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Module :Gestion des Ressources Humaines

Thème 1: Place de la fonction RH au sein de


l’entreprise

Travaux dirigés

Année universitaire :2017-2018


Introduction

s’est
Le développement de la fonction personnel

caractérisé par une évolution de


son rôle dans les organisations mais aussi de
l’occupation d’une place de plus en plus

stratégique et transversale dans la


gestion et pilotage globale de
l‘entreprise.

2
Place de la fonction RH au sein de l’entreprise

1-L’existence de la fonction RH dans les entreprises

1-1-Influence de la taille de l’entreprise

1-1-1-La fonction RH dans la TPE

1-1-2- La fonction RH dans la PME

1-1-3-La fonction RH dans les grandes entreprises

1-1-4-La fonction RH dans les groupes

1-2-Influence du secteur d’activité :

2-Les métiers de la fonction ressources humaines :


2-1-Les taches relatives à l’administration du personnel

2-2-Les taches relatives à la Gestion des ressources humaines

2-3-Les taches relatives au développement du capital humain


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1-L’existence de la fonction RH dans les entreprises

-Toutes les organisations ont à gérer des hommes et des femmes au


travail ,mais toutes ne choisissent pas nécessairement de créer
une Direction des Ressources Humaines ou d’affecter du
personnel aux tâches de gestion des ressources humaines.

-Certaines préféreront externaliser tout ou partie de l’activité


RH, d’autres choisiront de gérer uniquement certains domaines
RH.

-Différents facteurs peuvent influencer l’existence d’une Direction


des Ressources Humaines (DRH) dans l’entreprise, en particulier la
taille et le secteur d’activité de l’entreprise mais également la
culture du dirigeant ou la structure de l’entreprise.

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1-L’existence de la fonction RH dans les entreprises

1-1-L’influence de la taille de l’entreprise

1-1-1- Au niveau de la TPE

Dans les TPE et PME de petite taille , il existe rarement de


cadre spécialiste des ressources humaines.

Cette fonction est occupée (pour certaines de ses


prérogatives) soit par:
• Le dirigeant de l’entreprise, soit par son adjoint(e) – qui peut
être une assistante polyvalente –,
• Soit par un secrétaire général ou un directeur administratif
et financier.
Les activités RH se limitent généralement à de l’administration du
personnel.
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1-L’existence de la fonction RH dans les entreprises

1-1-L’influence de la taille de l’entreprise

1-1-2- Au niveau de la PME

Dans les PME de bonne taille (de 80 à 200 salariés environ), la


fonction ressources humaines fait son apparition en tant que telle
dans l’organigramme.

Il pourra s’agir d’un service de personnel (chargé des aspects


administratifs de la fonction) ou d’une direction des ressources
humaines à part entière, pesant plus largement sur les choix de
l’entreprise en matière de développement du « capital » humain

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1-L’existence de la fonction RH dans les entreprises

1-1-L’influence de la taille de l’entreprise

1-1-3-Dans les grandes entreprises

Dans les grandes entreprises (de 200 à 2000 salariés), il existe


toujours une direction des ressources humaines (éventuellement
présentée sous un autre intitulé).
 Elle compte plusieurs niveaux de responsabilité ;
 La séparation entre les services chargés de l’administration du
personnel et les équipes dédiées au développement des
ressources humaines est assez nette.
 Dans la grande entreprise, la DRH reste une fonction
essentiellement « centrale ».

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1-L’existence de la fonction RH dans les entreprises
1-1-L’influence de la taille de l’entreprise

1-1-4-Dans les groupes

Dans les groupes (plus de 2000 salariés), la fonction ressources


humaines est très souvent organisée de façon matricielle :
 Les services centraux sont structurés par grand domaine
d’expertise (la rémunération, la formation, le recrutement, la
gestion des carrières, les services juridiques…).

 Ils sont renforcés par des équipes plus décentralisées réparties


entre sites de production, établissements ou filiales

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1-L’existence de la fonction RH dans les entreprises
1-1-L’influence de la taille de l’entreprise

1-1-4-Dans les groupes

 Dans les organisations très décentralisées


(multinationale ou groupe disposant de nombreuses
filiales), les filiales peuvent disposer d’une certaine
autonomie en matière de GRH pour les missions
opérationnelles mais aussi stratégiques.

 Les filiales disposent d’un DRH (pays ou filiale), rattaché au


DRH groupe, qui assure l’impulsion stratégique et
l’harmonisation des pratiques

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1-L’existence de la fonction RH dans les entreprises

1-2-L’influence du secteur d’activité :

Les missions et l’organisation d’une fonction ressources humaines


sont indirectement la conséquence de son appartenance à une
branche ou à un secteur d’activité.
De ce fait, le secteur d’activité peut être considéré parmi les raisons
explicatives du degré de développement de la fonction RH:
Exemple:
Dans certains secteurs d’activité à haute valeur ajoutée
technologique (informatique, biotechnologies...), le capital
humain représente un facteur clé par rapport au projet de
l’entreprise et la DRH a un rôle stratégique à jouer pour recruter
et fidéliser ce capital.

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2-Les métiers de la fonction ressources humaines :

11
2-Les métiers de la fonction ressources humaines :

Au sein des entreprises, les directions des ressources humaines


peuvent offrir une grande variété de postes, certains
• plus généralistes,
• d’autres de spécialistes d’un domaine RH :

De ce fait, les missions de la direction des ressources


humaines s’élargissent :
gestion des effectifs, des savoir-faire, des compétences,
de la formation, des rémunérations, des carrières,
maintien de l’employabilité...

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2-Les métiers de la fonction ressources humaines :
Exemple d’un organigramme de la fonction RH dans une entreprise

Les équipes RH assurent ainsi une multitude de métiers, qui varient entre ce qui est
administratif, stratégique et développement des Ressources Humaines de l’entreprise.
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2-Les métiers de la fonction ressources humaines :

• Directeur des ressources humaines :


• Responsable des ressources humaines
postes généralistes
• stratégie globale et politiques des Ressources Humaines de
et stratégiques
l'entreprise

• Responsable développement RH
• Responsable recrutement
• Responsable relations Ecoles et universités
• Responsable Mobilité ( nationale et internationale)
Développement des
• Responsable Formation
Ressources Humaines • Responsable GPEC
• Responsable Système d'information Ressources humaines

• Responsable de Paie,
• Gestionnaire de paie
• Gestion adminstrative
Administratondu
personnel • Juriste Droit social ( contrats, litiges...)

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2-Les métiers de la fonction ressources humaines :

a- Les taches relatives à l’administration du personnel

- Gestion de la paye
- Gestion administrative du personnel
- Gestion de la phase administrative du recrutement (contrat
de travail, salaire)
- Gestion des litiges individuels
- Gestion des relations avec les organismes sociaux
-Mise en place d’un règlement interne

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2-Les métiers de la fonction ressources humaines :

b- Les taches relatives à la Gestion des ressources humaines


-Gestion des effectifs
- Gestion des augmentations de rémunération
- Gestion des entretiens annuels et des objectifs individuels
- Gestion des emplois et des compétences
- Choix et gestion des actions de formation

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2-Les métiers de la fonction ressources humaines :

c- Les taches relatives au développement du capital humain


-Mise en place d'une politique de recrutement
- Mise en place d'une politique de formation
- Mise en place d'une politique salariale et de systèmes de
rémunération collectifs
- Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences
- Gestion des carrières

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2-Les métiers de la fonction ressources humaines :

la fonction RH : mobiliser et développer les ressources humaines avec une


plus grande efficience et efficacité en soutien à la stratégie de l’organisation.

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Module :Gestion des Ressources Humaines

Travaux Dirigés
Thème N°2 : La gestion prévisionnelle des emplois
et des compétences

Professeur: Mme JALLAL


Chargés de TD: Mme YASSINE et Mr. ZAKANI

S5 Economie et Gestion 1 et 2
S5 Gestion 1 et 2
Année universitaire :2017-2018
Module :Gestion des Ressources Humaines

Travaux Dirigés
Thème N°2 : La gestion prévisionnelle des emplois
et des compétences

Séance 1 :La démarche GPEC

Séance 2 :La pyramide des âges

Séance 3 :Les indicateurs de structure des effectifs


Thème N°2:LA GPEC

•De la Gestion prévisionnelle des emplois (GPE) à la Gestion


prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) :

 La Gestion prévisionnelle des emplois (GPE) est apparue au


milieu des années 1970 et avait pour objectif la recherche d’une
adéquation entre les besoins de l’entreprise et les
ressources disponibles. Le raisonnement se fait uniquement sur
l’emploi (aspect quantitatif).

 Progressivement, pour éviter de faire face à ce type de situations


traumatisantes pour les salariés, les entreprises ont cherché
à anticiper ces difficultés en agissant en amont à l’aide de la
Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC).

 Apparue au début des années 1980, elle désigne l ’ ensemble des


pratiques et méthodes destinées à permettre l’adaptation des
ressources humaines aux besoins anticipés des entreprises .
21
Thème N°2:LA GPEC

Mettre en œuvre une gestion prévisionnelle de l’emploi et des


compétences suppose:

– d’analyser les ressources humaines de l’entreprise en termes


d’effectifs, d’âge, d’ancienneté, de qualification….

– d’analyser les emplois et leur évolution probable à court et à


moyen terme;

– d’identifier les mécanismes d’ajustement possibles: organisation


du travail, promotion, mobilité, formation, recrutement, départs,
gestion du temps de travail...

-de prendre en considération des éléments extérieurs à


l’entreprise, relatifs notamment au marché du travail (situation du
marché du travail, profils disponibles ou objet d’une pénurie…
22
Thème N°2:LA GPEC

Ceux qui feront l’entreprise dans les 5 ans sont


déjà, pour la plupart, dans l’entreprise…

Phase 1 Phase 2 Phase 3 Phase 4

Ressources Ressources
actuelles futures
(horizon x)
Analyse des Politiques
écarts d’ajustements
Emplois Emplois
actuels futurs
(horizon x)

23
Thème N°2:LA GPEC

Le schéma de déploiement de la GPEC

Etat Besoins
actuel futurs
(emplois (emplois
, ,
effectifs, effectifs,
compé- compé- Recrutements
A (interne ou
Tences) tences)
J externe)
U
Etat
E S souhaitable
C T (emplois,
A E Formation effectifs,
RT M compétence
S E s)
Evolution de l’activité N
T Mobilité
Départs (licenciements, S
décès, démissions,
retraites)
Thème N°2:LA GPEC

25
Thème N°2:LA GPEC

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Etude de cas N°1:GPEC-DESTRA

•DESTRA est une PME marocaine, crée en 1996, spécialisée dans la fabrication et la
distribution des produits de nettoyage, présente actuellement dans trois villes, Casablanca,
Rabat et Mohammedia. Après un succès remarquable ces dernières années et une forte
demande sur ses produits, la société envisage le lancement d’une nouvelle unité de
production à Tanger dans les cinq, prochaines années.
•DESTRA emploie acteullement180 personnes, l’effectif se décompose ainsi :
•-100 ouvriers et employés non qualifiés,
•- 40 ouvriers et employés qualifiés,
•- 30 techniciens et agents de maitrise
•-et 10 cadres.
•Entre 2017 et 2021 :
•-4 ouvriers et employés non qualifiés et 3 techniciens et agents de maitrise partent en
retraite. 4 ouvriers et employés non qualifiés sont promus ouvriers et employés qualifiés, 3
ouvriers et employés qualifiés sont promus techniciens et agents de maitrise et 2 techniciens
et agents de maitrise sont promus cadre.
•Alors les prévisions établies permettent de déterminer les besoins en 2021 :
•-113 ouvriers et employés non qualifiés
•-46 ouvriers et employés qualifiés
•-34 techniciens et agents de maitrise Et 10 cadres. 27
•Soit un effectif au total de 203 salariés
Travail à faire

Ainsi, la société est confrontée à un problème d’effectif d’ici 2021. Des salariés
partent en retraite et d’autres sont promus, ce qui conduit à une transformation
des structures de qualification.
Le dirigent de l’entreprise est préoccupé et se pose beaucoup de questions telles
que :
1-Quel sera l’effectif en 2021 ?
2-Quelles sont les actions d’ajustement qui peuvent être menées ?
3-Quelle recommandation peut-on faire à l’entreprise DESTRA concernant
la GPEC de ses effectifs ?

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Eléments de réponses

1-Calcul de l’effectif en 2021 :

Ouvriers et Ouvriers et Techniciens cadres


employés non employés et agents de
qualifiés qualifiés maitrise
Effectif en 2017
Départ retraite
Promotion vers la
catégorie
supérieure
Promotion venant
de la catégorie
inférieure
Effectif 2021
Besoin 2021
Ecart

29
Eléments de réponses

1-Calcul de l’effectif en 2021 :

Ouvriers et Ouvriers et Techniciens cadres


employés non employés et agents de
qualifiés qualifiés maitrise
Effectif en 2017 100 40 30 10
Départ retraite -4
Promotion vers la -4
catégorie
supérieure
Promotion venant 0
de la catégorie
inférieure
Effectif 2021 92
Besoin 2021 113
Ecart -21

30
Eléments de réponses

1-Calcul de l’effectif en 2021:

Ouvriers et Ouvriers et Techniciens cadres


employés non employés et agents de
qualifiés qualifiés maitrise
Effectif en 2017 100 40
Départ retraite -4 0
Promotion vers la -4 -3
catégorie
supérieure
Promotion venant 0 4
de la catégorie
inférieure
Effectif 2021 92 41
Besoin 2021 113 46
Ecart -21 -5

31
Eléments de réponses

1-Calcul de l’effectif en 2021:

Ouvriers et Ouvriers et Techniciens cadres


employés non employés et agents de
qualifiés qualifiés maitrise
Effectif au 2017 100 40 30
Départ retraite -4 0 -3
Promotion vers la -4 -3 -2
catégorie
supérieure
Promotion venant 0 4 3
de la catégorie
inférieure
Effectif 2021 92 41 28
Besoin 2021 113 46 34
Ecart -21 -5 -6

32
Eléments de réponses

1-Calcul de l’effectif en 2021:

Ouvriers et Ouvriers et Techniciens cadres


employés non employés et agents de
qualifiés qualifiés maitrise
Effectif au 2017 100 40 30 10
Départ retraite -4 0 -3 0
Promotion vers la -4 -3 -2 0
catégorie
supérieure
Promotion venant 0 4 3 2
de la catégorie
inférieure
Effectif 2021 92 41 28 12
Besoin 2021 113 46 34 10
Ecart -21 -5 -6 2

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Thème N°2:LA GPEC

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Module :Gestion des Ressources Humaines
Travaux Dirigés
Thème N°2 : La gestion prévisionnelle des emplois et des
compétences
Séance II
Etude de cas WATSON / PYRAMIDE DES AGES

Professeur: Mme JALLAL


Chargé des TD: Mme YASSINE Mr. ZAKANI

S5 Ensemble 1-2 Economie et Gestion


S5 Ensemble 1et 2 Gestion
Année universitaire :2017-2018
Thème N°2:La pyramide des Ages WATSON

La répartition des différentes générations de salariés dans une


entreprise soulève un bon nombre de questions pour le gestionnaire
des ressources humaines.
La pyramide des âges est un outil de diagnostic dont le but est de
donner une photographie de cette répartition.

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Thème N°2:La pyramide des Ages WATSON

EXEMPLE DE PYRAMIDE DES AGES

Effectifs Hommes

20 25 30 35 40 45 50 55 60 65
15

Tranches d ’âges (5 ans)

Effectifs Femmes

T.A T.A T.A

H F H F H F
Pyramide Poire Champignon
Thème N°2:La pyramide des Ages WATSON
1-La forme du "champignon"
 La pyramide des âges a la forme de champignon lorsque la
moyenne des âges du personnel est de 45 ans.

 Le personnel est constitué majoritairement de personnes


qui iront bientôt à la retraite.

 Dans les éléments positifs : de solides compétences et un


renouvellement naturel au gré des départs en retraite.

 Pour le côté négatif, cette typologie est associée à une


masse salariale importante et dans certains cas une
capacité d'adaptation moindre

 De plus, les départs à la retraite massifs et simultanés de


salariés font peser sur l'entreprise un risque de perte du
savoir-faire.

 Identifier cette situation permet de pro-agir en mettant en


place des dispositifs de transmission de la
connaissance.
38
Thème N°2:La pyramide des Ages WATSON

2-La poire écrasée


 Les jeunes générations sont majoritaires. Du coté positif
:Le dynamisme, souplesse et réactivité qualifie cette
typologie.

 De même, du fait de la faible ancienneté, la masse salariale


est généralement peu élevée.

 La faiblesse des effectifs dans les âges moyens, ouvre des


perspectives d'évolution pour les juniors.

 Du côté du négatif, des problèmes de promotion risquent


d’apparaître, car les opportunités seront très disputées.

 Autre point, cette typologie requiert plus


d'investissement dans la formation.

 Il existe alors un risque de conflit intergénérationnel, car


les âges intermédiaires sont peu présents pour faire le
lien entre les plus anciens et les plus jeunes
39
Thème N°2:La pyramide des Ages WATSON

Dans le cadre d’une mission d’étude de la structure de l’effectif


de l’entreprise WATSON, spécialisée dans la fabrication
mécanique, on vous demande de faire l’analyse nécessaire

40
Thème N°2:La pyramide des Ages WATSON

1. Quel est l’intérêt de cette pyramide des âges pour l’entreprise WATSON ?

2. Quel pourrait être le problème d’un fort renouvellement du personnel


(remplacement du personnel d’un certain âge par du personnel jeune) ?

41
Module :Gestion des Ressources Humaines
Travaux Dirigés
Thème N°3 : La gestion prévisionnelle des emplois et des
compétences
Séance III
Les indicateurs de structure des effectifs

Professeur: Mme JALLAL


Chargés de TD: Mme YASSINE et Mr. ZAKANI

S5 Ensemble 1-2 Economie et Gestion


S5 Ensemble Gestion 1 et 2
Année universitaire :2017-2018
LES RATIOS DE L’ANALYSE QUANTITATIVE DES
EFFECTIFS.

I-Pourquoi utiliser les indicateurs et les ratios


relatifs à la Gestion de ressources humaines?

II-Exemples d’indicateurs et de ratios utilisés en GRH

43
I-Pourquoi utiliser les indicateurs et les ratios
relatifs à la Gestion de ressources humaines?

 Mieux suivre et anticiper la situation de la structure des effectifs

 Passer du constat annuel au suivi plus actif pour améliorer le


fonctionnement global.

 Se comparer et se situer dans son secteur d’activité

 Enrichir la base de données et faciliter la prise de décisions dans


le future

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II-Exemples d’indicateurs et de ratios utilisés en GRH

Un indicateur doit fournir un résultat (une donnée chiffrée)


qui donne lieu à une interprétation, une analyse plus fine,
voire à un plan d'action

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II-Exemples d’indicateurs et de ratios utilisés en GRH

1-Ratios de structure des effectifs.


Effectif ouvriers Effectif agents de maîtrise
R 1 = ---------------------- x 100 R 2 = ----------------------------------- x 100
Effectif total
Effectif total

Effectif des cadres


R 3 = ------------------------- x 100
Effectif total

R1 + R2 + R3 = 100
II-Exemples d’indicateurs et de ratios utilisés en GRH
2-Ratios de performance.
R 4 = Mesure la valeur ajoutée moyenne réalisée par employé.
= Valeur ajoutée
Effectif total
Chiffre d’affaires
R5 = ----------------------
Effectif total

Bénéfices Excédent brut d’exploitation


---------------------- ----------------------------------------
R6 = ou Effectif total
Effectif total
R4, R5, R6 et R7 peuvent être éclatés par
Résultat net catégorie en vue de mesurer le degré de
R 7 = ----------------------
Effectif total contribution de chaque catégorie du
personnel aux résultats et aux performances
de l’entreprise.
II-Exemples d’indicateurs et de ratios utilisés en GRH
3-Indicateurs démographiques
 Par tranches d'âge :
 Personnes de plus de 55 ans/effectif total.
 Personnes de 45 ans et plus/effectif total.
 Personnes de 25 à 49 ans/effectif total.
 Personnes de moins de 35 ans/effectif total.
 Personnes de moins de 25 ans/effectif total.

48
II-Exemples d’indicateurs et de ratios utilisés en GRH

4-Indicateur d’ancienneté

Lorsque X= 5 ans un ratio normal doit être compris :

 Entre 0.1 et 0.2


 En dessous de 0.1 il s’agit d’un manque de renouvellement du
personnel.
 Au delà de 0.2, c’est l’expérience collective qui risque de
manquer

49
II-Exemples d’indicateurs et de ratios utilisés en GRH

5-Ratio d’encadrement

Nombre de salariés cadres+ TAM

Effectif total

Ce ratio renseigne sur le niveau d’encadrement au niveau de


l’entreprise

50
II-Exemples d’indicateurs et de ratios utilisés en GRH

6-Ratio d’encadrement supérieur

Nombre de salariés cadres

Effectif total

Ce ratio renseigne sur la qualité d’encadrement


au niveau de l’entreprise

51
II-Exemples d’indicateurs et de ratios utilisés en GRH

7-Ratio de qualification
MOQ+TAM+Cadres

Effectif total

Ce ratio renseigne sur le niveau de qualification dans entreprise

52
II-Exemples d’indicateurs et de ratios utilisés en GRH

8-Niveau de la formation

Budget consacré à la formation

Masse salariale

Ce ratio permet de mesurer l'effort de


formation réalisé par l’entreprise

53
II-Exemples d’indicateurs et de ratios utilisés en GRH
9-La promotion

Nombre des promotions annuelles

Effectif total

Ce ratio permet de calculer la proportion des


promotions annuelles dans l’entreprise

54
II-Exemples d’indicateurs et de ratios utilisés en GRH

10-La mobilité interne

Nombre de salariés ayant changé de poste en interne pendant la période

Effectif total

Ce ratio permet de calculer la proportion de mobilités


internes au niveau de l’entreprise

55
II-Exemples d’indicateurs et de ratios utilisés en GRH
11-Taux de rotation

56
Application

Le 31 Décembre 2017, le personnel de l’entreprise BIOMAR est composé de la manière


suivante :
Age (ans) ONQ OQ TAM Cadres Total
20-25 66 35 4 5 110
25-30 38 42 1 4 85
30-35 54 20 3 2 79
35-40 18 32 1 9 60
40-45 72 43 2 3 120
45-50 63 50 14 9 136
50-55 26 28 18 9 81
55-60 25 40 16 11 92
Total 362 290 59 52 763
NB : 100 % des salariés prendront la retraite, au début de leur 60 ème année.
Par ailleurs, sur la base de ses études, la direction des ressources humaines de
l’entreprise BIOMAR , prévoit dans les cinq prochaines années, les évènements
suivants :
 Les démissions probables, sont de : 22ONQ, 60 OQ, 3TAM, 7 Cadres
 Les licenciements probables : 6 ONQ, 2 TAM, 3 Cadres
 Les promotions prévues 30 ONQ passeraient à OQ, 10 OQ passeraient TAM, 7
TAM passeraient Cadres, 4 Cadres obtiendraient des postes de haute
57
responsabilité au siège national du groupe.
Application

Calculer en interprétant les indicateurs de structure suivant au


31/12/2017 et en 2021:
• Le ratio d’encadrement supérieur
• Le ratio d’encadrement
• Le ratio de qualification
• Le ratio des départs
• Le ratio des promotions

•NB :
Les normes utilisées ici comme référence, sont issues des
données du secteur industriel :(source APCE: agence pour la
création d'entreprises-France )
•Taux d’encadrement supérieur entre 5 et 10% (France)
•Taux d’encadrement entre 10 et 20%(France)
•Taux de qualification entre 60 et 65 % (Union Européenne)

58
Eléments de réponses

ONQ OQ TAM cadres Total


Effectif au 362 290 59 52 763
31/12/2016
Départ retraite -25 -40 -16 -11 92
Démissions -22 -60 -3 -7 92
Licenciements -6 0 -2 -3 11
Promotion vers la -30 -10 -7 -4 51
catégorie
supérieure
Promotion venant 0 +30 +10 +7 -
de la catégorie
inférieure

Effectif 2021 279 210 41 34 564

Besoin 2021 240 1760 24 24 2048


Ecart +39 -1550 +17 +10 -
59
Eléments de réponses

2)-Pour étudier la structure de l’effectif au 31/12/2017 et en 20121, on peut


choisir les indicateurs suivants :

Cadres 52
T1-Taux d’encadrement supérieur = ----------------x100 = ----- x 100 = 7%
Total effectifs 763

Cadres + TAM 111


T2 – Taux d’encadrement = --------------------- x 100 = ----- x 100 = 14,60%
Total effectifs 763
Cadres + TAM + EOQ 401
T3 – Taux de qualification = ----------------------- x 100 = ----- x 100 = 52,80
Total effectifs 763
Sorties 195
T4 – Taux de départ = ------------------------ x 100 = --------- x 100 = 25,55%
Effectif total 763

Promus 51
T5 – Taux de promotion = --------------- x 100 = ------------ = 6,70%
Effectifs 763
60
Effectifs au Effectifs projetés Besoins réels Commentaire
31/12/2017 Eléments de réponses
en 2021 en 2021

Taux d’encadrement 34/564= 24/2048= En 2017, le taux est acceptable


supérieur = mais en 2021, le taux sera
Cadres/Total Effectifs x 7% 6% 1,17% insuffisant par rapport à l’effectif.
100

Taux d’encadrement= (34+41) /564 (24+24)/2048= En 2017, le taux est normal mais
Cadres+ TAM / l’orientation stratégique de
Total Effectifs x 100 2,35% l’entreprise en 2021, imposera de
14,63% 13,30% revoir la structure d’encadrement
car un taux de 2,35 % est loin
d’être suffisant. Il faut avoir un
bon équilibre, car trop
d’employés amènent un
épuisement des superviseurs.

Taux de qualification= (34+41+210)/ (24+24+1760) / En 2017, la qualification n’est pas


C + TAM + EOQ/Total 564= 2048= suffisante, mais on constate une
Effectifs *100 nette amélioration en 2021 dont le
52,80% 50,54% 88,28 % cout est important (
un recrutement massif).

Taux de départ = - - Le taux inacceptable pour le cas


Sorties/Total 25,55% d’une entreprise qui aura des
Effectifs*100 besoins très importants dans le
futur.

Taux de promotion = 6,70% Taux de promotion insuffisant


Promus/ Effectifs*100 surtout au niveau de la catégorie
- - ONQ.

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Module :Gestion des Ressources Humaines

Travaux Dirigés

Thème N°3 :Le recrutement et l’acquisition des


ressources humaines :

Professeur: Mme JALLAL


Chargés de TD: Mme YASSINE et Mr. ZAKANI

S5 Economie et Gestion 1 et 2
S5 Gestion 1 et 2
Année universitaire :2017-2018
Module :Gestion des Ressources Humaines

Travaux Dirigés

Thème N°3 :Le recrutement et l’acquisition des


ressources humaines :

Séance 1 :La Gestion administrative du recrutement

Séance 2 :L’accueil et l’intégration des ressources


humaines
La Gestion administrative du recrutement

La réussite d'un recrutement repose sur une démarche


rigoureuse ne se limitant pas aux seules procédures de sélection.
C'est un ensemble de processus méthodiques qui s'articule
autour de grandes phases depuis l'identification du besoin
jusqu’à l'accueil et l'accompagnement à la prise de poste.

Dans ce cadre, la gestion administrative du recrutement


représente une étape non négligeable pour réussir toute
opération d’embauche.

Il s’agit en effet d’un certain nombre de formalités, parmi


lesquelles : la rédaction du contrat de travail, la déclaration du
nouveau salarié aux organismes sociaux, la visite médicale…
Module :Gestion des Ressources Humaines

Travaux Dirigés
Thème N°3 :Le recrutement et l’acquisition des
ressources humaines :

Séance 1 :La Gestion administrative du recrutement

1 - Sélection du contrat de travail adapté :

2-La période d’essai :

3-Les éléments constitutifs d’un contrat de travail :

4-La durée du travail, les congés et le repos


Module :Gestion des Ressources Humaines

Travaux Dirigés
Thème N°3 :Le recrutement et l’acquisition des
ressources humaines :
Séance 1 :La Gestion administrative du recrutement

1 - Sélection du contrat de travail adapté :

1-1-Le contrat à durée indéterminée CDI :

1-2-Le contrat à durée déterminée CDD

1-3-Le contrat pour mission (pour accomplir un travail


déterminé) :

1-4-Le contrat de travail temporaire :

1-5-Les contrats d’insertion ANAPEC :


La Gestion administrative du recrutement

1 - Sélection du contrat de travail adapté :

Le contrat de travail est une convention par laquelle une personne


s'engage à mettre son activité à la disposition d'une autre, sous la
subordination de laquelle elle se place, moyennant une
rémunération.

C’est ainsi que la première phase d’un recrutement réussi, dépend du


choix du contrat de travail. Il s’agit de voir si l’opération d’embauche est
pérenne ou temporaire.
Pour la forme, l’écrit n’est pas obligatoire pour le contrat de travail au
Maroc. Il ne constitue en fait qu’un moyen de preuve parmi d’autres.
En fait, l’accord peut très bien être verbal ou encore même tacite.
Cependant, si le contrat est écrit, il doit être établi en double
exemplaire. Il doit être obligatoirement signé et légalisé par les
deux parties (employeur et employé). Une copie doit être
communiquée au salarié.
La Gestion administrative du recrutement

1 - Sélection du contrat de travail adapté :

1-1-Le contrat à durée indéterminée CDI :

 Un CDI (Contrat à Durée Indéterminée) : contrat idéal pour


intégrer le salarié à l’activité permanente de l’entreprise.
C’est une relation durable dans le temps, où l’on capitalise sur
l’avenir de l’entreprise.

 Le CDI par définition, ne prévoit pas la date à laquelle il


prend fin.
Il peut être rompu par une décision unilatérale soit de
l’employeur (licenciement pour motif personnel ou pour motif
économique, mise à la retraite), soit du salarié (démission,
départ à la retraite), ou encore pour une cause extérieure aux
parties (ex : cas de force majeure).
La Gestion administrative du recrutement

1 - Sélection du contrat de travail adapté :

1-2-Le contrat à durée déterminée CDD


Un CDD (Contrat à Durée Déterminée) : Ce contrat permet de répondre à
un besoin ponctuel dans une entreprise (remplacement d’un salarié
absent, hausse temporaire de l’activité). La précarité de ce contrat lui
impose cependant un certain nombre de contraintes.

En effet, il s’agit d’un contrat encadré par le code du travail. Il ne peut être
conclu que pour l’exécution d’une tâche précise et limitée dans le
temps. Les entreprises ont recours aux CDD dans trois cas :

• Le remplacement d’un salarié en cas d’absence sauf si la suspension


résulte d’un état de grève,
• Pour répondre à un accroissement temporaire de l’activité ou pour
certains emplois à caractère saisonnier.
• Lors de l’ouverture d’une entreprise ou d’un nouvel établissement au
sein de l’entreprise ou lors du lancement d’un nouveau produit
La Gestion administrative du recrutement

1 - Sélection du contrat de travail adapté :

1-2-Le contrat à durée déterminée CDD

La rupture anticipée de ce contrat est possible d’un commun accord


entre les deux parties, dans le cas d’un passage en CDI, ou dans le
cas d’une faute du salarié. Le CDD prend fin notamment par
l’arrivée de l’échéance.

La rupture, avant échéance, entraîne des dommages et intérêts, sauf


faute grave ou force majeure. L’indemnité est égale au montant des
salaires correspondant à la période allant de la date de la rupture au
terme fixé par le contrat.

A noter : ce contrat est renouvelable une fois par l’employeur, avec


une durée maximale de 24 mois en cumulé.
La Gestion administrative du recrutement

1 - Sélection du contrat de travail adapté :

1-3-Le contrat pour mission (pour accomplir un travail


déterminé) :

Il s'agit d'un contrat qui dure le temps d'un projet, la


construction d'un barrage par exemple. Il prend fin
avec la fin du projet.
La Gestion administrative du recrutement

1 - Sélection du contrat de travail adapté :

1-4-Le contrat de travail temporaire :

Le travail intérimaire est une forme de travail temporaire


autorisé par la loi caractérisée par une relation triangulaire :
 Le travailleur (l’intérimaire) qui travaille pour le compte
d’un employeur (l’entreprise de travail intérimaire)
auprès d’un tiers (le client-utilisateur).
La Gestion administrative du recrutement

1 - Sélection du contrat de travail adapté :

1-4-Le contrat de travail temporaire :

Notons que bien que l’entreprise de travail intérimaire reste


l’unique employeur de l’intérimaire, l’utilisateur lui donne des
instructions pratiques sur l’exécution du travail ou le respect de la
réglementation du travail.

Les contrats d’intérim ne sont acceptés par la loi que dans le cadre
des situations suivantes :
 Remplacement d'un salarié absent ou dont le contrat est
suspendu pur un motif non lié à une grève ;
 Accroissement temporaire d’activité ;
 Emplois à caractère saisonnier ;
 Emplois pour lesquels il est d'usage constant de ne pas recourir
au contrat à durée indéterminée en raison de la nature de
l'activité.
La Gestion administrative du recrutement

1 - Sélection du contrat de travail adapté :

1-4-Le contrat de travail temporaire :

 Le contrat de mise à disposition, obligatoirement fait par


écrit, doit mentionner : la raison justifiant le recours à
l’intérimaire, la durée de la tâche, le lieu de son exécution et le
montant fixé comme contrepartie de la mise de l’intérimaire à
la disposition de l’utilisateur.

 La tâche ne doit pas dépasser la durée de la suspension du


salarié remplacé, trois à mois (renouvelables 1 fois) dans le cas
d’accroissement temporaire de l’activité de l’entreprise, et six
mois en ce qui concerne des travaux soit à caractère saisonnier
soit pour lesquels il n’est pas coutume de conclure des CDI.
La Gestion administrative du recrutement

1 - Sélection du contrat de travail adapté :

1-5-Les contrats d’insertion ANAPEC :

Le mécanisme des contrats d’insertion vise essentiellement le


développement des compétences du jeune diplômé, à travers une
première expérience professionnelle. Ce contrat est le cadre où se
rencontrent deux parties :

• Un jeune diplômé (le stagiaire), qui bénéficie de la possibilité de


faire le premier pas dans le monde du travail et, éventuellement, se
faire intégrer par l’entreprise

• Un employeur, qui en profite pour développer ses ressources


humaines et améliorer son encadrement par le recrutement de jeunes
diplômés tout en bénéficiant de l’exonération des charges salariales
importantes.
La Gestion administrative du recrutement

1 - Sélection du contrat de travail adapté :

1-5-Les contrats d’insertion ANAPEC :

Le contrat ANAPEC offre aux employeurs les avantages suivants :


 Exonération durant la période de stage et dans la limite d’une
rétribution de 6000 DH par mois du paiement :
-Des cotisations patronales et salariales dues à la CNSS/TFP ;
-De l’Impôt sur le Revenu (IR) pour les candidats inscrits à
l’ANAPEC depuis 6 mois et plus ;

 Prise en charge par l’Etat, durant la période de stage, des


cotisations patronales et salariales au titre de l’Assurance
Maladie Obligatoire de base (AMO);

 Prise en charge directe par l’Etat, pendant une année, de la part


patronale de la couverture sociale et de la TFP dues à la CNSS en
cas de recrutement du stagiaire sur un contrat de travail, au cours
ou à l’issue du stage
La Gestion administrative du recrutement

1 - Sélection du contrat de travail adapté :

1-5-Les contrats d’insertion ANAPEC :

 Le stagiaire peut abandonner son poste à l’entreprise à tout moment et


sans préavis. Il en est de même pour l’employeur, qui peut renvoyer le
jeune sans indemnité et sans préavis également.

 Concernant la durée du contrat d’insertion, l’employeur n’est pas tenu de


respecter les 24 mois. Si le stagiaire fait ses preuves au sein de
l’entreprise, il passe automatiquement au CDI avant même la fin de la
durée du contrat
Remarque :
Les employeurs sont tenus de :
 Déclarer auprès de la CNSS les stagiaires bénéficiant du dispositif des
Contrats d’Insertion au même titre que les autres salariés sans pour autant
payer les cotisations y afférentes ;

 Recruter au moins 60% des personnes ayant accompli le stage pour


continuer à bénéficier du dispositif des Contrats d’Insertion.
La Gestion administrative du recrutement

2-La période d’essai :

Il s’agit de la période pendant laquelle chacune des parties


peut rompre volontairement le contrat de travail, sans préavis ni
indemnité ».

Durant laquelle les deux parties (employeur/employé) vérifient


si leurs attentes seront satisfaites.

 L’employeur cherche à évaluer et tester les compétences du «


nouveau » salarié dans son « nouveau » poste avant de le
valider.

 Le salarié de sa part, jauge le fonctionnement de la société,


son esprit et ses rouages afin de décider si cela lui convient,
au regard de son expérience et de son ambition
La Gestion administrative du recrutement

2-La période d’essai :

La période d’essai constitue ainsi une première phase du contrat de


travail, elle n’est pas obligatoire et doit, pour exister, être prévue dans le
contrat de travail.

La période d’essai se définit selon le type de contrat :

 Dans le cas d’un CDI, la période d’essai est renouvelable une seule
fois. Elle est de :

– 3 mois pour les cadres et assimilés ;


– 1 mois et demi pour les employés ;
– 15 jours pour les ouvriers.

 Dans le cas d’un CDD, la durée de la période d’essai est de :

– un jour par semaine pour les contrats de moins de 6 mois, sans


dépasser deux semaines ;
– un mois dans le cas des contrats de plus de 6 mois.
La Gestion administrative du recrutement

3-Les éléments constitutifs d’un contrat de travail :


3-1-Les mentions obligatoires dans un contrat de
travail :
Pour que le contrat soit valide, il doit mentionner certaines informations.
 L’identité des deux parties : celle du futur employé, ainsi que celle de
l’employeur.
 Le lieu où sera exercée l’activité du salarié nouvellement embauché,
 Le poste qu’il occupera et la catégorie d’emploi à laquelle il appartiendra.
 La date de prise de poste, la durée de période d’essai et de préavis.
 Le salaire, ses composantes et les modalités de son attribution.
 La durée de travail (celle-ci peut être fixée de manière journalière ou
hebdomadaire),
 Les congés payés et les repos,
 Enfin, l’employeur est tenu de nommer dans le contrat, la convention
collective applicable à l’entreprise ainsi que le règlement intérieur dont on
fait référence au niveau de la vie quotidienne de l’entreprise.
La Gestion administrative du recrutement

3-Les éléments constitutifs d’un contrat de travail :

3-2-Les clauses spécifiques dans les contrats de travail

Au niveau des clauses spécifiques qui peuvent exister dans un


contrat de travail, seules les clauses qui n'ont pas pour effet
privatif des libertés individuelles des salariés qui sont
acceptables.

Il n'est pas possible par exemple d'insérer dans un contrat de


travail une clause de célibat ou une clause par laquelle le
salarié s'engagerait à renoncer à ses droits fondamentaux
(renonciation éventuelle à ses congés payés, renonciation à
exercer un recours en justice en cas de litige, etc....).

Par contre certaines clauses spécifiques sont admises et figurent


très fréquemment dans les contrats de travail :
La Gestion administrative du recrutement

3-Les éléments constitutifs d’un contrat de travail :

3-2-Les clauses spécifiques dans les contrats de travail


3-2-1-Les clauses de mobilité :

Il s'agit de clauses permettant à l'employeur de se prémunir contre


toute résistance du salarié qu'il refuserait de changer de lieu de
travail.

Sur le plan juridique, la mobilité professionnelle peut entraîner


une modification de l’un des éléments essentiels du contrat (le
lieu du travail, la qualification ou la fonction, la rémunération, la
durée du travail).

Pour éviter tout litige, l’employeur insère dans le contrat de travail


une telle clause.
La Gestion administrative du recrutement

3-Les éléments constitutifs d’un contrat de travail :

3-2-Les clauses spécifiques dans les contrats de travail

3-2-2-Les clauses de non-concurrence :


Elles ont pour objet d'interdire aux salariés, après la rupture du
contrat de travail, l'exercice de certaines activités professionnelles
susceptibles de nuire à l'entreprise.

La compétition économique, la lutte pour la conquête et la


conservation de la clientèle, la connaissance des salariés de
l’organisation de l’entreprise, leurs relations nouées avec les
clients…L'entreprise protège ainsi son savoir-faire.

Pour être valable une telle clause doit être limitée. Plus précisément,
la clause ne doit pas porter atteinte à la liberté du travail du salarié.
La Gestion administrative du recrutement

3-Les éléments constitutifs d’un contrat de travail :

3-2-Les clauses spécifiques dans les contrats de travail

3-2-3-Les clauses de discrétion :

Tout contrat doit être exécuté de bonne foi, il en va de même


pour le contrat de travail. Certains employeurs éprouvent
toutefois le besoin de formaliser cette bonne foi dans une clause
de discrétion :
il s'agit ici de souligner l'engagement particulier du salarié
sur une interdiction de communication d'informations sur
l'entreprise.
La Gestion administrative du recrutement

3-Les éléments constitutifs d’un contrat de travail :

3-2-Les clauses spécifiques dans les contrats de travail

3-2-4-Clause d’objectifs :
La clause d’objectifs est une condition contractuelle qui, en cas de non
réalisation, constituerait un motif régulier de licenciement.
La clause concerne généralement un chiffre d’affaires à réaliser, elle
est souvent assortie de l’octroi d’une prime.

Les objectifs à réaliser par le salarié peuvent être fixés dans le contrat de
travail, mais la clause peut prévoir la fixation ultérieure par
l’employeur, autrement, le salarié accepte que le montant et les
modalités de calcul qui seront fixés par l’employeur lui soient
opposables.

En effet, les objectifs sont en général fixés au début de chaque année


en fonction de la situation économique et les objectifs de l’entreprise.
La Gestion administrative du recrutement

3-Les éléments constitutifs d’un contrat de travail :

3-2-Les clauses spécifiques dans les contrats de travail

3-2-5-Clause de formation :
La clause de formation est une obligation écrite, selon laquelle le
salarié ne peut quitter l’entreprise pendant une certaine durée,
le temps nécessaire à l’employeur pour amortir les frais de la
formation.

L’indemnité prévue par la clause, mise à la charge du salarié à titre de


remboursement du coût de formation, doit correspondre aux frais
réellement engagés par l’employeur pour financer la formation
du salarié.

En cas de départ prématuré, le montant à rembourser par le


salarié doit être fixé au prorata de l’amortissement non amorti.
La Gestion administrative du recrutement

4-La durée du travail, les congés et le repos

4-1-la durée normale du travail

Dans les activités non agricoles, la durée normale de travail des


salariés est fixée à 2288 heures par année ou 44 heures par
semaine.

La durée annuelle globale de travail peut être répartie sur l'année


selon les besoins de l'entreprise à condition que la durée normale
du travail n'excède pas dix heures par jour.

Dans les activités agricoles, la durée normale de travail est fixée à


2496 heures dans l'année.
La Gestion administrative du recrutement

4-La durée du travail, les congés et le repos


4-2-l’aménagement du temps de travail

L’entreprise, pour faire face à au surcroît exceptionnel de travail ou à des


travaux urgents peut, sans recours à une autorisation administrative, utiliser
son personnel ou une partie de son personnel au-delà de la durée
normale du travail :

 Les heures supplémentaires donnent lieu à une majoration de salaire


de 25% si elles sont effectuées entre 6h et 21h, et à 50% si elles sont
accomplies entre 21h et 6h. Cette majoration est portée
respectivement à 50% et à 100% si les heures supplémentaires sont
effectuées le jour du repos hebdomadaire, même si un repos
compensateur est accordé au salarié.

 Cependant, l’employeur peut, en cas de crise économique passagère,


réduire la durée du travail, pendant une période, continue ou discontinue,
ne dépassant pas 60 jours dans l’année. Le salaire ne peut, en aucun
cas, subir une baisse de plus de 50%.
La Gestion administrative du recrutement

4-La durée du travail, les congés et le repos


4-3-Les repos et congés

Tout salarié a droit, après six mois de service continu dans la même entreprise ou
chez le même employeur, à un congé annuel payé dont la durée est fixée comme
suit :
 Un jour et demi de travail effectif par mois de service ou deux jours de
travail effectif par mois de service pour les salariés âgés de moins de dix-huit
ans.

 Il est possible de sortir en congé à n’importe quel moment de l’année, sauf


restrictions préalables justifiées par l’employeur (en fonction de la situation
familiale du salarié (marié avec ou sans enfants) et son ancienneté.

 Il arrive aussi que l’employeur décide de fixer les congés sur une période
déterminée « pour des raisons de service ». Il peut même fermer l’ensemble
de l’entreprise et ainsi permettre à tous les employés de sortir en congé en
même temps.
 Les jours fériés ou chômés payés ne sont pas pris en considération dans la
comptabilisation de la durée du congé.
La Gestion administrative du recrutement

4-La durée du travail, les congés et le repos


4-4-Les congés spéciaux :

Au-delà des congés « normaux », il existe des congés dits « spéciaux à l'occasion
de certains événements et congés pour convenances personnelles » :

 Le congé relatif à la naissance :

Tout salarié à droit, à l'occasion de chaque naissance, à un congé de trois jours.


De plus, ces trois jours peuvent être continus ou discontinus, après entente
entre l'employeur et le salarié, mais doivent être inclus dans la période d'un
mois à compter de la date de naissance ».

 Les congés sont également accordés dans des cas exceptionnels


-Quatre jours sont accordés en cas de mariage du salarié et deux jours pour
ses enfants.
-Lors d’un décès d’un conjoint/enfant/ou tout autre ascendant, ce sont 3 jours
qui sont concédés.
-Si le décès concerne un frère ou sœur du salarié, ou encore un frère ou sœur du
conjoint de celui-ci ou d'un ascendant du conjoint, deux jours de congé sont
tolérés.
La Gestion administrative du recrutement

Etude de cas : DIAMANTS D’ORIENT


« Diamants d’orient » est une PME marocaine spécialisée dans la production et la
commercialisation des foulards et des accessoires pour femmes. Elle fait travailler
aujourd’hui 120 salariés.
I-Lors de votre stage de fin d’études au sein de la direction des ressources
humaines de l’entreprise, on vous propose d’assister Mme AMRANI chargée de
recrutement. Il s’agit de préparer et de finaliser les dossiers d’embauche des
candidats ayant validés les entretiens de sélection.
Il s’agit de trois commerciaux, un contrôleur de gestion et dix ouvriers, répartis
entre les trois ateliers de l’entreprise (quatre dans l’atelier A, trois dans l’atelier B
et trois dans l’atelier C).
1-On vous demande de proposer à chacun des candidats la forme du contrat
convenable ainsi que la durée d’essai suffisante pour les juger.
NB : A noter que
 L’atelier A : On, fabrique les bracelets, les colliers et les bagues (une nouvelle
activité)
 L’atelier B : On fabrique les écharpes et les cache-col
 L’atelier C : On fabrique les foulards
La Gestion administrative du recrutement

2-Du fait de la nature du poste, le responsable de recrutement vous sollicite pour


lui proposer des clauses qui protègeront les intérêts de l’entreprise en cas de
départ du contrôleur de gestion.
3-Dans la cadre de la politique de rémunération des commerciaux, il est
important de spécifier dans le contrat les éléments constitutifs de leur salaire.
Que proposez-vous dans ce sens ?

II-Mme. AMRANI vient d’être informée que M. AZMI le responsable financier


et administratif de l’entreprise dépose sa démission pour quitter l’entreprise
dans 2 mois (31 Décembre 2017).

Sachant qu’il a bénéficié en Janvier 2015 d’une formation en Management des


risques ayant coutée à l’entreprise 100000 DH et qu’il a été décidé de l’amortir
sur 5 ans, est ce qu’il est possible de valider la démission sans restriction ?