XX08 B0090 00182-1

Introducción
Carlos F. Cabañero
P08/B0090/00183
© FUOC • P08/B0090/00183 Introducción
Índice
Introducción.......................................................................................... 5
Objetivos................................................................................................. 7
1. Supply Chain Management......................................................... 9

1.1. Introducción .............................................................................. 9
1.2. El diseño de la estrategia logística ............................................ 9
2. La subcontratación logística...................................................... 11
2.1. Introducción .............................................................................. 11
2.2. La subcontratación .................................................................... 11
2.3. Proceso de reflexión estratégica de la subcontratación de
actividades ................................................................................. 11
2.4. Subcontratación logística .......................................................... 12
3. Logística internacional................................................................ 14
3.1. Introducción .............................................................................. 14
3.2. Aduanas y logística ................................................................... 14
3.3. Los documentos en el comercio exterior .................................. 15
3.4. La utilización de nuevas tecnologías ........................................ 16
4. Gestión de la calidad.................................................................... 17
4.1. Introducción .............................................................................. 17
4.2. Definición de calidad ................................................................ 17
5. e-Logístics......................................................................................... 20
5.1. Introducción .............................................................................. 20
5.2. La cadena de valor y la actividad de e-logistics ........................ 20
6. Logística Inversa............................................................................ 22
6.1. Introducción .............................................................................. 22
6.2. Logística inversa ........................................................................ 22
6.3. Logística inversa y estrategia .................................................... 23
7. Recursos Humanos y Logística................................................... 24

7.1. Introducción .............................................................................. 24
7.2. Cultura empresarial y logística ................................................. 24
7.3. Liderazgo y recursos humanos ................................................. 25
7.4. Procesos de cambio y logística ................................................. 25
Autoevaluación..................................................................................... 27
© FUOC • P08/B0090/00183 Introducción
Solucionario........................................................................................... 28
© FUOC • P08/B0090/00183 5 Introducción
Introducción
La logística empresarial es una función que ha sufrido unos cambios rápidos

y profundos en su propia definición. Ha pasado de ser una actividad funda-
mentalmente operativa y muy fragmentada dentro de la empresa, de manera
que las actividades logísticas se han venido realizando desde diferentes depar-
tamentos, frecuentemente con objetivos no sólo dispares sino también con-
trapuestos.
Ejemplo
Un ejemplo de objetivos contrapuestos entorno a una decisión de carácter logístico lo

encontramos en la determinación del nivel de stock. Si esta decisión la toma un depar-
tamento financiero, el nivel será reducido ya que el coste financiero del stock en una
empresa es uno de los costes más importantes que debe soportar. Si, por el contrario,
esta decisión se toma desde un departamento comercial en el que el servicio al cliente
es uno de los principales objetivos a cumplir, el nivel de stock será elevado además de
estar geográficamente disperso.
A su vez, ha existido y en muchas ocasiones sigue existiendo una alta frag-

mentación de las actividades logísticas realizadas por empresas que trabajan
conjuntamente en relaciones de proveedor-cliente. Estas relaciones, tradicio-
nalmente, se han desempeñado en un contexto de lucha y desconfianza que
ha derivado en altas ineficiencias en la cadena logística.
Esta situación, en el contexto competitivo actual es insostenible. La actividad

logística de la empresa es una fuente muy importante de ventajas competitivas
y para poder ser aprovechadas muchas empresas deben reorganizar profunda-
mente su actividad.
La buena gestión de la actividad logística de la empresa permite reducir costes así como
diferenciar el producto mediante la prestación de un buen servicio en la entrega. Ambos
aspectos son relevantes a la hora de diferenciar estratégicamente a una empresa.
El resultado de esta reorganización es una logística altamente integrada den-

tro y fuera de la empresa, basada en una gestión integral de la información
y los flujos físicos más allá de las fronteras organizativas de las empresas que
intervienen en la cadena logística, incluyendo los flujos generados una vez
consumido el producto o servicio. La información se convierte a su vez en
el eje central de la actividad gracias a la creciente difusión de las tecnologías
de la información y la comunicación en la actividad empresarial. A su vez, la
globalización de los mercados potencia la vertiente internacional de la activi-
dad logística de la empresa. Todo ello obliga a las empresas a emprender im-
portantes procesos de cambio organizativo en los que el factor humano juega
un papel muy relevante.
En el presente curso vamos a desarrollar toda una serie de conceptos clave que
nos van a ayudar a entender toda esta dinámica: Supply Chain Management,
subcontratación, logística internacional y gestión de la calidad.
Objetivos
El presente módulo es una introducción a los principales temas que están mar-
cando la evolución de la logística actual. Para ello realizamos la introducción
conceptual a estos temas que serán desarrollados más adelante.
1. Comprender las principales tendencias de la actividad logística actual.
2. Entender los procesos de gestión de la cadena de aprovisionamiento.
3. Analizar de manera general la subcontratación en la actividad logística de

la empresa.
4. Estudiar los conceptos básicos de la logística internacional.
5. Comprender las principales líneas de contenido de la gestión de calidad en

la logística empresarial.
1. Supply Chain Management
1.1. Introducción
La propia evolución del entorno ha llevado a que la competencia se desarrolle Contenido

no entre empresas, sino entre redes de empresas, lo que se denomina Cadena complementario
de Suministro (Supply Chain). La Supply Chain está constitui-

da por el conjunto de empre-
sas proveedoras y clientes que
La Gestión de la Cadena de Suministro (SCM, supply chaín management), van desde las fuentes de apro-
visionamiento hasta la entrega
prentende integrar los procesos operativos de este conjunto de empresas con del producto o servicio final.
la finalidad de satisfacer las expectativas de los clientes y hacerlo al mínimo
coste. La integración de las actividades en el marco de la cadena de aprovisio-
Contenido
namiento permite tener una mejor información de la demanda y reducir ine-
complementario
ficiencias en las relaciones entre empresas (exceso de stocks, daños, pérdidas,
devoluciones,...). El cumplimiento de estos dos
objetivos, servicio al cliente y
reducciones de costes, son bá-
sicos para garantizar la compe-
1.2. El diseño de la estrategia logística titividad de las cadenas de su-
ministros.
El agotamiento de las vías clásicas seguidas por las empresas para el logro de Contenido
ventajas competitivas ha llevado a las empresas a buscar nuevas fuentes de complementario
diferenciación y posicionamiento estratégico en relación a los competidores. En este sentido la actividad lo-
gística de la empresa ha juga-
do un papel clave en la bús-
La Supply Chain Management o Gestión de la Cadena de Aprovisionamiento queda y logro de estas venta-
jas competitivas.
es el principal marco de referencia a la hora de diseñar las nuevas estrategias
logísticas de la empresa: se optimizan los flujos de materiales y de información,
mejorando el servicio y el coste de los productos. Estos resultados muchas Contenido
veces conllevan la redefinición de los propios modelos de negocio, innovando complementario
en las estrategias y ofreciendo nuevas posibilidades en la satisfacción de las La concepción de a actividad

necesidades de los clientes. logística bajo el modelo de
Supply Chain permite tener
posibilidades de ofrecer nue-
vos servicios, a nuevos perfiles
A la hora de diseñar e implementar una estrategia logística fundamentada en la de consumidores, en nuevos
mercados geográficos....
Cadena de Aprovisionamiento, la empresa debe dar respuesta a tres cuestiones:
1) ¿Quiénes son los miembros clave de la Cadena de Suministro, con quién

debemos ligar nuestros procesos?
2) Qué proceso debe relacionarse con cada uno de estos miembros?
3) ¿Qué nivel de integración y gestión debe aplicarse a cada proceso?

La respuesta a estas tres preguntas van a generar dos tipos de decisiones: deci-
siones estructurales y decisiones infraestructurales.
En lo referente a las decisiones estructurales las empresas se plantean decisio-

nes sobre dimensión, ubicación de los elementos de la red (unidades producti-
vas, centros de distribución, plataformas de tránsito,...), medios de transporte
y el sistema de información que va a soportar toda esta estructura.
Por lo que respecta a las decisiones infraestructurales, las empresas deben de-
cidir sobre las competencias clave que van a hacer que el sistema funcione
con eficacia, definiendo políticas de inventarios, ciclos de pedidos, política de
servicio y los sistemas de planificación y control.
2. La subcontratación logística
2.1. Introducción
En un entorno competitivo como el actual una de las decisiones que más pro-
liferan en el ámbito logístico es la subcontratación de la actividad logística de
la empresa. Las empresas, debido a las presiones competitivas generadas en el
ámbito de los costes, precios y servicio se ven obligadas a realizar un proceso
de reflexión estratégica que las lleva a centrarse en aquellas actividades que
realmente dominan.
Dentro de este proceso de reflexión muchas empresas han decidido que sus
actividades logísticas deben ser llevadas a cabo por empresas especializadas que
realmente dominen la función. Aparecen los llamados operadores logísticos.
2.2. La subcontratación
Los términos de subcontratación, externalización o outsourcing, son conceptos Contenido

de frecuente uso en la actividad empresarial y muy especialmente en la acti- complementario
vidad de operaciones. Estos términos se aplican en la

situación en la que una empre-
sa encarga a otra la realización
Normalmente la principal causa para llevar a cabo estos procesos ha sido la de una serie de actividades o
servicios.
reducción de costes: la empresa pasa a transformar toda una serie de costes
fijos en costes variables con lo que puede adaptar su capacidad a las necesida-
des del momento. De esta manera, muchas empresas con falta de capacidad
productiva pueden hacer frente a aumentos de demanda inesperada.
Otra de las causas es la falta de conocimientos para desempeñar una determi-

nada actividad. Podemos aplicar el dicho de "zapatero a tus zapatos" en esta
situación.
Es decir, estos procesos llevan a las empresas a centrarse en una serie de procesos y tec-
nologías muy concretas, con lo que siempre va a haber una empresa muy especializada
en una determinada actividad y que va a tener ventajas sobre el resto a la hora de desem-
peñar dicha actividad.
2.3. Proceso de reflexión estratégica de la subcontratación de

actividades
¿Cómo llega una empresa a la conclusión de externalizar alguna de sus acti-

vidades?
La actividad empresarial puede esquematizarse con un modelo llamado Cade-

na de Valor de Porter en el que se representan las actividades básicas (Logística,
producción, marketing y servicio) y las actividades de apoyo (infraestructura,
administración de recursos humanos, desarrollo tecnológico y abastecimien-
to).
El análisis de estas actividades debe permitir a la empresa identificar los costes Contenido
y los rendimientos de cada actividad, estableciendo las que son críticas en complementario
relación al negocio de la empresa, es decir lo que se conoce como core business. Se debe determinar, por tanto,
cuáles son las actividades que
la empresa realmente domina
Este proceso lleva a la búsqueda de empresas a las que contratar la realización y que la distinguen del resto
de empresas. Son estas las ac-
de aquellas actividades que no se dominan de manera que permitan consolidar tividades que sustentan la ven-
un determinado posicionamiento estratégico de la empresa. taja competitiva de la empre-
sa.
En un principio se trataba de relaciones meramente operativas, pero la presión del en-

torno lleva a que las relaciones entre empresas que configuran estas cadenas de valor
deban ser cada vez más estrechas, permitiéndonos hablar de la llamada subcontratación
estratégica.
El principal motivo de buscar una orientación estratégica del proceso de sub-

contratación de actividades es alcanzar una mayor flexibilidad de la actividad
empresarial con la finalidad de ser más adaptable a los cambios del entorno.
Las empresas que entran en este proceso estratégico y lo hacen con éxito lo-
gran una mayor rapidez de respuesta reduciendo los ciclos. La empresa esta
totalmente actualizada desde el punto de vista de conocimientos y tecnología
necesarios para el desarrollo de su actividad ya que acude a proveedores alta-
mente especializados que dominan su actividad.
En este tipo de relación, los proveedores son considerados como socios cola-
boradores, estableciendo una relación de confianza y de trabajo en equipo. Se
establecen vínculos de colaboración a largo plazo que garantizan estabilidad
y fomentan la solidez en la relación.
2.4. Subcontratación logística
Un caso particular de externalización de actividades lo encontramos en la sub- Contenido

contratación de las actividades logísticas. Dentro de este ámbito la subcontra- complementario
tación de las actividades de transporte y almacenamiento han sido de las pri- Los actuales proveedores de
meras en realizarse, pero frecuentemente de una manera puntual. La subcon- actividades logísticas u opera-
dores logísticos son capaces de
tratación logística actual se caracteriza por ser más estratégica e integrada. llevar a cabo múltiples funcio-
nes logísticas y bajo relaciones
formales (contractuales) esta-
Tradicionalmente, el principal impulsor de los proceso de subcontratación lo- blecidas a largo plazo.
gística ha sido, como en el caso general de la subcontratación, la reducción de

costes. Hoy en día, sin embargo, las motivaciones de estos procesos son mu-
cho más estratégicas: dar respuesta a la creciente exigencia del nivel de servi-
cio por parte de los clientes, gestionar la complejidad de la cadena (motivada
por la variedad de productos (mass customisation), elevado número de clientes,
necesidad de aumentar la rotación de los inventarios,...), necesidad de tener

una producción cada vez más flexible, concentración en el core business de la
empresa y la necesidad de aumentar el conocimiento del entorno.
3. Logística internacional
3.1. Introducción
La globalización de las actividades económicas plantea nuevos retos a nivel lo-

gístico en muchas empresas. Abordar nuevos mercados, geográficamente dis-
persos, obliga a generar nuevos planteamientos a la hora de abordar la tarea de
previsión de demanda, aprovisionamiento de factores, producción y ensam-
blaje, distribución y logística inversa. Todo esto, planteado a nivel internacio-
nal, supone un replanteamiento integral de la logística de muchas empresas.
La competencia se plantea a nivel global. Las ventajas comparativas de cada

país dependen de la abundancia de factores productivos así como de las con-
diciones físicas y los aspectos culturales que pueden favorecer ciertos procesos.
Estas ventajas tienen un carácter dinámico y se basan en los costos y benefi-
cios de los tratados de libre comercio.
El comercio exterior se rige por el principio de libertad comercial y sólo para algunas mer-
cancías se aplica una vigilancia estadística previa. Para determinar el régimen comercial
aplicable a cada producto es preciso conocer su partida arancelaria y su país de destino.
Clasificar arancelariamente una mercancía es asignarle uno de los códigos de la nomen-
clatura utilizada aplicando unas reglas precisas.
En este sentido el entorno internacional actual se caracteriza fundamentalmente por la

existencia de mercados muy competitivos en los que, por ejemplo, los plazos de entrega
suelen ser muy estrictos, entregar tarde una mercancía puede significar perder a un clien-
te, por lo que la correcta coordinación de todas las actividades a realizar en el proceso
desde que se inicia una operación hasta que se termina, constituye una labor fundamen-
tal en el buen fin de la exportación. Esta labor de coordinación de todas las fases nece-
sarias para que el cliente reciba en tiempo y forma su mercancía es lo que entendemos
por logística.
3.2. Aduanas y logística
La unión aduanera fue una de las primeras columnas de la Unión Europea.

Con ella se abolieron los derechos de aduanas en las fronteras exteriores y
se estableció un sistema uniforme de tasación de las importaciones. La conse-
cuencia fue que los controles aduaneros internos desaparecieron.
Una de las primeras funciones de las aduanas es la de hacer cumplir las normas
de la unión aduanera en cuestión e internacionales sobre protección del medio
ambiente y salud y seguridad de los consumidores. También se ocupan de la
protección de las especies amenazadas. Además las aduanas están en primera
línea de la batalla contra el creciente problema de las falsificaciones de mer-
cancías tan diversas como teléfonos móviles y medicinas, y la piratería de CD
y aplicaciones informáticas. Otro punto importante de la actividad aduanera
es el realizar un trabajo vital de recopilación de estadísticas. Otro cometido
las aduanas es verificar que las personas que viajan con grandes cantidades de
efectivo o casi efectivo (como títulos al portador o cheques) tienen derecho

a hacerlo y no las estén utilizando como medio para blanquear dinero. Los
aduaneros ayudan a combatir el tráfico ilegal de seres humanos, drogas, por-
nografía y armas. Y además luchan contra el crimen organizado y apoyan el
trabajo de la policía y los servicios de inmigración. Los aduanas desempeñan
un papel de primer orden en la recaudación de los derechos de importación y
del impuesto sobre el valor añadido. Se encargan de que en las importaciones
no se evite el pago de derechos declarando que pertenecen a categorías que
pagan aranceles más bajos. Las aduanas detectan los fraudes en las declaracio-
nes y pagos del impuesto sobre el valor añadido y la evasión de impuestos
especiales en artículos como los cigarrillos. Sin este trabajo sería muy fácil que
hubiera mercancías desaparecidas en el economía sumergida en vez de entrar
en el sistema fiscal, o que comerciantes poco escrupulosos notificaran activi-
dades comerciales ficticias.
3.3. Los documentos en el comercio exterior
La ejecución de una compra o una venta de exportación o de importación,

y por lo tanto de la distribución física internacional de mercancías, implica
la formulación, la elaboración y la gestión de un grupo de cuatro contratos
básicos, cada uno de los cuales trata sobre las distintas operaciones necesarias
para la realización de la transacción internacional. Los diferentes contratos a
formalizar son:
• Contrato de Compraventa Internacional de Mercadería.
• Contrato Internacional de Carga.
• Contrato de Seguro de Carga.
• Contrato Internacional de Pago.
Es dentro del marco de estos instrumentos legales que se lleva a cabo la opera-
ción. La aplicación de cada uno de ellos se encuentra bien definida y ninguno
puede reemplazar al otro. La invalidación de un contrato altera el equilibrio
y la interrelación que se establece entre ellos, lo cual ha probado ser de im-
portancia en la protección de los intereses fundamentales de la carga y de las
partes involucradas, según las condiciones de cada contrato.
En el contexto contractual destacan los llamados INCOTERMS utilizados en un contrato

de compraventa internacional de mercadería determinan cuál de las dos partes (vende-
dor o comprador) tiene la obligación de asegurar la mercancía, qué tipo de póliza debe
adquirirse y quién paga la prima de seguro.
3.4. La utilización de nuevas tecnologías
La utilización de las nuevas tecnologías en el proceso de Logística Internacio-

nal tiene cada día una mayor importancia. Destacan especialmente las tecno-
logías utilizadas para la comunicación entre administración y empresas (B2G
o Business to Government) y las utilizadas en la conexión entre empresas (B2B
o Business to Business).
Por parte de la Administración de Aduanas, el procesamiento informático de

los documentos de tránsito a través del nuevo Sistema Informatizado de Trán-
sito (NSIT), lanzado en 2003, es un importante primer paso hacia la meta final
de que en la tramitación no se use papel en absoluto.
En todo momento, la UE equilibra el objetivo de que comerciar y viajar sea

fácil con la necesidad de que los aduaneros recopilen estadísticas y verifiquen
los contenedores, por ejemplo porque pueden contener armas o servir para el
tráfico de seres humanos. Por parte de la empresas, el comercio electrónico se
inició a través del intercambio electrónico de datos (EDI), pero cada vez más
el uso de Internet está ganando terreno en la relación comercial. Esta modali-
dad nos ofrece nuevos canales de comunicación, intercambio y selección de
información facilitando además la implantación de estrategias de cooperación
y propiciando la aparición de nuevos intermediarios.
4. Gestión de la calidad
4.1. Introducción
La calidad se ha convertido en un elemento clave de la actividad de operacio-

nes de la empresa. La implantación de procesos de calidad en las empresas
permite mejoras en los procesos, tanto internos como en relación con provee-
dores así como el logro de un mayor grado de satisfacción por parte de los
clientes.
La aplicación de las filosofías de la calidad permiten a la logística abrirse a los

clientes: es decir, dejar de centrarse básicamente en los procesos internos de
la actividad para incrementar la consideración de los clientes de la empresa.
Conocer las necesidades de los clientes es cada vez más importante para dirigir
e integrar las cadenas de suministro.
4.2. Definición de calidad
Existen numerosas definiciones de calidad. Quizá la más extendida y utilizada

actualmente sería la siguiente: conjunto de características de un producto o
servicio capaz de satisfacer las necesidades de los clientes.
El concepto de calidad ha tenido una importante evolución que conviene te-

nerla en cuenta para poder entender perfectamente que es lo que hoy en día
estamos trabajando al referirnos a calidad: se han pasado por etapas como la
inspección, el control de la calidad, el aseguramiento de la calidad y la calidad
total o excelencia empresarial.
En los años setenta empieza a haber una gran diferencia entre la concepción
de la calida en occidente y en Japón. Esta diferencia va a ir conformando lo que
se entiende por calidad en la actualidad. En occidente se trabaja el tema del
aseguramiento de la calidad con departamentos creados a tal efecto mientras
que en Japón la calidad toma una orientación más humana, extendiendo esta
tarea a todo el personal de la empresa. Esta orientación se introduce en la
empresa a lo largo de los años ochenta, dando lugar a lo que se conoce como
calidad total.
Un aspecto fundamental de la gestión de la calidad y con un impacto funda-

mental en la actividad logística de la empresa es la determinación de los costes
de calidad y no calidad y su origen. La identificación de estos costes determina
el diseño de muchos procesos operativos de la logística y la producción.
Estos costes se clasifican en costes evitables que son aquellos que se producen como
consecuencia de errores o fallos producidos en la elaboración del producto o prestación
del servicio y que pueden deberse a fallos internos o externos. El segundo grupo de costes
son los costes inevitables que son aquellos sobre los que la dirección tiene un control
directo y son fundamentalmente los costes de inspección y los costes de prevención.
En base a estos conceptos la empresa emprende la tarea de la planificación

de la calidad, proceso por el cual se establecen los objetivos de calidad de la
empresa, desarrollando los medios necesarios para conseguirlos. Es la activi-
dad que trata de determinar las necesidades de los clientes y desarrollar los
productos o servicios que pueden satisfacerlas.
Una de las técnicas utilizadas para esta planificación es el llamado Despliegue

de la función de calidad (QDF o Quality Function Deployment). El QDF utiliza
equipos interfuncionales de marketing, ingeniería de diseño y producción.
Para la planificación, en primer lugar se identifican las necesidades y deseos de los clientes
y posteriormente se traducen en las especificaciones del producto o servicio. Una de las
herramientas utilizadas en el despliegue de la función de calidad es la llamada Casa de
la Calidad.
A través de esta herramienta se definen las relaciones entre los deseos del con-
sumidor y las características del producto o servicio.
El control de calidad se fundamenta en la evaluación de los resultados que

se han obtenido, comparando estos resultados con los objetivos planteados y
actuando en caso de diferencia. Se trata, en definitiva de que la empresa pueda
tomar las medidas oportunas para garantizar la obtención de los resultados
esperados.
Una manera de llevar a cabo el control de calidad dirigido a esta actuación preventiva es
el llamado control estadístico del proceso que persigue reducir las variaciones estadísticas
de determinadas variables de los factores de producción que inciden en la dispersión de
la calidad final del producto o servicio: en definitiva se trata de controlar las causas de
los fallos de calidad para que estos no se produzcan.
Para poder llevar a cabo estas actuaciones de calidad existen una serie de he-
rramientas de calidad que permiten recoger datos y analizarlos, buscando las
causas de los problemas de calidad así como los resultados de las actuaciones.
La globalización de los mercados, los rápidos avances tecnológicos, los cam- Contenido
bios de las necesidades de los clientes, ... hicieron surgir a nivel internacional, complementario
un gran interés en referencia a la normalización. En este sentido, el Organis- Viendo los importantes benefi-
mo Internacional de Normalización (ISO, International Standardization Organi- cios que ofrece una buena ges-
tión de la calidad, una de las
zation) publicó en 1987 las normas ISO 9000 de aseguramiento de la calidad. grandes preocupaciones ac-
tuales de las empresas es saber
si esta gestión se está llevan-
Una muy buena herramienta para implantar un sistema de gestión de la cali- do a cabo correctamente en su
organización.
dad total y saber si este sistema es excelente, es la utilización de un modelo de
calidad, como el Modelo�Europeo�de�Excelencia�Empresarial.
Un modelo de gestión de la calidad es el conjunto de criterios agrupados que permiten

estructurar un plan de Calidad Total en una empresa. Los modelos de gestión de calidad
permiten a las empresas comparar la gestión realizada con un comportamiento que se
entiende como excelente, autoevaluando los resultados de sus actividades. En este sen-
tido en el año 1988 catorce empresas europeas líderes de diferentes sectores crearon la
Fundación Europea para la Gestión de la Calidad (EFQM). Hoy en día esta organización
cuenta con más de 700 organizaciones de todos los tamaños y sectores procedentes de
casi todos los países europeos.
5. e-Logístics
5.1. Introducción
La evolución competitiva del entorno empresarial ha convertido a la actividad

logística en una importante fuente de ventajas competitivas para la empresa.
Para poder desarrollar plenamente esta propiedad, la función logística debe
evolucionar en el marco de la organización y la estrategia empresarial. En este
sentido, la dinámica competitiva lleva a las empresas a actuar de una manera
cada vez más descentralizada y en configuraciones en red. Ello permite pro-
fundizar en la reducción de costes y la diferenciación de los productos ya que
las empresas se especializan en actividades concretas, sus core business, con lo
que pueden dominar cada vez mejor ciertos procesos y tecnologías mejorando
los costes y perfeccionando los productos.
Esta paulatina descentralización de la actividad supone un reto para la logística

empresarial. Ésta se debe desarrollar en red entre empresas diferentes. Esto
implica unos retos importantes a nivel de dominio de la información. Esta
necesidad lleva a las empresas a dotarse, de manera gradual y creciente, de
toda una serie de tecnologías que le van a permitir gestionar esta compleja
logística: nace la e-logistics.
En un principio estas tecnologías, como por ejemplo la tecnología EDI, son

tecnologías costosas, con lo que el criterio principal para entrar a formar parte
de las redes empresariales es la capacidad de financiar estas tecnologías por
encima de la propia eficiencia de la empresa. La irrupción de internet en esos
sistemas de comunicación permite abaratar los costes de acceso a estas tecno-
logías con lo que la eficiencia se convierte en una característica clava para el
acceso a estas redes de empresas que de esta manera mejoran en eficiencia así
como en complejidad ya que pequeñas y medianas empresas pueden formar
parte de las redes con lo que se aumenta el número de empresas que se inte-
rrelacionan. Todo esto es un reto para la actividad logística de la empresa.
5.2. La cadena de valor y la actividad de e-logistics
La actividad logística en el marco de la nueva economía y el e-business se plas-

ma, fundamentalmente, en tres conceptos clave: e-procurement, e-fulfillment
y e-commerce.
El e-procurement es una forma de realizar los procesos de compra/venta por

Internet generando una oferta de un determinado producto o servicio, con
una calidad establecida y a un precio determinado.
Esta forma de actuar aporta ventajas al comprador y al vendedor. En relación al compra-

dor agiliza la selección de proveedores y el proceso de negociación con ellos. El interme-
diario consigue economías de escala en las transacciones. Por su parte, el vendedor logra
ampliar su mercado y reduce los gastos del proceso de venta.
El e-fulfillment, por su parte, es el conjunto de procesos que garantizan la

entrega de un pedido de forma que cumpla las condiciones pactadas con el
cliente (precio, plazo y calidad) y realizado a través de medios de comercio
electrónico.
El proceso de e-fulfillment debe hacer frente a toda una serie de aspectos que pueden
llegar a dificultar enormemente el proceso de distribución como por ejemplo el gran nú-
mero de órdenes con una facturación pequeña en cada una de ellas, la considerable dis-
persión geográfica de cada una de las órdenes, la dispersión de las necesidades y por tanto
de las condiciones de entrega de cada cliente (horarios, días, cantidades), los cambios en
la orden de compra realizados en el último momento y la logística inversa.
Por último, entendemos por e-commerce toda actividad de intercambio (com-

pra y venta) de mercancías que desarrolla el vendedor interactuando con el
comprador a través de medios telemáticos de comunicación.
Los sistemas de comercio electrónico se caracterizan por ofrecer un servio de 24 horas los
7 días de la semana (24/7) y a cualquier zona geográfica. Materializan su oferta a través
de catálogos on-line de sus productos. Se ofrece, a su vez, la posibilidad de realizar pagos
de manera electrónica (e-payment) a través de tarjetas y con derecho a devolución. Los
clientes, a su vez, pueden realizar un seguimiento del pedido en tiempo real, existiendo
la posibilidad de proporcionar información específica para cada cliente.
6. Logística Inversa
6.1. Introducción
El estilo de vida actual y los nuevos hábitos de consumo provocan la creciente

generación de residuos de diferentes orígenes. La gestión de estos residuos pasa
a formar parte de la economía de los países surgiendo la necesidad de plantear,
en muchos casos, una nueva cultura empresarial que tenga en cuenta estos
aspectos.
Tradicionalmente y por lo general las empresas no se han preocupado del des-

tino final de los prontos una vez han sido utilizados ya que no se han sentido
responsables de esta fase del ciclo de vida de los mismos. La gestión de estos
procesos finales no se incorporaba al proceso de la propia empresa con lo que
los bienes utilizados se acababan incinerando o vertiendo provocando una
agresión al medio ambiente.
Hoy en día se esta extendiendo cada vez más el concepto de desarrollo sos-
tenible, es decir, la capacidad de satisfacer las necesidades presentes sin com-
prometer las futuras generaciones. En este sentido, todos los procesos que se
generan una vez utilizado el producto están cada vez más presentes y muchas
empresas se ven en la obligación a veces legal y en algunos casos moral de
introducir esta fase en su actividad.
6.2. Logística inversa
La logística inversa cubre los aspectos derivados de trasladar los bienes desde
el consumidor o distribuidor hasta el fabricante. Podemos definir la logística
inversa como el proceso de planificación, implantación y control de una forma
eficiente, del flujo de materias primas, los materiales en curso de fabricación
y los productos terminados, así como de la información relacionada desde el
punto de consumo hasta el punto de origen, con el objetivo de recuperar el
valor de los materiales o asegurar su correcta eliminación. En este contexto
hablamos de logística verde nos referimos al proceso de reducir al mínimo el
impacto ecológico de la logística.
Las actividades verdes de la logística incluyen la medición de las consecuencias para el

medio ambiente del transporte, la certificación de la ISO 14000, la reducción en el uso
de la energía y de materiales. Existen actividades verdes que no son logística inversa,
por ejemplo, la reducción de la consumo de energía, o diseñar un embalaje que permita
reducir el empaquetado.
Una de las causas importantes que genera logística inversa de productos son
las devoluciones. El flujo de devolución de los productos desde el distribuidor
hasta el fabricante a través de la cadena de suministro o mediante otros me-
dios, representa una gestión específica que puede generar una alta compleji-
dad y que exige idéntica atención que el proceso logístico normal.
Existen compañías que para gestionar de una forma más óptima los procesos de devolu-
ciones han incorporado a su estructura los denominados Centros Centralizados de Devo-
luciones (CRC - Centralized Returns Centers), en los que personal especializado se ocupa
de esta actividad. Alguno de estas empresas han situado estos centros cerca del consumi-
dor final, incluso en el espacio físico del propio distribuidor.
Por otro lado, el uso de embalajes para el transporte, tiene una gran importan- Contenido
cia sobre el total de los costes logísticos del producto. La utilización, cuando complementario
es posible, de embalajes reutilizables que permiten, aunque tienen un coste Existen diversos productos que
superior, obtener grandes ahorros cuando su uso es continuado. se utilizan como materia prima
para la creación de embalajes,
como ejemplo podemos po-
ner, plástico, madera, metal,
En muchos de los sectores, pero especialmente en electrodomésticos, electró- poliestireno, cartón y papel.
nica de consumo, informática y telefonía, la vida comercial de un equipo es re-
ducida. Los nuevos avances tecnológicos hacen que en corto espacio de tiem-
Contenido
po se incorporen nuevas funciones en los equipos que los hagan mucho más
complementario
apetecibles para el consumidor.
Estas nuevas funciones tam-
bién siguen diversas tenden-
Uno de los puntos críticos en la logística inversa, es cuando los productos a re- cias y modas con el fin de di-
namizar el mercado y poder
tornar tienen la consideración de materias peligrosas. En estos casos, el trans- reemplazar equipos que aun-
que su ciclo de vida no ha fi-
porte de estos materiales, como por ejemplo lodos resultantes de la depuración nalizado, el consumidor perci-
de aguas residuales, debe realizarse por empresas especializadas y siguiendo las be que ya esta anticuado.
normas de envasado y transporte adecuadas al tipo de material.
Definimos como recuperación del activo a la clasificación y disponibilidad de Contenido

mercancías devueltas, productos obsoletos. productos desechados y productos complementario
deteriorados, en la forma que maximicen los procesos de devolución al fabri- El objetivo de la recuperación
cante minimizando los costes y obligaciones asociadas a la disponibilidad de de un activo es recuperar tan-
to parte de su valor económico
los mismos. (y ecológico) en el mayor nivel
que sea razonablemente posi-
ble, de forma tal que se reduz-
6.3. Logística inversa y estrategia can al mínimo las cantidades
de desecho generado.
La inclusión de la logística inversa en el proceso de la cadena de aprovisiona-

miento obliga muchas veces a redefinir procesos y reorientar la estrategia lo- Contenido
complementario
gística. Cuando las empresas piensan en variables estratégicas, están contem-
plando los elementos del negocio que tienen, a largo plazo, un alto impacto Existen muchas formas de
crear barreras que dificulten
en los resultados . Una de las aplicaciones estratégicas de la logística inversa es el cambio, pero una de las for-
mas es la capacidad que tie-
la de mantener a los clientes, o por lo menos incrementar los costes de cambio ne el suministrador de que el
de proveedor. distribuidor pueda devolver
de una forma rápida y sencilla
la mercancía defectuosa o no
vendida.
7. Recursos Humanos y Logística
7.1. Introducción
La actividad logística de la empresa esta evolucionando desde concepciones

fragmentadas dentro y fuera de la empresa y eminentemente operativas hacia
concepciones cada vez más integradas, transversales y estratégicas. Esta evo-
lución supone todo un reto a nivel de dirección de recursos humanos: una
nueva cultura empresarial, la gestión del cambio organizativo y el ejercicio del
liderazgo con temas clave en la actividad logística de la empresa actual.
La implicación de la dirección de recursos humanos a nivel estratégico, orga-

nizativo y cultural desde la perspectiva logística es clara. En relación a la es-
tructura organizativa, la evolución del entorno competitivo hace de la activi-
dad logística una función cada vez más integrada dentro de la empresa y entre
empresas proveedoras y clientes. En lo referente a la estrategia, la función ad-
quiere una relevancia estratégica cada vez más relevante debido a su capacidad
de incidir en las variables de diferenciación estratégica relevantes como es el
coste, la diferenciación del producto y el precio. Por último, en referencia a
la cultura, la evolución del ámbito operativo y fragmentado hacia un ámbito
estratégico e integrado implica un cambio cultural de primera magnitud en la
empresa. El integrar actividades de áreas funcionales dispersas e integrar fun-
ciones logísticas de empresas proveedoras y clientes muchas veces con cultu-
ras empresariales muy diversas implica un reto de primera magnitud para la
actividad logística de la empresa.
7.2. Cultura empresarial y logística
La cultura se define como un conjunto de creencias inventadas, descubiertas

o desarrolladas por un grupo a medida que aprende a afrontar sus problemas
de adaptación externa y de integración interna, que ha funcionado suficien-
temente bien para ser juzgada válida y, por consiguiente, para ser enseñada a
los nuevos miembros como el modo más correcto de percibir, pensar y sentir
sobre estos problemas.
Uno de los principales retos existentes en el ámbito logístico y relacionado

con la cultura empresarial es la integración de diferentes culturas empresaria-
les de los diferentes proveedores de una empresa. Otro reto, en este sentido, se
plantea con la compra de un determinante fabricante por parte de una empre-
sa con una cultura radicalmente distinta. En este sentido, la compra de SEAT
por parte de Volkswagen supuso un auténtico reto cultural para las empresas
proveedoras.
Evidentemente, la vida de cualquier organización está impregnada, en su con-

junto, de las distintas culturas que marcan a sus miembros. Entre ellas, las cul-
turas profesionales y al menos en ciertos países, las culturas de determinados
grupos sociales tienen una plaza particular.
Cada profesión tiene sus mitos y sus héroes. Posee sus "evidencias", su especial
lectura de situaciones, íntimamente ligadas a las incertidumbres y a los peli-
gros con que se enfrenta y a las relaciones que establece con lo que, general-
mente, la humanidad reverencia y teme: el poder, el saber, la vida, la muerte.
7.3. Liderazgo y recursos humanos
Los retos culturales a los que se enfrenta el ámbito logístico hoy en día requiere
el ejercicio de un fuerte liderazgo por parte de los responsables de estas fun-
ciones empresariales.
El líder deberá poseer la capacidad de motivar a los suyos y conseguir que le

sigan basándose en toda una serie de cualidades que se resumen en la posesión
de poder, la capacidad de comprender a las personas, inspirar a sus seguidores,
habilidad para crear un clima en el cual todos se sientan a gusto y, finalmente,
facilitar y ayudar a la consecución de objetivos.
La motivación juega un papel muy importante en el ejercicio del liderazgo

puesto que aquellos líderes que sean capaces de motivar a sus equipos, estos, lo
aceptarán sin ningún tipo de reservas pudiendo entonces ejercer una influen-
cia dominante sobre el grupo. Es por eso que, dada su capacidad de movilizar
a una serie de individuos para la consecución de los objetivos organizativos,
deberá ser capaz de facilitar el método de trabajo más adecuado para tal fin,
comunicando adecuadamente los cambios, las acciones y las posibles impli-
caciones que conllevan, proporcionando satisfacción a las demandas y deseos
de sus trabajadores.
El ejercicio del liderazgo en nuestros días, donde las empresas se enfrentan a

la incerteza y la virulencia de los cambios del entorno, requiere de un cierto
grado de valentía por parte del líder, así como que sea capaz de asumir altas
dosis de incertidumbre.
7.4. Procesos de cambio y logística
Como venimos comentando, la actividad logística en la empresa se caracteriza

por un proceso de cambio muy profundo. El cambio podemos definirlo como
la modificación de un estado a otro que experimenta el entorno con carácter
duradero, lo que nos permite afirmar que acometer el cambio implica el ini-
cio de un proceso de expectativas y esperanzas que en modo alguno no debe
gestionarse de modo improvisado.
Filosofías y procesos como Just in Time, Total Quality Management, Total Pro-
ductivity Management, la esternalización de actividades, la inversión en tec-
nologías de la información y la comunicación están obligando a realizar pro-
fundos cambios a nivel logístico.
Cada vez más las empresas adaptan sus organigramas para dar cabida a una
actividad de manera integrada (a través de direcciones logísticas o de opera-
ciones), global (integrando proveedores y clientes) y estratégica. Este proceso
no es posible sin una gestión del cambio por parte del recurso humano de la
empresa.
Los retos generados por el cambio, como por ejemplo puede ser la aparición de
una nueva tecnología o la de un nuevo competidor, la posibilidad de apertura
de nuevos mercados o una mayor exigencia en la calidad de nuestros produc-
tos y/o servicios por parte de los consumidores, tendrán como respuesta pro-
gramas de diversa índole. Prever posibles obstáculos potenciales puede impe-
dir la aparición futura de problemas de difícil solución una vez ya iniciado el
proceso de cambio.
El entorno competitivo de las empresas del sector de la automoción ha llevado

a procesos constantes de descentralización de su actividad. Este proceso ha si-
do de especial impacto en el ámbito de la producción y la logística. Para hacer-
lo factible se empezó a utilizar una tecnología, como el sistema EDI que se ba-
saba en redes privadas y que, por su coste, suponía una importante barrera de
entrada a las PYMES. Es decir, aún siendo empresas altamente eficientes veían
limitado su acceso a las redes empresariales por este sistema. Internet ha su-
puesto un paso decisivo en la incorporación de este tipo de empresas a grandes
redes empresariales. Por tanto, podemos constatar como en la actividad logís-
tica en la automoción, debido a la aparición y aplicación constante de nuevas
tecnologías -EDI en redes privadas y posteriormente el EDI-Internet- implica
un proceso de cambio constante en las capacidades del factor humano.
El cambio organizacional debe plantearse como una decisión estratégica, fruto

de una necesidad a una nueva situación del entorno en la que la dirección de
la empresa debe plantearse qué, cómo, cuándo y dónde cambiar, dando paso a
un proceso de análisis, planificación, comunicación, mentalización y gestión
que deberá llevarnos para su éxito a una nueva concepción organizativa donde
predomine la flexibilidad y la participación frente a lo individual. Esta nueva
concepción representa también un cambio en la terminología utilizada:
Autoevaluación
1. ¿Cuáles han sido los principales cambios en la evolución de la actividad logística de la
empresa?
2. ¿Cuál es el principal objetivo de la gestión de la cadena de suministro?
3. ¿A que tres cuestiones debe dar respuesta la empresa a la hora de diseñar una actividad
logística centrada en la cadena de aprovisionamiento?
4. ¿Cuáles son las principales decisiones estructurales e infraestructurales que se deben to-
mar a la hora de diseñar la cadena de aprovisionamiento de la empresa?
5. ¿Cuáles han sido las principales causas que han llevado a las empresas a emprender pro-
cesos de subcontratación?
6. ¿Cuál ha sido la evolución del concepto de calidad aplicado a la actividad logística de
la empresa?
7. ¿Cuál es la dinámica que lleva a la aparición del e-business?
8. ¿Cuál es la principal implicación de la dirección de los recursos humanos a nivel de
estrategia, organización y cultura logística de la empresa?
Solucionario
Ejercicios�de�autoevaluación
1. La logística empresarial es una función que ha sufrido unos cambios rápidos y profundos
en su propia definición. Ha pasado de ser una actividad fundamentalmente operativa y
muy fragmentada dentro de la empresa, de manera que las actividades logísticas se han
venido realizando desde diferentes departamentos, frecuentemente con objetivos no sólo
dispares sino también contrapuestos.
2. La Gestión de la Cadena de Suministro (SCM, supply chaín management), prentende in-
tegrar los procesos operativos de este conjunto de empresas con la finalidad de satisfacer
las expectativas de los clientes y hacerlo al mínimo coste. La integración de las activida-
des en el marco de la cadena de aprovisionamiento permite tener una mejor información
de la demanda y reducir ineficiencias en las relaciones entre empresas (exceso de stocks,
daños, pérdidas, devoluciones,...).
3. A la hora de diseñar e implementar una estrategia logística fundamentada en la Cadena
de Aprovisionamiento, la empresa debe dar respuesta a tres cuestiones: ¿Quiénes son los
miembros clave de la Cadena de Suministro, con quién debemos ligar nuestros procesos?
Qué proceso debe relacionarse con cada uno de estos miembros? ¿Qué nivel de integra-
ción y gestión debe aplicarse a cada proceso?
4. En lo referente a las decisiones estructurales las empresas se plantean decisiones sobre
dimensión, ubicación de los elementos de la red (unidades productivas, centros de distri-
bución, plataformas de tránsito,...), medios de transporte y el sistema de información que
va a soportar toda esta estructura. Por lo que respecta a las decisiones infraestructurales,
las empresas deben decidir sobre las competencias clave que van a hacer que el sistema
funcione con eficacia, definiendo políticas de inventarios, ciclos de pedidos, política de
servicio y los sistemas de planificación y control.
5. Normalmente la principal causa para llevar a cabo estos procesos ha sido la reducción
de costes: la empresa pasa a transformar toda una serie de costes fijos en costes variables
con lo que puede adaptar su capacidad a las necesidades del momento. De esta manera,
muchas empresas con falta de capacidad productiva pueden hacer frente a aumentos de
demanda inesperada. Otra de las causas es la falta de conocimientos para desempeñar
una determinada actividad. Podemos aplicar el dicho de "zapatero a tus zapatos" en esta
situación.
6. En los años setenta empieza a haber una gran diferencia entre la concepción de la cali-
da en occidente y en Japón. Esta diferencia va a ir conformando lo que se entiende por
calidad en la actualidad. En occidente se trabaja el tema del aseguramiento de la cali-
dad con departamentos creados a tal efecto mientras que en Japón la calidad toma una
orientación más humana, extendiendo esta tarea a todo el personal de la empresa. Esta
orientación se introduce en la empresa a lo largo de los años ochenta, dando lugar a lo
que se conoce como calidad total.
7. La evolución competitiva del entorno empresarial ha convertido a la actividad logística
en una importante fuente de ventajas competitivas para la empresa. Para poder desarro-
llar plenamente esta propiedad, la función logística debe evolucionar en el marco de la
organización y la estrategia empresarial. En este sentido, la dinámica competitiva lleva
a las empresas a actuar de una manera cada vez más descentralizada y en configuracio-
nes en red. Ello permite profundizar en la reducción de costes y la diferenciación de los
productos ya que las empresas se especializan en actividades concretas, sus core business,
con lo que pueden dominar cada vez mejor ciertos procesos y tecnologías mejorando
los costes y perfeccionando los productos. Esta paulatina descentralización de la activi-
dad supone un reto para la logística empresarial. Ésta se debe desarrollar en red entre
empresas diferentes. Esto implica unos retos importantes a nivel de dominio de la infor-
mación. Esta necesidad lleva a las empresas a dotarse, de manera gradual y creciente, de
toda una serie de tecnologías que le van a permitir gestionar esta compleja logística: nace
la e-logistics.
8. La implicación de la dirección de recursos humanos a nivel estratégico, organizativo y
cultural desde la perspectiva logística es clara. En relación a la estructura organizativa,
la evolución del entorno competitivo hace de la actividad logística una función cada
vez más integrada dentro de la empresa y entre empresas proveedoras y clientes. En lo
referente a la estrategia, la función adquiere una relevancia estratégica cada vez más re-
levante debido a su capacidad de incidir en las variables de diferenciación estratégica
relevantes como es el coste, la diferenciación del producto y el precio. Por último, en
referencia a la cultura, la evolución del ámbito operativo y fragmentado hacia un ámbito
estratégico e integrado implica un cambio cultural de primera magnitud en la empresa.
El integrar actividades de áreas funcionales dispersas e integrar funciones logísticas de
empresas proveedoras y clientes muchas veces con culturas empresariales muy diversas
implica un reto de primera magnitud para la actividad logística de la empresa.

XX08 B0090 00182-1

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

XX08 B0090 00182-1

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Introducción

1. Supply Chain Management......................................................... 9

7. Recursos Humanos y Logística................................................... 24

La logística empresarial es una función que ha sufrido unos cambios rápidos

Un ejemplo de objetivos contrapuestos entorno a una decisión de carácter logístico lo

A su vez, ha existido y en muchas ocasiones sigue existiendo una alta frag-

Esta situación, en el contexto competitivo actual es insostenible. La actividad

El resultado de esta reorganización es una logística altamente integrada den-

1. Comprender las principales tendencias de la actividad logística actual.

2. Entender los procesos de gestión de la cadena de aprovisionamiento.

3. Analizar de manera general la subcontratación en la actividad logística de

4. Estudiar los conceptos básicos de la logística internacional.

5. Comprender las principales líneas de contenido de la gestión de calidad en

1. Supply Chain Management

La propia evolución del entorno ha llevado a que la competencia se desarrolle Contenido

de Suministro (Supply Chain). La Supply Chain está constitui-

en las estrategias y ofreciendo nuevas posibilidades en la satisfacción de las La concepción de a actividad

1) ¿Quiénes son los miembros clave de la Cadena de Suministro, con quién

2) Qué proceso debe relacionarse con cada uno de estos miembros?

3) ¿Qué nivel de integración y gestión debe aplicarse a cada proceso?

En lo referente a las decisiones estructurales las empresas se plantean decisio-

Los términos de subcontratación, externalización o outsourcing, son conceptos Contenido

vidad de operaciones. Estos términos se aplican en la

Otra de las causas es la falta de conocimientos para desempeñar una determi-

2.3. Proceso de reflexión estratégica de la subcontratación de

¿Cómo llega una empresa a la conclusión de externalizar alguna de sus acti-

La actividad empresarial puede esquematizarse con un modelo llamado Cade-

En un principio se trataba de relaciones meramente operativas, pero la presión del en-

El principal motivo de buscar una orientación estratégica del proceso de sub-

2.4. Subcontratación logística

Un caso particular de externalización de actividades lo encontramos en la sub- Contenido

gística ha sido, como en el caso general de la subcontratación, la reducción de

necesidad de aumentar la rotación de los inventarios,...), necesidad de tener

La globalización de las actividades económicas plantea nuevos retos a nivel lo-

La competencia se plantea a nivel global. Las ventajas comparativas de cada

En este sentido el entorno internacional actual se caracteriza fundamentalmente por la

3.2. Aduanas y logística

La unión aduanera fue una de las primeras columnas de la Unión Europea.

efectivo o casi efectivo (como títulos al portador o cheques) tienen derecho

3.3. Los documentos en el comercio exterior

La ejecución de una compra o una venta de exportación o de importación,

• Contrato de Compraventa Internacional de Mercadería.

• Contrato Internacional de Carga.

• Contrato de Seguro de Carga.

• Contrato Internacional de Pago.

En el contexto contractual destacan los llamados INCOTERMS utilizados en un contrato

3.4. La utilización de nuevas tecnologías

La utilización de las nuevas tecnologías en el proceso de Logística Internacio-

Por parte de la Administración de Aduanas, el procesamiento informático de

En todo momento, la UE equilibra el objetivo de que comerciar y viajar sea

La calidad se ha convertido en un elemento clave de la actividad de operacio-

La aplicación de las filosofías de la calidad permiten a la logística abrirse a los

4.2. Definición de calidad

Existen numerosas definiciones de calidad. Quizá la más extendida y utilizada

El concepto de calidad ha tenido una importante evolución que conviene te-

Un aspecto fundamental de la gestión de la calidad y con un impacto funda-

En base a estos conceptos la empresa emprende la tarea de la planificación

Una de las técnicas utilizadas para esta planificación es el llamado Despliegue

El control de calidad se fundamenta en la evaluación de los resultados que

Un modelo de gestión de la calidad es el conjunto de criterios agrupados que permiten

La evolución competitiva del entorno empresarial ha convertido a la actividad

Esta paulatina descentralización de la actividad supone un reto para la logística

En un principio estas tecnologías, como por ejemplo la tecnología EDI, son