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Le contrôle de gestion est une fonction aujourd’hui bien installée dans les entre-

prises privées mais aussi dans des organisations intervenant dans le secteur non
lucratif, telles que les administrations et les organisations non gouvernementales
(ONG). Dès qu’existe une organisation, naît son contrôle. Mary Parker Follet
(1937), consultante américaine, pionnière de la théorie des organisations, allait
jusqu’à affirmer que l’objet même d’une organisation, quelle qu’elle soit, c’est
le contrôle. Et on devine aisément que cette fonction ne sera pas exercée de la
même manière dans toutes les organisations, justement parce que celles-ci ont
des buts et des caractéristiques différentes : à chaque organisation son contrôle
de gestion.
Tout dirigeant, tout directeur, tout manager, tout salarié se trouve, dans ses propres
activités, impliqué dans une démarche de contrôle de gestion à différents moments.
Soit parce qu’il rend compte de ses performances, soit parce qu’il attend de ses
collaborateurs un certain niveau de performance. Dans les deux cas, il a donc
besoin de comprendre comment atteindre les performances en question.

Les outils que cette fonction déploie, budgets, tableaux de bord, reporting,
systèmes d’aide à la décision, sont donc partagés et fréquemment utilisés, no-
tamment parce qu’ils permettent une meilleure communication sur la stratégie
et sa mise en œuvre, ainsi qu’un réel apprentissage.
Un contrôle ne peut être mis en œuvre qu’à partir du moment où :
–des objectifs sont exprimés (d’où un lien avec une stratégie, une intention,
même à court terme) ;
– des mesures de ce qui a été réalisé sont possibles ;
–il est également possible de comprendre les causes qui ont entraîné le résultat
obtenu, ce qui permet idéalement de prévoir que tel facteur entraînera tel effet ;
– celui qui a pour objectif la maîtrise du processus « intention/transformation
de l’intention en actions/résultat de l’action » est en mesure d’agir à chaque
niveau du processus, afin de l’ajuster si besoin. Henri Bouquin (2005) ajoute
même qu’il faut aussi que cette personne ait envie de procéder aux ajustements,
aux actions correctives éventuelles : « Le contrôle, c’est avant tout le pouvoir
d’agir pour modifier l’état des choses (d’où le rôle clé de la connaissance
cause-effets et de l’accès à la décision), mais celui-ci ne peut pas réellement
s’exercer si on ignore l’état atteint et le besoin d’intervenir ».

Dans ce cadre, le contrôle de gestion est fondé :


–sur des outils, une instrumentation (pour la mesure des performances, leur suivi) ;
– sur des méthodes (pour formuler les modèles causes-effets) ;
– sur la mise en œuvre d’actions sur les comportements (l’ajustement).

Définition
Le contrôle de gestion est un ensemble de systèmes techniques et de pro-
cessus d’animation de ces systèmes, mis en œuvre par un dirigeant ou un
manager, afin d’influencer les comportements de ses collaborateurs pour
répondre aux exigences d’évolution de son organisation.
Contrôler signifie ici maîtriser et non seulement inspecter ou vérifier a posteriori.

Le contrôle de gestion, au même titre que les autres fonctions de l’entreprise


(production des biens et services, distribution, marketing, vente, achats/appro-
visionnement, gestion des ressources humaines, logistique, gestion de la qua-
lité, etc.), participe à la maîtrise de ces trois tâches managériales. Il est plus
particulièrement chargé :
– de la détermination des objectifs (identification, validité, cohérence des ob-
jectifs entre eux, choix des horizons pertinents, court, moyen ou long terme) ;
– de la mesure et du suivi des résultats, mais surtout de la recherche des raisons
du succès et de l’identification des risques d’échec, en cours d’action ;
– de l’évaluation des résultats.

Le contrôle de gestion a pour champ d’application principal la maîtrise de la


performance économique et financière. Il se préoccupera donc en priorité de ce
qui permet d’obtenir une performance économique (liée à une stratégie relative
aux activités de production, de distribution, d’échange et de consommation de
biens et services, l’économie dans son sens premier) et une performance finan-
cière (ce qui crée une rentabilité financière, à savoir la maîtrise des recettes, des
dépenses donc des coûts, et du financement des investissements), l’une et l’autre
étant interdépendantes.
La notion de performance

Le contrôle de gestion est fondamentalement une fonction de maîtrise du suc-


cès d’une entreprise. Ce succès n’est atteint que si certains facteurs et certains
risques sont maîtrisés.
Et la notion même de succès diffère selon les organisations. « Réussir », « to
be successful » selon la terminologie anglo-saxonne, c’est être « performant ».
La performance s’apprécie différemment selon les entreprises et, au sein d’une
même organisation, elle peut être décrite de plusieurs manières.
Des critères de performance liés aux objectifs de l’organisation
D’une part les critères de réussite (ou de performance) sont liés aux objectifs
d’une entreprise qui touchent :
-la forme de création de valeur qu’elle veut produire.
-la position que l’entreprise souhaite acquérir.
-la pérennité de l’entreprise.

Les critères d’efficacité, d’efficience et d’économie


D’autre part, la performance peut être décrite sous la forme d’un bilan coûts/
avantages créés. Les parties prenantes d’une entreprise attendent de celle-ci
qu’elle atteigne des objectifs (efficacité), mais qu’elle le fasse en minimisant les
moyens mobilisés (efficience), tout en se procurant les moyens au moindre coût
(principe d’économie)

Auteur(s): Djerbi, Zouhair


Durand, Xavier
Kuszla, Catherine
Editeur: Dunod
Année de Publication: 2014
pages: 320
ISBN: 978-2-10-071004-1
Contrôle de gestion
Il existe plusieurs défnitions du contrôle de gestion. L’une des plus
classiques est, sans conteste, celle que donnent Robert Anthony,
John Dearden et Thomas Vancil, dans leur ouvrage fondateur publié
en 1965; sans doute le premier manuel de contrôle de gestion. Le contrôle de
gestion y est défini comme «le processus par lequel les managers s’assurent que les
ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité et efficience dans
l’accomplissement des buts organisationnels».

Le contrôle de gestion est ainsi présenté sous l’angle des processus ou activités qui
garantissent aux managers efficacité et efficience à la fois dans l’acquisition et la
gestion des ressources (financières, technologiques, humaines, etc.). Deux mots clés
sont importants à ce niveau: la notion d’efficience, qui traduit l’aptitude à optimiser
le rapport entre résultats et moyens engagés et le concept d’efficacité qui fait
référence à la capacité à atteindre les objectifs fixés. On rajoute souvent à cela la
notion d’économie, qui traduit le fait que les ressources ont été obtenues au
moindre coût. Économie, Efficience et Efficacité – les 3 «E» – forment alors les
trois piliers de la performance.

Mais cette première définition du contrôle de gestion revêt, au premier abord, une
dimension essentiellement technico-économique.
Ce dernier se réduit au contrôle de l’allocation optimale des ressources de
l’entreprise. Il ne faut pas oublier les derniers termes de
la définition qui précisent bien que ce contrôle doit être réalisé dans
l’accomplissement des buts organisationnels. Au-delà de cette vision
technico-économique, le contrôle de gestion comporte bien une
dimension stratégique et managériale. C’est bien ce qu’a voulu traduire Robert
Anthony lorsque, bien plus tard, en 1988, il nous donne
une seconde définition: «le contrôle de gestion est le processus par
lequel les managers influencent d’autres membres de l’organisation
pour appliquer les stratégies» . Ici, en effet, l’accent est mis bien

davantage sur une dimension managériale essentielle du contrôle


de gestion: il s’agit alors d’orienter le comportement des membres de
l’organisation vers l’accomplissement des buts stratégiques. Par sa
fonction de traduction des finalités de l’entreprise en objectifs stratégiques et
opérationnels, quantifiables notamment sous la forme
d’indicateurs de performance, le contrôle de gestion doit ainsi produire une vision
partagée des buts stratégiques et favoriser ainsi
l’alignement stratégique. Il s’avère alors un puissant vecteur de mise
en cohérence au sein de l’organisation. Henri Bouquin, professeur à
l’université Paris Dauphine, précise alors qu’il conviendra d’appeler contrôle de
gestion «l’ensemble des dispositifs et processus qui
garantissent la cohérence entre la stratégie et les actions concrètes
et quotidiennes».
À travers ces trois définitions, apparaissent d’ores et déjà les objectifs et missions
du contrôle de gestion, qu’il convient à présent de préciser.

Auteur(s): Naro, Gérald


Augé, Bernard
Editeur: Dunod
Année de Publication: 2011
pages: 237
mini manuel de contrôle de gestion ISBN: 978-2-10-054938-2
Introduction
Nous vivons actuellement dans un monde ouvert, évolutif, incertain et en
changement continu. La mondialisation a engendré des mutations, des évolutions
voire des ruptures… Toute entreprise ou groupe doit être soucieuse de son
évolution interne et celle de son environnement externe pour préserver sa continuité
face à la concurrence accrue. La mise en place d'un système de contrôle de gestion
s'avère être une condition primordiale pour survivre et se développer tout en tenant
compte de pareilles contraintes. Le contrôle de gestion répond à des préoccupations
majeures qui sont la maîtrise de gestion, la coordination entre les différentes actions,
et la garantie de l‘efficience et l‘efficacité en employant les ressources allouées pour
atteindre des objectifs tracés.

Définition du contrôle de gestion

Le contrôle de gestion comme son nom ne l'indique pas, ne se résume pas à


contrôler (dans le sens de vérifier). Le contrôle de gestion a une mission bien plus
étendue et plus complexe à la fois : Une mission qui pourrait se définir comme la
contribution active au pilotage global de l'organisation dans une perspective
d'amélioration de la performance économique. Le contrôle de gestion est quelque
part un facilitateur de la prise de décision généralisée. « Dans le langage commun,
le terme de contrôle est porteur d'un sens bien précis. Héritier de son étymologie
(contre rolle) et donc son sens premier, contrôler est synonyme d'examiner, de
vérifier ou d'inspecter.

En revanche, Au terme de contrôle, la langue anglaise associe plutôt le sens de


conduire, de piloter, d'exercer une autorité. Un sens que l'on retrouve d'ailleurs en
français dans la formule : « prendre le contrôle d'une société, d'une situation». C'est
ce second sens qu'il s'agit d'associer à la fonction de contrôle de gestion, une
fonction bien plus proche du pilotage de la performance que du contrôle contre rolle
comptable » .

Plusieurs auteurs ont essayé de donner la définition la plus claire et la plus complète
qui en soit. Celle d‘ANTHONY.R.N reste la plus répandue et la plus classique. Il
définit le contrôle de gestion comme « le processus par lequel les dirigeants de
l’entreprise s’assurent que les ressources sont utilisées de manière efficace et
efficiente pour atteindre les objectifs fixés » .
D'après cette définition, on remarque que le contrôle de gestion repose sur trois
éléments : - Les objectifs à atteindre. - Les ressources disponibles. - Les résultats
obtenus.

L‘analyse des articulations entre ces trois éléments souligne trois concepts
fondamentaux : -La pertinence qui consiste à prendre en considération les forces et
faiblesses de l‘organisation lors de la détermination des objectifs.

-L’efficience qui consiste à réaliser les objectifs assignés tout en respectant les
contraintes des coûts.

- L’efficacité qualifie la situation où les résultats obtenus coïncident avec les


objectifs prédéterminés.

Cette définition repose sur une vision comptable et semble insuffisante pour faire
comprendre le contrôle de gestion. Ce qui a poussé son auteur à la préciser et
l'élargir, le contrôle de gestion sera donc défini comme «le processus par lequel les
managers influencent d'autres membres de l'organisation pour mettre en œuvre les
stratégies de l'organisation».
Le contexte d’apparition du contrôle de gestion.
La perception des motifs d’apparition du contrôle de gestion et de l’evolution de son
champ d’analyse, passe par la mise en lumière des caractèristiques de l’environnement
aussi bien économique que technologique.
L’evolution dela relation « offre/demande » peut être scindée en deux étapes majeures
dont l’année 1975 n’est qu’un jalon approximotif.
-Avant 1975 : la periode dite des « trente glorieuses »

Demande > offre.

Cette periode est dite « glorieux » pour les entreprises, la logique industrielle y est celle
du « produire pour vendre et donc réussir ». Les produits sont donc peu diversifiés «
production de masse, marché de masse ».
Dans ce contexte, le client n’a aucune influence sur les modes de fonctionnement de
l’entreprise. L’équation économique est la suivante : coût du revient – marge = Prix de
vente.

-Au tour 1975 : Période de l’inversion de la relation.

Demande = Offre

-les marchés sont saturés, le client commence à exister pour l’entreprise nous sommes
dans la logique du « produire ce qui sera vendu » où le temps apparaît comme « jalon »
de planification, c’est la période d’introduction des systèmes de gestion de la production
fondés sur la logique du MRP (monagement R planing).
L’equation économique est la suivante : Marge = Prix de vente – coût de revient .

-Après 1975 : période ou joue pleinement l’économie de marché

Demande < offre

Cette évolution de la relation entre l’offre et la demande s’est accompagnée par un


changement radical au niveau des « armes » utilisées par les entreprises afin de réaliser
une rentabilité satisfaisante :

** La première phase : à consisté à « se battre » avec « l’arme » du prix. Cette époque ou les
notions véhiculées etaient celles de productivité et de revient, furt celle ou l’ingénieure prenait le
poste de contrôleur de gestion ou le contrôleur budgetaire.
**La seconde phase : est celle de l’utilisation de la qualité comme « arme » de compétition de
prix commençait à être le même pour tous (prix de marché) laissant sa place, comme facteur
déterminant dans la « course » vers la comptitivité, au cercles, de qualité aux certifications
ISO, à la terminologie de qualité totale.
**La troisième phase : nous somme entrés dans la periode où la qualité et le prix sont devenu
des pré-requis et l’arme qu’utilisent désormais les entreprises est celle du temps qui les
poussent à en faire un paramétre essentiel de la gestion à travers la réduction des délais qui
consiste aujourd’huit un avantage concurrentiel determinant.

https://wikimemoires.net/2009/10/le-controle-de-gestion-apparition-et-evolution/

Evolution du contrôle de gestion

Le contrôle des activités et le domaine du contrôle de gestion qui en découle sont corrélés à la phase
d'industrialisation de la fin du 19ème siècle et surtout le début du 20ème siècle. Le contrôle de gestion
est né de l'évolution du monde technique et économique avec les analyses de Tylor (1905) sur le
contrôle de la productivité et concerne principalement à cette époque, l'activité de production. La
première évolution dans les enjeux et le champ d'analyse du contrôle de gestion, est apparue avec
l'accroissement de la taille des unités de production et de leur diversification. Il est devenu nécessaire de
déléguer des tâches, des responsabilités tout en exerçant un contrôle sur les exécutants.

Ainsi, après l'analyse des coûts, les entreprises ont mis en place des budgets prévisionnels et réels pour
contrôler les réalisations et mesurer les écarts dans le cadre d’un contrôle budgétaire. Ensuite, avec le
développement des produits et des services dans une conjoncture en croissance, les gestionnaires ont
cherché dans le contrôle de gestion une aide aux décisions ainsi que des pistes pour contrôler les acteurs
dans la structure.

Jusqu'au début des années 70, le modèle existant du contrôle de gestion reposait sur : un processus de
planification, de gestion budgétaire et de contrôle budgétaire, une structure hiérarchique découpée
verticalement en centres de responsabilité, et un système de pilotage par les couples objectifs- moyens.
Ce modèle qui règne depuis, a été conçu dans le cadre d'une gestion taylorienne fondée sur quatre
principes: stabilité dans le temps, information parfaite des dirigeants, recherche d'une minimisation des
coûts, coût de production dominant dans le coût total.

Le contrôle de gestion est alors un modèle pour mesurer et contrôler la productivité industrielle, en
particulier la productivité du travail directe.

A partir des années 70, les perturbations extérieures et intérieures aux organisations obligent à une
remise en cause de ce modèle dans ses objectifs, ses outils et ses utilisations. Ainsi de nombreuses
pressions et évolutions technologiques, organisationnelles et stratégiques ont fait émerger un contrôle
de gestion avec des objectifs plus larges, des démarches et des outils diversifiés. Afin de mieux
appréhender cet objet complexe et changeant, il convient d'abord de préciser les différentes acceptions
du verbe « contrôler » utiles à sa compréhension, pour ensuite retenir ses définitions fondamentales, les
plus génériques.