GESTIÓN SOCIAL Y MEDIACIÓN DESDE EL SECTOR PÚBLICO

“El diálogo sin resultados, cuestiona la

eficacia del diálogo y su sostenibilidad”

1.- COMPARTIMENTAJE SECTORIAL EN LA GESTIÓN PÚBLICA DE LOS CONFLICTOS

SOCIALES

Hay dos frases cotidianas cuando laboras en el sector público, que se aprende casi desde
que ingresas por primera vez: “sólo se puede hacer aquello que la ley manda, o para lo que
estas facultado”, y la segunda; “si no está en el presupuesto, es verso”. Estas frases
coloquiales nos servirán adelante para ver los problemas de alineamiento y de
cumplimiento de compromisos del sector público, producto del desarrollo de mesas de
diálogo y/o de desarrollo generadas en el contexto de los conflictos sociales.

En abril del 2017, el Presidente del Consejo de Ministros, creo una puerta adicional a su
relación con los conflictos. Antes tenía una relación directa a través del Jefe de la (ONDS), y
el argumento que pesó era que estaba muy cercano a la figura presidencial y que se
requería modernizar para establecer una protección.

Así apareció la figura del Viceministerio de Gobernanza Territorial, cuyo bajo mandato
tiene tres secretarías. La Secretaría de Descentralización, la Secretaría de Demarcación
Territorial y la Secretaría de Gestión Social y Diálogo.

La primera, la Secretaría de Descentralización apareció en enero de 2007. No podemos

olvidar que los gobiernos regionales y los gobiernos locales tenían una entidad propia que
los regía y dirigía que se denominó Consejo Nacional de Descentralización. El gobierno del
extinto presidente Alan García, dentro de su política denominada del “shock
descentralizador”, mediante el DECRETO SUPREMO Nº 007-2007-PCM y el modelo de
fusión por absorción, convirtieron al Consejo Nacional de Descentralización, que era un
organismo autónomo, a una Secretaría. Con un Decreto en la práctica modificaron una Ley
Orgánica.

1
La Secretaría de Demarcación Territorial se asienta en la tradicional Dirección Nacional de
Demarcación Territorial de la PCM, y la Secretaría de Gestión Social y Diálogo (SGSD), toma
como referencia lo avanzado por la Oficina Nacional de Desarrollo y Sostenibilidad que se
creó el año 2012, como organismo especializado.

Diferencias y semejanzas entre la ONDS y la SGSD

Como bien se ha señalado, la ONDS estableció un enfoque preventivo de los conflictos
sociales, que buscaba generar oportunidades de desarrollo en escenarios con riesgo de
conflictividad social o convertir el conflicto social en una oportunidad de desarrollo. Pero
tenía tres etapas, la etapa de la prevención y el seguimiento, la gestión del conflicto que
apareció, y la conducción y la facilitación del diálogo una vez establecida la mesa de
diálogo o de desarrollo.

La SGSD se asemeja a la ONDS en esas tres etapas, que ahora la han dividido en
Subsecretarías. Subsecretaría de Prevención y Seguimiento, Subsecretaría de Gestión de
Conflictos y Subsecretaría de Diálogo y Sostenibilidad. Exactamente las mismas etapas que
se visualizaron en la ONDS, anterior, donde lo que se busca es alcanzar la gobernabilidad,
que definida por Camou1 es: “…un estado de equilibrio dinámico entre el nivel de las
demandas societales y la capacidad del sistema político (estado/gobierno) para
responderlas de manera legítima y eficaz…”.

1
Camou, Antonio (Estudio preliminar y compilación) (2001). Los desafíos de la Gobernabilidad. México:
Flacso/IISUNAM/Plaza y Valdés.

2
Además la Secretaría de Gestión Social y Diálogo tiene una mirada territorial distinta a la
que manejaba ONDS:

3
La ONDS tenía una estructura más flexible para el seguimiento regional en dos
dimensiones:

La unidad de análisis e investigación se encargaba de centralizar los datos sobre los casos
en prevención, tratamiento y seguimiento que atiende la ONDS. A partir de esta
información, la misma unidad elaboraba el boletín Willaqniki, donde se presentaba
mensualmente un balance de los casos en los cuales está involucrada la ONDS, además de
análisis acerca de distintas temáticas. Esta unidad contaba con una sub área de
capacitación en gestión y prevención de conflictos sociales.

La unidad de gestión de conflictos constituía el equipo de intervención de la ONDS. Sus

integrantes se dedicaban a prevenir el escalamiento de los conflictos y tratar los que son
activos, a hacer el seguimiento de los casos y a participar en los espacios de diálogo. Esta

4
unidad contaba con diez oficinas desconcentradas a cargo de cinco coordinadores
regionales:

1. Norte I: Tumbes y Piura

2. Norte II: La Libertad y Lambayeque

3. Cajamarca

4. Áncash

5. Lima-Centro: Lima Región, Lima Metropolitana e Ica

6. Centro: Junín, Huánuco y Pasco

7. Centro Sur: Ayacucho y Huancavelica

8. Macro Sur I: Arequipa, Puno, Moquegua y Tacna

9. Macro Sur II: Cusco, Apurímac y Madre de Dios

10. Amazonía: Loreto, San Martín, Amazonas y Ucayali

Los coordinadores regionales hacían el seguimiento del trabajo de los trece comisionados
asignados a las regiones, y analizaban la información recibida de las regiones para
compartirla con los asesores y el alto comisionado.160 Por su lado, los comisionados
regionales recopilaban informaciones acerca de las diferencias, controversias y conflictos,
y elaboraban informes que transmitían a su coordinador regional. También coordinaban
con actores locales y empresas, facilitaban el establecimiento del diálogo y participaban en
las mesas. Era generalmente el Alto Comisionado, apoyado por sus asesores, quien
tomaba las decisiones acerca de la intervención que debe privilegiar la ONDS en los
conflictos sociales, al menos que llegaran indicaciones directamente de la PCM o del
Presidente de la República.

5
¿Qué es lo principal de la diferencia de la SGSD con la ONDS?
La ONDS tenía una Jefatura que era presidida por un funcionario que se llamaba el Alto
Comisionado, y que daba cuenta y entablaba una relación directa con el Presidente del
Consejo de Ministros, quien en una sola reunión podía tener el mapa completo de los
conflictos sociales en el país. La ONDS contaba con un equipo de 45 personas (a abril del
2016), cuyo número aún se mantendría, y dividía su trabajo en tres unidades: gestión de
conflictos; análisis e investigación; apoyo administrativo… El alto comisionado, que
dependía directamente del Primer Ministro, era designado por la Alta Dirección de la PCM
y a su vez era responsable de la gestión política y administrativa de la Oficina. Estaba
respaldado por un equipo de analistas y asesores que lo apoyan.2

2
Defensoría del Pueblo. El Valor del Diálogo. Setiembre 2017
6
Hoy, esta función esta intermediada, por una Viceministro, quien a su vez tiene otros dos
encargos bien gruesos como son la descentralización y la demarcación territorial. Sin
embargo, hoy el Viceministro de Gobernanza Territorial tiene la oportunidad y la ventaja
de participar en las reuniones semanales de la Comisión de Coordinación Viceministerial,
que es una de la antesala a las propuestas que tratará el gabinete ministerial.

Ambos, podían mantener estrechas relaciones con viceministros y ministros de Estado

para efectos de la resolución o el procesamiento de la gestión social de los conflictos.

El Compartimentaje de la gestión social en el sector público:

En las entidades públicas, y principalmente en la Presidencia del Consejo de Ministros, se
avanzó en un análisis que le permitió establecer cuáles son los rasgos principales o las
causas por las que aparecen los conflictos sociales que implican una intervención del
Estado.
7
Tipologías de conflictos sociales desde el sector público:
Esta definición de rasgos y causas de la conflictividad social, produjo en su momento
establecer hasta ocho tipologías de conflictividad existente o la más recurrente, o que en
todo caso demanda intervención pública:

8
A partir de esta realidad es que el sector público y principalmente en los ministerios donde
lo sectorial tiene un peso específico se rige por su mandato normativo desde el nivel
constitucional y sus leyes orgánicas y nacionales. Así, se organiza con el fin de atender y
prevenir sectorialmente los conflictos que competen directamente de su sector establecen
y organizan oficinas de diálogo de gestión de conflictos, que responde al marco normativo
de cada ministerio o sector público. Por lo general prima el criterio, cuanto más rápido
pasa el conflicto y no afecte a mi sector, bien. Por eso firman actas de acuerdos en Mesa
de Diálogo, para salir del problema. Eso unido a la alta rotación de personal en las oficinas
de gestión social, vuelve mayor el problema por resolver.

9
Además de la PCM, existen otras 13 unidades y oficinas de conflictos en el Estado peruano,
de un total de 18 ministerios.

Gestión Pública, los conflictos y el marco legal

“La gestión pública debe ser entendida como el conjunto de medios, acciones y decisiones
(agencias gubernamentales, funcionarios públicos, sistemas funcionales y administrativos,
normas), que permiten transitar del “qué hacer” (política pública) al “cómo hacerlo
realidad” (gestión pública). Dentro de este último aspecto, cabe resaltar que existen
incluso dos líneas claras de acción: por un lado, está el trabajo de implementar (diseñar en
detalle, organizar, evaluar, etc.) el objeto definido por la política pública; y, por otro, está la
10
propia gestión de las organizaciones y de sus recursos para hacerlo posible”.3 Pero,
también es recurrente, en materia de gestión y política pública que dejar de hacer,
también es una decisión que se toma, dentro de la labor pública.

Ahora, ese quehacer, y el cómo hacerlo, está teñido o impregnado de marco legal y
normatividad, sin la cual el funcionario que hace de gestor social tiene los parámetros para
moverse o es el disparador para la actuación del funcionario. Si no está en la norma, ley,
decreto, directiva, reglamento y demás, etc. de algún modo, simplemente no podrá
hacerlo o el compromiso que asuma no se verá reflejado en la realidad.

Cuando existía la ONDS, su mandato era según el Decreto Supremo N° 106-2012-PCM ser
un órgano especializado que dirige el proceso de diálogo, coordinando y articulando la
labor de los sectores del Poder Ejecutivo, en los tres niveles de gobierno, representantes
de instituciones privadas y los actores sociales; en la prevención y transformación de la
conflictividad social.

Es decir un coordinador y articulador de la prevención y la gestión de los conflictos.

Con la SGSD, el cambio que se produce en febrero lo coloca como un organismo

dependiente del Viceministerio de Gobernanza Territorial, y lo coloca como una autoridad
técnico normativa a nivel nacional, responsable de las materias de prevención, gestión y
solución de controversias y conflictos sociales. Pero cuando se aterriza en las funciones en
la práctica se replica las que se establecían para la ONDS, y la SGSD sigue siendo el gran
coordinador del Estado.

Como decían los funcionarios de experiencia en PCM, una entidad que tiene una gran
boca, porque abarca cosas importantes, pero que no puede morder, porque no tiene
dientes.

Con el modelo ONDS o el de la SGSD, existen protocolos no escritos, pero si práctica de

casos, que nos permiten arribar al diseño de un flujograma para ser más eficaces en la

3
Celle, María Inés; Sotomarino, Neride; Ugarte, Mayen. Medidas para mejorar la gestión operativa de las entidades
públicas. CIES-GOVERNA. 2011
11
prevención y el tratamiento del conflicto. Flujograma que también se ejecuta en los
diversos sectores públicos.

El reto del cambio institucional para mejorar la gestión social en el Estado:

En abril de 2019, la Revista Rumbo Minero 4, en su editorial a propósito del recurrente

conflicto social con el proyecto minero Las Bambas señala que: “Tenemos que enfocarnos
en la creación de estrategias novedosas y efectivas que le permitan al gobierno prevenir
las manifestaciones violentas producto de los conflictos sociales que afectan los derechos
de los ciudadanos. Para lograrlo, todas las instituciones del gobierno deben estar
alineadas, tanto los diferentes ministerios como los diversos organismos gubernamentales

4
Revista Rumbo Minero N°117. Abril 2019
12
deben tener un objetivo común y un mismo mensaje que genere estabilidad y confianza.
Ese es el camino que todos los peruanos buscamos”.

Estrategias novedosas y efectivas para el sector público para prevenir los conflictos es lo
que se reclama de los directamente involucrados en la industria extractiva. ¿Hay un
problema de mala voluntad, negligencia, o de capacidades? O será más bien que no se han
hecho los arreglos institucionales convenientes para que la innovación y la novedad que
proviene de la experiencia y de los casos sistematizados (y que existen en demasía en el
sector público) puedan volcarse en mejorar la gestión social del Estado. O, ¿también hay
un tema de desarrollo de capacidades en el sector público para la gestión social de los
conflictos?

En enero de 2019, la SGSD de la PCM se encontraba en pleno proceso de iniciar la

modificación de su ROF, con el fin de generarse algunos dientes que le permitieran una
mejor performance en la gestión social de los conflictos a nivel nacional. Empezaron a
diseñar el cambio del Reglamento de Organización y Funciones de la SGSD, pero creo que
eso no es suficiente.

Los cambios que le podrían dar dientes a la PCM para ser el real órgano rector y no sólo
coordinador del sector público, y donde los otros sectores tendrían que rendir cuentas van
por tener una ley propia del sistema de gestión social de conflictos en el sector público,
pero también de un arreglo institucional distinto en el nivel constitucional.

El embudo constitucional:

El presidente del Consejo de Ministros, es un par entre pares, que sólo tiene asignado
coordinar las políticas pública y el gabinete ministerial, cuando no está el Presidente de la
República, y como señala la Constitución, en el artículo 119° la: “Dirección y gestión de los
Servicios Públicos La dirección y la gestión de los servicios públicos están confiadas al
Consejo de Ministros; y a cada ministro en los asuntos que competen a la cartera a su
cargo”.

13
“Los ministros, reunidos, forman el Consejo de Ministros…El Consejo de Ministros tiene su
Presidente. Corresponde al Presidente de la República presidir el Consejo de Ministros
cuando lo convoca o cuando asiste a sus sesiones”. Dice el artículo 121° de la Constitución

Las Leyes Orgánicas de los ministerios, se formulan en base del mandato constitucional,
por lo que la PCM, por más que coloque en su Reglamento de Organización y Funciones
que la: “La SGSD es el órgano de línea con autoridad técnico normativa a nivel nacional,
responsable de las materias de prevención, gestión y solución de conflictos sociales en el
ámbito del territorio nacional”. Las prioridades de los sectores tendrán que ver con sus
propias competencias y su referencia jerárquica es su ministro del sector, a quien se debe.

Por eso, es que las oficinas de gestión social de los ministerios, por lo general se colocan la
camiseta sectorial, y en las mesas de diálogo o en las coordinaciones intersectoriales
defienden que su sector tenga el menor de los compromisos. Esa es la medida de su buena
o maña gestión social.

En esas condiciones, si firmar un acta de Mesa de Diálogo implica resolver en ese

momento el conflicto, lo hace, aunque puede saber o no, a ciencia cierta que ese
compromiso no será asumido. Pero en el corto plazo encaró el problema, trasladando el
escalamiento del conflicto hacia adelante.

Alineamiento organizacional para la conducción ordenada (Sistema Nacional):

En esta mirada del Estado, donde prima lo sectorial, se tiene que alinear
organizacionalmente y eso implica un sistema nacional que ve lo sectorial, pero también
su vínculo con los niveles subnacionales, porque existen cuatro o cinco gobiernos
regionales que tienen oficinas de gestión de conflictos.

Entonces, lo que se requiere en el corto plazo es el establecimiento del Sistema Nacional

de Prevención y Gestión de Conflictos Sociales (SINAPREGCS) que pueda de verdad
articular intersectorialmente y una articulación con los gobiernos regionales y locales.

14
La Ley Orgánica del Poder Ejecutivo (LOPE) define como Sistema a: “Los Sistemas son los
conjuntos de principios, normas, procedimientos, técnicas e instrumentos mediante los
cuales se organizan las actividades de la Administración Pública que requieren ser
realizadas por todas o varias entidades de los Poderes del Estado, los Organismos
Constitucionales y los niveles de Gobierno”. Y son de dos tipos: 1. Sistemas Funcionales y,
2. Sistemas Administrativos.

Este Sistema en la práctica sería un órgano público que regule la gestión social de la
inversión pública y privada, y que debiera contar con un fondo rotatorio que le permite
financiar pequeños proyectos de inversión y desarrollo en los territorios departamentales,
provinciales y distritales, y que los ministerios por su lógica y peso sectorial, pueden
demorar en atender intervenciones de desarrollo en las zonas más pobres del país. Sería
dentro del esquema de la LOPE un sistema funcional que tienen por finalidad asegurar el
cumplimiento de políticas públicas que requieren la participación de todas o varias
entidades del Estado. El Poder Ejecutivo es responsable de reglamentar y operar los
Sistemas Funcionales. Las normas del Sistema establecen las atribuciones del Ente Rector
del Sistema.

La PCM debiera ser ese ente rector del sistema.

Este proceso, ya se produjo en la Presidencia del Consejo de Ministros los años 2015 y
2016, donde a propuesta legislativa fue ingresada al Consejo de Ministros.

En el Congreso de la República, en estos casi tres años sólo se han presentado tres
proyectos de ley sobre la gestión de los conflictos sociales. Los proyectos de los
congresistas Gino Costa y Oracio Pacori, han sido archivados con dictamen negativo.

Dictamen 16/12/201 LEY DE

00803/2016 Negativo 6 CUMPLIMIENTO
-CR DE ACUERDOS
PARA LA
ADECUADA
GESTIÓN DE LOS
CONFLICTOS
SOCIALES
00744/2016 Al 07/12/201 LEY QUE CREA
-CR Archivo 6 EL SISTEMA
15
 NACIONAL DE
PREVENCIÓN Y
SOLUCIÓN
PACÍFICA DE
CONFLICTOS
SOCIALES

El único que se mantiene vigente en la Comisión de Descentralización del parlamento es el

que presentó el congresista César Villanueva, antes de ser nombrado Presidente del
Consejo de Ministros:

Propuesta innovadora en el Sistema Nacional:

Delivery Unit o Unidad de Cumplimiento

16
El Sistema Nacional de Prevención de Conflictos un tema principal que debe tomar en
cuenta es el real cumplimiento de los compromisos que asumen en las mesas de diálogo
y/o de desarrollo.

Existe, en los sistemas de información de la PCM un embalse de compromisos de muchos

años, que tienen como pruebas actas firmadas en diversos espacios y en diversos
momentos de diálogo. Una primera acción que desde el sector público se debe realizar es
un corte entre un modelo del pasado, y el establecimiento del Sistema Nacional de
prevención y gestión social, que establezca un mecanismo o ruta de cumplimiento de los
compromisos (delivery unit).

Supuestos de los compromisos en mesas de diálogo o de desarrollo:

 Identificación de PIPs y responsabilidad de Unidades Ejecutoras (UE)

correspondiente (GN,GR o GL)
 Existe o no priorización sectorial en el planeamiento y el financiamiento
presupuestal en el sector.
 Condiciones y capacidades en GR y GL en formulación de PIP, elaboración de
diagnósticos o encuestas, saneamiento físico legal y otras acciones
 Intervenciones tienen correspondencia con desarrollo territorial (sostenible).
 Medios para el compromiso: pactos, convenios, compromisos de desempeño, plan
de incentivos entre GN con GR y GL.
 Definir costo de oportunidad de GN, GR y GL en proyecto o actividades
comprometidos.
 Línea de tiempo que las etapas de la concreción de la intervención de los sectores
nacionales del GN, GR o GL

¿QUÉ ES GESTIÓN DEL CUMPLIMIENTO?

 Banco Mundial: “creación de unidades de seguimiento para el cumplimiento surge

frente a la debilidad institucional para concretar compromisos de políticas y
decisiones de gestión pública… frágil coordinación interinstitucional e
intersectorial”.

17
  Algunos Gobiernos latinoamericanos (Chile) empiezan a crear unidades de
cumplimiento (delivery unit) que siguen el modelo de Tony Blair en el Reino Unido,
liderado por Michael Barber.

Objetivo de una Unidad de Cumplimiento (Delivery Unit)

Alcanzar el cumplimiento de los compromisos sectoriales en los espacios de diálogo y

elaborar reportes sobre las causas de los incumplimientos, identificación de los nudos
críticos y establecer un balance de los compromisos asumidos en mesas de diálogo, así
como gestionar las coordinaciones pertinentes y las acciones que permitan destrabar los
problemas identificados para el cumplimiento de los acuerdos.

Data de compromisos y acuerdos:

 Software amigable para identificar, cuantificar, clasificar, analizar y gestionar el

cumplimiento de acuerdos.
 Culminar base de datos de compromisos sectoriales en las Mesas de Diálogo desde
el año de creación de la ONDS
 Establecer Matriz de compromisos anuales, empezando por el 2019, hacia atrás,
diferenciando el gobierno nacional actual del anterior.
 Consolidar actas de las Mesas de Diálogo con los compromisos asumidos por el GN,
GR o GL.
 Monitorear y hacer el seguimiento de los acuerdos de la empresa privada para
lograr la sostenibilidad del proceso de diálogo.
 Consolidar un flujo de registro, procesamiento, seguimiento y monitoreo (Sistema
de Acuerdos de las Mesas de Dialogo) como herramienta de los Comisionados
Regionales encargados de la prevención y gestión de conflictos.

Monitoreo de cumplimiento y compromisos:

 Conocimiento marco normativo procesos de inversión, contrataciones y

financiamiento presupuestados y programados.
 Información de fuentes primarias (entidades del sector público) sobre monitoreo
de los compromisos asumidos.
18
  Información de fuentes secundarias SIAF, SOSEM, SEACE, INFOBRAS, Presupuesto
Amigable sobre compromisos asumidos en las Mesas.
 Categorizar cumplimiento de compromisos del sector público a partir de los ítems:
cumplido, en proceso y no cumplido
 Identificar etapa del proceso donde se encuentra el PIP y señalar los problemas
(nudos).
 PIP o actividad se encuentra consignada por sector en el Presupuesto vigente o es
priorizado en planeamiento institucional.
 Coordinación regular con los responsables de las OPI sectoriales y subnacionales, y
Oficinas de Planeamiento
 Actualización de matriz de seguimiento de los PIP en el ciclo de Proyectos, así como
actividades comprometidas en espacios de diálogo.

Gestión intergubernamental y sectorial:

 Acuerdos de hojas de ruta y líneas de tiempo de cumplimiento de compromisos

 Articulaciones intersectoriales e intergubernamentales necesarias para el
cumplimiento de compromisos. Mayoría de competencias del Estado son de
carácter compartido.
 Reuniones preparatorias de las Mesas y/o comités de seguimiento donde se
identifiquen compromisos sectoriales e intergubernamentales e identificar o
corroborar los problemas para el cumplimiento de compromisos y establecer
alternativas.
 Reuniones bilaterales con representantes de instituciones del Estado, directores,
jefes de OPI o planeamiento o funcionarios de alta dirección de los tres niveles de
gobierno para establecer modalidades, alternativas o propuestas conducentes a
destrabar y establecer alternativas viables.
 Dirimir competencias o desencuentros entre sectores o entre niveles de gobierno
con el fin de establecer los mejores mecanismos o iniciativas para el cumplimiento
de los compromisos.

Resultados e informes:

 Establecer acuerdos con los sectores del GN en:

19
  Sincerar los compromisos que fueron establecidos en las Mesas
 Concordar acuerdos de seguimiento a partir de hojas de ruta para los PIPs o
actividades comprometidas. (Ej. Indicador: se encuentra presupuestado en
pliego 2017)
 Seguimiento en el sistema
 Editar reporte periódico del estado de cumplimiento de los acuerdos del sector
público y el sector privado.
 Generar reportes o informes por región, por sectores y montos de inversión sobre
los PIP y las actividades comprometidas.
 Difundir los reportes e informes.

Sistema Nacional y Gobiernos Subnacionales:

20
Un elemento adicional a la instauración de un Sistema Nacional es que el Estado peruano es
descentralizado y unitario con tres niveles de gobierno, donde el 60% de las competencias para
que el sector público funcione son de carácter compartido. Por cuanto la gestión y promoción de la
paz también se encuentra presenta en las competencias, por ejemplo, de los gobiernos regionales,
y requieren estar alineadas organizacionalmente.

El artículo 47 de la Ley Orgánica de Gobiernos Regionales (LOGR) coloca como una de sus
competencias en el inciso d) “Promover una cultura de derechos, de paz y de igualdad de
oportunidades para todos”.

Del mismo modo cuando la LOGR establece las competencias en materia de desarrollo social e
igualdad de oportunidades, su inciso f) señala que los gobiernos regionales deben “Promover una
cultura de paz e igualdad de oportunidades”.

Como si eso no fuera suficiente, dentro de las competencias territoriales de los gobiernos
regionales, en su artículo 59 le otorga la competencias de “Inventariar y evaluar los
recursos mineros y el potencial minero y de hidrocarburos regionales”. Contenido central
para la prevención de los conflictos sociales que se generan sobre todo alrededor de
proyectos de industria extractiva.

Al establecer la LOGR que los Gobiernos Regionales deben promover una cultura de paz y
por ello les corresponde prevenir y atender la conflictividad social, es que desde la PCM se
logra promover experiencias de institucionalización de la Gestión del Diálogo en los
Gobiernos Regionales. Como ejemplo tenemos a:

 AREQUIPA: Área Funcional de Prevención y Gestión de Conflictos para la Promoción

de la Gobernabilidad Democrática.
 PIURA: Oficina Regional de Diálogo, Responsabilidad Social y Gobernabilidad. Y
Fortalecimiento de Capacidades Desarrollo de Sistema Regional Descentralizado
Piura.
 PUNO: Unidad de Dialogo y Concertación para la Promoción de la Cultura de Paz y
Manejo Constructivo de Conflictos Sociales.
 SAN MARTIN: Equipo Técnico de Diálogo y Sostenibilidad adscrito a la Oficina de
Gestión de las Personas y dependiente de la Gerencia General del Gobierno
Regional de San Martín.

21
¿Cuál es el estado de situación de estas oficinas con las nuevas autoridades electas en el
nivel regional? Es una tarea por asumir en el nivel nacional, pero es obvio que el Sistema
Nacional de prevención y gestión social de los conflictos tiene una responsabilidad en
promover la creación de estas oficinas a nivel departamental, y que el Sistema se siga
fortaleciendo.

Responsabilidad Social, estándares mínimos desde el sector privado

El año 2011, durante una videoconferencia en Argentina, en un evento sobre
responsabilidad social Michael Porter señaló una frase muy importante: “tenemos que
entender que lo que es bueno para la comunidad, es realmente bueno para los
negocios”.

Porter invierte el grado de satisfacción e impacto positivo de las empresas en las

comunidades e incluso critica la responsabilidad social empresarial (RSE) que define sus
políticas desde el marketing y las relaciones públicas, y no desde los impactos positivos
que se generen en la comunidad.

Porter señala tres claves para ello: Repensar los productos y los mercados con una mirada
más amplia; redefinir la productividad en la cadena de valor, donde se incluyan los
impactos sociales, ambientales y económicos; y, facilitar el desarrollo de clústeres locales
que contemplen las características y las necesidades de las comunidades en las que se
desarrollan.

En una entrevista de Harvard Deusto, Michael Porter en líneas generales llama Valor
Compartido a alinear el éxito de la empresa con el éxito de nuestra comunidad”. Allí
mismo señala que valor compartido es la capacidad de una empresa para ir más allá de
satisfacer las necesidades del cliente y abordar necesidades sociales fundamentales a
través de su modelo de negocio.

Y, señala que la forma más potente de causar impacto en las cuestiones sociales es a través
de la propia empresa: a través de productos y servicios que estén diseñados para crear
valor económico y también social. Y, sentencia diciendo: “…lo que dice esta nueva

22
sensibilidad es que deberíamos pensar en el papel principal de la empresa, como el de
“satisfacer las necesidades sociales de forma rentable”.

Desde el Estado, esta mirada de ganar-ganar o de valor compartido propuesta por Porter
implica generar estándares mínimos de impacto social y económico en los territorios
donde se genere industria extractiva. No es suficiente con afirmar que se cumple con lo
legal, se pagan impuestos se obtienen los permisos y el desarrollo sostenible es sólo
responsabilidad del Estado. Si el Estado no funciona o no aparece por diversos motivos, ya
tenemos un conflicto. A veces, desde el sector privado hay que facilitar, promover o
establecer una hoja de ruta para que el Estado en sus niveles de gobierno aparezca.

Empresas y Derechos Humanos

Un avance sustancial de las empresas en la búsqueda del valor compartido sería que
puedan adscribirse a los principios de empresas y derechos humanos que promueve las
Naciones Unidas, y que se encuentra en gestación en el país.

Mediante este compromiso, la responsabilidad de respetar los derechos humanos exige que las
empresas:

a) Eviten que sus propias actividades provoquen o contribuyan a provocar consecuencias

negativas sobre los derechos humanos y hagan frente a esas consecuencias cuando se
produzcan;

b) Traten de prevenir o mitigar las consecuencias negativas sobre los derechos humanos
directamente relacionadas con operaciones, productos o servicios prestados por sus
relaciones comerciales, incluso cuando no hayan contribuido a generarlos

Asimismo, la responsabilidad de las empresas de respetar los derechos humanos se aplica a todas
las empresas independientemente de su tamaño, sector, contexto operacional, propietario y
estructura. Sin embargo, la magnitud y la complejidad de los medios dispuestos por las empresas
para asumir esa responsabilidad puede variar en función de esos factores y de la gravedad de las
consecuencias negativas de las actividades de la empresa sobre los derechos humanos.

23
Esta nueva medida a las empresas bajo el cumplimiento de los derechos humanos exige de parte
de ellas un compromiso político. Mediante el cual expresan su compromiso a través de una
declaración política que:

a) Sea aprobada al más alto nivel directivo de la empresa;

b) Se base en un asesoramiento especializado interno y/o externo;

c) Establezca lo que la empresa espera, en relación con los derechos humanos, de su

personal, sus socios y otras partes directamente vinculadas con sus operaciones, productos
o servicios;

d) Se haga pública y se difunda interna y externamente a todo el personal, los socios y

otras partes interesadas;

e) Quede reflejada en las políticas y los procedimientos operacionales necesarios para

inculcar el compromiso asumido a nivel de toda la empresa

24