 : Les candidats qui maitrisent le français

113
Figure 16 : Les candidats choisis qui maitrisent le français

La langue française est importante parce qu’elle remet aux travailleurs de se faire
valoir auprès des employeurs. La maitrise de cette langue joue un rôle dans l’orientation de la
vie professionnelle des candidats. Quand les candidats maitrisent cette langue, il parvient à
communiquer et exprimer leur ignorance auprès de ces futurs employeurs.

2.4. Taux de recrutements :

Une analyse descriptive des résultats que nous avons obtenus permettent de voir que
pour chaque poste que nous affichons, nous recevons un très grand nombre de candidats.
Ainsi, nous avons reçu 483 candidatures pour le poste d’Electricien industriel ; 490 candidats
pour le poste de Machiniste (Scie à moulin) ; 384 candidats pour le poste de Machiniste
(Mazak) ; ces chiffres sont de 149 et de 77 respectivement pour les postes de Soudeur MIG et
de Rembourreur. L’ensemble des résultats sont résumé dans le tableau suivant :

114
Nombre de
Nombre de Nombre de candidats Nombre de
Candidats
candidature candidats appelés (pour candidats
présentés
reçu sélectionnés entretien admis
téléphonique

Electricien industriel 483 75 42 24 16

Machiniste (Scie à
65 43 26
moulin) 490 200

Machiniste (Mazak) 384 82 3 25 16

Soudeur MIG 149 97 57 52 32

Rembourreur 77 51 31 27 22

Tableau 5: Résumés des résultats obtenus après l'instauration du processus de recrutement

Ce qui attire notre attention dans ce tableau est les faits suivants : parmi les 490
candidats que nous avons reçus sous forme de candidature CV , 200 candidats ont été
sélectionnés. 26 d’entre eux ont été admis. Pour les rembourreurs, 77 candidats ont été reçus,
et 22 parmi eux ont été admis. Ces chiffres sont de 149 et 32 dans le cas des soudeurs MIG.
Donc le processus implanter est efficace puisqu'il nous permet seulement de convoquer en
entretien les candidats les plus adaptés au poste d'où le pourcentage d'acceptation qui dépasse
les 60 %

115
Les résultats présentés dans ce tableau montrent que le recrutement est un processus
essentiel dans la Gestion des Ressources Humaines car il a beaucoup d’implications pour les
dirigeants de LDx, pour les candidats et pour les sociétés canadiennes. Il permet aux individus
d’être écartés ou retenus pour évoluer au sein des sociétés canadiennes. Le recrutement est
aussi le processus qui permet aux sociétés canadiennes de s’ouvrir sur le Maroc.

Dans le but de rehausser le taux de recrutement des candidats Marocains par les
sociétés canadiennes, les équipes de LDx procèdent à des formations sur mesure, à la
sensibilisation des candidats des enjeux de la société canadienne et des exigences des
dirigeants canadiens. On les sensibilise aussi de l’importance de mieux connaitre les
conditions de vie et la culture qui prédomine dans les différentes régions du Canada. Plusieurs
moyens sont utilisés pour cette fin : des cours, présentations des films historiques et culturels,
etc. C’est grâce à tous ces efforts que l’on obtient des résultats intéressants, comme le montre
le tableau suivant.

Figure 17 : le pourcentage des candidats choisis par rapport aux candidats présentés

116
Figure 18 : Pourcentage des candidats présélectionnés

Ainsi, pour le poste d’électricien industriel, nous avons rencontré en entrevues 24


candidats et 16 d’entre eux ont été proposés aux sociétés canadiennes. Pour le poste de
machiniste, nous avons rencontré 43 candidats et 26 d’entre eux ont été proposés. Pour les
postes de Machiniste (Mazak), Soudeur MIG et Rembourreurs, ces chiffres sont
respectivement de 25 ; 52 et 27 pour le recrutement des nombres suivants 16 ; 32 et

Il est donc clair que les taux de recrutement des candidats varient d’un poste à l’autre,
en fonction de plusieurs facteurs, mais le pourcentage de satisfaction des sociétés canadiennes
varie selon les profils recrutés. Ainsi, le plus haut pourcentage de satisfaction est enregistré
dans le cas des rembourreurs avec plus de 80%. Pour les soudeurs MIG, les machinistes
MAZACK, machiniste et électriciens industriel, ce pourcentage respectivement de 64% ; 60
% et 62%.

Si nous considérons les résultats de la recherche, le vécu professionnel des travailleurs


marocains est considéré comme un repère pour nous quand vient le temps de proposer les
candidats aux sociétés canadiennes. Il est possible d’observer une certaine relation entre le
sérieux de ces travailleurs et le choix des sociétés canadiennes. Plus un candidat est sérieux,
plus il a des possibilités de se faire sélectionner.

117
Conclusion générale

Ce mémoire s’intéresse à la problématique de la main-d’œuvre dans les sociétés


canadiennes qui souhaitent recruter du Maroc. Nous avons privilégié une approche prend en
compte à la fois les compétences recherchées par ces sociétés, nous nous interrogeons sur les
stratégies de gestion adoptées par ces sociétés en réponse à la crise de la main d’œuvre que le
Canada connait. L’intérêt d’étudier ce sujet repose sur plusieurs facteurs, liés à la culture du
milieu de travail au Maroc, des formations professionnelles qui s’y développent, etc. Or, la
gestion de la main-d’œuvre dans les sociétés canadiennes est particulière, leurs exigences

Crée des conditions particulières, notamment en ce qui a trait à l’accès aux ressources
humaines compétentes, qui font qu’ils requièrent une gestion qui correspond à leur réalité. La
sélection des candidats est directement affectée par les modes de gestion et de vie qui
influencent les changements de l’environnement social et économique global. Pour cette
raison, les sociétés canadiennes privilégient les candidats ayant reçu une formation structurée,
formelle et donnée par voie institutionnelle, plutôt que de la formation informelle et sans
diplômes

Plus généralement, les sociétés canadiennes manquent de ressources humaines, et sont


beaucoup plus exigent en tant qu’employeur, d’expertise et d’être plutôt réactifs que proactifs
dans leur gestion des ressources humaines d’origine étrangère et donc marocaine.

En fait, les sociétés canadiennes affectent systématiquement un responsable de la


gestion de ressources humaines axées sur les dynamiques nord-américaines pour sélectionner
des travailleurs d’origine marocaine. Dans ces cas où il n’y a pas d’employé spécialisé en
gestion des ressources humaines qui connaisse les particularités du contexte culturel du
Maroc, les défis sont très importants. Le professionnel des ressources humaines du Maroc doit
s’adapter avec des stratégies formelles et internationales de GRH. Les professionnels RH du
Maroc qui travaillent dans ce genre de contexte se trouvent coincés dans un contexte des plus
exigeants.

Nous avons fait beaucoup d’effort afin de comprendre les facteurs internes et externes
pouvant influencer le recrutement des sociétés canadiennes d’une main d’œuvre étrangère.

118
Plusieurs facteurs influencent les pratiques des ressources humaines, les besoins réels
des sociétés canadiennes, leurs exigences en matière de qualité et de rapidité, la technologie
de production, la dynamique interne et la personnalité de la direction et des chargés de
recrutement.

Certaines sociétés canadiennes exigent que leur partenaire marocain donne des
formations spécialisées aux candidats sélectionnés, d’autres non. Certains candidats ont des
difficultés à participer aux différents programmes de développement de compétences en
réponse à l’accroissement de la compétition et une culture positive de la formation. La
présence de la formation structurée, basée sur l’amélioration de la qualité rapproche les
acteurs et leur permet de développer des stratégies communes. L’étude des ressources
humaines dans un contexte canadien et a marocain serait incomplète en sans l’existence d’un
contexte et des programmes des formations qui façonnent les comportements de tous les
acteurs impliqués dans les processus de recrutement.

En général, notre stage nous a permis de voir comment les sociétés canadiennes qui
souhaitent recruter du Maroc connaissent des problèmes de gestion des ressources humaines
dans un contexte marocain. D’où la nécessité d’un partenaire local pour recruter la main-
d’œuvre qualifiée et compétente.

La recherche dans le domaine des ressources humaines montre que l’investissement


dans certaines ressources permet aux sociétés d’être en mesure de répondre aux défis des
conjonctures économiques et sociales. Il faut dire que les employés d’une société constituent
une ressource importante pour le développement de la société toute entière.

119
Bibliographie :

 Béji, Kamel et Anaïs Pellerin. (2010). « Intégration socioprofessionnelle des


immigrants récents au Québec : le rôle de l’information et des réseaux sociaux ».
Relations industrielles/ Industrial Relations, vol. 65, n° 4, p. 562-583.

 Belhassen-Maalaoui, Amel. (2008). Au Canada entre rêve et tourmente : Insertion


professionnelle des immigrants. Paris: L’Harmattan, 241 p.

 Bégin, Karine et Renaud, Jean. (2012). « Emploi qualifié et sous qualifié chez les
travailleurs immigrants sélectionnés du Québec : cheminements en emploi et effet de
la grille de sélection». Recherches sociographiques, vol. 52, n° 2, p. 287-313.

 Béji, Kamel et Anaïs Pellerin. (2010). « Intégration socioprofessionnelle des


immigrants récents au Québec : le rôle de l’information et des réseaux sociaux ».
Relations industrielles/ Industrial Relations, vol. 65, n° 4, p. 562-583.

 Belhassen-Maalaoui, Amel. (2008). Au Canada entre rêve et tourmente : Insertion


professionnelle des immigrants. Paris: L’Harmattan, 241 p.

 N.Olivier, F.Samson (2014) "Le guide du super recruteur " de Nathalie Olivier,
François Samson éEdition: Eyrolles France 200p

 Lydia Babaci-Victor Révolution digitale 2011 "transformer la menace en opportunités


"
 Emily Métais-Wiersch, David Autissier 2011"La transformation digitale des
entreprises"

 Bernier, Colette. (1988). Nouvelles technologies et qualifications du travail ; trois


études sectorielles dans le tertiaire au Québec. Thèse présentée à la faculté des Arts et
des Sciences, Québec : Université de Montréal.

 Bernier, Estelle et Vatz-Laaroussi, Michèle. (2013). « Le capital socio-économique de


trois régions du Québec et l’employabilité des personnes immigrantes », dans Michèle
Vatz-Laaroussi, Estelle Bernier et Lucille Guilbert. Les collectivités locales au coeur
de l’intégration des immigrants. Québec : Presses de l’Université Laval, p. 95-111.

 Antonius, Marc et Jamal Eddine Tadlaoui. 2003. Que disent‐ils des employés
immigrants? Perception des travailleurs immigrants et des services des organismes à
but non lucratif par les employeurs de Montréal et des régions. Montréal : TCRI. 31p.

 Arcand, Sébastien, Lenoir‐Achdjian, Annick et Denise Helly. 2009. « Insertion


professionnelle d’immigrants récents et réseaux sociaux : le cas de Maghrébins à
Montréal et Sherbrooke », Cahiers canadiens de sociologie, 34(2), p. 373‐402.

120
 Balibar, Étienne et Immanuel Wallerstein. 1997. Race, nation, classe. Les identités
ambigües. Paris : La Découverte/Poche.

 Bastien, Nicolas et Alain Bélanger. 2010a. Un portrait comparatif de la situation de


l’emploi chez les immigrants et les minorités visibles dans les RMR de Montréal,
Ottawa‐Gatineau, Toronto et Vancouver. Rapport no. 2, Institut national de la
recherche scientifique, Centre – Urbanisation Culture Société, juin.

 Bastien, Nicolas et Alain Bélanger. 2010b. Recension de politiques et expériences


d’intégration en emploi des immigrants dans trois grandes RMR canadiennes
d’immigration. Rapport no. 5, Institut national de la recherche scientifique, Centre –
Urbanisation Culture Société, juin.

 Bélanger, Alain et Nicolas Bastien. 2010. Un portrait de l’emploi chez les immigrants
des cinq Régions de la métropole de Montréal, 2006. Rapport no. 1, Institut national
de la recherche Scientifique, Centre – Urbanisation Culture et Société, juin.

121
Table des matières
Résumé : ............................................................................................................................... 1
Remerciement....................................................................................................................... 2
Liste des graphiques et des tableaux : ............................................................................... 4
 Liste de figure :.............................................................................................................. 4
Introduction générale ........................................................................................................... 6
Section 1 : Le cabinet de recrutement et les méthodes de recrutement .......................... 8
Chapitre 1 : Cabinet de recrutement et identification des méthodes de recrutement ..... 9
1.1. Qu'est-ce qu'un cabinet de recrutement ? 9
1.2. Les missions du cabinet : 10
1.3. Autre rôle du cabinet de recrutement : 10
1.4. Processus de recrutement : 10
1.5. Cabinet de recrutement: avantage et inconvénient. 11
1.5.1. Les avantages : 12
1.5.2. L'inconvénient : 12
1.6. Identification des méthodes de recrutement 12
Chapitre 2 : Recrutement dans sa dimension classique ................................................. 14
2.1. Le recrutement interne : 14
2.1.1. Outils et moyens 14
2.1.1.1. La mobilité interne: 15
2.1.1.2. La promotion : 15
2.1.1.3. L'intranet 15
2.1.1.4. Les moyens de communication interne : 16
2.1.1.5. Les affichages : 16
2.1.1.6. Le journal interne : 16
2.1.2. Importance et limites du recrutement interne: 17
2.1.2.1. Le coût: 17
2.1.2.2. Les demandes spontanées : 17
2.1.2.3. Les difficultés rencontrées : 18
2.1.2.4. Importance du recrutement interne: 18
2.1.2.5. La motivation interne : 19
2.1.2.6. Le marché interne : 19
2.2. Le recrutement externe : 20
2.2.1. Le recrutement des stagiaires : 20
2.2.2. Quelques outils du recrutement externe : 20

122
2.2.3. Les sites de recrutement : 21
2.2.4. Les différents types : 21
2.2.5. La cooptation : 22
2.2.6. La recherche directe : 23
2.2.6.1. La méthode : 23
2.2.6.2. La communication adoptée : 23
2.2.7. L'importance du recrutement externe : 24
Chapitre 3 : Mode de recrutement moderne et ses contraintes ..................................... 25
3.1. Un processus axé sur l’échange et le partage accru d’informations, la valorisation des
compétences, le contrôle de l’image, l’évaluation et la qualité : 25
3.2. Toucher un maximum de personnes et d’élargir son champ de recrutement potentiel
de manière significative. 26
3.2.1. .Le Sourcing : 27
3.2.2. Le onboarding : 29
3.3. Le développement des plateformes de recrutement comme outil potentiel
d’encouragement et d’accompagnement de la mobilité 30
3.4. Les étapes clés du développement d’un espace de recrutement : 31
3.5. Le recours à l’e-recrutement donne aux salariés la possibilité de s’impliquer dans le
processus de mobilité interne 32
3.6. Les nouvelles pratiques du recrutement moderne. 34
3.6.1. Nouvelles offres, nouvelles technologies, nouveaux acteurs : les recruteurs sont
incités à diversifier leurs pratiques : 34
3.6.2. De nouveaux usages de la part des cadres : 35
3.7. Internet : un média utilisé au quotidien par les cadres 37
3.7.1. La consommation du média Internet 37
3.8. Le passage à l'e-recrutement : un cap psychologique et un constat statistique 39
3.9. Les tensions sur le marché de l’emploi des cadres; un facteur de diffusion des
nouvelles pratiques 40
3.10. Les principaux apports des nouvelles pratiques de recrutement 41
3.10.1. Un élargissement du sourcing: 41
3.10.2. Une optimisation des processus de recrutement et de gestion de la mobilité : 43
3.11. Les limites des nouvelles pratiques de recrutement: 43
3.11.1. Les rendements quantitatifs sont élevés mais qu’en est-il des rendements
qualitatifs : 44
Section 2 : la digitalisation. ............................................................................................... 49

123
Chapitre 1 : Définition de la digitalisation et ses forces. ................................................. 50
1.1 .Un aperçu sur la digitalisation : ................................................................................. 50
1.2. Quelques outils de digitalisation ................................................................................ 51
1.2.1. Les sites internet : 51
1.2.2. Les logiciels métiers : 52
1.2.3. Newsletters : 53
1.2.4. Landing pages : 53
1.2.5. La force de la digitalisation 53
Chapitre 2 : Contrainte de la digitalisation ....................................................................... 55
2.1. Contrainte numéro 1 : le coût 55
2.2. Contrainte numéro 2 : le facteur "temps" 55
2.3. Contrainte numéro 3 : les compétences 56
2.4. Contrainte numéro 4 : la sécurité 56
2.5. Contrainte numéro 5 : la compréhension des nouveaux usages 56
2.6. Contrainte numéro 6 : le changement 57
Section 3 : Les démarches hors Québec en vue de la réalisation d'immigration .......... 58
Chapitre 1 : Introduction .................................................................................................... 59
1.1. Quelques-uns ont profité d’un séjour temporaire pour se familiariser avec les codes de
la société québécoise. 59
1.2. Certains répondants se sont également informés auprès de quelques connaissances
et ils ont établi un plan à suivre. 60
1.3. Quelques-uns des répondants non francophones ont fait le choix de suivre des cours
de français avant d’arriver à Québec. 61
1.4. Quelques-uns en revanche ont eu recours à des conseillers d’immigration. 61
Chapitre 2 : Autres expériences de l'immigration ............................................................ 63
2.1. Les raisons d’immigration : 64
2.1.1. Les facteurs sous-tendant le projet d’immigrer 64
2.2. Le choix du Canada : représentations et attentes pré-migratoires 67
2.3. Choix de la province et de la Ville de Québec et représentations : 70
2.4. Synthèse des récits pré-migratoires 72
2.5. Récits des expériences vécues à Québec 73
Section 4 : Présentation de la société les experts LDX et le partenaire canadien ......... 75
Chapitre 1 : Présentation de la société les experts LDX et du partenaire canadien ...... 76
1.1.1. Évaluation du talent: 77
1.1.2. Une équipe de spécialistes 78

124
1.1.3. Suivi du placement 79
1.2. Présentation du partenaire canadien. 79
Chapitre 2 Présentation du processus global du projet ................................................. 81
Section 5 : Problématique et étude ................................................................................... 84
Chapitre 1 : Problématique ................................................................................................ 85
Chapitre 2 : Etude et résultat ............................................................................................. 87
2.1. Résultat du guide d'entretien: 88
Section 6 : Développement et implantation d'un système de recrutement adapté aux
exigences des entreprises canadiennes. ......................................................................... 92
Chapitre 1 : Implantation et developpement d'un processus de recrutement. .............. 94
1.1. Réception et analyse de la fiche de poste : 94
1.2. Rédaction et diffusion des annonces : 97
1.3. Tri des CV reçus 98
1.4. Entretien téléphonique et fixation des rendez-vous
100
1.5. Formatage des CV et création des dossiers pour chaque candidat
102
1.6. Dépôt des dossiers dans le backup commun.
103
1.7. Planification des entrevues et les tests pour les candidats choisis.
107
Chapitre 2 : Analyse des résultats .................................................................................. 108
2.1. Nombre de fiche de poste
108
2.2. Description démographique des candidats
110
2.3. Connaissance du français
111
2.4. Taux de recrutements :
114
Conclusion générale ........................................................................................................ 118
Bibliographie : .................................................................................................................. 120
ANNEXES .......................................................................................................................... 126
Liste des annexes : .......................................................................................................... 127

125
ANNEXES

126
Liste des annexes :

 ANNEXE 1 : Guide d'entretien

 ANNEXE 2 : Fiche de poste

 ANNEXE 3 : Questionnaire d’entrevue téléphonique

 ANNEXE 4 : QCM ELCTRICIEN INDSUTRIEL

 ANNEXE 5 : QCM Mécanicien auto et poseur pneus

 ANNEXE 6 : Questionnaire des entretiens face à face.

 ANNEXE 7 : Rapport détaillé sur le candidat.

 ANNEXE 8 : Fiche synthétique d'entretien téléphonique

 ANNEXE 9: CV formaté.

127

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