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- PLANEAMIENTO MINERO Y PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

PROCESO DE PLANEAMIENTO
PALABRAS CLAVE: planeamiento, visión, misión, FODA o DAFO: fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas; y estratégico, táctico, programa y presupuesto.
CONCEPTO: El Planeamiento es un proceso mediante el cual la organización piensa anticipadamente las
acciones que va a desarrollar para alcanzar los objetivos que se fijaron.
El administrador debe tener en claro si su gestión está cumpliendo o no con los objetivos fijados por los niveles
superiores, por eso el planeamiento es una herramienta de conducción de la organización fundamental.
¿Qué se debe tener en cuenta al realizar este proceso?
 El tipo de actividad que se va a desarrollar.
 Su tamaño. 1
 La cantidad de recursos humanos (RRHH).
 Su cultura interna.
 El contexto en el que actúa.
ANÁLISIS FODA
¿Qué es la Matriz FODA? La sigla FODA, es un acróstico de:
Fortalezas (factores críticos positivos con los que se cuenta),
Oportunidades, (aspectos positivos que podemos aprovechar utilizando nuestras fortalezas),
Debilidades, (factores críticos negativos que se deben eliminar o reducir) y
Amenazas, (aspectos negativos externos que podrían obstaculizar el logro de nuestros objetivos).

FORTALEZAS: DEBILIDADES:
¿En qué eres bueno? ¿Qué puedes mejorar?
¿Tienes algo que te ¿Tienes menos ventajas que
diferencie? otros?

OPORTUNIDADES:
¿Qué oportunidades tienes a AMENAZAS:
tu alcance? ¿Qué te podría distraer?
¿De qué tendencias te ¿Qué hace tu competencia?
puedes beneficiar?

También se puede encontrar en diferentes bibliografías en castellano como “Matriz de Análisis DAFO”, o
bien “SWOT Matrix” en inglés.
DAFO: Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades
SWOT: Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats
Mira atentamente el siguiente video para empezar a familiarizarte con el tema, y después analizamos profundamente las 2
palabras que se utilizan:

INTERNO

EXTERNO

DEFINICIÖN DE ESTRATEGIAS
 Opciones estratégicas
 Supresión de obstáculos
 Alianza estratégica
 Resultados de impacto
La matriz FODA es una herramienta de análisis que puede ser aplicada a cualquier situación, individuo,
producto, empresa, etc, que esté actuando como objeto de estudio en un momento determinado del tiempo.
Es como si se tomara una “radiografía” de una situación puntual de lo particular que se esté estudiando. Las
variables analizadas y lo que ellas representan en la matriz son particulares de ese momento. Luego de
analizarlas, se deberán tomar decisiones estratégicas para mejorar la situación actual en el futuro.
El objetivo primario del análisis FODA consiste en obtener conclusiones sobre la forma en que el objeto
estudiado será capaz de afrontar los cambios y las turbulencias en el contexto, (oportunidades y amenazas)
a partir de sus fortalezas y debilidades internas.
Ese constituye el primer paso esencial para realizar un correcto análisis FODA. Cumplido el mismo, el
siguiente consiste en determinar las estrategias a seguir.
Para comenzar un análisis FODA se debe hacer una distinción crucial entre las cuatro variables por separado
y determinar qué elementos corresponden a cada una.
A su vez, en cada punto del tiempo en que se realice dicho análisis, resultaría aconsejable no sólo construir
la matriz FODA correspondiente al presente, sino también proyectar distintos escenarios de futuro con sus
consiguientes matrices FODA y plantear estrategias alternativas.
Tanto las fortalezas como las debilidades son internas de la organización, por lo que es posible actuar
directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son externas, y solo se puede tener
ingerencia sobre ellas modificando los aspectos internos.
FORTALEZAS.
Son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y que le permite tener una posición privilegiada
frente a la competencia. Recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades
que se desarrollan positivamente, etc.
Ejemplos de Fortalezas:
 Buen ambiente laboral
 Proactividad en la gestión
 Conocimiento del mercado
 Grandes recursos financieros
 Buena calidad del producto final 3
 Posibilidades de acceder a créditos
 Equipamiento de última generación
 Experiencia de los recursos humanos
 Recursos humanos motivados y contentos
 Procesos técnicos y administrativos de calidad
 Características especiales del producto que se oferta
 Cualidades del servicio que se considera de alto nivel
OPORTUNIDADES.
Son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se deben descubrir en el entorno
en el que actúa la empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas.
Ejemplos de Oportunidades:
 Regulación a favor
 Competencia débil
 Mercado mal atendido
 Necesidad del producto
 Inexistencia de competencia
 Tendencias favorables en el mercado
 Fuerte poder adquisitivo del segmento meta
DEBILIDADES.
Son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la competencia, recursos de los que
se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, etc.
Ejemplos de Debilidades:
 Salarios bajos
 Equipamiento viejo
 Falta de capacitación
 Problemas con la calidad
 Reactividad en la gestión
 Mala situación financiera
 Incapacidad para ver errores
 Capital de trabajo mal utilizado
 Deficientes habilidades gerenciales
 Poca capacidad de acceso a créditos
 Falta de motivación de los recursos humanos
 Producto o servicio sin características diferenciadoras
AMENAZAS.
Son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar incluso contra la
permanencia de la organización.
A continuación se enumeran diferentes ejemplos de las variables que debemos tener en cuenta al momento
de analizar las fortalezas, las debilidades, las oportunidades y las amenazas.
Ejemplos de Amenazas:
  Conflictos gremiales
 Regulación desfavorable
 Cambios en la legislación
 Competencia muy agresiva
 Aumento de precio de insumos
 Segmento del mercado contraído
 Tendencias desfavorables en el mercado
 Competencia consolidada en el mercado
 Inexistencia de competencia (no se sabe cómo reaccionará el mercado)
La importancia de confeccionar y trabajar con una matriz de análisis FODA reside en que este proceso nos
permite buscar y analizar todas las variables que intervienen en el negocio con el fin de tener más y mejor
información al momento de tomar decisiones.
Realizando correctamente el análisis FODA se pueden establecer las estrategias Ofensivas, Defensivas, de
Supervivencia y de Reordenamiento necesarias para cumplir con los objetivos empresariales planteados. 4

ANÁLISIS DE LAS ETAPAS DE LA PLANEACIÓN.

PROPÓSITOS: Son las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo cualitativo que persiguen en forma
permanente o semipermanente un grupo social o empresa. Son los fines a los que se quiere llegar.
INVESTIGACIÓN: Consiste en determinar todos los factores que influyen en el logro de los propósitos así
como el de los medios óptimos para conseguirlos.
PREMISAS: Son suposiciones que se deben considerar ante aquellas circunstancias o condiciones futuras
que afectaran el curso en que va a desarrollarse el plan.
OBJETIVOS: Presentan los resultados que el centro de cómputo espera obtener, son fines por alcanzar
establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo específico.
ESTRATEGIAS: Son cursos de acción general o alternativas que muestran la dirección y el empleo general
de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos.
POLÍTICAS: Son guías para orientar la acción, son criterios, lineamientos generales a observar en la toma
de decisiones sobre problemas que se repiten una y otra vez.
PROGRAMAS: Es un esquema donde se establece la secuencia de actividades específicas que habrán de
realizarse para alcanzar los objetivos y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y todos
aquellos eventos involucrados.
PRESUPUESTOS: Son un elemento indispensable al planear, ya que a través de ellos se proyectan en forma
cuantificada los elementos que se necesitan para cumplir con los objetivos. Un presupuesto es un esquema
escrito de tipo general y/o específico que determina por anticipado en términos cuantitativos (monetarios y/o
no monetarios).
PROCEDIMIENTOS: Establecen el orden cronológico y la secuencia de actividades que deben seguirse en
la realización de un trabajo repetitivo.
ETAPAS DE PLANEAMIENTO.
VISIÓN: Es lo que los niveles superiores quieren para la organización en el largo plazo.
MISIÓN: Es lo que quiere lograr la organización en el contexto en el que actúa (cómo los miran desde afuera).
FIJACIÓN DE OBJETOS: Una vez determinada la visión interna y la misión, se fijan los objetivos, los que
dependerán del entorno y de la coyuntura interna de la organización. Las metas sirven como guía para la
toma de decisiones, actividades y acciones.
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ANÁLISIS DE DATOS, SELECCIÓN:
 Siempre teniendo en cuenta los objetivos y metas se analiza el impacto que el contexto puede tener
sobre la organización.
 Se elige entre varias opciones la que permita mejor alcanzar los objetivos y las metas.
 Instrucciones para llevar a cabo el plan controlando los resultados para detectar cualquier desvío del
plan.
CLASIFICACIÓN DEL PLANEAMIENTO.
El Plan estratégico tiene los siguientes componentes:
1. Informar y formar sobre la Responsabilidad Social de manera permanente, completa y contrastada.
2. Concienciar y expandir la cultura de la responsabilidad y sostenibilidad en todo tipo de organizaciones a
través de productos y servicios.
3. Compatibilizar la rentabilidad empresarial con unos criterios de gestión responsable y sostenible.
4. Conseguir el orgullo de pertenencia y compromiso de todo el equipo.
5. Fomentar el diálogo y la relación con todos los grupos de interés.
6. Profesionalizar la gestión interna incorporando procesos de innovación y mejora continua que culminen
con la certificación de la calidad.
Estratégico: es el que tiene en cuenta la Misión organizacional, los valores y su Cultura. Descubre
oportunidades de negocios, conoce el contexto y las amenazas que pueden aparecer. Genera planes que
deben tener en cuenta las fortalezas y las debilidades. Tiene las siguientes características:
a) Es de largo plazo
b) Afecta a toda la organización
c) Es complejo
Táctico o de gestión: Tiene más detalles que el estratégico, incluye planes específicos de único uso que se
cancelan cuando la meta se alcanzó. Puede ser de corto o largo plazo. Este planeamiento es el que se plasma
en presupuestos cuando se valorizan actividades, o en programas o procedimientos cuando son situaciones
rutinarias.
Comparemos la Planificación Estratégica y la Táctica
Características de la Planificación Estratégica Planificación Táctica
Planificación
Nivel donde se realiza Alta Dirección Niveles inferiores
Regularidad en la Continuada e irregular Periódica
elaboración
Valores subjetivos Cargada de valores subjetivos Poco influida por los valores
subjetivos
Incertidumbre Alta Baja
 Naturaleza de los No estructurados y repetitivos Estructurados y repetitivos
problemas
Necesidad de la Se precisa información relativa Se utiliza información relativa al
información al entorno donde se ámbito interno de la
desenvuelve la organización organización
Horizonte temporal de los Desde largo plazo hasta corto Corto plazo
planes (dependiendo del problema)
Alcance Conjunto de la organización Unidades concretas
Detalles Amplios y poco minuciosos Planes detallados
Evaluación Difícil medición de eficacia y de Fácil medición de ambas
eficiencia
Desarrollo de objetivos, Son nuevos y generalmente Guiados por la experiencia
políticas y estrategias están susceptibles a debate 6
PROGRAMAS Y PRESUPUESTOS
¿Cómo hacemos para llevar a la práctica el Planeamiento?

Primero elaboramos un PROGRAMA.

¿Qué es un Programa? Es un conjunto de tareas
que deben llevarse a la práctica para cumplir la
meta.

Y una vez que tenemos el Programa elaboramos

el PRESUPUESTO.
¿Qué es un Presupuesto? es el que incluye la
estimación de los recursos necesarios para
desarrollar los programas.

Toda empresa requiere de un presupuesto para

poder ejecutar sus proyectos.

TIPOS DE PRESUPUESTOS.
Todos los presupuestos que veremos a continuación comparten información y están relacionados entre sí.
Así, el presupuesto de producción debe contemplar los volúmenes esperados de venta y el presupuesto
financiero debe considerar tanto los pagos por los insumos como las cobranzas por las ventas.
1.- Presupuesto Económico:
Son los que valorizan las acciones económicas de la organización, como son:
a).- Presupuesto de Ventas
Calcula el ingreso por ventas en función del precio unitario y de un volumen estimado.
Ejemplo de cómo elaborar un presupuesto de ventas
ESTAS SON ESTIMACIONES DE VOLUMEN A PRODUCIR:

Producto Primera Segunda Tercera Cuarta Total

Nº 1 500 550 600 580 2.230

Nº 2 600 650 700 750 2.700

Supongamos los siguientes precios unitarios

Producto Nº 1 = $ 50
Producto Nº 2 = $ 60
EL PRESUPUESTO DE VENTAS SERÍA:

Producto Primera Segunda Tercera Cuarta Total

Nº 1 25.000 27.500 30.000 29.000 111.500

Nº 2 36.000 39.000 42.000 45.000 162.000

b).- Presupuesto de Producción.

Calcula las cantidades a producir en función de los presupuesto de materia prima, mano de obra y gastos de
fabricación.
c).- Presupuesto de gastos de comercialización. 7
Calcula los montos a gastar en los distintos ítems que integran el concepto como por ej., sueldos de
vendedores, cargas sociales, sueldos de promotores, fletes, campañas publicitarias, etc.
d).- Presupuesto de gastos de administración.
Calcula los montos a gastar en los distintos ítems como por ejejemplo: sueldos, cargas sociales, luz, gas,
teléfono, seguros, papelería, etc.
2.- Presupuesto Financiero.
Calcula el flujo de fondos con los que contará la organización. Mide el flujo de ingresos por las cobranzas y el
flujo de egresos por los pagos.
3.- Presupuesto de Inversión
Calcula las inversiones posibles a realizar en la compra de activos fijos, como por ej. la compra de nuevas
maquinarias.
RESUMEN DE LA UNIDAD 1.
Comenzamos esta unidad analizando el Proceso de Planeamiento, entendiendo que es por el cual la
organización piensa anticipadamente las acciones a desarrollar para alcanzar los objetivos propuestos.
Para esto se debe tener en cuenta la actividad, el tamaño, la cantidad de recursos humanos, su cultura y el
contexto en el que actúa, todos éstos analizados en el Módulo de Teoría y Gestión de las Organizaciones 1.
Para poder realizar el Planeamiento se utiliza una herramienta de análisis: la matriz FODA (Fortalezas -
Oportunidades - Debilidades - Amenazas) que también servirá para proyectar escenarios futuros y estrategias
alternativas. El FODA ó DAFO analiza las fortalezas y debilidades INTERNAS de la organización, y las
oportunidades y amenazas que son EXTERNAS. Realizando correctamente éste análisis se pueden
establecer las estrategias ofensivas, defensivas, de supervivencia y de reordenamiento necesario para
cumplir con los objetivos.
Luego analizamos las etapas del planeamiento: Visión, Misión, Fijación de Metas y Objetivos, Análisis de
Datos, Selección de Alternativas e Implantación y Control.
A continuación clasificamos el planeamiento en Estratégico y Táctico. El Estratégico tiene en cuenta la misión,
los valores y su cultura descubriendo oportunidades de negocios, conoce el contexto y las amenazas que
pueden aparecer, genera planes, teniendo en cuenta las fortalezas y las debilidades. Además tiene las
características de ser de largo plazo, afecta a toda la organización y es complejo. El Táctico es detallado, se
cancela cuando la meta se alcanzó, puede ser de corto o largo plazo, se plasma en Presupuestos cuando se
valorizan actividades, o en Programas o procedimientos cuando son situaciones rutinarias. Para tener una
clara idea de esta clasificación hicimos una comparación entre ambos.
Cuando realizamos el planeamiento son fundamentales: el PROGRAMA que nos dirá las tareas a realizar
para cumplir las metas; y el PRESUPUESTO que calcula los recursos que vamos a necesitar para poder
llevar a cabo ese programa.
Los tipos de presupuesto que analizamos fueron el ECONÓMICO, el FINANCIERO y el de INVERSIÖN.
Dentro del Presupuesto Económico analizamos los que se encuentran dentro de él como el Presupuesto de
Ventas, de Producción, de Gastos de Comercialización y de Gastos de Administración.
Todos estos presupuestos te serán de utilidad para cuando, como cierre de ésta Ärea, realices el Módulo de
Gestión de Micro emprendimientos.
2.- PROCESO DE GESTIÓN Y EL FACTOR HUMANO EN LAS ORGANIZACIONES.
PALABRAS CLAVES: gestión, pirámide invertida, gerente, negociación, conflicto, problema, liderazgo,
motivación, eficacia, eficiencia.
Ya hemos visto el Proceso de Planeamiento y ahora tenemos que poner manos a la obra, ¿cómo? Haciendo
lo que planeamos. Para ello veamos qué es el PROCESO DE GESTIÓN donde existe una figura muy
importante que es el Gerente y por supuesto los Recursos Humanos que le permiten a él poner en marcha el
Planeamiento.
CONCEPTO. Es el conjunto de las acciones, transacciones y decisiones que la organización lleva a cabo
para alcanzar los objetivos fijados en el proceso de planeamiento y se concretan en los resultados.
REQUISITOS PARA EL DESARROLLO DEL PROCESO DE GESTIÓN.
Para poder realizar este proceso la organización se basa en la ESTRUCTURA, porque a través de ella se
realizan las comunicaciones, la asignación de tareas y las interrelaciones de los RRHH.
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En la actualidad, se reconoce a la estructura como una pirámide achatada o estructura horizontal, de menores
niveles como la que permite una mejor gestión, porque al perder niveles, se mejora la comunicación y se
acercan supervisores y subordinados. En este tipo de estructura la autoridad no es un atributo de la jerarquía,
sino un atributo dado por consenso.
Pirámides invertidas: Es el modelo de organización que incluye pocos niveles de administrativos, por lo que
los operarios que estaban en los niveles más bajos pasan a estar en la cúpula, estos empleados son
necesarios para que puedan desarrollarse de manera eficiente.

Otro elemento fundamental es la figura del Gerente, de su HABILIDAD DE GERENCIAMIENTO y los

conocimientos que se requieren en la actualidad. Para ello, podemos decir que el perfil de un buen gerente
requiere:
 Ser creativo.
 Poseer conocimientos sólidos del área.
 Tener capacidad de liderazgo.
 Saber comunicar, compartir ideas.
 Generar y demostrar confianza respecto de uno mismo y para los otros.
 Estar dispuesto a la escucha y al diálogo.
El tercer elemento de este proceso es la CAPACIDAD DE NEGOCIACIÓN.
NEGOCIACIÓN.

La negociación se hace dentro de la organización, o entre ésta y su entorno, en forma individual o grupal.
Negociación es un proceso donde cada parte desea obtener un beneficio. Se definen una zona y sus límites,
dentro de los cuales se contempla qué es lo que cada uno quiere recibir y quiere dar, y se fijan acuerdos.
Cada parte quiere ganar, pero, dentro de la zona de negociación hay niveles de lo que cada parte estaría
dispuesta a ceder. Esto permite llegar a la zona de negociación donde lo que se busca es solucionar el
problema o para encontrar las alternativas en las que todos ganen algo.
Veamos cómo podemos obtener una negociación exitosa:
 Negociación cara a cara exitosa
 No demostrar prioridades
 Determinar beneficios y consecuencias
 Comenzar con ofertas altas
 Tener argumentos sólidos
 Exponer lo importante al principio y al final
 Dejar las conclusiones al final
 Estar cómodo y en silencio
 Prudencias con las ideas 9
EL CONFLICTO.
En el punto anterior estuvimos analizando la Negociación. Elemento muy importante en las Organizaciones
cuando aparecen los Conflictos; muchas veces tendemos a utilizar los términos "Conflicto" y "Problema" como
sinónimos. Pero veamos las diferencias:
CONFLICTO: es el enfrentamiento o choque de posiciones antagónicas y recíprocamente excluyentes, de
dos o más personas o grupos, que puede resolverse positiva o negativamente.
PROBLEMA: es un desvío con respecto a un objetivo o norma preestablecida y cuya causa es desconocida.
Si la causa es conocida deja de ser un problema y hay que tomar una decisión que resuelva el mismo.
Se debe tomar en cuenta que TODO CONFLICTO ES UN PROBLEMA, mientras que TODO PROBLEMA
NO SIEMPRE ES UN CONFLICTO.
¿Por qué se producen los Conflictos? Veamos las causas:
CAUSAS OBJETIVAS:
- Objetivos no definidos claramente.
- Fallas en la comunicación: aunque vivimos en una sociedad altamente informada, la comunicación está
muy empobrecida, y, tratar situaciones conflictivas demanda un esfuerzo de comunicación eficiente.
- La falta de información en momentos de incertidumbre, provoca "MIEDOS", y el miedo alimenta
fantasmas que sólo desaparecen con buena información, con comunicación abierta y transparente,
aunque a veces lo que debamos decir y escuchar no sea agradable. Es peor la desinformación que las
malas noticias.
- Cambios bruscos de planes.
- Mala distribución de los recursos.
- Superposición de funciones.
CAUSAS SUBJETIVAS:
- Percepciones diferentes.
- Emociones.
- Competencia.
- Revanchismo.
- Antipatía.
La habilidad natural en la negociación por parte de quienes tienen la responsabilidad de mando, es de mucha
ayuda, pero quienes no la posean deberán adquirirla con educación, con capacitación. Que, aunque sea
costosa, mucho más lo es el conflicto por las consecuencias que puede acarrear.
Evitar o negar son dos posibles respuestas al conflicto que, lejos de resolverlo lo acrecientan o posponen una
decisión que se impondrá por el sólo peso de la realidad.
Veamos los pasos a seguir para la resolución de los conflictos:
Pasos a seguir para la resolución de los conflictos:

1. Definimos y delimitamos el conflicto.

2. Analizamos las causas potenciales del conflicto.
3. Determinamos el plan de acción para dar solución al conflicto.
4. Desarrollamos el Plan de Acción.
5. Ponemos en práctica el Plan de Acción.
 6. Evaluamos el progreso.
LIDERAZGO.
Cuando decimos que el Gerente debe tener capacidad de liderazgo: ¿a qué nos referimos? ¿Qué es el
liderazgo? Pasemos a analizar el concepto.
Líder es aquel que puede influir en el comportamiento del resto de los integrantes del grupo.
Cada grupo elige naturalmente un líder. Hay diferentes clases de líderes:
- Autoritario: está por encima del grupo, no se encuentra integrado y da órdenes.
- Democrático: es el mejor tipo de líder, permite las opiniones de todos y acepta sugerencias. Las órdenes
no emanan de la voluntad, sino que surgen del grupo.
- Permisivo: no tiene influencias fuertes. El grupo no se une porque el líder no es un elemento aglutinante.
También existen liderazgos:
- Formales: son los que surgen como consecuencia de la estructura jerárquica. Hay gerentes, jefes, 10
supervisores, etc., que son líderes de los grupos que supervisan.
- Informales: surgen de las interrelaciones personales y no tienen que ver con la estructura, sino que cada
grupo elige naturalmente a su líder.
Así resumimos el sistema de liderazgo:

MOTIVACIÓN.

Con frecuencia, las organizaciones, buscan una fórmula simple, o bien, una serie de instrucciones que puedan
llevarse a cabo para establecer programas de motivación fáciles y sencillos.
Pero, motivar a otras personas no es una manipulación, es más que un sistema, es más que una fórmula: es
una forma de vida.
La motivación es un proceso de etapas, conocimientos, comprensión y acción que sólo lo pueden lograr los
niveles ejecutivos cuando desarrollan una aguda sensibilidad hacia sus recursos humanos y a las situaciones
que tienen influencia sobre ellos o que de alguna manera los afecta.
La motivación es la clave para la administración de las personas. Siempre hay que incentivarlas para que
trabajen con más entusiasmo y sean más productivas.
Veamos cómo se clasifican las motivaciones:
MOTIVACIÓN ECONÓMICA:
- Es la más tenida en cuenta por los administradores, ya que las personas trabajan por dinero, que es el
que les permite satisfacer sus necesidades y vivir en comunidad.
- La forma de motivar son los aumentos, promociones, gratificaciones o premios. También otras formas
de motivar no monetaria son los viajes, artículos electrodomésticos, computadoras, etc.
MOTIVACIÓN DE AUTORREALIZACIÓN:
- Seguridad: un trabajo seguro en estos tiempos de desempleo, aunque el ingreso sea menor, es muy
motivador.
- Prestigio: tareas que son social o profesionalmente prestigiosas.
- Sentido de pertenencia: el trabajador tiene la sensación de estar en el lugar correcto donde quiere
pertenecer y ser aceptado.
- Autodesarrollo y superación: aquí la necesidad es la de realizarse e ir creciendo a través del trabajo.
Las personas valoran la posibilidad de capacitarse, de participar y de asumir responsabilidades. 11
AUTORIDAD Y PODER.

AUTORIDAD: es el poder que se ejerce desde un cargo formal.

PODER: es la capacidad de influir en otra persona para que ejecute ciertas órdenes.
Veamos los tipos de Poder:
- COERCITIVO: se basa en el miedo, al temor a las consecuencias a desobedecer- El poder lo tiene el
que aplica las sanciones.
- POR PREMIO: se basa en los beneficios que recibirá quién obedece. El que da los premios tiene el
poder.
- POR INFORMACIÓN: el acceso a la información otorga el poder, que reside en una persona o en un
equipo.
MEDICIÓN: EFICACIA Y EFICIENCIA.
Podemos realizar una gestión eficaz, que alcance los objetivos, pero ineficiente, porque existe un derroche
de recursos.
También puede existir un proceso de gestión eficiente, pero ineficaz por no poder alcanzar los objetivos
propuestos, como por ejemplo no se logró el producto o el servicio con la calidad y las características
esperadas.
Entonces:
EFICIENCIA: Es siempre hacer las cosas BIEN desde el principio, cero errores, cero desperdicio,
oportunamente.
EFICACIA: Es ser ASERTIVO. Dar en el blanco, obtener resultados. Interno, externo
¿Qué es ser eficaz? Es lograr el objetivo.
¿Qué es ser eficiente? Es lograr el objetivo con los menores recursos posibles.

SI EFICIENTE – NO
SI EFICIENTE – SI
EFICAZ
EFICAZ
Sabe administrar
Alcanza las metas y 12
los escasos
además administra
recursos pero no
muy bien los
alcanza los
escasos recursos
objetivos

NO EFICIENTE – SI
NO EFICIENTE – NO
EFICAZ
EFICAZ
Logra las metas
No alcanza las
pero usa
metas y desperdicia
discriminadamente
los escasos
los escasos
recursos
recursos

RESUMEN DE LA UNIDAD 2.
¡Continuamos con los procesos! En ésta unidad analizamos el Proceso de Gestión donde se lleva a la práctica
lo que planeamos y presupuestamos en el proceso de planeamiento.
Para poder realizar el proceso la gestión debemos basarnos en la estructura para saber las tareas asignadas
a cada recurso humano. Conocimos la Pirámide Invertida que se utiliza en organizaciones que no tienen en
su estructura muchos niveles administrativos por lo que, los niveles más bajos pasan a los más altos para
poder realizar las tareas de forma más eficiente.
Otro requisito necesario para realizar la gestión es la habilidad del gerente y su capacidad de negociación.
Definimos negociar como un proceso donde cada parte desea obtener un beneficio y para lograrlo se fijan
acuerdos.
Siempre que se trabaja con recursos humanos aparecen los conflictos. A partir de ésto lo definimos y
establecimos la diferencia con problema, el que muchas veces se utiliza erróneamente cómo sinónimo.
Analizamos las causas de los conflictos diferenciando entre objetivas y subjetivas.
Todo esto debe ser una capacidad fundamental del gerente para poder hacer frente a las situaciones
conflictivas que se presenten. Aquí es donde aparece la necesidad de poder influir en el comportamiento de
los integrantes de la organización, llamado liderazgo. Conocimos los distintos tipos como el autoritario,
democrático y permisivo, así como también los formales que surgen de la estructura y los informales que son
elegidos naturalmente por el grupo o equipo.
El líder es el que motiva a las personas, para que sean más productivas, por eso no hay que perder de vista
la motivación económica, fundamental para la satisfacción de sus necesidades, y las motivaciones de
autorrealización como la seguridad, el prestigio, el sentido de pertenencia y el de autodesarrollo y la
superación.
Repasamos los temas de autoridad y poder, ya vistos en Teoría y Gestión 1, y conocimos los tipos de poder:
el coercitivo, que se basa en el miedo, por premio, basado en los beneficios que recibe el que obedece. y por
información, basado en el acceso que se tiene a la información.
Y por último analizamos dos términos como eficacia y eficiencia, viendo que el ser eficaz es lograr los objetivos
sin tener en cuenta los insumos consumidos. En cambio el ser eficiente es lograr los objetivos con los menores
recursos posibles.
3.- PROCESO DE CONTROL.
PALABRAS CLAVES: control, economía, operatividad, significatividad, excepción, oposición, auditoría.
CONCEPTO: Es el proceso mediante el cual se realiza todo lo plasmado dentro del aspecto organizado en la
que se encuentran los recursos que deben ser direccionados a los planes elaborados.
Capacidad de Administrador, Gerente o Director para conducir y gestionar acciones al logro de los objetivos.
ELEMENTOS DE LA DIRECCIÓN:
Dirigir implica tomar decisiones así como mandar, delegar, influir y motivar a los empleados para que realicen
tareas esenciales. La relación y el tiempo son fundamentales para las actividades de la dirección.
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 Motivación
 Liderazgo
 Equipos y trabajos en equipo
 Comunicación y negociación
PRINCIPIOS
 Armonía del Objetivo o coordinación de intereses, trabajar todos por los mismos objetivos.
 Impersonalidad del mando, imparcialidad para el cumplimiento y exigencia de normas.
 De la vía jerárquica, respetar las jerarquías, de arriba hacia abajo y viceversa.
 Equilibrio entre autoridad y responsabilidad, así como se delega autoridad, se tiene responsabilidad
sobre ella.
 Resolución de conflictos, resolverlos de manera inmediata, a través del método ganar-ganar.
 Aprovechamiento de conflictos, aprovechar todo lo bueno de él y evitar cometer los mismos errores.
ELEMENTOS
1. El Jefe: Es aquel que tiene la función de dirigir.
2. Los Dirigidos: Son a los que dirige el jefe.
3. La Situación: Es el momento donde se lleva a cabo la dirección
4. Importancia: Estimula y dirige a las personas al logro de los objetivos, propuestas o trabajos.
Las siguientes frases reflexionan sobre el liderazgo de control.
“Un líder es mejor cuando la gente apenas sane que existe, cuando su trabajo está hecho y su meta
cumplida, ellos dirán: Lo hicimos nosotros” - Lao Tzu, filósofo chino.
“Los líderes sobresalientes salen de su camino para potenciar el autoestima de su personal. Si las
personas creen en sí mismas, es increíble lo que pueden lograr”. Sam Walton.
Ya analizamos el Proceso de Planeamiento, el de Gestión y ahora vamos a ver si se están haciendo las cosas
bien. ¿Cómo? con el:
PROCESO DE CONTROL
Es aquel a través del cual se comparan los resultados de las acciones implementadas en el proceso de gestión
con las metas fijadas en el proceso de planeamiento.
El control es continuo y es fundamental la información. La calidad y la oportunidad del flujo de información es
de gran importancia para poder realizar un adecuado control.
Sin el control es imposible conducir las organizaciones de manera eficaz y eficiente.
El control es parte fundamental de una buena administración debido a que con él se revisa que las cosas
estén marchando de la manera deseada y de corregir cualquier falla que se produzca.
No solo basta con planear lo que va a realizar la empresa, organizar el trabajo y dirigir a los empleados,
además de todo esto, es de vital importancia controlar que lo que se había planeado, se esté cumpliendo
satisfactoriamente y si no es así, tomar las medidas necesarias para enderezar el camino y conseguir los
objetivos propuestos desde el principio.
El control es una función administrativa que representa demasiada importancia para el gerente y para la
administración en general. Cada empresa tiene una forma distinta de practicar el control en sus procesos,
pero lo que se busca al final es un sistema de control eficiente que ayude en realidad al gerente a manejar un
óptimo proceso de operaciones asociado a la planificación ya realizada.
El control, nos servirá en nuestra vida empresarial y familiar, debido a que en algún momento necesitaremos
vigilar que estamos consiguiendo, lo que queremos. Esto demuestra la importancia de esta función
administrativa.
Características del Control.

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Para que el control resulte efectivo debe tener las siguientes características:
ECONOMÍA: El costo del control no debe superar el
beneficio que genera el controlar. El establecimiento de
un sistema de control debe justificar el costo que éste
represente en tiempo y dinero, en relación con las
ventajas reales que éste reporte. Un control sólo deberá
implantarse si su costo se justifica en los resultados que
se esperen de él; de nada servirá establecer un sistema
de control, si los beneficios financieros que reditúa,
resultan menores que el costo y el tiempo que implican su
implantación.
OPERATIVIDAD: El control debe realizarse con un
método sencillo.
SIGNIFICATIVIDAD: Se debe aplicar a actividades
importantes, no a cuestiones sin trascendencia.
LA ÉTICA EN EL CONTROL DEL RECURSO HUMANO
Otra característica que deben tener los controles eficaces
es la ética. Los adelantos tecnológicos en hardware y software han facilitado el proceso de control pero han
traído cuestionamientos sobre qué tan lejos puede llegar la intromisión de un gerente en la vida de un
empleado y de su comportamiento. Para este tema salen tres cuestiones un poco discutidas. Ante todo, la
privacidad del empleado, pues es muy desagradable que un gerente lea correos electrónicos de sus
empleados. También el monitoreo por computadora, un empleado se va a sentir espiado si una computadora
graba todos sus movimientos. Y finalmente el comportamiento fuera del trabajo, al empleado no le gustara
que la empresa se meta mucho con su vida privada. Toca pensar: ¿que es más importante? ¿la comodidad
del empleado o el control de la empresa?.
Técnicas del Control.
a). Control por Excepción.
Este tipo de control se realiza cuando acontece alguna
circunstancia no prevista en los planes. Ello quiere decir que las
medidas destinadas a restablecer el orden se llevan a la práctica
sólo si se exceden los límites preestablecidos por el sistema. Un
ejemplo válido es el caso de la fijación de un tope máximo
autorizado de compras mensuales por $100.000.-, que en un
mes se excede un 20% sin autorización para ello en este caso
corresponderá el ejercicio del control por el nivel jerárquico
superior al involucrado. Si bien este tipo de control es
aconsejable para determinadas circunstancias presenta la
desventaja de que se aplica sólo cuando la falla es muy
evidente.
b). Control por Oposición.
En este caso se asignan controles cruzados u opuestos de distintas áreas. Ambas tienen la responsabilidad
de la tarea, realizándola cada una desde su posición. Por ejemplo, el inventario físico es responsabilidad del
área de almacenes; el inventario valorizado compete al área de contabilidad. El cruce de ambos permite el
control cruzado.
También es el caso del cajero que rinde su efectivo al tesorero, el cajero informa el total rendido, el tesorero
lo recuenta.

15

Niveles de Control.

Ahora veamos qué se hace en cada uno de de los niveles donde se aplica el control:
1.- CONTROL POSICIONAL:
En este nivel se comparan los planes estratégicos con la posición de la organización en el entorno. Se analiza
a la organización como un todo y se ve su proyección en el contexto.
2.- CONTROL DE GESTIÓN:
En este nivel se comparan los resultados de las acciones llevadas a cabo como consecuencia de las
decisiones no programadas con los objetivos. De esta forma se evalúa la gestión del nivel gerencial.
3.- CONTROL OPERATIVO:
En este proceso se comparan las metas con los resultados de las decisiones programadas. Se aplica al nivel
operativo.
Hay que estar atentos a que jerárquicamente el área que ejerce el control debe tener un nivel
de autoridad y responsabilidad superior o igual al área controlada.
Al definir la estructura es fundamental asegurar la independencia de criterios de los controladores, a fin de
evitar que no se informen desvíos o problemas, o, también que no se realicen controles.
Por ejemplo el área de control de calidad debe tener al menos la misma jerarquía que el área de producción.
Herramientas de Control.

El uso de estas herramientas permite medir el desempeño de la organización frente a sus objetivos y metas.
Son las formas en las que se implementa el proceso de control:
4.- CONTROL PRESUPUESTARIO:
Se realiza una comparación entre los resultados esperados (presupuestos) y los resultados reales (sistema
de información contable y auxiliar). Es el control de las previsiones de los gastos financieros, por 16
departamento, para verificar cualquier desvío en los gastos.
5.- AUDITORÍA INTERNA:
Son realizadas por miembros de la organización. Su propósito es ofrecer garantía razonable de que los activos
de la organización están debidamente protegidos y de que los registros financieros son llevados con la
precisión y la confiabilidad suficiente para preparar los estados financieros. Además sirve a los directivos para
evaluar la eficiencia de las operaciones de la organización y el desempeño de los sistemas de control. El
alcance de las auditorias también puede variar, dependiendo del tamaño y las políticas de la empresa.
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE ESTADOS CONTABLES Y OTRAS INFORMACIONES AUXILIARES.
Evaluación por medio de relaciones numéricas de la gestión de la organización con respecto al contexto.
De aquí surge la importancia fundamental que tiene el SISTEMA DE INFORMACIÓN CONTABLE como
fuente de datos, tanto para el Proceso de Planeamiento como para los de Gestión y Control.
Resumen de la Unidad 3.
El control es una función administrativa que mide y evalúa el desempeño y toma la acción correctiva cuando
se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador.
La aplicación de un control en las organizaciones busca atender dos finalidades principales: 1) corregir fallas
o errores existentes y 2) prevenir nuevas fallas o errores de los procesos.
La aplicación del control a una unidad, elemento, proceso o sistema puede generar distintos beneficios y
logros, sin embargo, su aplicación indistintamente del proceso que se quiera “controlar” es importante porque
establece medidas para corregir las actividades, de forma que se alcancen los planes exitosamente, se aplica
a todo; a unidades, a personas, y a los actos, determina y analiza rápidamente las causas que pueden originar
desviaciones, para que no se vuelvan a presentar en el futuro, localiza los sectores responsables de la
administración, desde el momento en que se establecen las medidas correctivas, proporciona información
acerca de la situación de la ejecución de los planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse en el proceso
de planeamiento, reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.
El control tiene características como la Economía, porque el controlar no debe superar el beneficio que genera
controlar. Operatividad, es decir que sea sencillo hacerlo y Significatividad, es decir controlar cosas
importantes.
También citamos la Ética en el Control del Recurso Humano, donde destacamos el cuidado que debe tenerse
con su privacidad.
Analizamos qué Técnicas se utilizan para controlar, como el Control por Excepción que se realiza cuando
sucede algo no previsto, y el Control por Oposición, donde se cruzan distintas áreas, pero que están
relacionadas entre sí.
¿Qué se controla en cada uno de los Niveles?: en el Nivel Estratégico se comparan los planes estratégicos
con el entorno y su proyección en el contexto.
En el Control de Gestión se comparan las consecuencias de decisiones no programadas con los objetivos, y
en el Control Operativo se comparan las metas con las decisiones programadas.
¿Qué herramientas utilizamos para controlar? El Control Presupuestario que compara los resultados
esperados con los reales, verifica que no haya desvío en los gastos. La Auditoría Interna es la que realizan
los miembros de la organización, ofreciendo garantía de protección de sus activos y que los registros se lleven
eficazmente.
Y por último el Análisis e Interpretación de Estados Contables y otros, que permite, con relaciones numéricas
evaluar la organización con respecto al contexto.
4.- PROCESO DE DECISIÓN.
PALABRAS CLAVE DE LA UNIDAD 4: decisión, CEO, management, decididor, escenarios, estratégicas,
tácticas, no programadas, programadas, manuales de procedimientos.
Después de haber planeado, gestionado y controlado, llegó el momento de decidir. Si al controlar vimos que
hicimos todo de acuerdo al planeamiento, decidiremos seguir adelante, o, si por el contrario, se detecta alguna
desviación se deberá decidir qué hacer inmediatamente para evitar que la dificultad se agrave, o quizás,
también, que la oportunidad no sea aprovechada.

Análisis
17

Formación Experticia

Visualización Actuación

Comunicación Definición

Proceso
de Toma
Responsabilidades Planificación
de
Decisiones

¿Quiénes son los que toman las decisiones más importantes?

El CEO tiene diferentes responsabilidades. Toma las decisiones de alto nivel sobre política y estrategia
empresarial. Como líder, asesora a la junta de directores, motiva a los empleados y cambia las unidades
dentro de la organización, y como gerente preside las operaciones de la organización a lo largo del tiempo en
la empresa.
En inglés se utiliza la expresión chief executive officer (literalmente, "oficial ejecutivo en jefe" u "oficial
superior") o el acrónimo CEO para designar a la persona con más alta responsabilidad de una organización
o corporación.
Ni el diccionario de la Real Academia Española ni la Fundación del Español Urgente han recomendado el
uso del término CEO en español para referirse al puesto de director ejecutivo. Sin embargo cada vez que
leemos un artículo periodístico o en alguna revista económica ese término se utiliza como si ya formara parte
de nuestro vocabulario.
También se utiliza el término como management, pero ¿qué significa?:
El management, administración o gestión en todas las actividades empresariales y organizaciones humanas
es simplemente el acto de unir las personas para lograr las metas y objetivos deseados.
Management comprende planificar, organizar, asesorar, liderar o dirigir, y controlar una organización con el
propósito de lograr una meta.
Los términos director ejecutivo, director gerente, ejecutivo delegado, jefe ejecutivo, presidente
ejecutivo, principal oficial ejecutivo, consejero delegado y primer ejecutivo suelen usarse
indistintamente para hacer referencia a la persona encargada de máxima autoridad de la llamada gestión y
dirección administrativa en una organización o institución, y, por supuesto el encargado de tomar las
decisiones más trascendentes.
Concepto - Niveles en que se toman.
¿Cuántas veces en nuestra vida nos hemos visto en la encrucijada de tener que decidir algo? Muchas ¿no?
Lo mismo ocurre en las organizaciones. ¡Cuántas decisiones se deben tomar! ¿Pero qué es decidir? Vamos
a definir el término:
CONCEPTO: La decisión es un proceso mediante el cual, ante varias alternativas excluyentes, se opta por
una de ellas o por una combinación válida de parte de ellas.
¿En qué niveles de la organización se toman?
Este proceso se da en toda la organización. Se toman decisiones en todos los niveles, aunque no todas tienen
el mismo alcance ni la misma trascendencia.
La selección de alternativas, que es el núcleo del proceso de decisión, debe ser realizada en función de las
metas fijadas, por lo tanto, la decisión está vinculada al proceso de planeamiento.
Las metas que se fijaron al planear, al elegir unas y no otras también marca la presencia de un proceso 18
decisorio.
Como vemos, los procesos están interrelacionados.
Las decisiones se dan en toda la organización, los ejecutivos del nivel gerencial son los que toman la mayor
parte y las más importantes de las decisiones. Los gerentes tienen muchas funciones, pero la más importante
es la de decidir.
Elementos.
Ahora pasamos a analizar cuáles son los distintos elementos que integran el Proceso de Decisión:

El proceso que
Se define como: conduce a la toma
de decisión es:

La selección TIPOS:
de un curso Elaboración de
TOMA premisas.
de acciones
entre Identificación De Rutina
DE de alternativas.
alternativas, De Emergencia
DECISIONES existe un Estratégicas y
plan, un Elavoración de Operativas
compromiso las alternativas.
de recursos Seleccion de
de dirección una alternativa.
o reputación.

1) Identificar el problema o la oportunidad detectada:

Si es un problema el que se presenta, deberán diagnosticarse las causas que lo originaron. Si es un
oportunidad de negocio que se detecta, deberá realizarse un análisis de factibilidad, es decir si es posible
llevarla a la práctica con los elementos que cuenta la organización o con otros nuevos.
2) Fijación del objeto de la decisión:
Una vez efectuado el diagnóstico o análisis debe determinarse cuál es la meta que se persigue: si es para
resolver un problema el objeto puede ser simplemente solucionado o instrumentar un nuevo procedimiento.
Si se trata de una oportunidad detectada, lo que quiere lograrse con su instrumentación.
3) Desarrollo de alternativas para su resolución:
Precisado el objeto, el paso siguiente es el de estudiar su aplicación, desarrollando distintos proyectos que
tengan como meta la consecución del objetivo fijado.
4) Selección de la alternativa más conveniente:
 Teniendo en cuenta el costo de aplicación, los recursos disponibles, y los resultados a obtener, se debe
decidir cuál es la alternativa que mejor se adapte a la dinámica de la organización.
5) Implementación del proyecto seleccionado:
Elegido el proyecto deben preverse todos los pasos a seguir para su aplicación impartiendo las órdenes
correspondientes al personal encargado de ejecutarlo.
6) Seguimiento y control de su ejecución:
Todo procedimiento debe monitorearse para determinar sus posibles fallas, controlando cada una de las
actividades para evaluarlas y efectuar las correcciones que sean necesarias.
Función del decididor – Escenarios.
Muchas son las preguntas que debe hacerse el decididor, siempre teniendo en cuenta los objetivos y metas
organizacionales.
Cada una de estas preguntas propone una situación distinta. Cuanto más se conozca sobre el 19
desenvolvimiento de los distintos factores involucrados en la implementación de una decisión, menor será el
riesgo a asumir, por lo que el procedimiento a seguir para la toma de decisiones deber ser cumplido con el
mayor cuidado posible.
Una decisión que implica un riesgo apreciable debe permitir obtener resultados excelentes.
Cuando se van a tomar decisiones como el lanzamiento de nuevos productos, una mejor atención a los
consumidores, el perfeccionamiento de las relaciones laborales, etc., entre los decididores prevalecerá la
alternativa que mejore o fortalezca la cultura organizacional.
Por ello es necesario tener amplios conocimientos sobre una materia o situaciones concretas basados en
experiencias anteriores que les permitan tener un amplio panorama sobre las posibles consecuencias de las
decisiones que adopten.
Para ello el decididor, para evaluar estas situaciones, construye escenarios para la toma de decisiones,
para lo que deberá contar con información adecuada y suficiente.
Esta información le debe llegar por los canales formales e informales de la organización, para que se pueda
tomar la decisión más eficiente con la información y los recursos disponibles en cada momento.
DESARROLLO DE ESCENARIOS.
El uso de los escenarios.
Los escenarios se realizan para hacer frente a una decisión específica como la apertura de una nueva planta.
Estos escenarios deben revisarse e incorporarse información de los demás procesos normales de planeación.
Existen dos reglas para ayudar a localizar donde existe el desarrollo de escenarios.
- El desarrollo de escenarios debe depender de las personas a las que sirve para tomar decisiones.
- Deben estar organizadas de manera que puedan actuar recíprocamente con los demás departamentos
que le pueden proporcionar información y que logre involucrar a los gerentes y analistas de las decisiones
operativas.
La selección del equipo de escenarios implica varias consideraciones. Se debe contar con un equipo central
formado por ejecutivos y analistas.
El jefe del equipo debe ser el usuario final de los escenarios o tener una relación estrecha con él.
Los miembros del equipo deberán representar distintos puntos de vista analíticos con diferentes antecedentes
profesionales y deberán tener distintos puntos de vista en la organización y deberán trabajar en equipo sin
que uno de ellos domine a los demás.
Los escenarios merecen atención periódica ya que los problemas que les dan vida en un principio,
sufren cambios.
Tomar decisiones y ponerlas en práctica es la tarea más importante de los directivos, y también de cualquier
persona en su día a día. Pero ¿Es posible aprender a decidir?
En esta entrevista Miguel Angel Ariño y Pablo Maella, plantean 10 principios para lograr una óptima toma de
decisiones. Aunque advierten que una buena de toma de decisiones no siempre asegura el éxito.
LA IMPORTANCIA DE DECIDIR.
Vivir es tomar decisiones y tomar decisiones es vivir, nuestra vida la vamos conformando en función de las
decisiones que hemos tomado.
En el plano profesional ocurre lo mismo.
La toma de decisiones es el acto directivo fundamental por un lado, pero también el acto personal más
importante. Si no tomamos decisiones, en el mejor de los casos, lo que estamos haciendo, es dejando el
control de nuestra vida a terceros.
MEJORAR EL PROCESO.
Muchas veces lo que sucede es que tomamos decisiones porque tenemos que resolver algún asunto, vemos
la situación y tomamos la decisión que nos parece más razonable, pero no nos paramos a pensar si estamos
teniendo en cuenta todos los factores o todas las cosas que hay que tener en cuenta. No hay una enseñanza
reglada, no hay una asignatura en el colegio o en la universidad donde a uno le enseñen a tomar decisiones.
- ¿Cómo se aprende a andar? andando.
- ¿Cómo se aprende a nadar? nadando.
- ¿Cómo se aprende a tomar decisiones? Tomando decisiones NO.
Y para eso nosotros hemos destinado 10 principios, que si uno los tiene en cuenta, mejorará su proceso de 20
toma de decisiones.
10 PRINCIPIOS PARA TOMAR DECISIONES.
1. Preocúpate más por decidir bien, más que por acertar.
2. Identifica claramente tus objetivos.
3. Plantea tus problemas de forma real.
4. No te auto engañes es muy fácil hacerlo.
5. Atiende solo a la información relevante.
6. Reconoce la incertidumbre y gestiónala.
7. Se creativo y genera alternativas.
8. Ten en cuenta que tus decisiones tienen consecuencias.
9. Lo que decidas ponlo en práctica.
10. Se consiente que no todo es racionalidad.
La importancia es relativa al punto de partida de cada una de las personas a la hora de tomar decisiones. Por
ejemplo, quien sea muy intuitivo a la hora de tomar decisiones y no reflexione mucho, ósea que esté muy
orientado a la acción, un Principio que probablemente le vaya a resultar útil es aquel que identifica claramente
sus objetivos, conoce realmente que es lo que quiere conseguir antes de tomar la decisión. Pero por ejemplo
otra persona que no siendo tan intuitivo, que es más reflexivo, pues probablemente un Principio que le vaya
a ser más útil, es aquel de lo que decida ponlo en la práctica. Por qué el proceso de toma de decisiones, no
acaba con tomar la decisión, sino que acaba con la aplicación de la toma de esa decisión.
Nosotros en el libro decimos que no hay ninguna decisión buena, si nadie hace algo con ella.
Otro principio que yo creo que es importante es el de no te auto engañes, que es muy fácil hacerlo, y esto es
así porque solemos con mucha frecuencia tener una percepción subjetiva de la realidad, muchas veces
sesgada y casi siempre a favor nuestro. Vemos las cosas como nos gustaría que fueran, más que como
realmente son, y esto muchas veces nos hace tomar decisiones sin conocer bien la realidad, y por lo tanto
tomar decisiones deficientes.
Tomamos decisiones porque tenemos que resolver situaciones, sino conocemos la realidad, que nos pasa
muchas veces, puede que una causa del problema que pretendemos resolver, no la estemos contemplando.
Por mucho que analicemos, por mucho que veamos alternativas, pues nunca resolveremos bien nuestro
problema, porque no estamos contemplando nuestra causa que es la causa de nuestro problema, por lo tanto
conocer la realidad me parece un consejo importante para los directivos y para las personas.
COMO SABER SI HEMOS ACERTADO.
No podemos saber con certeza total si hemos tomado una decisión correcta, lo que podemos saber es si
hemos seguido los pasos, o seguido los principios que maso menos harán más fácil, que hayamos decidido
bien, pero siempre podemos haber dejado algo de tener en cuenta. Por otro lado me parece interesante que
es resaltar que no es lo mismo decidir bien, que conseguir el resultado que uno quería con la decisión.
En la decisión intervienen solo aquellos aspectos sobre los que podemos influir nosotros, pero en los
resultados de la decisión, muchas veces influyen la suerte e influyen otras decisiones de otras personas que
no están bajo nuestro control, con lo cual podemos estar decidiendo bien y que no hayamos alcanzado lo que
nosotros pretendíamos.
Clasificación de las Decisiones.

Las decisiones se clasifican:

POR SU IMPORTANCIA:
1) Estratégicas: Son las que orientan el rumbo de la organización y se refieren a los objetivos
organizacionales, y afectan a toda la organización. Por ejemplo Lanzamiento de nuevos productos,
suspensión de otros o apertura de nuevos mercados. 21
2) Tácticas: Son las que se toman sobre cómo instrumentar actividades para cumplir con los objetivos
estratégicos.
POR SU ESTANDARIZACIÓN:
1) No Programadas: Son las que enfrentan situaciones nuevas, imprevistas y de gran importancia. Se toman
en el nivel superior de la estructura. Por ejemplo si la competencia empieza a actuar en nuestra zona, debe
decidirse qué acciones tomar para neutralizar su accionar y mantener el mercado.
2) Programadas: Son las que enfrentan situaciones rutinarias, que se repiten en el tiempo. Se definen
procedimientos estándares para aplicar en situaciones similares, fijados en los Manuales de Procedimientos,
que analizamos en el Punto siguiente.
Se toman, en general, en el nivel operativo de la estructura.
Niveles de la estructura - Tipo de decisión.
Ahora veremos de acuerdo a la Pirámide Organizacional que conociste en Teoría y Gestión de las
Organizaciones 1, qué tipo de decisiones se toman en cada uno de los niveles:

Manuales de Procedimientos.
Los manuales de procedimientos son documentos que nos dan indicaciones claras de cómo realizar una
actividad para lograr un objetivo establecido, y tienen la ventaja de que nos hacen la vida más fácil porque
alguien, antes que nosotros, ya llevó a cabo esas actividades o tareas, y por supuesto que se equivocó, le
costó trabajo y cometió errores, pero tuvo una virtud en su labor, y eso fue escribir los pasos que siguió y que
le ayudaron a conseguir la meta.
Los manuales de procedimiento tienen esa ventaja, que son documentos en los que alguien nos dice cuáles
son los pasos que se deben seguir en una empresa para brindar un servicio, o elaborar un producto, nos
ayudan a tener claro quién es el responsable de cada tarea, y como las acciones de todos en la empresa, se
articulan para llevar a cabo las tareas cotidianas.
Otra de las ventajas de un manual de procedimientos, es que ayuda a que siempre se realicen las tareas y
actividades de la misma manera, independientemente de quien las realice, pues de lo que se trata es de
compartir el conocimiento con las personas que llegan a la empresa y no saben cómo se realiza un proceso
o una tarea, o para aquellos a los que se les encomienda una nueva responsabilidad.
Resumen de la Unidad 4.
¡Y llegamos al Proceso de Decisión! Con él después de planificar, gestionar y controlar verificamos cómo se
están concretando los objetivos y las metas fijadas.
Cuando vimos quiénes son los que deciden conocimos dos términos: CEO y Management que se utilizan
muchas veces como sinónimo de director ejecutivo, director gerente etc.
Definimos decisión como un proceso mediante el cual, ante varias alternativas excluyentes, se opta por una
de ellas o por una combinación válida de parte de ellas.
Al analizar los niveles de decisión vimos que se toman en todos aunque con distinta trascendencia, y que son
los gerentes los que tienen la más importante de sus funciones que es decidir. Los elementos que destacamos 22
en este proceso fueron la identificación del problema o la oportunidad detectada, la fijación del objeto de la
decisión, el desarrollo de alternativas para su resolución, la selección de la alternativa más conveniente, la
implementación del proyecto seleccionado y por último el seguimiento y control de su ejecución.
Aquí aparece una figura a la que se denomina decididor, quién elegirá el procedimiento a seguir, teniendo en
cuenta los riesgos a asumir. Para ello construye escenarios para la toma de decisiones, utiliza toda la
información posible e involucra a gerentes y analistas quienes presentarán sus puntos de vista que sirvan
para la toma de decisiones.
Analizamos la clasificación de las decisiones separándolas por su importancia en estratégicas y tácticas, y
por su estandarización en no programadas y programas.
Las estratégicas orientan el rumbo de la organización y se toman en el nivel estratégico de la pirámide
organizacional.
Las tácticas indican cómo instrumentar las actividades y se dan en los niveles táctico y operativo.
Las no programadas enfrentan situaciones nuevas e imprevistas y se dan en el nivel estratégico y táctico.
Y las programadas enfrentan situaciones rutinarias que se repiten y se dan en los niveles táctico y operativo.
Por último vimos la conveniencia de elaborar Manuales de Procedimientos que indican cómo realizar la
actividad y evitar cometer errores que deriven en la toma de decisiones.
5.- PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO MINERO.

• Planeamiento Operativo
• Planeamiento Empresarial
• Planeamiento Estratégico
 23

PROCESO DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO MINERO.

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