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SOMMAIRE

SOMMAIRE ............................................................................................................................................ i
DEDICACE ............................................................................................................................................. ii
REMERCIEMENTS .............................................................................................................................. iii
LISTE DES ABREVIATIONS .............................................................................................................. iv
LISTE DES FIGURES ............................................................................................................................ v
LISTE DES TABLEAUX ...................................................................................................................... vi
RESUME ............................................................................................................................................... vii
ABSTRACT .......................................................................................................................................... vii
INTRODUCTION GENERALE ............................................................................................................. 1
PARTIE 1. L’ANALYSE DE L’IMPACT DES CARACTERISTIQUES DU CA SUR LE NIVEAU
DE RISQUE CREDIT ........................................................................................................................... 13
CHAPITRE 1 : LA GOUVERNANCE EN MICROFINANCE ET LE NIVEAU DE RISQUE
CREDIT ................................................................................................................................................ 14
Section I : Le CA au cœur de la gouvernance en microfinance ............................................................ 14
Section II : le concept de risque crédit .................................................................................................. 28
CHAPITRE 2 : CARACTERISTIQUES DU CA ET NIVEAU DE RISQUE CREDIT ...................... 45
Section I : Taille du conseil, présence des administrateurs externes et niveau de risque crédit ............ 45
Section II : diversité genre, fonctionnement du comité de crédit et niveau de risque crédit ................. 58
PARTIE 2. EVALUATION EMPIRIQUE DE L’IMPACT DES CARACTERISTIQUES DU CA SUR
LE NIVEAU DE RISQUE CREDIT ..................................................................................................... 71
CHAPITRE 3 : DEMARCHE METHODOLOGIQUE ET MISE EN ŒUVRE DE LA RECHERCHE
EMPIRIQUE ......................................................................................................................................... 72
Section I : Le protocole de recherche .................................................................................................... 72
Section II : Mesure des variables et outils d’analyses statistiques ....................................................... 86
CHAPITRE 4 : MISE EN EVIDENCE DE L’IMPACT DES CARACTERISTIQUES DU CA SUR
LE NIVEAU DE RISQUE CREDIT ..................................................................................................... 98
Section I : Description des variables relatives aux caractéristiques du CA et au niveau du risque credit
............................................................................................................................................................... 98
Section II : Examen de la relation entre les caractéristiques du CA et le niveau de risque crédit ....... 110
CONCLUSION GENERALE ............................................................................................................. 124
REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES ............................................................................................ 129
LISTE DES ANNEXES ...................................................................................................................... 139
TABLE DES MATIERES ………………………………………………………………….140

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DEDICACE

A mes parents

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REMERCIEMENTS

Nos remerciements vont à l’endroit de/du :

Pr TSAPI Victor, Doyen de la Faculté des Sciences Economiques et de Gestion de


l’Université de Ngaoundéré, pour tout ce qu’il a fait pour notre formation ;

Dr NGONGANG Dagobert, notre encadreur académique, pour sa disponibilité, son soutien,


sa rigueur dans le travail et l’attention particulière qu’il nous a toujours accordé tout au long
de ce travail ;

Dr DJAOWE Joseph, pour tous ses conseils et autres pistes de réflexion qu’il nous a souvent
apportés et qui ont contribué efficacement à la rédaction de ce mémoire.

Tout le personnel enseignent de la Faculté des Sciences Economiques et de Gestion de


l’Université de Ngaoundéré pour tous les enseignements qu’ils nous ont dispensés ;

A nos camarades de promotion, pour les conseils, l’ambiance de travail chaleureuse et


surtout l’esprit d’équipe qu’ils nous ont fait partager durant la rédaction de ce mémoire.

A tous ceux qui ; de près ou de loin, ont contribué à la finalisation de ce travail.

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LISTE DES ABREVIATIONS

A3C : Association des CVECA ET CECA du Centre


ANEMCAM: Association Nationale des Etablissements de Microfinance au Cameroun
CA: Conseil d’Administration
CAMCCUL: Cameroon Credit Cooperative Union League
CECA: Coopérative d’Epargne et de Crédit des Artisans
CEMAC: Communauté Economique et Monétaire d’Afrique Centrale
CGAP: Consultative Group Assisting Poorest
CNC: Conseil National du Crédit
COBAC: Commission Bancaire de l’Afrique Centrale
COFINEST: Coopérative Financière de l’Estuaire
CVECA : Caisses Villageoises d’Epargne et de Crédit Autogérées
DG: Directeur Général
FIFFA: First Investment For Financial Assistance
IMF: Institution de Microfinance
INS: Institut National de la Statistique
MC2 : Mutuelle Communautaire et de Croissance
MINFI: Ministère des Finances
MUCADEC : Mutuelle Camerounaise d’Epargne et de Crédit
NOWEFOCH: North West Farmers Organisation Crédit Union
OHADA: Organisation pour l’Harmonisation en Afrique du Droit des Affaires
PCA: Président du Conseil d’Administration
RECCUCAM : Réseau Cooperative Crédit Unions
UCC : Union des caisses villageoises d’épargne et de crédit autogérées du Grand Nord
UMAC : Union Monétaire d’Afrique Centrale

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LISTE DES FIGURES

Figure 1: Modèle a priori de recherche ................................................................................... 68


Figure 2: Nombre d’IMF en zone CEMAC en fin 2014 ........................................................... 80
Figure 3:Répartition du montant des dépôts des EMF en zone CEMAC en fin 2014 ............. 80
Figure 4:Répartition des crédits des IMF en zone CEMAC en fin 2014 ................................. 80
Figure 5:Répartition du total des bilans des IMF en zone CEMAC en fin 2014 ..................... 81
Figure 6: Diagramme des moyennes (présence des administrateurs externes et niveau de
risque crédit). ......................................................................................................................... 114
Figure 7: Diagrammes des moyennes (diversité genre et niveau de risque crédit). .............. 116
Figure 8: le score moyen du fonctionnement de crédit .......................................................... 119
Figure 9: Modèle à posteriori de recherche .......................................................................... 122

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LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1: Récapitulatif du questionnaire ............................................................................... 77


Tableau 2: Poids de la microfinance camerounaise en zone CEMAC fin 2014 ...................... 79
Tableau 3: Répartition des IMF indépendantes sur le territoire national ............................... 83
Tableau 4: Répartition des IMF indépendantes entre les régions du Centre, Littoral et Ouest
.................................................................................................................................................. 84
Tableau 5: Répartition de l’échantillon suivant l’espace géographique ................................. 85
Tableau 6: Items de mesure du fonctionnement du comité de crédit ....................................... 88
Tableau 7: Répartition de l’échantillon suivant la fonction du répondant .............................. 95
Tableau 8: Structure de l’échantillon selon la nature de l’institution ..................................... 96
Tableau 9: Répartition de l’échantillon suivant le montant du capital social. ........................ 96
Tableau 10: Répartition de l’échantillon suivant la durée légale de fonctionnement ............. 97
Tableau 13: Proportion des administrateurs externes ........................................................... 100
Tableau 14: Existence des femmes dans le conseil ................................................................ 101
Tableau 15: la répartition suivant la présence des comités spécialisés ................................ 102
Tableau 16: Nombre de réunions du CA ................................................................................ 103
Tableau 17: Taux de présence des administrateurs ............................................................... 103
Tableau 18: Distribution des CA suivant le domaine de connaissance des administrateurs 104
Tableau 19: Répartition des CA selon l’expérience des membres des comités spécialisés ... 105
Tableau 20: Nombre minimum de réunions spécialisés des comités ..................................... 105
Tableau 21: Distribution des CA suivant le niveau d’indépendance des comités spécialisés106
Tableau 22: structure de l’échantillon suivant la réalisation des missions du comité de crédit
................................................................................................................................................ 107
Tableau 23: Méthodologie de prêts ....................................................................................... 108
Tableau 24: Distribution de l’échantillon suivant les types de crédits accordés .................. 108
Tableau 25: Taux de créances en souffrance ......................................................................... 109
Tableau 26: Taux du Porte à Risque ...................................................................................... 110
Tableau 27: Résultats de du modèle de régression entre la taille du conseil et le niveau de
risque crédit............................................................................................................................ 111
Tableau 28: Synthèse des résultats de l’analyse de variance entre la présence des
administrateurs externes et le niveau de risque crédit ........................................................... 113
Tableau 29: Synthèse des résultats de l’ANOVA sur la relation entre la diversité genre et le
niveau de risque crédit. .......................................................................................................... 116
Tableau 30: Indice KMO et test de Bartlett ........................................................................... 118
Tableau 31: Analyse factorielle des items du fonctionnement du comité de crédit ............... 118
Tableau 32: Synthèse des résultats de la régression linéaire entre le fonctionnement du comité
de crédit et le niveau de risque crédit .................................................................................... 120
Tableau 33: Synthèse des résultats de recherche ................................................................... 122

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RESUME
Cette étude pose la problématique de la gestion du risque crédit par le conseil
d’administration au sein des IMF Camerounaises. Face à la crise du risque crédit que connait
le secteur depuis de nombreuses années, nous montrons qu’il est possible de le réduire en
agissant sur certaines variables de gouvernance à l’instar des caractéristiques du CA (taille,
présence d’administrateurs externes, diversité genre et fonctionnement du comité de crédit).
Nos données ont été collecté par des questionnaires auprès de 55 IMF sélectionnées sur la
base d’un échantillonnage par quota et analysé par des analyses de régression linéaire simple,
d’analyse de variance, du tri à plat, de la méthode des scores et de l’analyse en composantes
principales. Les résultats obtenus indiquent qu’une petite taille du CA est positivement
corrélée au niveau de risque crédit. La présence des administrateurs externes et la diversité
genre ont un impact négatif sur le niveau de risque crédit. Les résultats indiquent également
que le fonctionnement du comité de crédit réduit le niveau de risque crédit. Ces résultats
contribuent à la construction de la théorie sur la gouvernance en microfinance. Ils débouchent
également sur des propositions pratiques susceptibles d’améliorer la situation du secteur de la
microfinance.
Mots clés : Microfinance, risque crédit, conseil d’administration.

ABSTRACT
This study raises the issue of credit risk management by the board of directors in
Cameroonian MFIs. In the face of the credit risk crisis that the sector has been experiencing
for many years, we show that it is possible to reduce it by acting on certain governance
variables, such as the characteristics of the board of directors (size, presence of external
directors, gender diversity and the functioning of the credit committee) impact the level of
credit risk. Our data were collected by questionnaires from 55 selected MFIs on the basis of
quota sampling and analyzed by simple linear regression analysis, analysis of variance, flat-
panel sorting, score method and principal component analysis. The results obtained indicate
that a small size of the board of directors is positively correlated with the level of credit risk.
The presence of external directors and gender diversity have a negative impact on the level of
credit risk. The results also indicate that the functioning of the credit committee reduces the
level of credit risk. These results contribute to the construction of the microfinance
governance theory. They lead to practical proposals that can improve the situation of the
microfinance sector.
Key words: Microfinance, credit risk, board of directors.

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INTRODUCTION GENERALE

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CONTEXTE DE L’ETUDE
Depuis quelques années, de nombreuses mesures ont été mises en place pour assurer le
bon fonctionnement des entreprises. En effet les problèmes rencontrés par les entreprises dans
certaines économies ont conduit les chercheurs à s’intéresser à la gouvernance d’entreprise.
Le champ de la gouvernance même s’il n’a pris de l’importance que récemment trouve ses
origines dans les années 1930 avec l’avènement de la firme managériale. Le conseil
d’administration (désormais CA) qui est l’organe chargé de défendre l’intérêt des actionnaires
constitue l’organe central de ces mécanismes. Les scandales financiers qui ont frappé les
entreprises telles que Enron aux Etats-Unis, France Télécom et Vivendi Universal en France
ont contribué à animer le débat relatif à la gouvernance d’entreprise et inspiré les lois visant à
faire progresser la sécurité des relations financières. Parmi ces lois, les plus récentes sont les
rapports Viénot (1995 et 1999) en France, l’Acte Uniforme OHADA portant sur le droit des
sociétés commerciales et GIE (2014) et les règlements COBAC en Afrique Centrale (en
zone CEMAC) dans le secteur financier.
L’économie camerounaise est marquée au plan externe par l’instabilité
transfrontalière, la baisse du cours du pétrole. En interne, on note une amélioration du taux de
croissance économique (6,1 % en 2016) ; une baisse du taux de pauvreté en milieu urbain de 9
% en 2014 contre 12,2 % en 2007(INS)1 ; une amélioration du taux de bancarisation dans le
secteur financier qui se traduit par un essor considérable de l’activité de microfinance.
Cependant, on note des crises dans ce secteur. En 2018, le secteur de la microfinance
au Cameroun compte 411 institutions agréées. Cette liste est en réduction depuis 2015 (de
500 en 2015 à 418 seulement en 2016,et à 412 en 2017) à cause notamment des retraits
d’agréments prononcés par la COBAC contre certaines structures (pour mauvaise gestion
interne et risques trop élevés),des faillites (COFINEST, FIFFA) et des mises en
administration provisoire (le Crédit Mutuel en 2016). Selon les experts, le schéma de la
déchéance des Institutions de Microfinance (désormais IMF) est un classique au Cameroun.
Aux mêmes causes les mêmes effets. «Les dirigeants sont la cause première de la faillite des
IMF. Ils sont les plus gros débiteurs et en raison de leur position, n’honorent pas leurs
engagements vis-à-vis de l’institution qu’ils dirigent, condamnant ainsi l’entreprise à une
mort certaine au grand désarroi des épargnants», explique un financier (Cameroon info-
net)2. Le problème majeur rencontré par les IMF est avant tout un problème de gouvernance.
Plus particulièrement de la composition et du fonctionnement de l’organe délibérant qui est le

1
INS (2015) ECAM 4: enquête camerounaise auprès des Ménages.
2
Cameroon info-net

Page | 2
conseil d’admnistration. C’est ce que l’on pourrait déduire de la déclaration suivante : « il est
reproché aux IMF de concentrer le pouvoir de décision entre les mains du PCA qui détient
parfois seul les clés du coffre-fort de l’IMF dans le but de se servir à sa guise en temps
voulu…Certains PCA changent même parfois de statut régulièrement pour pouvoir rester au
pouvoir et cooptent parfois leurs proches pour constituer une majorité au Conseil
d’Administration »(Cameroon-info.net).
Le microcrédit est le service prémium de ces IMF, par son billet, elles contribuent à la
lutte contre la pauvreté. Si le crédit assure la viabilité d’une IMF, il peut également causer sa
perte, car le crédit représente également le principal risque d’affaires de l’institution
financière. Le crédit a pour conséquence la dispersion des actifs de l’institution entre les
mains d’une multitude d’emprunteurs. Cette situation rend la gestion de la fonction crédit très
complexe et parfois périlleuse. C’est ainsi qu’on commence à enregistrer des taux de crédits
impayés non négligeables au niveau de l’institution et son organe de contrôle qu’est le CA. Le
risque crédit est l’un des principaux risques que les institutions financières tentent bien que
mal à réduire depuis de nombreuses années. Il serait donc judicieux de s’interroger sur
l’avenir de ces institutions de microfinance compte tenu des crises internes qu’elles
rencontrent. Cette recherche trouve davantage sa pertinence et son importance dans la carence
des débats en la matière dans le cas singulier du Cameroun, d’où le choix du sujet :
« caractéristiques du conseil d’administration et niveau de risque crédit au sein des
institutions de microfinance au Cameroun ».

PROBLEMATIQUE ET QUESTIONS DE RECHERCHE


Appliquée à la microfinance, la gouvernance se définit comme « le processus utilisé
par le conseil d’administration pour aider une institution à remplir sa mission et protéger
l’actif de cette institution au fil des années » (Rock et al., 1998). Le CA a fait l’objet de
plusieurs études (Charreaux, 2000 ; Godard et Schatt, 2005). Selon Charreaux (2000), le CA
constitue un mécanisme chargé d’assurer la meilleure coopération possible entre le dirigeant
et les actionnaires, notamment en garantissant un partage équitable et en protégeant le capital
managérial, de façon à inciter le dirigeant à accroître la rente. Pour Godard et Schatt (2005), le
CA est une autorité légale chargée de ratifier et de contrôler les décisions des dirigeants. Il
constitue un mécanisme de gouvernance interne. C’est un organe chargé de la surveillance,
pour le compte des apporteurs de capitaux, de la situation et de la gestion de l’établissement
(COBAC, 2008).

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Le risque de crédit est une préoccupation particulière dans les IMF dans la mesure où
la plupart des micros crédits ne sont pas garantis : C’est à dire qu’ils ne sont soumis à aucune
garantie formelle, classique ou bancaire (Churchill et Coster, 2001). Il est défini comme la
possibilité qu’un emprunteur puisse ne pas être en mesure de rembourser son prêt dans les
délais, intérêts compris (Goldberg et Palladini, 2011) .C’est le risque encouru en cas de
défaillance d’une contrepartie ou des contreparties (COBAC, 2016).
Beaucoup d’études ont été menées sur les IMF ces dernières années (Campion et
Frankiewicz, 1999 ; Labie, 2005 et 2007 ; Djaowé, 2013 ; Djoutsa et al ; 2014 ; Essimi Ngono
2017). La plupart de ces études ont cherché à expliquer la pérennité, les facteurs de
performance financière et sociale (Tchakouté Tchuigoua, 2010 et 2013), Les récentes études
tentent de chercher les causes des crises internes que rencontrent les IMF (Fall et Onomo,
2012 ; Essimi Ngono ,2017). La gouvernance des IMF est un sujet très peu abordé donc la
majeure partie des travaux s’inspire des études menées sur les banques sur lesquelles nous
nous appuyons également dans le cadre de cet étude. La mise en place d’un système de
gouvernance se justifie pour deux raisons : Il existe des conflits permanents entre les parties
prenantes de l’entreprise sur le partage de la richesse créée et aussi on ne peut prévoir tous les
conflits possibles (Djaowé, 2013). La littérature financière sur la gouvernance d’entreprise
semble indiquer que la qualité des mécanismes de gouvernance et le bon fonctionnement des
organes de gouvernances expliquent les bonnes performances des organisations. La
gouvernance est considérée comme un déterminant majeur dans le succès ou l’échec de
l’IMF. L’efficacité des mécanismes de gouvernance peut donc être considérée comme un
levier de création de valeur sociale et financière dans les IMF (Tchakoute Tchuigoua, 2010).
Dans ses travaux portant sur la relation entre les mécanismes de gouvernance et la
performance des IMF, Tchakoute Tchuigoua (2010) trouve que les mécanismes externes et
internes de gouvernance peuvent se substituer. Parlant du CA, il relève que certaines de ses
caractéristiques ont des liens positif et négatif sur la performance de la structure. En effet, ses
résultats montrent que la taille du CA influence positivement la performance (Tchakoute,
2013). Trois facteurs clés semblent justifier l’intérêt d’un dispositif de gouvernance en
microfinance (Campion et Frankiewicz, 1999). D’une part, face à une croissance forte et
souvent rapide de leur volume d’activités, les IMF adoptent des structures plus complexes et
gèrent des capitaux de plus en plus importants. Ceci nécessite des efforts particuliers de la
part des dirigeants qui doivent maintenir des standards de rendement élevés, et nécessite par
conséquent l’implication plus accrue du conseil d’administration pour assurer une gestion
efficace. D’autre part, ces IMF, dont une part croissante est réglementée, doivent relever les

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défis qui en découlent. Par exemple, la collecte de l’épargne a des exigences en termes de
gestion auxquelles il faut obéir pour offrir des garanties suffisantes aux déposants (Wélé,
2009). Enfin, la conquête d’un marché devenu concurrentiel suppose non seulement une
vision stratégique bien définie, mais aussi un regard attentif sur l’efficacité opérationnelle
(Mersland et Strøm, 2007)
La gouvernance est abordée par les auteurs pour mesurer et apprécier le niveau de
risque au sein de ces institutions (Tchakoute Tchuigoua, 2012). Les mécanismes de
gouvernance influencent la notation de l’institution surtout lorsqu’ils sont efficaces ; Ces
travaux s’intéressent plus particulièrement aux IMF africaines subsahariennes et dans certains
cas camerounaises.
Le risque crédit a fait l’objet d’une pléthore de travaux (Wanda, 2007 ; Dardour et
Ouvrard, 2012 ; CGAP, 2015 ; Mayoukou 2017). Très peu d’auteurs s’intéressent à la relation
entre le CA et le risque crédit au sein des IMF. Tchakoute Tchuigoua (2012) s’intéressant à la
relation efficacité des mécanismes de gouvernance et notation du risque s’inscrit dans le
prolongement des travaux de Gùtiérez-Nieto et Serrano-Cinca (2007). Il montre à partir d’une
étude empirique 112 institutions de microfinance notées entre 2002 et 2007 qu’à l’exception
de la régulation, les autres mécanismes de gouvernance ne sont pas déterminants dans la
notation des IMF. Concernant les caractéristiques du CA, il relève que les IMF dont les CA
ont une grande taille ont une mauvaise note. La relation entre les mécanismes de gouvernance
et le risque de crédit est très peu étudiée dans le cadre des IMF. Le peu qui existe s’inspire sur
les travaux menés dans les institutions financières (banques plus particulièrement). La
littérature sur la gouvernance d’entreprise en milieu bancaire (sur laquelle nous nous
appuyons) reconnait au CA la responsabilité de la gestion de risque. Le CA est reconnu
comme le mécanisme permettant de contrôler les dirigeants et guider les orientations de
l’institution et leur mise en place (Andres et Vallelado, 2008). La structure du CA peut
influencer les stratégies de risque adoptées par les dirigeants (Boussaada, 2015).
Par contre, certains auteurs pensent que les mécanismes de gouvernance peuvent être
des facteurs des risques bancaires (Golliard et Podel, 2007). Les mécanismes internes de
gouvernance ont un rôle plus important du fait de la rigidité de la régulation. En se basant sur
quelques études empiriques effectuées aux USA Pathan, (2009), a trouvé que les
caractéristiques du CA (taille, indépendance des administrateurs, taux d’assiduité) influencent
le niveau de risque crédit dans ces banques-là.
Ces travaux analysent les relations entre les caractéristiques du conseil
d’administration et le niveau de risque crédit dans des contextes différents du notre. Ils ne

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prennent pas en compte les liens sociaux du genre familial qui existent au sein des IMF. Au
Cameroun les IMF sont pour la plupart des structures familiales. Il arrive souvent que tous les
membres de la direction et du CA soient de la même famille et privilégient leurs intérêts au
profit des intérêts de la clientèle. Cela conduit à des politiques de crédit « frauduleuses » qui
accroissent le niveau de risque crédit. De plus la régulation bancaire impose à toute IMF
d’avoir au sein de son CA des comités chargés de contrôler l’activité de crédit. On constate
dans nos institutions que les administrateurs s’autosaisissent de certains dossiers de crédit et
les valident sans avis préalable de la direction or cela ne fait pas partir de leurs attributions.
Au regard des plaintes de la clientèle et même de certains organes de direction, nous nous
interrogeons sur le fonctionnement réel du comité de crédit, sur les conséquences de
l’immixtion des PCA ou des administrateurs dans la gestion des crédits, à leur présence, à
leurs compétences. Nous nous intéressons au CA plus particulièrement à ses caractéristiques
et leur incidence sur le niveau de risque crédit.
De ce fait, analyser l’impact des caractéristiques du CA sur le niveau de risque
crédit au sein des IMF au Cameroun constitue l’objet de notre recherche.
Partant de cette problématique, notre principale question de recherche est de savoir :
quel est l’incidence des caractéristiques du conseil d’administration sur le niveau de
risque crédit dans les IMF au Cameroun? Pour une meilleure compréhension du problème,
nous répondrons aux sous questions suivantes :

- Quelles sont les caractéristiques des CA des IMF au Cameroun?


- Quel est le niveau de risque crédit des IMF situés sur le territoire camerounais?
- Quels sont les caractéristiques du CA qui impactent le niveau de risque crédit au sein
de ces IMF ?

OBJECTIFS DE RECHERCHE
Notre objectif est d'étudier la relation entre les caractéristiques du CA et le niveau de
risque crédit dans le cadre précis des institutions de microfinance au Cameroun. De façon
spécifique, il s’agit de :

- mettre en relief les caractéristiques du CA répertoriées dans les IMF au Cameroun.


- identifier et mettre en évidence les méthodes d’évaluation du niveau de risque crédit
dans les IMF ;
- établir le lien qui existerait entre les caractéristiques du CA et le niveau de risque crédit.

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INTERETS DE LA RECHERCHE
Comme tout travail de recherche, le présent travail présente un intérêt théorique et un
intérêt pratique.

Intérêt théorique :

- Enrichir la littérature financière sur la gouvernance d’entreprise en étudiant les


caractéristiques du Conseil d’Administration en Microfinance.
- Contribuer à une meilleure évaluation et gestion de risque crédit au sein des IMF en
analysant les liens existants entre le CA et le niveau de risque crédit.
Intérêt pratique
- Aider les pouvoirs publics à mieux comprendre la gestion et le contrôle de ces
institutions afin de mieux les réglementer ;
- Contribuer à l’amélioration du travail des CA en matière de gestion de risques
internes.
- Aider les administrateurs de ces institutions à améliorer leur fonctionnement de
manière à ce que leurs politiques conduisent effectivement à une diminution du niveau de
risque.

RESUME DES BASES D’HYPOTHESES ET HYPOTHESES DE RECHERCHE


Les principales caractéristiques du conseil d’administration susceptibles d’avoir une
répercussion sur la réalisation de ses missions de contrôle particulièrement du niveau de
risque crédit sont la taille, de la séparation des fonctions entre le PCA et le DG,
l’indépendance des administrateurs au sein du conseil et la composition du conseil en comités
(Campion et Frankiewicz,1999). D’autres éléments sont également pris en compte : la rotation
des principaux dirigeants (Wélé, 2009), la durée du mandat des membres du conseil, la
séparation du pouvoir entre le DG et le PCA (Djoutsa Wamba et al, 2014).

La littérature sur la relation entre la taille du conseil et le niveau de risque présente un


conflit théorique.
D’une part, sous l’hypothèse de l’aléa moral des actionnaires, une taille réduite du CA
est associée à un important risque de crédit (Boussaada et Labaronne, 2015). Pathan (2009)
montre qu’un CA de taille réduite peut provoquer une prise de risque excessive car les
actionnaires peuvent exercer un contrôle direct sur les décisions des managers via les
administrateurs.

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D’autre part, selon la théorie de la dépendance des ressources (Pfeffer et Salanick,
1978)3, un nombre important d’administrateurs permet de mieux évaluer le risque entrepris et
donc minimise le risque de crédit. Hilman et Dalziel (2003)4 démontrent que plus la taille du
CA est grande, plus l’expérience et la compétence sont importantes. Ce qui permet de bien
contrôler la prise de risque. Toumi (2016) montre qu’un CA de taille élargie est une nécessité
dans un secteur fortement réglementé comme celui des institutions financières. Les
actionnaires sont incités à une prise de risque excessive aux dépens des autres parties
prenantes.

Selon Jensen (1993), un conseil d’administration de petite taille serait bien plus
efficace car permettrait de bien contrôler les activités managériales. Tchakouté Tchuigoua
(2012) ajoute que les IMF qui ont des CA de grande taille ont une mauvaise note. Au regard
de la réalité propre à notre pays, nous constatons que les CA dans nos IMF sont constitués
suivant l’article 416 de l’acte uniforme OHADA (2014) de 03 à 12 membres et on note
toujours un niveau de risque crédit croissant d’année en année. Compte tenu de leurs faibles
capacités financières, les IMF ne sont pas en mesure de supporter les couts liés au
fonctionnement de grands conseils. Aussi, nous pensons qu’une taille réduite du CA
permettrait de mieux contrôler le dirigeant et surtout éviterait des immixtions dans des
comités de crédit et contribuerait à une réduction du risque crédit.

De cette analyse, nous pouvons formuler l’hypothèse suivante :

H1 : Une taille réduite du conseil d’administration impacte positivement (diminue) le


niveau du risque crédit.

Selon la théorie de l’agence, la présence des administrateurs externes dans le CA


diminue les conflits d’intérêt. Ils ont pour rôle de contrôler les décisions managériales, ils
évaluent leurs orientations en termes de politique de crédit et demandent les explications au
cas où les risques entrepris dépassent un niveau acceptable.

Les administrateurs externes peuvent servir les intérêts des actionnaires au détriment
de ceux des autres parties prenantes et favoriser une prise de risque importante (Boussaada et
Labaronne, 2015). Minton et al (2011) trouvent que la présence des administrateurs externes

3
Pfeffer J. and Salancick G.R.,(1978),the External control of Organizations: Dependence Perspective, Harper et Row,New York cité par
Boussaada R. et Labaronne D. (2015
4
Hillman, A. and Dalziel, T., 2003, "Boards of Directors and Firm Performance: Integrating Agency and Resource Dependence
Perspectives". Academy of Management Review, vol. 28, n° 3, pp. 383-396 cité par Toumi S.,(2016).

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encourage la prise de risque. Ils expliquent que l’actionnaire majoritaire met en place les
administrateurs pour jouer le rôle de supporteur plutôt que celui de contrôleur.

Greunig et Bratanovic (2004)5 montrent que la présence d’administrateurs externes n’a


aucun effet sur la prise de risque bancaire ; car ceux-ci n’exercent aucune influence sur les
décisions managériales, ils ne font que les supporter. Weisbach (1998)6 trouve qu’au niveau
des CA où il existe un nombre élevé d’administrateurs sont moins efficaces du fait de
l’asymétrie d’information qui existe entre les administrateurs internes et externes. « La théorie
de l’enracinement suggère que les dirigeants tenteront, par exemple, de paralyser les
systèmes de contrôle de l’entreprise en mettant en place des administrateurs qui soutiendront
leurs décisions » (Pichard-Stamford, 1998)7.
La présence d’administrateurs externes améliore l’efficacité du conseil
d’administration et limite les prises de risque injustifiées des managers. Cependant, lorsque
ces derniers ont d’affinités avec les dirigeants ou les autres actionnaires, ils ne sont plus
d’aucune d’utilité. Ainsi, un CA hétérogène, c’est-à-dire composé à la fois d’administrateurs
externes et d’administrateurs internes constitue un atout pour réduire le niveau de risque
crédit, en favorisant une surveillance efficace des dirigeants des IMF camerounaises. Ce qui
nous conduit à formuler l’hypothèse suivante

H2 : Plus il y’a d’administrateurs externes,moins le niveau de risque crédit est élevé dans
les IMF au Cameroun.

La présence de la femme au conseil a fait l’objet de plusieurs réflexions


théoriques qu’empiriques surtout dans les pays africains telles que l’étude M’hamid et al
(2011) dans le contexte tunisien et celle de Ngongang et Alladoum(2017) dans le contexte
tchadien.

La diversité en genre du conseil d’administration a été interprétée différemment, un


premier courant de recherche prétend qu’elle améliore la qualité de ses discussions et
augmente sa capacité de fournir la meilleure supervision des révélations des entreprises et de
ses rapports. Cependant, un autre courant de recherche argumente que la diversité du genre

5
Greuning H. V. and Bratanovic S. B., 2004, Analyse et gestion du risque bancaire : un cadre déréférence pour l'évaluation de la
gouvernance d'entreprise et du risque financier, traduction de Rozenbaum M., Edition Eska, Paris, 384 p.cité par Toumi S.,(2016).
6
Weisbach, M. S., 1988, "Outside directors and CEO turnover". Journal of Financial Economics, vol. 20, pp. 431-460 cité par Toumi
S.,(2016).
7
Pichard-Stamford J.P., 1998, La légitimation du dirigeant par le réseau des administrateurs,Journées Internationales de l’AFFI, Juillet. Cité
par Dorsaf Ben Taleb Sfar, Catherine Léger-Jarniou (2012)

Page | 9
peut réduire l'efficacité du conseil en augmentant les dissensions internes et en contraignant sa
capacité d'agir (Gul et al.,2011).

Plusieurs recherches aboutissent à la conclusion qui fait de la diversité des


conseils d’administration une condition nécessaire pour assurer sa fonction de contrôle. Selon
Davidson et Burke (2004), la diversité accroit l’indépendance et l’activisme du conseil
d’administration, promeut une justice procédurale en assurant une représentation directe des
intérêts des actionnaires et des autres parties prenantes dans le processus de prise de décision
de l’entreprise.

Croson et Gneezy (2009), stipulent que la féminisation du management et de la


gouvernance permet une utilisation optimale des ressources, ce qui favorise la création
d’un avantage concurrentiel. Kastlunger et al., (2010) montrent l’importance de la mixité
des conseils d’administration, en examinant le profil des femmes nouvellement nommées. Ils
révèlent que ces dernières sont hautement qualifiées, bien expérimentées, favorisant une
plus grande diversité de leurs conseils d’administration. De leur côté, Lanis et Richardson
(2011), soulignent le renforcement de la réputation des entreprises ayant nommées des
femmes dans leurs conseils d’administration. Palvia et al., (2015) montrent que la présence
des femmes chefs de direction et présidentes de CA limite la prise de risque de la banque.

Au Cameroun, comme dans la plupart des pays en développement, les femmes


occupent une place de choix dans la réalisation de nombreux objectifs de
développement. Victimes de fréquentes violences d’ordre physique, psychologique,
culturelle, etc., elles sont aussi souvent absentes dans de nombreuses structures
organisationnelles en générale et au sein des conseils d’administration d’entreprises en
particulier. Ainsi, nous pensons que la mixité du CA en terme de genre contribuerait en mettre
en place un mécanisme de contrôle et de surveillance efficace, ce qui permettrait de réduire ou
de contrer les décisions favorisant des prises de risque élevé Nous avons ainsi formulé
l’hypothèse suivante :

H3:Plus il y’a des femmes dans le conseil, moins le niveau de risque crédit est élevé.

Le démembrement du CA en comités améliore son efficacité. Le risque crédit résulte


des opérations d’octroi de micro crédits à la clientèle. Cette tâche est confiée au comité de
crédit qui est chargé en outre après étude du dossier de demande d’approuver ou de rejeter le
dossier. Il doit contrôler l’application des procédures d’octroi et de recouvrement des crédits.
En raison des diverses responsabilités que le conseil d’administration doit assumer, ce dernier

Page | 10
en a délégué certaines aux membres qui constituent le comité d’audit. Les responsabilités
déléguées concernent l’information financière, la qualité du contrôle interne, l’identification
des zones de risques qui y sont associées et la supervision des diligences des auditeurs (Prat
dit Hauret et Komarev, 2005).
Dans notre environnement, on remarque bien la présence du comité de crédit au sein
des institutions mais on ne saurait toujours pas donner les raisons explicatives des faillites que
connait le secteur. Nous nous interrogeons sur le fonctionnement de ce comité en tant que
principal régulateur du niveau de risque crédit.
Fort de ce qui précède nous pouvons formuler l’hypothèse suivante :
H4 : le fonctionnement du comité de crédit diminue le niveau de risque crédit au sein des
IMF au Cameroun.
DEMARCHE DE LA RECHERCHE
Dans le cadre de notre étude sur les caractéristiques du conseil d’administration et le
niveau risque crédit, nous allons opter pour une démarche scientifique en occurrence l’analyse
des données quantitatives, selon une approche hypothético-déductive. La démarche consistera
à partir de la littérature existante sur les caractéristiques du CA et le niveau de risque crédit
des institutions de microfinance dans le but de renforcer la partie théorique de notre travail et
d’en dégager les hypothèses qui seront testées de façon empirique.

Les données collectées à partir de questionnaires administrés aux directeurs généraux,


administrateurs et membres des CA des IMF interrogées seront traitées dans le logiciel
d’analyse des données SPSS (Statistical Package for Social Sciences). Elles seront testées par
les outils d’analyse appropriés (Tri à plat, méthode des scores, l’Analyse en composantes
principales, Analyse de variance et la régression linéaire).

PLAN DE REDACTION
Le présent travail de recherche comporte deux parties répondant à la problématique
définie et structurées ainsi qu’il suit :

La première partie porte sur l’analyse théorique des caractéristiques du CA et du


niveau de risque crédit. Elle se subdivise en deux chapitres. Le premier chapitre portant sur
les caractéristiques du CA et le concept de niveau de risque crédit. Tandis que le deuxième
chapitre va mettre en évidence les fondements théoriques à l’origine de nos propositions de
recherche.

Page | 11
La seconde partie de notre travail est empirique et repose sur les réalités des IMF
camerounaises en matière de gestion de risque crédit, repartie elle aussi en deux chapitres. Le
chapitre trois repose sur l’approche méthodologique et les caractéristiques de l’échantillon ;
avant de finir avec le chapitre quatre portant sur la mise en évidence de la relation entre les
caractéristiques du conseil d’administration et du niveau de risque crédit dans les IMF
camerounaises.

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PARTIE 1. L’ANALYSE DE L’IMPACT DES CARACTERISTIQUES DU
CA SUR LE NIVEAU DE RISQUE CREDIT

La littérature sur la gouvernance d’entreprise reconnaît au CA plusieurs rôles parmi


lesquels son intervention dans le contrôle du dirigeant. Cette intervention permet d’aligner
l’intérêt des dirigeants sur celui des actionnaires. Néanmoins, on suppose que l’efficacité de
cet organe de discipline des dirigeants dépend largement de ses caractéristiques. Ainsi, il sera
question dans cette première partie du travail, à partir des théories et concepts de gouvernance
d’entreprise et de risque crédit de poser les bases théoriques à l’origine de nos
développements. A cet effet il est opportun de présenter dans un premier temps les concepts
de caractéristiques du CA et de niveau de risque crédit. Dans un second temps nous
analyserons la relation entre les caractéristiques du CA et le niveau de risque crédit.

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CHAPITRE 1 : LA GOUVERNANCE EN MICROFINANCE ET LE
NIVEAU DE RISQUE CREDIT

La gouvernance d’entreprise est un concept plutôt nouveau dans ce secteur en plein


émergence. Elle est principalement exercée par la réglementation et le conseil
d’administration. Ce chapitre mettra en exergue la place du CA au cœur de la gouvernance en
microfinance d’une part et les généralités sur le niveau de risque crédit d’autre part.

Section I : Le CA au cœur de la gouvernance en microfinance

La place du CA au cœur de la gouvernance sera mise en évidence à partir d’un exposé sur
la gouvernance d’entreprise en, microfinance et sur les rôles du CA.

I. La gouvernance en microfinance
La gouvernance en microfinance est fonction du contexte dans lequel évoluent les
institutions de microfinance. A cet effet un arrêt sur la situation de ces dernières au Cameroun
est nécessaire avant d’évoquer les différents mécanismes de gouvernance qui s’y trouvent.

I.1. La microfinance au Cameroun : un secteur en plein expansion


Nous commencerons par aborder le cadre théorique de la microfinance, par la suite le
cadre réglementaire et enfin les mécanismes de gouvernance rencontrés en microfinance.

I.1.1. Le cadre théorique et règlementaire


Nous allons d’abord présenter le cadre théorique de la microfinance et ensuite son cadre
réglementaire.

I.1.1.1. Le cadre théorique de la microfinance


Le cadre théorique comprend l’origine et l’historique de la microfinance.

I.1.1.1.1. L’origine de la microfinance


La microfinance trouve son origine dans les différentes pratiques de la finance informelle
(tontines et gardes-monnaie). Le concept de finance informelle met l’accent sur l’absence de
formes : ce sont des pratiques d’épargne et de crédit qui ne sont pas obligées de respecter un
cadre ou un schéma fixé. Pour Lelart (2006), les relations entre le débiteur et le créancier
reposent sur la confiance.

Page | 14
Au Cameroun l’origine de la microfinance se trouve dans les résolutions pour booster la
croissance après la crise bancaire de 1980. Le rayonnement économique d’un pays passe par
l’intégration de toutes les couches sociales à l’activité économique du pays. C’est à priori ce
qui a amené le gouvernement camerounais à réfléchir sur les voies et moyens de lutte contre
la pauvreté et a favorisé l’expansion des institutions de Micro-finance qui semblaient alors
être la solution la mieux adaptée.

I.1.1.1.2. L’émergence et historique de la microfinance


La première véritable expérience connue dans le monde en matière de création de société
coopérative d’épargne et de crédit remonte au 19ème siècle en Europe .Mais c’est avec la
création de la Grameen Bank par Muhammad Yunus surnommé le « banquier des pauvres »
au Bangladesh dans les années 1970, que le microcrédit va se développer, pour la première
fois au monde, à l’échelle industrielle. Cette initiative ouvre la voie à de nombreuses autres
expériences menées dans les pays du Tiers-monde, en particulier en Afrique, en Asie et en
Amérique Latine.
Au Cameroun après la création en 1968 de la première coopérative du réseau CAMCCUL,
la microfinance connait un essor remarquable qu’à partir des années 1990 avec les lois sur la
liberté d’association et sur les coopératives et groupes d’initiative commune de 1992. C’est
ainsi que l’on va voir apparaitre d’autres types d’institutions :
- Les caisses villageoises d’épargne et de crédit autogérées ;
- Les institutions développées de manière endogène comme les Mutuelles
Communautaire de Croissance (MC2) ;
- Les coopératives d’épargne et de crédit créées exclusivement pour les femmes
comme la Mutuelle Financière des Femmes Africaines (MUFFA).
Cet essor va s’accompagner d’une crise dans le domaine des coopératives du fait du
manque de professionnalisme et l’absence de contrôle. Ceci va conduire le Ministère des
Finances à prendre le contrôle de ce secteur qui, autrefois était sous la tutelle du Ministère de
l’Agriculture. Pour réglementer tout le secteur, s’est tenue en Avril 2002, la réunion du
conseil des Ministres de Finance de la zone CEMAC qui débouche sur l’adoption d’un texte
qui définit la microfinance et ses activités. Ce texte est entré en vigueur le 14 Avril 2005.
La microfinance est définie comme la prestation des services bancaires pour les pauvres.
C’est une finance de proximité qui s’adapte aux besoins de l’emprunteur et qui s’inscrit dans
une logique de fourniture de services financiers à une population qui n’a pas accès à la banque

Page | 15
(Lelart, 2006). La microfinance se retrouve donc à accomplir des missions d’ordre
économique et sociale.
Les IMF proposent des services financiers et un accompagnement professionnel à des
personnes exclues du crédit classique afin de créer, reprendre ou consolider une entreprise
artisanale ou commerciale. Elles doivent concilier une mission sociale avec des impératifs
d’équilibre économique (Dardour et Ouvrard, 2015). Djaowé (2013) considère que les
institutions de microfinance ont pour rôle de fournir des services financiers à une tranche de la
population exclue des produits et services financiers offerts par le système bancaire
traditionnel.

La microfinance est née au Bangladesh et s’est implantée sur tous les continents.
Aujourd’hui sa place n’est plus à revendiquer car elle a fait ses preuves en matière de lutte
contre la pauvreté et d’inclusion financière. Mais il n’en demeure pas moins d’analyser ce
secteur en pleine expansion dans l’environnement économique camerounais.

I.1.1.2. Le cadre réglementaire de la microfinance


La microfinance est régie suivant le cadre juridique et réglementaire sur la base de
nombreux textes et est coiffée par des autorités de supervision.

I.1.1.2.1. Les textes juridiques et règlementaires


Au plan juridique, la création et l’organisation des institutions de microfinance ainsi que
le fonctionnement de leurs organes sociaux sont régis par des textes nationaux et un texte
communautaire.

La loi coopérative n° 92/006 du 14 août 1992 relative aux sociétés coopératives et aux
groupes d’initiative commune et son décret d’application N° 92/455/PM du 23 novembre
1992 fixent les conditions de création, d’organisation et de fonctionnement des institutions de
microfinance de type coopératif. Cette loi et le décret d’application ont été respectivement
modifiés et complétés par certaines dispositions de la loi de finance n°98/009 du 1er juillet
1998 et les décrets n° 98/300/PM du 09 septembre 1998 et n° 2001/023 du 29 janvier 2001,
qui précisent les conditions de réalisation de certaines opérations bancaires, subordonnent
l’exercice de l’activité de microfinance à l’obtention de l’agrément du MINFI, placent les
IMF sous l’inspection et le contrôle de la COBAC, etc.

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La loi n° 90/053 du 19 décembre 1990 sur les libertés des associations fixe les conditions
de création et de fonctionnement des associations. Certains promoteurs ont utilisé cette loi
pour créer leurs institutions de microfinance.

L’acte uniforme OHADA relatif au droit des sociétés commerciales et du groupement


d’intérêt économique régit la création, l’organisation et le fonctionnement des sociétés
anonymes de microfinance.

Le Règlement CEMAC no 01/02/CEMAC/UMAC/COBAC du 26 Janvier 2002 distingue


trois principales catégories d’EMF :

- La première catégorie : elle se constitue d’établissements qui procèdent à la collecte de


l’épargne de leurs membres qu’ils emploient en opérations de crédit, exclusivement au profit
de ceux-ci ;

- La deuxième catégorie : elle se constitue des établissements qui collectent l’épargne et


accordent des crédits aux tiers ;

- La troisième catégorie : elle se constitue d’établissements qui accordent des crédits aux
tiers, sans exercer l’activité de collecte de l’épargne.

Ce règlement encadre la gouvernance des IMF et présente les dispositions générales quant
à leurs activités, leur organisation ; il définit les normes prudentielles et comptables à
respecter, les interdictions et les sanctions.

I.1.1.2.2. Les autorités de supervision de la microfinance


Il s’agit de la commission bancaire d’Afrique centrale (COBAC), du ministère des
Finances (MINFI), du Conseil national du crédit (CNC) et de l’Association nationale des
établissements de microfinance du Cameroun (ANEMCAM).

Par le règlement no01/02/CEMAC/UMAC/COBAC du 16 avril 2002, la COBAC a défini


l’activité de microfinance et classé les IMF en trois catégories. Ensuite, elle a défini les
opérations et les services que ces établissements sont autorisés à réaliser. De même elle a
précisé les conditions d’agrément, les autorisations, les interdictions ainsi que les sanctions.
En s’appuyant sur les textes règlementaires régionaux (OHADA) et internationaux (Bale I,
II) la COBAC a défini les normes prudentielles applicables aux IMF. Elle a également défini
les dispositions applicables en matière de gouvernement d’entreprise dans les IMF.

Page | 17
Le Ministère des Finances est l’autorité monétaire ou organe de tutelle des IMF. Il est
chargé de leur donner les agréments ainsi qu’à leurs dirigeants. Il effectue les contrôles
administratifs et inflige les sanctions pouvant aller au retrait d’agrément (Essimi Ngono,
2017).

Le CNC est l’organe de suivi statistique des IMF. Il tient un fichier des immatriculations
et des radiations de ces IMF. Il mène des études en matière de crédit qui constituent des
sources de textes pris par l’autorité monétaire pour encadrer l’activité de ces institutions.

L’ANEMCAM est une association professionnelle créée en Mai 2003. Elle est chargée de
défendre l’intérêt collectif des IMF qui lui sont affiliées.

La microfinance est un secteur en plein expansion au Cameroun. Selon les études menées
par le MINFI en 2013 et la COBAC en 2015, les IMF rencontrent de nombreux obstacles à
leur développement parmi lesquels les problèmes liés à leur gouvernance.

I.1.2. Les mécanismes de gouvernance


La littérature met en avant un certain nombre de théories qui régissent ces différents
mécanismes de gouvernance.

I.1.2.1. Les fondements théoriques de la gouvernance


d’entreprise
La théorie des droits de propriété et la théorie de l’agence fournissent des
explications satisfaisantes à l’émergence du concept du conseil d’administration.

I.1.2.1.1. La théorie des droits de propriété


La théorie des droits de propriété est à la base des approches du courant
dominant de la gouvernance d’entreprise. L’origine de cette théorie se trouve dans
l’analyse de Berle et Means (1932)8, suite à la crise financière de 1929 qui s’est
produite dans les grandes sociétés américaines à actionnariat diffus. Pour cet auteur, le
problème de la gouvernance est né de la séparation des fonctions de propriété et de contrôle
dans les entreprises.

I.1.2.1.2. La théorie positive de l’agence


Fondée à l’origine sur la théorie des droits de propriété, , et sur la notion de
relation d’agence empruntée à l’approche Principal-Agent, la théorie positive de l’agence se

8
Berle A.A. et Means G.C.,( 1932) The Modern Corporation and Private Property, MacMillan : NewYork,.cité
par Charreaux (2000).

Page | 18
veut une « théorie de la coordination et du contrôle » appliquée à la gestion des
organisations et centrée sur les dirigeants. Bien qu'il existe de nombreuses autres théories
explicatives du rôle du conseil d'administration, l'analyse la plus productive pour appréhender
le conseil d'administration comme composante du système de gouvernement de l'entreprise
fait référence à la théorie de l'agence (Charreaux, 1998).

S’inspirant de l’approche de la théorie des droits de propriété, la théorie de l’agence


constitue aujourd’hui la conception dominante de la gouvernance d’entreprise (Jensen et
Meckling, 1976 ; Fama, 1980 ; Fama et Jensen, 1983). Dans la théorie de l’agence,
l’entreprise est conçue comme un « nœud de contrats » implicites et explicites régissant les
relations entre la firme et ses principaux partenaires (créanciers, dirigeants).

On met en évidence des problèmes d’asymétries informationnelles et


d’incomplétude des contrats et, partant, des situations d’aléa moral et d’anti-sélection
qui en découlent. Ces situations engendrent des « coûts d’agence » du fait que chacune
des parties cherche à maximiser sa propre utilité, même si cela se fait au détriment de
l’autre.

Pour atteindre ces objectifs, le système de gouvernance se décompose en deux


catégories l’une interne et l’autre externe constituant ainsi ses mécanismes d’actions visant à
assurer la coordination et l’organisation de l’entreprise.

On note à ce niveau les mécanismes externes de gouvernance (la régulation et la


supervision) et les mécanismes internes (la structure de propriété et le conseil
d’administration).

I.1.2.2. Les mécanismes externes de gouvernance : La


régulation et la supervision en microfinance
Selon le CGAP (2004), le terme « réglementation » désigne l’ensemble des règles établies
par l’État en matière de microfinance. La « supervision» est le processus destiné à assurer le
respect de ces règles. Les prestataires de microfinance qui acceptent des dépôts du public
doivent être soumis à une réglementation « prudentielle ». Ce type de réglementation préserve
leur bon équilibre financier afin de les empêcher de perdre les fonds des petits déposants et
d’endommager la confiance que le public éprouve pour le système financier.

En microfinance, la régulation possède les principes suivants :

Page | 19
- protéger le système financier des pratiques trop risquées d’institutions qui mobilisent
l’épargne du public :
- protéger les épargnants individuels.

La réglementation prudentielle n’est nécessaire que lorsqu’il convient de protéger des


déposants, et elle n’est donc pas indiquée dans le cas d’IMF n’offrant que des produits de
crédit et fonctionnant uniquement avec des capitaux provenant de bailleurs de fonds ou avec
des prêts commerciaux.

L’implication logique de ces principes est qu’il ne faudrait pas tenter de réguler les
institutions qui ne mobilisent pas d’épargne. Or cela a souvent été le cas, soit à l’initiative des
IMF elles–mêmes (parce qu’elles prévoient de lever l’épargne ; ou parce qu’elles souhaitent
améliorer l’image du secteur), soit sur l’insistance des bailleurs qui y voient un moyen de
mieux sélectionner et superviser les IMF (Vogel et al., 2000). Il n’y a en effet aucune raison
valable pour que les autorités de tutelles supervisent les IMF impliquées uniquement dans des
activités de crédit. Lorsque les autorités se sont impliquées dans une tentative de contrôle des
pratiques de crédit ou des taux d’intérêt, les effets en ont presque toujours été négatifs pour le
secteur (Vogel et al., 2000).

I.2. Les mécanismes internes de gouvernance


En microfinance, les mécanismes internes de gouvernance sont la structure de la propriété
et le conseil d’administration.

I.2.1. La structure de propriété


La structure de propriété renvoie alors à la part des institutionnels, du dirigeant et des
autres administrateurs dans le capital de l’institution (Djoutsa Wamba et al., 2014).

I.2.1.1. La nature des actionnaires


Selon la nature des actionnaires, on distingue plusieurs types de structure de propriété
(Mezgani, 2015) :

- La propriété managériale : Mezgani (2015) montre qu’il existe une relation


négative non linéaire entre la propriété managériale et le risque bancaire. Il
suppose que lorsque la propriété du manager augmente, celui-ci prend les
décisions permettant de réduire le risque que court l’institution. Lorsqu’on a à faire
à des actionnaires stables qui se considèrent comme des propriétés à long terme de
la structure, le risque diminue et la gouvernance devient bien plus efficace.

Page | 20
- La propriété publique : On distingue à ce niveau deux types de propriétaires
publics : les organismes multilatéraux et les organismes bilatéraux. La discussion
se limite aux organismes multilatéraux et bilatéraux, qui jouent un rôle clé à titre
d’investisseurs de capitaux dans les IMF. Wélé (2009) relève que les IMF
d’Afrique Subsaharienne sont impulsées par l’Etat et les ONG.
- La propriété privée : elle renvoie aux capitaux privés investis dans l’institution. Il
n’y a que très peu de capitaux purs investis dans la microfinance. La plupart des
capitaux proviennent de la communauté d’investisseurs socialement responsables
qui donnent généralement priorité aux objectifs sociaux de l’institution.

I.2.1.2. La concentration des actionnaires


Dans le domaine bancaire, Mezgani (2015) trouve que la structure de la propriété est
généralement concentrée dans les banques en concluant que 50 % des cas sont des propriétés
concentrées de familles et 19 % des cas sont de l’Etat. Sur le plan théorique, l’importance des
problèmes d’agence entre actionnaire et dirigeant dépend de la capacité de l’actionnaire à
supporter les coûts de contrôle du dirigeant. Les actionnaires majoritaires qui ont les moyens
pour surveiller les dirigeants réussissent à mieux exercer leur pouvoir de contrôle et à faire
disparaitre les conflits d’agence (Mezgani, 2015). Cependant, on est toujours devant un
problème d’aléa moral .Le dirigeant est fortement lié à la propriété concentrée et il n’est
qu’un simple agent qui maximise la richesse de l’actionnaire majoritaire (Mezgani, 2015).

Le conseil d’administration étant l’un des concepts phares de notre travail, nous nous y
intéresserons dans la partie qui suit.

I.2.2. Le Conseil d’Administration


Nous débuterons par une analyse conceptuelle du CA et achèverons par un état des lieux
de la réglementation sur le CA au Cameroun.

I.2.2.1. L’analyse conceptuelle du Conseil d’Administration


La littérature sur la gouvernance d’entreprise reconnait plusieurs rôles au Conseil
d’Administration.

- La théorie contractuelle financière de la gouvernance : le conseil


d’administration comme instrument de discipline des dirigeants au service des
actionnaires.

Page | 21
Dans les théories contractuelles, la firme est vue comme un centre contractant, un nœud
de contrats, regroupant les contrats établis par le dirigeant entre la firme et les apporteurs de
ressources et les clients (Charreaux, 2000). Suivant les théories développées ci-dessus, le
système de gouvernance doit permettre de réduire les pertes de valeurs résultant des échanges
entre la firme et son environnement.

Dans une optique financière, le CA doit veiller à ce que les décisions managériales soient
conformes à l’objectif de création de valeur actionnariale (Godard et Schatt, 2000).
Cependant, l’approche financière du CA comporte de nombreuses failles. Elle ne peut, par
exemple, expliquer la présence de parties prenantes au conseil. Cette limite est surmontée par
la théorie partenariale de la gouvernance.

- La théorie partenariale de la gouvernance : le conseil d’administration comme


instrument facilitant la création de valeur pour l’ensemble des parties prenantes

Dans l’approche financière, le CA est un élément particulier du système de gouvernance,


permettant de résoudre le conflit d’intérêts entre actionnaires et dirigeants (Charreaux, 2000).
L’approche financière s’intéresse essentiellement aux menaces dues aux conflits d’intérêts qui
pèsent sur la rente organisationnelle. Elle ne s’interroge pas sur l’origine de cette rente issue
de la coopération. Elle s’intéresse particulièrement sur la volonté et la capacité du dirigeant à
bien gérer la valeur créée. Le CA doit défendre l’intérêt du manager. On fait l’hypothèse que
le dirigeant est motivé à accroitre la rente managériale. Sa fonction d’utilité étant semblable à
celle de l’actionnaire. Le CA constitue dès lors un mécanisme chargé d’assurer la meilleure
coopération possible entre le dirigeant et les actionnaires. Il garantit un partage équitable et
protège le capital managérial, de façon à inciter le dirigeant à être performant

Le rôle du conseil ne se limite plus à surveiller les dirigeants au profit des actionnaires. Il
intervient pour protéger l’ensemble des relations créatrices de valeur, préserver et accroître le
caractère collectif et productif du nœud de contrats. Il assure enfin un partage suffisamment
équitable et incitatif entre les différents partenaires, soit en apportant une expertise. La vision
partenariale, tout en étant plus large que la vision financière, reste cependant prisonnière des
limites de la vision contractuelle. Le CA doit permettre d’assurer la convergence des intérêts
des parties prenantes de l’institution, doit intégrer l’ensemble des relations d’agence qui
peuvent naitre entre les différentes parties prenantes (Lapenu et Pierret, 2005)9.

9
Lapenu,C. et Pierret,D. « Guide opérationnel d’analyse de la gouvernance d’une institution de microfinance » CERISE-
IRAM,www.cerisemicrofinance.org. cité par Mayegle et al.,( 2016).

Page | 22
- Les théories stratégiques de la gouvernance : le conseil d’administration comme
instrument cognitif aidant à la création de compétences.

Dans le courant cognitif et stratégique, qui s’est développé parallèlement, on s’intéresse à


la dimension « dynamique », stratégique, de la création de valeur, notamment au rôle du
système de gouvernance pour créer de nouvelles opportunités de développement. Selon une
conception plus dynamique de l’efficience, la gouvernance doit aider la firme à construire des
stratégies permettant de créer de la valeur de façon durable. Dans cette perspective offensive,
proactive, qui emprunte aux théories cognitives de la firme celles-ci regroupent notamment la
théorie comportementale de la firme, le conseil d’administration se voit attribuer un rôle dans
la production de nouvelles opportunités ; il contribue au processus d’innovation (Charreaux,
2000).

Au final, si le CA est conçu comme un mécanisme important du système de gouvernance.


Il peut arriver que les fonctions du CA varient d’une structure à l’autre. Cela peut s’expliquer
par le cadre juridique qui réglemente son fonctionnement. C’est la raison pour laquelle une
analyse du cadre règlementaire du CA est nécessaire.

I.2.2.2. L’état des lieux de la règlementation sur le CA au


Cameroun
La structure et le fonctionnement des CA sont régis au Cameroun par l’Acte Uniforme
OHADA du 17 Avril 1997 portant droit des sociétés commerciales et du groupement d’intérêt
économique. Nous allons nous prendre en compte les textes relatifs au CA dans les SA mais
aussi relever ce que réserve la réglementation COBAC en ce qui concerne les institutions
financières coopératives (i) et SA (ii).

I.2.2.2.1. La société coopérative avec Conseil d’Administration


La société coopérative est définie selon l’acte uniforme comme un groupement autonome
de personnes volontairement réunies pour satisfaire leurs aspirations et besoins économiques,
sociaux et culturels communs, au moyen d’une entreprise dont la propriété et la gestion sont
collectives et où le pouvoir est exercé démocratiquement et selon les principes coopératifs

On distingue la société coopérative gérée par un Conseil d’Administration des autres


sociétés coopératives.

Page | 23
 La composition du CA.

La société coopérative avec conseil d’administration est constituée de quinze


personnes physiques ou morales au moins. En cas de fusions avec d’autres sociétés
coopératives, ce nombre peut varier mais ne doit pas excéder vingt-quatre administrateurs.

 Attributions du Conseil d’Administration

Selon l’article 308 du présent acte uniforme, le conseil d’administration est investi des
pouvoirs les plus étendus pour agir en toutes circonstances au nom de la société
coopérative avec conseil d’administration. Le conseil d’administration est chargé
notamment de :

- préciser les objectifs de la société coopérative avec conseil d’administration et


l’orientation qui doit être donnée à son administration ;
- arrêter les comptes de chaque coopérateur ;
- veiller à l’application des principes coopératifs dans la gestion de la société
coopérative et dans la répartition des résultats de l’entreprise ;
- arrêter le programme de formation et d’éducation des membres ;
- établir le rapport financier et moral de la société coopérative avec conseil
d’administration.
 Fonctionnement du conseil d’administration

Le conseil d’administration, sur convocation de son président, se réunit aussi souvent


que nécessaire et au minimum une fois par trimestre. Toutefois, les administrateurs
constituant le tiers au moins des membres du conseil d’administration, peuvent, en
indiquant l’ordre du jour de la séance, convoquer le conseil d’administration, si celui-ci ne
s’est pas réuni depuis plus de deux trimestres.

En ce qui concerne les établissements financiers, la COBAC relève que les séances du
conseil d’administration doivent être présidées par le président du conseil d’administration.
L’effectivité du CA doit se traduire par la régularité des réunions, qui doivent se tenir suivant
un programme prédéfini dans les statuts.

I.2.2.2.2. La société anonyme


Selon l’article 414 de l’AU-OHADA / constitution des sociétés commerciales et GIE, « le
mode d’administration de chaque société anonyme est déterminé de manière non équivoque
par les statuts qui choisissent entre : la société anonyme avec conseil d’administration ; la

Page | 24
société anonyme avec administrateur général… ». Puisque nous parlons du CA, nous allons
nous limiter au premier mode d’administration. En effet, le cadre réglementaire du CA défini
par OHADA stipule dans son article 415 que « la société anonyme avec conseil
d'administration est dirigée soit par un Président-Directeur Général, soit par un Président du
Conseil d'Administration et un Directeur Général. »

 La composition du conseil

La société anonyme peut être administrée par un conseil d'administration composé de


trois membres au moins et de douze membres au plus. L’exception est faite pour les sociétés
faisant appel public à l’épargne où la limite est fixée à quinze administrateurs.

 le fonctionnement du conseil d’administration

Sous réserve des dispositions de l’Acte uniforme, les statuts déterminent les règles
relatives à la convocation et aux délibérations du CA. Le CA, sur convocation de son
président, se réunit aussi souvent que nécessaire. Toutefois, les administrateurs constituant le
tiers au moins des membres du CA, peuvent, en indiquant l'ordre du jour de la séance,
convoquer le CA, si celui-ci ne s'est pas réuni depuis plus de deux mois. Le CA ne délibère
valablement que si tous ses membres ont été régulièrement convoqués et si la moitié au moins
de ses membres sont présents.

Cette lecture de l’acte uniforme quant à la structure et au fonctionnement des CA


permet de relever certaines caractéristiques du CA.

II. Les caractéristiques du CA


Nous aborderons les facteurs explicatifs des caractéristiques du CA avant de mettre un
point d’honneur sur les dites caractéristiques en question.

II.1. Les facteurs explicatifs des caractéristiques des CA


Il existe plusieurs facteurs qui expliquent la forme, la composition, le rôle du CA dans les
entreprises. Dans le cadre de cette étude, nous retenons essentiellement la performance des
sociétés et la répartition du capital (Gonne, 2003).

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II.1.1. La performance des sociétés
L’évolution des performances de l’entreprise peut permettre d’expliquer les diversités
intra (inter)entreprises des caractéristiques du CA. Ainsi, Hermalin et Weisbach (1988)10
montrent que la probabilité d’ajouter un membre indépendant au conseil au détriment d’un
membre interne augmente quand une entreprise est peu performante .Si la performance de
l’entreprise peut influencer la composition du CA, d’autres variables à l’instar de la structure
du capital sont encore plus déterminantes dans la constitution et le fonctionnement de cet
organe.

II.1.2. La répartition du capital


La répartition du capital conditionne naturellement la composition du CA, puisque ce
sont les actionnaires qui élisent les membres de cet organe.

En France, Charreaux et Pitol-Belin (1990) ont testé l’existence de différences dans la


composition du conseil entre trois types de sociétés : familiales, contrôlées, managériales. Le
rôle du conseil doit apparaître d’autant plus important que la séparation propriété-décision est
accentuée. Les conseils des sociétés managériales comportent un pourcentage important
d’administrateurs externes. Dans les sociétés familiales, les actionnaires-dirigeants (membres
de la famille) siègent au conseil. Il y a rarement des dirigeants non-administrateurs. Dans les
sociétés contrôlées, les représentants de la firme-actionnaire dominent le conseil et choisissent
les dirigeants de la société contrôlée. Ces dernières se rapprochent donc des sociétés
familiales. Leurs conseils comportent moins d’administrateurs externes que dans les sociétés
managériales.

II.2. Les particularités du CA


Les particularités renvoient à la taille du conseil, à la présence des administrateurs
externes, à la séparation des fonctions entre le PCA et le DG et à la composition du conseil en
comités spécialisés.

II.2.1. La taille du CA
La taille du CA est l’une des principales caractéristiques du CA. Elle renvoie au
nombre d’administrateurs qui y siègent. Celle-ci a fait l’objet de nombreuses études :
l’incidence de la taille du conseil sur la protection des intérêts de l’actionnaire (Godard et

10
Hermalin, B. E. and Weisbach, M. S., 1998, " Endogenously Chosen Boards of Directors and their Monitoring of the CEO". The
American Economic Review, Vol. 88, n° 1, pp. 96-118. Cite par Toumi (2016).

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Schatt, 2000) ; sur la performance des sociétés (Godard, 2001) et plus particulièrement des
IMF (Tchakouté Tchuigoua, 2010).

A cet effet, Godard et Schatt (2000), avancent que le nombre élevé d’administrateurs,
possédant des connaissances spécifiques, sont à l’origine de transactions favorables. Ces
administrateurs garantissent une coordination accrue entre les entreprises, une réduction des
coûts de transaction et un accès facile à l’expertise. Jensen (1993) considère que la taille
optimale du CA se situe à 7-8 membres. C’est celle qui permet d’éviter les conflits cognitifs
entre les administrateurs. Par ailleurs, quel que soit le nombre d’administrateurs, le CA doit
être un savant dosage d’administrateurs externes (indépendants) et d’administrateurs internes
(employés).

II.2.2. La présence des administrateurs externes


On peut distinguer au sein du conseil des membres externes indépendants, des
membres externes non indépendants et des membres internes.

Selon le second rapport Vienot (1999), « un administrateur est indépendant, lorsqu’il


n’entretient aucune relation de quelque nature que ce soit avec la société ou son groupe qui
puisse compromettre l’exercice de sa liberté de jugement. ».Les administrateurs indépendants
ne sont pas des actionnaires ou d’anciens responsables dans l’entreprise, ni d’importants
fournisseurs ou clients (Gonne, 2003). De façon plus générale, ils n’ont pas de relations
contractuelles significatives avec l’entreprise. Leur présence est nécessaire en ce sens qu’ils
jouent un rôle important dans l’efficacité de la gouvernance. Cette idée est soutenue par
Godard et Schatt (2000) pour qui, la présence d’administrateurs externes indépendants est
particulièrement importante, parce qu’ils sont essentiellement guidés par la protection des
intérêts des actionnaires.

Les administrateurs internes quant à eux sont des responsables fonctionnels ou


opérationnels de l’entreprise. Ils sont considérés comme affiliés aux dirigeants. En tant que
salariés, ils sont supposés les plus concernés par l’amélioration de la performance puisque la
valeur de leur capital humain en est dépendante. Par ailleurs, leur présence au sein du CA vise
à encourager la surveillance mutuelle. Ils permettent de limiter les comportements
opportunistes des dirigeants et d’informer les administrateurs externes sur la situation de
l’entreprise.

Les administrateurs externes non indépendants enfin sont des membres affiliés à
l’entreprise. Ils sont, soit en relation d’affaires avec l’entreprise (banquiers ou fournisseurs),

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soit des dirigeants de sociétés « amis ». La présence de ces membres peut s’expliquer dans le
cadre de la théorie de la dépendance envers les ressources. Celle-ci postule que l’existence de
nombreux liens avec l’environnement facilite l’accès à certaines ressources, sources de
compétitivité.

II.2.3. La séparation des fonctions entre le PCA et le DG


La séparation des fonctions est l’une des caractéristiques reconnues au CA constitution
une exigence réglementaire dans le système financier. Pour les tenants de la théorie de
l’agence, une seule personne (le dirigeant) doit accumuler deux postes, lui permettant ainsi de
mieux atteindre les objectifs (Godard et Schatt ,2005).Jensen (1993) relève que le cumul des
fonctions ne permet au conseil d’atteindre son objectif de création de valeur.

II.2.4. La composition du conseil en comités spécialisés


Un conseil efficace doit être composé de comités qui assurent la majeure partie du
travail. Les comités se réunissent pour traiter des questions qui relèvent de leur mandat
spécifique, rédigent des comptes rendu sur les conclusions et l’avancement de leurs
programmes à l’attention du conseil (Goldberg et Palladini, 2011).

. Les entreprises adoptent essentiellement quatre types de comités : les comités d’audit
ou des comptes, les comités de nomination ou de révocation, les comités de rémunération, et
les comités stratégiques (Godard et Schatt, 2005).

Dans les institutions financières, on observe la mise en place des comités de risque et
le comité de crédit qui gèrent au mieux les questions financières et les encombres liées aux
procédures d’octroi de crédit.

Le conseil d’administration est l’organe principal de gouvernance dans les sociétés en


général. La littérature et la réglementation le concernant relèvent certaines missions : la
protection des intérêts des parties prenantes, le contrôle des dirigeants et l’atteinte des
objectifs de l’organisation parmi lesquelles la minimisation du niveau de risque.

Section II : le concept de risque crédit


Le risque crédit constitue le principal risque encouru par les institutions financières. Sa
gestion est importante pour la survie de l’institution. Cette gestion est du ressort du conseil
d’administration. Evaluer le risque revient à l’identifier et à le gérer.

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I. L’identification du risque crédit
L’identification du niveau de risque consiste à le définir et à le mesurer.

I.1. Les généralités sur le risque crédit


Par généralités, nous entendons définir et présenter quelques risques rencontrés en
microfinance.

I.1.1. Définitions et typologie de risque


Quelques définitions précèderont la présentation des différents risques.

I.1.1.1. Définitions
Selon Toumi (2016), le risque peut être considéré comme la probabilité qu’un événement
ou un ensemble d’événements pouvant se réaliser. Pour la théorie économique, le risque
constitue un prix à payer. Ce prix s’exprime en termes d’aléa et il est d’autant plus élevé que
la réalisation escomptée d’un projet est importante. Dans le système bancaire, le risque peut
provenir d’une insuffisance de diversification, d’une insuffisance de liquidité ou de la forte
volatilité des marchés financiers, mais aussi de la volonté des banques à s’exposer aux
risques.

La notion de risque utilisée dans la littérature sur la pauvreté se révèle ambiguë. Elle
renvoie aussi bien à la probabilité que survienne un événement, qu’à l’évènement lui-même et
à ses conséquences (Palier et Prévost, 2007). Le risque peut être défini comme “la possibilité
qu’un événement se produise et ait un impact sur la réalisation des objectifs. Le risque est
mesuré en termes d'impact et de probabilité (Grameen, 2011).

I.1.1.2. La typologie du risque


On distingue trois types de risque : le risque de marché, le risque opérationnel et le risque
de crédit.

I.1.1.2.1. Le risque de marché


Le risque de marché est le risque de perte ou de dévaluation sur les positions prises suite à
des variations des prix comme le taux d’intérêt et le cours de l’action sur le marché. Ce risque
s’applique aux produits de taux « obligation, dérivés de taux », les actions, les options sur les
indices, devises et matières premières.

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I.1.1.2.2. Le risque opérationnel
Le risque opérationnel est le risque de pertes résultant d’une inadaptation ou d’une
défaillance imputable à des procédures personnelles et des systèmes internes, ou à des
événements extérieurs (Toumi, 2016). L’accord de Bâle II définit le risque opérationnel
comme « le risque de perte provenant de processus internes inadéquats ou défaillants, de
personnes et systèmes ou d’évènements externes ».

I.1.1.2.3. Le risque de crédit


Selon Toumi (2016), le risque de crédit est le risque de perte inhérent au défaut d’un
emprunteur par rapport au remboursement de ces dettes. Ce risque est décomposé en deux
types, le risque de défaut qui intervient en cas de manquement ou retard de la part de
l’emprunteur sur le paiement du principal ou des intérêts sur la dette ; et le risque de
dégradation de la qualité du portefeuille de crédit. Le risque de crédit présente la forme la plus
ancienne du risque sur les marchés des capitaux.

C'est l'un des domaines de risque le plus élevé pour les IMF étant donné que les
encaissements et les décaissements de crédit s’effectuent souvent en espèce et peuvent se
produire dans des zones isolées (Mayoukou, 2017). Le risque du portefeuille de crédit englobe
à la fois la perte de revenus résultant de l'incapacité de l'IMF à recueillir les bénéfices
d’intérêt prévus et la perte en principal résultant de crédits en souffrance.

I.1.2. Les composantes et typologie du risque crédit

I.1.2.1. Les composantes du risque crédit


Le risque de crédit peut être décomposé en trois sous compartiments :

I.1.2.1.1. Le risque de défaut


Le risque de défaut ou de défaillance ou de contrepartie qui correspond à tout
manquement ou tout retard sur le versement du principal de la dette contractée, selon l’agence
Moody’s.

I.1.2.1.2. Le risque de dégradation de la qualité du crédit


Il correspond au risque que la qualité du crédit perçue de l’emprunteur se détériore, cette
dégradation se traduit par une hausse de la prime de risque liée à l’emprunteur qui se définit
comme l’écart entre le rendement exigé d’un emprunteur sur le marché et le taux sans risque.

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En effet, le risque de dégradation et de défaut, sont corrélés dans la mesure où la détérioration
de la qualité peut être poursuivie d’une défaillance.

I.1.2.1.3. L’incertitude liée au taux de recouvrement


L’incertitude liée au taux de recouvrement qu’il est possible d’obtenir après survenance de
défaut (à la suite de procédures judiciaires).

I.1.2.2. La revue de la littérature sur le risque crédit en


microfinance
La littérature traite le risque crédit en se situant en amont à travers la sélection des bons
projets par l’élimination de la sélection adverse ou anti sélection. Et en aval à travers
l’élimination de l’aléa moral par des contrats de dette. Le risque crédit a été fondé par les
articles fondateurs d’Akerlof (1970)11 et de Leland et Pyle (1977)12. Akerlof met en évidence
le risque d’anti sélection en présence d’asymétrie d’information. Les produits de bonne
qualité peuvent selon lui se retirer du marché et laisser la place aux produits de mauvaise
qualité. Leland et Pyle cherchent à éliminer ce type de risque en intégrant la théorie des
signaux. Les prêteurs de bonne qualité doivent pouvoir signaler leur type en émettant les
signaux que doivent capter les investisseurs. Le signal est l’incitation des emprunteurs
potentiels à engager des fonds pour financer leurs projets.

L’autre source du risque crédit est l’insolvabilité de l’emprunteur, involontaire ou


stratégique. Pour éliminer ce risque de défaut, les travaux théoriques se sont basés sur des
mécanismes de l’institution permettant de sélectionner les bons projets surtout lorsqu’elle
n’est pas capable de capter les signaux des clients (Mayoukou, 2017). Flannery (1986),13
montre que les investisseurs peuvent déduire l’information privée des émetteurs en observant
la maturité de l’endettement. En introduisant la sélection adverse de leur projet, il en déduit le
taux d’intérêt que peuvent pratiquer les banques en fonction non seulement de leur degré
d’information sur les emprunteurs potentiels mais aussi en fonction de la maturité de leur
dette respective. Un emprunteur de bonne qualité aura une préférence pour les dettes à court
terme si l’échéance, le renouvellement de l’emprunt est soumis aux résultats financiers
découlant de cette étape (le remboursement du principal et des intérêts).

11
Akerlof G.A (1970), the market for Lemons : Quality Uncertainty and the Market mechanism, The Quarterly Journal of Economics, vol
84,numéro 3,pp 488-500. Cite par Mayoukou (2017).
12
Leland H. et Pyle D.(1977),Informational Asymetries, Financial Structure and Financial Intermediation, Journal of Finance, vol
32,numéro 2,pp 371-387. Cite par Mayoukou (2017).
13
Flannery M. (1986), Asymétric Information and Risjy Debt Maturity Choice, Journal of Finance, vol 41,numéeo 1,pp 47-71. Cité par
Mayoukou (2017).

Page | 31
Les emprunteurs de mauvaise qualité eux, auront tendance à vouloir s’endetter à long
terme car la banque ne pourra observer la qualité des emprunteurs qu’à la fin de la période
fixée.

Les modèles de contrats de prêts permettant de sélectionner les bons clients et de


réduire l’aléa moral afin de gérer en amont et en aval le risque crédit ont été développés en
microfinance au travers des crédits de groupe (Mayoukou, 2017). Le contrat de groupe permet
d’endiguer le risque d’anti sélection et de réaliser un monitoring à faible coût. Il permet
d’obtenir des volumes de prêts plus importants que par le billet d’un prêt individuel. Le
contrat de groupe permet aussi d’inciter au remboursement du crédit sans que le prêteur
impose une sanction aux emprunteurs . Il permet de réduire le risque de sélection adverse en
mobilisant les réseaux locaux d’information ce qui permet de séparer les bons des mauvais
clients.

Le contrat de groupe a constitué la principale innovation en microfinance car il permet de


réduire le risque d’aléa moral et d’anti sélection qui conduisent au risque de défaut. Certains
auteurs comme Tchakouté Tchuigoua et Nekhili (2012) pensent que le contrat de prêt de
groupe améliore la qualité du portefeuille, la performance opérationnelle et économique des
IMF.

Le risque crédit pose des problèmes délicats de mesure du fait que les pertes possibles sur
une contrepartie dépendent non seulement des engagements mais aussi de la probabilité de
défaut des contreparties qui ne sont pas facilement mesurables.

I.2. La mesure du niveau de risque crédit


La mesure du niveau de risque se fait suivant le respect des normes de la réglementation
bancaire et selon certaines techniques de calcul.

I.2.1. L’approche suivant la réglementation bancaire


L'objet de la réglementation bancaire et des ratios prudentiels, est précisément de s'assurer
que les risques des institutions financières sont correctement mesurés et couverts par une
allocation de fonds propres adéquate qui permettra de protéger l'institution, ses parties
prenantes en cas de crise.

I.2.1.1. La réglementation bancaire


Une part importante des faillites bancaires est due à une grande concentration du risque de
crédit. A cet effet, le comité de Bale a mis au point un document lors du sixième congrès

Page | 32
international à Francfort en octobre 1990. Ce document a été approuvé et adopté comme le
référentiel en matière en matière de surveillance et de contrôle du risque crédit.

I.2.1.1.1. Le Comité de Bale I et le ratio de Cooke.


Dans le but de renforcer la solidité et la stabilité du système bancaire international, les
gouverneurs des principales banques centrales ont créé en 1974 le comité de Bale sur le
contrôle bancaire. Son rôle consiste essentiellement à établir des normes et des lignes
directrices générales et formule des recommandations à l’égard des pratiques exemplaires
pour aider les banques à mieux se prémunir contre tout type de risque (Kobaa, 2006).

Le ratio international de solvabilité ou ratio de Cooke définit les exigences minimales en


fonds propres que les banques et les établissements assimilés doivent respecter en fonction
des risques pris et destinés à mesurer la solvabilité de ces institutions (Kobaa, 2006). Il vise le
renforcement de la solidité, de la stabilité du système bancaire international et la promotion
des conditions d’égalité entre les banques à vocation internationale. Ce ratio établit le rapport
entre les fonds propres (capital + réserves) et des éléments complémentaires (provisions et
titres subordonnés) et l’actif du bilan, les engagements hors bilan pondérés aux risques. Il doit
respecter deux conditions :

 (fonds propres+ quasi fonds propres)/ensemble des engagements > 8 % ;


 Fonds propres/ensemble des engagements >4 %

Le ratio de Cooke doit être égal à au moins 8 % des risques pondérés. Un taux de
pondération est appliqué aux engagements figurant au bilan et hors bilan. Ce taux de
pondération est fonction de la nature juridique du débiteur et de la durée des engagements
(Kobaa, 2006).

Ce ratio a permis de définir une norme réglementaire internationale en matière d’exigence


en fonds propres en utilisant un système simplifié d’évaluation du risque. Sa simplicité et la
possibilité d’être décliné sur une base quantitative par l’ensemble des établissements de crédit
constituent ses avantages.

Cependant, l’insuffisance du manque de critères pertinents pour la mesure du risque


crédit, et la mauvaise implication des suretés et garanties, dérives du crédit, l’absence des
mesures de réduction de risque suffisantes constituent ces limites.

Page | 33
I.2.1.1.2. Le comité de Bale II et le ratio Mc Donough
En 1999 pour remédier aux insuffisances du ratio de Cooke, une nouvelle réforme de Bale
a été lancée. Elle vise à lier plus étroitement les normes de fonds propres du risque effectif, à
renforcer le contrôle et à uniformiser l’information financière avec un objectif de fond la
garantie de la solidité du système bancaire international (Kobaa, 2006).

Le ratio Mc Donough est un outil de pilotage et un instrument d’adéquation aux fonds


propres en réponse aux insuffisances du ratio de Cooke. D’autres objectifs lui sont attribués
comme le choix par les établissements bancaires de la méthode la plus appropriée à son
contexte ou la mise en œuvre rigoureuse de l’ensemble des pratiques du comité.

Le ratio Mc Donough a pour vocation le rapprochement entre le capital réglementaire


(soucis de l’organe de contrôle) et le capital économique (soucis des établissements).

Toutefois, cette norme, directement inspirée des directives réglementaires de Bâle II,
ne peut s'appliquer complètement aux IMF. La situation moyenne d'une IMF non réglementée
peut varier quelque peu et amener à une pondération différente des risques pour la raison que
la concentration du crédit est normalement plus faible que dans les banques commerciales, les
montants unitaires des prêts sont plus modiques et les taux de recouvrement sont souvent
élevés. Le risque du portefeuille de crédit semble donc être considérable comme dans toutes
les activités bancaires, mais n’est peut-être pas aussi critique dans les IMF que dans le secteur
bancaire traditionnel.

Du fait des caractéristiques spécifiques des IMF au regard de leur pondération globale
des risques, il est probable par conséquent que la future réglementation d’adéquation des
fonds propres diffèrera de celle qui s'applique aux autres institutions financières. La définition
du capital réglementaire pour les IMF de type coopératif est particulièrement difficile, puisque
le capital investi par les membres peut généralement être retiré si le membre quitte la
coopérative. En outre, les IMF qui ne sont pas autorisées à recevoir des dépôts ont moins de
possibilités de lever des capitaux que les banques et leur profil de risque est souvent plus
prononcé que les banques de détail ordinaires, ce qui pourrait exiger pour ces institutions un
besoin en capital proportionnellement plus élevé.

Néanmoins, un certain nombre de grandes IMF utilise déjà le cadre règlementaire de Bâle
pour définir et mesurer leur adéquation de fonds propres en raison du manque d'alternatives et
du besoin de comparaisons.

Page | 34
I.2.1.1.3. La réglementation COBAC
La COBAC a été créé en Octobre 1990, définit un certain nombre de règlements auxquels
doit s’arrimer tous les institutions bancaires et de Microfinance situés en zone CEMAC.
Concernant la couverture du risque crédit, les IMF sont tenues de respecter un rapport
minimum dit ratio de couverture des risques qui doit correspondre au rapport entre le
montant des fonds patrimoniaux nets et celui des risques sur la clientèle (COBAC, 2002).

Les risques sur la clientèle correspondent aux crédits sur la clientèle, à l’exception de ceux
déduits des fonds patrimoniaux et des fonds propres nets, aux engagements sur signature de la
clientèle et des membres, ainsi que les créances douteuses ou immobilisées sur les
correspondants, pour la valeur nette de provisions

I.2.1.2. Les approches de calcul du risque crédit


Les principales nouveautés liées à Bale II ont trait en particulier au calcul des exigences
de fonds propres pour les risques de crédit. A contrario de Bale qui propose un coefficient de
pondération du risque unique l’accord Bale II propose deux approches qui présentent une
sensibilité croissante à l’égard du risque et établissent plusieurs degrés de pondération.

I.2.1.2.1. L’approche standardisée


La méthode consiste à recourir à des analyses effectuées par des tiers, notamment les
agences de rating, qui une fois validée par la réglementation prudentielle, serviront de base à
la mise en œuvre des exigences de fonds propres dans le cas d’un crédit faisant l’objet de
l’évaluation.

I.2.1.2.2. L’approche basée sur la notation interne


C’est une innovation marquante de l’accord de Bale II. Il s’agit d’une approche
s’inscrivant dans une démarche de responsabilisation des institutions bancaires et reflétant la
complexité et la sophistication de l’activité bancaire, et la difficulté renforcée pour
appréhender la surveillance des risques à travers une approche essentiellement juridique et/ou
par application des ratios simples et universels.

I.2.2. La méthode du crédit scoring


Qu’est-ce que la méthode du crédit scoring ? Quels en sont les avantages ? Telles sont les
questions qui guideront nos développements dans ce point.

Page | 35
I.2.2.1. Définition et avantages du crédit scoring
La définition du crédit scoring précèdera la présentation de ses avantages.

I.2.2.1.1. Définition
La méthode du scoring a vu le jour aux Etats-Unis et s’est développée par la suite dans les
autres pays occidentaux. Le scoring correspond à une méthode d’analyse financière qui tente
de synthétiser un certain nombre de ratios sous forme d’un seul indicateur susceptible de
distinguer les entreprises saines des entreprises défaillantes (Elhamma, 2009).

A partir d’un ensemble de « n » entreprises divisées en deux sous-échantillons (entreprises


défaillantes et entreprises saines), on mesure « K » ratios (variables discriminantes) et l’on
mesure une variable Z (score Zêta). Les valeurs prises par la variable Z doivent être les plus
différentes possibles d’un sous-ensemble à l’autre.

Le score s’exprime ainsi :

Z=α1 R1+ α2 R2+ α3 R3+………+ αn Rn+b

Avec :

Ri : les ratios comptables et financiers ;

αi: les coefficients associés aux ratios ;

b : une constante.

I.2.2.1.2. Les avantages du scoring


La méthode du scoring présente plusieurs atouts pour le secteur bancaire. Ces avantages
concernent l’outil lui-même et l’établissement qui l’utilise.

Les atouts spécifiques à l’outil sont essentiellement :

 la simplicité et rapidité: l’utilisation du score s’obtient généralement à partir d’un


certain nombre d’informations (de 6 à 12 en général), de ce fait, elle est utilisable en
très peu du temps (Elhamma, 2009).
 l’homogénéité : avec le diagnostic financier, un client refusé aujourd’hui par
l’exploitant pourrait être accepté demain ou inversement. Dans ce contexte, il est
difficile de définir une politique de crédit homogène.

Les atouts spécifiques pour l’établissement qui l’utilise sont :

Page | 36
 la diminution des impayés : la méthode du scoring est fondée sur une analyse
statistique et objective des critères de risque, elle se révèle d’une efficacité supérieure
aux méthodes classiques.
 la productivité : la méthode du scoring permet une appréciation rapide et relativement
fiable, et donc permet en quelques minutes de traiter un grand nombre de cas qui ne
présentent aucun problème et laisser les techniques traditionnelles opérer les dossiers
tangents.

I.2.2.2. La démarche pratique de la construction des fonctions scores


La construction d’une fonction score repose selon Elhamma (2009) sur trois principales
étapes : la constitution de l’échantillon initial, la sélection des variables discriminantes et
l’analyse statistique proprement dite.

 la première étape concerne la constitution de la population en deux groupes. Le


premier regroupe les entreprises qui ont fait défaut, et le second les entreprises qui
n’ont pas fait défaut. Il faut signaler ici que le défaut de paiement est un événement
qui peut prendre de multiples formes et dont l’appréciation comporte une part de
subjectivité. Une fois le critère de défaut est déterminé, il convient de disposer des
données historiques sur ces défauts et de constituer un échantillon composé d’un
nombre suffisant d’emprunteurs en situation de défaut (défaillant) et autre
d’emprunteurs sains. Il faut signaler également l’horizon du modèle.
 La deuxième étape concerne la définition des variables à utiliser, il s’agit
principalement de savoir quelle est la batterie de variables ou ratios qui vont être
utilisés pour la classification et la séparation entre les deux groupes. Il convient de
signaler que l’une des conditions requises pour la construction d’une fonction score est
que les variables retenues ne soient pas corrélées. Des variables liées apportent en
réalité la même information et sont redondantes.
 La troisième étape est purement statistique, elle consiste, sur la base des échantillons
et de l’ensemble des variables retenues, à élaborer la règle de décision d’affectation
qui soit la plus efficace possible.

L’Accord de Bale I propose un processus continu d’évaluation du niveau risque en


trois étapes :

- Recenser et quantifier les risques dans la mesure du possible ;

Page | 37
- Le CA ou la direction générale doit déterminer le niveau de risque toléré par
l’institution, sur la base d’une évaluation des pertes qu’elle pourrait supporter au cas
où un problème donné viendrait à se matérialiser ;
- La direction générale doit comparer sa tolérance à l’égard du risque et son évaluation
de l’ampleur du niveau de risque, pour vérifier si l’exposition correspond aux limites
de tolérance.

Une fois que le niveau de risque crédit est déterminé, il doit être gérer.

II. La gestion du risque crédit


La gestion des risques est un processus qui consiste à contrôler l’éventualité et la
gravité potentielle d’un incident défavorable (CGAP, 2015). Il comprend trois mécanismes
interdépendants :

- Contrôles internes : ensemble des ressources et procédures utilisées par les


dirigeants pour contrôler efficacement les activités.
- Audit interne : une évaluation systématique a posteriori des opérations et des
informations financières pour s’assurer que les politiques et procédures sont
suivies.
- Audit externe : une évaluation externe des contrôles, des états financiers et des
procédures de l’institution.

Un système de contrôle interne efficace est le mécanisme primaire pour identifier, mesurer
et atténuer les risques.

II.1. Le contrôle interne et les niveaux de contrôle


Nous définirons la notion de contrôle interne avant de présenter les différents niveaux de
contrôle.

II.1.1. Définition et composantes du contrôle interne


La définition du contrôle interne précèdera la présentation de ses composantes.

II.1.1.1. Définition
Les contrôles internes correspondent à l'ensemble des ressources et procédures utilisées
par les dirigeants pour contrôler efficacement les activités. Ils aident à corriger les
contradictions et à détecter les anomalies survenant entre les différents centres décisionnels
(par exemple les chefs d’agence) dotés de niveaux d'autonomie variés. Un système de

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contrôle interne efficace permet à l'IMF d'assumer des risques supplémentaires de façon
mesurée tout en se prémunissant contre des pertes financières, contre l’impact négatif sur les
clients et contre la dérive de mission. Les contrôles internes doivent être : préventifs, détectifs,
et correctifs (CGAP, 2015).

II.1.1.2. Composantes du Contrôle Interne


Pour assurer un contrôle efficace, le système de contrôle interne doit se composer de :

II.1.1.2.1. La gestion des ressources humaines


La bonne gestion des ressources humaines est capitale pour la gestion des risques, en
particulier pour leur prévention. Toute personne dans l’institution, du conseil d’administration
au personnel, a un rôle à jouer dans la gestion des risques.

Le personnel est le facteur clé pour la réussite et chaque personne doit comprendre la
vision et la mission de l’institution, et doit adhérer à ses valeurs énoncées pour que le
processus de gestion des risques réussisse (CGAP, 2015).

II.1.1.2.2. Les politiques et procédures


Des politiques et procédures claires et exhaustives font partie des contrôles de risque
préventifs. Les politiques de crédit, par exemple, comprendront les directives écrites qui
indiquent les critères d’éligibilité des clients, la description des produits, etc. Les procédures
sont des instructions écrites qui indiquent comment appliquer et suivre les politiques. Pour
être efficaces, les politiques et procédures doivent être :

- écrites : les instructions orales sont rarement cohérentes et sont fréquemment


mal comprises ;
- simples/claires : rester directes et focalisées sur le sujet ; utiliser des schémas
pour montrer le flux des opérations ;
- accessibles : garantir que chaque membre du personnel possède les politiques
et procédures associées à son poste ;
- comprises: fournir une formation à tout le personnel ;
- pertinentes: si une politique a été modifiée, s'assurer que cela a été
communiqué et qu’une formation supplémentaire a été fournie à tous ceux qui
sont touchés par ces changements ;

C'est le rôle du Conseil d’Administration de s'assurer que ces politiques sont formellement
documentées et qu’elles respectent les normes mentionnées ci-dessus (Grameen, 2011).

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II.1.1.2.3. L’information
L’information et un système d’information de gestion sont vitaux pour le processus de
gestion des risques (CGAP, 2015). Vous ne pouvez pas contrôler ce que vous ne connaissez
pas ! L’information est nécessaire pour suivre et atténuer les risques, les prévenir et les
détecter et ne se limite pas à la comptabilité, mais touche tous les aspects des opérations. Les
IMF ont donc besoin d’un système capable de gérer et de contrôler les contenus et flux des
informations.

II.1.2. Les niveaux de contrôle


On distingue deux niveaux de contrôle : le contrôle de premier niveau et le contrôle de
second niveau.

II.1.2.1. Le contrôle de premier niveau, niveau opérationnel et


encadrement
Le contrôle de premier niveau relève de la responsabilité des services et des unités
opérationnels sous le contrôle de la direction. Les agents de crédit, les aides-comptables, les
agents de service d’exploitation et les agents des ressources humaines sont tous chargés de
vérifier la conformité de leurs opérations aux procédures existantes. Ils doivent justifier
régulièrement les soldes de compte pour les opérations relevant de leur champ de
responsabilité.

Le rôle d’un bon système de suivi des crédits est aussi essentiel à un contrôle renforcé des
crédits.

II.1.2.2. Contrôle de deuxième niveau, agents indépendants de contrôle


périodique et permanent
Le responsable de la gestion des risques est chargé d'élaborer et de maintenir la matrice de
gestion des risques, il évalue leur probabilité raisonnable (les chances) et la gravité (l’impact)
et attribue la responsabilité de la prévention et l'atténuation de chaque risque à un individu
spécifique. Le responsable des risques examine périodiquement si les mêmes hypothèses sont
encore vraisemblables, si de nouveaux risques devraient être ajoutés à la structure (par
exemple les risques de nouveaux produits ou le risque d'exploitation) et si des risques
importants ont été négligés.

Ces informations devraient être intégrées dans un rapport qui sera partagé avec le Conseil
d’Administration (Grameen, 2011).

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Les contrôles internes ne peuvent être mis en place que dans la mesure du possible. Il y a
toujours des compromis et des exceptions à prendre en considération La plupart des IMF sont
extrêmement conscientes des coûts et de l’efficacité et trouvent de nombreux arguments
contre l'augmentation de contrôles internes.

II.2. L’audit interne


La fonction d'audit interne est la ressource ultime pour les membres du Conseil
d’Administration, la direction générale de l'IMF et les parties prenantes externes pour avoir
une vision claire des risques et de l'efficacité des systèmes de contrôle. L’audit interne est une
appréciation systématique et objective par les auditeurs internes des diverses activités et des
contrôles d’une institution (CGAP, 2015).

II.2.1. Evaluation du système de contrôle par l’audit interne


La responsabilité de la fonction d’audit interne est de fournir des informations totalement
indépendantes au Conseil d’Administration et au Directeur Général sur les risques et les
contrôles de l'IMF, il est essentiel tant pour le Conseil d’Administration que pour le Directeur
Général de bien comprendre le rôle de l’audit interne.

II.2.1.1. Rôle de l’auditeur interne


L'objectif principal d'un auditeur interne est de déterminer si les risques relatifs à
l'organisation sont identifiés et gérés de manière appropriée en s’assurant que:

- les informations financières et opérationnelles sont exactes (à des fins internes


et externes);
- les politiques et les procédures internes sont suivies;
- l’identification des risques de gestion, les priorités et les efforts d'atténuation
sont appropriés; et les nouveaux risques qui sont apparus ou les risques déjà
identifiés ont été traités.

L’auditeur interne de l’IMF contribue à la composante «surveillance» du système de


contrôle interne. Il surveille le respect des politiques, des procédures et des systèmes qui ont
été mis en place pour éviter les pertes et minimiser les risques d'exploitation (CGAP, 2015).

II.2.1.2. Rôle de l’audit interne comparé au contrôle de conformité


La différence entre l'audit interne et les contrôles de conformité croît en fonction de la
taille de l'institution et le champ à traiter (Grameen, 2011).

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Toutefois, la première et la plus importante différence, même dans les petites entités avec
un seul responsable des risques, est que l'auditeur/auditrice interne ne participe jamais à une
décision opérationnelle quelle qu’elle soit. Il est présent pour évaluer, contrôler, aider,
recommander et indiquer les avantages et les inconvénients de toutes les solutions possibles,
mais n’assure ni ne prend la responsabilité d’aucune décision opérationnelle. Ceci permet à
l'unité d'audit interne de demeurer la fonction la plus indépendante de l'institution.

Inversement, un responsable de la conformité ou des risques est très impliqué dans le


processus de prise de décision. Il participe aux décisions de crédit (par un pouvoir direct en la
matière ou au sein d'un comité de crédit), fixant les modalités pour le niveau de risque de
crédit que l'institution est disposée à accepter tant sur le plan opérationnel qu’organisationnel.
Un responsable de la conformité peut être impliqué dans la validation formelle de la sélection
des clients et les processus d'approbation (Grameen, 2011).

Ces deux fonctions doivent trouver un équilibre avec les équipes des opérations
commerciales plus susceptibles de faire fi du risque pour développer les activités ou pour
satisfaire leurs clients. Il est important pour le Conseil d’Administration de comprendre ces
distinctions afin qu'il puisse veiller à ce que ces fonctions soient remplies.

II.2.2. L’audit externe


Le CGAP (2015) définit l’audit externe comme un examen formel et indépendant des états
financiers, registres, transactions, et opérations d’une structure par une partie externe en vue
d’exprimer une opinion sur les états financiers de l’IMF. Son rôle est naturellement orienté
vers la détection.

II.2.2.1. Rôles et avantages de l’audit externe


A travers les rôles qui lui sont attribuées, l’audit externe procure certains avantages à
l’entreprise qui le met en place.

II.2.2.1.1. Rôles de l’audit externe dans les IMF


Les auditeurs externes et les autorités réglementaires exercent des rôles en partie
similaires, mais exclusivement en réponse aux obligations légales ou réglementaires, en se
concentrant davantage sur le respect de la conformité que le conseil aux Conseils
d’Administration pour améliorer l'efficacité globale de l'organisation (Grameen, 2011).

Les audits externes fournissent une évaluation indépendante permettant de déterminer si


les états financiers reflètent correctement la situation de l'entreprise. Mais la plupart des

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auditeurs externes procèdent à une revue sommaire des opérations et ne contribuent donc pas
à identifier la fraude.

Les IMF peuvent recourir à des auditeurs externes et souvent pour un coût supplémentaire
modique, en vue d'identifier les fonctions et les procédures qui doivent être renforcées dans
l'institution.

Enfin, les IMF peuvent demander aux auditeurs externes d’effectuer des audits spécifiques
pour aider l’encadrement à avoir davantage conscience des risques présents dans
l'organisation. Ces demandes spécifiques, qui sont en dehors du champ de l’audit financier
traditionnel, peuvent inclure des revues du portefeuille de crédit et des systèmes d'information
de gestion ou une évaluation des contrôles internes de l'IMF.

II.2.2.1.2. Avantages et contraintes de l’audit externe en Microfinance


Les avantages d’un audit externe pour une IMF sont :

- Donner de la crédibilité aux états financiers et autres rapports de gestion ;


- Garantir la transparence sur l’utilisation des fonds des investisseurs ;
- Identifier les faiblesses dans les contrôles internes et les systèmes ;

Cependant, le CGAP (2015) note que les audits externes sont parfois incapables de
produire des résultats satisfaisants pour les IMF.

En général, les IMF doivent commander des audits externes annuels, faits par des
cabinets d’audit indépendants, car c’est une exigence des bailleurs, créditeurs, investisseurs
ou corps réglementaires. Les audits sont souvent perçus comme ayant peu de valeur pour
l’institution, et plutôt comme envahissants et coûteux à mener à bien. Peu d’auditeurs externes
ont de l’expérience en microfinance et ils ne comprennent pas toujours que le risque lié au
portefeuille ainsi que les techniques de gestion dans une IMF sont différents de ceux des
banques, et que les procédures traditionnelles d’audit ne suffisent pas.

De plus, il n’existe pas toujours de directives standards pour les états financiers des
IMF, et les IMF ont souvent des contrôles internes et des systèmes de reporting faibles,
éléments qui rendent la tâche de l’auditeur plus difficile. La direction, le conseil
d’administration et les bailleurs d’une IMF ne comprennent pas toujours la fonction de l’audit
externe et ne savent pas comment s’assurer que l’audit soit pertinent et utile.

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II.2.2.2. Obstacles à la gestion des risques en Microfinance
Les Institutions de Microfinance n’ont pas complètement intégré la gestion des risques
dans leurs opérations et leur culture pour plusieurs raisons. La principale raison est
généralement liée à l'absence d'un cadre de travail et à la non-compréhension de l’intérêt
d’une telle fonction. Toutefois, plusieurs obstacles demeurent, entravant la capacité du secteur
de la microfinance à maximiser son potentiel de gestion des risques.

Les IMF qui réussissent deviennent souvent trop confiantes quant à leur avenir du fait de
leurs historiques de succès. Cependant, peu d'institutions ont plus de dix ans d’existence.
Cette courte période est insuffisante pour évaluer la capacité des IMF à survivre sur le long
terme et à répondre de façon appropriée à l'évolution des environnements de risques au fil du
temps.

En somme, nous retenons que le risque crédit est l’un des principaux risques en
microfinance. Il trouve ses origines dans les asymétries informationnelles rencontrées sur le
marché de crédit. Les approches pour le mesurer sont définies par la réglementation et sa
gestion relève de la mission des services de l’audit (interne et externe) émanant du conseil
d’administration.

La gouvernance en microfinance est assurée par le Conseil d’Administration. Ce dernier


doit accomplir outre ses missions de gouvernance, la gestion du risque. Les institutions de
microfinance dans leur mission de lutte contre la pauvreté accordent des microcrédits et
supportent un risque de non remboursement de ces prêts. Le Conseil d’Administration à
travers ses variables (caractéristiques et fonctionnement) doit donc s’atteler à contrôler le
niveau de risque de l’institution afin de le réduire.

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CHAPITRE 2 : CARACTERISTIQUES DU CA ET NIVEAU DE RISQUE
CREDIT

Dans le chapitre précédent, nous avons montré la place occupée par le CA dans la
gouvernance et la gestion du risque crédit des IMF. Dans ce chapitre nous tenterons de mettre
en relation les caractéristiques du CA et le niveau de risque en vue de montrer comment ces
dernières contribuent à la réduction du niveau de risque en Microfinance. La première section
s’attèlera sur la relation entre la taille, la présence des administrateurs externes et le niveau de
risque. La seconde partie quant à elle mettra un point d’honneur sur le lien entre la diversité
genre, le fonctionnement du comité de crédit et le niveau de risque crédit.

Section I : Taille du conseil, présence des administrateurs externes et niveau


de risque crédit
Nous commencerons d’abord par aborder la relation entre la taille du conseil et le niveau
de risque crédit et par la suite la relation entre la présence des administrateurs externes et le
niveau de risque crédit.

I. Taille du conseil d’administration et niveau de risque crédit


Un exposé sur la taille du conseil est nécessaire avant d’évoquer l’impact de ce dernier sur
le niveau de risque crédit.

I.1. La taille du conseil d’administration


Nous analyserons d’abord les déterminants de la taille du conseil avant d’étudier la
relation avec le fonctionnement du conseil.

I.1.1. Déterminants de la taille du conseil


Godard (2001) a identifié trois facteurs : la structure de propriété, l’incertitude de
l’environnement et la stratégie d’entreprise.

I.1.1.1. La structure de propriété


Zéghal et al, (2006) suggèrent que la concentration du capital est un gage d’efficacité du
contrôle de la gestion des dirigeants par les actionnaires. En effet, dans une firme dont le
capital est très dispersé, aucun des propriétaires n’est incité à investir dans le contrôle des
dirigeants car il sera seul à en supporter le coût alors que l’ensemble des actionnaires

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bénéficiera de cette action. Charreaux et Pitol-Belin (1987)14, de façon descriptive, ont mis en
évidence que la taille est fonction de la catégorie à laquelle appartient la société. Ainsi, la
taille du conseil est plus faible dans les entreprises à caractère familial et plus importante dans
les sociétés managériales.

La nature familiale de l’entreprise influence négativement la densité des connexions inter-


organisationnelles, par le biais des réseaux d’administrateurs (Godard, 2001). Diverses raisons
peuvent expliquer ce constat. La famille détenant la majorité des actions, les entreprises
familiales ne sont pas contraintes de faire entrer au conseil les représentants d’autres groupes
d’actionnaires. En outre, elles ont un petit nombre d’actionnaires importants, ce qui limite le
choix des administrateurs parmi l’actionnariat. Enfin, elles n’ont pas envie de diluer le
contrôle de leur entreprise. Yermack (1996) confirme l’idée selon laquelle dans les conseils
les plus petits le PDG a une plus grande probabilité d’être le fondateur de l’entreprise ou
d’appartenir à la famille du fondateur.

Les sociétés contrôlées sont dans une position un peu différente en termes de taille du
conseil d'administration par rapport aux entreprises familiales. Parmi les administrateurs,
figurent les représentants des principaux actionnaires. La concentration du capital est répartie
entre un nombre plus grand d’individus ou de sociétés que dans les entreprises familiales. Les
entreprises ayant un conseil d'administration important sont pour la plupart liées à des groupes
ou ensembles financiers (Pitol-Belin, 1984)15.

I.1.1.2. L’incertitude de l’environnement


L’environnement externe est une source majeure d’incertitude pour les preneurs de
décision. Cette incertitude a plusieurs origines : le manque d’informations, l’incapacité à
prévoir les changements et la direction et l’intensité de ces changements entre autres (Godard,
2001). L’entreprise va alors chercher à stabiliser son environnement par une structuration
institutionnelle des relations qu’elle entretient avec certaines parties prenantes. En cherchant à
maîtriser l’environnement, les entreprises peuvent évoluer dans un contexte moins hostile. Le
conseil d'administration est un organe de cooptation (Godard, 2001). Les dirigeants peuvent
inviter au conseil d'administration des personnes reconnues dans certains domaines afin
d’établir des liens avec leurs différents partenaires. La taille du conseil d'administration peut
donc constituer un levier d’action pour réduire l’incertitude de l’environnement. Une taille

14
Charreaux G. et J.P. Pitol-Belin (1987), Enquête nationale sur le conseil d'administration des entreprises françaises, Etude Peat-
Marwick.Cité par Godard L (2001).
15
Pitol-Belin J.P (1984)., Un type d'interface dans la stratégie de l'entreprise: le conseil d'administration, Thèse pour le doctorat de 3ème
cycle en Sciences de Gestion, Université de droit, d'économie et des Sciences d'Aix-Marseille.Cité par Godard (2001).

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élevée permet de multiplier les chances d’obtenir des informations précieuses pour la prise de
décision. Le conseil, à partir du réseau des administrateurs, est un outil qui permet d’établir
des liens directs et indirects afin de stabiliser son environnement.

I.1.1.3. La stratégie d’entreprise


Selon Godard (2001), plus les activités d’une entreprise sont diversifiées, plus la nécessité
de faire appel à des informations, des expériences et des compétences différentes est grande.
D’après lui, le conseil d'administration serait un moyen de se procurer les expériences et les
connaissances nécessaires à la bonne gestion de la diversification.

Par conséquent, les entreprises qui poursuivent une stratégie de diversification assez
poussée devraient avoir de plus grands conseils d'administration que les entreprises qui ont
des activités plus spécialisées, une taille élevée du conseil permettant de constituer un pool de
ressources, d’expertise et d’expériences pour la firme. Dans les entreprises spécialisées, les
dirigeants ont plus de facilité à avoir une vision large et précise du fonctionnement de
l’entreprise et de son potentiel d’évolution et à bien connaître la (ou les) activité(s) sur
laquelle (lesquelles) a reposé le développement de leur entreprise. Les entreprises qui ont le
plus grand nombre d’administrateurs sont également les plus diversifiées à contrario des
entreprises qui ont le moins d’administrateurs sont également les moins diversifiées (Godard,
2001).

L’analyse des déterminants de la taille du conseil a montré que celle-ci répond aux
exigences de la stratégie poursuivie ainsi qu’aux caractéristiques de la structure de propriété et
de la taille de l’entreprise. Malgré cette cohérence, on s’interroge toujours si cette taille est un
facteur déterminant à l’atteinte des objectifs du conseil.

I.1.2. Taille du conseil et fonctionnement du conseil


Selon qu’elle soit grande ou petite, la taille du conseil influence sa capacité à réaliser ses
missions de contrôle du dirigeant et de maitrise de l’environnement.

I.1.2.1. Un CA de petite taille pour un meilleur contrôle du dirigeant


Dans la théorie de l'agence, Fama (1980) et Fama et Jensen (1983) attribuent au conseil
d'administration la mission de contrôler les principaux dirigeants. Pour les théoriciens de
l’agence, la taille élevée du conseil d’administration favorise la domination par le dirigeant en
faisant naitre des coalitions et des conflits de groupe (Jensen, 1993). Il en résulte des conseils
fragmentés ayant du mal à fonctionner efficacement et éprouvant des difficultés à trouver un

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consensus sur les décisions importantes. L’efficacité d’un conseil passe notamment par le
choix d’une taille appropriée de ce dernier. Pour Jensen (1993), la petite taille du conseil peut
aider à améliorer leur fonctionnement. La taille du conseil varie d’une institution à une autre.
Le nombre de parties prenantes ainsi que leur engagement dans l’IMF détermine le nombre
adéquat des administrateurs. Dans les IMF si le nombre de membres peut aller de 5 à 25, la
plupart en compte entre 7 et 11 (Goldberg et Palladini, 2011). Néanmoins la taille du conseil
devrait être suffisamment limitée pour favoriser une prise de décision efficace et développer
des relations de confiance entre ses membres.

I.1.2.1. Un CA de grande taille pour une meilleure maitrise de


l’environnement
Dans la théorie de la dépendance des ressources, le conseil d’administration est un moyen
de créer des liens avec l’environnement et de réduire l’incertitude (Godard, 2001). Elle est
tournée vers les aspects externes de la mise en œuvre de la stratégie, le conseil
d’administration favorisant une liaison de l’entreprise avec son environnement. Plus
l’incertitude est grande, plus la prise de décision requiert des informations nombreuses et
difficiles à obtenir. C’est à ce niveau que le conseil d’administration peut s’avérer nécessaire.

Lorsque l’environnement devient plus incertain ou menaçant, la firme renforce ou accroît


ces liens. A cette fin, la firme incorporera à son CA des représentants des ressources les plus
critiques, par exemples des banquiers, de façon à garantir sa survie. Cette intégration aura
pour conséquence de limiter la latitude des dirigeants dont les décisions seront influencées et
contraintes par les administrateurs représentant les ressources. Ainsi, dans les théories de la
gouvernance (contractuelles ou stratégiques), le CA représente un organe permettant soit de
réduire les pertes de valeur dues aux conflits d’intérêts entre les différents partenaires, soit de
créer de nouvelles opportunités.

Crozier et Friedberg (1977)16 affirment que le pouvoir ne se conçoit que dans la


perspective d’un but, qui dans une logique instrumentale, motive l’engagement des ressources
de la part des acteurs. Ils rajoutent que les atouts, les ressources et les forces de chacune des
parties en présence déterminent le résultat d’une relation de pouvoir. Basée sur le paradigme
du pouvoir, la théorie de la dépendance des ressources fournit aussi un cadre d’analyse du
conseil d’administration (Charreaux, 2000).

16
Crozier, M. and Friedberg, M., 1977, L’acteur et le système : Les contraintes de l’action collective. Seuil, Paris, 498 p. cité par Boussaada
et al ., (2012).

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La taille du conseil d’administrateur est un facteur capital pour son bon fonctionnement.
Nous analyserons dans ce qui suit l’influence de ce dernier sur le niveau de risque crédit.

I.2. Influence de la taille du CA sur le niveau de risque crédit


Sur le plan théorique, l’efficacité du conseil d’administration en tant que mécanisme
susceptible d’influencer les décisions des dirigeants fait référence à la théorie d’agence et à la
théorie de dépendance des ressources.

I.2.1. Un conseil de grande taille et le niveau de risque crédit


Dans le cadre de la théorie de dépendance des ressources, les recherches estiment qu’une
grande taille du conseil augmente les ressources de compétence et d’expertise de la firme
(Mezgani, 2015). L’apport des connaissances spécifiques, des contacts sociaux et d’expertise
permet à l’entreprise de renforcer sa relation avec son environnement par l’absorption des
incertitudes et la réduction des coûts de transactions. En effet lorsque l’environnement de la
structure devient plus complexe et réglementé, l’expertise et la structure diversifiée d’un
nombre important d’administrateurs permettent de mieux évaluer le risque entrepris et donc
minimisent le risque de crédit (Boussaada et al., 2012). Plus le nombre des administrateurs
augmente, plus ils apportent de connaissances spécifiques, de contacts sociaux et d’expertise.
Ces atouts sont de nature à assurer un contrôle efficace et influencer le processus décisionnel
dans les banques.

Charreaux (2000) mentionne que les représentants des ressources dans le conseil des
entreprises influencent les décisions des dirigeants afin de maximiser juste la valeur de ses
actionnaires au détriment des autres parties prenantes. Selon la perspective partenariale de la
gouvernance, le conseil d’administration ne se limite pas à contrôler les dirigeants au profit
des actionnaires. Dans les banques, les objectifs des actionnaires, dirigeants, déposants et
régulateurs divergent et leurs intérêts s’affrontent. Chaque partie tente de faire valoir son
intérêt et asseoir son pouvoir au sein du conseil d’administration aux dépens des autres. Il
doit, en outre, préserver et équilibrer les intérêts des différentes parties prenantes (Charreaux,
2000). Le conseil d’administration est, ainsi, un organe qui permet de réduire les conflits
d’intérêts entre les différentes parties prenantes.

Aussi, il est beaucoup plus difficile de convaincre un grand groupe de personnes de


prendre des décisions controversées qui envisagent les conséquences potentiellement
négatives qu’un petit groupe. En effet, la décision finale d'un groupe reflète un compromis
entre les vues opposées de chaque membre du groupe. Par exemple, de mauvais projets sont

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susceptibles d'être rejetés car ils ne peuvent être acceptés que si un nombre suffisant de
membres du groupe pense qu’il s’agit de projets intéressants. Mais l'approbation de bons
projets nécessite aussi une convergence de vues entre les membres du groupe. Il en résulte
que les grands groupes finissent par la sélection des projets dont la performance moyenne a
aussi tendance à être plus stable (Toumi, 2016).

Andres et Vallelado (2008) expliquent que la taille du conseil d’administration est fonction
d’un arbitrage entre les avantages de l’expertise et les avantages de l’efficacité du contrôle
d’un conseil d’administration restreint.

I.2.2. Un conseil de petite taille et le niveau de risque crédit


La théorie de l’agence nous explique qu’un conseil d’administration de faible taille est un
moyen pour mieux contrôler le dirigeant et ses décisions. En effet, lorsque la taille du conseil
est réduite, les membres contrôlent plus efficacement le manager. Ainsi, il y a réduction des
conflits d’agence (Jensen, 1993). Dans le secteur bancaire et sous l’hypothèse de l’aléa moral
des actionnaires, une taille réduite du conseil est associée à un important risque de crédit. Les
actionnaires sont incitées à une prise de risque excessive aux dépens des autres parties
prenantes (Boussaada et Labaronne, 2015). Pour Jensen (1993), un conseil de taille moyenne
(de sept ou huit membres) serait plus performant car il permettrait de prendre des décisions
plus rapides et de réduire les coûts d’agence grâce à une meilleure coordination.

Dans le domaine de la microfinance,Tchakouté Tchuigoua (2012) trouve que les


organisations ayant des conseils de petite taille sont plus performantes dans la mesure où les
coûts de coordination au sein de ces conseils sont plus faibles que dans le cas de grands
conseils. Les conseils d’administration de grande taille, s’ils permettent un meilleur contrôle
de la latitude managériale, peuvent exacerber les risques d’agence. Ces grands conseils
ouvrent des espaces favorables au comportement de passager clandestin observable chez
certains administrateurs. La résolution des problèmes de coordination et de gouvernance du
conseil d’administration peut éloigner cet organe de ses missions, et par conséquent faire
décliner son efficacité. Le risque dans les IMF à grands conseils d’administration serait donc
plus élevé.

Cependant, Pathan (2009) explique qu’un CA de taille réduite peut provoquer une prise de
risque excessive, puisque quand le conseil d’administration est réduit, les actionnaires peuvent
exercer un contrôle direct sur les décisions des dirigeants à travers les administrateurs. Il est à

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noter également que lorsque la taille du conseil est réduite, le dirigeant peut facilement
amadouer les membres du conseil et gagner leur confiance.

En outre, dans un environnement incertain, l’institution doit se doter des compétences et


expertises lui permettant de contrôler son niveau de risque. Une taille faible du conseil n’est
plus recommandée surtout dans le cas où le conseil d’administration s’inscrit dans une vision
de gouvernance partenariale et stratégique. Dans le cas où la taille et la complexité de
l’entreprise augmentent, le besoin d’expertise étant plus important ce qui constitue une
réponse organisationnelle aux exigences environnementales de la firme. Donc, un nombre
plus élevé au sein du conseil d’administration peut être justifié car il permettrait la
représentation des différentes parties prenantes.

En microfinance, la taille du conseil d’administration varie d’une institution à une autre.


Le nombre de parties prenantes et leur engagement déterminent le nombre adéquat
d’administrateurs. Dans les institutions de microfinance, la plupart des conseils comptent
entre 07 et 11 membres (Goldberg et Palladini, 2011).

Aussi suivant la logique d’esprit d’équipe donc la formule est la suivante « Ensemble on
est plus fort », nous pensons qu’un grand conseil prend communément des bonnes décisions
en matière de crédit.

Néanmoins, la taille du conseil devrait être suffisamment limitée pour favoriser des prises
de décisions efficaces. En outre compte tenu des faibles ressources donc dispose l’institution,
un conseil de grande taille ne serait pas utile dans la mesure où leur fonctionnement
engendrerait des couts supplémentaires qui pourrait entacher davantage leur situation.

C’est en considération des développements ci-dessus, que nous avons formulé l’hypothèse
suivante :

H1/ Une taille réduite du conseil d’administration impacte positivement le niveau de


risque crédit de l’institution.

Nous nous inscrivons dans une vision stratégique et partenariale de la gouvernance. De ce


fait, nous nous intéresserons aussi à la relation entre la présence des administrateurs externes
et le niveau de risque crédit.

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II. Présence des administrateurs externes et niveau de risque crédit
Le conseil d’administration comprend deux types d’administrateurs : des dépendants et
des indépendants. Les administrateurs dépendants qui sont membres de l’équipe dirigeante
siègent dans le conseil d’administration pour des raisons d’information alors que les
indépendants assurent le contrôle (Charreaux, 2000).Les administrateurs externes
indépendants de la direction générale permettent de mieux contrôler l’activité managériale.
Qu’est ce qui justifie leur présence au sein des CA ? Quel est leur impact sur le niveau de
risque crédit ? Telles sont les questions auxquelles nous apporterons des éclaircissements dans
cette partie.

II.1. Généralités sur la présence des administrateurs externes


Par généralités, nous entendons les justificatifs de leur présence dans les conseils et leur
impact sur la réalisation de leur mission de contrôle.

II.1.1. Les déterminants de leur présence dans le conseil


Chouchane (2010) distingue comme justificatifs de la présence des administrateurs dans le
conseil, l’influence de la coalition de contrôle, la participation des investissements
institutionnels et le niveau de l’endettement.

II.1.1.1. L’influence de la coalition de contrôle


L’analyse de la structure de propriété des sociétés françaises par Le Maux (2004) montre
que les actionnaires dominants et les dirigeants forment une coalition de contrôle et
influencent conjointement les décisions prises par le conseil d’administration.

En effet, il montre que les propositions de nomination viennent souvent du conseil


d’administration, les noms des administrateurs proposés sont ensuite approuvés par
l’assemblée générale des actionnaires. C’est pour cette raison que Le Maux (2004) propose
que « la recherche de conflits entre agents économiques doit se situer non pas dans le cadre de
l’assemblée générale mais au cœur du conseil d’administration, lieu stratégique en termes de
pouvoir et de prises de décision ».

La coalition de contrôle est définie par Le Maux (2004) comme étant l’ensemble des
acteurs économiques qui disposent des caractéristiques suivantes :

- un accès à l’ensemble des outils et mécanismes de gestion et de contrôle. Cet accès


est impossible aux actionnaires extérieurs.

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- une large information concernant la société contrôlée : la coalition de contrôle, qui
est au centre des nœuds de contrats que représente la firme contrôlée, dispose d’un
meilleur accès à l’information comparativement à l’ensemble des partenaires de la
firme.

II.1.1.2. Rôle des investisseurs institutionnels


Les investisseurs institutionnels sont souvent considérés comme des investisseurs actifs,
capables d’utiliser leur pouvoir de vote pour encourager les bonnes pratiques de gouvernance
dans les sociétés dans lesquelles ils investissent (Chouchane, 2010). Ces investisseurs, de par
leur identité, sont réputés être actifs pour mettre la pression sur la direction et l’amener à gérer
conformément aux intérêts des actionnaires, voire même provoquer des changements dans les
systèmes de contrôles et d’incitations .Ainsi l’activisme des investisseurs institutionnels peut
aboutir à des changements internes plus profonds, à savoir, la nomination des administrateurs
indépendants, la séparation des fonctions de présidence du conseil et de direction générale, la
création des comités spécialisés dans le but d’éclairer le conseil sur certains points et à
améliorer sa politique de communication financière (Chouchane, 2010).

II.1.1.3. L’impact de la dette


Dans le cadre de la théorie de l’agence, la dette joue un rôle important dans la limitation
des problèmes d’agence (Chouchane, 2010). En effet, la nature contractuelle de la dette
oblige, en effet, les dirigeants à réduire leurs actions discrétionnaires en ce qui concerne les
free cash flows de l’entreprise ainsi que leurs motivations à s’engager dans les actions qui
réduisent la valeur de l’entreprise. Elle force les dirigeants à consommer moins d’avantages et
à devenir plus efficaces dans le but d’éviter le risque de faillite, la perte de contrôle et de leur
réputation. Par conséquent, la dette peut diminuer les conflits d’agence.

II.1.2. La présence des administrateurs externes et efficacité du contrôle


Les administrateurs externes de par leur vision objective améliorent la qualité de
l’information financière produite et le contrôle du dirigeant.

II.1.2.1. Amélioration de la qualité de l’information financière


Les administrateurs externes sont supposés jouer un rôle plus important que les
administrateurs internes dans le contrôle des dirigeants. En effet, le glissement de
l’indépendance du CA à l’extériorité peut se comprendre comme celui qui conduit de la
subjectivité à l’objectivité (Gonne, 2003). Fama (1980) proclame que la probabilité d’une

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collusion des hauts dirigeants et de leur expropriation de la richesse des actionnaires, pourrait
être diminuée, et la viabilité du CA pourrait être renforcée, par la présence d’administrateurs
externes.Il suggère donc d’inclure des administrateurs externes au CA afin d’améliorer
l’indépendance et l’incidence de la qualité du contrôle. Omri (2003)17 renchérit cette thèse en
avançant que les administrateurs externes et indépendants sont incités à engager une
surveillance du dirigeant pour éviter des poursuites judiciaires de la part des actionnaires et
protéger leur capital humain. Ces derniers pourraient être considérés comme étant des arbitres
professionnels dont la tâche est de stimuler et de contrôler la concurrence parmi les hauts
dirigeants de l’entreprise.

II.1.2.2. Amélioration du contrôle


Plusieurs recherches ont développé l’importance des administrateurs externes au sein
du conseil d’administration. Grâce à la pertinence de leur connaissance et à leur
complémentarité avec l’entreprise, ils jouent le rôle de contrôleurs indépendants de gestion. :
La présence significative d‘administrateurs externes indépendants renforce le degré
d‘autonomie des entités de contrôle (Dorsaf Ben et Léger-Jarniou, 2012).

Cependant, une lecture de la littérature financière nous a permis de conclure que le lien
entre l’indépendance du conseil et l’efficacité du contrôle débouche sur des conclusions
contradictoires. Ils peuvent être source d’efficacité du conseil comme ils peuvent aussi
s’aligner derrière le dirigeant. En effet, lorsque les administrateurs externes sont nommés sur
proposition des dirigeants, ils se trouvent incapables de remettre en cause les compétences ou
les choix d’un manager qui les a sélectionnés. Leur neutralité se trouvant ainsi biaisée. « La
théorie de l’enracinement suggère que les dirigeants tenteront, par exemple, de paralyser les
systèmes de contrôle de l’entreprise en mettant en place des administrateurs qui soutiendront
leurs décisions » (Pichard-Stamford, 1998).

La présence des administrateurs externes améliore dans une certaine mesure l’efficacité du
conseil en permettant un meilleur contrôle du dirigeant mais qu’en est-il de son influence sur
le risque crédit de l’institution ?

17
Omri A. (2003), « Systèmes de gouvernance et performance des entreprises tunisiennes », Revue française de gestion, n°142, Janvier-
Février, pp.85-100. Cité par Gonne (2003).

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II.2. La présence des administrateurs externes et le niveau de risque
crédit
Le débat sur l’influence de ces derniers sur le niveau de risque est mitigé. On a d’une part
les théoriciens qui trouvent en eux un moyen de réduire le risque et d’autre part ceux qui
pensent que leur présence justifie la stratégie d’enracinement du dirigeant.

II.2.1. La présence des administrateurs externes : un mécanisme de


réduction du risque
En se basant sur la théorie d’agence, Fama (1980) et Fama et Jensen (1983) avancent
l’idée selon laquelle les administrateurs indépendants ont plus de motivation pour contrôler
les dirigeants et s’assurer qu’ils poursuivent des politiques compatibles avec les intérêts des
actionnaires. Les administrateurs indépendants externes exercent un contrôle plus efficace que
les administrateurs internes et externes affiliés (Godard et Schatt, 2000). Les administrateurs
internes dépendants n’ont pas le pouvoir pour contrôler et surtout contester les décisions des
dirigeants dans la mesure où ils dépendent hiérarchiquement des personnes qu’ils doivent
contrôler.

Toutefois, les indépendants, « spécialistes du contrôle » selon Charreaux (2000), sont


incités à protéger leurs propres intérêts à savoir le développement et la préservation d’une
bonne réputation d’expert indépendant sur le marché concurrentiel des administrateurs. Ce
dernier permet donc de garantir l’absence de coalitions entre les administrateurs et les
dirigeants. Weisbach (1988) trouve qu’au sein des conseils dominés par des administrateurs
externes non exécutifs, la probabilité que le président-directeur général soit remplacé, à la
suite de mauvais résultats, est plus élevée. La présence d’administrateurs externes au sein du
conseil constitue donc une solution efficace aux problèmes d’agence (Boussaada et al. 2012).

Les tenants de la théorie de la dépendance des ressources stipulent que les administrateurs
indépendants contribuent à l’acquisition des ressources nécessaires à la firme grâce à leur lien
étroit avec l’environnement externe.

Néanmoins, Charreaux (1997) affirme que les administrateurs externes sont très
dépendants en termes d’informations. Famas et Jensen (1983) avancent que les dirigeants sont
la principale source de l’information spécifique et privée de l’entreprise. Les administrateurs
indépendants peuvent trouver des difficultés à cerner la complexité de la firme ce qui rend
leur contrôle inefficace. Simpson et Gleason (1999) affirment que les administrateurs
exécutifs peuvent aider les indépendants, à travers des informations, à bien évaluer les

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stratégies de la firme et ses opportunités d’investissement. Mais, ce transfert d’informations
peut limiter les bénéfices privés que le dirigeant compte acquérir grâce à son avantage
informationnel.

Dans le secteur bancaire, l’importance des administrateurs indépendants est aussi sujette à
des controverses sur le plan théorique et empirique. Le comité de Bâle recommande
d’instaurer, au niveau des banques, des conseils d’administration composés de manière
adéquate et comportant un nombre suffisant d’administrateurs (Boussaada et al. 2012). Ils
doivent être capables d’exercer un jugement indépendant du point de vue de la direction,
d’intérêts politiques et d’intérêts extérieurs illégitimes. Plus les activités bancaires sont
complexes et risquées, plus le conseil d’administration doit, se doter d’expertise et
d’indépendance. Les administrateurs indépendants contrôlent les décisions managériales,
évaluent leurs orientations en terme de politique de crédit et demandent des explications au
cas où les risques entrepris dépasseraient un niveau acceptable.

Selon Charreaux (2000), les administrateurs externes représentent les principaux créateurs
de nouvelles opportunités d’investissement. Ils peuvent aussi aider les dirigeants à la détection
de nouvelles opportunités productives. Ils peuvent parvenir à produire des canaux d’échange
inter-firmes d’informations stratégiques et de connaissances ( Chaàbouni et Sahut, 2010). Les
administrateurs externes contribuent aux intérêts des actionnaires en utilisant l’information,
l’expertise qu’ils possèdent pour améliorer la compréhension, la créativité et la cohérence des
décisions de l’entreprise.

Cependant, Greuning et Bratanovic (2004) trouvent que leur présence n’a aucun effet sur
la prise de risque bancaire car ceux-ci n’exercent aucune influence sur les décisions
managériales. Ils ne font que les supporter.

II.2.2. La présence des administrateurs externes : instrument de la stratégie


d’enracinement du dirigeant
L’efficacité des administrateurs indépendants peut être menacée par l’enracinement des
dirigeants. Charreaux (1997) explique que l’enracinement des dirigeants peut se traduire par
un conseil d’administration composé majoritairement par des administrateurs internes. Cette
composition est de nature à rendre le contrôle exercé par le conseil d’administration obsolète.
Labaronne (1998) indique que les dirigeants vont chercher à neutraliser les systèmes
disciplinaires, notamment le conseil d’administration, afin d’élargir leur latitude
discrétionnaire. La neutralisation du conseil d’administration peut aussi se faire en nommant

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des administrateurs externes mal informés, incompétents ou dépendants. En s’enracinant, les
dirigeants assurent leur pouvoir dans l’entreprise et les bénéfices qui en découlent. De cette
sorte, les administrateurs indépendants ne feront pas le poids face à des dirigeants enracinés,
remettant ainsi en cause l’efficacité de la discipline exercée par l’indépendance du conseil
d’administration (Boussaada et al., 2012).

Greuning et Bratanovic (2004) indiquent que les administrateurs délèguent la gestion


quotidienne de l’activité bancaire aux dirigeants, mais ils demeurent responsables de pratiques
incorrectes ou imprudentes en ce qui concerne les prêts et les investissements. Toutefois, en
pratique, les administrateurs externes sont désignés par les dirigeants avec l’approbation des
actionnaires. Ils rajoutent que rares sont les administrateurs externes exerçant une réelle
influence sur les activités risquées de la banque. Ces premiers supportent en général les
décisions managériales. Ainsi, le contrôle exercé par les administrateurs indépendants n’aura
aucun impact sur la prise de risque bancaire.

A contrario, les administrateurs externes peuvent être nommés par les actionnaires afin de
faire prévaloir leurs intérêts au détriment des autres parties prenantes. De telles pratiques
conduisent souvent à une prise de risque élevée.

Bien qu’ils puissent être des instruments de la stratégie d’enracinement du dirigeant, nous
nous alignons derrière la théorie de la dépendance de ressources qui considère le conseil
comme un pôle de compétences qui devrait être enrichi au fur et à mesure que l’entreprise
évolue. Par conséquent, les administrateurs externes étant garant de quelques savoirs et
compétences sont nécessaires au bon fonctionnement du conseil. Aussi, ces derniers ont un
pouvoir d’influence sur les décisions managériales, permettent une meilleure surveillance du
niveau de risque pris par le dirigeant.

En microfinance on note suivant le nouveau règlement COBAC entré en vigueur en Avril


2018 que la présence des administrateurs externes dans les conseils est devenue une
obligation. Leur présence peut se justifier par la recherche de l’objectivité, d’une scientificité
dans les prises de décisions, l’élaboration des procédures et des politiques de crédit. De cette
manière, leur présence peut être bénéfique pour l’institution car ayant une vision détachée de
la vie de l’institution ils pourront détecter les secteurs les plus risqués des moins risqués, les
clients à la mentalité douteuse, des clients de bonne foi ou encore les pratiques clientélistes
développées au sein de l’institution. En ce sens ils sont susceptibles de réduire le taux du
Portefeuille à Risque, meilleur indicateur du niveau de risque crédit.

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Fort de ce constat, nous avons formulé l’hypothèse suivante :

H2/ Plus il y’a d’administrateurs externes,moins le niveau de risque crédit est élevé
dans les IMF au Cameroun.

Section II : Diversité genre, fonctionnement du comité de crédit et niveau


de risque crédit
Nous avons montré dans la première section du chapitre que le conseil d’administration
doit être constitué de membres compétents pour mieux contrôler le niveau de risque. Nous
continuons dans cette logique mais dans cette section nous insisterons sur la présence des
femmes dans le conseil et sur le fonctionnement des comités d’audit, de gestion de risques et
de crédit.

I. La diversité genre dans le ca et le niveau de risque crédit


La diversité genre dans le conseil d’administration renvoie à l’expertise apportée par les
administrateurs femmes qui participent ainsi au processus de contrôle exercé par le conseil..

I.1. La présence des femmes dans le CA: atouts et légitimité


La faible représentation des femmes dans les conseils d’administration poussent les
auteurs comme Moulin et Point (2012) à s’interroger sur la légitimité et les atouts de leur
présence.

I.1.1. La légitimité de la diversité genre


La légitimité peut être définie comme la mise en relation d’une situation de domination et
d’un discours de légitimation. Pour Weber (1921)18, la domination est une position d’autorité,
autrement dit un rapport de rôles, au sein duquel un individu peut donner des ordres à d’autres
personnes avec de fortes chances d’être obéi. Toute domination tente donc de fonder sa propre
légitimité. Elle y parvient en produisant un discours destiné à donner une valeur intrinsèque à
l’ordre social en place. De cette étude sur la légitimité selon les types de domination, Weber
(1921) distingue ainsi trois « idéaux-types » de légitimité pour comprendre en profondeur les
modes de domination : l’autorité charismatique, qui découle de la croyance en la qualité
exceptionnelle d’une personne à laquelle des individus sont disposés à faire allégeance ;
l’autorité traditionnelle, qui repose sur le respect de ce qui existe et ce qui est supposé avoir

18
Weber M.,(1921) Économie et société, Pocket, [édition française traduite, 1995].cité par Moulin et Point(2012).

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toujours existé ; et enfin l’autorité rationnelle-légale, qui est reconnue parce qu’elle se fonde
sur des règles établies par la raison et la loi.

Ce modèle weberien ne s’appliquant pas à la firme directement va être complété par


un autre courant sociologique.

Ce courant est davantage ancré dans le domaine économique. Cette autre tradition,
d’une part, fonde la domination sur l’accès privilégié aux richesses et aux moyens d’action
qu’elles permettent et, d’autre part, étudie la reproduction de l’ordre social organisée par la
reproduction des hiérarchies sociales et par une légitimation de cette reproduction à travers
divers types d’institutions, notamment scolaires.

I.1.2. Les atouts de leur présence dans le conseil

Bauer et Bertin-Mourot (1997,)19 questionnent les conditions de production de


l’autorité légitime des dirigeants des grandes entreprises. Si les managers peuvent se hisser au
plus haut niveau de l’entreprise, c’est qu’ils possèdent des « atouts ». Ils distinguent ainsi cinq
« atouts » pour accéder aux plus hautes fonctions :

- L’atout « capital » implique un lien privilégié avec une famille propriétaire ou


dirigeante. Cet atout concerne des populations non dénuées d’hétérogénéité : il
regroupe les membres de grandes familles, encore appelés les Héritiers et les
nouveaux fondateurs, à la tête d’une fortune récente, soucieux de transmettre aux
générations suivantes un capital social et culturel dans une optique dynastique ;
- L’atout « excellence scolaire » s’illustre à travers le passage par des institutions
d’excellence et particulièrement par les Grandes Ecoles les plus prestigieuses. Cet
atout concerne moins les héritiers que les membres de la Noblesse d’Etat issus de
familles de fonctionnaires ou de professions libérales et dont la réussite est placée
sous le signe du public (Grands lycées, Grandes Ecoles, …) ;
- L’atout « haute administration » concerne la population issue des hautes sphères
de l’Etat et des cabinets ministériels ;
- L’atout « politique » implique de proches contacts entretenus avec des
personnages politiques influents, sans pour autant être passés par les grands corps ;

19
Bauer M., Bertin-Mourot B.,(1997) Administrateurs et dirigeants du CAC 40, des logiques sociales d’autocontrôle au coeur du
gouvernement d’entreprise, Paris, Editions CNRS – Boyden, . cité par Moulin et Point (2012)

Page | 59
Ces atouts permettent de définir le profil d’une femme dans le conseil d’administration. Ils
donnent également un aperçu de leurs compétences et ressources permettant de contribuer au
bon fonctionnement des instances de gouvernance auxquelles elles appartiennent.

I.2. La diversité genre et le niveau de risque crédit


Nous tenterons de montrer l’impact de la présence des femmes dans les conseils sur le
niveau de risque crédit via leur influence sur l’efficacité des mécanismes de gouvernance
instaurés dans les entreprises d’une part et d’autre part sur la performance.

I.2.1. La présence des femmes et l’efficacité des mécanismes de


gouvernance
Les recherches sur la diversité du genre au conseil d’administration et ses enjeux
restent encore descriptives en raison notamment des difficultés des théories classiques de la
composition du conseil d’administration à rendre clairement compte de ses intérêts dans le
processus de gouvernance. La théorie du capital humain nous enseigne que chaque membre
siégeant dans le conseil apporte à cet organe un portefeuille de connaissances, d’expériences
et de compétences. Cette richesse est à l’origine d’une meilleure performance. La question qui
se pose à cet égard est la suivante: Est ce que les femmes ont le capital humain requis pour
siéger et même présider le conseil ?

La réponse à cette question est mitigée entre les militants et les opposants à la diversité
genre dans les conseils. Les partisans à cette diversité genre soulèvent que les femmes
apportent des idées nouvelles, communiquent mieux, débattent plus longuement des questions
soulevées lors des réunions des conseils (Adams and Ferreira, 2003) et réduisent la prise de
risque excessive. Kang et al., (2007) considèrent que leur présence au sein du conseil apporte
« du sang nouveau » et permet de rompre avec la routine dans la mesure où elles ne font pas
partie des old boys. En conséquence, elles sont plus indépendantes et plus objectives.

En étudiant le profil des administrateurs nouvellement nominés aux conseils des


entreprises anglaises, Singh et al. (2008) constatent que les femmes apportent une diversité et
une richesse internationale à leurs conseils, elles sont hautement qualifiées et ont une bonne
expérience accumulée à travers leurs participations dans les conseils des petites et moyennes
entreprises. Ils rajoutent que les femmes ont les qualités requises pour présider le conseil. Les
conseils mixtes améliorent l’image de l’entreprise à travers la divulgation de leur ouverture,
leur tolérance et leur équité. Ils pensent même que l’augmentation du nombre des femmes
dans les conseils est motivé, non pas par la reconnaissance de leurs qualités et de leurs utilités

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dans l’amélioration de la performance, mais surtout pour améliorer l’image de l’entreprise
afin d’attirer de nouveaux investisseurs. En effet, plusieurs études ont démontré que l’annonce
de l’ajout d’une femme au conseil est à l’origine de l’amélioration des rendements enregistrés
(Kang et al. 2009). Les travaux de Kang et al., (2007) montrent que pour les investisseurs
notamment institutionnels, la présence de femmes constitue un gage de bonne gouvernance.
Ils révèlent que la mixité dans le conseil permet de rendre les décisions de l’entreprise plus
riches en raison des divergences de vue des membres. En plus, les personnes de sexe différent
n’ont pas forcément des normes, des attitudes, des croyances et des perspectives similaires.
De ce fait, il est nécessaire que le conseil reflète la différence de sexe pour améliorer la
qualité de ses décisions.

En outre, Adams & Ferreira (2009) démontrent que les femmes administrateurs
participent plus activement aux réunions du conseil, et notamment aux débats engagés dans
les comités subsidiaires tels que le comité d’audit, de nomination ou de rémunération. Ceci
renforce le contrôle exercé par le conseil ce qui réduit les coûts d’agence et permet un
meilleur alignement des intérêts des dirigeants sur ceux des actionnaires.

D’après les études Carter et al., (2003)20 la composition des conseils d’administration
avec des administrateurs d’horizons diversifiés renforce son objectivité et exhorte à plus de
créativité et plus d’innovation. Par ailleurs, les femmes influencent la dynamique des groupes,
les interactions interpersonnelles et les prises de décisions ; ce qui conduisant le groupe à être
plus dynamique, plus créatif et plus innovant.

I.2.2. Impact de la diversité genre sur la performance des


entreprises

Selon M’hamid et al., (2011), la théorie du capital humain nous révèle que chaque
membre siégeant dans le conseil d’administration apporte à cet organe un portefeuille de
connaissances, d’expériences et de compétences avérées, source d’une meilleure performance
de l’entreprise.

La diversité genre dans le conseil d’administration telle que définie par Gul et al.,
(2011), a trait à la composition du conseil, à la variété de ses attributs, de ses spécificités
et de l’expertise apportée par les administrateurs femmes qui participent ainsi au
processus de contrôle exercé par le conseil (M’hamid et al., 2011). Elle peut réduire le

20
Carter D.A., Simkins B.J. et Simpson W.G. (2003), Corporate Governance, Board Diversity, and Firm Value, The Financial Review, vol.
38, n°1, pp. 33-53.cité par Yota(2016)

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sentiment de frustration des employées et les motiver davantage au travail (Ngongang et
Alladoum, 2017).

Dans ce contexte, M’hamid et al., (2011), prétendent le perfectionnement du rôle de


contrôle dans les conseils d’administration caractérisés par une importante diversité en
genre. Les femmes sont plus susceptibles de se présenter dans des importants comités
du conseil, à savoir, le comité d’audit, le comité de rémunération et le comité de
nomination.

En effet, les femmes administrateurs contribuent plus activement aux réunions du


conseil, et particulièrement aux discussions engagées dans les comités subsidiaires tels que le
comité d’audit, de nomination ou de rémunération. Ceci renforce le contrôle exercé par
le conseil, ce qui minimise les coûts d’agence et accorde un excellent alignement des
intérêts des dirigeants sur ceux des actionnaires (M’hamid et al., 2011). Allant dans cette
même logique, nous pouvons présumer que la diversité genre dans le conseil améliore le
rendement du conseil et diminue les pratiques managériales relatives à la prise de risque élevé
.Il a été démontré par Adams et Ferreira (2009) que la rotation des dirigeants est plus élevée
lorsque le conseil contient des femmes administrateurs. Ainsi, la sensibilité du maintien du
poste du dirigeant est fortement corrélée à la performance en présence de conseils mixtes.

Très peu d’études ont été mené sur la relation entre la diversité genre et le risque.
Palvia et al., (2015) postulent et prouvent que les banques dirigées par des femmes detiennent
des niveaux de capital plus conservateurs et sont averses aux risques. La diversité genre peut
influer sur les décisions des entreprises et impacter négativement le niveau de risque crédit.

Les femmes incarnent l’humanité, la sécurité, elles ont pour réputation d’avoir
l’instinct maternel, de protéger leurs familles et sauvegarder leurs patrimoines. Par conséquent
dans un groupe, il est difficile parfois impossible pour elles de donner leur accord sur des
décisions hautement risquées et les pratiques frauduleuses. De ce fait nous pouvons formuler
l’hypothèse suivante :

H3/ Plus il y’a des femmes dans le conseil, moins le niveau de risque crédit est élevé.

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II. Le fonctionnement du comité de crédit et le niveau de risque crédit

Le conseil d’administration doit se composer en des comités spécialisés qui exercent


leur action sous sa responsabilité. Il peut s’agir d’un comité d’audit, du comité de gestion de
risque etc.... Un survol sur les caractéristiques de ces comités est nécessaire afin de
comprendre leurs répercussions sur le niveau de risque crédit.

II.1. La compétence des administrateurs et les caractéristiques des comités du


conseil
Le fonctionnement des comités du conseil et même de ce dernier est conditionné par
l’existence en son sein d’administrateurs indépendants et compétents. De ce fait avant de nous
intéresser aux différents comités et nous ferons un passage sur la compétence des
administrateurs.

II.1.1. La compétence des administrateurs


Apres la crise financière de 2008-2009, les autorités bancaires ont rendu les CA
responsables des dysfonctionnements intervenus dans certaines banques. Dans l’esprit des
régulateurs, c’est parce qu’ils étaient peu impliqués dans l’exercice de leur mandat, peu
conscients des risques pris que les administrateurs ont laissé se développer de dangereuses
stratégies de prise de risques, (Marsal, 2015). Les recommandations formulées au sortir de la
crise reviennent sur le rôle que doit jouer le CA. Dans ce contexte, le CA est envisagé comme
une « compétence collective ».

Le CA doit à la fois représenter la diversité des compétences, mais aussi des points de vue
afin de faciliter les échanges et les débats. Les connaissances scientifiques (finance, marchés
financiers, analyse financière, gestion du risque) restent indispensables à la bonne
qualification d’un CA (Marsal, 2015). Dans le même temps, le CA doit disposer de
connaissances et informations lui permettant d’avoir une compréhension raisonnable des
enjeux économiques et financiers contemporains. D’un point de vue théorique, cette vision
s’apparente à l’image de l’actionnaire apporteur de ressources cognitives tel qu’il est décrit
par Charreaux (2002).

Enfin, les connaissances spécifiques à l’entreprise sont également un élément important.


Celles-ci englobent les métiers et processus de l’entreprise, son offre de produits et services,
ses structures, sa stratégie ainsi que sa culture. Selon Yota (2016), ces connaissances

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spécifiques permettent au conseil de prendre des décisions en adéquation avec les réalités de
l’entreprise.

La compétence des administrateurs est primordiale et fondamentale pour son bon


fonctionnement. Les membres du conseil doivent être capables de comprendre les décisions
du manager avant de les valider ou de les rejeter. Elle garantit sa diligence, son caractère
proactif. Les administrateurs doivent avoir des connaissances sur le domaine de la
microfinance, sur la réglementation, le marché, les produits, les clients et concurrents. Ils
doivent être à même de définir les procédures de crédit adéquates à l’institution, des politiques
de crédit adaptées aux besoins des clients et d’assurer le bon fonctionnement des comités
spécialisés du conseil plus particulièrement le comité de crédit.

II.1.2. Les caractéristiques des comités


Dans le cadre de l'accomplissement de sa mission et selon les besoins de l'entreprise, le
conseil d’administration délègue l’examen de certaines questions à des comités internes (audit
et gestion de risque) crées en son sein. Ces comités ont des caractéristiques qui leur sont
propres et que nous présenterons tour à tour à ce niveau.

II.1.2.1. Le comité d’audit


Le comité d’audit ou des comptes assure une surveillance active des questions relatives à
l’élaboration et au contrôle des informations comptables et financières (contrôle de gestion,
contrôle interne, fiabilité des informations financières communiquées,…). Le comité d’audit
joue également un rôle de conseil auprès de la Direction Générale d’une entreprise.

Le comité d’audit exerce, notamment, les missions suivantes :

- il assiste le conseil d'administration dans son rôle d'établissement des comptes et


du rapport de gestion ;
- il examine les comptes annuels, semestriels et trimestriels, sociaux et consolidés,
ainsi que les projets de budget, au moins une semaine avant qu'ils ne soient
présentés au conseil d'administration, ainsi que les documents financiers sociaux
diffusés à l'occasion de l'arrêté des comptes ;
- il émet un avis sur le compte rendu qui lui est remis chaque année concernant les
relations commerciales entre l’organisation et l'une ou plusieurs de ses filiales.

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Les fonctions des comités d’audit incluent la nomination des auditeurs externes, la
révision des états financiers de l’entreprise et le contrôle de l’efficacité et de l’objectivité des
fonctions de l’audit interne.

Les comités d’audit et les auditeurs externes sont des organes de gouvernance dont le
rôle principal est de minimiser les risques et les coûts d’agence en garantissant la fiabilité
(exactitude) et la pertinence (utilité pour la prise de décision) de l’information comptable.
L’existence et l’efficacité des comités d’audit d’une part, et l’audit externe, d’autre part,
peuvent donc contribuer, non seulement à lutter contre l’opportunisme managérial, mais aussi
à minimiser le risque de manipulation de l’information comptable (Piot et Kermiche ,2009).

En microfinance, la mise en place de comités d’audit ne répond ni à une exigence


réglementaire, ni à une obligation légale ; elle est volontaire (Tchakouté Tchuigoua, 2010).
Pour être efficace en tant que mécanisme de gouvernance, la seule existence du comité d’audit
n’est pas suffisante. Cet organe doit être indépendant et les membres le composant,
compétents et motivés.

II.1.2.2. Le comité de gestion de risques


Le Comité de gestion des risques est chargé de veiller au respect de la politique et des
procédures de l’institution en matière de gestion des risques. Afin de garantir l'indépendance
du comité, le Président du Conseil d’Administration ne doit pas y être membre.

Le comité veille à ce que :

- l’institution maintienne les différents risques auxquels elle est confrontée à des
niveaux prudents ;
- les personnes responsables de la gestion des risques possèdent les connaissances
nécessaires pour accomplir la fonction de gestion des risques ;
- l’Institution mette en œuvre les principes fondamentaux qui facilitent
l'identification, la mesure, la surveillance et le contrôle de tous les risques auxquels
elle est confrontée ;
- les politiques et les procédures appropriées pour la gestion des risques soient
élaborées et mises en œuvre et périodiquement révisées par l’institution ;

II.1.2.3. Le comité de crédit


Le comité de crédit est le comité chargé de gérer le risque crédit. Il est mis en place par le
conseil d’administration et doit remplir les fonctions suivantes (COBAC, 2017) :

Page | 65
- De proposer à la direction générale et au conseil d’administration les orientations en
matière de distribution de crédits, d’exigences et d’acceptation de garanties ;
- De proposer à la direction générale et au conseil d’administration des orientations dans
le respect des dispositions réglementaires en matière d’identification, de classement et
de provisionnement des créances risquées ;
- Examiner pour le compte du conseil et dans le respect des dispositions règlementaires
et déontologiques les dossiers de demande de crédit apparentés et rendre un avis quant
à leur acceptation et conditions (taux, garantie et échéance).
- Examiner les dossiers de demande de crédit importants ou sensibles.

Le comité de crédit doit être constitué de personnes lui permettant de contrôler le risque
crédit. Ces personnes doivent être dotées des compétences dans le domaine.

II.2. Fonctionnement du comité de crédit et risque crédit


Le fonctionnement du comité de crédit dépend avant tout du nombre minimum de
réunions tenues (Toumi, 2016). Le comité de crédit se réunit en fonction du nombre et de
l’importance des dossiers de crédit. Mais avant de se réunir les membres du comité doivent
effectuer des taches préalables pour la bonne tenue du comité et la prise de décisions
efficaces.

Le comité de crédit est mis en place par le conseil pour superviser l’activité de crédit.
Suivant la réglementation sur la microfinance en matière de contrôle interne, le comité de
crédit doit remplir un certain nombre de missions.

II.2.1. La mise en place de procédures de sélection et de mesure du risque


crédit
Les IMF doivent disposer d’une procédure de sélection des risques de crédit et d’un système
de mesure de ces risques leur permettant de :

 d’identifier de manière centralisée les risques de bilan et de hors bilan à l’égard des
parties liées ;
 d’appréhender les différentes catégories de niveaux de risque à partir d’informations
qualitatives et quantitatives sous forme d’une notation interne.
 de procéder si elles sont significatives à des répartitions globales de leurs engagements
par l’ensemble des contreparties faisant l’objet d’une appréciation identique de leur

Page | 66
niveau de risque tel que celui-ci est apprécié par l’établissement, ainsi que par secteur
économique et géographique.

Le comité de crédit est chargé de la délibération des dossiers de crédit en vue d’assurer
une bonne optimisation du portefeuille de crédits et de gestion de risques compte tenu de la
politique de crédit de l’institution.

II.2.2. L’appréciation du niveau de risque en fonction de la situation financière


du bénéficiaire
Le risque doit être apprécié à partir d’une analyse de la situation financière réelle du
bénéficiaire, en particulier de sa capacité de remboursement et des garanties reçues. Le comité
doit mener une étude approfondie du dossier de l’emprunteur pour déterminer si il est un bon
emprunteur ou un mauvais emprunteur.

En ce qui concerne le risque sur les entreprises, l’analyse doit tenir compte de leur
environnement, des caractéristiques des associés ou des actionnaires, dirigeants ainsi que les
documents comptables les plus récents.

II.2.3. L’établissement des procédures de prêts adaptées aux caractéristiques de


l’institution
Les procédures de crédit doivent être adaptées à la taille de l’IMF, son organisation, la
nature de son activité et le niveau de ses fonds propres.

Lorsque la nature et l’importance des opérations le rendent nécessaire, les procédures de


délégations éventuellement définies, que les décisions de prêts ou d’engagements sont prises
par deux personnes au moins, placées à des niveaux hiérarchiques différents et suffisamment
élevés, et que les dossiers ne font également l’objet d’une analyse par une unité spécialisée
indépendante des unités opérationnelles.

II.2.4. Une analyse périodique de l’évolution de la qualité des engagements


Cet examen doit déterminer les reclassements nécessaires éventuels au sein des catégories
internes d’appréciation du niveau de risque de crédit ainsi que les affectations dans les
rubriques comptables de créances douteuses et les niveaux appropriés de provisionnement.

Nous partons du fait que chaque comité de crédit doit remplir chacune de ses missions de
manière effective en plus de bien former son personnel (agents de crédit) qui participe à la

Page | 67
prise de décision des crédits. La compétence des administrateurs est toujours un préalable
surtout lors de la définition des politiques et procédures de crédit.

Eu égard de ces développements, nous pouvons formuler l’hypothèse suivante :

H4/Le fonctionnement du comité de crédit réduit le niveau de risque crédit.

Cette section présente la diversité genre et le fonctionnement u comité de crédit


comme variables du conseil d’administration capables de réduire le niveau de risque crédit.
Les femmes par leur objectivité et leur dynamisme améliorent les pratiques du conseil et
optimisent son efficacité. Le bon fonctionnement des comités d’audit et de gestion de risque
est d’abord une question de compétences des membres qui le constituent. Par compétences
entendons bien par là le niveau de formation, les connaissances et l’expertise de ces derniers.
Ensuite c’est aussi une question d’indépendance (absence de dirigeant et de PCA) et enfin une
question de communication (réunions).

De façon schématique, nos propositions de recherche peuvent se présenter comme


suit :
Figure 1: Modèle a priori de recherche

Caractéristiques du CA
Taille du conseil d’administration H1+
La présence des administrateurs externes
H2 - Niveau de
au sein du CA risque crédit
La diversité genre dans le conseil H3-
H4-
Le fonctionnement du comité de crédit

Source: Nous même


Ce modèle fait ressortir quatre variables indépendantes représentant les
caractéristiques du CA et une variable dépendante représentant le niveau de risque crédit. Ces
variables seront mesurées à partir des items et mis en relation à partir des tests que nous
présenterons dans les chapitres suivants.

Ce chapitre pose les bases théoriques à l’origine de nos propositions de recherche. La


section première accorde un point d’honneur à la taille du conseil et à la présence des
administrateurs externes comme caractéristiques du conseil susceptibles de réduire le niveau

Page | 68
de risque crédit. La seconde section met en évidence l’influence théorique de la présence des
femmes dans le conseil d’administration et du fonctionnement des comités spécialisés sur le
niveau de risque. Il en ressort que les femmes participent activement à l’amélioration des
performances de l’organisation et d’une certaine manière à la réduction du risque crédit. Le
fonctionnement des comités spécialisés est d’abord une question de compétences. Les
membres doivent avoir des connaissances en gestion, droit etc. Ensuite c’est une question
d’indépendance, les membres des comités ne doivent pas être de la direction générale. Enfin
c’est une question de communication, de participation aux réunions.

Page | 69
Tout au long de cette partie, nous avons analysé dans un premier chapitre le concept
de la gouvernance en général et celui du conseil d’administration en particulier. Il ressort de
ce chapitre que le CA constitue un organe essentiel du système de gouvernance en ce sens
qu’il permet non seulement d’aligner les intérêts de toutes les parties prenantes à l’entreprise,
mais également de créer de la valeur. En même temps les caractéristiques de cet organe ont
permis de voir comment ce rôle peut varier d’une entreprise à une autre ou d’un contexte à un
autre. Le chapitre II nous a permis d’analyser l’influence des caractéristiques du CA sur le
niveau de risque crédit notamment la taille du conseil, la présence d’administrateur externe et
la diversité de genre au sein du CA et le fonctionnement des comités spécialisés.

Page | 70
PARTIE 2. EVALUATION EMPIRIQUE DE L’IMPACT DES
CARACTERISTIQUES DU CA SUR LE NIVEAU DE
RISQUE CREDIT

Les chapitres précédents ont permis de passer en revue le cadre conceptuel du CA et


du niveau de risque crédit. Cette revue de littérature a permis de formuler des hypothèses
relatives à l’influence des caractéristiques du CA sur le niveau de risque crédit. Cependant,
afin d’éviter des affirmations sans fondements et de lever certaines controverses sur le sujet,
les développements qui vont suivre seront principalement axés sur la présentation de la
méthodologie qui sera utilisée pour soumettre nos hypothèses à des tests. Puis s’en suivra la
présentation des résultats issus de l’observation empirique dans le contexte camerounais.

Page | 71
CHAPITRE 3 : DEMARCHE METHODOLOGIQUE ET MISE EN
ŒUVRE DE LA RECHERCHE EMPIRIQUE

A ce niveau, notre travail consiste à présenter un ensemble de mesures


méthodologiques permettant de bien mener notre investigation, tout en respectant les règles de
l’art.

Dans la première section, nous présenterons le protocole de la recherche et la seconde


section quant à elle permettra d’exposer la mesure des variables et les outils statistiques
nécessaires aux tests des différentes hypothèses.

Section I : Le protocole de recherche


Dans cette section, il s’agit de faire le choix d’une approche et celui du type
d’investigation avant de nous attarder sur le processus d’échantillonnage et la méthode de
collecte des données.

I. Le choix de l’approche de recherche et du type d’investigation


Un travail de recherche trouve sa crédibilité dans la pertinence de la démarche utilisée
pour apporter les preuves qui justifient les réponses aux questions de recherche. Il est donc
question ici, de justifier l’approche et le type d’investigation.

I.1. Le choix de l’approche


Nous allons présenter dans un premier temps le choix de l’approche méthodologique et
dans un second temps l’explication de l’approche.

I.1.1. Exposition du choix de l’approche méthodologique


Le choix d’une approche méthodologique dépend de l’état d’avancement des
connaissances théoriques sur le sujet, des concepts utilisés, mais aussi et surtout du type
d’objectifs que le chercheur se fixe. De façon globale, ce dernier a recours à deux types
d’approche : l’approche inductive et l’approche déductive.

- La logique inductive consiste à partir des observations particulières pour donner


une certaine généralisation. En d’autres termes, elle permet de construire une
théorie pour l’ensemble de la population étudiée.

Page | 72
- La logique déductive quant à elle, consiste à générer un ensemble d’hypothèses
d’un ou de plusieurs théories existantes. Par la suite, elle permet de vérifier leur
validité par rapport aux données empiriques tirées de la population étudiée.

Dans le présent travail, nous adoptons une logique déductive et une approche quantitative.
Cette démarche dite hypothético-déductive consiste à partir des connaissances acquises,
théories, concepts, à émettre des hypothèses qui seront ensuite testées à l’épreuve des faits.

I.1.2. Explication du choix de la démarche


Compte tenu des exigences de la norme scientifique, nous avons opté pour une approche
hypothético-déductive. Notre étude vise essentiellement à vérifier un phénomène précis. Il
s’agit en l’occurrence d’évaluer le niveau de risque crédit et de relever les différentes
variables du conseil d’administration pouvant l’influencer. Ainsi, dans le cadre de notre
étude, après l’analyse conceptuelle, nous avons formulé quatre hypothèses mettant en relation
plusieurs concepts. Une fois le choix de l’approche étudiée, il convient de justifier la sélection
du type d’investigation.

I.2. Le type d’investigation et l’horizon temporel de la recherche


Le choix du type d’investigation précède la nature de l’horizon temporel retenue dans le
cadre de cette recherche.

I.2.1. Le type d’investigation


Il existe trois types d’études de recherche. La recherche exploratoire dont l’objectif est
d’étudier un problème et d’en améliorer la compréhension, la recherche descriptive qui
permet d’observer et de décrire un phénomène, et enfin la recherche dite causale. L’objet de
cette dernière est d’établir des relations de causalité entre les variables du concept. Le principe
de causalité étant entendu comme le rapport de cause à effet. En d’autres termes, selon ce
principe, tout phénomène a une ou plusieurs causes qu’il faut déterminer.

Pour ce qui est de notre étude, nous adopterons une étude causale. En effet, après une
revue de la littérature, suivie de l’observation des réalités du contexte camerounais, nous
avons formulé quatre hypothèses mettant en relation plusieurs variables. La variable à
expliquer est le niveau de risque crédit.

I.2.2. L’horizon temporel de la recherche


Pour ce qui est de l’horizon temporel, on distingue de façon générale l’étude longitudinale
ou diachronique et l’étude transversale ou synchronique.

Page | 73
Dans la première étude, les informations recueillies portent sur une durée assez longue
pendant laquelle on suit un même individu en l’interrogeant soit à plusieurs reprises, soit une
fois de manière rétrospective. En effet, cette étude consiste à suivre les mêmes unités
d’analyses d’un univers de recherche sur un horizon temporel nécessaire pour établir les liens
existants entre le phénomène étudié et celui ou ceux qui l’expliquent. Dans une telle
recherche, on doit saisir nécessairement les deux catégories de phénomènes à des moments
différents et suffisamment décalés.

L’étude transversale consiste à saisir deux catégories (expliqué et explicatif) au même


moment, c’est-à-dire de façon simultanée. Une telle recherche se caractérise par un relevé
d’informations qui fournit une image ponctuelle de la réalité.

Pour des raisons d’économie de temps et de coût relativement moins élevé de ce type de
recherche, nous avons opté pour une étude transversale.

II. Processus d’échantillonnage et technique de collecte des données


L’échantillonnage désigne l’ensemble des processus de choix des unités d’analyse qui
doivent faire l’objet d’une investigation. Il se réalise d’une part par le choix du cadre
d’échantillonnage et d’autre part par la définition de la population et de la taille de
l’échantillon. Ce paragraphe se propose d’examiner dans un premier temps la méthode de
collecte des données et dans un second temps le processus d’échantillonnage.

II.1. La technique de collecte de données


La technique de collecte de données retenue dans le cadre de cette recherche est
l’exploitation du questionnaire que nous présenterons ici ainsi que son processus de rédaction.

II.1.1. L’instrument de collecte des données : le questionnaire


Le mode de collecte de données primaires le plus développé dans les recherches
quantitatives est le questionnaire. Le questionnaire permet d'interroger directement des
individus en définissant au préalable, par une approche quantitative, les modalités de réponses
au travers des questions dites " fermées ". C’est donc dire que le questionnaire est un outil de
collecte de données primaires bien adapté aux recherches quantitatives puisqu’il permet de
traiter de grands échantillons, d'établir des relations statistiques ou des comparaisons chiffrées
et de minimiser les coûts des opérations d’administration. Les observations y sont
systématiquement standardisées, les opérations de passation de question et de dépouillement
des réponses est simple et rapide.

Page | 74
L’utilisation de données secondaires (ou de seconde main) présente de réels avantages
car le chercheur peut se dispenser de recueillir lui-même les données sur le terrain. Il
disposera ainsi de plus de temps pour procéder à leur analyse. Cependant, la principale
difficulté dans la collecte des données secondaires réside dans l’identification et l’accès à des
sources de données secondaires tant internes qu’externes aux organisations.

A défaut de données disponibles, le chercheur peut s’engager dans la collecte des


données primaires, qu’il va recueillir directement sur le terrain.

En ce qui concerne notre travail, le sujet fait appel à l’utilisation des données primaires
et des données secondaires. Les données primaires nous permettraient de quantifier certaines
variables caractéristiques du CA : taille, présence des administrateurs externes, la diversité
genre et le fonctionnement du comité de crédit. Les données secondaires nous permettraient
d’évaluer et de mesurer le niveau de risque crédit des IMF au Cameroun. Mais compte tenu
des difficultés d’accès à ces informations secondaires, nous avons opté pour le questionnaire
comme outil de collecte de données pour quantifier les variables relatives aux deux concepts :
les caractéristiques du CA et le niveau de risque crédit.

Le questionnaire est l’instrument de collecte de données le plus utilisé en


management. A cet effet, il est important de connaître son élaboration, son contenu qui nous
permettra de voir comment les variables de nos hypothèses y sont appréhendées, son pré test
et son administration définitive.

II.1.2. La rédaction du projet de questionnaire


Le problème de recherche doit être à la base du questionnaire. Pour rendre un
problème opérationnel, il faut le concrétiser par un besoin en information. Le questionnaire
apparaît alors comme un outil de communication privilégié entre le chercheur et les personnes
chargées de répondre aux questions. Concevoir le questionnaire en tant que support de
communication revient sans doute à s’intéresser aux problèmes de la forme du questionnaire ;
c’est en fonction de sa clarté et de sa précision qu’il sera à même de fournir une bonne
information. L’art de rédiger un bon questionnaire est une expérience, il est donc essentiel de
ne poser que des questions utiles et facilement compréhensibles par le répondant, ces
questions doivent permettre de répondre aux questions de recherche posées.

Le questionnaire doit renfermer deux types de questions : les questions fermées et les
questions ouvertes. Les questions fermées sont celles dont les types de réponses sont fixés à
l’avance dans le questionnaire. Elles présentent différentes avantages à l’instar de la facilité

Page | 75
de traitement et par conséquent de l’analyse. Cependant, lorsque la formulation des réponses
est délicate ou complexe, la question fermée n’est plus capable d’exprimer les nuances
indispensables, d’où la nécessité de faire recours aux questions ouvertes. Les questions
ouvertes sont celles qui ne prévoient pas à l’avance des réponses toutes faites. Elles ont pour
avantages de permettre d’aborder la presque totalité des sujets, toutefois, elles augmentent des
possibilités de biais. Nous avons choisi les questions fermées dans le cas de notre étude. Ces
questions ont une compréhension facile et le répondant peut aisément y répondre.

La rédaction du questionnaire doit observer certaines règles. Ainsi, un questionnaire


commence généralement par des questions relativement simples. Les questions plus
impliquantes, plus complexes ou encore ouvertes sont de préférence regroupées à la fin du
document. Dans le cadre de la présente étude portant sur l’impact des caractéristiques du CA
sur le niveau de risque crédit au sein des IMF au Cameroun, nous avons commencé par les
questions relatives aux caractéristiques du CA que nous trouvons, à notre avis, simples et les
questions relatives au niveau de risque crédit viendront par la suite. Celles concernant
l’identification de l’institution viennent à la fin du questionnaire.

II.1.3. Le contenu du questionnaire


Le questionnaire (annexe 2) renferme des questions fermées pour la grande partie,
formulées à partir de l’opérationnalisation des concepts utilisés dans nos hypothèses. Ces
hypothèses sont, elles même inspirées d’une revue de la littérature sur le conseil
d’administration et le niveau de risque crédit. Etant donné la spécificité de nos objectifs de
recherche, le questionnaire proposé se subdivise en plusieurs rubriques telles que présentées
dans le tableau ci-dessous.

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Tableau 1: Récapitulatif du questionnaire

Variables Questions Objectifs


Nombre d’administrateurs présents dans le CA
La taille du CA A tester directement
Q1

Existence des administrateurs externes (Q2) Question de compréhension

Proportion des administrateurs externes (Q3) A tester directement


La présence des
administrateurs Existence des liens familiaux entre les
externes administrateurs et le DG (Q4)
Questions de compréhension
Existence des liens contractuels antérieurs avec
l’entreprise(Q5)

Existence des femmes dans le conseil (Q6) Question de compréhension


La diversité genre
Proportion des femmes dans le conseil (Q7) A tester directement

Existence (Q8 etQ9)

Compétence des administrateurs (Q10)

Expérience des administrateurs (Q11)


Questions de compréhension
Le fonctionnement Nombre minimum de réunions (Q12 et Q14)
du comité de crédit
Taux de participation aux réunions(Q13)

Indépendance du comité de crédit et des autres


comités (Q15 à Q17)

Réalisation des missions (Q18) A tester indirectement

Nature de prêts (Q19)

Structure de la politique de crédit (Q20) Questions de compréhension


Le niveau de risque
crédit
Taux de créances en souffrance (Q21)

Taux de PAR (Q22) A tester directement

Nature de l’IMF (Q23)

fonction du répondant (Q24)


Les variables
Questions d’Identification
d’identification Montant du capital social(Q25)

Nombre d’années de fonctionnement légal


(Q26)
Source : Nous-mêmes.

Page | 77
II.1.4. Le pré-test du questionnaire
Dès lors que le questionnaire a été conçu et rédigé, il est important de penser à faire le pré-
test de son questionnaire .Celui-ci doit se faire auprès de quelques individus de la population
de l’étude. Cette action a pour objectif de vérifier que les informations nécessaires à la
validation des différentes hypothèses font bien l’objet d’une question de recherche, que le
questionnaire n’est pas lourd et ambigu. La finalité était donc, de repérer les redondances
éventuelles et évaluer la compréhension des questions par les enquêtés.

Le projet de questionnaire a été pré-testé auprès de cinq institutions de microfinance dans


la ville de Yaoundé. A l’issue de cette opération, certaines questions ont été supprimées,
d’autres ajoutées de manière à rendre le questionnaire fluide et compréhensible par tous les
répondants.

II.1.5. L’administration du questionnaire


Dans le but d’obtenir les informations nécessaires à l’analyse empirique, le chercheur doit
au préalable identifier et choisir les entreprises cibles et la méthode d’enquête.

En ce qui concerne la méthode d’enquête, nous pouvons avoir le choix entre différents
types de méthodes d’enquêtes : l’enquête auto-administrée, l’enquête par voie postale,
l’enquête par téléphone. Le choix de l’une ou de l’autre des techniques dépend du temps ou
du besoin en information. Dans le cadre de notre recherche, nous avons opté pour une enquête
face à face, auto-administrée. Mais, il est à signaler que la majeure partie des questionnaires
ont été déposées et récupérées par la suite du fait de l’indisponibilité des répondants.

En ce qui concerne le choix et l’identification des répondants, nous avons ciblé à partir de
la liste des IMF agrées les différentes structures à interroger. Par la suite, nous nous sommes
rendus dans les dites structures, nous avons pris rendez-vous avec les responsables (DG,
DGA, Administrateurs).

II.1.6. Difficultés rencontrées


L’administration des questionnaires a été faite dans trois grandes villes du Cameroun :
Yaoundé, Bafoussam et Douala sur une période de deux mois et trois semaines. Cette phase
de la recherche n’a pas été aisée pour nous dans la mesure où les répondants n’étaient pas
accessibles et disponibles. Certains d’entre eux exprimaient de façon très explicite leur refus
catégorique de collaborer.

Page | 78
Aussi nous avons eu à rencontrer quelques difficultés d’ordre naturel (intempéries,
mauvais état des routes). Nos moyens financiers ne nous ont pas permis de rencontrer toutes
les institutions agrées dans ces villes.

II.2. Le processus d’échantillonnage


Nous allons présenter tour à tour la définition de la population d’étude, du choix de
l’échantillon et des caractéristiques de l’échantillon.

II.2.1. La définition de la population d’étude


La population est définie comme un ensemble des individus auxquels s’applique l’étude.
Les limites de cette population et ses caractéristiques sont définies en fonction de l’enquête.
Nous allons d’abord présenter quelques statistiques sur le secteur de la microfinance au
Cameroun avant de nous intéresser aux caractéristiques de la population.

II.2.1.1. La population à étudier : le secteur de la microfinance au


Cameroun en quelques chiffres.
Le secteur de la microfinance au Cameroun est un secteur en pleine expansion. Les IMF
camerounaises représentent 60 % du poids des IMF dans la zone CEMAC. Le tableau ci-
dessous présente quelques statistiques sur le poids de la microfinance camerounaise en zone
CEMAC en fin 2014.

Tableau 2: Poids de la microfinance camerounaise en zone CEMAC fin 2014


Guinée
Cameroun RCA Congo Gabon Tchad
Equatorial
Mt % Mt % Mt % Mt % Mt % Mt %
Nombre
511 63 24 3 64 8 10 1 196 24,2 2 0 807
d’IMF
Dépots
509889 60,16 8234 0,97 294220 34,7 31206 3,68 4013 0,47 nd* 847562
en 106
Crédits
338467 73,8 1977 0,43 91276 20 23543 5,13 2970 0,64 Nd 458233
en 106
Totaux
bilan 639024 57,8 11554 1 398943 36,1 45154 4 9714 0,8 Nd 1104389
en 106

Source : COBAC (2014)21.

Nd* : non déclaré

Le tableau ci-dessus montre que le Cameroun est le pays leader dans la zone CEMAC
en matière de Microfinance. Il regorge à 63 % des IMF de la zone. Ces IMF détiennent 60 %
des dépôts, 74 % des crédits et 58 % du total bilan de cette zone. Le Cameroun peut être
21
COBAC(2014) enquête réalisée auprès des EMF, cité par Essimi Ngono (2017).

Page | 79
considéré à juste titre comme un échantillon représentatif de la Microfinance en zone
CEMAC (Essimi Ngono, 2017). Les données de ce tableau sont schématiquement
représentées comme suit :

Figure 2: Nombre d’IMF en zone CEMAC en fin 2014

Source : COBAC(2014)

Figure 3:Répartition du montant des dépôts des EMF en zone CEMAC en fin 2014

Dépots en %
CMR

RCA

Source : COBAC(2014).

Figure 4:Répartition des crédits des IMF en zone CEMAC en fin 2014

Crédits en %
CMR
RCA
CONGO
GABON
TCHAD

Source : COBAC(2014)

Page | 80
Figure 5:Répartition du total des bilans des IMF en zone CEMAC en fin 2014

TOTAL BILAN EN %

CMR
RCA
CONGO
GABON
TCHAD
GUINEE EQUA

Source : COBAC (2014).

Ces graphiques montrent la prédominance du Cameroun au sein du secteur de la


microfinance de la CEMAC. Il est secondé par le Congo dont l’activité est en pleine
croissance. Le Tchad conforte le développement de ses activités, le Gabon consolide l’essor
naissant de son secteur de la microfinance et la Centrafrique connaît une évolution très
contrastée.

Au sens de la réglementation CEMAC, on dénombre au Cameroun au courant du second


semestre de l’année 2018, 411 IMF donc sept réseaux regroupant 245 IMF :

- Réseau CAMCCUL (169 IMF) ;


- Réseau de l’Association des CVECA et CECA du Centre en abrégé A3C (27
IMF) ;
- Réseau RECCUCAM (07 IMF) ;
- Réseau UCC Grand Nord (09 IMF) ;
- Réseau NOWEFOCH (09 IMF) ;
- BINUM TONTINE (18 IMF) ;
- Réseau MUCADEC (06 IMF) ;

Les IMF dénommées MC2 sont agrées comme des IMF indépendantes mais évoluent au
sein d’une association (comptant ainsi 116 IMF agrées réparties sur tout le territoire national).

Page | 81
Parmi les autres IMF indépendantes ;

- Près de 70 % des IMF sont de la première catégorie ;


- 47 ont choisi d’évoluer en seconde catégorie (contre 38 seulement en 2012 et 48
en 2017) et 03 de troisième catégorie.

Les chiffres ci-dessus montrent que le secteur de la microfinance est dynamique.

II.2.1.2. Caractéristiques de la population

Dans le cadre de notre étude, notre population peut être caractérisée par deux éléments à
savoir : la nature de la population et l’espace géographique.

Notre étude vise à ressortir l’influence des caractéristiques du CA sur le niveau de


risque crédit. La population se compose donc des institutions de microfinance indépendantes
car celles appartenant à des réseaux ont des modes de gouvernance différents. La nature de la
catégorie d’appartenance importe peu car le nouveau règlement sur le gouvernement
d’entreprise astreint toutes les IMF à avoir un CA.

L’espace géographique de ce travail est quant à lui constitué par les IMF localisées
dans les régions du Centre, du Littoral et de l’Ouest. Ces régions constituent les principaux
pôles économiques du pays et regorgent plus de 80 % des IMF. La population statistique
dénombrée peut faire l’objet d’une énumération (liste) qui constituera la base
d’échantillonnage qui sera présentée en Annexe 3 du travail.

II.2.2. Choix de l’échantillon


Tiré par définition d’une population mère, l’échantillon peut être constitué selon plusieurs
méthodes. Thiétart et coll. (2003)22 les regroupent en quatre catégories.

Une première catégorie rassemble les méthodes dites probabilistes (aléatoire simple,
systématique, stratifié, en degré, par grappes). Elles sont dites probabilistes dans la mesure où
tout élément de la population présente une probabilité, connue a priori, et différente de zéro,
d’appartenir à l’échantillon.

Le second ensemble regroupe les méthodes non probabilistes. Contrairement aux


méthodes probabilistes, où l’on cherche à éliminer la subjectivité du chercheur, les méthodes

22
Thiétart R. A. et Coll. (2003), Méthodes de recherche en management, 2è édition, Dunod, Paris. Cité par
Gonne (2003).

Page | 82
par choix raisonné reposent fondamentalement sur le jugement. Elles permettent de choisir de
manière précise les éléments de l’échantillon afin de respecter plus facilement les critères
fixés par le chercheur. La méthode des quotas qui est une méthode non probabiliste qui
consiste à étudier la structure de la population selon des critères choisis empiriquement.
L’échantillon est construit de manière à constituer une représentation en miniature de la
population sur ces critères. C’est cette méthode qui a été retenue dans le cadre de cette
recherche.

II.2.2.1. La méthode d’échantillonnage retenue : la méthode des quotas

L’échantillonnage par quotas consiste à étudier la structure de la population selon des


critères choisis empiriquement. L’échantillon est ensuite construit de manière à constituer une
représentation en miniature de la population sur ces critères. Le quotas ici est constitué par le
nombre de directions générales d’IMF dans les différentes régions car il est à préciser que le
questionnaire conçu ne sera administré qu’auprès des dirigeants et administrateurs des IMF
enquêtées.

Selon la décision du Ministère des Finances du 06 Juillet 2018, les IMF agrées sont au
nombre de 411 soit 166 IMF indépendantes. Parmi celles-ci, la liste fait état de 116 EMF de
première catégorie soit 60,87 % ; environ 70 % ; 47 de seconde catégorie soit 28 % et 03 de
troisième catégorie soit 2 %. Cependant en absence de la liste relative à la décision du
Ministre, nous avons travaillé avec la liste des EMF agrées publiée le 9 Janvier 2017. Cette
liste fait mention de 188 EMF indépendants donc les directions sont réparties comme suit sur
le territoire camerounais.

Tableau 3: Répartition des IMF indépendantes sur le territoire national


CATEGORIE D’APPARTENANCE
Régions
1ere 2nde 3ème
ADAMOUA 03 2,11% 01 2,27% 0 0
CENTRE 48 33,9% 15 35,8% 0 0
EST 03 2,11% 0 0 0 0
EXTREME NORD 01 0,07% 01 2,27% 01 25%
LITTORAL 36 25,45% 18 42,9% 02 50%
NORD 02 1,4% 0 0 01 25%
NORD-OUEST 06 4,22% 03 7,14% 0 0
OUEST 32 22,63% 02 4,8% 0 0
SUD 05 3,52% 0 0 0 0
SUD-OUEST 06 4,22% 02 4,8% 0 0
TOTAL 142 75,53% 42 22,23% 04 2,12%
Source : Nous même

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En se basant sur une population de 188 IMF, nous avons constitué un échantillon qui
reflète à la virgule près les différentes proportions ci-dessus. Notre échantillon est reparti sur
03 régions (Centre, Littoral et Ouest) qui représentent près de 82 % du nombre total
d’institutions indépendantes agrées. Il est important de relever que dans la construction de
l’échantillon, nous avons exclu les IMF de 3ème catégorie.

Dans ces régions, la population peut être décrite comme suit :

Tableau 4: Répartition des IMF indépendantes entre les régions du Centre, Littoral et Ouest
Catégorie d’appartenance
Régions TOTAL
1ere 2nde 3ème
Eff % Eff % Eff % Eff %
CENTRE 48 76,2% 15 23,8% 0 0 63 33,5%
LITTORAL 36 64,3% 18 32,14% 02 3,6% 56 29,78%
OUEST 32 94% 02 6% 0 0 34 18,08%
.TOTAL 116 82% 35 83% 02 50% 153 82%
Source : Nous même :

Nous avons constitué sur la base de ces pourcentages notre échantillon de travail.

II.2.2.2. La taille de l’échantillon

Etant donné que notre échantillon sera confronté à certains tests statistiques, nous
avons enquêté dans le but d’obtenir un échantillon dont la taille serait d’au moins trente (30)
individus exploitables. Aussi, sachant qu’un échantillon de grande taille reproduit avec plus
de précision les caractéristiques de la population, nous avons interrogé le maximum d’IMF
possibles. Au total, 70 institutions (des régions du Centre, du Littoral et de l’Ouest) ont reçu
chacune un questionnaire, 58 questionnaires ont été collectés, soit un taux de réponse de 83
%. Finalement, 55 seulement ont été exploitables après dépouillement. Les contraintes
financières, le temps qui nous était imparti pour l’administration du questionnaire ainsi que
les politiques des entreprises sont les principaux facteurs qui ont influencé la taille de
l’échantillon. Le tableau ci-dessous présente la répartition de l’échantillon suivant l’espace
géographique.

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Tableau 5: Répartition de l’échantillon suivant l’espace géographique
Catégorie d’appartenance TOTAL
Régions
1ere 2nde Eff %
Centre 13 07 20 36,36%
Littoral 11 09 20 36,36%
Ouest 13 02 15 27,27%
TOTAL 37 18 55 100%
Source : Nous-même

Notre échantillon se constitue de 55 institutions de microfinance. Cette répartition fait


mention de 20 IMF interrogées dans les régions du Centre et du Littoral et de 15 IMF dans la
région de l’Ouest du Cameroun. Dans la région du Centre, nous avons obtenu 13
questionnaires exploitables répondus par les IMF de première catégorie contre 07 de seconde
catégorie. Dans la région du Littoral, nous avons eu 11 questionnaires répondus par des IMF
de première catégorie contre 09 de seconde catégorie. Dans la région de l’Ouest, nous avons
obtenu 15 questionnaires répondus donc 13 venant des IMF de première catégorie et 02 des
IMF de seconde catégorie.

La construction de l’échantillon étant faite, nous procédons à la présentation des variables


et des outils d’analyses à utiliser.

La première section de ce chapitre a été entièrement dédiée à la présentation du protocole


de recherche. Dans ce protocole de recherche, nous avons intégré le choix de l’approche
méthodologique retenu qui est une approche hypothético-déductive. L’outil de collecte de
données retenu est quant à lui le questionnaire constitue principalement de questions ouvertes.
Notre échantillon a été construit suivant la méthode de quotas. Dans la section suivante, nous
exposerons sur la mesure des variables et les outils statistiques utiles pour le test de nos
hypothèses de recherche.

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Section II : Mesure des variables et outils d’analyses statistiques

Dans cette partie, nous allons présenter et opérationnaliser les concepts et variables
mobilisés dans la recherche, ainsi que les différents tests statiques nécessaires.

I. La mesure des variables


Nous présenterons les variables relatives aux caractéristiques du conseil d’administration
(Variables indépendantes) et les variables relatives au niveau de risque crédit (Variable
dépendante)

I.1. Les variables explicatives ou indépendantes


Les variables explicatives sont constituées principalement des variables relatives aux
caractéristiques du conseil d’administration.

I.1.1. La taille du conseil

La taille du conseil est une variable explicative mesurée par le nombre d’administrateurs
présents dans le conseil. Cette mesure a été utilisée dans les travaux antérieurs, dont ceux de
Tchakoute Tchuigoua (2010), Boussaada et Labaronne (2015) et Toumi (2016). Cette variable
(métrique) doit être compris entre 3 et 12 administrateurs selon les normes OHADA ou alors
15 administrateurs au maximum dans le cas d’une fusion d’entreprises. Par la suite, après
avoir calculé la moyenne, elle sera classée en deux grandes catégories selon l’effectif des
membres du CA. Ainsi, cette variable nommée V1, prend la valeur 1 pour un CA de taille
faible (entre 03 et 07 administrateurs), la valeur 2 pour un CA de taille moyenne (Entre 08 et
09) et 3 pour un CA de taille élevée (Plus de 09 membres).

I.1.2. La présence des administrateurs externes

Elle mesure la proportion des administrateurs indépendants siégeant dans le conseil


d’administration. Par administrateur indépendant nous entendons l’administrateur qui n’est
pas salarié ou lié, directement ou indirectement, à une entité ayant des liens commerciaux,
financiers ou professionnels significatifs avec l’institution, ou avec l’un des actionnaires
majoritaires. Finalement, un administrateur indépendant ne doit pas avoir de lien de parenté
avec les dirigeants de l’institution. Cette mesure a été adopté par plusieurs chercheurs dont
notamment Andres et Vallelado (2008) ; Pathan (2009) ; Boussaada et Labaronne (2015) et
Toumi (2016).

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Cette variable (V3) est mesurée par une échelle nominale à trois modalités (0= Absence,
1= Moins de 02 et 2= Plus de 02). Dans ce travail, pour s’assurer de leur indépendance totale,
nous nous intéressons aussi à l’existence des liens contractuels antérieurs et familiaux entre
ces administrateurs et le dirigeant (V4 et V5).

I.1.3. La diversité genre dans le conseil d’administration


La diversité du conseil est mesurée en termes de pourcentage des femmes présentes dans
le conseil. La diversité genre renforce la mission de contrôle assignée au conseil et réduit de
ce fait les coûts. Les administrateurs femmes sont dans la plupart des cas indépendantes
(M’hamid et al., 2011). En outre, les femmes sont plus aptes à servir dans les différents
comités subsidiaires (comité d’audit, de nomination et de rémunération) que les hommes ce
qui est à l’origine d’une meilleure protection des intérêts des actionnaires à travers le
renforcement des mécanismes de contrôle.

La diversité genre est mesurée par la proportion des femmes présentes dans le conseil
(Othmani, 2017) par la variable V7 mesurée sur une échelle de mesure nominale à quatre
modalités (0= absence ; 1= Moins de 02 ; 2= entre 02 et 06 ; 3= Plus de 06).

I.1.4. Le fonctionnement du comité de crédit


Un conseil d’administration pour être efficace doit se réunir au moins quatre fois par an.
Les variables V22 et V23 ont été intégré dans un souci de compréhension. Le fonctionnement
du comité de crédit dépend du/de :

• nombre minimum de réunions (V24)

• compétence des membres qui le composent. Suivant les travaux de Marsal ( 2015) et
du nouveau règlement qui soulignent les différents domaines que devraient couvrir les
connaissances des administrateurs, la compétence des membres a été éclatée autour de
quelques domaines de la gestion, du droit, de la technologie de l’information et d’autres
domaines que l’on pourrait rencontrer sur le terrain (V16, V17, V18, V19 et V20) par des
échelles nominales dichotomiques (1= OUI et 0 = NON).

 indépendance des comités est appréhendée par les différents sens de Marsal (2015) à
savoir :
 Aucune indépendance : le PCA et/ou le DG sont membres du comité (V25) ;
 Indépendance moyenne : forte présence de salariés (invités permanents ou
membres sans droit de vote ou secrétaires du comité) (V26);

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 Indépendance forte : le comité d’audit ne comporte que des administrateurs, les
salariés sont auditionnés en fonction des ordres du jour (V27).

Le fonctionnement des comités parmi lesquels le comité de crédit dépend déjà de leur
existence. L’existence de ces derniers (V8, V9, V10, V11, V12, V13, V14 et V15) est
mesurée sur échelle nominale dichotomique (1=Oui et 0= Non). Le règlement COBAC
EMFR-2017/04 ne prévoit aucune exigence concernant le nombre de réunions tenues par les
comités. Chaque comité dispose des procédures écrites qui lui sont propres. Nous estimons
tout de même que les comités spécialisés doivent se réunir au moins quatre fois par an, à la fin
de chaque trimestre. Le nombre de réunions des comités spécialisés est mesuré par une
variable nominale(V24) qui prend cinq valeurs : 1= une fois ; 2= deux fois, 3= Trois fois ;4=
Quatre fois et 5= Plus de quatre fois.

Le comité de crédit est le comité chargé de gérer le risque crédit. Son fonctionnement
n’est pas standard mais certaines obligations doivent être remplies. Nous avons au regard du
règlement COBAC EMF R-2017/06 formuler certaines attributions que tout comité de crédit
doit remplir. Ces attributions sont constituées par les variables V28 à V33.Nous avons opté
pour une échelle d’évaluation à cinq points, qui permet de mesurer l’importance d’une
mission, le degré d’accord ou de désaccord et de la positive ou négative. Ces items conçus sur
la base du règlement COBAC peut se traduire schématiquement comme suit :

Tableau 6: Items de mesure du fonctionnement du comité de crédit

+1 +2 +3 +4 +5
Nous respectons les procédures de crédit contenues
dans le manuel de procédures.
Les dossiers de crédit constitués recueillent toutes
les informations sur la situation financière des
clients
Le comité procède à un examen de la qualité des
engagements.
Nos agents de crédits sont sensibilisés et formés
pour gérer le risque crédit
La direction générale procède à chaque fin de
période à une analyse de la rentabilité des
opérations de crédit
Toutes nos décisions sont constatées par des
procès-verbaux et communiquées au conseil
d’administration.
Source : Nous-même.
Nous avons présenté les variables indépendantes de notre modèle et leurs échelles de
mesure respectives. Nous passons dans ce qui suit à la présentation de la variable dépendante.

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I.2. La variable à expliquer ou dépendante : le niveau de risque crédit

Le niveau de risque crédit est la variable à expliquer du modèle. Il est mesuré


principalement mesuré par le portefeuille à risque. La littérature relève également d’autres
indicateurs comme la méthodologie de prêts.

I.2.1. Le portefeuille à risque


Cet indicateur de mesure fait l’unanimité des opérationnalisations dans un grand
nombre de recherches sur le risque crédit. Selon Tchakoute Tchuigoua (2010), c’est un ratio
qui mesure la qualité du portefeuille crédit. Il doit être inférieur à 10% suivant cet auteur car
les garanties financières en microfinance ne sont pas toujours suffisantes. Il montre la partie
du portefeuille contaminée par les impayés et présentant un risque important de non
remboursement. Plus ce ratio est élevé, plus le niveau de risque crédit est élevé (Toumi,
2016). Mayoukou (2017) distingue le portefeuille à plus de 30 jours et le portefeuille de
risque à 90 jours.

. Tout crédit où l’emprunteur ne respecte pas ses obligations de remboursement en


principal et/ou en intérêts, est un crédit non performant. Le risque de crédit qui se manifeste
par un taux élevé des prêts non performants, est l’un des indicateurs primordiaux de la
stabilité financière utilisé par le FMI et la BM pour évaluer la fragilité du système bancaire. Il
est également utilisé par le CGAP pour comparer les IMF à l’échelle mondiale. Le taux du
Portefeuille à risque fournit des informations importantes sur la qualité de gestion du
portefeuille. Il indique également aux gestionnaires les possibilités futures de dégradation de
l’encours de crédit.

Le niveau du PAR est mesuré par la variable V36 mesurée sur une échelle quantitative. A
l’issus de la phase de pré-test, nous avons relevé que pour certaines IMF le seuil de PAR à ne
pas excéder est de 5%. A partir de ce seuil, nous avons défini deux niveaux de risque :

 Le risque faible : Moins de 5 %.


 Le risque élevé : Plus de 5 %

I.2.2. La méthodologie des prêts


Tchakouté Tchuigoua (2010) relève aussi comme un indicateur de mesure du niveau de
risque crédit. Les crédits de groupe ont un impact négatif sur le risque crédit à l’opposé des
prêts individuels qui augmentent la probabilité de non remboursement.

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Goldberg et Palladini (2011) indique que certains crédits sont plus risqués que les autres
en raison du caractère saisonnier des activités, objets du crédit : crédits agricoles, crédit à
l’élevage.

La méthodologie de prêts est mesurée par la variable V34. C’est une variable nominale
multichotomique.

I.2.3. Le taux de créances en souffrance


Le taux de créances en souffrance (V37) mesuré sur une échelle métrique, permet dans
une certaine mesure d’appréhender le niveau de risque crédit dans les établissements de
microfinance. En effet, certaines IMF ne calculent pas le taux de leur PAR. Le taux de
créances en souffrance permet d’indiquer le niveau de risque crédit dans ces cas-là. Il s’agit
généralement des IMF de première catégorie. Cet indicateur de mesure résulte de certains
entretiens tenus avec les dirigeants lors de la phase du pré-test. La majorité des IMF considère
un taux de créance en souffrance de 14 % élevé. Sur cette base nous avons défini deux
niveaux de risque : 1= Portefeuille sain (Moins de 14 %) et 2 = Portefeuille malsain (Plus de
14 %).

Mais en raison de son caractère prévisionnel et universel, dans cette recherche, nous
retenons comme indicateur du niveau de risque crédit le taux du PAR. Nous considèrerons le
taux de créances en souffrance comme un indicateur de la qualité du portefeuille.

Les variables étant définies et présentées dans le dictionnaire de variables ( annexe 4),
nous passons à la présentation des différents tests statistiques qui seront utilisés lors du
traitement des données.

II. Les outils d’analyses


En matière d’étude quantitative, on distingue différents outils d’analyse. Parmi ceux-ci
certains ont été retenu pour le test de nos hypothèses de recherche.

II.1. Les différents tests statistiques


Il faut distinguer à ce niveau les analyses uni variées, des analyses bivariées et des
analyses multivariées.

II.1.1. Les analyses univariées et bivariées


Les analyses uni variées (unidimensionnelles) concernent l’étude des variables une à une
sans dimension préalable. Les analyses bivariées (bidimensionnelles) quant à elles consistent

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à croiser deux informations, deux variables disponibles dans le tableau des données, c’est-à-
dire à étudier la signification statistique de la relation entre celles-ci.

Les méthodes utilisées pour ces analyses sont :

- le tri à plat qui consiste à une analyse descriptive et systématique des données récoltées, à
l’aide d’indices statistiques (Moyenne, médiane, fréquence, pourcentage etc.) ;

- le tri croisé quant à lui constitue une analyse descriptive ou explicative des relations entre
deux variables prises en compte simultanément, il s’agit de croiser deux variables de façon à
générer un tableau à double entrée appelé « tableau de contingence » ;

- le test d’ajustement du Khi-deux qui permet de comparer une proportion observée à une
proportion théorique ;

- l’utilisation du t de Student pour la mesure de la pertinence de la variable indépendante ;

-etc.

II.1.2. Les analyses multivariées


Il existe plusieurs techniques pour décrire et expliquer la forme de la relation existant
entre plus de deux variables. Ces techniques sont soit de nature descriptive, soit de nature
explicative. Comme techniques descriptives, nous avons :

- l’analyse en composantes principales (ACP) qui permet une représentation plus


accessible de la structure des données en ne retenant que l’essentiel de l’information ;

- l’analyse factorielle des correspondances (AFC) qui consiste à mettre en évidence les
relations privilégiées entre plusieurs variables et aussi d’identifier parmi les différentes
modalités celles qui interviennent comme facteurs discriminants ;

- la méthode des scores qui permet de catégoriser les variables de la recherche en


indiquant la répartition des observations et la forme de la courbe.

En ce qui concerne les méthodes explicatives, nous pouvons citer :

- l’analyse discriminante : elle est convenable pour un nombre de variables


explicatives supérieures à 2 (la variable à expliquer étant de nature qualitative) ;

- l’analyse de variance ou la régression sur données qualitatives quand le nombre de


variables explicatives est inférieur ou égal à 2 ;

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- l’analyse de régression et de corrélation qui étudie la relation existant entre deux ou
plusieurs variables quantitatives en insistant sur la nature et la force de cette relation etc.

Toutefois, le choix de ces outils dépend du problème posé mais aussi du type de
données recueillies.

II.2. Les outils d’analyse à utiliser


Dans le cadre de cette recherche, nous utiliserons la méthode du tri à plat, la méthode des
scores, l’ACP, l’analyse de variance et la régression linéaire. Ces analyses sont effectuées à
l’aide du logiciel SPSS.

1 : le tri à plat et la méthode des scores

Le tri à plat est un test statistique qui permet de contrôler la qualité des données collectées,
de connaître le nombre de répondants pour chaque modalité de réponse (variable), puis en
indiquant le pourcentage des répondants à cette variable (fréquence relative). On peut
également détecter les erreurs de codification, des erreurs de saisie ou des erreurs de
transcription des codes du questionnaire grâce au tri à plat. Les résultats du tri à plat sont
consignés dans l’annexe 5.
La méthode des scores quant à elle a pour but de caractériser les variables de recherche.
Elle fait recours à deux coefficients :
- le coefficient de symétrie (Skewness) qui indique si les observations sont réparties
équitablement autour de la moyenne (il est égal à zéro) ou vers les valeurs les plus élevées
(il est alors négatif dans ce cas) ;
- le coefficient de concentration (Kurtosis) qui compare la forme de la courbe de
distribution des observations à celle de la loi normale. Un coefficient positif indique une
plus forte concentration des observations et un coefficient négatif indique une courbe plus
aplatie.

II.2.1. L’analyse en composantes principales


L’ACP fait partie des analyses multi-variées. Elle tente de mettre en évidence les
composantes tenant compte de la variance totale de toutes les variables à l’étude (ensemble
des variables de la matrice de données géographiques). L’ACP a pour objectif de résumer le
maximum d’informations possibles en en perdant le moins possible pour faciliter
l’interprétation d’un grand nombre de données initiales et donner plus de sens aux données

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réduites. L’ACP est le type d’analyse factorielle le plus adapté pour apprécier
l’opérationnalisation d’une variable formulée selon plusieurs items.

Chaque composante principale résume un certain nombre de pourcentage de variance


expliquée de l’ensemble des items ou des variables. Il s’agit donc pour chaque dimension des
concepts mobilisés dans notre modèle de recherche de faire émerger les composantes appélées
« facteurs » de l’ensemble de ces items qui les appréhendent. Au niveau de l’analyse, on peut
utiliser une rotation VARIMAX, QUARTIMAX ou EQUAMAX. La rotation VARIMAX
permet d’amplifier la variance de la variable expliquée par la composante principale avec
laquelle la variable en question est la plus corrélée et favorise ainsi l’interprétation de chaque
composante principale.

L’analyse des résultats de l’ACP revient à répondre à trois grandes interrogations.

Si deux ou plusieurs variables sont corrélées (supérieur à 0,5), la factorisation est possible,
si non la factorisation n’a pas de sens et n’est donc pas conseillée. Il faut observer l’indice
KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) qui doit tendre vers 1. Si ce n’est pas le cas, la factorisation n’est
pas conseillée. Pour tester la pertinence de l’ACP, on peut recourir à l’indice de KMO qui
saisit l’adéquation de l’ACP avec les données de l’échantillon de l’étude. Enfin, on utilise le
test de sphéricité de Bartlett : si la significativité tend vers 0,000 alors c’est très significatif et
on peut effectuer une ACP.

Deux règles sont à observer pour retenir les facteurs. La première règle qui est celle de
Kaiser qui veut qu’on retienne que les facteurs aux valeurs propres supérieures à 1. La
seconde règle consiste à choisir le nombre d’axes à retenir en fonction de la restitution
minimale des informations que l’on souhaite. Pour ces deux questions, on examine le tableau
des variances expliquées.

La dernière interrogation porte sur l’interprétation des résultats. Ici, il faut observer les
différents tableaux pour pouvoir interpréter les résultats. Pour chacun des axes retenus, on lit
dans le tableau des « loadings », chaque variable n’est bien corrélée qu’avec un seul facteur.
Les variables retenues dans l’ACP doivent avoir des communalités supérieures ou égales à
0,5.

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II.2.2. La régression linéaire simple

Lorsque l’on veut étudier la relation existant entre deux variables quantitatives, on peut se
poser la question : « de quel type est la relation entre les variables ? », mais aussi : « quelle est
la force de cette relation ? » L’analyse de la régression vise à répondre à la première question
en construisant une équation linéaire exprimant une variable en fonction de l’autre et
permettant de prédire des valeurs de l’une connaissant celles de l’autre.

L’analyse de corrélation répond à la deuxième question en construisant un indice


(coefficient de corrélation R) exprimant la force de cette relation. Le coefficient de
détermination ou carré du coefficient de corrélation (R2) peut être interprété comme la part de
la variance de Y (Variable dépendante) expliquée par la variable explicative X. Sa valeur est
comprise entre 0 et 1. Elle doit être proche de 1. Mais on estime dans la plupart des cas
qu’une valeur supérieure à 0,5 est satisfaisante. La signification des résultats doit être
interprétée en fonction du nombre d’observations. Pour cela il faut effectuer un test F de
Fisher Snedecor. Au niveau de la variable explicative, un test t de Student permet d’examiner
s’il existe une relation significative entre celle-ci et la variable à expliquer.

II.2.3. L’analyse de variances

L’analyse de variance a pour objet de déterminer si une/plusieurs variables explicatives a


(ont) une influence sur la variable à expliquer.

Le domaine privilégie d’application de l’analyse de variance est le dépouillement de


données obtenues par le plan d’expérience, elle peut être cependant également utilisée pour
les résultats d’enquête.

Pour lancer ce test, la variable explicative doit être quantitative ou métrique. Les variables
explicatives au traitement sont nominales avec trois modalités de réponses si l’on veut faire
apparaitre les groupes.

Soit Y la variable à expliquer et X la variable explicative à p modalités (les différentes


modalités de réponses). On distingue n observations de Y se répartissant entre les p modalités
de X. Le principe de la modalité consiste à décomposer la variance totale sur l’ensemble des
observations entre variance interne à la modalité de X (ou variance intragroupe ou intra
modalité) et la variance entre l’ensemble des modalités de X (ou variance intra groupe ou
intra modalité).

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L’analyse des variances conduit à répondre à 03 questions :

 Les données se prêtent elles à une analyse de variances, le test d’homogénéité permet
de répondre à cette question. Ce test doit être supérieur au seuil de 0,05.
 Existe-t-il une liaison significative entre la variable explicative et la variable à
expliquer ? le test F de Fischer permet de répondre à cette question. Il doit être
significatif au seuil de 0,05.
 Déterminer quel est le poids explicatif de chaque modalité de la variable explicative
dans la variance de la variable à expliquer. Le test de Duncan permet d’analyser la
variance de la variable à expliquer en fonction des modalités de la variable explicative.

. Ainsi présentés les différents tests que nous serons amenés à utiliser, nous allons de ce
fait décrire les caractéristiques de notre échantillon d’étude.

II.3. Les caractéristiques de l’échantillon


Nous entendons ici présenter les différents critères qui définissent les entreprises de
notre échantillon comme : la catégorie d’appartenance, la fonction occupée par le
répondant, le capital social et la durée de fonctionnement légal (agrément).

II.3.1. Les caractéristiques liées au répondant

Il s’agit principalement ici de la fonction du répondant


La structure de l’échantillon suivant le poste occupé par le répondant est la suivante :

Tableau 7: Répartition de l’échantillon suivant la fonction du répondant


Poste occupé Effectifs Pourcentage Pourcentage cumulé
Administrateur 11 20 20
Dirigeant 29 52,7 72,7
DAFC 8 14,5 87,2
Auditeur interne 4 7,3 94,5
Chef d’Agence 3 5,5 100
TOTAL 55 100
Source : Nos enquêtes.

L’échantillon se compose de plusieurs répondants. Nous avons principalement les


administrateurs qui représentent 20 % de l’échantillon et les dirigeants (Directeur Général)
comptent pour 72,7 %. Les autres répondants sont constitués des DAFC qui représentent 14,5
% ; les auditeurs internes qui comptent 7,3 % et des Chefs d’agence qui comptent pour 5,5 %.

Page | 95
II.3.2. Les caractéristiques liées à l’institution financière

Ici on va distinguer la nature de l’IMF, le montant du capital social et la durée légale de


fonctionnement.

II.3.2.1. La nature de l’IMF

En termes de catégorie d’appartenance, notre échantillon est structuré comme suit :

Tableau 8: Structure de l’échantillon selon la nature de l’institution


Catégorie Pourcentage
Effectifs Pourcentage
d’appartenance cumulé
1ere catégorie 39 70,9 70,9
2nde catégorie 16 29,1 100
TOTAL 55 100
Source : Nos enquêtes.

Dans cet échantillon, les IMF de première catégorie représentent 70,9 % et les IMF de
seconde catégorie comptent pour 29,1 %.

II.3.2.2. Le montant du capital social


Suivant le montant du capital social, notre échantillon est réparti comme suit :

Tableau 9: Répartition de l’échantillon suivant le montant du capital social.


Tranches de capital Effectifs Fréquence Fréquences cumulées
De 0 à 250 Millions 24 43,6 43,6
De 250 à 500 Millions 22 40 83,6
Plus de 500 Millions 09 16,4 100
TOTAL 55 100
Source : Nos enquêtes

Dans notre échantillon 24 IMF ont un capital social inférieur à 250 Millions soit 43,6 %.
22 IMF soit 40 % ont un capital social compris entre 250 et 500 Millions et seulement 09
donc 16,4 % ont un capital supérieur à 500 Millions.

II.3.2.3. La durée légale de fonctionnement


La durée légale de fonctionnement traduit le nombre d’années de fonctionnement officiel
de l’institution, donc de l’accord de l’agrément. La répartition de l’échantillon suivant ce
critère est décrite dans le tableau ci-dessous :

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Tableau 10: Répartition de l’échantillon suivant la durée légale de fonctionnement
Tranches d’années Effectifs Fréquences Fréquences cumulées
Moins de 05ans 3 5,5 5,5
Entre 05 et 10 ans 2 3,6 9,1
Entre 10 et 15 ans 43 78,2 87,3
Plus de 15 ans 7 12,7 100
TOTAL 55 100
Source : Nos enquêtes

L’échantillon est constitué en majorité des institutions qui ont une durée de
fonctionnement comprise entre 10 et 15 ans. Seulement 12,7 % de l’échantillon est constitué
d’IMF qui fonctionnement depuis plus de 15 ans. Par contre très peu (9,1 %) ont une durée de
fonctionnement de moins de 10 ans.

La seconde section a fait mention des variables, de leurs échelles de mesure


respectives et des tests statistiques qui seront effectués dans le chapitre suivant. Il en ressort
que notre travail met en exergue une variable dépendante et quatre variables indépendantes.

Il était question de présenter la démarche méthodologique qui sera appliquée dans le


cadre du travail. Nous avons opté pour une approche hypothético-déductive. Les informations
sont collectées à l’aide d’un questionnaire administrée face à face. La population d’étude est
constituée d’IMF indépendantes et agrées reparties sur le territoire national. Notre échantillon
constituée à partir de la méthode des quotas est constituée d’IMF indépendantes et agrées
situées dans les régions du Centre, Littoral et Ouest. Ces IMF sont pour la plupart des IMF de
première (70,9 %) et de seconde catégorie (29,1 %). Les questionnaires ont été administrés
auprès des dirigeants (52,7 %), administrateurs (20 %) et d’autres responsables (auditeurs
internes, chefs d’agence, DAFC). Elles ont pour la grande partie, un capital de moins de 500
millions et fonctionnent légalement depuis une quinzaine d’années. Une fois présentée la
démarche méthodologique, il convient de présenter les résultats issus de la collecte et du
traitement des données. Ainsi, seront décrits dans le prochain chapitre les caractéristiques du
CA et le niveau de risque crédit afin d’atteindre l’objet primordial de cette recherche. Il s’agit
en fait de mettre en évidence le lien entre ces variables du CA et le niveau de risque crédit.

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CHAPITRE 4 : MISE EN EVIDENCE DE L’IMPACT DES
CARACTERISTIQUES DU CA SUR LE NIVEAU DE
RISQUE CREDIT

Dans les chapitres précédents nous avons posé les bases littéraires et la méthodologie
qui construisent notre travail de recherche. Dans ce chapitre, nous allons présenter nos
principaux résultats. Il s’agit plus précisément de tester les hypothèses formulées dans cette
recherche. Pour ce faire, nous devons commencer par une description des variables relatives
au CA et au niveau de risque crédit. Cette description permettra de mettre en relation les
différentes variables impliquées dans les hypothèses de recherche. Ceci se fera par
l’utilisation des outils statistiques retenus pour l’analyse à savoir l’analyse de variance et la
régression linéaire simple. Les tests statistiques nous permettront de valider ou d’infirmer nos
hypothèses. Par la suite, des discussions devront être menées entre propositions théoriques et
résultats obtenus.

Section I : Description des variables relatives aux caractéristiques du CA et


au niveau du risque crédit

Nous présenterons ici une description des variables relatives aux caractéristiques du
CA et par la suite celles relatives au niveau de risque crédit.

I. Analyse des caractéristiques du CA


Nous avons identifié quatre caractéristiques du CA auxquelles nous nous sommes
intéressées tout au long du travail. Cette partie fera mention des différentes statistiques de
notre échantillon liées à chacune de ces variables.

I.1. La composition du CA dans les IMF


Le règlement sur le gouvernement d’entreprise en microfinance et l’acte uniforme
OHADA font mention de certaines exigences concernant : la taille du conseil, la présence des
administrateurs externes, la présence des femmes et la présence des comités spécialisés tel
que le comité de crédit.

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I.1.1. La taille du CA

Le tri à plat relatif à la taille du CA (annexe 4) indique que les CA de notre échantillon
disposent en moyenne de 7,5 membres (soit entre 7 et 8 personnes). En fait, le nombre
d’administrateurs varie entre trois et douze membres par CA. Cet effectif est conforme aux
prescriptions de l’OHADA. Nous avons défini trois niveaux : la taille faible (entre 03 et 07),
la taille moyenne (entre 08 et 09) et la taille élevée (Plus de 09).

Le tableau ci-dessous présente une description de la taille des CA de l’échantillon.

Tableau 11: Nombre d'administrateurs du conseil

Pourcentage Pourcentage
Effectifs Pourcentage
valide cumulé

taille faible (03-07) 9 16,4 16,4 16,4

Taille moyenne (07-09) 36 65,5 65,5 81,8


Valide
Taille élevée (Plus de 09) 10 18,2 18,2 100,0

Total 55 100,0 100,0

Source : Nos enquêtes

Ce tableau montre que l’échantillon est composé majoritairement d’IMF ayant un CA


de taille moyenne ou une proportion de 65,5 %. Celles de taille faible représentent 16,4 %.
Les IMF qui ont un CA de taille élevée sont au nombre de 10 soit 18,2 %. Cette répartition
déséquilibrée de l’échantillon entre les CA de petite taille (03 et 07),ceux de taille moyenne
(Entre 08 et 09) e de taille élevée (Plus de 09) traduit ainsi le fait que la réglementation
COBAC ne définit pas les normes en termes de fixation d’une taille du conseil propres à
chaque catégorie d’IMF. Bien que la taille d’un CA soit fonction de la taille de l’entreprise.

I.1.2. La présence des administrateurs externes

La présence des administrateurs externes est selon le règlement une condition à la quête
de l’indépendance et du professionnalisme du conseil. Il doit y avoir au moins un
administrateur externe au sein du conseil. A cet effet nous avons distingué trois classes :
Absence, Moins de deux et Plus de deux administrateurs.

Le tableau ci-dessous décrit la répartition de l’échantillon suivant la proportion


d’administrateurs externes présents dans le conseil.

Page | 99
Tableau 12 : Existence des administrateurs externes

Pourcentage Pourcentage
Effectifs Pourcentage
valide cumulé

Non 52 94,5 94,5 94,5

Valide Oui 3 5,5 5,5 100,0

Total 55 100,0 100,0

Source : Nos enquêtes

D’après ce tableau, il n’y a que trois institutions de microfinance de l’échantillon soit


un pourcentage de 5,5 qui disposent d’un administrateur externe et les 94,5 % autres n’en
disposent pas. Le tableau qui suit montre la répartition des CA suivant la proportion des
administrateurs externes.

Tableau 11: Proportion des administrateurs externes

Pourcentage Pourcentage
Effectifs Pourcentage
valide cumulé

Absence 52 94,5 94,5 94,5

Moins de 02 1 1,8 1,8 96,4


Valide
Plus de 02 2 3,6 3,6 100,0

Total 55 100,0 100,0

Source : Nos enquêtes

Ce tableau montre que parmi les trois conseils qui respectent l’obligation
réglementaire, que 3,6 % ont plus de deux administrateurs externes et 1,8 % ne dispose qu’un
seul administrateur externe.

Il n’existe aucun lien familial entre l’administrateur externe et le DG et de lien


contractuel entre ce dernier et l’entreprise car il n’existe pratiquement pas dans aucune des
institutions interrogées.

I.1.3. La présence des femmes dans le CA

La présence des femmes dans le conseil ne constitue pas une exigence réglementaire. Le
tableau ci-après donne la proportion des IMF disposant ou pas de femmes administrateurs
siégeant au sein de leur CA.

Page | 100
Tableau 12: Existence des femmes dans le conseil

Effectifs Pourcentage Pourcentage Pourcentage


valide cumulé
Non 19 34,5 34,5 34,5

Valide Oui 36 65,5 65,5 100,0

Total 55 100,0 100,0

Source : Nos enquêtes

Dans notre échantillon, 34, 5% des IMF disposent d’une/des femmes dans le conseil
contre 65, 5% qui ne l’ont pas.

Le tableau suivant fait état de la proportion des femmes dans les conseils où elles sont
présentes.

Tableau 15 : Proportion des femmes dans le conseil


Effectifs Pourcentage Pourcentage Pourcentage
valide cumulé
Absence 19 34,5 34,5 34,5

Moins de 02 20 36,4 36,4 70,9

Valide Entre 02 et 06 14 25,5 25,5 96,4

Plus de 06 2 3,6 3,6 100,0

Total 55 100,0 100,0

Source : Nos enquêtes

Environ 34,5 % des IMF de l’échantillon n’ont aucune femme dans le CA. 36,4 % des
IMF disposent d’au moins une femme dans leurs CA. Près d’un quart de les IMF de
l’échantillon ont des CA composés d’une proportion de femmes comprise en 02 et 06. Mais
seulement 3,6 % soit 2 IMF disposent de plus de 06 femmes dans leurs CA.

I.1.4. La présence des comités spécialisés

Le règlement sur le gouvernement d’entreprise astreint les IMF de seconde ; de


troisième et les organes faitiers des IMF de première catégorie à mettre en place des comités
spécialisés chargés au besoin d’assister le CA sur des questions spécifiques. Ces comités
sont : le comité d’audit, le comité de rémunération, le comité des engagements et le comité de

Page | 101
gouvernement d’entreprise. A ces comités nous avons ajouté : le comité de crédit, le comité
de gestion de risque et le comité de nomination.

Tableau 13: la répartition suivant la présence des comités spécialisés


Autres
Gestion
Audit Nomination Crédit Engagement Rémunération (comités de
de risques
surveillance)
Val % Val % Val % Val % Val % Val % Val %
Non 32 58,2 43 78,2 44 80 0 0 46 83,6 49 89,1 41 74,5
Oui 23 41,8 12 21,8 11 20 55 100 9 16,4 6 10,9 14 25,5
Source : Nos enquêtes

Seulement 23 IMF soit 41,81 % ont mis en place un comité d’audit contrairement aux
32 autres qui ne veulent pas appliquer les textes réglementaires. Une faible poignée (21,81 %)
d’IMF de notre échantillon dispose d’un comité de gestion de risques. La présence de ce
comité ne constitue aucune exigence réglementaire. Seulement un cinquième de l’échantillon
respecte l’obligation réglementaire en matière de tenue d’un comité de nomination. Le comité
d’engagement du conseil est celui chargé de statuer sur les dossiers de demande de crédits à
montants importants. Leur présence est obligatoire dans les IMF. Les IMF de notre
échantillon ne disposent pas toutes des comités d’engagement. Seulement 16,4 % en ont. Le
comité de rémunération est chargé de rémunérer les membres de la direction et même les
administrateurs. Leur présence est obligatoire dans les IMF. Les IMF de notre échantillon ne
disposent pas toutes des comités de rémunération. Seulement 10,9 % en ont.

En plus de la présence du comité de crédit, nous avons relevé dans les IMF de notre
échantillon l’existence d’un comité de surveillance. Selon les répondants, ce comité propre
aux IMF de première catégorie remplit les mêmes fonctions que le comité d’audit.

Les rapprochements entre les caractéristiques de l’échantillon en matière de composition


du CA et la réglementation faits, nous allons nous intéresser au fonctionnement du conseil.

I.2. Le fonctionnement du CA et de ses comités spécialisés

Dans ce volet du travail, nous insisterons d’une part sur les éléments liés au
fonctionnement du conseil d’administration tels que : le nombre de réunions du CA, la
participation des administrateurs aux réunions ; et d’autre part sur les éléments liés au
fonctionnement des comités spécialisés du conseil : la compétence des administrateurs,
l’indépendance des comités spécialisés et le degré de réalisation des missions.

Page | 102
I.2.1. Le fonctionnement du CA

Dans ce vocable, nous parlerons du nombre de réunions du conseil, du taux de présence


des administrateurs aux réunions, de leurs compétences.

I.2.1.1. Le nombre de réunions du CA


Le nombre de réunions minimum de réunions est de trois par an. Le tableau qui suit donne
la répartition des CA en fonction du nombre minimum de réunions par an.

Tableau 14: Nombre de réunions du CA

Pourcentage Pourcentage
Effectifs Pourcentage
valide cumulé
Moins de 03 fois 5 9,1 9,1 9,1

entre 04 et 05 fois 37 67,3 67,3 76,4


Valide
Plus de 05 fois 13 23,6 23,6 100,0

Total 55 100,0 100,0

Source : Nos enquêtes

De ce tableau, il ressort que le nombre de réunions varie entre 03 et plus de 05 par an.
On remarque que cinq CA se réunissent trois fois par an. La majorité des CA soit 67,3 %
tiennent des réunions chaque trimestre. Quelques un de ces CA (soit 23,6 %) tiennent plus de
05 fois par an.

I.2.1.2. Le taux de présence des administrateurs aux réunions


Aucune exigence réglementaire n’est faite concernant la participation des administrateurs
aux réunions si ce n’est l’obligation de mentionner leur taux de présence dans les rapports du
conseil qui seront communiqués annuellement aux coopérateurs ou aux actionnaires. La
distribution de l’échantillon suivant ce critère est la suivante :

Tableau 15: Taux de présence des administrateurs


Pourcentage Pourcentage
Effectifs Pourcentage
valide cumulé
Faible 5 9,1 9,1 9,1
Moyen 18 32,7 32,7 41,8
Valide Fort 30 54,5 54,5 96,4
Très fort 2 3,6 3,6 100,0
Total 55 100,0 100,0
Source : Nos enquêtes

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La majorité des CA de cet échantillon présente une forte présence des administrateurs
aux réunions. 32,7 % ont une présence moyenne. Une part minime soit 9,1 % présente une
faible présence des administrateurs aux réunions et une infime partie soit 3,6 % ont une très
forte présence des administrateurs aux réunions

I.2.1.3. La compétence des administrateurs.


Suivant le règlement les administrateurs doivent disposer de connaissances suffisantes en
matière économique, bancaire, financière, juridique ou de gestion et justifier d’une expérience
dans l’administration des entreprises. Le tableau ci-dessous décrit les différents domaines de
compétence des administrateurs répertoriés dans l’échantillon.

Tableau 16: Distribution des CA suivant le domaine de connaissance des administrateurs

Comptabilit
Marketing Droit NTIC Eff %
Domaines é Autres
Eff % Eff % Eff % Eff %
Oui 45 81,8 23 41,8 22 40 10 18,2 OUI 10 18,2
Non 10 18,2 32 58,2 33 60 45 81,8 NON 45 81,8
TOTAL 55 100 55 100 55 100 55 100 TOTAL 55 100
Source : Nos enquêtes

Ce tableau montre que les administrateurs de notre échantillon disposent des


connaissances en Marketing, Comptabilité, Droit, NTIC et en d’autres domaines comme la
banque, l’ingénierie, Agriculture.

On remarque que 81,8 % des administrateurs des institutions interrogées ont des
connaissances en comptabilité ; 41,8 % disposent des connaissances en Marketing ; 40 % ont
des connaissances en Droit. A peine 18,2 % ont des connaissances en NTIC. On note
également que 18,2 % des administrateurs ont des connaissances dans d’autres domaines
(banque, ingénierie civile, agriculture, GRH et Homme d’affaire).

La possession des connaissances dans ces domaines par les administrateurs n’est pas
une condition suffisante pour le bon fonctionnement du CA. Les administrateurs doivent
également justifier d’une expérience dans le domaine.

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Le tableau ci-dessous présente la répartition des CA suivant l’expérience détenue par
les administrateurs.

Tableau 17: Répartition des CA selon l’expérience des membres des comités spécialisés

Pourcentage
Effectifs Pourcentage Pourcentage cumulé
valide

Non 28 50,9 50,9 50,9


Valide Oui 27 49,1 49,1 100,0
Total 55 100,0 100,0

Source : Nos enquêtes


On note une faible présence d’administrateurs (49,1 %) disposant d’une expérience
dans le domaine de la microfinance.

Les IMF respectent cette exigence réglementaire bien qu’elles soient très peu.

I.2.2. Le fonctionnement des comités spécialisés


Le fonctionnement des comités est appréhendé par le nombre minimum de réunions
tenues et le degré de réalisation des missions du comité de crédit.

I.2.1. Le nombre minimum de réunions des comités spécialisés


Nous avons vu plus haut que la mise en place de certains comités spécialisés est
obligatoire en microfinance. Concernant le nombre minimum de réunions, le règlement exige
du comité d’audit un nombre minimum de trois réunions par an. Le comité de crédit se réunit
autant que nécessaire.

La répartition des CA de notre échantillon suivant le nombre minimum des réunions est
décrite par le tableau suivant.

Tableau 18: Nombre minimum de réunions spécialisés des comités


Pourcentage Pourcentage
Effectifs Pourcentage
valide cumulé
Deux fois 3 5,5 5,5 5,5
Trois fois 16 29,1 29,1 34,5
Valide Quatre fois 26 47,3 47,3 81,8
Plus de quatre fois 10 18,2 18,2 100,0
Total 55 100,0 100,0
Source : Nos enquêtes

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Suivant les statistiques de ce tableau, 47,3 % des CA disposent des comités spécialisés qui
se réunissent quatre fois par an ; 29,1 % des CA ont des comités qui se réunissent trois fois.
Seulement 18,2 % des CA ont des comités qui se réunissent plus de quatre fois et 5,5 % ont
des CA qui se réunissent deux fois au minimum par an.

I.2.2. L’indépendance des comités spécialisés


Bien qu’émanant du conseil d’administration, les comités spécialisés doivent être présidés
par un membre de l’organe délibérant qu’est le CA et de trois autres membres qui peuvent
être des salariés de l’IMF. Les membres de la direction ne doivent pas en faire partie.

Le tableau qui suit synthétise la répartition de notre échantillon suivant le niveau


d’indépendance des comités spécialisés.

Tableau 19: Distribution des CA suivant le niveau d’indépendance des comités spécialisés

Indépendance

Faible Moyenne forte

Effectif % Effectif % Effectif %

Oui 21 38,2 30 54,5 29 47,3

Non 34 61,8 25 44,5 26 52,7

TOTAL 55 100 55 100 55 100

Source : Nos enquêtes

Dans le premier niveau, on retrouve 38,2 % des CA ont des comités spécialisés faiblement
indépendants (il y’a présence du PCA et/ou du DG dans les comités) contre les 61,8 % qui
n’en ont pas. Au second niveau (présence des salariés dans les comités), on trouve qu’une
trentaine de CA disposent des comités moyennement indépendants soit 54,5 % à contrario des
25 autres qui ne l’ont pas. Dans le troisième niveau d’indépendance (présence occasionnelle
des salariés), on retrouve 29 CA soit 47,3 % dans lesquels les salariés participent de façon
occasionnelle. Par contre dans les 26 autres qui représentent 52,7 % il y’en a pas.

I.2.3. La réalisation des missions


Le comité de crédit doit remplir un certain nombre de missions. Le tableau ci-dessous
retrace la répartition de l’échantillon suivant l’avis des répondants sur ce critère.

Page | 106
Tableau 20: structure de l’échantillon suivant la réalisation des missions du comité de crédit
Pas
Neutre D’accord
Fonctions d’accord K S
Eff % Eff % Eff %
Respect procédures 06 10,9 08 14,5 41 74,5 0,088 -1,347
Reflet de la situation financière
des clients par les dossiers de 09 16,4 10 18,2 36 65,5 -1,077 -0,855
crédit
Examen de la qualité des
15 27,3 12 21,8 28 50,9 -1,797 0,237
engagements
Sensibilisation et formation des
22 40 08 14,5 25 45,5 -1,336 0,042
agents de crédit

Analyse de la rentabilité des


07 12,7 20 36,4 28 50,9 -1,639 -0,271
opérations de crédit

Communication au CA des
08 14,5 09 16,4 38 69,1 -0,724 -1,032
décisions
Source : Nos enquêtes

Il ressort de ce tableau que les coefficients d’asymétrie sont négatifs pour la majorité
des missions et positifs pour d’autres ; ce qui traduit le fait que les observations ne sont pas
toutes concentrées vers les valeurs les plus élevées. De même, le coefficient d’aplatissement
est négatif pour toutes les missions du comité de crédit à l’exception du respect des
procédures. Ce qui veut dire que les observations ne forment pas une courbe concentrée
autour de la moyenne.

Au regard des statistiques relatives aux caractéristiques du CA, nous pouvons dire que les
IMF interrogées essaient tant bien que mal de s’arrimer à la nouvelle réglementation sur
plusieurs points. On note aussi que l’obligation d’avoir au moins un administrateur externe
n’est pas respectée, celle de l’existence des comités d’audit et de l’expérience des
administrateurs dans le domaine de la microfinance également. Nous allons nous intéresser
aux variables liées au niveau de risque crédit.

II. Analyse du niveau de risque crédit

Dans cette sous partie, nous décrirons la structure de l’échantillon suivant les composantes
de l’offre de crédit et selon les indicateurs de la qualité du portefeuille crédit.

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II.1. Les composantes de l’offre de crédit
Les composantes de l’offre de crédit comprennent la méthodologie de prêt et la typologie
de prêt offertes.

II.1.1. La méthodologie de prêts


Il n’existe pas à notre connaissance un règlement sur la nature de prêts que doit offrir une
IMF à sa clientèle. Ces dernières ont le libre arbitre de définir et structurer leurs offres en
matière de crédits. Le tableau ci-dessous retrace la répartition de notre échantillon suivant la
nature de prêts offerts à la clientèle.

Tableau 21: Méthodologie de prêts

Pourcentage Pourcentage
Effectifs Pourcentage
valide cumulé
Prêts individuels 17 30,9 30,9 30,9

Prêts solidaires 2 3,6 3,6 34,5


Valide Simultanément prêts
36 65,5 65,5 100,0
individuels et solidaires
Total 55 100,0 100,0
Source : Nos enquêtes

A la lecture de ce tableau, on note que la majorité des IMF interrogées (65,5 %) offrent
des crédits individuels et solidaires ou crédits de groupe. Quelques-unes d’entre elles soit 30,9
% offrent des crédits individuels et seulement 02 soit 3,6 % offrent des crédits de groupe.

II.1.2. La typologie de crédits accordés


Nous entendons par typologie de crédits les différents domaines d’activité qui sont
financés par les crédits octroyés.
Le tableau suivant indique la structure de notre échantillon suivant la typologie de crédits
accordés.

Tableau 22: Distribution de l’échantillon suivant les types de crédits accordés


Crédits aux Préfinancement
Crédits aux Crédits Crédits aux
entreprises de des marchés
particuliers agricoles commerçants
service publics
Eff % Eff % Eff % Eff % Eff %

Oui 48 87,3 39 70,9 41 74,5 35 63,6 44 80

Non 7 12,7 16 29,1 14 25,5 20 36,4 11 20

TOTAL 55 100 55 100 55 100 55 100 55 100


Source : Nos enquêtes

Page | 108
Le tableau montre près de 87,3 % des IMF offrent des crédits aux particuliers. Dans ce
type de crédits, on intègre les crédits scolaires. Nous remarquons aussi qu’environ 70,9 % des
IMF financent des activités agricoles. Près de 74,5 % des IMF accordent des prêts pour
financer le développement des entreprises de services (librairies, papeteries, mécanique et
autres). Très peu d’institutions acceptent de financer les marchés publics. Enfin on remarque
que 80 % des institutions affirment financer les commerces (buy and sellam).

Les composantes de l’offre de crédit présentées, nous allons de ce pas nous intéresser aux
indicateurs de la qualité du portefeuille.

II.2. Analyse de la qualité du portefeuille crédit

Les indicateurs retenus ici pour apprécier la qualité du portefeuille crédit sont le taux de
créances en souffrance et le taux du PAR.

II.2.1. Le taux de créances en souffrance


La distribution de notre échantillon selon l’appréciation faite du taux de créances en
souffrance est la suivante.
Tableau 23: Taux de créances en souffrance

Pourcentage Pourcentage
Effectifs Pourcentage
valide cumulé
Portefeuille sain (Moins de
6 10,9 10,9 10,9
14%)

Valide Portefeuille malsain (Plus de


49 89,1 89,1 100,0
14%)

Total 55 100,0 100,0

Source : Nos enquêtes


Durant la phase du pré-test, nous avons relevé qu’un taux de créances en souffrance de 14
% est considéré comme le seuil à ne pas excéder d’où les différentes classes. On constate que
06 IMF ont un taux de créances en souffrance inférieur à 14 % et on peut dire qu’elles ont un
portefeuille crédit sain. Presqu’une cinquantaine d’IMF présentent un portefeuille crédit de
mauvaise qualité (taux de créances en souffrance supérieur à 14 %).

Page | 109
II.2.2. Evaluation du niveau de risque crédit par le taux du portefeuille à
risque

Le taux de PAR est l’indicateur le plus conseillé d’appréciation du niveau de risque crédit.
Le tableau qui suit décrit les statistiques de l’échantillon suivant le niveau de taux du PAR.

Tableau 24: Taux du Portefeuille à Risque

Pourcentage Pourcentage
Effectifs Pourcentage
valide cumulé

Risque faible (moins de 5%) 6 10,9 10,9 10,9

Valide Risque élevé (Plus de 5%) 49 89,1 89,1 100,0

Total 55 100,0 100,0

Source : Nos enquêtes

Durant la phase du pré-test également, nous avons relevé qu’un taux de PAR supérieur
5 % traduit une mauvaise santé du portefeuille d’où les différents niveaux. On constate que
10,9 % des IMF ont un taux de PAR inférieur à 05% et on peut dire qu’elles ont un risque de
crédit faible. Environ 89,1 % d’IMF présentent un risque de crédit élevé (taux de créances en
souffrance supérieur à 05 %). L’échantillon est constitué majoritairement d’IMF qui
présentent un niveau de risque élevé.

Après la description des variables issues de l’opérationnalisation des concepts, c’est-à-


dire celles relatives aux caractéristiques du CA et au niveau de risque crédit, nous pouvons
aisément procéder à l’analyse des résultats qui devra nous permettre d’infirmer ou de valider
les hypothèses formulées au départ.

Section II : Examen de la relation entre les caractéristiques du CA et le


niveau de risque crédit
Dans cette section, nous examinerons les différents résultats des tests statistiques. Ces
résultats seront accompagnés des discussions qui permettront de confirmer ou d’infirmer les
hypothèses de recherche.

Page | 110
I. Impact de la taille et de la présence des administrateurs externes sur le
niveau de risque crédit
Dans cette partie, nous allons examiner empiriquement l’impact de taille du conseil
d’administration sur le niveau de risque crédit d’une part et d’autre part le lien entre la
présence des administrateurs externes et le niveau de risque crédit.

I.1. L’impact de la taille du CA sur le niveau de risque crédit

Nous procédons à la vérification de la première hypothèse qui structure notre modèle de


recherche. Cette hypothèse de recherche stipule que la taille faible du CA impacte
positivement le niveau de risque crédit au sein des IMF. Nous allons donc procéder à une
régression linéaire simple (annexe 6.1). Le résultat du test réalisé à cet effet est consigné dans
le tableau suivant.

Tableau 25: Résultats de du modèle de régression entre la taille du conseil et le niveau de


risque crédit.
R 0,309
R2 0,095
Fischer D= 5,581 ; Sig = 0,022
T1= 10,707 ;T2 =2,362 Sig = 0,000 ; ddl1= 1 ;
Student
ddl2=53
Pente de la droite de régression 0,164
Constante 1,560
Source : Nos enquêtes

Le test de Fischer présente une probabilité (p) de 0,022 de 1 à 53 degrés de liberté, le


test est significatif car la probabilité p est inférieure à 0,05. Cela traduit l’existence d’une
relation significative entre la taille du conseil d’administration et le niveau de risque crédit. Le
coefficient de corrélation R est inférieur à 0,5 soit 0,309 ; le coefficient de détermination R2
est très faible soit 9,5%. La variable indépendante (taille du conseil d’administration) explique
9,5% de la variance de la variable dépendante (le niveau de risque crédit). La statistique de
Student t=10,707 supérieure à 2 et significatif à 0,000.

Ces coefficients étant positifs, traduisent l’existence d’une relation positive entre la taille
du conseil et le niveau de risque crédit. Sur la base de ces résultats et de la significativité du
test de Fischer, nous pouvons affirmer qu’il existe une relation significative et positive entre
la taille du conseil d’administration et le niveau de risque crédit.

Page | 111
De ce fait, nous validons l’hypothèse H1. L’équation de la droite de régression est la
suivante :
Y= 0,164x+1,560+
(2,362) (10,707)
Avec : Y= le taux du PAR ; x, le nombre d’administrateurs présents dans le conseil et , le
terme d’erreur.

Il est nécessaire de préciser ici qu’en absence d’une littérature abondante sur la
gouvernance et le risque crédit en microfinance, nos résultats seraient comparés dans la
majeure partie des cas aux travaux menés sur la gouvernance et le risque crédit en banque.

Nos résultats correspondent aux résultats de Toumi (2016). La taille du conseil


d’administration présente un effet positif et significatif sur le niveau de risque crédit des
banques en Allemagne. L'augmentation de la taille du conseil d’administration implique une
augmentation du niveau des crédits non performants en Allemagne quel que soit les comités
existants (Toumi, 2016). Cette analyse correspond également à celle de Boussaada et al.,
(2012) sur les banques tunisiennes. En effet, elle trouve une liaison positive entre la taille du
conseil et le niveau de risque crédit dans les banques tunisiennes. Ils justifient également les
travaux de Tchakouté Tchuigoua (2012) sur la notation des IMF qui trouve que les IMF qui
ont des CA de taille élevée ont une mauvaise note.

Nos résultats contredisent ceux de Pathan (2009) qui indiquent qu’un conseil
d’administration de taille réduite peut provoquer une prise de risque excessive parce que les
actionnaires peuvent exercer un contrôle direct sur les décisions des dirigeants à travers les
administrateurs

Cependant la faible qualité du modèle peut s’expliquer par les différences entre les
banques et les IMF en matière de contexte géographique, de taille, de demande et d’asymétrie
informationnelle. En effet la faible taille de l’institution de microfinance comparativement à
celle de la banque peut justifier les différences en matière de gouvernance. La demande
adressée aux établissements bancaires étant également différente de celle adressée aux
institutions de microfinance. On note surtout une faible asymétrie informationnelle
comparativement à celle rencontrée dans le domaine bancaire. Cette faible asymétrie trouve
une justification dans la méthodologie de prêts accordés en microfinance. Les crédits de
groupe réduisent les asymétries informationnelles.

Page | 112
L’hypothèse une étant testée et ses résultats interprétés, nous passons à l’hypothèse
suivante.

I.2. Le lien entre la présence des administrateurs externes et le niveau de


risque crédit
L’hypothèse qui est testée ici met en relation une variable indépendante (le niveau de
risque crédit) mesurée sur une échelle métrique et une variable indépendante (la proportion
des administrateurs externes présents dans le conseil) de nature nominale à trois modalités de
réponse d’où l’utilisation d’une analyse de variance. Le tableau résume les renseignements
nécessaires à l’acceptation ou au rejet de l’hypothèse (les résultats étant présentés en annexe
7.1 du document).

Tableau 26: Synthèse des résultats de l’analyse de variance entre la présence des
administrateurs externes et le niveau de risque crédit
Statistique de Levene ddl1 ddl2 Signification
0,535 1 52 0,468
Somme des Moyenne des
Groupes ddl F Signification
carrés carrés
Inter-groupes 2,519 2 1,259 23,164 0,000
Intra-groupes 2,827 52 0,054
Total 5,345 54
Source : Nos enquêtes

D’après ce tableau, le test de Levene a une valeur de 0,535 avec une signification de
0,468 supérieur au seuil de 0,05 ce qui est significatif. Nous rejetons H0 : égalité de moyennes
entre l’absence des administrateurs externes et leur présence et acceptons H1. Cette condition
nous permet d’interpréter les résultats de l’ANOVA.

Selon le tableau de l’ANOVA, la statistique F de Fischer est de l’ordre de 23,164 avec


une signification de 0,000 est significatif. A l’issue de cette significativité, H0 n’est pas
acceptable et nous pouvons déduire qu’il y’a une différence de moyennes entre les groupes où
il n’y a pas d’administrateurs de ceux où il y’en a au moins un et des groupes où il y’a plus de
deux.

En conclusion, H2 est validée ;

La figure ci-dessous nous permet de valider notre hypothèse H2 : la présence des


administrateurs externes influence positivement sur le niveau de risque crédit dans une IMF.

Page | 113
Figure 6: Diagramme des moyennes (présence des administrateurs externes et niveau de
risque crédit).

Source : Nos enquêtes

On note à travers ce diagramme qu’il existe trois groupes (Absence, Moins de 02 et plus
de 02 administrateurs externes). On remarque que plus il y’a d’administrateurs externes, plus
le niveau de risque est faible. Le niveau de risque reste le même en présence d’un ou de plus
de deux administrateurs externes. On note clairement que la présence des administrateurs
externes diminue effectivement le niveau de risque crédit.

Cette conclusion est partiellement partagée par Boussaada et al., (2012) qui trouve un
impact significatif et négatif de la présence des administrateurs externes sur le niveau de
risque crédit dans les banques tunisiennes. En effet, l’auteur montre que dans les banques
tunisiennes, il y’a bien des administrateurs externes mais leurs actions sont difficilement
perceptibles à cause de la concentration de la propriété. Plus explicitement, la présence d’un
administrateur indépendant permet certes de diminuer le risque de crédit des banques.
Néanmoins, le rôle joué par ces administrateurs semble faible et limité du fait de la forte

Page | 114
concentration de la propriété. Cette divergence partielle de résultat peut s’expliquer par la non
prise en compte de la structure de propriété des IMF interrogées dans notre étude. Elle relève
la faible présence de ces derniers et la difficulté liée à la définition de leur indépendance. Le
critère d’indépendance est très difficile à déceler, demeure douteux et n’est pas garanti .Dans
notre échantillon on observe qu’une infime partie des IMF ont opté pour cette pratique et bien
qu’il soit difficile à le déceler, les critères d’indépendance sont vérifiées.

Nos résultats sont en accord avec ceux obtenus par Toumi (2016) dans le cadre de son
étude comparative sur les banques françaises, allemandes et japonaises. En effet, cet auteur
trouve que la présence des administrateurs indépendants peut représenter un contre-pouvoir au
sein du conseil d’administration et entraver une politique de crédit peu prudente. Plus
précisément la présence d’un administrateur externe permet de diminuer le risque crédit des
banques.Cependant ils contredisent Greuning et Bratanovic (2004) qui ne trouvent aucun lien
entre leur présence et le niveau de risque.

De cette première partie de la section, il en ressort que la taille du conseil n’a aucun
impact sur le niveau de risque crédit. La présence d’administrateurs externes par contre
améliore la situation de l’institution car elle diminue le niveau de risque crédit. Dans la partie
suivante, nous nous intéresserons aux hypothèses suivantes.

II. Impact de la diversité genre et du fonctionnement du comité de crédit


sur le niveau de risque crédit
Cette partie fera mention du test et de l’interprétation des résultats des hypothèses H3 et
H4 relatives respectivement à l’impact de la diversité genre et du fonctionnement du comité
de crédit sur le niveau de risque crédit.

II.1. Impact de la diversité genre sur le niveau de risque crédit


L’hypothèse H3 met en relation la présence des femmes dans le conseil et le niveau de
risque crédit. Elle stipule que leur présence dans le conseil a un impact négatif sur le niveau
de risque crédit. Le test approprié ici est l’analyse de variance (annexe 7.2) donc la synthèse
des résultats est décrite dans le tableau ci-après :

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Tableau 29: Synthèse des résultats de l’ANOVA sur la relation entre la diversité genre et le
niveau de risque crédit.
Statistique de
ddl1 ddl2 Signification
Levene
0,659 3 51 0,581
Somme des Moyenne des
Ddl F Signification
carrés carrés
Inter-groupes 1,670 3 0,557 7,721 0,000
Intra-groupes 3,676 51 0,072
Total 5,345 54
Source : Nos enquêtes
Le tableau ci-dessus montre que la statistique de Levene qui est d’ordre de 0,659 et
avec une signification de 0,581 supérieure à 0,05 est significatif. Cette significativité traduit le
rejet de H0 et l’existence d’une différence de moyennes entre les groupes (risque faible et
risque élevé).

La statistique du test de Fischer de 3 à 51 ddl est de l’ordre de 7,721 avec une


signification de 0,000 qui est significatif. Nous rejetons l’hypothèse H0.

En définitive, l’hypothèse H3 est validée.

Le diagramme ci-après nous permet de valider l’hypothèse H3 : la diversité genre dans


le conseil est négativement associée au niveau de risque crédit.

Figure 7: Diagrammes des moyennes (diversité genre et niveau de risque crédit).

Source : Nos enquêtes

Page | 116
Le diagramme ci-dessous montre l’existence de deux groupes. On remarque que plus il
y’a des femmes dans le conseil, plus le niveau de risque est faible. Leur présence impacte
négativement le niveau de risque crédit.

Nos résultats corroborent avec ceux de Pathan et Faff(2013), de Garcia-Meca et


al.,(2015) et de Othmani (2017). Nous pouvons affirmer avec Adams et Ferreira (2009) que
dans les conseils où il y’a les femmes, ces dernières déploient plus d’efforts pour les fonctions
de contrôle. Elles apportent des ressources, des idées nouvelles et diverses compétences qui
contribuent activement dans la prise de décisions. Aussi en cas de non remboursement de
crédit, les femmes savent mieux développer des stratégies de recouvrement à l’amiable et
même forcé plutôt concluantes. Nos résultats concordent également avec les conclusions de
Palvia et al., (2015). Ils examinent si les ratios de fonds propres et le risque de défaillance des
banques sont associés au sexe du chef de la direction ou de la présidence du conseil
d’administration de la banque. Ils montrent que les banques où le chef de la direction est une
femme et où les femmes sont présentes dans le conseil détiennent des niveaux de capital plus
conservateurs et sont moins susceptibles d’échouer. La présence des femmes dans les conseils
influe positivement sur les décisions prises et impacte positivement sur le niveau de risque
crédit, l’une des composantes du risque de défaillance de la banque.

II.2. Impact du fonctionnement du comité de crédit sur le niveau de


risque crédit

Pour tester cet hypothèse, nous avons effectué une ACP et la méthode des scores sur les
variables liées aux missions d’un comité de crédit et ensuite tester la relation par une analyse
discriminante.

II.2.1. Analyse factorielle et méthode des scores sur les variables liées au
fonctionnement du comité de crédit
Nous avons lancé l’analyse en composantes principales avant de procéder à la méthode
des scores.

II.2.1.1. L’analyse en composantes principales sur les missions du


comité de crédit.

La variable fonctionnement du comité de crédit est une variable que nous avons mesuré à
partir de six items sur une échelle de Likert à cinq points. Le résultat de l’ACP sous SPSS est
le suivant :

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Tableau 28: Indice KMO et test de Bartlett
Mesure de précision de l'échantillonnage de Kaiser-Meyer-
,500
Olkin.
Khi-deux approximé 14,101
Test de sphéricité de Bartlett Ddl 1
Signification de Bartlett ,000
Source : Nos enquêtes

Tableau 29: Analyse factorielle des items du fonctionnement du comité de crédit


Items FACT 1 Extraction
Respect des procédures de crédit 0,862 0,743

Sensibilisation et formation des agents de crédit à la gestion 0,862 0,743


Valeur Propre 1,485
% de variance expliquée 74,267
Alpha de Cronbach 0,653
Source : Nos enquêtes

Le résultat de la première ACP nous a permis d’avoir deux axes (voir annexe 8) avec
des variables qui des communalités inférieures à 0,5 (V32 et V33). Nous avons lancé une
seconde ACP dans laquelle nous avons supprimé les variables V32. Les résultats de la
seconde ACP nous avons obtenu deux facteurs avec 60,904 % de variance expliquée et une
variable qui avait une communalité inférieure à 0,5 (V33) que nous avons supprimé .Nous
avons lancé une nouvelle ACP (annexe 8) qui nous a permis d’obtenir deux variables qui
présentait une communalité inférieure à 0,5 que nous avons supprimée et relancer l’ACP. Au
bout de la quatrième ACP, nous avons obtenu une variable à communalité inférieure à 0,5 que
nous avons supprimée avant de lancer de nouveau l’ACP.

Au bout de la cinquième ACP, nous avons obtenu l les résultats présentés par le
tableau ci-dessus. Suivant ce tableau, deux items sont expliqués par le facteur FACT 1 que
l’on appélé « Personnel de crédit ». Ce facteur restitue à lui seul 74,267 de l’information
initiale. On en perd près de 26 %. Nous avons procédé à une analyse de la fiabilité qui donne
un alpha de Cronbach de 0,653 qui est acceptable car supérieur à 0,6

Ce résultat du test de KMO est de 0,5 qui est acceptable et signifie que l’on peut continuer
l’analyse des données. Le test de sphéricité de Bartlett est de 14,101 avec un seuil de
significativité qui tend vers 0,000 soit 0,000 et à 1 ddl.

Page | 118
Nous constatons que des six items que nous avions au départ, il n’en reste que deux qui
soient fortement corrélées au facteur FACT 1 car les loadings correspondants sont supérieurs
à 0,5. En conclusion, cet ACP du fonctionnement du comité de crédit remplit toutes les
conditions du test et le facteur y résultant ne peut être utilisé pour tester notre hypothèse car
nous remarquons que notre variable se dégrade. A cet effet, nous allons procéder à la méthode
des scores avant de tester notre hypothèse.

II.2.1.2. La méthode des scores sur les missions du comité de crédit


Les scores réalisés par les IMF sur le fonctionnement du comité de crédit sont présentés
sur le diagramme suivant :

Figure 8: le score moyen du fonctionnement de crédit

Source : Nos analyses

Le score minimum observé est de 14. Ce score est celui d’une seule IMF. Le score
maximum est de 30 et est réalisé par une institution. La moyenne de l’échantillon est de
21,65, l’écart type est de 3,53 : On remarque que 52,7 % des IMF ont un score inférieur à la
moyenne générale.

Page | 119
II.2.2. La régression linéaire sur la relation entre le fonctionnement du
comité de crédit et le niveau de risque crédit

L’hypothèse H4 met en relation le fonctionnement du comité de crédit et le niveau de


risque crédit. Les variables étant mesurées sur des échelles métriques, nous procédons à une
régression linéaire simple dont les résultats sont consignés dans le tableau suivant :

Tableau 30: Synthèse des résultats de la régression linéaire entre le fonctionnement du comité
de crédit et le niveau de risque crédit
R 0,368
R2 0,135
Fischer D = 8,282 ; Sig = 0,006
Student T1= 10,421 ; T2 = 2,878 ; Sig = 0,000 ; ddl1= 1 ;
ddl2=53
Pente de la droite de régression -0,033
Constante 2,6
Source : Nos enquêtes

Le test de Fischer présente une probabilité (p) de 0,006 de 1 à 53 degrés de liberté, le test
est significatif car p est inférieure à 0,05. Cela traduit l’existence d’une relation significative
entre le fonctionnement du comité de crédit et le niveau de risque crédit. Le coefficient de
corrélation R est inférieur à 0,5 soit 0,368 ; le coefficient de détermination R2 est faible soit
13,5%. La variable indépendante (taille du conseil d’administration) explique 13,5% de la
variance de la variable dépendante (le niveau de risque crédit).

Ces coefficients étant positifs, traduisent l’existence d’une relation positive entre la taille
du conseil et le niveau de risque crédit. Ce qui pourrait nous amener à rejeter l’hypothèse qui
teste l’existence d’une liaison significative et négative entre les deux variables. Mais au
regard du signe de la pente de la droite de régression (a= -0,033) on note que le
fonctionnement du comité de crédit diminue effectivement le niveau de risque crédit dans une
IMF.

Page | 120
Donc, H4 est validée.

L’équation de la droite de régression est formulée comme suit :

Y= -0,033x+2,6+
(2,878) (10,421)
Avec : Y= le taux du PAR ; x, le fonctionnement du comité de crédit et , le terme
d’erreur.

Ce résultat rejoint les résultats de Toumi (2016) qui montrent que la présence des comités
spécialisés (crédit, gestion de risques et audit) renforce la capacité du conseil à mieux remplir
ses missions parmi lesquelles la réduction du risque crédit. Nos résultats corroborent
également à ceux de Piot et Kermiche (2009) qui montrent que la présence des comités
spécialisés améliore la performance des firmes et réduit le risque de manipulation de
l’information comptable.

Au terme de cette section, il convient de rappeler ses principales articulations. Nous


avons examiné l’impact des caractéristiques du CA sur le niveau de risque crédit. Cet examen
a consisté d’abord à tester nos hypothèses à partir des modèles de régression linéaire simple et
de l’analyse des variances pour pouvoir confirmer ou infirmer nos hypothèses. De ces
hypothèses théoriquement formulées, toutes ont été validé.

Ce chapitre nous a permis de faire une étude descriptive des données que nous avons
obtenues à l’issue de nos enquêtes auprès des conseils d’administrations des IMF. A cet effet,
nous avons fait un rapprochement entre ces données et les exigences réglementaires. Nous
avons réalisés par la suite les tests statistiques de nos hypothèses de recherche. Il a été
question dans ce chapitre d’analyser les variables, et établir les liaisons entre les différentes
variables .Les résultats des tests effectués ont validé trois hypothèses et rejeté une autre donc
la structure se trouve dans le tableau ci-après :

Page | 121
Tableau 31: Synthèse des résultats de recherche

Formulations Décisions

Une taille réduite du conseil d’administration impacte positivement


H1 Confirmée
le niveau du risque crédit.

la présence des administrateurs externes impacte négativement le


H2 Confirmée
niveau de risque crédit dans les IMF au Cameroun

La diversité de genre dans le conseil d’administration a un impact


H3 Confirmée
négatif sur le niveau de risque crédit.

le fonctionnement du comité de crédit réduit le niveau risque crédit


H4 Confirmée
au sein des IMF au Cameroun.
Source : Nous même

Au terme de ce travail, notre recherche peut se résumer comme suit :

Figure 9: Modèle à posteriori de recherche

Caractéristiques du CA
Taille du conseil d’administration H1+
La présence des administrateurs externes Niveau de
H2 -
au sein du CA risque crédit
La diversité genre dans le conseil H3-

Le fonctionnement du comité de crédit H4-

Source : Nous même

A postériori, notre modèle traduit l’existence des relations positives et significatives


entre les caractéristiques du CA (taille du conseil, présence des administrateurs externes,
diversité genre) et le niveau de risque crédit. Par contre il n’existe pas de relation entre le
fonctionnement du comité de crédit et le niveau de risque crédit.

Page | 122
En somme cette seconde partie de notre travail a permis de mettre en évidence la
méthodologie ainsi que les instruments d’analyse des données que nous avons choisis
d’utiliser afin de tester nos hypothèses. Nous avons exposé dans un premier temps le
dispositif méthodologique mis en place, les outils statistiques et les caractéristiques de
l’échantillon. A cet effet nous avons opté pour une démarche hypothéco-déductive. Dans un
second temps nous avons mis en évidence l’impact des caractéristiques du conseil
d’administration sur le niveau de risque crédit dans les IMF Camerounaises avant de tester les
hypothèses. Ces hypothèses ont été soumises au modèle de régression linéaire et à l’analyse
des variances. A l’issue de ces tests toutes les hypothèses ont été confirmé ce qui vient
naturellement enrichir la littérature existant sur la gouvernance d’entreprise et le risque crédit
en microfinance au Cameroun.

Page | 123
CONCLUSION GENERALE

Page | 124
Parvenu au terme de ce travail qui a pour thème « Caractéristiques du conseil
d’administration et niveau de risque crédit dans les IMF au Cameroun », il serait intéressant
de faire un bilan et des recommandations à l’endroit des entreprises camerounaises.

Rappelons que dans cette étude, nous avons voulu analyser l’impact des caractéristiques
du CA sur le niveau de risque crédit au sein des IMF au Cameroun. Cet objet de
recherche a suscité les questions suivantes :

- Quelles sont les caractéristiques des CA des IMF au Cameroun?


- Quel est le niveau de risque crédit des IMF situés sur le territoire
camerounais?
- Quels sont les caractéristiques du CA qui impactent sur le niveau de risque
crédit au sein de ces IMF ?
Pour répondre à ses questions, nous nous sommes fixés un certain nombre d’objectifs à
savoir :
- mettre en relief les caractéristiques du CA répertoriées dans les IMF au Cameroun.
- identifier et mettre en évidence les méthodes d’évaluation du niveau de risque crédit
dans les IMF ;
- établir le lien qui existerait entre les caractéristiques du CA et le niveau de risque
crédit.
Ces objectifs ont servi de guide dans la revue de la littérature. Ainsi, le cadre d’analyse
a été construit autour des théories contractuelle, stratégique, partenariale de la gouvernance.
Au sein de ces théories, le CA a été appréhendé comme un organe permettant de réduire les
pertes de valeur dues aux conflits d’intérêts entre actionnaires et dirigeants de l’entreprise. La
revue de la littérature nous a permis d’aboutir aux propositions de recherche suivantes :

H1 : Une taille réduite du conseil d’administration impacte positivement le


niveau du risque crédit.

H2 : Plus il y’a d’administrateurs externes, moins le niveau de risque crédit est


élevé dans les IMF au Cameroun..

H3: Plus il y’a des femmes dans le conseil, moins le niveau de risque crédit est
élevé.

H4 : Le fonctionnement du comité de crédit diminue le niveau de risque crédit


au sein des IMF au Cameroun.

Page | 125
Ces hypothèses ont constitué des résolutions provisoires au problème de recherche.
Une démarche hypothético-déductive a permis de mettre en évidence l’impact des
caractéristiques du CA sur le niveau de risque crédit dans les IMF au Cameroun. Pour ce
faire, nous avons sélectionné un échantillon d’IMF fonctionnant avec CA. Pour cet
échantillon, nous avons collecté des informations relatives aux caractéristiques du CA, au
niveau de risque crédit et à l’identité de l’institution. L’instrument de collecte de données a
été le questionnaire. Celui-ci a été adressé aux membres des CA des IMF des régions du
Centre, du Littoral et de l’Ouest. Les données recueillies ont été soumises aux tests
statistiques qu’on peut classer en deux catégories. On a d’abord les méthodes descriptives qui
regroupent le tri à plat, l’ACP et la méthode des scores. Ensuite, nous avons les méthodes
explicatives qui renferment la régression linéaire simple et l’analyse des variances. Ces tests
ont été effectués à l’aide des logiciels SPSS.

Les résultats issus du tri à plat montrent que 81,8 % des IMF ont des CA de moins de
09 membres et 18,2 % ont des CA de plus de 09 membres. On note la présence des
administrateurs externes dans 5,5 % des CA des IMF interrogées. La diversité genre est
présente dans 65,5 % des CA des IMF enquêtées. Quant au fonctionnement du conseil, les
résultats obtenus montrent que 76,4 % des CA organisent leurs réunions entre 03 et 05 fois
par an et 23,6 % se réunissent plus de 05 fois par an. Les administrateurs participent aux
réunions du conseil et possèdent pour la majeure partie des connaissances en comptabilité,
Marketing, Droit, NTIC. En ce qui concerne l’offre de crédit, 65,5 % des IMF accordent
simultanément des prêts individuels et solidaires. Ces prêts couvrent tous les domaines
d’activité. Le portefeuille des IMF est pour la plupart malsain (Taux de créances en
souffrance supérieur à 14 %) et ces dernières ont un niveau de risque crédit élevé (Taux du
PAR supérieur à 5 %).

Ainsi, à l’issue de nos traitements statistiques, nous avons validé la première


hypothèse. La taille du conseil d’administration a un lien positif et significatif avec le niveau
de risque crédit. En fait la taille du conseil croit avec le niveau de risque crédit.

La deuxième hypothèse selon laquelle la présence des administrateurs externes réduit


le niveau de risque est confirmée par les faits sur notre échantillon d’analyse. Ainsi, lorsqu’il
y’a un administrateur dans le conseil, celui-ci veille à la prise de bonnes décisions quant à la
définition des politiques et procédures de crédit. Son objectivité conduit fortement à la
définition de crédits plus adaptés à la clientèle et à l’environnement. Il est important de

Page | 126
préciser ici que l’administrateur externe est ici un administrateur indépendant qui n’entretient
aucun lien familial et/ou contractuel avec le dirigeant.

L’hypothèse H3 quant à elle est aussi validée. La diversité genre a un impact négatif
sur le niveau de risque crédit. En effet la présence des femmes dans le conseil fait diminuer le
niveau de risque crédit. En effet nous pouvons affirmer avec Adams et Ferreira (2009) que
dans les conseils où il y’a les femmes, ces dernières déploient plus d’efforts pour les fonctions
de contrôle. Elles apportent des ressources, des idées nouvelles et diverses compétences qui
contribuent activement dans la prise de décisions. Aussi en cas de non remboursement de
crédit, les femmes savent mieux développer des stratégies de recouvrement à l’amiable et
même forcé plutôt concluantes.

L’hypothèse H4 constituant notre dernière hypothèse de recherche a été validée. Le


fonctionnement du comité de crédit que nous avons appréhendé par sa capacité à bien réaliser
ses missions a un impact négatif sur le niveau de risque crédit.

L’analyse de ces différents résultats nous ont permis de dégager certaines implications
managériales.

Sur le plan managérial, les résultats de cette étude nous ont permis de proposer
quelques mesures pour assurer une bonne gouvernance des IMF au Cameroun. Nous avons
suggéré de suivre le nouveau règlement, d’intégrer les femmes dans leurs conseils, de former
les administrateurs. Les administrateurs gagneraient à mettre l’accent sur la construction des
compétences pour assurer à l’institution une bonne santé financière à long terme qui se
traduirait par un maintien du risque crédit à un niveau faible.

Sur le plan réglementaire, les résultats de notre recherche nous ont permis de suggérer
à l’organe de réglementation d’institutionnaliser la création, la composition et le
fonctionnement d’un comité de crédit afin de réduire le pourcentage de crédits non
performants. De renforcer la fréquence des contrôles COBAC surtout au lendemain de la
promulgation des nouveaux textes réglementaires ; de promouvoir la mise en place d’une
association professionnelle des administrateurs des institutions bancaires et microfinancières
dont l’objet sera le renforcement des capacités des administrateurs du secteur financier
camerounais.

Page | 127
Les limites de la recherche

Comme toute œuvre humaine, cette étude comporte des limites qu’il convient de
révéler. Celles sont inhérentes aux phénomènes étudiés et à la méthodologie.

En effet notre recherche aurait été plus intéressante si on avait pris en compte les
autres caractéristiques du CA (administrateurs internes, le nombre de réunions, la présence du
comité d’audit). Aussi nous pensons que la prise en compte des pratiques culturelles des
administrateurs pourrait expliquer le niveau de risque de l’institution.

Au niveau méthodologique, nous pensons que l’utilisation des modèles


économétriques serait mieux appropriée pour traiter ce thème.

Axes futurs de la recherche

Ce travail ouvre des perspectives intéressantes en matière de recherche. En effet,


l’étude peut être orientée dans le même sens, mais avec des caractéristiques du CA qui n’ont
pas été mises en relation avec le niveau de risque crédit. Les chercheurs pourront également
s’orienter vers l’étude de l’influence des caractéristiques du CA sur la performance financière
des IMF au Cameroun. Toutefois, on pourrait étudier l’impact de la qualité de la gouvernance
des IMF sur les relations qu’ils entretiennent avec les bailleurs de fonds. On pourrait
également s’interroger sur l’influence de la diversité culturelle au sein du conseil et le niveau
de risque crédit. Une extension de cette recherche peut être faite dans d’autres pays de la
CEMAC.

Page | 128
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Page | 138
LISTE DES ANNEXES

ANNEXE 1 : LETTRE DE RECOMMANDATION

ANNEXE 2 : QUESTIONNAIRE DE RECHERCHE

ANNEXE 3 : LISTE DES IMF AGREES INTERROGEES

ANNEXE 4 : DICTIONNAIRE DE VARIABLES

ANNEXE 5 : RESULTATS DU TRI A PLAT

ANNEXE 6 : RESULTATS DES REGRESSIONS LINEAIRES

ANNEXE 7 : RESULTATS DES ANALYSES DE VARIANCE

ANNEXE 8 : ANALYSE EN COMPOSANTES PRINCIPALES

ANNEXE 9 : STATISTIQUES DE LA METHODE DES SCORES

Page | 139
TABLE DES MATIERES

SOMMAIRE ............................................................................................................................... i
DEDICACE ................................................................................................................................ ii
REMERCIEMENTS ................................................................................................................. iii
LISTE DES ABREVIATIONS ................................................................................................. iv
LISTE DES FIGURES ............................................................................................................... v
LISTE DES TABLEAUX ......................................................................................................... vi
RESUME .................................................................................................................................. vii
ABSTRACT ............................................................................................................................. vii
INTRODUCTION GENERALE ................................................................................................ 1
PARTIE 1. L’ANALYSE DE L’IMPACT DES CARACTERISTIQUES DU CA SUR LE
NIVEAU DE RISQUE CREDIT ............................................................................................. 13
CHAPITRE 1 : LA GOUVERNANCE EN MICROFINANCE ET LE NIVEAU DE RISQUE
CREDIT ................................................................................................................................... 14
Section I : Le CA au cœur de la gouvernance en microfinance ............................................... 14
I. La gouvernance en microfinance ...................................................................................... 14
I.1. La microfinance au Cameroun : un secteur en plein expansion .................................... 14
I.1.1. Le cadre théorique et règlementaire ....................................................................... 14
I.1.1.1. Le cadre théorique de la microfinance ................................................................... 14
I.1.1.1.1. L’origine de la microfinance .............................................................................. 14
I.1.1.1.2. L’émergence et historique de la microfinance ................................................... 15
I.1.1.2. Le cadre réglementaire de la microfinance ............................................................ 16
I.1.1.2.1. Les textes juridiques et règlementaires .............................................................. 16
I.1.1.2.2. Les autorités de supervision de la microfinance ................................................ 17
I.1.2. Les mécanismes de gouvernance ........................................................................... 18
I.1.2.1. Les fondements théoriques de la gouvernance d’entreprise .................................. 18
I.1.2.1.1. La théorie des droits de propriété ....................................................................... 18
I.1.2.1.2. La théorie positive de l’agence ........................................................................... 18
I.1.2.2. Les mécanismes externes de gouvernance : La régulation et la supervision en
microfinance ......................................................................................................................... 19
I.2. Les mécanismes internes de gouvernance ..................................................................... 20
I.2.1. La structure de propriété ........................................................................................ 20
I.2.1.1. La nature des actionnaires ...................................................................................... 20

Page | 140
I.2.1.2. La concentration des actionnaires .......................................................................... 21
I.2.2. Le Conseil d’Administration.................................................................................. 21
I.2.2.1. L’analyse conceptuelle du Conseil d’Administration ............................................ 21
I.2.2.2. L’état des lieux de la règlementation sur le CA au Cameroun .............................. 23
I.2.2.2.1. La société coopérative avec Conseil d’Administration ...................................... 23
I.2.2.2.2. La société anonyme ............................................................................................ 24
II. Les caractéristiques du CA .................................................................................................. 25
II.1. Les facteurs explicatifs des caractéristiques des CA ..................................................... 25
II.1.1. La performance des sociétés .................................................................................. 26
II.1.2. La répartition du capital ......................................................................................... 26
II.2. Les particularités du CA ................................................................................................ 26
II.2.1. La taille du CA ....................................................................................................... 26
II.2.2. La présence des administrateurs externes .............................................................. 27
II.2.3. La séparation des fonctions entre le PCA et le DG................................................ 28
II.2.4. La composition du conseil en comités spécialisés ................................................. 28
Section II : le concept de risque crédit ..................................................................................... 28
I. L’identification du risque crédit .................................................................................... 29
I.1. Les généralités sur le risque crédit ................................................................................ 29
I.1.1. Définitions et typologie de risque .......................................................................... 29
I.1.1.1. Définitions.............................................................................................................. 29
I.1.1.2. La typologie du risque ........................................................................................... 29
I.1.1.2.1. Le risque de marché ........................................................................................... 29
I.1.1.2.2. Le risque opérationnel ........................................................................................... 30
I.1.1.2.3. Le risque de crédit .............................................................................................. 30
I.1.2. Les composantes et typologie du risque crédit ...................................................... 30
I.1.2.1. Les composantes du risque crédit .......................................................................... 30
I.1.2.1.1. Le risque de défaut ............................................................................................. 30
I.1.2.1.2. Le risque de dégradation de la qualité du crédit ................................................. 30
I.1.2.1.3. L’incertitude liée au taux de recouvrement ........................................................ 31
I.1.2.2. La revue de la littérature sur le risque crédit en microfinance ............................... 31
I.2. La mesure du niveau de risque crédit ............................................................................ 32
I.2.1. L’approche suivant la réglementation bancaire ..................................................... 32
I.2.1.1. La réglementation bancaire .................................................................................... 32

Page | 141
I.2.1.1.1. Le Comité de Bale I et le ratio de Cooke. ......................................................... 33
I.2.1.1.2. Le comité de Bale II et le ratio Mc Donough ..................................................... 34
I.2.1.1.3. La réglementation COBAC ................................................................................ 35
I.2.1.2. Les approches de calcul du risque crédit ............................................................... 35
I.2.1.2.1. L’approche standardisée ..................................................................................... 35
I.2.1.2.2. L’approche basée sur la notation interne ............................................................ 35
I.2.2. La méthode du crédit scoring ................................................................................. 35
I.2.2.1. Définition et avantages du crédit scoring............................................................... 36
I.2.2.1.1. Définition ........................................................................................................... 36
I.2.2.1.2. Les avantages du scoring....................................................................................... 36
I.2.2.2. La démarche pratique de la construction des fonctions scores .............................. 37
II. La gestion du risque crédit ............................................................................................ 38
II.1. Le contrôle interne et les niveaux de contrôle ............................................................... 38
II.1.1. Définition et composantes du contrôle interne ...................................................... 38
II.1.1.1. Définition ........................................................................................................... 38
II.1.1.2. Composantes du Contrôle Interne ...................................................................... 39
II.1.1.2.1. La gestion des ressources humaines ................................................................... 39
II.1.1.2.2. Les politiques et procédures ............................................................................... 39
II.1.1.2.3. L’information ..................................................................................................... 40
II.1.2. Les niveaux de contrôle ......................................................................................... 40
II.1.2.1. Le contrôle de premier niveau, niveau opérationnel et encadrement ................. 40
II.1.2.2. Contrôle de deuxième niveau, agents indépendants de contrôle périodique et
permanent 40
II.2. L’audit interne ............................................................................................................... 41
II.2.1. Evaluation du système de contrôle par l’audit interne .......................................... 41
II.2.1.1. Rôle de l’auditeur interne ................................................................................... 41
II.2.1.2. Rôle de l’audit interne comparé au contrôle de conformité ............................... 41
II.2.2. L’audit externe ...................................................................................................... 42
II.2.2.1. Rôles et avantages de l’audit externe ................................................................. 42
II.2.2.1.1. Rôles de l’audit externe dans les IMF ............................................................... 42
II.2.2.1.2. Avantages et contraintes de l’audit externe en Microfinance .......................... 43
II.2.2.2. Obstacles à la gestion des risques en Microfinance ........................................... 44
CHAPITRE 2 : CARACTERISTIQUES DU CA ET NIVEAU DE RISQUE CREDIT ........ 45

Page | 142
Section I : Taille du conseil, présence des administrateurs externes et niveau de risque crédit
.................................................................................................................................................. 45
I. Taille du conseil d’administration et niveau de risque crédit ........................................ 45
I.1. La taille du conseil d’administration ............................................................................. 45
I.1.1. Déterminants de la taille du conseil ....................................................................... 45
I.1.1.1. La structure de propriété ........................................................................................ 45
I.1.1.2. L’incertitude de l’environnement........................................................................... 46
I.1.1.3. La stratégie d’entreprise ......................................................................................... 47
I.1.2. Taille du conseil et fonctionnement du conseil ...................................................... 47
I.1.2.1. Un CA de petite taille pour un meilleur contrôle du dirigeant............................... 47
I.1.2.1. Un CA de grande taille pour une meilleure maitrise de l’environnement ............. 48
I.2. Influence de la taille du CA sur le niveau de risque crédit............................................ 49
I.2.1. Un conseil de grande taille et le niveau de risque crédit ........................................ 49
I.2.2. Un conseil de petite taille et le niveau de risque crédit .......................................... 50
II. Présence des administrateurs externes et niveau de risque crédit ................................. 52
II.1. Généralités sur la présence des administrateurs externes .............................................. 52
II.1.1. Les déterminants de leur présence dans le conseil ................................................. 52
II.1.1.1. L’influence de la coalition de contrôle ............................................................... 52
II.1.1.2. Rôle des investisseurs institutionnels ................................................................. 53
II.1.1.3. L’impact de la dette ............................................................................................ 53
II.1.2. La présence des administrateurs externes et efficacité du contrôle ....................... 53
II.1.2.1. Amélioration de la qualité de l’information financière ..................................... 53
II.1.2.2. Amélioration du contrôle ................................................................................... 54
II.2. La présence des administrateurs externes et le niveau de risque crédit ........................ 55
II.2.1. La présence des administrateurs externes : un mécanisme de réduction du risque 55
II.2.2. La présence des administrateurs externes : instrument de la stratégie
d’enracinement du dirigeant ................................................................................................. 56
Section II : Diversité genre, fonctionnement du comité de crédit et niveau de risque crédit... 58
I. La diversité genre dans le ca et le niveau de risque crédit .......................................... 58
I.1. La présence des femmes dans le CA: atouts et légitimité ............................................. 58
I.1.1. La légitimité de la diversité genre .......................................................................... 58
I.1.2. Les atouts de leur présence dans le conseil ............................................................ 59
I.2. La diversité genre et le niveau de risque crédit ............................................................. 60
I.2.1. La présence des femmes et l’efficacité des mécanismes de gouvernance ............. 60

Page | 143
I.2.2. Impact de la diversité genre sur la performance des entreprises............................ 61
II. Le fonctionnement du comité de crédit et le niveau de risque crédit ............................ 63
II.1. La compétence des administrateurs et les caractéristiques des comités du conseil ...... 63
II.1.1. La compétence des administrateurs ....................................................................... 63
II.1.2. Les caractéristiques des comités ............................................................................ 64
II.1.2.1. Le comité d’audit ............................................................................................... 64
II.1.2.2. Le comité de gestion de risques ......................................................................... 65
II.1.2.3. Le comité de crédit ............................................................................................. 65
II.2. Fonctionnement du comité de crédit et risque crédit .................................................... 66
II.2.1. La mise en place de procédures de sélection et de mesure du risque crédit .......... 66
II.2.2. L’appréciation du niveau de risque en fonction de la situation financière du
bénéficiaire ........................................................................................................................... 67
II.2.3. L’établissement des procédures de prêts adaptées aux caractéristiques de
l’institution............................................................................................................................ 67
II.2.4. Une analyse périodique de l’évolution de la qualité des engagements .................. 67
PARTIE 2. EVALUATION EMPIRIQUE DE L’IMPACT DES CARACTERISTIQUES DU
CA SUR LE NIVEAU DE RISQUE CREDIT ........................................................................ 71
CHAPITRE 3 : DEMARCHE METHODOLOGIQUE ET MISE EN ŒUVRE DE LA
RECHERCHE EMPIRIQUE ................................................................................................... 72
Section I : Le protocole de recherche ....................................................................................... 72
I. Le choix de l’approche de recherche et du type d’investigation ................................... 72
I.1. Le choix de l’approche .................................................................................................. 72
I.1.1. Exposition du choix de l’approche méthodologique.............................................. 72
I.1.2. Explication du choix de la démarche ..................................................................... 73
I.2. Le type d’investigation et l’horizon temporel de la recherche ...................................... 73
I.2.1. Le type d’investigation .......................................................................................... 73
I.2.2. L’horizon temporel de la recherche ....................................................................... 73
II. Processus d’échantillonnage et technique de collecte des données .............................. 74
II.1. La technique de collecte de données ............................................................................ 74
II.1.1. L’instrument de collecte des données : le questionnaire........................................ 74
II.1.2. La rédaction du projet de questionnaire ................................................................. 75
II.1.3. Le contenu du questionnaire .................................................................................. 76
II.1.4. Le pré-test du questionnaire ................................................................................... 78
II.1.5. L’administration du questionnaire ......................................................................... 78

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II.1.6. Difficultés rencontrées ........................................................................................... 78
II.2. Le processus d’échantillonnage .................................................................................... 79
II.2.1. La définition de la population d’étude ................................................................... 79
II.2.1.1. La population à étudier : le secteur de la microfinance au Cameroun en quelques
chiffres. 79
II.2.1.2. Caractéristiques de la population ....................................................................... 82
II.2.2. Choix de l’échantillon ............................................................................................ 82
II.2.2.1. La méthode d’échantillonnage retenue : la méthode des quotas ........................ 83
II.2.2.2. La taille de l’échantillon ..................................................................................... 84
Section II : Mesure des variables et outils d’analyses statistiques .......................................... 86
I. La mesure des variables ................................................................................................ 86
I.1. Les variables explicatives ou indépendantes ................................................................. 86
I.1.1. La taille du conseil ................................................................................................. 86
I.1.2. La présence des administrateurs externes .............................................................. 86
I.1.3. La diversité genre dans le conseil d’administration ............................................... 87
I.1.4. Le fonctionnement du comité de crédit ................................................................. 87
I.2. La variable à expliquer ou dépendante : le niveau de risque crédit .............................. 89
I.2.1. Le portefeuille à risque .......................................................................................... 89
I.2.2. La méthodologie des prêts ..................................................................................... 89
I.2.3. Le taux de créances en souffrance ......................................................................... 90
II. Les outils d’analyses ..................................................................................................... 90
II.1. Les différents tests statistiques ...................................................................................... 90
II.1.1. Les analyses univariées et bivariées ...................................................................... 90
II.1.2. Les analyses multivariées ...................................................................................... 91
II.2. Les outils d’analyse à utiliser ........................................................................................ 92
II.2.1. L’analyse en composantes principales ................................................................... 92
II.2.2. La régression linéaire simple ................................................................................. 94
II.2.3. L’analyse de variances ........................................................................................... 94
II.3. Les caractéristiques de l’échantillon ............................................................................. 95
II.3.1. Les caractéristiques liées au répondant .................................................................. 95
II.3.2. Les caractéristiques liées à l’institution financière ................................................ 96
II.3.2.1. La nature de l’IMF ............................................................................................. 96
II.3.2.2. Le montant du capital social............................................................................... 96
II.3.2.3. La durée légale de fonctionnement .................................................................... 96

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CHAPITRE 4 : MISE EN EVIDENCE DE L’IMPACT DES CARACTERISTIQUES DU CA
SUR LE NIVEAU DE RISQUE CREDIT ............................................................................... 98
SECTION I: DESCRIPTION DES VARIABLES RELATIVES AUX
CARACTERISTIQUES DU CA ET AU NIVEAU DU RISQUE CREDIT ........................... 98
I. Analyse des caractéristiques du CA .............................................................................. 98
I.1. La composition du CA dans les IMF ............................................................................ 98
I.1.1. La taille du CA ....................................................................................................... 99
I.1.2. La présence des administrateurs externes .............................................................. 99
I.1.3. La présence des femmes dans le CA .................................................................... 100
I.1.4. La présence des comités spécialisés .................................................................... 101
I.2. Le fonctionnement du CA et de ses comités spécialisés ............................................. 102
I.2.1. Le fonctionnement du CA .................................................................................... 103
I.2.1.1. Le nombre de réunions du CA ............................................................................. 103
I.2.1.2. Le taux de présence des administrateurs aux réunions ........................................ 103
I.2.1.3. La compétence des administrateurs. .................................................................... 104
I.2.2. Le fonctionnement des comités spécialisés ......................................................... 105
I.2.1. Le nombre minimum de réunions des comités spécialisés .................................. 105
I.2.2. L’indépendance des comités spécialisés .............................................................. 106
I.2.3. La réalisation des missions .................................................................................. 106
II. Analyse du niveau de risque crédit ............................................................................. 107
II.1. Les composantes de l’offre de crédit ........................................................................... 108
II.1.1. La méthodologie de prêts ..................................................................................... 108
II.1.2. La typologie de crédits accordés .......................................................................... 108
II.2. Analyse de la qualité du portefeuille crédit ................................................................. 109
II.2.1. Le taux de créances en souffrance ....................................................................... 109
II.2.2. Evaluation du niveau de risque crédit par le taux du portefeuille à risque .......... 110
Section II : Examen de la relation entre les caractéristiques du CA et le niveau de risque crédit
................................................................................................................................................ 110
I. Impact de la taille et de la présence des administrateurs externes sur le niveau de risque
crédit ................................................................................................................................... 111
I.1. L’impact de la taille du CA sur le niveau de risque crédit .......................................... 111
I.2. Le lien entre la présence des administrateurs externes et le niveau de risque crédit .. 113
II. Impact de la diversité genre et du fonctionnement du comité de crédit sur le niveau de
risque crédit ........................................................................................................................ 115
II.1. Impact de la diversité genre sur le niveau de risque crédit ......................................... 115

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II.2. Impact du fonctionnement du comité de crédit sur le niveau de risque crédit ............ 117
II.2.1. Analyse factorielle et méthode des scores sur les variables liées au
fonctionnement du comité de crédit ................................................................................... 117
II.2.1.1. L’analyse en composantes principales sur les missions du comité de crédit. .. 117
II.2.1.2. La méthode des scores sur les missions du comité de crédit ........................... 119
II.2.2. La régression linéaire sur la relation entre le fonctionnement du comité de crédit et
le niveau de risque crédit .................................................................................................... 120
CONCLUSION GENERALE ................................................................................................ 124
REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES ............................................................................... 129
LISTE DES ANNEXES ......................................................................................................... 139
TABLE DES MATIERES ..................................................................................................... 140

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