Vous êtes sur la page 1sur 37

GROUPE INSTITUT SUPERIEUR DE COMMERCE

ET D’ADMINISTRATION DES ENTREPRISES


– CENTRE DE CASABLANCA –

Rapport de stage
Deuxième année

« La gestion de stocks d’un hypermarché »

Rédigé par : Ithry BELKHADIR

Du 23 Mai au 23 Juillet 2016

Tutrice en entreprise :

₰ SQUALLI Zineb (Chef du département Contrôle de Gestion)

Etablissement: ISCAE Casablanca

Etablissement d'accueil : Carrefour Hypermarché Bouskoura

Année universitaire : 2015/2016


REMERCIEMENTS

Je tiens vivement à remercier le Directeur du Magasin de Carrefour Hypermarché


Mr MAALLEM Mohamed, ainsi que la Chef du Département de Contrôle de Gestion Mme
SQUALLI Zineb, pour le temps qu’ils m’ont accordé, pour leurs conseils qu’ils m’ont
prodiguée durant trois longs mois d’été (Mai, Juin et Juillet) sans montrer le moindre signe
de gêne, je ne les remercierais jamais assez pour leur générosité, pour leur encadrement, leur
ouverture d’esprit, leur affabilité. Je voudrais qu’ils trouvent en ces quelques mots, le signe
de reconnaissance, d’estime et de respect que je leur dois.

Je voudrais aussi adresser mes remerciements les plus sincères à toutes les personnes
qui ont participé à la mise en place du projet RAO, notamment Monsieur Driss MARBOUH,
ainsi qu’à l’ensemble du personnel de l’administration de Carrefour Hypermarché
Bouskoura. Que tous ceux que je n’ai pas nommés dans ce rapport trouvent ici l’expression
sincère de ma profonde gratitude.

Agréez encore une fois, Madame, Monsieur, mes remerciements les plus sincères.

– Ithry BELKHADIR

2
SOMMAIRE

REMERCIEMENTS ................................................................................................................ 2
LISTE DES FIGURES............................................................................................................. 5
FIGURE 1.1. ............................................................................................................................. 5
FIGURE 2.1. ............................................................................................................................. 5
FIGURE 2.2. ............................................................................................................................. 5
LISTE DES EQUATIONS ...................................................................................................... 5
EQUATION 2.1. ....................................................................................................................... 5
EQUATION 2.2. ....................................................................................................................... 5
EQUATION 2.3. ....................................................................................................................... 5
LISTE DES TABLEAUX ........................................................................................................ 5
TABLEAU 1.1........................................................................................................................... 5
TABLEAU 1.2........................................................................................................................... 5
TABLEAU 2.1........................................................................................................................... 5
TABLEAU 3.1........................................................................................................................... 5
TABLEAU 3.2........................................................................................................................... 5
GLOSSAIRE............................................................................................................................ 6
INTRODUCTION .................................................................................................................... 7
PARTIE 1 PRESENTATION DU GROUPE CARREFOUR ............................................. 8
PARTIE 2 PRESENTATION DU PROJET RAO ............................................................. 12
1. PROBLEME DE GESTION DES STOCKS ............................................................................. 13
2. L’IMPLANTATION DU RAO............................................................................................ 13
2.1. Le RAO : ............................................................................................................... 13
2.1.1. La gestion optimale des stocks : .................................................................................. 14
2.1.2. La réduction des coûts afférents au réapprovisionnement du stock de l’entreprise : .. 14
2.1.2.1. Coûts de commande : ......................................................................................... 15
2.1.2.2. Coûts de stockage : ............................................................................................. 15
2.1.2.3. Coûts de rupture : ............................................................................................... 15
2.2. Le RAO chez Carrefour Hypermarché ................................................................. 16
2.2.1. Forces et failles du système. (impact réel sur la gestion des stocks) :......................... 17
2.2.2. Le cycle d’approvisionnement en présence du RAO: ................................................. 18
2.3. Obtention d’un résultat fiable .............................................................................. 18
2.3.1. Le colisage................................................................................................................... 18
2.3.2. Les stocks de présentation ........................................................................................... 19
2.3.3. Planning fournisseurs .................................................................................................. 19

3
2.3.4. Ventes exceptionnelles ................................................................................................ 19
2.3.5. Verrouiller les mouvements de stocks : ...................................................................... 20
2.4. Le RAO chez les concurrents de Carrefour ......................................................... 20
3. DETAILS SUR LE PROJET ................................................................................................ 20
3.1. Stocks négatifs ...................................................................................................... 20
3.2. Age de stocks : ...................................................................................................... 20
3.3. Stock mort ............................................................................................................. 21
3.4. Ventes ................................................................................................................... 21
3.4.1. Ventes clients .............................................................................................................. 22
3.4.2. Cession interne ............................................................................................................ 22
3.4.2.1. Mouvement des stocks entre magasins ............................................................... 22
3.4.2.2. Cession inter-rayons ........................................................................................... 23
3.5. Démarque : ........................................................................................................... 23
3.5.1. Démarque connue :...................................................................................................... 24
3.5.1.1. Démarque en écart sur quantité : ........................................................................ 24
3.5.1.2. Démarque tarifaire : ............................................................................................ 24
3.5.2. Démarque inconnue : .................................................................................................. 25
3.6. Surmarque : .......................................................................................................... 25
3.7. Gestion des retours fournisseurs : ....................................................................... 26
PARTIE 3 L’INVENTAIRE GENERAL ........................................................................... 27
1. PREPARATION ................................................................................................................ 28
2. DEROULEMENT DE L’INVENTAIRE ................................................................................. 31
3. LE TRAITEMENT............................................................................................................. 31
CONCLUSION ....................................................................................................................... 33
BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................. 34
RÉSUMÉ ................................................................................................................................. 35
ABSTRACT ............................................................................................................................ 35
ANNEXE ................................................................................................................................. 36

4
Liste des figures

Figure 1.1.

Figure 2.1.

Figure 2.2.

Liste des équations

Equation 2.1.

Equation 2.2.

Equation 2.3.

Liste des tableaux

Tableau 1.1.

Tableau 1.2.

Tableau 2.1.

Tableau 3.1.

Tableau 3.2.

5
GLOSSAIRE

APLS –Autres Produits Libre Service

BU – Business Unit

CDG – Contrôle de gestion

EPCS – Electroménager, PC, Cinéma, Son

ERP –Entreprise Resource Planning

GMS – Grandes et Moyennes Surfaces

HLV – Hypermarché Label’Vie

MAD – Dirham Marocain

MOQ – Minimum Order Quantity

PGC – Produits de Grande Consommation

RAO – Réapprovisionnement Assisté par Ordinateur

RM – Réception de Marchandises

TDB – Tableau De Bord

CNUF – Code Fournisseur

GD – Grande Distribution

EAN – European Article Numbering

SA – Société Anonyme

POD – Podium

POS – Point Of Sale

MLV – Market Label’vie

DRH – Directrice des Ressources Humaines

PCB – Point de Couverture Brute

SNI – Société Nationale d’Investissement

6
INTRODUCTION

Au Maroc, le secteur du commerce se caractérise par la prédominance du commerce


traditionnel, représenté essentiellement par les marchands ambulants, les épiceries, les grossistes
etc., ce qui équivaut à 92% du chiffre d’affaires du secteur en 2015. Toutefois, les experts restent
optimistes et envisagent une montée en puissance de la grande distribution qui, à leur avis,
représentera 30% de la consommation nationale d’ici 2025.

Les chiffres ne font qu’appuyer leurs propos, on peut citer à titre d’exemple l’essor qu’a
récemment connu le secteur en question, le pays est passé de 15 magasins en 2000 à plus de 224
en 2012. Selon le rapport de gestion annuel du groupe Label’vie, le secteur de la distribution
moderne a pu enregistrer au bout de l’année 2015, un chiffre d’affaire de 25 milliards de dirhams
contre 18,3 milliards de dirhams en 2010 ce qui donne une croissance annuelle moyenne
d’environ 6,4% par an. Alors que sur la même période, le secteur de la distribution traditionnelle
a réalisé une faible croissance de 2,4% en passant de 256,7 milliards de dirhams en 2010 à 289
milliards de dirhams en 2015. Ce phénomène est essentiellement expliqué par l’évolution des
comportements d’achat des consommateurs Marocains.

Les habitudes de consommation des Marocains se sont modifiées en fonction d’un certain
nombre de facteurs, à savoir la mondialisation économique et culturelle ainsi que l’urbanisation
croissante (passant de 51,9% en 1995 à 59,7% en 2014), ou encore l’introduction de produits de
très bonne qualité à des prix compétitifs etc.

Au Maroc, sept enseignes sont présentes sur le marché de la distribution moderne et


appartiennent à quatre opérateurs. En position de leader, on trouve Marjane Holding (filiale de
la SNI) qui à lui seul détient 65% des parts de marché. Marjane Holding, présent dans le pays
depuis 1991, se compose de deux enseignes dans la grande distribution, à savoir les hypermarchés
Marjane et les supermarchés Acima. Juste après vient le groupe Label’vie, entreprise qui a vu le
jour au Maroc pour la première fois en 2009, englobe trois enseignes : Carrefour Hypermarché,
Carrefour Market et Atacadao (premier hypercash au Maroc). En troisième position on trouve
Aswak Essalam et finalement le hard discounter Turc BIM.

Afin d’assurer leur viabilité, ces entreprises doivent faire en sorte que leur activité soit
rentable. Pour ce faire, il existe plusieurs stratégies, la stratégie retenue et qui fera l’objet de ce
rapport est celle de la gestion efficace des stocks. Celui-ci expliquera de manière exhaustive les
enjeux de la problématique, son plan se dresse comme suit :

Le rapport se présente en trois parties, la première est une présentation de la BU (Business


Unit) Carrefour Hypermarché de Bouskoura et de son positionnement par rapport à ses
concurrents. La deuxième exposera le projet sur lequel j’ai travaillé le long de mon stage et aussi
l’un des projets phares de l’entreprise en matière de gestion de stocks, à savoir le RAO
(Réapprovisionnement Assisté par Ordinateur). En dernier lieu sera présenté l’inventaire
semestriel tenu par l’entité en question, cette opération se déroule en trois phases distinctes qui
seront énumérées ci-dessous.

7
Partie 1
Présentation du groupe Carrefour
Présentation du groupe Carrefour

Le Groupe Best Financière est une société anonyme spécialisée dans le placement et la
gestion des valeurs mobilières. Basé à Rabat, le Groupe est organisé autour de quatre pôles
d’activité à savoir la Distribution, l’Immobilier Commercial, l’Equipement Médical et
l’Audiovisuel. Le pôle distribution est lui-même représenté par la société Retail Holding, qui
détient Label’Vie S.A. qui détient à son tour 90% de Virgin North Africa.

Label’Vie S.A. exploite les enseignes Label’Vie, Carrefour, Carrefour Market, Métro,
Kiabi et Virgin North Africa, et a obtenu la licence exclusive de développement des magasins
Virgin Megastores sur le Maghreb.

Le Groupe Label’Vie a signé un contrat de franchise avec le groupe Carrefour Partenariat


International en 2009, ce qui lui a octroyé l’exclusivité de l’exploitation de la marque
« Carrefour » sur le territoire Marocain. A ce jour, l’enseigne compte huit points de vente répartis
entre les villes de Salé, Casablanca, Marrakech, Fès, Tanger et Oujda.

Le tableau ci-dessous communique les chiffres d’affaires réalisés dans le secteur de la


grande distribution au niveau national en 2014. On peut clairement voir que Marjane Holding
détient jusqu’à présent la plus grosse part de marché avec un chiffre d’affaire de seize milliards
de dirhams. En deuxième position on trouve le Groupe Label’Vie S.A. qui a réalisé un chiffre
d’affaire s’élevant à environ quatre milliards de dirhams. Il est important de noter que l’enseigne
Label’Vie est assez récente sur le territoire Marocain, ce qui explique son chiffre d’affaire
relativement faible. Toutefois, le Groupe est en pleine expansion et commence à séduire un bon
nombre de consommateurs grâce à l’agencement irréprochable de ses magasins et à la qualité de
ses services.

CHIFFRES D’AFFAIRES DES PRINCIPALES ENTREPRISES SECTORIELLES


Enseigne Catégorie CA en 2014 (en Milliards de DH)
Marjane holding 16,04
Marjane Hypermarché 14,2
Acima Supermarché 1,84
Label’vie 3,97
Carrefour Market Supermarché 3
Carrefour Hypermarché Hypermarché 0,97
Atacadao Hypercash -
Asswak Essalam Hypermarché 1,5
BIM Supermarché 1,39
Total 22,9
Tableau 1.1.
Source : Maroc1000

9
Présentation du groupe Carrefour

On peut voir au niveau de ce tableau le nombre de points de ventes dont dispose chaque
enseigne :

Au 31/12/2015 Part de
Enseignes Catégorie Nombre de Surface de marché en m²
magasins vente en m²
Marjane hoding 78 289063 55,01%
Marjane Hypermarché 37 231688 44,09%
Acima Supermarché 41 57375 10,92%
Groupe Label’vie 63 151280 28,58%
Atacadao Hypercash 10 56650 10,49%
Carrefour Market Supermarché 47 60630 11,62%
Carrefour Hypermarché 6 34000 6,47%
Asswak Essalam Hypermarché 12 44700 8,51%
BIM Supermarché 277 41550 7,91%
Total 431 525470 100%
Tableau 1.2.
Source : Label’vie, rapport de gestion 2015

Carrefour Hypermarché Bouskoura est à la fois le 6ème hypermarché du groupe Label’Vie


au Maroc et le premier hypermarché à Casablanca, il a ouvert ses portes pour la première fois le
27 Juillet 2015. Le magasin a été construit sur une surface d’à peu près 8000 m² créant ainsi 350
opportunités de travail. Le magasin propose environ 30 000 références dont 4 000 appartenant
exclusivement à l’enseigne Carrefour. Ces produits sont classifiés de la manière qui suit : on
distingue le Food (les produits alimentaires et de grande consommation) du Non Food (les
produits non alimentaires). Comme le montre la figure ci-dessous, la structure Food regroupe
tous les produits frais et de grande consommation notamment les produits d’entretien,
cosmétiques, alimentaires etc. La structure du non Food quant à elle rassemble trois familles :
l’EPCS, le Bazar et le Textile, qui a leur tour se composent de rayons. La famille des EPCS par
exemple regroupe l’image et son, les multimédias et les appareils électroménagers. La
composition du magasin sera vue en détail au niveau de la dernière partie du rapport.

10
Présentation du groupe Carrefour

. MAGASIN

Structure FOOD
NON
FOOD

Familles PGC FRAIS TEXTILE BAZAR EPCS

Figure 1.1.

11
Partie 2
Présentation du projet RAO
Présentation du projet RAO

1. Problème de gestion des stocks


Au début du mois d’Août 2015, le grossiste Atacadao a fermé ses portes pour que le centre
Carrefour Hypermarché Bouskoura puisse voir le jour. Ce dernier vient d’être inauguré le Jeudi
27 Août 2015 et occupe jusqu’à présent la place du premier et de l’unique hypermarché du
périmètre Sidi Maarouf, Californie.

Comme le stage s’est déroulé au sein du département du contrôle de gestion, l’analyse de


l’implantation du nouveau distributeur se focalisera essentiellement sur la gestion des stocks. Il
est à noter qu’une partie des anciens stocks d’Atacadao Sidi Maarouf, comprenant
majoritairement des articles non vendus par la nouvelle enseigne a été transférée à Atacadao Ain
Sebâa, alors que l’autre partie a été reprise par Carrefour hypermarché faisant office de stock
d’ouverture du magasin.

Hormis ces articles « hérités » de l’ancien Atacadao, Carrefour Hypermarché Bouskoura


s’est approvisionné un mois avant son ouverture en Août. Les gérants du nouveau distributeur
ont dû donc faire la prévision des premières quantités à commander. La difficulté de cette tâche
réside dans le fait que le nouveau Carrefour Hypermarché ne disposait pas des informations
nécessaires à la détermination de la commande prévisionnelle (notamment l’effectif de la future
clientèle). Les chefs de départements, les managers des rayons et les collaborateurs principaux
étaient contraints de mener un benchmark afin de s’aligner sur les concurrents appartenant au
même périmètre d’activité tel que Marjane Californie. Toutefois, cette stratégie n’a pas donné
ses fruits vu que le distributeur s’est retrouvé avec des surplus de stocks assez lourds, ainsi,
Carrefour Hypermarché Bouskoura souffre actuellement d’une mauvaise gestion des stocks.

Le manque d’organisation dont témoignent les managers de l’hypermarché a un impact assez


lourd sur sa prestation de service. Une des principales conséquences de cette mauvaise gestion
réside dans le fait que le magasin dispose de certains stocks dont il ignore l’existence, ou qu’il
ait des ruptures de stocks à l’insu des responsables. Cette faiblesse représente un avantage
compétitif aux yeux des concurrents, c’est pour cette raison que les gérants de l’hypermarché ont
décidé de mettre en place un système qui leur permettra d’optimiser leur approvisionnement. Ce
système appelé RAO (réapprovisionnement assisté par ordinateur), calcule en fonction des
informations insérées dans la base de données, la quantité optimale à commander. Toutefois,
cette proposition de commande doit faire l’objet d’une validation avant d’être appliquée. Le
software n’est pas prédisposé à tenir compte des événements organisés par le groupe, notamment
les anniversaires, les fêtes religieuses etc.

2. L’implantation du RAO
2.1. Le RAO :

Le RAO est un système qui permet aux managers d’une entreprise de calculer la
quantité optimale à commander. Pour ce faire, il a besoin d’un certain nombre
d’informations et de paramétrage de façon à ce que la quantité proposée soit la plus
fiable possible.

13
Présentation du projet RAO

Chez Carrefour Hypermarché Bouskoura et chez plusieurs autres entreprises au


Maroc ou au niveau international, le RAO a été mis en place pour diverses raisons. Tout
d’abord il s’inscrit dans une optique de décentralisation, en d’autres termes, il permet
aux managers des grandes surfaces d’être responsables de l’approvisionnement et du
stockage de leur propre magasin. On peut citer ce passage rédigé par Alexandre Nutte
sur le site web Zonebourse :

« Une des grandes innovations de la dernière direction a été la mise en place


du RAO : le réapprovisionnement assisté par ordinateur. Ce système
consiste à déclencher automatiquement la livraison sans attendre que le
magasin passe sa commande en se basant sur différents critères : les ventes
du même jour de l’année précédente, la météo, les campagnes de
communication, les promotions. En France, ce système ne fonctionne pas du
fait d’une trop grande diversité des produits et de la spécificité des magasins
ce qui a entraîné de très gros dysfonctionnements dans la gestion des stocks
et in fine des pertes importantes.

De ce fait, l’un des piliers de la nouvelle stratégie du groupe sera de redonner


de l’autonomie aux gérants où chaque grande surface aura la responsabilité
de son approvisionnement. De plus, les managers auront davantage de
flexibilité dans leur négociation en choisissant eux-mêmes leurs produits et
ainsi répondre plus rapidement à la concurrence notamment en terme de
promotions. Le groupe a d’ailleurs annoncé la suppression de 500 à 600
postes administratifs afin de réduire les échelons intermédiaires. »

Le RAO permet donc de décentraliser le processus d’approvisionnement ce qui


offre la possibilité aux managers d’êtres plus autonomes. En plus de ce qui a été dit au
niveau de ce passage, le système a d’autres utilités, les entreprises l’utilisent pour gérer
de manière optimale leurs stocks, et de réduire les coûts relatifs à la passation d’une
commande.

2.1.1. La gestion optimale des stocks :

Le système RAO permet aux entreprises, surtout celles


commerciales de gérer de manière organisée les stocks détenus au niveau de
leurs réserves. Grâce aux cadenciers extraits de l’interface, les managers
peuvent savoir s’ils doivent commander davantage d’articles ou moins afin
d’éviter les ruptures de stocks ou dans le cas contraire le sur stockage.

2.1.2. La réduction des coûts afférents au réapprovisionnement du stock


de l’entreprise :

L’approvisionnement au sein d’une entreprise commerciale génère


des coûts difficilement négligeables, ce qui augmente considérablement le
prix de vente des marchandises et en même temps compromet la

14
Présentation du projet RAO

compétitivité de l’entreprise. Ces coûts de stocks peuvent être répartis en


trois catégories principales :

 Coûts de commande
 Coûts de stockage
 Coûts de rupture
2.1.2.1. Coûts de commande :

Chez un distributeur, ces coûts sont générés par le


réapprovisionnement du stock, en d’autres termes, on appelle coûts de
commande tous ceux encourus à chaque fois qu’une commande est
effectuée. On trouve parmi ces coûts, le coût d’achat, qui représente les
charges supportées par l’entreprise lors de l’achat des marchandises auprès
de ses fournisseurs (ces charges comprennent notamment le prix d’achat
de la marchandise, les frais de transport, et peuvent être réduites lorsque le
fournisseur accorde à l’entreprise des remises sur quantités, des escomptes
etc.). Un autre coût généré par la gestion des stocks est celui de la passation
de la commande (ordering costs), ce coût est purement administratif, c'est-
à-dire qu’il englobe les charges nécessaires à l’établissement et à
l’émission d’une commande au fournisseur.

2.1.2.2. Coûts de stockage :

Cette catégorie de coûts peut être subdivisée en 3 sous catégories :

 Coûts de l’espace de stockage : également appelés coûts de


possession des stocks (holding costs), ils représentent
l’ensemble des frais se rapportant à la détention des stocks,
notamment la location, l’éclairage, la climatisation, le
chauffage ou même le nettoyage.
 Coûts des services sur le stock : ces coûts se rapportent à
toutes les activités en relation avec la manutention ou la
gestion des stocks, on peut citer à titre d’exemple les primes
d’assurance, les frais d’inventaires etc.
 Coûts des risques sur le stock : ce type de coûts concerne
essentiellement les entreprises commerciales, il peut être
généré par l’obsolescence des produits détenus par
l’entreprise, la perte de valeur des stocks, les erreurs de
livraison, les marchandises perdues, les vols commis par le
personnel de la firme etc.

2.1.2.3. Coûts de rupture :

Egalement appelés coûts de pénurie, ces coûts sont des charges

15
Présentation du projet RAO

entraînées par la rupture de stocks, ils peuvent se matérialiser par des


livraisons express, ou même un changement de fournisseurs. Toutefois les
managers peuvent réduire l’ampleur de ces coûts en constitution un stock
de sécurité.

2.2.Le RAO chez Carrefour Hypermarché

Après identification du besoin d’une technique efficace de gestion de ses stocks,


Carrefour Hypermarché Bouskoura a lancé le projet RAO ayant pour objet
l’optimisation des quantités commandées, en introduisant le 10 Avril 2016 dans un
requêteur lié à l’ERP de l’entreprise « Génération & sélection des éditions », le logiciel
RAO. Celui-ci se présente comme un volet sur l’interface du requêteur de la firme, et
regroupe un certain nombre d’options, notamment l’extraction des cadenciers RAO flux
directs.

Toutefois, l’utilisation du RAO au sein de Carrefour Bouskoura ne s’est pas faite


de manière régulière, en d’autres termes, les managers censés se servir du système afin
d’élaborer leurs cadenciers de commandes se fiaient plutôt à leur « feeling » et à
l’expérience qu’ils ont réussi à accumuler le long de leur séjour à Atacadao. De cette
manière, la désignation des quantités optimales à commander est souvent inexacte
créant ainsi un écart entre la consommation réelle et celle prévue. De ce fait, le projet
RAO est toujours en phase de lancement. Ce problème est dû au fait que d’une part, les
anciens managers d’Atacadao ne soient pas habitués à manipuler le nouveau logiciel, et
d’autre part, la disponibilité d’informations fiables : sachant que le magasin Carrefour
est nouvellement créé, les responsables concernés manquaient d’informations
concernant la rotation des produits, leur couverture exprimée en jours, les fréquences
d’achat etc.

Chez Carrefour Hypermarché Bouskoura, le RAO se présente comme une option


du requêteur génération et sélection des données qui lui-même est annexé à l’ERP de la
société : le G.O.L.D.. Il permet aux responsables du bureau RAO d’avoir accès à
plusieurs services notamment l’extraction des cadenciers directs des commandes du
magasin, le prélèvement des taux de modification de la quantité proposée par le RAO,
l’extraction des taux de service (ces taux représentent la proportion des quantités livrées
par rapport aux quantités commandées), il permet également d’avoir un suivi des
ruptures de stocks.

𝑸𝒖𝒂𝒏𝒕𝒊𝒕é 𝒓𝒆ç𝒖𝒆
𝑻𝒂𝒖𝒙 𝒅𝒆 𝒔𝒆𝒓𝒗𝒊𝒄𝒆 = × 𝟏𝟎𝟎
𝑸𝒖𝒂𝒏𝒕𝒊𝒕é 𝒄𝒐𝒎𝒎𝒂𝒏𝒅é𝒆

Equation 2.1.

𝑵𝒐𝒎𝒃𝒓𝒆 𝒅𝒆 𝒑𝒓𝒐𝒑𝒐𝒔𝒊𝒕𝒊𝒐𝒏𝒔 𝒅𝒆 𝒄𝒐𝒎𝒎𝒂𝒏𝒅𝒆𝒔 𝒎𝒐𝒅𝒊𝒇𝒊é𝒆𝒔


𝑻𝒂𝒖𝒙 𝒅𝒆 𝒎𝒐𝒅𝒊𝒇𝒊𝒄𝒂𝒕𝒊𝒐𝒏 = × 𝟏𝟎𝟎
𝑵𝒐𝒎𝒃𝒓𝒆 𝒕𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆𝒔 𝒑𝒓𝒐𝒑𝒐𝒔𝒊𝒕𝒊𝒐𝒏𝒔 𝒅𝒆 𝒄𝒐𝒎𝒎𝒂𝒏𝒅𝒆𝒔

Equation 2.2.

16
Présentation du projet RAO

Au Maroc, toutes les grandes surfaces de distribution disposent d’un


logiciel qui gère ses stocks ce n’est que son appellation qui diffère d’une entreprise
à une autre, chez Carrefour Bouskoura, il s’agit du RAO. Le premier département
à utiliser la technologie du RAO est celui des PGC (Produits de Grande
Consommation), ceci a pour raison la forte rotation ainsi que le volume des stocks
dont bénéficie le département. Comme l’entreprise se trouve en période d’essai,
seul le réapprovisionnement en PGC se fait par RAO, d’autres départements tels
que celui des APLS adoptera la nouvelle technologie plus tard jusqu’à ce que le
logiciel soit utilisé au niveau du magasin en entier.

La finalité principale du projet entamé est de réduire au maximum le taux


de modification des quantités à commander, ceci fera donc la preuve de la fiabilité
du système. En d’autres termes, les managers cherchent à atteindre un niveau
optimal de la gestion des commandes en effectuant des prévisions quasiment
exactes. Ceci représente pour les responsables une preuve de la fiabilité du
système, il faut que la quantité de stocks atteigne le niveau idéal, c’est-à-dire que
le stockage doit être le plus bas possible sans pour autant que l’entreprise se
retrouve en rupture de stocks. Selon la responsable du bureau RAO de
l’hypermarché Carrefour Bouskoura, le secret de la réussite du système RAO
réside dans la pertinence des paramètres utilisés. La quantité d’articles à
commander n’est fiable que si elle a été calculée en fonction du PCB (colisage) et
d’autres facteurs. Ce point fera l’objet du paragraphe ci-dessous.

2.2.1. Forces et failles du système. (impact réel sur la gestion des stocks) :

Le RAO permet aux responsables de l’entreprise d’automatiser la


gestion du processus d’approvisionnement, il offre ainsi une proposition de
commande optimale en prenant compte plusieurs paramètres. Il permet
également de décentraliser la gestion des commandes donnant ainsi plus de
responsabilité aux gestionnaires de l’entreprise.

Bien qu’il soit très pratique pour les managers en matière de gestion
de stocks, le RAO a un certain nombre de faiblesses. Parmi ces faiblesses,
on trouve en premier lieu, le manque de fiabilité des résultats obtenus, il est
vrai que le système réuni le maximum de données afin de communiquer sa
proposition de commande, mais ceci ne peut en aucun cas remplacer
l’expertise des professionnels. En effet la détermination de la quantité à
commander ne dépend pas uniquement des paramètres cités ci-dessous mais
également d’éléments imprévisibles qui ne peuvent être pris en compte que
par un manager expérimenté dans le domaine. La modification fréquente
du paramétrage représente également une autre faiblesse du système. Et
finalement, afin d’assurer une fiabilité irréprochable du résultat, il faut que
le choix des paramètres se fasse d’une manière parfaite de sorte à ce que
tous les facteurs se rapportant à la passation de la commande soient pris en

17
Présentation du projet RAO

compte ce qui est impossible vu l’existence de nombreux éléments


imprévisibles.

2.2.2. Le cycle d’approvisionnement en présence du RAO:

Le processus d’approvisionnement ne s’abstient pas à la commande


en soit, il englobe un certain nombre d’étapes exposées ci-dessous :

 Extraction du cadencier RAO flux direct (à partir du GOLD) Requêteur


lié à l’ERP GOLD génération et sélection des éditions.
 Remplissage manuel des canevas (effectué par les managers de rayons)
 Validation des commandes par les responsables RAO, et si le montant de
la commande dépasse 10 000 DH (Si la valeur de la commande dépasse
10 000 DH une vérification de la couverture des produits s’impose, celle-
ci doit être relativement faible, si ce n’est pas le cas, le directeur du
magasin est amené à prendre la décision de faire passer la commande ou
pas.
 Saisi des commandes définitives sur le système.
 Impression des bons de commandes (contenant tous les détails de la
commande) et des bons de réception (encore vierges).
 Passation de la commande auprès des fournisseurs.

2.3.Obtention d’un résultat fiable

Le RAO étant un simple algorithme, ne tient pas compte de l’ampleur des rotations
en période de fêtes ou autres événements importants. On peut prendre l’exemple des
offres faites par l’hypermarché à l’occasion du mois de Ramadan. Dans cette
situation, le RAO calcule la quantité à commander en temps normal, or, les quantités
réellement écoulées sont nettement plus importantes. La solution retenue est de passer
une commande plus fournie que celle proposée par l’application. Comme ça, le
manager du rayon ou le collaborateur principal réduisent de manière significative
l’écart entre les quantités prévisionnelles et celles réelles.

En plus de ce facteur, il en existe d’autres qui empêchent l’application de donner


une image fidèle du besoin en marchandises du magasin. Les managers, afin de palier
ce manque (celui d’obtenir un résultat biaisé), doivent prendre en considération – lors
du paramétrage du logiciel RAO – un certain nombre d’éléments, notamment :

2.3.1. Le colisage

Tout d’abord, il faut savoir faire la nuance entre le minimum à commander,


l’unité de valeur et finalement le colisage. Le minimum à commander ou le
MOQ (minimum order quantity) est un seuil fixé par le fournisseur à son
entreprise et à partir duquel celle-ci peut passer une commande. L’unité de
valeur est l’unité de mesure utilisée par l’entreprise. On peut retenir pour
unité de valeur un article unique ou un assortiment de produits.

18
Présentation du projet RAO

Le colisage quant à lui est la quantité standard de livraison, dans ce cas la


livraison est fonction des lots standards. La plupart du temps, les
fournisseurs font parvenir leurs produits aux grandes surfaces par lots. C'est-
à-dire que si l’hypermarché exprime un besoin de 13 unités d’un produit
quelconque, et que son fournisseur lui fasse des livraisons de 6 unités par
lot, la quantité à commander sera de 18 unités (3 lots de 6).

2.3.2. Les stocks de présentation

Le deuxième paramètre à prendre en considération est le stock de


présentation, ce stock regroupe celui nécessaire pour couvrir le linéaire de
présentation ainsi que celui de sécurité (suffisant pour couvrir trois jours de
risque). Ce stock dépend essentiellement de la rotation des produits détenus
par le distributeur.

2.3.3. Planning fournisseurs

Un planning fournisseurs, également appelé planning de commande, est


un tableau qui permet aux managers d’une entreprise d’organiser leurs
commandes en fonction des fournisseurs et des dates de livraison. Grâce à
ce planning, les responsables de l’organisation peuvent avoir une visibilité
sur l’état d’avancement des commandes et, dans certains cas, relancer les
éventuels fournisseurs retardataires.

Le planning des commandes doit obligatoirement être respecté non


seulement par les managers des rayons concernés mais aussi par les
fournisseurs. Lorsque ces derniers manquent à leurs engagements,
l’hypermarché est alors contraint de les sanctionner en refusant par exemple
toute livraison provenant d’eux pendant une certaine durée.

En général, le planning fournisseurs se présente comme suit : (la


disposition de ses colonnes peut varier d’une entreprise à une autre)

Nom du Livraison
Date N° Livré le Observation
fournisseur prévue le

Tableau 2.1.

2.3.4. Ventes exceptionnelles

En présence d’événements importants, l’hypermarché réalise des chiffres


d’affaires plus volumineux qu’en temps normal. Ce phénomène appelé
ventes exceptionnelles, peut avoir un impact sur les prévisions du contrôleur
de gestion. En effet, si ce dernier se base sur les ventes de cette période pour
fixer les CA prévisionnels des mois qui suivent, toutes les prévisions seront
biaisées.

19
Présentation du projet RAO

C’est pour cette raison que toutes ventes exceptionnelles doivent


inévitablement être déclarées auprès du bureau RAO afin d’assurer la
fiabilité des résultats du logiciel.

2.3.5. Verrouiller les mouvements de stocks :

Ce point n’est pas un paramètre à prendre en considération lors de la


saisie d’informations. Il s’agit d’une solution proposée par Mme SQUALLI
Zineb, chef du département du contrôle de gestion. Cette méthode consiste
à mettre des verrous à l’entrée et à la sortie des stocks. En d’autres termes,
il serait idéal de bloquer l’application RAO juste après la passation de la
commande, le temps que les stocks soient entièrement écoulés. Un
raisonnement analogique s’applique à la sortie des stocks.

2.4.Le RAO chez les concurrents de Carrefour

Alors que pour certaines entreprises comme Marjane, le projet


d’automatisation des commandes a échoué à cause de leur manque de rigueur,
d’autres entreprises, notamment Carrefour, ont su tirer profit de la technologie afin
d’améliorer la qualité de leur service. En effet, Carrefour Salé est parvenu à
automatiser complètement son processus de réapprovisionnement en éléments
stockables. Carrefour Market Hay Riad quant à elle, a réussi à gérer ses stocks de
manière irréprochable et dispose actuellement d’une réserve nulle.

3. Détails sur le projet

3.1. Stocks négatifs

Carrefour Hypermarché Bouskoura tient semestriellement un inventaire général, il n’est pas


exclu pour les responsables de l’opération de se retrouver avec des stocks négatifs. Ce
phénomène peut être expliqué par plusieurs facteurs. Mr MAALLEM, le Directeur du magasin
en question, a donné l’exemple d’un client qui achète cinq boîtes de conserve de maïs de marques
différentes, qui par la suite font l’objet d’une erreur de saisie au moment de leur passage à la
caisse. Dans ce cas, un décalage est créé entre le stock réel et celui du système RAO. Un autre
exemple a été introduit par Mr DRISS, à savoir celui des produits offerts gratuitement par les
fournisseurs du magasin non enregistrés auprès de ceux acquis à titre onéreux.

3.2. Age de stocks :

Chez les grands distributeurs la notion d’âge de stocks est un critère important
dans la gestion des produits qu’ils détiennent. L’âge de stock peut être défini par le temps
que met un article à être vendu, en d’autres termes, c’est la différence entre la date de

20
Présentation du projet RAO

sortie du stock et celle de son entrée en réserves. Au-delà d’une certaine période, les
articles commercialisés ne doivent plus figurer au niveau des rayons du magasin.

La répartition des produits en fonction de leur âge varie d’une entreprise à une
autre et dépend également de la nature du produit. La répartition d’un produit périssable
comme le lait se fera par tranches de jours, alors que celle d’un produit non périssable tel
qu’un appareil électronique se fera par tranches de mois.

Prenons le cas d’un stock de jouets, il s’agit dans ce cas de produits non périssables
ce qui justifie le découpage ci-dessous, sa répartition se fera par tranches de trois mois,
on peut alors distinguer au niveau de la figure ci-dessous cinq catégories de stock.

0-3 3-6 6-9 9-12 Sup à 12

Ces produits font


désormais partie du
stock mort.
Figure 2.1.
Lorsqu’un jouet passe plus de douze mois sur l’étagère d’un rayon du magasin
d’une entreprise, les managers le considèrent comme étant un stock mort.

3.3. Stock mort

Comme expliqué précédemment, un stock mort est un stock d’articles non écoulé
après avoir passé une certaine période dans les rayons d’un magasin. En d’autre terme,
on peut définir un stock mort par un ensemble de produits dont la rotation est
pratiquement nulle pendant une longue durée. Cette période varie en fonction de la nature
du produit. Le stock en question étant l’objet d’une rotation nulle, doit obligatoirement
faire l’objet d’éventuelles promotions en étant par exemple offert gratuitement pour un
article acheté.

3.4.Ventes

Les ventes d’un grand distributeur tel que Carrefour Hypermarché ne se limitent
pas aux transactions effectuées avec ses clients. On qualifie de vente, tout mouvement
de stock réalisé entre l’entreprise et un autre acteur, par acteur on entend client, manager
de rayon ou même dans certains cas entreprise. Ces différents types de mouvements de
stocks feront l’objet de cette partie du rapport.

21
Présentation du projet RAO

3.4.1. Ventes clients

Comme son nom l’indique, une vente de client englobe tous les
mouvements de stocks qui s’opèrent entre l’entreprise et ses clients. Ce type
de transaction est soumis à la TVA.

3.4.2. Cession interne

La cession interne quant à elle, concerne les transactions effectuées


soit au sein de l’entreprise elle-même, on parle alors de cession inter-rayons,
ou bien, dans l’autre cas, les transactions effectuées entre les entreprises
appartenant à la même enseigne.

3.4.2.1. Mouvement des stocks entre magasins

On distingue deux types de mouvement de stocks entre magasins,


il peut s’agir d’une transaction effectuée avec un magasin opérationnel
appartenant à la même enseigne, comme il peut s’agir d’un transfert de
stocks vers un magasin nouvellement créé.

 Transfert vers un magasin existant

Il est assez fréquent qu’un BU1 soit en manque de stock alors qu’un autre
(BU2) appartenant au même groupe soit en surstock. Afin de réduire les coûts
de réapprovisionnement, les managers des deux BU respectifs s’organisent de
façon à ce que le BU2 en surstock transfert son excédent au BU1 en besoin de
stocks.

Ceci profite aux deux entités vu que le BU1 réduit ses coûts de
réapprovisionnement, et que le BU2 allège ses réserves et ainsi, réduit ses
coûts de détention de stocks.

 Transfert vers un magasin nouvellement créé

Ce cas de figure ressemble à celui cité au-dessus, il s’agit toujours d’un


mouvement de stocks entre deux magasins appartenant à la même enseigne.
La seule différence se situe au niveau du magasin bénéficiant du transfert qui
est dans ce cas nouvellement créé.

On peut citer à titre d’exemple le transfert de stocks effectué entre


Carrefour Hypermarché Bouskoura et Tanger : Au Maroc, le groupe Label’vie
est en pleine expansion, en effet, au mois de Juin 2016, un nouvel
hypermarché Carrefour a ouvert ses portes à Tanger. Mis à part le squelette
du magasin qui a été inspiré de celui de Carrefour Hypermarché Bouskoura,
l’entité nouvellement créée a également bénéficié d’un transfert de stocks
provenant encore une fois du Magasin Bouskoura.

22
Présentation du projet RAO

Cette opération était à la base une des solutions apportées par les
responsables de l’Hypermarché Bouskoura pour le problème de gestion de
stocks qu’a connu le magasin.

3.4.2.2.Cession inter-rayons

Dans certaines grandes surfaces, existent des rayons de


transformation, au niveau de ces rayons les articles vendus ont subi une
transformation, parmi ces rayons on peut citer le traiteur de grande surface.
Afin de cuisiner des plats, les rayons transformation s’approvisionnent en
matières premières (fruits, légumes, crevettes, poisson, épices…)
directement auprès des autres rayons du magasin. Cette opération génère
de nombreux problèmes au niveau des stocks théoriques du système RAO.

a. Coûts de production élevés :

Le fait de transformer des produits achetés dans le magasin entraîne un


surcroît des coûts de production. Comme le prix de vente de ces produits
comprend déjà la marge sur vente, lorsqu’un rayon transformation
consomme ces matières premières, on assiste à un cumul de marges de
ventes.

Cet accroissement du coût de production entraîne celui du prix de vente


des articles vendus ce qui compromet la compétitivité de l’entreprise. La
solution qu’on pourrait apporter à ce problème serait de s’approvisionner à
moindre coût auprès des fournisseurs de l’organisation.

b. Biais des stocks théoriques :

Ici on distingue deux failles essentielles, à savoir les erreurs de saisie


et l’absence de traçabilité des articles cédés. Il arrive des fois aux chefs de
rayon de ne pas saisir l’opération de mouvement de stocks sur le système
RAO. Dans ce cas, les managers bonifient fictivement le rayon
transformation, et par conséquent, pénalisent le rayon dont proviennent les
articles. Ainsi, un écart se creuse entre le stock réel et celui théorique ce qui
impacte négativement la pertinence des informations communiquées par le
RAO.

3.5. Démarque :

La démarque est une notion propre au domaine de la gestion de la distribution, elle


représente un décalage entre le stock théorique (saisi au niveau de l’ERP de la firme) et le stock
réel (quantité réellement détenue dans les réserves de l’entreprise). Cet écart est généralement
relevé lors de l’inventaire. Il faut également noter que lorsqu’on constate un écart positif entre le
stock réel et le stock théorique (lorsque ce dernier est inférieur à la quantité décomptée à l’issu

23
Présentation du projet RAO

de l’inventaire) on est en présence d’une démarque. Et donc, le cas opposé est appelé surmarque
(existence d’un excédent de stock).

La démarque se décompose en démarque connue et en démarque inconnue (celle-ci étant


la plus essentielle).

3.5.1. Démarque connue :

Cette démarque peut être exprimée en écart sur quantité ou en tarif


(démarque tarifaire).

3.5.1.1. Démarque en écart sur quantité :

Quand elle est formulée en quantités, la démarque représente le


nombre de marchandises invendues et qui ne figurent plus au niveau des
stocks pour des raisons connues et identifiées par les responsables. Ce type
de démarque peut avoir pour motif un vol, une casse, une péremption, une
dégradation etc.

Le vol : Il s’agit d’un vol commis par des clients ou le personnel


dont on détient les preuves, notamment l’emballage du produit ou encore
un enregistrement vidéo.

La casse : Les produits d’un magasin peuvent subir une casse lors
d’une manutention qui est signalée au responsable. Elle désigne également
les marchandises périmées ou dégradées ne pouvant être vendues et
signalées comme perte pour le magasin.

3.5.1.2. Démarque tarifaire :

La démarque tarifaire quant à elle, est une démarque en termes de


prix, et l’exemple qui illustre le mieux ce cas de figure, est celui des
promotions effectuées par un distributeur.

Exemple :

Supposons que le prix d’un lot de six bouteilles de 30 cl d’eau –


acheté de chez le fournisseur à 6,8 MAD – est initialement vendu à 10
MAD le lot. Ce produit étant nouveau sur le marché n’a pas réussi à séduire
la clientèle du distributeur. Lorsqu’il atteint un certain âge de stock, celui-
ci fait l’objet d’une promotion. L’entreprise décide alors de faire baisser le
prix du lot unitaire en passant de 10 MAD à 7 MAD (bien entendu, le prix
de vente du fournisseur reste inchangé).

La démarque tarifaire se calcule donc sur la base des quantités non


vendues après la promotion.

24
Présentation du projet RAO

𝐷é𝑚𝑎𝑟𝑞𝑢𝑒 𝑡𝑎𝑟𝑖𝑓𝑎𝑖𝑟𝑒 = 𝐸𝑐𝑎𝑟𝑡 𝑝𝑟𝑖𝑥 × 𝑄𝑢𝑎𝑛𝑡𝑖𝑡é 𝑛𝑜𝑛 𝑣𝑒𝑛𝑑𝑢𝑒

Equation 2.3.
Avec :

o La démarque tarifaire exprimée en MAD


o Ecart prix : l’écart entre le prix initial, et le prix promotionnel (10 MAD
– 7 MAD)
o Quantité non vendue : nombre de produits invendus après la promotion.

Si l’on suppose que la quantité non vendue après la promotion est


de 100 lots de six bouteilles, alors la démarque tarifaire conséquente
s’élève à : 3 x 100 = 300 MAD.

L’avantage de la démarque tarifaire est qu’elle soit récupérable, en


effet la plateforme achat du groupe Label’Vie SA négocie avec son
fournisseur une diminution du prix d’achat d’un lot unitaire de bouteilles
(on passe alors de 6.8 MAD à 6 MAD). Ainsi, le distributeur reprend le
prix de vente initialement fixé (à savoir 10 MAD le lot) et augmente sa
marge sur ventes en amont. Cette méthode s’appelle la récupération en
couche de stocks.

Avant la promotion Pendant la promotion Après la promotion

• Coût d'achat : 6,8 MAD • Coût d'achat: 6,8 MAD • Coût d'achat: 6 MAD
• Prix de vente: 10 MAD • Prix de vente: 7 MAD • Prix de vente: 10 MAD
• Marge unitaire: 3,2 MAD • Marge unitaire: 0,2 MAD • Marge unitaire: 4 MAD

Figure 2.2.

3.5.2. Démarque inconnue :

La démarque inconnue correspond au pourcentage du chiffre d’affaires d’une


enseigne de la grande distribution qui correspond au coût des produits volés, disparus ou
cassés. Contrairement à la démarque connue, la démarque inconnue ne peut être justifiée,
elle se mesure lors des opérations d’inventaire. On évoque souvent le fait qu’une grande
part de la démarque inconnue viendrait de malversations internes aux points de vente.

3.6. Surmarque :

La surmarque est considérée par simplification dans la grande distribution


comme l’inverse de la démarque. Elle s’identifie donc par un excédent de marge sur un
produit ou encore par un excédent de stocks. La surmarque en marge peut provenir
notamment d’une erreur de saisie d’un prix au niveau de la caisse, ou de la

25
Présentation du projet RAO

commercialisation d’articles initialement en promotion (comme leur coût d’achat est


nul, la marge est égale au prix de vente). La surmarque provenant d’un excédent de
stock est généralement révélée lors de l’inventaire, elle peut résulter d’une erreur de
livraison d’un fournisseur etc.

3.7. Gestion des retours fournisseurs :

Les retours fournisseurs sont des services accordés par les fournisseurs à leurs
clients les plus rentables. Le principe du service est simple, lorsque l’entreprise n’arrive
pas à vendre un article, elle le renvoie au fournisseur.

Le cas le plus fréquent pour un grand distributeur est la péremption de ses


produits, quand certain lot de ses articles commercialisés est périmé, le magasin peut
négocier un retour en transférant les articles gaspillés à son fournisseur. Ces produits
font alors l’objet de l’échange suivant : le fournisseur récupère les articles périmés et
réapprovisionne l’entreprise en produits frais. L’entreprise peut également négocier un
retour fournisseur lorsqu’elle dispose de stocks morts.

26
Partie 3
L’inventaire général
L’inventaire général

Chaque semestre les BU du groupe Label’vie SA doivent tenir un inventaire général, les
Directeurs respectifs de ces entités établissent à l’issu d’une réunion un programme du
déroulement des différents inventaires. L’inventaire général tenu par l’hypermarché Carrefour
Bouskoura, qui est le deuxième de l’entité depuis son ouverture et qui fera l’objet de cette partie
du rapport, s’est passé le Jeudi 23 Juin 2016.

De manière générale, un inventaire sert à recenser de manière exhaustive le stock d’une entreprise
en vue d’apporter les corrections nécessaires à sa fiabilisation. L’inventaire a aussi pour objectif
de rationaliser les commandes ou le processus d’approvisionnement et permet également de
calculer et de suivre la perte de gestion.

Dans le cas de l’hypermarché Carrefour Bouskoura, cet inventaire lui permet de faire le point sur
les quantités d’articles dont elle dispose au niveau de son magasin ainsi que dans ses réserves.
De ce fait, l’inventaire général doit concerner tous les produits détenus par l’entreprise, qu’ils
soient présents sur les rayons du magasin, ou qu’ils soient stockés au niveau de son entrepôt.
L’inventaire de la firme ne concerne que quatre départements du magasin, à savoir : le PGC hors
alcool, le Textile, le Bazar et finalement l’EPCS et se déroule en trois phases principales, à savoir
la préparation, le déroulement et le traitement post inventaire.

1. Préparation
La phase de préparation est primordiale à la réussite de l’inventaire, en effet si une étape
n’est pas respectée, l’entreprise risque de se retrouver avec des écarts sur quantité colossaux.
C’est pour cette raison, que les responsables de la firme, en présence de l’ensemble des
intervenants concernés par l’opération mettent en place à l’issu d’une réunion, un rétro-
planning (appelé également work flow) qui est ensuite validé par le Directeur du magasin.
Celui-ci se présente sous forme d’un tableau Excel et regroupe toutes les étapes nécessaires
à l’opération, les délais qui leur sont affectés, les responsables concernés et l’état des tâches.

Théoriquement, les préparatifs d’un inventaire général doivent être lancés vingt-cinq
jours à l’avance. Les chefs de départements doivent alors exprimer leurs besoins en
fournitures (étiquettes, feutres, stylos, films cellophane…) afin que les responsables des
approvisionnements en fournitures puissent passer leurs commandes. De manière parallèle,
les chefs de rayon procèdent au rangement des réserves, pour ce faire, ils sont tenus de
corriger les bons de sortie, d’assurer l’isolation de la démarque, des retours fournisseurs, de
la gratuité, et des inconnus afin d’éviter de se retrouver avec des stocks malsains et
invendables.

Une fois les réserves rangées, les chefs de départements entament le zoning de la surface
de l’entreprise comprenant le magasin et l’entrepôt. Cette opération consiste à délimiter la
marchandise objet de l’inventaire. Chaque manager doit alors dresser un plan sur Excel des
rayons de son département, sur lequel il devra mentionner le nom de la famille des articles
ainsi que les numéros de zones. La dénomination des zones se fait en respectant un
enchainement de codes qui se présente comme suit :

ZONE. Emplacement du stock. Famille de l’article. Sous famille de l’article.

28
L’inventaire général

Exemple : pour une assiette présentée au niveau d’un rayon du magasin on mettra
ZONE.MAGASIN.BAZAR.MENAGE et donc sa dénomination zoning sera Z.M.B.ME

Voici un exemple de dénomination zoning :

ELEMENT ABREVIATION
Zone Z
Magasin M
Réserve R
EPCS EPCS
Image et son IS
Multimédias MM
Electroménager EM
Bazar B
Ménage ME
Autobrico AB
Loisir extérieur LE
Loisir et culture LC
Textile TEX
Enfant ENF
Femme FM
Homme HM
Bébé BB
Chaussure CH
PGC PGC
Beauté Santé BTS
Epicerie EP
Entretien EN
Biscuiterie BIS
Alcool AL
Liquide LIQ
Tableau 3.1.

29
L’inventaire général

Z.R.B.LE Z.R.B.L Z.R.B.


11 C 09 ME 13

01

08

01

12

01
R.

R.

R.

R.

R.
M

M
Z.

B.
Z.

B.

Z.

Z.
B.

B.

Z.

B.
C

C
L
E
L

E
Z.R.B.LE 10

Z.R.B.ME 11

Z.R.B.ME 02

Z.R.B.ME 23
Z.R.B.LC 07

Z.R.B.LC 02
Z.R.B.LE 02
Z.R.B.AB
09

Z.R.B. Z.R.B. Z.R.B.ME Z.R.B.M Z.R.B.M


ME 22 ME 21 20 E 19 E 18

Ménage Z.R.B.ME
Auto bricolage Z.R.B.AB
Loisirs et culture Z.R.B.LC
Loisirs extérieurs Z.R.B.LE
L’inventaire général

Dans la plupart des cas, le personnel de l’entreprise à lui seul ne suffit pas pour assurer le
bon déroulement de l’inventaire du magasin. Une fois le zoning fait, les chefs de rayon sont
alors amenés à exprimer leur besoin en effectif auprès de la Direction des ressources
humaines. Celle-ci, en présence du Directeur du magasin valide puis consolide les effectifs
demandés en fonction du nombre de personnes disponibles. Et ce n’est qu’à ce stade que la
Directrice des ressources humaines se charge de mobiliser le nombre d’individus nécessaire
aux opérations de comptage, de scan et de contrôle.

De manière analogue, le dispatching des PDA se fait en fonction du nombre disponible


de portables. Pour ce faire, le magasin doit se munir du maximum de PDA nécessaires à
l’inventaire, il lance alors une demande auprès des autres BU du groupe qui à leur tour
réunissent le nombre d’appareils requis.

A ce niveau, toutes les ressources matérielles nécessaires à l’opération sont mobilisées et


prêtes à être distribuées, le contrôleur de gestion peut donc procéder à la formation du
personnel – chefs de départements et de rayons. La formation a pour finalité de rappeler les
méthodes d’inventorisation (organisation des tâches, scan, comptage et contrôle).

Finalement, le Directeur du magasin demande à ce que tous les mouvements de stocks


internes (cessions internes) soient arrêtés afin d’assurer le bon déroulement de l’opération
d’inventaire général.

2. Déroulement de l’inventaire
En théorie, toutes les étapes précédentes doivent avoir lieu avant le jour réservé à
l’inventaire. Le contrôleur de gestion lance l’opération en ouvrant une nouvelle session
d’inventaire au niveau de l’ERP de l’entreprise, celui-ci lui communique un identifiant
représentant ainsi le numéro d’inventaire. Le déroulement de l’inventaire quant à lui se
résume au cycle « comptage, contrôle, scan et contrôle ».

3. Le traitement
Une fois le comptage et le scan terminés, le contrôleur de gestion récupère toutes les
données scannées par les PDA afin de les décharger au niveau de la session prévue à cet effet.
Le but de cette opération est de rapprocher les stocks physiques aux stocks théoriques et de
procéder aux corrections des écarts d’inventaire. Tous les écarts importants en termes de
valeur et non pas de volume doivent être corrigés sinon justifiés.

Exemple :

Qté Qté Ecart en Ecart en


Code article Intitulé article
inventoriée théorique Qté valeur
1200059541 Ecran télé 297 300 3 18 000
1200098623 Lot de fourchettes 120 150 30 600
Tableau 3.2.

Il est vrai que l’écart exprimé en quantité des lots de fourchettes est nettement plus lourd
L’inventaire général

que celui des écrans télé, mais il faut également noter que la valeur de l’écart sur quantité des
écrans télé est clairement plus importante. Le contrôleur devrait donc se concentrer sur l’écart
de 18 000 dh.

32
CONCLUSION

Malgré les problèmes de gestion de stocks qu’a connus le magasin de Carrefour


Hypermarché Bouskoura, les responsables de l’entreprise ont su améliorer l’état des réserves en
question. Pour ce faire, ils ont mis en place le projet de Réapprovisionnement Assisté par
Ordinateur (RAO), un système permettant aux managers d’éviter les problèmes de rupture de
stocks ainsi que ceux de sur stockage. Le premier département à avoir bénéficié de la mise en
place du projet est celui des Produits de Grande Consommation (PGC) tout simplement parce
qu’il s’agit d’un département à forte rotation de stocks. Le système sera introduit au niveau des
autres départements une fois qu’il aura fonctionné de manière irréprochable pour les managers
des PGC.

L’expansion du groupe Label’vie SA a également était en faveur de l’Hypermarché


Carrefour Bouskoura vu qu’il a procédé à des transferts de stocks vers le magasin nouvellement
créé à Tanger. Ceci a donc permis à l’entreprise d’alléger ses stocks et surtout de réduire les coûts
y afférent.

J’ai pu remarquer grâce au stage que j’ai effectué au sein du groupe Carrefour,
l’importance qu’a la gestion des stocks dans une entreprise de grande distribution. Un client n’est
satisfait que lorsque le service offert par une enseigne est irréprochable, un magasin ne doit donc
jamais se retrouver en rupture de stocks de peur de perdre une grande partie de sa clientèle. Le
même raisonnement est à appliquer en amont, afin que l’entreprise garde des relations
privilégiées avec ses fournisseurs, sa gestion des stocks doit se faire de la manière la plus
optimale qu’il soit.
BIBLIOGRAPHIE

 DCG 11 Contrôle de gestion 4ème édition – Manuel et applications de


Livres

Claude Alazard et Sabine Sépari


 Gestion des stocks et des magasins – Dunod de Fabrice Mocellin

 http://telquel.ma/2016/07/11/labelvie-devoile-cartographie-grande-
distribution-maroc_1505559
 http://www.maroc1000.net/Ordre-alphab%C3%A9tique-M

Site internet

http://www.leseco.ma/images/stories/944/epargne.pdf
 http://www.boursenews.ma/bourse/national/grande-distribution-qui-
gagne-le-match-des-parts-de-marche
 http://www.lemag.ma/Le-secteur-de-la-grande-distribution-tres-
concentre-et-peu-reglemente-au-Maroc_a57326.html
 https://www.casablanca-
bourse.com/bourseweb/Documents/LBV/fr/LBV_RG-2015_fr.pdf
Autres écrits

 Dossier : La grande distribution au Maroc


 Rapport de gestion 2015 (du groupe Label’vie)
RÉSUMÉ

Le secret de la réussite de n’importe quelle entreprise dépend de sa gestion des


stocks, elle représente même le nerf de guerre qui assure leur compétitivité. Ce rapport
essaye d’apporter une réponse à cette problématique en exposant un des moyens utilisés
par certaines entreprises afin d’optimiser leur processus d’approvisionnement et de
stockage, le RAO (Réapprovisionnement Assisté par Ordinateur). Toutefois, ce logiciel
n’est qu’un simple algorithme et doit donc rassembler tous les paramètres nécessaires à la
détermination de la quantité optimale à commander. Un autre aspect de la gestion des stocks
a été introduit au niveau du rapport à savoir l’inventaire, une opération qui se déroule en
trois phases, la phase de préparation, du déroulement de l’inventaire et la phase post
inventaire.
Mots clés : Gestion des stocks, Optimiser, Approvisionnement, Stockage, RAO, Inventaire.

ABSTRACT

The secret of success of any business depends on its inventory management, it even
represents the war nerve that ensures competitiveness. This report tries to provide an answer
to this problem by exposing one of the means used by some companies to optimize their
procurement and storage, CAO (Computer Assisted Ordering). However, this software is a
simple algorithm and has to contain all the necessary parameters in order to determine the
optimal order quantity. Another aspect of inventory management was introduced in the
report, namely the inventory, an operation that takes place in three phases, the preparation
phase, the progress of the inventory and the post inventory phase.

Key words: Inventory management, Optimize, Procurement, Storage, CAO, Inventory.

35
ANNEXE

 Cadencier RAO
 Copie légalisée de l’attestation de stage

36

Vous aimerez peut-être aussi