Vous êtes sur la page 1sur 41

Avril
2010


Danone
face
au
développement
durable.


Une
entreprise
longue
conservation










Table
des
matières

Introduction ................................................................................................................................3

I.
 Danone,
un
leader
mondial
au
cœur
d’or...............................................................................4

1.
Des
racines
profondément
sociales…................................................................................................................................. 4

2.
…Des
performances
en
chiffres
excellentes… ................................................................................................................ 6

A.
 Analyse
financière................................................................................................................................................................... 6

B.
 Matrice
SWOT........................................................................................................................................................................... 7

C.
 Des
produits
plébiscités ........................................................................................................................................................ 8

3.
…Et
un
«
Business
Plan
»
imbattable................................................................................................................................10

A.
Promotion.....................................................................................................................................................................................10

B.
Prix...................................................................................................................................................................................................11

C.
Produit............................................................................................................................................................................................12

D.
Distribution..................................................................................................................................................................................12

II.
 Danone
au
cœur
du
développement
durable ......................................................................14

1.
 Développement
durable
et
responsabilité
sociale
des
entreprises................................................................14

A.
 Définir ........................................................................................................................................................................................14

B.
 Expliquer...................................................................................................................................................................................14

C.
 Proposer ....................................................................................................................................................................................15

D.
 Intégrer .....................................................................................................................................................................................15

E.
 Mesurer......................................................................................................................................................................................16

2.
 Le
développement
durable
version
Danone.............................................................................................................17

A.
 Le
«
Partenariat
avec
la
Nature
»… ..............................................................................................................................17

B.
 …Et
toujours
le
double
projet
:
un
engagement
social…......................................................................................19

C.
 …Et
économique.....................................................................................................................................................................20

3.
 Le
développement
durable,
une
vocation
qui
ne
date
pas
d’hier ....................................................................20

4.
 Le
cas
unique
de
la
Danone
Grameen
Food ..............................................................................................................21

5.
 Des
actions
qui
ne
rencontrent
pas
l’unanimité......................................................................................................23

A.
Des
fermes
géantes…................................................................................................................................................................23

B.
Des
chiffres
d'
émissions
de
polluants
bien
troubles…...............................................................................................23

III.
 Greenwashing
ou
Réalité
? ................................................................................................24

1.
 Quand
Danone
fait
rimer
développement
durable
avec
communication ....................................................24

A.
 Des
intentions
déguisées….................................................................................................................................................24

B.
 …Soutenues
par
un
double
discours…..........................................................................................................................24

C.
 …
Savamment
mis
en
valeur.............................................................................................................................................25

2.
 Les
mérites
de
Danone .......................................................................................................................................................26

A.
 Une
entreprise
plus
ancienne
que
Danone… .............................................................................................................26

B.
 …Plus
grande
que
Danone….............................................................................................................................................27

C.
 …Et
pourtant
moins
active
! .............................................................................................................................................27

3.
 Une
véritable
stratégie
de
fond ......................................................................................................................................28

A.
 Les
motivations
de
Danone...............................................................................................................................................28

B.
 La
crise
et
les
perspectives
d’avenir ..............................................................................................................................29

Conclusion.................................................................................................................................31

Annnexe....................................................................................................................................32

Bibliographie .............................................................................................................................41


2
Introduction


Quarante années passées à « Entreprendre pour la Santé », c’est l’idée qui résume le dernier spot
TV de Danone. Un message trans-générationnel qui passe, puisque l’entreprise bénéficiait d’une
réputation assez bonne chez nous pour susciter notre intérêt dans le cadre de cette étude. En vérité,
il s’agissait moins en premier lieu du Groupe que de son dernier grand succès : La joint-venture
Grameen Danone Food, sur laquelle nous étions prêts à consacrer la totalité de notre travail. En
effet, la « micro-usine » qui en a résulté nous permettait de travailler sur d’autres formes de
maximisation du profit. L’importance croissante du développement durable et la particularité de
cette nouvelle forme de business nous paraissaient constituer un nouveau point de vue qui méritait
d’être approfondi, et qui avait le bénéfice de se différencier nettement d’autres stratégies plus
unilatérales.
Nous nous sommes néanmoins vite rendus compte que nous risquions de manquer rapidement de
matière à analyser, c’est pourquoi est venue assez naturellement l’idée de replacer ce projet dans la
stratégie de Danone vis-à-vis du développement durable. Ainsi ont découlé un certain nombre de
questions : Ce partenariat avec la Grameen Bank est-il une initiative isolée, ou s’inscrit-il dans une
continuité ? Quels bénéfices Danone tire-t-il de cette opération ? En terme de publicité ? De
recettes ? De prestige ? Quelles raisons le Groupe a-t-il de s’impliquer ? Le fait-il vraiment ? Et
enfin, quelles sont les perspectives d’avenir ?
Dans un premier temps, nous avons essayé de réunir le maximum de sources, essentiellement via la
presse sur Internet et les sites spécialisées, mais nous avons aussi compilé un certain nombre de
sites personnels, afin de prendre conscience de l’image de Danone chez nos concitoyens. Puis nous
avons trié les différentes idées et les avons classées suivant le plan suivant. Les informations
propres à Danone en tant qu’entreprise sont replacées dans une première partie, qui présente le
Groupe de sa création jusqu’à une vision superficielle de sa stratégie de nos jours. Une fois la
question de l’identité de cet acteur majeur résolue, nous nous penchons sur ses actions relatives au
développement durable : nous nous sommes tout d’abord fondés sur la notion de RSE, puis avons
souhaité inscrire la Grameen Danone Food dans la logique d’autres projets initiés par Danone. C’est
dans une troisième partie, plus analytique, que nous avons finalement pris du recul pour interroger
la stratégie de Danone en matière de développement durable : sa communication autour du thème,
la réalité de son investissement et ses motivations.

3
I. Danone,
un
leader
mondial
au
cœur
d’or

1. Des
racines
profondément
sociales…


1919 : La volonté d’Isaac Carasso de guérir les jeunes barcelonais de leurs affections intestinales
fait naître Danone en Espagne. Les premiers pots sont vendus dans des pharmacies…
25 Février 1966 : L’entreprise française BSN émerge du rapprochement de la verrerie Souchon-
Neuvesel et des Glaces de Boussois. Dirigée par Antoine Riboud (ex-PDG de Souchon-Neuvesel),
elle détient 25% des parts d’Evian. Son chiffre d’affaire est de 1093 millions de francs et ses
effectifs de 8815 personnes.
1967 : L’accroissement de la demande en yoghourts, fromages frais et desserts lactés conduit à la
fusion de Gervais (fromage frais) et Danone (yoghourts). Les deux firmes s’étaient déjà
relativement bien implantées en Europe.
Décembre 1968 : Dans la logique de la fusion précédente qui vise à constituer un ensemble français
capable de concurrencer les grandes firmes, BSN lance une offre publique d’achat sur la
Compagnie de St-Gobain. Cette tentative est un échec, mais BSN en tire une certaine notoriété.
Décembre 1969 : BSN prend le contrôle d’Evian, de Kronenbourg, et la Société Européenne des
Brasseries. Il devient d’un seul coup numéro un français de la bière, des eaux minérales et des
aliments infantiles. Stratégiquement, l’entreprise cherche à enrayer la perte du monopole du
conditionnement des liquides alimentaires, causé par le développement de l’emballage dit perdu au
détriment de l’emballage « consigne » (en verre). Il s’agit d’un virage fondamental pour BSN qui
produit alors le contenu en plus du contenant.
Février 1971 : La direction de BSN publie dans la Note Semestrielle d’Informations : « Les deux
objectifs permanents majeurs du Groupe BSN sont l’épanouissement des hommes et la rentabilité
des activités industrielles. »
1972 : Lors des assises nationales du patronat français réunies à Marseille, Antoine Riboud
prononce devant ses pairs le fameux discours de Marseille, qui postule qu’il ne peut y avoir
croissance sans qualité de vie.
1973 : Gervais-Danone et BSN fusionnent, donnant naissance à BSN-Gervais Danone. Cette
acquisition reste dans la logique de BSN qui, tout en assurant un développement suffisant pour
rester compétitif, veille à sa croissance externe en s’implantant dans de nouveaux pays et marchés.
L’alimentaire est désormais la principale activité du groupe.
C’est aussi le début de la guerre du Kippour entre Israël et les pays arabes, dont découle un
ralentissement économique.
1974 : Danone publie son « double projet », soit 5 recommandations concrètes pour « développer
la gestion prévisionnelle des salariés pour répondre à leurs aspirations et aux besoins de l’entreprise,
d’améliorer simultanément les conditions de travail et l’efficacité économique. »
Axe I : Adapter le niveau des effectifs aux besoins, réduire l'insécurité de l'emploi et minimiser les
conséquences négatives des réductions d'effectif.
Axe II : Développer des politiques salariales incitatives cohérentes avec la situation économique et
l'environnement des départements

4
Axe III : Développer le potentiel et la contribution de l'encadrement et de tout le personnel
conformément à ses aspirations et aux besoins de l'entreprise.
Axe IV : Améliorer simultanément les conditions de travail et l'efficacité économique avec la
participation du personnel.
Axe V : Développer et améliorer la communication avec le personnel et ses représentants.
1979 : Constatant que le ralentissement économique est durable, Danone abandonne le verre plat et
se recentre sur l’alimentaire.
Parallèlement, l’entreprise se lance à la conquête de l’Europe (d’abord en Italie et en
Espagne)
1986 : Danone rédige son « double projet de l'an 2000 », qui insiste sur la nécessité d’inviter les
salariés à participer aux changements majeurs comme aux décisions de tous les jours, et de les
associer aux performances de l’entreprise.
1989 : Suite à la chute du Mur, Danone se lance à la conquête de l'Est, en prenant le contrôle
d’entreprises déjà existantes, et en les modernisant.
1994 : L’entreprise abandonne le nom BSN et se regroupe autour de l’identité Groupe Danone.
Chaque jour, 37 Millions de pots Danone sont consommés à travers le monde, ce qui fait de Danone
le premier groupe alimentaire de France et le troisième d’Europe.
1996 : Danone s’engage dans son "principe des affaires" à suivre des pratiques commerciales
rigoureuses et transparentes, en accord avec la législation et la culture des pays dans lesquels le
groupe est implanté.
1998 : Danone publie son premier rapport de responsabilité sociale et environnementale.
2006 : Dans son rapport de responsabilité sociale et environnementale, le groupe met en place un
comité de responsabilité sociale chargé d'examiner les principaux risques et opportunités pour le
groupe en matière environnementale, de procéder à l'examen des politiques sociales menées par le
Groupe, de passer en revue les systèmes de reporting, et de s'assurer de l'application des règles
éthiques définies par le groupe, d'évaluer l'impact de ces actions pour la société et pour le groupe,
d'examiner l'application des règles établies par le groupe s'agissant d'investissements ou de
programmes sociaux, de prévenir les conflits d'intérêts éventuels liés aux relations entre ces
investissements et le reste des activités du groupe.
Aujourd’hui : Danone s’est lancé à la conquête du Monde : « Ce qui compte pour nous, c’est bien
évidemment l’importance de la population mais surtout sa capacité à améliorer rapidement son
niveau de vie et donc la croissance du pays ». En créant des emplois, en contribuant à la croissance
économique des pays les moins avancés, Danone travaille à rendre solvables un très grand nombre
de clients qui ne le sont pas encore. L’entreprise applique ainsi sa vision du développement durable,
en associant croissance et qualité de vie.

5
2. …Des
bonnes
performances…


1. Analyse
financière



 2005
 2006
 2007
 2008
 2009



Chiffre
 13
024
000
 14
073
000
 12
776
000
 15
220
000
 14
982
000

d'affaire
(en

milliers

d'euros)

Résultat
net
 12,8%
 11,1%
 34%
 9,8%
 10,2%

(en
%
du
CA)


Endettement
 62,8%
 47,6%
 123,4%
 126,8%
 /

(en
%
du
CA)



On remarque en 2007 un pic du résultat et une augmentation forte de l'endettement (tout deux
rapportés au chiffre d'affaire). Cela est du à l'acquisition de Numico, spécialiste en nutrition
infantile et médicale. Néanmoins, si l'endettement a fortement augmenté, le chiffre d'affaire n'a pas
suivi la même évolution : il a augmenté de 16 points, ce qui est peu comparé au doublement de
l'endettement. On peut donc s'interroger sur la pertinence de cet achat.

6
2. Matrice
SWOT



 INTERNE
 


 

FORCES


 FAIBLESSES


• Acteur
majeur
de
l'industrie
 • Implantation
parfois
difficile

alimentaire,

 (Danone‐Wahaha)

• Une
marque
forte,

 • Principal
actif
de
l’entreprise

• Bonne
réputation
grâce
à
ses
 reposant
sur
les
marques,


recherches
santé
(Institut
 • 86%
du
capital
disséminé
dans
le

Danone),

 public
+
inexistence
d’un
noyau
dur

• Notoriété
mondiale
grâce
à
Evian,
 =>
groupe
opéable,


la
marque
d’eau
la
plus
connue
au
 • Inquiétude
des
salariés
due
à
la

monde,

 cession
de
la
branche
biscuit,


• Crédibilité
grâce
à
ses
normes
 • Lobbying
pour
boycotter
les

environnementales
très
strictes,

 produits
Danone
suite
à
des

• Forte
capacité
financière
et
 fermetures
de
sites
et
les

d'innovation,

 délocalisations,


• Implantation
mondiale
par
 • Revue
à
la
baisse
de
ses
bénéfices

l’intermédiaire
de
joint‐ventures. en
2009.


NEGATIF


 

POSITIF



 • Accusations
de
greenwashing,


• Biens
de
consommation
courants,
 • Concurrence
du
hard‐discount

dont
la
consommation
est
stable
 (détournement
des
consommateurs

en
temps
de
crise,

 vers
des
produits
moins
chers),


• Développement
du
social
 • Concurrence
de
Nestlé
(Perrier)
et

business,

 PepsiCo
(Aquafina),



• Développement
de
son
marché
 • Augmentation
du
coût
de

en
Inde
et
en
Afrique
du
Sud,
 production
du
lait
(matière

notamment
grâce
à
son
 première),


engagement
de
respect
des
 • Coûts
de
communication
de
plus
en

autres
cultures,
 plus
élevés,


• Création
de
produits
en
accord
 • Campagne
publicitaire
contre

avec
les
nouvelles
formes
de
 l’obésité
et
la
malnutrition,


consommation
(les
2
vaches
bio,
 • Législation
et
pression
des

les
éco‐packs,
les
produits
santé).
 consommateurs
pour
des
produits

bons
pour
la
santé,



 • Mauvaise
image
due
à
des

problèmes
d'implantation,
et
des

lancements
ratés.

MENACES

OPPORTUNITES



 
 
 
 EXTERNE
 


7
3. Des
produits
plébiscités


Le groupe Danone est divisé en quatre pôles : les produist laititers frais, les Eaux, la nutrition
infantile et la nutrition médicale.

a) Les
Produits
Laitiers
Frais


Danone est, en volume, le premier producteur mondial du secteur avec 3,2 millions de tonnes de
produit laitier frais vendues en 2008. Voici les marques phares de ce pôle :
• Actimel : Yaourt liquide contenant des probiotiques commercialisé sous forme de bouteille-
dose journalière.
C'est un des premiers "alicament" inventé. En 2008, cette marque a
dégagé un chiffre d'affaire de 1,2 milliard € et présente une croissance de
5%.

• Activia : yaourt contenant en plus des ferments classiques du yaourt un troisième appelé
Bifidus ActiRegularis.

Crée en 1987 sous le nom de Bio de Danone, le produit change


de nom en 2005 pour devenir Activia.
C'est un best-seller partout dans le monde, aussi bien en Europe,
qu'aux États-Unis ou au Japon. En 2008, il généra un chiffre
d'affaire de 2,3 milliards €, en progression de 24% par rapport à
l'année précédente.

• Danette : crème dessert.


Créée en 1970, elle se décline maintenant en 18
saveurs, les internautes pouvant même élire le futur
parfum produit par la marque. En 2002, elle
détenait 60% des parts de marché sur les crèmes
déserts en France et a dégagé 138 millions € de
chiffre d'affaire.

Quantité vendue en millier de Nombres de vote pour le choix


tonnes du nouveau parfum (en millier de
consommateurs)
50
2500
40
2000
30 1500
20 1000
10 500
0 0
1970 1975 1980 1985 1990 1995 2005 2006 2007 2008 2009

8
• Danonino (P'tit Gervais en France, Danimals en Afrique) : yaourts aux fruits pour enfants.
Cette marque a dégagé 900 millions € de chiffre d'affaire en 2008.

• Stonyfield Farm : leader sur le marché des produits laitiers bio aux Etats-Unis.

Le Groupe Danone détient 85% des parts.

• Taillefine : marque commune de produits laitiers, d'une gamme de biscuits et de boissons.


Comme son nom l'indique, elle a pour cible les personnes
surveillant leur poids, notamment les femmes de 20 à 40 ans.

• Danancol : yaourt enrichi en stérols végétaux ayant pour but de réduire le cholestérol.

Il est disponible dans 15 pays et représente dans chacun d'eux


plus de 60% de parts de marché.

Il est à noter que ce pôle représente plus de 60% des ventes du groupe et qu'à eux seuls Activia,
Actimel et Danonino contribuent a plus de la moitié des ventes de cette division.

b) Les
Eaux


Le groupe Danone est le numéro 2 mondial en terme de volume sur le marché de l'eau en bouteille
– en 2008, 18 milliards de litre d'eau ont été commercialisés.
• Evian, géré par la SAEME (Société anonyme des eaux minérales d'Evian) qui est détenu à
100% par BSN, puis Danone depuis 1970.

Elle produit 1,5 milliards de litre d'eau par an, pour un


chiffre d'affaire de 500 millions d'euros.

• Aqua : société indonésienne, leader sur son marché national de l'eau embouteillée.

Danone détient 70% des parts depuis 2001.

• Arvie, Badoit, Volvic, Ser …

9
c) La
Nutrition
Infantile


Le groupe Danone est 2ème producteur mondial en terme de nutrition infantile.


• Blédina : marque emblématique de Danone sur le plan de la nutrition infantile, leader du
marché en France.
La marque dégage un chiffre d'affaire de 700 millions
d'euros en 2008.

• Numico, firme néerlandaise rachetée en 2007. Avant achat le chiffre d'affaire était de 2,6
milliards d'euros.

d) La
Nutrition
Médicale


Ce pôle représente un chiffre d'affaire de 0,9 milliards d'euros en 2008. Les produits ne sont pas
distribués par des réseaux classiques, mais en hôpital ou sous ordonnance. Ils ne sont toutefois pas
des médicaments.

3.
…Et
un
«
Business
Plan
»
imbattable.


A.
Promotion


La grande vitesse d’adaptation de Danone aux envies de ses clients fonde la base de sa
communication. L’entreprise possède une gamme de marques, axées sur une alimentation allégée
en sucre, ou sur une production « bio », complètement indépendantes les unes des autres. Ainsi,
peut-on trouver simultanément de la publicité pour (on notera la répétition de l’image du jeune
enfant) :

Actimel (à gauche) et Evian (en


dessous).

10
Cette même diversité de produits justifie la place très importante que la marque occupe dans les
points de vente. Sans pour autant agresser le consommateur qui ne s’aperçoit pas au premier coup
d’œil de la proportion de produits Danone dans les étalages, la marque reste de cette façon très
présente.
A l’échelle de l’entreprise toute entière, Danone communique suivant trois grands secteurs :
- Ses nombreuses actions dans le domaine de la santé (liens avec l’Institut Pasteur, par exemple), et
du développement durable (progrès social et protection de l’environnement), à rapprocher de
l’organisation de la Danone Nations Cup (parrainée par Zinedine Zidane) lui donne une visibilité
dans tous les secteurs en auprès des consommateurs les plus avertis comme auprès des plus jeunes.
On notera que, mis à part son implication dans le monde du sport, Danone s’exprime plus rarement
sur la malnutrition et l’obésité. La raison en est que l’angoisse qu’elles génèrent est une source de
concurrence indirecte pour l’entreprise, qui préfère ne pas attirer l’attention dessus, même
lorsqu’elle effectue des actions en ce sens.
- La personnalité de Franck Riboud, qui s’exprime relativement souvent face à la presse, et qui est
comparée à celle de son père, constitue le pilier des relations presse de Danone. L’aspect familial de
l’entreprise, le « double projet » social de son premier dirigeant, les changements dynamiques et
clairvoyants apportés par son second P.D.G. sont autant de moyens de personnaliser la gigantesque
entreprise, et donc de la rendre plus sympathique aux français. De plus, le nom « Danone » provient
du prénom Daniel, fils d’Isaac Carasso, créateur des premiers yoghourts Danone. Cette idée de
continuité, d’héritage familial est d’ailleurs rappelée dans le nouveau logo Danone.
- Le dernier aspect sur lequel s’appuie Danone est celui de la longévité de son entreprise, ainsi que
sur sa longue et incroyable histoire. La firme adresse aujourd’hui des messages trans-
générationnels, qui ne s’appuient sur aucun produit, mais qui rappellent simplement aux clients la
durabilité, les capacités d’adaptation, et le gage de qualité de la compagnie.

B.
Prix


D’une manière générale, Danone justifie ses prix assez élevés par un gage de qualité et des produits
alliant plaisir et santé. Il va de soi que des prix trop bas amèneraient le client à s’interroger sur la
qualité véritable du produit. Il pourrait ainsi s’en détourner et le bénéfice de Danone en serait réduit
d’autant. "Mon métier n'est pas de redonner du pouvoir d'achat au consommateur", expliquait
Franck Riboud, ce qui nous montre bien que Danone doit et cherche à se différencier du hard-
discount. Les prix doivent permettre plus qu’une simple marge : Outre la rémunération des
actionnaires, il faut pouvoir financer la rechercher à l’origine même de la diversité et de la qualité
des produits Danone.
Cette politique du prix élevé est à nuancer : La crise fait apparaître des éco-packs. Les produits
coûtent le même prix au kilogramme, mais sont vendus en plus petites quantités. Bien sûr, un même
produit ne sera pas vendu au même prix en Europe occidentale et dans les pays émergents. En Inde,
les yoghourts sont encore vendus à l’unité.
Ce que nous montre ici Danone, c’est encore sa formidable capacité d’adaptation en fonction de ses
clients potentiels. L’objectif est que tous les foyers du monde consomment des produits Danone, et
que chacun y trouve satisfaction, en fonction de ses attentes et de ses moyens.

11
C.
Produit


Danone a longtemps travaillé dans trois secteurs majoritaires, avant d’en céder le dernier en 2007 à
Kraft Foods :
- Les Produits Laitiers Frais, qui constituaient 55% de ses ventes. Avec 35% de parts du marché
français, Danone en détient la première place sur ce secteur. Chaque année, un français consomme
130 kilogrammes de PLF.
- Les Boissons, sources de 27% de ses ventes, ne prennent que 22% des parts du marché, ce qui fait
que Danone détient la seconde place. 150 litres d’eau minérale sont consommés par français par an.
- Les Biscuits Sucrés et Produits Céréaliers occupent la première place du marché sur le secteur
(grâce à LU) et constituaient 18% des ventes de Danone. La consommation annuelle par tête en
biscuits sucrés est de 5400 grammes.
Dans chacun des secteurs, Danone a crée une profusion de produits avec pour objectif d’en avoir un
à proposer pour chaque profil de consommateur, qu’il s’agisse d’un enfant très gourmand mais très
actif, d’une jeune femme qui surveille son alimentation, d’une personne âgée avec des carences en
fer, d’une famille très investie dans le développement durable… C’est ainsi que des yoghourts
spécialement conçus pour les enfants, dans des petits pots de couleur, ou des eaux plates
aromatisées, puis aromatisées et allégées en sucre ont vu le jour.
Dans chacune de ses branches, Danone a su adapté le produit à la culture du pays dans lequel il
s’est implanté en changeant son nom, voire sa composition, afin de couvrir les besoins en vitamines
du public cible, lesquels diffèrent d’une zone géographique à l’autre. Le Petit Gervais aux Fruits
vendu en France et enrichi en vitamine D est vendu au Mexique et enrichi en fer sous le nom
Danonino. On le trouve en Italie sous le nom Danito.

D.
Distribution


Conformément à ses objectifs, Danone multiplie les lieux de vente. Ceux qui lui rapportent le plus
sont évidemment le supermarché et l’hypermarché (plus de 50% des ventes). Du fait de son
importance, l’entreprise n’a aucun mal à se rendre présente dans tous les grands distributeurs, voire,
à y imposer certaines de ses conditions. Pour le réapprovisionnement de ces grandes surfaces,
Danone utilise la méthode GPA (Gestion Partagée des Approvisionnements) en alimentant lui-
même les stocks, ce qui permet de mieux prévoir les besoins, d’adapter la production, et d’entraîner
une livraison plus rapide et des coûts moindres. La firme vend également ses produits chez les
commerçants de quartier, et ce, puisque ce n’est pas une compagnie locale, dans tout le territoire
français.
La marque se rend également visible par d’autres moyens de distribution :
- La restauration collective : Elle couvre la plupart des cantines et cafétérias scolaires ou
d’entreprises. On peut citer en exemple le CROUS de Paris Dauphine, où l’eau minérale, comme le
dessert lacté sont des produits Danone.
- La restauration commerciale : Les restaurants et les hôtels sont nécessairement sélectifs en
ce qu’ils ne peuvent disposer de toutes les variétés de produits et de marques. Danone est ici encore
très bien placé puisque la marque retenue par exemple pour l’eau gazeuse sera bien souvent Badoit.

12
On ne peut que constater l’excellence dont Danone fait preuve pour apparaître à tout moment où le
consommateur penserait à l’un de ses produits.
- La distribution automatique : Judicieusement placés (sur les quais de métro), les distributeurs
automatiques peuvent s’avérer très efficaces. L’apparence du produit joue ici un rôle déterminant
puisque c’est elle qui va pousser le consommateur à payer ou non le prix fort (2,50€ la bouteille
Evian d’un demi-litre).
Enfin, Danone se rapproche de ses clients en évitant la distribution intermédiaire : Le site Internet
EasyWin leur permet d’acheter en ligne en cumulant systématiquement 5% de la valeur du produit
en euros fictifs sur le site, lesquels servent ensuite à racheter de nouveaux produits…

13
II. Danone
au
cœur
du
développement
durable


1. Développement
durable
et
responsabilité
sociale
des
entreprises

A. Définir


En 1987, la Commission mondiale sur l'environnement et le développement proposa dans le Rapport


Brundtland (cf. biblio), la définition suivante :
"[Le développement durable est] un développement qui répond aux besoins des générations du
présent sans compromettre la capacité des générations futures à répondre aux leurs."
Les aspects écologiques, environnementaux et sociaux du développement humain sont envisagés
comme facteur de la croissance économique. Les valeurs universelles de responsabilité, de partage,
de principe de précaution… sous tendent cette notion.
Cette définition doit être lue au travers du prisme temporel – nous pouvons utiliser les ressources de
la Terre mais devons en assurer la pérennité pour les générations futures – mais également spatial –
principe de destination universelle des biens.

B. Expliquer


Face au changement climatique, à la raréfaction des ressources naturelles, à la perte drastique de


biodiversité, aux catastrophes naturelles et industrielles, aux écarts entre pays développés et sous-
développés ou à la croissance de la population mondiale, les objectifs du développement durable ne
font pas débat, par contre son application est, elle, source de nombreuses oppositions.
La nature est composée d'un "capital naturel" non renouvelable (minéraux, biodiversité, par
exemple) et de ressources renouvelables, comme le bois ou l'eau. La notion de "renouvelabilité" est
centrale dans le cadre du développement durable.
La "croissance durable" et le "développement soutenable" sont deux approches antagonistes.
En effet, le pilier de la "croissance durable" est l'économie. Cette théorie stipule que pour
solutionner un problème environnemental, il faut rechercher la meilleure technologie disponible.
L'utilisation de ressources renouvelable (et donc l'appauvrissement du capital naturel) n'est pas
exclue, à la condition qu'elle conduise à la production d'un capital artificiel transmissible de
génération en génération.
Au contraire, le pilier du "développement soutenable" est le respect du capital naturel non
substituable puisque les activités économiques faisant parties des activités humaines elles-mêmes
parties de la biosphère.

14
C. Proposer


La protection de l'environnement fait partie du premier pilier de l'Union Européenne depuis sa


création en 1993. C'est un de ses domaines de compétences que les Etats Membres ont transféré à
l'Union. Depuis l'année 2001, au Conseil Européen de Göteborg la relation entre le développement
durable et l'ingénierie des connaissances a été reconnue. Les entreprises deviennent donc au moins
sur le papier de réels acteurs du développement durable.
Il y a néanmoins, en Europe, un problème de souveraineté, puisque l'eau, l'énergie, les services,
l'agriculture ou bien la chimie sont des domaines de compétence spécifiques de l'Union, tandis que
les Etats Membres doivent édifier une stratégie nationale de développement durable sans avoir les
compétences précédemment citées.

Les territoires occupent une place centrale dans les politiques de développement durable depuis le
Sommet de la Terre de Rio de Janeiro (1992) et la Charte d'Aalborg (1994), grâce à la notion
d'Agenda 21 notamment.
L'agenda 21 est un véritable plan d'action de la politique de développement durable à l'échelle des
collectivités. Pour le définir et le réaliser, les collectivités peuvent faire appel aux entreprises,
universités ou centres de recherches de la région.
Sa définition se fait en concertation avec les différents acteurs par étapes successives : définition
des problématiques et priorités sociales, environnementales et économiques du territoire, puis
établissement d'un plan d'actions précis ciblant ces problématiques, suivi de la mise en œuvre du
plan d'actions, pour finir par une évaluation et des ajustements des actions mises en œuvre.

D. Intégrer


Les entreprises, par leurs investissements, sont parties prenantes du développement économique,
par les conditions de travail qu'elles proposent, elles ont un impact non négligeable sur les inégalités
sociales et du fait de leur utilisation de ressources naturelles, de leur production de déchet (voire de
pollution) ont également un impact sur l'environnement. Les entreprises doivent donc être un acteur
du développement durable.
De ce fait, la notion de Responsabilité Sociale (ou Sociétale) des Entreprises RSE a vu le jour pour
inclure les entreprises dans les politiques de développement durable.
En terme de définition, la RSE est un concept dans lequel les entreprises intègrent les
préoccupations sociales, environnementales et économiques dans leur activité et leur interactions
avec les autres acteurs du marché (employés, clients, voisins, ONG, autorités publiques…) et ceci
sur une base volontaire.
Néanmoins, en France la loi sur les Nouvelles Régulations Economiques demande aux entreprises
cotées en bourse d'indiquer dans leurs rapports annuels un certain nombre d'informations sur les
conséquences de leur activité en terme social et environnemental.
Il est important de noter que la RSE ne doit pas être séparée des activités de l'entreprise, mais
qu'elle doit être intégrée à la stratégie et aux opérations commerciales.

15
La notion de RSE est une application concrète de la théorie de René Dubos "agir local, penser
global" : prendre en compte le contexte environnemental (aussi bien local que global), social et
économique dans sa stratégie correspond bien à cette philosophie.
En termes concrets, la RSE a différents aspects comme : la définition d'un éthique propre à
l'entreprise rédigée dans une charte, la mise en place d'un programme de gestion des risques, d'une
veille (notamment sociétale) accrue, une communication interne et externe, des programmes de
gestion des risques, un respect poussé des principes de sécurité…
Le principal défi des entreprises vis à vis de la RSE est d'équilibrer leur triple bottom line, soit
d'optimiser leur performance en terme de "people", de "planet" et de "profit" – où "people" renvoie
aux conséquences sociales de l’activité de l’entreprise pour l’ensemble de ses parties prenantes,
"planet" à la compatibilité entre l’activité de l’entreprise et le maintien des écosystèmes et "profit"
au résultat économique.

E. Mesurer



Le développement durable est une notion à l'heure actuelle difficilement quantifiable. Il n'existe
aucun indice du développement durable prenant en compte les trois piliers de celui-ci que sont
l'environnement, le social et l'économie.

a) Différents
indices


A l'heure actuelle, pour mesurer le développement durable, on étudie les indices correspondants aux
différents aspects de celui-ci.
L'aspect économique est souvent mesurer à l'aide du Produit Intérieur Brut (PIB), voire bientôt à
l'aide du PIB Vert - projet de correction du produit intérieur brut en fonction des coûts
environnementaux.
Pour étudier l'impact environnemental du développement durable, nous disposons de nombreux
indices comme l'index de durabilité environnemental ("baromètre de la trajectoire à long terme d’un
pays en matière d’environnement"), le bilan carbone (comptabilisation des émissions de gaz à effets
de serre) ou l'empreinte écologique (comptabilisation de la demande exercée par les hommes envers
les "services écologiques" fournis par la nature).

Quant au coté social, il est le plus souvent mesuré par l'Indice de Développement Humain (IDH)
qui mesure la richesse, le taux d'alphabétisation et la santé d'une population.

La multitude d'indices engendre un manque de transparence et une comparaison difficile, des


projets d'indices agrégés voient le jour pour combler cette lacune, comme celui que l'Union
Européenne publiera au coté du PIB en 2010.
En outre, une autre difficulté réside dans la définition même d'un pays "avancé en développement
durable", faut-il privilégier la faible consommation de ressource ou la surface d'espaces protégés?

16
b) Indicateurs
de
reporting
et
normes


Pour noter leur implication en terme de développement durable, les entreprises disposent de
différents outils comme les critères du Global Reporting Initiative : cette commission a identifié une
série d'indice par pilier du développement durable couvrant l'ensemble des problématiques. Ils sont
aux nombres de 49 pour les indices dits de base, plus 30 dits supplémentaires.
Dans le contexte français, une nouvelle norme sur la responsabilité sociétale des entreprises est en
cours de développement, celle-ci et ses prédécesseurs sont notamment utilisés pour constituer des
portefeuilles de valeur socialement responsable.

2. Le
développement
durable
version
Danone


Une stratégie se définit tout d'abord par le but visé, dans le cas de Danone la "mission" du groupe
est "d’apporter la santé par la nutrition au plus grand nombre ".
Plus particulièrement, en terme de développement durable, sa stratégie est axée autour de quatre
pôles :

- le partenariat avec la Nature,


- l’accessibilité des produits Danone aux personnes les plus pauvres,
- la santé par la nutrition avec un point particulier sur la santé des salariés,
- les projets sociétaux en faveur de la société civile.
Ces pôles ont été définit en 2008, lors de la seconde édition du « Social Innovation Lab », séminaire
inter filiales portant sur les enjeux du développement durable et leur relation avec la stratégie de
Danone – 220 "Danoners"1 y ont participés. Les thématiques abordées furent aussi bien la définition
de cette stratégie que les critères de succès des différents projets en terme de développement
durable.
Le principal outil de cette stratégie est le Danone Way, système d'auto-évaluation propre à Danone.
Conçu en 2001 afin d'intégrer les salariés des pays où Danone n'est pas connu à la culture de
l'entreprise, il est aujourd'hui généralisé à l'ensemble du groupe. Concrètement, il se présente sous
la forme d'un site internet traduit en 14 langues, prés d'une centaine de "bonnes pratiques" classées
en cinq parties2 y sont répertoriées. Chaque site s'auto évalue de façon participative (entre 10 % et
40 % des collaborateurs sont associés, tout échelons confondus).
Nous allons analyser cette stratégie selon les deux axes de pensée spécifiques du développement
durable que sont l'environnement et le social – l'économie ayant été analysé plus haut.

A. Le
«
Partenariat
avec
la
Nature
»…


a) Les
enjeux


Depuis plus d'une quinzaine d'année, Danone a dégagé cinq grands enjeux environnementaux à long
terme :

1
Collaborateurs du Groupe Danone
2
Consommateurs, salariés, fournisseurs, environnement et communautés locales.

17
- répondre aux besoins de consommateurs malgré l'augmentation démographique en veillant
à neutraliser l’impact environnemental,
- réduire l’empreinte environnementale de tous les produits à chaque étape de leur vie
(notamment en terme d'eau et de carbone),
- préserver durablement les ressources en eau,
- réduire les déchets liés aux emballages (éco-conception3 et contribution aux filières de
recyclage),
- améliorer les outils de production en terme de propreté, de sureté et de consommation de
ressources naturelles.

De façon plus spécifique, on peut également citer, la volonté affirmée de développer des modes
d'agriculture plus respectueuse de l'environnement (techniciens agricoles formés à cette
problématique, action pilote en terme d'agriculture raisonnée).

b) Les
succès
passés


Des objectifs chiffrés ont été fixées pour la période 2000-2010, à savoir, 20% de réduction des
consommations d’énergie, 30% de réduction des consommations d’eau et 10% de réduction du
poids des emballages des produits « programme usines sobres ». En 2008, les objectifs en terme
d'énergie et de valorisation des déchets été atteints et ceux en terme de consommation d'eau l'été
quasiment (à 93%). Cela a été rendu possible par un investissement de 90 millions d'euros entre
2005 et 2008. En 2008, 60% de l'ensemble des sites de l'entreprise étaient certifiés ISO 140014.

c) Les
nouveaux
objectifs


Les objectifs actuels ont été regroupés dans le plan Nature 2009-2011. Les ambitions sont donc de :

- réduire l'empreinte écologique de la fabrication,


- faire en sorte que l'ensemble des filiales du groupe été atteint les même objectifs aux
environs de 2011 (en terme de réduction des émissions de carbone, réduction des
consommations d’eau et préservation de la biodiversité),
- compenser ce qui ne peut être réduit ( préservations des écosystèmes agricoles et des zones
humides),
- réduire l’empreinte CO2 de 30 % (en masse de CO2 par masse de produit), de l’ensemble des
activités,
- engager les marques vis-à-vis des consommateurs sur la réduction de l’empreinte écologique
des produits,
- atteindre la neutralité Carbone de 5 marques majeures du Groupe Danone, dont Evian, fin
2011.

3
Prise en compte de l’environnement dans la conception même de l’emballage.
4
Norme internationale concernant le management environnemental.

18
B. …Et
toujours
le
double
projet
:
un
engagement
social…


a) Les
Enjeux


Pour un groupe dont la "mission" est "d’apporter la santé par la nutrition au plus grand nombre ",
garantir la sécurité et la qualité de ses produits est un enjeu fondamental. Plus précisément, il s'agit
de répondre aux attentes des consommateurs en termes de nutrition, de goût ou d'accessibilité mais
plus spécifiquement aussi, de s'intéresser au besoins nutritionnels spécifiques de certains types de
consommateurs (jeunes enfants, personnes âgées, personnes malades…) ou aux impératifs
économiques de certains autres notamment dans les pays émergeants. Promouvoir une alimentation
variée et équilibrée rentre également dans ce contexte.
D'un point de vue interne au groupe, mettre en œuvre une politique humaine en cohérence avec les
valeurs de Danone est également un axe clé de cette stratégie. Les enjeux majeurs sont ici liés aux
possibilités de formation, d'évolution des compétences mais du respect des principes sociaux
fondamentaux chez les fournisseurs.

b) Les
succès
passés


Concernant les salariés, les champs de bataille concernaient la formation et la sécurité, les objectifs
fixés ont été atteint en 2008 : réduction de 50% des accidents du travail et 24 heures en moyenne de
formation par salariés.
En terme de diversité, le nombre – en pourcentage – de femme dans le management5 et de salariés
handicapés, augmentent.
Le groupe a également lancé le programme "Danone Supporting Life" visant à ce que les filiales
soutiennent la "mission" de Danone par le développement de programme dit de "triple bénéfice"6.

Concernant les consommateurs, Danone a d'ores et déjà développer des produits adapter au pouvoir
d'achat et aux besoins nutritionnels de ses clients, mais le groupe s'est également engagé, en Europe
et aux Etats-Unis à limiter la publicité auprès des enfants aux seuls produits dont la composition
nutritionnelle et la taille leur sont adaptées. De plus divers programmes7 d'éducation à la santé
(nutrition, promotion de l'activité physique) ont été lancé.

5
Notamment grâce à l'achat de Numico.
6
Par ces actions, chaque filiale est amenée à répondre à un enjeu de société, avec l’engagement des
salariés, tout en contribuant au développement de l’entreprise.
7
« Faut que ça bouge » en France, «Bon appétit la santé » en Belgique…

19
C. …Et
économique


a) Les
enjeux


Les caractéristiques économiques propres à la stratégie du groupe Danone sont principalement, le


centrage des activités autour du concept de santé, la limitation à quelques marques puissantes très
soutenues publicitairement, la volonté de présence sur des marchés présentant de fortes perspectives
de croissance et la volonté d'être numéro 1 local dans tous ses secteurs d'activité.
Danone a tourné également sa stratégie économique en terme de développement durable vers
l'amont de son activité (ses fournisseurs) notamment en s'engageant dans des partenariats de long
terme synonyme de qualité, de compétitivité et d'innovation mais aussi de sécurité sanitaire.

b) Les
succès
passés


Le monde économique et financier distribue chaque année ses oscars en terme de développement
durable, à ce jeux là Danone se classe en 2008 pour la 5ème année consécutive dans le classement
INNOVEST des 100 entreprises mondiales les plus engagées en développement durable et sa valeur
est sélectionnée depuis 10 ans dans le Dow Jones Sustainability Index.
Danone a également lancé un programme doté de 100millions d'euros pour aider ses partenaires à
développer des initiatives autour de l'éco-système du groupe visant à gérer le contexte économique
mondial de crise.

3. Le
développement
durable,
une
vocation
qui
ne
date
pas
d’hier


Il serait inexact d’écrire que la protection de l’environnement nourrit l’histoire de Danone autant
que la volonté d’un progrès social. Cependant, Antoine Riboud se montra en avance sur son temps
déjà dans ce domaine, alors que la croissance verte n’en était qu’à ses premiers balbutiements. On
constatera néanmoins que les actions en faveur du développement durable se densifient
considérablement à partir des années 2000.
1971 : L’opération Vacances Propres lancée en France sensibilise les touristes aux gestes propres et
de leur permettre de se débarrasser de leurs détritus, dans des sacs à rayures facilement repérables.
En 2006, on recensait 65 000 points de collecte sur 1300 stations de vacances.
1985 : En signant un accord avec l’UITA (Union Internationale des Travailleurs de l’Alimentation),
BSN est la première entreprise au monde à entamer à un niveau dialogue international, ce qui
aboutit à la signature six conventions (définition de cadres internationaux en matière d’exercice du
droit syndical, de formation qualifiante, de conditions de travail, ou de modification de l’activité
affectant l’emploi).
1991 : Danone crée son Institut de recherches.
1992 : Antoine Riboud lance avec Danone l’éco-emballage, qui est le premier réseau de collecte et
de recyclage des emballages.

20
1996 : Dans le cadre l’opération Usines Propres, les usines Danone sont les premières à avoir
obtenu les certifications ISO 14000 en Europe et en Amérique du Sud.
1998 : Danone publie son premier rapport annuel de responsabilité sociale et environnementale.
2001 : Danone met en place Danone Way.
2004 : Danone adhère au Global Compact (Pacte Mondial) des Nations Unies, qui engage les
entreprises à aligner leurs opérations et leurs stratégies sur dix principes universellement acceptés
concernant les normes du travail, de l’environnement ou les droits de l’Homme.
Danone fonde, avec Nestlé et Unilever, Sustainable Agriculture Initiative, qui soutient les
méthodes agricoles et les systèmes de production viables.
Danone Way veille à ce que les usines Danone soient bien soumises aux nouvelles normes
ISO 14000.
Le programme Evolution « a pour ambition de développer l’employabilité des salariés du
Groupe, dans un contexte économique où les métiers évoluent vite et où l’emploi n’est plus garanti
nulle part » en développant continuellement les compétences de ses collaborateurs et en
encourageant la mobilité et la progression professionnelles.
Signée par Franck Riboud, la « politique globale de protection des ressources en eaux
souterraines » engage l’entreprise à protéger les impluviums, à limiter la pollution des nappes
phréatiques, à ne pas prélever plus que la source ne peut naturellement produire, à dialoguer avec
les acteurs économiques locaux et à contrôler sa conformité avec les législations nationales.
2006 : Danone Pologne s’engage contre la malnutrition dans le pays, en partenariat avec deux
instituts locaux, en enrichissant le Danonino local (Danonki) en calcium et en vitamine D. Il crée
aussi Mleczny Start, le premier produit nutritionnel à caractère social de Pologne, qui consiste en un
petit-déjeuner équilibré à base de porridge enrichi en minéraux et vitamines, vendu à un prix réduit
au maximum.
2009 : Danone s’engage pour la protection des « zones humides » et éviter le relâchement de 200
000 tonnes de CO2 dans l’atmosphère.
Objectifs 2000-2010 : D’une manière générale, Danone s’engage dans 4 types de domaines.
L’entreprise veille toujours en effet à protéger ses ressources en eau (-30% de consommation
d’eau), mais également à diminuer sa pollution (-20% de consommation d’énergies fossiles), ce qui
implique une recherche constante pour diminuer le poids des emballages (-10%) et produire du
plastique sans pétrole (à partir d’amidon de maïs, 25% des bouteilles Evian recyclées), ou à recycler
(90% de valorisation des déchets), mais aussi à développer avec les agricultures des pratiques
durables (25 millions d’euros d’investissements environnementaux en 2006), et enfin à entreprendre
dans la lignée du « double projet » (via, par exemple, la Danone Grameen Food).

4. Le
cas
unique
de
la
Danone
Grameen
Food


La Grameen Bank, créé en 1983 au Bangladesh par Muhammad Yunus, propose désormais des
micro-crédits dans le monde entier. Elle comptait, en mai 2006, 6,67 millions de clients dont 97%
d’entre eux sont des femmes représentant autant de familles. Les emprunteurs sont actionnaires de
la banque. Plus de 500 millions de dollars sont prêtés chaque année, sous la forme d’emprunt

21
d’environ 120 dollars. Ces prêts servent à financer des projets qui génèrent un revenu, à accéder au
logement, ou à financer l’éducation des enfants. La banque prête aux mendiants sans intérêt. Au
Bengladesh, elle est présente dans plus de 70 000 villages, soit 86 % d'entre eux. Depuis sa
création, elle a déboursé 4,69 milliards de dollars de prêts et affiche un taux de remboursement de
près de 99 %. L'organisation et son fondateur ont reçu le Prix Nobel de la paix en 2006.
Muhamad Yunus a théorisé la notion de "social business" et montré sa différence avec une
entreprise dite classique :

• son activité répond à une cause sociale,


• son activité doit être économiquement rentable pour être durable, (elle doit réussir à couvrir
tous ces coûts et ne pas générer de pertes – « a non-loss company »)
• son développement doit permettre aux investisseurs de récupérer leur capital initial et, si
possible, dégager des bénéfices. (destinés à être réinvesti dans de futures activités)

Il utilisa ce prix pour ouvrir un hôpital ophtalmologique et financé une partie de son partenariat
avec Danone, dont naîtra une co-entreprise : la Grameen Danone Foods. Cette entreprise repose sur
un modèle d'entrepreneuriat social ou "social business" qui vise la rentabilité afin de pérenniser son
objectif social et sociétal. Une première usine, a été construite à Bogra dans le nord du Bangladesh.
Elle produit des yaourts dont l'apport nutritif correspond au déficit en vitamines et minéraux des
enfants de la région sur la base d'études effectuées au sein de la population par l'organisation non
gouvernementale Gain. L'usine, peu automatisée et de petite taille, a été conçue pour employer le
plus grand nombre de personnes. La vente de yaourt est effectuée au porte à porte par les "Grameen
ladies" déjà en lien avec la Grameen bank de Muhammad Yunus et désireuses d'améliorer leurs
revenus.
Pour aller plus loin, Danone décide alors de se doter d’un outil financier original permettant de
favoriser le développement d’initiatives de type social business : la SICAV danone.communities.
Lancée en décembre 2007, cette sicav, gérée et commercialisée par le groupe Crédit Agricole, a une
feuille de route très concrète :

• développer Grameen Danone Foods en construisant d’autres usines au Bangladesh,


• aider au développement, dans différentes parties du monde, d’autres projets d’entreprises
sociales en cohérence avec la mission de Danone,
• développer des partenariats avec des acteurs locaux ou des ONG à partir de ce business
model original, pour associer leurs savoir-faire à celui de Danone ;
• rassembler dans la communauté "danone.communities" tous ceux qui contribuent à ce
projet, dont des investisseurs d’un nouveau type. A travers cette SICAV, ils font le choix de
donner un sens solidaire à leur épargne : ils appellent à un retour social par leur
investissement.

22
5. Des
actions
qui
ne
rencontrent
pas
l’unanimité


Des controverses existent cependant. Danone est accusé de ne pas être toujours en accord avec ces
valeurs

A.
Des
fermes
géantes…


En construisant de très grandes étables climatisées au milieu du désert qui pourraient contenir
plusieurs milliers de vaches nourries avec du soja planté sur place et qui seraient irrigués par des
pompes allant jusqu'à 2km de profondeur, Danone ne semble pas être le bon élève du
développement durable.

B.
Des
chiffres
d'émissions
de
polluants
bien
troubles…


Emissions
totales,
directes
ou
indirectes,
de
gaz
à
effet
de
serre,
en
poids
(en
teq
CO2)

(source : Rapport développement durable Danone)
Tonnes
en
équivalent
CO2
 2007
 2008

Emissions
de
CO2

 394
252
 367
118


Emissions
de
CH4

 654
 611

Emissions
de
N2O

 4
326
 4
112

Emissions
de
CFC

 2
103
 382

Emissions
de
HCFC

 13
232
 12
728

Emissions
de
HFC
 794
 2
135

Emissions
de
Halons

 55
 69

Emissions
totales

 415
416
 387
155


La ligne surlignée indique des émissions de Chlorofluorocarbure, un gaz utilisé dans les processus
réfrigérant. Dans les années 80, il a été montré que ce gaz à effet de serre (20 000 fois plus efficace
que le CO2) avait un lien direct avec la formation et l'augmentation de la superficie du "trou de la
couche d'ozone", observable au dessus du pôle Nord. Il est étonnant que 20 ans après des mesures
réglementaires8, le groupe Danone n'ait toujours pas fini de changer son parc de machines
réfrigérantes contenant des CFC…

D. La
controverse
avec
Wahaha


Depuis 1996, l'entreprise chinoise familiale Wahaha et le groupe Danone ont signé un accord de co-
entreprise. Néanmoins depuis 2007, les deux entreprises sont en litige. Wahaha est suspectée d'avoir
vendu sur un réseau de distribution parallèle des produits dont le profit aurait du bénéficier à la co-
entreprise. Danone Réclame donc 51% des bénéfices du à cette activité litigieuse. Wahaha se
défend d'une quelconque enfreinte au contrat passé en 1996. Il est étonnant que Danone, groupe
transnational présent sur tous les continents, n'ait pas réussi ici une démarche d'intégration. Il faut
également rappeler, qu'un conflit est un mode de relations entre deux parties prenantes, une attitude
manichéenne n'aurait pas de sens ici.

8
Protocole de Montréal dont notamment l'amendement de Londres entrée en vigueur en 1992.

23
Greenwashing
ou
Réalité
?


1. Quand
 Danone
 fait
 rimer
 développement
 durable
 avec



communication


En première observation, on ne peut nier le fait que la stratégie de Danone en matière de


développement durable est efficace, puisqu’elle est officiellement dans le top 20 des entreprises
durables, d’après SustainableBusiness.com, qui se base sur des critères environnementaux et
sociaux, mais aussi financiers. Ce type de reconnaissance est évidemment précieux pour le Groupe,
notamment pour l’image de marque qu’il crée auprès des consommateurs. Mais il faut aussi garder
en tête qu’un certain nombre de consommateurs ne lit pas ces classements et se fait sa propre idée.
Pour le client, l’action véritable a souvent moins d’intérêt que le caractère présumé humaniste de
l’entreprise qui l’accomplit. C’est sur cette frontière que Danone maîtrise parfaitement sa stratégie
de communication.

A. Des
intentions
déguisées…


On ne trouvera en effet dans aucun des documents issus de Danone une référence à un classement
des « entreprises les plus vertes », dont Danone ferait partie. De la même façon, les interviews des
dirigeants du groupe, comme les rapports émis, ne présentent jamais le défi écologique comme une
compétition. Balayée également l’excuse du « nos immenses profits nous obligent à rendre un peu à
la planète ». Danone raconte le développement durable comme un projet collectif, ancré dans la
culture de la firme. Le rapport de responsabilité sociale et environnementale obéit aux mêmes
objectifs : Récemment instauré sous couvert de rendre compte aux citoyens des actions du groupe,
il est un véritable outil de communication, attractif, coloré, aéré et mis en image de sorte que les
« motifs profonds » qu’a Danone pour agir en faveur du développement durable sont sans cesse mis
en valeur. Il débute d’ailleurs par une interview du PDG sur plusieurs pages, concentrées autour de
phrases fortes telles que : « Notre volonté : atteindre les objectifs économiques annulés promis à
nos actionnaires tout en bâtissant une entreprise durable ».

B. …Soutenues
par
un
double
discours…


La réussite de Danone réside dans sa capacité à anticiper les attentes de son public et à fournir une
réponse qui satisfasse cette envie sans être trop naïve. Décomposons la phrase précédente en deux
grandes parties. En premier lieu viennent les intérêts financiers. Danone rassure les cyniques et les
suspicieux : l’ambition est toujours de maximiser le profit. Ensuite seulement arrive la
préoccupation sociale. Ce premier aspect est souvent repris par Danone. Franck Riboud explique les
projets du Groupe de la façon suivante : « Le développement durable, ce n’est pas la charité, sinon
ça n’a rien de durable. Il s’agit de chercher de nouveaux modèles économiques pour faire du
profit ». Il va même jusqu’à ajouter qu’il a conscience que les actionnaires permettent ces
expérimentations parce que l’entreprise a d’excellents résultats par ailleurs. Le développement
durable ne serait pour lui qu’une maximisation des bénéfices sur le long terme.
Une fois séduits les critiques les plus violents, et les brandisseurs de greenwashing, Danone peut
mettre en balance d’autres explications. L’influence culturelle de BSN et d’Antoine Riboud reste la

24
première qui vient à l’esprit. Le « double projet économique et social » pulse dans les racines de
l’entreprise, et il serait illogique qu’à l’heure de la mondialisation, ce projet ne s’exprime pas par
une aide au développement des pays les moins avancés. En terme de communication, ce
rapprochement est un coup de maître. D’une part, il donne effectivement à Danone une légitimité
dans ses actions, dont d’autres entreprises, qui sont alors accusées de s’acheter une image, ne
disposent pas, mais en plus, ces bonnes actions rejaillissent alors sur tout le Groupe, contribuant à
améliorer son image, plutôt que sur sa politique de développement durable. En d’autres termes,
« humanisme » devient l’une des valeurs de Danone plus qu’un aspect de sa stratégie de
communication. Cependant, l’explication rencontre déjà plus d’opposition : certains journaux tels
que Libération ne cachent pas qu’ils trouvent Franck Riboud plus crédible en PDG d’entreprise
qu’en fondateur d’un « nouveau modèle social ».
Enfin, la firme soutient que le développement durable est un moyen comme un autre de cultiver un
esprit d’entreprise liant les 76000 salariés de Danone, répartis à travers le monde. Il fallait mettre en
place quelque chose d’unique, de symboliquement fort, mais dans lequel tous peuvent se
reconnaître. Le choix des dirigeants, la solidarité, s’exprime par la part sociale du développement
durable, et correspond, au sein du Groupe, à la création du Danone Way.

C. …
Savamment
mis
en
valeur.


« Danone lance son microyaourt arômatisé Prix Nobel de la Paix », a titré Libération. Le reproche
est très clairement exprimé : Zinedine Zidane côtoyant Mohammed Yunus, le « Zidane du micro-
crédit » nobélisé en 2006, le partenaire de Frank Riboud dans la création de la Grameen Danone
Food, lors de l’inauguration de la première entreprise qui « cherche à maximiser son impact sur
l’environnement tout en surveillant ses bénéfices, au lieu de maximiser ses bénéfices tout en
surveillant son impact sur l’environnement », complétait le tableau d’excellence de Danone d’une
façon un peu trop parfaite au goût du journal. Quelles que soient les motivations du Groupe, quand
il entreprend une action en faveur du développement durable, il fait parler de lui. Et une fois encore,
Danone sait jouer sur tous les plans. La Danone Nations Cup, parrainée par le footballeur préféré
des Français, attire le regard des enfants du monde entier, et, à nouveau, le parallèle est simple : Les
produits laitiers sont bons pour la croissance et les os, quoi de mieux qu’un tournoi sportif pour
« aider à bien grandir » ? On a vu en détail comment l’entreprise répondait si on la lançait sur l’aide
aux plus démunis. Sur les conditions de travail ? L’égalité homme/femme ? Danone Way est un tel
succès que le Groupe a mis en place Danone Way Ahead en 2004, une nouvelle version plus axée
sur le maintien de l’innovation sociétale, notamment sur le plan de la RSE. Et bien sûr, il s’agit plus
d’une démarche de management propre à l’entreprise que d’une volonté d’acquérir une bonne
réputation. Que l’on pose la question de l’investissement de Danone en termes de santé, et on
découvre que, dans la continuité de ses échanges avec l’Institut Pasteur, dont le yoghourt de Danone
est indirectement issu, l’entreprise partage régulièrement avec l’Institut ses compétences et son
savoir sur les bactéries et les ferments lactiques, et qu’en plus, elle met en place des coupons-bons
sur certains de ses produits, qui, une fois retournés par la Poste, constitueront autant de fonds
qu’elle débloquera pour la recherche. Mais c’est sur l’environnement que la firme a encore plus de
répartie : évidemment, elle protège les sources d’eaux douces, diminue sa consommation d’énergie,
ou produit de plus en plus d’emballages recyclables, mais elle intervient également dans des
domaines un peu plus éloignés, comme la sauvegarde des mangroves. Son dernier succès « Les 2
vaches des fermiers du bio », qui met en avant, avec humour et pédagogie, les bienfaits de
l’agriculture biologique, pallie aux besoins grandissants de réponses des consommateurs en
redonnant à l’écologie une touche de sympathie et de légèreté.

25
A l’instar de ses produits, Danone a diversifié ses actions au point de satisfaire les activistes comme
les hésitants, les passionnés comme les néophytes, les grandes compagnies chargées de l’évaluer
comme les foyers. Et comme Danone ne communique pas ouvertement sur l’action en cours, le
Groupe endosse le costume du bienfaiteur désintéressé. Il nous reste à présent à voir si ses actions
sont bien réelles ou si l’investissement de la firme dans le développement durable n’est pas aussi
développé qu’elle le laisse entendre.

2. Les
mérites
de
Danone


Au cours de ce chapitre, nous nous proposons d’étudier Nestlé, ses actions et sa stratégie de
communication autour du développement durable. Bien qu’elle semble nous éloigner du sujet, cette
analyse nous fournira des éléments de comparaisons, qui nous permettront de déterminer l’action
véritable de Danone sur l’écologie.

A. Une
entreprise
plus
ancienne
que
Danone…


1868 : Nestlé naît du succès de son premier produit Farine Lactée créé par le pharmacien Henri
Nestlé pour sauver un enfant prématuré qui souffrait d’une intolérance au lait maternel comme à ses
substituts.
Le produit se répand en Europe.
1905 : Nestlé fusionne avec la compagnie anglo-suisse Condensed Milk. L’entreprise est désormais
présente aux Etats-Unis, en Angleterre, en Allemagne et en Espagne.
1914-1918 : Conséquence directe de la guerre, la demande double.
1920 : La demande baisse fortement, Nestlé réagit en développant sa production de chocolat, afin
de diversifier son offre.
1927 : La compagnie lance Guigoz en France.
1939-1945 : La seconde Guerre Mondiale fait chuter le profit de Nestlé à nouveau, mais Nescafé,
créé pour l’armée américaine, connait ses premiers succès.
1947 : Nestlé fusionne avec les soupes et assaisonnements Maggi.
1953 : L’entreprise commercialise Ricoré.
1960 : Crosse & Blackwell rejoint le groupe, suivi par Findus (1963), Libby’s (1971) et Stouffer’s
(1973), Herta (1986).
1971 : Nestlé lance Nestlé Dessert.
1990 : La firme se lance à la conquête de l’Est et du Centre de l’Europe, ainsi que de la Chine.
1996 : Nestlé enclenche une seconde vague d’acquisitions comprenant Perrier-Vitel (1998), San
Pellegrino (1997), Spillers Petfoods (1998), Ralston Purina (2002), Mövenpick Ice Cream (2003),
Jenny Craig (2006), Uncle Toby’s (2006), Novartis Medical Nutrition (2007), Gerber (2007),
Henniez (2007).

26
2000 : Le groupe initie GLOBE (Global Business Excellence), qui vise l’harmonisation et la
simplification des affaires.
2008 : L’entreprise lance la Fondation Nestlé « Manger bien pour vivre mieux ».
Aujourd’hui : Nestlé continue à acquérir des entreprises à travers le monde et à étendre son
influence mondiale.
On tire de cet historique, produit à partir de documents Nestlé, que la firme met beaucoup plus en
avant ses produits phares que ses projets sociaux et humains ; une différence de stratégie non
négligeable.

B. …Plus
grande
que
Danone…


Danone possède un chiffre d’affaires global de 15 milliards d’euros et un résultat de net de 1,3
milliards d’euros, tandis que Nestlé capitalise 107 milliards de francs suisses de chiffre d’affaires
(soit 75 milliards d’euros) et un résultat net de 10 milliards de francs suisses (soit 7 milliards
d’euros). L’entreprise suisse fait travailler 265 000 salariés à travers le monde, alors que Danone
totalise un effectif de 76 000 salariés.
Danone récupère le titre de première entreprise mondiale dans le domaine des produits laitiers et la
seconde place pour celles des eaux conditionnés. Le Groupe est donc l’une des entreprises les plus
influentes au niveau mondial dans l’alimentaire santé. Nestlé est la première firme sur le marché
européen, et la seconde sur le rang mondial.
La comparaison des chiffres semble démontrer que Nestlé est une entreprise trois plus grosse que
Danone. Leurs influences semblent néanmoins comparables. Cette proximité est encore plus
remarquable en France, quoique Nestlé prédomine encore, alors que la firme n’est pas originaire du
pays. Le chiffre d’affaires de Nestlé y est encore supérieur (5 milliards d’euros, dont 33% dans
l’épicerie) à celui de Danone (3 milliards d’euros). Et le nombre de salariés engagés par Nestlé
(17445) est également plus grand que celui des employés de Danone sur le territoire français
(12400).
On conclut de cette rapide comparaison que Nestlé, même si Danone demeure également l’un des
acteurs mondiaux les plus importants, est une entreprise nettement plus développée sur le plan
financier, y compris en France, où Danone jouit pourtant d’une réputation et d’une histoire qui la
mette en valeur.

C. …Et
pourtant
moins
active
!


A l’instar de Danone, Nestlé a publié un principe de conduite des affaires (deux ans après le Groupe
Danone néanmoins), et publie chaque année un rapport de « Création de Valeur Partagée » (mais
seulement depuis 2007, soit plus de 9 ans après Danone). Ce qui nous amène à constater dans un
premier temps que l’information est un enjeu moins important pour l’entreprise suisse que pour la
compagnie française.

27
Détaillons maintenant avec un peu plus de précision les actions du Groupe Nestlé, en nous fondant
sur leur dernier rapport de Création de Valeur Partagée.
Commençons par quelques informations sur la forme : il est deux fois plus court que celui de
Danone, mais beaucoup moins agréable à parcourir et à lire, parce que plus dense et moins imagé.
Une fois encore, Danone se situe davantage dans la séduction du consommateur.
Ensuite, on observe que l’angle d’attaque de Nestlé est très différent de celui de Danone. En effet,
la compagnie présente les objectifs sociaux, environnementaux et financiers comme un problème
auquel elle se propose de trouver une solution équilibrée. En conséquence de quoi elle annonce
quatre domaines d’intervention prioritaires : L’eau (dont la consommation a baissé 30% en 5 ans)
est protégée, notamment par la préservation des impluviums. Les outils (machines, installations)
pour l’agriculture font l’objet d’investissements très importants afin de sauvegarder la productivité
des sols. La pollution subit une surveillance constante (quatre sites certifiés ISO 14001 en 2008 et
29 d’ici 2010) et Nestlé veille à la diminuer par des moyens inventifs (développement d’une
politique de transports alternatifs, soit 127 000 kms de transports de marchandises effectués sur des
barges). Enfin, la diminution du poids des emballages (soit 3400 tonnes économisées sur 5 ans).
Pour information, sur le plan Santé, Nestlé entreprend essentiellement pour la petite enfance et la
prévention contre l’obésité.
Deux observations s’imposent : La première, c’est que les actions de Nestlé semblent beaucoup plus
proches de la vie de l’entreprise que les projets mis en place par Danone. La seconde, c’est que la
quasi-totalité des interventions de la firme suisse sont également entreprises par son concurrent
français, qui semble apporter des idées nouvelles.
Et lorsque Nestlé annonce son leitmotiv pour ses objectifs à venir « réduire son empreinte
écologique », le groupe donne l’impression de suivre le mouvement du développement durable, en
veillant à faire partie du Dow Jones Sustainability Index (qui regroupe les 200 entreprises les mieux
classés dans le développement durable).Tandis que Danone semble chercher à innover toujours
davantage pour trouver une solution nouvelle, Nestlé se contenterait d’être une entreprise modèle,
mais démotivée. De la même façon, elle ne se met à communiquer que tardivement ses tentatives, à
l’heure où le consommateur intéressé a déjà commencé à les chercher par lui-même. On peut
explique ce manque d’investissement par une absence de besoin réel. La taille de Nestlé, par rapport
à Danone, la dispense d’un tel travail de communication. Pour le moment.


3. Une
véritable
stratégie
de
fond

A. Les
motivations
de
Danone


Il apparaît donc Danone entreprend plus pour le développement durable que son concurrent Nestlé,
pourtant plus ancien et plus grand que lui. Il devient alors évident que le Groupe ne peut être taxé
de « greenwashing », et que les actions sur lesquels il communique avec talent sont réelles.
Certaines d’entre elles sont également initiées par d’autres entreprises, tandis que les idées les plus
originales sont imitées (par Veolia, par exemple), si l’on en croit BBC News. On s’interrogera dans
cette dernière partie sur les motivations de Danone à investir autant dans le développement durable.
Nous avons plusieurs fois évoqué l’histoire de Danone et son double projet, mais savons à présent
que si c’est un excellent appui, il ne s’agit pas de l’impulsion initiale. Preuve en est que Franck
Riboud, lorsqu’il est arrivé à la présidence en 1996, a d’abord effectué des changements radicaux
dans l’entreprise pour la redynamiser avant de se recentrer sur un projet social.

28
Danone n’est pas non plus poussé par la législation et aurait en effet plutôt tendance à demander des
normes plus contraignantes afin de garder son avance sur les entreprises moins développées. Vient
ensuite la pression des consommateurs. Il s’agit aujourd’hui moins de s’acheter une image en lui
envoyant un message positif que de veiller à ne pas être sanctionné (par un boycott, par exemple) si
le client juge que la firme agit de manière écologiquement ou éthiquement incorrecte. Or, avec
Internet, le mensonge, la désinformation, le greenwashing deviennent impossibles. En revanche, le
client exprime son avis sur l’entreprise (le plus souvent de façon négative), et il devient vital pour
une compagnie d’exercer une contre-information. Pour Danone, une communication attractive (cf.
Rapport de Développement Durable) et interactive (Les 2 vaches des fermiers du Bio, le site
Internet Danoneetvous) sont autant de moyens de faire connaître ses valeurs et de préserver sa
réputation. Ainsi, Danone ne néglige pas sa communication sur le sujet sensible de l’écologie, et
Internet serait un des motifs qui l’engagerait à effectuer véritablement ces actions.
En vérité, les consommateurs exercent une influence encore plus forte sur les entreprises.
L’inquiétude à l’égard du développement durable est de plus en plus présente chez les
consommateurs et un nombre croissant de citoyens considère que les entreprises qui se porteront le
mieux dans le futur seront celles qui se seront engagées dans le développement durable.
Progressivement, les entreprises ont acquis la responsabilité du progrès social, aussi bien humain
qu’environnemental, et la RSE jouit d’une importance croissante et non négligeable aujourd’hui.
C’est ce que Frank Riboud a parfaitement compris quand il prophétise : « Une entreprise doit créer
un équilibre social, environnemental et économique. (…) Les entreprises qui n’évoluent pas dans
leur écosystème sont vouées à mourir ». D’où on déduit que pour Danone, le développement
durable est bien davantage qu’une simple stratégie de communication, mais une véritable stratégie
de fond. L’entreprise prépare son futur par les actions qu’elle initie et soutient, encore plus qu’elle
ne satisfait l’opinion publique. C’est d’ailleurs ce que son PDG a annoncé clairement en créant la
Grameen Danone Food, c’est-à-dire en favorisant la solvabilité des populations les plus pauvres.
Cette honnêteté a d’ailleurs rencontré une quasi-unanimité dans la presse, et si la forme est
quelquefois critiquée, les journalistes s’accordent à dire que Riboud et Danone ont une longueur
d’avance.

B. La
crise
et
les
perspectives
d’avenir


Pour revenir à la Grameen Danone Food, ce que Danone n’avait peut-être pas anticipé, c’est le
succès que rencontrerait le micro-crédit dans les pays du Nord, où il fait ses débuts depuis quelques
années. La philosophie BoP (Bottom of the Pyramid), créée par l’indien C.K. Prahalad, qui consiste
à faire de la classe la plus pauvre et la plus nombreuse des producteurs, s’est parfaitement adaptée à
l’état d’esprit des consommateurs européens pendant la crise, qui sont aujourd’hui moins dans
l’acquisition que dans la location, le recyclage, voire le troc. La crise économique a mis en évidence
cet écart grandissant entre le type de demande et l’offre des grandes entreprises. Cette « chasse au
superflu » que pratiquent une masse croissante de clients de plus en plus exigeants va obliger les
firmes à modifier leur publicité, mais également à repenser tous leurs rapports avec leurs clients.
Il est difficile de savoir si Danone avait pressenti ou non ces changements majeurs. En revanche,
comme de nombreuses autres entreprises, elle a eu la sagesse de ne pas réduire ses investissements
dans le développement durable pendant la crise. Mais si celles-ci le faisaient pour freiner la
« déconsommation », rappelons que le Groupe s’en tenait à sa stratégie initiale de développement.
Avec sa joint-venture avec la Grameen Bank, l’entreprise a, en plus, au pire accompli un excellent
coup de publicité, au mieux montré qu’elle ouvrait la route vers un nouveau modèle social, lequel
déborde déjà autant de ses limites industrielles (l’agroalimentaire) que géographiques (le

29
Bangladesh, ou plus généralement, les Pays les Moins Avancés). Danone a su correspondre à
l’image de porteur de progrès qui obsède les consommateurs des Pays du Nord.
Cette démarche qui lui donne crédibilité et pouvoir face à son concurrent Nestlé, pourtant plus
important que lui, devrait mener le Groupe Danone a un succès de plus en plus affirmé. À condition
qu’il tienne ses promesses.

30
Conclusion


Au terme de notre étude, il est désormais évident que Danone bénéficie d’une excellente réputation
en France, et, de façon moindre, à l’étranger grâce à sa forte implication dans le domaine du
développement durable. Si la réussite économique de l’entreprise lui permet cet investissement, ce
dernier procède d’une véritable ambition, d’une part, d’inventer un nouveau modèle social, mais
surtout d’assumer sa part de responsabilité sociétale pour se développer. Ambition sur laquelle
Danone communique largement pour asseoir sa position de leader mondial dans les domaines de
l’alimentation et de la santé.
Nos recherches nous ont conduit à reconsidérer notre vision très naïve du Groupe Danone que nous
pensions très puissant économiquement sans nous douter de la force de son implantation à travers le
monde. De la même façon, nous n’avions pas pris conscience du lien très fort qui existait entre
l’entreprise et le progrès social (par l’intermédiaire du double projet) : Danone nous paraissait user
du développement durable comme argument de vente, et toutes ces initiatives semblaient
uniquement publicitaires.
Sur la question de la Danone Grameen Food, la presse et l’opinion publique nous ont appris que
cette initiative est plus originale encore que nous le pensions, et qu’elle ouvre des perspectives
encore insoupçonnées dans les pays du Sud économique, mais également dans nos pays plus
développés. D’événement isolé reposant sur un simple coup de publicité, la « micro-usine » mérite
toute notre attention, et de multiples projets similaires sont en train de voir le jour.
Le dernier aspect que nous retiendrons de notre travail est fondé sur la pression qu’exercent les
consommateurs, notamment vis-à-vis du développement durable. Ils représentent – nous
représentons - en effet, une force bien plus importante que nous ne l’aurions cru, quand il s’agit
d’influencer la politique de communication d’une entreprise, aussi grande et puissante soit-elle.
En définitive, nous conservons notre confiance en Danone, ainsi qu’en son engagement de qualité,
qui nous semblent reposer sur des bases réelles, mais nous serons désormais plus attentifs aux
enjeux qui modèlent sa stratégie.

31
Annexe


Annexe
n°1
:

"
Croissance
et
qualité
de
vie"

(Discours
prononcé
par
M.
Antoine
Riboud
aux
Assises
Nationales
du
C.N.P.F.,
Marseille
–
25
octobre
1972)


Il
n’y
a
qu’une
seule
terre.

On
ne
vit
qu’une
seule
fois.


La
croissance
économique,
l’économie
de
marché
ont
transformé,
bouleversé
le
niveau
de
vie
du
monde

occidental.
C’est
indiscutable.
Mais
le
résultat
est
loin
d’être
parfait.


D’abord,
 cette
 croissance
 n’était
 pas
 porteuse
 de
 «
 justice
»
;
 trop
 nombreux
 sont
 encore
 ceux
 qui
 se

trouvent
en
dessous
d’un
seuil
acceptable
de
bien
être,
que
ce
soit
dans
le
cité
ou
dans
l’entreprise.


Il
n’est
pas
possible
d’admettre
que
la
croissance
abandonne
derrière
elle
autant
de
«
laissés
pour
compte

»
:
 les
 vieillards,
 les
 inadaptés,
 les
 malades
 et
 surtout
 les
 travailleurs,
 qui
 sont
 nombreux
 à
 bénéficier

insuffisamment
des
fruits
de
la
croissance.


Ensuite,
cette
croissance
engendre
des
nuisances
à
la
fois
collectives
et
individuelles.
Elle
a
souvent
sacrifié

l’environnement
et
les
conditions
de
travail
à
des
critères
d’efficacité
économique.
C’est
pourquoi
elle
est

contestée,
et
mieux
parfois
rejetée
comme
finalité
de
l’ère
industrielle.
[…]
Laisser
faire
plus
longtemps
;

continuer
à
faire
confiance
à
la
Loi
du
Hasard
nous
conduirait
immanquablement
à
la
Révolution.


Nous
devons
nous
fixer
des
objectifs
humains
et
sociaux


Ne
pouvons‐nous
relever
ce
défi
?


Je
ne
suis
ni
un
économiste,
ni
un
sociologue,
encore
moins
un
futurologue
;
simplement,
je
conduis
une

entreprise
 et
 suis
 passionné
 par
 mon
 métier.
 Je
 vous
 propose
 quelques
 réflexions
 […]
 Nous
 devons
 nous

fixer
des
objectifs
humains
et
sociaux,
c’est‐à‐dire
:


‐
d’une
part,
nous
efforcer
de
réduire
les
inégalités
excessives
en
matière
de
conditions
de
vie
et
de
travail,


‐
d’autre
part,
nous
efforcer
de
répondre
aux
aspirations
profondes
de
l’Homme
et
trouver
les
valeurs
qui

amélioreront
la
qualité
de
sa
vie
en
disciplinant
la
croissance.
Il
conviendra
ensuite
d’appliquer
ces
valeurs

dans
la
vie
collective
et
dans
la
vie
de
l’entreprise.


Premier
objectif
:
réduire
les
inégalités
excessives.
Devant
le
porte‐monnaie
vide,
ne
parlons
pas
de
choix

ou
de
qualite
de
la
vie.
Dans
tous
les
pays
développés,
l’enrichissement
de
la
nation
s’accompagne,
nous

l’avons
vu,
d’une
aggravation
de
l’état
des
plus
défavorisés
;
pour
tous
ceux‐ci
qui
ressentent
combien
leur

situation
 est
 inférieure
 à
 celle
 de
 leurs
 concitoyens,
 il
 faut
 redonner
 l’espérance
 d’un
 changement.
 Dans

nos
sociétés
modernes,
il
faut
convenir
que
l’inégalité
excessive
est
partout
:
elle
est
dans
les
salaires,
dans

les
 conditions
 de
 travail,
 de
 logement,
 de
 transport,
 d’accès
 à
 la
 culture
 et
 aux
 loisirs
;
 elle
 est
 dans
 la

frustration
ressentie
par
tous
ceux
qui,
encerclés
par
la
publicité,
ne
peuvent
s’offrir
le
millième
de
ce
qu’on

leur
 dit
 «
être
 indispensable
 à
 leur
 bonheur
 ».

 L’objectif
 prioritaire
 est
 la
 disparition
 des
 situations

matérielles
qui
se
trouvent
en
dessous
du
seuil
de
bien‐être.
C’est
une
question
de
conscience
collective.

[…]


Avoir,
être,
pouvoir


Cette
priorité
sociale
étant
ainsi
définie,
poursuivons
nos
réflexions.
Il
semble
aujourd’hui
que
le
bien‐être

matériel,
 le
 confort
 ménager,
 la
 radio,
 la
 télévision
 s’accompagnent
 d’un
 refrain
 «
métro,
 boulot,
 dodo
 ».


32
Pour
 beaucoup,
 c’est
 le
 «
 ras
 le
 bol
 ».
 Vous
 avez
 reconnu
 les
 slogans
 de
 Mai
 68.
 La
 jeunesse
 a
 été
 le

détonateur.
Elle
représente
la
moitié
de
la
population
du
globe.
Mais
comment
sommes‐nous
arrivés
à
ces

journées
révolutionnaires
qui
nous
ont
montré
une
société
bloquée.
La
croissance
a
permis
une
très
large

démocratisation
 de
 la
 consommation
 mais
 aujourd’hui,
 pour
 beaucoup,
 produire
 et
 consommer
 devient

une
valeur
insuffisante
et,
en
allant
même
plus
loin,
l’abus
de
biens
de
consommation
finit
par
aliéner
la

personnalité
[…].


Le
développement
de
la
radio
et
de
la
télévision
par
la
croissance
a
répandu
l’information
et
démocratisé
le

savoir.
Alors,
comment
imaginer
qu’un
être
humain
de
20
ou
50
ans,
ayant
atteint
la
culture
et
le
savoir
du

secondaire,
 de
 l’université
 et
 de
 la
 formation
 bientôt
 permanente,
 puisse
 admettre
 de
 se
 voir
 refuser
 le

libre
choix
de
son
destin,
pour
obéir
à
une
société
industrielle
complètement
anonyme,
dont
les
finalités
lui

échappent
?


Refuser
l’utilisation
du
savoir,
cela
reviendrait
à
donner
une
Honda
750
à
tous
les
passionnés
de
la
moto

avec
 l’interdiction
 de
 s’en
 servir.
Obligation
 de
 laisser
 la
 moto
 au
 garage
!
 C’est
 ce
 que
 Raymond
 ARON

appelle
 «
la
 désillusion
 du
 Progrès
 ».
 Faut‐il
 arrêter
 le
 savoir
?
 Faut‐il
 arrêter
 la
 croissance
 économique
?

Faut‐il
renvoyer
tous
les
hommes
vers
ce
lieu
de
travail
plus
humain
qu’est
la
campagne
?
Non,
tout
ceci
est

impossible,

 même
 absurde.
 […]
 Que
 faut‐il
 rechercher
?
 A
 n’en
 pas
 douter,
 il
 faut
 trouver
 des
 valeurs

nouvelles
recréant
la
qualité
de
la
vie
dans
la
réalité
industrielle
du
monde
actuel.


Dans
cette
optique,
Jean
Boissonnat
déclarait
lors
d’une
conférence
à
Venise
:
«
Aux
revendications
d’Avoir,

viennent
se
mêler
les
revendications
d’Etre
et
de
Pouvoir
».


Avoir,
c’est
obtenir
sa
part
des
richesses
que
l’homme
extirpe
à
la
terre
par
la
croissance.


Etre,
c’est
avoir
une
place
et
comprendre
son
rôle
dans
la
pyramide
de
l’entreprise.


Pouvoir,
 c’est
 pouvoir
 mettre
 sa
 propre
 créativité
 au
 service
 de
 son
 activité
 et
 pouvoir
 faire
 preuve

d’initiative
face
à
ses
responsabilités.


En
 fait,
 satisfaire
 les
 revendications
 d’ETRE
 et
 de
 Pouvoir,
 c’est
 reconnaître
 trois
 valeurs
:
 la
 Solidarité,
 la

responsabilité,
la
personnalisation.


Mais,
 à
 ces
 deux
 revendications
 d’Avoir
 et
 d’Etre,
 on
 oppose
 les
 besoins
 de
 l’Efficacité
 devra
 intégrer
 les

valeurs
de
l’ETRE
et
perdre
la
priorité
qu’il
a
connue
ces
30
dernières
années.


Le
 nouveau
 défi
 de
 l’homme
 politique
 et
 de
 l’entrepreneur,
 c’est
 d’arriver
 à
 équilibrer,
 à
 intégrer
 quatre

valeurs
:
 la
 SOLIDARITE,
 la
 RESPONSABILITE,
 la
 PERSONNALISATION,
 sans
 oublier
 au
 niveau
 des
 moyens

l’objectif
souligné
par
Roger
Garaudy
:
«
les
choses
doivent
se
faire
avec
et
par
les
hommes
et
non
pour
eux

».


C’est
clair,
la
croissance
ne
devra
plus
être
une
fin
en
soi,
mais
un
outil
qui,
sans
jamais
nuire
à
la
qualité
de

la
vie,
devra
au
contraire
la
servir.


Ceci
me
conduit
à
évoquer
maintenant
le
problème
de
la
croissance
et
de
la
qualité
de
la
vie
au
niveau
de

la
collectivité
d’abord
et
de
l’entreprise
ensuite.


Les
responsabilités
vis‐à‐vis
de
la
collectivité


L’Homme
travaille
huit
heures
de
sa
journée.
La
responsabilité
de
l’entreprise
ne
s’arrête
pas
au
seuil
des

usines
ou
des
bureaux.
Son
action
se
fait
sentir
dans
la
collectivité
toute
entière
et
influe
sur
la
qualité
de
la

vie
de
chaque
citoyen.


Du
logement
à
la
poudre
à
laver,
l’entreprise
est
concernée
:
elle
crée,
elle
produit,
elle
vend.
Bien
plus,
les

emplois
 qu’elle
 distribue
 conditionnent
 la
 vie
 toute
 entière
 des
 individus
 ;
 la
 ville
 qu’ils
 habitent,
 leur

logement,
 leur
 transport,
 leurs
 loisirs.
 Leur
 avenir,
 celui
 de
 leurs
 enfants,
 dépendent
 des
 possibilités
 de


33
changement
 et
 de
 promotion
 que
 l’entreprise
 offre.
 Par
 l’énergie
 et
 les
 matières
 premières
 qu’elle

consomme,
par
les
nuisances
qu’elle
engendre,
elle
modifie
peu
à
peu
l’aspect
et
même,
disent
certains,

l’équilibre
 de
 notre
 planète.
 Le
 public
 se
 charge
 de
 nous
 rappeler
 nos
 responsabilités
 dans
 cette
 société

industrielle
[…].


Autre
indice
de
notre
responsabilité
aux
yeux
du
public
:
les
associations
qui
se
créent
presque
chaque
jour

pour
la
défense
de
la
qualité
de
la
vie.
Cela
va
«
des
consommateurs
aux
moyens
de
transport
en
commun
»

en
passant
par
les
«
défenseurs
d’une
rangée
de
platanes
»
[…].
Notre
collaboration
avec
ces
interlocuteurs

doit
s’établir
en
deux
phases
:


D’abord,
écouter
et
informer


‐
Cette
première
recommandation
vous
paraîtra
sans
doute
bien
timide,
mais
elle
constituerait
déjà,
si
nous

l’adoptions,
une
véritable
révolution
dans
nos
habitudes.
Ces
groupes
de
citoyens
qui
parlent
au
nom
de
la

qualité
 de
 la
 vie,
 qui
 sont
 émetteurs
 d’idées,
 de
 volontés,
 de
 besoins,
 nous
 devons
 d’abord
 les
 écouter.

Nous
 ne
 devons
 pas
 les
 contrecarrer,
 les
 museler.
 Au
 contraire,
 nous
 devons
 souhaiter
 leur

développement,
 leur
 expression
 et
 leur
 indépendance
 pour
 qu’ils
 deviennent
 des
 interlocuteurs
 valables.

Comment
?
en
leur
fournissant
une
information
sincère.
Aujourd’hui,
beaucoup
de
campagnes
lancées
par

ces
groupes
de
consommateurs
et
de
citoyens
paraissent
injustifiées.
La
faute
est
bien
souvent
dans
notre

camp.
A
naviguer
dans
le
brouillard,
les
attaquants
choisissent
mal
leur
cible.
Si
nous
n’adoptons
pas
cette

attitude
«
d’ouverture
»,
nous
risquons
la
rupture
et
le
conflit
ouvert.
Nous
avons
mis
trop
longtemps
pour

reconnaître
les
syndicats
comme
les
représentants
privilégiés
des
salariés.
Ne
commettons
pas
aujourd’hui

la
même
erreur
!


Ensuite,
négocier
et
planifier
avec
les
groupes
de
pression,
avec
les
collectivités
locales,
avec
les
pouvoirs

publics.


‐
 Une
 fois
 connues
 les
 revendications
 des
 groupes
 de
 pression,
 il
 s’agira
 de
 planifier
 avec
 eux
 les

changements
 que
 cela
 va
 impliquer
 pour
 la
 politique
 de
 nos
 entreprises.
 Cette
 attitude
 de
 concertation

constitue
 le
 seul
 moyen
 de
 ne
 pas
 encourir
 une
 décision
 brutale
 de
 l’Etat
 ou
 une
 réaction
 négative
 de
 la

part
du
public.


‐
 Au
 niveau
 de
 la
 ville,
 les
 entreprises
 sont
 largement
 impliquées
 dans
 l’animation,
 dans
 les
 temps
 de

transport
 et
 dans
 le
 développement
 économique.
 Les
 entreprises
 doivent
 prévoir
 et
 apprécier
 les

conséquences
 de
 leurs
 décisions
 en
 termes
 de
 solidarité,
 de
 personnalisation
 et
 de
 responsabilité.
 Pour

cela,
elles
doivent
rencontrer
régulièrement
les
organes
locaux
concernés
(mairie,
chambre
de
commerce),

mettre
en
place
une
structure
permanente
de
dialogue,
inciter
le
personnel
de
l’entreprise
à
prendre
des

responsabilités
 publiques.
 Il
 s’agit
 là
 de
 permettre
 une
 réflexion
 collective
 sur
 des
 problèmes

communautaires.
[…]


‐
Beaucoup
voient
rouge
lorsque
l’on
prononce
le
mot
ETAT
et
pourtant,
devant
l’ampleur
des
problèmes

auxquels
 l’Etat
 est
 confronté
 en
 matière
 de
 qualité
 de
 la
 vie,
 il
 nous
 faut
 assumer
 nos
 responsabilités
 en

participant
 ouvertement
 au
 débat
 sur
 les
 grandes
 options
 et
 à
 la
 mise
 en
 œuvre
 des
 décisions.
 La

participation
des
chefs
d’entreprise
aux
grands
débats
de
la
planification
est
fondamentale
[…].
Seul
l’Etat
a

le
droit
de
fixer
la
hiérarchie
des
priorités
dans
ces
domaines,
le
rôle
de
l’Entreprise
étant
de
s’y
adapter

efficacement.
C’est
cela
la
vraie
loi
du
marché
aujourd’hui.
[…]


Le
changement
dans
l’entreprise


D’abord,
 je
 veux
 parler
 des
 problèmes
 de
 revendications
 d’AVOIR,
 c’est‐à‐dire
 essentiellement
 des

revendications
sur
les
salaires.


A
la
base,
il
me
faut
rappeler
le
DIVORCE
qui
existe
entre
l’Homme
PRODUCTEUR
(l’Homme
à
son
travail)
et

l’Homme
CONSOMMATEUR
(l’Homme
chez
lui).


Dans
la
première
situation,
on
trouve
:
rigueur,
automatisme,
obéissance
et
insécurité.


34
Dans
la
seconde
situation,
on
découvre
libération,
fantaisie,
loisirs,
voyages,
etc.


Quel
écart
entre
les
données
ECONOMIQUES
qui
freinent
les
augmentations
de
salaires
et
les
arguments

PUBLICITAIRES
qui
poussent
à
la
consommation.
Ne
faut‐il
pas
être
un
héros
pour
comprendre
?


Aujourd’hui,
 tout
 le
 monde
 admet
 que
 l’équilibre
 entre
 les
 revendications
 d’AVOIR
 et
 les
 contraintes

économiques
 de
 l’entreprise
 est
 le
 fruit
 de
 négociations,
 quelquefois
 même
 d’affrontements,
 entre
 les

syndicats
 et
 la
 direction
 de
 l’entreprise.
 Chacun
 est
 dans
 son
 rôle.
 Cet
 équilibre
 n’est
 pas
 statique
;
 il

nécessite
un
ajustement
permanent.
Ne
serait‐il
pas
éminemment
souhaitable
que
les
discussions
puissent

faire
référence
à
des
données
économiques
et
sociales
claires
et
objectives
telles
que
des
indices
du
coût

de
la
vie
ou
des
indicateurs
sociaux
comme
les
définit
Jacques
Delors
dans
son
livre.
[…]


Satisfaire
 maintenant
 les
 revendications
 d’ETRE,
 c’est
 mettre
 en
 place
 les
 valeurs
 de
 solidarité,
 de

responsabilité,
de
personnalisation.
Comment
s’y
prendre
?
Voilà
le
problème.


Examinons
comment
l’Efficacité
a
pu
remédier
à
l’incertitude
de
l’avenir
qui
domine
la
vie
des
entreprises
:

au
 flair
 et
 à
 la
 routine
 se
 sont
 substituées
 les
 techniques
 modernes
 de
 gestion
 exprimant
 la
 volonté
 sur

l’événement
 qui
 permettent
 de
 découvrir
 les
 forces
 et
 les
 faiblesses
 d’un
 produit
 ou
 d’un
 marché
 et
 de

déterminer
une
action.
C’est
la
planification
stratégique
à
long
terme,
s’appuyant
sur
une
budgétisation
à

court
terme
qui
permet
à
l’entreprise
d’évoluer
vers
les
objectifs
complexes
qu’elle
s’est
fixée,
ou
si
vous

préférez,
 de
 faire
 face
 au
 bouleversement
 technologique.
 C’est
 la
 gestion
 par
 objectifs
 économiques
 qui

permet
 de
 coordonner
 en
 un
 projet
 unique
 des
 efforts
 individuels
 très
 nombreux
 et
 parfois
 même

divergents.


Je
pense
profondément
que
nous
devons
utiliser
la
même
méthode
avec
toute
sa
rigueur
exécutive
pour

résoudre
les
revendications
de
l’ETRE.


L’entreprise
devra
donc
élaborer
une
sorte
de
Plan
Social
et
Humain
à
5
ans
ayant
pour
objet
de
fixer
les

objectifs
d’ETRE,
à
l’exclusion
des
revendications
d’Avoir,
c’est‐à‐dire
de
salaires
;
annuellement,
des
volets

opérationnels
seront
établis
et
constitueront
une
forme
de
contrat
social
pour
l’entreprise.


Ce
 plan
 comprendra
 les
 aspirations
 de
 la
 base,
 de
 l’atelier,
 de
 la
 maîtrise,
 des
 cadres,
 chacun
 ayant
 fait

appel
 aux
 compétences
 de
 tous
 les
 groupes
 professionnels
 existants,
 tels
 que
 les
 syndicats,
 les
 comités

d’entreprise
et
leurs
commissions
spécialisées,
la
médecine
du
travail,
etc…


Le
Plan
Humain
et
Social
couvrira
non
seulement
les
modifications
de
structures,
les
mécanismes
de
prises

de
décisions,
mais
encore
les
changements
souhaitables
d’attitudes.


COMMENT
FAIRE
UN
TEL
PLAN
?


Il
faut
d’abord
dresser
un
inventaire
des
problèmes,
arriver
à
connaître
atelier
par
atelier
ce
qui
ne
va
pas

et
obtenir
que
chaque
groupe
participe
à
cet
inventaire.
Que
de
choses
simples
mais
totalement
inconnues

seront
découvertes.
[…]


Il
faut
que
cet
inventaire
soit
la
prise
de
conscience
par
toute
l’entreprise
du
problème
humain.


Redécouvrir
que
la
personnalisation
joue
un
rôle
essentiel
dans
les
relations
d’autorité
:
on
veut
connaître

le
chef
et
être
connu
de
lui.


Que
ce
ne
soit
plus
seulement
les
bonnes
paroles,
mais
des
faits
qui
obligeront
l’ouverture
de
programmes

d’actions
 qui
 remettront
 en
 question
 les
 méthodes,
 les
 habitudes,
 les
 structures.
 Des
 réformes
 plus

profondes
devront
être
planifiées,
programmées.


Je
voudrais
rapidement
vous
parler
de
celles
que
je
considère
comme
prioritaires.


1.
Améliorer
les
rapports
entre
les
hommes


35
C’est
sûrement
le
problème
le
plus
difficile
car
les
tensions
sont
toujours
délicates
à
déceler
et,
disons
le,
la

communication
intégrale
est
une
chose
qui
ne
peut
pas
exister
et
qui
n’existera
jamais.


Qu’importe
!
L’analyse
systématique
en
la
matière
doit
permettre
de
déceler
et
résorber
les
humiliations,

les
 tracasseries,
 le
 fait
 que
 personne
 n’écoute
 personne,
 que
 personne
 ne
 réponde
 à
 personne,
 la

hiérarchie
qui
contrôle
sans
aider
ou
qui
s’enferme
dans
son
pouvoir
et
dans
son
bureau.
[…]


Créer
 un
 terrain
 favorable
 à
 l’apprentissage
 de
 valeurs
 telles
 que
:
 Responsabilité,
 Solidarité,

Personnalisation,
 est
 un
 problème,
 malheureusement,
 qui
 ne
 se
 traite
 ni
 par
 les
 mathématiques,
 ni
 par

l’ordinateur.
C’est
une
question
de
bonne
volonté
et
de
vigilance
permanente.


2.
Augmenter
la
sécurité
de
l’emploi


C’est
un
vrai
problème
car
il
met
en
cause
le
besoin
de
sécurité,
de
dignité
face
à
la
position
sociale
et
aux

responsabilités
familiales.
Et
pourtant,
interdire
les
licenciements,
c’est
renoncer
à
l’économie
de
marché.

Alors
que
faire
?


Pour
les
petites
et
moyennes
entreprises,
le
problème
ne
se
résoudra
qu’en
instaurant
une
liaison
étroite

avec
les
Pouvoirs
Publics,
avec
les
services
spécialisés
de
la
main‐d’œuvre,
avec
l’inspection
du
travail.
Cela

doit
être
le
travail
prioritaire
des
organismes
chargés
du
développement
régional.


Pour
les
grandes
entreprises,
les
règles
du
jeu
doivent
être
beaucoup
plus
sévères.
D’abord,
comme
l’écrit

Octave
Géliner
:
«
En
économie
de
marché,
il
est
normal
que
tout
se
paye.
La
mobilité
doit
se
payer
et
se

payer
cher
».


Il
est
certain
qu’en
présence
d’une
récession
économique,
licencier
du
personnel
devrait
n’être
que
l’ultime

solution.


En
effet,
dans
ce
cas,
l’Etre
humain
ne
doit
pas
être
considéré
comme
une
simple
valeur
ajoutée
que
l’on

pourrait
éliminer
pour
satisfaire
à
l’efficacité.


Je
crois
qu’il
n’existe
guère
de
cas
imprévisibles
et
alors
l’arsenal
de
la
législation
en
la
matière
s’ajoutant

aux
objectifs
stratégiques
propres
à
l’entreprise
doit
résoudre
le
problème
dans
le
temps.


Pour
 couvrir
 le
 problème
 de
 l’emploi,
 le
 plan
 humain
 et
 social
 devra
 donc
 s’intéresser
 à

 la
 gestion

prévisionnelle
des
effectifs
en
quantité
et
en
qualité.


3.
Favoriser
l’information


Sujet
 immense
 couvrant
 à
 la
 fois
 les
 valeurs
 de
 personnalisation
 et
 d’efficacité.
 La
 première
 tâche
 de

l’information,
c’est
de
porter
les
«
faits
»
à
la
connaissance
du
personnel
de
l’entreprise
[…]

Il
faut
inventer

un
 langage
 simple
 et
 direct.
 Mais
 il
 n’y
 a
 pas
 que
 le
 langage
:
 il
 y
 a
 les
 chiffres.
 La
 comptabilité
 est

généralement
œuvre
de
spécialistes
alors
que
cela
devrait
être
une
mesure
d’appréciation,
de
jugement,

mise
très
rapidement
à
la
disposition
de
chaque
groupe
de
l’entreprise.


La
deuxième
tâche
de
l’information,
c’est
de
porter
à
la
connaissance
de
tout
le
personnel
les
règles
du
jeu

de
 l’entreprise
 qui
 ont
 été
 établies
 avec
 les
 intéressés.
 Quelles
 sont
 ces
 règles
 du
 jeu
 qui
 par
 leur

application
doivent
instaurer
les
valeurs
de
Solidarité,
de
Responsabilité,
et
de
Personnalisation
?


Encore
une
fois,
des
choses
simples
mais
qui
n’ont
de
vraie
valeur
que
par
leur
rigueur
:
l’organigramme
de

l’entreprise,
les
définitions
de
fonction,
les
critères
d’appréciation
de
la
hiérarchie,
le
manuel
des
politiques

et
procédures
pour
l’encadrement,
le
guide
des
salaires,
l’évaluation
des
postes,
etc.


On
 voit
 que
 la
 tâche
 de
 l’information
 est
 loin
 de
 la
 simple
 publication
 sur
 papier
 glacé
 des
 évènements

heureux
de
l’entreprise
ou
de
son
carnet
mondain.


4.
Développer
l’enrichissement
du
travail


36
C’est
 essentiellement
 la
 recherche
 de
 la
 personnalisation.
 Il
 faut
 diminuer
 la
 parcellisation
 du
 travail,

trouver
des
solutions
à
la
répétitivité
du
travail
et
porter
remède
aux
inconvénients
du
travail
à
la
chaîne.
Il

en
a
été
suffisamment
question
ce
matin
pour
que
je
n’y
revienne
pas.


J’ajouterai
 simplement
 que
 la
 valorisation
 du
 travail
 ne
 doit
 pas
 être
 une
 méthode
 pour
 augmenter

seulement
la
productivité
;
il
s’agit
de
s’attaquer
aux
racines
de
l’aliénation
de
l’Homme
dans
son
travail.


Dans
cette
optique,
d’autres
sujets
sont
à
traiter
:
la
suppression
des
primes
individuelles
de
rendement,
le

contrôle
de
l’éventail
des
rémunérations,
l’harmonisation
des
statuts,
la
flexibilité
des
horaires,
la
réduction

de
 la
 taille
 des
 unités,
 l’établissement
 de
 programmes
 de
 formation
 adaptés
 aux
 besoins
 réels
 des

travailleurs.


5.
Hygiène,
sécurité
et
pollution
à
l’intérieur
des
usines
:
luttes
contre
le
bruit,
la
chaleur,
la
poussière,
etc

…


C’est
 une
 condition
 fondamentale
 du
 bien‐être
 du
 travailleur.
 Des
 actions
 dans
 ce
 domaine
 offrent
 la

possibilité
de
l’associer
plus
étroitement
à
l’amélioration
de
ses
conditions
de
travail.


Il
 me
 semble
 tout
 à
 fait
 raisonnable
 de
 prévoir
 des
 budgets
 socio‐médicaux
 qui
 soient
 décentralisés
 au

niveau
des
unités
de
base
et
qui
soient
administrés
par
les
intéressés
eux‐mêmes.


De
 ce
 fait,
 ils
 pourraient,
 avec
 les
 conseils
 des
 spécialistes
 de
 la
 médecine
 du
 travail,
 décider
 des

changements
qu’ils
voudraient
faire
intervenir
dans
leur
environnement,
les
entreprendre
et
les
surveiller.


Par
 ces
 différents
 exemples
 ou
 priorités,
 je
 n’ai
 pas
 la
 prétention
 d’avoir
 couvert
 tous
 les
 problèmes
 qui

devront
être
planifiés
dans
le
domaine
de
l’ETRE.


Chacun
 devra
 y
 apporter
 ses
 propres
 idées,
 mais
 je
 voudrais
 insister
 sur
 la
 nécessité
 d’une
 réflexion

commune
et
participative,
espérant
ainsi
éviter
l’affrontement
entre
les
groupes
professionnels.


Mais,
 attention,
 un
 plan
 ne
 saurait
 être
 complet
 s’il
 ne
 comporte
 pas
:
 des
 critères
 d’appréciation,
 une

méthode
de
contrôle.
[…]


Trouver
 les
 valeurs
 d’appréciation
 pour
 les
 valeurs
 d’ETRE,
 c’est
 difficile.
 Il
 existe
 quelques
 critères

quantitatifs
qui
peuvent
être
utilisés
avec
prudence,
tels
que
le
%
d’absentéisme,
le
turn
over,
le
nombre

d’accidents
du
travail.


Mais
 ceci
 n’est
 pas
 suffisant.
 Il
 faut
 créer
 des
 indicateurs
 sociaux
 qui
 devront
 être
 mis
 au
 point
 par
 des

grands
spécialistes,
par
des
socio‐psychologues.


[…]
Contrôler
les
valeurs
d’ETRE
est
infiniment
plus
difficile.
A
l’échelon
des
ateliers,
des
contrôleurs
sociaux

peuvent
 être
 assez
 faciles
 à
 instituer.
 Au
 niveau
 des
 sociétés,
 je
 pense
 qu’il
 faudrait
 créer
 un
 collège

d’experts
de
très
haut
niveau
qui
aurait
la
responsabilité
de
signer
annuellement
un
rapport
social
destiné
à

tout
le
personnel.


Apprécier
 et
 contrôler,
 voilà
 le
 point
 crucial.
 En
 effet,
 aujourd’hui,
 l’entreprise
 et
 ses
 cadres
 sont
 jugés,

appréciés,
sanctionnés
en
fonction
de
la
réalisation
des
objectifs
économiques.


Le
 pouvoir
 dans
 l’entreprise,
 détenu
 le
 plus
 souvent
 par
 la
 techno‐structure,
 n’aura
 de
 sens
 que
 si
 les

valeurs
d’ETRE
ont
été
respectées
dans
l’entreprise.


Le
rôle
et
la
responsabilité
du
Chef
d’Entreprise
prend
dès
lors
une
nouvelle
dimension.
Il
sera
soumis
lui

aussi
à
deux
critères
d’appréciation
:


‐
La
réalisation
des
objectifs
économiques
vis‐à‐vis
de
ses
actionnaires
et
de
l’environnement,


‐
La
réalisation
des
objectifs
humains
et
sociaux
vis‐à‐vis
de
son
personnel.


37
Pour
réaliser
ce
double
but,
il
devra
trouver
un
équilibre
dynamique
entre
les
quatre
valeurs
d’EFFICACITE,

de
RESPONSABILITE,
de
PERSONNALISATION,
de
SOLIDARITE.


Il
est
maintenu
temps
de
conclure.


Nombreux
seront
ceux
qui
ne
verront
dans
mes
réflexions
qu’utopie
ou
idées
superficielles.
Peut‐être,
mais

CELA
 ne
 doit
 pas
 être
 l’alibi
 d’une
 conscience
 égoïste
 et
 étroite
 qui
 pense
 secrètement
 que
 les
 choses

dureront
 bien
 ce
 que
 durera
 la
 génération
 actuelle
;
 aux
 autres,
 à
 ceux
 qui
 ont
 gardé
 de
 leur
 jeunesse

l’imagination
 du
 doute,
 je
 rappellerai
 la
 phrase
 de
 Garaudy
:
 «
La
 véritable
 alternative,
 c’est
 une
 foi

militante
et
créatrice
pour
laquelle
le
réel
ce
n’est
pas
seulement
ce
qui
est,
mais
tous
les
possibles
d’un

avenir
qui
apparaît
toujours
impossible
à
qui
n’a
pas
la
puissance
de
l’espoir
».


Au
début
de
mes
réflexions,
je
vous
proposais
de
relever
le
défi
suivant
:
mettre
l’industrie
au
service
des

hommes,
 réconcilier
 l’industrie
 et
 l’Homme.
 De
 toute
 évidence,
 l’Homme
 a
 mis
 son
 génie
 créateur
 au

service
de
la
croissance
mais
il
doit
veiller
à
ne
pas
créer
un
déséquilibre
entre
les
moyens
et
les
buts.
Bien

sûr,
c’est
difficile,
mais
pas
impossible.
J’ai
la
conviction
profonde
que
l’on
peut
être
efficace
et
humain
à

condition,
comme
l’écrit
le
poète
René
Char,
de
«
prévoir
en
stratège
et
d’agir
en
primitif
».


Conduisons
 nos
 entreprises
 autant
 avec
 le
 cœur
 qu’avec
 la
 tête,
 et
 n’oublions
 pas
 que
 si
 les
 ressources

d’énergie
de
la
terre
ont
des
limites,
celles
de
l’Homme
sont
infinies
s’il
se
sent
motivé.


Merci
de
votre
attention.


38
Au cours des cinq dernières tionnel. teurs sur
années, ce sont quelques 3 400 Groupe N
tonnes d’emballage qui ont ainsi Le dialogue comme méthode ballage e
pu être économisées chez Nestlé Au-delà des innovations sur les actuelles
Annexe
n°2


 France. produits, nous avons engagé un mation. C
rieur s’es
Ce que les Français attendent des entreprises travers du
Différentes actions que peuvent mener les entreprises dans le cadre de programmes
de Développement durable ou de responsabilité sociale.
emballage
frais»(4) . C
96%
Mettre en place des programmes de
75 21 3
de dévelop
recyclage des déchets ou des produits.
Donner la priorité aux énergies
96% le Centre
renouvelables. 71 25 3
95% de Lisieux
Réduire la consommation d'eau,
65 30 3
d'électricité et de matières premières.
92%
d’Evreux.
Garantir la non-discrimination
à l'embauche. 64 28 5
93%
Minimiser l'impact de son activité
sur l'environnement. 58 35 5
Garantir une parfaite transparence sur 86% Valver
la gestion de l'entreprise, vis-à-vis du 51 35 11
public, des salariés et des actionnaires.
Mener des actions en faveur des
89% La nouv
populations exclues ou défavorisées. 50 39 8
88% tique po
Garantir une éthique des affaires (anti-
48 40 9
corruption, règles déontologiques...).
92%
permet
Développer le commerce équitable. 47 45 6 constitu
89%
Intensifier les programmes
de formation du personnel. 42 47 9 cette nou
91%
Soutenir les activités au niveau local. 40 51 7
par an
82% L’étique
Développer l'agriculture biologique. 38 44 14
83% sauvega
Travailler en étroite collaboration
31 52 14
avec le monde associatif. tion, sal
Très prioritaire Assez prioritaire Peu prioritaire Pas prioritaire du tout l’Oscar
Source : Etude IFOP du 10 octobre 2008.

Nestlé en France

39
Annexe
3
:



Préambule
de
la
Charte
Alimentation,
Nutrition,
Santé
(par
Franck
Riboud,
PDG
de

Danone)

Chez
DANONE,
nous
sommes
convaincus
que
l’alimentation
et
la
nutrition
sont
essentielles
à
la
santé
et
au

bien‐être
durables
de
tous,
dès
la
naissance
et
jusqu’à
la
fin
de
la
vie.
Notre
mission,
“apporter
la
santé
par

l’alimentation
au
plus
grand
nombre”,
est
la
traduction
stratégique
de
cette
conviction.
Une
conviction
sur

laquelle
nous
avons
construit
notre
histoire
et
nos
marques
et
qui
inspire
la
manière
dont
nous
conduisons

nos
quatre
métiers
:
Produits
Laitiers
Frais,
Eaux,
Nutrition
Infantile
et
Nutrition
Médicale.



Dans
 un
 monde
 où
 la
 malnutrition
 et
 les
 maladies
 liées
 à
 l’alimentation
 sont
 partout
 l’objet
 de

préoccupations
 croissantes,
 il
 nous
 est
 apparu
 plus
 nécessaire
 encore
 de
 renforcer
 notre
 engagement
 à

mieux
comprendre
les
besoins
des
populations
et
des
consommateurs.
C’est
pour
satisfaire
ces
besoins
que

nous
travaillons
à
adapter
continuellement
la
qualité
nutritionnelle
de
nos
produits
et
que
nous
entendons

développer
des
bénéfices
pour
la
santé
qui
soient
à
la
fois
pertinents
et
scientifiquement
démontrés.
Dans

le
même
esprit,
nous
augmentons
les
investissements
dans
la
recherche
afin
d’anticiper
les
futurs
défis
en

matière
 de
 santé
 et
 de
 nutrition.
 Et
 parce
 que
 nous
 pensons
 que
 DANONE,
 en
 tant
 que
 leader
 dans
 le

secteur
alimentaire,
a
un
rôle
essentiel
à
jouer,
nous
souhaitons
agir
pour
soutenir
les
stratégies
de
santé

publique,
informer
les
professionnels
de
santé,
participer
à
l’éducation
des
consommateurs,
promouvoir
la

prévention
 par
 une
 alimentation
 saine
 et
 une
 activité
 physique
 régulière
 et
 participer
 à
 la
 gestion
 des

maladies
à
travers
une
meilleure
nutrition.
C’est
à
la
fois
notre
devoir
et
notre
responsabilité.



Cette
 charte
 décrit
 les
 moyens
 par
 lesquels
 nous
 cherchons
 à
 mettre
 concrètement
 en
 pratique
 nos

convictions.
 Elle
 est
 conçue
 pour
 guider,
 inspirer
 et
 donner
 du
 sens
 à
 l’action
 quotidienne
 des

collaborateurs
de
DANONE
à
travers
le
monde.



40
Bibliographie


http://www.danone.com :

DANONE, Danone 04 : Rapport de Responsabilité Sociale et Environnementale : La démarche Danone, 2004.

DANONE, Danone 08 : Rapport technique développement durable, 2008.

DANONE, Danone 08 : Rapport économique et social : apporter la santé par l'alimentation au plus grand nombre, 2008.

http://www.danoneetvous.com/

http://www.nestle.fr :

NESTLE, Rapport de Création de Valeur Partagée : Nestlé en France, un acteur engagé, 2009.

NESTLE, The Nestlé Policy on Environmental Sustainability, 2008

http://www.vernimmen.net/

AGGERI F., PEZET E., ABRASSART C., ACQUIER A., L'entreprise à l'épreuve du développement durable : Résumé
du rapport pour l'ADEME, Mars 2004

HUSSON Anne-Catherine, La culture Danone, Alternatives Economiques Pratique, Scop-SA, n°20 septembre 2005

Vachement écolo..., Le Canard Enchaîné, Les Editions Maréchal, 16 Janvier 2008

41