Vous êtes sur la page 1sur 26

UNIVERSITÉ BABEŞ-BOLYAI

FACULTÉ DES SCIENCES ÉCONOMIQUES ET GESTION DES


AFFAIRES

SPÉCIALISATION: COMPTABILITÉ ET INFORMATIQUE DE


GESTION, LIGNE FRANÇAIS, II ÈME ANNÉE

QUE SUPPOSE LE PROCESSUS DE


MANAGEMENT?

MENTOR: ÉTUDIANTS:

PODOABĂ LUCIA RUSU SIMONA-MARIA et


BARBĂ DIANA

CLUJ-NAPOCA , 2016
Le tableau avec les auteur roumains et étrangers

No. crt Le title Le nom de l’auteur Le journal La conclusion


1. Managementul Liviu Ilieș, Oeconomica Je suis d’accord
firmei Ioan Lazăr et avec les auteurs.
(Rusu Simona-Maria )
les autres
2. Management Ioan Lazăr, Dacia Je suis d’accord
general Maria Mortan, avec les auteurs.
Vincențiu
(Rusu Simona-Maria) Vereș
3. Fundamentele Toader Moga, Polirom Je suis d’accord
managementului Carmen avec les auteurs.
(Rusu Simona-Maria)
RADULESCU
4. Ed. Dacia, Cluj Je suis d’accord
Management Miclăuş, I.M. Napoca, 2006 avec l’auteur.
(Barbă Diana)
5. Management Mihut I. Editura Je suis d’accord
General Carpatica, avec l’auteur.
(Barbă Diana)
Cluj-Napoca,
2003.
6. Le boite a outil Pascal Dunod Je suis d’accord
du management AUBRET avec l’auteur.
(Rusu Simona-Maria)
7. Administration Henri FAYOL Éditions Je suis d’accord
industrielle et Gallimard avec l’auteur.
(Rusu Simona-Maria)
générale
8. Le manual de John L’édition Codecs, Je suis d’accord
management – Le Woolhouse Bucharest, 2001, avec l’auteur.
developpement de page 29-30–33–34
(Barbă Diana) l’organisation
9. La gestion du Hersey P. et Eglewood Cliffs, Je suis d’accord
comportement Blanchard K. New Jersey, 1988, avec les auteurs.
organisationnel”, page 177 – 181
H.
Eglewood Cliffs,
(Barbă Diana) New Jersey, 1988,
page 177 – 181
10. Managementul Bill, Donaldson L’édition Codecs, Je suis d’accord
vanzarilor Bucharest, 2001, avec les auteurs.
page 272 – 274
(Barbă Diana)

2
Rusu Simona-Maria

1. Je suis d’accord avec les auters Liviu Ilies, Ioan Lazar et les autres parce qu’il est
verifie le fait que la fonction d'organisation permet pour l’activité d’etre organisee
en termes d'efficacité et de rentabilité. Je crois que pour une activité soit
rentable,cet-a-dire qu’elle produit certains benefices, doit etre premierement
efficace; Autrement, l’activite ne se finalise pas avec succes.
2. Je suis d’accord avec les auteurs. Apres moi, en termes de fonction dans la
production, le management se présente comme un processus par lequel un groupe
de collaborateurs concentre ses actions vers un but commun.
3. Je suis d’accord avec les auteurs parce que, a mon avis, le management est un
processus de planification, l'organisation d'activités et de contrôle de la société pour
coordonner les ressources humaines et matérielles pour atteindre les objectifs.
6. Je suis d’accord avec ce que Pascal AUBRET soutien parce que je considere que les
principales conditions pour une entreprise d’avoir succes sont l’organisation, la
planification, l’animation et le contrôle.7.Je suis d'accord avec ce qu'a écrit le
specialiste en management, Henri FAYOL, dans son livre, parce que je suis
convaincue que la science de l'administration et une bonne connaissance de celui-ci
est nécessaire pour une entreprise a fonctionner efficacement.

Barbă Diana

4. Je suis d’accord Miclăuş, I.M. parce que je considere que le manager detient
toutes les informations dont il a besoin pour assurer la qualite et l’efficacite de la
decision.
5. Je suis d’accord avec Mihut I. parce que les decisions sont prises en conditions
neetablies ou en situation uniques et elles peuvent affecter l’activite de
l’organisation.
8. Je suis d’accord avec John Woolhouse parce qu’il dit que le manager et ses
collegues partagent la responsabilite pour organiser.
9.Je suis d’accord avec Blanchard K. H et Hersey P. parce que l’implication des
subordonnees apporte la croissance de la qualite des decisions et du degree
d’implementation.

3
Le contenu

Le tableau avec les auteur roumains et


étrangers.......................................................................................................2
Introduction……………………………………………………….............4
Les dimensions des organisation du management.
Henri Fayol et son influence sur le management.........................................6
Les fonctions de management......................................................................8
Les rôles des
managers…………………………………………………………............11
Les styles de
management……………………………………………………...............12
Les decisions des
managers………………………………………………….........................14
La prise des décisions dans les entreprises…………………..……..........17
Les étapes du processus des décisions……………………………...........19
L’évolution des practiques prises par les managers………………...........20
Recherche.Limites et
perspectives…………………………………………................................23
Conclusions………………………………………………………...........24
Bibliographie……………………………………………………….........25

4
Introduction

Definition: ” La notion de management concerne l’ensemble des actions


impliquées dans la conduite des organisations pour réaliser les finalités et les
objectifs de ces organisations. Ces actions se déclinent en termes d’organisation, de
planification, d’animation et de contrôle. ” (Pascal AUBRET, 2002 : 12)

Pour beaucoup des gens, le verbe « manager » est synonyme avec « diriger » ou
« gerer ». Je vous presente ci-dessous les différences et les similitudes entre tous les
trois concepts.
Apres le Dictionnaire ”Le Robert”, le verbe « manager » signifie diriger une affaire.

Manager et diriger : est représenté par le fait que chaque responsable, à son échelle
et en fonction de place dans l’organisation, est amené à exercer une mission de
manager.
Mais cette fonction ne se limite pas à la seule action de « gestion » au sens de mise
en ouvre pratique de principes et d’outils assurant un bon fonctionnement de
l’organisation:
Le verbe « manager » introduit mois 3 nuances essentielles qui permettent de le
distinguer nettement de « gérer »:
* Premièrement, la notion de management fait référence à un contexte plutôt
dynamique. Le manager est obligé à des choix non déterminés à l’avance et non
programmables, qui valorisent les initiatives prises en fonction du contexte,
supposant à réagir en cas des situations nouvelles, de prevoire et de les anticiper.
Gérer veut dire routine, stabilité, mise en œuvre appropriée d’outils et de principes
fondés sur une approche rationnelle de l’organisation.
** Deuxièmement, la notion de « management » valorise le rôle de la personne qui
agit. Les caractéristiques mêmes du manager, sont au moins aussi importantes que la
pertinence des techniques qu’il manipule.
Contrairement à une tendance récurrente dans la littérature de gestion, le
management ne se réduit pas à un catalogue de théories et de bonnes pratiques.
C’est aussi un ensemble de comportements, de savoir-faire, par définition peu
normés et difficilement formalisables.
***Troisièmement, la notion de management fait référence implicitement aussi aux
personnes managées, pas seulement aux managers. Il existe bien une relation
dialectique entre les acteurs du management, responsables et subordonnés, et cette
relation est au centre des problèmes de management.
5
Les dimensions des organisation du management

Il existe trois dimensions des organisation a comprendre quand on parle de


management.

Tout d’abord, il s’agit de la dimension economique.


Quand on parle sur l’economie d’une entreprise, on doit mentionne les deux theorie
plus importantes: La théorie néoclassique qui soutien la maximisation de profit en
minimisant les moyens utilisés et transmet l’idee que le comportement de l’entreprise
est assimilé à celui de son propriétaire, lequel doit poursuivre qu’un seul objectif : la
maximisation de son profit. La deuxieme theorie s’appele la théorie moderne qui met
l’accent sur l’analyse microéconomique et sur le concept de stratégie, l’avantage
concurrentielle.

La deuxiemme dimension s’appelle la dimension politique.


Cette dimension s’exprime par les oppositions d’intérêts concernant le pilotage de
l’organisation et surtout le partage de la richesse créée qui va influencer pas
seulement le comportement des acteurs, mais aussi les choix essentiel d’évolution et
de développement.

La derniere dimension est la dimension sociale


Les plus important représentants de l'école classique sont : l’American Frederick
W. Taylor qui parle sur le Management Scientifique, le Français Henri Fayolle qui a
soutenu l’importance de Management Administrative et a presente les principes de
gestion et l’Allemand Max Weber, pour le Management bureaucratique.

Henri Fayol (n. 1841,Constantinople, m. 1925, Paris,) considéré l'un des


précurseurs du management a fait un liste avec les principes de gestion.
Elles sont les suivantes:

‣La division du travail - La spécialisation permet à l'individu d'accumuler


l'expérience, et d'améliorer en permanence ses qualifications. Il peut être de ce fait
plus productif ;
‣L’autorité - Le droit de commander dans le cadre de ses fonctions et la capacité
(les moyens) à amener les personnes à obéir;

6
‣ La discipline - Dans le cadre d'une relation de réciprocité : les employés doivent
obéir aux ordres, mais le management doit fournir le bon leadership ;
‣ L'unité de commande - Chaque travailleur doit avoir un seul leader sans autres
lignes de commande contradictoires ;
‣ L'unité de direction - Les personnes engagées dans le même genre d'activité
doivent avoir les mêmes objectifs découlant d'un plan unique. C'est essentiel pour
assurer l'unité et la coordination de l'entreprise ;
‣Subordination des intérêts individuels à ceux de l'organisation - Les besoins et les
intérêts de l'organisation passent avant ceux de chaque individu ;
‣Une juste récompense - Le salaire est un important facteur de motivation, aussi
doit-il être juste et récompenser les efforts qui contribuent à la réalisation des
objectifs de l'organisation. Fayol précise qu'il n'y a aucune chose telle qu'un système
parfait ;
‣Centralisation - C'est une question de degré selon l'état de l'activité et la qualité de
son personnel ;
‣ La hiérarchie - Une hiérarchie est nécessaire pour l'unité de sens ;
‣ L’ordre - La commande matérielle et la commande sociale sont nécessaires. La
première réduit au minimum le temps perdu et la manipulation inutile des matériaux.
La seconde est réalisée par l'organisation et la sélection ;
‣L’équité - Mener une activité selon une "combinaison de gentillesse et de justice"
est nécessaire. Bien traiter les employés est important pour réaliser l'équité. ;
‣La stabilité du personnel - Les employés travaillent mieux si la sécurité de l'emploi
et la progression de carrière leur sont assurées. Un emploi temporaire et un taux élevé
de rotation des employés affecteront l'organisation défavorablement ;
‣L’initiative - Amener tout le personnel à faire preuve d'initiative d'une manière
quelconque est une source de force pour l'organisation. Même si cela implique un
sacrifice "de la vanité personnelle" de la part de beaucoup de dirigeants ;
‣L'esprit d'équipe - Le Management doit cultiver l'harmonie, la cohésion et la
confiance au sein de l'organisation. Il doit veiller au moral de ses employés afin de
développer un esprit d'équipe nécessaire à la réussite de toute organisation. ( Henri
Fayol, 1916 :47 )

7
Selon lui, l'administrateur - que l'on appelle aujourd'hui le gestionnaire ou le
manager - exerce cinq fonctions essentielles: Prévoir, Organiser, Commander,
Coordoner, Controler.

Les fonctions de management

Figure no.1 ”Les fonctions de management”-


prise sur le cahier des cours, 1re année

1. La fonction de prévision represente un ensemble des efforts de pensé et d'action


pour:
‣ détecter à l'avance de futurs problèmes collectifs de travail ;
‣ préparer des solutions ;
‣ permettre une action pour les corriger lors qu'elles se réalisent.

La prévision permet aussi, la coordination des efforts et la coopération entre les


employés.
Par exemple, la prevision peut annoncer le manager qu'il y aura quelques problèmes
avec la distribution des salaires pour les employes dans le prochain mois, et donc, il
doit penser à un methode qui peut résoudre le problème.

2. La fonction d'organisation est d'établir l'organisation optimale.


Elle permet l'activité dans l'organisation en termes d'efficacité et de rentabilité.

Les differences entre l'efficacité et rentabilité :

l'efficacité la rentabilité
8
Il represente l'efficacience, l'utilisation, Il represente la possibilité de gain, le
l'operativite, la productivité, le profit, le bénéfice;
rendement, la valeur Il est comme un avantage.

Les actions spécifiques de cette fonction consiste à déterminer le cadre structurelle


approprié des activités du système, ses sous-systèmes, selon le profil et les tâches de
l'organisation, en précisant les ressources matérielles nécessaires, financières et
humaines, de combiner et d'harmoniser leur fonctionnement afin d'assurer la
réalisation des objectifs.

Aux niveaux supérieurs, le management doit assurer la résolution des problèmes


importante (impliquant l'ensemble de l'organisation). Les niveaux de base sont, par
exemple, les questions pratiques, de détail.

3. La fonction de command-motivation
Cette fonction regroupe les activités orientées vers la transmission et la
transformation des décisions en actions, la matérialisation des tâches, les délais et les
moyens concrets pour les atteindre.

La commande represent le droit d’un manager a donner des dispositions obligatoire


à ses subordonnés, en vertu de son autorité.
La fonction de command-motivation est representees par tous les processus qui
déterminent le personnel de l'organisation pour aider à établir et à atteindre les
objectifs fixés, sur la base de prise en compte les facteurs de motivation.

Il existe deux formes de la motivation: positive ou négative .

Le processus de motivation du personnel doit satisfaire simultanément plusieurs


caractéristiques:

‣ Doivent être complexe (par exemple avec des stimulantes matérielle et morales);

‣ Doivent être différenciés, personnalisés.

4. La fonction de coordination se réfère à :


‣ l'harmonisation et la synchronisation des activités de l'organisation et ses
9
subdivisions;
‣ la direction unitaire des efforts;
‣ la corrélation des activités des managers situées aux niveaux hiérarchiques
différents, afin d'atteindre les objectifs fixés.

On peut avoir comme des objectifs fixés lamaximisation de profit ou plus de ventes
dans une période de temps limitée.

La coordination peut être bilatérale ou multilatérale

Par exemple, des débats, des discussions dans des réunions, des rencontres,
réunions, conférences ou groupes, équipes, comités, etc
5. La fonction de contrôle (ou contrôle – evaluation) est la vérification continue et
complète de la façon dont les activités sont comparés aux normes et programmes et
mesurer les écarts par rapport à ces normes et programmes afin de préciser les causes
et corriger les erreurs.
Les possibles causes qui peut generer des erreurs pourrait être: l’inattention des
employés, questions concernant le logiciel utilisé par la société qui peut enregistrer
des informations erronées ou le manque de compétence professionnelle qui peut être
complétée par une programme de formation pour les employés.

Les caractéristiques de base du contrôle sont les suivants:

Le contrôle ‣ est une approche préventive (il peut detecter les problemes);
‣ doit être générale, permanente, complète et approfondie ;
‣ doit être effectuer par les organes compétents et en droit ;
‣ doit être effectuer avec tact et mesure (pour n’accuser pas faussement)
‣ doit être efficiente.

10
Figure no.2 ”La distribution d’importance
pour chaque fonction de management” -
prise sur le cahier des cours, 1re année

Les rôles des managers

La désir de réaliser quelque chose, de survivre, de réussir et de travailer sont


des sources d'énergie qui propulsent une organisation.

Les managers sont des gens qui ont comme activité principale de réaliser bien
le processus de gestion. La responsabilité du manager est très importante pour le
développement de l'organisation.

Le manager et ses collègues partagent la responsabilité pour la direction de


l'organisation et respecte quatre fonctions de base. Ils doivent: définir la stratégie,
spécifier les méthodes, la technologie et les ressources qui permettent de réaliser la
stratégie, élaborer des plans et des programmes, créer et administrer une organisation
où sera mis en œuvre ces plans et programmes.

Les rôles des manageres sont divisés dans les catégories suivantes: les rôles
interpersonnels, les rôles d'information, les rôles de prise de décision.

Les rôles interpersonnels se divise dans le rôle de représentant (dans


différents événements et différentes occasions, le manager est ferme et "coupe le
ruban"), rôle de leadership (coordonne les subordonnés) et le rôle de liaison
(coordonne deux ou plusieurs unités, départements, etc.).

11
Les rôles informationnels sont: le rôle de moniteur (cherche d'informations
importantes pour l'organisation), le rôle de diffuseur (distribue les l'informations
trouvés) et le rôle de porte-parole (par exemple, dans une conférence il parle dans le
nom de l'organization).

Les rôles décisionnels comprennent: le rôle de l'entrepreneur (la


responsabilité du manager de chercher et de trouver des opportunités), le rôle de
négociateur (tant au sein de l'organisation, les chefs de départements, par exemple, et
d'ailleurs, avec les sponsors, les fournisseurs, les médias, etc.), le rôle de quelqu'un
qui résout divers problèmes et le rôle de l'allocateur de ressources (le manager
détermine la répartition des ressources humaines, du matériel, etc., selon les objectifs
énoncés dans le plan opérationnel).

Les styles de management

Il n'y a pas un style de management qui peut être considéré le meilleur et n'existe
pas la meilleure structure de l'organisation.

Rensis Likert a realisé une clasification pour les styles de management :

Le style autoritar – répressif est celui dans lequel la direction n'a pas du tout
confiance en employés. La plupart des decisions et des objectifs sont etablis par la
direction et elle sont transmisses par une manière hiérarchique. Les subordonnés sont
forcés à travailler sous l'influence de la peur, de menaces ou de sanctions et ils
reçoivent des récompenses de temps en temps. L'interaction entre le supérieur et
l'employé repose sur la peur et la méfiance.Meme si le processus de contrôle est
fortement concentré dans les mains de la haute direction on forme une organisation
informelle, qui s’oppose aux objectifs formels.

Le style autoritaire-objectif est celui dans leauel la direction manifeste une


certaine confiance dans les employées: La plupart des décisions et des objectifs sont
établis par la direction, mais il y a beacoup de decisions qui sont prises par les
subordonées. Pour motiver on utilise des recompenses et des sanctions réelles ou
potentielles. L’interaction entre le supérieur et l’employé est basée sur une certaine
crainte et prudence de la part des subordonnés. Meme si le processus de contrôle est
12
concentré dans les mains de la haute direction, une partie est déléguée aux niveaux
moyens et inférieurs. On forme une organisation informelle qui ne s’oppose pas
toujours aux objectifs de l’organisation formelle.

Le style démocrate-consultatif est celui dans lequel la direction manifeste une


confiance significative,mais pas totale, en employées. La politique et les decisions
generales sont prises par la direction, mais on permet aux subordonnées prendre des
décisions avec caractère specifique. Pour motiver on utilise des recompenses, de
temps en temps des sanctions et une certaine implication. L’interaction entre le
supérieur et l’employée a un grand degréé de confiance. Le processus de contrôle est
concentré vers les niveaux inferieures tout en créeant un sentiment de responsabilité.
On forme une organisation informelle qui peut soutenir ou s’opposer partiellement
aux objectifs de l’organisation formelle.

Le style démocrate-participatif est celui dans lequel la direction manifeste


une confiance totale en employées. La prise de decisions est dispersée autour de
l’entière entreprise. La comunication est fait sur une ligne hierarchique et horizontale.
Les employées sont motivés par participation et implication dans l’établissement des
recompenses économiques, la fixation des buts, l'amélioration des méthodes et la
mesure de la réalité des objectifs. Il y a une responsabilité générale pour le processus
de contrôle, les employés inférieurs étant pleinement impliqués. L’organisation
formelle coincide avec celle informelle. Ainsi, toutes les forces sociales soutiennent
les efforts de realisation des buts de l’organisation.

Pour être plus opérante, la typologie de Likert pourrait être complétée avec:

Le style permissif (laissez-faire) qui a une structure prédéfinie. Le lider


sert à la représentation externe de l'organisation et de symbole sur le plan interne. Il
s’occupe seullement à fournir des documents informatifs aux employés et annoncer
l'heure de début et de fin d'une tâche (cycle productif). Ce style de gestion peut
fonctionner sur une organigramme claire, avec des positions, des moyens pour
realiser les tâches, et avec un système de sanctions et de récompenses très clair. La
communication manageriale se réalise de bas en haut, et entre les employés on ne
peut pas établir un profil clair de la communication (il dépend exclusivemment par la
sociabilité).

13
Les decisions des managers

Parfois, les decisions doivent etre delegués pour que les managers ulisent leur
temps pour résoudre les problemes.
Les managers decident quand et en quel mésure impliquent les subordonnés
dans la prise des décisions.
La participation des subordonnés améliore la qualité des décisions et le degré
d'implication dans leur mise en œuvre.
La prise de décision est la tâche essentielle d’un manager. Les autres activités
sont dévelloppées pour assurer la prise correcte des décisions ou si la décision a été
déjà adopté, pour implementer et monitoriser son efficacité.
Des nos jours, l'environnement actuel est en constante évolution et le
processus de la prise de décision devient de plus en plus difficile. Ceux qui prennent
des décisions sont contraints par l’ environnement dans lequel ils actionnent. Bien
que la prise de décision représente un processus dinamique et en permanent
develloppemment, les décisions ont quelques éléments comunes. Chaque décision est
prise dans l’environnement caracteristique d’une organisation et toutes les décisions
supposent quelques étapes de base.
Les managers prennent des décisions souvent, et le nombre des décisions
dépend du niveau occuppé par le manager dans le cadre de l’entreprise.

14
On peut identifier deux types de décisions: décisions planifiées et décisions
imprévues.

Les décisions planifiées sont des décisions répétitives et de routine. Si une


situation survient souvent, le gestionnaire crée un coutume (une règle, une procédure)
qui permettra de résoudre cette situation.
Les entreprises ont des politiques écrites et non écrites qui ont le role de
simplifier la prise de décisions, de gagner du temps et de permettre aux organisations
de coordonner et de contrôler l'activité.
Un exemple de décision planifiée est la décision d'embauche prévue par le
département des ressources humaines dans le cadre d'une organisation.
Les décisions planifiées sont les plus faciles à prendre, parce que les managers
ont à disposition un ensemble de règles, procédures et politiques. Dans la prise d’une
décision,le gestionnaire doit tenir compte que ces plans sont applicables seullemment
en certaines conditions.
Les décisions habituelles ne sont pas nécessairement simples et elle sont
importantes pour l'organisation.

Les décisions imprévues sont des décisions prises dans des conditions non
établies ou des situations uniques. Pour résoudre ces problèmes, il n'y a pas de
procédures établies, soit parce qu'ils ont pas été rencontrés, soit parce qu'ils sont très
importants et complexes. Un exemple d'une décision imprévue est la décision de
lancer une nouvelle ligne de produits.
Au fur et à mésure que le manager augmente dans l’hiérarchie
organisationnelle, sa capacité de prendre des décisions imprévus devient de plus en
plus importante et le temps alloqué aux ces décisions augmente au détriment du
temps alloué pour la prise des décision planifiées, qui est la principale préoccupation
des occupants des niveaux manageriales inférieurs.
L'un des facteurs qui influence les gestionnaires dans la prise des décisions est
le degrée d'incertitude des résultats de chaque décision alternative faite.

Dans le cadre d’une entreprise, les managers prennent des décisions dans des
conditions de certitude, de risque ou d’incertitude.

Lorsque les gestionnaires savent avec certitude quelles sont les alternatives et
les résultats associés à chaque solution,on dit que c’est une décision en conditions de
certitude.
Dans les entreprises, il y a quelques décisions qui sont prises dans de telles
conditions, grace à la complexité et la nature changeable de la société.
La mesure dans laquelle un gestionnaire a confiance dans une décision donnée
dépend du degré de certitude de la décision qui est prise. En d'autres termes, plus le
manager est plus sûrs des résultats de la décision,plus il aura de confiance en prenant
cette décision.

15
Décisions en conditions de risque. On dit qu'il y a des conditions de risque
quand une décision doit etre prise sur la base d'informations incomplètes. Bien que
les informations sont incomplètes, les managers sont en mesure de calculer les
probabilités des événements et de leurs résultats et les coûts, tout en sélectant la
solution la plus favorable.
Les probabilités peuvent être objectivement déterminées à partir de données
historiques, ou subjectivement, sur la base de l'expérience passée ou intuition.
La prise des décisions fondées sur des probabilités représente une
caractéristique de la gestion actuelle.

Décisions en conditions d’incertitude. Dans de nombreux cas il manque au


gestionnaire les informations, la détermination objective des probabilités à l’égard
des résultats possibles devennant difficile.
En raison de la complexité du monde de nos jours, cette situation est souvent
rencontrée par les gestionnaires, ce qui explique pourquoi l'intuition est la base de
leur décision. La confiance dans le succès de la décision prise dans de tels cas est plus
faible en raison de l'absence de données historiques.

Des pièges de décision. On peut identifier quatre principales raisons de l'échec


des décisions :

1. La décision elle-même. Cet type de facteurs fait réference à la nature de ce qui


va etre fait, ce qui peut causer des problèmes temporaires ou permanents.
2. L'intuition du manager. Certains gestionnaires croient que le succès dans les
moments difficiles sera récompensé par l'entreprise, d'autres ont la tendance à
ne pas prendre en considération que les aspects qui correspondent à leur
perception, d'autres peuvent voir les obstacles comme un échec personnel,
tandis que d'autres continueront à investir du temps et des ressources grace au
confiance qu'ils ont dans leur intuition.
3. Les pressions sociales. Parfois, les managers continuent d'appliquer une
décision particulière non seulement parce qu'ils refusent d'admettre qu'ils ont
échoué, mais parce qu'ils ne veulent pas que les autres voient qu'ils ont échoué
ou sont incompétents.
4. L’inertie organisationnelle. Le facteur le plus simple qui influence la façon de
donner une certaine ligne de conduite est représenté par l'inertie
organisationnelle qui implique les procédures et les difficultés existantes en
essayant de changer une décision stratégique. Pour être efficaces, les
gestionnaires doivent être en mesure d'abandonner les mauvaises décisions ou
les activités qui en découlent.

16
La prise des décisions dans les entreprises

Les managers soupportent beaucoup de pression et ils ne peuvent pas être les
seuls responsables de tous les situation-problème. La plupart des gestionnaires savent
quand ils doivent impliquer les subordonnés dans la prise de décision, déléguer et
quand ils ne doivent pas prendre aucune mesure. Pour cela les managers doivent
répondre aux questions suivantes:

 Le problème est facile à résoudre? Certains besoins complexes ou difficiles


nécessite plus d'attention, mais la plupart des problèmes sont petits et moins
importants. Les gestionnaires efficaces réticents à intervenir dans ces dernières
problèmme et il les attributtent à d'autres personnes. Il est important que les
gestionnaires savent établir les priorites des décisions dans lequels il doit
s’impliquer.

 Le problème pourrait disparaître par lui-même? Parfois, les problèmes les


plus simples sont laissées parmis les dernières, et il arrive qu’ils soient
résoudrés par d'autres. Si le problème respectif devient plus grave, il recevra
une plus grande priorité et sera résolu.

17
 Je suis celui qui devrait prendre cette décision? Les décisions concernant
l'organisation dans son ensemble ou ceux d'une importance stratégique doivent
être prises par les responsables des niveaux supérieurs de la hiérarchie, tandis
que la prise d'autres décisions devrait être déléguée aux gestionnaires qui sont
les plus proches du problème qui doit être résolu.

 Dois-je prendre la décision tout seul ou impliquer d’autres personnes? Le


gestionnaire doit savoir s’il dispose de toutes les informations dont il a besoin
pour assurer la qualité de la décision. Il doit, aussi, savoir la mesure dans
laquelle l'attachement vis-a-vis de la décison prise aura une influence sur sa
mise en œuvre, pour déterminer si les autres doivent en être impliquées.

En général, les gestionnaires établissent une série d'objectifs. On crée ensuite


des plans d'action et politiques pour atteindre ces objectifs. Bien que ce processus soit
bien compris, un certain nombre de facteurs liés au processus de fixation d'objectifs
peuvent imposer des limites organisationnelles dans la prise de décisions.

Le manque d'attachement face aux objectifs. Un gestionnaire exécute


plusieurs rôles - il est le patron, subordonné, père, mari / femme, un membre d'une
communauté – et il a des objectifs pour chacun de ces rôles. Un conflit entre un
individu se produit lorsque les objectifs ne sont pas en accord avec l'organisation,
l'individu perdent finalement l'attachement à certains d'entre eux. Un gestionnaire ne
sera pas attaché à des objectifs qui sont en contradiction avec ses propres intérêts.
Le conflit d'objectifs. Parmi les objectifs des différentes unités (départements,
sections, etc.) de la même organisation peuvent découler des conflits, qui seront de
limites dans la prise de décisions.
Objectifs en changemment. Le niveau auquel ont été fixés les différents
objectifs de l'organisation et le type créent des défis particuliers pour les
gestionnaires. Même si les objectifs généraux de l'organisation restent inchangés, les
objectifs fixés au niveau fonctionnel sont changés au fil du temps.
Valeurs. La prise de décision est également influencée par les valeurs
personnelles du manager (les idéaux abstraits qui façonnent la pensée et le
comportement de l'individu). On a observé que les entreprises bien gérées ont des
systèmes de valeurs fortes et bien articulée, parce que les gestionnaires qui travaillent
dans ces entreprises ressentent le besoin d'adopter ces valeurs pour réussir (Th. H. H.
Peters et R. Waterman).
Les théoriciens des sciences du comportement ont identifié certains types des
ensembles de valeurs.
Un type définit un certain comportement comme étant adapté à toutes les
situations - valeurs instrumentales - et comprend des concepts comme l'honneur,
l'amour et l'obéissance. D'autre part, les valeurs finales représentent la croyance selon
18
laquelle une certain état vaille la peine d'essayer pour atteindre l'objectif. Par
exemple, un gestionnaire peut considérer qu'il vaut la peine de s'efforcer d'accéder à
l'indépendance financière et une autre qu'une famille heureuse vaut tous les efforts.
Chaque gestionnaire a des valeurs différentes qui influecent différemment leurs
décisions.
Malheureusement, de nombreux gestionnaires n'identifient pas
systématiquement leurs valeurs et ils ne sont pas preoccuppés pour établir la le degrée
des priorités.

La culture. Les différences culturelles jouent un role important dans la prise


de décision. Les savants modernes sont intéressés par l'analyse comparative des styles
de leadership et de prise de décision dans les différentes régions du monde, ce qui
font l'objet d’étude du management comparé.

Les étapes de la prise des décisions

L’élaboration des décision est un processus continu de corrélation et


d'harmonisation des objectifs avec les ressources, et la décision est le résultat du
traitement de l'information par une personne ou un groupe de personnes. La prise de
décision est l'essence même de la fonction de leadership.

Après E. Mihuleac la décision représente la conceptualisation d’une option,


soit sous forme d’une image mentale, soit d’un modèle explicite et la prise de
décision implique la simplification de la réalité.

En DEX, la décision représente une attitude décisive qui est adoptée après une
série de délibérations et décisions.

Pour Herbert A. Simon «le management» est un continu processus rationnel


d’élaboration de décisions, qui est divisé en trois étapes:

1. L’information - ceci est réalisé par l'identification des problèmes et du moment


qui nécessite la prise de la décision;

2. La projection - nécessite une analyse des directions possibles de l'action,la


fixation des objectifs, la formulation et le développement d'alternatives;

3. La sélection / L’évaluation - le choix de l’arternative d’action par


l'évaluation.Chaque étape peut à son tour générer un sous-processus
d’élaboration des décisions. La mise en œuvre de la décision représente aussi
un processus décisionnel.

19
Conformément au théorie de Simon, toute action de gestion représente un
processus continu de prise de décisions.

L’évolution des practiques prises par les managers

L’évolution des pratiques de gestion a débuté il y a longtemps et continue dans


nos jours tout en montrant une adaptation permanente à l'époque actuelle.
1.Scoala Classique (1887-1930)
2. École des relations humaines (1930-1950)
3. La gestion moderne (contemporaine)

1.L’école classique
Les plus importants sont: Frederick Taylor, F. L. Gilberth, Anry Fayol, Henry
Ford, Max Webber, G. Emerson. Ces représentants ont donné naissance à trois
courents de cette école:
1.1. Courant scientifique (Taylor)
1.2. Current administrative (Fayol)
1.3. Courant bureaucratique (Webber)

Le courrent scientifique:
Taylor était préoccupé par l'organisation de l’activité de supervision et
d'orientation basée sur la séparation de l'exécution. Après Taylor les anciennes
méthodes empiriques doivent être remplacés par la logique scientifique: Il a formulé
11 principes et une loi. Il est considéré comme le pèredu management.

La loi de Taylor: "de degré d'attachement et de participation des travailleurs


dans le processus de production est directement proportionnelle à leur confiance dans
le fait qu’ils seront appréciés et recompensée en fonction de leur contribution au
realisation des objectifs de lentreprise".
Aussi au cet courent sont associées les épouses Gilbert. Leur contribution a été
dans le domaine de simplification du processus de travail afin d'augmenter les
20
performances et l'efficacité des travailleurs. Ils ont eu des contributions essentielles à
la charge de travail, la motivation des employés et leurs salairisation.
Leurs contributions peuvent être formulées comme suit:
- Démontrer l'importance de la recompensation des travailleurs pour obtenir haute
performance.
- Entreprendre des études sur les objectifs et les postes de travail.
- La demonstrqtion de l'importance de la sélection des personnes après leurs
performances.

Le current administrative
La contribution de G. Emerson était dans le domaine applicatif de ce courant. Il
a publié 12 principes qui permettent d'augmenter la productivité du travail. Il met en
évidence le problème du leadership insistant pour l'inclusion de leadership
scientifique comme discipline obligatoire dans les écoles. Pour la première fois met
en évidence cinq fonctions du management - planification, organisation, motivation
de coordination et contrôle;

Le current beaurocratique
Les principes de Webber se réfèrent à:
- L’organisation de l’entreprise entièrement;
- La division du travail ;
- Formulation des pouvoirs et des responsabilités;
- L’organisation des postes dans l’hierarchie de commandement;
- L’elaboration des normes au processus de management.

2.L’ecole des relations humaines

Les représentants les plus importants sont - Elton Mayo, M.P.Foolet,


A.Maslow.
En effectuant quelques expériences, Mayo, a conclu que à coté des aspects de
travail physique, les relations entre les gens jouent une grande importance à la
productivité du travail.
M.P.Foolet - a conclu que les gestionnaires et les travailleurs devraient les
considérer comme des partenaires pour atteindre les objectif.
A.Maslow - était celui qui a créé la hiérarchie des besoins ou des nécessités,
qui a été mis à la motivation des employes. Les idées communes:
1.La motivation du personnel et lmélioration de l'environnement de travail.
2.L’evitation de la formation complémentaire.

21
3.L’execution des autorités sur des niveaux hiérarchiques.
4.La descentralisation des structures organisationnelles au niveau de la gestion.

3.Le management modern

Les représentants les plus importants sont: -Thomas Peters, Peter Drucker, M.
Simpson, Thomas Peters - le consultant le plus cher. Il a formulé deux groupes de
principes sur la façon dont nous gérons:
- La compétence totale (excellence)
- L'incompétence totale;

En management les choses doivent etre effectués dans excellente manière.


Thomas Peters a été occupé par la hiérarchie des qualités d'un bon gestionnaire. Il a
examiné 45 entreprises de rang mondial et il a établi 45 qualités nécessaires pour être
un bon manager: Certaines d’entre eux sont :
- la fermeté;
- Promouvoir une qualité permanente révolutionnaire et convertir;
- promouvoir la qualité processus de production dans un processus de marketing;
- Promouvoir l’innovation totale;
- Miser sur la force humaine à l'avant – salaires;
-Promouvoir l'innovation;
- Garder à l'esprit l'amélioration continue du personnel.

22
Recherche. Limites et perspectives

Rusu Simona-Maria

Comme recherche, j’ai propose une paralelle entre les trois concepts pendant
l’epoque de Fayol et aujoud’hui.

HIER AUJOURD’HUI
Administrer Piloter
Prevoir Anticiper
Commander Animer

Il est bien-entendue que Les manières de diriger, contrôler etc. sont différentes
aujourd’hui de ce qu’elles étaient à l’époque de Fayol; les outils et méthodes se sont
transformés parce que l’objet (les organisations) ainsi que les acteurs (individus
impliqués dans le fonctionnement des organisation) ont évolué.

Comme limite, j'ai trouvé peu d'informations sur le management dans la pratique et
ce que les managers utilisent comme techniques pour avoir succes avec leurs affaires.
Mais, je vais recueillir des informations en ce qui concerne ce sujet-la.

Barbă Diana
Comme recherche je propose de parler sur les effets de la crise economique:
Le décennie 1970-1980 ont modifié le contexte socio-économique:

*La fin de la célèbre période de croissance forte et régulière d’après-guerre (les «


Trente Glorieuses »);

23
*Les économies occidentales sont entrées en crise à cause renchérissement brutal des
matières premières;
*L’apparition de la stratégie et le marketing – les outils nouveaux pour le manager;
*L’automatisation des processus de production et la robotisation;
*L’information et la communication sont devenues des enjeux économiques majeurs.

Les conséquences concernant directement le management:

1.Nouvelle division international du travail;


2. Les nouvelles technologies de l’information et de la communication (NTIC)
modifient également les liens entre organisation et les relations au seine de ces
dernières: elles les facilite, les accélère, peut aussi les améliorer;
3. Les NTIC modifient profondément les processus opérationnels allant de la
conception à la fabrication et à la vente des produits.
Conclusions

Rusu Simona-Maria

En systématisan toutes les opinions théoriques sur le management, je conclus que


le management peut être déterminée comme un système de mesures, des méthodes
par lesquelles se realise les objectifs de l'entreprise . Donc, le management à la base
la technologie suivante :
La prise de décision, la planification, l'organisation , l'emploi du personnel, la
communication , la réalisation , la gestion .

Apres moi, dans leur travail, les managers doivent prendre en compte quelques
principes. Elles pourraient les suivants:

1. l’orientation a l’homme doit etre comme base pour le management. Je crois qu’il
est le principe fondamental pour une entreprise parce que le soins pour l’homme qui
travaille pour toi, comme entite, est la plus haute valeur d’une entreprise.
2. les manageurs doivent être conscients que l’entreprise existe pour les acheteurs et
son existence dépend des acheteurs.

Barbă Diana

Dernièrement, à la fois dans les universités il y a de plus en plus la question


concernant l'innovation dans la gestion. Hamel et Breen estime que l'innovation dans
la gestion, par rapport aux autres types d'innovation, a la capacité unique de faire des
changements radicaux et durable en termes d'avantage concurrentiel.
24
Au fil du temps des terminologies différentes ont été utilisées pour répondre à
ce qui est maintenant connu comme l'innovation managériale: Birkinshaw, Hamel et
Mol définissent l'innovation dans le management comme étant l’invention et la mise
en œuvre des pratiques, des structures, des techniques ou processus de gestion qui est
nouveau au plus haut niveau de développement dans le domaine et est mené pour
aider à atteindre les objectifs organisationnels.
A mon avis, il n’y pas une inovation manageriale qui soit la meilleure. Je
considere que chaque entreprise a autant des avantages que de desavantages et
chaque manager devrait savoir tres bien les gens qui travaillent dans une entreprise
pour les gerer dans une maniere correcte. Meme si le manager a beaucoup d’etudes, il
ne signifie pas qu’il sera parmis les meilleur, parce que dans le management il est
possible que la theorie ne corresponde pas avec la practique.

Bibliographie

1. Blanchard, K. H. et Hersey, P. „La gestion du comportement organisationnel”,


Eglewood Cliffs, New Jersey, 1988, page 177 – 181
2. Bill, Donaldson, „Managementul vanzarilor”, La édition Codecs, Bucharest,
2001, page 272 – 274
3. CHRISTIAN BOURION ”Entrainement à la décision. Etudes de cas”, Editions
ESKA,Paris,2003
4. John, Woodhouse, „Le manual gower de management – Le developpement de
l’organisation”, La édition Codecs, Bucarest, 2001, page 29 - 30 – 33
5. Lazar, Mortan, Veres ”Management. Probleme si studii de caz”, Edition Risoprint,
Cluj-Napoca,2005
6.Miclăuş-I.M.-Management,Ed.Dacia,Cluj-Napoca,2006
7. PASCAL CHARPENTIER, ”Management et gestion des organisation”, Edition
Armand Colin, Paris, 2007
8. Simon A., Herbert, Administrativ behavior – How organizations can be
understood in terms of decision processes, Roskilde University, Spring 1994

Sitographie

1.https://dexonline.ro/
2.http://dixitcoaching.com/blogue/dossier-les-quatre-styles-de-management/
3.https://fr.wikipedia.org/wiki/Henri_Fayol
4.https://fr.wikipedia.org/wiki/Management
5.https://ro.wikipedia.org/wiki/Manager

25
26