Force de Vente Support de Cours

Ecole des Hautes Etudes Commerciales HEC Alger
LA POLITIQUE DE LA FORCE DE VENTE
CHAPITRE DESIGNATION PAGE
CHAPITRE I : Structure de la force de vente 2
CHAPITRE II : Typologie de la force de vente 5
CHAPITRE III : Les réseaux de vente 11
CHAPITRE IV : Les secteurs de vente 15
CHAPITRE V : Le recrutement de la force de vente 20
CHAPITRE VI : La rémunération de la force de vente 26
CHAPITRE VII : La formation de la force de vente 34
CHAPITRE VIII : Les objectifs de la force de vente 40
CHAPITRE IX : Animation et stimulation de la force de vente 45
CHAPITRE X : La gestion du temps 48
CHAPITRE XI : Contrôle et diagnostic de la force de vente 51
CHAPITRE I : STRUCTURE DE LA FORCE DE VENTE
INTRODUCTION
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Structurer la force de vente en adéquation avec la clientèle, le marché, le produit, est un

préalable indispensable à la réalisation des objectifs et la mise en œuvre de la politique
commerciale de l’entreprise. Pour cela, on doit définir les mission et la place dans la
hiérarchie de :
o des vendeurs,
o du chef des ventes,
o et éventuellement du directeur commercial, du directeur des ventes, etc.
afin d’adopter pour la force de vente la structure la plus efficace possible.
DEFINITIONS
 Les vendeurs assurent la distribution des produits de la société qu’ils représentent auprès
de la clientèle dont ils sont responsables, sur un secteur déterminé. Ils sont chargés de
visiter les clients afin de présenter et de vendre les produits de la société, d’organiser des
actions de promotion et plus généralement de véhiculer l’image de l’entreprise à
l’extérieur. Ils doivent également se maintenir en état « de veille commerciale » pour
déceler les besoins nouveaux, trouver des client grâce à la prospection, et d’une manière
générale être à l’écoute du marché et de l’environnement commercial.
 Le chef des ventes encadre, anime, contrôle et forme une équipe de commerciaux. Il
assure parfois des mission de vente auprès de certains clients (gros clients, centrales
régionales). Il analyse les rapports d’activité de son équipe et fournit régulièrement à sa
hiérarchie des informations sur le marché. Il est responsable de la réalisation des objectifs
de vente sur les secteurs qu’il attribue aux vendeurs. Il anime et stimule l’équipe pour
maintenir la performance commerciale à un niveau optimal.
 La structure peut être matérialisée par un organigramme. Par exemple :
Directeur Commercial
Chef des ventes région Nord Chef des ventes région Sud
V1 V2 V3 V4 V5 V1 V2 V3 V4 V5
vendeurs vendeurs
Remarque : selon sa taille et ses besoins, l’entreprise peut créer des niveaux hiérarchiques
plus ou moins nombreux.
ORGANISATION :
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A. Organisation géographique
C’est la structure la plus « naturelle », celle qui vient le plus facilement à l’esprit. Elle est
basée sur le principe : un vendeur = un secteur.
Sur son secteur, le vendeur représente auprès de l’ensemble de la clientèle la totalité des
produits de l’entreprise.
 Avantage principal : les clients ont un interlocuteur unique.
 Inconvénient : si les produits et/ou la clientèle se diversifient au fil des années, il n’est
pas simple pour un même vendeur de posséder l’ensemble des compétences requises.
Il est alors nécessaire de faire évoluer la structure vers une organisation par produit ou
par clients.
B. Organisation par produits
On spécialise les vendeurs par famille de produits
 Avantage : compétence accrue, meilleure connaissance des produits et de la
clientèle. Cela est particulièrement important lorsque les produits sont techniques,
complexes et que la compétence du vendeurs fait la différence.
 Inconvénient : la spécialisation implique un effort de formation. De plus le
vendeur se trouve en difficulté s’il est spécialisé sur des produits qui ne se vendent pas
bien. Il ne peut compenser sur d’autres produits. Plusieurs vendeurs peuvent intervenir
sur un même secteur, ce qui est potentiellement source de confusion et même de
conflits.
C. Organisation par type de clients
Au sein d’une entreprise, la clientèle peut être segmentée en plusieurs catégories (particuliers,
professionnels, collectivités locales, etc.). Chaque segment mobilise des compétences
particulières. On va alors spécialiser les vendeurs par type de clients.
Les avantages et inconvénients sont similaires à ceux de l’organisation par produits.
CARACTERISTIQUES :
 Aucune structure n’est parfaite. Aussi une bonne structure est elle-même celle qui sait
évoluer en fonction du développement des produits de l’entreprise et de son portefeuille
clients.
 Le plus souvent, au sein de la même force de vente coexistent plusieurs structures. Par
exemple, sur une région, on adopte une organisation géographique, et sur une autre on
spécialise les vendeurs par clients, compte tenu de la diversité et de la densité de la
clientèle.
 Cas particulier des vendeurs « Grands Comptes » : ils ne traitent que les clients qui
réalisent avec l’entreprise les chiffres d’affaires les plus importants. En raison de l’enjeu
stratégique que représentent ces clients, cette mission incombe souvent au chef des ventes.
Application Cas société Lejeune

La société Lejeune, qui occupe une position de leader sur le marché international de
l’appareillage électrique a lancé depuis 1995 une nouvelle gamme d’appareillages
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électriques : le Diplomat. La société possède plus de 20 filiales à l’étranger. La production

journalière est passée de 1 000 000 d’unités en 1987 à 5 000 000 d’unité en 1997 et le chiffre
d’affaires de 1 032 millions de francs à 4 936 millions de francs. Les différents segments de
marché sont passés de 1 à 4, ce qui a multiplié le nombre de lignes par gamme. Les segments
sont les suivants :
1. logement : appareillage pour habitations collectives ou individuelles;
2. sécurité : systèmes destinés à la sécurité des personnes et des biens;
3. industrie : installations et équipements industriels ;
4. grands public : produits présentés en grande surfaces et rayons spécialisés.
En 1998, l’évolution de la société a conduit les responsables à réorganiser la force de vente.
Les annexes 1 et 2 schématisent la structure avant et après 1998
Appréciez l’organisation actuelle de la force de vente en indiquant les raisons qui ont pu
amener la société à réorganiser le réseau en 1998 et les avantages qu’apporte cette
organisation.
CHAPITRE II : TYPOLOGIE DE LA FORCE DE VENTE
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PRINCIPES
L’entreprise doit déterminer le type de force de vente dont elle souhaite se doter. Deux
typologies sont couramment utilisées
 La typologie selon le type d’activité distingue, en fonction des missions attribuées
aux commerciaux :
 la force de vente interne constituée de commerciaux qui travaillent dans l’enceinte de
l’entreprise, de façon sédentaire. Cela implique que l’entrepris initie une politique
commerciale qui attire les clients vers les points de vente ;
 la force de vente externe constituée par les vendeurs qui se rendent chez les clients,
les prospects et prennent souvent l’initiative du contact (prise de rendez-vous,
organisation des tournées, négociation).
 La typologie selon le lien juridique retient comme critère le lien juridique qui
s’établit entre l’entreprise et ses vendeurs. On distingue :
 la force de vente propre constituée de commerciaux qui travaillent exclusivement
pour le compte de l’entreprise, pouvant avoir différents statuts, salariés de droit
commun ou VRP exclusifs ;
 la force de vente déléguée constituée de vendeurs qui travaillent également pour
d’autres entreprises et donc exercent la représentation de l’entreprise de manière
partielle et complètement autonome ; il s’agit de VRP multicartes, de l’agent
commercial.
Comparaison des différents statuts :
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FORCE DE VENTE SALARIEE INDEPENDANTE
Nature du contrat avec Contrat de travail : lien de subordination

Contrat de mandat
l’entreprise juridique du vendeur envers l’entreprise
Statutaire : VRP Agent commercial

Non statutaire
Différents Statuts : salarié de
VRP Personne Personne
droit commun VRP exclusif
multicarte physique morale
Apport d’un portefeuille client.

Vendeur rapidement
opérationnel
Apport d’un savoir-faire,
Contrôle de d’une clientèle, de la
Pour
l’activité des connaissance d’un marché.
l’entreprise vendeurs. Promotion de Meilleure
tous les couverture de Coût fonction des résultats
Avantages produits de clientèle, coût
l’entreprise limité
Autonomie
Sécurité. Possibilité de Grande autonomie dans
Pour la dans
Direction choisir ses l’action, valorisation du
FDV l’organisation
dans le travail cartes professionnalisme
du travail
Privilégie le
Coût de
Commission client plutôt
l’organisation
élevée si que Peu de contrôle sur les ventes.
Pour et du
chiffre l’entreprise Coût élevé en cas de CA
l’entreprise management
d’affaires ainsi que les important
de la force de
important carte les plus
vente
rentables
Inconvénients
Risque élevé : pas de revenu
Risque en cas minimum assuré. Charges à
Peu Tributaire
Pour la de mévente car couvrir, donc seuil de
d’autonomie d’une seule
FDV rémunération à rentabilité : en dessous d’un
dans le travail entreprise
la commission CA minimum l’agence ne peut
survivre.
TYPE DE FORCE DE
PROPRE DELEGUEE
VENTE
CHOIX DE LA FORCE DE VENTE
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Force de vente propre vs force de vente déléguée

Pour choisir la force de vente adaptée à son activité, l’entreprise doit combiner les critères
financier, commercial et humain.
1. critère financier
 Coût de la force de vente
Une force de vente propre implique la prise en charge de nombreux coûts fixes : partie fixe de
la rémunération des vendeurs, coût de l’encadrement, de l’animation, de la stimulation,
financement de véhicules, remboursement de frais… en contrepartie, les coûts variables (les
commission) sont moins élevées que pour une force de vente déléguée.
 Retour sur investissement
Pour déterminer le type de force de vente dont elle doit se doter, l’entreprise intègre la
dimension du temps. Visent-elle une rentabilité :
 à court terme ? il est préférable de recourir à une force de vente déléguée, tournée vers
la clientèle et immédiatement opérationnelle ;
 à long terme ? l’entreprise a davantage de latitude, et peut songer à organiser sa force
de vente propre. En cas de succès, la rentabilité peut être supérieure, mais cette
solution nécessite des investissements
2. critère commercial
 Connaissance du marché
Le recours à une force de vente facilite la maîtrise des paramètres du marché :
 de l’offre : qui sont les concurrents actuels ou potentiels ?
 de la demande : qui sont les clients ? (particuliers, grandes ou petites entreprises,
administration, collectivités locales, comités d’entreprise, centrales d’achats…) ;
 de la distribution : quels sont les circuits existants ou à mettre en place ?
 Répartition géographique de la clientèle
Si la clientèle est très dispersée géographiquement, son exploitation nécessite une force de
vente nombreuse. La solution est souvent de recourir à des VRP multicartes, qui peuvent
assurer une bonne couverture géographique. En effet ils détiennent plusieurs cartes et peuvent
distribuer les produits en réalisant un chiffre d’affaires trop faible pour rémunérer
correctement un vendeur exclusif.
 Politique commerciale
 Une force de vente propre est un bon relais de la politique de l’entreprise auprès des
clients.
 Une force de vente déléguée, plus autonome dans son action, peut privilégier les
intérêts de ses clients au détriment de ceux de l’entreprise.
3. critère humain
 Volonté et capacité d’investissement dans une équipe
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Si l’entreprise est disposée à former du personnel qui intègre la culture de l’entreprise, qu’elle
a la capacité de le diriger, de l’encadrer, de l’animer, il est préférable de recourir aux services
d’une force de vente propre.
 Nature des missions confiées à la force de vente
Une force de vente propre est souvent le vecteur privilégié pour fidéliser les clients, créer un
véritable partenariat. Cela exige un travail sur le long terme qui passe par le renforcement de
l’image de marque de l’entreprise, la qualité des produits, des services etc. une force de vente
propre semble mieux adaptée pour privilégier la relation client / entreprise.
 Orientation de l’activité
La possibilité d’orienter l’activité des vendeurs vers la réalisation d’objectifs précis
(quantitatifs et surtout qualitatifs) est un argument important pour choisir une force de vente
propre.
Avantages et inconvénients
Avantages Inconvénients
 Orientation de l’activité vers les
objectifs de l’entreprise  Nécessite encadrement, direction,
 Contrôle de l’activité des animation, suivi, formation…
Force de
vendeurs  Prise en charge intégrale des frais de
vente
 Meilleures intégration, la force de vente, même si le CA est
propre
développement de l’esprit très faible
d’équipe, de la culture  Gestion d’un personnel salarié
d’entreprise
 Coûte cher s’il y a développement
important du CA (car le taux de
 Payée à la commission, ne coûte
commission est élevé compte tenu du
que s’il y a des ventes
Force de risque assumé).
vente  Vendeurs autonomes,
 Peu de contrôle sur l’activité des
déléguée indépendants, disposant d’un
vendeurs. L’intérêt du client ou du
portefeuille de clients, rapidement
vendeur peut passer avant celui de
opérationnelles
l’entreprise. Le multicarte privilégie
les cartes les plus rentables
Remarque :
Les deux modes d’organisation peuvent se trouver au sein d’une même force de vente. Une
entreprise peut disposer d’une force de vente propre sur certaines régions, si la densité de la
clientèle le justifie, et d’une force de vente déléguée sur d’autres. Certains produits peuvent
être distribués par des vendeurs exclusifs, d’autres par des multicartes.
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Le statut du VRP
Tout vendeur remplissant les 4 conditions ci-dessous, peut bénéficier du statut de

VRP. Il est alors salarié de l'entreprise.
1. travaillent pour le compte d'un ou plusieurs Exclusifs ou multicartes.
employeurs;
2. exercent d'une façon exclusive et constante leur Intégralité de l'activité du représentant

profession de représentant pour le compte de l'entreprise.
3. ne font effectivement aucune opération Le vendeur ne peut conclure de contrat

commerciale pour leur compte personnel en son nom ou créer sa propre entreprise
4. sont liés à leurs employeurs par des engagements Le contrat de travail indique avec
déterminant la nature des prestations de services, ou précision :
des marchandises offertes à la vente ou à l'achat, la  le secteur attribué au VRP
région dans laquelle ils doivent exercer leur activité
ou les catégories de clients qu'ils sont chargés de  les produits à commercialiser
visiter, le taux des rémunérations  la clientèle à visiter
 la rémunération proposée
L'absence de clause interdisant, soit l'exercice d'une Même si les clauses ci-dessus ne
autre profession, soit l'accomplissement d'opérations figurent pas expressément dans le
commerciales personnelles ne peut faire obstacle à contrat, elles s'imposent au vendeur.
l'application des dispositions ci-dessus
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Application Cas Jaspers
L’entreprise Jaspers implantée à Biarritz commercialise des produits destinés aux surfeurs et
aux véliplanchistes : planches, combinaisons, vêtements, etc. Sa clientèle est constituée de
deux cibles :
 les magasins spécialisés, essentiellement concentrés sur les régions de pratique

sportive ;
 les grandes surfaces spécialisées, réparties sur tout le territoire français.
La force de vente est actuellement constituée de 4 VRP exclusifs qui se consacrent au sud-
ouest de la France.
La société est leader sur sa région et souhaite développer son implantation nationale.
L’objectif est, dans un premier temps, la région parisienne, (fort potentiel) et le littoral
méditerranéen (pratique saisonnière).
Vous êtes l’adjoint de Mme Mime, chef des ventes, qui souhaite disposer des services d’un
nouveau vendeur pour chacune de ces régions. Vous trouverez en annexe des données
chiffrées sur le coût de la force de vente
Annexe
Coût d’un VRP exclusif

 Fixe : 6500 FF brut,
 commission : 5% du CA HT,
 Charges sociales : 50% du salaire brut,
 frais (véhicule, repas etc.) 4000 FF/mois
Coût d’un agent commercial - commission : 25% du CA HT
Potentiel de vente estimé –
 région parisienne : 2 à 5 millions de FF dans un premier temps
 méditerranée : 900 000 FF essentiellement en juillet et Août
1. Calculer le CA à partir duquel il est plus intéressant pour l’entreprise d’embaucher un

VRP exclusif.
2. Proposer à Mme Mime un statut pour les deux nouveaux vendeurs en tenant compte des
critères commerciaux et financiers
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CHAPITRE III : LES RESEAUX DE VENTE
PRINCIPES
 Les circuits de distributions sont les différents canaux (chemins) empruntés par les
produits lors de leur acheminement chez les clients. On distingue les circuits longs,
courts et directs. Sur ces circuits, les personnes (physiques ou morales) qui assurent
l’acheminement des produits depuis l’entreprise jusque chez le consommateur final
constituent le réseau de vente.
 Pour être réellement performant, un réseau de vente doit être organisé de façon
rationnelle, ce qui implique une bonne connaissance des différents modes de
distribution et une adaptation à l’évolution du marché et de l’entreprise. L’audit du
réseau est un outil privilégié du maintien de l’entreprise en phase avec son
environnement.
 Un réseau de vente doit toucher le maximum de clients au moindre coût.
A. Les différents circuits

En fonction du nombre d'intermédiaires, on parle de circuits longs, courts ou directs (ou
ultracourts).
Environnement institutionnel -
technologique - culturel
Producteurs
Prescripteurs Distributeurs
Acheteur
Cosommat.
Environnement démographique -
économique - social
1. les circuits longs

Plusieurs intermédiaires interviennent. Dans sa forme classique, ce type de circuit comporte
quatre étapes :
Producteurs Grossiste Détaillant Consommateur
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2. les circuits courts

Dans ce type d'organisation commerciale, le distributeur s'approvisionne directement chez le
producteur.
Producteurs Détaillant Consommateur
Les relations entre producteur et détaillant font parfois l'objet d'un contrat. On parle alors de
circuit contractuel. Dans ce type de circuit, producteur et détaillants signent un contrat de
distribution qui réserve la commercialisation des produits à des distributeurs agréés. Les deux
formes de contrat sont la concession et la franchise.
 La concession
Elle peut être exclusive ou libre.
 La concession exclusive : le contrat de concession commerciale est celui par lequel le
titulaire d'une marque (le concédant) s'engage sur un territoire donné, à ne vendre qu'à
son concessionnaire qui s'oblige en contrepartie à distribuer les biens concédés et
uniquement ces biens en respectant la politique commerciale définie par son
partenaire.
 La concession libre : le détaillant s'engage à vendre les produits du fournisseur mais
sans être tenu de lui réserver l'exclusivité de ses achats. De même le concédant
s'oblige à approvisionner le détaillant mais sans clause d'exclusivité. Il lui est donc
possible de désigner un autre distributeur dans la région.
 La franchise
Par le contrat de franchise, le franchiseur met à la disposition du franchisé un savoir-faire, un
mode de commercialisation spécifique dont l'efficacité est reconnue. En contrepartie, le
franchisé s'acquitte d'un droit d'entrée et d'une redevance périodique. Il s'engage par ailleurs à
distribuer les produits conformément aux prescriptions du franchiseur.
3. les circuits ultracourts
Ce type de circuit est caractérisé par l'absence de tout intermédiaire indépendant entre
producteur et consommateur. L'entreprise assure elle-même la distribution de ses produits.
Producteurs Consommateur
B. Le choix du réseau
Choisir un réseau de distribution revient à réaliser un compromis entre coût et efficacité :
 Un réseau direct (l'entreprise est propriétaire du réseau) est coûteux, mais
constitue un outil efficace d'application de la politique commerciale. En effet
l'entreprise contrôle directement sa distribution.
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C. Les autres intermédiaires

Les autres intermédiaires, courtiers, commissionnaires, mandataires, agents
commerciaux, peuvent intervenir également dans la distribution des produits.
Application
Claude Cristin, jeune créateur d'entreprise, souhaite distribuer un produit nouveau qu'il a
entièrement conçu et qu'il fabrique lui-même de façon artisanale : un papier destiné aux
artistes peintres. Ce papier, très résistant possède des qualités d'absorption de l'eau qui le
destine à l'aquarelle, tout en étant deux fois plu fin que les papiers existants. Il est donc
possible de l'utiliser également pour l'huile et même pour le dessin (crayon, fusain). Le
produit se présente sous deux formes différentes :
 En pochettes de 10 feuilles 21x29.7; le pris de vente envisagé est de 60 F la
pochette;
 En rouleaux de 1m de large et 5 m de long, afin de répondre à des demandes
plus spécifiques, et de pouvoir obtenir une grande diversité de formats. Le prix
envisagé est de 450F.
Claude Cristin s'interroge sur la meilleure façon de distribuer ses produits.
1. déterminer les cibles de clientèle auxquelles peuvent s'adresser ces produits.
2. pour chaque produit, indiquer de quelle façon Claude Cristin doit organiser sa
distribution (circuit et réseau).
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Agissement Intermédiaires Rôle Commentaires
Personne physique ou
Un commissionnaire
morale ayant le statut
peut intervenir aussi
de commerçant qui
bien à la vente
traite pour le compte
(exemple : son
d’un tiers (le
commettant est un
commettant) et est
En leur nom producteur qui souhaite
propre
Commissionnaires rémunéré par une
exporter) qu’à l’achat
commission. On trouve
(exemple : son
également des
commettant est une
commissionnaires dans
centrale d’achat qui
le transport : opération
approvisionne ensuite
de groupage,
les hypermarchés)
d’affrètement…
Un courtier en
Met en rapport
marchandises peut
différents acteurs de la
mettre en rapport des
chaîne économique qui,
acheteurs et des
sans lui, auraient des
vendeurs, des
Commerçant : difficultés à se
importateurs et des
courtier rencontrer. Le rôle du
exportateurs. Un
courtier est donc de
courtier spécialisé en
fluidifier, de dynamiser
fret facilitera la
un marché en facilitant
rencontre d’expéditeurs
les transactions.
et de transporteurs.
Mandataires
: détient un
Mandataire d’un ou
contrat de
plusieurs producteurs
mandat par
Au nom de industriels ou
lequel une
l’entreprise commerçants qui, à
entreprise lui
titre de profession
donne le
habituelle
pouvoir d’agir
indépendante, sans être Un agent commercial
en son nom
Non lié par un contrat de agit pour le compte
commerçant : louage de services, d’une entreprise dont il
agent négocie et vent les produits
commercial éventuellement conclut (exemple : agent
des achats, des ventes, d’assurance)
des locations ou des
prestations de services
au nom et pour le
compte de producteurs,
d’industriels ou de
commerçants
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CHAPITRE IV : LES SECTEURS DE VENTE
Eléments clés
 On qualifie de secteur commercial le territoire octroyé à un vendeur par son
entreprise pour commercialiser ses produits. Ce secteur doit être clairement défini
géographiquement en termes de potentiel de vente, de type et nombre de clients à
visiter, de produits à commercialiser.
 La région de vente représente le territoire de vente sur lequel opèrent plusieurs
vendeurs sous la tutelle d'un responsable (chef des ventes, directeur régional, chef de
district…). Une région regroupe donc plusieurs secteurs. Dans chaque région la direction
commerciale met en place une structure avec un responsable chargé de gérer les secteurs.
 Un secteur pour être opérationnel doit présenter certaines caractéristiques :
 attribution à un seul vendeur, car celui-ci ne peut se sentir responsable que
dans la mesure où il est seul à y opérer;
 modifications rares, car elle se heurtera à l'hostilité des vendeurs, surtout si
ceux-ci sont rémunérés principalement à la commission. Les clients s'opposent parfois
aussi à ces changements (visite par le même commercial);
 potentiels de chiffres d'affaires à peu près égaux de façon à éviter les
injustices ou des conditions de rémunérations différentes entre vendeurs. Les secteurs
doivent permettre la visite régulière de la clientèle;
 ni trop grands, ce qui conduirait le vendeur à écrémer le marché en négligeant
les petits clients et à parcourir trop de kilomètres;
 ni trop petit, ce qui conduirait le commercial à rechercher de trop petits clients
et générerait des frais de vente élevés sans lui procurer un gain rémunérateur.
 Dès lors, en matière de gestion de secteur, deux questions fondamentales se posent
pour les responsables :
 Combien de vendeurs faut-il recruter pour assurer une couverture optimale du
territoire de vente ?
 Selon quels critères découper le territoire en secteurs de vente ?
A. Détermination du nombre de vendeurs nécessaires (NVN)

Le choix du nombre de vendeurs revient à trouver l'équilibre entre :
 Trop de vendeurs : la rentabilité de l'action des vendeurs peut alors être

remise en cause ; potentiel de chiffre d'affaires insuffisant pour couvrir le coût de la
force de vente (rémunération, animation, formation), ce qui risque d'entraîner une
rotation du personnel importante.
 Trop peu de vendeurs : l'entreprise risque alors de perdre des parts de marché
au profit de la concurrence.
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La taille de la force de vente est le résultat d'un rapport entre le nombre de visites à effectuer
pour toucher tous les clients et prospects et le nombre de visites que peut réaliser un vendeurs
en respectant les contraintes budgétaires et en assurant l'ensemble des tâches qui lui son
confiées :
Nombre de visites à réaliser par an pour tous les clients et prospect
NVN =
Nombre potentiel de visites par vendeur et par an
Nombre de visites à réaliser par an pour Potentiel du vendeur

tous les clients / prospects
Le nombre de visites à réaliser par client se

calcule en fonction de deux analyses :
Le potentiel du vendeur dépend des missions :
1. Analyse qualitative de la clientèle par une
segmentation : Avant la vente : mode de prospection
 Par type d’activité pendant la vente : nombre de visites nécessaires pour aboutir à la
conclusion du contrat
 Par secteur
après la vente : suivi des contrats, administration des ventes
 Par type d’entreprises.
2. Analyse quantitative : évaluer le nombre Le nombre potentiel de visites par vendeur et par an peut être réalisé selon
de client/prospects à visiter en tenant deux modalités :
compte des éléments suivants :
 calcul à partir du nombre de visites par jour :
 observation terrain,
objectifs commerciaux (nouveaux nombre de visite par jour x nombre de jour de visite par an
marchés à conquérir),
 Calcul à partir de la durée moyenne des visites
 objectifs vendeurs (quotas nouveaux
clients),
Nombre de jours de visite par an X nombre d’heures de visite par jour
 prévision des ventes
Durée moyenne d’une visite
Le nombre de visites à réaliser par client est
variable selon les secteurs et le type
d’entreprises
B. Les critères de découpage des secteurs de vente

Deux éléments principaux sont à prendre en compte pour constituer des secteurs de ventes :
 Le critère géographique
 Le critère du potentiel de marché
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Principes Avantages /limites

On découpe le territoire en  Les secteurs sont ainsi clairement
secteurs selon des barrières définis pour les vendeurs.
géographiques évidentes : limites  Risque de ne pas avoir des
de wilayas, limites de communes,
Critère secteurs égaux en potentiel de
obstacles naturels (oueds, cols,
géographique chiffre d’affaires
vallées…) ou non (voie ferrée,
autoroutes etc.)  Par conséquent, risque de non
équité pour les commerciaux et
conflits possibles
On constitue des secteurs de  Permet de mieux orienter le

vente en tenant compte du travail des commerciaux sur leurs
potentiel de chiffre d’affaires. Le secteurs
potentiel sera mesuré par  Permet de repartir le travail des
l’analyse :
Critère du potentiel commerciaux de manière
marché  Des prospects/client (qui, équitable
combien, quel pouvoir d’achat ?
etc.)
 Des concurrents, (qui, combien,
quelle part de marché ?)
C. Constitution des secteurs de vente

Deux hypothèses à prendre en compte :
Hypothèses .1
L'entreprise se lance sur un territoire donné.
Elle ne dispose pas encore de force de vente. Elle va donc recruter des commerciaux qui
auront pour mission principale une activité de prospection.
Elle devra procéder à un découpage du territoire et créer des secteurs de vente.
Dans ce cas-là c'est sans doute le critère géographique qui sera prédominant.
Hypothèses .2
L'entreprise est déjà présente sur un territoire. Elle y commercialise déjà ses produits.
Elle dispose déjà d'une force de vente ayant une activité essentiellement tournée vers le suivi
de la clientèle existante.
Les secteurs sont donc déjà établis. Cependant, le découpage peut paraître inadapté :
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 Apparition de nouveau clients/prospects

 Lancement de nouveaux produits qui font que les secteurs existants ne sont pas
suffisamment "couverts" (pas assez de vendeurs pour faire face à la nouvelle
demande).
Dans ce cas-là, il y a lieu de procéder à un nouveau découpage du territoire, ou du moins à
un rééquilibrage des secteurs de vente. Le critère "potentiel de marché" est alors
prépondérant sur le critère géographique.
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Application
L'entreprise "Normandie Biscottes" est spécialisée dans la fabrication de biscottes de
bonne qualité. Implantée depuis longtemps en Normandie, elle fournit les détaillants et
les collectivités publiques de la région. Depuis longtemps, le réseau de vente a une
structure traditionnelle. Chacun des départements de la Normandie forme un secteur
visité et prospecté par un représentant.
Après une étude de la clientèle; de son importance et de sa répartition, le Directeur
commercial s'aperçoit qu'il y a lieu de revoir le découpage des secteurs; ce qui peut
entraîner une restructuration du réseau de vente.
On communique ci-dessous les résultats de son analyse
Analyse de la clientèle
Fréquence de visites souhaitable
Secteurs Nombre de clients
par an et par client
1. Calvados 430 8
2. Manche 160 10
3. Orne 220 8
4. Eure 230 9
5. Seine maritime 380 8
Dispersion de la clientèle
Les clients sont concentrés principalement dans les grandes villes
 Dans le calvados 300 clients sont à Caen
 Dans l'Eure 100 clients sont à Evreux
 En Seine maritime 130 clients sont à Rouen, 120 sont au Havre.
Conditions de travail actuelles des représentants
Un représentant travaille en moyenne 43 semaines par et 5 jours par semaine.
On considère qu'il consacre 15 jours par an à la route; 20 jours par an à des tâches
administratives au siège de l'entreprise et qu'il lui faut réserver 10 jours par an pour la
prospection. Le nombre de visite par jour et par représentant est de 10
1. dans les conditions de travail ci-dessus et de façon globale, l'entreprise n
assure t-elle convenablement ses visites clients ? Sinon, combien de
représentants lui faudrait-il pour assurer une bonne représentation ?
2. proposer avec les calculs à l'appui, l'organisation nouvelle du réseau de vente
en tenant compte de l'embauche de nouveau représentants, du poids des villes
citées. On supposera que le reste de la clientèle est réparti uniformément sur
le territoire.
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CHAPITRE V : LE RECRUTEMENT DE LA FORCE DE VENTE
PRINCIPES
 Pour disposer d'une force de vente efficace, l'entreprise doit attirer les meilleurs
commerciaux, et ensuite savoir les retenir. Lorsque l'on sait que l'investissement pour le
recrutement d'un commercial peut représenter des sommes très importantes, on comprend
la nécessité de mettre en place une véritable politique d
 e recrutement. Pourquoi cette nécessité, alors qu'il existe autant de demandeurs
d'emploi ? on peut évoquer plusieurs facteurs.
 La rotation du personnel (turnover) est importante dans la fonction commerciale.
Pourquoi ? sans doute en raison du profil et de la psychologie des commerciaux. Les
entreprises les recrutent pour leur dynamisme, leur créativité, leur autonomie, etc. Ces
qualités sont aussi à l'œuvre lorsqu'ils souhaitent changer d'entreprise afin de réaliser leurs
objectifs professionnels et personnels. C'est ce cas de figure qui est le plus pénalisant pour
l'entreprise.
Bien entendu, des licenciements, des promotions, des mutations à l'intérieur de l'entreprise
participent également au mouvement du personnel.
 Le besoin de compétences nouvelles est lié au contexte commercial de plus en plus
concurrentiel. L'ouverture des frontières, l'apparition incessante de technologies nouvelles
(en informatique principalement), incitent les entreprises à recruter de nouveaux
commerciaux.
 Pour assurer le développement de son chiffre d'affaires, et plus généralement de son
activité, l'entreprise est amenée à recruter de nouveaux commerciaux
A. La préparation du recrutement
1. Choix des candidatures

Pour un recrutement de qualité, l'entreprise doit disposer d'un vivier de candidatures. Celui-ci
peut être alimenté par deux sources : les candidatures internes et externes.
 Candidature interne : une personne au sein de l'entreprise postule
pour intégrer la force de vente.
Avantages pour l’entreprise Inconvénients pour l’entreprise
 Faible coût de recrutement  Choix de candidatures limité

 Connaissance réciproque du candidat et  Possibles jalousie
de l’entreprise  Surcoût éventuel par rapport au
 Intégration rapide recrutement d’un jeune diplôme
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 Candidature externe : personne qui n'appartient pas à l'entreprise et

postule pour intégrer sa force de vente.
Avantages pour l’entreprise Inconvénients pour l’entreprise
 Renouvellement du potentiel humain  Intégration plus longue

 Création d’une émulation au sein de  Coût plus important
l’équipe  Risque de découragement des vendeurs
 Choix parmi de nombreux candidats de l’entreprise qui sollicitent le poste
En conclusion, les deux types de candidature offrent des avantages, il semble donc judicieux
que, dans la durée, l'entreprise veille à mixer candidatures internes et externes lors de son
recrutement.
2. Analyse des besoins

Pour être un succès, le recrutement doit répondre à un besoin précis de l'entreprise. Par
exemple, si un secteur se libère du fait du départ d'un commercial, faut-il nécessairement
recruter un nouveau vendeur ? Auparavant, on doit analyser les raisons du départ. Le secteur
est-il trop petit et donc peu rentable, est-il trop vaste et donc trop difficile à gérer ? Recruter
sur la base d'un secteur identique présage la survenue de problèmes semblables à court terme.
Il convient donc de s'assurer qu'il est effectivement nécessaire d'opérer un recrutement plutôt
qu'un redécoupage des secteurs. Dès lors il faut définir :
 La fonction : préciser les missions, la clientèle à visiter, le secteur attribué, etc.
 Le profil du poste : traduire en termes de capacités individuelles les caractéristiques du
poste à pourvoir. Les qualités traditionnellement attendues des commerciaux sont :
 L'adaptabilité (capacité de se mettre en phase avec le poste)
 L'empathie (capacité de sentir les réactions du client et de s'y adapter)
 L'efficacité (capacité de faire aboutir les actions au résultat escompté)
 Le profil du candidat : le candidat recruté est théoriquement celui dont le profil
personnel s'harmonise le mieux avec celui du poste
3. les responsables du recrutement

L'entreprise peut mener elle-même les opérations ou bien faire appel à des cabinets
spécialisés.
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Recrutement direct par Recrutement délégué (recours à

l’entreprise un cabinet spécialisé)
Avantages  Bonne connaissance des besoins  Compétence forte en matière de

pour (clientèle, produit, secteur) recrutement
l’entreprise  Forte compétence  Le cabinet propose quelques
professionnelle candidats et l’entreprise effectue
son choix
 Coût moins élevé que lors du
recours à un cabinet spécialisé
inconvénients  Pas forcement de compétence  Coût plu important que dans le

pour de recrutement cas du recrutement direct
l’entreprise  Complexe si les candidatures  Nécessite une étude préalable et
sont nombreuses détaillée des besoins de
l’entreprise
 Mobilise le temps du chef des
ventes
4. Les sources de candidatures

 Les petites annonces
C’est un moyen classique de recrutement, qui, pour être efficace, doit obéir à certaines règles.
Une petite annonce doit s’efforcer :
 D’attirer les candidatures pour provoquer un nombre suffisant de réponses ;
 De filtrer les candidats pour éviter les réponses ne correspondant pas aux profils
définis par l’entreprise.
Elle doit respecter certaines conditions de fond et de forme.
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Conditions de fond
 L’annonce doit être suffisamment informative pour éveiller l’intérêt sans dévoiler trop
d’informations susceptibles d’être utilisées par la concurrence
 Le nom de la société doit-il être mentionné dans l’annonce ?
Parfois OUI, car : Parfois NON, car :

o La petite annonce est un moyen de o L’entreprise souhaite assurer la
communication confidentialité du recrutement (information
des clients, de la concurrence…)
o Les candidats seront attirés si l’image de
l’entreprise est bonne
 Les caractéristiques du poste à pourvoir : intitulé de la fonction, secteur géographique,

type de clientèle, de produits, lieu de résidence, missions…
 Les qualités attendues des candidats : expérience, niveau de formation, connaissance

produits….
 Le mode et le niveau de rémunération : l’indication de ces éléments conditionne en

grande partie le rendement de l’annonce
 Les informations complémentaires : véhicule nécessaire ou fourni, remboursement des

frais professionnels, évolution possible dans l’entreprise, formation…
 L’annonce doit préciser le plan d’action du candidat pour répondre : lettre manuscrite,
CV, prétentions, téléphone, références, adresse…
Conditions de forme
 La taille de l’annonce résulte d’un compromis entre la lisibilité et budget. Elle doit
respecter un format minimum en dessous duquel son impact sera négligeable
 Le graphisme doit accrocher le lecteur et donner une bonne image de la société (logo,
photos, dessins, encadrement, typographie…)
 Le texte doit être attractif et clair. Le style de rédaction s’adapte eu profile du candidat
recherché
Enfin, l’efficacité d’une annonce dépend pour beaucoup du support de diffusion. Celui-ci sera
choisi en fonction de son audience (presse spécialisée, nationale, régionale), de la qualité
technique et de son coût.
 La cooptation
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Le personnel de l’entreprise recherche de nouveaux collaborateurs dans son entourage

familial et relationnel. La formule présente des avantages : coût quasiment inexistant pour
l’entreprise, responsabilisation du parrain, qui s »engage sur la compétence de la personnalité
recrutée. L’inconvénient principal est le risque de « copinage ».
 Les bureaux de recrutement
Les entreprises peuvent recourir aux services de l’ANEM ou agences privées (autorisées par
loi 04/19 du 25/12/04)
 Les candidatures spontanées
Elles alimentent le vivier de l’entreprise sans coût direct. Cependant elles ne sont pas sans
inconvénients :
o elles ne se manifestent pas forcément au bon moment ;
o elles sont hétérogènes et pas toujours facilement exploitables
 Les relations avec les écoles
Elles prennent différentes formes :
o accueil d’étudiants en stages, en actions vente appliquées
o parrainage, jumelage…
o contact avec les associations d’anciens élèves ;
o intervention diverses : conférences (présentation de l’entreprise, des carrières, du
management, des méthodes de vente…), participation à la formation, au recrutement
des étudiants, aux examens…
 Les stagiaires et les intérimaires
L’intervention dans l’entreprise de ces personnes permet de juger rapidement de leur
efficacité, et donc faciliter leur embauche éventuelle.
B. La sélection des candidats
1. Le tri des candidatures

Il s’effectue à partir :
o de la lettre de candidature : le candidat présente les raisons de son

choix, ses motivations pour le poste. Cette lettre est manuscrite.
o du curriculum vitae : son analyse réalisée à partir d’une grille

d’évaluation indique si le candidat a le profil recherché.
Les candidats sélectionnés à l’issue de ce premier tri sont généralement convoqués à des
entretiens.
2. les entretiens
Ils peuvent être individuels ou collectifs.
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o Les entretiens collectifs : ils ont pour objet de présenter l’entreprise, ses attentes, le
poste à pourvoir et de répondre aux questions. Les recruteurs analysent la présentation,
l’attitude, l’élocution des candidats, leur comportement au sein du groupe.
o Les entretiens individuels : ils ont pour objectif de connaître les candidats de façon
plus personnelle.
3. les outils de sélection

o les tests : ils permettent d’évaluer les compétences, les attitudes, la personnalité d’un
sujet.
o la graphologie : technique d’analyse de l’écriture qui donne des indications sur la

personnalité, le niveau intellectuel et les principaux traits de caractère des candidats.
o Les questionnaires : support à la conduite des entretiens.
o Les jeux de rôle : ils placent les candidats dans des situations réelles.
C. Intégration professionnelle
La réussite d’un recrutement passe par une bonne intégration des nouveaux vendeurs. Pour
cela, il convient de soigner l’accueil. L’entreprise s’est montrée exigeante envers le candidat.
Lors de son intégration, elle doit donner une bonne image et le mettre en confiance. C’est la
meilleure façon pour elle de maintenir le niveau d’exigence, et de susciter chez le vendeur le
comportement approprié.
Le nouveau recruté passe généralement par une période d’essai. Le nouveau vendeur
découvre sa clientèle ; il travaille souvent en double commande (avec un vendeur confirmé).
Il bénéficie d’un salaire minimum garanti, d’entretiens avec le responsable de son intégration
et participe à des sessions de formation aux produits, aux techniques de ventes…
A la fin de la période, le vendeur et son supérieur hiérarchique font le bilan. Si l’embauche est
confirmée, ils fixent ensemble les objectifs d’activité et le plan de formation
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CHAPITRE VI : LA REMUNERATION DE LA FORCE DE VENTE

LE SYSTEME DE REMUNERATION
On distingue trois composantes principales d’un système de rémunération des vendeurs. Ce
sont :
o le fixe, rémunération ne prenant pas en compte les efforts commerciaux ;
o la commission ;
o et les primes, qui récompensent les efforts de vente.
Principes Champs d’application
On verse à chaque vendeur une Forme de rémunération, envisageable lorsque

rémunération mensuelle constante, dont l’action personnelle du vendeur a peu
le montant doit être au moins égal au d’influence sur les ventes (exemple visite de
minimum découlant de la législation ou prescripteurs, produits techniques,
Fixe des conventions collectives. Si ce nécessitant des ventes longues). Applicable
montant est inférieur au minimum également lors de la période d’essai d’un
légal, l’entreprise doit compléter la nouveau vendeur, pour lui permettre d’avoir
rémunération pat d’autres éléments un revenu stable à un moment où il ne peut
(commission et/ou primes) pas être performant dans ses ventes.
Envisageable lorsque la politique de

l’entreprise a pour objectif principal
On rémunère le commercial
l’accroissement du volume d’affaires. Il
proportionnellement aux résultats qu’il
convient mal aux ventes non stabilisées dont
a réalisé. La commission se calcule par
le volume peut augmenter fortement. De ce
l’application d’un taux à une base de
Commission fait les rémunérations peuvent représenter un
calcul : CA (HT ou TTC) ou marge.
coût trop élevé pour l’entreprise.
L’entreprise peut appliquer un taux de
À éviter lors du lancement d’un nouveau
commission unique ou bien des taux
produit : l’incertitude sur les ventes peut
différents
remettre en cause la rémunération des
vendeurs (pas de résultat = pas de salaire)
Prime On rémunère les commerciaux en Permet à l’entreprise d’orienter les vendeurs

fonction d’un ou plusieurs objectifs à sur des objectifs précis pendant une période
atteindre déterminée :
o Objectifs quantitatifs : CA, marge à
réaliser, quantité de produit à vendre, part
de marché à atteindre, nouveaux client,
visites de prospection…
o Objectifs qualitatifs : performance (savoir-
faire) fidélisation de certains clients,
conquêtes de nouveaux marchés,
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organisation (temps, tournées)
Chaque composante du système de rémunération présente des avantages et des inconvénients.

C’est pour cela qu’en principe, ces trois éléments peuvent être combinés et complétés par
d’autres formes de rémunération (intéressement, avantages en nature notamment) pour
permettre à l’entreprise de bâtir un système stimulant et adapté à la réalisation de ses
objectifs.
Un système de rémunération efficace est celui qui combine le plus étroitement possible les
inté+rêts des vendeurs à ceux de l’entreprise. A ce titre, il doit présenter certaines
caractéristiques particulières.
 La simplicité :
o le système doit être simple à établir pour ne pas engendrer de la part des vendeurs et
des responsables de vente, un travail administratif trop contraignant.
o Il doit être simple à comprendre par tous les intéressés et doit permettre en particulier
aux vendeurs d’évaluer à tout moment les efforts qu’il leur reste à accomplir pour
atteindre un niveau souhaité de rémunération.
 La cohérence
o Le système doit être intégré à la hiérarchie des salaires de l'entreprise ;
o Le système doit être en rapport avec ce qui est habituellement proposé chez les
concurrents ;
o Il doit correspondre aux qualifications du poste
 L’objectivité : le système de rémunération doit utiliser des bases de calcul identiques

pour tous les vendeurs, à l’exception sans doute des vendeurs « grands comptes », dont le
statut dans l’entreprise revêt un caractère particulier.
 La stimulation : la rémunération doit permettre de récompenser les efforts de vente et

pousser les vendeurs à améliorer leurs résultats.
Si la mise en œuvre d’une rémunération au « fixe » semble simple à réaliser, il n’en est pas de
même pour la mise en place des commissions et primes. L’entreprise peut recourir à
l’application du taux de commission différenciés selon les produits, les clients, les remises,
etc. De même, le système de prime nécessite une analyse précise des objectifs à mettre en
avant et peut donner lieu à des calculs parfois complexes.
A. LE SYSTEME DE COMMISSION
1. Commission à taux différenciés
L’entreprise peut appliquer des taux différents :
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o Par catégories de produits : on veut pousser telle ou telle famille par rapport à
d’autres éléments de la gamme, on applique alors un taux de commission relativement
plus fort sur le chiffre d’affaires (ou la marge) réalisé avec la famille de produit
concerné
o Par catégorie de clients : on souhaite par exemple inciter les vendeurs à « toucher »
une clientèle particulière ; on va alors utiliser un taux de commission plus fort sur le
chiffre d’affaires réalisé avec cette clientèle.
o Par types de commandes : taux de commission différents selon l’origine du chiffres

d’affaire (vente directe ou indirecte)
o Par niveaux de remise : le taux de commission peut être diminué à partir d’un certain
pourcentage de remise accordé aux clients ; afin d’inciter les vendeurs à ne pas céder
trop facilement sur les remises consenties (notion de commission sur marge restante).
2. Commissions à taux progressifs
Les taux de commission augmentent en fonction de seuil de chiffres d’affaires réalisés. Ce

système incite les vendeurs à développer leurs ventes au-delà de ces seuils.
Exemple :
Tranche de CA HT par vendeur et par % Valeurs des tranches

mois comm. (base de calcul des commissions)
0 à 150 000 DA 1% 150 000 – 0 = 150 000 DA
150 000 à 400 000 DA 2% 400 000 -150 0000= 250 000
Plus de 400 000 DA 3% Part > 400 000 DA
Un vendeur qui réalise 600 000 Da de CA se verra attribuer un commission de

150 000 x 1% = 1 500 DA sur la première tranche de CA
250 000 x 2% = 5 000 DA sur la deuxième tranche de CA
200 000 x 3% = 6 000 DA sur la troisième tranche de CA
Soit au total : 12 500 DA
Pour l’entreprise, la tranche de CA la plus intéressante se situe au-delà de 400 000 Da. Le
système pousse donc le vendeur à réaliser le plus de ventes possible. Ce qui est stimulant
pour les vendeurs, mai qui peut représenter un coût élevé si le CA est important.
3. Commissions à taux dégressifs
Les taux de commission diminuent en fonction de seuils de chiffre d’affaires réalisés. Ce

système permet à l’entreprise de limiter les commissions en cas de fort développement de
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l’activité et incite les vendeurs à réguler leurs ventes dans le temps pour tenir compte de la
capacité de production ou d’approvisionnement de l’entreprise.
Exemple :
Tranche de CA HT par vendeur et par % Valeurs des tranches

mois comm. (base de calcul des commissions)
0 à 150 000 DA 3% 150 000 – 0 = 150 000 DA
150 000 à 400 000 DA 2% 400 000 -150 0000= 250 000
Plus de 400 000 DA 1% Part > 400 000 DA
Un vendeur qui réalise 600 000 DA de CA se verra attribuer un commission de

150 000 x 3% = 4 500 DA sur la première tranche de CA
250 000 x 2% = 5 000 DA sur la deuxième tranche de CA
200 000 x 1% = 2 000 DA sur la troisième tranche de CA
Soit au total : 11 500 DA
Si le vendeur a réalisé un CA pour un mois donné de 150 000DA, il a intérêt à différer ses
prochaines commandes en début de mois suivant. Pour l’entreprise, le montant des
commissions versées – et des charges sociales afférentes – reste acceptable si les ventes sont
en fort développement.
4. Commissions avec garantie
On assure au vendeur un gain minimum : si le vendeur n’atteint pas un certain chiffre de

commission, on lui consent une avance, de sorte que son gain mensuel atteigne une certaine
valeur (avance mensuelle sur commission). Dès que la commission gagnée par le vendeur
dépasse la garantie mensuelle, l’entreprise peut récupérer les avances faites précédemment
Exemple :
Garantie Commission Avance à Retenue à Versement

Mois CA HT réalisé
mensuelle due faire faire du mois
J 8 000 150 000 7 500 500 8 000
F 8 000 120 000 6 000 2 000 8 000
M 8 000 200 000 10 000 2000 8 000
A 8 000 210 000 10 000 500 10 000
M 8 000 220 000 11 000 11 000
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Ce système peut être utilisé notamment lors de l’embauche d’un nouveau vendeur, qui, au
début de son activité ne sera pas encore performant. On peut l’envisager lorsque l’activité est
soumise à des variations saisonnières.
LE SYSTEME DE PRIMES
1. Modalité de fixation des primes
Une prime peut être fixée en valeur (par exemple : prime de 50 DA pour tout nouveau client
gagné) ; elle peut être aussi fixée en pourcentage (par exemple une attribution d’une prime de
1% du salaire fixe pour tout dépassement de 5% de quota de vente fixés).
En principe, si l’objectif n’est pas atteint, la prime n’est pas attribuée. Cependant, il est
possible de moduler la prime en fonction du taux de réalisation de l’objectif.
Exemple :
Objectif de vente pour une clientèle déterminée : 150 000DA
o La prime de (2000 DA) est de :
o 120% si l’objectif est réalisé à 110%
o 100% si l’objectif est atteint
o 80% si le vendeur réalise 90% de l’objectif
o 50% si le vendeur réalise 80% de l’objectif
o 0% si le vendeur réalise moins de 80%
Envisageons le calcul des primes dans le cas suivant
Taux de Montant de la
vendeur CA réalisé % de la prime
réalisation prime
1 160 000 DA 106.67 % 100 % 2 000 DA
2 120 000 DA 80 % 50 % 1 000 DA
3 145 000 DA 96.67 % 80% 1 600 DA
4 70 000 DA 46.67 % 0% 0 DA
Les primes individuelles peuvent être également le résultat d’une répartition d’un fonds de
prime, qui est :
o soit déterminé à l’avance, en valeur absolue, par exemple 100 000 DA à répartir entre
les vendeurs ;
o soit fixé en pourcentage du chiffre d’affaires, par exemple, on consacre 1 % du chiffre

d’affaires au fond de prime
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2. La répartition du fonds de prime
Elle se fait en général au prorata de la réalisation des objectifs

Exemple 1 :
Un seul objectif : 10 000DA de fonds de prime consacré à la conquête de nouveaux
clients.
Les 3 vendeurs de l’entreprise ont réalisés :
o V1 : 120 clients,
o V2 : 250 clients ;
o V3 : 330 clients. Soit au total 720 clients.
La part du fonds de prime revenant à chaque vendeur s’établit comme suit :
o V1 : (10 000 X 120)/720 = 1 714 DA,
o V : (10 000 X 250)/720 = 3 571 DA
o V3 : (10 000 X 330)/720 = 4 715 DA
Exemple 2 :
Plusieurs objectifs : 10 000DA de fonds de à répartir suivant 3 objectifs fixés
o Gagner de nouveaux clients (20 000 DA),
o Accroître le CA (20 000 DA),
o Dépasser son quota (10 000 DA),
Chaque tranche sera ensuite distribuée au prorata des réalisations de chaque vendeur
Exemple 3 :
Attribution d’un nombre de points :
o 1 point par nouveau client
o 10 points pour % d’accroissement du CA
o 10 points pour une vente supérieure d’une unité de produit par rapport au quota.
Pour chaque vendeur, on totalise les points obtenus ; on cumule ensuite les points de tous
les vendeurs et on attribue le fonds de prime au prorata du nombre de obtenus par
chaque vendeur.
Ainsi, l’exemple considéré, un vendeur a gagné 30 nouveaux clients ; il a réalisé un
accroissement de son CA de 12% par rapport à l’an passé ; il a vendu 25 unités d’un
produit pour lequel son quota était fixé à 10.
Ce vendeur totalise :
o Nouveaux client : 30 x 1 = 30 points
o Accroissement du CA : 12 x 10 = 102
o Vente supérieure au quota : 15 x 10 = 150
o Soit au total : 300 points
31/58
Pour un fonds de prime de 20 000 DA, et si le total des points gagnés par tous les vendeurs
s’élève à 1200, ce vendeur touchera une prime de (20 000 X 300)/1200 = 5 000 DA
Avantage et inconvénients
Avantage Inconvénient
o Peu motivant pour les vendeurs qui

o Revenu stable quelles que soient obtiennent des bons résultats ou font
Pour le les ventes réalisées (notamment en des efforts pour vendre plus
vendeur cas de d’activité saisonnière) o Incite le vendeur à rechercher
o Simple à comprendre ailleurs des formes de rémunération
plus stimulantes.
Fixe
o Coût de vente prévisible et stable. o Peu stimulant, ne pousse pas les

o Permet d’orienter l’activité des vendeurs à l’action.
Pour vendeurs vers d’autres tâches que o Nécessite d’autres moyens de
l’entreprise la seule réalisation du CA ou stimulation.
marge. o Coût de vente élevé lorsque le CA ou
o Simple à mettre en œuvre marge diminue
o Si l’activité est saisonnière,
sentiment d’insécurité et risque de
o Motivant : « plus on vend plus on déséquilibres des revenus.
Pour le gagne »
o En cas de récession, risque de ne pas
vendeur o Les vendeurs peuvent prévoir leurs
avoir une rémunération suffisante.
gains en estimant les ventes
o Peu motivant lorsque les produits
Commission
sont nouveaux
o Disparité possible entre les revenus
des différents vendeurs; ce qui
nécessite la constitution de secteurs
o Stimulation des vendeurs. ayant des potentiels équivalents
Pour o Système simple à mettre en place si o Difficulté pour orienter les vendeurs
l’entreprise l’entreprise applique un seul taux vers d’autres tâches que la réalisation
de commission du CA
o Coûts élevés en période d’expansion
économique
o Difficile à comprendre si les calculs
o Les efforts accomplis sont sont complexes ou si les objectifs
Prime
Pour le reconnus. sont nombreux.

vendeur
o motivant o Crainte de manipulation du système
par le Direction.
32/58
o Oriente l’activité des vendeurs vers o Gestion difficile des formules de

des objectifs précis. calcul.
Pour o Système évolutif en fonction de la o Peut intégrer trop d’objectifs à la fois
l’entreprise conjoncture. et disperser les efforts des vendeurs,
o Système souple car en général non au détriment des buts importants
permanent pour l’entreprise
Application : Cas Rancho
La société Rancho spécialisée dans la fabrication de bottes et chaussures a été créée en 1960.
Elle distribue directement sa production auprès d'un réseau de détaillants répartis sur la
France entière par l'intermédiaire de 8 représentants. Vous disposez dans les annexes 1 à 3
des éléments relatifs à la rémunération des commerciaux.
Calculer les salaire de M. Marie et M. Emil pour le mois de Novembre N.
Annexe 1 tableau récapitulatif (extrait)
Résultats par représentant (situation fin octobre N)
CA réalisé CA cumulé Objectif CA année N
Représentant
fin N-1 (KF) fin octobre N (KF) par rapport à N-1(KF)
Emil 6 148 5 299 6 885
Marie 11 085 8 826 11 528
Annexe 2 tableau des ventes (septembre - octobre N) (extrait)
CA réalisé
Représentant
(septembre + octobre N (KF)
Emil 1 173
Marie 2183
Annexe 3 la rémunération de la force de vente
En rémunération de leurs services, les commerciaux reçoivent à titre de salaire :
 un fixe de 3000 Francs par mois;
 une commission de 1.5% sur toutes les commandes directes et indirectes;
 une prime sur objectif établie pour une période de deux mois
Calcul des primes sur objectif
L'objectif individuel en CA annuel est négocié en début d'année : il est exprimé en fonction du
CA obtenu l'année précédente.
La répartition de ce quota sur l'année entière se traduit par l'établissement d'objectifs
bimestriels obtenus par l'application des coefficients saisonniers qui prennent en compte les
fluctuations saisonnières de l'activité. Ces objectifs bimestriels servent de base de calcul de la
rémunération de chaque représentant; ainsi pour le bimestre (septembre +octobre);, le
coefficient saisonnier est de 0.18.
Si pour le bimestre considéré, l'objectif a été atteint avec une marge de +ou- 1%, le vendeur
bénéficie d'une prime mensuelle de 800 F. Tout résultat supérieur à l'objectif donne lieu au
versement d'une prime selon la formule suivante :
Surprime = T x (CA réel – CA prévu)
Avec T = (indice de progression-100)/100
33/58
L'indice de progression est calculé par rapport à l'objectif du bimestre, soit :

CA bimestriel réalisé x 100
Indice =
Objectif de CA bimestriel
Le règlement des commissions et surprimes intervient par moitié à la fin de chaque mois
suivant le bimestre considéré.
CHAPITRE VII : LA FORMATION DE LA FORCE DE VENTE
Si le recrutement ou la rémunération sont des éléments essentiels dans le management d’une

force de vente efficace, des actions de formation sont indispensables pour maintenir les
performances dans la durée. La formation jouera son rôle, pour peu que les besoins aient été
correctement identifiés, que le contenu de la formation apporte réellement des solutions et que
l’on déploie les moyens adaptés.
De plus, participer à la formation de leurs salariés constitue une obligation légale pour les
entreprises. Elles doivent assurer à leur personnel des congés individuels de formation,
prendre part à la formation des jeunes en alternance, etc.
A. IDENTIFICATION DES BESOINS

C’est en relevant les missions qui font partie des objectifs et qui sont peu ou mal réalisées que
l’on identifie les besoins de formation. Mais il faut préciser davantage les besoins par un
diagnostic.
A. Diagnostic global
 Vente par secteurs
On mène une analyse :
o par type de clients : sur quelle catégorie de clients le vendeur a-t-il le plus fort taux de
succès (ou d’échec ?) cela peut orienter le contenu de la formation : connaissance des
produits, suivi de la clientèle, démonstration, respect des délais et des conditions
commerciales ;
o par types de produits : le vendeur est-il plus performant sur des produits à forte marge,
avec obligation de service étendu ou bien sur des marge plus faibles mais avec un effet
de volume ;
o par vendeur : les mêmes difficultés sont-elles communes sur un type de client
déterminé, sur un produit particulier, sur plusieurs secteurs, d’un vendeur à l’autre ?
Si non, le problème est propre au vendeur et sera éventuellement résolu par une formation
appropriée.
Si oui, la clientèle visitée est-elle la bonne cible ? Les produits proposés sont-ils adaptés à
cette clientèle ? Le problème est peut-être plus marketing que celui de la formation des
vendeurs.
Remarque :
34/58
Il est donc possible que les solutions se situent en amont de l’action de la force de
vente, plutôt que dans une action de formation.
 Analyse des rapports de visite
Par l’analyse des affaires ratées, réclamations, commandes annulées, retards, on évalue le
potentiel d’affaires qu’une formation adaptée permettrait de traiter. Le chiffre d'affaires et la
marge ainsi déterminés sont à rapprocher du coût de formation envisagée. Le budget que
l’entreprise consacre à une formation est fonction du préjudice estimé.
 Analyse de la répartition du temps du vendeur entre les différentes activités
o Le vendeur consacre-t-il assez de temps à la vente ? (en tenant compte des tâches qui
précèdent et qui suivent un contact client : préparation et exploitation des contacts…)
o Le travail administratif est-t-il trop lourd ?
o Est-ce au vendeur d’effectuer des tâches ?
o Le vendeur est-il bien organisé dans son travail ?
o Dans l’exploitation de sa clientèle, a-t-il tendance à l’écrémage (l’entreprise rate alors
des ventes potentielles..) ou bien à la dispersion (trop petites commandes non
rentables).
B. Diagnostic par vendeur
L’entretien d’appréciation annuel est l’occasion de négocier avec le vendeur son plan
personnel de formation. Il est bien sûr souhaitable que l’évaluation se fasse aussi de façon
plus régulière et plus informelle, lors d’entretiens à bâtons rompus.
B. CONTENU DE LA FORMATION
1. Formation de base
o L’entreprise : l’objectif est d’uniformiser les comportements et de mettre en avant la
culture d’entreprise.
o Les produits : une formation spécifique est nécessaire pour les nouveaux vendeurs.
Parfois elle s’adresse à tous, lors de l’apparition de produits nouveaux par exemple ou
o bien si des difficultés particulières sont rencontrées sur certains produits, face à
certains clients (cf. diagnostic).
o Les techniques de vente : entraînement à l’entretien de vente, etc.
2. Autres formations
o La gestion du temps, l’organisation des tournées.
o Les techniques de gestion : maîtrise des coûts, techniques financières, etc.
o Les stages de développement personnel : théâtre, expression corporelle sont
susceptible d’améliorer l’attitude du vendeur face à sa clientèle.
o L’amélioration du niveau général : pratique d’une langue, mathématiques, culture
générale sont indispensable pour envisager une évolution générale à long terme.
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o Les formations diplômantes : TS force de vente PLD etc.

Le diagnostic et la détermination du contenu sont importants, mais le suivi est essentiel pour
assurer la validation des acquis et leur transformation en savoir-faire et savoir être.
C. SUIVI DE LA FORMATION
1. Aide à la mise en application
La plupart des programmes de formation intègrent un module de suivi. Les formateurs
effectuent à différentes périodes des contrôles de l’activité. On peut ainsi mesurer les progrès
réalisés et vérifier l’appropriation et la mise en pratique des acquis de la formation.
2. Le fractionnement de la formation
Il est préférable de dispenser la formation en plusieurs séquences plutôt qu’en une seule fois.
Par exemple, un stage de 5 jours peut être organisé en discontinu (3 jours puis 2 jours
ultérieurement) plutôt qu’en une seule session de 5 jours consécutifs. Ainsi :
o les vendeurs sont coupés moins longtemps de leur clientèle,
o entre chaque session, ils peuvent mettre en application leurs connaissances nouvelles
au fur et à mesure de leur acquisition, et des ajustements peuvent être envisagés.
3. Le suivi au sein de l’entreprise
La crédibilité de la formation nécessite que l’encadrement s’y implique et même la reçoive.

Cette attitude montre aux vendeurs que la hiérarchie cautionne cette formation, s’y associe,
reconnaît la compétence des formateurs et s’impose l’effort qui sera demandé aux vendeurs.
Cette démarche offre un autre avantage déterminant : ayant suivi la formation, l’encadrement
est à même d’assurer le suivi et dispose
D. LES MOYENS A METTRE EN OEUVRE

1. Formation inter ou intra entreprise ?
o Inter entreprise : des salariés de plusieurs sociétés suivent la même formation. le coût
est mois élevé que pour une formation spécifiques aux vendeurs de l’entreprise. Ce
peut un moment privilégié pour confronter des expériences avec celles vécues dans
d’autres entreprises. Inconvénient : ces formations sont du « prêt-à-porter », qui
répond à des besoins standard.
o Intra entreprise : formation destinée uniquement aux vendeurs de l’entreprise. Elle
sera probablement mieux ciblée sur les besoins spécifiques, mais elle risque d’être
d’un coût plus important.
Remarque
 Les deux notions ne s’opposent pas mais poursuivent en fait des buts différents :
 Dans un premier cas il s’agit souvent d’atteindre un objectif individuel ;
 Dans le deuxième cas plutôt de créer une dynamique de groupe
36/58
 La «formation en cascade » est une formule intéressante. Les cadres suivent la

formation, et munis d’un kit d’animation (outils audiovisuels, guides
d’animation) ils forment ensuite leur personnels
2. Qui se charge de la formation ?
o L’entreprise elle-même : une compétence certaine concernant les produits, la clientèle
ainsi qu’un coût raisonnable sont les atouts principaux de cette solution. (Ex Sonelgaz)
o Un organisme spécialisé : a priori, compétence pédagogique des formateurs.
Cependant, l’efficacité de l’intervenant dépend essentiellement de la phase de
diagnostic et de l’adéquation de la formation retenue avec les problèmes rencontrés.
L’entreprise doit élaborer un cahier des charges définissant précisément ses besoins.
3. Avec quels supports ?
o vidéos : de nombreuses productions s’adressent aux commerciaux.
o Logiciels : apparition d’outils adaptables à un parcours individualisé et interactif. Un
aspect intéressant est l’autoformation.
o Livres : support traditionnel qui ne doit pas être négligé. De nombreux éditeurs
proposent des ouvrages qui intéressent les professionnels de la vente
4. Dans quel cadre ?
o dans l’entreprise : formation en prise directe sur le cadre de travail du vendeur. On

dispose de l’environnement professionnel en grandeurs et en temps réels. Le coût de
la formation est limité.
o Dans un cadre plus prestigieux (résidence, château...) : c’est l’occasion de créer un

événement, de rompre avec le quotidien et de motiver l’équipe. L’opération
s’apparente autant à de l’animation et de la stimulation qu’à de la formation.
o Dans les locaux d’un organisme spécialisé : on conserve avant tout une ambiance de
travail, mais évoluer lors du cadre quotidien peut favoriser la remise en questions des
habitudes de travail.
o En out door : des activités physiques sont exercées hors de l’entreprise, associées ou
non à une session de formation. L’activité choisie est sensée symboliser les qualités à
développer chez les vendeurs.
E. COUT DE LA FORMATION
1. Coûts directs
o Coût de la formation elle-même : montant facturé par l’organisme de formation, ou
bien coût du service de formation de l’entreprise ;
o Frais d’hébergement, d’organisation, de déplacement ;
o Matériel : microordinateur, vidéo ;
o Documentation.
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2. coûts indirects
o salaires que les vendeurs formés continuent à percevoir sans réaliser la moindre vente.
o Manque à gagner : chiffre d'affaires (et surtout la marge) qui n’est pas réalisé pendant
la formation.
LA MESURE DES RESULTATS

Evaluer les retombées d’une formation n’est pas chose aisée. Les apports peuvent être
quantitatifs et mesurables, ou qualitatifs et plus subjectifs, plus difficiles à percevoir. De plus
certains progrès peuvent être immédiats, sans être forcément durables, d’autres peuvent
demander un certain délai mais s’installer plus solidement.
Une évaluation convenable passe donc par 3 étapes :
o Mise au point d’une méthodologie ;
o Définitions des éléments à mesurer ;
o Détermination d’une échelle de temps.
A. METHODOLOGIE
On observe deux groupe (groupes tests) dont on ne reçoit aucune formation, afin d’apprécier
l’influence de la formation sur le groupe qui en bénéficié. Il faut cependant qu’aucun autre
changement important (apparition d’un concurrent, modification de la rémunération,
redécoupage de secteur, etc.) n’intervienne au cours de la période.
La même démarche peut être suivie pour choisir entre plusieurs formations. Des petits
groupes suivent différents programmes. On mesure les résultats et la formation la plus
satisfaisante est étendue à toute la force de vente.
B. ELEMNET A MESURER
1. Résultats quantitatifs
o évolution du chiffre d'affaires total, moyen par commande, par client, par visite ;
o marge dégagée ;
o taux de remise moyen accordé
o nombre moyen de visites par commande ;
o etc.
2. Résultats qualitatifs
o Taux de satisfaction des clients (à évaluer par enquête), taux de retours, respect des
délais, peuvent être rattachés à un indice, donc quantifiable.
o D’autres facteurs sont davantage subjectifs : image de l’entreprise, qualité des
contacts avec la clientèle, intégration de nouveaux vendeurs, cohésion du groupe…
38/58
Dans tous les cas, les éléments observés sont bien entendu en rapport avec l’objet de la
formation
C. ECHELLE DE TEMPS A RETENIR
1. Horizon temporal d’évaluation
o A court terme : on recherche une amélioration immédiate des performances. Ceci n’est
possible que pour une formation très ciblée. Méfiance cependant ! si les progrès sont
rapides, ils ne sont pas forcément durables
o A moyen ou long terme : on souhaite une évolution des comportements, changer les
habitudes, les méthodes de travail. La transformation de nouveaux savoirs en savoir-
faire nécessite plus de temps, mais les effets sont plus durables.
2. critères de choix
o en fonction de l’urgence du problème à traiter : la situation générale de l’entreprise
permet-elle de raisonner à long terme ? (par exemple, action de concurrence à conter
immédiatement).
o En fonction du turnover : si la rotation des vendeurs est élevée, les former sur la durée
fait le jeu de la concurrence. La formation peut cependant être un élément de
stabilisation du personnel. Elle doit alors s’accompagner d’une politique de
fidélisation des vendeurs.
L’entreprise doit créer une communauté d’intérêt avec ses vendeurs. La meilleure façon de
rentabiliser la formation est qu’elle assure le succès des commerciaux et à travers eux, celui
de l’entreprise.
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Etude de cas : Société Royal Grill

L'entreprise Royal Grill commercialise des rôtisseries auprès de charcutiers traiteurs. Le prix
des appareils est en moyenne de 22 000 F. Les commerciaux ne doivent pas, théoriquement
traiter d'affaire à un prix inférieur à 20 000 F, ce qui représente une marge de manœuvre de
9% de remise lors de leurs négociations.
La force de vente est constituée de 4 commerciaux. Vous êtes l'adjoint (entreprise) de M.
Pisard, chef des ventes. Celui-ci sollicite votre avis sur le type et les modalités de formations
qui seraient le mieux susceptibles d'améliorer les performances de l'équipe. Vous disposez
pour cela des données chiffrées sur l'activité de la force de vente (annexe 1), ainsi que sur
l'équipe actuellement en place (annexe 2).
1. réalisez le diagnostique de la force de vente.
2. proposez des actions de formation adaptées au cas de cette équipe.
Annexe 1 : éléments relatifs au dernier trimestre d'activité

Tableau1
Nombre de Nombre de CA/
Commer CA Prospection
visites commandes Commande
cial n°
Prévu Réel Prévu Réel Prévu Réel Prévu Réel Prévu Réel
1 520 560 126 130 20 24 26 28 20 20
2 480 370 123 140 17 20 24 20 20 18.5
3 480 450 120 130 15 10 24 24 20 18.75
4 500 500 110 112 23 16 25 26 20 19.23
Total 1 980 1 880 479 512 75 70 99 98
Tableau2
Nombre % de
Comm Taux de remise Nombre de Nombre de Km
d'affaires règlement
ercial consenti RDV annulés parcourus
annulées comptant
n°
Prévu Réel Prévu Réel Prévu Réel Prévu Réel Prévu Réel
1 9 9 1 0 3 2 20 25 2 920 3 388
40/58
2 9 15.9 1 2 3 3 20 20 2 800 3 520

3 9 14.7 1 0 3 1 20 15 2 700 3 080
4 9 9.12 1 0 3 4 20 10 2 660 2 816
Total 4 2 12 10 11 080 12 804
Annexe 2
 Les 4 vendeurs sont salariés de droit commun.
 l'ancienneté des commerciaux est respectivement de 5 ans, 7 ans, 3 ans, et 6 mois.
 Ils sont rémunéré par un fixe de 6400F brut par mois, une commission de 5% du CA et
une prime trimestrielle sur objectif de 3000F.
 Les 4 secteurs sont à peu près équivalents en potentiel de vente
CHAPITRE VIII : LES OBJECTIFS DE LA FORCE DE VENTE
DONNEES CLES
A partir des orientations générales définies par la direction de l’entreprise, les différents
niveaux hiérarchiques décomposent les objectifs jusqu’à cibler précisément l’activité du
vendeur le processus peut être résumé ainsi :
Qui décide… De quels objectifs… A quelles échéance ?
Direction Générale Objectifs généraux de l’entreprise Long terme
Direction Commerciale Objectifs commerciaux Moyen terme
Chef des ventes Objectifs de l’équipe de vente puis le Court terme

quota de vente
Un bon objectif commercial doit être précis, accessible, stimulant, équitable et adapté à
chaque vendeur.
 Précis : il doit indiquer clairement :
 sur quel élément agir (le chiffre d'affaires, les quantités vendues, la prospection etc.),
 quelle est l’échéance : objectif hebdomadaire, mensuel, etc. ;
 quel est le critère d’évaluation qui permettra de dire si l’objectif est atteint ou pas
En effet la réalisation des objectifs influence notablement la rémunération de la force de
vente. Cela conditionne l’attribution des primes sur objectif.
 Accessible : un objectif doit être réaliste. Fixé hors de portée du vendeur, un objectif est
décourageant au d’être mobilisateur.
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 Stimulant : il ne faut pas fixer l’objectif trop bas. Si le vendeur est certain de l’atteindre,
il ne mobilisera pas toutes es ressources, ce qui entraîne un manque à gagner pour
l’entreprise.
 Equitable : les règles de fixation des objectifs doivent être les même pour tous. Si les
vendeurs ont l’impression d’injustice, ils ne donneront pas le maximum à l’entreprise.
Cependant, équitable ne signifie pas identique, mais plutôt nécessitant le même effort.
Ainsi, fixer le même objectif pour un vendeur débutant et un vendeur confirmé n’est pas
équitable. En effet, obtenir le même résultat nécessite a priori moins d’effort pour le
commercial le plus expérimenté.
 Adapté à chaque vendeur : l’objectif doit tenir compte de la personnalité du vendeur,
celui-ci sera stimulé par un objectif ambitieux alors que celui-là sera bloqué
A. FIXATION DES OBJECTIF :

Pour fixer un objectif à chaque vendeur, le chef des ventes doit évaluer au mieux le potentiel
de vente dont il dispose sur sa région. Il doit ensuite répartir la charge de travail en tenant
compte des possibilités de chaque secteur, de chaque vendeur. Il doit également tenir compte
des remontées d’informations : états du secteur, de la concurrence, etc.
L’objectif assigné au vendeur doit être si possible discuté et accepté par lui. La somme des
objectifs individuel doit être au moins égale au seuil de rentabilité de l’activité de la force de
vente.
Etude de cas : Société Sale’s Plus
L'entreprise Sale's Plus commercialise du matériel informatique (ordinateur, scanners,

imprimantes, etc.) auprès d'une clientèle de restaurateurs et d'hôteliers. M. Parneron,
chef des ventes, consulte une base de données afin d'évaluer les ventes potentielles sur
la région dont il est responsable : l'Est du pays. Après recensement de l'ensemble des
professionnels, il cherche dans son fichier client qui est déjà équipé, et donc quel est le
potentiel de prospection de sa force de vente. Il tient également compte des
établissements équipés par la concurrence, grâce aux données d'un syndicat
professionnel. Compte tenu de la part de marché de l'entreprise il estime prudent de
considérer que sa clientèle potentielle représente 20% de la, profession. La direction
commerciale de l'entreprise lui a fixé un objectif de bénéfice de 100000F par mois.
Enfin, grâce à un historique des ventes, il estime que le CA moyen réalisé avec un client
est de 25 000F, avec en moyenne une marge commerciale de 5000F (marge
commerciale = CA – coût d'achats). Chaque vendeur touche un fixe de 6500F brut. Il
est de plus rémunéré par 5% de commission sur le CA. Enfin s'il réalise son objectif
mensuel, chaque vendeur se voit attribuer une prime de 4500F. Les charges sociales
représentes 60% de la rémunération, (fixe, commission, prime.
42/58
M. Parneron estime que pour le mois, le nombre d'établissements à visiter serait de 340.
La force de vente est composée de 05 commerciaux. Le CA réalisé sur chaque secteur
pour le dernier trimestre se répartit ainsi :
Secteur N° CA %
1 720 000 14.51%
2 1 100 000 22.17%
3 980 000 19.75%
4 1 320 000 26.61%
5 840 000 16.93%
Total 4 960 000 100%
Quel est l'objectif minimum que doit fixer M. Parneron à sa force de vente ? Comment
doit-il répartir cet objectif entre les 5 commerciaux
B. DIFFERENTES FAÇONS D’EXPRIMER UN OBJECTIF

Un objectif peut être exprimé en référence à différents critères :
 Chiffre d'affaires : chaque vendeur doit réaliser un certain chiffre d'affaires
Avantages Inconvénients
 Simple à comprendre  Ne prend pas en compte le coût des ventes.

 Possibilité de prévision du CA  Le vendeur peut privilégier les produits faciles à
vendre et accorder des remises
 Quantités : prise en compte du volume des ventes
 Permet une sélection des produits  Risque de réaliser du volume au détriment de la

à pousser marge
 Bien adapté aux marchandiseurs  Difficile à gérer si la gamme est étendue
qui ne négocient pas les prix
 Points : un certain nombre de points est attribué à chaque tâche
 Permet d’orienter les vendeurs  Gestion complexe si les critères sont nombreux
vers des objectifs précis (définition et application du barème)
 System multicritère qui intègre  Implique la transparence l’information
tous les paramètres de l’activité
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du vendeur  Adaptation à la conjoncture délicate
 Marge : chaque vendeur doit réaliser un certain montant de marge. Dans ce cas, la
rémunération du vendeur est ajustée sur la marge qu’il dégage pour l’entreprise
 Responsabilise le vendeur au coût des  Nécessite une bonne connaissance des coûts et
conditions accordées aux clients donc un système analytique performant
(remises)  Evaluation à posteriori des résultats.
 Rémunère les vendeurs en proportion  Risque de communication à la concurrence
de leur contribution à la rentabilité
C. DIFFERENTES CATEGORIES D’OBJECTIFS

 Objectifs quantitatifs : c’est le cas des objectifs fixés en terme de chiffre d'affaires, de
quantités, etc.
 Objectifs qualitatifs : il est possible de fixer des objectifs en terme de fidélisation des
clients, d’image de marque, de nombre de réclamations, d’affaires annulées, etc.
D. CONCLUSION
Il est souvent nécessaire d’ajuster les objectifs en cours de période pour tenir compte de
l’évolution de l’environnement commercial. Il est éventuellement précédé à des ajustements
et à des actions correctrices.
La meilleure garantie de la réalisation des objectifs est que les vendeurs s’y impliquent. Pour
cela, il est souhaitable qu’ils soient associés à la fixation de leurs objectifs personnels. D’autre
part, le système de rémunération induit certains comportements. Par exemple, la rémunération
à la commission incite au résultat en en terme de chiffre d'affaires, mais pas forcément en
terme de qualité. Le système de rémunération doit donc être cohérent avec la fixation des
objectifs.
44/58
Application : cas Royal Canin
Vous avez été recruté comme attaché commercial(e) par la direction régionale Sud Est de la
société Royal Canin. L'un des distributeurs agréés, Rhône Loire a sollicité Royal Canin pour
l'aider à mener le diagnostic de son équipe de cinq vendeurs. Vous disposez pour cela des
informations suivantes.
 Découpage des secteurs : chaque secteur offre un potentiel équivalent, équilibré entre
zone rurale et urbaine.
 Objectif global pour N
En tonnage : 3000 tonnes, dont gamme club (200T) gamme RCCI (80T)
Gamme club et RCCI sont les deux marques "haut de gamme" de Royal Canin.
Compte tenu de l'équilibre des secteurs, ces objectifs sont répartis également entre les
vendeurs.
 Nombre de visites : les vendeurs peuvent effectuer 05 visites par jour pendant les 230
jours de travail sur le terrain
 Réalisations de l'année précédente

Vendeur Tonnage global Gamme club RCCI Nombre de visite
S. Nauser 600 40 16 1150
D. Berman 530 35 12 1450
B. Riard 515 55 21 710
C. Ter 650 30 9 1400
B. Herge 495 28 8 690
1. représentez sur un même graphique :

 l'activité globale de chaque vendeur;
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 les objectifs moyens par vendeurs exprimés en tonnage global et en nombre de

visites
2. à partir du graphique et des informations chiffrées dont vous disposez, vous
analyserez :
 le résultat de l'ensemble de l'équipe;
 la performance individuelle de chaque vendeur
3. à la lumière de cette analyse, vous déposerez, s'il y a lieu, pour l'ensemble de

l'équipe et pour chacun des commerciaux, des actions susceptibles d'améliorer
les performances.
CHAPITRE IX : ANIMATION ET STIMULATION DE LA FORCE DE

VENTE
La pression subie par les commerciaux est souvent forte. Ils sont très sollicités par leur
hiérarchie, leurs clients, les actions de la concurrence, etc. Il est donc souhaitable de mener
des actions spécifiques afin de soutenir les équipes dans leur activité. C’est l’objectif des
actions d’animation et de stimulation au sein d’une force de vente. Le manager doit créer des
habitudes de fonctionnement (communication, formation, délégation), pour obtenir l’efficacité
maximum de l’équipe.
 L’animation se concrétise dans les actions quotidiennes et le style de management adopté
par le responsable commercial. Celui-ci souhaite essentiellement :
 motiver ses vendeurs, et pour cela les impliquer dans le choix et la culture de
l’entreprise pour qu’ils donnent la meilleure image auprès des clients et qu’ils restent
dans l’équipe ;
 créer un climat favorable, souder l’équipe, encourager les échanges d’informations,
d’idées, afin d’améliorer les actions et les résultats de tous.
 La stimulation consiste à mobiliser les efforts des vendeurs autours d’un objectif
commercial spécifique par la promesse d’une gratification exceptionnelle.
Les techniques utilisées et les récompenses envisagées dépendent de l’objectif de l’opération
de stimulation. Le développement de ces pratiques, la créativité des responsables
commerciaux et des agences spécialisées a multiplié les types d’actions qui se basent sur la
surprise et l’originalité.
A. L’animation
Elle ne donne des résultats que si elle permanente. Elle favorise la communication au sein de
l’équipe, encourage les vendeurs à améliorer leurs performances en suivant régulièrement des
séances de formation et implique la délégation, des responsabilités.
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1. La communication
Si la communication semble nécessaire à tous, elle ne se décrète pas. Sa pratique
quotidienne nécessite un climat favorable et la création d’outils adaptés.
Le climat de travail est un élément fédérateur de l’équipe et si une bonne ambiance règne
dans le groupe, elle favorise les bons résultats et diminue le turnover.
2. Les réunions
Qu’elles soient régulières ou occasionnelles, les réunions sont des moments de rencontre
et d’échange d’information favorables au bon climat de l’entreprise. Pour être bien
acceptées par les vendeurs, elles doivent faire gagner un temps supérieur à celui qu’on
leur a consacré. Une réunion doit être préparée. Le manager peut, au préalable diffuser un
document d’information afin que les participants préparent des questions, des
interventions. De plus, ne doivent être convoqués que les intéressés.
Les réunions peuvent être régulières ou occasionnelles.
o Régulières : les vendeurs d’une même région se rencontrent pour analyser les résultats
et confronter leurs expériences afin d’étudier ensemble les solutions envisageables
pour améliorer leurs actions. Leur périodicité est variable ; elles sont :
 quotidiennes : lorsque la concurrence est très vive et que les résultats de l’activité
sont utiles à tous pour adapter le programme d’action en permanence (secteur
automobile, bancaire, téléphonie, bureautique) ;
 hebdomadaires : souvent le samedi, pour faire le point sur la semaine écoulée
(résultats, actions) et établir les futurs objectifs ;
 annuelles : l’entreprise réunit l’ensemble du réseau pour mobiliser les vendeurs sur
la préparation de l’année commerciale.
o Occasionnelles : pour marquer un événement exceptionnel (lancement d’un produit,
d’un réseau, anniversaire, etc.), les vendeurs sont réunis, le plus souvent dans cadre
stimulant.
3. la communication interne
Au sein de l’équipe de vente, la communication doit être à double sens. Le vendeur remonte
les informations du terrain (bon de commande, fiches clients, rapport de visite, d’activité),
mais le manager diffuse aussi des messages vers ses collaborateurs :
 lettres de félicitations, d’encouragement… ou de rappel à l’ordre ;
 notes d’information sur les nouveaux produits, documentations techniques et
commerciales ;
 lettre d’information des forces de vente
B. La stimulation
La réussite d’une campagne de stimulation exige de la part des organisateurs la mise en place
d’une politique de communication à l’attention des différents publics concernés.
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o La présentation de la campagne fait souvent l’objet d’un séminaire pour lequel sont
créées des plaquettes et des vidéos. Chaque responsable se voit remettre un kit
d’animation destiné à son équipe, comprenant tous les outils nécessaires à la mise en
place des actions.
o Les plannings d’organisation, de suivi et de résultats de la campagne sont élaborés
pour aider les responsables et les impliquer dans l’organisation de l’opération.
o Les résultats peuvent être publiés au cours d’une convention à laquelle seront conviés
tous les participants.
La campagne de stimulation peut prendre différentes formes.
 Le concours : introduction de la notion de compétition entre les équipes ou
individuellement en fonction des objectifs. Si toute l’équipe est concernée, son objectif est
le plus souvent calculé en nombre de produits vendus.
 Le jeu : contrairement au concours, le jeu ne nécessite pas un effort de vente important, se
base plus sur la rapidité de réaction, les connaissances voire le hasard. Il peut impliquer
des choix impliquer des choix judicieux sur les produits à mettre en avant.
 Le challenge : il s’inscrit plus dans l’action à long terme. Son principe est simple : tant
que le vendeur se situe au dessus d’un certain seuil de résultat, il bénéficie d’un avantage
particulier.
C. Les récompenses
Les récompenses constituent le facteurs essentiel de a réussite de la stimulation.
 L’argent : c’est un moteur, à condition de l’utiliser judicieusement. Ce qui motive le
vendeur c’est surtout ce qu’il pourra acheter avec.
 Le cadeau : outil de stimulation, souple et facile à utiliser. Il s’adapte au plus large public.
Il est évolutif puisque le commercial peut cumuler des points cadeaux. Il permet
d’impliquer toute la famille dans la campagne. Il peut revêtir la forme de :
o bon d’achat ;
o chèques-cadeaux libellés en points, à valoir dans un catalogue ou dans un réseau de
boutiques spécialisées ;
o de catalogues-cadeaux qui utilisent un système de point plus élégant, car ne
mentionnant pas les prix (catalogues généralistes, spécialisés, modulaires)
 Le voyage : porteur de rêve, il reste la récompense privilégiée des responsables
commerciaux. Les voyages de stimulation sont le plus souvent organisés en groupe. C’est
l’occasion pour l’entreprise d’accroître la cohésion des équipes, d’améliorer le climat
social, de s’attacher se collaborateurs.
 La récompense honorifique : forme de motivation qui repose sur le besoin de
considération de chacun. C’est un moyen de reconnaître le professionnalisme des
collaborateurs et de développer l’esprit d’appartenance à l’entreprise. Les médailles,
trophées, titres, diplômes sont remis aux salariés ou aux équipes les plus méritantes
Application : cas Algmar
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La société Algmar commercialise des produits anti-acné. Afin d'assurer le succès de son
nouveau produit, le savon Soalpag, elle souhaite organiser une opération de stimulation de sa
force de vente. A cet effet 2.5% des frais de lancement de Soalpag seront consacrés à la
stimulation de la force de vente et ceci sous la forme d'une prime. Monsieur LeMorvan, chef
des ventes espère pouvoir proposer 6000F par vendeur et vous communique les éléments
chiffrés concernant cette opération.
La société estime pouvoir vendre 600 000 savons au prix de 30F. le coût de revient unitaire
d'un savon est de 18F. Les frais fixes de lancement s'élèvent à 3 200 000F. Le budget de
lancement est égal a la marge commerciale déduction faite des frais fixes de lancement.
L'équipe commerciale est constituée de 20 vendeurs.
1. Déterminer le budget de lancement de Soalpag.
2. à partir de ce budget, calculer le montant de la prime possible par vendeur. Ce budget

correspond-il au seuil fixé par Monsieur Le Morvan? Dans le cas contraire que
proposez-vous ?
CHAPITRE X : LA GESTION DU TEMPS
 Gérer son temps, c’est organiser ses activités pour tirer un meilleur profit du temps dont
on dispose. Le vendeur a une multitude de tâches à effectuer : prospection, préparation des
visites, organisation de son activité, administration des ventes, etc. Parmi toutes ces
tâches, c’est sans doute le face-à-face avec le client qui doit être privilégié. Le vendeur
doit dégager le maximum de temps pour le consacrer à des activités rentables. Sa
rémunération en dépend et l’entreprise a tout à y gagner.
 Dès lors, le vendeur doit s’efforcer de d’appliquer quelques principes fondamentaux de la
gestion du temps.
A. Analyse du temps : auto diagnostic
Méthodologie :
 noter systématiquement sur un planning, heure par heure les diverse tâches
accomplies sur une période déterminée (deux à quatre semaines par exemple).
 calculer le temps consacré sur la période considérée aux différentes missions, en
distinguant :
Les tâches liées aux visites des clients Les tâches hors clientèle
 déplacements  téléphone
 visites clients  réunions
 visites de prospection  tâches administratives
 temps d’attente  salons
 etc.  formations
49/58
 pauses, discussions
 analyser la répartition du temps entre les différentes tâches et dégager des pistes
d’action pour mieux organiser le temps du vendeur :
o éliminer certaines tâches chronophages (qui prennent beaucoup de temps) ;
o déléguer celles qui peuvent être réalisées par quelqu’un d’autre ;
o organiser celles qu’il doit absolument effectuer lui-même, en planifiant son
action ;
o déceler et éliminer les pertes de temps.
B. Les principes de gestion du temps
1. Se fixer des priorités

Déterminer ses priorités n’est pas toujours facile. De nombreux outils peuvent être un recours
précieux. Il en est ainsi de la matrice Urgence /Importance :
IMPORTANCE
Faible Forte
TACHES TACHES
URGENCE
Faible
Faible
A B
TACHES TACHES
Forte
C D
Cette matrice permet de classer les différents événements et tâches (réunions, travail
administratifs, entretiens etc.) et de décider des actions à mener à leur sujet :
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o Tâches A (faible urgence/faible importance) peuvent être soit remises à plus tard, soit
complètement laissées de côté, soi déléguées à quelqu’un d’autre ;
o Tâche B (faible urgence/forte importance) en principe exécutées par le vendeurs lui-
même, éventuellement déléguées à une personne de confiance ;
o Tâche C (forte urgence/faible importance) à réaliser tout de suite par le vendeur lui-
même, ou à déléguer sans attendre à une autre personne ;
o Tâche D (forte urgence/forte importance) impérativement exécutées par le vendeur lui-
même.
Les tâches prioritaires sont en général classées dans la catégorie D ; puis on exécutera les
tâches des catégories C et B
2. Déléguer
Quelques principes à appliquer lorsqu’on veut déléguer :
o bien choisir la personne à qui on va confier la travail (sa compétence doit être
suffisant) ;
o donner des directives précises et claires ;
o maintenir une bonne communication avec la personne pendant la durée de la
délégation pour vérifier que l’objectif a été bien compris et que la travail
demandé est réalisé dans de bonnes conditions ;
o contrôler aussi souvent que nécessaire et s’assurer que la personne n’a pas
trop de difficultés pour réaliser le travail ;
o encourager et remercier.
3. Planifier son temps
La planification du temps permet :
o d’avoir une vue d’ensemble des tâches à accomplir ;
o d’éviter le stress lié à des tâches qui n’étaient pas prévues.
Quelques principes :
o écrire « noir sur blanc » la liste des tâches à réaliser ;
o établir chaque jour un plan d’action : noter les tâches, évaluer leur durée, en se
ménageant du temps disponible pour tout imprévu, prévoir des pauses (« rendez-vous
avec soi-même ») ;
o organiser son espace de travail : classer les documents non utilisés ;
o éviter les pertes de temps : en préparant plus efficacement ses visites (rendez-vous
préalables avec les clients), en maîtrisant les interruption (recevoir sur rendez-vous,
faire filtrer ses appels téléphoniques)
Remarque.
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L’évolution des technologies modifie le travail du vendeur au quotidien et offre des

solutions nouvelles dans la gestion du temps. Par exemple, une visioconférence peut
éviter le déplacement de toute une équipe.
Le concept de délégation
Déléguer n’est pas

o se débarrasser d’une corvée ; o distribuer ce qu’on ne sait o accumuler sur un même
o occuper des gens dont la pas faire soi-même collaborateur des
fonction serait mal définie ; exclusivement ; missions ou des
o mettre deux collaborateurs responsabilités destinées
o refiler une mission impossible
sur la même mission, histoire à le mettre à l’épreuve
quelqu’un pour le faire en vue d’une promotion
échouer et s’en séparer à bon de créer de l’émulation ;
(risque d’usure
compte ; o confier des mission sans
prématurée) ;
o distribuer des projets destinés fond, histoire de refaire le
monde (les fameuses o mélanger affaires
au placard ; personnelles et travail et
commissions) ;
o monter qu’on est le chef et abuser de son pouvoir de
qu’on a le pouvoir de faire o faire exprès de choisir une
délégation (servitude)
« bosser » les autres ; personne qui a horreur de la
tâche à déléguer ;
Application : cas Burotic
Le lundi 29 septembre, à 8h30, Pierre Mesian vendeur dans la société Burotic, dresse la liste
des taches qu'il doit accomplir dans la journée :
1. préparer les dossiers documentaires pour les visites de la semaine;
2. téléphoner au client Zafer pour confirmer le rendez-vous du 15 octobre;
3. mise à jour du tableau de bord de septembre pour la réunion mensuelle de l'équipe

(30 septembre, 9h30);
4. mettre à jour le fichier clients (à partir de bons de commande et des fiches prospects);
5. établir le devis de monsieur Golder pour envoi le 9 octobre;
6. rappeler Christine pour la location du chalet (vacances de Noël);
7. note de frais pour la comptabilité (avant la fin du mois);
8. téléphoner au client Regain pour confirmer le rendez-vous du 2 octobre;
9. rendez-vous avec le client Masier à 14h30 et le client Brunoy à 16h00. ces deux
clients sont situés dans le même quartier d'affaires, à 30 minutes du bureau de Pierre.
Pour chacune des tâches, proposer des principes d'action.
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Présenter le plan de la journée du 29 septembre après avoir classé les tâches du planning
de Pierre selon la classification ABCD.
CHAPITRE XI : CONTROLE ET DIAGNOSTIC DE LA FORCE DE

VENTE
Principe du contrôle
Le contrôle de l'activité de la force de vente est élément essentiel de l'amélioration des
résultats. En effet, comment mener une action efficace auprès des vendeurs sans
appréhender exactement la façon dont ils exercent leur activité ?
Le contrôle de l'activité revêt deux aspects :
 la surveillance : vérifier les notes de frais, les visites, la prospection ;
 le suivi de l'activité : un vendeur ne peut détenir, seul, toutes les informations du
marché, ni intégrer l'ensemble de la politique commerciale de l'entreprise. Le contrôle
peut s'entendre comme un échange d'informations entre le vendeur et sa hiérarchie.
 le vendeur permet à l'entreprise d'être à l'écoute de son marché,
 l'entreprise fournit à son vendeur un encadrement et lui offre une vision plus large
de son environnement.
le diagnostic et le contrôle de la force de vente passent généralement par :
 l'accompagnement : le chef des ventes effectue périodiquement des visites en
compagnie du vendeur. De cette façon il peut apprécier les méthodes de travail
"grandeur nature";
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 l'analyse des documents du vendeur : l'étude des rapports de visite, des fichiers du
vendeur, peut être d'une aide précieuse dans la découverte des raisons de la plus ou
moins grande efficacité commerciale ;
 le tableau de bord : c'est un document qui regroupe l'ensemble des paramètres de
l'activité du vendeur, aussi bien en prévisionnel qu'en réel. C'est l'outil privilégié du
suivi de la réalisation d'un objectif. En cas de retard, il est possible grâce au tableau de
bord de détecter les écarts de façon précoce et donc d'initier des actions correctives. Le
document donne la possibilité d'un suivi pour chaque vendeur. La somme des tableaux
de tous les vendeurs entreprise donne une vue d'ensemble de la force de vente.
Méthode de contrôle
Pour être efficace, un contrôle doit être bien adapté à l'activité de la force de vente.
A. Connaissance de l'environnement du vendeur
1. si la force de vente est itinérante
 il faut s'assurer de la transmission régulière des rapports de visite, des bons de
commande, etc.; de l'émission et de la réception de messages : réseaux
informatique (intranet par exemple) ; de contacts téléphoniques réguliers pour faire
le point sur l'activité.
 On contrôle en priorité :
 les tournées : organisation, kilomètres parcourus, nombre et type de visites
effectuées (de prospection, de routine, de relance, de prise de commande, etc.);
 de rentabilité : chiffre d'affaires moyen par visite, par client, par produit, marge
dégagée, remises accordées, etc.;
 les frais de vie : notes d'hôtel, de restaurant, d'essence, de parking, etc. ;
 le travail administratif : rapport de visites, suivi des comptes clients, des
relances, des règlements, réunions…
 Les principaux outils dont on dispose sont :
 Les logiciels de gestion commerciale qui permettent un suivi de l'activité,
notamment par l'élaboration du tableau de bord ;
 Une carte de crédit dont l'utilisation simplifie le contrôle des frais (impossible
de gonfler la note de carburant par exemple ; contrôle possible du lieu, de
l'heure d'arrêt, etc.).
2. Si la force de vente est sédentaire
 on se concentre sur : la compétence (connaissance des produits, attitudes face à la
clientèle) ; le "sérieux" (ponctualité, présentation, etc.) ; la performance (chiffre
d'affaires total par client, par famille de produits, nombre de clients, etc.).
 les principaux outils : enquêtes de satisfaction auprès des clients, observations au
quotidien, tickets de caisse, factures, etc.
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B. Paramètres propres au vendeur

1. Expérience du vendeur
 Un vendeur confirmé est jugé sur ses résultats. Normalement, il est autonome.
 Un nouveau vendeur dans l'entreprise, avec de l'expérience professionnelle
(transfuge de la concurrence par exemple) est apprécié sur son degré d'intégration,
sur son adhésion à la culture de l'entreprise ainsi que sur ses résultats.
 Un débutant dans la profession est évalué sur sa façon de travailler, sur les qualités
de base nécessaires à un vendeur, et ensuite seulement sur ses résultats et son
degré d'intégration dans l'entreprise.
2. Autonomie du vendeur
 on contrôle :
 chacun de ses actes si l'autonomie est très réduite.
 Ses résultats s'il dispose de liberté et donc de responsabilité
3. Personnalité du vendeur
 pour certains vendeurs, un excès de contrôle peut freiner les initiatives
et l'autonomie.
 Pour d'autres, un manque de contrôle est assimilé à un déficit
d'encadrement. Le vendeur peut penser qu'on le laisse seul face à ses difficultés.
C. Le mode de management
1. le système de rémunération
 un système de remboursement de frais implique un contrôle de justificatifs.
 Un fixe important nécessite des contrôles rigoureux du degré de motivation.
 Un système de commissionnement responsabilise le vendeur.
Remarque :
Un vendeur rémunéré essentiellement à la commission recherche l'efficacité. Il est
donc moins nécessaire de contrôler sa présence chez les clients, ainsi que
l'organisation de son travail. La rémunération constitue la sanction (positive ou
négative) de son efficacité. Cependant il est important de le conseiller pour
obtenir les meilleurs résultats. Il faut s'assurer de la qualité du travail (le
commissionnement peut entraîner des ventes forcées.
2. l'organisation du travail
La fréquence des réunions de travail conditionne le mode de motivation.
 En cas de réunion quotidienne, le chef des ventes peut orienter l'activité et influer
immédiatement sur :
 la compétence des vendeurs (confrontés à des produits techniques, ils doivent
conserver leur crédibilité),
 leur comportement commercial face à la clientèle…
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 Si les réunions sont hebdomadaires ou mensuelles, le contrôle s'exerce plutôt par :

 Des comptes rendus de visite obligatoires, des contacts téléphoniques fréquents.
En conclusion, c'est la prise en compte de tous ces éléments qui permet de bien cadrer le
contrôle et d'apporter toutes les nuances souhaitables pour ne pêcher ni par excès ni par
défaut. L'efficacité pratique dépend des outils retenus.
Quelques outils
A. l'entretien annuel d'évaluation
L'évaluation du vendeur s'effectue au cours d'un entretien entre le vendeur et son
responsable, ceci au minimum une fois par an. Si c'est l'occasion de dresser un bilan de la
période écoulée, c'est aussi le moment de fixer les objectifs pour le futur.
B. le tableau de bord
1. Présentation
C'est un document essentiel du management d'une force de vente.
 Il permet une réflexion sur la fixation des objectifs, sur leur nature et sur leur niveau.
 La somme des objectifs de chacun des vendeurs doit être au minimum égale à
l'objectif global de la force de vente.
 C'est un instrument de suivi d'activité : le rapprochement des objectifs avec les
éléments réels reportés dans le tableau de bord lors de leur réalisation permet de
calculer des écarts (réel – prévu) ainsi qu'un taux de réalisation de chaque objectif par
le calcul : (réel/prévu) x 100.
 Il sert de base à la comparaison entre différents vendeurs.
2. Le document
Il se présent généralement ainsi :
Nom du vendeur
Mois n°1 Mois n°2 Etc. Cumul

Taux de
Objectifs Ecarts
réalisation
prévu Réel prévu réel prévu réel prévu réel
Objectifs n°1
Objectifs n°2
Etc.
3. L'analyse du tableau de bord

Ce document offre un moyen de contrôle de la conformité de l'activité du vendeur avec les
normes de l'entreprise. Les forces et faiblesses du vendeur sont révélées par les écarts
calculés. Par l'analyse des tableaux de bords, le manager perçoit exactement la façon dont
fonctionne son équipe. Il peut mettre en place les actions les mieux adaptées au contexte
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commercial du moment : formation, suivi sur le terrain, conseils, organisation du travail,

gestion du temps, découpage des secteurs, gestion du portefeuille clients, etc.
L'évaluation du travail du vendeur selon des normes précises est indispensable pour juger de
l'efficacité de son action. On a donc recours à des indices de performance, qui seront bien
entendu adaptés au contexte de l'activité. On utilise par exemple :
Ratios Formule de calcul
Nombre de visites de prospection

1. Prospection Nombre total de visites
Mois n°1prévuréel total de
Nombrevisites
de clients nouveaux
2. Gain de clientèle Nombre total de clients

Mois n°1prévuréel total
3. Montant moyen d'une commande4.
Nombre
Chiffre de visitesHTNombre de visites par an de visites
d'affaires
Nombre de
Nombre de commandes
commandes de
obtenues
la période
Moisn°1prévuréel
Mois n°1prévuréeltotal
total
dede
visites
Application : cas Jardiplus
visites
L'entreprise Jardiplus commercialise du petit matériel agricole : taille-haie, tondeuses et. La

clientèle set constituée de professionnels spécialisés dans l'entretien de parcs et jardins. Vous
êtes adjoint de M. Parmain, chef des ventes. Il opère un suivi de l'activité des commerciaux à
l'aide d'un tableau de bord. Il vous confie le tableau suivant :
Nom du Vendeur Jérôme Piteau

Avril Mai Juin Cumul Taux
Objectifs Ecart de réal
Prévu réel prévu Réel prévu réel prévu réel (%)
Quantitatifs
CA(KF) 180 185 168 164 210 190 558 539 -19 96.6
Nbre de
70 64 63 66 70 62 203 192 -11 94.6
visites :
 Clients 60 56 54 60 60 54 174 170 -4 97.7
 prospection 10 8 9 6 10 8 29 22 -7 75.9
quantités 60 65 54 58 60 62 174 185 +11 106
Qualitatifs
Annulations 0 0 0 1 0 0 0 1 +1
Réclamation 2 0 2 3 2 1 6 4 -2 66.7
% comptant 20 10 20 12 20 14 20 12 -8 60
57/58
3. Déterminer le budget de lancement de Soalpag.
4. à partir de ce budget, calculer le montant de la prime possible par vendeur. Ce budget

correspond-il au seuil fixé par Monsieur LeMorvan ? Dans le cas contraire que
proposez-vous ?
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Ecole des Hautes Etudes Commerciales HEC Alger

LA POLITIQUE DE LA FORCE DE VENTE

CHAPITRE DESIGNATION PAGE

CHAPITRE I : Structure de la force de vente 2

CHAPITRE II : Typologie de la force de vente 5

CHAPITRE III : Les réseaux de vente 11

CHAPITRE IV : Les secteurs de vente 15

CHAPITRE V : Le recrutement de la force de vente 20

CHAPITRE VI : La rémunération de la force de vente 26

CHAPITRE VII : La formation de la force de vente 34

CHAPITRE VIII : Les objectifs de la force de vente 40

CHAPITRE IX : Animation et stimulation de la force de vente 45

CHAPITRE X : La gestion du temps 48

CHAPITRE XI : Contrôle et diagnostic de la force de vente 51

CHAPITRE I : STRUCTURE DE LA FORCE DE VENTE

Structurer la force de vente en adéquation avec la clientèle, le marché, le produit, est un

Application Cas société Lejeune

électriques : le Diplomat. La société possède plus de 20 filiales à l’étranger. La production

CHAPITRE II : TYPOLOGIE DE LA FORCE DE VENTE

Comparaison des différents statuts :

FORCE DE VENTE SALARIEE INDEPENDANTE

Nature du contrat avec Contrat de travail : lien de subordination

Statutaire : VRP Agent commercial

Apport d’un portefeuille client.

CHOIX DE LA FORCE DE VENTE

Force de vente propre vs force de vente déléguée

Tout vendeur remplissant les 4 conditions ci-dessous, peut bénéficier du statut de

2. exercent d'une façon exclusive et constante leur Intégralité de l'activité du représentant

3. ne font effectivement aucune opération Le vendeur ne peut conclure de contrat

Application Cas Jaspers

 les magasins spécialisés, essentiellement concentrés sur les régions de pratique

 les grandes surfaces spécialisées, réparties sur tout le territoire français.

Coût d’un VRP exclusif

Coût d’un agent commercial - commission : 25% du CA HT

Potentiel de vente estimé –

 région parisienne : 2 à 5 millions de FF dans un premier temps

 méditerranée : 900 000 FF essentiellement en juillet et Août

1. Calculer le CA à partir duquel il est plus intéressant pour l’entreprise d’embaucher un

CHAPITRE III : LES RESEAUX DE VENTE

A. Les différents circuits

1. les circuits longs

2. les circuits courts

Producteurs Détaillant Consommateur

C. Les autres intermédiaires

Agissement Intermédiaires Rôle Commentaires

CHAPITRE IV : LES SECTEURS DE VENTE

A. Détermination du nombre de vendeurs nécessaires (NVN)

 Trop de vendeurs : la rentabilité de l'action des vendeurs peut alors être

Nombre de visites à réaliser par an pour Potentiel du vendeur

Le nombre de visites à réaliser par client se

B. Les critères de découpage des secteurs de vente

Principes Avantages /limites

On constitue des secteurs de  Permet de mieux orienter le

C. Constitution des secteurs de vente

 Apparition de nouveau clients/prospects

CHAPITRE V : LE RECRUTEMENT DE LA FORCE DE VENTE

1. Choix des candidatures

Avantages pour l’entreprise Inconvénients pour l’entreprise

 Faible coût de recrutement  Choix de candidatures limité

 Candidature externe : personne qui n'appartient pas à l'entreprise et

Avantages pour l’entreprise Inconvénients pour l’entreprise

 Renouvellement du potentiel humain  Intégration plus longue

2. Analyse des besoins