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uniRcoop • Vol.

3, # 1, 2005 • 1

Réseau des universités des Amériques en études sur les coopératives et les associations
Volume 3, Numéro 1 · Octobre 2005

Red universitaria de las Américas en estudios cooperativos y asociativismo


Volumen 3, Número 1 · Octubre 2005

Rede universitaria das Américas em estudos cooperativos e associativismo


Volume 3, Número 1 · Outubro 2005

Network of the universities of Americas in studies on cooperatives and associations


Volume 3, Number 1 · October 2005

IRECUS
Université de Sherbrooke

Unircoop.Vol.3, no 1/1re ép. 1 07/09/05, 13:32


2 • uniRcoop • Vol. 3, # 1, 2005

Comité editorial · Comitê editorial · Comité éditorial · Leading committee


Eduardo Acuña, Universidad de Chile
Angelo Brás Fernandes Callou, Universidade Federal Rural de Pernambuco
Marietta Bucheli, Pontificia Universidad Javeriana
Róger Churnside Harrison, Universidad de Costa Rica
Ernesto Molina, Université de Sherbrooke, Coordinador del comité

Revue.unircoop@adm.usherbrooke.ca

Supervisión técnica · Supervisão técnica · Supervision technique · Technical supervision


Marie-Eve Fortin, IRECUS, Université de Sherbrooke

Grafismo · Graphisme · Graphism


Graphiq Illustration

Montaje · Ajuste da página · Mise en page · Page-setting


Martel en-tête

Impresión · Impressão · Impression · Printing


Reproarte Gráfica e Editora Ltda,
Rio de Janeiro, Brasil

Editado por · Editado por


Éditée par · Published by
IRECUS – Faculté d’administration
Université de Sherbrooke
2500, Boul. de l’Université
Sherbrooke (Québec) Canada
J1K 2R1

Dépôt légal : 4e trimestre 2005


Bibliothèque nationale du Québec
Con la ayuda financiera de · Com o apoio financeiro de · Bibliothèque nationale du Canada
Avec l’appui financier de · With the financial support of
ISSN 1705-2165

© Unircoop, 2005

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uniRcoop • Vol. 3, # 1, 2005 • 3

INDICE · SUMÁRIO ·
TABLE DES MATIÈRES · CONTENTS

NOTA EDITORIAL · EDITORIAL ·


MOT DE LA RÉDACTION · EDITOR’S INTRODUCTION 5

Desarrollo cooperativo, políticas públicas e integración regional.


Estudio de caso en el contexto del Mercado Común del Sur, MERCOSUR 9
Dario Castillo, Paulo Albuquerque, Jorge Bertullo, Juan José Sarachu,
Diego Barrios, Marcelo Setaro, Mario Radrigán, Rodrigo Flores,
Karin Baeza y Nicolás Montalva

Cooperativas de trabajo en el Cono Sur. Matrices de surgimiento


y modelos de gestion 32
Alfredo Camilletti, Javier Guidini, Andrea Herrera, Mónica Rodríguez,
Juan Pablo Martí, Cecilia Soria, Milton Torrelli y Milton Silveira

Participación de las mujeres y análisis de género


en una cooperativa colombiana 57
Maria Adelaida Farah Quijano

Les fonctions, actions et contributions des coopératives en milieu rural


sur le développement local durable 81
Gabriel Isola, Laura González, Walter Oreggioni, Maximiliano Pastorini,
Chakda Yorn, Marie-Ève Fortin, Guillaume Beauregard, Jimmy Peixe McIntyre,
Ronice Franco De Sá, Leonardo Ariza et Denys Dosza

Imagen de las cooperativas de ahorro y préstamo:


desarrollo de un instrumento de medida internacional 106
François Coderre, Luis Guillermo Coto Moya, Jaime Correa Hernández
y Antonio Murua Mejorada

Gestión de recursos humanos en cooperativas chilenas: estudio de casos 133


Eduardo Acuña

Estratégias coletivas locais e inserção nos mercados globais:


A experiência Coopercaju 159
Maria Luiza Lins e Silva Pires

Estratégias de Comunicação para o Desenvolvimento Local:


uma Experiência Governamental em Pernambuco, Brasil 177
Angelo Brás Fernandes Callou e Brenda Braga

La coopérative est-elle aussi une école humaniste? 192


André Martin

Réseau – Red – Rede – Network uniRcoop AMERICAS 215

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NOTA EDITORIAL
El proyecto Modelos de Intercooperación para las Américas, financiado por la
Agencia Canadiense de Desarrollo Internacional (ACDI), pretende contribuir al
desarrollo de modelos y de capacidades de trabajo en red que faciliten las res-
puestas a la necesidad que tienen las cooperativas de renovar diferentes funcio-
nes empresariales, que van desde la gestión de personal a la concepción de
estrategias de mercadeo, de formación, de financiamiento, etc., para hacer fren-
te a la dinámica internacional de desarrollo, siempre respetando la identidad
cooperativa. Así, la perspectiva es de participar, en el contexto actual de inte-
gración de las Américas, del desafío de las cooperativas «de desarrollar modelos
de intercooperación que conjuguen su personalidad local y cooperativa con la
dinámica de la economía globalizada».
Con este objetivo, la revista UNIRCOOP publica los resultados de algunas
de las investigaciones que los comités académicos de ese proyecto llevaron a
cabo durante el período 2004-2005. Los cuatro primeros artículos abordan, a
partir de una metodología de estudio de caso, los vínculos entre globalización y
desarrollo cooperativo, las matrices de surgimiento y los modelos de gestión de
cooperativas de trabajo, la participación de la mujer y el análisis de género en
una cooperativa y, finalmente, las funciones y contribuciones de las cooperati-
vas en medio rural al desarrollo local sostenible. El quinto artículo, también
proveniente de un comité académico, presenta la metodología empleada para
el desarrollo de un instrumento de medida internacional de la imagen de las
cooperativas de ahorro y préstamo.
En este número, se publican también tres artículos de investigadores y pro-
fesores de la red UNIRCOOP que, con la misma perspectiva arriba mencionada
y también con una metodología de estudio de caso, tratan de la gestión de los
recursos humanos en cooperativas, de estrategias colectivas locales y de inser-
ción en los mercados globales así como de estrategias de comunicación para el
desarrollo local.
El último artículo de este número es el resultado de una investigación teó-
rica que tiene por objetivo actualizar los fundamentos filosóficos y educativos
de la cooperativa para contribuir a comprender mejor la importancia de la edu-
cación en el seno mismo de la cooperativa al interior de la cultura social y
política en la que está implicada.
En fin, este número de UNIRCOOP, al divulgar producción científica que
busca la construcción de conocimientos sobre cooperativismo y asociativismo,
contribuye a dar otro paso adelante en el desarrollo de las capacidades de tra-
bajo en red, de formación y de transferencia de modelos de intercooperación
que permitan a las cooperativas responder mejor a los desafíos de desarrollo en
las Américas.
El lector tiene en sus manos un producto colectivo. En él se combinan
investigación, redacción, revisión, gestión, grafismo, montaje, impresión, coor-
dinación; el agradecimiento de la red a todos los que han contribuido. Sin ese
trabajo y colaboración no hubiera sido posible la entrega de este número que
esperamos le sea de provecho a usted, amigo lector.

Ernesto Molina
Coordinador del comité editorial

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EDITORIAL
O projeto Modelos de Intercooperação para as Américas, financiado pela Agên-
cia Canadense de Desenvolvimento Internacional (ACDI), tem por objetivo con-
tribuir para o desenvolvimento de modelos e de capacidades de trabalho em
rede, que facilitem as respostas à necessidade das cooperativas em renovar di-
ferentes funções empresariais. Estas funções vão desde a gestão de pessoal à
concepção de estratégias de mercado, da formação, de financiamento etc., para
fazer frente à dinâmica internacional de desenvolvimento, sempre respeitando
a identidade cooperativa. Desse modo, a perspectiva é de participar, no contex-
to atual de integração das Américas, do desafio das cooperativas «de desenvol-
ver modelos de intercooperação que congreguem sua personalidade local e
cooperativa com a dinâmica da economia globalizada».
Com este objetivo, a revista UNIRCOOP é o veículo de publicação dos
resultados de algumas das pesquisas que os comitês acadêmicos desse projeto
levaram a termo durante o período 2004-2005. Os quatro primeiros artigos
abordam, a partir de uma metodologia de estudo de caso, os vínculos entre
globalização e desenvolvimento cooperativo, as matrizes de surgimento e os
modelos de gestão de cooperativas de trabalho, a participação da mulher e a
análise de gênero em uma cooperativa e, finalmente, as funções e contribuições
das cooperativas em meio rural ao desenvolvimento sustentável local. O quinto
artigo, igualmente proveniente de um comitê acadêmico, apresenta a meto-
dologia empregada no desenvolvimento de um instrumento de medida inter-
nacional da imagem das cooperativas de poupança e crédito.
Neste número publicam-se, ainda, três artigos de pesquisadores e profes-
sores da rede UNIRCOOP que, com a mesma perspectiva previamente mencio-
nada e também com uma metodologia de estudo de caso, tratam da gestão dos
recursos humanos em cooperativas, de estratégias coletivas locais e de inserção
nos mercados globais, bem como de estratégias de comunicação para o desen-
volvimento local.
O último artigo deste número apresenta o resultado de uma pesquisa teóri-
ca, que tem por objetivo atualizar os fundamentos filosóficos e educativos da
cooperativa no sentido de contribuir à melhor compreensão da importância da
educação no seio da cooperativa, no interior da cultura social e política na qual
está envolvida.
Finalmente, este número da UNIRCOOP, ao divulgar a produção científica
que busca a construção de conhecimentos sobre cooperativismo e associa-
tivismo, contribui para dar outro passo adiante no desenvolvimento das capaci-
dades de trabalho em rede, da formação e da transferência de modelos de
intercooperação que permitam às cooperativas responder melhor aos desafios
de desenvolvimento nas Américas.
O leitor tem em suas mãos um produto coletivo. Nele combinam-se pes-
quisa, redação, revisão, gestão, grafismo, montagem, impressão, coordenação; o
agradecimento da rede a todos os que deram sua contribuição. Sem esse traba-
lho e sem essa colaboração não teria sido possível a realização deste número
que esperamos seja de muito proveito a você, amigo leitor.
Ernesto Molina
Coordenador do Comité Editorial

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MOT DE LA RÉDACTION
Le projet Modèles d’intercoopération pour les Amériques financé par l’Agence
canadienne de développement international (ACDI) vise à développer des mo-
dèles et capacités de travail en réseau permettant de mieux répondre au besoin
ressenti par les coopératives de renouveler leurs fonctions entrepreneuriales,
depuis la gestion du personnel jusqu’à la conception de différentes stratégies de
mise en marché, de formation, de financement, etc., de manière à pouvoir faire
face à la dynamique internationale du développement tout en respectant leur
identité coopérative. Dans le contexte actuel d’intégration des Amériques, la
perspective du projet est donc de participer au défi rencontré par les coopérati-
ves à l’effet de “développer des modèles d’intercoopération conjuguant leur per-
sonnalité locale et coopérative avec la dynamique de l’économie mondialisée”.
C’est dans cette perspective que la revue UNIRCOOP publie les résultats de
quelques recherches réalisées par les comités académiques du projet durant la
période 2004-2005. Les quatre premiers articles sont fondés sur la méthodolo-
gie des études de cas et traitent des liens entre la globalisation et le développe-
ment coopératif, des différents contextes d’origine des coopératives de travail et
de leurs modèles de gestion, de la participation des femmes et de l’analyse du
genre dans une coopérative, et finalement sont abordées les fonctions des coo-
pératives et leur contribution au développement local durable en milieu rural.
Le cinquième article provient aussi d’un comité académique et il présente la
méthodologie utilisée pour le développement d’un instrument de mesure inter-
national des perceptions de la population à l’égard des coopératives d’épargne
et de crédit.
Le présent numéro publie aussi trois articles de chercheurs et professeurs
du réseau UNIRCOOP qui abordent, dans la même perspective que celle men-
tionnée précédemment et utilisant aussi une méthodologie d’étude de cas, la
gestion des ressources humaines dans les coopératives, les stratégies collectives
locales face à l’insertion dans les marchés globalisés de même que les stratégies
de communication orientées vers le développement local.
Le dernier article de ce numéro est le résultat d’une recherche théorique
dont l’objectif est la mise à jour des fondements philosophiques et éducatifs de
la coopérative pour contribuer à une meilleure compréhension de l’importance
de l’éducation au sein même de la coopérative, à l’intérieur de la culture sociale
et politique où celle-ci est impliquée.
Enfin, nous souhaitons que ce numéro de la revue UNIRCOOP contribue,
par la diffusion d’une production scientifique orientée vers la construction des
connaissances relatives au champ de la coopération et des associations, à
l’avancement des capacités de travail en réseau, à la formation et au transfert de
modèles d’intercoopération qui permettent aux coopératives de mieux répon-
dre aux défis du développement dans les Amériques.
Le lecteur a entre les mains le fruit d’un travail collectif combinant des
activités de recherche, de rédaction, de révision, de gestion, de graphisme, de
montage, d’impression et de coordination; les remerciements du réseau s’adres-
sent à toutes les personnes ayant contribué à cette œuvre collective. Sans elles
et cette collaboration, il eut été impossible de publier ce numéro qui, nous
l’espérons, saura vous intéresser, cher ami lecteur.
Ernesto Molina
Coordonnateur du comité éditorial

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EDITORIAL
The Models of Intercooperation for the Americas project, financed by the Cana-
dian International Development Agency (CIDA) aims at contributing to the de-
velopment of network models and capabilities that facilitate finding solutions
to meet the need for renewal of various managerial functions in the cooperative
movement while still maintaining cooperative identity. The renewal of these
functions, which range from personnel management to the development of
strategies for trade, training, financing, etc., is necessary in order to face the
dynamics of international development while respecting cooperative identity.
The aim of the project is to participate in meeting the challenge of “developing
models of intercooperation that combine local and cooperative identity with
the dynamics of the global economy” within the current context of integration
of the Americas.
With this objective in mind, this issue of UNIRCOOP magazine presents
the results of some of the studies that the academic committees involved with
the project brought to term during 2004-2005. The first four articles, using case
study methodology, discuss the links between globalization and the cooperative
movement, emergence matrixes and management models for work coopera-
tive, women’s participation and gender analysis in a cooperative and finally the
function and contribution of cooperatives to local sustainable development in
rural areas. The fifth article, also submitted from an academic committee, pre-
sents the methodology used to develop an international tool to measure public
perception regarding credit unions.
Three articles provided by investigators and professors from the UNIRCOOP
network are also published in this issue. These articles, which share the same
outlook as the aforementioned contributions and also use case study method-
ology, discuss human resource management in cooperatives, local collective
strategies and integration of the global market as well as communication strate-
gies for local development.
The last article in this issue is the product of a theoretical investigation
concerning the modernization of the philosophical and educational founda-
tions of the cooperative. The investigation aims at contributing to a better un-
derstanding of the importance of providing cooperative education within a
cooperative which takes into consideration its surrounding social and political
culture.
Finally, this issue of UNIRCOOP magazine presents scientific works that
seek to build knowledge about the cooperative and associative movements.
These works represent a step forward in the development of network capabili-
ties, training and the transfer of intercooperative models that will allow coop-
eratives to better respond to developmental challenges in the Americas.
The issue you are holding is the product of a collective effort involving
research, writing, editing, administration, illustration, montage, printing and
coordination. The network thanks all those that made contributions, without
whose collaboration it would not have been possible to deliver this issue, which
we hope, dear reader, will be most profitable for you.
Ernesto Molina
Editorial Committee Cordinator

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Desarrollo cooperativo, políticas


públicas e integración regional.
Estudio de caso en el contexto
del Mercado Común del Sur,
MERCOSUR
Dario Castillo
Pontificia Universidad Javeriana, Colombia

Paulo Albuquerque
Universidade do Vale do Rio dos Sinos, Brasil

Jorge Bertullo (coordinador del equipo), Juan José


Sarachu, Diego Barrios y Marcelo Setaro
Universidad de la República, Uruguay

Mario Radrigán (coordinador del equipo), Rodrigo


Flores, Karin Baeza y Nicolás Montalva
Universidad de Chile, Chile

marcelos@oce.edu.uy; jorgeb@fcs.edu.uy

RESUMEN • Este artículo presenta los principales resultados de la


investigación “Desarrollo cooperativo, políticas públicas e integración
regional”. El objetivo principal consiste en la revisión de los vínculos
teóricos y empíricos entre los fenómenos de Globalización, Integración
Regional y Desarrollo Cooperativo. Nuestra investigación se estructura
en dos partes. La primera consiste en un rastreo sistemático de la bi-
bliografía existente respecto a los fenómenos de globalización e inte-
gración regional. Este rastreo bibliográfico se complementa con el
análisis de dos experiencias de integración regional: la Unión Europea
y el MERCOSUR. En una segunda parte se aborda el análisis de cuatro
casos nacionales de empresas cooperativas desde una perspectiva
comparativa. El análisis de los casos procura avanzar en la compren-
sión de los vínculos existentes entre globalización y desarrollo coopera-
tivo. Nuestras conclusiones señalan que el desempeño exportador de
estas cooperativas se asocia al desarrollo de capacidades específicas
para la competencia en el comercio internacional. Factores como el
liderazgo organizacional, formación de los recursos humanos, incorpo-
ración tecnológica y la identidad del núcleo cooperativista, son claves.
Respecto a la importancia específica de los fenómenos de integración

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regional, las valoraciones resultan ambiguas, aunque se destaca la


inexistencia de políticas regionales de promoción cooperativa, tanto a
nivel nacional como supranacional.

RESUMO • Nesse artigo, são apresentados os principais resultados da


pesquisa “Desenvolvimento cooperativo, políticas públicas e integração
regional”. O objetivo principal consiste na revisão dos vínculos teóricos
e empíricos entre os fenômenos de Globalização, Integração Regional e
Desenvolvimento Cooperativo. A pesquisa estrutura-se em duas partes.
A primeira consiste de uma busca sistemática da bibliografia existente,
relativa aos fenômenos de globalização e integração regional. Essa busca
bibliográfica é complementada com a análise de duas experiências de
integração regional: a União Européia e o MERCOSUL. Na segunda parte
discute-se a análise de quatro casos nacionais de empresas cooperativas
sob uma perspectiva comparativa. A análise dos casos tem por escopo
avançar na compreensão dos vínculos existentes entre globalização e
desenvolvimento cooperativo. As conclusões obtidas indicam que o
desempenho exportador dessas cooperativas está associado ao desen-
volvimento de capacidades específicas para a competência no comér-
cio internacional. Fatores como liderança organizacional, formação de
recursos humanos, incorporação tecnológica e a identidade do núcleo
cooperativista são elementos decisivos. No tocante à importância espe-
cífica dos fenômenos de integração regional, as estimativas resultam
ambíguas, ainda que se destaque a inexistência de políticas regionais de
promoção cooperativa, tanto em nível nacional como supranacional.

RÉSUMÉ • L’article présente les principaux résultats d’une recherche


intitulée Développement coopératif, politiques publiques et intégration
régionale. L’objectif principal est celui de la révision des liens théoriques
et empiriques entre les phénomènes de globalisation, d’intégration
régionale et de développement coopératif. Notre recherche comporte
deux parties. La première consiste en une recension systématique de la
bibliographie quant aux phénomènes de globalisation et d’intégration
régionale. La recension est complétée par l’analyse de deux expérien-
ces d’intégration régionale: l’Union Européenne et le MERCOSUR. La
deuxième partie aborde l’analyse de quatre cas nationaux d’entreprises
coopératives dans une perspective comparative. Ces analyses de cas
permettent d’approfondir la compréhension des liens entre la globa-
lisation et le développement coopératif. Nos conclusions indiquent que
le rôle exportateur de ces coopératives est associé au développement
de capacités spécifiques pour affronter la concurrence au niveau du
commerce international. Des facteurs comme le leadership organisation-
nel, la formation des ressources humaines, l’innovation technologique
et l’identité du noyau coopératif dirigeant constituent des éléments pri-
mordiaux. En ce qui concerne l’importance spécifique des phénomè-
nes d’intégration régionale, les résultats de leur évaluation demeurent
ambigus, quoique l’on souligne l’inexistence de politiques régionales
de promotion coopérative aussi bien au niveau national que supra-
national.

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uniRcoop • Vol. 3, # 1, 2005 • 11

SUMMARY • The main objective of this investigation consists of a


review of the theoretical and empirical links between globalization,
regional integration and cooperative development. Our investigation is
structured in two parts. The first part consists of a systematic review of
existing literature concerning the phenomena of globalization and re-
gional integration. The bibliographical review is supplemented by the
analysis of two regional integration experiences: the European Union
and MERCOSUR. The second part of the investigation presents a com-
parative analysis of four national cases of cooperative businesses. The
case analysis attempts to advance comprehension of existing links
between globalization and cooperative development. Our conclusions
show that the exportation performance of these cooperatives is asso-
ciated with the development of specific capacities allowing them to
compete in international commerce. Factors such as organizational
leadership, human resource training, the introduction of technology
and the identity of the cooperative nucleus, are key. Results are am-
biguous with respect to the particular importance of the phenomena of
regional integration, although the nonexistence of regional policies of
cooperative promotion stands out on both national and supranational
levels.

INTRODUCCIÓN

Este artículo presenta los principales resultados de la investigación


denominada “Desarrollo cooperativo, políticas públicas e integración
regional”1. El propósito de ese proyecto consistió en realizar un análisis
en profundidad de los vínculos teóricos y empíricos, existentes entre
los fenómenos de globalización, integración regional y desarrollo coope-
rativo.
En este estudio asumimos que el fenómeno de la globalización
impone a los Estados Nacionales nuevos desafíos, además de cuestionar
profundamente sus capacidades más elementales. Sin embargo, y a
pesar de estos cuestionamientos, entendemos que muchas de las fun-
ciones de los Estados todavía mantienen plena vigencia. Ciertamente, la
globalización puede ser asumida como una constante, frente a la cual
también pueden adoptarse posturas activas, que traten de timonear los
efectos no deseados. En esto tienen una fuerte responsabilidad los
Gobiernos, como responsables últimos del bienestar de los pueblos
(Yeates, 2003).
Los arreglos de cooperación interestatales, de cooperación econó-
mica y política, pueden ser entendidos como la búsqueda deliberada de
las naciones por tratar de lidiar con la “mala cara” de la globalización2.
Es por ello que nuestra investigación busca profundizar el análisis sobre
los procesos de integración regional y comercial en el marco del Cono

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Sur de América. Estos procesos tienen un indudable impacto sobre la


vida de las naciones y los pueblos.
De esta forma, este trabajo ha significado un esfuerzo colectivo por
avanzar en la investigación sistemática y comparativa, para ver el fenó-
meno de la globalización y su impacto sobre el sector cooperativo, desde
dos ángulos. Por una parte, cómo los procesos de integración regional,
hoy en curso en el Cono Sur de América, impactan en el sector coopera-
tivo y, por otra parte, cómo el sector cooperativo se adapta y genera
estrategias alternativas para hacer frente a este tipo de procesos.
El artículo se divide en tres partes. En la primera se presentan los
principales temas tratados en nuestro marco teórico respecto a los con-
ceptos de globalización, integración regional y desarrollo cooperativo.
También se describe, de forma sucinta, la metodología de investigación
aplicada en nuestro estudio. En la segunda parte, se presenta un análisis
de la estructura institucional del MERCOSUR y una valoración respecto
a su papel en la formulación de políticas públicas mercosurianas. Segui-
damente se presenta un resumen de los cuatro casos nacionales de em-
presas cooperativas que contiene nuestro estudio. Finalmente, en la
tercera parte, presentamos los principales resultados de nuestra investi-
gación y una breve discusión de los mismos. Se propone además un
esbozo de agenda de investigación futura en este campo del desarrollo
cooperativo.

1. MARCO TEÓRICO Y METODOLOGÍA

1.1. Perspectivas sobre la globalización,


integración y desarrollo cooperativo

La economía social se afinca y florece en la propia naturaleza cooperativa


de los individuos. Pero sin duda que su consolidación se asocia también
a la presencia de políticas públicas particulares. La existencia de incen-
tivos específicos, de marcos regulatorios apropiados, que fomenten, o al
menos no castiguen, esta modalidad de organización productiva es un
requisito fundamental para la promoción de las formas cooperativas.
Pero la globalización supone un cambio profundo para las socie-
dades, especialmente en los marcos institucionales sobre los cuales el
movimiento cooperativo había afianzado sus logros. El desacomodo de
los marcos de funcionamiento de las sociedades, a impulsos de este
formidable fenómeno, supone un desafío mayúsculo para el movimien-
to cooperativo. Es preciso ponerse a tono con los nuevos esquemas de
incentivos que plantea la globalización.
Como se destaca en nuestra investigación, tras una extensa revisión
bibliográfica, la globalización es algo más que una palabra y un proceso.

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El concepto carece de una definición o enfoque unificado, siendo objeto


de discusión y de una profunda reflexión a nivel mundial. De cual-
quier forma, sea la etiqueta que se elija, tales como mundialización,
internacionalización, globalización, la mayoría de los autores lo re-
conocen como un fenómeno multidimensional, con una presencia
histórica de larga data, en la cual se alternan períodos expansivos y
contractivos.
Es claro que en este momento histórico, el fenómeno que denomi-
namos globalización, presenta ciertos rasgos bastante definidos. Sobre
todo en aspectos que se refieren a la “…gradual generalización del libre
comercio, la creciente presencia en el escenario mundial de empresas
transnacionales que funcionan como sistemas de producción integrados,
la expansión y la considerable movilidad de los capitales, y una notable
tendencia a la homogeneización de los modelos de desarrollo, pero en la
que también se observa la persistencia de restricciones al movimiento de
mano de obra” (CEPAL, 2000: 19).
Por cierto, este fenómeno no se agota en el circuito económico-
financiero. También posee repercusiones concretas en planos cultura-
les, de las creencias y de los estilos de vida de las personas. La cuestión
de la identidad está sobre la mesa, donde las viejas ideas y creencias que
daban cohesión y sentido a la vida de las personas, se ven sacudidas por
patrones estéticos y de consumo globales (Castells, 1999). Si bien corre
en paralelo con los fenómenos económicos citados más arriba, es claro
que este aspecto de la globalización lo hace por carriles relativamente
independientes.
Parece evidente que la globalización pasa por encima de las estruc-
turas del Estado, cuestionando la pertinencia de su papel regulador del
desarrollo capitalista, mediante el accionar de sus políticas públicas.
Según De Bries (2001: 10-12) el Estado es cuestionado por lo menos en
cuatro de sus funciones clásicas. En sus funciones de defender a la
población de las amenazas externas, en sus tareas de legislación y de
imposición fiscal, en la represión del crimen y otros conflictos sociales
potencialmente violentos, en la promoción del bienestar social median-
te políticas redistributivas.
Este deterioro estatal en el desempeño de sus funciones esenciales,
se traduce en la incapacidad del estado de afirmar el orden social como
un pacto voluntario entre iguales, entre ciudadanos y no súbditos. En
definitiva, esto conduce al cuestionamiento de las instituciones de la
democracia liberal representativa, al vínculo básico entre representa-
ción y ciudadanía, que se expresaba a través de las diferentes políticas
públicas. Pero también impacta en la noción profunda de cooperativis-
mo, en la esencia de pacto entre iguales.

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Frente a este desafío es que emergen los pactos regionales y otros


variados acuerdos y arreglos interestatales, como una alternativa nece-
saria frente al progresivo eclipse del Estado Nación. La regionalización,
la conformación de bloques multinacionales, puede ser vista como una
estrategia de los Estados para recuperar márgenes de acción pública,
frente a la acción del capital transnacional. Una forma de recuperar la
iniciativa, frente al dinamismo del capital, que no sabe de ataduras o
compromisos (Yeates, 2003: 66-70).
Visto este cuestionamiento a la estatalidad de las políticas, a la
emergencia de estas nuevas formas de acción política frente a los impul-
sos globalizadores: ¿Hasta qué punto estos procesos de regionalización,
que apuntan a controlar los efectos más nocivos de la globalización, han
redundado en la presencia de políticas públicas “en sintonía” con las de-
mandas del sector de la economía social?. Antes de abordar este proble-
ma, primero debemos ser capaces de reconocer las distintas formas de
integración económica que se están experimentando en el mundo.

1.2. Integración regional

La integración regional tiende a ser identificada como un proceso en el


cual pueden diferenciarse distintas etapas. Esto no implica una valora-
ción o un presupuesto de tipo evolutivo. Es más bien una herramienta
analítica, que pretende identificar distintos grados de integración eco-
nómica y de potencialidad política para los países que emprenden estos
experimentos.

Tipo de acuerdo Descripción

Área de Libre Comercio (ALC) Varios países eliminan sus barreras arancelarias
mutuas, pero las mantienen frente a terceros
Unión Aduanera El ALC define un arancel externo común frente
a países que no integran el bloque
Mercado Común Se eliminan las barreras a la circulación de
factores de producción (Capital, Trabajo)
Unión Económica Supone la armonización de las políticas
monetarias y fiscales, basada en la existencia
de una autoridad supranacional.

Fuente: elaboración propia con base en Abreu, S.(1991) y Martinez Coll, J. (2001)

Los estadios o etapas en los cuales se encuentren los bloques regio-


nales son indicativos del grado o capacidad de articular políticas públi-
cas comunes. Ciertamente, los países pueden diseñar instrumentos de

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cooperación económica, independientemente de su grado de integra-


ción. De todas maneras, resulta plausible suponer que a mayor grado de
integración económica entre dos países, mayor disponibilidad de instru-
mentos para diseñar políticas públicas comunes.
Como se mencionó anteriormente, nuestro trabajo se planteó como
objetivo analizar el impacto de la globalización sobre los procesos de
desarrollo cooperativo, relación que se encuentra mediada por la varia-
ble integración económica. Pero también existen otras variables que in-
tervienen para especificar esta relación, como los sectores productivos
donde opera el cooperativismo, la magnitud de los países, etc. Sobre
estas ideas es que se afirma nuestra estrategia de investigación.

1.3. Metodología del trabajo

El diseño de la estrategia de investigación se desprende de las preguntas


generadas en nuestro marco teórico. Básicamente, analizar los impactos
de la globalización sobre los procesos de desarrollo cooperativo y cómo
éstos son mediados por los fenómenos de integración regional. La selec-
ción de dos casos pertenecientes al MERCOSUR, Brasil y Uruguay, brin-
dan la información de base para contrastar el peso de la variable
integración comercial en la relación entre globalización y desarrollo
cooperativo. Estos dos casos también nos proporcionan perspectivas
diferenciadas, condicionadas fuertemente por las dimensiones nacio-
nales de ambos casos.
Los casos de Chile y de Colombia funcionan como casos ejemplares
de control. Si bien Chile es un país asociado al MERCOSUR, los chilenos
han apostado decididamente a su integración en las corrientes co-
merciales mundiales, sin atarse las manos con ningún tipo de pacto
regional. Los colombianos, por su parte, han combinado y graduado
su integración al mundo, con el paraguas de integración regional que
ofrece el Pacto Andino.
La selección de los casos cooperativos nacionales se basó en los crite-
rios internacionales sobre cooperativismo. Luego de una primera selec-
ción de alternativas cooperativas en los países, se escogieron aquellos
casos que mejor se ajustaban con el «deber ser» cooperativo. También
se trató como un parámetro los sectores productivos donde opera la
empresa cooperativa al seleccionar casos de los sectores agroindus-
triales vitivinícola (Chile y Brasil) y lácteo (Colombia y Uruguay).
Finalmente, el análisis de los casos nacionales siguió una pauta de
relevo y de sistematización, elaborada por el equipo de investigación. Se
revisaron en forma exhaustiva las páginas web nacionales e internacio-
nales relativas al tema cooperativo, así como otras fuentes secundarias

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documentales. Se realizaron entrevistas a informantes calificados (EIC),


expertos nacionales en el tema cooperativismo, directivos de las empre-
sas cooperativas relevadas, miembros del gobierno y líderes sociales.
La pauta de relevo se estructuró sobre tres ejes básicos. En primer
lugar los aspectos definitorios de la organización de economía solidaria,
forma y características generales, así como las especificidades naciona-
les. El segundo eje versa sobre los aspectos de organización y desempeño
económico de las empresas cooperativas. Por último, aquellos aspectos
relativos a las políticas públicas nacionales y regionales, en su relación
con el desempeño exportador de las empresas cooperativas.

2. MERCOSUR Y POLÍTICAS PÚBLICAS DE PROMOCIÓN COOPERATIVA

Una de nuestras preguntas centrales consiste en identificar el tipo de


efectos que las políticas de integración regional podían operar en la
relación entre globalización y desarrollo cooperativo. En tal sentido,
nuestro foco de análisis se centra en el papel que puede desempeñar el
MERCOSUR en la generación de políticas que alienten el desarrollo pro-
ductivo de la región. Identificado ese papel de promoción del desarrollo
regional, el siguiente paso consiste en analizar, en los casos nacionales, la
incidencia del MERCOSUR en la promoción del desarrollo cooperativo.
El MERCOSUR es creado en marzo de 1991, como un proyecto emi-
nentemente comercial, que procura alentar los flujos de comercio intra-
regional (Abreu, 1991). También ha sido catalogado como un proceso de
regionalismo abierto, que no busca aislar, sino potenciar la inserción
mundial de los países miembros del bloque. Cierto es, además, que este
bloque es creado y se desarrolla, observando atentamente lo que han
sido las fases de crecimiento institucional de la exitosa experiencia de la
Unión Europea.
Dentro del propio organigrama institucional del MERCOSUR está
considerada una instancia de participación de la economía solidaria. Es
la Reunión Especializada de Cooperativas (RECM), creada en el año 2001
como una instancia de participación y consulta a los actores cooperati-
vos. La RECM es un órgano que depende directamente del Grupo Mer-
cado Común (GMC), instancia ejecutiva integrada por los Ministros de
Economía, de RREE y Presidentes de Bancos Centrales del bloque. Po-
dríamos decir que la RECM está relacionada directamente con el órgano
neurálgico de la organización institucional MERCOSUR.

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Estructura institucional del Mercosur (simplificada)

Consejo Mercado Común


(Presidentes)

Grupo Mercado Común


Ministros

Subgrupos de Trabajo (14) Foro Consultivo


Económico Social

RECM
Comisión de Comercio
del Mercosur

Comités Técnicos (8)

Fuente: elaborado con base en http://www.mercosur.org.uy

Este órgano3 tiene como fin permitir una efectiva articulación de los
actores cooperativos armonizando aspectos legislativos y productivos,
complementando actividades productivas, potenciando espacios comu-
nes y recursos del sector y de los Estados. Con relación al Grupo Merca-
do Común (GMC) se ha establecido un nexo de actuación, que permite
retroalimentar el sistema al momento de la toma de decisiones, redun-
dando, sin lugar a dudas, en una inserción positiva y dinamizadora de
todo el proceso de profundización del MERCOSUR.
Pero más allá de las enormes expectativas generadas en su momen-
to de creación, en la actualidad el MERCOSUR no es visto como un arre-
glo eficaz para la promoción de políticas públicas de desarrollo regional.
Consideración que se ve confirmada en nuestros análisis de los casos
nacionales pertenecientes a este bloque (Brasil y Uruguay). Desde nues-
tra perspectiva, este problema puede tener dos tipos de explicaciones.
En primer lugar, el nivel de desarrollo institucional del MERCOSUR,
que se encuentra en una situación similar al de una Unión Aduanera
imperfecta, que no logra trascender hacia formas de cooperación econó-
mica más complejas. En tal sentido, sería preciso apostar a un mayor nivel
de desarrollo de las instituciones de cooperación, que apunte a transfor-
mar al bloque en un tipo de arreglo similar al de la Unión Europea.
El segundo tipo de explicación se encuentra en la propia génesis del
proyecto de integración. El MERCOSUR en su origen es concebido como
un proyecto comercial, de “regionalismo abierto”. Los países se unen
para fomentar el comercio entre ellos, sin cercenar las posibilidades de
integración de los miembros y del mismo bloque en esquemas más
amplios de comercio. En este sentido, el acuerdo no pasa de un mero

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cascarón protector para sus países miembros, además de ser una plata-
forma de lanzamiento en el comercio mundial.
Como conclusión, la situación de déficit en las políticas públicas del
bloque, combina elementos de estos dos tipos de explicaciones4. Cierta-
mente, la debilidad de órganos de carácter supranacional que sustenten
a las políticas públicas comunitarias, es la carencia más patente del
bloque. Existen algunas instancias embrionarias, del cual la RECM es
una muestra interesante. Potencialmente, podría aspirar a convertirse
en un verdadero centro de diseño de políticas cooperativas para el
MERCOSUR. Pero claro, las decisiones están en el campo de los gobier-
nos, y en la voluntad de financiar fondos para el desarrollo de este tipo
de políticas5.

2.1. El caso uruguayo: CALCAR

La Cooperativa Agraria Lechera de Carmelo (CALCAR), es una organiza-


ción de productores lecheros, con base en el departamento de Colonia,
en la región Suroeste del país. Fundada en el año 1956, esta empresa
está radicada en una zona que fuera receptora de una fuerte inmigración
suiza, italiana y alemana. Cuenta además con una cultura asociativa que
se destaca en el plano nacional, con importante presencia de fenóme-
nos cooperativos en la zona (en la misma se identifican cooperativas de,
prácticamente, todas las modalidades existentes en Uruguay).
La cooperativa procesa unos 44 millones de litros de leche al año.
Abastece totalmente a su zona de influencia, la ciudad de Carmelo, con-
tando con un importante remanente lechero que se vuelca a la exporta-
ción. La cooperativa proporciona a sus socios, insumos a la producción,
financiamiento de algunas inversiones, asesoramiento técnico, etc.
El grado de participación de los asociados (114 socios activos) es
alto, con fuerte presencia en las asambleas de la cooperativa. La fuerte
identidad cooperativa es un rasgo que ha permitido a la empresa resistir
algunos fuertes embates externos. Por ejemplo, el problema ocasionado
por la caída del mercado brasileño tras la devaluación del Real en 1998.
También resistieron exitosamente los intentos de absorción, ensayados
por empresas multinacionales como PARMALAT o la empresa argentina
SANCOR.
Su producción principal es la leche fluida, manteca, cremas y
yogurt. La producción de quesos es especialmente variada, siendo ade-
más su principal producto exportable. Debe destacarse que el 50% de la
leche remitida a planta para su industrialización se transforma en pro-
ductos exportables de diversas formas, principalmente quesos.
Sus principales mercados actualmente son Estados Unidos, México,
Chile, entre otros. Brasil fue un mercado comprador muy importante

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para la cooperativa, antes de la devaluación del tipo de cambio, llegando


a representar el 50% de sus exportaciones. Actualmente, la producción
de la empresa está fuertemente orientada hacia el hemisferio norte del
continente americano, como buena parte de la producción agroindus-
trial nacional.

Visión cooperativa sobre globalización e integración regional

La valoración del fenómeno regional aparece mediatizada por los efectos


todavía recientes de la impactante devaluación brasileña del año 1998.
Hasta ese momento, el desempeño exportador de la empresa se canali-
zaba preferentemente hacia el mercado brasileño (casi un 50% de sus
exportaciones). La violenta devaluación del Real provocó una abrupta
pérdida de competitividad de sus productos para el mercado brasileño.
Los directivos de la cooperativa continúan manteniendo expectati-
vas de recuperación del mercado brasileño. Sin embargo, la empresa se
ha orientado progresivamente hacia los mercados del hemisferio norte,
México y Estados Unidos, donde hoy coloca más de la mitad de sus
exportaciones (año 2003-2004). También Venezuela es un comprador
importante, aunque se perciben algunas dificultades en la existencia de
barreras comerciales y sanitarias a la entrada de productos.
En el marco del MERCOSUR, además de la experiencia brasileña, la
empresa ha realizado alguna incursión en el mercado argentino. Bajo la
cobertura de una iniciativa de la Cámara Exportadora, en los años 1999-
2001 la empresa realizó algunos sondeos en ese mercado. La misma his-
toria parece repetirse en Argentina, donde la crisis y la devaluación del
peso argentino (año 2001), echa por tierra este emprendimiento.
La valoración de la empresa sobre las políticas públicas sectoriales
es negativa. Si bien se destaca la presencia de los mecanismos de crédito
que, brindados por el estatal Banco de la República (BROU), apoyan las
exportaciones, no existen apoyos específicos para las empresas de eco-
nomía solidaria.
Finalmente, debe destacarse que la empresa no descarta la importan-
cia de los mercados regionales, como un foco interesante para el desa-
rrollo de la cooperativa. Sin embargo mantienen una postura cautelosa.
La inestabilidad macroeconómica en la región, la volatilidad de los tipos
de cambio, son elementos claves para explicar el desempeño exportador
de la empresa en el bloque. La inexistencia de mecanismos supranacio-
nales de coordinación de la política económica que permitan establecer
un margen de certidumbre mayor en las variables claves de la econo-
mía, resulta un obstáculo mayor para el posicionamiento regional de la
empresa.

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2.2. El caso chileno: Los Robles

La Cooperativa Vitivinícola de Curicó (Los Robles), tiene sus inicios en el


desastre ocasionado por el Terremoto de Chillán, que asoló a Chile en el
año 1939. En ese mismo año, en la Séptima Región del Maule se forma
esta cooperativa, con el propósito de generar un establecimiento donde
industrializar la producción vitícola. En la actualidad la cooperativa está
integrada por 67 socios, incluyendo también personas jurídicas, como
por ejemplo alguna cooperativa de pequeños agricultores.
En la actualidad, la empresa genera unos 86 puestos de trabajo
directos, todos sindicalizados y con derechos de negociación colectiva.
Cuenta también con una importante dotación tecnológica, apostando a
la tecnología de punta para su desarrollo productivo. Se destacan ade-
más los procesos de control de calidad (estilo ISO) y de trazabilidad de
los productos. También existe preocupación ecológica, que se expresa
en el manejo responsable de los efluentes líquidos y gaseosos.
La presencia de los cooperativistas se manifiesta en el Directorio de
la empresa, quien es el encargado de generar y brindar las macro-orien-
taciones de desarrollo estratégico de la empresa. El timoneo general de
la empresa recae en una estructura gerencial muy desarrollada. Además
del Gerente General, que está asociado a la empresa, se encuentran las
jefaturas de Exportaciones, Administración y Finanzas, Ventas, Importa-
ciones, Marketing, y de Aseguramiento de Calidad. Esta estructura se
expresa en la presencia de elaborados planes de gestión anuales y de
mediano plazo, con metas y objetivos precisos de desarrollo empresarial.
La cooperación con otras formas de economía solidaria no es vista
como un punto esencial para el desarrollo de la empresa. La empresa no
descarta la colaboración con otras formas empresariales, pero éstas se
orientan bajo el objetivo estratégico de fortalecer la presencia en los
mercados de Los Robles. Por otro lado, la empresa si mantiene una pos-
tura muy activa de responsabilidad social, de colaboración y de partici-
pación en todas las iniciativas dirigidas a combatir la pobreza extrema y
sus manifestaciones.

Desempeño exportador de Los Robles

Su desempeño productivo durante los primeros años de existencia es


orrecto, orientándose enteramente a la producción para el mercado
interno. Con su incorporación a la vigorosa corriente exportadora chile-
na de los años 80 comienza a procesarse su transformación productiva.
La empresa comienza a procesar su salto productivo en el período
1999-2000. La modernización de plantilla gerencial, es un factor clave
en la explicación de este nuevo posicionamiento en los mercados inter-

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nacionales6. Las exportaciones pasan a representar el 75% de los ingre-


sos totales de la empresa. Durante el año 2004 se realizan exportaciones
por valores superiores a los 5,400,000 $US, lo que significó un salto del
28%, respecto al desempeño exportador del año 2003 (4,200,000 $US).
La empresa ha enfocado sus estrategias comerciales hacia la dife-
renciación del producto. Principalmente hacia los circuitos comerciales
del “Comercio Justo”, utilizando denominaciones como las de FLO (Fair
Trade Levelling Organization) en sus productos. Especialmente en los
mercados europeos, donde existe un interesante segmento de consumo
para este tipo de productos, en sectores sociales preocupados por los
aspectos sociales del proceso productivo7.
Los principales mercados compradores son los del Viejo Mundo,
aunque vienen diversificando sus destinos de manera creciente. Según
nuestros entrevistados, “en un comienzo vendíamos exclusivamente al
Reino Unido, ahora vendemos a Alemania, Bélgica, Holanda, Francia,
Dinamarca, Suecia, Corea, Japón, China, Costa Rica, Venezuela, EEUU,
Canadá, entonces queremos llegar a tener unos 30 países a los cuales po-
damos vender nuestros productos.” (EIC)

Visión cooperativa sobre globalización e integración regional

El MERCOSUR no es apreciado como una oportunidad relevante para


realizar negocios. Resulta claro que en esta zona del mundo es donde los
vinos chilenos encuentran la máxima competencia, para su producción
de vinos a granel, sin diferenciación del producto. Los países de la re-
gión, Argentina y Uruguay, pero también el sur de Brasil, son vistos
como fuertes competidores para los vinos chilenos.
En relación a los tratados comerciales, como los que Chile sostiene
con Estados Unidos, la Unión Europea y los tratados recientes con paí-
ses del Asia, han representado una importante vía de acceso a nuevos
mercados, un soporte jurídico de importancia para el establecimiento
de relaciones internacionales con mayores garantías. Una de las conse-
cuencias más recientes de dichos acuerdos para Vinos Los Robles, ha sido
el crecimiento de los volúmenes exportados hacia el mercado asiático.
Su vigoroso posicionamiento externo se basa en la búsqueda siste-
mática de diversificación de mercados, identificando segmentos especí-
ficos, como por ejemplo los del Comercio Justo. Además, su apuesta a la
renovación tecnológica y a una estructura gerencial profesionalizada.
Aspecto fundamental, ya que la exportación requiere de una dedicación
muy fuerte al relevamiento y análisis de información de mercados. El
dinamismo del mercado mundial, la fuerte competencia entre producto-
res tradicionales y emergentes, obliga a una actitud atenta a los avatares
del mercado.

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La organización del trabajo es otro punto alto en la empresa, con


una eficaz estructura gerencial y operativa y una estructura productiva
adaptada a los exigentes mercados externos. El liderazgo gerencial, pro-
ducto de la renovación generacional de la empresa en los años 80, es un
factor de importancia para explicar este dinamismo.
De todas maneras, uno de los principales problemas para esta
industria consiste en la búsqueda de superación del poder de mercado
que poseen las empresas que realizan la intermediación en el comercio
de vinos a nivel mundial. La colocación de sus productos a través de
grandes supermercados, compradores a granel, supone una baja califi-
cación del producto que ofrecen. Si bien el precio y la calidad son apre-
ciados, esto no permite a la empresa diferenciarse, construyendo una
marca reconocida en los mercados mundiales.
Los instrumentos de política pública disponibles para la promoción
agrícola están fuertemente sesgados hacia objetivos de promoción de la
equidad. Por lo tanto, en el campo de los instrumentos de promoción
productiva e inserción exportadora, Los Robles debe competir con otras
empresas exportadores.

2.3. El caso brasileño: Aurora

La Cooperativa Vitivinícola Aurora fue fundada en el año 1931, en la ciu-


dad de Bento Gonçalves de Rio Grande do Sul, por unas 16 familias de
productores de uvas. Al día de hoy la cooperativa está integrada por casi
1,300 asociados, que producen juntos una zafra de 55 millones de kilos
de uvas, de la que resultan unos 35 millones de litros de vino anuales.
La Cooperativa Aurora ha definido su misión en ser la más grande
vinícola de Brasil, especializada en elaborar y distribuir productos bajo
altos estándares de calidad. Desde los años 80 también exporta vinos a
Japón, Finlandia, Estados Unidos, Francia y República Checa entre otros.
Preocupada por la calidad de los productos, la cooperativa ha intro-
ducido innovaciones en su proceso productivo, en vista de lograr acre-
ditaciones de tipo ISO 9001. Estos Sistemas de Gestión de la Calidad,
aseguran los procesos de elaboración y procesamiento del vino y sus
derivados. Ésta es una medida que ha sido considerada imprescindible
para reforzar su imagen en el mercado brasileño, frente a los muy bien
conceptuados vinos chilenos y argentinos. (EIC)
En tal sentido, la cooperativa ha definido como una línea de desa-
rrollo estratégico el fomento de la intercooperación, con otras empresas
cooperativas de Río Grande, tratando de generar mayores escalas pro-
ductivas, que les permitan enfrentar la importante competencia de los
productores de la región. Éste se complementa con una apuesta firme a

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uniRcoop • Vol. 3, # 1, 2005 • 23

la incorporación tecnológica y al mejoramiento genético de la produc-


ción, mediante introducción de nuevas variedades de cepas vinícolas.
Las acciones de promoción estatal hacia el sector cooperativo son
más bien limitadas. Desde el año 2003, el Ministerio de Agricultura (MA)
junto con el Grupo Interministerial del Cooperativismo y el Ministerio
del Desarrollo, Industria y Comercio Exterior (MDIC), vienen desarro-
llando un trabajo de estímulo y capacitación de las cooperativas para la
exportación. Todavía no existe un tratamiento diferenciado entre expor-
tación hecha por una empresa mercantil y por una cooperativa, aunque
estos pasos pueden ser un buen inicio.
Para los productores brasileños la protección del mercado interno
es fundamental. Instrumentos como los aranceles, cuotas y precios piso
son reclamados por los productores. «Por causa de la inexistencia de
políticas públicas, un significativo número de cooperativas argentinas,
principalmente en el área de vino, está acelerando sus exportaciones y
aumentando su producción para Brasil dificultando el trabajo de nues-
tras cooperativas». (EIC)

El desempeño productivo cooperativo

La estrategia cooperativa en el Brasil parece apostar más a dinámicas


reactivas, defensivas frente a la competencia regional e internacional. Si
bien existe una cierta visión respecto a las potenciales ventajas del inter-
cambio tecnológico con otras cooperativas de la región, lo cierto es que
estas posibilidades se ven dificultadas por la fuerte competencia por el
mercado brasileño.
Respecto a las políticas públicas, según la opinión de nuestros
entrevistados, las cooperativas brasileñas carecen de una política de cré-
dito diferenciada, que las oriente hacia la exportación. Reciben planes
de capacitación, elaborados por el MDIC a través del Departamento
Nacional de Cooperativismo (DENACOOP), sobre cómo exportar, cómo
planificar la producción, sobre las tasas aduaneras y la comercialización
en espacios internacionales.
Sin embargo, siguen siendo políticas públicas puntuales, orientadas
a incrementar la productividad empresarial y no a la reafirmación de
principios democráticos, de solidaridad y de derechos sociales de todos
los hombres y mujeres de la región (EIC). Esto es visto por las cooperati-
vas como una insuficiencia muy grave, una carencia de visión respecto
al fenómeno cooperativo, que dificulta el real desarrollo de las empresas
de economía solidaria.
Finalmente, la visión de los actores cooperativos respecto a la rela-
ción entre integración y desarrollo cooperativo están muy lejos de ser

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idílicas. Esto se afirma en un dato de la realidad, como es la importancia


del mercado de consumo brasileño, con un potencial de expansión muy
importante. Pero también se visualizan otros obstáculos importantes,
que son reseñados en el cuadro siguiente.

Integración y desarrollo cooperativo. Principales obstáculos.


a) Los intercambios cooperativos son obstaculizados o bloqueados por una
legislación cooperativa muy diversificada entre los países miembros del
MERCOSUR.
b) No existe un conjunto armónico de legislaciones en los distintos sectores
cooperativos nacionales que conduzcan al fortalecimiento del proceso de
integración regional.
c) La afirmación de los elementos sustanciales depende de características
histórico-culturales que en la región todavía son desconocidas.
d) Los propósitos de integración son puntuales, pautados por el voluntarismo.
Elementos que conducen a la configuración de un escenario institucional
fragmentado e improvisado, de lenta consolidación.
e) Las estrategias de las empresas cooperativas con relación al MERCOSUR
están dominadas por la postura de resistencia o de oposición sistemática a
la apertura de las cooperativas brasileñas. Se citan dos grandes conjuntos
causales: la inexistencia de políticas públicas que incentiven la
intercooperación regional y la fuerte orientación hacia el territorio nacional,
buscando la protección del mercado local.

Fuente: Entrevistas con informantes calificados (EIC), Brasil.

2.4. El caso colombiano: COLANTA

La Cooperativa Lechera de Antioquia (COLANTA) nació en 1964 en el


municipio de Don Matías (Departamento de Antioquia), fruto de una
iniciativa de la Secretaría de Agricultura departamental. El objetivo de
esta iniciativa era el de superar la deficitaria situación en materia de
producción y comercialización de leche para la ciudad de Medellín
(capital del Departamento de Antioquia).
El grupo original estaba conformado por 64 asociados, pequeños
productores de leche que encontraron en la iniciativa departamental
una oportunidad que aprovecharon. La nueva Cooperativa instaló un
pequeño almacén de insumos agropecuarios para apoyar las activida-
des de producción de leche. El comienzo fue muy difícil, en los primeros
10 años de existencia la cooperativa se declaró tres veces en quiebra
y el antiguo Departamento Administrativo Nacional de Cooperativas
(DANCOOP), sugirió su liquidación.
Fue en el año 1973 cuando la cooperativa empezó a caminar por
un nuevo rumbo en materia de liderazgo y crecimiento sostenido. Ese
mismo año fue nombrado como gerente un médico veterinario, ex

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Secretario de Agricultura, reconocido por ganaderos de la región y entida-


des del gobierno departamental (EIC). Ya para el año 1977, la cooperativa
colocaba 4 millones de kilos de leche y sus asociados ascendían a 700. Los
años siguientes estarían marcados por un progresivo crecimiento tecno-
lógico e innovación en los procesos de producción de la leche, mejora-
miento de razas y fortalecimiento del tejido social de la cooperativa.
(COLANTA, 2005).
Sin dudas que COLANTA es una de las empresas líderes del sector
lácteo, durante el año 2003 sus ventas ascendieron a unos $889.795 mi-
llones de pesos, siendo líder de ventas en el mercado de alimentos de
Colombia durante ese periodo (Lozano 2004: 34). Pero COLANTA no es
un caso aislado. También Coolechera, cooperativa lechera ubicada en la
Costa Atlántica, se ubicó en séptimo lugar en ventas nacionales con un
valor de $128.349 millones en ventas y Ciledco, otra cooperativa láctea
nacional, logró ventas por $28.715 millones, ubicándose en el puesto
catorce en la lista de las empresas más vendedoras (Revista Dinero, 2004:
130-131).
Las tres cooperativas son exportadoras, siendo COLANTA la de mayor
penetración en mercados de la región andina. Las tres empresas fueron
incluidas en la revista de negocios Dinero dentro de las 5000 empresas
colombianas que lograron un incremento en sus utilidades (en el caso
de las cooperativas, excedentes cooperativos) del 31% y lograron reducir
de manera similar su nivel de endeudamiento.

El mercado local y la proyección regional

Para algunos analistas, las cifras de exportaciones y del número de coo-


perativas y empresas exportadoras es una muestra de que el sector “no
posee vocación exportadora” (Lozano, 2004: 21). Para otros, se trata de
un sector poco competitivo, poco preparado para enfrentar los retos de
la internacionalización de sus negocios (EIC). Es, por lo tanto, un sector
incapaz de aprovechar las opciones comerciales que brindan los proce-
sos de integración económica internacional.
La experiencia colombiana parece demostrar que estos acerca-
mientos a la cuestión están indudablemente sesgados. En realidad, el
sector cooperativo está poblado por un alto porcentaje de micro y
pequeñas empresas. La escala de la empresa cooperativa es un factor
esencial para comprender su potencial exportador. Pretender concluir
que poseen una carencia genética, una suerte de tara que las inhabilita
para el desarrollo exportador, resulta, al menos, inexacto. Para respon-
der a esa cuestión es preciso conocer sus características y debilidades
tecnológicas, el tipo de líderes que las controlan, la visión comercial de

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sus asociados y la naturaleza local y regional de los mercados que abas-


tecen en Colombia.
Los sectores con mayor dinamismo exportador en Colombia se
asientan en las ventajas competitivas intrínsecas de los rubros agrícolas,
en los cuales el fenómeno cooperativo ha incorporado un cierto diferen-
cial. Por ejemplo el caso del café, donde las competitividades han sido
históricas y la forma cooperativa ha permitido flexibilizar los procesos de
comercialización internacional. En el caso de la leche, las observaciones
son más interesantes: Colombia era importador y ahora es exportador. De
las 4 empresas de mayores ventas al exterior, 3 son empresas cooperati-
vas. Esto permite observar una reacomodación del mercado, articulada
a la forma de producción y comercio cooperativo, base actual de la posi-
ción de liderazgo en la región andina (BID-INTAL, 1999).
Está claro que el éxito en el posicionamiento exportador de COLANTA
se afirma en el desarrollo de ventajas comparativas en una región
netamente deficitaria en materia de producción láctea. Ahora, si bien el
crecimiento de COLANTA se afirma en la expansión del comercio
intrarregional, donde el Pacto Andino opera como un instrumento que
afirma esas tendencias, el desarrollo productivo de la empresa debe más
a las virtudes de su desarrollo empresarial.
La internacionalización de los negocios cooperativos depende más
de una iniciativa local, a partir de la posición de liderazgo en los merca-
dos locales que de iniciativas externas o propiciadas por procesos de
integración. Lo que sí es cierto, para el caso de COLANTA, es que los
procesos de apertura, de inversión extranjera y de reacomodación del
mercado local e internacional, le permitieron fortalecer su estructura
productiva y comercializadora, aprovechando las puertas de la integra-
ción subregional andina.
Como recomendación, los gobiernos nacionales y locales deberían
propiciar la intercooperación, internacionalización e integración regio-
nal de las formas asociativas cooperativas y solidarias, a partir de incen-
tivos fiscales y acompañamientos técnicos específicos. Sin olvidar que
esto sólo es posible mediante el fortalecimiento de las mismas organiza-
ciones en calidad, servicio y productividad, como bases para su prepa-
ración en el reto que implican los procesos de globalización. En ese
sentido, el primer paso ha de ser el perfeccionamiento y fortalecimiento
de los mercados locales y la intercooperación entre empresas del sector
dentro de la geografía nacional.

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CONCLUSIÓN. PERSPECTIVAS DEL DESARROLLO COOPERATIVO


EN LA GLOBALIZACIÓN

En estas conclusiones pretendemos aportar algunas reflexiones que sur-


gen del análisis comparativo de nuestros casos. Éstas son formuladas a
manera de hipótesis de trabajo, pasibles de ser reelaboradas y contrasta-
das en estudios posteriores. En el cuadro anexo final, presentamos un
resumen de las distintas dimensiones evaluadas, donde se aprecia el
vigor del desempeño cooperativo de nuestros casos.
En términos de constataciones, se puede afirmar que la naturaleza
cooperativa de las empresas no es un obstáculo para su inserción exitosa
en los mercados mundiales. Más allá de los sesgos en la selección de
casos, no podemos decir que las empresas de economía solidaria poseen
una “incapacidad inherente”, que las inhabilita para su inserción y des-
empeño en los mercados mundiales.
Por otra parte, ciertamente, el dinamismo exportador se orienta
netamente por la demanda, formada en torno a los precios y calidades
de los productos. En este punto, la producción cooperativa compite
exitosamente en áreas donde la calidad del producto resulta clave. Esto
resulta especialmente cierto donde los productos cooperativos pueden
aportar un cierto diferencial que se desprende de las peculiaridades de
su proceso productivo (la responsabilidad social, el respeto por el medio
ambiente, la identidad local, por ejemplo).
Respecto a una de nuestras preguntas iniciales, que indicaba que
los acuerdos de integración regional podían ser un instrumento idóneo
para potenciar el acceso a los mercados por parte de las empresas coope-
rativas, las experiencias resultan ambiguas. Ciertamente, la existencia de
acuerdos comerciales bilaterales facilitan el proceso de comercialización
y de inversión productiva. Pero el dinamismo comercial de los casos
analizados se asienta, más bien, en las ventajas comparativas de la pro-
ducción de bienes agrícolas de base que tienen los países seleccionados,
antes que en políticas regionales de promoción.
Entonces, frente a la ausencia o debilidad de mecanismos de pro-
moción sectorial, el éxito de las empresas cooperativas en los mercados
internacionales sólo puede afirmarse en las condiciones de competi-
tividad y productividad empresarial. No se identificaron mecanismos
específicos de promoción del comercio cooperativo extra-regional. Las
empresas de economía solidaria, al igual que cualquier otra empresa
con fines de lucro, deben cumplimentar rigurosamente los mismos
requisitos de eficiencia y calidad en la producción de sus productos.
Por último, dentro de los países estudiados tampoco se observa la
presencia de ningún mecanismo supranacional que busque favorecer el
comercio cooperativo intra-regional (nos referimos específicamente al

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MERCOSUR, pero también vale para el Pacto Andino). Tampoco se apre-


cia una tendencia hacia la formación de acuerdos de cooperación
intercooperativos. En realidad, las empresas cooperativas, en su posi-
cionamiento internacional, parecen adoptar posturas similares a las de
cualquier empresa comercial.
Sin duda que la ausencia de políticas públicas de promoción al desa-
rrollo de formas económicas solidarias está asociada a un cierto patrón
de desarrollo predominante en la región. Un patrón que tuvo rendi-
miento en la década de los 90, pero que evidencia señales claras de
agotamiento. Si efectivamente nos encontramos en un momento de
búsqueda, de construcción de nuevos estilos de desarrollo en la región,
puede abrirse una ventana de oportunidad para los actores cooperativos.
La construcción de una agenda de desarrollo alternativa, que apueste a
un desarrollo productivo, equitativo y sustentable, sólo puede pensarse
desde la presencia activa de los sectores de la economía solidaria.
Finalmente, es frente a este enorme desafío que nos permitimos
formular algunas sugerencias, como recomendaciones generales que se
desprenden de nuestro trabajo de investigación. Sobre estas sugerencias
podría comenzar a constituirse la nueva agenda de investigación sobre
integración y desarrollo cooperativo:
a) Existe un espacio que reclama con urgencia el poder ser llenado, tanto a
nivel empresarial cooperativo, académico como de los poderes públicos.
En la extensa revisión bibliográfica y documental realizada en nuestra
investigación, pudimos constatar la urgencia y la importancia de profun-
dizar y generar un espacio de trabajo, de intercambio y de generación de
conocimiento sobre la relación entre sector cooperativo, economía social,
integración comercial y globalización. Esta acción se plantea con múltiples
beneficios tanto para los propios actores del sector, como para los gobier-
nos y las propias instancias académicas.

b) Hay una cantidad de experiencias interesantes e importantes a nivel de


cada país, para explorar, modelizar y resocializar a los actores privados y
públicos.
Más allá de lo que se ha podido registrar e investigar, los propios actores de
la economía social están abriendo caminos, buscando fórmulas y desarro-
llando experiencias que son dignas de reconocerse y poder servir de base
para la reflexión y la investigación con los pies en la tierra. Existen muchos
casos de iniciativas que no son de dominio público, que no hacen noticia,
pero que son procesos mediante los cuales las propias personas “se suben”
a la globalización y aprovechan sus potencialidades.

c) Urgencia de utilizar los distintos foros y plataformas para difundir los


resultados.
Luego de revisar la literatura, de desarrollar los estudios de casos, de dialo-
gar con dirigentes y autoridades, la posibilidad de generar una plataforma

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uniRcoop • Vol. 3, # 1, 2005 • 29

de trabajo común sobre la temática del desarrollo cooperativo, integración


comercial y globalización, aparece como una necesidad evidente, ya que en
la actualidad es evidente que se carece de consenso, de modelos y de mar-
cos de interpretación adecuados para el fenómeno complejo que vivimos.

d) Compatibilizar las tendencias naturales del sector cooperativo hacia el de-


sarrollo local con las tendencias de la globalización.
Queda claro, por otra parte, que el sector cooperativo y otras empresas y
organizaciones de la economía social son capaces y tienen un mandato ex-
plícito para intentar compatibilizar en casos concretos, en lugares concretos
y con gente real las tendencias mundializadoras de la globalización, con las
tendencias del desarrollo local sustentable. Es a través de este tipo de em-
presas, como de otras de la economía social, donde es posible concretar el
desarrollo de oportunidades a nivel internacional, que tengan una traduc-
ción clara a nivel de los códigos y culturas locales.

NOTAS

1. Esta investigación se realizó en el marco del proyecto: Modelos de intercoo-


peración para las Américas, Red uniRcoop.
2. Aunque también se admite como una forma de competencia, en la que los terri-
torios buscan ganar en competitividad frente a otras regiones del mundo, tratan-
do de mejorar su participación en los términos del intercambio internacional.
3. Se integra por representantes de los estados miembros, además de representa-
ción de las organizaciones cooperativas nacionales.
4. Sin olvidar tampoco los problemas de las asimetrías entre países, en relación
especialmente al fuerte peso, económico y político, de Brasil dentro del bloque.
A esto hay que agregar la ausencia de mecanismos de resolución de controver-
sias, así como de mecanismos que permitan la coordinación macroeconómica
en el bloque.
5. Al respecto existen algunas experiencias comparativas interesantes. Por ejemplo,
los Fondos de Cohesión de la Unión Europea, que tienen por objetivo apuntalar
el desarrollo en la región de menor desarrollo relativo.
6. La renovación generacional de los cooperativistas, así como el ingreso de nuevos
integrantes con mentalidades más empresariales, parecen ser los factores expli-
cativos del surgimiento de este nuevo liderazgo cooperativo.
7. En realidad, los beneficios no son económicos, ya que no es un segmento signi-
ficativo del mercado. El mayor rédito debe buscarse en el prestigio que otorga a
la empresa la participación en estas redes de comercio justo, en una apuesta a la
construcción de la marca “Los Robles”.

BIBLIOGRAFÍA

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versitaria.
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Económica en la Cadena Láctea de la Comunidad Andina de Naciones, Colombia,
Universidad Javeriana.

Unircoop.Vol.3, no 1/1re ép. 29 07/09/05, 13:34


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Unircoop.Vol.3, no 1/1re ép. 30 07/09/05, 13:34


ANEXO 1

Dimensiones comparativas de los casos analizados


Año Sector Rubro Dimensión Inserción Dimensión Inserción Destinos Estrategia Cuadros Estructura Legislación Políticas
fundación/ cooperativa mundo económica internacional comerciales gerenciales estatal de promoción públicas de
Nombre productiva promoción financiamiento

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Brasil Cooperativa Vitivinícola Producción 1300 socios MERCOSUR Produce Orientación Japón, Mercado S/D Departamento S/D No existe
Vinícola Vinos. productores. 35 Millones primordial Finlandia, Interno. Nacional política
Aurora. 1931 A granel de litros al Mercado EUA, Fortalecer de Coopera- específica de
y algunos de vino interno Francia, lazos tivismo crédito para el
productos anuales. República cooperativos sector
diversificados. Checa, nacionales
otros.

31
Chile Los Robles. Vitivinícola Producción 67 Socios, Inserción en 86 Exporta el Inglaterra, Agresiva. Alta Alto nivel. Ninguna. (Pro S/D No existe
1939 Vinos. A entre el mundo trabajadores, 75% de su Alemania, calidad. Gran Chile CORFO. política
granel y personas sindicaliza- producción. Bélgica, Certificacio- especialidad PROFO) específica de
algunos naturales y dos. En 2003 Holanda, nes de y profesiona- crédito para el
productos jurídicas realizó expor- Francia, calidad. lismo. sector
diver- taciones Dinamarca, Diversificar
sificados. por más de Suecia. mercados.
5 millones Corea, Japón, Diferenciar
US$. China, Costa productos.
Rica,
Venezuela,
EUA, Canadá.
Colombia Cooperativa Agro- Lácteo. 3700 Pacto Es una de las Es una de las Venezuela y Mantener Importante SuperInten- Unificada. S/D
Lechera de industrial productores Andino primeras mayores Ecuador posición liderazgo dencia de la Fuerte.
Antioquia. remitentes empresas empresas (principales dominante organiza- Economía
COLANTA. asociados. exportadores exportadoras destinos) mercado cional. Solidaria
1964 Más otros 12 de toda del país local. Afianzar Estructura
mil Colombia mercados muy
productores regionales. diversificada.
proveedores.
Uruguay CALCAR Agro- Lácteo. Leche 114 socios MERCOSUR Planta con Exporta el Venezuela, Mercados Elementales. Ninguna. Fragmenta- No existe
industrial Fluida, Yogurt, remitentes de 100 empleos 50% de su Brasil, EUA, extra región. Estructura (Comisión da. Débil. política
Quesos, leche. directos. producción. México. Poca exportaciones Honoraria específica de
cremas, Cada socio confianza en mínima Coop.) crédito para el
manteca. cuenta el Mercosur sector

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además con
2-3
empleados en
su unidad
productiva.
Subcontrata
distribución.
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32 • uniRcoop • Vol. 3, # 1, 2005

Cooperativas de trabajo en el Cono


Sur. Matrices de surgimiento
y modelos de gestión
Alfredo Camilletti, Javier Guidini y Andrea Herrera1
Universidad de La Plata, Argentina

Mónica Rodríguez 2
Universidad de Chile, Chile

Juan Pablo Martí (coordinador), Cecilia Soria, Milton


Torrelli y Milton Silveira3
Universidad de la República, Uruguay

RESUMEN • La investigación que busca sintetizar este artículo tenía


por objetivo contribuir a mejorar la gestión de las cooperativas de
trabajo. A partir de un estudio de casos en tres países del Cono Sur
de Sudamérica se busca vincular la matriz de surgimiento de las coope-
rativas con las modalidades que asume la gestión. Se compara la ges-
tión de las cooperativas de trabajo en Argentina, Chile y Uruguay
intentando identificar los atributos organizacionales diferenciales en
función de las distintas modalidades de surgimiento de las mismas. Si
bien se concluye que no existe un modelo de gestión específico para
cada matriz de surgimiento, se pueden señalar especificidades a la hora
de organizar la gestión, directamente relacionadas con los desafíos
planteados en el momento de la creación.

RESUMO • A pesquisa desenvolvida e sintetizada nesse artigo tem por


objetivo contribuir para a melhoria da gestão das cooperativas de tra-
balho. A partir do estudo de casos em três países sul-americanos do
Cone Sul, busca-se vincular a matriz de surgimento das cooperativas
com as modalidades que assume a gestão. Compara-se a gestão das
cooperativas de trabalho na Argentina, no Chile e no Uruguai, tentando-
se identificar as atribuições organizacionais diferenciais, em função das
diferentes modalidades de surgimento das mesmas. Conclui-se que não
existe um modelo de gestão específico para cada matriz de surgimento,
em que pese se possam assinalar especificidades no momento de orga-
nizar a gestão, diretamente relacionadas com os desafios estabelecidos
no momento da criação.

RÉSUMÉ • L’article vise à synthétiser une recherche dont l’objectif était


de contribuer à l’amélioration de la gestion des coopératives de travail.
A partir d’une étude de cas réalisée dans trois pays du cône sud de

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l’Amérique, les auteurs cherchaient à relier la matrice de création des


coopératives avec les modalités de leur gestion. L’étude compare la
gestion des coopératives de travail en Argentine, au Chili et en Uruguay,
en tentant d’identifier les caractéristiques organisationnelles distincti-
ves en fonction des différentes modalités de leur création. Bien que la
conclusion de la recherche soit à l’effet qu’il n’existe pas un modèle
spécifique de gestion correspondant à chaque matrice de création des
coopératives de travail, il est possible de dégager certaines spécificités
de l’organisation de la gestion qui sont directement reliées aux défis
rencontrés au moment de leur création.

SUMMARY • The investigation summarized by this article aims at


contributing to improving management of work cooperatives. From a
study of cases from 3 countries of the south cone of South America, the
paper attempts to establish a link between the cooperative emergence
matrixes and the procedures adopted by management. The paper com-
pares the management of work cooperatives in Argentina, Chile and
Uruguay, attempting to identify the differential organizational attributes
for the distinct emergence procedures. Even though the investigation
concludes that there is no specific management model for each form of
emergence; particularities established at the time of organization of
management procedures can be directly attributed to challenges arising
at the moment of creation.

INTRODUCCIÓN

El artículo que aquí se presenta constituye una síntesis de una inves-


tigación homónima, cuyo objetivo era contribuir a la generación de
modelos de gestión acordes a las necesidades y potencialidades de las
cooperativas de trabajo, a partir de la identificación de los atributos
organizacionales diferenciales en función de las distintas modalidades
de surgimiento de las mismas. Para esto se compiló información acerca
de la historia, el surgimiento y la situación de las cooperativas de trabajo
en sus diferentes matrices de surgimiento.
La información considerada surge, fundamentalmente, del testimo-
nio de quienes integran estas experiencias y del análisis del marco
contextual y legal de cada país. A través de este trabajo se pretende de-
tectar las debilidades y fortalezas del modelo de gestión utilizado por las
cooperativas estudiadas y proyectar los factores relevantes a ser consi-
derados en la administración de las cooperativas de trabajo. Para ello se
exponen los desafíos de la gestión cooperativa y se analizan las variables
relevantes de gestión para las matrices propuestas.

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34 • uniRcoop • Vol. 3, # 1, 2005

1. TRANSFORMACIONES EN EL MERCADO DE TRABAJO Y COOPERATIVAS

En el marco de la globalización el proceso de producción se transformó


por la conjunción de nuevas tecnologías y cambios en la organización
del trabajo, lo que impactó fuertemente sobre los mercados de trabajo
(Houtart, 1995). La globalización ha estado acompañada por la imple-
mentación de políticas monetarias, fiscales y sociales incompatibles
con el mantenimiento y/o creación de empleo (Stiglitz, 2002). A su vez,
nuevos niveles de competitividad han sido definidos, provocando la
desestructuración de varias cadenas productivas, obligando a las empre-
sas a reestructurarse con nuevas tecnologías de producción y de gestión.
El control rígido y directo de la producción fue sustituido por el control
de los mercados (control de las informaciones y marcas), y muchas gran-
des empresas pasaron a organizarse en redes. La característica principal
de este modelo es la presencia del capital financiero como principal
coordinador del desarrollo bajo el cual todas las demás estrategias eco-
nómicas, dentro de las cuales están las productivas, están subordinadas
(Dierckxsens, 1998: 177).
Presenciamos el pasaje del modelo de desarrollo fordista, en el cual
la relación salarial estaba regulada a través de una normativa relativa-
mente protectora del trabajador y su familia, a un modelo de acumula-
ción flexible (Boyer, 1995 y 1997). El capital se globaliza, se concentra y
excluye una gran parte de la población del mercado de trabajo. Esto se
traduce no solamente en una rápida disminución de los obreros, sino
también en la eliminación de la relación de trabajo de un gran número
de personas, inútiles en los nuevos procesos o incapaces de introducirse
en ellos profesionalmente (Lipietz, 1995).
Las nuevas condiciones de la economía globalizada traen como
consecuencia escasa capacidad en la generación de empleo, lo que se ve
agudizado por los procesos de privatización y desnacionalización. Esto
se manifiesta en los índices de desempleo existentes en nuestros paí-
ses.4 Por lo tanto, ya no se trata de generar empleos de calidad y bien
remunerados, el desafío hoy planteado es simplemente generar empleo.
Frente a este crítico panorama, las cooperativas de trabajo aparecen
como una de las alternativas más viables para responder al desafío de
generar empleo. Pero su valor no sólo radica en ser fuente para la crea-
ción de empleo, sino también en el hecho de que funcionan como un
entramado, porque conforman una red de relaciones y vínculos que res-
catan a las personas del aislamiento al compartir tareas, sentimientos,
normas y valores; y también son una envoltura que actúa como barrera
de protección para los que pertenecen a ellas.
Para lograrlo, no es suficiente con la simple creación de cooperati-
vas de trabajo, éstas deben ser competitivas y eficientes para insertarse

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en el mercado, sin perder de vista sus principios y valores. Las coopera-


tivas de trabajo deben responder a diversas problemáticas de organiza-
ción, de capitalización y de gestión. Ello requiere elaborar estrategias y
herramientas –tanto a nivel práctico como teórico– necesarias para su
evolución. En este contexto se hace necesario que la teoría organizativa
proponga los marcos conceptuales con los cuales describir y desplegar
la experiencia cooperativa de modo de ayudar a los protagonistas
(Battaglia, 2004).
De ahí el interés por indagar respecto a los distintos orígenes de las
cooperativas de trabajo, bajo la premisa de que la comparación entre
diferentes realidades arrojará luz sobre las causas de las diferentes mani-
festaciones y magnitudes de los fenómenos reseñados en las cooperati-
vas. Un enfoque que dé cuenta de la diversidad llevará a identificar un
conjunto de factores críticos de éxito, que presumiblemente obedezcan
a una disposición organizativa particular, fuertemente caracterizada y
condicionada por la especificidad ideológica y cultural que ha dado vida
a la empresa (Battaglia, 2004).
A partir de esta caracterización el trabajo intenta responder a la
pregunta: ¿cuáles son aquellos elementos de la gestión que guardan rela-
ción con las condiciones de surgimiento de estas iniciativas? También
podríamos formular la pregunta de la siguiente manera: ¿cuántas de las
características institucionales detectadas no se explican por el origen de
estas iniciativas sino que constituyen regularidades de las cooperativas de
trabajo?

2. LAS MATRICES DE SURGIMIENTO Y LOS CASOS ESTUDIADOS

Al momento de analizar el origen de las organizaciones cooperativas


J. Vanek (1985) individualiza cinco modalidades de nacimiento: a) la
quiebra: cuando los trabajadores asumen la gestión de la empresa capi-
talista arruinada; b) la reorganización amigable o muy amigable: una
empresa tradicional, vital y con buen funcionamiento se reorganiza en
forma cooperativa con el consenso de todas las partes e incluso la ini-
ciativa del propietario; c) la reorganización agresiva: los trabajadores
imponen la autogestión con huelgas y acciones hostiles; d) la formación
espontánea de una nueva cooperativa que nace sin experiencia previa; y
e) la formación inducida del exterior: la empresa se crea de cero pero
con la ayuda de instituciones u organizaciones externas que no forman
parte de la cooperativa.
Este esquema propuesto por Vanek (1985) requiere ser reformulado
atendiendo la realidad latinoamericana y las especificidades de las coo-
perativas de trabajo. Para esto resulta de gran utilidad la propuesta del

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cientista social uruguayo J. P. Terra (1984) que propone distinguir las


siguientes matrices de surgimiento de las cooperativas de producción:
Cooperativas que nacieron por la transferencia a los trabajadores de
empresas deficitarias, tanto públicas como privadas. Este fue el caso
anteriormente estudiado en el marco del Comité Académico de Empre-
sas Recuperadas de la red UNIRCOOP; y correspondería al primer y ter-
cer origen propuesto por Vanek (1985).
Cooperativas que nacieron de un impulso autónomo de los propios
socios en busca de superar los modelos de producción capitalista y de
obtener una nueva forma de relación social y productiva. Este caso esta-
ría relacionado con la cuarta modalidad de Vanek (1985).
La organización cooperativa creada por una organización externa,
ella misma no cooperativa pero muy motivada y altamente competente,
que le dio la eficiencia empresarial y orientó la capacitación y gradual
transferencia a la autogestión, una vez pasada la etapa creativa y lograda
la consolidación. Este es el caso típico de incubaje de cooperativas a
través de ONG o de la acción de universidades. Esta representaría la
quinta modalidad del esquema de Vanek (1985).
Relacionadas con esta última, pero con diferencias importantes,
estarían las cooperativas promovidas por la acción estatal. En los países
de la región observamos frecuentemente políticas públicas que promue-
ven la formación de cooperativas. Este origen se relacionaría también
con la quinta modalidad propuesta por Vanek (1985). El motivo de esta
subdivisión radica en la importancia del fenómeno en Argentina, el peso
que tiene en Uruguay y la presencia en Chile. Por otra parte esta moda-
lidad no obedece a la lógica de la incubación sino más bien a objetivos
de política pública.
Para dar cuenta de esta problemática e intentar responder a las pre-
guntas, optamos por una metodología de índole cualitativa y centrada
en el estudio de casos, procurando la expresividad y no la represen-
tatividad estadística de los mismos. El procedimiento de muestreo fue
de tipo teórico intencional. El mismo se conforma a partir de la delimi-
tación de ejes relevantes de selección de casos sugeridos por la teoría
revisada anteriormente.
En esta investigación se tomó esta clasificación, resumiéndose en el
cuadro siguiente las cooperativas estudiadas.

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Cooperativas de producción según matriz de surgimiento,


por país
País Empresas Impulso Promovidas por Promovidas
recuperadas autónomo organizaciones desde el Estado
privadas

Argentina Cooperativa Cooperativa Cooperativa Cooperativa


Textil Argentina “Ferrograf” “Los Pibes Textil “Las
de M.A.M.A” Flores”
Chile _______ Cooperativa Cooperativa de Cooperativa de
Educacional Ex trabajadores Mueblistas
Paine de Telefónica “Millaray”
(COOPEXTEL)
Uruguay Cooperativa Cooperativa Cooperativa Cooperativa de
NIBOPLAST EMMI COCLAM Taxi “Los
Maitenes”

A su vez, a partir de las observaciones realizadas del carácter de la


población objeto de estudio consideramos otros criterios para obtener
la información que consideramos relevante a fin de dar cuenta de los
objetivos propuestos. Estos criterios son: a) la dimensión temporal5; b) la
existencia de una gerencia diferenciada; y c) la cantidad de integrantes6.
Estos criterios constituyeron una orientación en la selección de los
casos para integrar la muestra pero de ninguna manera fueron exhausti-
vos ni rígidos. Se trató de criterios previos que el conocimiento existente
respecto a las cooperativas a estudiar nos sugiere tener en cuenta antes
del trabajo de campo. Sin embargo, debemos consignar las dificultades
enfrentadas a la hora de seleccionar los casos de estudio. La diversidad
de matrices y países conspiró contra la perfecta aplicación de los crite-
rios de selección. La investigación buscó que los casos dieran cuenta del
universo de estudio, lo que se cumplió sin inconvenientes.

3. CONCEPTOS Y CARACTERÍSTICAS DE LAS COOPERATIVAS DE TRABAJO

Las cooperativas de trabajo son organizaciones que, sobre la base del


esfuerzo propio y la ayuda mutua, proveen de trabajo a sus asociados en
forma equitativa buscando su elevación tanto económica como cultu-
ral, asistencial, social y profesional.
Sin embargo, la legislación plantea importantes diferencias en los
tres países. En Argentina y en Chile existe una Ley General que rige a
todas las cooperativas, la 20.337/73 y la 19.832/02 respectivamente,
mientras que en Uruguay se aprobó durante 2004 una Ley específica
para cooperativas de trabajo, la 17.794.
Las definiciones planteadas en las leyes coinciden, en términos gene-
rales, para los tres países, al igual que el hecho de resaltar la existencia

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de una relación asociativa y no de dependencia respecto a los trabajado-


res que integran la cooperativa.
Según la legislación Argentina una cooperativa de trabajo es la que
organiza y presta a sus asociados el servicio de darles ocupación o la
ocasión del trabajo. Tiene por objeto asumir por su propia cuenta,
valiéndose del trabajo personal de sus asociados, las actividades necesa-
rias para la producción de determinados bienes o servicios; cambiando
de la relación de dependencia a la asociativa (Moirano, 1995).
En Chile se denomina cooperativas de trabajo a las que tienen por
objeto producir o transformar bienes o prestar servicios a terceros,
mediante el trabajo mancomunado de sus socios. Siempre que sus
asociados no tengan trabajadores dependientes y el uso de los medios
de producción de propiedad de los asociados, esté afectado exclusiva-
mente al cumplimiento del objeto de la cooperativa, salvo autorización
expresa de esta última.
En tanto en Uruguay, la nueva Ley de Cooperativas de Trabajo esta-
blece que: “son cooperativas de producción o trabajo asociado, las que
tienen por objeto proporcionar a sus asociados puestos de trabajo,
mediante su esfuerzo personal y directo, a través de una organización
conjunta destinada a producir bienes o servicios para terceros, en cual-
quier sector de la actividad económica…. siempre que sus asociados no
tengan trabajadores dependientes y el uso de los medios de producción
de propiedad de los asociados, esté afectado exclusivamente al cumpli-
miento del objeto de la cooperativa, salvo autorización expresa de esta
última”. (República Oriental del Uruguay, 2004)
La cantidad mínima para la conformación de estas cooperativas
varía: en Argentina se requieren seis asociados al igual que en Uruguay,
mientras que en Chile se requieren cinco asociados.
En algunos países la identidad trabajador-asociado es celosamente
respetada, como es el caso de Argentina7, mientras que en otros, como
en Chile y Uruguay, suele admitirse la actuación de una proporción de
trabajadores no asociados8, siempre que las cooperativas de trabajo
cumplan determinadas normas que disminuyan los inconvenientes que
derivan de esta situación.
Los excedentes anuales revelan los beneficios producidos por los
trabajadores asociados que integran la cooperativa y deben distribuirse
entre estos, de manera equitativa, en proporción al trabajo realizado por
cada uno de ellos.
Respecto a la distribución de los excedentes provenientes del traba-
jo de los no asociados a las cooperativas, el tratamiento difiere según
cada país: en Argentina, al permitirse la incorporación de trabajadores
no socios sólo en situaciones especiales, este excedente se traslada a

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una cuenta de reserva especial prevista en la ley de cooperativas9. En


Chile estos excedentes se distribuyen a prorrata de las cuotas de parti-
cipación, en tanto que en Uruguay esta situación no está prevista legal-
mente.
En cuanto al desarrollo del cooperativismo de trabajo en los tres
países, existe una marcada diferencia:
En Argentina, de acuerdo a información proporcionada por el INAES
(junio de 2004), existen 18.007 cooperativas. De las cuales 8068 corres-
ponden a cooperativas de trabajo, estando ubicadas la mayor cantidad
en la provincia de Buenos Aires, abarcando todo tipo de actividad eco-
nómica.
En Chile, de acuerdo a los datos estadísticos del año 2002, en la actua-
lidad existen 121 cooperativas de trabajo, de las cuales se encuentran
53 inactivas y 68 activas.
En Uruguay, de acuerdo a las últimas cifras reconocidas (año 2002)
existen unas 1264 cooperativas de las cuales 376 pertenecen al coopera-
tivismo de trabajo y/o producción, contando con un total de 10.006 aso-
ciados (Bertullo et al., 2004).

4. PROBLEMAS DE LA GESTIÓN EN LAS COOPERATIVAS

La cooperativa posee particularidades que la diferencian de otros tipos


de organizaciones económicas, por lo tanto creemos que las funciones
de la administración deberían poseer una forma y desarrollo distinto
que deriven de su naturaleza y propósito así como de su marco jurídico
específico. Sin embargo, y a pesar de estas sustanciales diferencias, las
cooperativas no han logrado desarrollar modelos de gestión específicos
que sirvan de marco para su accionar empresarial. Debido a su inser-
ción en una economía hegemónicamente capitalista se ha debatido en-
tre las opciones de implementar modelos de gestión tal como se generan
y se adoptan por las empresas capitalistas o, por el contrario, producir
un modelo de gestión configurado a partir de su propia identidad. En
este sentido Davis (1999) sostiene que los principios y valores suminis-
tran la base para un enfoque sostenido en la cultura para definir las
características de la administración en la cooperativa.
De la propia forma autogestionaria de organización surgen algunos
problemas cuya presencia ha sido constatada en diversas organizaciones
de naturaleza cooperativa y que se oponen a una gestión económica-
mente racional, generando ineficiencias que atentan contra la posibili-
dad de permanencia en el mercado o consolidación de las mismas. Para
dar cuenta de ello analizaremos la estructura organizativa de las coope-
rativas y la participación de los socios en la gestión.

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4.1. Estructura organizativa10

La forma como se dirige y administra una empresa es esencialmente


resultado de dos variables: cómo se toman las decisiones y quién las
toma. El problema básico de la gestión cooperativa reside en la distribu-
ción de las decisiones entre distintas instancias de la organización.
Distribución que implique un mínimo de eficiencia para operar y a su
vez haga efectivo el principio de participación y gestión democrática.
Por lo tanto, es necesario definir cuáles son los temas en los que se
requerirá la intervención directa de los cooperativistas y aquéllos en los
que los cooperativistas participarán a través de representantes o delega-
dos. Para ello es necesario reconocer la existencia de distintos niveles de
decisión:
1. Las decisiones estratégicas son las que afectan el funcionamiento de una
organización durante un tiempo prolongado, por ejemplo decisiones
sobre distribución de excedentes o reinversión.
2. Las decisiones operativas, por su parte, son las que se relacionan con la
ejecución de las decisiones estratégicas. Son las que se toman diaria-
mente para poner en funcionamiento cada área de la cooperativa, por
ejemplo: la distribución de los turnos de trabajo.

Por lo tanto el desafío organizativo de las cooperativas de trabajo es


conciliar las decisiones operativas y las estratégicas; la eficiencia admi-
nistrativa y la democracia cooperativa.

4.1.1. La estructura institucional

Relacionada a la toma de decisiones estratégicas en las cooperativas de


trabajo encontramos una estructura de responsabilidades y de autori-
dad que denominaremos: estructura institucional, que está compuesta
por la Asamblea de Socios, el Consejo de Administración o Comisión
Directiva y la Sindicatura o Comisión Fiscal.
La mayor jerarquía correspondería al conjunto de los cooperativis-
tas que ejercen su derecho de participación como propietarios de la
empresa a través de la Asamblea. Las decisiones estratégicas tomadas
por los cooperativistas deben ser llevadas a la práctica por el Consejo
Directivo, el que con autorización expresa de la Asamblea y rindiéndole
cuentas a la misma puede tomar este tipo de decisiones. Además, la
actuación del Consejo Directivo está controlada por la Sindicatura o
Comisión Fiscal que supervisa el cumplimiento de las resoluciones y el
respeto de los estatutos de la cooperativa.
En algunas cooperativas existe la figura del gerente o administrador
encargado de la ejecución diaria de las decisiones de los cooperativistas y

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del Consejo Directivo. Aunque no siempre, éstas suelen ser cooperativas


de gran tamaño y complejidad en el rubro de producción.

4.1.2. La estructura operativa

Cuando se trata de decisiones operativas, salvo para el caso de coopera-


tivas muy pequeñas, éstas no pueden ser tomadas por la Asamblea de
socios; la autoridad es ejercida por el Consejo Directivo y a veces delega-
da a la gerencia en caso que existiera. Es importante resaltar que en el
caso de Uruguay y Chile, al existir la posibilidad de tener empleados, el
gerente puede ser contratado; situación no contemplada legalmente en
Argentina donde todos los que trabajan deben ser asociados, recayendo
esta responsabilidad en uno de ellos.

4.2. La participación de los socios en la gestión

A diferencia de las empresas capitalistas, en las cooperativas de trabajo


los mismos asociados son los que toman las decisiones estratégicas a
través de la Asamblea, las ejecutan desde el Consejo de Administración
y las llevan a la práctica en las tareas operativas.
En estructuras más complejas, el Consejo de Administración otorga
facultades a las gerencias, que trasmiten instrucciones a los mandos
medios (capataces, jefes de sección, encargados, etc.), quienes tienen
además la misión de supervisar el trabajo de los diferentes equipos de la
cooperativa.
Una de las causas de la complejidad en la gestión de las cooperativas
de trabajo es que la autoridad máxima (Asamblea) está integrada por los
asociados que participan en todo el proceso productivo. El desafío que
se presenta podría sintetizarse poniendo como ejemplo al trabajador
que en la Asamblea debate y decide sobre cuestiones trascendentales de
la cooperativa y que en su trabajo cotidiano se encuentra bajo la super-
visión de una cadena de mando constituida por capataces, gerentes y
Consejo Directivo que fueron instruidos por la Asamblea. La compleji-
dad aumenta cuando los gerentes son empleados de la cooperativa. Esto
se presenta como una diferencia sustancial con la empresa capitalista,
en la cual está claramente disociado quienes toman las decisiones estra-
tégicas y los trabajadores que ejecutan las decisiones operativas.
Cuando predomina la estructura “asambleísta11” puede ser que las
decisiones no se tomen de manera eficaz. En tanto si predomina la
autoridad gerencial y administrativa puede ser que la participación real
de los socios se reduzca. El desafío al que se enfrentan los socios es

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asumir un modelo de gestión que combine la democracia interna con la


eficiencia empresarial.
La adopción de tal o cual modelo de gestión dependerá de muchos
factores: el tamaño de la cooperativa, el tipo y la complejidad de sus
actividades, la formación de sus cooperativistas, su situación económi-
ca y financiera, etc. Nuestra hipótesis es que las soluciones que se adop-
tan y la forma de gestión que asume la cooperativa van a estar
estrechamente ligadas a su matriz de surgimiento.

5. ANÁLISIS DE CASOS POR MATRICES DE SURGIMIENTO Y DIMENSIONES

Tomando en cuenta las consideraciones anteriores, se buscó realizar un


análisis comparativo que diera cuenta de la manera como se presentan
estas dimensiones en cada una de las matrices propuestas. A continua-
ción se analizan la organización de la gestión, la participación de los
socios en la gestión y la evaluación y las perspectivas.

5.1. Organización de la gestión

5.1.1. Estructura formal a nivel institucional

A nivel formal institucional se observa una clara estructura organiza-


cional en donde todas las instancias funcionan de manera normal, exis-
te claridad respecto de los roles y funciones de cada una.
“La asamblea se reúne una vez al año. Y reuniones de consejo si no hay nada
apurado, cada 20 días o un mes; y cuando hay un tema puntual el consejo va
a cualquier lugar de la fábrica, se para el proceso, y se hace la reunión con
parte de las personas y si a la noche entran otros vienen el presidente y el
vicepresidente y explican la situación, la gente siempre está informada” (so-
cio, Cooperativa Argentina Textil 12)

Resulta importante resaltar el valor que se le otorga a la participación


democrática. Situación que en las empresas recuperadas podría estar
determinada por la dinámica de “recuperación” vinculada a una fuerte
tradición sindical, lo que muchas veces se traduce en “asambleísmos”.13
“En la asamblea los últimos años, después de broncas y movimientos inter-
nos, y yo diría que estamos en un 100% [de participación], la gente se interesa,
participa y pregunta; lógicamente esas asambleas no son para decir me roba-
ron el zapato, se trata sobre el orden del día” (socio, Cooperativa Argentina
Textil)

El estudio comparativo de las cooperativas surgidas por impulso


autónomo constató que a nivel de la estructura formal institucional en
todos los casos se evidencia un claro funcionamiento de las instancias

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y órganos internos de administración y decisión. Existe un respeto y


preocupación evidente de la legalidad que regula su funcionamiento. En
sus opiniones se constata una autopercepción positiva frente a lo des-
crito y los entrevistados en los distintos niveles conocen la estructura
formal.
“Bueno, el de consejo de administración, o sea el grupo que trabaja con la parte
administrativa que somos cuatro nos reunimos todos los sábados… Claro eso
de acuerdo a la ley…” (gerente, Cooperativa educacional Paine, Chile)

En el caso de las cooperativas que tienen su origen en el impulso de


organizaciones privadas observamos que las mismas responden a los
objetivos o necesidades de la organización que las crea. En los tres casos
podríamos decir que a nivel de la estructura formal institucional se cum-
ple con el marco reglamentario y legal pues así las organizaciones
impulsoras se lo propusieron. Los socios más bien apoyan estas iniciati-
vas pues representan una alternativa real de trabajo y empleo.
“Es obligación que participemos todos, mismo Gervasio, el aspirante, aun-
que no tenga voto participa, sino se sanciona” (socio, cooperativa COCLAM,
Uruguay)

En los casos comparados en los tres países las experiencias coope-


rativas promovidas por el Estado nacen a partir de planes o programas
destinados a la creación de empleos o al fortalecimiento de empren-
dimientos individuales incipientes. En el caso de Uruguay surge por la
acción del Municipio; en Argentina por la implementación de un Progra-
ma provincial y en Chile a partir de un Servicio Público destinado al
fomento productivo y fortalecimiento de la pequeña y mediana empresa.
En los casos de Uruguay y Argentina, a pesar de la intención de
respetar la estructura formal de la organización, existe muy poco cono-
cimiento por parte de los socios de la misma, la preocupación más bien
es asegurar una buena gestión. Los socios han asumido determinados
roles de acuerdo a las instancias que se requieren en la estructura
operativa; esto seguramente está íntimamente relacionado con el número
reducido de socios. Esta característica parece ser un factor determinan-
te en este tipo de matriz de surgimiento y se relaciona con la forma en
que fueron reclutados los integrantes de las cooperativas para su funda-
ción. Este reclutamiento no se da de manera natural sino más bien que,
ante la eventualidad del apoyo existente, terminan asociándose un gru-
po de personas sin un proyecto compartido, por lo tanto la motivación
está dada en conseguir el apoyo estatal.
“…con mi hijo salimos a buscar personas… pero nosotros para poder conse-
guir una ayuda del municipio en ese momento teníamos que formar una
cooperativa. Entonces juntamos 10 personas y formamos la cooperativa,

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armamos un proyecto y lo presentamos en la Municipalidad y consiguieron


un “Plan País” que subsidiaba la compra de máquinas…” (Cooperativa de
trabajo textil Crecer Ltda., Argentina)

La constante en todos los casos es que aquella persona que está más
capacitada asume el liderazgo del grupo y los demás se suman sin pro-
blemas. También se observa la necesidad latente de capacitación y asis-
tencia técnica a los socios para poder asegurar el éxito de sus iniciativas.
“De los socios yo soy el secretario, todos tienen como un cargo, juntándonos
a todos vieron quién tiene más capacidad pa’ una cosa o pa’ otra” (socio,
cooperativa Millaray, Chile)

5.1.2. Estructura formal a nivel operativo.

A nivel de la estructura operativa en el caso de las empresas recuperadas,


éstas presentan coincidencias respecto de la manera como se organizan
para gestionar su proceso operativo. Al inicio de la vida de la cooperati-
va, existe una marcada influencia del modelo de gestión operativa de la
empresa madre, siendo en ambos casos de carácter capitalista.
En el caso uruguayo la modalidad de organización del trabajo acusa
recibo de la matriz organizacional de la empresa madre que poseía una
forma tradicional, de inspiración taylorista. Se mantiene una división
entre quienes planifican y quienes ejecutan, de tal magnitud que se en-
tendió necesario incorporar mandos medios externos a la cooperativa
dada la dificultad para visualizar, en este rol, a quienes en la empresa
madre se desempeñaban en un rol subordinado. A pesar de la necesidad
de incorporación de estas figuras externas, las mismas generan hostili-
dad, entre otras cosas por la remuneración diferencial que perciben. No
existe ni se observa un trabajo tendiente a una reorganización a nivel
operativo de esta nueva estructura.
“La organización del trabajo se hace en el Consejo Directivo y además estamos
en pleno contacto con quien es coordinador general de la producción de los
distintos sectores de la cooperativa…” (presidente, Cooperativa NIBOPLAST,
Uruguay)

Al analizar la Cooperativa Argentina Textil Ltda. se constata que, lue-


go de muchos años de funcionamiento, se produjo un cambio en la
gestión operativa de la empresa. Esto se tradujo en mejoras en el am-
biente laboral, en la relación entre los socios y la participación de éstos
en niveles operativos (procesos productivos, cambios tecnológicos).
“… cuando tuvimos que decidir el cambio de rumbo con respecto a los fierros
[máquinas] se le consultó a la gente y después lógicamente se le consultó a la
gente idónea. Se le consulta a la persona que maneja una máquina cuando se
va a cambiar, ante algún problema porque es quien conoce la maquinaria, el

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proceso. El operario se puede expresar y dar su opinión, a favor o en contra…”


(socio, Cooperativa Argentina Textil)

Lo anterior podría llevarnos a formular la hipótesis que el proceso


de empoderamiento de los socios de su nueva empresa no es a corto
plazo pero que en el mediano plazo su carácter democrático a nivel
estructural e institucional se traslada al nivel operativo como una nece-
sidad sentida.
En el caso de las cooperativas de impulso autónomo existe una cla-
ra descripción de los cargos a nivel operativo. En las empresas con me-
nor número de socios las funciones operativas se distribuyen y realizan
con bastante participación de quienes las ejecutan. Estas figuras mu-
chas veces se repiten a nivel institucional.
“Nosotros nos manejamos hoy con mandos medios tanto a nivel operativo
como administrativo, hay determinadas personas que van organizando ta-
reas y delegando…” (presidente, cooperativa EMMI, Uruguay)

La cooperativa uruguaya que presta de servicios de emergencia


médica móvil, presenta una situación organizacional compleja dada la
situación del mercado laboral en el sector de actividad en que se desem-
peña.
Para el caso de las cooperativas promovidas por organizaciones no
estatales, a nivel operativo, es evidente el traslado desde la organización
privada a la cooperativa. Encontramos también un modelo de organiza-
ción por funciones con coordinaciones por vía jerárquica, de inspira-
ción tradicional.
Podemos además afirmar que los proyectos cooperativos creados
por organizaciones privadas no estatales son funcionales a la institución
que las crea y en dos de los casos se debe más bien a una tercerización
de los servicios. En el caso de Chile la empresa Telefónica S.A. decide
apoyar el surgimiento de la cooperativa con los trabajadores exonerados
de esta empresa liderada por un ex ejecutivo de la misma quien instaura
a nivel operativo un funcionamiento de corte capitalista. Esta cooperati-
va termina siendo una empresa contratista de la Telefónica.
En el caso de Uruguay la creación de la cooperativa da solución a un
problema que posee la Intendencia en el tema de recolección de resi-
duos. El contrato que mantiene la Intendencia se realiza con la ONG San
Vicente y no con la cooperativa. Es de destacar en esta cooperativa el
evidente proceso de formación recibido por la organización promotora;
esto guarda relación con la naturaleza e inspiración de la misma.
En el caso de Argentina se trata de una cooperativa de producción
que tiene como socios a los niños mayores de 18 años que egresan del
Hogar M.A.M.A. (Mis Alumnos Más Amigos). El funcionamiento de la

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cooperativa es funcional a éste, dado que en caso de necesidad el perso-


nal de la Fundación colabora en las tareas propias de la cooperativa. En
los casos argentino y chileno no podemos afirmar que a nivel operativo
se cuente con una gestión cooperativa.
A nivel operativo, se observa en las cooperativas surgidas de la pro-
moción estatal que no existe una buena descripción de cargos adoptada
de manera consensuada. Existe un líder que guía la gestión y el funcio-
namiento operativo de la cooperativa.
Eso lo decide Chiquita que es la que prepara el trabajo, ella es la que más sabe
porque estuvo de encargada en la fábrica, ella es la que distribuye el trabajo a
cada máquina, a cada chica.(secretaria, Cooperativa las Flores, Argentina)

El fenómeno señalado no se observa en el caso uruguayo, en el que


la estructura operativa es adecuada a los requerimientos del trabajo y
generada a partir del análisis de la práctica laboral cotidiana por parte
de todos los actores de la cooperativa. La implementación de los proce-
dimientos, al igual que en el nivel institucional ya analizado, da cuenta
del proceso formativo reciente.
¿Cómo se hacen los controles de la producción? En las boletas está todo: entré
a tal hora, salí a tal hora. Esas boletas están todas archivadas. […] Como soy
el tesorero tomo todos los días las liquidaciones, nunca me quedó una liqui-
dación para atrás. Todos los días recibo la liquidación del día anterior, nadie
se queda sin hacer la liquidación” (tesorero, Cooperativa de Taxímetro “Los
Maitenes”)

5.2. Participación de los socios en la gestión

Al analizar la participación de los asociados en la gestión de las empre-


sas recuperadas debemos recordar que nos encontramos frente a casos
que se encuentran en diferentes etapas de sus ciclos de vida.
En la cooperativa uruguaya, que tiene menos trayectoria, observa-
mos una participación muy heterogénea. Durante la primera etapa, las
asambleas eran muy frecuentes; luego, éstas se espaciaron. Actualmente
(2005) encontramos, por una parte un sector de trabajadores que parti-
ciparon activamente en la recuperación y que formaban parte activa del
sindicato, y por otro, trabajadores que encontraron en la cooperativa la
fuente de trabajo que corrían el riesgo de perder. Esto se traduce en un
fuerte liderazgo de la Comisión Directiva y el desconocimiento de los
asociados de las grandes decisiones.
“En realidad básicamente las decisiones son de todo el Consejo Directivo, es
quien administra, quien orienta, en fin todo aquéllo que haya que atender en
el contexto de lo interno y en lo externo de la Cooperativa” (presidente, Coope-
rativa Niboplast, Uruguay)

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¿Ha participado en alguna instancia donde se discutan los objetivos, las pro-
puestas de negocios? ¿Quién toma las decisiones de inversión? ¿Siempre el
Consejo? Eso lo hacen ellos [el Consejo Directivo] a no ser ahí en la Asamblea
General. A veces cuando es una inversión grande como la máquina, fue
con una resolución de la Asamblea General” (socia, Cooperativa Niboplast,
Uruguay)

En el caso de la cooperativa Argentina, que tiene casi cuarenta años


de historia, existe una fuerte cohesión. A partir de lo manifestado en las
entrevistas observamos que hay conciencia de lo que implica trabajar
en una cooperativa y tratan de transmitirlo a los asociados. El nivel de
participación es alto, existe fluidez en la comunicación y el control es
ejercido a través de la coordinación mutua. Todo esto se manifiesta en
las reuniones periódicas que realiza el Consejo de Administración para
comunicar las decisiones tomadas y en la obligatoriedad que existe,
según estatuto, de asistir a las asambleas. Los conflictos que surgen se
relacionan con la responsabilidad asumida por cada asociado: inasis-
tencias sin aviso, llegadas tarde, rotura de máquinas por falta de cuida-
do, etc. y aparecen sobre todo en momentos de crisis económicas. Éstos
se resuelven dialogando y en última instancia se aplican sanciones.
Respecto a la participación en las cooperativas surgidas de impulso
autónomo existen, en los casos observados, dificultades para integrar
nuevos socios. En los casos argentino y chileno esto podría estar relacio-
nado con querer mantenerse fiel al proyecto original ideológico que dio
vida a las cooperativas. En un grupo de larga trayectoria, genera incer-
tidumbre la integración de nuevos asociados que no necesariamente
conocen y comparten el proyecto. En cambio, en Uruguay este hecho se
vincula con la necesidad de garantizar un mínimo aceptable de horas de
trabajo para los cooperativistas; además, la necesidad de respetar el
sistema de guardias propio del sector de actividad, constituye un obstá-
culo para la cooperativización de los empleados.
En todos los casos la participación es activa y muy unida al tipo de
actividad que realizan. Tal como veíamos al analizar las dimensiones
internas anteriores, las funciones operativas y estructurales están bien
definidas. La participación en ambas es buena, producto del número
pequeño de socios.
“Aquí nadie puede tomar decisiones de manera autónoma porque supuesta-
mente todos estamos poniendo el hombro y no cabría…” (gerente, Cooperati-
va educacional Paine, Chile)

En el caso uruguayo, por su estructura organizacional compleja y un


área de actividad que no propicia la activa participación de los socios, la
asistencia a las asambleas no supera el 50% del padrón social. Según los

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entrevistados, una de las razones que explican este hecho es el tipo de


actividad desarrollada, que no puede ser interrumpida.
En todos los casos para la resolución de conflictos, si bien existen
sanciones a nivel de estatutos o reglamentos, destacan la práctica de la
conversación y el análisis de los diferentes puntos de vista antes de pro-
ceder a la aplicación de los mismos.
En el caso las cooperativas promovidas por organizaciones priva-
das, éstas no presentan una óptima participación de los socios debido a
la falta de autonomía en relación a las organizaciones que les dieron
surgimiento. Las decisiones son tomadas sin mediar mucha participa-
ción. Ésta se da en los momentos exigidos en los estatutos como una
forma de cumplir con la legalidad, a excepción de la cooperativa uru-
guaya de recicladores en la que se observa una gestión participativa.
La falta de autonomía se presenta con mucha claridad en el caso
argentino. La entrevista, luego de muchos intentos, es realizada a una
empleada del Hogar M.A.M.A. Desde el inicio de la cooperativa la cara
visible fue la del presidente del Hogar que cumplía el rol de representan-
te de la misma. Las decisiones de inversión son tomadas generalmente
por los jóvenes cooperativistas, quienes plantean las necesidades. Una
vez establecidas, las mismas se consultan con la administración del
Hogar que los asesora. Se observa que no existe prácticamente separa-
ción entre lo que es la vida de la cooperativa y la del Hogar. De hecho, a
partir de la entrevista se manifiesta que cuando se necesitan algunos
empleados, es el personal del Hogar que colabora en las actividades de
administración de la cooperativa.
En cambio para el caso uruguayo existe una preocupación por parte
de la ONG por generar autonomía y participación de los asociados. Sin
embargo la dependencia es de tipo económica ya que la actividad prin-
cipal es la venta, a partir de un convenio firmado entre la ONG y la IMM,
de un servicio de recolección de residuos sólidos urbanos de grandes
generadores. El proceso de logro y consolidación de la autonomía de la
cooperativa se encontraba al momento de hacer la entrevista (2005)
relativizado por el convenio mantenido junto a la IMM y la ONG San
Vicente.
“…debilidades no veo, de repente sí, incertidumbre. Porque nosotros termina-
mos el contrato en mayo y supuestamente renovamos pero escrito no hay
nada. […] de palabra nos han dicho que sigue […] dependemos de eso…”
(socio, Cooperativa COCLAM, Uruguay)

En las cooperativas promovidas por el Estado, la participación de


los socios es adecuada dado el reducido número del grupo. Tal como se
explicara en las dimensiones anteriores, existe un líder bien definido que
ejerce influencia; por lo tanto, se da una adhesión del resto del grupo

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uniRcoop • Vol. 3, # 1, 2005 • 49

frente a las decisiones tanto operativas como institucionales tomadas


por éste. Existe un liderazgo reconocido, por capacidad y conocimiento.
Se da al mismo tiempo una buena regulación de conflictos por la buena
comunicación existente.
Para el caso uruguayo, la cooperativa de taxis constituye un grupo
primario, por lo que las dinámicas propias del mismo prevalecen, verifi-
cándose una participación espontánea y activa de los cooperativistas,
aunque no la asunción de responsabilidades de conducción. Las asam-
bleas son encuentros esporádicos e informales.
“No soy el que firma. El secretario y el presidente son los que firman pero yo
soy el que manejo la plata. Soy la cara visible de la cooperativa” (tesorero,
Cooperativa de taxímetros Los Maitenes, Uruguay)

La participación de los socios en el caso chileno se genera de mane-


ra autónoma por los mismos, dado que el apoyo estatal procura el forta-
lecimiento institucional y jurídico y no en términos de gestión, evitando
de esta manera lazos de dependencia.

5.3. Evaluación de las fortalezas, las debilidades y las perspectivas

Los diferentes entrevistados manifiestan como común denominador so-


bre las fortalezas de la cooperativa: el capital humano y el conocimiento
de la actividad que desarrolla. Referido al primero, se consideran aspec-
tos como la responsabilidad de los asociados, la voluntad y las ganas de
trabajar, la fidelidad con el proyecto, el trabajo en conjunto. Todo esto
surge ante el objetivo de superar las dificultades y no fracasar, llevando a
la creación de lazos fuertes de confianza entre los asociados y al creci-
miento personal.
“…La fortaleza es que se tiene un capital humano extraordinario; ésta y cual-
quier cooperativa bien constituida y bien manejada no hay nadie que la pue-
de voltear…” (pro-tesorero, Cooperativa Argentina Textil)

En cuanto al conocimiento del oficio, más allá de la matriz de surgi-


miento, en la mayoría de los casos se agrupan personas con conoci-
miento previo sobre la tarea a desarrollar en la cooperativa. Aunque esto
también puede plantear algunos conflictos, dado que cuando el trabajo
es artesanal pueden surgir divergencias acerca de cómo realizarlo.
“…No es una profesión que se estudie, ya son habilidades, se han ido apren-
diendo de generación en generación, entonces son como un poco celosos
de transmitir sus conocimientos…” (secretario, Cooperativa de Mueblistas
Millaray, Chile).

En tanto, como debilidad común a las cooperativas entrevistadas se


plantean algunos problemas compartidos con otros tipos de empresa,

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como el acceso al capital de trabajo. Como específico a las cooperativas,


aparece la falta de capacitación tanto en cooperativismo como en gestión
empresarial. Donde menos se manifiesta la falta de capacitación coope-
rativa es en las surgidas por impulso autónomo, aunque esto aparece
como debilidad al momento de la incorporación de nuevos asociados.
También en algunos casos se plantea como debilidad el número
reducido de asociados, dado que genera sobrecarga en éstos y puede
provocar deficiencias de control en distintos ámbitos.
“…en una estructura tan chica hemos perdido la capacidad de control,…ya
que el que es supervisor de producción aparte copia planchas, realiza otras
tareas…” (socio-administrador, Cooperativa Ferrograf, Argentina)

Respecto a las perspectivas, se observa la idea de seguir funcionan-


do con la mirada puesta en el crecimiento, lo cual se manifiesta en los
planes de inversión que poseen las cooperativas, pensando siempre en
fortalecer la fuente laboral y mejorar las condiciones de trabajo. Para esto
se plantean la creación de nuevos productos, la generación de nuevos
canales de comercialización, la búsqueda de otros mercados, el mejora-
miento en la calidad de los productos; dependiendo estas actividades
muchas veces de la matriz de surgimiento y del ciclo de vida en que se
encuentre la cooperativa.
“Uno siempre piensa en mejorar, en ampliar los servicios, en recoger la estabi-
lidad, que los que vengan atrás no se tengan que matar como nosotros, ganar
algo acorde a lo que trabajas” (Cooperativa Argentina Textil)

Mientras en las empresas más antiguas se planean objetivos ten-


dientes a mejorar la calidad y la elaboración de nuevos productos; en las
de reciente creación éstos se relacionan más con la supervivencia, por
ejemplo: la búsqueda de clientes.
”… si dependemos del convenio, o sea pienso que si no buscaremos algo con la
cooperativa, ya que tenemos el estatuto armado vamos a buscar otra cosa…”
(socio, Cooperativa COCLAM, Uruguay)

Las debilidades de las empresas recuperadas se refieren a distintas


situaciones en función de su ciclo vital. En la más reciente, Niboplast de
Uruguay, el mayor problema está dado por las dificultades organizativas,
heredadas de la empresa madre y, relacionado con esto, la resistencia a
que compañeros de similar categoría en la empresa madre asuman car-
gos de responsabilidad en la cooperativa. En tanto para la más antigua,
la Cooperativa Argentina Textil, aparece la falta de consideración con
sus interlocutores en el mercado por ser una cooperativa.
“[las debilidades son] no ser escuchado, el ser mirado de costado por ser una
cooperativa, a veces en reuniones vemos que nos miran como negros laburantes

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[trabajadores], que es la verdad no nos engrupimos [engañamos]” (directivo,


Cooperativa Argentina Textil)

En las cooperativas de impulso autónomo se destacan como forta-


lezas: compartir ideales, la fidelidad con el proyecto ideológico que les
dio vida y la vocación por lo que realizan. Para el caso uruguayo, en el
que la vocación ideológica está relacionada con la filiación política de
los cooperativistas, existen debilidades como el logro de consensos dada
la heterogeneidad del grupo, dificultad para tomar decisiones con rapi-
dez, dificultades en la convivencia por el tipo de actividad que realizan.
“Uno siempre piensa en mejorar, en ampliar los servicios, en recoger la estabi-
lidad, que los que vengan atrás no se tengan que matar como nosotros, ganar
algo acorde a lo que trabajas” (Cooperativa Argentina Textil)

En las cooperativas que surgen por impulso autónomo se lograron


altos niveles de calidad en el servicio y/o producto, objetivo que sigue
siendo prioridad hacia el futuro.
“….nosotras tenemos muy buen puntaje en el SIMCE [sistema de medición de
calidad en la educación aplicado periódicamente a todos los establecimien-
tos educacionales del país]” (socia, Cooperativa Paine, Chile)

Las cooperativas impulsadas por organizaciones no estatales po-


seen debilidades vinculadas al hecho de ser funcionales al programa u
organización que les da origen, por ejemplo:
• En Uruguay la cooperativa creada por la Municipalidad depende del con-
venio con ésta para seguir funcionando. A esto, se le suma como proble-
ma, además de la inseguridad laboral, que los cooperativistas se sienten
empleados, proyectan en el coordinador la figura patronal.
• En Chile la cooperativa que surge a partir de una empresa privada, de-
pende del contrato con la misma, ya que es su único cliente.
• En Argentina la cooperativa que surge de una ONG, no depende de un
solo cliente como en los casos anteriores, pero su actividad se ve fuerte-
mente influenciada por la misma.
“…tenemos incertidumbre porque nosotros terminamos el contrato en mayo
y supuestamente renovamos, pero escrito no hay nada…” (socio, Coop.
Coclam, Uruguay).

Esto se refleja también en que sus perspectivas son sólo a nivel de


aumentar nuevos clientes, abrir nuevos mercados. No se observan pro-
yectos en relación al mejoramiento de la estructura a nivel de las instan-
cias de toma de decisiones. Esto se relaciona, seguramente con la falta
de autonomía y la influencia ejercida desde las organizaciones que les
dieron vida.
En las cooperativas de promoción estatal, las fortalezas, al igual que
en casos anteriores, están relacionadas con el trabajo en equipo que se

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da entre los socios. Las debilidades se detectan en la forma en que se


implementa el programa estatal, porque su accionar se limita a la cons-
titución de la cooperativa sin el correspondiente estudio de factibilidad
y posterior seguimiento del proyecto.
El problema mayor fue el desconocimiento del sistema cooperativo […] Se
hizo al revés el proceso: primero tuviste el trabajo y después te empezaste a
capacitar. […] sin capacitación se puede arrancar pero puede que la vida de
esa cooperativa fracase en el corto plazo. Algunos compañeros comprendie-
ron la necesidad de capacitación pero la gran mayoría no llegó a entenderlo”
(dirigente, Cooperativas del Taxímetro, Uruguay)

Relacionado con esto es que los entrevistados consideran como


fortaleza la sola existencia de la cooperativa, el hecho de que funcione,
así como la unión de los cooperativistas cuando hay que enfrentar un
problema.

CONCLUSIONES

En las cooperativas de trabajo, la coexistencia entre las dos dimensiones


económica (técnico-productivo) y social (grupal-organizacional) genera
formas de participación, toma de decisión y trabajo distintas a las de una
empresa capitalista. Es por ello que coincidimos con Davis (1999) respec-
to de lo necesario que es considerar en la gestión la cultura basada en
los principios y valores cooperativos. Todo esto en el marco de una toma
de decisiones racionales en la búsqueda de la eficiencia de la empresa.
A partir del análisis de las entrevistas realizadas y de la información
documental obtenida, podemos esbozar las siguientes apreciaciones:

1. Para el caso de la matriz de empresas recuperadas, es necesario aclarar que


en Chile no existen ejemplos de este tipo de surgimiento, además los casos
analizados se encuentran en diferentes etapas del ciclo de vida lo que en
principio dificultó la comparación de los mismos.
La marcada diferencia de antigüedad nos permitió, por un lado, observar
la viabilidad de este tipo de surgimiento y su afianzamiento con el correr de
los años; por otro lado, se visualizan claramente objetivos de distinta índole.
Mientras que en la etapa inicial éstos se relacionan con la supervivencia y la
adopción de la cultura cooperativa, en la madurez se vinculan a aspectos
relacionados con la inversión y el desarrollo de nuevos productos y el forta-
lecimiento de la cultura organizacional adquirida.
Se observa una clara estructura organizacional manifestada en el respeto
de los roles y funciones de cada uno de los órganos de la cooperativa; desta-
cándose el valor que se le otorga a la participación democrática, situación
determinada por la dinámica de “recuperación” caracterizada por una fuer-
te tradición sindical.
A nivel operativo se observa que en la etapa inicial estas cooperativas
copian los procesos de la empresa capitalista que recuperan, pero con el

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transcurso del tiempo éstos se modifican a medida que se adopta la idiosin-


crasia cooperativa, trasladándose el carácter democrático a la organización
del trabajo.
2. En las cooperativas que surgen por iniciativa autónoma, se manifiesta cierta
dificultad al momento de la incorporación de nuevos socios, esto encuentra
su explicación en el cuidado del proyecto y la filosofía que dio origen a la
cooperativa en la mayoría de los casos.
Otra característica común a los casos analizados es la constante preocu-
pación por ser eficientes como empresa, procurando siempre altos niveles
de calidad; todo esto en el marco de una gestión acorde a los valores y
principios cooperativos.
Además poseen una imagen positiva en la sociedad en la que desarrollan
su actividad y en todos los casos entrevistados mantienen fuertes lazos con
otras organizaciones cooperativas, lo que se refleja en la participación en
entidades de segundo grado.
Están bien definidos los roles tanto a nivel institucional como operativos,
observándose una clara diferenciación entre quienes toman las decisiones
estratégicas (Asamblea y/o Consejo de Administración) y las vinculadas al
trabajo diario (encargados de áreas).
3. En las cooperativas promovidas por terceros no estatales, se observa el orden
propio de un proyecto originado en otra institución, lo cual se manifiesta en
el cumplimiento de los requisitos legales.
El proyecto de la cooperativa es funcional a la organización que la crea,
esto se evidencia en que todas ellas cumplen el objetivo planteado al
momento de la constitución. En todas existe algún tipo de restricción a su
accionar autónomo, determinado por su origen, ya sea por depender de un
convenio o contrato suscripto con un único cliente, o por factores internos,
como una relación paternalista con su impulsora. La autonomía ha sido
mayor cuando el impulso para la creación se ha acompañado con una ade-
cuada capacitación y formación cooperativa.
4. Las creadas a partir de un programa estatal presentan falta de capacitación
tanto en gestión empresarial como cooperativa lo que se traduce en un
manejo poco eficiente de la empresa. Sin embargo, muchas veces, esta
situación se ve enmendada por el nivel de conocimiento de la actividad que
desarrollan a través de la cooperativa.
Para el caso de Argentina y Uruguay se observa una actitud pasiva, espe-
rando siempre que la solución provenga de terceros, ya sea desde el Estado
o de profesionales. Esto se vincula con aspectos como la conservación de la
cultura asalariada lo que se refleja en la escasa capacidad emprendedora, o
en otros casos por la dependencia de un programa del Estado con el que se
encuentran satisfechos o que les deja poco margen de acción.
Además se caracterizan por ser cooperativas con pocos asociados y esca-
sos recursos económicos lo que limita su visión empresarial y por lo tanto
una planificación estratégica, planteando objetivos a largo plazo más ligados
a un sueño que a la realidad.
Existe un marcado liderazgo de aquellos asociados que impulsaron la
creación de la cooperativa, basado en la experiencia y conocimiento que
poseen y potenciado por la actitud pasiva de los demás asociados.

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Los objetivos con los que se crean estas cooperativas pueden ir desde los
más honorables, como un compromiso político con la opción cooperativa,
hasta otros más espurios como las prácticas clientelísticas y la manipula-
ción de los indicadores de ocupación. En este último caso la generación
masiva de este tipo de empresas, desvirtúa la figura cooperativa y la despres-
tigia, lo que puede repercutir en el normal funcionamiento de estas coope-
rativas.

Como conclusiones del estudio podemos afirmar que la matriz de surgi-


miento influye en la implementación del modelo de gestión cooperativa
en los siguientes términos:
• Para las que surgen a través de la recuperación de empresas, la instala-
ción del modelo cooperativo es más difícil porque los asociados deben
cambiar la mentalidad asalariada que tienen, producto de haber sido
trabajadores dependientes y este cambio lo afrontan ante una situación
límite (es eso o la pérdida de trabajo). No obstante, es tal la magnitud de
esta variable que da lugar a empresas viables y con específicas fortalezas
sociales (compromiso con el trabajo, perseverancia, solidaridad).
• Las cooperativas que surgen por impulso autónomo incorporan desde el
inicio los principios cooperativos, pero encuentran dificultades al mo-
mento de incorporar nuevos asociados. Esto dificulta la renovación en
tanto no exista una política de reclutamiento e inversión en la educación
de los aspirantes a socios.
• En tanto que las cooperativas que surgen por impulso de organizaciones
privadas tienen como obstáculo la falta de autonomía, puesto que res-
ponden y son funcionales a la organización que las promueve, que no
siempre tiene por objetivo el desarrollo cooperativo.
• Las que surgen por la implementación de programas estatales ven obs-
taculizado el desarrollo de una cultura cooperativa por diversos factores
vinculados a la formación. En primer término la manera como se recluta
a los miembros, a la que se vincula la pasividad de los asociados. En
segundo lugar la carencia de formación cooperativa y herramientas de
gestión en general. Por último la dependencia que existe de las instan-
cias estatales en caso que no se promueva y prepare expresamente para
la autonomía.

Finalmente, y respecto a la hipótesis planteada originalmente podemos


concluir que no existe un modelo de gestión específico para cada matriz
de surgimiento. Sí existen especificidades a la hora de organizar la
gestión, directamente relacionadas con los desafíos planteados en el
momento de la creación. A partir de la comparación entre matrices y
entre países reafirmamos nuestro convencimiento en la necesidad de
desarrollar un modelo para todas las cooperativas, el cual debería
encontrarse íntimamente ligado al cumplimiento de los principios y
valores cooperativos. Pero la adopción de un modelo y el posterior desa-
rrollo de una cultura organizacional se verán fuertemente influenciados
por diversos factores. El tipo de surgimiento es uno de ellos y su consi-

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deración puede contribuir decididamente al desarrollo de una gestión


eficiente y democrática. Se deben considerar también otros factores como
la cantidad de asociados, la etapa del ciclo de vida en que se encuentre
la cooperativa y la actividad que desarrolla, e íntimamente ligado a este
último factor, los principios de organización del trabajo que prevalecen.

NOTAS

1. Instituto de Estudios Cooperativos, Universidad de La Plata, Argentina


2. Programa Interdisciplinario de Estudios Asociativos, Universidad de Chile, Chile
3. Unidad de Estudios Cooperativos, Universidad de la República, Uruguay
4. Para el año 2003 la desocupación abierta alcanzaba el 19,5% en Argentina, el
9,4% Chile y el 14% Uruguay
5. Consideramos el “ciclo vital” de las cooperativas seleccionando casos que se en-
cuentran en la misma etapa. Para ello se buscó que los casos estudiados no se
encuentren en la etapa inicial de su vida, sino que la cooperativa lleve unos años
de conformada, habiendo ocurrido al menos una rotación del Consejo Directivo.
6. Como criterio cuantitativo se acordó tomar en cuenta solamente cooperativas
que cuenten con más de 9 integrantes. En los casos de cooperativas pequeñas es
probable que la estructura informal, que existe en cualquier organización, llegue
a ser la predominante.
7. Las cooperativas de trabajo se proponen obtener fuentes de ocupación adecua-
das para sus asociados, sin embargo es necesario la admisión de excepciones en
casos determinados: para tareas esporádicas, de carácter excepcional o de natu-
raleza transitoria y/o los períodos de prueba de duración limitada. La legislación
Argentina refleja estas situaciones especiales en la Resolución Nº 360/75 del
I.N.A.C. (Instituto Nacional de Acción Cooperativa), hoy I.N.A.E.S. (Instituto
Nacional de Asociativismo y Economía Social).
8. En Uruguay se permite tener hasta el 20 % del total de trabajadores. Como
excepción se admite contratación de trabajadores por encima del tope, cuando
lo justifica la cobertura de necesidades cíclicas de temporada (Ley Nº 17794/04).
9. Los contratados eventualmente por las cooperativas de trabajo perciben el mis-
mo ingreso que los asociados. Respecto del tratamiento de los excedentes ver
artículo 42 del decreto-ley Nº 20337/73.
10. En base a ideas y reformulaciones del trabajo de Milnitsky.
11. Estado en el que todas las decisiones deben ser tomadas por el colectivo de los
trabajadores.
12. Las entrevistas a los socios se realizaron entre los meses de diciembre de 2004 y
abril de 2005.
13. Para profundizar en el análisis de las empresas recuperadas ver al respecto Martí
et al. (2004 y 2005) y Guerra et al. (2005).

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Participación de las mujeres


y análisis de género en
una cooperativa colombiana
Maria Adelaida Farah Quijano1
Pontificia Universidad Javeriana, Colombia

mfarah@javeriana.edu.co

RESUMEN • Las organizaciones solidarias son estructuras institucio-


nales “portadoras de género”, es decir, en ellas se manifiestan las rela-
ciones de género. Los principios y valores cooperativos permiten que
en la organización cooperativa se generen relaciones de género más
equitativas y que esto se vaya reflejando en el municipio y región donde
se desempeña. La Cooperativa de Ahorro y Crédito del Valle de San
José, Coopvalle Ltda. en Colombia, es un caso que permite evidenciarlo.
En esta cooperativa, la participación de las mujeres líderes se hace visible
y esencial para el desarrollo de la entidad. El trabajo en equipo, liderado
por una mujer, basado en la confianza, ha fomentado la participación
de las mujeres como agentes de desarrollo, es decir, como personas
que impulsan cambios positivos para la organización. Coopvalle ha
contribuido a mejorar las condiciones de vida de las mujeres socias y
líderes, al posibilitarse el acceso a servicios de ahorro y crédito, capaci-
tación y otras actividades y servicios que ayudan a satisfacer las necesi-
dades materiales individuales y de la familia. Los intereses estratégicos
de la población también han sido favorecidos por el desempeño de la
cooperativa, debido a que sus asociados y líderes han visto mejorada su
posición en la sociedad y en sus familias, derivada de su participación
en la organización.

RESUMO • As organizações solidárias são estruturas institucionais


“portadoras de gênero”, isto é, nelas se manifestam as relações de gêne-
ro. Os princípios e valores cooperativos possibilitam que nesse tipo de
organização ocorram relações mais eqüitativas de gênero e que esse
fato se reflita no município e região nos quais atua. A Cooperativa de
Economia e Crédito do Vale de San José, Coopvalle Ltda na Colômbia é
um caso que possibilita evidenciar esse fato. Nesta cooperativa, a parti-
cipação de mulheres na liderança é visível e essencial para o desenvol-
vimento da entidade. O trabalho em equipe, baseado na confiança e
liderado por uma mulher, fomentou a participação das mulheres como
agentes de desenvolvimento. Elas atuam como pessoas que impulsio-
nam intercâmbios positivos para a organização Coopvalle, têm contri-
buído para melhorar as condições de vida das mulheres associadas e
líderes, possibilitando lhes o acesso a serviços de economia e crédito,

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capacitação e outras atividades e serviços, que contribuem a atender as


necessidades materiais individuais e familiares. Os interesses estraté-
gicos da população também têm sido favorecidos pelo desempenho
da cooperativa, razão pela qual seus associados e líderes viram suas
posições, social e familiar, beneficiadas, como decorrência de sua par-
ticipação na organização.

RÉSUMÉ • Les organisations solidaires sont des structures institution-


nelles “porteuses de genre” au sens que s’y manifestent des rapports de
genre. Les valeurs et principes coopératifs permettent de générer à l’in-
térieur de l’organisation coopérative des rapports de genre plus équita-
bles qui se refléteront à l’intérieur de la municipalité et de la région où
elle opère. Le cas de la coopérative d’épargne et de crédit de Valle San
José (Coopvalle Ltda.) en Colombie permet d’observer cette constata-
tion. A l’intérieur de cette coopérative, la participation des femmes est
visible et essentielle pour le développement de l’organisation. Le travail
en équipe, dirigé par une femme et basé sur la confiance, a stimulé la
participation des femmes comme agentes de développement, c’est-à-
dire comme personnes favorisant l’avènement de changements positifs
pour l’organisation. Coopvalle a contribué à l’amélioration des condi-
tions de vie des femmes membres et des femmes dirigeantes de la coo-
pérative, en leur facilitant l’accès aux services d’épargne, de crédit, de
perfectionnement ainsi qu’aux autres activités et services qui contri-
buent à la satisfaction des besoins matériels individuels et familiaux.
Les intérêts stratégiques de la population ont aussi été favorisés par
l’action de la coopérative étant donné que ses membres et dirigeants
ont connu une amélioration de leur situation sociale et familiale, suite
à leur participation à l’intérieur de l’organisation coopérative.

SUMMARY • Socially conscious organizations are “gender carrying”


institutional structures. That is to say that gender relations are revealed
in these organizations. Cooperative principles and values allow the
cooperative organization to create more equitable gender relations
which are reflected in the surrounding municipality and the region.
The Valle de San José Coopvalle LTD Credit Union in Columbia is a case
in point. In this cooperative, the participation of women leaders is vis-
ible and essential to its development. Team work based on confidence,
led by a woman, encouraged the participation of women as develop-
ment agents, that is to say, as persons that promote positive change for
the organization. Coopvalle has contributed to improving the lives of
women members and leaders, providing the possibility of access to
credit and savings services, qualification and other activities and ser-
vices which help satisfy individual and family needs. Strategic interests
of the population have also been favored by the performance of the
cooperative, since its members and leaders have seen an improvement
of their position in society and in their families because of their partici-
pation in the organization.

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INTRODUCCIÓN

A pesar de la creciente participación de la mujer en el movimiento coope-


rativo y, sobre todo, en ciertos sectores (ahorro y crédito, producción
artesanal y consumo), existe un gran vacío de información que no per-
mite apreciar el aporte de ese tipo de organizaciones desde un enfoque
de género. Ni al interior de las cooperativas ni los académicos estudio-
sos del cooperativismo han hecho análisis, con perspectiva de género,
de las características de aquéllas y de los efectos de sus acciones en
términos de equidad de género y mejoramiento de las condiciones de
vida de mujeres.
Este artículo pretende contribuir al análisis de género de las orga-
nizaciones solidarias y, en especial, de las cooperativas. Se basa en la
investigación realizada por la autora en el marco del Comité Académico
“Mujeres y cooperativismo” del Proyecto Modelos de Intercooperación
para las Américas 2004-2005 de la Red de las Américas en Estudios
Cooperativos y Asociativismo – UniRcoop.
Específicamente, este artículo busca aportar en el análisis de los
siguientes aspectos:
– Los aportes teóricos-conceptuales de la economía solidaria para contri-
buir al debate sobre el género.
– Los elementos y estrategias propias de la especificidad organizativo-
empresarial cooperativa que coadyuvan al propósito de la equidad de
género.
– La contribución de la perspectiva de género al desarrollo de la teoría y
acción cooperativa.
– La manera en que los emprendimientos cooperativos incentivan y favo-
recen el “empoderamiento” de las mujeres (expansión de la libertad de
escoger y actuar), suscitando diferentes oportunidades de realización
individual y colectiva en lo económico-social y familiar.
– Los efectos de la experiencia cooperativa colombiana en la condición y
posición de las mujeres asociadas.

La metodología de investigación que se utilizó en el estudio en el


que se basa este artículo, conjugó aspectos cualitativos y cuantitativos, y
se fundamentó en un proceso inductivo, al partir de observaciones
específicas para luego realizar generalizaciones. Se aplicó el método de
estudios de caso, el cual permitió llegar a un entendimiento comprensi-
vo de los grupos objeto de estudio y desarrollar afirmaciones teóricas
generales sobre regularidades en los procesos sociales.
Las técnicas de levantamiento de información fueron la revisión
bibliográfica, el análisis documental y la realización de entrevistas con
actores claves (gerente, socias y conocedores de la experiencia).
El caso estudiado en esta investigación fue el de Coopvalle Ltda.
Esta cooperativa está ubicada en el municipio de Valle de San José en el

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departamento de Santander del Sur (Colombia). La mayoría de los habi-


tantes del municipio son campesinos minifundistas, dedicados a las
actividades agropecuarias.
Coopvalle es una cooperativa con 37 años de historia. Fue fundada
por 26 asociados en 1967, en el marco de la promoción del plan de desa-
rrollo regional impulsado por el Secretariado de Pastoral Social, SEPAS,
de la diócesis de Socorro y San Gil del departamento de Santander. En
dicho plan, el cooperativismo jugaba un papel fundamental al ser motor
económico del proceso.
Hoy en día, Coopvalle Ltda. es una cooperativa de ahorro y crédito.
Los ahorros de sus asociados los capta vía depósitos a término corrien-
te. Ofrece ocho líneas de crédito (crédito agropecuario, de libre inver-
sión, de vivienda, de industria y comercio, de estudios superiores, línea
especial, credicheque y proyectos productivos asociativos) y servicios de
seguros de vida, funerarios, de solidaridad y de educación.
La base social ha crecido de manera importante desde sus inicios, al
pasar de 26 socios en 1967 a 1403 a inicios de los noventa y llegar en
2004 a 4352 asociados. El 47% de los asociados son mujeres (2043) y el
53% son hombres (2309), porcentajes muy similares a los presentados
en la población del Valle de San José (46% y 54%, respectivamente), lo
cual refleja una equidad de género a nivel de los miembros asociados de
la organización.
Cerca de una cuarta parte de los asociados son mayores de 50 años,
pero hay que resaltar que buena parte de la base asociada de la coopera-
tiva (60%) es gente joven menor de 40 años, lo cual permite que se dé
una dinámica innovadora al interior de la misma. Además, el hecho de
que haya niños y jóvenes en la organización hace que los valores coope-
rativos se estén transmitiendo a las personas desde pequeñas y puede
garantizar cierta sostenibilidad cooperativa.
El análisis de género de Coopvalle Ltda. que se hace en este artículo
está dividido en cinco partes. En las tres primeras se presenta el marco
teórico orientador, relacionado con los conceptos de género, desarrollo,
cooperativismo y nueva ruralidad. La cuarta parte desarrolla el análisis
de género y de la participación de las mujeres en la Cooperativa, haciendo
énfasis en aspectos como las motivaciones y beneficios; la participación,
el liderazgo y la dirección; las mujeres como agentes de desarrollo y de
cambio social; y la relación entre los ámbitos de interacción. Finalmente,
se presentan unas conclusiones.

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1. GÉNERO Y DESARROLLO

La construcción del concepto de género se inició con las reivindicacio-


nes feministas de los años cincuenta, centradas principalmente en la
diferenciación por sexos. Gracias a ello se logró una mayor visibilidad
del papel de las mujeres más allá de la vida doméstica y se hizo explícita
la falta de equidad en las políticas públicas y en el acceso a bienes y
servicios para las mujeres. Pero el concepto de género no sólo se fija en
las mujeres, sino que pone su atención especialmente en cómo se rela-
cionan hombres y mujeres. El género se entiende como una “categoría
relacional que identifica roles socialmente construidos y relaciones entre
hombres y mujeres. Ser hombre y mujer son procesos de aprendizaje
surgidos de patrones socialmente establecidos y fortalecidos a través de
normas, pero también a través de coerción. Los roles de género se modi-
fican en el tiempo reflejando cambios en las estructuras de poder y en la
normativa de los sistemas sociales” (Ruiz, 2003:1).
El género parte de las diferencias biológicas pero es una construcción
sociocultural, a través de la cual se asignan y valoran, de manera dife-
renciada, los derechos, responsabilidades, características y roles entre
hombres y mujeres, los cuales condicionan sus opciones de vida, hábitos,
desempeños, oportunidades, comportamientos, actitudes y expectativas.
Al ser una construcción sociocultural, el género puede variar de un
grupo social a otro y de un momento histórico a otro y tiene implica-
ciones en las dimensiones política, social, económica y cultural. Se cons-
truye mediante procesos sociales de comunicación y manejos de poder,
se transmite a través de formas sutiles, en los procesos de crianza y
educación, y se reproduce a partir de los procesos micro, meso y
macroeconómicos.
El análisis desde una perspectiva de género implica tener una visión
integral al analizar las relaciones hombres – mujeres en una sociedad y
al hacer visibles y explícitos los ámbitos de interacción que se refieren a
las formas como se organizan los seres humanos para realizar sus activi-
dades. Dichos ámbitos son el reproductivo/doméstico, el productivo, el
comunitario, el político y el cultural. El ámbito reproductivo/doméstico
forma parte de la esfera privada y los demás hacen una mayor referencia
a lo público. En nuestra sociedad, las actividades que se llevan a cabo en
el ámbito privado (realizadas especialmente por las mujeres) han vivido
un proceso de subvaloración social y económica y de nula visibilidad
frente a las actividades públicas (realizadas en su mayoría por los hom-
bres) que gozan de un mayor prestigio y reconocimiento económico y
social.
La perspectiva de género pretende que todos estos ámbitos de
interacción sean igualmente valorados en el desarrollo social, y que

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tanto las mujeres como los hombres se puedan desempeñar de manera


flexible y equitativa en las diversas actividades de cada uno de esos ámbi-
tos (DNP – GTZ, 1995). Así mismo, el enfoque de género hace consciente y
evidente que los límites entre las esferas de lo público y lo privado no
están tan claramente definidos y que en estos espacios de interacción,
las relaciones de poder siempre están presentes, lo cual es importante
tener en cuenta en los análisis de género en las organizaciones.
La perspectiva de género también implica diferenciar entre las nece-
sidades prácticas y los intereses estratégicos de mujeres y hombres, y
cómo cada uno es o no satisfecho en los diversos contextos. Las necesi-
dades prácticas son aquéllas referidas a las condiciones materiales que
son observables y cuantificables, como por ejemplo, vivienda, salud,
educación, agua potable, entre otras. La satisfacción o no de las condi-
ciones prácticas determinan la condición de una persona o de un grupo
de personas. Por su parte, los intereses estratégicos se remiten a la posi-
ción de cada individuo o grupo social en la comunidad en términos de
poder y equidad. Hace referencia a aspectos no fácilmente observables
y que forman parte de la estructura de una sociedad.
Al tener una perspectiva de género, una política, proyecto, asocia-
ción u organización debería analizar sus efectos tanto sobre la condi-
ción como sobre la posición, aunque su objetivo se enfoque sólo sobre
una de las dos, debido a que cambios no previstos en las relaciones de
poder pueden provenir de modificaciones en las condiciones materia-
les, y transformaciones en éstas pueden derivarse de la satisfacción de
necesidades prácticas.
Al trabajar con una perspectiva de género es necesario investigar
cómo las distintas instituciones sociales y las relaciones de mercado son
“portadoras de género” en la medida en que la estructura institucional
está permeada por las relaciones de género a través de normas sociales
que expresan y reproducen la hegemonía de los que concentran mayor
poder. Si bien esas normas no son inmutables, los cambios son parte de
un proceso complejo de construcción (Todaro, 2003).
Uno de los conceptos más importantes de la perspectiva de género
es el de equidad de género, el cual implica asegurar que los intereses, las
demandas, las necesidades y las expectativas de mujeres y hombres, de
diferentes grupos de edad y de diferentes grupos étnicos, sean tenidos
en cuenta en la toma de decisiones. También hace referencia a que hom-
bres y mujeres tengan las mismas oportunidades de acceso a recursos, a
toma de decisiones y de acción sobre los mismos, y que tanto hombres
como mujeres puedan disfrutar de los beneficios de dicho acceso, control
y acción, pero que también ambos asuman los costos. Trabajar con una
perspectiva de género significa mucho más que buscar un equilibrio en

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el número de hombres y mujeres; se busca una participación equitativa,


el mejoramiento de condiciones de vida y la transformación, si es nece-
sario, de la posición de las mujeres y también de los hombres.
La equidad de género implica el desarrollo de capacidades tanto de
mujeres como de hombres. Aquí vale la pena retomar la concepción de
desarrollo como libertad de Amartya Sen (2000), en donde se plantea
que el desarrollo es un proceso de expansión de las libertades reales de
que disfrutan los individuos. El desarrollo debe significar la eliminación
de algunos tipos de falta de libertad que dejan a los individuos pocas
opciones y escasas oportunidades para ejercer su agencia razonada
(Sen, 2000). Algunas faltas de libertad son pobreza, tiranía, escasez de
oportunidades económicas, privaciones sociales, abandono de servicios
públicos, intolerancia y exceso de intervención de los Estados represivos.
En este sentido, los esfuerzos del desarrollo deben ocuparse de mejorar
la vida que lleva la gente y las libertades de que disfrutan todos.
Aunque el objetivo del bienestar sigue siendo pertinente y necesario
dadas las condiciones desfavorables de muchos seres humanos en
diversas regiones del mundo, el enfoque que trata a las personas como
agentes activos de cambio es más relevante hoy, entendiendo la palabra
“agente” en el sentido trabajado por Amartya Sen (2000:35) como “la
persona que actúa y provoca cambios y cuyos logros pueden juzgarse en
función de sus propios valores y objetivos, independientemente de que
los evaluemos o no también en función de algunos criterios externos”.
El enfoque “género y desarrollo” incorpora explícitamente el papel
de las mujeres como agentes. De una visión paternalista en la que las
mujeres son tratadas como receptoras pasivas de programas y proyec-
tos, se ha evolucionado a una concepción en donde son vistas como
promotores dinámicos de transformaciones sociales que pueden signi-
ficar cambios en sus propias vidas y también en la de los hombres.
Pero es necesario decir que el enfoque del bienestar y el enfoque del
“agente” se entrecruzan en el tiempo y en el espacio y el hecho de que
una persona (mujer u hombre) sea receptora de ayudas (“paciente”,
como lo llama Sen) no significa que no pueda y deba, simultáneamente,
ser agente de cambio y decidir y actuar frente a su condición y posición
en la sociedad.
En este sentido, hay que analizar de qué manera las estructuras
institucionales permiten o impiden la acción activa de las personas en
general, y de grupos de población en particular, como pueden ser las
mujeres. El limitado papel activo de ellas puede afectar no sólo a ellas
mismas sino también la vida de otras mujeres y de otros hombres, de
todas las edades. Y por el contrario, el fortalecimiento de las mujeres
como agentes puede jugar un papel muy importante para erradicar las

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inequidades que generan problemas en el bienestar de las mujeres, sus


familias y de la sociedad en general. Varios estudios han mostrado que el
mejoramiento de las capacidades de las mujeres para ganar ingresos,
para tener un trabajo fuera del hogar, para educarse, para tener dere-
chos de propiedad, entre otras capacidades, afecta de manera muy favo-
rable el bienestar de las mujeres y de sus familias y a la vez contribuye
positivamente a reforzar el papel activo de las mujeres a través de su
independencia y del aumento de su poder2.
Más allá aún, el cambio en el poder de las mujeres puede tener
“consecuencias trascendentales para las fuerzas y los principios organi-
zativos que rigen las divisiones en el seno de la familia y en la sociedad
en su conjunto y puede influir, en particular, en los ‘derechos económicos’
de las mujeres aceptados implícitamente” (Sen, 2000:236). Es así como
mujeres con mayor educación, con mejores capacidades para trabajar,
con derechos de propiedad sobre ciertos bienes, pueden contribuir
mejor al bienestar y libertad de sí mismas y de los diferentes miembros
de la familia. Por ejemplo, cuando las mujeres ganan ingresos fuera del
hogar, su participación en los beneficios dentro de la familia mejora,
tienen más poder de opinar y decidir y se hace más visible su contribu-
ción al bienestar de toda la familia. No sólo se valora su trabajo produc-
tivo sino también el reproductivo. Parece, entonces, que “la libertad para
buscar y tener trabajo fuera del hogar puede contribuir a reducir las
privaciones relativas – y absolutas – de las mujeres. Parece que la libertad
en un área (la de poder trabajar fuera del hogar) contribuye a fomentar
la libertad en otras (la libertad para no pasar hambre, no padecer enfer-
medades y no sufrir privaciones relativas)” (Sen, 2000:239). Pero también
hay que tener en cuenta la actitud y acción de los hombres y demás
miembros de la familia. En el caso de que los hombres, por ejemplo, no
quieran asumir responsabilidades domésticas, la doble jornada femenina
(trabajo fuera del hogar más trabajo doméstico) puede conllevar dificulta-
des para potenciar ciertas capacidades (como es el cuidado de los hijos) y
mejorar el bienestar de la familia.
Bajo el enfoque de las mujeres como agentes de cambio es importan-
te llevar a cabo análisis sobre el papel que las mujeres han desempeña-
do en la vida política, social y económica y cómo se puede potenciar. En
esto es relevante ver las posibilidades de acceso y control que han teni-
do y tienen las mujeres en términos de recursos económicos y políticos
y cómo el fortalecimiento de dichas posibilidades puede ser un factor de
desarrollo personal y social. Vale la pena estudiar el trabajo para elimi-
nar la discriminación de género a nivel económico y político que hacen
diversas instituciones como las cooperativas, bancos, ONG´s, entidades
del gobierno, etc., con el fin de conocer y entender los efectos reales

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sobre las condiciones y las relaciones de poder que se dan entre las
mujeres y los hombres en una sociedad. Este conocimiento debe ofrecer
elementos para determinar acciones en búsqueda de la equidad de géne-
ro, en donde se asuma el aumento de poder de las mujeres sin que esto
signifique que los hombres se queden sin poder y en donde el anhelo de
un mayor poder sea visto desde la perspectiva del desarrollo como la
expansión de las capacidades y de las libertades.

2. COOPERATIVISMO Y GÉNERO

Un análisis de género centrado especialmente en las mujeres, en el


marco de la economía solidaria y el cooperativismo, no debe quedarse
sólo en si las mujeres participan o no en las organizaciones de este tipo
y cómo lo hacen, si acceden a sus beneficios económicos y sociales, sino
que debe trascender a entender si las cooperativas y las demás entida-
des solidarias ayudan a generar condiciones de equidad de género y
permiten que las mujeres tengan una mejor posición en la sociedad y
cómo se podría fomentar y fortalecer este papel desde las organizaciones
solidarias.
En este contexto, no debe olvidarse que la perspectiva de género
implica considerar todos los ámbitos de interacción y que, por tanto, las
consideraciones de género en una entidad de tipo solidario no se pue-
den centrar sólo en los aspectos productivos, comunitarios y políticos,
sino que deben apuntar también a la búsqueda de una distribución más
democrática del trabajo reproductivo y a entender las interacciones y
separaciones que hay entre lo público y lo privado.
La doble connotación que tienen las cooperativas de “social” (como
asociación) y “económica” (como empresa) les “proporciona a los asocia-
dos la posibilidad de desarrollar una multiplicidad de roles dependiendo
de su movilidad en la organización: asociados o dueños, directivos, tra-
bajadores-asociados, trabajadores, y hasta usuarios y proveedores de sus
propias cooperativas” (Dávila, 2004:33). Es importante preguntarse
cómo las mujeres que participan en una cooperativa con esta posibili-
dad de desempeños sociales y económicos múltiples a su interior, los
asumen, y cómo esto ha implicado o no transformaciones en sus roles
reproductivos y en los de otros miembros del hogar. En este sentido,
deben rescatarse los valores de la solidaridad, la igualdad, la equidad y
la participación democrática que fomenta la economía solidaria, y ver
cómo ellos se dan en las relaciones entre los hombres y las mujeres
asociados y directivos.
Los estudios se enfocan por lo general en cómo las mujeres han
logrado mayor presencia, participación y equidad como trabajadoras,

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socias y líderes en las diversas organizaciones y empresas, logrando una


organización menos patriarcal del trabajo. Pero poco se ha escrito sobre
la relación entre estas actividades del ámbito público y las relacionadas
con los espacios privados. Al hablar con mujeres del mundo cooperativo
se deja entrever que con su participación en las organizaciones solida-
rias, se generan transformaciones importantes, pero también permane-
cen situaciones en las relaciones familiares, de pareja, en la manera
cómo se asumen y distribuyen los trabajos domésticos, en la autoestima
y percepción de las mujeres en todas sus dimensiones (como trabajado-
ras, madres, esposas, mujeres solteras, etc.). Por lo general, la autoestima
crece; hay una menor presencia de las mujeres, en términos de tiempo,
en sus hogares, lo cual no significa necesariamente una menor atención a
sus miembros; los hombres apoyan cada vez más en las labores domés-
ticas, pero se sigue considerando una ayuda y no es, por lo menos explí-
citamente, un proceso de apropiación consciente de lo reproductivo.
Resulta relevante saber si la solidaridad para el manejo de lo pro-
ductivo y lo reproductivo se da y cómo se establece entre hombres y
mujeres y entre personas del mismo sexo que son socias y trabajan en
las cooperativas. En estas organizaciones es claro que el valor de solida-
ridad de género se aplica al desarrollar una forma de economía en la
cual el papel productivo y comunitario de la mujer es ampliamente
reconocido, valorado, impulsado e incluido explícitamente, y tanto
hombres como mujeres lo apoyan y favorecen. Además las cooperativas
son elementos claves de cohesión social al apoyar programas dirigidos a
grupos de población en situación de exclusión y marginación social,
como en el caso de muchas mujeres en la sociedad (campesinas, indí-
genas, negras, por ejemplo). Y en este sentido, vale la pena analizar la
manera cómo las organizaciones solidarias aplican el valor de la solida-
ridad de género en la economía productiva.
Pero, no es tan claro como se expresa la solidaridad en el ámbito
reproductivo en el contexto del desempeño en la cooperativa. Hay que
hacerse preguntas cómo: ¿El apoyo que se da para el desarrollo produc-
tivo de las mujeres se equipara con el dado para una mejor distribución
social de las actividades reproductivas? ¿Son las cooperativas organiza-
ciones que fomentan la solidaridad y la equidad de género en la llamada
“economía de la reproducción”? ¿Dichas organizaciones reconocen las
dimensiones cualitativas y cuantitativas del trabajo de reproducción en
su quehacer cotidiano? ¿Enfrentan las mujeres que participan en las
cooperativas el mismo dilema entre “igualdad y protección” que viven
las mujeres que actúan en otras organizaciones, o bien tienen que ocul-
tar el trabajo de reproducción para ser iguales a los hombres en el pues-
to de trabajo, o bien deben tenerlo en cuenta y exigir “protección”?

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(Picchio, 1994). ¿Son las cooperativas organizaciones que potencian y


contribuyen a la reproducción social y de la fuerza de trabajo de la so-
ciedad? ¿Cómo lo hacen?
Los elementos anteriormente planteados se encuentran en el con-
texto del análisis de cómo todas las estructuras institucionales son
“portadoras de género”, es decir, que en todas ellas se manifiestan las
relaciones de género, en las cuales puede haber o no haber equidad,
democracia y solidaridad. De este análisis no están exentas las coope-
rativas.

3. NUEVA RURALIDAD, COOPERATIVAS Y GÉNERO

El medio rural se entiende, hoy en día, como una entidad socioeconómica


y un espacio geográfico, en donde se desarrolla una gran diversidad de
actividades como la agricultura, la industria pequeña y mediana, el
comercio, los servicios (financieros, educativos, de salud, de transfe-
rencia de tecnología, etc.), la ganadería, la pesca, la minería, el turismo y
la extracción de recursos naturales (Ceña, 1993). Lo rural no es exclu-
sivamente, entonces, lo agrícola ni la sola expresión de la producción
primaria. Lo rural trasciende lo agrario.
Esta gran diversidad de actividades se organiza en los espacios rura-
les bajo ciertas reglas de juego o instituciones que se van construyendo,
desarrollando y adaptando con el tiempo. Las cooperativas son una de las
instituciones que han contribuido a la configuración de los territorios y
a la construcción de desarrollos locales y regionales con criterios de
equidad, de solidaridad y de participación. En este contexto, las coopera-
tivas han contribuido a hacer visibles funciones de los espacios rurales
que desde las visiones tradicionales del desarrollo rural no eran explíci-
tas ni valoradas. Es así como estas organizaciones solidarias, a partir de
su función económica y social, participan activamente en el fomento
del equilibrio territorial; del equilibrio ecológico y la producción de
recursos y servicios ambientales; en la producción de alimentos limpios
u orgánicos; en los usos agrarios no alimentarios; en el establecimiento
de agroindustrias y empresas manufactureras; en la generación de
empleo no agrícola; en las actividades de esparcimiento y recreación al
aire libre y en la reconstrucción cultural y del patrimonio histórico.
Estas funciones tienen una dimensión de género que requiere ser
analizada, en el sentido de que es necesario ver cómo mujeres y hom-
bres, niños, jóvenes, adultos y ancianos han estado tradicionalmente
presentes en esas funciones, qué papel juegan hoy y cómo las y los afec-
tan las transformaciones de dichas funciones en contextos diversos y
cómo instituciones como las cooperativas influyen en estos procesos.

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Además, conviene hacer un análisis transversal de equidad de género en


todas las funciones del mundo rural, para observar, por ejemplo, condi-
ciones de equidad o inequidad en el pago de los costos y disfrute de los
beneficios del desarrollo de dichas funciones, considerando los diferentes
ámbitos de interacción.
Los espacios productivo y reproductivo siguen estando altamente
interrelacionados en el mundo rural. En las zonas rurales es difícil hacer
una separación tajante entre los dos tipos de actividades. Incluso, como
lo dice Benería (1979), la distinción es artificial si se considera la pro-
ducción como parte de un proceso global de reproducción. Además, las
mujeres rurales suman los dos trabajos (doméstico y asalariado) y no los
sustituyen entre sí (Picchio, 1994, citando a Becker).
“En muchos espacios rurales, el trabajo doméstico o de reproducción
tiene connotaciones productivas importantes, como es la producción
para el consumo familiar. Especialmente para las mujeres hay un alto
grado de integración entre el trabajo doméstico y el realizado fuera de la
casa. Su participación en labores agrícolas y en actividades mercantiles
es, muchas veces, una prolongación del trabajo doméstico. Hay unas
actividades, realizadas por las mujeres, que pueden ser productivas o
reproductivas, dependiendo de si se hacen o no para personas diferen-
tes al grupo familiar, y por tanto, de si se recibe o no remuneración
monetaria por ello. Dentro de esas actividades se encuentran: lavar,
planchar, hilar, tejer, recoger cosecha, ordeñar y cocinar” (Farah, 2005:
809).
En muchas cooperativas rurales la integración de los espacios pro-
ductivos y reproductivos es evidente, mientras que en otras se presenta
una separación, por lo menos aparente, entre éstos que vale la pena
evidenciar y analizar en términos de ver sus transformaciones, los pun-
tos “invisibles” de conexión entre lo público y lo privado y los efectos de
género.

4. GÉNERO Y MUJERES EN COOPVALLE LTDA.

En la Cooperativa de Ahorro y Crédito del Valle de San José la gestión


económica se ha logrado combinar acertadamente con la gestión social,
en beneficio tanto de sus asociados como de la población general del
municipio. De allí surge el éxito y el buen momento por el que está
pasando la cooperativa, fruto de un proceso desarrollado en equipo, en
el cual el papel de las mujeres ha sido significativo, tanto como asociadas
como líderes de la organización.
Coopvalle ha contribuido a la construcción del desarrollo municipal,
partiendo de una visión de gestión económica y social, en donde el ser

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humano está por encima del capital, al promover valores como el com-
promiso, la honestidad, la preocupación por el otro, la participación y la
equidad en el bienestar y las ganancias. Además, hay claramente un
arraigo territorial y un respeto por las costumbres y valores locales,
promocionando las positivas y buscando transformar las negativas. En
este contexto y en un ambiente regional y local con unas fuertes tradicio-
nes patriarcales y machistas, el reconocimiento de la equidad de género,
aunque no está explícitamente planteado al interior de Coopvalle, sí se
ha puesto en evidencia en el quehacer cooperativo de la organización. A
pesar de que Coopvalle no tiene como una de sus banderas la equidad
de género, la aplicación de los valores y principios cooperativos parece
que ha implicado la posibilidad de una mayor equidad en la participa-
ción entre hombres y mujeres a su interior.

5. MOTIVACIONES Y BENEFICIOS

Las motivaciones y beneficios que mueven a la gente a asociarse, partici-


par y mantenerse vinculada a Coopvalle se pueden clasificar en aquéllos
relacionados con las necesidades prácticas y los referidos a los intereses
estratégicos. Con respecto a las necesidades prácticas, lo que lleva tanto
a hombres como mujeres a formar parte de la cooperativa es la posibili-
dad de ahorro y la expectativa de obtener créditos para educación, pro-
yectos productivos tanto en la zona urbana como en la rural, compra de
vivienda, automóvil u otros bienes de consumo e inversión. Muchos
asociados dicen “Lo que tengo se lo debo a la cooperativa”. Además de
estos beneficios económicos, los asociados reciben apoyo para la com-
pra de medicinas y seguro funerario, y cada año la cooperativa les da un
bono o regalo. Todo esto les permite a los asociados mejorar sus condicio-
nes de vida y satisfacer algunas de sus necesidades prácticas. También
están los cursos de capacitación organizados por la cooperativa, sobre
temas como cooperativismo, liderazgo, sistemas, cocina, abonos, pro-
yectos productivos, producción de panela3, y auxiliar de medicina, los
cuales se orientan a cuestiones de interés tanto de hombres como de
mujeres.
La cooperativa también desarrolla actividades dirigidas a grupos
específicos de la población, considerando las diferencias y particulari-
dades de género y edad, como son el día de la mujer asociada, la madre,
el alumno, el asociado mayor de 60 años y los niños, así como las vaca-
ciones recreativas para niños asociados e hijos de los asociados, y el
desayuno para los niños que hacen la primera comunión.
Coopvalle ha sabido identificar apropiadamente las necesidades
prácticas de la población con la que trabaja, y ha desarrollado servicios

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que responden de manera adecuada y oportuna a dichas necesidades,


lo cual forma parte de su ventaja competitiva. No parece que haya en la
cooperativa una discriminación entre hombres y mujeres en este senti-
do y parece que las necesidades de ambos son tenidas en cuenta por
igual.
Además de las necesidades prácticas, Coopvalle también ha fomenta-
do el desarrollo de los intereses estratégicos, en el sentido de fortalecer
el poder de decisión y acción de sus asociados en el ámbito propio de la
cooperativa, pero también en los ámbitos familiares, locales y munici-
pales. Es claro que para las mujeres la participación en la cooperativa ha
significado un mayor posicionamiento en la sociedad y en relación con
sus familias.
La cooperativa se ha constituido en un espacio de creciente partici-
pación de las mujeres en la base social y como líderes. Muchas de las
mujeres que forman parte del cuerpo directivo de la organización, des-
de antes ya participaban en otros espacios públicos de decisión en sus
veredas4, en sus municipios y en sus lugares de trabajo. De esta manera,
Coopvalle ha permitido potenciar el liderazgo de las mujeres que tienen
presencia en otros espacios locales y municipales, como son las Juntas
de Acción Comunitaria, la alcaldía y el magisterio.
Por otro lado, la cooperativa es un espacio que ofrece un desarrollo
personal y de relaciones humanas favorables y equitativas. Es así como
asociados y directivos (hombres y mujeres) dicen que en la cooperativa
se viven unas relaciones de respeto, honestidad y cariño, se desarrolla
una formación integral y la autoestima crece, lo cual se da tanto para las
mujeres como para los hombres, sin discriminación. De esta manera,
Coopvalle contribuye a la creación y aumento del talento humano del
municipio, al fomentar las habilidades organizacionales, gerenciales,
empresariales y productivas, tanto de las mujeres como de los hombres.
Las mujeres han participado en el consejo de administración, moti-
vadas por intereses sociales relacionados con el servicio a la comunidad
(“el deseo de luchar por cosas buenas para mi municipio”, “tratar de
resolver problemas y ayudar a la gente”) y el conocer gente y hacer más
amigos. El ser directivo de la cooperativa permite enterarse de todos los
programas de la misma, conocer más el municipio y participar más en
algunas actividades de capacitación. Las mujeres que han sido directi-
vas manifiestan que esto les ha significado un cambio positivo en su
forma de ser y en la autoestima.
Se puede decir que Coopvalle ha contribuido a la generación de
capital social en el municipio del Valle de San José, tanto desde una
perspectiva económica como social, dado que no sólo ha fomentado la
capacidad para el desarrollo de negocios económicos, sino que también

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ha impulsado un mayor desarrollo social que permite una efectiva parti-


cipación democrática y la formación de una sociedad civil, fundamenta-
da en la confianza, la autoayuda, la democracia, la igualdad, la equidad,
la solidaridad, la honestidad, la responsabilidad social y la atención a los
demás (Dávila, 2003).

6. PARTICIPACIÓN, LIDERAZGO Y DIRECCIÓN

Hay una alta participación de las mujeres en la base social de Coopvalle,


al representar el 47% de los asociados. En la asamblea de delegados
tienen, incluso, un mayor peso, al ser el 48% de los delegados principa-
les electos para la asamblea, siendo este porcentaje del 50% en el caso
de los delegados suplentes.
Pero no sólo la participación de las mujeres es alta en la asamblea
de delegados, sino también tiene una tendencia creciente, tanto en
números absolutos como relativos. Mientras en 1991, el número de
delegadas era de 11 con un peso del 30%, para el 2005 hay 39 mujeres en
la asamblea que significan el 56% del total. Es interesante resaltar que el
mayor aumento de la representación femenina en la asamblea se da
precisamente en el año del inicio de la crisis del sector cooperativo en
Colombia, lo cual puede llevar a plantear como hipótesis que la gente,
ante situaciones de crisis, tiende a elegir mayoritariamente a mujeres
para que la represente.
En relación con la participación de las mujeres en el liderazgo y
dirección de la cooperativa, también es importante, pero más que ser en
términos numéricos, lo es en términos de lo significativo que ha sido
para la gestión cooperativa la presencia de mujeres en ella.
Durante los 37 años de Coopvalle, casi siempre ha habido mujeres
elegidas por la asamblea para el consejo de dirección, pero su número y
porcentaje han sido bajos. En total, sólo un 24% de los miembros del
consejo directivo han sido mujeres, cifra que se incrementa al 43% en el
caso de los suplentes. De esta manera, aún no es equitativa numéri-
camente la participación de las mujeres en los cargos directivos de
Coopvalle. La decisión de los delegados de votar por una mujer para el
consejo de dirección sigue siendo tímida, cuestión que se refleja en que
el 54% de las mujeres que se han postulado como candidatas para ser
miembros del consejo han sido elegidas efectivamente, mientras que
dicho porcentaje para el caso de los hombres es muy superior (83%).
Lo anterior es un reflejo de la también baja participación de las
mujeres en las listas que se proponen para la elección del consejo. Entre
1976 y 2005, las mujeres han representado tan sólo el 33% de los candi-
datos, cifra que asciende al 44% para las suplencias.

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De todas formas, hay que resaltar que ha habido una muy buena
representación numérica de mujeres (mayor de 59%) en el comité de
apelaciones, la comisión de elecciones y escrutinios, y la comisión revi-
sora del acta, cuyos miembros se postulan individual y voluntariamente
y se aprueban por mayoría en la asamblea.
En resumen, los datos anteriores muestran una falta de equidad con
respecto a las mujeres en lo relacionado con su participación en el con-
sejo de administración de la cooperativa, lo cual se origina desde la baja
representación femenina en la candidatura para ser elegida como
miembro del consejo. A pesar de que en la base social de la cooperativa
y en la representación ante la asamblea hay una participación equitativa
de mujeres y hombres, en el paso hacia la dirección de la organización
se pierde en equidad, por lo menos numérica.

7. MUJERES COMO AGENTES DE DESARROLLO Y LÍDERES DE COOPVALLE

Aunque el número de mujeres en la administración de la cooperativa no


es el ideal en términos de equidad de género, su aporte es fundamental
para la gestión de la misma. Las mujeres han sido agentes de desarrollo
de la cooperativa, entendiendo “agente” como lo hace Amartya Sen: “la
persona que actúa y provoca cambios”. También algunas de ellas han
sido líderes visibles, tarea que han adoptado por una decisión personal
de ponerse al frente, procurar visión y sentido de la dirección, comuni-
car y construir confianza (Joan Prats Catalá, citado por García, 2004).
Un ejemplo de ello es la gerente actual (Socorro), que ha sido agente
y líder, al actuar como una promotora dinámica de transformaciones
de la cooperativa, desde su vinculación hace 23 años como secretaria.
Inicialmente hizo un trabajo de organización de la contabilidad de la
entidad y empezó a manejar muchas de las tareas al interior de la coo-
perativa, dada la ausencia recurrente del gerente de ese entonces. Fue
haciendo una labor de acercamiento a los socios de la cooperativa,
escuchando sus necesidades, problemas y también sus reparos frente al
manejo gerencial. Ella y otras mujeres y hombres cercanos a la cooperati-
va fueron ganando espacios en el consejo de administración, influyendo
cada vez más en las decisiones de la organización y haciendo evidente el
mal manejo económico y social del gerente, hasta que éste fue destituido
de su cargo en 1992.
Desde que fue nombrada como gerente en 1993, Socorro conformó
un equipo de trabajo, que se ha consolidado con el tiempo y que ha
desarrollado un proceso incluyente de toma de decisiones en relación
con los demás empleados de la cooperativa, el consejo de administra-
ción y todos los asociados, hombres y mujeres, de la cooperativa. Parte

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de su estrategia en su gestión es que “todos aprendemos de todos”,


“nadie descuida a ninguno” y “todos sabemos de todo”, con lo cual se
busca una atención rápida, adecuada y eficiente al asociado. Por esto,
no se promueve la especialización sino que todos los que trabajan en la
cooperativa saben hacer de todo, son administradores generales. A cada
uno de los siete empleados (3 mujeres y 4 hombres) que trabaja en la
cooperativa se le reconoce lo que hace y a partir de ello se ha ido crean-
do equipo de trabajo, en donde imperan las relaciones de confianza,
compromiso, respaldo y responsabilidad.
La dinámica de gestión cooperativa que ha sido liderada por Soco-
rro desde 1993 ha sido calificada como seria, transparente, equitativa,
honrada, disciplinada, sistemática, eficaz, continua, abierta, flexible,
participativa, humana, trasmitiendo a sus asociados seguridad en el
manejo de la organización. Es así como, por ejemplo, una asociada dice
que Socorro es “buena gente, transparente, no engaña, no estafa, hace
todo muy claro. Por eso esta cooperativa va para arriba”. Socorro se ha
ganado el respeto y la confianza de los asociados, al asumir el trabajo de
una manera seria y con criterio de equidad y transparencia. Mucha gen-
te que no se había asociado, lo hizo a partir de 1993, al asumir Socorro la
gerencia, por la credibilidad que había en ella y que sigue existiendo.
Tal como lo plantea Dávila (2003:49), en Coopvalle se ha desarrolla-
do un liderazgo colectivo, en donde las personas que lo practican se
caracterizan por su interés para trabajar por la comunidad, antes que por
ellos mismos. “En la cooperativa hay al menos tres liderazgos comparti-
dos, que se manifiestan en dos empleados, la gerente y el secretario, y el
presidente del consejo. Este liderazgo colectivo se desarrolla conciente-
mente entre quienes participan en la administración de la cooperativa.
También, el núcleo básico actual se encuentra, en un buen porcentaje,
conformado por líderes reconocidos de la comunidad, que se han sentido
atraídos por el estilo de administración que se encuentra en la organiza-
ción, donde se da preponderancia a la preocupación por el bienestar
general por encima del ánimo individualista”.
En Coopvalle hombres y mujeres reconocen y apoyan explícitamen-
te la posición de liderazgo de varias mujeres en la cooperativa. Dicho
reconocimiento y apoyo, dicen los asociados, se deriva del hecho de
que las mujeres líderes son más responsables, organizadas, dedicadas y
estrictas que los hombres. De todas formas, vale la pena decir que varias
mujeres líderes manifiestan que, aunque no sienten discriminación, a
veces sí se presentan relaciones de competencia y celos entre las mismas
mujeres.
La gerente ha logrado mantener, como buena líder, una muy buena
relación de trabajo con el consejo de administración, basada en la

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comunicación, coordinación, confianza, compromiso, claridad y trans-


parencia. Esto ha permitido un buen funcionamiento del núcleo básico
de la cooperativa, en donde los miembros del consejo respetan a la
gerente, y las decisiones que toman las discuten con ella y le piden su
visto bueno.
Las decisiones en Coopvalle se toman en el consejo y, por lo general,
por consenso. Toda situación se analiza con cuidado y se busca siempre
el mayor conocimiento posible para tomar las mejores decisiones, pre-
guntando la opinión de todos los consejeros y pidiendo asesoría exter-
na, cuando se requiere. La gerente actúa, respetando este proceso
participativo y democrático, y así, ni en la gerencia ni en el consejo se
toman decisiones imponiendo ideas, sino debatiendo y concertando.

8. MUJERES COMO AGENTES DE CAMBIO SOCIAL EN EL MUNICIPIO

La cooperativa, conducida por un equipo que es liderado por una mujer


desde 1993, se ha convertido en un agente de cambio social y desarrollo
local del municipio de Valle de San José, al entender que la cooperativa
está al servicio de todos los asociados, e incluso de todo el municipio, y
no de unos pocos. En este sentido, Coopvalle es una organización priva-
da con objetivos públicos, tal como lo plantea Dávila (2003), debido a
que tiene un alto compromiso de tipo social y una gran preocupación
por el bienestar general y por la comunidad, antes que por el beneficio
individual, lo cual hace que los límites entre las acciones públicas y pri-
vadas no sean claros.
“El grupo que comanda la cooperativa es a la vez actor y autor de la pro-
puesta de cambio que se está desarrollando en el municipio (…). La misión
de este grupo ha estado orientada a buscar la mejor prestación del servicio
que se ofrece a los asociados y por esta razón, la organización interna del
equipo administrativo se ha estructurado de tal manera que el asociado se
sienta bien atendido, pues se le solucionan sus problemas prontamente y el
crédito le llega rápida y oportunamente, para así solucionar el problema de
acceso a los servicios financieros y contribuir al mejoramiento de la presta-
ción del servicio” (Dávila, 2003:48).

En este contexto, las mujeres que están en Coopvalle no sólo han


sido agentes de desarrollo al interior de la organización, sino también
en otros ámbitos como son los familiares, los laborales, los educativos y
los comunitarios. Las líderes y socias de la cooperativa son también
miembros de una familia, trabajan en sus fincas o en otras entidades
públicas o privadas, y participan de la vida comunitaria de su localidad.
La cooperativa es una institución que ha potenciado la acción activa de
las mujeres y ha permitido una mayor visibilidad del aporte de ellas en

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dichos ámbitos, al mejorar sus capacidades para generar ingresos, tener


un trabajo fuera del hogar, educarse y participar en la toma de decisio-
nes comunitarias. Esto ha afectado de manera favorable el bienestar de
las mujeres y sus familias y ha reforzado su papel a través de su inde-
pendencia y aumento de poder.
Las mujeres que participan en Coopvalle han podido ir realizando
sus deseos de superación, sus objetivos de crecimiento personal, profe-
sional y laboral en el ámbito de la cooperativa, y esto ha potenciado su
presencia y aporte en la familia, con los amigos, en el ámbito político y
comunitario. En medio de una sociedad muy tradicional rural, pero en
donde las mujeres se han caracterizado por una presencia fuerte, las
mujeres líderes de la cooperativa se han desarrollado también en sus
espacios de familia y productivos. Las mujeres, al participar muy acti-
vamente en la cooperativa, no han descuidado sus relaciones familiares
y de amistad, ni sus desarrollos educativos y laborales. La cooperativa
forma parte de su vida.

9. RELACIÓN ENTRE ÁMBITOS DE INTERACCIÓN

Para analizar si la organización cooperativa aporta de manera positiva a


la equidad de género, hay que analizar cómo se consideran y se ven
afectados los diferentes ámbitos de interacción, cuando una persona, y
en especial para este proyecto, las mujeres participan en la cooperativa,
al tener la posibilidad de desarrollar una multiplicidad de roles depen-
diendo de su movilidad en la organización, posibilidad que se deriva de
la doble connotación social y económica de las cooperativas.
Las socias y líderes de Coopvalle manifiestan que efectivamente le
dedican menos tiempo a su familia, debido a las múltiples actividades
que tienen que realizar en la cooperativa. Pero también hacen referencia
a un cierto éxito en la búsqueda de una relación equilibrada entre los
tiempos dedicados a la cooperativa y los espacios familiares, al hacer un
ejercicio de organización del tiempo para llevar a cabo todas las activi-
dades. Ellas manifiestan que lo que interesa es la calidad del tiempo
compartido con la familia y los valores que se les trasmitan a los hijos,
como son la responsabilidad consigo mismo y frente a las tareas del
colegio y el hogar.
Un hecho que vale la pena resaltar y que permite que el espacio
doméstico no sea descuidado por parte de las mujeres líderes de Coop-
valle es que sus familias respetan, fomentan y apoyan la participación
de ellas en la cooperativa, y es un motivo de orgullo para los padres,
hijos y esposos. Dicho de otra forma, los miembros de la familia son
solidarios con las mujeres y asumen algunas de las actividades del hogar

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(cuidar los hijos, cocinar, limpiar, entre otras), lo que implica un paso
hacia la democratización del trabajo reproductivo y de ahí un mayor
tiempo disponible para que las mujeres puedan desempeñarse en la
cooperativa. Esto va reflejándose en cierta modificación en los roles de
género al interior de la familia en el municipio, sin que tampoco signifi-
que que las mujeres estén abandonando su rol reproductivo. Lo que
más bien se vislumbra es una diversificación de los espacios de actua-
ción de las mujeres cooperativistas en el municipio, fomentado por su
participación en la organización y apoyado e incentivado por su propia
familia, amigos y la comunidad en general, en un contexto local en donde
la cooperativa está presente en el día a día y sus acciones tienen un gran
impacto en su desarrollo social y económico.
Además, las mujeres promueven que los miembros de su familia se
involucren como asociados en la cooperativa, lo que ha ido haciendo
que la cooperativa se vuelva parte de la vida cotidiana de las socias,
líderes y sus familias, y los valores de la solidaridad, igualdad, equidad y
participación democrática, propios de la economía solidaria, se invo-
lucren explícitamente en las relaciones familiares.
La mayoría de las mujeres líderes de Coopvalle, además de su parti-
cipación en la cooperativa como miembros del consejo de dirección o
como delegadas o socias, tienen una actividad laboral fuera del hogar,
ya sea vinculadas a la alcaldía (secretaria del consejo, secretaria admi-
nistrativa) o como profesoras del colegio o en alguna otra entidad en el
municipio, y también participan o han participado en organizaciones y
actividades comunitarias. Esto refleja la cada vez mayor diversificación
de espacios en los cuales las mujeres se están desempeñando.
En el ámbito político, ellas también participan, aunque son todavía
muy pocas las mujeres de Valle de San José presentes en la actividad
política. Pero algo que hombres y mujeres tienen muy claro en la coope-
rativa es que la politiquería no debe entrar en ella. Aunque, la cooperati-
va es un actor fundamental en el municipio y se reconoce la dimensión
política que sus socios y líderes tienen la libertad de desarrollar, se ha
tratado de que la gestión de la organización se mantenga independiente
de las dinámicas políticas del municipio y la región.

CONCLUSIONES

Aunque en la teoría de la economía solidaria y de la organización coope-


rativa no hay un planteamiento explícito sobre la perspectiva y la equidad
de género, sí hay consideraciones que pueden conducir a aquéllas. Las
organizaciones solidarias son estructuras institucionales “portadoras de
género”, es decir, en ellas se manifiestan las relaciones de género, tal
como se vio en el caso de Coopvalle.

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Los principios y valores cooperativos, tales como la solidaridad, la


igualdad, la equidad y la participación democrática, permiten que al
interior de la organización cooperativa se generen relaciones de género
más equitativas y que esto se vaya reflejando en el municipio y región
donde se desempeña. Coopvalle es un caso que permite ver cómo la
aplicación de estos principios y valores se ve reflejada desde la misma
base social, en donde hay una equidad entre las mujeres y los hombres.
A pesar de que en términos numéricos dicha equidad no se mantie-
ne al pasar al plano directivo, es claro que la participación de las muje-
res líderes, fundamentada en los valores y objetivos cooperativos, se
hace visible y esencial para el desarrollo de la entidad. El trabajo en
equipo, liderado por una mujer, basado en la confianza, con el propósi-
to explícito de ofrecer un servicio de calidad a los asociados y con la
preocupación por el bienestar general por encima del beneficio indivi-
dual, ha fomentado la participación de las mujeres como agentes de
desarrollo, es decir, como personas que impulsan cambios positivos para
la organización, lo cual se ve, por ejemplo, en la gestión de la gerente,
desde su vinculación a la cooperativa hace más de 20 años.
La cooperativa de Valle de San José es uno de los ejes del municipio
y que en este sentido ha contribuido a construir una forma de desarrollo
que permite aumentar el bienestar de sus pobladores, a generar capital
social y a incentivar cambios sociales, entre los que están los relativos a
las relaciones de género. La cooperativa dinamiza la economía local por
sus actividades propias de ahorro y crédito, y el apoyo a proyectos pro-
ductivos, que permiten la satisfacción de las necesidades de mujeres y
hombres asociados. Coopvalle, también, fortalece el poder de decisión y
acción de sus socios al ofrecer un desarrollo personal y de relaciones
humanas favorables y equitativas, al tiempo que permite a todos sus
asociados de manera equitativa, una efectiva participación democrática
en la sociedad. Para las mujeres, su participación en la cooperativa les
ha significado un mayor posicionamiento y reconocimiento en la socie-
dad y en relación con sus familias.
Varias de las condiciones que caracterizan la gestión exitosa de
Coopvalle y que son propicias para la generación de innovaciones en la
cooperativa, también pueden favorecer la equidad de género, como son
la transferencia adecuada de poder e iniciativa, la flexibilidad organiza-
cional y administrativa, las comunicaciones francas y auténticas, el trato
justo de las deudas y los prestigios individuales, y la postura optimista
ante la vida.
Las cooperativas en su búsqueda de objetivos de eficacia y servicio
de calidad a sus asociados, bajo principios de solidaridad, igualdad,
equidad y participación democrática, no deben olvidar la interacción

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entre los espacios público y privado de sus lideres y asociados, en espe-


cial de las mujeres. Así como la cooperativa debe fomentar la realización
de fines económicos, promoviendo la participación de hombres y muje-
res en la esfera pública, al desarrollar actividades que les generen ingre-
sos monetarios, es necesario que se consideren también los vínculos
con el ámbito privado, en donde las relaciones de género siguen siendo
menos equitativas que en lo público, condición que se transmite como
desventaja para las mujeres en términos de vinculación a la vida laboral,
educativa e, incluso, a los roles directivos en la cooperativa.
De esta manera, una perspectiva de género en la cooperativa hará
consciente la necesidad de aplicar los principios de la democracia y la
solidaridad no sólo al ámbito productivo, sino también al reproductivo,
buscando que las tareas domésticas se distribuyan de manera equitativa
entre los miembros de la familia, dándoles a dichas tareas, la importancia
que tienen para el desarrollo social. El que toda la familia se involucre
de alguna manera en la cooperativa, entendiendo sus principios y obje-
tivos, contribuye a que las mujeres puedan participar como líderes en la
organización, recibiendo el apoyo familiar y sintiendo la solidaridad de
todos sus miembros cuando ellos asumen parte de las cargas del hogar.
Coopvalle ha contribuido a mejorar las condiciones de vida de las
mujeres socias y líderes, al posibilitarse el acceso a servicios de ahorro
y crédito, capacitación, y actividades focalizadas a ciertos grupos de
población, todos estos servicios que ayudan a satisfacer las necesidades
materiales individuales y de la familia. La cooperativa ha sabido identifi-
car apropiadamente las necesidades prácticas de la población con la
que trabaja, sin generar discriminaciones de género y ha desarrollado
servicios que responden de manera adecuada y oportuna a dichas nece-
sidades, lo cual forma parte de su ventaja competitiva. Lo anterior se
refleja también en el aporte fundamental que ha hecho y sigue haciendo
Coopvalle en el desarrollo del municipio de Valle de San José, en térmi-
nos de mejoramiento del bienestar de su población.
Por otro lado, los intereses estratégicos de la población también han
sido favorecidos por el desempeño de la cooperativa, debido a que sus
asociados y líderes han visto mejorada su posición en la sociedad y en
sus familias, derivada de su participación en la organización. Para las
mujeres, en particular, su intervención en la cooperativa como líderes les
ha permitido fortalecer su participación en el ámbito público, no sólo
como líderes cooperativas, sino como agentes en sus localidades, en la
alcaldía, en el magisterio, entre otros espacios comunitarios, laborales y
de la vida pública en general.
Además del mayor posicionamiento público, las mujeres de Coop-
valle han ganado también poder de decisión y acción en el ámbito

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familiar, logrando poco a poco una mayor democratización de los tiem-


pos y espacios domésticos.
Vale la pena recordar que Coopvalle es una institución que se ha
desarrollado en un contexto de transformaciones rurales, en donde ella
misma ha sido uno de los autores de esos cambios en la configuración
del territorio y ha contribuido a hacer visibles funciones de los espacios
rurales, como son la producción de bienes agrícolas limpios, los usos
agrarios no alimentarios, la conectividad territorial, la reconstrucción
de patrimonio cultural, el desarrollo de empresas agropecuarias y de
transformación, entre otras. La contribución de la cooperativa a esta
“nueva ruralidad” la hace desde su doble connotación como organiza-
ción económica y como organización social, y bajo los principios de
igualdad, solidaridad, equidad y participación democrática, principios
que se aplican tanto a los beneficios como a los costos del ejercicio eco-
nómico y social cooperativo.
Para finalizar, es necesario precisar que existen dificultades para
hacer un análisis con perspectiva de género en el sector cooperativo
colombiano, ya que son prácticamente inexistentes las estadísticas
desagregadas por sexo que permitan ver como mínimo número de
mujeres y hombres asociados a las cooperativas, por edades, regiones
geográficas y tipos de actividad económica que desempeñan. Si se quiere
involucrar una perspectiva de equidad de género en el movimiento
cooperativo del país, debe empezarse por hacer un esfuerzo de desa-
gregación por género de las estadísticas, de tal manera que se pueda
caracterizar, analizar efectos y evaluar resultados diferenciados entre
hombres y mujeres cooperativistas, asociadas y líderes.

NOTAS

1. Profesora asociada del Departamento de Desarrollo Rural y Regional. Directora


de la Maestría en Desarrollo Rural, Facultad de Estudios Ambientales y Rurales,
Pontificia Universidad Javeriana, Bogotá, Colombia.
2. Ver por ejemplo: Agarwal (1995), Boserup (1971), Sen (1990 y 2000), entre otros.
3. Producto elaborado a partir de la caña, el cual es utilizado para preparar bebidas
dulces calientes o frías.
4. La vereda es una unidad geográfica en las zonas rurales de Colombia, que equi-
vale a los barrios en las zonas urbanas. Un municipio está compuesto por varias
veredas.

BIBLIOGRAFÍA

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uniRcoop • Vol. 3, # 1, 2005 • 81

Les fonctions, actions


et contributions des coopératives
en milieu rural sur
le développement local durable
Gabriel Isola1, Laura González2, Walter Oreggioni3 et
Maximiliano Pastorini4
Universidad de la República, Uruguay

Chakda Yorn5, Marie-Ève Fortin6 et


Guillaume Beauregard7
Université de Sherbrooke, Canada

Jimmy Peixe McIntyre8


Universidade Federal Rural de Pernambuco, Brésil

Ronice Franco De Sá9


Universidade Federal de Pernambuco, Brésil

Leonardo Ariza10
Pontificia Universidad Javeriana, Colombie

Denys Dosza11
Universidade Federal do Parana, Brésil

RÉSUMÉ • Cette recherche exploratoire a documenté cinq études de


cas de coopératives en milieu rural dans 4 pays afin de décrire les
actions et les contributions des coopératives en faveur du dévelop-
pement local durable. Nous avons tenu à distinguer les fonctions
économiques et sociales des contributions économiques, sociales,
environnementales et politico-institutionnelles. Les résultats ont mon-
tré que les coopératives étudiées posaient des actions concrètes qui
dépassaient le cadre de leurs activités économiques de base. Ces
actions visent des contributions riches et variées qui entrent dans les
catégories prévues par notre modèle. Toutefois, la recherche souligne la
perméabilité de ces concepts qui font que les frontières conceptuelles
sont difficiles à délimiter. Finalement, sans mesurer les résultats des
contributions des coopératives, la recherche a constaté que les actions
en faveur du développement local durable constituent en elles-mêmes
les résultats les plus intéressants.

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SUMMARY • This exploratory investigation documents five case stud-


ies of cooperatives in rural environments in four countries with the
objective of providing a descriptive work of cooperative actions and
contributions which encourage local sustainable development. A dis-
tinction is made between the economic and social functions of the
economic, social, environmental and political-institutional contri-
butions. Results show that the cooperatives in the study undertook con-
crete actions that exceeded the framework of their primary economic
activities. Actions consisted of rich and diverse contributions that fit
within the categories set out in our model. Our research nonetheless
underscores the permeability of these concepts which make conceptual
boundaries difficult to define. Finally, without measuring the results of
the contributions made by the cooperatives, our research shows that
the actions favoring sustainable local development are in themselves
the most promising results.

RESUMEN • Esta investigación exploratoria se basa en cinco estudios


de caso de cooperativas en medio rural en cuatro países con el objetivo
de describir las acciones y las contribuciones de las cooperativas en
favor del desarrollo local sostenible. Hemos distinguido las funciones
económicas y sociales de las contribuciones económicas, sociales,
medioambientales y político-institucionales. Los resultados han mos-
trado que las cooperativas estudiadas despliegan acciones concretas
que sobrepasan el marco de sus actividades económicas de base. Esas
acciones apuntan a contribuciones ricas y variadas que entran dentro
de las categorías previstas por nuestro modelo. Sin embargo, la investi-
gación indica la permeabilidad de esos conceptos que hacen que las
fronteras conceptuales sean difíciles de delimitar. Finalmente, sin medir
los resultados de las contribuciones de las cooperativas, la investiga-
ción constató que las acciones en favor del desarrollo local sostenible
constituyen en sí mismas los resultados más interesantes.

RESUMO • Nesta pesquisa exploratória, documentaram-se cinco estu-


dos de casos de cooperativas em meio rural de 4 países, de modo a
descrever as ações e as contribuições das cooperativas em benefício do
desenvolvimento sustentável local. Buscou-se diferenciar as funções
econômicas e sociais das contribuições econômicas, sociais, ambientais
e político-institucionais. Os resultados evidenciaram que as coopera-
tivas estudadas desenvolveram ações concretas, que ultrapassaram o
escopo de suas atividades econômicas de base. Essas ações representam
contribuições ricas e variadas, que se inserem nas categorias previstas
de nosso modelo. Todavia, a pesquisa ressalta a permeabilidade desses
conceitos que fazem com que as fronteiras conceituais sejam difíceis
de serem delimitadas. Finalmente, sem medir os resultados das contri-
buições das cooperativas, a pesquisa mostrou que as ações em favor do
desenvolvimento sustentável local representam em si os resultados
mais interessantes.

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uniRcoop • Vol. 3, # 1, 2005 • 83

1. LA PROBLÉMATIQUE DES ACTIONS DES COOPÉRATIVES EN MILIEU RURAL

De nombreux symptômes sociaux et économiques alarmants, tels que


l’exode rural, l’appauvrissement, le chômage, la précarisation des con-
ditions de travail et l’exclusion sociale démontrent des bouleversements
causés par les failles structurelles du système économique actuel. Ces
tendances lourdes marquent désormais les pays développés tout comme
les pays pauvres. Plus spécifiquement, dans cette première catégorie de
pays et cela de façon encore plus marquée dans la deuxième, la prospé-
rité économique se concentre principalement dans les zones urbaines
(Chossudovsky, 1998).
En effet, dans le monde rural depuis plusieurs années les signes
d’une crise de la ruralité sont de plus en plus manifestes et plusieurs de
ces espaces souffrent de dévitalisation. Les taux d’emploi et de revenu
sont inférieurs à la moyenne nationale, et bien que la modernisation de
l’agriculture accroisse la productivité, elle contribue à l’exode des jeunes
et, de ce fait, au vieillissement de la population. Par ailleurs, pour les
pays en développement, Chossudovsky (1998: 31) note que: «au nom du
dogme de la propriété privée, l’ultralibéralisme revient fréquemment sur
les réformes agraires, ce qui accroît le nombre des ruraux sans terre,
appauvrit les petits paysans, sans parler, sous couvert de “modernité”,
de la restauration des droits de l’ancienne classe de propriétaires fon-
ciers». Ainsi, pour se revitaliser, la ruralité contemporaine doit relever,
selon Jean (1997), six défis de différentes natures, soit démographique,
économique, social, culturel, institutionnel et environnemental.
En Amérique latine particulièrement, le milieu rural étant loin des
centres de services gouvernementaux, ces instances connaissent égale-
ment mal les réalités de ce milieu. Toutefois, dans plusieurs pays, les
entreprises de production de biens et services sont encore bien enra-
cinées dans leurs milieux. Par la proximité et la propriété locale, ces
entreprises sont encore des facteurs importants de développement
territorial. Parmi elles, bon nombre sont des coopératives. Mais peu de
littérature documente réellement les actions et les contributions de ces
coopératives pour un développement local durable.
À la naissance du coopératisme, les précurseurs des coopératives,
issus du mouvement des utopistes, avaient comme objectif de trouver
une alternative à l’exploitation outrancière des classes laborieuses
(Desroches, 1976). La coopérative est alors devenue une solution entre-
preneuriale aux déséquilibres développementaux (Fairbain, Leclerc
ainsi que Lambert dans Lafleur, 2003). Encore aujourd’hui, la formule
coopérative est perçue comme un instrument de «démarginalisation» et
de développement social, tout comme une façon privilégiée de relever
les défis socioéconomiques du XXIe siècle. En effet, les coopératives

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84 • uniRcoop • Vol. 3, # 1, 2005

regroupent aujourd’hui près de 800 millions de personnes dans le


monde (ACI, 2004). Il y a eu peu d’études sur les coopératives et le déve-
loppement local (Prévost et Drainville, 2001). Étant donné les difficultés
économiques et sociales rencontrées par le milieu rural, il convient
d’étudier les actions et les contributions des coopératives dans le déve-
loppement local en milieu rural, de façon à en apprécier l’efficacité pour
le développement économique, social et écologique.
Cette étude regroupe cinq équipes réparties dans quatre pays et a
pour objectif général de comprendre les contributions des coopératives
rurales au développement local durable. La question générale orientant
notre recherche se lit donc comme suit: Quelles sont les contributions
des coopératives en milieu rural pour favoriser un développement local
durable?
Les objectifs et questions spécifiques sont les suivants:
1. Distinguer les fonctions économiques et sociales des coopératives de leurs
contributions réelles. En effet, il faut éviter un raccourci trop rapide qui tend
à croire que les coopératives apportent nécessairement des contributions
distinctives dans leur milieu. Une coopérative comme toute autre forme
d’entreprise est évidemment un facteur de production de biens et services.
En ce sens, elle est un facteur de développement, mais il faut voir les actions
éventuellement plus significatives de la coopérative afin de voir si elle est
aussi actrice de développement local durable. Conséquemment, deux ques-
tions spécifiques sont posées: quelle sont les fonctions économiques et
sociales des coopératives en milieu rural? Quelles sont les actions de la coo-
pérative en milieu rural pour favoriser le développement local durable?
2. Explorer et décrire les contributions des coopératives en milieu rural dans
les dimensions économiques, sociales, politiques et environnementales.

2. LE CONTEXTE THÉORIQUE

2.1. Quelques concepts d’intérêt

Les définitions sur la nature économique et sociale d’une coopérative,


sur ses valeurs et principes qui découlent du consensus de l’Alliance
internationale des coopératives sont bien connues. Notons simplement
que face à l’objet de l’étude, le principe de développement du milieu et
donc le défi du développement local (Lafleur, 2003) est particulièrement
important. Le développement local est défini par Yorn (2005: 70) comme
une stratégie de développement et de capacitation qui tire avantage des
politiques et des programmes existants, opérée au moyen de projets
dont les initiatives, les ressources et la gestion sont majoritairement de
proximité et dont les retombées sont destinées à améliorer continuelle-
ment le bien-être défini par et pour la collectivité. Le bien-être se traduit

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au moyen des capitaux humain, social, physique et économique de la


collectivité.
Ce défi du développement local se situe en milieu rural. Dans sa
plus simple expression, c’est un territoire délimité par un découpage
pour fins d’administration publique comme le fait Statistiques Canada.
Plus conceptuellement, on reconnaît aussi deux sortes de ruralité, celle
en périphérie des zones urbaines et celle des régions éloignées, les cam-
pagnes (Jean, 1997; Dugas, 2003). Ces deux ruralités sont animées par
des dynamiques bien différentes. Alors que la première jouit d’une
certaine revitalisation, entre autres, par la mouvance des urbains qui s’y
installent et la proximité des centres de services, la deuxième est plutôt en
phase de dépérissement. Dans les pays en développement, la présence
des bidonvilles en bordure des villes centres fait foi d’une dynamique
inverse. Nous adoptons ici le deuxième sens de la ruralité et cette notion
d’espace rural se conçoit comme un mode particulier d’utilisation de
l’espace et de vie sociale (Kayser, dans Jean, 1997). Il est caractérisé par:
une densité relativement faible des habitants et des constructions, fai-
sant apparaître une prépondérance des paysages à couverture végétale;
un usage économique à dominance «agro-sylvo-pastoral»; un mode de
vie de ses habitants caractérisé par leur appartenance à des collectivités
de taille limitée et par leur rapport particulier à l’espace; une identité et
une représentation spécifiques avec une forte connotation paysanne.
Une autre notion importante est le développement durable. Nous
adoptons ici simplement la conception de la Commission mondiale sur
l’environnement et le développement, communément appelé le rapport
Brundtland, intitulé «Notre avenir à tous» qui a lancé le cri d’alarme
pour un «mode de développement qui satisfait les besoins du présent
tout en permettant aux générations futures de satisfaire les leurs» (Com-
mission, 1987). La finalité du développement durable contient donc le
triptyque: économie, social, écologie.
Cette étude cherche à comprendre les contributions des coopératives
dans ce milieu particulier dans une perspective de développement local
durable. Nous avons esquissé un cadre conceptuel utile pour débuter la
recherche.

2.2. Un cadre conceptuel

Le cadre conceptuel fait une distinction entre les fonctions d’une coo-
pérative en tant que facteur de production de biens et services et des
contributions plus volontaires dans le développement du milieu dans
lequel elle s’enracine. Ces contributions représentent les effets tangibles
des actions de la coopérative. Nous avons alors trois concepts importants

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pour comprendre la spécificité de cette recherche: fonctions, contribu-


tions et actions. Toutefois, il est à souligner que cette recherche met
l’accent sur les actions qui contribuent au développement du milieu.
Henri Desroches (1976) et Claude Vienney (1980) sont des théori-
ciens reconnus des coopératives qui ont mis en évidence la dualité de la
coopérative face à sa nature économique et sociale. La fonction d’une
coopérative peut donc se comprendre comme étant un ensemble de
tâches, d’obligations et de responsabilités qui implique généralement
des activités de transformation de biens et services et de commercialisa-
tion (fonction économique) en vue de satisfaire les besoins des mem-
bres (fonction sociale). Donc, la fonction sociale précède la fonction
économique et c’est elle qui cause l’existence de la coopérative.
La contribution de la coopérative est multiple, mais elle est ici prise
au sens étroit de l’un des principes coopératifs, celui du développement
du milieu. On peut donc considérer les contributions des coopératives
dans le développement local durable comme un prolongement de sa
fonction sociale. Ces contributions dépassent donc la satisfaction des
membres immédiats de la coopérative et tend à toucher aux membres
de la collectivité. La nature des besoins de la collectivité est variée et
peut être d’ordre économique, social, politique ou humain.
Ces contributions passent par des actions stratégiques visant vo-
lontairement à contribuer au milieu local au-delà de la satisfaction des
besoins des membres. Ces actions découlent dans une certaine mesure
des fonctions sociales d’une coopérative. Donc, ce qui distingue globa-
lement une fonction d’une coopérative de sa contribution est que les
fonctions économiques et sociales sont destinées aux clients internes,
les membres, tandis que les contributions de toute nature visent davan-
tage les membres de la collectivité. Évidemment, la frontière n’est pas
toujours aussi nette et plus souvent qu’autrement, des nuances s’impo-
sent. Ces préambules permettent de saisir les nuances de la figure sui-
vante, qui décrit la grille d’analyse de cette recherche. Les flèches
représentent les actions de la coopérative.
Au centre de la figure, se trouvent les fonctions économiques et
sociales d’une coopérative. Les fonctions économiques d’une coopéra-
tive ne se distinguent pas des fonctions économiques des autres formes
d’entreprises autrement que par le cliché de satisfaire les besoins des
membres. En tant qu’unité de production des biens et services, elle s’ac-
tive à innover et être concurrentielle sur le marché comme les autres
entreprises. Elle doit engager du personnel pour ses activités, et par le
fait même, elle crée des emplois. La création d’emplois pourrait aussi
être considérée comme une contribution économique. Enfin, les trop-
perçus ou la valeur économique ajoutée engendre de la richesse pour

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les membres, les travailleurs, les employés. Cette richesse constitue aussi
un levier pour mieux contribuer au bien-être de la collectivité.
Les fonctions sociales d’une coopérative réfèrent dans un premier
temps au respect des principes coopératifs, tel que le préconise la théorie
des défis coopératifs de Lafleur (2003) et par la suite, la coopérative doit
mettre en œuvre un ensemble d’actions stratégiques pour répondre à
chaque défi coopératif. Les actions qui contribuent au développement
local durable sont celles identifiées dans la littérature sur la gestion du
développement local (Prévost et Drainville, 2001; Yorn, 2005). On peut
citer les actions liées à la concertation, à la formulation d’une vision de
développement, à la planification du développement et des activités
d’animation, de réflexion, de réseautage, de développement de compé-
tences, etc. Une fois les actions stratégiques mises en œuvre, il est possi-
ble de reconnaître des contributions pour le développement. Le succès
est assuré lorsque la coopérative réussit à atteindre des résultats de mar-
ché et des résultats de développement. De manière non exhaustive,
nous avons identifié 12 contributions dans quatre champs d’action: éco-
nomique, social, politique et environnemental.

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2.2.1. Contributions économiques


1. Disponibilité de produits ou services: Les coopératives offrent des services
ou produits qui parfois n’auraient pas été disponibles autrement, notam-
ment dans les secteurs de l’alimentation et du micro-crédit.
2. Régulation économique: Elles peuvent être de puissants régulateurs du
marché devant les excès des entreprises capitalistes en offrant des produits
et services locaux abordables et contribuent à la diversification économique
(Lafleur, 2003). Par exemple, les services funéraires au Québec sont très
significativement moins chers que la moyenne canadienne.
3. Contrôle local et sécurisation des emplois: Les coopératives ne peuvent être
vendues à des intérêts extérieurs et par le fait même perdre leur capacité de
prise de décision et de contrôle sur les activités économiques et sociales de
leur coopérative (Prévost 1996). De plus, la défense d’emplois susceptibles
de procurer un revenu stable est mieux assurée par le statut coopératif
(Laville et Mahiou, 1985; Lévesque, 1986). En fait, la coopérative constitue
une source d’emplois, de revenu et de qualité de vie. Elle assure un contrôle
local dans la prise de décision, et ce, par effet de représentation démocrati-
que même lorsqu’elle atteint les niveaux fédératifs.
4. Réinvestissement dans la communauté: L’impact positif est augmenté par
le fait que les trop-perçus reviennent aux membres qui résident dans la com-
munauté locale (USDA, 2000). Les coopératives sont une source importante
de financement des activités de développement local, tel que le démontre
l’exemple de caisses populaires. En fait, les principes coopératifs recom-
mandent de participer au développement de la communauté environnante,
que ce soit par l’épargne, le crédit ou des fonds de développement.

2.2.2. Contributions sociales


5. Capital Humain: Les coopératives, par leur dynamique entrepreneuriale,
améliorent les capacités de prise en charge des individus et des communau-
tés. L’entrepreneurship est associé à la flexibilité, à l’innovation et l’adapta-
bilité pour faire face aux changements et contribue fortement au réseautage
et à la création d’un climat de confiance et de réciprocité. Les coopératives
encouragent un processus de formation à la citoyenneté. Le développement
de capacités civiques est donc un apport important des coopératives.
6. Capital Social: Par leur mode de gestion démocratique et leurs valeurs, elles
augmentent le capital social des communautés (Lafleur, 2003; Saucier,
2002). La littérature soutient que les coopératives ont une rentabilité sociale,
c’est-à-dire qu’elles contribuent au développement démocratique, au sou-
tien à la citoyenneté active et à la promotion des valeurs de prise en charge
individuelle et collective. La participation démocratique des membres à la
gestion de la coopérative serait porteuse d’un plus grand respect de la
culture locale et de ses valeurs dans la mise sur pied de projets de dévelop-
pement local; aspect essentiel en milieu rural. Les coopératives sont sou-
vent liées à des réseaux: fédérations, confédérations, ACI… La coopérative
devient donc un puissant véhicule de réseautage et d’articulation entre les

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acteurs de développement locaux. La coopérative défend des valeurs huma-


nistes comme la solidarité (Prévost, 1996); valeur essentielle au développe-
ment local. La coopérative encourage également l’autonomie et la créativité
et ses actions sont développées de façon endogène. Enfin, par sa nature, la
coopérative tend à augmenter le sentiment d’appartenance de la commu-
nauté. Selon l’USDA (2000), les coopératives ont une relation unique avec
leur communauté, car elles appartiennent aux personnes et sont ancrées
dans la région.

2.2.3. Contributions politiques


7. Fédération des intérêts coopératifs: Le principe de l’intercoopération con-
fère aux coopératives une capacité de regrouper les intérêts coopératifs, de
façon sectorielle et/ou intersectorielle, et à contribuer au développement
du mouvement coopératif.
8. Diffusion de la démocratie: Par son principe d’éducation coopérative et son
mode de gestion démocratique, la coopérative contribue à créer une plus
grande participation citoyenne et à diffuser un modèle de gestion démocra-
tique.
9. Diffusion de la formule coopérative: Les défis de l’intercoopération et du
développement coopératif amènent la coopérative à promouvoir la formule
coopérative pour répondre aux besoins du milieu et à investir dans le milieu
pour y arriver.
10. Influence sur la législation: La coopérative peut devenir un véhicule de
défense et de représentation du mouvement coopératif.

2.2.4. Contributions environnementales


11. Préservation de l’environnement: Par leur mode de fonctionnement et leurs
principes de base, les coopératives offrent la possibilité d’une utilisation
appropriée et participative des ressources naturelles. La contribution serait
donc une gestion responsable des ressources naturelles locales.
12. Sensibilisation: Le défi de l’éducation coopérative amène les coopératives à
sensibiliser le milieu et à défendre des valeurs humanistes. Certaines coopé-
ratives établissent des programmes de sensibilisation sur le respect de l’en-
vironnement et posent des actions écologiques ciblant des problèmes
criants vécus au sein de la communauté.

3. LA MÉTHODOLOGIE

Cette étude exploratoire a procédé par la stratégie d’étude de cas.


L’échantillonnage, dans une étude multicas, résulte d’une logique de
réplication plutôt que d’une logique d’échantillonnage statistique (Yin,
1994). Les cas choisis sont les suivants: La Caisse populaire de Mont-
Laurier (Canada), la coopérative agricole Sociedad de Fomento Rural
La Casilla (Uruguay), la coopérative d’énergie, de communication et de

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développement CERSIL (Pernambuco, Brésil), le crédit rural avec la coo-


pérative CRESOL (Paraná, Brésil) et la coopérative d’épargne et crédit
COOPVALLE (Colombie). Dans chacun des cas, plusieurs catégories
d’informants clés ont été ciblées de manière à offrir des opinions
triangulées aux chercheurs face aux unités d’analyse que sont: les fonc-
tions économiques et sociales de la coopérative, ses stratégies et ses
actions, ses contributions. Le nombre d’informants clés a varié d’un cas
à l’autre, mais fondamentalement, les chercheurs ont ciblé: la direction
de la coopérative, les membres du conseil d’administration, le milieu
(élus, membres des coopératives, les agents de développement local…).
La collecte des données visait fondamentalement à obtenir des
informations auprès des informants clés susnommés par des entrevues
semi-dirigées. Les discussions étaient centrées sur les unités d’analyse
décrites dans le cadre de travail et en fonction des thèmes suivants: con-
texte, fonctions, actions, contributions. L’analyse des données a procédé
par des principes et stratégies reconnus. Nous avons procédé par une
analyse intracas pour documenter les principaux résultats de chacun
des cas. Puis, nous avons utilisé le programme Nud*Ist pour obtenir un
tronc commun de catégories et de réflexions sur le rôle de la coopérative
en tant qu’instrument de développement local, à partir des cinq études
de cas. L’utilisation d’un programme d’appui nous a permis de faire un
aller-retour à maintes reprises dans les textes et dans les analyses indivi-
duelles de façon à approfondir le potentiel explicatif des résultats. En
plus du tronc commun, nous avons recherché les observations diver-
gentes d’un cas à l’autre et les réflexions personnelles.

4. LES RÉSULTATS

4.1. Description sommaire des cas

4.1.1. La Sociedad de Fomento Rural «La Casilla» (Uruguay)

Description du milieu: Le département de Flores est situé dans une


région du Centre-Sud de l’Uruguay. Département ayant la plus petite
population du pays, 25 000 habitants, sa production, principalement de
bétail, est l’une des plus extensives du pays. Il se caractérise par une
répartition des terres agricoles fortement inégalitaire: 15 % des exploita-
tions occupent 64 % des terres alors que 40 % des producteurs en dé-
tiennent 2,5 %. La Sociedad de Fomento Rural (SFR) «La Casilla» est une
petite coopérative locale d’une zone rurale du département. Elle se
trouve dans un village du même nom, La Casilla, qui regroupe 181 habi-
tants (I.N.E., 2004). Le niveau de scolarisation y est significativement
plus bas que la moyenne du pays.

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Description de La Casilla: En 1948, un regroupement de familles de


petits producteurs agricoles originaires du département de San José
prend l’initiative de fonder le Regroupement Agricole «La Casilla» afin
de trouver des solutions à la quantité limitée de terres agricoles qu’ils
possèdent. En 1979, les statuts sont réformés et il se transforme en ce
qui est actuellement la SFR «La Casilla» afin de voir à la production et au
développement de l’agriculture, de l’industrie et de la coopération.
Elle compte aujourd’hui 178 membres actifs et cinq adhérents pour
la majorité des producteurs laitiers et de bétail. Elle est prestataire de
services d’appuis à la production et à la vie rurale de ses membres et de
tous les habitants du milieu. Ses principales activités sont la collecte de
lait, l’accès au crédit, la gestion de terres agricoles et la construction de
logements convenables pour la population de la localité.
Principaux résultats: La SFR «La Casilla» maintient un rôle important
dans la vie quotidienne de ses villageois. Tout au long de son histoire,
ses contributions au développement du milieu ont été autant significa-
tives que variées. Une population locale très fortement identifiée à la
coopérative et l’attachement à part entière de ses membres en font la clé
de son succès. À cela s’ajoutent la préoccupation constante d’un sys-
tème de gestion profondément démocratique et une forte conscience de
l’organisation locale.
La coopérative a démontré sa capacité à développer des réponses
adaptées à un contexte de crise et à la réalité vécue par ses membres.
Elle prête simultanément assistance technique et de crédit à ses mem-
bres producteurs, ce qui s’est traduit en une amélioration significative et
même vitale de leur capacité de production et de commercialisation.
Elle est un leader dans la création de réseaux et avec le temps, elle est
devenue une interlocutrice reconnue des instances régionales et natio-
nales, protégeant les intérêts de sa communauté et faisant la promotion
de la coopération, tout en luttant pour l’accès à la terre. Finalement, elle
porte une attention particulière au fait de minimiser les impacts néga-
tifs sur l’environnement de l’agriculture.

4.1.2. CERSIL (Brésil)

Description du milieu: La Zone de Mata de Pernambuco (FUNDAÇÃO


JOAQUIM NABUCO) est une région du territoire brésilien ayant une
population d’un peu plus de 1,2 million de personnes. Depuis le
XVIe siècle, elle est une terre d’excellence favorisant la monoculture de
la cane à sucre. Dans une situation de crise qui se prolonge depuis
plusieurs années, la région est impliquée dans des activités de trans-
formation du sucre en alcool, segmentation de l’économie qui aide à

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92 • uniRcoop • Vol. 3, # 1, 2005

contrebalancer la faible rentabilité des activités traditionnelles. La coo-


pérative CERSIL se trouve dans la municipalité de Vicência, fondée en
1928 et localisée dans la Zona da Mata Norte, à 80 km de Recife. La
municipalité compte un total de 29 067 habitants, dont 10 660 vivent en
zone urbaine et 18 407 en zone rurale. Ces derniers ont comme princi-
pales activités économiques l’agriculture et l’agro-industrie.
Description de CERSIL: La coopérative, CERSIL, a été créée en 1968
pour voir à la prestation de services d’infrastructure, d’énergie et de com-
munication. Elle compte actuellement 5 810 membres actifs et dessert
42 villages de plusieurs municipalités de la région. La coopérative con-
tribue à l’insertion de ses 5 810 membres au marché du travail. Parmi les
activités les plus présentes, il y a l’implantation de projets d’électrifica-
tion rurale afin d’élever la productivité des membres et de leur famille.
De plus, la coopérative leur permet d’avoir accès à la machinerie agricole,
d’aider à l’implantation de systèmes d’irrigations et d’améliorer la capa-
cité des infrastructures de production.
Principaux résultats: La coopérative se préoccupe de ses membres et leur
famille en leur facilitant l’accès aux biens de consommation d’utilité
domestique et aux moyens de transport. Par le biais de sa fonction
économique, elle est un levier permettant de dynamiser et de fortifier
le marché économique local. Elle est littéralement un instrument de
développement des infrastructures et de diversification des activités
économiques régionales.
L’organisation sociale de CERSIL démontre un excellent compromis
entre la réponse aux besoins internes de ses membres et celle apportée
aux besoins externes du milieu. À l’interne, on peut observer une con-
fiance vis-à-vis la coopérative et la reconnaissance de son importance
dans l’amélioration de la qualité de vie de ses membres. Cette confiance
se manifeste dans l’exercice démocratique de son fonctionnement et
par la préservation des valeurs et des pratiques de la coopération. Au
niveau externe, la coopérative démontre sa forte implication dans les
différents projets de la communauté locale en étant liée aux décisions
administratives des municipalités. Dans une région reconnue pour son
haut taux de violence, de dépendance et d’individualisme, la coopéra-
tive devient un interlocuteur qui contribue fortement à l’implantation
d’une culture démocratique. De par son organisation et sa représenta-
tion à l’intérieur du mouvement coopératif, CERCIL joue un rôle impor-
tant dans les décisions politiques en appui à la croissance du coopé-
ratisme et au développement des infrastructures électriques de l’État de
Pernambuco.

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uniRcoop • Vol. 3, # 1, 2005 • 93

4.1.3. CRESOL (Brésil)

Description du milieu: C’est à partir d’une grande implication politique


et culturelle que des Communautés Ecclésiastiques de l’Église Catholique
ont créé le Système Crésol en 1988. Ce système de fonds rotatifs est
financé par des acteurs internationaux et par l’appui d’ONGs. Les fonds
sont la propriété et sont administrés par des agriculteurs, en réponse à
l’indice élevé d’exclusion au système bancaire traditionnel. Le Sistema
de Cooperativas de Crédito Rural com Interação Solidária «CRESOL» a
initié ses activités le 10 janvier 1996 avec l’objectif d’améliorer les condi-
tions de crédit rural pour l’agriculture familiale.
Description du Système CRESOL: La mission sociale de l’institution est
liée au développement socioéconomique de petits agriculteurs de type
familial, à travers l’augmentation de l’accès au crédit et par l’appro-
priation d’une conscience visant le développement institutionnel et le
développement local durable. Les deux objectifs centraux du Système
CRESOL sont d’aider la population rurale pauvre et exclue en amélio-
rant sa qualité de vie et d’assurer le développement local et durable en
collaboration avec les acteurs sociaux impliqués dans la promotion de
l’agriculture familiale.
Le système est supporté par plusieurs regroupements de coopéra-
tives associées au crédit rural, de solidarité et de services régionaux et
comporte 46 coopératives d’agriculteurs. Les membres fondateurs sont
de petits agriculteurs de type familial qui ont décidé de se réunir afin de
créer des coopératives de crédit rural et solidaire. L’organisation fonc-
tionne par autogestion et est formée de petits groupes de base, allant de
cinq à vingt personnes qui sont responsables de la gestion, du contrôle
et de l’évolution du système financier collectif, incluant ou non les
membres par le bais d’un diagnostic historique de leur comportement,
de leur responsabilité et de la qualité de leur cercle social. Les dirigeants
du processus en tant que promoteurs et facilitateurs doivent être des
personnes reconnues socialement dans la région et la communauté,
ayant des qualités étiques, démocratique, de transparence, d’honnêteté
et de solidarité. Ces valeurs sont fondamentales pour établir des rela-
tions de confiance entre les membres et les communautés.
Principaux résultats: Installée dans la région ayant le plus faible indica-
teur de développement humain du Paraná, la caisse d’épargne et crédit
a contribué à démocratiser l’accès aux services financiers en milieu rural.
Le coût d’accès et des services est faible et la coopérative constitue un
exemple pour les autres coopératives. La caisse procure aux membres des
occasions d’acquisition de connaissances et de qualités entrepreneu-
riales par le biais de discussions relatives aux problèmes de production

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94 • uniRcoop • Vol. 3, # 1, 2005

et de commercialisation des produits. Elle met aussi l’accent sur l’amélio-


ration du bien-être des agriculteurs et fait du réseautage local et régional.
En dehors de sa fonction de base en tant que caisse d’épargne et
crédit, ses actions et contributions touchent divers champs d’interven-
tion: plan d’éducation environnemental dans la municipalité, habita-
tion, projets de santé et de nutrition, stimulation de la participation des
jeunes, formation au leadership, sensibilisation à l’utilisation des agents
toxiques par les agriculteurs.

4.1.4. COOPVALLE et le développement local (Colombie)

Description du milieu: La municipalité de la Vallée de San José est


située au sud du département de Santander, dans la région andine de la
Colombie. La Vallée a une densité de population de dix habitants par
km2: 2 330 en milieu urbain et 7 494 en milieu rural. Il s’y trouve une
économie commerciale et manufacturière prospère qui complète une
économie agraire rudimentaire basée sur de petits et moyens proprié-
taires indépendants. Dans de rares cas, on trouve des exploitations de
plus grande dimension sans qu’il n’y ait toutefois de «latifundios». Les
revenus des producteurs proviennent principalement de cultures agri-
coles variées et de l’élevage de différentes espèces.
Description de COOPVALLE: COOPVALLE a été créée en 1967 par
37 sociétaires. En 2004, elle comptait 4 200 membres et détenait un
patrimoine d’environ un million de dollars américains. Elle est une entité
spécialisée dans l’épargne et le crédit qui promeut des projets entourant
l’agriculture, l’élevage, l’environnement, l’artisanat, l’agro-industrie et
le logement. La coopérative travaille directement à l’amélioration des
conditions de vie de ses 4 200 membres et elle contribue de façon indi-
recte à leurs besoins familiaux et entrepreneuriaux. Elle détient un très
haut degré de crédibilité en générant des alternatives pour l’améliora-
tion du niveau de vie de ses membres et de la communauté en général.
Principaux résultats: COOPVALLE est la seule institution à caractère
financier qui existe dans la municipalité, ce qui en fait le centre de son
développement économique. Elle est le leader d’un processus de coopé-
ration qui se traduit en une stratégie qui compromet les parties prenan-
tes en transformant les visions individualistes en bénéfices pour le bien
commun et le développement de la région. Ainsi, elle tend à rompre la
dépendance au paternalisme des institutions publiques en s’appuyant
progressivement sur les capacités propres de la communauté. Il en
découle une relation avec ces institutions basées sur le respect et la
coopération.

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La coopération locale a permis d’identifier et de définir des projets


agricoles et de micro-entreprises innovateurs. Recherchant des réponses
en fonction du contexte, elle permet la reconnaissance des visions et des
intérêts divers des parties prenantes, membres et promoteurs, du déve-
loppement de la communauté. La coopérative a ainsi un rôle de prota-
goniste, initiant le chemin vers une compétitivité territoriale nécessaire
afin d’entretenir le développement à long terme de la municipalité.
Le succès du processus de coopération a été un point central dans
l’obtention constante de nouveaux membres, légitimant ainsi les com-
pétences de la coopérative. L’animation, l’information et la formation
ont été les éléments de base du processus et l’apprentissage continu des
connaissances ainsi créées a contribué à dynamiser le développement
de la communauté. Cette interaction avec les acteurs de la communauté
a permis de valoriser le travail des jeunes et de convertir les potentialités
des membres et des acteurs du milieu en projets productifs.

4.1.5. La Caisse populaire Desjardins de Mont-Laurier (Québec, Canada)

Description du milieu: La Municipalité régionale de comté d’Antoine-


Labelle a une population de 34 960 habitants, un taux d’occupation de
six habitants au km2 et comprend quinze municipalités, dont neuf ont
moins de mille habitants, ce qui en fait un territoire essentiellement
rural. Elle accuse un retard en termes de développement: le taux de chô-
mage est supérieur à la moyenne provinciale et le revenu par ménage
est de 12 000 $ inférieur à la moyenne québécoise. La municipalité de
Mont-Laurier est son centre administratif. Avec ses 14 186 habitants, elle
englobe la plus forte concentration de services publics, parapublics et
privés de la région, ce qui en fait le pôle central de son développement.
Le milieu y est très dynamique et le tissu social est très étroit.
Description de la Caisse: La Caisse populaire Desjardins de Mont-Laurier
a été fondée en 1939 par 39 sociétaires dont 31 étaient issus du monde
agricole. Le besoin à la base de sa fondation était de venir en aide aux
producteurs vivant difficilement la fin de la Grande Crise en leur don-
nant accès à des taux de crédit non usuraires. Dès sa création, elle a été
étroitement liée au développement de sa région et à la promotion du
coopératisme, soit les coopératives agricoles, alimentaires et forestières
(Desjardins, 2004). En 2004, il y avait 12 463 membres à la Caisse, ce qui
représente un taux de pénétration au-delà de 87,9 %. La Caisse agit aussi
en collaboration étroite avec les autres caisses populaires de la région,
par le biais du regroupement des caisses de la Zone de la Lièvre qui
comprend quatre autres caisses.

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96 • uniRcoop • Vol. 3, # 1, 2005

Principaux résultats: Sa fonction économique est de servir ses membres


par l’offre de services financiers d’épargne et de crédit. Dans un marché
de forte concurrence et poussée par la Fédération des caisses, elle a
dû s’adapter à des exigences de rentabilité. Elle se distingue des autres
banques par la proximité et la qualité du service offert aux membres. Les
dirigeants de la Caisse reconnaissent la primauté de sa fonction sociale
(respect des principes coopératifs), par rapport à sa fonction écono-
mique.
Le domaine d’activité de la Caisse a une grande influence sur la
nature de ses actions visant le développement local. En effet, une partie
(25 %) des trop-perçus est retournée sous la forme d’un fonds de déve-
loppement du milieu. Ces contributions monétaires ont des incidences
directes et indirectes sur la quasi-totalité des secteurs de la société: éco-
nomique, socioculturel, sportif, environnemental, de la santé et du loisir.
La Caisse est impliquée, autant économiquement que par le bénévo-
lat de ses membres et employés, dans la majorité des projets de dévelop-
pement de la communauté. La fermeture de la Caisse serait désastreuse
non seulement sur la vitalité du secteur de l’économie sociale de la région
mais sur l’ensemble de son dynamisme. Son ancrage dans le milieu fait
en sorte que l’offre de ses services financiers, tout comme ses actions
visant le développement local, sont adaptés aux besoins et à la réalité de
la communauté. En s’impliquant dans le volet jeunesse, elle tend par
diverses actions à réduire l’exode rural, spécialement celui des jeunes.

4.2. Résultats les plus significatifs

4.2.1. Le contexte des coopératives et du milieu

Selon Mickwitz (2003), la description détaillée du contexte représente


une stratégie extrêmement importante lorsqu’il s’agit de vérifier les
preuves des contributions/transformations dans une communauté ou
une localité. Ainsi, chaque étude de cas a effectué une présentation dé-
taillée de la coopérative et de son contexte interne et externe. Le tableau
suivant synthétise ce que chaque étude de cas a priorisé dans son cadre
de tendances centrales. Globalement, toutes les coopératives se trou-
vent en zone rurale comme le spécifie la recherche. Les réalités sont
majoritairement de milieu pauvre, avec un taux de chômage élevé et des
activités de préservation culturelle locale intenses.

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TABLEAU 1

Tableau consolidé du contexte


Dimensions La Casilla CERSIL CRESOL COOPVALLE Desjardins

Contexte Production Économie basée Démocratisa- Renforcement Milieu pauvre


économique agricole sur une tion de l’accès du crédit et taux élevé
familiale monoculture de au crédit de chômage
canne à sucre et
petits produc-
teurs ruraux
Contexte Milieu social Dépendance Préoccupation Développement Milieu
social divers envers les pour la qualité d’activités hautement
propriétaires, de vie de culturelles dynamique
chômage, taux l’agriculteur multiples culturellement
de mortalité et socialement
infantile élevé,
faible IDH
Contexte rural Rôle actif de Région de pro- Installée dans 70% du Lignes de
la Société de priétaires terriens la région au sociétariat sont proximités
production et de contrastes taux le plus des paysans étroites et
rurale sociaux. faible d’IDH réseaux de
Beaucoup de dans l’État du relations
proximité entre Parana, denses
les personnes de dessert près de
même classe 800 familles
sociale et beau-
coup de distance
entre ceux
de classes
différentes
Contexte Forte iné- Région histo- Population La Colombie en Démocratie
politique galité dans la riquement peu rurale, pauvre général est acquise, mais
répartition démocratique, et exclue déchirée une certaine
des terres conservatrice et notamment sclérose
avec un passé avec l’action
esclavagiste des FARC

Contexte de Culture Région de Milieu agricole Milieu agricole Milieu forestier


l’environne- agricole l’Atlantique très fragile, au relief de productions avec des
ment extensive dévastée accidenté très variées règles de
réduction de
coupes

Devant les réalités historiquement peu démocratiques, la pratique des


principes coopératifs et la présence d’un processus de gestion plus dé-
mocratique, de réflexion et d’évaluation de l’apprentissage collectif (Pré-
vost, 2001a) mettent en évidence que les contributions sont en réalité
des stratégies pour la dynamique communautaire locale et son dévelop-
pement conséquent.

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98 • uniRcoop • Vol. 3, # 1, 2005

4.2.2 Fonctions, actions, contributions: les troncs communs

Comme les études de cas le démontrent, il est difficile de faire le décou-


page entre ce qui est purement économique, social, politique ou envi-
ronnemental. Cette catégorisation est seulement faite pour faciliter la
classification des résultats et de l’analyse, car la dynamique des activités
étudiées soutient de fortes interrelations entre les champs.
1. Fonctions économiques: L’offre régulière de services entraîne l’élévation
directe du revenu des membres des coopératives et indirectement, des reve-
nus de la population locale. La proximité entre l’organisation et son bénéfi-
ciaire garantit la qualité du service et la dynamisation de l’économie locale
et régionale. En outre, la connaissance de la réalité locale facilite notam-
ment la création de crédits adaptés.
2. Fonctions sociales: Dans tous les cas, les coopératives agissent comme gar-
diennes des valeurs coopératives et promotrices de la citoyenneté et de la
démocratie. En outre, la proximité avec la réalité permet de situer le citoyen
au centre des activités et d’écouter ses besoins. Les projets issus de la volonté
propre des membres de la coopérative et de l’insertion dans le local sont plus
forts et facilitent l’identification et l’appartenance. Toutes les coopératives
agissent comme promotrices du coopératisme.
En ce qui concerne les actions stratégiques relatives au développement
local, les quatre types suivants ont été analysés:
1. Actions économiques: Les actions décrites dans cet item se réfèrent au
domaine d’activité spécifique de chaque coopérative. On peut dire que
toutes les coopératives agissent tel que prévu, en bénéficiant aux personnes
de la localité à partir de l’exécution de projets cohérents avec la demande et
la réalité locale.
2. Actions sociales: Toutes les coopératives étudiées sont actives et participent
à la dynamique de la localité. Elles participent à des programmes de forma-
tion pour les membres, les employés et les familles; elles mobilisent la jeu-
nesse locale, possèdent divers programmes d’assistance sociale et médicale;
elles entreprennent des activités en faveur du développement de la qualité
de vie, de la participation sociale, des activités de bénévolat et offrent de
l’expertise pour l’élaboration et l’implantation de projets.
3. Actions environnementales: Toutes les études de cas ont présenté des
actions environnementales. De cette façon, les données confirment l’im-
portance du défi environnemental soulevé par Jean (1997). Toutes les coo-
pératives reconnaissent le milieu rural comme significatif du patrimoine
naturel, encouragent la préservation naturelle, discutent de l’implantation
de stratégies promotrices de durabilité et investissent dans l’éducation envi-
ronnementale. Certaines investissent dans la transformation de la façon
conventionnelle de fonctionner, au nom de la préservation environnemen-
tale, comme c’est le cas de CERSIL, qui investit dans l’énergie éolienne.
CRÉSOL mène aussi des actions pour sensibiliser les agriculteurs face aux
agents chimiques dangereux.

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uniRcoop • Vol. 3, # 1, 2005 • 99

En ce qui concerne les contributions, voici les tendances centrales trou-


vées dans les études de cas:
1. Contributions économiques: Les contributions économiques possèdent
une relation directe avec l’activité de la coopérative. Les coopératives dans
le secteur du crédit, microcrédit, caisse populaire (CRESOL Itaperuçu,
COOPVALLE, Desjardins) présentent des contributions financières et favori-
sent la dynamisation de l’économie locale. Elles réalisent ces contributions
à travers le financement des organisations communautaires, le financement
de projets structurants, le développement de l’entrepreneuriat local, l’offre
de services adaptés à la culture locale, le financement de services pour la
communauté et l’appui à des organisations locales de producteurs. L’ana-
lyse de l’étude de cas de la coopérative rurale COOPVALLE mise sur une
amélioration de la production laitière. Elle permet l’accès à un crédit spéci-
fique pour la production, la génération d’emplois directs, le développement
des technologies locales, les services adaptés aux besoins spécifiques des
membres, la formulation d’initiatives économiques d’envergures, la dynami-
sation de l’économie et la génération du travail local. La coopérative d’infra-
structure et électrification (CERSIL) se démarque par un accès accru aux biens
et services locaux, la génération directe et indirecte d’emplois, l’appui à
l’économie locale et l’amélioration de la qualité de vie du producteur rural.
2. Contributions sociales: Les données démontrent d’importantes contribu-
tions sociales dans le sens de la promotion du développement local; les
voici: une base pour la participation sociale, l’établissement de partenariats,
le développement du sentiment d’appartenance locale et institutionnelle;
l’établissement d’une culture locale de coopération, d’éducation et de com-
munication; la construction de réseaux à partir d’un leadership social; le
développement d’initiatives socioéconomiques cohérentes avec la produc-
tion locale, le développement des habitations, le développement personnel
et le leadership, le perfectionnement technique et la promotion de la démo-
cratie participative. La coopérative contribue également à fournir un exem-
ple de gestion efficace pour le milieu, elle contribue à la paix de la région à
travers des projets locaux. En outre, elle partage ses connaissances et son
expertise, réduit l’exode rural, favorise la formation pour la citoyenneté et la
participation active dans la formulation de politiques publiques.
3. Contributions politico-institutionnelles: Les études de cas ne dénotent pas
d’implication politique, ni de partis pris pour les partis politiques. Par
contre, dans certains cas, il y a un lobby pour la promotion de politiques
publiques pour la production familiale et le coopératisme. Ou encore, des
influences indirectes pour influencer la politique municipale.
4. Contributions environnementales: Les contributions environnementales
sont les suivantes: le financement de projets de conservation et de sensibi-
lisation technique de semences, la sensibilisation sur la thématique envi-
ronnementale, la préoccupation sur la durabilité des processus sociaux
de la localité, le financement de plans d’éducation environnementale, le
diagnostic environnemental, la conversation de la production agricole, la
préservation et revitalisation des forêts et des lacs, l’exploration de l’énergie
éolienne et la conservation des réserves hydrauliques.

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4.2.3. Fonctions, actions et contributions:


observations non communes à tous les cas
1. Un des cas a considéré que la diffusion de la formule coopérative et la parti-
cipation dans la prise de décision locale sont des fonctions politico-institu-
tionnelles inhérentes aux coopératives. Cela s’applique particulièrement
dans un contexte où le coopérativisme doit encore se battre pour se faire
reconnaître.
2. Trois cas n’ont pas considéré de fonctions environnementales, possiblement
à cause des activités sectorielles des coopératives. Deux cas ont enregistré
des fonctions environnementales.
3. En ce qui concerne les actions politico-institutionnelles, deux coopératives
n’ont enregistré aucune action dans ce domaine. Pour les trois autres cas, il
est possible d’affirmer qu’aucune coopérative ne s’implique directement
avec les questions politiques partisanes locales ou municipales, elles agis-
sent plutôt comme agentes de mobilisation et d’articulation, comme une
voix en faveur de la démocratie et de la citoyenneté. Il reste que le fait de
participer à des fédérations ou dans des espaces de forums locaux semble
indiquer une activité politique importante.
4. Effets pervers: L’étude de la Caisse populaire Desjardins de Mont-Laurier
souligne un effet pervers et contradictoire en rapport aux ristournes et béné-
fices sociaux pour la société. Le dirigeant de la coopérative affirme que les
membres sont contents de constater que les bénéfices sont réinvestis dans
la société, mais ils aimeraient mieux voir leurs frais d’administration dimi-
nuer, ce qui constitue le principal facteur d’insatisfaction des membres.

5. LA DISCUSSION

Sans avoir effectué une étude comparative avec les autres formes d’en-
treprises, notamment les entreprises à capital-action, nous pouvons
faire la proposition suivante: en milieu rural, les coopératives posent des
actions en vue de contribuer au développement du territoire au-delà de
leurs fonctions économiques de base. Plus encore, ces actions et contri-
butions pour le milieu sont intrinsèquement liées à leur fonction sociale,
en particulier du principe de développement du milieu. Ce principe
trouve encore plus son sens dans le territoire rural qui vit plusieurs défis
d’envergure tant au Canada que dans les pays de l’Amérique Latine. En
effet, nous pouvons interpréter nos résultats avec le modèle des défis
globaux du développement local dans le milieu rural de Jean (1997) et
souligner que les coopératives contribuent à les relever.
1. Défi démographique: En analysant les études de cas présentées, on peut
affirmer que toutes les coopératives appartiennent au milieu rural et que, à
partir de la mobilisation de la jeunesse, des cours de formation, de l’encou-
ragement aux activités de culture locale, de la participation sociale et du
développement d’activités visant l’amélioration de la qualité de vie, il existe
une tendance claire de vouloir freiner l’exode rural. La rétention de la popu-
lation est l’objectif clair de plusieurs cas étudiés.

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uniRcoop • Vol. 3, # 1, 2005 • 101

2. Défi économique: Il y a un effort des coopératives pour diminuer le chô-


mage, générer des emplois directs et indirects et fournir le financement spé-
cifique pour appuyer les initiatives locales. L’investissement dans le capital
humain, à travers des cours de formation et de perfectionnement, souligne
l’idée que les coopératives étudiées tentent de relever le défi économique.
En ce sens, les trois caisses étudiées fournissent des services financiers
donc, contribuent à l’appareil financier (Prévost, 2001b) souvent déficient
en milieu rural.
3. Défi social: Tel qu’indiqué antérieurement, toutes les coopératives étudiées
contribuent directement ou indirectement à la formation des ressources
humaines locales. Elles contribuent également à l’amélioration des infra-
structures et au maintien de la vitalité du milieu.
4. Défi culturel: Au moins trois coopératives étudiées présentent un grand
engagement dans les événements culturels locaux, et toutes les coopératives
présentent un degré d’engagement avec la tradition et la culture régionales.
La grande activité culturelle indique la volonté de préserver les valeurs et de
retenir l’individu dans sa communauté, à travers le renforcement du senti-
ment d’appartenance et l’identification au territoire.
5. Défi politico-institutionnel: Les coopératives, à travers leur financement
spécifique, améliorent l’infrastructure rurale, augmentent la production
agricole, et visent à fournir les structures institutionnelles capables de favo-
riser le développement local. La participation dans des forums de dévelop-
pement, dans des fédérations et des organisations coopératives, ainsi que
l’articulation de partenariats entre le pouvoir public et privé créent des
conditions appropriées à l’élaboration de politiques publiques rurales en
accord avec chaque réalité locale. Enfin, le transfert de connaissances et de
technologies à travers les conférences, cours et séminaires et les partena-
riats avec les centres de recherche des universités soulignent une volonté de
maintenir la culture agricole et forestière dans la région rurale. Dans les
pays où les coopératives confrontent encore des défis de reconnaissance,
elles peuvent se fédérer et identifier les intérêts communs et les défendre
devant les instances politiques.
6. Défi environnemental: Dans tous les cas étudiés, les coopératives recon-
naissent le milieu rural comme un patrimoine naturel de l’humanité et elles
visent à préserver le territoire local. Le financement direct pour des projets
durables est clair, et la recherche de stratégies et alternatives en direction
d’un développement durable a été réalisée par toutes les coopératives.
L’objet de l’étude met aussi l’accent sur le concept de développement
durable. Voyons si au niveau de leurs actions, les coopératives étudiées
contribuent stratégiquement à la dynamique communautaire en fonc-
tion du modèle des processus de développement de Prévost (2001a).
1. Élaboration des projets: Toutes les coopératives présentent des indicateurs
à l’effet que les projets sont construits de façon démocratique et participative.
2. Processus d’animation: Tous les cas parlent de processus participatifs et de
sensibilisation de la population et des membres dans la collecte d’idées
pour les projets locaux, tels que le projet promoteur régional de la paix en
Colombie.

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102 • uniRcoop • Vol. 3, # 1, 2005

3. Processus politique: Le fait de ne pas s’impliquer directement dans la poli-


tique des partis locaux favorise une crédibilité pour que la coopérative
puisse représenter la population locale, dans des questions qui transcen-
dent les tendances de partis politiques. En outre, les études de cas ont fait
ressortir la formation de partenariats public/privé, le développement de la
confiance et la crédibilité entre les partenaires et la population.
4. Processus réflexif: La participation dans des forums de développement et
dans des conseils municipaux, ainsi que la participation dans des activités
culturelles locales aident la coopérative à partager les visions, les modèles et
les stratégies de développement de la localité.
5. Processus d’organisation: Les coopératives doivent rester attentives à amé-
liorer la qualité du travail, pour agir en partenariat et en réseau.
6. Processus d’évaluation et d’apprentissage collectif: Sur ce point, il y a peu
d’évidence de l’apprentissage à partir des actions développées, de façon à
réinvestir dans ces apprentissages. À la suite de l’approfondissement de
l’analyse des cas, il apparaît que ce point faible résulte d’une faille au niveau
de la collecte des données qui n’a pas inclu cet item dans les entrevues, ni
dans le tableau des tendances centrales.
Finalement, un retour sur le cadre théorique nous amène à interpréter
nos données avec le cadre du développement durable afin de voir com-
ment les coopératives en milieu rural sont des acteurs pour le dévelop-
pement local durable. Ainsi, en accord avec ce qui a été présenté
précédemment, nous abondons dans le sens de l’efficience économique
des coopératives en milieu rural. Elles constituent certainement des
facteurs de production sur un territoire: elles possèdent des performan-
ces économiques sur le marché; elles contribuent à créer des emplois
directs et indirects; elles utilisent la main-d’œuvre locale, elles diversifient
l’économie locale en répondant aux besoins locaux… Les coopératives
font aussi des efforts volontaires pour la participation à la politique et
aux activités de préservation et de protection du milieu local. En outre, du
point de vue du capital social, les coopératives étudiées promouvaient le
sentiment d’appartenance, elles possèdent des partenariats de qualité,
elles encouragent le développement de l’esprit d’entrepreneurship et
elles stimulent l’autonomie de ses membres.

CONCLUSION

Cette recherche exploratoire a mis en évidence certaines actions con-


crètes des coopératives qui dépassent les fonctions économiques de
base, et ce, en vue de contribuer au développement local durable en
milieu rural. Nous avons présenté un cadre de travail dont la plupart des
données confirment la pertinence.
Toutefois, la catégorisation des fonctions, des actions et des contri-
butions mériterait une meilleure construction théorique. La validité des

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uniRcoop • Vol. 3, # 1, 2005 • 103

construits reste à faire et à être opérationnalisés de manière plus pré-


cise. Plusieurs concepts contiennent la caractéristique de la fongibilité,
c’est-à-dire que les frontières conceptuelles sont difficiles à délimiter en
particulier en ce qui a trait à la distinction entre les fonctions et les
contributions. De même, il est relativement difficile de délimiter les
actions en tant que processus et les résultats réellement visibles (les
contributions). Notre recherche contient cette faiblesse, ce qui donne
lieu à des interprétations multiples. Nous pouvons toutefois dire que les
actions en faveur du développement local durable constituent en soi
les contributions des coopératives. Nonobstant, ces résultats sont à
prendre avec précaution car l’échantillonnage a ciblé les coopératives
ayant une réputation de mener des actions d’intérêt. Il serait imprudent
d’affirmer que toutes les coopératives en milieu rural agissent comme
celles étudiées.
Il faudra sans doute documenter davantage les résultats concrets de
ces actions sur les critères développementaux. Cette tâche n’est pas sim-
ple et pose le grand défi de développer des concepts, des outils et des
indicateurs d’évaluation pour le développement local.
Cette tâche scientifique pourrait donner lieu à des recherches très
intéressantes qui pourraient documenter de manière statistique les
diverses fonctions, actions et contributions des différentes formes de
coopératives et ainsi associer les actions aux contributions développe-
mentales. Nous lançons donc une invitation à la réalisation d’autres tra-
vaux en ce sens. De plus, il serait également instructif de faire une étude
comparative entre les coopératives et les autres formes d’entreprises afin
de réellement confirmer la contribution significative ou non des coopé-
ratives dans le développement du milieu. Cela mérite certainement des
études plus quantitatives.

NOTES

1. Coordonnateur de l’équipe du projet académique, Universidad de la República,


Montevideo, Uruguay.
2. Chercheuse, Facultad de Ciencias Sociales, Universidad de la República, Monte-
video, Uruguay.
3. Chercheur, Servicio Central de Extensión y Actividades en el Medio, Universidad
de la República, Montevideo, Uruguay.
4. Étudiant, Facultad de Veterinaria, Universidad de la República, Montevideo,
Uruguay.
5. Chercheur, Faculté d’administration, Université de Sherbrooke, Sherbrooke,
Canada.
6. Gestionnaire des projets internationaux, Institut de recherche et d’enseignement
sur les coopératives de l’Université de Sherbrooke (IRECUS), Sherbrooke, Canada.
7. Étudiant boursier, Institut de recherche et d’enseignement sur les coopératives
de l’Université de Sherbrooke (IRECUS), Sherbrooke, Canada.

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104 • uniRcoop • Vol. 3, # 1, 2005

8. Chercheur, Universidade Federal Rural de Pernambuco (UFRPE), Recife, Brésil.


9. Chercheuse, Universidade Federal de Pernambuco (UFPE), Brésil.
10. Chercheur, Pontificia Universidad Javeriana, Bogota, Colombie.
11. Chercheur, Universidade Federal do Paraná (UFPR), Curitiba, Brésil.

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106 • uniRcoop • Vol. 3, # 1, 2005

Imagen de las cooperativas


de ahorro y préstamo:
desarrollo de un instrumento
de medida internacional
François Coderre
Université de Sherbrooke, Canada

Luis Guillermo Coto Moya


Universidad de Costa Rica, Costa Rica

Jaime Correa Hernández y Antonio Murua Mejorada


Universidad Autónoma de Querétaro, México

RESUMEN • A lo largo de este trabajo se expone la metodología em-


pleada para construir una herramienta que evalúe las percepciones de
la población hacia las cooperativas de ahorro y préstamo y que podría
usarse a nivel internacional. Para ello, se adoptó un proceso metodo-
lógico en tres etapas donde primero se generó una lista de 49 percep-
ciones hacia la cooperativas de ahorro y préstamo basado en encuestas
realizadas en Quebec, México y Costa Rica. Después, con la ayuda de
análisis factoriales exploratorios, se elaboró un instrumento de medida
incluyendo 11 dimensiones que podrían ser medidas con 27 enuncia-
dos. Luego, se validó ese instrumento por medio de un análisis factorial
confirmatorio y se demostró que una versión reducida del instrumento
incluyendo solamente 11 enunciados proporcionaba resultados muy
similares a la versión que incluía los 27 enunciados. Encuestas telefóni-
cas efectuadas en Quebec, Querétaro y San José, utilizando la versión
reducida del instrumento de medida, indicaron que las percepciones
de la población hacia las cooperativas de ahorro y préstamo y su im-
portancia son muy diferentes entre los tres territorios. Los resultados
confirman que se puede utilizar el instrumento desarrollado para la
elaboración de un índice del capital de marca de las cooperativas de
ahorro y préstamo.

RESUMO • Ao longo desse trabalho, apresenta-se a metodologia empre-


gada na elaboração de uma ferramenta para avaliar as percepções da
população relativamente às cooperativas de poupança e crédito e que
possa ser usada em âmbito internacional. Nesse sentido, adotou-se
uma metodologia dividida em três etapas. Na primeira, criou-se uma
lista com 49 percepções relativas ás cooperativas de poupança e crédito,
baseadas em enquetes realizadas no Quebec, México e Costa Rica. Em
seguida, mediante o uso de análises fatoriais exploratórias, elaborou-se

Unircoop.Vol.3, no 1. 106 12/09/05, 7:44


uniRcoop • Vol. 3, # 1, 2005 • 107

um instrumento de medida incluindo 11 parâmetros que podiam ser


medidos com 27 enunciados. Posteriormente, validou-se esse instru-
mento por intermédio de uma análise fatorial, demonstrando-se que
uma versão reduzida do instrumento incluindo somente 11 enunciados,
proporcionava resultados muito similares â versão que considerava
27 enunciados. Pesquisas telefônicas efetuadas no Quebec, Querétano
e São José, utilizando a versão reduzida do instrumento de medida,
indicaram que as percepções da população no tocante às cooperativas
de poupança e crédito e sua importância são muito diferentes entre as
três regiões. Os resultados confirmam que se pode utilizar o instrumen-
to desenvolvido para a elaboração de um índice do capital de marca
das cooperativas de poupança e crédito.

RÉSUMÉ • L’article suivant expose la méthodologie utilisée pour cons-


truire un outil d’évaluation des perceptions de la population à l’égard
des coopératives d’épargne et de crédit qui pourrait être utilisé au
niveau international. À cette fin, les auteurs ont adopté un processus
méthodologique comportant trois étapes, la première étant basée sur
des enquêtes réalisées au Québec, au Mexique et au Costa Rica qui ont
donné lieu à la confection d’une liste de 49 perceptions à l’égard des
coopératives. Ensuite, à l’aide d’analyses factorielles exploratoires, ils
ont élaboré un instrument à 11 dimensions pouvant être mesurées à
partir de 27 énoncés. Cet instrument de mesure fut évalué au moyen
d’une analyse factorielle confirmatoire et il fut démontré qu’une ver-
sion réduite de l’instrument ne comportant que 11 énoncés menait à
des résultats très similaires à la version originale de 27 énoncés. Enfin,
des enquêtes par téléphone effectuées au Québec, à Querétaro et à San
José en utilisant cette version réduite ont permis d’observer que les
perceptions de la population dans les trois territoires diffèrent beau-
coup. Les résultats confirment qu’il est possible d’utiliser l’instrument
élaboré lors de cette étude pour élaborer un indice de capital de mar-
que des coopératives d’épargne et de crédit.

SUMMARY • This work presents the methodology used to construct a


tool for evaluating public perceptions concerning credit unions which
could be put to use on an international level. The study adopted a three
step methodological process. The first step generated a list of 49 per-
ceptions of credit unions based on surveys made in Québec, Mexico
and Costa Rica. Later, a tool was devised comprised of 11 dimensions
which could be measured in 27 statements with the help of exploratory
factorial analysis. The instrument was then validated by conclusive fac-
torial analysis and it was demonstrated that a reduced version comprised
of only 11 statements could provide results very similar to the full
27 statement version. Telephone surveys made in Québec, Querétaro
and San José using the reduced version of the measurement instrument
indicate that perceptions of the population concerning credit unions
and their importance were very different between the three territories.
Results confirm the usefulness of this instrument developed for estab-
lishing an index of public attitudes towards credit unions.

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108 • uniRcoop • Vol. 3, # 1, 2005

1. INTRODUCCIÓN

En varios países, las cooperativas de ahorro y préstamo son actores


importantes en el desarrollo de las colectividades. Más allá de los facto-
res históricos y políticos que pueden explicar esta situación (por ejem-
plo, ver el número especial de la revista uniRcoop sobre el diagnóstico
del cooperativismo en las Américas, 2003), la actitud de la población
con respecto a las cooperativas de ahorro y préstamo es un elemento
determinante del lugar que ellas ocupan o llegarán a ocupar en los
próximos años en una economía nacional. Ahora bien, si deseamos
acrecentar la presencia de las cooperativas de ahorro y préstamo en la
economía, es importante conocer las percepciones de la población hacia
estas cooperativas y analizar cómo influyen en la actitud y en el com-
portamiento de la población.
El objetivo de este estudio es desarrollar un instrumento de medida
de las percepciones de la población con respecto a las cooperativas
de ahorro y préstamo que podría ser utilizado a nivel internacional. El
sector de las cooperativas de ahorro y préstamo puede obtener cuatro
ventajas principales de la creación de un instrumento que permita
seguir la evolución de las percepciones de la población hacia las coope-
rativas: (1) es posible detectar cambios negativos de la imagen de las
cooperativas tempranamente y reaccionar antes que afecten a todo el
sector, (2) es posible identificar las debilidades del sector y trabajar para
corregirlas, (3) es posible identificar las fuerzas del sector y capitalizarlas
y (4) es posible saber si las acciones correctivas han funcionado (Barich
y Kotler, 1991). Además, el desarrollo de un instrumento internacional
facilitará las comparaciones entre países: será posible entonces deter-
minar en qué medida el éxito de las cooperativas de ahorro y préstamo
en diferentes países reposa sobre las diferencias de percepción hacia las
cooperativas de ahorro y préstamo o sobre las diferencias en la impor-
tancia que la población brinda a las diferentes percepciones.
A continuación, presentaremos una breve revisión de la literatura
pertinente al desarrollo del instrumento de medida. Luego, describire-
mos el proceso metodológico utilizado en el desarrollo del mismo. Des-
pués, presentaremos los resultados de una encuesta telefónica realizada
en Quebec, en Querétaro y en San José, utilizando una versión reducida
del instrumento. Finalmente expondremos las conclusiones del estudio
y las perspectivas de la investigación.

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uniRcoop • Vol. 3, # 1, 2005 • 109

2. REVISIÓN DE LA LITERATURA

2.1 LA IMPORTANCIA DEL SECTOR DE AHORRO Y PRÉSTAMO

El sector de las cooperativas de ahorro y préstamo ocupa un papel


importante en muchos países, no solamente por su peso económico
(por ejemplo en Alemania, Francia, Estados Unidos o Canadá) sino tam-
bién por su aporte al financiamiento de la micro o pequeña actividad. El
microfinanciamiento que ofrecen las cooperativas brinda oportunida-
des de acceso al crédito, pero también lleva adelante iniciativas de
reinversión social, trasladando parte importante de los beneficios de la
actividad a sus comunidades de influencia. Como podemos ver a conti-
nuación, el sector de las cooperativas de ahorro y préstamo juega un
papel importante en Canadá, en México y en Costa Rica.
Las cooperativas de ahorro y préstamo están presentes en todas las
regiones de Canadá, ya sea por medio de los Credit Unions o de las Cajas
populares y de economía. En la provincia de Quebec solamente, el mo-
vimiento de las cajas populares Desjardins cuenta con más de 5,5 millo-
nes de socios sobre una población de 7,3 millones de personas, tiene un
activo de 106,2 mil millones de $ CAN y ofrece servicios en el sector de
los servicios bancarios, de los seguros, de los valores inmobiliarios y del
financiamiento institutional (Desjardins, 2004). En 2003, los excedentes
del movimiento alcanzaron 1,1 mil millones de $ CAN de los cuales unos
424 millones de $ CAN fueron invertidos en la comunidad en forma de
retornos, subvenciones, donaciones y becas de estudios.
En México, las cajas de ahorro y préstamo surgieron por primera vez
hace más de medio siglo. Aunque no estaban constituidas formalmente
como sociedad cooperativa, siempre han operado con apego a los prin-
cipios cooperativos y siempre han apoyado y contribuido al desarrollo
de la economía nacional (Martínez Ramírez y Rojas Herrera, 2003).
El enfoque estratégico del actual gobierno para enfrentar los retos
ante el proceso de globalización que vive el país es promover el desarro-
llo de la banca social ya que la transformación y formalización del sector
del ahorro y crédito popular contribuyen al desarrollo de un sistema
financiero profundo y completo. Actualmente en el país existen alrede-
dor de 650 entidades que se dedican al ahorro y crédito popular y de
estas entidades el 20 % maneja el 80 % de la cartera. En conjunto, esas
entidades mobilizan el equivalente del 1 % de la banca tradicional
(Bansefi, 2003).
De acuerdo con los datos contemplados en el último censo desarro-
llado por la Confederación de Cooperativas del Caribe y Centro América
en Costa Rica (2002), el movimiento cooperativo en Costa Rica cuenta
con 446,127 asociados, lo cual representa el 27% de la población econó-

Unircoop.Vol.3, no 1/1re ép. 109 07/09/05, 13:38


110 • uniRcoop • Vol. 3, # 1, 2005

micamente activa del país y cerca del 12% de la población nacional. El


movimiento cooperativo cuenta con 318 organizaciones de las cuales 90
son cooperativas de ahorro y préstamo, lo que equivale al 29%; de éstas,
el 43% están concentradas en la provincia de San José y el 57% están en
las otras seis provincias. El sector de ahorro y crédito cuenta con 288,770
asociados, lo que representa el 65% de los asociados del cooperativismo
costarricense. El ahorro y crédito se constituye en el sector de mayor
crecimiento, manteniendo niveles importantes de participación en la
economía costarricense. Las cooperativas manejan el 5% del total de los
depósitos de ahorro a la vista y el 15% del total de los depósitos de
ahorro a plazo del numerario nacional. Las cooperativas mostraron
durante el primer trimestre del año 2004 un crecimiento del 28% real en
sus activos, aumento del 27% en el crédito, del 13% de su patrimonio y
del 22% en sus utilidades netas. Por el peso específico en la utilidad y
por el tamaño en activo y patrimonio, las cooperativas de ahorro y prés-
tamo en Costa Rica se constituyen en el tercer sector en importancia
después de los bancos públicos y privados de la economía costarricense.

2.2 LA MEDIDA DE LA IMAGEN DE LAS COOPERATIVAS


DE AHORRO Y PRÉSTAMO

El término imagen es utilizado en una gran cantidad de contextos, se


puede tratar de la imagen de una marca, de un producto, de una empre-
sa, de una tienda, de una persona, de un país, etc. Numerosas definicio-
nes del término imagen existen en la literatura. Se define como una
evaluación o impresión general (Hirschman et al, 1978; Zimmer y
Goleen, 1988), como un conjunto de rasgos de personalidad (Spector,
1961), como el conjunto de creencias o percepciones (Javalgi et al, 1994)
o como el conjunto de asociaciones (Brown y Dacin, 1997) con respecto
a una marca o a una empresa.1 Para fines del presente estudio retendre-
mos la siguiente definición: la imagen de las cooperativas es el conjunto
de creencias o percepciones de un individuo con respecto a las coopera-
tivas de ahorro y préstamo.
Varios investigadores han desarrollado instrumentos para medir la
imagen de las empresas (Bolger, 1959; Spector, 1961; Sims, 1979; Dowling,
1988; Javalgi et al, 1994; Brown y Dacin,1997). En cambio, pocos se han
interesado en medir la imagen de las cooperativas. Los pocos estudios
inventariados en la literatura sobre la percepción de las cooperativas se
limitan a medir la imagen de una cooperativa en particular o sobre algu-
nas dimensiones (Nguyen y Leblanc, 1998; Leblanc y Nguyen, 2001;
Nguyen et al, 2003).
Algunos organismos responsables de la promoción del movimiento
cooperativo realizan encuestas en la población para conocer las percep-

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ciones hacia las cooperativas. Por ejemplo, el Conseil Canadien de la


Coopération (2002) efectúa sondeos para conocer los conocimientos y
percepciones de los canadienses hacia las cooperativas. En México, el
BANSEFI realiza encuestas para conocer las percepciones de los miem-
bros de cajas de ahorro y préstamo así como lo hace la Confederación
Latinoamericana de Cooperativas de Ahorro y Crédito (COLAC) en
Latinoamérica. Cada uno de esos organismos desarrolla instrumentos
propios, lo que dificulta la realización de comparaciones entre países y
limita el alcance de los conocimientos que los resultados pueden generar.
Como se puede ver en el Cuadro 1, la imagen de las cooperativas
puede medirse en varios niveles. En primer lugar, es posible desarrollar
un instrumento de medida que pretenda predecir la predisposición
general hacia las cooperativas o la predisposición de los individuos a
comprar productos y servicios de las cooperativas, a ocupar un empleo
en una cooperativa, a hacerse socio de una cooperativa o a apoyar las
iniciativas del Estado hacia las cooperativas. En segundo lugar, el instru-
mento puede medir la imagen de una cooperativa, de un sector (por
ejemplo, las cooperativas de ahorro y préstamo) o del conjunto de las
cooperativas. En tercer lugar, se puede conocer la imagen que tienen
diversos grupos como los consumidores, los inversionistas, los emplea-
dos, los socios y la población en general.

CUADRO 1

La medida de la imagen de las cooperativas

Variable de interés Grupo de interés


Predisposición general Inversionistas

Productos y servicios Empleados

Trabajar Socios
Miembros Consumidores
Acción del gobierno
Población
Cooperativas

enfocadas
Una Un sector El conjunto de
cooperativa cooperativas

En el marco de este proyecto de investigación, intentamos desarro-


llar un instrumento de medida de las percepciones de la población con
respecto a las cooperativas de ahorro y préstamo que permitirá predecir
su actitud general hacia ellas y su predisposición a comprar productos y

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112 • uniRcoop • Vol. 3, # 1, 2005

servicios de las mismas, a ocupar un empleo dentro de una cooperativa


de ahorro y préstamo, a hacerse socio de una, y a apoyar las iniciativas
del estado con respecto a las cooperativas de ahorro y préstamo.

2.3 El cuadro conceptual

Los fundamentos teóricos de nuestra investigación se inspiran en los


modelos de actitud multiatributo desarrollados por Rosenberg (1960) y
Fisbein y Azjen (1975). Según estos modelos, la actitud de un individuo
hacia un objeto está determinada por dos componentes: las creencias
del individuo de que el objeto posee algunos atributos y la importancia
o la valoración que el individuo concede a estos atributos. El modelo
multiatributo puede ser representado por la siguiente fórmula:
n

Am = C j x Ij
j=1

donde Am corresponde a la actitud hacia el objeto m, Cj corresponde a la


creencia según la cual el objeto m posee el atributo j, Ij corresponde a la
importancia concedida al atributo i y n corresponde al número de atri-
butos considerado en el proceso de compra.
Varios investigadores en comercialización creen que la actitud de
un individuo hacia un objeto determina la predisposición y el compor-
tamiento de éste hacia el objeto en cuestión. Así pues, más un individuo
tiene una actitud favorable hacia un producto (o una marca), más éste
estará predispuesto a comprar el producto (o lo señala) y más comprará
el producto en cuestión. Numerosos estudios tienden a sostener esta
afirmación (Wilkie, 1994).
Inspirándonos en la estructura de los modelos multiatributos, desa-
rrollamos un marco conceptual que nos permite medir el capital de
marca de las cooperativas de ahorro y préstamo. Como puede verse en
el Cuadro 2, la predisposición de un individuo a comprar los productos
y servicios de las cooperativas de ahorro y préstamo, la predisposición
de un individuo a ocupar un empleo en una cooperativa de ahorro y
préstamo, la predisposición de un individuo a ser miembro de una coo-
perativa de ahorro y préstamo y la predisposición de un individuo a
apoyar las iniciativas del Estado hacia las cooperativas de ahorro y prés-
tamo están determinadas por el índice del capital de marca de las mis-
mas (o sea, la actitud de los individuos hacia las cooperativas de ahorro
y préstamo). A su vez, el índice del capital de marca de las cooperativas
de ahorro y préstamo está determinado por las creencias o percepcio-
nes de los individuos hacia ellas.

Unircoop.Vol.3, no 1/1re ép. 112 07/09/05, 13:38


uniRcoop • Vol. 3, # 1, 2005 • 113

CUADRO 2

Fundamentos teóricos del instrumento de medida


(adaptado de Fishbein y Azjen, 1975)

Creencia 1 Predisposición a
➤ comprar los productos
Creencia 2 ➤ Dimensión 1
➤ y servicios de las
Creencia 3


cooperativas de ahorro
… y préstamo


Predisposición a ocupar
Dimensión 2 ➤ ➤ un empleo en una
Índice del capital
cooperativa de ahorro
de marca de las
y préstamo
cooperativas de
ahorro
➤ Predisposición a ser
➤ y préstamo
Dimensión … miembro de una

cooperativa de ahorro
y préstamo

Predisposición a apoyar
las iniciativas del Estado
Dimensión m hacia las cooperativas

Creencia n de ahorro y préstamo

Las creencias o percepciones de la población hacia las cooperativas


de ahorro y préstamo son numerosas y variadas, porque cada individuo
tiene una experiencia única con éstas. A nuestro conocimiento, ningún
estudio hasta ahora ha intentado elaborar una lista exhaustiva del con-
junto de las percepciones respecto a las cooperativas de ahorro y présta-
mo. Intentaremos, pues, delimitar el universo de las percepciones hacia
dichas cooperativas recurriendo a un enfoque empírico.
Como sería demasiado costoso medir el conjunto de las percep-
ciones hacia las cooperativas de ahorro y préstamo, elaboraremos un
instrumento de medida de las principales dimensiones que permiten
reflejar las percepciones esenciales de la población. A continuación,
presentamos el proceso metodológico utilizado para el desarrollo del
instrumento de medida.

3. EL DESARROLLO DEL INSTRUMENTO DE MEDIDA

El desarrollo del instrumento de medida se inspira en el proceso pro-


puesto por Malhotra (1981). El proceso metodológico tiene tres grandes
etapas: (1) generación de una lista de percepciones, (2) elaboración del
instrumento de medida y (3) validación del instrumento de medida.

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114 • uniRcoop • Vol. 3, # 1, 2005

3.1 GENERACIÓN DE UNA LISTA DE PERCEPCIONES

Esta etapa pretende generar una lista exhaustiva del universo de las per-
cepciones de los individuos con respecto a las cooperativas de ahorro y
préstamo. Asimismo, tres estudios fueron realizados: uno en Canadá,
uno en México y el otro en Costa Rica.
Una encuesta puerta a puerta fue efectuada en una muestra no re-
presentativa de 165 personas provenientes de la provincia de Quebec en
Canadá. Los encuestados debían responder a cuatro preguntas, indi-
cando si tenían una opinión positiva o negativa de los productos y servi-
cios ofrecidos por las cooperativas de ahorro y préstamo, si les gustaría o
no trabajar en una cooperativa de ahorro y préstamo, si les gustaría o no
ser socios de una cooperativa de ahorro y préstamo y si estarían o no de
acuerdo con el apoyo del gobierno a las cooperativas de ahorro y présta-
mo. Además, para cada una de estas preguntas, los encuestados debían
indicar las razones de sus opiniones.
En México se realizaron entrevistas individuales a 88 personas pro-
venientes de las regiones urbanas y rurales del estado de Querétaro. Los
encuestados debían responder a las mismas cuatro preguntas utilizadas
durante la encuesta efectuada en Canadá y precisar las razones de sus
opiniones.
En Costa Rica se realizaron entrevistas puerta a puerta a 82 perso-
nas de la región de San José. Los encuestados debían también responder
a las mismas cuatro preguntas utilizadas durante la encuesta efectuada
en Canadá y precisar las razones de sus opiniones.

3.1.1. Análisis de los comentarios

La fase siguiente aspiraba a constituir una lista exhaustiva de las percep-


ciones a partir de los comentarios obtenidos durante las encuestas efec-
tuadas en Canadá, en México y en Costa Rica. Tres investigadores del
proyecto dividieron los comentarios en dos grupos: los comentarios que
se referían a percepciones hacia las cooperativas de ahorro y préstamo y
los comentarios no relacionados con percepciones hacia ellas. Como se
puede ver en la Tabla 1, el proceso utilizado permitió generar 488 comen-
tarios de Canadá, 526 de México y 445 de Costa Rica. De ese número,
respectivamente 286, 372 y 308 correspondían a percepciones con res-
pecto a las cooperativas de ahorro y préstamo y 202, 154 y 137 no eran
comentarios relacionados con percepciones hacia ellas. El promedio de
comentarios obtenido fue mayor en México (526/88) que en Canadá
(488/165) y en Costa Rica (445/82). Esta diferencia se explica por el hecho
de que en México se realizaron encuestas personales, mientras que en
Canadá y en Costa Rica se realizó un sondeo puerta a puerta. En el

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uniRcoop • Vol. 3, # 1, 2005 • 115

TABLA 1

Clasificación de los comentarios generados por las encuestas


realizadas en Canadá, en México y en Costa Rica
Número de comentarios

Tipo de comentario Encuesta en Canadá Encuesta en México Encuesta en Costa Rica


n = 165 n = 88 n = 82

Percepciones hacia 286 372 308


las cooperativas
de ahorro y préstamo

Comentarios no 202 154 137


relacionados con
percepciones hacia
las cooperativas de
ahorro y préstamo

Total 488 526 445

primer caso, los entrevistadores incitaban a los encuestados a justificar


sus opiniones; en el segundo no fue posible hacerlo.
A continuación, los tres investigadores agruparon las percepciones
con respecto a las cooperativas según sus puntos de similitud. Esta últi-
ma fase permitió identificar una lista de 49 percepciones diferentes con
respecto a las cooperativas de ahorro y préstamo.

3.2 Elaboración DEL instrumento de medida

El objetivo de esa etapa era reducir a algunas dimensiones el número


de percepciones identificadas en la etapa precedente e identificar las
percepciones (2 ó 3) que mejor representaban a cada una de las dimen-
siones.
Con el fin de recoger los datos que servirían a la elaboración y a la
validación del instrumento de medida (ver punto 3.3), se realizó una
investigación en los tres países con personas de 16 años y más. En los
tres países, las percepciones hacia las cooperativas de ahorro y présta-
mo fueron medidas utilizando una escala de Likert de 5 puntos. Cada
una de las 49 percepciones identificadas en la primera etapa fue presen-
tada en forma de enunciado (por ejemplo, las cooperativas de ahorro y
préstamo ofrecen un servicio rápido). Los encuestados debían indicar
en qué medida estaban de acuerdo o no con los enunciados usando la
escala.2
En Canadá, durante el mes de marzo de 2005 se envió un cuestiona-
rio a habitantes de las 17 regiones administrativas de la provincia de
Quebec utilizando un panel de consumidores creado por la Cátedra

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116 • uniRcoop • Vol. 3, # 1, 2005

Bombardier en gestión de la marca. En total, 415 cuestionarios fueron


completados. De los encuestados, el 70% es de sexo femenino, entre 25 y
81 años de edad, con un promedio de 50 años.
En México, la encuesta fue realizada durante el mes de febrero de
2005 utilizando una muestra no representativa compuesta de miembros
de cajas de ahorro y préstamo. Las entrevistas personales fueron efec-
tuadas a la salida de los centros de servicio de las cajas. En total, 358
personas completaron el cuestionario, de las cuales 55% de sexo feme-
nino, entre 16 y 73 de edad, con un promedio de 36 años.
En Costa Rica, la encuesta fue realizada en el mes de mayo de 2005.
Los cuestionarios fueron remitidos personalmente a los encuestados
utilizando una muestra de bola de nieve. En total, 382 personas partici-
paron en este estudio, 60% de sexo femenino, entre 16 y 64 años de
edad, con un promedio de 33 años.
En total, la muestra cuenta 1155 personas. Los datos de los tres paí-
ses se agruparon y fueron divididos aleatoriamente en dos grupos. Se
utilizó un tercio de los datos para la elaboración del instrumento de
medida y se conservaron los otros dos tercios para la validación de ese
instrumento. La Tabla 2 presenta la composición de las dos muestras.

TABLA 2

Composición de las muestras para los análisis


factoriales exploratorios y confirmatorios
Muestra

Canadá México Costa Rica

Total de la muestra n = 415 n = 358 n = 382


(n = 1155)

Muestra para los análisis n = 138 n = 120 n = 127


factoriales exploratorios
(n = 385)

Muestra para los análisis n = 277 n = 238 n = 255


factoriales confirmatorios
(n = 770)

3.2.1. Los resultados del análisis factorial exploratorio

Con el fin de identificar las dimensiones subyacentes a las 49 percepcio-


nes, recurrimos al análisis factorial exploratorio. La Tabla 3 presenta los
resultados del análisis de los componentes principales con rotación
varimax. Como se puede constatar, un esquema factorial con 10 factores
fue retenido utilizando como criterio el valor proprio superior a 1.

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uniRcoop • Vol. 3, # 1, 2005 • 117

TABLA 3

Resultados del análisis factorial exploratorio


con rotación varimax1
ENUNCIADO F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8 F9 F10
servicio rápido2 ,745
servicio personalizado ,708
fácil de obtener préstamos ,623
tasa de interés ,601
servicio de buena calidad ,600 ,356
fácil movilización de los recursos ,584
cajas son de confianza ,581
ofrecen un trato equitativo ,578 ,363
variedad de servicios ,569 ,322
ofrece muchos beneficios ,566
dinero en seguridad ,560 ,483
rendimiento sobre los ahorros e inversiones ,551 ,323
imagen prestigiosa ,494 ,326 ,334 ,321
trabajan por el bienestar de la gente ,493 ,339 ,304
adecuada gestión operativa ,486
tratados con confidencialidad ,484 ,338
informan regularmente los socios ,473 ,351
servicios modernos ,402 ,386
beneficios a los trabajadores ,817
oportunidad de crecimiento ,782
empleo estimulante ,710
buen salario ,702
manejo inadecuado del dinero ,338 ,473
son importantes generadores de empleo ,761
apoyan el desarrollo de la comunidad ,639
contribuyen a la economía ,592 ,399
fomentan el ahorro ,330 ,542
ayudan a la comunidad ,533 ,413
cuentan con varias sucursales ,767
buenas instalacionnes ,351 ,671
personal competente ,435 ,592
cajas se han adaptado ,438 ,511
tienen un gran número de socios ,669
es sencillo el trámite ,620
cuenta con solidez financiera ,345 ,352 ,582
favorecen un mercado más competitivo ,317 ,387 ,400
socios son dueños ,769
socios participan en la toma de decisiones ,745
son un patrimonio local ,348 ,403 ,321 -,334
proporcionan empleo estable ,734
buen ambiente de trabajo ,377 ,661
trato justo al personal ,414 ,624
son para pequeños ahorradores ,772
no buscan el lucro ,390 ,484
están alejadas de los valores -,806
costos de servicio -,715
deberían ser controladas ,807
nivel de retorno ,323 ,323 -,415
horario de servicio ,350 ,352 ,399

1- Solamente se presentan las cargas factoriales superiores a 0,3.


2- Los enunciados elegidos para medir la dimensión están en negritas.

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118 • uniRcoop • Vol. 3, # 1, 2005

El examen de los resultados lleva a conservar 27 enunciados agru-


pados en diez dimensiones. Los enunciados elegidos para cada una de
las dimensiones están en negritas en la Tabla 3. El factor 1 incluye en
realidad dos aspectos. El primer aspecto mide la calidad del servicio
(servicio rápido, servicio personalizado, servicio de buena calidad), mien-
tras que el segundo mide los beneficios de ser miembros de una caja
(rendimiento sobre los ahorros e inversiones, ofrece muchos beneficios,
nivel de retorno). El factor 2 agrupa enunciados ligados a los beneficios
para los trabajadores (buen salario, oportunidad de crecimiento, benefi-
cios a los trabajadores). El factor 3 trata de la contribución social de las
cajas (ayudan a la comunidad, contribuyen a la economía, apoyan el
desarrollo de la comunidad). El factor 4 refiere al la accesibilidad a las
cajas (buenas instalaciones, cuentan con varias sucursales). El factor 5
evalúa la solidez financiera de las cajas (dinero en seguridad, cuenta con
solidez financiera, tienen un gran número de socios). El factor 6 refiere a
la participación en la toma de decisiones (socios son dueños, socios par-
ticipan en la toma de decisiones). El factor 7 agrupa enunciados ligados
al ambiente de trabajo (proporcionan empleo estable, buen ambiente de
trabajo, trato justo al personal). El factor 8 refiere al carácter no lucrativo
de las cooperativas (son para pequeños ahorradores, no buscan el lucro).
El significado del factor 9, costo de servicio (costos de servicio, están ale-
jados de los valores), es un poco más ambiguo. Es interesante notar
que la percepción de la población con respecto al costo de los servicios
está relacionada con la percepción de que las cooperativas se están ale-
jando de los valores cooperativos. Finalmente, para el factor 10, sólo un
enunciado fue retenido y se refiere al control que debería ejercerse en
las cooperativas. Cada uno de los factores explica entre 16 % y 3 % de la
variancia.

3.3 VALIDACIÓN DEL INSTRUMENTO DE MEDIDA

Con el fin de validar la elección de las dimensiones y de los enunciados


retenidos, recurrimos al análisis factorial confirmatorio (Bollen, 1989)
utilizando los datos de la muestra de validación presentados en la Tabla 2.

3.3.1 Criterios para evaluar la adecuación del esquema factorial

Puesto que no existe ninguna medida universalmente aceptada para


medir la adecuación de un esquema factorial, utilizaremos dos medidas
relativas y cuatro medidas absolutas. Las medidas relativas son la razón
de la estadística-chi por el grado de libertad y el índice normalizado fijo
(NFI); las medidas absolutas son la estadística-chi (c2), el índice de

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uniRcoop • Vol. 3, # 1, 2005 • 119

prueba de la bondad del ajustamiento (GFI), el índice de prueba de la


bondad del ajustamiento ajustado (AGFI) y la raíz del cuadrado del resi-
dual medio (RMR).
La razón de la estadística-chi por el grado de libertad proporciona
información sobre la eficacia relativa del esquema factorial. Los investi-
gadores han recomendado utilizar puntajes de hasta sólo 2 o tan altos
como 5 para indicar el ajuste razonable (Marsh y Hocevar, 1985). El NFI
compara el ajuste de un modelo con el ajuste de un modelo nulo. Los
puntajes de NFI de por lo menos .90 indican un ajuste razonable
(Bentler y Bonett, 1980).
La estadística-chi es una prueba global de la capacidad de un modelo
de reproducir la matriz de variancia-covariancia de la muestra, pero es
sensible al tamaño de la muestra. Por lo tanto, debe ser interpretada con
precaución. Muchos investigadores interpretan que un puntaje de GFI o
de AGFI de la gama .80 a la .89 indica un ajuste razonable; mientras que
un puntaje de .90 o más es considerado un buen ajuste. Un valor más
pequeño de RMR se asocia a modelos apropiados: un puntaje menor de
.05 es considerado como evidencia de un buen ajuste (Jöreskog y
Sörbom 1989).

3.3.2. Los resultados de los análisis factoriales confirmatorios

El análisis factorial confirmatorio fue conducido utilizando Amos 5.0


(Arbuckle, 2003). Los datos fueron analizados por medio del método de
máxima verosimilitud. Se permitieron las correlaciones entre los facto-
res, ya que se esperaba que las dimensiones de la imagen cooperativa
estuvieran relacionadas.
Dos precisiones adicionales deben aportarse con respecto al análi-
sis factorial confirmatorio. En primer lugar, para fines del análisis, los
dos aspectos del factor 1 (calidad de los servicios y beneficios para los
miembros) se trataron como dimensiones separadas. En segundo lugar,
puesto que la dimensión «Control» sólo implica un único enunciado,
esta dimensión no está incluida en el análisis.
Las estimaciones de las cargas factoriales y de los coeficientes Rhô
de Ksi, así como las medidas de la adecuación del esquema factorial,
son presentadas en la Tabla 4.

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TABLA 4

Resultados del análisis factorial confirmatorio:


cargas factoriales, coeficientes de Ksi (entre paréntesis)
y medida de adecuación del modelo
Muestra de validación
(n = 770)

Calidad de los servicios (,797)


El servicio en lascajas es rápido ,780
El servicio en las cajas es personalizado ,736
Las cajas ofrecen un servicio de buena calidad ,741
Beneficios para los miembros (,731)
Las cajas ofrecen muchos beneficios y ventajas a sus socios ,824
Las cajas ofrecen un buen rendimiento sobre los ahorros e inversiones ,635
El nivel de retorno de excedente que dan las cajas es adecuado ,600
Solidez financiera (,655)
Su dinero está seguro en las cajas ,622
Las cajas cuentan con solidez financiera ,616
Las cajas tienen un gran número de socios ,629
Accesibilidad (,745)
Las cajas cuentan con varias sucursales para prestar sus servicios ,827
Las cajas tienen buenas instalaciones ,712
Costo de los servicios (,482)
Los costos de servicio en las cajas son altos ,671
Las cajas se están alejando de los valores cooperativos ,449
Beneficios para los trabajadores (,816)
Las cajas ofrecen buenos salarios a sus trabajadores ,704
Las cajas ofrecen oportunidades de crecimiento a su personal ,834
Las cajas ofrecen beneficios a sus trabajadores ,776
Ambiente de trabajo (,825)
Las cajas proporcionan empleo estable ,701
Las cajas tienen un buen ambiente de trabajo ,820
Las cajas dan un trato justo a su personal ,820
Contribución social (,748)
Las cajas contribuyen a la economía del país ,628
Las cajas apoyan el desarrollo de la comunidad ,745
Las cajas ayudan a la comunidad ,740
Participación (,602)
Los socios son los dueños de las cajas ,557
Los socios participan en la toma de decisiones en las cajas ,750
No lucrativo (,470)
Las cajas son para pequeños ahorradores ,494
Las cajas no buscan el lucro ,617
Control
Las cajas deberían ser controladas y supervisadas2 –

MEDIDA DE ADECUACIóN
χ2 724,927
gl (grado de libertad) 254
χ2/gl 2,854
RMR ,039
GFI ,934
AGFI ,909
NFI ,902

1- Los enunciados en cursiva se han retenido para la versión reducida del instrumento de medida.
2- Este enunciado no está incluido en el análisis

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Como se puede observar, todos los índices de adecuación se en-


cuentran dentro de las normas: la estadística-chi por el grado de liber-
tad es inferior a 3, el RMR es inferior a .05, los índices GFI, AGFI y NFI
son superiores a .90. Por lo tanto, se puede concluir que el esquema con
diez factores proporciona un buen ajuste de los datos. Además, en gene-
ral, las cargas factoriales de los enunciados son muy significativas en sus
factores correspondientes (en todos los casos, el valor p es inferior a
.001) y los valores se extendien de .449 a .834. Esto indica una buena
validación de concepto. También, los coeficientes Rhô de Ksi son gene-
ralmente altos y se extienden de .474 a .825, sugiriendo un nivel acepta-
ble de fiabilidad.
Sin embargo, al examinar más de cerca los resultados para cada una
de las dimensiones, es posible constatar que dos dimensiones parecen
problemáticas: “Costo de los servicios” y “No lucrativo”. En efecto, las
cargas factoriales y los coeficientes de Rhô de Ksi para esas dos dimen-
siones son más bajos que los niveles recomendados, sugiriendo así que
los enunciados retenidos para esas dos dimensiones no miden el mismo
concepto.

4. UNA VERSIÓN REDUCIDA DEL INSTRUMENTO DE MEDIDA

El instrumento de medida comporta en total 27 enunciados. Aunque


este número parece razonable cuando se efectúan encuestas postales,
es demasiado alto cuando se desea realizar investigaciones telefónicas.
Entonces elaboramos una versión reducida del instrumento de medida
reteniendo solamente un enunciado por dimensión. Retuvimos el enun-
ciado que tenía la carga factorial más elevada en el factor o que, desde el
punto de vista de los investigadores, representaba mejor el factor. Los
enunciados retenidos para la versión reducida del instrumento de me-
dida están en cursiva en la Tabla 4. La versión reducida se constituye de
los enunciados siguientes: las cajas ofrecen un servicio de buena calidad;
las cajas ofrecen muchos beneficios y ventajas a sus socios; su dinero está
seguro en la cajas; las cajas cuentan con varias sucursales para prestar
sus servicios; los costos de servicio en las cajas son altos; las cajas ofrecen
buenos salarios a sus trabajadores; las cajas tienen un buen ambiente de
trabajo; las cajas apoyan el desarrollo de la comunidad; los socios partici-
pan en la toma de decisiones en las cajas; las cajas no buscan el lucro; las
cajas deberían ser controladas y supervisadas.
Con el fin de evaluar la magnitud de la pérdida de información que
resulta de la utilización de una versión reducida del instrumento de
medida, se efectuaron tres tipos de análisis. Primero, se evaluó la pérdi-
da en la validez predictiva del instrumento de medida efectuando una

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122 • uniRcoop • Vol. 3, # 1, 2005

serie de regresiones múltiples. Se utilizó como variable dependiente una


de las cuatro variables siguientes: la opinión de los encuestados sobre
los productos y servicios de las cooperativas de ahorro y préstamo, el
deseo de los encuestados de trabajar en una cooperativa de ahorro y
préstamo, la predisposición de los encuestados a recomendar a sus ami-
gos ser socios de una cooperativa de ahorro y préstamo y la predisposi-
ción de los encuestados a apoyar las iniciativas del Estado con respecto a
las cooperativas de ahorro y préstamo. Como variables independientes
utilizamos: ya sea el resultado obtenido para cada dimensión medida a
partir de los 27 enunciados del instrumento de medida o el resultado
obtenido sobre los 11 enunciados medido a partir de la versión reducida
del instrumento de medida. La Tabla 5 presenta el R2 obtenido de los
análisis de regresión múltiple según la variable dependiente utilizada y
el instrumento de medida utilizado. Para estos análisis, se utilizó la
muestra completa (n = 1155).

TABLA 5

R2 obtenido de los análisis de regresión múltiple según


la variable dependiente utilizada y la lista de enunciados
utilizada (n = 1155)
Variable dependiente

Variable independiente Predisposición a Predisposición a Predisposición a Predisposición


comprar ocupar un ser socio de una a apoyar las
productos y empleo dentro cooperativa de iniciativas del
servicios de las de una ahorro y Estado con
cooperativas de cooperativa de préstamo respecto a las
ahorro y ahorro y cooperativas
préstamo préstamo de ahorro y
préstamo

El resultado calculado para 37,6 % 22,2 % 43,7 % 22,6 %


las 11 dimensiones a partir
de los 27 enunciados
del instrumento de medida
El resultado de los 11 enun- 35, 1 % 22,1 % 40,5 % 21,2 %
ciados de la versión reducida
del instrumento de medida

El examen de los datos de la Tabla 5 permite apreciar la pérdida de


validez predictiva del instrumento según se utiliza la versión completa o
la versión reducida del instrumento de medida. Como se puede consta-
tar, utilizando la versión completa se puede explicar entre 22,2 % y un
43,7% de la variancia según la variable dependiente utilizada. Como po-
día esperarse, la variancia explicada disminuye cuando se utiliza la ver-
sión reducida del instrumento de medida. Por ejemplo, si se toman los
datos correspondientes a la variable dependiente relativa a la opinión

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de los respondientes sobre los productos y servicios de la cooperativas,


podemos observar que hay una pérdida del 6,7% (1- ,351/,376) de la
validez predictiva cuando se utiliza la versión reducida del instrumento
de medida en lugar de la versión completa del instrumento de medida.
Un análisis similar sobre el conjunto de las cuatro variables dependien-
tes indica que el promedio de la pérdida de validez predictiva es de 5,2
% cuando se utiliza la versión reducida del instrumento de medida.
Como segundo análisis, se estimó la correlación entre los resultados
obtenidos para las 11 dimensiones según se utilice la versión completa o
la versión reducida del instrumento de medida. Los resultados obteni-
dos para las 11 dimensiones son presentados en la Tabla 6. Como se
puede observar, los resultados son muy similares. De hecho, la correla-
ción entre los resultados obtenidos con la versión completa y con la
versión reducida del instrumento de medida es de 0,952 (p < 0,001).
Como tercer análisis, se estimó la magnitud de la diferencia entre
los resultados obtenidos para las 11 dimensiones según se utilice la ver-
sión completa o la versión reducida del instrumento de medida. Los
resultados son presentados en la tercera columna de la Tabla 6. Como se
puede observar, la diferencia varía entre -5 % y +6 %.

TABLA 6

Percepciones hacia las cooperativas de ahorro y préstamo


según el instrumento de medida utilizado (n = 1155)
Dimensión El resultado calculado El resultado de los Diferencia
para las 11 dimensiones 11 enunciados de (%)
a partir de los 27 enun- la versión reducida
ciados del instrumento del instrumento
de medida de medida

Calidad de los servicios 3,89 3,95 2%


Beneficios para los miembros 3,53 3,75 6%
Solidez financiera 4,00 3,97 -1%
Accesibilidad 4,06 4,10 1%
Costo de los servicios 3,24 3,21 -1%
Beneficios para los trabajadores 3,35 3,23 -4%
Ambiente de trabajo 3,57 3,60 1%
Contribución social 3,79 3,83 1%
Participación 3,51 3,56 1%
No lucrativo 3,40 3,21 -5%
Control 3,61 3,61 –

Los resultados de los tres análisis precedentes indican que la ver-


sión reducida del instrumento de medida proporciona resultados muy
similares a los de la versión completa. Por lo tanto, se puede recomen-
dar el uso de la versión reducida.

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124 • uniRcoop • Vol. 3, # 1, 2005

5. UNA APLICACIÓN

Unas encuestas telefónicas fueron realizadas en Canadá, Costa Rica y


México para destacar las percepciones de la población hacia las coopera-
tivas de ahorro y préstamo y para determinar la importancia de las per-
cepciones en la predicción del comportamiento de la población hacia
dichas cooperativas.
Para las encuestas, se utilizó un cuestionario incluyendo 16 pregun-
tas además de las preguntas sociodemográficas. El nivel de conocimien-
to fue medido con una escala en 4 puntos con el enunciado siguiente: No
conozco en absoluto/Conozco un poco/Conozco algo/Conozco muy bien
las cooperativas de ahorro y préstamo. Cuatro enunciados, con escala
de Likert en 5 puntos, fueron utilizados para medir las predisposiciones
de los encuestados hacia la cooperativas: (Yo tengo una buena opinión
de los productos y servicios ofrecidos por las cajas; Personalmente, me
gusta o me gustaría mucho trabajar para una caja; Usted recomendaría a
sus amigos ser miembro de una caja; Personalmente, está a favor de que
los gobiernos adopten políticas y programas de apoyo financiero dirigidos
a favorecer la creación y el desarrollo de las cajas). Las percepciones hacia
las cooperativas fueron medidas, con escala Likert en 5 puntos, utilizan-
do los 11 enunciados de la versión reducida del instrumento de medida.
Para las encuestas, se seleccionaron muestras de manera aleatoria a
partir de la lista de los suscritos al servicio telefónico de los tres territo-
rios. Como se puede ver en la Tabla 7, en el caso de Quebec, la muestra
está formada por 205 personas y cuenta un 61% de mujeres, un 42% de
personas de más de 54 años y un 75% de miembros de las cajas popula-
res Desjardins. En Querétaro, la muestra está formada por 207 personas
y cuenta un 69% de mujeres, un 60% de personas entre 18 y 34 años de
edad y un 57% de miembros de cooperativas de ahorro y préstamo. En
Costa Rica, la muestra está formada por 105 personas y cuenta un 65%
de mujeres, un 35% de personas entre 18 y 34 años de edad y un 28% de
miembros de cooperativas de ahorro y préstamo.

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TABLA 7

Algunas características de los encuestados


según el territorio
Características Quebec Querétaro San José
(n = 205) (n = 207) (n = 105)

Sexo
Femenino 61 % 69 % 65 %
Masculino 39 % 31 % 35 %

Edad
18-34 años 17 % 60 % 35 %
35-44 años 23 % 22 % 25 %
45-54 años 18 % 10 % 28 %
+ de 54 años 42 % 8% 12 %

Miembro de una Ccaja


Si 75 % 57 % 28 %
No 25 % 43 % 72 %

Trabaja para una caja


Si 2% 2% 3%
No 98 % 98 % 97%

Nivel de conocimiento de las


cooperativas de ahorro y préstamo
No conoce en absoluto 5% 25 % 31 %
Conoce un poco 31 % 48 % 34 %
Conoce algo 31 % 21 % 23 %
Conoce muy bien 32 % 6% 12 %

5.1. Análisis de las percepciones en cada uno de los territorios

Para efectuar el análisis de las percepciones y su importancia relativa


con respecto a las cooperativas de ahorro y préstamo, se realizará una
comparación entre los miembros y no miembros de las cooperativas en
los distintos territorios y, luego, se tratará de establecer comparaciones
entre los territorios.

5.1.1. Territorio de Quebec

Las percepciones de la población hacia las cooperativas son presenta-


das en la Tabla 8. Se puede notar que muchas percepciones de los
encuestados de Quebec son muy diferentes según se trata de los miem-
bros o de los no miembros. Así, en orden jerárquico, las variables que
son evaluadas muy positivamente por los encuestados miembros son: la
solidez financiera, la accesibilidad, la calidad de los servicios, la contri-
bución social y los beneficios para los miembros. Las variables que se

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enuncian menos son: los beneficios de los trabajadores y el ánimo no


lucrativo. En el caso de encuestados no miembros, las variables de acce-
sibilidad y de solidez financiera son las de mayor enunciación. Las va-
riables que se enumeran menos son: no lucrativo, beneficios para los
trabajadores, ambiente de trabajo y participación.

TABLA 8

Percepciones hacia las cooperativas de ahorro y préstamo


según el territorio y la pertenencia a una cooperativa
Quebec Querétaro San José

Dimensión Miembro Miembro Miembro


Todos Si No Todos Si No Todos Si No
Calidad de los servicios 4,00 4,231 3,17 4,15 4,36 3,61 3,96 4,14 3,84
Beneficios para los miembros 3,88 4,03 3,36 4,07 4,25 3,61 4,07 4,32 3,91
Solidez financiera 4,44 4,65 3,71 3,91 4,15 3,33 3,97 4,18 3,84
Accesibilidad 4,65 4,65 4,64 4,73 4,79 4,57 3,77 3,89 3,69
Costo de los servicios 3,48 3,43 3,64 2,68 2,41 3,36 3,18 3,14 3,20
Beneficios para los trabajadores 3,18 3,20 3,10 3,27 3,37 3,05 3,27 3,43 3,18
Ambiente de trabajo 3,63 3,77 3,10 3,52 3,55 3,45 3,62 3,82 3,49
Contribución social 4,06 4,12 3,60 3,86 3,93 3,69 4,00 4,29 3,82
Participación 3,52 3,61 3,21 3,10 3,10 3,09 3,66 4,04 3,42
No lucrativo 3,21 3,30 2,88 2,87 3,03 2,48 3,27 3,39 3,20
Control 2,38 2,27 2,76 4,52 4,43 4,75 4,26 4,07 4,36

1. Las cifras en negritas indican una diferencia estadísticamente significativa (p. < 0,05) entre
los miembros y los no miembros

Para determinar el peso relativo de las percepciones, se efectuaron


unas regresiones simples utilizando como variable dependiente el pro-
medio de la nota obtenida sobre las cuatro variables dependientes (Yo
tengo una buena opinión de los productos y servicios ofrecidos por las
cajas; personalmente, me gusta o me gustaría mucho trabajar para una
caja; usted recomendaría a sus amigos ser miembro de una caja; perso-
nalmente, está a favor de que los gobiernos adopten políticas y programas
de apoyo financiero dirigidos a favorecer la creación y el desarrollo de las
cajas) y como variable independiente, cada una de la percepciones. Los
resultados son presentados en la Tabla 9 para cada territorio. Como se
puede observar, en el caso de Quebec, las variables más importantes
para los miembros, en orden jerárquico, son: calidad de servicio, contri-
bución social, ambiente de trabajo y calidad de los servicios. Las varia-
bles menos importantes son: solidez financiera, costo del servicio y
beneficio de los trabajadores. Para el caso de los no miembros, las varia-
bles más importantes son el beneficio a los miembros, la calidad de los

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servicios y la solidez financiera mientras que las menos importantes son


el costo del servicio, los beneficios para los trabajadores y la contribu-
ción social.

5.1.2. Territorio de Querétaro

El análisis de las percepciones de la población de Querétaro presentadas


en la Tabla 8 revela que las percepciones son tambien muy diferentes
entre los miembros y los no miembros. Los miembros tienen una opinión
muy positiva con respecto a la accesibilidad de las cooperativas, a la
calidad de los servicios, a los beneficios para los miembros y a la solidez
financiera. Pero, las percepciones son menos positivas con respecto a
las variables siguientes: control, no lucrativo y participación. En el caso
de los encuestados no miembros, se notan evaluaciones muy positivas
con respecto a la accesibilidad y la contribución social de la coopera-
tivas mientras que las evaluaciones son menos positivas acerca de la
dimensión: control, no lucrativo, beneficios para los trabajadores y par-
ticipación.
En relación con el peso relativo de las percepciones, la Tabla 9 indi-
ca que para los miembros del territorio de Querétaro, las variables más
importantes en orden jerárquico son: calidad de servicio, beneficio a los
miembros y solidez financiera. Las variables menos importantes son:
control, no lucrativo, el costo de los servicio, el ambiente de trabajo y la
contribución social. Por otro lado, para los no miembros, las variables
más importantes son la solidez financiera, los beneficios a los trabajado-
res, los beneficios a los miembros y la calidad de los servicios y las menos
importantes son la accesibilidad, el costo de los servicios, el ambiente
de trabajo, la contribución social, el ánimo no lucrativo y el control.

5.1.3. Territorio de San José

Las percepciones hacia las cooperativas de ahorro y préstamo de San


José presentadas en la Tabla 8 indican que hay poca diferencia entre las
percepciones de los miembros y de los no miembros. Las percepciones
de los miembros son muy positivas con respecto a los beneficios para
los miembros, la contribución social, la solidez financiera y la calidad de
los servicios pero son menos positivas en relación a los aspectos no lu-
crativo y de control. En el caso de los encuestados no miembros, se nota
que las percepciones son también más positivas sobre el beneficio a los
miembros, la solidez financiera, la calidad de los servicios y la contribu-
ción social. Por el contrario, las percepciones son menos positivas con
respecto a las variables: control, beneficios para los trabajadores y no
lucrativo.

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Como se puede ver en la Tabla 9, para los miembros del territorio de


San José, las variables más importantes en orden jerárquico son: calidad
de servicio, beneficio a los miembros y ambiente de trabajo. Las varia-
bles menos importantes son: el costo de los servicios y la contribución
social. Para el caso de los no miembros, las variables más importantes
son la solidez financiera, los beneficios para los miembros y la calidad
de los servicios mientras que las menos importantes son la accesibili-
dad, los beneficios para los trabajadores, el ambiente de trabajo, la con-
tribución social y el control.

TABLA 9

Coeficientes estandarizados de los análisis de regresión simple


según el territorio y la pertenencia a una cooperativa1
Quebec Querétaro San José

Dimensión Miembro Miembro Miembro


Todos Si No Todos Si No Todos Si No
Calidad de los servicios ,612 ,524 ,622 ,508 ,400 ,486 ,479 ,627 ,403
Beneficios para los miembros ,516 ,425 ,625 ,489 ,395 ,503 ,568 ,614 ,515
Solidez financiera ,387 ,164 ,544 ,466 ,309 ,532 ,583 ,456 ,606
Accesibilidad – – – – – – ,390 ,415 ,366
Costo de los servicios - ,243 - ,204 - ,386 - ,326 - ,319 – – – –
Beneficios para los trabajadores ,257 ,229 ,352 ,404 ,299 ,505 ,322 ,389 –
Ambiente de trabajo ,492 ,436 ,439 ,246 ,235 – ,378 ,475 –
Contribución social ,489 ,476 ,372 ,194 ,214 – – – –
Participación ,350 ,358 – ,223 ,208 ,323 ,402 ,455 ,296
No lucrativo ,367 ,381 – – – – ,315 ,380 –
Control – – – – – – ,239 ,397 ,371

1. Solamente los coeficientes estadísticamente significativos (p. < 0,05) se presentan en la tabla

5.2. Comparación entre los territorios

5.2.1. Análisis comparativo de las percepciones

Cuando se comparan las percepciones hacia las cooperativas de ahorro


y préstamo en los tres territorios, tres diferencias se destacan. Primero,
las percepciones con respecto a la solidez financiera son mucho más
positivas en Quebec que en Querétaro y San José. Esa diferencia se pue-
de interpretar por la madurez del sistema financiero del territorio de
Quebec en comparación con las características del mercado emergente
de Querétaro y San José.
Segundo, hay más enunciaciones en los encuestados de Querétaro y
de San José en relación con el control y la supervisión de las cooperativas.

Unircoop.Vol.3, no 1/1re ép. 128 07/09/05, 13:39


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Eso se puede explicar por los siniestros financieros reincidentes, y espe-


cialmente los que afloraron en la década pasada, que marcan una con-
ducta de desconfianza en los mecanismos de control del mercado
financiero, lo que provoca una demanda de mayor supervisión por par-
te de los usuarios-dueños de las cooperativas. Los mercados financieros
de Querétaro y San José no cuentan con seguro sobre la captación o
ahorros de los clientes-socios a diferencia del mercado canadiense.
Tercero, las percepciones relativas a la accesibilidad de las coopera-
tivas son muy bajas en los encuestados de San José en comparación a
los de Quebec y de Querétaro. Las percepciones más positivas que se
encuentran en Quebec y en Querétaro con respecto a la accesibilidad se
pueden explicar por el factor de cantidad de ventanillas, la cercanía con
el usuario en territorios de mayor tamaño es fundamental para contar
con los servicios, mientras que en San José la expansión de sucursales se
ha centralizado principalmente en el territorio, sector o gremio de cada
cooperativa.

5.2.2. Análisis de la importancia de las percepciones

Cuando se analiza la importancia de las percepciones, se pueden subra-


yar seis elementos. Primero, la calidad del servicio es más importante
para los encuestados de Quebec que para los de Querétaro y de San José,
lo que podría explicarse por la diferencia en el nivel de competencia y
madurez de los sistemas financieros de los tres territorios considerados.
Segundo, en este mismo orden la solidez financiera es más impor-
tante en San José y Querétaro que en Quebec; esto está vinculado con
las crisis que ha vivido el sector y que han provocado mayor preocupa-
ción del socio-dueño por la seguridad financiera.
Tercero, la accesibilidad es más importante en San José que en
Quebec y Querétaro; esto debido a que la expansión de sucursales es un
tema reciente en Costa Rica, sustentado en el origen local, territorial o
gremial y el carácter cerrado de las cooperativas.
Cuarto, el costo de los servicios es más importante para Quebec
que para Querétaro y San José. La oferta de los servicios financieros en
Canadá, determina un cliente más exigente dadas las posibilidades exis-
tentes, mientras que en Querétaro y San José la inmediatez se centra en
solucionar su problema de corto plazo. En el caso de Costa Rica, el costo
de los servicios financieros está regulado parcialmente por el Estado.
Quinto, la contribución social es más importante en Quebec que en
Querétaro y San José, lo cual demuestra mayor comprensión de la filo-
sofía doctrinal del cooperativismo, así como su participación solidaria
con el desarrollo local del territorio.

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Sexto, el ánimo no lucrativo no es importante en Querétaro, a dife-


rencia de Quebec y San José. Lo que prevalece es la posibilidad de contar
con servicios para satisfacer sus necesidades inmediatas, más allá del
proyecto cooperativo.

CONCLUSIÓN

El objetivo de esta investigación era desarrollar un instrumento que per-


mitiera medir las percepciones de la población hacia las cooperativas de
ahorro y préstamo para usarse a nivel internacional. Para alcanzar este
objetivo, se adoptó un proceso metodológico compuesto de tres etapas.
Primero, las encuestas fueron realizadas en Canadá, Costa Rica y Méxi-
co, y permitieron generar una lista de 49 percepciones hacia las coope-
rativas de ahorro y préstamo. Después, se realizaron otras encuestas en
los tres países con el fin de identificar las principales dimensiones sub-
yacentes a las 49 percepciones identificadas. Unos análisis factoriales
exploratorios permitieron identificar 11 dimensiones que podrían ser
medidas con 27 enunciados. Luego, se validó ese instrumento por medio
de análisis factoriales confirmatorios y se demostró que una versión redu-
cida del instrumento que incluye solamente 11 enunciados proporcio-
naba resultados muy similares a la versión que incluye 27 enunciados.
Con el fin de demostrar la utilidad de los análisis que se pueden
lograr a partir del uso del instrumento desarrollado, se efectuaron
encuestas telefónicas en Quebec, Querétaro y San José. Los resultados
indican que hay importantes diferencias en términos de las percepcio-
nes de la población hacia las cooperativas de ahorro y préstamo entre
los tres territorios. Además, se observó que la importancia de dichas
percepciones para predecir el comportamiento hacia las cooperativas
varía considerablemente entre los tres territorios escogidos. Como se
explicó, las percepciones y la importancia relativa de los encuestados
están determinadas por las características y estructura del mercado
financiero de origen, existiendo una marcada diferencia en relación con
las condiciones económico-financieras y la tradición histórica de Quebec
en relación con Querétaro y San José.
El instrumento desarrollado puede también ser utilizado para la ela-
boración de un índice del capital de marca de las cooperativas de ahorro
y préstamo. El índice se puede obtener mutiplicando las percepciones
por su peso respectivo y sumando las 11 dimensiones. Sin embargo, a la
luz de los resultados de las encuestas telefónicas realizadas, es impor-
tante notar que no se debería usar pesos idénticos en todos los países
para el cálculo del índice ya que la importancia de las percepciones
varía mucho entre encuestados de los tres países.

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uniRcoop • Vol. 3, # 1, 2005 • 131

NOTAS

1. El término asociaciones generalmente se define de manera más amplia que los


términos creencias o percepciones. Las asociaciones refieren (1) a las creencias o
percepciones con respecto a un objeto, (2) a los conocimientos del individuo de
su proprio comportamiento hacia el objeto, (3) a los estados de ánimo y a las
emociones sentidas hacia el objeto y (4) a las evaluaciones con respecto al objeto
y a sus atributos (Brown y Dacin, 1997). En este estudio, limitamos nuestro aná-
lisis a las asociaciones de orden cognitivo, es decir las creencias o percepciones
de un individuo con respecto a un objeto.
2. Las versiones del cuestionario fueron adaptadas recurriendo al ámbito de las
cooperativas de cada uno de los países estudiados.

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Gestión de recursos humanos


en cooperativas chilenas:
estudio de casos
Eduardo Acuña1
Universidad de Chile, Chile

RESUMEN • Este trabajo consiste en un estudio de tres casos de coope-


rativas chilenas donde se analiza y compara la gestión de recursos hu-
manos. Se plantea un marco teórico que en su aspecto principal
destaca cómo las organizaciones pueden conseguir una ventaja com-
petitiva en sus estrategias al distinguirse en la forma en que se organiza
y administra la fuerza de trabajo. Se presentan antecedentes sobre los
grupos responsables de la gestión de recursos humanos en las tres
cooperativas, posición y autoridad en las estructuras, nivel de profesio-
nalización y sus contribuciones en el plano estratégico y operativo. Se
detallan las políticas y procedimientos de las cooperativas en materia
de reclutamiento, selección y contratación; remuneraciones e incenti-
vos; descripción y evaluación de cargos; desarrollo de carrera; evalua-
ción del desempeño; capacitación y relaciones laborales. Especialmente
en dos de las cooperativas estudiadas se aprecia que la gestión de los
recursos humanos tiene un papel trascendente para la implementación
de las estrategias. El estudio se realizó en el período marzo-agosto 2004.

RESUMO • Este trabalho consiste de um estudo de três casos de coope-


rativas chilenas, onde se analisa e compara a gestão de recursos huma-
nos. Define-se um marco teórico, que em seu aspecto principal, destaca
como as organizações podem conseguir uma vantagem competitiva em
suas estratégias, ao diferenciar-se na forma em que se organiza e admi-
nistra a força de trabalho. Apresentam-se antecedentes relativos aos
grupos responsáveis da gestão de recursos humanos nas três coopera-
tivas, posicionamento e autoridade nas estruturas, nível de profissiona-
lização e suas contribuições no plano estratégico e operacional.
Detalham-se as políticas e procedimentos das cooperativas em termos
de recrutamento, seleção e contratação; remunerações e incentivos;
descrição e avaliação de cargos; evolução de carreira e avaliação de
desempenho; capacitação e relações trabalhistas. Particularmente em
duas cooperativas estudadas, observa-se que a gestão de recursos hu-
manos tem um papel fundamental na implementação das estratégias.
O estudo foi realizado no período de março a agosto de 2004.

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RÉSUMÉ • L’article réfère à l’étude de trois cas de coopératives chi-


liennes qui analyse et compare la gestion des ressources humaines. Le
cadre théorique présenté fait ressortir principalement comment les
organisations peuvent obtenir un avantage stratégique concurrentiel
en se distinguant quant à la forme selon laquelle la force de travail y est
organisée et administrée. L’auteur présente les caractéristiques des
groupes responsables de la gestion des ressources humaines dans les
trois coopératives, leur position et leur pouvoir dans les structures
de l’organisation, leur niveau de professionnalisation et leurs contri-
butions au plan stratégique et opérationnel. L’étude précise aussi les
politiques et les procédures des coopératives en matière de recrute-
ment, de sélection et d’embauche; les rémunérations et incitatifs; la
description et l’évaluation des charges; les promotions; l’évaluation du
rendement; le perfectionnement et les relations de travail. On observe,
particulièrement dans deux des coopératives étudiées, que la gestion
des ressources humaines joue un rôle transcendant pour l’implanta-
tion des stratégies. L’étude fut réalisée au cours de la période de mars à
août 2004.

SUMMARY • This work consists of a study of three cases of Chilean


cooperatives in which human resource management is analyzed and
compared. The study establishes a theoretical framework which prima-
rily emphasizes how organizations can obtain a competitive advantage
in their strategies to distinguish themselves by the way the work force is
organized and managed. Background information is presented about
the groups responsible for the management of human resources in the
three cooperatives including structural position and authority, levels of
professionalization and contributions on a strategic and operative level.
The study further describes policies and procedures of the cooperatives
concerning recruitment, selection and contracting, remuneration and
incentives, job description and evaluation, career development, perfor-
mance evaluation, job qualification and labor relations. In two of the
cooperatives studied, the management of human resources clearly
plays an important role in strategy implementation. The study was
made from March to August 2004.

INTRODUCCIÓN

En este trabajo se presentan antecedentes sobre la forma en que se


gestionan los recursos humanos en tres cooperativas chilenas lo cual es
resultado de una investigación realizada con dicho propósito. Dos son los
objetivos del documento: primero, identificar de qué índole es el papel y
protagonismo político que tiene la unidad de recursos humanos en el
gobierno de las cooperativas y, segundo, conocer sobre las tareas concre-
tas que cumple esa unidad en materia de gestión de recursos humanos.
Por último resumimos y comentamos los hallazgos del estudio.
Hemos querido indagar cómo ocurre la gestión de recursos humanos

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en empresas cooperativas chilenas porque entendemos que el proceder


que se ocupe tiene importantes efectos en el desempeño, viabilidad y
desarrollo de esas organizaciones. Este juicio toma asidero en diversas
contribuciones que muestran el papel trascendente que la gestión de los
recursos humanos tiene hoy en día en las empresas, especialmente
cuando deben desenvolverse en entornos complejos de gran competi-
ción, incertidumbre y cambio (Lawler, 2001; Pfeffer 1995; 1998; Ulrich,
1999; Cappelli 1999; Cappelli et al., 1997). La gestión de recursos huma-
nos toma preeminencia en la formulación e implantación de las estrate-
gias de las empresas, a los trabajadores se les entiende en una función
central para la creación de valor en las actividades productivas. A partir
de ese entendimiento se propone la formulación de políticas y proce-
dimientos de reclutamiento y selección de personal, de capacitación,
sistemas de incentivos, administración y evaluación del desempeño,
relaciones de colaboración con sindicatos, todos los cuales apuntan a
conseguir alineamiento en las capacidades, motivaciones y conductas
de los trabajadores con las estrategias de las empresas. Del mismo
modo, a la gestión de los recursos humanos se le atribuye iniciativa y
colaboración en proyectos de cambio con el propósito de contribuir al
desarrollo de las empresas. A esas responsabilidades, la gestión de los
recursos humanos agrega en la actualidad el afrontamiento de los desa-
fíos de la flexibilidad laboral, asunto que reviste singular importancia y
complejidad en las empresas.
Al investigar sobre la forma en que se gestionan los recursos huma-
nos en cooperativas nos ha movido el interés por conocer en qué medi-
da esa gestión se ejerce de manera profesional, actualizada, innovadora
y con el claro propósito de contribuir a la estrategia que siguen las orga-
nizaciones o, por el contrario, es una práctica inspirada en la tradición,
poco profesionalizada, con fines estrechos y de impactos conservadores
para las organizaciones.
Los contenidos de esta presentación se estructuran del siguiente
modo, en primer lugar informamos sobre la metodología ocupada en la
investigación para conocer sobre gestión de recursos humanos en coo-
perativas. A esto sigue una exposición del marco teórico que tuvimos en
cuenta para la pesquisa. Luego entregamos antecedentes generales sobre
las organizaciones que son objeto de estudio. A continuación identifica-
mos y comparamos el protagonismo político que tienen las unidades de
recursos humanos en el gobierno de las cooperativas estudiadas. Poste-
riormente nos abocamos a examinar y comparar las tareas específicas
que cumplen las unidades de recursos humanos en las organizaciones.
En las conclusiones resumimos y comentamos los hallazgos de la inves-
tigación.

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136 • uniRcoop • Vol. 3, # 1, 2005

1. METODOLOGÍA DEL ESTUDIO

La investigación la concebimos de tipo exploratoria porque al menos


para el grupo que realizó el estudio fue una primera aproximación al
conocimiento en gestión de recursos humanos en cooperativas chile-
nas. Dentro del marco exploratorio, optamos por realizar un estudio de
casos porque así pudimos centrar nuestra atención en un número limi-
tado de cooperativas, conocer en profundidad sobre lo que en ellas ocu-
rría respecto de la materia en consideración y, sobre todo, porque nos
permitió acceder al entendimiento de los significados que los actores de
las cooperativas atribuyen a sus acciones colectivas (Silverman, 1976).
El estudio de casos se realizó en tres cooperativas, una fue la coo-
perativa agrícola industrial Control, otra la cooperativa de consumo
Coopercarab y, por último, la cooperativa de vivienda Conavicoop. La
elección de estos tres casos fue hecha porque son organizaciones con-
solidadas dentro del movimiento cooperativo chileno, cuentan con una
composición de trabajadores relativamente compleja y que por lo tanto
auguraban posibilidades para conocer experiencias significativas en
gestión de recursos humanos. En la elección de los casos también se
tuvo en cuenta el que las organizaciones corresponden a distintos tipos
de cooperativas.
Las técnicas ocupadas para la obtención de datos primarios fueron
la entrevista y el cuestionario. La entrevista se aplicó a la persona direc-
tamente responsable de la gestión de los recursos humanos en las coo-
perativas con el fin de recabar información específica sobre la forma en
que se lleva a cabo dicha gestión. Las entrevistas se efectuaron en las
oficinas centrales de las cooperativas, hubo al menos dos rondas de
conversaciones con una duración de dos a tres horas cada una. En casi
todas las entrevistas con la persona encargada de los recursos humanos
también se contó con la participación de algún otro ejecutivo de las
cooperativas. Las visitas para la recolección de datos también sirvieron
para conocer in situ el ambiente de trabajo de las tres cooperativas. En
el estudio también se recurrió a la aplicación de un cuestionario a traba-
jadores de las empresas con el propósito de conocer sus experiencias y
apreciaciones sobre el actuar de la unidad de recursos humanos. Otras
fuentes complementarias de información sobre las cooperativas fueron
sus memorias anuales y el acceso a sus respectivas páginas web. La reco-
lección de datos se realizó entre abril y agosto del año 2004.

2. MARCO TEÓRICO: GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Presentamos cuatro orientaciones teóricas que dan respaldo y coherencia


a los objetivos de conocer sobre gestión de recursos humanos en coope-

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rativas chilenas. En el marco teórico hemos seleccionado y combinado


perspectivas que posibilitan una comprensión actualizada y moderna de
la gestión de recursos humanos en las organizaciones contemporáneas.

a. Recursos humanos, coalición dominante y protagonismo político en el


gobierno de las cooperativas.

Adoptamos la perspectiva política aplicada a las organizaciones para


entender el tipo de participación, poder y autoridad2 que tienen las uni-
dades de recursos humanos en el gobierno de cooperativas (Scott, 1992;
Hall, 1996; Morgan, 1991; Pfeffer, 1993; Hardy y Clegg, 1999; Mintzberg,
1992). En el enfoque político se entiende que el gobierno de las organi-
zaciones ocurre a través de la constitución de una coalición dominante
donde participan “stakeholders” o grupos constituyentes. Esos grupos,
por el poder y autoridad de que gozan, son protagonistas en decisiones,
establecen metas oficiales y operativas, distribuyen recursos, controlan
resultados e influyen en la efectividad que finalmente alcance la organi-
zación La coalición dominante puede incluir distintos tipos de “stake-
holders”, propietarios, ejecutivos, empleados, clientes, proveedores,
organizaciones reguladoras y la comunidad, entre otros actores. Para los
fines de este estudio destacamos a grupos de profesionales o áreas fun-
cionales como protagonistas de la coalición dominante. El accionar po-
lítico de esos grupos es función de la autoridad y poder que se les
confiere en la organización (Scott, 1992), por sus contribuciones a los
resultados estratégicos y operativos, por el manejo que hacen de incerti-
dumbres y por el papel central que pueden cumplir en la satisfacción de
necesidades para grupos dentro y fuera de la organización. Los grupos
profesionales en el testimonio cotidiano de sus contribuciones para la
viabilidad de la organización marcan una presencia que legitima su par-
ticipación en la coalición dominante, adquieren autoridad y gozan del
derecho para influir en el gobierno corporativo.
Nos servimos por tanto de este encuadre para examinar el prota-
gonismo político del área de recursos humanos en las cooperativas, lo
cual nos lleva a considerar sus recursos, su posición de poder y su auto-
ridad en la estructura, la participación en la coalición dominante y su
capacidad para influir en el gobierno de las organizaciones. Entende-
mos que la participación política de las unidades de recursos humanos
depende del poder de que dispone que, a su vez, se relaciona con los
aportes efectivos que hacen para las actividades de otras áreas funcio-
nales y para el desempeño global de las organizaciones.

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b. Recursos humanos: elemento distintivo en la estrategia competitiva


de las empresas.

Seguimos los planteamientos de Pfeffer (1995; 1998; 2000) quien sostie-


ne que hoy en día las empresas pueden conseguir una ventaja competi-
tiva en sus estrategias al distinguirse en la forma cómo se organiza y
administra la fuerza de trabajo. Su tesis toma asidero en el hecho que
factores que tradicionalmente han servido para diferenciar las estrate-
gias de las empresas, como la tecnología, la regulación de los mercados,
la economía de escala y el acceso a recursos financieros, en la actualidad
han dejado de tener ese poder distintivo.
La estrategia de las empresas puede diferenciarse y tomar un sello
singular si en ellas se acondiciona con coherencia la gestión de recursos
humanos (Lawler, 2001). Esto supone en primer lugar el establecimiento
de una filosofía, visión y objetivos en donde se hace claro las contribu-
ciones trascendentes que se esperan de los trabajadores a través de sus
habilidades, actitudes, motivaciones y conductas. A partir de esas preci-
siones corresponde establecer coherentes políticas y prácticas en materia
de selección y reclutamiento; formas de compensaciones individuales,
de grupos, según cargos, capacidades y desempeño; evaluación del des-
empeño; desarrollo de carrera; capacitación; estabilidad en el empleo; y
contrataciones contingentes. La organización del trabajo cumple tam-
bién un papel central para conseguir una gestión de recursos humanos
distintiva en lo estratégico, esto supone el uso intensivo de equipos de
trabajo, delegación de autoridad, participación en decisiones, el uso de
técnicas para mejorar la calidad en productos y servicios y hacer trans-
formaciones en la cultura de las empresas.
Pfeffer (1995) pone de manifiesto que conseguir que los recursos
humanos sean distintivos en las estrategias competitivas de las empresas
toma tiempo y requiere invertir en ellos pero, sobretodo, señala que es
indispensable que los ejecutivos tengan conciencia y voluntad para res-
paldar proyectos de esa naturaleza. Del mismo modo, señala que para
conseguir la implantación de estrategias a través del desempeño de la
gente en las empresas se debe contar con una unidad de recursos huma-
nos organizada según dicho propósito, dotada de profesionales y con un
protagonismo político capaz de influir con efectividad en el gobierno de
las firmas.

c. Funciones y roles de la gestión de recursos humanos

Nos referimos a modelos teóricos que prescriben roles para la unidad de


recursos humanos en las empresas tomando en cuenta el papel gravitante
que el desempeño de los trabajadores tiene hoy en día para el éxito de

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uniRcoop • Vol. 3, # 1, 2005 • 139

las empresas especialmente por lo complejo que son los ambientes don-
de desarrollan sus actividades (Dunphy y Stace, 1992; Ulrich, 1999;
Hofstede, 1994; Clark, 1993).
Rol estratégico: a la unidad de recursos humanos le cabe una parti-
cipación directa y activa en las decisiones estratégicas de las empresas.
Por una parte, a esa unidad le corresponde monitorear el ambiente y
entregar información relevante para las decisiones; por otra, contribuir
a formular las estrategias respecto de sus implicancias en el plano de los
recursos humanos. Luego le corresponde participar en la puesta en
práctica de la estrategia mediante políticas y procedimientos que per-
mitan acondicionar la fuerza laboral a los requerimientos de aquella. La
unidad de recursos humanos es protagonista de los cambios que se
deben introducir en la empresa particularmente en lo que se refiere a la
renovación de la cultura.
Rol de apoyo a ejecutivos y jefaturas de línea: esto supone que hay
una delegación de responsabilidad a las autoridades de línea respecto
de la gestión de los recursos humanos que integran sus grupos de trabajo.
Dada esta condición, a la unidad de recursos humanos le atañe apoyar a
las autoridades mediante la formulación de políticas y prácticas en mate-
ria de reclutamiento y selección de personal; mediante el diseño de
sistemas de trabajo, evaluación del desempeño, capacitación, remunera-
ciones, promociones, formación de equipos y mejoramiento en calidad.
Rol de consultor: en esta función a la unidad de recursos humanos
le corresponde servir a las necesidades de consultoría que puedan tener
los distintos grupos que componen la empresa, en orden a identificar y
analizar problemas, colaborar en la búsqueda de soluciones y en la
introducción efectiva de cambios.
Rol ejecutivo: corresponde al diseño y manejo de sistemas que
contribuyan a un control, monitoreo efectivo del desempeño de los
trabajadores en la empresa. Para tales efectos, la unidad de recursos
humanos deberá disponer de sistemas de información actualizada rela-
tiva al personal, su dotación, composición, costos, rotación, asistencia y
productividad.

d. Reestructuraciones y flexibilidad laboral.

Por último, en el marco teórico también consideramos el papel que le


corresponde a la unidad de recursos humanos cuando en las empresas
se llevan a cabo reestructuraciones y se instala en ellas la flexibilidad
laboral como consecuencia de las severas condiciones de competición
que trae aparejado la participación en una economía global. En ambas
situaciones, al área de recursos humanos le compete una participación

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140 • uniRcoop • Vol. 3, # 1, 2005

importante porque implica cambios profundos en la forma de organizar


el trabajo y en las condiciones de empleo (Capelli et al, 1997; Capelli
1999; Osterman 1996; Heery y Salmon 2000; Burchell et al, 2002; Acuña y
Pérez, 2004).
En las reestructuraciones por lo general se modifica la arquitectura
organizacional disminuyendo posiciones jerárquicas, de estructuras
funcionales se suele pasar a la modalidad de divisiones, se forman
equipos de trabajo, se externalizan funciones, se reduce personal, en
ocasiones cambia la propiedad de las empresas, ocurren fusiones y
adquisiciones, todo lo cual trae consigo la necesidad de contar con el
apoyo de la unidad de recursos humanos para poder implantar en for-
ma efectiva los cambios. Por otro lado la flexibilidad laboral modifica de
manera radical las condiciones de empleo y la forma de gestionar los
recursos humanos. La dotación de personal de las empresas se vuelve
flexible según los requerimientos de los mercados, se recurre a formas
contingentes de contrataciones, las jornadas de trabajo también se
flexibilizan, se introduce el uso de compensaciones variables según des-
empeño y se intensifican las actividades laborales. Este entramado de
cambios en las empresas constituye un enorme desafío para el área de
recursos humanos no sólo porque deben crear condiciones para que
esas transformaciones se puedan instalar con efectividad en las empre-
sas sino que además porque deben hacer frente al duro desafío de tener
que gestionar trabajadores con una moral de trabajo y compromiso
psicológico debilitado ante lo inciertas, inestables y precarias que se
vuelven las condiciones de empleo en las organizaciones.

3. ANTECEDENTES GENERALES DE LAS COOPERATIVAS ESTUDIO DE CASOS

Cooperativa agrícola industrial Control

La cooperativa agrícola industrial Control Pisquero de Elqui y Límari, se


funda el año 1931 y a la fecha tiene 73 años de existencia, está localizada
en la IV región de Chile. Su razón de ser es servir a sus asociados que son
pequeños y medianos empresarios agrícolas cuya producción de uva es
procesada por la cooperativa dando lugar al licor pisco que se elabora
en una gama de variedades. A la cooperativa le corresponde también la
venta y distribución de los productos. En la actualidad la cooperativa
cuenta con siete plantas productivas dispersas geográficamente. Las
producciones de las plantas son transportadas a la casa matriz en la
ciudad de La Serena, allí se embotella el licor y se procede a su venta
y distribución. La cooperativa Control participa en la industria de las
bebidas alcohólicas en donde enfrenta una dura competencia con otras
empresas manufactureras de pisco a la vez que debe competir con la

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importación de licores de procedencia internacional. La cooperativa en


su estrategia busca aumentar su participación en el mercado del pisco
para lo cual ha desarrollado nuevos productos derivados del pisco, tam-
bién tiene en vista abrirse a la producción de vino y establecer alianzas
con otras empresas para fortalecer su posición en el mercado. Según
información provista por el gerente de personal a agosto de 2004 la coo-
perativa cuenta con 660 socios y 507 trabajadores, de éstos últimos el
75% son hombres y el 25% mujeres.
Como consecuencia de la severa competencia existente en el mer-
cado del pisco, los ejecutivos de Control, en el período 2001-2004, han
debido efectuar reestructuraciones que han implicado la implantación
de distintos proyectos de cambio, desarrollo profesional del equipo de
gerentes, capacitación para los trabajadores, incorporación de nuevas
tecnologías para aumentar la eficiencia en la producción, disminuir
niveles jerárquicos, externalizar los servicios de alimentación, seguridad
y aseo y también han recurrido a la reducción de personal como conse-
cuencia de mejoras tecnológicas. El proceder seguido en la reducción de
personal estuvo inspirado en la política de desvincular a trabajadores
que estaban próximos a la jubilación para cuyos efectos la cooperativa
les asistió con indemnizaciones y cotizaciones complementarias para
poder acogerse al retiro laboral. En las reestructuraciones también se
ocupó el proceder de evitar el despido de trabajadores que estaban en
plenas condiciones de continuar trabajando en la cooperativa para cuyos
efectos se les reubicó en nuevas funciones.

CUADRO 1

Características de las tres cooperativas


Control Coopercarab Conavicoop

Tipo de cooperativa Agroindustrial Consumo Vivienda


Industria Bebidas Alcohólicas Retail Habitacional
Años de vida 73 70 28
Nº de asociados 660 64.000 8.000
Nº de Trabajadores 507 594 170

Cooperativa de consumo Coopercarab

Esta cooperativa se funda el año 1934 originalmente para atender nece-


sidades de miembros activos y pasivos de las Fuerzas Armadas pero
posteriormente se abre a la participación selectiva de socios no necesa-
riamente ligados a esas instituciones. En la actualidad, 2004, la coopera-
tiva opera en la modalidad de multitienda ofreciendo a sus socios un
servicio integrado de consumo. Coopercarab tiene su casa matriz en

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Santiago y cuenta con seis sucursales localizadas en importantes ciuda-


des de Chile. De acuerdo con información entregada por el Departa-
mento de Recursos Humanos, a agosto de 2004 la cooperativa tiene
aproximadamente 64.000 socios y 594 trabajadores, todos los cuales
tienen la condición de asociados. El 68% de su personal son hombres y
el 32% son mujeres. La empresa participa en la industria del retail o
comercio detallista de productos de línea blanca, electrónica, vestuarios
y de farmacia, entre otros, donde sus principales competidores son
grandes tiendas, supermercados y farmacias. Para afrontar esa compe-
tencia los ejecutivos de la cooperativa en el transcurso de los últimos
tres años han llevado a cabo un intenso proceso de transformación que
ha incluido la implantación de una estrategia acorde con las condicio-
nes del mercado, el desarrollo profesional del equipo de gerentes y man-
dos medios, modernización de las tiendas, introducción de nueva
tecnología de información y mejoras sustanciales en la exhibición de
productos, atención a clientes y relaciones con proveedores. Todos estos
cambios son parte de la estrategia de la cooperativa que busca consoli-
dar y mejorar su posición en el mercado del retail, crecer en socios y
ventas, para lo cual considera esencial la calidad de servicio al cliente y
el manejo eficiente de sus operaciones internas. Para la materialización
de la estrategia y de los cambios en la cooperativa se han desarrollado
diversos programas de capacitación para sus trabajadores.

Cooperativa de vivienda Conavicoop

Esta cooperativa opera con su actual identidad desde 1975, su objetivo


es desarrollar programas habitacionales que permitan satisfacer la nece-
sidad de vivienda de sus asociados que son personas de origen socio eco-
nómico medio bajo y bajo. La casa matriz está en Santiago y dispone de
seis agencias regionales localizadas en importantes ciudades de Chile.
Esta cooperativa ha sufrido severos efectos en su economía y operacio-
nes internas como consecuencia de las crisis económicas globales de la
última década. Adicionalmente ha debido encarar los efectos de dete-
rioro en la reputación de las cooperativas de viviendas como resultado
de la quiebra que afectó a una de estas organizaciones. Conavicoop ha
debido desarrollar una estrategia para consolidar su posición en el mer-
cado habitacional dando muestras de solvencia y seriedad operativa de
modo de recuperar la confianza de los socios y de entidades financieras.
La empresa junto con consolidar su imagen y reputación corporativa ha
introducido medidas para aumentar su eficiencia administrativa y así
afianzar su posición de liderazgo en el mercado de las cooperativas de
viviendas. Según información entregada por el departamento de personal

Unircoop.Vol.3, no 1/1re ép. 142 07/09/05, 13:40


uniRcoop • Vol. 3, # 1, 2005 • 143

de la cooperativa, a agosto de 2004 participan aproximadamente 8000


socios y trabajan 170 empleados de los cuales el 65% son hombres y el
35% son mujeres.
Resumimos aspectos de las tres cooperativas que son relevantes
de considerar por sus implicancias en materia de gestión de recursos
humanos. Las cooperativas Control y Coopercarab tienen una fuerza de
trabajo por sobre los 500 empleados lo cual contrasta con la situación
de. Conavicoop que sólo tiene 170 trabajadores. Por otra parte observa-
mos que las tres cooperativas han debido afrontar condiciones de fuerte
competición en los mercados en que operan, las autoridades han desa-
rrollado estrategias e introducido cambios para permitir la viabilidad y
desarrollo de las organizaciones.
Por último hacemos ver que en las tres cooperativas la fuerza de
trabajo está integrada mayoritariamente por hombres.

4. UNIDAD DE RECURSOS HUMANOS Y SU PARTICIPACIÓN EN EL GOBIERNO


DE LAS COOPERATIVAS.

Considerando la información presentada nos referimos a la situación


política de las unidades de recursos humanos dentro del gobierno de las
cooperativas. Primero aludimos a la posición de autoridad que ocupan
los grupos, en Coopercarab la unidad está integrada dentro de la Gerencia
de Administración, tiene el nombre de Departamento de Recursos
Humanos y se ubica en un tercer nivel según la jerarquía de autoridad
de la empresa. En Conavicoop la unidad está ligada a la sub Gerencia
de Administración y Finanzas, su denominación es Departamento de
Personal y tiene un cuarto rango según los niveles jerárquicos de autori-
dad en la organización. La cooperativa Control es el único caso donde
se observa el rango jerárquico de Gerencia para la gestión de recursos
humanos, sin embargo tiene la singularidad que la identidad de esa
gerencia es compartida con la función de adquisiciones (Gerencia de
Adquisiciones y Personal).
Según esta información es en la cooperativa Control donde la uni-
dad de recursos humanos posee una posición de mayor autoridad y par-
ticipación en el gobierno de la empresa. Allí el gerente de personal forma
parte del equipo de alta dirección que incluye al gerente general y los
gerentes de las otras áreas, producción, comercial y administración y
finanzas, participando así en las decisiones estratégicas y en la gestión
global de la cooperativa. Por el contrario en Coopercarab y Conavicoop
la posición de las unidades de recursos humanos es de menor poder
y protagonismo político en el gobierno de las cooperativas. Por una par-
te, están localizadas en gerencias cuya identidad primaria es con las

Unircoop.Vol.3, no 1/1re ép. 143 07/09/05, 13:40


144 • uniRcoop • Vol. 3, # 1, 2005

CUADRO 2

Características de la gestión de recursos humanos en las tres


cooperativas (agosto 2004)
Características CONTROL COOPERCARAB CONAVICOOP

Nombre de la unidad Gerencia de Departamento de Departamento


Adquisiciones Recursos Humanos de Personal
y Personal

Nivel Jerárquico Segundo Tercero Cuarto

Rol de la Unidad Estratégico directo Estratégico indirecto Bienestar, gestor,


y Gestor y Gestor informal,
integrador

Profesión del Administrador Coronel de Técnico en


encargado de la Público Carabineros Administración
Unidad de RRHH de Personal

Estudios de MBA MBA Cursos de RRHH


Postgrado de
encargado de RRHH

Nº de personas 6 12 6
en la Unidad

funciones de administración y las finanzas y donde la gestión de recursos


humanos tiene una prioridad secundaria, lo cual se refleja en el hecho
que no se le reconoce en la denominación formal de esas gerencias. No
obstante lo anterior, hacemos ver que la unidad de recursos humanos
en Coopercarab ha tenido una efectiva participación indirecta en los
asuntos estratégicos de la cooperativa influyendo en la implantación de
diversos proyectos de cambio especialmente en el plano de sistemas de
incentivos y capacitación del personal. Por el contrario la unidad de
recursos humanos en Conavicoop no ejerce una participación indirecta
en la cúspide estratégica de la cooperativa en tanto se centra en cumplir
funciones esencialmente operativas.
En el análisis del protagonismo político de la unidad de recursos
humanos en el gobierno de las cooperativas también consideramos la
dotación de personal y el nivel de calificación con que cuentan esos
grupos porque entendemos que son indicadores del poder que tienen
para solventar sus iniciativas y acciones. En Control los responsables de
la gestión de los recursos humanos son cinco personas además del
gerente. La persona encargada de la gerencia tiene la profesión de
Administrador Público y el grado de M.B.A. lo cual supone un nivel de
calificación plenamente acorde con las responsabilidades del cargo. Las
personas restantes del grupo son un ingeniero comercial, dos contado-
res auditores y un ingeniero en prevención de riesgos. Concluimos que

Unircoop.Vol.3, no 1/1re ép. 144 07/09/05, 13:40


uniRcoop • Vol. 3, # 1, 2005 • 145

se trata de un grupo con un nivel profesional y técnico bien dotado para


abordar los cometidos de gestión de recursos humanos y que contribu-
ye al ejercicio de un protagonismo político en el gobierno de la coopera-
tiva tanto en el plano estratégico como operativo. No obstante hacemos
ver que las funciones duales que debe afrontar el gerente en materias de
adquisiciones y gestión de personal constituyen una carga de trabajo
compleja y estresante que dificulta poder conciliar los exigentes deberes
y responsabilidades de esas dos funciones.
En Coopercarab, el Departamento de Recursos Humanos lo integran
doce personas. La jefatura del Departamento la ejerce un coronel de la
policía de Carabineros con estudios avanzados propios de su profesión
y que posee el grado de MBA. A la fecha de este estudio esa jefatura se
encontraba participando en un programa universitario en gestión de
recursos humanos. Las personas que le secundan incluyen a dos profe-
sionales especialistas en personal y los restantes son todos empleados
con formación técnica en las labores que deben cumplir en sus respecti-
vos cargos. En este caso consideramos que es un grupo con competen-
cias para cumplir con cometidos operativos propios de la gestión de
recursos humanos pero también preparado para participar en propues-
tas y contribuciones estratégicas para la cooperativa, asunto que como
recién señalamos cumple con efectividad.
Por último en Conavicoop el Departamento de Personal está com-
puesto por seis empleados, la jefatura la ejerce una persona que tiene
sólo calificación técnica en administración de recursos humanos. Las
personas restantes son un técnico en administración de empresas, un
contador auditor, dos secretarias y un auxiliar. Comparativamente a las
otras dos cooperativas, es en Conavicoop donde hallamos un menor
grado de calificación profesional en el grupo encargado de la gestión de
los recursos humanos. La jefatura es ejercida por una persona con sólo
estudios técnicos en la materia y es asistido por un equipo sin forma-
ción especializada en el área. Las tareas del Departamento de Personal
se centran esencialmente en la gestión operativa de los recursos huma-
nos de la cooperativa, su proceder es más bien reactivo y no considera
contribuciones estratégicas ni propuestas de cambios. En contraste a las
cooperativas Control y Coopercarab, la unidad de recursos humanos de
Conavicoop es conservadora y tradicional.
Concluimos que es en la cooperativa Control donde la unidad de
recursos humanos ejerce un mayor poder político en el gobierno de la
empresa, es un grupo pequeño, profesional que combina su quehacer
entre actividades operativas y estratégicas. En Coopercarab la unidad de
recursos humanos, a pesar de no contar con un alto rango jerárquico,
consigue también ejercer una influencia política efectiva en el gobierno

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146 • uniRcoop • Vol. 3, # 1, 2005

de la cooperativa a la par que se desempeña en tareas operativas. En la


unidad de recursos humanos de Conavicoop es donde apreciamos un
accionar político menor dentro del gobierno de la empresa circunscrito
a cumplir labores operativas y atender el bienestar del personal.

5. FUNCIONES EN GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS


SEGÚN COOPERATIVAS

En la cooperativa Control la unidad de recursos humanos está organiza-


da según tres tipos de tareas, prevención de riesgos, administración de
remuneraciones y capacitación. Estas labores son ejercidas de manera
centralizada no obstante que la empresa tiene una dispersión espacial
en sus plantas productivas. En Coopercarab, el Departamento de recur-
sos humanos está organizado en tres secciones, recursos humanos que
se ocupa del reclutamiento, selección y capacitación; la sección de per-
sonal se aboca al manejo de contratos, desvinculaciones y cálculos de
remuneraciones y bonos; por último está la sección de remuneraciones
que se encarga del pago de sueldos, gratificaciones y cotizaciones en
salud y previsión social. Estas labores se ejercen centralizadamente
incluyendo al personal de la cooperativa que trabaja en las sucursales
de regiones. En Conavicoop el departamento de personal se ocupa esen-
cialmente de las contrataciones, de la administración de remuneracio-
nes, del bienestar de los trabajadores y de facilitar las comunicaciones
dentro de la empresa. Las funciones del departamento se ejercen en
forma exclusiva para la casa matriz que se encuentra en Santiago, exis-
tiendo una delegación de procedimientos para la gestión de recursos
humanos en las agencias regionales. Por último hacemos ver un indica-
dor de eficiencia en la gestión de recursos humanos al considerar el
volumen de la fuerza de trabajo de las cooperativas y la dotación de las
unidades de recursos humanos. Según dicho criterio, en la cooperativa
Control es donde se da una mayor eficiencia ya que con una dotación de
tan solo cinco empleados se atiende a 507 trabajadores, Coopercarab
también muestra un alto nivel de eficiencia porque con doce empleados
se atiende a 594 trabajadores que además muchos de ellos están geográ-
ficamente dispersos. Conavicoop es la que presenta una menor eficien-
cia ya que el departamento de personal dispone de seis trabajadores
para atender a tan solo 170 trabajadores.

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uniRcoop • Vol. 3, # 1, 2005 • 147

CUADRO 3

Organización del trabajo para la gestión de los recursos humanos


en las tres cooperativas (agosto 2004)
CONTROL COOPERCARAB CONAVICOOP

Organización del Prevención; RRHH; personal; Contrataciones;


trabajo remuneraciones; remuneraciones remuneraciones;
capacitación comunicaciones

Centralización versus Centralizado Centralizado Descentralizado


descentralización

Relación Nº de 507 = 85 594 = 49 170 = 28


trabajadores dotación 6 12 6
unidad RRHH

De partida dejamos en claro que en las tres cooperativas, de manera


especial en Control y Coopercarab, el reclutamiento, la selección y con-
tratación de personal son procesos regulados por normas y procederes
técnicos mediante los cuales se busca controlar que las personas estén
dotadas de conocimientos, competencias y rasgos psicosociales apro-
piados para participar en la organización y desempeñarse con efectivi-
dad en funciones específicas.

CUADRO 4

Reclutamiento, selección y contratación en las tres cooperativas


(agosto 2004)
FUNCION CONTROL COOPERCARAB CONAVICOOP

Reclutamiento Interno y Principalmente Principalmente


externo interno externo

Selección Proceso Externo Interno Interno


Métodos Formales Formales Poco formales
Decisión Responsabilidad Jefe directo Jefe directo
compartida

Contratación Tipo de Plazo Fijo 3 Plazo fijo 3 Plazo fijo 3


Contrato meses / meses / meses /
indefinido indefinido indefinido

Las políticas en materia de reclutamiento difieren en las tres empre-


sas. En Control el reclutamiento de personal es tanto de origen interno
como externo, dándose preferencia al de origen interno por razones de
motivación y conocimiento que tienen de la empresa las personas que
ya están trabajando en ella. Una excepción a este proceder es para el
caso del reclutamiento de ejecutivos en donde se opta por la búsqueda
de personas externas a la cooperativa para lo cual se contratan los servi-

Unircoop.Vol.3, no 1/1re ép. 147 07/09/05, 13:40


148 • uniRcoop • Vol. 3, # 1, 2005

cios de consultores especializados en esa materia. En Coopercarab se


recurre esencialmente al reclutamiento interno para fortalecer el com-
promiso de los trabajadores con la empresa, además se tiene en cuenta
la condición de socios que tienen los empleados por lo cual se les privi-
legia en las oportunidades de progreso en la carrera. Respecto del reclu-
tamiento de ejecutivos, Coopercarab se nutre de oficiales de alto rango
de la policía de Carabineros aunque también últimamente se ha abierto
al reclutamiento de profesionales calificados provenientes del mercado
laboral. En Conavicoop se prefiere el reclutamiento externo para evitar
conflictos al interior de los grupos de trabajo y con las jefaturas al
momento de tener que decidir sobre la designación de personas a cargos.
Respecto de la selección de personal en Control es un proceso for-
mal que por lo general se realiza con el apoyo de profesionales externos
a la empresa, la decisión última de seleccionar candidatos es de tipo
consensuada entre la Gerencia de Adquisiciones y Personal y la jefatura
respectiva. En Coopercarab y Conavicoop la selección de personal es un
proceder interno a la unidad de recursos humanos y en donde la deci-
sión última la toma la jefatura según el caso. En Conavicoop el proceso
de selección es menos formal y menos tecnificado que en los otros dos
casos, por lo general la contratación de nuevo personal ocurre en el nivel
de las jefaturas previa aprobación del gerente general de la cooperativa.
En las tres cooperativas la contratación ocurre primero a través de un
contrato fijo a tres meses en donde se pone a prueba la persona y, luego,
si el desempeño mostrado es efectivo se procede al establecimiento de
relaciones de empleo a tiempo indefinido.
En las tres cooperativas el reclutamiento y selección de ejecutivos
desde el mercado laboral es complejo porque los candidatos por lo
general no cuentan con la preparación y experiencia para desenvolverse
con efectividad en la cultura de la cooperación. Los candidatos a ocupar
cargos ejecutivos por lo general son personas competentes en lo técnico
pero que carecen del perfil psicosocial y habilidades para desenvolverse
con efectividad en el ámbito de la gestión de cooperativas. Esto tiene
como consecuencia que la contratación externa de autoridades suele
tener riesgos porque las personas no siempre consiguen adaptarse a las
singularidades del ejercicio de los cargos y a la cultura de las organizacio-
nes. La rotación que ocurre en cargos ejecutivos por falta de adaptación
de las personas suele ser un problema de no fácil solución en la gestión
de los recursos humanos en las cooperativas.
Por otra parte hacemos notar que en las tres cooperativas, salvo la
situación recién comentada, la rotación de personal en general es muy
baja, los trabajadores valoran mucho sus empleos y tienen un fuerte ape-
go con las empresas, por lo que es poco usual que se retiren de forma

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uniRcoop • Vol. 3, # 1, 2005 • 149

voluntaria. La rotación cuando ocurre se debe a decisiones de las autori-


dades por mal desempeño de trabajadores o bien cuando se incurre en
reestructuraciones que hacen inevitable tener que reducir personal.

CUADRO 5

Descripción y evaluación de cargos en las tres cooperativas


(agosto 2004)
FUNCION CONTROL COOPERCARAB CONAVICOOP

Descripción y Proceso formal, Proceso formal,


evaluación Consultor, Interno, No considerado
de cargos 1 vez al año cada 2 años

Las cooperativas difieren en su dedicación a la tarea de describir y


evaluar cargos. En Control es una actividad que se atiende una vez al
año buscado ajustar los cargos según requerimientos productivos y de
los mercados, para cumplir con tal cometido se recurre a la asistencia de
consultores externos. En Coopercarab se realiza cada dos años y se lleva
a cabo internamente, mientras que en Conavicoop la descripción y eva-
luación de cargos no está considerada como actividad formal y regular a
ser realizada por la unidad de recursos humanos. Resulta sorprendente
que en Conavicoop no se efectúe descripción y evaluación de cargos
dada sus implicancias de desajustes en la organización del trabajo, en la
eficiencia, conflictos y motivación del personal.

CUADRO 6

Administración de remuneraciones e incentivos


en las tres cooperativas (agosto 2004)
FUNCION CONTROL COOPERCARAB CONAVICOOP

Definida Si Si Parcialmente
Escala Estructura Fijo / fijo + Fijo / fijo + Fijo / fijo +
Salarial variable variable variable
Bono Anuales y 3 al año 1 a 2 al año
mensuales

Otros Cantidad de 5 5 6
incentivos incentivos no
monetarios
Cantidad de 3 3 6
actividades extra
programáticas

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150 • uniRcoop • Vol. 3, # 1, 2005

En las cooperativas Control y Coopercarab las estructuras de sala-


rios están definidas con claridad esencialmente en función de los cargos
para lo cual se toma en consideración criterios de equidad interna y
externa. En Conavicoop no hay un sistema formal que regule las com-
pensaciones monetarias, las decisiones en dicha materia recaen en la
potestad del gerente general de la cooperativa según tipos de cargos. En
las tres empresas para los trabajadores de producción y/o de ventas se
ocupa la modalidad de sueldos fijos combinado con rentas variables
según desempeño individual y de grupo. En Control, a los empleados se
les dan bonos de producción mensual y a las jefaturas bonos por logro
de metas anuales; en Coopercarab a todos los empleados se les entrega
un bono de venta semestral y a los vendedores se les estimula con bonos
según desempeño. En Conavicoop se otorga a los empleados un bono
anual equivalente a uno o dos sueldos mensuales según los resultados
conseguidos por la empresa. Las tres cooperativas también ofrecen a su
personal otros beneficios materiales y no materiales, les dispensan a sus
empleados y familias participar en actividades culturales y sociales, dan
becas de estudios para los hijos de los trabajadores, acceso a seguros
complementarios de salud, bonos de vacaciones, entre otros.
En las tres cooperativas los trabajadores gozan de estabilidad en sus
empleos, los contratos son de tipo indefinido, se les respetan sus dere-
chos de previsión social, de salud y cuentan con protección en materia
de seguridad e higiene laboral.
Hacemos ver que en las tres cooperativas las diferencias en remune-
raciones entre cargos ejecutivos y del menor nivel operativo son de una
relación 10 a 1, vale decir, el ejecutivo máximo recibe una remuneración
próxima a los $2.000.000 mientras que el mínimo salarial de un trabajador
es de $200.000. En el caso de Conavicoop se mantiene esa relación entre
salario máximo y mínimo pero los montos en los sueldos son mayores
que en Control y Coopercarab.
Por otro lado observamos que las políticas salariales para los cargos
ejecutivos en las cooperativas han debido flexibilizarse ajustándose a las
rentas existentes en el mercado laboral para esas ocupaciones. Conseguir
personas capacitadas y con experiencia para asumir responsabilidades
directivas en las cooperativas ha forzado a ofrecer condiciones salariales
suficientemente atractivas para contar con el concurso de profesionales
competentes. Sin embargo, esto no es una norma de aplicación universal
para todos los cargos ejecutivos, es contingente al tipo de cargo y la perso-
na que es candidata para llenarlo. Por otra parte también destacamos
cómo la remuneración de los ejecutivos, especialmente en Control, ha
incorporado con fuerza un componente de rentas variable asociado con
el logro de metas.

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uniRcoop • Vol. 3, # 1, 2005 • 151

CUADRO 7

Actividades de capacitación en las tres cooperativas


(agosto 2004)
FUNCION CONTROL COOPERCARAB CONAVICOOP

Capacitación Detección de Si Si No
necesidades
Plan Anual Bianual No se realiza
Uso franquicia 100% 100% 0%
Evaluación de Sin índices Con índices Sin índices
resultados

Respecto de capacitación en las cooperativas Control y Coopercarab


existe un proceder sistemático en la materia que incluye detección de
necesidades de capacitación, anual o bianual, formulación de planes
para satisfacer esas necesidades y se ocupa de manera integral los bene-
ficios tributarios que otorga el Estado chileno para la capacitación en las
empresas. En el caso de Coopercarab incluso existen procedimientos
sistemáticos para evaluar los resultados que se consiguen a través de la
capacitación y sus efectos en las metas de la organización. Conavicoop
por el contrario muestra un proceder no sistemático respecto de la capa-
citación, no hay detección de necesidades ni planes de capacitación,
ésta responde esencialmente a iniciativas que los trabajadores y jefaturas
puedan tener al respecto, ante lo cual la unidad de recursos humanos
hace de intermediario para que la capacitación se concretice.
En Control y Coopercarab se han desarrollado planes sistemáticos
de capacitación especialmente durante los últimos tres años mediante
los cuales se han respaldado diversos proyectos de cambio en las coope-
rativas. En Control la capacitación ha estado dirigida a la formación de
ejecutivos, de promotoras y reponedores, de destiladores, degustadores,
usuarios de computación y aplicación de normas de calidad internacio-
nal. En Coopercarab la capacitación se ha enfocado en técnicas de ven-
tas, merchandising, trabajo en equipo, negociación para proveedores,
manejo de inventario, mantenimiento de equipos electrónicos, comuni-
caciones en redes tecnológicas y formación de ejecutivos en el campo
de administración de recursos humanos.
Destacamos que en las cooperativas Control y Coopercarab ha
habido acciones sistemáticas de capacitación para fortalecer el nivel
profesional en sus equipos de gerentes. En Control a los ejecutivos se
les ha estimulado y brindado respaldo financiero y flexibilidad de hora-
rio para que participen en programas universitarios de postgrado con-
ducentes a desarrollar sus conocimientos y capacidades en gestión
empresarial MBA. En Coopercarab ha ocurrido otro tanto, el equipo de

Unircoop.Vol.3, no 1/1re ép. 151 07/09/05, 13:40


152 • uniRcoop • Vol. 3, # 1, 2005

gerentes y mandos medios participó en un programa universitario de


postítulo, Diplomado, abocado de lleno a la gestión de empresas coope-
rativas y que se dictó de manera exclusiva para ellos. A la par con esta
iniciativa se ha respaldado además que los ejecutivos participen en otras
actividades formativas, por ejemplo en gestión de recursos humanos.

CUADRO 8

Desarrollo de carrera en las tres cooperativas


(agosto 2004)
FUNCION CONTROL COOPERCARAB CONAVICOOP

Desarrollo de carrera Formal No formal No formal

En Coopercarab y Conavicoop no existe un sistema planificado de


desarrollo y gestión de carrera, más bien las decisiones que se toman en
dicha materia son reactivas a las circunstancias específicas que ocurren
en las empresas. Por el contrario en la cooperativa Control hay una
orientación incipiente a desarrollar planes y gestionar la carrera según
los requerimientos de la cooperativa y las necesidades e intereses de los
trabajadores. Llama la atención que la función de planificación de ca-
rrera esté ausente en la gestión de los recursos humanos de las coopera-
tivas, especialmente en Coopercarab y Conavicoop, es una debilidad
que puede comprometer seriamente los planes estratégicos de las orga-
nizaciones al no proyectarse ni prepararse una dotación de personal
coherente con tales planes.

CUADRO 9

Evaluación del desempeño en las tres cooperativas


(agosto 2004)
FUNCION CONTROL COOPERCARAB CONAVICOOP

Evaluación de desempeño No se realiza No se realiza No se realiza

En las tres cooperativas no se realizan procesos formales de evalua-


ción de desempeño para sus empleados. En el caso de Coopercarab la
unidad de recursos humanos dispone de un instrumento para evaluar
pero no lo ocupan porque no se han dado el tiempo para su instalación.
En Conavicoop se explica que no se hace evaluación del desempeño por
considerar que es fuente de conflicto con el personal de la cooperativa.
En Control se cuenta con el instrumento de evaluación pero no se aplica
porque consideran que el proceso es engorroso y puede originar dete-
rioro en las relaciones entre jefaturas y trabajadores. En las tres coopera-

Unircoop.Vol.3, no 1/1re ép. 152 07/09/05, 13:40


uniRcoop • Vol. 3, # 1, 2005 • 153

tivas se informa que existen prácticas de evaluación de desempeño in-


formales, no sistemáticas, ni uniformes entre las distintas gerencias y
donde su realización pasa por la voluntad y decisión de la autoridad
correspondiente. Consideramos que la ausencia de evaluación formal y
sistemática de desempeño en las tres cooperativas denuncia una falta
importante para conseguir un alineamiento entre el desempeño de los
empleados y el logro de las metas de las organizaciones, como también
vuelve conflictiva la administración de recompensas y sanciones porque
no se disponen de criterios que justifiquen con claridad las razones de
esas decisiones.

CUADRO 10

Relaciones laborales en las tres cooperativas


(agosto 2004)
FUNCION CONTROL COOPERCARAB CONAVICOOP

Relaciones laborales 2 sindicatos 8 sindicatos Delegado de personal

En las cooperativas Control y Coopercarab la unidad de recursos


humanos deben abordar las relaciones con sindicatos. En Control hay
dos sindicatos, el 50% de los empleados de la empresa están afiliados a
las organizaciones. La calidad de las relaciones con los sindicatos es
buena, nunca ha habido huelga, las negociaciones colectivas se realizan
con anticipación, en un ambiente de colaboración y se respetan los con-
venios. En Coopercarab hay ocho sindicatos, dos en la casa matriz y los
restantes en las sucursales regionales de la cooperativa. Un 68% del per-
sonal de la casa matriz está afiliado al sindicato mientras que el 85% del
personal en regiones es miembro de esas organizaciones. Las relaciones
con los sindicatos son buenas, con comunicaciones fluidas y negocia-
ciones colectivas que arrojan resultados satisfactorios tanto para la em-
presa como para los trabajadores. En Conavicoop no hay sindicatos, los
trabajadores canalizan sus intereses e inquietudes a través de un delega-
do de personal que se relaciona con los directivos de la cooperativa.
Hacemos ver cómo en las tres cooperativas, especialmente en Control y
Coopercarab, los trabajadores cuentan con protección colectiva para
hacer valer sus intereses y conflictos, mantener comunicaciones con los
altos ejecutivos y poder negociar de manera colectiva las condiciones de
empleo. Del mismo modo destacamos el espíritu de colaboración que
anima a las relaciones entre autoridades y los dirigentes sindicales,
muestra de ello es la ausencia de huelgas en el historial de las tres coo-
perativas.

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154 • uniRcoop • Vol. 3, # 1, 2005

CONCLUSIONES: DISCUSIÓN DE LOS HALLAZGOS

El estudio muestra que la gestión de recursos humanos es una actividad


formalmente establecida en las cooperativas, en los tres casos se constata
la existencia de un grupo especializado responsable de dicha gestión. La
administración de recursos humanos está oficialmente reconocida en las
estructuras de las cooperativas, dispone de personal calificado y cuenta
con diversos recursos para cumplir con los cometidos que se le enco-
miende. Afirmamos que las evidencias sobre gestión de recursos huma-
nos en las tres cooperativas, particularmente en Control y Coopercarab,
muestran similitudes con lo que ocurre con dicha gestión en empresas
privadas chilenas de tamaños similares. Incluso sostenemos que el pro-
ceder que se ocupa en las cooperativas bien puede estar en un nivel de
calidad profesional y técnico que sobrepasa al promedio de lo que se
hace en esas materias en la gran mayoría de las empresas en Chile
(Koljatic y Rosene, 1993).
El protagonismo político de la unidad de recursos humanos en el
gobierno de las cooperativas es distinto según los casos estudiados lo
cual se explica por el estatus jerárquico que se le otorga a esta unidad.
En la cooperativa Control la unidad de recursos humanos tiene el
estatus de gerencia lo que le permite una participación directa en la
coalición dominante por lo que participa en decisiones estratégicas y en
la administración global de la empresa. Por el contrario en Coopercarab
y Conavicoop el estatus jerárquico de la unidad es de menor rango, tiene
la denominación de departamentos y está cobijada dentro de gerencias
cuya identidad primaria son las funciones de administración y/o finan-
zas. En estas dos cooperativas la unidad de recursos humanos participa
indirectamente en decisiones estratégicas y en la gestión de las empre-
sas. No obstante la unidad de recursos humanos en Coopercarab mues-
tra una pujanza y presencia capaz de influir y colaborar con efectividad
en los asuntos estratégicos de la cooperativa. Esa mayor efectividad
en Coopercarab la entendemos que es el resultado de que el grupo de
recursos humanos ha sabido colaborar con la coalición dominante de
la cooperativa haciendo propuestas y siendo protagonista en diversos
proyectos trascendentes para el desarrollo de la organización y cuyos
resultados han hecho evidente el valor de sus contribuciones.
En particular en las cooperativas Control y Coopercarab la unidad
de recursos humanos cumple funciones operativas importantes para el
desempeño de las empresas, lo hace en forma organizada, con respaldo
profesional y siguiendo procedimientos estandarizados y técnicos. Des-
tacamos sus funciones respecto del reclutamiento, selección y contrata-
ción de personal; descripciones y evaluaciones de cargo; sistemas de

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remuneraciones e incentivos; planificación y desarrollo de actividades


de formación de ejecutivos, mandos medios, capacitación de empleados
y en el manejo de relaciones de colaboración con sindicatos y negocia-
ciones colectivas. En el caso de Conavicoop algunas de estas funciones
también se cumplen pero se realizan de manera más informal, con
menor visibilidad y respaldo profesional y envuelto en una ideología
paternalista en las relaciones de empleo.
Destacamos cómo en las tres cooperativas la unidad de recursos
humanos no lleva a efecto procesos de evaluación de desempeño ni de
planificación de carrera. A nuestro entender estas faltas denuncian una
incoherencia importante en la gestión de los recursos humanos. La
ausencia de evaluación de desempeño debilita el alineamiento entre el
actuar de los trabajadores y el logro de los objetivos de las cooperativas
lo que a su vez resta transparencia a la forma como se administran las
recompensas y sanciones. Por otra parte la ausencia de planificación de
carrera puede interferir seriamente en la materialización de los planes
estratégicos en la medida que no anticipen la preparación y disponibili-
dad de una dotación de personal competente acorde con dichos planes.
Del mismo modo observamos en las tres cooperativas un campo inex-
plorado de acción en lo que se refiere a intervenciones en la organiza-
ción del trabajo y fortalecimiento o cambio de la cultura con miras a
potenciar el desempeño de las personas y grupos. Concretamente
observamos que hay un potencial de aprovechamiento de las capacida-
des humanas en la medida que en las cooperativas se abran a la instala-
ción de equipos de trabajo de alto rendimiento, en donde se hace
hincapié en la autonomía en decisiones y en acciones. Entendemos que
la incorporación de equipos de alto rendimiento en las cooperativas
necesariamente requeriría una revisión de las estructuras y culturas de
las organizaciones para poder así plasmar esas innovaciones.
Las evidencias mostradas de las cooperativas Control y Coopercarab
dan cuenta de modo singular que son organizaciones vitales, dotadas de
propiedades orgánicas que en los últimos tres años sus altos ejecutivos
han implantado diversos procesos de transformación con el fin de adap-
tarse a las severas condiciones de competición existentes en las industrian
en que participan. Es un proceder que frecuentemente ocurre en las
empresas privadas pero que también lo observamos en estas dos coope-
rativas con singular voluntad, persistencia y efectividad (Cappelli 1999;
Cappelli et al, 1997). En ambas cooperativas observamos reestructuracio-
nes, con mayor intensidad en Control pero también en Coopercarab, y en
ambos casos se ha hecho evidente el respaldo efectivo que han contado
por parte de las unidades de recursos humanos para la implantación de
diversos proyectos de cambio. Hacemos patente cómo en esas medidas

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de reestructuración en las cooperativas ha prevalecido un proceder de


protección de sus recursos humanos, respetando el principio de reci-
procidad en las relaciones de empleo. A los trabajadores, no obstante los
cambios, se les brindan condiciones de estabilidad, seguridad en el
empleo y beneficios razonables, para así contar también con sus leal-
tades y compromiso. Los antecedentes que disponemos de las coope-
rativas estudiadas sugieren que en esta materia ocurren al parecer
diferencias sustantivas con las empresas privadas porque cuando en
estas empresas se incurre en reestructuraciones por lo general trae apa-
rejado un quiebre del compromiso psicológico de los trabajadores y una
precariedad en las relaciones de trabajo, empleos inestables, inseguri-
dad e intensificación en las labores productivas, actos de injusticia e
incluso explotación con sus consecuentes efectos de deterioro en la
calidad de vida en el trabajo y en la salud mental de los trabajadores
(Cappelli et al, 1997; Heery y Salmon, 2000; Burchell et al, 2002; Acuña y
Pérez, 2004).
Finalmente, en estas conclusiones comentamos sobre la relación
entre identidad cooperativa y gestión de recursos humanos a sabiendas
que tiene un tono un tanto especulativo pero que estimamos oportuno
dentro del contexto de las enseñanzas que nos deja el estudio. Sostene-
mos que el carácter de cooperativa que tienen las empresas no es intras-
cendente en las relaciones que se establecen con sus empleados y en la
forma como se les administra. Más aún pensamos que esa identidad
cooperativa pone una impronta, un sello humanista que singulariza a
esa gestión porque de por medio hay un compromiso con valores tales
como el sentido de comunidad, solidaridad y responsabilidad (Beland,
2002). En el estudio de las tres cooperativas observamos indicios de que
son organizaciones cuyas acciones no sólo están inspiradas por la
consecución de resultados económicos sino que también está presente
el respeto y valoración de ser una comunidad compuesta por socios,
trabajadores y autoridades. Los ejecutivos de las cooperativas buscan
hilvanar un tejido de relaciones humanas en donde prenda la solida-
ridad a través del respeto de la dignidad e intereses de esos distintos
grupos constituyentes. El carácter de comunidad social y económica de
las cooperativas también se articula en el principio de responsabilidad
en donde se haga hincapié que los resultados que se consigan pasan
por el compromiso y lealtad de todas y cada una de las personas que
integran la empresa. Observamos que las cooperativas tienen un enor-
me desafío en preservar su identidad y valores humanistas que le distin-
guen ante las presiones de un capitalismo flexible que exacerba el
individualismo, el tecnicismo y las motivaciones por lo material. Preser-
var la identidad cooperativa es una tarea compleja y delicada porque

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implica establecer un equilibrio entre su adaptación a los nuevos tiempos


para la gestión de empresas y cuidar que las medidas que se adopten no
signifiquen corromper aquello que es constitutivo de su identidad dis-
tintiva y genuina.

NOTAS

1. Profesor titular del Departamento de Administración, Facultad de Ciencias Eco-


nómicas y Administrativas, Universidad de Chile.
2. Entendemos que la autoridad es una forma de poder que goza de legitimidad
según valores y normas de la organización.

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Estratégias coletivas locais e


inserção nos mercados globais:
A experiência Coopercaju
Maria Luiza Lins e Silva Pires1
Universidade Federal Rural de Pernambuco, Brasil

RESUMO • As novas formas de inclusão e exclusão produtiva na arena


global redefinem, no movimento cooperativo, os seus limites, estabele-
cendo novas correlações de força entre os diversos agentes. De tal con-
texto, duas vertentes de análise se destacam: uma que recai na criação
de uma nova ética societária pautada em novas solidariedades para
responder à crise do welfare state, e uma outra que enfatiza questões
como competitividade e governança requeridas pela globalização da
economia. Na primeira, observa-se um componente utópico que gira
em torno da relação entre trabalho e solidariedade. Na segunda, so-
bressai um modelo de organização de empresas que tem como pano de
fundo as transformações econômico-produtivas. Ambas as tendências
se deparam com uma preocupação comum: a identidade cooperativa.
Este trabalho analisa a capacidade da cooperativa em compatibilizar as
demandas sociais e econômicas da atualidade, selecionando, como es-
tudo de caso, a Cooperativa dos Beneficiadores Artesanais de Castanha
de Caju do Rio Grande do Norte (Coopercaju). Os resultados indicam
um esforço permanente do grupo na adoção de estratégias que permi-
tam maior valor agregado à castanha in natura. A importância deste
trabalho está em permitir que se visualizem as mais diversas estratégi-
as utilizadas pelas cooperativas no sentido de compatibilizar as deman-
das sociais e econômicas que lhes são permanentemente dirigidas.

RÉSUMÉ • Les nouvelles formes d’insertion et d’exclusion de la pro-


duction sur la scène mondiale redéfinissent les limites du mouvement
coopératif, établissant de nouveaux rapports de force entre les différents
agents. Deux perspectives d’analyse se dégagent d’un tel contexte: une
reposant sur la création d’une nouvelle éthique sociétale orientée vers de
nouvelles solidarités pour répondre à la crise de l’État-providence, et une
autre mettant l’accent sur des questions comme la compétitivité et la
gouvernance requises par la globalisation de l’économie. La première
comporte un élément utopique qui tourne autour de la relation travail et
solidarité. La seconde repose sur un modèle d’organisation d’entreprise
ayant comme toile de fond les transformations économico-productives.
Les deux tendances ont une préoccupation commune: l’identité coo-
pérative. La présente étude analyse la capacité de la coopérative de
concilier les demandes sociales et économiques actuelles, en prenant

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comme étude de cas la coopérative de production artisanale de noix de


cajou Coopercaju (Cooperativa dos Beneficiadores Artesanais de Castanha
de Caju do Rio Grande do Norte). Les résultats indiquent que le groupe
réalise un effort permanent pour adopter des stratégies qui permettent
d’obtenir une plus grande valeur ajoutée à la noix de cajou. L’impor-
tance de cette étude réside dans le fait qu’elle permet d’observer les
stratégies les plus diverses utilisées par les coopératives pour concilier
les demandes sociales et économiques qui leur sont adressées de façon
permanente.

SUMMARY • New forms of productive inclusion and exclusion in the


global arena redefine the limitations of the cooperative movement,
establishing new balances of power between the various agents. In this
context, two types of analysis stand out, the first involves the creation
of new societal ethics based on new solidarities to respond to the crisis
of the welfare state while the other emphasizes notions such as competi-
tiveness and governability required for globalization of the economy. In
the first case, a utopian component can be observed which revolves
around the relationship between work and solidarity. In the second, an
organizational model of businesses is put forward based on economic
and productive transformations. Both types of analysis are confronted
with a common concern: cooperative identity. This study analyses the
capacity of the cooperative to conciliate current social and economic
demands and examines a case study of the Cooperative of Artisan Ben-
eficiaries of the Cashew Tree of the Rio Grande del Norte (COOPERCAJU).
Results indicate the ongoing effort of the group to adopt strategies to
increase the added value of the cashew in its natural state. The impor-
tance of this study is that it allows the visualization of very diverse strat-
egies used by cooperatives to conciliate the economic and social
demands that are continually directed at them.

RESUMEN • Las nuevas formas de inclusión y exclusión productiva en


la arena global redefinen, en el movimiento cooperativo, sus límites,
estableciendo nuevas correlaciones de fuerza entre los diversos agentes.
En este contexto, dos vertientes de análisis se destacan: una que recae
en la creación de una nueva ética societaria basada en nuevas solidari-
dades para responder a la crisis del welfare state, y otra que enfatiza
cuestiones como competitividad y gobernabilidad requeridas por la
globalización de la economía. En la primera, se observa un componen-
te utópico que gira en torno a la relación entre trabajo y solidaridad. En
la segunda, sobresale un modelo de organización de empresas que tie-
ne como telón de fondo las transformaciones económico-productivas.
Ambas tendencias hacen frente a una preocupación común: la identi-
dad cooperativa. Este trabajo analiza la capacidad de la cooperativa
para hacer compatibles las demandas sociales y económicas actuales,
reteniendo como etudio de caso la Cooperativa de Beneficiadores
Artenasanales del Anacardo de Rio Grande del Norte (coopercaju).
Los resultados indican un esfuerzo permanente del grupo para adoptar

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estrategias que permitan un mayor valor agregado al Anacardo in


natura. La importancia de este trabajo es de permitir que se visualicen
las más diversas estrategias utilizadas por las cooperativas para hacer
compatibles las demandas sociales y económicas que les son dirigidas
permanentemente.

INTRODUÇÃO

As drásticas mudanças observadas no mundo do trabalho, nos rumos


do “welfare state”, na formação dos blocos econômicos, e nas demandas
econômico-produtivas revelam, em última instância, as novas formas
de inclusão e exclusão produtiva na arena global, redefinindo, no movi-
mento cooperativo, os seus limites e estabelecendo novas correlações
de força entre os diversos agentes.
De tal contexto, duas vertentes de análise se destacam nas discus-
sões atuais sobre cooperativismo: Uma que recai na criação de uma
nova ética societária pautada em novas solidariedades e sociabilidades
para responder à crise do welfare state, e uma outra que enfatiza ques-
tões como competitividade, capitalização e novos estilos de governança
requeridos pela globalização da economia.
Na primeira, observa-se um componente utópico que move o coope-
rativismo desde a sua origem e que gira em torno da relação entre traba-
lho, cooperação e solidariedade, alimentando o sonho de proclamação
de uma nova sociedade pautada em formas mais solidárias de convi-
vência. Tal perspectiva de análise, que privilegia os valores democráticos
e identifica a empresa cooperativa como um fórum de politização
de questões mais amplas da sociedade – como desemprego e exclusão
social, políticas públicas, desenvolvimento regional, segurança alimen-
tar, adoção de tecnologias e sustentabilidade – encontra respaldo no
conceito de economia social. Características que definem o caráter de
“empresa humana” da cooperativa, fonte de auto-ajuda e solidariedade,
capaz de estimular a formação de um mercado solidário e de resolver os
problemas de injustiça social (Irion,1997).
Tais análises apóiam-se na idéia de que, através do fortalecimento
de coletividades locais, seja possível a formação de uma cidadania ativa
capaz de estabelecer um novo contrato social englobando as organiza-
ções da sociedade civil, o Estado e o mercado de forma que juntos pos-
sam ser capazes de atender às necessidades crescentes da população
(Offe, 1989; Defourny; 1995; Favreau, 1998; Boivin & Fortier,1998). Em
todas elas há uma forte valoração das dimensões não materiais da vida
social (Pires, 2003).
Na segunda vertente de análise presente nos estudos sobre coopera-
tivismo, sobressai um modelo de organização de empresas que tem

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como pano de fundo as transformações econômico-produtivas expres-


sas nas práticas de reestruturação produtiva e flexibilização do trabalho.
Nesse caso, discute-se que a sobrevivência das organizações econô-
micas – sejam elas empresas cooperativas ou empresas capitalistas –
depende das estratégias usadas para responder aos desafios da acirrada
competição que tem lugar na economia globalizada. No caso das coope-
rativas, torna-se cada vez mais freqüente a adoção de alianças estratégi-
cas, fusões e aquisições de empresas, parcerias e conquista de novos
mercados, fazendo com que os seus procedimentos se assemelhem, cada
vez mais, aqueles adotados pelas empresas capitalistas (Weydmann, 1998;
Pires, 2004). São, todas essas, especificidades relacionadas a estilos de
governança e estratégias de capitalização. Governança entendida sob o
ponto de vista de consórcios entre distintos setores e da utilização de
instrumentos financeiros e de capitalização das empresas capaz de, ao
mesmo tempo, minimizar custos e otimizar recursos (Bialoskorski,
1998a e1998b).
As cooperativas agrícolas, nosso objeto particular de estudo, são
exemplos de empresas que precisam adequar sua capacidade produtiva,
comercial e financeira para enfrentar a concorrência das grandes firmas.
A análise dessas cooperativas permite que se contemple a rede dos ato-
res envolvidos, as formas de articulação local/global e as especificidades
relacionadas a estilos de governança e estratégias de capitalização.
De todo modo, o sucesso ou insucesso das práticas cooperativas está
permanentemente associado à sua capacidade de adequação permanen-
te às transformações produtivas, o que requer agilidade nas respostas
aos requisitos globais.
Finalmente, as duas tendências de análise – aquela que destaca a
importância de práticas democráticas e aquela que enfatiza a importân-
cia da capitalização e da competitividade – vão se deparar com uma
mesma preocupação: a identidade cooperativa. A questão da identidade
cooperativa está intimamente relacionada aos rumos dos valores e prin-
cípios do cooperativismo no atual ambiente econômico. O fato é que a
“uniformização das práticas comerciais e financeiras” entre as empresas
cooperativas e não cooperativas como uma conseqüência da globalização
da economia (Lévesque & Coté, 1995) vem se constituindo um ponto
recorrente na literatura. Há quem argumente que alguns princípios irão
desaparecer enquanto outros tenderão a ser “reinventados” (Dijk, 1997).
São, portanto, preocupações que vêm motivando, permanentemen-
te, uma revisitação dos princípios cooperativos ou as suas “regras de
ouro” inspiradas pelos Pioneiros de Rochdale em 1844.
Hoje, a conciliação entre filosofia cooperativa e racionalidade capi-
talista constitui a principal fonte de tensão vivenciada na empresa

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cooperativa e, ao mesmo tempo, o seu principal desafio. Seguir o mode-


lo cooperativo, dentro dos preceitos e valores mais rigorosos que regem
a prática se mantendo, ao mesmo tempo, na liderança de mercado se
traduz num esforço incessante de se mover a partir de práticas criativas
e eficazes capazes de atender, ao mesmo tempo, os membros no interior
da cooperativa e os clientes internacionais. Com efeito, a pluralidade
de estratégias utilizadas pelas cooperativas lhes imprime um caráter
renovador, demonstrando a capacidade que têm de se adequarem às
mais variadas circunstâncias históricas (Pires, 2004). Como já foi dito
em trabalho anterior, “os valores econômicos e/ou sociais do coope-
rativismo permeiam as práticas, se (re)atualizando permanentemente,
contribuindo para dinamizá-lo na sua dimensão de práxis e projeto”
(Idem:73).
Até que ponto é possível corresponder às demandas próprias da
globalização compatibilizando-as com a identidade do movimento,
constitui, portanto, a grande indagação do momento. Esta inquietação
presente na literatura é também fonte de análise na presente pesquisa
que tem por objetivos:
✓ Analisar a capacidade da cooperativa em compatibilizar as demandas
sociais e econômicas da atualidade;
✓ Investigar, no exercício da prática diária, o cumprimento dos valores e
princípios do cooperativismo, através das alianças mantidas entre os
sócios e do seu nível de participação na empresa.
✓ Identificar os elementos que imprimem o caráter de “empresa humana”
da cooperativa;
✓ Analisar a rede de relações externas estabelecidas pela organização,
considerando as alianças e pactos estabelecidos com o movimento coo-
perativo, com o empresariado local e com o poder público;
✓ Avaliar a capacidade da cooperativa no atendimento aos requisitos das
demandas globais, especialmente no que diz respeito à capacidade de
adoção de modelos de gestão criativos, adoção de tecnologia; preocupa-
ção com embalagens, transportes e meio ambiente.

O presente estudo insere-se a partir das recentes discussões sobre


identidade cooperativa, economia social e globalização, tendo como
referência empírica um estudo de caso de uma cooperativa agrícola – a
Cooperativa dos Beneficiadores Artesanais de Castanha de Caju do Rio
Grande do Norte (Coopercaju), especializada na produção e comercia-
lização de castanha de caju. A produção, de base tipicamente familiar, é
comercializada em várias capitais do país e alguns países da Europa
como Suíça, Áustria e Itália.
Inicialmente, tivemos a preocupação em situar o referencial teórico
que deu suporte ao trabalho, bem como consultar os documentos
fornecidos pela cooperativa. Em seguida, foram realizados contatos

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permanentes com a Coopercaju, através de fax, e-mail e visitas, possibi-


litando, assim, as informações capazes de subsidiar as nossas análises.
A metodologia foi desenvolvida a partir de uma abordagem qualita-
tiva e os métodos utilizados para coleta de dados foram as entrevistas
semi-estruturadas, a observação direta e alguns questionários fechados.
A importância deste trabalho está em ampliar as discussões sobre o
assunto, permitindo, ao mesmo tempo, que se visualize as mais diversas
estratégias utilizadas pelas cooperativas no sentido de compatibilizar as
demandas sociais e econômicas que lhes são permanentemente dirigidas.

1 – O ESTUDO EMPÍRICO

1.1 – A área de implementação da cooperativa

A cooperativa de Beneficiadores Artesanais de Castanha de Caju do Rio


Grande do Norte – Coopercaju – está situada em Serra do Mel – Nordeste
brasileiro – distante 320 km de Natal (Rio Grande do Norte). O nome
Serra do Mel está associado a grande quantidade de mel silvestre produ-
zido pelas abelhas naquela região. Em maio de 1988, através da Lei 803,
Serra do Mel conquistou sua autonomia, tornando-se município do Rio
Grande do Norte (Governo…, 2004).
Serra do Mel, criada originalmente como um projeto de colonização
agrícola, difere-se da grande maioria dos municípios brasileiros por es-
tar organizada a partir de 22 vilas rurais e uma vila semi-urbanizada,
onde funciona a sede do município. Abrange uma área de 603 Km 2, dos
quais 25.000 hectares estão cultivados com cajueiros, 10.000 ha com cul-
turas de subsistência e 26.000 ha com reserva ecológica. Registra-se um
número de 1196 pequenas propriedades familiares com 50 ha cada uma
(Sousa, 1991).
O “Projeto de Colonização da Serra do Mel e do Carmo” (assim
originalmente nomeado) foi implementado em 1972, através do decreto
n. 5866, imprimindo uma nova paisagem ao ambiente, antes inteira-
mente despovoado. A partir de então, efetuou-se a demarcação da área,
desmatamento e o concomitante plantio dos cajueiros, repercutindo na
forte concentração da produção de castanha de caju.
A título de ilustração, é interessante frisar que o caju, cujo nome
científico é Anacardium occidentale, vem da árvore chamada cajueiro
que é originária do Brasil e nativa da região litorânea nordestina. Eis a
razão pela qual o caju é identificado como o símbolo do Nordeste brasi-
leiro.
O processo de instalação de famílias de colonos começou em 1974,
através de cinco primeiras vilas, as chamadas “vilas velhas”. Estas, por
serem as vilas de implementação do projeto, foram mais beneficiadas

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em termos de recursos públicos, motivo que atraiu muita gente em bus-


ca de novas perspectivas de vida. As mesmas facilidades, entretanto, não
foram encontradas pelos colonos que vieram nos dez anos seguintes à
sua implantação (Sousa, 1991).
Todas as medidas instituídas imprimiram uma certa uniformidade
na região em termos econômico-produtivos. Com efeito, a grande marca
local é facilmente visualizada através de imensos plantios de cajueiro,
da produção, beneficiamento e comercialização da castanha do caju. A
organização dos plantios, a forte presença de unidades de beneficiamento
nas próprias residências e a organização familiar em torno daquela ati-
vidade revelam o peso econômico que a cajucultura representa para os
colonos. Isso se torna ainda mais visível nos períodos de safra, quando
pode ser observado um grande fluxo de caminhões transportando a cas-
tanha de caju para os mercados próximos.
Embora a mão-de-obra seja tipicamente familiar, é comum, nos
períodos da safra, a contratação de alguns trabalhadores assalariados.
Na entressafra, porém, o colono costuma se dedicar a outras culturas
como feijão, mandioca, milho e melancia. Esta última considerada
como uma “cultura promissora”, tendo, segundos relatos, permitindo
bons rendimentos aos produtores a ela dedicados.
A renda obtida com as atividades, porém, não retira o colono das
suas condições de pobreza, facilmente percebida pelas instalações de
sua casa e pela presença escassa de eletrodomésticos e conforto nas
acomodações. Poucos são os produtores que possuem veículo, o que
dificulta muito a locomoção numa área que não conta com a oferta
freqüente de transportes coletivos.

1.2 – A filosofia associativista do Projeto Serra do Mel

1.2.1 – A primeira experiência

Desde o início de sua implementação, o projeto da Serra do Mel centrava-


se numa perspectiva fortemente associativista – tanto pela utilização
de recursos comunitários comuns, como pelos fortes investimentos
efetuados na formação de uma cooperativa para o beneficiamento e
comercialização do caju – fruta e pseudofruto. Afirmava-se que estava
na atividade cooperativa “o coração e cérebro do projeto” (Sousa,
1991:63).
A primeira experiência cooperativa no local fora iniciada em 1978,
dentro do clássico modelo das cooperativas nordestinas instauradas
naquele período. Com uma estrutura verticalizada e identificada a um
político local, desvinculava-se, paulatinamente, dos interesses de dos
seus sócios. Não raramente era comum, nesse modelo, a constatação de

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desmandos administrativos acompanhados de práticas de corrupção.


No caso dessa antiga experiência, os colonos viam na cooperativa ape-
nas uma via de acesso aos recursos do Banco do Brasil para custeio da
safra (Silva, 1987 apud Sousa, 1991). Prática também comumente obser-
vada no histórico do cooperativismo brasileiro (Pires, 2004).
Durante nossa pesquisa, pudemos confirmar a veracidade de tais
informações quando aquela cooperativa era comumente identificada,
na fala dos entrevistados, como um “elefante branco” pela sua impo-
nente e ineficaz estrutura. Segundo relatos, ela capturou muitos recur-
sos públicos e royalties de empresas de petróleo, mas nunca foi capaz de
atender aos interesses do conjunto de seus sócios, sendo marcada por
desmandos administrativos. Ainda segundo nossos informantes, consi-
derando os recursos que foram ali aplicados, “era para ser uma empresa
banhada de ouro”.
Fechada há oito anos, ficou conhecida como “cooperativa Cortez
Pereira” por ter sido reestrurada na gestão daquele prefeito; fato que
ilustra a influência política na condução do empreendimento coletivo.

1.3 – A experiência atual da Coopercaju

A Coopercaju foi moldada a partir das críticas ao modelo anterior exis-


tente, contando, fundamentalmente, com o apoio de duas organizações
não governamentais (ONG) – A associação de apoio às comunidades do
Campo do Rio Grande do Norte (AACC) e a Visão Mundial.
Criada em 1991, conta com um quadro social, de 162 sócios, dos
quais 19 são mulheres. Segundo relatos da direção, os políticos locais
não interferem na dinâmica da cooperativa. “Não existe politicagem”,
afirmou o presidente, garantindo, de certa forma, a autonomia da coo-
perativa.
De acordo com documento da empresa, a Coopercaju tem os se-
guintes objetivos:
❍ Geração de emprego e renda no ambiente familiar;
❍ Relações de trabalho mais justas;
❍ Inserção do pequeno produtor de castanha de caju nos mercado inter-
nacional e nacional,
❍ Aumento da renda dos produtores, através da agregação de valor a casta-
nha de caju in natura
❍ Conservação dos recursos ambientais, através do manejo orgânico dos
solos e da cultura do cajueiro (Coopercaju, s/d)

A Cooperativa classifica e comercializa a amêndoa, dispondo, para


isso, de 27 empregados assim distribuídos: 01 Gerente administrativo,
01 Encarregado de produção, 01 Contador, 01 Motorista, 20 ligados ao

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Serviço de seleção, classificação e embalagem e 03 Auxiliares Adminis-


trativos. A Coopercaju, além da sede, dispõe de um galpão para classifi-
cação e embalagem construído e equipado com recursos provenientes do
Programa Nacional de Fortalecimento da Agricultura Familiar (Pronaf).
Através de uma parceria instituída com o SEBRAE, a cooperativa
oferece cursos de capacitação relacionadas à área de alimentação como:
boas práticas de alimentação, higiene, acidentes de trabalho, entre outras.
No início de sua fundação, a Coopercaju enfrentou sérias dificulda-
des, muitas delas relacionadas à descrença em torno da fórmula coope-
rativa, chegando, inclusive a ser desativada por algum tempo. Como
muitas outras cooperativas nordestinas abertas em circunstâncias
semelhantes, a cooperativa também contraiu muitas dívidas, e hoje essa
tem sido uma das preocupações centrais da administração. O depoi-
mento do presidente da cooperativa é ilustrativo a esse respeito:
“Durante dois anos eu trabalhei nessa cooperativa só regularizando coisa
dela, quase sem funcionamento. Os próprios sócios diziam que não tinha
jeito. Pediram até pra mudar o nome. Começamos a trabalhar mesmo de
três anos para cá, mas ainda falta muito que fazer”.

A preocupação com a qualidade, com a diversificação dos produtos


e demais estratégias capazes de agregar maior valor à castanha revelam-
se também como uma preocupação permanente dos dirigentes. Nesse
sentido, algumas medidas já foram implementadas como: – a adoção de
sistema de controle de qualidade da amêndoa reduzindo a perda com a
quebra, com manchas e com a coloração das amêndoas; – a produção
de amêndoas de castanha de caju orgânica e não orgânica e a diversifi-
cação da produção – castanhas cruas e torradas com e sem sal, com
tipos e pesos específicos.
Medidas, por sua vez, que vêm propiciando o aumento da produti-
vidade do cajueiro e da produção como um todo e a conseqüente inser-
ção da cooperativa no mercado nacional e internacional.
O dirigente da cooperativa, corroborando pesquisas anteriores, afir-
ma que, em relação ao seu passado fora da Serra do Mel e conseqüente-
mente da cooperativa, constata melhoras significativas em sua vida. No
passado, trabalhador assalariado como vaqueiro, hoje produtor orgâni-
co de um lote de 50 ha, dos quais 40 ha estão dedicados ao plantio de
cajueiro. Segundo observa: “Nunca vi ninguém vender um lote para se
sair bem”. Refere-se também a cooperativa como uma alternativa inte-
ressante de geração de emprego e de melhoria de vida do colono.

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168 • uniRcoop • Vol. 3, # 1, 2005

1.3.1 – A Produção e classificação dos produtos

Quase toda produção – primeiras classificações e beneficiamento das


amêndoas – é feita manualmente, de uma forma ainda muito rudimen-
tar, nas próprias unidades de produção. A cooperativa só absorve cerca
de 5% da produção local.
Quando colhidas no campo, as castanhas que ainda estiverem um
pouco verdes, são secadas ao sol. Todas passam por um primeiro crité-
rio de seleção pelo tamanho e qualidade. Logo em seguida, as castanhas
são submetidas a um cozimento em tambores de 200 litros, durante
40 minutos. Cada tambor suporta 50 kg de castanha. Em seguida, as
castanhas passam por um momento de esfriamento e secagem para
que, logo depois, sejam submetidas ao corte em uma máquina operada
individualmente onde, de uma por uma, são retiradas as amêndoas das
cascas.
Vale ressaltar, nesse sentido, que o aproveitamento da castanha fica
em torno de 20%, isto é, para cada 5 kg de castanha obtém-se apenas
1 kg de amêndoa. As amêndoas são secadas numa estufa a 75oc durante
12 horas. Esse procedimento facilita a retirada da película – a despeli-
culagem – momento também que já se inicia o processo de classificação2.
O produtor entrega as amêndoas – inteiras e quebradas separadamente
– em sacos plásticos de 25 kg. Na cooperativa, onde essas amêndoas são
novamente submetidas à outra classificação.
As amêndoas podem ser encontradas crua ou branca e torradas com
e sem sal. Há 34 tipos de classificação da castanha de caju. Porém, as
mais habituais limitam-se a um número de 09, conforme especificadas
na tabela abaixo:

Castanha Crua Castanha Torrada Salgada /


Castanha Torrada Sem Sal

Tipo Pacotes (g)


SLW1 – Grande 50
LW1- Média/ Grande 70
W1 240 – Média 100
W1 320 – Pequena 200
W2 400
W1 – Mista 800
B1 – Banda 1000
S1 –
P1 – Pedaços

Fonte: http://www.siparn.com.br/coopercaju.htm

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Entretanto, o produtor só irá receber o valor pago em função de dois


tipos principais: inteiras e quebradas. Geralmente, para cada 100 kg de
castanha entregues pelo sócio à cooperativa, 20 kg são de castanha que-
brada. A cooperativa só paga ao produtor depois que as amêndoas são
classificadas internamente. Se, entretanto, como já salientamos, o pro-
dutor só recebe o dinheiro mediante os dois tipos de classificação, a
cooperativa, por outro lado, irá comercializá-la a partir de classificações
mais específicas (conforme relação acima). O que significa que o cliente
vai pagar preços diferenciados em função da qualidade do produto e
que a cooperativa vai gerar um excedente econômico sobre a castanha
de seus associados.
Porém, mesmo admitindo que o destino das sobras advindas dessa
estratégia econômica é decidida em assembléia, dificilmente, segundo
afirmação do dirigente, será redistribuída aos produtores em função dos
investimentos e da capitalização que a cooperativa requer.

1.3.2 – A produção orgânica e a diversificação de atividades

A Coopercaju deu inicio ao processo de produção orgânica através de


uma forma consorciada com outras culturas. Dos 162 cooperados, apenas
32 estão dedicados à produção orgânica.O certificado do selo orgânico,
também conhecido como “selo verde” é fornecido pelo Instituto Bio-
dinâmico (IBD). Nesse caso, torna-se um imperativo que os produtores
orgânicos mantenham os plantios isentos de quaisquer adubos e defen-
sivos químicos. Além das orientações do IBD, a AACC também se dedi-
ca, junto aos produtores locais, ao estímulo às práticas de cultura da
castanha orgânica.
Nesse sentido, estima-se que o mercado de produtos orgânicos cres-
ça 20% ao ano no mundo, tendo movimentado, em anos recentes, cerca
de U$ 10,7 bilhões na Europa e Estados Unidos. Os europeus, especial-
mente os alemães, são apontados como os principais estimuladores do
negócio (Cambota, 1999). No Brasil, a produção orgânica, ainda muito
incipiente, movimenta cerca de R$ 10 milhões por ano (Idem).
O caju (pseudofruto)3, entretanto, que poderia representar signifi-
cativa fonte alternativa de renda para os colonos, praticamente não é
aproveitado. Convive-se, naquela região, com forte desperdício do caju,
o que se constitui um fato lamentável dada a carência nutricional da
região nordestina e, paradoxalmente, da riqueza nutricional daquela
fruta e da abundância com que está concentrada no Nordeste4. Ade-
mais, o seu gosto é amplamente apreciado em toda a região.
Apenas uns poucos produtores da Serra do Mel comercializam a fruta
in natura nos mercados vizinhos e há conhecimento de que apenas um

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170 • uniRcoop • Vol. 3, # 1, 2005

deles comercializa a polpa da fruta para produção de suco. Existe, entre-


tanto, entre alguns parceiros institucionais, a idéia de desenvolver pro-
jetos voltados para um melhor aproveitamento da fruta, especialmente
através da fabricação de doces e polpas. Vale ressaltar, nesse sentido,
que a antiga cooperativa contava com uma processadora de sucos;
motivo que chegou a atrair grandes empresas de sorvete, mas que teve
uma existência efêmera na Serra do Mel Fato, pouco contribuindo para
o dinamismo da região.
Uma das formas de estímulo ao aproveitamento do caju tem sido
através da produção do cajueiro anão precoce. Na ocasião da pesquisa,
visitamos um produtor dedicado a esse plantio, embora ainda com uma
produção modesta neste campo. A dificuldade para a ampliação desse
plantio está relacionada ao alto preço desta muda de variação genética
(Cardoso et al, 2004).
A gravidade da questão está expressa nos dados quando revelam
que, no Estado do Rio Grande do Norte, onde está situado o Projeto
Serra do Mel, cerca de 95% do caju vem se perdendo, sendo apenas 5%
utilizados para suco e outros subprodutos (idem).

1.3.3 – O processo de comercialização

A Coopercaju comercializa a castanha do caju no mercado interno e no


mercado externo, tendo a maioria de sua atividade, que fica em torno de
60%, voltada à comercialização no mercado interno. Os principais mer-
cados nacionais são: Natal, Recife, Maceió, Salvador, São Paulo, Rio de
Janeiro e Belo Horizonte.
O principal mercado externo é a Suíça, onde desembarca a castanha
para ser distribuída para outros países europeus como Áustria e Itália.
A primeira exportação com a Suíça, realizada em 1996, limitou-se a
3 mil kg, passando, logo em seguida, para 28 mil Kg e hoje já atinge um
volume de 40 toneladas da amêndoa comum e 09 toneladas da amêndoa
orgânica. Vale ressaltar que, dos 162 cooperados, apenas 32 são produ-
tores orgânicos.
Os preços do quilo da amêndoa variam de U$ 4,60 a U$ 7,00, depen-
dendo de sua especificação. O preço dos produtos orgânicos tem uma
valoração de cerca de 30% em relação ao não orgânico.
A amêndoa que segue para o exterior é embalada em sacos de
alumínio, envoltas em caixas de papelão, pesando, no total, 22,680Kg. As
caixas contêm uma etiquetada com dados de identificação do produtor.
Antes, porém, de serem embarcadas para Suíça, passam por um labora-
tório em São Paulo, onde todo o produto é examinado.

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Foi curioso constatar, a partir do relato do classificador da coopera-


tiva, que diferentemente do que se pensa, os clientes suíços não esco-
lhem os maiores tamanhos das amêndoas. Isso porque, quando muito
grandes, ficam reduzidas a pequenas quantidades na embalagem de
venda a granel, razão pela qual escolhem as de porte médio, capazes de
garantir uma maior número de unidades em cada embalagem. As
exigências dos compradores internacionais estão sempre presentes nos
diversos discursos da direção e dos classificadores. Tanto o aspecto liga-
do à estética do produto como os aspectos fitossanitários são requisitos
comumente observados em áreas agrícolas voltadas à exportação, corro-
borando pesquisas anteriores realizadas em áreas frutícolas (Cavalcanti,
1999; Pires, 2004).
Comumente observa-se, nas áreas produtivas, a visita de comprado-
res internacionais que passam a fazer exigências relativas ao ambiente de
beneficiamento e o manuseio dos produtos. No caso da Coopercaju, as
exigências internacionais se limitaram a construção de um galpão azu-
lejado com pias de aço inoxidável para a classificação e embalagem dos
produtos bem como a utilização de luvas e fardamento para o manuseio
dos empregados.
As feiras, na região, no Brasil e no exterior, vêm se constituindo um
lócus de clientes e mercados em potencial, tornando-as freqüentemente
visitadas pela direção da Coopercaju. Mossoró, Natal, Paulo, Santa
Catarina, Alemanha foram alguns dos locais visitados pelos associados.

1.3.4 – O Comércio solidário

A comercialização da cooperativa é efetuada a partir de uma concepção


de “comércio justo” e intermediada pela Sociedade para o Incentivo ao
Pequeno Artesão (SIPARN) e pela Visão Mundial. A SIPARN incumbe-se
do de manter os contatos com os compradores até o fechamento do
contrato (Coopercaju, s/d).
Entende-se por “comércio solidário”, “comércio equo-solidário”, “co-
mércio justo e solidário” ou “fair trade”, uma forma de comercializar
pautada na ética, na justiça social, na solidariedade, no desenvolvimen-
to sustentável, na defesa das crianças e na promoção as mulheres, no
respeito ao ambiente, no desenvolvimento local, dentre outros fatores
(Visão Mundial, 2004).
Faz parte da filosofia deste comércio, uma sensibilização dos consu-
midores para com esses requisitos, motivando-lhes, muitas vezes, a ad-
quirir um produto acima do valor de mercado desde que conscientes
que estão contribuindo para o desenvolvimento de comunidades ou
grupos empobrecidos (Idem).

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172 • uniRcoop • Vol. 3, # 1, 2005

Ainda na perspectiva da Visão mundial o programa de Comércio


Solidário está assim organizado:
• Grupos produtores;
• Organizações não governamentais de apoio e assessoria aos produtores;
• Organizações de importadores;
• Organizações de certificação;
• Organizações de sensibilização do mercado e defesa de direitos dos pe-
quenos produtores;
• Organizações de pontos de venda de comércio solidário (Idem).

Com efeito, a idéia de comércio solidário está no centro dos objeti-


vos expressos da cooperativa e já mencionados neste trabalho. Ela se
concretiza, dentre outras razões, por permitir a inserção de produtores
empobrecidos no circuito de comercialização internacional.

1.4 – Perspectivas quanto ao Futuro

O grande entrave da cooperativa, segundo o seu presidente, não está


nem na escassez de produtos, nem na inexistência de mercado e sim na
ausência de capital de giro que garanta um estoque regulador. Isso
impede, conforme observa, que a cooperativa seja capaz, por exemplo,
de fechar com uma empresa exportadora um contrato de um contêiner
de 15 toneladas a cada dois meses.
Na verdade, a conquista do mercado europeu abriu enormes possi-
bilidades de comercialização, criando uma demanda que a cooperativa
não tem sido capaz de atendê-la em toda a sua extensão.
Porém, o discurso do presidente foi ilustrativo no sentido de mostrar
que não basta ter acesso aos mercados, mas ter domínio dos mecanismos
de seu funcionamento, questão, aliás, que requer, conforme enfatizou,
toda uma aprendizagem como forma de garantir o sucesso do negócio.
Vale ressaltar, nesse sentido, que, em função dessa falta de conhecimen-
to nas primeiras transações registrou-se forte prejuízo entre os coopera-
dos. “Já tivemos contrato de sair zero a zero”, observou o presidente.

2 – CONSIDERAÇÕES FINAIS

Os resultados indicam um esforço permanente do grupo na adoção de


estratégias que permitam maior valor agregado à castanha in natura. E,
nesse sentido, as parcerias estabelecidas com algumas entidades têm
sido apontadas pelos informantes como de fundamental importância
para o acesso às informações necessárias, seja no que diz respeito à
introdução de melhores práticas de manejo, seja no que diz respeito ao
acesso aos diversos mercados.

Unircoop.Vol.3, no 1/1re ép. 172 07/09/05, 13:41


uniRcoop • Vol. 3, # 1, 2005 • 173

Mesmo reconhecendo que ainda há muita coisa para ser feita, a


direção admite que realizou algumas conquistas. O acesso aos diversos
mercados constitui, na sua opinião, um grande mérito porque, como
admite, “mercado é uma das coisas mais difíceis do mundo”.
A inexistência de capital de giro para a formação de um estoque
regulador é visto ainda como o principal entrave ao crescimento da coo-
perativa. Há também um reconhecimento de que a implementação de
todos esses processos de melhoria na qualidade do produto e na produ-
tividade requer um aprendizado permanente.
Na verdade, a percepção dessas necessidades se sedimenta a partir
de um processo de redefinição das regras do jogo imposta permanente-
mente na relação global/local, na qual as demandas crescentes dos
compradores internacionais impõem um processo contínuo de readap-
tação da capacidade produtiva e organizacional do grupo para atendê-
las. A obtenção do selo orgânico sinaliza a capacidade do grupo para a
possibilidade de novas conquistas.
O desperdício do pseudofruto, embora não se constitua como uma
preocupação na fala dos informantes, representa um potencial ainda
inexplorado pelo grupo. Nesse sentido, a possibilidade de um maior in-
vestimento na produção de cajueiros anões, permitindo a produção nas
“janelas” ou “entressafras” dos demais produtores poderia se constituir
uma atividade promissora para os sócios, assim como já tem sido a pro-
dução orgânica.
Apesar das conquistas observadas em termos de volume de oferta
das amêndoas, de classificação dos produtos e demanda crescente dos
mercados, não se constata, ainda, na região de Serra do Mel, um incre-
mento produtivo capaz de viabilizar uma dinâmica mais intensa capaz
de reverter o quadro de pobreza ali existente. O que, por conseguinte,
tende a afastar a idéia inicialmente prevista pelo projeto de que aquela
região se transformaria em pólo produtivo dinâmico (Sousa, 1991). A
forma intermitente de funcionamento da antiga cooperativa – seja na
comercialização da castanha e de produção de suco – e da atual coope-
rativa tem contribuído, muito possivelmente, para a ausência de um
dinamismo mais efetivo na região.
Porém, quando se incluem na análise algumas variáveis que extra-
polam a dimensão meramente econômica, é possível constatar que a
cajucultura, mesmo desenvolvida de forma ainda rudimentar, tem sido
capaz de agregar em torno de si todas as famílias ali existentes, gerando
ocupação e renda de uma forma relativamente uniforme. O que signifi-
ca dizer que, ao contrário de alguns pólos produtivos dinâmicos do
Nordeste, onde o incremento produtivo – via recursos sofisticados de
mecanização, transporte e embalagem – tem ampliado o fosso social com

Unircoop.Vol.3, no 1/1re ép. 173 07/09/05, 13:41


174 • uniRcoop • Vol. 3, # 1, 2005

sinais evidentes de pobreza como mendicância, prostituição e violência


urbana em Serra do Mel as disparidades embora existentes, são pouco
expressivas. O que, por conseguinte, nos permite também afirmar que a
prevalecente situação de pobreza persistente na região atinge de uma
forma muito semelhante ao conjunto dos colonos (dentre os quais os
associados da Coopercaju), permitindo-lhes uma inserção semelhante
num mundo material e simbólico. Mesmo assim, alguns relatos indicam
que, em relação a um passado longe da Serra do Mel e da cooperativa, as
dificuldades eram expressamente maiores.
O aprendizado do grupo no que se refere às exigências dos diversos
mercados quanto à produção, embalagem e comercialização das casta-
nhas, a compreensão dos valores que permeiam a idéia de comércio
solidário reafirmam os valores e princípios do cooperativismo remeten-
do-nos a outros indicadores de desenvolvimento para além de uma
perspectiva meramente econômica.
Isso nos leva a crer que a cooperativa cumpre um papel aglutinador
entre os seus sócios, acenando para possibilidades diversas. Os limites
impostos e o desejo de ultrapassá-los podem se constituir como o motor
de renovação da prática cooperativa da Coopercaju. A consciência des-
ses limites pode ser visualizada na fala do dirigente, ao afirmar: “A coo-
perativa subiu de uma maneira que hoje a gente não tá com condições
para a reação que ela teve”. Mas, ao mesmo tempo afirma: “Aqui é uma
construção. Não está 100% ainda não”.
Com efeito, o sucesso ou insucesso das atividades vai depender da
capacidade de articulação da cooperativa em nível interno – com seus
associados, resgatando em cada um a crença na fórmula cooperativa
enquanto uma via de inserção privilegiada em nível local e global e, em
nível externo – com os diversos agentes nacionais e internacionais na
construção do projeto coletivo que se deseja construir. Nesse processo
de (re)construção permanente, os avanços e recuos da Coopercaju se
circunscrevem como fonte permanente de nosso interesse, orientando a
continuidade das investigações.

NOTAS

1. Doutora em Sociologia. Professora do Departamento de Educação da Universi-


dade Federal Rural de Pernambuco (UFRPE).
E-mail: mlp@elogica.com.br
2. Embora fuja aos propósitos deste trabalho uma análise sobre a questão de gêne-
ro, vale registrar que essas tarefas são eminentemente femininas, reforçando a
tendência observada nas packing houses das regiões frutícolas nacionais e inter-
nacionais como o Vale do São Francisco, no Nordeste brasileiro e do Alto Vale do
Rio Negro, na Patagônia argentina. Sobre o assunto ver Cavalcanti (1999).

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uniRcoop • Vol. 3, # 1, 2005 • 175

3. O caju é composto de duas partes: o fruto propriamente dito – a castanha e o


pseudofruto, chamado cientificamente de pedúnculo floral, que é a parte
freqüentemente vendida como a fruta.
http://www.dafruta.com.br/sucos/suco-concentrado_caju.shtml#
4. Com teor de vitamina C bem maior que o da laranja, o caju ainda oferece vitami-
nas do complexo B (B1,B2 e B3), cálcio, ferro e fósforo. Por ser rico em fibras, o
caju é indicado para aumentar a movimentação intestinal.

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uniRcoop • Vol. 3, # 1, 2005 • 177

Estratégias de Comunicação para


o Desenvolvimento Local:
uma Experiência Governamental
em Pernambuco, Brasil
Angelo Brás Fernandes Callou
Universidade Federal Rural de Pernambuco, Brasil

Brenda Braga
Secretaria de Desenvolvimento Social e Cidadania
do Estado de Pernambuco, Brasil

RESUMO • O presente trabalho analisa as estratégias de comunicação


utilizadas pelo Plano Integrado de Desenvolvimento Local (PIDL),
da Secretaria de Desenvolvimento Social e Cidadania do Estado de
Pernambuco. O PIDL revela-se como terreno promissor de pesquisa
no campo da Extensão Rural, pela via da Comunicação para o Desen-
volvimento Local, na medida em que, de um lado, representa uma
intervenção governamental concreta, articulada e inovadora para o de-
senvolvimento do município de menor de Índice de Desenvolvimento
Humano do Brasil, Manari, Pernambuco; e, de outro, lança mão das
estratégias participativas mais contemporâneas de gestão social.

RÉSUMÉ • L’article suivant analyse les stratégies de communication


utilisées par le plan intégré de développement local (Plano Integrado de
Desenvolvimiento Local – PIDL) du Secrétariat au développement social
et à la citoyenneté de l’État de Pernambuco. Le PIDL se révèle être un
terrain prometteur pour la recherche dans le domaine de l’extension
rurale via les services de communication pour le développement local,
dans la mesure où, d’une part, il représente une intervention gouverne-
mentale concrète, articulée et innovatrice pour le développement de
Manari, État de Pernambuco, la municipalité ayant le plus faible Indice
de Développement Humain du Brésil; d’autre part, il comporte des
stratégies participatives très modernes de gestion sociale.

SUMMARY • The present work analyses communication strategies used


by the Integrated Local Development Plan (PIDL) of the Secretariat of
Social Development and Citizenship in the State of Pernambuco. The
PIDL reveals itself to be promising terrain for field investigations in the
use of communication for local development in the Rural Extension,
in so much as, it represents a concrete, articulate and innovative
government intervention for the development of the municipality
of Manari, Pernambuco which is of the lowest order in the Index of

Unircoop.Vol.3, no 1/1re ép. 177 07/09/05, 13:41


178 • uniRcoop • Vol. 3, # 1, 2005

Human Development of Brazil. It is also a starting point for the use of


the best contemporary participatory strategies for social management.

RESUMEN • El presente trabajo analiza las estrategias de comunicación


utilizadas por el Plan Integrado de Desarrollo Local (PIDL), de la Secre-
taría de Desarrollo Social y Ciudadanía del Estado de Pernambuco. El
PIDL se revela como un terreno prometedor para la investigación en el
campo de la Extensión Rural por medio de la comunicación para el
desarrollo local, en la medida en que, por un lado, representa una inter-
vención gubernamental concreta, articulada e innovadora para el desa-
rrollo del municipio de menor Índice de Desarrollo Humano de Brasil,
Manari, Pernambuco; y, por otro lado, es punta de lanza de las mejores
estrategias participativas contemporáneas de gestión social.

INTRODUÇÃO

Superadas as idéias de desenvolvimento rural pela via do difusionismo


tecnológico e a visão romântica dos contextos populares imunes à cultura
de massa, a Extensão Rural vem trilhando um caminho bastante inova-
dor, através da Comunicação para o Desenvolvimento Local. Impulsio-
nada, desde os anos de 1990, por questões ligadas às novas ruralidades,
à exclusão social e aos estudos culturais da comunicação na América
Latina, a disciplina se reconfigura enquanto objeto de estudo e de ação
no meio rural. Nesse percurso, assume o papel de gestora das dinâmicas
comunicacionais para o desenvolvimento local (Tauk-Santos, 1998),
compreendido este como um processo de concertação/orquestração dos
diferentes atores sociais empenhados no desenvolvimento sustentável
das potencialidades econômicas endógenas (Jara, 2001). O novo perfil
reafirma as práticas participativas baseadas nos estudos de Paulo Freire
(1979) como ferramenta fundamental de atuação no campo.
A reconfiguração da Extensão Rural vai ao encontro de muitas das
atuais práticas extensionistas das organizações governamentais, no
sentido de que considera e estimula a participação comunitária como
condição sine qua non à construção de qualquer política de desenvolvi-
mento local. Ao lado disso, as estratégias de comunicação assumem,
como no passado, a função de mobilizar e organizar a comunidade para
a participação.
É interessante, para os pesquisadores pós paulofreirianos, a incor-
poração pelas organizações governamentais da perspectiva participativa
e das estratégias dialógicas de comunicação daí decorrentes, para pro-
mover a inclusão social das populações rurais desfavorecidas. Entretan-
to, parece se abater entre os pesquisadores do Desenvolvimento Local
uma espécie de esquecimento no que diz respeito aos distintos cenários
sociopolíticos e econômicos, onde a perspectiva participativa tomou

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forma e atendeu a diferentes interesses, muitos deles alheios às comuni-


dades rurais. Os trabalhos de Safira Bezerra Ammann, do final dos anos
de 1970 – Participação Social (1978) e Ideologia do Desenvolvimento
de Comunidade no Brasil (1982) –, são reveladores desses interesses
subjacentes ao buscarem responder as seguintes perguntas: “por que o
Desenvolvimento de Comunidade e a participação passaram a assumir
tanta importância nas políticas de desenvolvimento nacional? Que con-
dições histórico-estruturais e conjunturais determinam essa relevância
e quais as intenções veladas ou manifestas no estímulo à participação?”
(Ammann, 1982: 18). Questões essas ainda instigantes se considerarmos
que a comunicação participativa para o desenvolvimento das comuni-
dades locais no mundo globalizado é exigência muito mais dos órgãos
governamentais do que das próprias comunidades, como veremos
adiante.
Nesse sentido, sem a pretensão de querermos responder questões
dessa natureza, mas tão somente tê-las como marco de referência, o
presente trabalho analisa as estratégias de comunicação utilizadas pelo
Plano Integrado de Desenvolvimento Local (PIDL), da Secretaria de
Desenvolvimento Social e Cidadania do Estado de Pernambuco. O PIDL
revela-se como terreno promissor de pesquisa no campo da Comunica-
ção/Extensão Rural para o Desenvolvimento Local, na medida em que,
de um lado, representa uma intervenção governamental concreta, arti-
culada e inovadora para o desenvolvimento das regiões de menor Índice
de Desenvolvimento Humano (IDH) de Pernambuco: o Agreste Meridi-
onal e o Sertão do Moxotó; e, de outro, lança mão das estratégias
participativas mais contemporâneas de gestão social. Neste trabalho,
limitamos a análise ao município de menor IDH do Brasil, Manari, no
Sertão do Moxotó, na crença de que ali podemos visualizar melhor os
avanços e os limites das estratégias de comunicação utilizadas pelo
PIDL, além, é claro, do ineditismo que isso representa.
Para realizar este trabalho, que faz parte de um projeto de pesquisa
mais amplo – Integração das Ações Públicas no Enfrentamento da Pobreza
Rural em Pernambuco (Braga, 2004) –, selecionamos três tipos de docu-
mento como foco de análise: a) o Plano Integrado de Desenvolvimento
Social (PIDL), no qual está contida a proposta de desenvolvimento do
Agreste Meridional e Sertão do Moxotó de Pernambuco; b) os relatórios
dos técnicos contratados pelo PIDL; e c) os boletins institucionais do
Projeto Renascer,1 do qual faz parte o PIDL, as matérias divulgadas sobre
o Plano em jornais de circulação do Estado, bem como notícias e en-
trevistas para programas de rádio e TV e um vídeo. Ao lado disso, incorpo-
ramos observações colhidas pela gestora do PIDL, e também autora deste
trabalho, no processo de operacionalização do Plano. Parece necessário

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dizer que a análise contemplará as fases de formulação e implementação


do PIDL, o qual teve início em 2004 e pretende obter impactos socio-
econômicos até 2007. Trata-se, portanto, da análise provisória de um
processo ainda em curso.

1 – O PLANO INTEGRADO DE DESENVOLVIMENTO LOCAL:


O PAPEL DO ESTADO

O Plano Integrado de Desenvolvimento Local (PIDL) é apresentado pelo


Governo do Estado de Pernambuco, como uma estratégia de desenvol-
vimento para os 11 municípios2 contíguos de menor IDH, e faz parte do
modelo de gestão do Governo Estadual, que vem sendo implantado des-
de 1999, através do Programa Governo nos Municípios.3 Esse Programa
coordena as ações de desenvolvimento, de forma participativa e
territorializada, possibilitando a emergência das potencialidades e de-
safios de cada região e a definição de ações prioritárias que visam ao
desenvolvimento local (SEPLAN, 2004).
O PIDL tem como objetivos elevar os indicadores sociais dos muni-
cípios que compõem a unidade territorial4 mais pobre do Estado – cujo
IDH médio é de 0,543 – e melhorar o desempenho do Projeto de Com-
bate à Pobreza Rural. Para isso pretende investir nove milhões de reais
“em atividades de educação, saúde, infra-estrutura e apoio às atividades
produtivas” (SEPLAN, 2003a: 2).
Nessa perspectiva, a estratégia metodológica adotada pelo PIDL tem
como condição básica “a participação intensiva das comunidades lo-
cais…”, a partir de um trabalho de sensibilização e mobilização que re-
sulte na formação de instâncias colegiadas (fóruns municipais) com a
presença da sociedade civil e do poder local (Projeto Renascer, 2004: 17).
Nesse processo, pretende incentivar a participação e a organização soci-
al, integrando os programas setoriais e os diferentes níveis de governo,
ou seja, municipal, estadual e federal (Projeto Renascer, 2004: 11).
O desenvolvimento local é concebido pelo governo estadual como
“um processo de mudança que leva ao dinamismo econômico e à
melhoria da qualidade de vida da população das regiões, e que está
centrado nos recursos e potencialidades locais.” (SEPLAN, 2003a: 12). Essa
visão de desenvolvimento local é seguida pelo PIDL, cuja operacionali-
zação se desenvolverá através de um pacto entre os atores públicos e
privados, ”a partir de uma iniciativa que cumpra o duplo objetivo de fazer
a região competitiva no contexto externo e socialmente integradora no
contexto interno.” (SEPLAN, 2003a: 2).
É interessante observar que toda a concepção do PIDL e suas estra-
tégias de gestão parecem concernentes com o que se discute hoje no

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campo teórico da Extensão Rural, pela via da comunicação para o


desenvolvimento local. (Tauk-Santos, 1998; Callou, 2002; Tavares, 2003)).
A perspectiva descentralizadora das decisões, através dos conselhos ou
fóruns de desenvolvimento, a participação comunitária e o estabeleci-
mento de parcerias institucionais são considerados como elementos
fundamentais às atividades do Plano, como acima observamos. Noutras
palavras, é necessário uma “sociedade civil forte”, participativa, organi-
zada, para enfrentar os atuais desafios de combate à pobreza e à exclu-
são social.
Com efeito, Boaventura de Sousa Santos (2002: 37-38) ao analisar os
processos de globalização (a partir do Consenso de Washington) traz à
discussão as tendências contemporâneas de transformação do poder
estatal. Entre elas, a “de-estatização dos regimes políticos.” Trata-se,
segundo o autor, da passagem “de um modelo de regulação social e
econômica assente no papel central do Estado para um outro assente
em parcerias e outras formas de associação entre organizações governa-
mentais, para-governamentais e não governamentais, nas quais o apa-
relho de Estado tem apenas tarefas de coordenação enquanto primus
inter pares.” Nessas condições, o “emagrecimento” do Estado passa a ser
uma exigência. Mas, para que isso ocorra, diz ainda Santos (2002: 38), é
preciso uma “forte intervenção estatal”. Quer dizer, “O Estado tem de
intervir para deixar de intervir, ou seja, tem que regular a sua própria
desregulação.”
É nessa direção, a nosso ver, que devemos situar o atual e reiterado
chamamento das organizações governamentais para que os contextos
populares participem dos projetos de desenvolvimento local. Chama-
mento esse, diga-se de passagem, sem precedentes na história do
desenvolvimento rural no Brasil. Podemos aí também compreender a
razão pela qual se estimula fortemente a formação dos mais diferentes
tipos de associação no meio rural e a criação de fóruns municipais de
desenvolvimento, hoje disseminados praticamente em todos os municí-
pios brasileiros (Abramovay, 2003). É importante salientar, ainda, que o
“estímulo” organizativo atual faz parte, na maioria das vezes, das deter-
minações das agências financiadoras, a exemplo do Banco Mundial,
que, segundo Santos (2002: 31), subordinam os Estados nacionais. São
aspectos dessa natureza que fazem os questionamentos de Ammann
(1978; 1982), já mencionados, terem uma dimensão extremamente con-
temporânea.
Assim posto, o PIDL, dadas as suas características, parece fazer par-
te desse novo cenário. Apoiado pelo Banco Mundial, articula suas fases
de formulação e implementação numa perspectiva de gestão social que
chama para si a coordenação principal entre seus pares. Nesse processo,

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como nos referimos, vem estimulando a descentralização, a participa-


ção dos atores sociais e as ações integradoras. Apesar de as evidências
políticas do Plano terem ficado, por assim dizer, sinalizadas, há que se
considerar, entretanto, dois aspectos, a serem retomados adiante.
O primeiro diz respeito à posição de Santos (2002) frente à globaliza-
ção. Admite o autor que existam duas leituras desse fenômeno mundial:
uma paradigmática e outra subparadigmática. A paradigmática tem a ver
com “um período de crise final da qual emergirá um novo paradigma”.
Trata-se, portanto, de uma crise vertical, ou como ele mesmo afirma,
uma “crise civilizatória ou epocal” (Santos: 92). Enquanto que a leitura
subparadigmática, diferentemente da anterior, apesar de reconhecer
as mudanças socioeconômicas e culturais globais, expressa “apenas a
turbulência temporária e o caos parcial…” (Santos: 94). Neste caso, diz
respeito apenas a uma espécie de re-acomodação do capital. Para Santos,
o processo de globalização na versão paradigmática, com a qual está
de acordo, é “a inauguração de uma nova era de solidariedade global”
(Santos: 94).
O segundo aspecto a ser considerado são as observações realizadas
por Bernardo Kliksberg (2003: 70-71), no que tange ao papel do Estado
no mundo contemporâneo. Para esse autor, os extremos do movimento
pendular como determinantes para o alcance do desenvolvimento soci-
al – Estado ou mercado – vêm dando sinais, através de fatos concretos,
do passado e do presente, de não terem alcançado os resultados espera-
dos. Nesse sentido, aponta como saída uma tríade: Estado, mercado e
sociedade civil, na qual o Estado assume a função que ele chama de
“Estado social inteligente”. Ou seja, um “modelo estatal diferente, muito
articulado em redes produtivas com a sociedade civil, em todas as suas
expressões, e com as próprias comunidades pobres, tratando em seu
conjunto de encontrar soluções realmente válidas para os problemas.”
(Kliksberg: 85). Tal perspectiva parece ser a adotada pelo Governo do
Estado de Pernambuco, no que diz respeito ao PIDL.
Essa breve digressão nos permite inferir que o PIDL gravita entre as
concepções de Santos, isto é, de um plano de governo no qual o Estado
intervém para deixar de intervir, e de Kliksberg sobre o “Estado social
inteligente”. Noutras palavras, o PIDL está envolvido numa teia mais
ampla de significações, que deve repercutir, de alguma maneira, sobre
as estratégias de comunicação adotadas para o bom funcionamento da
sua proposta de gestão compartilhada.
Ora, se o PIDL tem como objetivo chamar os atores sociais à partici-
pação e à mobilização nos territórios estabelecidos como foco de atuação
governamental, é de se concordar, por conseguinte, com as afirmações
de Bernardo Toro, citadas por Desirée Rabelo (2003: 14), de que “mobili-

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zar exige criação, circulação e compartilhamento de informações e sen-


tidos,” e isso “só pode ocorrer (…) por meio de estratégias e processos
comunicacionais.” Com isso, defendemos a idéia de que as estratégias
de comunicação adotadas pelas organizações (governamentais ou não
governamentais) não podem ser descoladas, numa análise mais apro-
fundada, dessa teia de significações mais amplas onde estão inseridas
essas organizações. Nem, tampouco, dos próprios sentidos atribuídos
pelos atores sociais nesse processo comunicacional.
Realizadas essas observações, vejamos, a seguir, algumas caracterís-
ticas socioeconômicas e políticas de Manari, para posterior análise das
estratégias de comunicação do PIDL no seu processo de formulação e
implementação, particularmente nesse Município.

2 – O MUNICÍPIO DE MANARI

O Município de Manari foi emancipado em 1997. É um dos mais novos


municípios do Estado de Pernambuco. Tem uma população de 13.028
habitantes, sendo que 10.741 residem na zona rural. A receita total do
Município foi de R$ 3.125.742,00. Aproximadamente 90% dessa receita é
destinada ao custeio da máquina administrativa e 2% a investimentos.
(IBGE apud Projeto Renascer, 2004: 24). Aliadas a essas restrições orça-
mentárias estão as de ordem administrativa, operacional e de gestão.
O prefeito anterior, período de 2001 a 2004, abusou do nepotismo.
Nomeou quatro dos seus filhos para o cargo de secretário municipal.
Por outro lado, a sociedade civil embora conte com várias associa-
ções de agricultores familiares, do Sindicato de Trabalhadores Rurais,
Pastoral da Criança, conselhos setoriais e de desenvolvimento, igrejas e
sindicato patronal, parece ter optado por uma atuação silenciosa, talvez,
em razão do receio de sofrer represálias dos grupos políticos dominan-
tes na região, e, sobretudo, por enfrentar inúmeras dificuldades no seu
dia-a-dia, para sobreviver. Um dos filhos do prefeito anterior além de
secretário municipal era coordenador da maioria dos conselhos. O fato
de a oposição ter vencido as eleições passadas, lamentavelmente não
representou mudanças na prática política tradicional, dominante no
Município.
Por se tratar do pior IDH do Brasil, os indicadores de saúde, educa-
ção e renda são alarmantes em Manari. De acordo, ainda com dados
do Censo 2000, apresentados no Plano, no tocante aos aspectos que
envolvem a saúde 98,1% dos domicílios tem abastecimento d’água
inadequado, 99,4% contam com esgotamento sanitário precário e
60,9% dos nascidos vivos morrem antes de completar um ano de vida
(IBGE apud Projeto Renascer, 2004: 32). Dados da Secretaria de Saúde

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do Estado confirmam que para reforçar as ações preventivas de saúde o


município conta com apenas 02 Unidades de Saúde da Família, que
atendem a zona rural e para atendimento médico hospitalar, dispõe de
um laboratório e uma casa de parto, que de acordo com o Plano está em
construção (SSE apud Projeto Renascer, 2004: 32). Associa-se a esses
aspectos um outro que é igualmente vital para a saúde da população, a
coleta de lixo. Esta só existe em 17,7% dos domicílios do núcleo urbano
(Projeto Renascer, 2004: 33). Ao observar esses dados é possível avaliar o
comprometimento da qualidade de vida da população residente em
Manari.
No que diz respeito à educação, 39,8% da população de 15 a 24 anos
é analfabeta, 88,2% dos chefes de domicílio têm menos de 04 anos de
estudo, e a distorção de idade-série do ensino fundamental chega a
64,7%. Além disso, o Município não conta com escola de ensino médio.
Dentre a parcela da população de 7 a 14 anos, período do ensino funda-
mental, 53,8% são analfabetos e no intervalo de 18 a 24 anos, 48,3%.
Nesta faixa etária não há nenhum jovem freqüentando a escola. (Projeto
Renascer, 2004: 26-30)
Manari é o município mais rural de todos os 11 municípios do
Plano. Isso se reflete na educação. Das 66 escolas de ensino fundamen-
tal existentes, 63 estão na zona rural (Projeto Renascer, 2004: 30). Consi-
derando a tradicional precariedade da maioria das escolas rurais e a
ausência de uma pedagogia que incorpore a realidade do meio rural,
isto nos leva a pensar o quanto deficitárias e desinteressantes devem ser
essas escolas para a criança e o jovem rural. Certamente aí está uma das
fortes razões das baixas taxas de escolaridade no Município; a escola
não consegue atrair a criança e o jovem. Desse modo, fica difícil pensar
em desenvolvimento se esse desafio não for efetivamente enfrentado,
ou seja, sem educação com qualidade não há como pensar em futuro.
Ainda comentando os principais indicadores do Município obser-
vamos que os relativos à renda e ocupação são igualmente críticos.
Ao tratar da variável renda, 88,8% dos chefes de domicílio vivem com
até um salário mínimo, 56,3% das famílias com até meio salário mínimo
e uma renda per capita mensal de R$ 44,24. (SEPLAN, 2003a). A agricul-
tura familiar, baseada fundamentalmente na cultura do feijão, mandio-
ca e milho, principal atividade econômica dessas famílias, produz
basicamente o mínimo necessário ao consumo familiar. Para confirmar
a precariedade das condições de trabalho e renda 96,2% das pessoas
ocupadas encontram-se ocupadas no setor informal. Desse modo, as
transferências federais através das aposentadorias previdenciárias e
da rede de proteção social representam importantes ingressos para a
manutenção das famílias.

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Dinamizar as frágeis atividades econômicas existentes em Manari,


ampliando as possibilidades de trabalho e renda e envolver os atores
sociais num contexto municipal marcado pelo baixo nível de capital
social e humano é, talvez, um dos maiores desafios a que se propõe o
Plano.

3 – ESTRATÉGIAS DE COMUNICAÇÃO NA FORMULAÇÃO E IMPLANTAÇÃO DO


PROGRAMA INTEGRADO DE DESENVOLVIMENTO LOCAL (PIDL)

Para analisar as estratégias de comunicação do PIDL utilizamos como


referência teórica o estudo de Desirée Rabelo (2003) – Comunicação e
Mobilização na Agenda Local 21. Esse estudo se espelha nas propostas
de Bernardo Toro e Nísia Werneck, que vêem os processos de participa-
ção e mobilização como um “ato de comunicação” (Toro apud Rabelo,
2003: 63).5 Isso significa dizer que inserimos as estratégias de formulação
e implementação do PIDL no campo da comunicação para o desenvol-
vimento local.
Nessa perspectiva, três são os atores principais necessários para
iniciar um processo de mobilização (Toro apud Rabelo: 2003: 63-67):
a) o produtor social, ou seja, um indivíduo ou organização “com legiti-
midade e capacidade de criar condições econômicas, institucionais,
técnicas e profissionais para que um processo de mobilização ocorra.”;
b) o reeditor social, pessoa que, no contexto local ou na sociedade, em
função da atividade que ocupa, tem habilidades e credibilidade para
introduzir, modificar e rejeitar mensagens na sua área de atuação. Para
Toro, segundo Rabelo, o reeditor pode ser desde um professor até os
media e seus profissionais, passando por um cabeleireiro, um padre, ou
seja, qualquer pessoa “que tem o poder de negar, transmitir, introduzir e
criar sentidos. É alguém capaz de modificar as formas de pensar, sentir e
atuar de seu público.”; e c) o editor. Este, para Toro, segundo ainda
Rabelo, pode ser uma instituição ou também uma pessoa que tem como
tarefa “estruturar informações em códigos pertinentes à mobilização…”
Cabe ao editor, talvez, a tarefa mais complexa, do ponto de vista da
comunicação para mobilização, na medida em que, segundo o autor
citado, enfrenta os seguintes desafios: 1) “construir e divulgar imaginári-
os”. Ou seja, criar estratégias que possibilitem reunir, mobilizar, diferentes
atores em prol de um objetivo comum, ou, como ele próprio sintetiza,
através de Rabelo, “somar singularidades”; 2) “identificar e instrumenta-
lizar reeditores”; e 3) “gerar processos de coletivização”, isto é, tornar
públicos os trabalhos que estão sendo desenvolvidos e os apoios institu-
cionais ou individuais recebidos. Daí a importância, segundo a autora,
dos meios de comunicação de massa, pois, em última instância, a divul-

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gação dos resultados pode criar um sentimento de auto-estima entre os


atores sociais envolvidos na mobilização, animando, por seu turno, os
processos de participação. Diante desse quadro de referência, vejamos
como se processou a formulação e implementação do Plano Integrado
de Desenvolvimento Local (PIDL), em Manari.
Para dar início à discussão do PIDL com a sociedade e o poder pú-
blico local, a Secretaria de Planejamento do Governo do Estado de
Pernambuco, através da Agência Condepe/Fidem,6 realizou, em outu-
bro de 2003, três plenárias do Programa Governo nos Municípios, com a
finalidade de apresentar à sociedade a proposta do governo de construir
um plano voltado para os 11 municípios contíguos de menor IDH, ca-
paz de provocar mudanças significativas nos atuais indicadores
socioeconômicos. (SEPLAN, 2004: 67).
Nessas reuniões, o governo apresentou e debateu a estratégia para
formulação do Plano e programou uma agenda de encontros em cada
município, dando início à fase de sensibilização e mobilização das co-
munidades, com o apoio das prefeituras, entidades da sociedade civil,
conselhos setoriais, e demais atores sociais. A proposta idealizada pelo
Estado, apresentada, naquele momento, já continha a idéia de consti-
tuição das seguintes instâncias colegiadas de participação e decisão,
denominadas de Fórum:7 o Fórum Municipal que planeja, formula e
acompanha a execução no âmbito do município; os Fóruns dos Aglo-
merados que aglutinam municípios e formulam propostas de caráter
territorial, aquelas que dizem respeito às necessidades de mais de um
município e, finalmente, a constituição de uma instância de caráter re-
gional, que coordenará o Plano no território dos 11 municípios, definin-
do prioridades, para o exercício da gestão social, conforme pode ser
visualizado no gráfico a seguir (Projeto Renascer, 2004:105):
Observa-se que o modelo de gestão do PIDL, embora decidido uni-
lateralmente pelo Estado, buscou incluir os vários atores sociais e o po-
der público local no processo de formulação e implementação do Plano,
a partir da constituição de fóruns públicos não-estatais nos municípios
e da criação da Comissão Gestora, apesar de esta estar restrita às insti-
tuições estaduais.
Considerando o quadro de referência teórico adotado, podemos di-
zer que o Governo do Estado de Pernambuco assumiu nesse processo
de formulação do Plano, e, como veremos a seguir, também na sua
implementação, não apenas em Manari, mas nos demais municípios
envolvidos, o papel de produtor social. É ele quem chama para si a coor-
denação do processo e tem legitimidade política e econômica para mo-
bilizar os atores sociais considerados fundamentais à implementação
do Plano.

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GRÁFICO 1

Plano Integrado de Desenvolvimento Local –


Processo Participativo

As principais estratégias de comunicação utilizadas nessa fase de


mobilização-implementação do PIDL podem ser divididas em duas di-
reções, que ocorrem simultaneamente. A primeira diz respeito às reuni-
ões do governador e secretários de estado com prefeitos e autoridades
políticas dos municípios contemplados no PIDL; à produção de releases
para divulgação na imprensa de Pernambuco das ações desenvolvidas
pelo Plano (identificamos 18 matérias em jornais de grande circulação
no Estado), bem como a publicação de notícias ligadas ao tema no bole-
tim Renascer, informativo institucional mensal de alcance estadual
(10 boletins trataram do assunto) e algumas notícias realizadas através
de notas e entrevistas para rádio e TV da capital e do interior de
Pernambuco (foram 3 entrevistas e 1 nota); aos episódios radiofônicos
produzidos especialmente sobre o PIDL e à produção do vídeo – Plano
Integrado de Desenvolvimento Local (com 15’ 30”) – realizado com a
finalidade de informar e sensibilizar os fóruns municipais e as comuni-
dades locais sobre a importância do PIDL nas regiões.
Na segunda direção, as estratégias de comunicação estão ligadas
mais diretamente à população local. O que se sobressai, em Manari, é
basicamente a comunicação face a face entre a técnica contratada pelo
PIDL, que atua também em outros dois municípios, e os atores locais.

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Nesse sentido, são as reuniões do fórum municipal, do qual fazem parte


diversas representações sociais, inclusive do poder público local, onde
se discute os projetos prioritários a serem desenvolvidos, bem como o
seu acompanhamento, as reuniões com segmentos políticos e religio-
sos, as reuniões nas comunidades rurais, as oficinas, entre outras, de
sensibilização e de desenvolvimento organizacional. (SDSC, 2004a;
2004b; 2005). Em muitos desses encontros é realizada a apresentação do
vídeo, já mencionado.
Retomando as proposições de Toro, através de Rabelo, quanto aos
personagens necessários ao processo de comunicação para mobiliza-
ção, podemos dizer que, em Manari, é precária, ainda, a formação de
reeditores. Como vimos, a eles caberia o papel de animar e disseminar a
importância do PIDL no Município. Entretanto, apesar da criação da
“Comissão de Comunicação e Mobilização”, com dois membros, um
ligado ao Sindicato dos Trabalhadores Rurais e outro à Igreja Católica,
praticamente é a técnica local que vem concentrando, ao que tudo indi-
ca, todos os personagens sugeridos por aqueles autores. Ou seja, como
contratada do PIDL, assume o papel de produtor social. Como articula-
dora e divulgadora das reuniões do Plano, cabe-lhe o papel de reeditor.
Por gravidade, ocupa também a função de editor, ainda que precaria-
mente, pois entre as funções desse personagem está, como vimos, a de
“identificar e instrumentalizar reeditores”.
Sem a intenção de querer estabelecer uma relação de causa e efeito,
os relatórios dos técnicos do PIDL revelam preocupações sobre os níveis
de participação dos atores sociais locais de Manari no processo de
implementação do PIDL. Alegam que muitos deles deixaram de compa-
recer às reuniões do Fórum, dando ênfase na ausência do poder público
municipal (Projeto Renascer, 2004: 7 e 9). Nesse sentido, os técnicos in-
formam nos relatórios a necessidade de se ampliar os níveis de partici-
pação da população local, inclusive buscando inserir novos atores
sociais no Fórum. É dentro desse quadro que podemos compreender a
formação da “Comissão e Comunicação e Mobilização Social”, já menci-
onada, ainda que os relatórios não revelem os resultados desse trabalho.
É bem verdade que as condições socioculturais, econômicas e, sobre-
tudo, políticas, em Manari, dadas as suas precariedades, impedem ou
retardam, de alguma maneira, a participação mais efetiva dos atores
sociais locais numa gestão pública descentralizadora. Sabemos, através
de Kliksberg (2003: 91), que “Em diversos casos, há ‘oligarquias’ locais,
pequenas, que controlam desde tempos imemoriais o funcionamento
da sociedade local.”
Seja como for, a impressão que se tem ao analisar os produtos
midiáticos, as situações comunicacionais, os relatórios técnicos e, sobre-

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tudo, o documento básico do Programa Integrado de Desenvolvimento


Local, é de que o PIDL não elaborou um planejamento da comunicação
com estratégias de comunicação pré-definidas para operacionalizar as
várias esferas do modelo de gestão adotado. As estratégias de comunica-
ção parecem, até o momento, estar sendo utilizadas numa dinâmica de
erro/acerto. Na verdade, trata-se de uma prática comum nas organiza-
ções brasileiras que lidam com o desenvolvimento rural. É como se exis-
tisse uma espécie de crença generalizada nessas organizações, de que
produzir alguns materiais de divulgação é suficiente para que o “público-
meta” se sinta informado e, quiçá, mobilizado, para participar das pro-
postas de desenvolvimento. Tanto é assim, que pouca atenção tem sido
dada ao planejamento da comunicação nessas organizações.
No caso do PIDL isso parece ocorrer quando nos debruçarmos sobre
seu documento principal – Plano Integrado de Desenvolvimento Local –,
mais especificamente no item que se refere à metodologia do trabalho.
Nele não encontramos qualquer alusão às estratégias de comunicação,
muito menos ao planejamento da comunicação propriamente dito. Essa
alusão só será encontrada, uma única vez, e de maneira bastante geral,
no estudo de Buarque (2002: 118) que serviu de lastro ao PIDL. Diz o
autor ao abordar o planejamento no desenvolvimento local: “deve ser
montado, desde o início, um sistema de divulgação e comunicação
(boletins, newsletters e sites) para manter a sociedade informada do
andamento dos trabalhos, criando um clima político para a participa-
ção e para a transformação do plano num referencial coletivo.”
Apesar de o Plano Integrado de Desenvolvimento Local em Manari
estar sendo implementado sem qualquer planejamento da comunica-
ção, alguns resultados podem, entretanto, ser observados. Entre outros,
as demandas das associações ao poder público estadual, através do
Fórum Municipal de Desenvolvimento, as ações concretas por parte
do governo estadual em projetos ligados à infra-estrutura (viária, eletrifi-
cação rural, construção de cisternas, barragens), à produção (apicultura)
e sociais (capacitação de jovens, programa de erradicação do trabalho
infantil). (SDSC, 2004b; 2004c; 2005).
Frente ao exposto, talvez a lição maior que podemos tirar dessa
gestão compartilhada para o desenvolvimento local esteja no fato de a
comunicação face a face entre a técnica do PIDL e os atores locais de
Manari ter-se configurado, mesmo sem planejamento, no lastro principal
do atual processo de implementação do Plano. Exceto o rádio, as mídias
utilizadas pelo governo, além de esporádicas, são de difícil acesso à po-
pulação, dado às precárias condições socioeconômicas do Município. A
pergunta que fica é se a comunicação face a face e interpessoal não
seriam as estratégias de comunicação mais eficazes, se devidamente

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planejadas e articuladas a mídias mais accessíveis, para apoiar iniciati-


vas de desenvolvimento local em contextos sociais deprimidos, como o
de Manari? Uma reflexão dessa natureza, aliada às significações mais
amplas que essas estratégias encerram, abre uma perspectiva para
redefinir percursos, não apenas do PIDL, mas da própria Extensão Rural
no Brasil enquanto gestora de processos comunicacionais para o desen-
volvimento local.

N OTAS

1. O Projeto Renascer é uma unidade técnica ligada à Secretaria de Desenvolvi-


mento Social e Cidadania do Estado de Pernambuco, o qual gerencia o Programa
de Combate à Pobreza Rural (PCPR).
2. Municípios: Inajá, Manari, Ibimirim, Itaíba, Tupanatinga, Águas Belas, Iati, Saloá,
Terezinha, Paranatama e Caetés.
3. O Programa Governo nos Municípios foi criado pelo Governo Estadual em 1999,
para desenvolver uma metodologia de planejamento participativo e descentrali-
zado através da instituição de 12 Regiões de Desenvolvimento Regional e dos
Fóruns Regionais, em que o Governo Estadual estabelece a relação com a socie-
dade civil e poder público local no processo de tomada de decisões. Ver: SEPLAN
(2004). Estratégia de Desenvolvimento Local. Recife, Agência Condepe/Fidem.
4. Unidade territorial é composta de 11 municípios que fazem parte das Regiões do
Sertão do Moxotó e do Agreste Meridional. Mesorregiões instituídas pelo Institu-
to Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE).
5. Tratamos de forma similar esses aspectos teóricos em outro trabalho (Callou,
2004). Nele, chamamos a atenção dos diferentes papéis assumidos pelas estraté-
gias de comunicação em contextos populares.
6. Agência Estadual e Planejamento e Pesquisa de Pernambuco (Condepe/Fidem).
7. Segundo documento do Seminário, Programa de Inclusão Social, o fórum é en-
tendido como “um espaço permanente de discussão e negociação de interesses
representativos da sociedade para decisão sobre ações para o desenvolvimento
municipal e é a instância central do sistema de gestão do PIDL – negociação e
acompanhamento do Plano”. Cabe ao Fórum assegurar: “representatividade,
organização da sociedade, clima de respeito e negociação da diversidade,
implementação das decisões e prioridades, acompanhamento das ações, conti-
nuidade do processo de capacitação, articulação institucional e fluxo de infor-
mação. E ainda, que a representatividade do fórum é o resultado do processo de
mobilização e sensibilização”. (SEPLAN, 2003b).

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192 • uniRcoop • Vol. 3, # 1, 2005

La coopérative est-elle aussi


une école humaniste?
André Martin1
Université de Sherbrooke, Canada

RÉSUMÉ • Faire le point sur l’état philosophique de l’éducation pour


mieux réactualiser les fondements coopératifs, tel est le but de cette
recherche théorique. Elle nous démontre que l’éducation coopérative,
pour être efficace, doit être comprise dans un univers plus large que
son organisation. Cette compréhension globale permet au coopéra-
tisme de faire ressortir ses propres caractéristiques fondamentales tout
en tenant compte continuellement du paradigme dominant dans le-
quel elle s’insère et se développe. Un des premiers gains de l’éducation
coopérative est celui de permettre au coopérateur de s’affirmer comme
tel: affirmer son anthropologie, ses valeurs et principes ainsi que ses
finalités. L’éducation coopérative doit provoquer la transformation de
l’homme en tenant compte de sa continuité culturelle. Elle exige la
nuance, le regard critique et le discernement: son fondement démocra-
tique le lui oblige. Si nous supposons que le paradigme dominant ac-
tuel est avant tout «économiciste», utilitariste et industrielle, qu’il
propose une conception matérialiste, individualiste et narcissique de
l’être humain, qu’il détermine les valeurs et qu’il conditionne la façon
de penser, la coopérative se doit de réfléchir sur ses propres fonde-
ments philosophiques pour se présenter clairement comme une alter-
native viable et nécessaire. Et une telle affirmation ne pourra qu’être
éducative.

SUMMARY • The objective of this theoretical investigation is to exam-


ine the current philosophical state of cooperative education in order to
modernize its foundations. The study shows that in order to be effec-
tive, cooperative education must be presented in a broader context
than simply within an organization. A global understanding makes it
possible to emphasize the unique fundamental characteristics of the
cooperative movement while continually considering the dominant
paradigm in which it must develop. One of the primary achievements
of cooperative education is that of allowing members to assert them-
selves as being part of the cooperative movement: embracing its an-
thropology, values and principles as well as its purpose. Cooperative
education must trigger man’s transformation while taking into account
his cultural identity. Cooperative education requires nuance, a critical
view and discernment as dictated by the democratic foundations of the
movement. If we assume that the current dominant paradigm is above
all “economicist” utilitarian and industrial, proposing a materialistic,

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individualistic and narcissistic conception of the human being, deter-


mining our values and conditions and our way of thinking; the coop-
erative must reflect on its own philosophical foundations to clearly
establish itself as a viable and necessary alternative. Such an assertion
would be very educational in itself.

RESUMEN • Hacer el balance del estado filosófico de la educación para


actualizar los fundamentos cooperativos, tal es el objetivo de esta
investigación teórica. Ella nos demuestra que la educación cooperati-
va, para ser eficaz, debe ser comprendida en un universo más amplio
que su organización. Esta comprensión global le permite al cooperati-
vismo resaltar sus propias características fundamentales, teniendo en
cuenta continuamente el paradigma dominante en el cual se inserta y
se desarrolla. Una de las primeras ganancias de la educación cooperati-
va es la de permitirle al cooperativista afirmarse como tal: afirmar su
antropología, sus valores y principios así como sus finalidades. La
educación cooperativa debe provocar la transformación del hombre
teniendo en cuenta su continuidad cultural. Ella exige la distinción
sútil, la visión crítica y el discernimiento: su fundamento democrático
se lo obliga. Si suponemos que el paradigma dominante actual es ante
todo «economicista», utilitarista e industrial, que propone una con-
cepción materialista, individualista y narcisista del ser humano, que
determina los valores y que condiciona la manera de pensar, la coope-
rativa debe reflexionar sobre sus propios fundamentos filosóficos para
presentarse claramente como una alternativa viable y necesaria. Y tal
afirmación no podrá ser sino educativa.

RESUMO • Esta pesquisa teórica tem por objetivo efetuar um balanço


do estágio filosófico da educação, de modo a atualizar os fundamentos
cooperativos. Ela evidencia que a educação cooperativa, para ser efi-
caz, deve ser entendida em um universo mais amplo que sua organiza-
ção. Esta compreensão global permite ao cooperativismo ressaltar suas
próprias características fundamentais, levando sistematicamente em
consideração o paradigma dominante no qual se insere e se desenvolve.
Uma das primeiras conquistas da educação cooperativa é a de possibi-
litar ao cooperativista afirmar-se como tal: afirmar sua antropologia,
seus valores e princípios, bem como seus objetivos. A educação coope-
rativa deve promover a transformação do homem levando em conta
sua continuidade cultural. Ela requer a flexibilidade, a visão crítica e o
discernimento, intrínsecos ao fundamento democrático. Se partirmos
da premissa que o paradigma atual dominante é, antes de tudo, de
natureza “economicista”, utilitarista e industrial, que propõe uma
concepção materialista, individualista e narcisista do ser humano, que
determina os valores e que condiciona a maneira de pensar, a coopera-
tiva deve refletir sobre seus próprios fundamentos filosóficos, de modo
a apresentar-se, claramente, como uma alternativa viável e necessária.
Tal afirmação só poderá ser educativa.

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INTRODUCTION

«Le plus grand et le plus difficile problème qui puisse se poser à l’être
humain, c’est l’éducation: car le discernement dépend de l’éducation, et
l’éducation, à son tour, dépend du discernement.» (Emmanuel Kant).

Les propos de Kant sont à eux seuls un programme éducatif complet. Il


nous invite à réfléchir sur le discernement et sur l’éducation tout en
nous prévenant que cette activité profondément humaine est un grand
et difficile problème à circonscrire et à résoudre. L’éducation est le pro-
cessus nécessaire d’humanisation qui permet le développement des
nombreuses possibilités humaines de chacun. Elle se doit d’être l’acte
de libération par excellence, thème chéri des grands philosophes de
l’histoire. Et elle continue de préoccuper les esprits. La littérature en fait
foi. Mais, paradoxalement, tout en étant d’une grande actualité, notre
époque souffre affreusement de pauvreté, de violence, d’un manque de
repères éthiques ou d’endoctrinement aveugle. Il nous est permis de
poser la question suivante: l’éducation a-t-elle réellement joué le rôle
qui lui incombe? Au-delà des discours sur la liberté de la conscience, sur
l’importance des valeurs, sur l’enjeu du discernement affirmé souvent
par les grandes orientations éducatives nationales, où en sommes-nous?
Acceptons-nous dorénavant la pédagogie du vide et la gestion de l’igno-
rance? Comme le mentionnait Federico Mayor, dans la préface du livre
de Thomas De Koninck (2004: 2): «Ces approches, qui ont tendance à
dominer dans le monde obsédé par une vision pragmatique à court
terme, sacrifient les contenus et les finalités au nom de la primauté des
méthodologies et des moyens». Avons-nous oublié de répondre aux
questions fondamentales: Qu’est-ce que l’Homme? Comment doit-il
agir? Vers quelle finalité doit-il guider son existence? Pour mieux saisir
l’enjeu de notre travail, il est nécessaire de se tourner vers une réflexion
globale sur les fondements de l’éducation qui se veut pédagogique et
directrice. C’est dans un tel cadre de réflexion philosophique que s’est
posée la question de l’éducation coopérative d’hier, réflexion à laquelle
nous sommes conviés aujourd’hui.
Le but de notre recherche: réactualiser les fondements philosophi-
ques et éducatifs de la coopérative pour mieux saisir toute sa richesse et
ainsi mieux comprendre son importance au sein de son organisation,
organisation toujours impliquée dans une culture sociale et politique
aux fondements différents. Notre parcours se veut donc très global. Pour
ce faire, deux chemins vous sont proposés. Dans un premier temps,
nous tenterons de démontrer l’importance des fondements de l’éduca-
tion et d’en préciser son contenu. Tout système politique viable, toute
culture (société, communauté, groupe organisé…) est toujours soutenue

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par une réflexion fondamentale initiale qui définit un type d’humanité à


valoriser balisant ainsi un certain devenir personnel et sociétal. Toute
culture se donne donc un modèle et l’applique dans un cadre historique
donné. Face à un modèle déterminé, l’éducation joue donc un rôle fon-
damental dans le maintien et le prolongement de cette structure. La
réflexion philosophique nous demande donc de questionner les fonde-
ments qui soutiennent un tel édifice social pour en saisir toutes les
nuances.
C’est dans un tel contexte philosophique et historique que nous
aborderons plus spécifiquement, dans un deuxième temps, le thème de
l’éducation coopérative. Comment se définit-elle? Quelle place occupe-
t-elle? Quelle est sa pertinence aujourd’hui dans un cadre éducatif
national aux valeurs différentes qui se conjugue également avec des
influences «économicistes» internationales indéniables? Pour nous aider
à répondre à ces questions, un saut dans l’histoire des coopératives sera
éclairant. Une telle réflexion pourrait aussi susciter le désir, peut-être
même le besoin, de construire des outils de formation cohérents avec
l’idéal coopératif.

1. IMPORTANCE D’UNE RÉFLEXION PHILOSOPHIQUE SUR L’ÉDUCATION

Les penseurs tentent depuis longtemps de transformer notre façon de


voir, de penser, d’agir et d’interagir. Ils cherchent à interpréter le monde
dans lequel nous vivons pour nous permettre de nous libérer des illu-
sions directes ou indirectes de nos activités. En ce sens, la philosophie
est pédagogique. Elle nous aide à relever les contradictions qui existent
entre certaines valeurs éducatives souhaitées et les valeurs sociales
dominantes. Elle nous oblige à côtoyer des questions fondamentales qui
orientent notre existence dans une culture précise. Partons donc de la
culture pour mieux comprendre les enjeux de l’éducation.
Une culture est constituée par: «(…) l’ensemble des savoirs, savoir-
faire, règles, normes, interdits, stratégies, croyances, idées, valeurs,
mythes qui se transmettent de génération en génération, se reproduit
en chaque individu, contrôle l’existence de la société et entretient la
complexité psychologique et sociale. Il n’est pas de société humaine,
archaïque ou moderne, qui soit sans culture, mais chaque culture est
singulière» (Morin, 2000: 60). Chaque culture humaine nous propose
toujours, dans un temps donné, une synthèse philosophique qui com-
prend trois éléments essentiels: une définition particulière de l’être
humain avec ses caractéristiques propres, une série de valeurs corres-
pondant à cette définition et des finalités existentielles et ultimes en lien
avec la définition anthropologique acceptée (ou imposée) et ses valeurs.

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196 • uniRcoop • Vol. 3, # 1, 2005

La réflexion sur les fondements de l’éducation nous oblige donc à consi-


dérer continuellement ces trois éléments interreliés mais déterminés par
une culture spécifique. C’est à partir d’une telle synthèse culturelle que
se construit un système social, dont l’éducation2.

1.1. Regard philosophique

Parler des fondements, c’est se référer à une philosophie qui cherche à


répondre à des questions sur l’Homme et sur des valeurs qui cherchent
à s’actualiser dans un contexte culturel et historique donné. Permet-
tons-nous quelques définitions3. Globalement, nous pourrions affirmer
que le fondement est un paradigme ou un modèle rationnel qui illustre
une conception humaine acceptée socialement, déterminant ainsi un
système conforme au paradigme annoncé. Et toute la structure, y com-
pris celle de l’éducation, s’échafaude autour d’un paradigme fondamen-
tal accepté qui se matérialise dans une organisation à sa mesure.
Par système, nous entendons une structure comportant des combi-
naisons d’éléments formant un tout en vue de l’atteinte d’un but spéci-
fique ou de la réalisation d’une mission générale concrète. C’est un
ensemble coordonné de personnes et de ressources matérielles et finan-
cières conjugué à des buts, des règles et des procédés en vue de la réalisa-
tion d’une mission complexe particulière et unifiée. En fait, un système
est le moyen par excellence pour promouvoir un paradigme ou un fon-
dement accepté ou imposé. La construction d’un système n’a de valeur
et de force que dans la mesure où les fondements sont solides.
Le fondement est à la réflexion d’une définition de l’homme, de ses
valeurs et de ses finalités, ce que le système est à la construction prati-
que et conforme des moyens pour actualiser un tel fondement philoso-
phique4. L’un s’intéresse aux principes, aux valeurs essentielles, au sens
profond à donner à l’existence. L’autre s’occupe des moyens à prendre,
des méthodes à employer pour déployer les fondements. L’un se laisse
interpeller par les nombreux pourquoi de l’Homme. L’autre cherche à
répondre aux comment. L’un justifie l’existence de l’autre et l’autre
s’organise conformément aux principes de l’un.
À partir de sa définition de l’être humain, de ses valeurs et de sa
finalité, un paradigme dominant s’organise et marque de son sceau le
système social. Et un tel système, dans sa logique interne, fera la promo-
tion de ses idées et de ses valeurs. Ainsi l’éducation devient le lieu par
excellence de cette transmission, même limitative. Tout système pré-
sente donc une vision limitée de l’être humain5. Certains paradigmes
sociaux proposent des définitions de l’homme plus réductionnistes que
d’autres tels les régimes totalitaires et doctrinaires. Il est évident qu’une

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telle culture dominante éprouvera des malaises profonds à faire circuler,


dans son édifice social, des idées fondamentalement autres que celles
qu’elles promeuvent6. Dans un contexte plus démocratique, le jeu des
influences s’installe et des alternatives naissent présentant une façon
différente de comprendre l’homme, ses valeurs, ses enjeux et sa finalité.
Leurs actions de promotion restent cependant limitées face à un sys-
tème dominant qui valorise souvent une toute autre approche. On parle
ici de contre-culture, d’alternative, de résistance, d’avant-garde…

1.2. Regard culturel

Règle générale, les membres d’une communauté sociale adhèrent à une


philosophie anthropologique, éthique et téléologique parce que le sys-
tème dans lequel ils vivent, à un moment précis, en fait la promotion
éducative. Il en va de sa propre survie. Apparaît donc ici le détermi-
nisme culturel. Une culture définit des perspectives anthropologiques
précises, enseigne des valeurs qu’elle juge importantes et indique des
orientations cohérentes avec ses fins. En définissant et en enseignant
des valeurs et des orientations, une société façonne implicitement une
conception humaine selon ses propres critères. Ainsi vivons-nous inten-
sément dans une culture particulière sans trop savoir pourquoi… Tout
au long de son livre La nouvelle ignorance et le problème de la culture,
Thomas de Koninck (2000) nous explique magistralement comment une
culture détermine et influence les comportements, les valeurs et la façon
de se concevoir comme personne et comme société. Il est reconnu par
la sociologie que toute culture vit sous l’emprise d’une idéologie domi-
nante. Socialement et culturellement, les valeurs promulguées sont
acceptées dans la pratique et dans les décisions qui marquent la marche
sociale.
Une culture s’enferme donc temporairement dans un déterminisme
qui projette une image particulière de l’Homme. Temporairement parce
que le déterminisme n’est pas absolu. La possibilité de modifier ce
déterminisme, de le transcender par un regard pénétrant sur la société,
est tout à fait possible mais, disons-le, complexe. D’où le discernement
kantien annoncé en introduction. D’où l’importance fondamentale de
l’éducation. Une idéologie prédomine et marque l’évolution sociale,
politique, culturelle et économique de la société. Mais elle subit aussi un
mouvement dialectique parce qu’au travers cette construction idéolo-
gique dominante, des groupes alternatifs naissent avec des capacités
particulières de proposer d’autres valeurs. À la culture dominante s’op-
posent toujours des organisations différentes qui, par une prise de cons-
cience profonde, annoncent une façon nouvelle de concevoir l’Homme

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et de lui donner un sens historique et existentiel différents. Malgré la


disproportion des forces sociales, ces groupes peuvent être un moteur
efficace et extraordinaire de changements sociaux et culturels parce que
les idées fondamentales qu’ils défendent peuvent faire, culturellement,
leur chemin. On peut supposer qu’une modification quelconque des
fondements entraîne nécessairement la restructuration de l’organisa-
tion du système correspondant. Ici on parle de refonte des systèmes
parce que s’opèrent des changements de fondements7.
Il demeure donc essentiel de prendre conscience du projet éducatif
social global qui détermine une culture en posant un regard critique sur
son objet et les orientations qui s’en dégagent, sinon les membres d’une
telle culture seront à la remorque de l’idéologie éducative dominante.
Travailler en éducation sans références fondamentales et justifiées sur
l’être humain, ses valeurs et son idéal, c’est accepter de réaliser indivi-
duellement, comme personne ou comme organisation, des activités qui
risquent de se vider de sens et qui finalement épuisent. Voilà pourquoi
Kant affirme que l’éducation est le plus grand et le plus difficile pro-
blème de l’homme: comment améliorer l’éducation si le discernement
n’a pas lieu? Une société qui discerne de moins en moins est une société
qui éduque de moins en moins. Elle s’emprisonne de plus en plus dans
ses spécialités dont elle excelle et qui essaient de justifier son existence.
Comme le soulignait Thomas De Koninck (2000: 49): «Dans la mesure où
je n’ai pas une conscience critique de ce que je fais, où je m’abstiens
d’en interroger les fondements, mon état ressemble tout à fait, il est vrai,
à du somnambulisme, pas même à du rêve lucide.»

1.3. Qu’est-ce que l’éducation?

On remarque bien ici l’importance fondamentale de l’éducation dans


une telle dynamique. Définissons encore quelques concepts8. Le mot
éducation vient du latin EDUCARE qui signifie conduire vers…, donner
une direction à…, trouver le sens de…, faire sortir de… Plus technique-
ment, c’est l’ensemble des processus et des procédés qui permet à tout
enfant humain d’accéder progressivement à sa culture et à la culture
humaine. C’est un processus qui commence et qui se termine avec la vie
de chacun. Il est global et globalisant. L’éducation est l’expérience hu-
maine par excellence parce qu’elle nous rappelle les grandeurs du passé
pour mieux comprendre le présent et ainsi déjà transcender le devenir.
C’est l’action initiale et ultime qui permet d’élever l’humanité pour lui
permettre de voir l’ensemble de sa richesse et ainsi mieux se libérer. Un
peu comme l’enfant dans une foule au crochet d’un adulte: tenant sa
main, il ne voit que la limite imposée par les autres autour de lui. Il se

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libère de sa limite quand il est élevé et sécurisé sur les épaules de l’adulte
qui le tient ferme, mais qui ne peut plus l’empêcher de voir ce qu’il
voit… L’éducation élève l’enfant, la société, l’humanité.
L’éducation a une double caractéristique: elle est limitative de par
sa culture mais transcendantale par l’humanité. L’élévation est limitée
par le cadre social où on se trouve. Une culture ne peut pas promouvoir
LA définition de l’homme mais bien une définition particulière. L’éduca-
tion permet le développement de l’ensemble des potentialités humaines
qui amène un individu, un groupe ou une société à la réalisation de sa
culture tout en se donnant aussi les possibilités et les ouvertures d’aller
au-delà du modèle, d’où la transcendance. Dans son milieu, l’éducation
fait la promotion de certaines valeurs humaines tout en étant invitée,
par l’humanité elle-même, à aller plus loin dans sa quête d’être. Nous
sommes ce que nous sommes parce que notre culture nous détermine
toujours par l’éducation. Mais cette même éducation nous oblige aussi à
s’étonner devant la richesse de l’humanité qui interpelle à toujours plus
d’humanité, d’où l’importance des savoirs fondamentaux. L’éducation
me donne l’image d’une culture singulière et une image de la culture
humaine. Elle s’inscrit donc dans un mouvement dialectique nécessaire
entre le regard culturel local et le regard global de la dignité humaine.
Elle n’est jamais statique ni absolue. Si l’éducation se cloisonne dans un
cadre qui ne permet que la reproduction du modèle dominant, l’éduca-
tion se nomme propagande et endoctrinement.
Bref, l’éducation est l’acte par excellence d’humanisation en lien
avec des perspectives culturelles déterminées. L’éducation est un pro-
cessus permanent et universel dans ses principes mais diversifié par ses
moyens. L’expérience éducative se manifeste de très nombreuses façons:
la famille, l’école, le travail, l’organisation sociale, les médias, le monde…
Elle élève l’enfance, tout en la façonnant, vers une humanité choisie et
incarnée. Elle permet l’apprentissage de ce que nous voulons faire de
notre existence. On veut implicitement amener les enfants à marcher
sur les sentiers de leur civilisation avec ses valeurs et ses coutumes en
regardant toujours plus loin, c’est-à-dire vers un idéal d’humanité. Fina-
lement, nous pourrions synthétiser en affirmant que l’éducation est une
expérience authentiquement humaine et totalisante que souhaite l’éveil
à soi-même, au monde et aux choses.
Pour bien comprendre le sens du mot éducation, définissons un
autre terme relié de très près à cet univers humain. La formation est
souvent confondue aujourd’hui avec le concept d’éducation. On pourrait
définir la formation comme étant un ensemble de connaissances spéci-
fiques, théoriques et pratiques qui a été acquis dans un domaine donné.
On parle donc de formation technique, professionnelle, spécialisée,

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scientifique, universitaire… Ce sont des savoir-faire, des attitudes, des


comportements et des compétences développés par une personne ou
un groupe dans le cadre d’un programme d’études en vue d’un choix ou
d’un perfectionnement professionnel. La formation est un champ spéci-
fique nécessaire à la compréhension et à la transmission technique du
savoir d’une culture. Mais rappelons que la formation n’est qu’une par-
tie de l’expérience éducative globale. Si l’éducation est l’action d’élever
et de «faire sortir» de l’homme ses nombreuses possibilités, la formation
est l’action de «rentrer» pour assimiler volontairement des connaissan-
ces spécifiques. La formation est au savoir-faire ce que l’éducation est
au savoir-être. La formation est à la technique apprise et assimilée ce
que l’éducation est à l’expérience et à la vie réfléchie et valorisée avec
conviction.

1.4. Les fonctions de l’éducation

Bertrand et Jutras (1996) nous rappellent que tous les médiums édu-
catifs d’une culture (la famille, l’école, le travail, les médias…) doivent
remplir trois fonctions spécifiques pour être éducatifs: la reproduction
d’un modèle déjà accepté culturellement, l’adaptation de l’individu à ce
modèle dominant et la transformation du modèle par la transformation
de l’Homme. Parler d’éducation, c’est faire référence aux trois fonctions
dans un processus de continuité – transformation tant au niveau indivi-
duel que social.
Considérer l’éducation comme la simple reproduction d’un modèle
culturel dominant, c’est cautionner un apprentissage basé sur l’autorité
rejetant toute perspective nouvelle. Cette méthode permet strictement
la reproduction du modèle dominant sans aucun questionnement, sans
aucune remise en question de la définition anthropologique avec ses
valeurs et ses finalités. La reproduction du modèle est l’aspect le plus
pauvre de l’éducation parce qu’elle est basée sur l’enfermement de soi
comme société et sur l’endoctrinement, c’est-à-dire sur l’utilisation de
son pouvoir pour enseigner certaines valeurs comme les seules fonda-
mentales pour tous les hommes au détriment de d’autres, sans aucune
nuance9.
La deuxième fonction, l’adaptation, nous élève un peu plus haut dans
l’échelle du discernement face à une culture dominante particulière. Le
citoyen est invité à modifier, à réformer, à perfectionner le modèle
existant. L’adaptation permet de demeurer conforme aux fondements
dominants tout en laissant la place à l’amélioration et à la promotion du
système en question. L’enjeu est mis sur le questionnement technique,
sur le comment des choses. Cet espace de l’adaptabilité dans le processus

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éducatif laisse toute la place à la formation. C’est ici peut-être que nous
confondons la formation et l’éducation, si nous limitons celle-ci à
l’adaptation sociale. Conforme à la continuité, la formation propose un
défi éducatif qui est celui de reproduire tout en consolidant le modèle
déjà accepté qui n’est, règle générale, que très peu questionné dans ses
fondements. On forme en conséquence. On répond au comment des
choses sans se laisser interpeller par le pourquoi des choses. L’adaptabi-
lité se préoccupe pédagogiquement d’améliorer le système existant, à le
rendre efficace dans sa structure et dans sa forme, jamais dans son fond.
Ces deux premières fonctions permettent la continuité culturelle; la
troisième fonction s’insère dans une perspective de transformation
culturelle.
Dans une société libre de ses idées, il est toujours important de
considérer qu’autour du paradigme dominant gravitent bon nombre
d’individus et d’alternatives proposant d’autres conceptions humaines
et éthiques. Elles doivent, pour survivre, présenter une réflexion systé-
matique et philosophique sur l’Homme et ses valeurs dans un contexte
organisationnel potentiellement et politiquement viable. Le jeu de la
dialectique ouverte demeure ici fondamental. C’est le propre d’une
société démocratique. C’est la grandeur de la troisième fonction de
l’éducation: la transformation intérieure (comprise au sens philosophi-
que du terme) d’un individu, d’un groupe ou d’une société. La transfor-
mation exige un niveau de discernement élevé et nécessaire pour
provoquer l’avènement d’un dépassement personnel ou culturel différent.
Le niveau éducatif menant à la transformation personnelle et sociale est
d’une richesse insoupçonnée parce qu’on y côtoie les grands enjeux de
l’humanité. La transformation nous plonge dans la réflexion philoso-
phique sur l’homme et les éventuelles caractéristiques qu’il peut revêtir
tout en continuant d’être situé dans une culture précise. C’est le niveau
le plus complexe et le moins commun parce qu’il exige des débats, parce
qu’il demande le changement sous forme d’une refonte et l’adhésion à
une nouvelle aventure humaine et sociale empreinte inévitablement
d’incertitude.
Parler globalement d’éducation, c’est reconnaître l’importance et le
nécessaire lien entre la continuité et la transformation. Cette relation
commune signifie le progrès de l’expérience humaine, expérience qui
s’inscrit dans l’histoire ouverte de la condition existentielle des hommes.
(Dewey, 1966) Une société qui ne fait que reproduire son modèle est une
société pauvre qui s’enferme sur elle-même, reconnaissant sa vérité
comme la vérité. Une société qui reproduit tout en permettant l’adap-
tation de son modèle au perfectionnement de celui-ci considère ultime-
ment le système plus important que les gens qui l’édifient. L’éducation,

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dans un tel contexte se limite souvent à la formation d’ordre technique,


juridique et économique. Reconnaître que le monde n’est pas clos et
que la culture est en mouvement, c’est reconnaître qu’il est possible que
des rêves se partagent et qu’une transformation personnelle, commu-
nautaire ou sociale émerge de la réflexion et de l’action. C’est cette
transformation qui amène la conversion du cœur et des esprits (Mou-
nier, 1961: 51-62). Voilà le propre de l’éducation.
Dans une société libre et démocratique, qui, en principe, favorise
l’esprit critique et le discernement, la possibilité de remettre en ques-
tion sa propre culture et de discerner les enjeux fondamentaux manifes-
tera l’importance qu’une société accorde à l’éducation. Laisser la place à
l’affirmation et à l’avènement de positions philosophiques alternatives
démontre l’ouverture nécessaire à une reconstruction personnelle et
sociale. Si une société ne se donne pas aussi la responsabilité morale de
faire surgir d’autres possibles, elle appauvrit son action éducative. Elle
brise ni plus ni moins cette alliance continuité – transformation. L’édu-
cation se limite alors à la formation. Les enfants ne sont «éduqués» glo-
balement que par l’action formative. Les seuls outils valables sont des
outils pédagogiques formatifs qui renforcent en eux le paradigme domi-
nant. On évite le discernement, on évite les savoirs généraux, on évite
l’élévation de la conscience personnelle et sociale à un monde de
d’autres possibles anthropologiques les présentant souvent comme des
idées dépassées, dangereuses, conservatrices, révolutionnaires… Nous
n’élevons plus l’enfant sur les épaules de la civilisation humaine, nous
lui tenons la main dans un univers plus restreint mais dominant. Et le
pire des aveuglements est celui de ne plus reconnaître, même en démo-
cratie, une telle démesure.

2. L’ÉDUCATION COOPÉRATIVE

Parler d’alternatives réelles qui pourraient faire contrepoids aux fonde-


ments industriels et corporatistes actuels, est devenu une nette néces-
sité. Le coopératisme est une alternative qui se taille une place enviable
dans les différentes parties du monde. Il est animé par des valeurs et
des principes précis. Il a son propre fondement. Il contient en son sein
les prémisses nécessaires pour s’affirmer philosophiquement, en faisant
la promotion de valeurs différentes comme la prise en charge et la res-
ponsabilité personnelle et mutuelle, la démocratie, l’égalité, l’équité, la
solidarité… Se découvre en lui une définition anthropologique originale
qui reste toujours à préciser philosophiquement.
Mais un paradoxe demeure. En parcourant la littérature actuelle, on
constate que peu de chercheurs se sont penchés sur la question impor-

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tante de l’éducation dans un cadre coopératif, d’autant plus que l’édu-


cation, la formation et l’information sont des principes fondamentaux
priorisés implicitement par les fondateurs du mouvement10. Pour mieux
comprendre cette problématique, nous ferons, dans un premier temps,
un saut dans l’histoire. Cette incursion nous permettra peut-être de
mieux comprendre les fondements coopératifs et l’importance accordée
à l’éducation. Nous nous attarderons ensuite à l’enjeu actuel de l’éduca-
tion et de la formation coopérative dans un contexte où le modèle
«économiciste» règne encore en maître.

2.1. Partie historique

Il est intéressant de noter qu’au début du coopératisme, les Pionniers


de Rochdale font de l’éducation une nécessité implicite, une réalité fon-
damentale qui va de soi11. Cherchant à minimiser l’exploitation d’un
capitalisme sauvage naissant, les leaders initiaux ont su comprendre
l’importance de l’éducation globale dans un cadre particulièrement coo-
pératif. Elle s’actualisait sous la forme d’une pratique et d’une expé-
rience s’appropriant des notions pédagogiques importantes comme la
motivation et la pensée critique associées à une bonne dose d’utopie
sociale. L’expérience coopérative devait être la meilleure source de l’édu-
cation coopérative. Mais il fallait beaucoup plus. Le groupe de Rochdale
voulait s’entourer de coopérateurs membres ayant une vision exacte de
la réalité et un sens pratique de l’organisation nouvelle. L’éducation était
la voie royale pour comprendre les paradigmes du monde capitaliste
ravageur du 19e siècle, tout en proposant une nouvelle alternative orga-
nisationnelle et économique, une nouvelle façon de définir l’Homme
avec des valeurs et une finalité différentes. Fait à remarquer: initiale-
ment, l’éducation coopérative ne se préoccupait pas exclusivement des
problèmes économiques. Incluant les apprentissages de base et une
saine formation de gestionnaires, elle favorisait, avant tout, l’éducation
de l’homme. Paul Lambert, dans son livre intitulé La doctrine coopérative
affirme que: «(…) le mouvement coopératif, dès ses origines, aspire à une
transformation totale du monde et de l’homme.» (Lambert, 1964: 41).
Pour cet auteur, il ne fait aucun doute que l’éducation coopérative
va bien au-delà d’une simple formation de gestionnaire. «Servir les
membres, c’est faire plus que d’élever leur niveau de vie, c’est contri-
buer à leur formation d’hommes. La tâche éducative, l’aspiration à la
noblesse morale appartiennent à l’essence de la coopération.» (Lambert,
1964: 251). On s’impose un rêve immense: chercher le sens profond de
l’humanité avec l’ambition légitime de perfectionner les membres sur des
sujets aussi variés que la citoyenneté et la vie. Bref, on voulait transformer

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le monde par l’expérience coopérative. En 1884, est écrite la constitution


des principes de Rochdale qui jettent les bases d’une nouvelle anthropo-
logie, de nouvelles valeurs et d’une nouvelle finalité. Les écrits initiaux
sont unanimes: la coopérative n’est pas seulement une organisation éco-
nomique originale, c’est aussi une école profondément humanisante
(pour ne pas dire humaniste!) qui doit contribuer à l’élévation du coo-
pérateur comme personne et comme citoyen compte tenu des domma-
ges que fait l’ignorance dans le monde capitaliste… de l’époque12.
Indéniablement, des préoccupations morales dominent et ce trait res-
tera une caractéristique de la doctrine coopérative.
Face au capitalisme industriel naissant, Robert Owen, coopérateur
avant l’heure, remarquera que les valeurs libérales économiques s’insè-
rent jusque dans les esprits. On ne vit pas seulement selon le capita-
lisme, on pense aussi comme lui… Selon lui, les nouvelles valeurs
libérales handicapent considérablement les capacités réelles de l’Homme
en l’installant doucement dans une routine dangereuse et une dépen-
dance meurtrière. On l’aliène, nous crierait Marx. Le système capitaliste
qu’il dénonce, impose donc sa logique, son anthropologie, ses valeurs
et ses finalités. Et l’homme, dans un tel système, se déshumanise. La
société industrielle britannique du 19e siècle provoquait donc des maux
considérables: pauvreté, fragmentation sociale et surtout l’ignorance qui
est, pour lui, le pire des maux. (Dupuis, 1991: 167). L’éducation devient
donc primordiale et le recours à la raison, une impérieuse nécessité.
Selon Owen et les premiers promoteurs du coopératisme, c’est dans l’es-
prit des hommes que doivent maintenant s’effectuer le changement et
la transformation.

2.2. Et aujourd’hui?

Depuis ses débuts, le coopératisme, philosophie héritière des Lumières


et de son humanisme, s’est imposé comme alternative précieuse un peu
partout dans le monde. Il fait face, un peu comme hier, à des organisa-
tions qui déstabilisent l’équilibre fragile du monde. Encore aujourd’hui,
il doit se positionner face au libre marché mondialisé qui impose une
philosophie de base avec sa vision précise de l’Homme, avec ses valeurs
particulières et ses finalités propres. L’idéologie dominante exige la com-
pétition et non la coopération; elle répond aux besoins financiers avant
de répondre aux besoins de l’homme; elle répartit selon la richesse de
quelques-uns plutôt que sur la base de l’équité; elle valorise le projet
individuel au lieu d’un projet collectif; elle cautionne et promeut la puis-
sance financière personnelle au lieu de la prise en charge collective; elle
édifie son pouvoir en fonction du capital et non en fonction d’un pouvoir

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uniRcoop • Vol. 3, # 1, 2005 • 205

démocratique… L’idéologie dominante (depuis un siècle et demi!!) pri-


vilégie à outrance l’économique à court terme; le coopératisme lui, la
personne à long terme. Fondamentalement, notre aujourd’hui ne res-
semble-t-il pas toujours un peu à leur hier?
Regardons donc, plus spécifiquement, les enjeux de l’éducation
coopérative aujourd’hui. Rappelons-nous que l’éducation en général,
c’est l’acquisition personnelle et collective d’une façon et d’une habitude
de voir, de juger et d’agir conformément à des principes et à un idéal.
L’éducation nous permet de plonger dans les profondeurs de la réflexion
sur l’homme, sur ses valeurs et sur ses fins pour faire ressortir des pré-
misses qui serviront de base à la construction d’un système organisé qui
fera, à son tour, la promotion de ces principes. Elle permet de dévelop-
per une culture de la pensée et de l’action en lien avec des fondements
spécifiques. Elle transforme de l’intérieur. Et ce développement ne peut
se réaliser promptement que dans un contexte de constant discerne-
ment. Ainsi en est-il de la coopérative.
Par l’éducation, une conception anthropologique particulière, justi-
fiée et défendue avec ses valeurs et sa finalité, doit être affirmée. Faire de
l’éducation coopérative, c’est essayer de répondre à de telles questions:
qui suis-je comme coopérateur? Quelles sont les valeurs à privilégier?
Comment les définir aujourd’hui? Quelle différence existe-t-il entre
valeur et principe? Pourquoi la coopérative et vers quelles finalités?
L’éducation coopérative n’est pas seulement une condition préalable,
mais une condition essentielle et permanente à l’action coopérative elle-
même. Le coopératisme ne peut se préoccuper que de ses outils forma-
tifs qui risquent de se fragiliser s’ils ne sont pas soutenus par une
réflexion sur la philosophie coopérative. Il faut toujours se rappeler que le
coopératisme s’identifie à l’homme: c’est de l’homme qu’il procède, par
l’homme qu’il se réalise, se déploie et s’inscrit dans les faits. Et c’est pour
l’homme qu’il se construit. Cette perspective profondément humaniste
exige une réflexion permanente sur l’être humain parce que la réalité,
continuellement en mouvement, nous échappe toujours un peu. L’édu-
cation coopérative doit permettre de cultiver l’esprit, l’intelligence et les
convictions du coopérateur en lui présentant la cause supérieure qui est
celle de construire une société plus juste et plus équitable. Elle doit lui
donner la capacité aussi de sacrifier son bien-être personnel et immé-
diat au bien de tous, à long terme, tout en vainquant l’idée que l’oubli
individuel pour une cause plus large nous égare et nous perde (Rous-
seau, 1964: 173-194).
Croire en l’éducation coopérative, c’est croire qu’il faut transformer la
personne (le coopérateur) de façon éclairée et convaincue avant de for-
mer un technicien ou un gestionnaire des coopératives ou un consultant.

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Il faut peut-être avant tout former des visionnaires… Il ne peut pas exis-
ter de mouvement coopératif sans des coopératives solides et bien struc-
turées; il ne peut y avoir de coopératives solides et structurées sans
coopérateurs éclairés et convaincus. Il ne peut donc y avoir de coopéra-
teurs éclairés et convaincus sans une éducation coopérative formelle ou
informelle. Bref, éduquer à la coopération, c’est transformer la personne
avant de la former (Houle, 1940: 10-11). La coopérative ne se construit
pas sur une rhétorique flamboyante, sur des propagandes enthousiastes
en n’exposant que l’aspect économique, en négligeant l’aspect fon-
damental de la coopération. Le succès ou l’insuccès des coopératives
dépend en grande partie du soin apporté à l’éducation de ses membres.
En ce sens, la coopérative qui éduque vraiment doit être considérée
comme une école qui permet la réflexion à long terme sur la globalité de
l’expérience humaine et la recherche du sens de nos actions sociales,
même si, pour le paradigme dominant, cette activité fondamentale sem-
ble improductive et vain (De Koninck, 2004). Si notre époque semble
déterminée à nous faire croire à l’inutilité de retourner aux fondements
philosophiques de nos cultures et de nos organisations, l’éducation coo-
pérative doit résister à s’engager dans une fuite en avant sans retour
réflexif. Voilà peut-être une de ses caractéristiques historiques à réactua-
liser. Et voilà peut-être une façon originale de répondre à l’inquiétude
de De Koninck (2000) qui nous prévient des effets pervers de la nouvelle
ignorance d’aujourd’hui dans un monde hyper spécialisé et scolarisé:
c’est-à-dire l’ignorance de l’homme lui-même. Dans un monde d’inno-
vations constantes, de changements technologiques et scientifiques,
n’oublions-nous pas qu’il est primordial de penser ces changements.
N’oublions pas non plus que cette réflexion est autant nécessaire pour
le développement de la culture humaine que tous les progrès technolo-
giques à venir. L’éducation coopérative doit permettre une telle réflexion
globale, sinon elle n’est plus éducative. (Morin, 2000: 49-67). Elle ne sera
que formatrice.
L’éducation coopérative devrait permettre un regard philosophique
sur la définition du coopérateur (pourquoi dois-je le devenir?), sur les
valeurs fondamentales qui l’animent et sur le pourquoi de son adhésion
volontaire à une telle philosophie. Nous nous situons dans l’ordre des
fins. Cette réflexion philosophique doit se faire avant ou avec l’adhésion
volontaire à l’organisation. En même temps et nécessairement, cette
réflexion soutiendra et justifiera le volet technique en cherchant à
répondre, par la formation, à l’aspect plus utilitaire de l’organisation.
Nous nous situons ici dans l’ordre des moyens. Et finalement, ces deux
parties seraient profondément futiles sans une mise en application con-
crète des idéaux et de la technicité développés. L’expérience, comme

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uniRcoop • Vol. 3, # 1, 2005 • 207

nous l’avons vu précédemment, est celle qui permet de matérialiser une


façon de comprendre et une façon de faire. L’expérience coopérative est
entièrement éducative si d’elle émane implicitement mais clairement la
philosophie coopérative et si l’aspect technique est effectif et opérant.
En ce sens, l’éducation coopérative précise intellectuellement et mani-
feste «expérientiellement» tous les autres principes.
Puisque la coopérative n’implique pas seulement le faire mais aussi
le savoir et le savoir-faire, l’éducation doit être large et plus large qu’une
simple instruction académique. Elle est la somme des réflexions, des
actes et des expériences qui développent les habiletés intellectuelles et
morales du coopérateur ainsi que le développement de sa capacité de
travailler avec les autres. Voilà une autre grande caractéristique de l’édu-
cation coopérative à cultiver de nouveau: sa perspective hautement dé-
mocratique: «L’éducation est nécessaire à cause même de la nature de la
coopération, à cause de son caractère essentiellement démocratique. La
coopérative est basée sur l’égalité des droits, sur l’obligation des socié-
taires. C’est une œuvre de collaboration commune qui suppose un esprit
d’entraide et de solidarité.» (Houle, 1940: 13).
Rappelons les grandes lignes de notre réflexion en nous appuyant
sur WATKINS (1986: 123-138). L’éducation coopérative est un principe
indispensable à l’existence de la coopérative, et ce, pour trois raisons:
1. elle permet la compréhension philosophique, technique (outils de ges-
tion) et pratique de tous les autres principes, parce que chaque principe
exige, dans son application, la manifestation d’un esprit coopératif déve-
loppé;
2. pour le développement et le progrès de l’organisation de la coopérative
parce que la coopérative est une entreprise qui doit aussi avoir du suc-
cès;
3. pour que le mouvement commence d’abord et continue ensuite dans
l’esprit des hommes et des femmes coopérateurs qui se situent toujours
au centre de leur action.

La coopérative ne peut pas exister comme organisation si les coopé-


rateurs ne sont pas résolus et capables d’atteindre des standards élevés
d’éthique et d’efficacité. Il ne faut pas simplement être formé pour la
coopération, il faut être continuellement rééduqué dans l’esprit de la
coopération. Le mouvement coopératif ne peut comprendre le principe
d’éducation que comme une expérience réfléchie de la vie et une expé-
rience pour la vie. Elle devrait toujours se préoccuper de développer
l’initiative de penser et de juger par soi-même, valorisant ainsi le discer-
nement. Elle doit être intentionnelle et transformatrice.
L’éducation coopérative doit cultiver des talents, des valeurs et des
capacités personnelles dans une perspective communautaire à long

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terme. Elle devrait toujours permettre la conduite des affaires de la coo-


pérative en lien avec les principes philosophiques humanistes qu’elle
défend. L’éducation est là pour le rappeler continuellement. Vouloir faire
de l’éducation à la coopération exige aussi vouloir faire de la coopéra-
tion en éducation13. Idéalement, il ne doit pas y avoir de divorce entre la
théorie et la pratique pédagogique coopérative. Un tel savoir coopératif
deviendrait, tout à coup, une expérience coopérative.
L’éducation doit également permettre à ses membres de toujours
mieux circonscrire et comprendre les problèmes qui se présentent à eux
et au monde. La coopérative aussi doit s’affirmer face aux problèmes de
notre temps. C’est une alternative qui doit s’insérer dans le débat d’idées
des sociétés du monde moderne14. Edgar Morin (2000: 87-102) nous
inviterait à apprendre à anticiper et les problèmes et les possibles solu-
tions pour ainsi affronter les nombreuses incertitudes contemporaines.
Le statut humaniste de la coopérative nous invite à répondre à cette
demande par l’éducation. Dubhashi (1970), nous rappelle que la coopé-
rative, en plus d’être une entreprise, est aussi un mouvement éducatif
qui doit être dirigé par des leaders éducatifs… un peu comme nous l’en-
seigne l’histoire des Pionniers. Avec cet auteur, nous pourrions affirmer
que l’éducation est le principe des principes parce qu’il éduque aux
autres principes et parce qu’il transcende la coopérative elle-même.
L’éducation exige la reconnaissance du contexte global dans lequel une
coopérative pourra se développer. Elle est mouvement perpétuel entre
la réalité, le contexte global social et la spécificité philosophique et orga-
nisationnelle coopérative. Elle est la voie entre la théorie et l’expérience.
La coopérative n’est donc pas seulement une entreprise économique
mais surtout une association de personnes motivées «coopérativement»,
des gens éduqués en coopération. Faut-il le rappeler! Nous pouvons
donc affirmer qu’une coopérative fonctionne bien si l’éducation coopé-
rative est une priorité: bien connaître la lettre et l’esprit philosophique
de la coopérative, bien connaître les paradigmes qui gèrent la société
civile dans laquelle une coopérative s’établit et développer des outils de
gestion propres à la coopérative pour vivre une expérience authentique-
ment coopérative. Cette authenticité exige le discernement, la critique
et l’ouverture sur elle-même pour éviter qu’elle devienne une organisa-
tion fermée, dogmatique et doctrinaire.
Complétons cette réflexion en situant certains éléments déjà annon-
cés dans la première partie. Une éducation coopérative authentique
ouvre toute grande les portes à la formation coopérative. Mais l’inverse
n’est pas absolument vrai. Proposer une formation coopérative ne mène
pas nécessairement à une éducation coopérative. Sous l’égide culturel
du modèle industriel et corporatiste, la formation coopérative, sans son

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référent philosophique, devient une expérience périlleuse pour le coo-


pérateur en devenir et pour l’organisation elle-même. Elle est sûrement
incomplète. L’éducation coopérative vient donc pallier cette confusion
en justifiant les fondements et en proposant une expérience éducative
coopérative. L’éducation coopérative sert donc de support essentiel à la
formation coopérative elle-même, parce qu’elle situe la formation dans
son cadre philosophique authentique.
Face aux dogmes «économicistes» globalisants qui régularisent
implicitement mais efficacement nos vies, d’autres philosophies alter-
natives doivent se manifester et s’affirmer sans crainte: le coopératisme
est une alternative et il a tout à gagner à se faire connaître pour le bien
de l’homme. La philosophie coopérative et son humanisme sont défini-
tivement d’actualité et l’éducation coopérative, nécessaire.

CONCLUSION

Découvrir les racines de certains idéaux du siècle des Lumières, recon-


naître les contextes politiques et économiques qui ont provoqué, dans
l’esprit de certains penseurs de l’époque, la nécessité du coopératisme,
nous aide à saisir les nuances importantes qui peuvent servir à l’élabo-
ration d’une philosophie contemporaine de l’éducation coopérative. La
doctrine coopérative établie il y a plus de 150 ans doit être un objet de
réflexion extraordinaire et systématique pour guider les impératifs de la
coopérative du 21e siècle. L’éducation doit en être garante.
Trois tâches incombent donc à l’éducation coopérative. Résumons-
les ainsi. L’éducation coopérative se doit:
1. De continuer la construction cohérente de sa propre organisation, au
nom même des principes humanistes qu’elle défend, en favorisant ce
regard plus philosophique et en affinant ses propres outils de formation.
Elle se doit de rendre pertinente l’expérience coopérative par un meilleur
discernement en vue d’une meilleure transformation de l’homme. Une
des grandes difficultés que nous avons retenue, lors de cette recherche,
vient du fait que nous confondons souvent les enjeux qui touchent l’édu-
cation et ceux qui touchent la formation. Une meilleure définition des
termes et une reconnaissance réelle des caractéristiques de chacun
révèleront que la coopérative pourrait être aussi un instrument impor-
tant d’éducation humaine. Avec cette distinction, la coopérative devra
également se doter d’outils pédagogiques renouvelés ou même originaux.
2. De contribuer aux débats de société en prenant position sur les enjeux
grandissants de l’éducation en Occident et dans le monde. Réactualiser
le principe de l’éducation (principe par lequel les autres principes sont
compris…), c’est se donner la possibilité de diffuser plus clairement ses
idées au sein des grandes discussi