“Biografía W.

Edwards Deming y sus 14 principios”

Alumno:

Licenciatura en Administración de Empresas

Nombre de la materia: Administración de Empresas
ÍNDICE

INTRODUCCIÓN 3
BIOGRAFÍA DE WILLIIAM EDWARDS DEMING 4
14 PRINCIPIOS DE WILLIIAM EDWARDS DEMING 8
CONCLUSIÓN 12
BIBILIOGRAFÍA 13
INTRODUCCIÓN
Los principios de Deming establecían que, mediante el uso de mediciones
estadísticas, una compañía debería ser capaz de graficar como un sistema en
particular estaba funcionando para luego desarrollar maneras para mejorar dicho
sistema. A través de un proceso de transformación en avance, y siguiendo los
Catorce Puntos, las compañías estarían en posición de mantenerse a la par con los
constantes cambios del entorno económico. Edwards W. Deming revolucionó la
gestión en las empresas de fabricación y de servicios al insistir en que la alta
dirección es responsable de la mejora continua de la calidad; conocido
internacionalmente como consultor, cuyos trabajos introdujeron en la industria
japonesa los nuevos principios de la gestión y revolucionaron su calidad y
productividad. En agradecimiento a su contribución a la economía japonesa, la
Unión de Ciencia e Ingeniería Japonesa (JUSE) instituyó el Premio Anual Deming
para las aportaciones a la calidad y fiabilidad de los productos.
 BIOGRAFÍA

William Edwards Deming

Estadístico estadounidense, profesor universitario, autor de textos, consultor y
difusor del concepto de calidad total.

Infancia y juventud

Nació en octubre de 1900 en un humilde hogar de Sioux City (Iowa), a los 17 años
tomó todos sus ahorros y caminó unas cuantas millas desde la estación de
ferrocarril hasta la Universidad de Wyoming. De aquella época, todavía se recuerda
al joven Deming barriendo y fregando el suelo del hall principal.

Aquellos difíciles orígenes fueron determinantes en su exitosísima carrera

profesional. De ahí provienen tres de sus cualidades más importantes, la humildad,
la austeridad y la voluntad de servicio.

Otra etapa de su vida

En 1925, Deming obtuvo un master en Matemáticas en Colorado y en 1928, un

doctorado en Física en Yale. Poco después, entró a trabajar en el departamento
de Agricultura de los Estados Unidos, donde cultivó la base de los conocimientos
por los que se hizo conocido: la estadística y un extraordinario rigor y constancia en
todos sus planteos.

En aquellos años, Deming conoció a Walter Shewhart, miembro del staff técnico de
la telefónica Bell, quien le sugirió que aplicara sus conocimientos al management.
En 1939, Deming empezó a trabajar en la oficina norteamericana del Censo y,
tiempo después, comenzó su actividad docente en Stanford.

En aquellas aulas, Deming comprobó que la mayor parte de los directivos

estadounidenses que acudían a sus clases, no daban importancia a la aplicación de
la estadística en la mejora de la calidad y de la gestión. Así, Deming concluyó que
la calidad solo podía ser mejorada sustancialmente si el "top management" se
involucraba en la solución.

Decepcionado por la escasa repercusión de sus teorías entre los empresarios

norteamericanos, en 1947 se unió al equipo dirigido por el General Douglas Mac
Arthur, encargado de promover la reconstrucción del Japón. Y fue allí donde se
produjo su gran eclosión. La devastada economía nipona fue el perfecto caldo de
cultivo para el desarrollo de su filosofía empresarial.

Bajo los auspicios de la JUSE (Japanese Union of Scientists and Engineers),

Deming difundió sus teorías sobre la calidad total y el management a la alta
dirección de las compañías más importantes del país.

Sus lecciones empezaron a publicarse en todo Japón. Pero en aquel momento,

Deming se negó a cobrar royalties por sus publicaciones. Así, en reconocimiento a
su trabajo y a su generosidad, en diciembre de 1950, la JUSE instituyó el
internacionalmente reconocido Premio Deming que galardona la excelencia en
la gestión de la calidad.

En 1960, el Primer Ministro japonés, Nobusuke Kishi, en nombre del

Emperador Hirohito, concedió al Dr. Deming la Orden Japonesa del Sagrado
Tesoro, en reconocimiento a su contribución al renacimiento de la industria
japonesa.

El éxito de las empresas japonesas en el mundo atrajo las miradas de la alta

dirección americana hacia las teorías de Deming. De vuelta a los Estados Unidos,
en 1980, Deming protagonizó un programa emitido por la NBC con el título de "Si
Japón puede… ¿Por qué no podemos nosotros?". Así, la demanda de sus servicios
creció espectacularmente.

En 1982, el MIT publicó un libro donde Deming sintetizaba su teoría de gestión

basada en sus famosos "14 puntos" para impulsar la calidad y en las "siete
enfermedades" que lo impiden (reeditado posteriormente en 1986).
En el transcurso de su carrera, Deming recibió docenas de reconocimientos
académicos. Entre ellos, se destacan diversos doctorados "honoris causa" y el
premio a toda su carrera otorgado por la Academia Nacional de las Ciencias
Americanas en 1988.

Muerte

En 1993, Dr. Deming publicó su último libro, en el que introdujo su también

famoso "sistema de gestión basado en los conocimientos profundos". En diciembre
de ese mismo año, murió en su casa de Washington rodeado de su familia.

Enfermedades mortales de la Gerencia

 Falta de constancia en los propósitos

 Énfasis en las ganancias a corto plazo y los dividendos inmediatos
 Evaluación por rendimiento, clasificación de méritos o revisión anual de
resultados
 Movilidad de los ejecutivos
 Gerencia de la compañía basándose solamente en las cifras visibles
 Costos médicos excesivos.
 Costo excesivo de garantías

"Una categoría menor de obstáculos" incluye:

 Descuidar la planificación a largo plazo.

 Confiar solamente en la tecnología para resolver problemas.
 Buscar ejemplos que seguir en lugar de desarrollar soluciones.
 Excusas tal como "Nuestros problemas son diferentes".
 Una escuela obsoleta que creía que la habilidad de gestión se puede enseñar
en la clase.
 Confianza en el departamento de control de calidad en lugar de en los
gestores, supervisores, gerentes de compras y trabajadores.
 Culpar a los trabajadores que solamente son responsables del 15% de los
errores, mientras el sistema deseado por los gerentes es responsable del 85%
de las consecuencias indeseadas.
 Confiar en la inspección de calidad en lugar de mejorar la calidad del producto.

Premio Deming

El premio Deming es el más prestigioso premio que una empresa japonesa puede
obtener. Se entrega una vez al año, a la empresa que haya realizado el mayor
avance en calidad, sobre la base de estándares tan exigentes que sobrepasan
ampliamente el ISO 9000 o cualquier otro estándar en este.
 14 PRINCIPIOS DE WILLIAM EDWARDS DEMING

Deming ofreció catorce principios fundamentales excepcionales para la gestión y

transformación de la eficacia empresarial, con el objetivo de ser competitivo,
mantenerse en el negocio y dar empleo. Los puntos se presentaron por primera vez
en su libro "Out of the Crisis" ("Salir de la Crisis").

1. Crear constancia en el mejoramiento de productos y servicios, con el objetivo de

ser competitivo y mantenerse en el negocio, además proporcionar puestos de
trabajo.

La organización debe proveer recursos para la planificación a largo plazo; debe

realizar inversiones en investigación y educación, así como también debe
mejorar constantemente el diseño del producto y/o servicio con innovación para
permanecer competitiva y permanecer en el mercado.

2. Adoptar una nueva filosofía de cooperación en la cual todos se benefician, y

ponerla en práctica enseñándola a los empleados, clientes y proveedores.

No se pueden tolerar más los niveles comúnmente aceptados de errores,

defectos, métodos anticuados de entrenamientos o la supervisión inefectiva e
inadecuada, ya que el precio de los defectos los paga el cliente.

3. Desistir de la dependencia en la inspección en masa para lograr calidad. En lugar

de esto, mejorar el proceso e incluir calidad en el producto desde el comienzo.

La calidad no es el resultado de las inspecciones, sino de las mejoras en los

procesos. Así como la inspección no mejora la calidad, tampoco la garantiza. La
calidad es un atributo inherente al producto desde el comienzo de su fabricación.
La inspección masiva es ineficiente y costosa impactando en la confiabilidad.
4. Terminar con la práctica de comprar a los más bajos precios. En lugar de esto,
minimizar el costo total en el largo plazo. Buscar tener un solo proveedor para
cada ítem, basándose en una relación de largo plazo de lealtad y confianza.

El objetivo es minimizar el costo total de las compras a largo plazo. Los

materiales pueden ser excelentes, pero pueden no funcionar durante la
producción o en el producto terminado. Es por esto que las organizaciones
deben enfocarse en las relaciones a largo plazo con los proveedores y no hacer
cambios en insumos, pues generan variaciones en los productos.

5. Mejorar constantemente y por siempre los sistemas de producción, servicio y

planeamiento de cualquier actividad. Esto va a mejorar la calidad y la
productividad, bajando los costos constantemente.

Apagar fuegos no es mejora de procesos; tampoco lo es la corrección de

problemas. La mejora de procesos significa un mejor uso del esfuerzo humano,
entrenamiento, darle la oportunidad a todos que puedan contribuir al mejor uso
de sus talentos. Esto significa eliminar barreras para mejorar la calidad y la
productividad.

6. Establecer entrenamiento dentro del trabajo (capacitación).

En palabras de Ishikawa, “la calidad empieza con educación y termina con

educación”. No solo el personal operativo debe entrenarse, sino también la
gerencia. Se deben aprovechar todas las habilidades de las personas, mas no
desperdiciarse. Un entrenamiento no será efectivo hasta que se eliminen las
barreras para hacer bien el trabajo. Por otra parte, las empresas deben
preocuparse por contabilizar y comunicar los beneficios que tiene el
entrenamiento para la organización.

7. Establecer líderes, reconociendo sus diferentes habilidades, capacidades y

aspiraciones. El objetivo de la supervisión debería ser ayudar a la gente,
máquinas y dispositivos a realizar su trabajo.
 El líder debe de enfocarse en la mejora del sistema, en ayudar a la gente,
máquinas y dispositivos y no en corregir productos. Debe también eliminar las
barreras que no hacen posible el logro de un buen trabajo. Para Deming es
necesario que los líderes conozcan el trabajo que supervisan, para ello tendrán
que estar empoderados para informar a la gerencia de las condiciones que
necesitan ser corregidas.

8. Eliminar el miedo y construir confianza, de esta manera todos podrán trabajar

más eficientemente.

Esto es esencial para la efectividad. Ningún profesional o técnico puede dar lo

mejor de sí hasta que se sienta seguro. Administrar con miedo hará que las
personas oculten los problemas existentes en el trabajo.

9. Borrar las barreras entre los departamentos. Abolir la competición y construir un

sistema de cooperación basado en el mutuo beneficio que abarque toda la
organización.

El trabajo en equipo es necesario en toda la organización. Para eliminar las

barreras, la organización puede implementar la gestión por procesos (un enfoque
multi-departamental) basado en el mutuo beneficio que abarque toda la
organización.

10. Eliminar eslóganes, exhortaciones y metas pidiendo cero defectos o nuevos

niveles de productividad. Estas exhortaciones solo crean relaciones de rivalidad,
la principal causa de la baja calidad y la baja productividad reside en el sistema
y este va más allá del poder de la fuerza de trabajo.

Para Deming, este tipo de comunicaciones generan frustración en los

colaboradores, así como relaciones de rivalidad pues de fondo lleva exigencias
y presiones limitantes como: “Nuestra meta es cero defectos”.

11. Eliminar cuotas numéricas y la gestión por objetivos.

 Para Deming, este tipo de comunicaciones generan frustración en los
colaboradores, así como relaciones de rivalidad pues de fondo lleva exigencias
y presiones limitantes como: “Nuestra meta es cero defectos”.

12. Remover barreras para apreciar la mano de obra y los elementos que privan a
la gente de la alegría en su trabajo. Esto incluye eliminar las evaluaciones
anuales o el sistema de méritos que da rangos a la gente y crean competición y
conflictos.
13. Instituir un programa vigoroso de educación y auto mejora.

Una organización no necesita solamente personas buenas, sino también

personas que mejoren con la educación formal.

14. Poner a todos en la compañía a trabajar para llevar a cabo la transformación. La

transformación es trabajo de todos.

Sin ejecución no hay resultados. Una gerencia con autoridad luchará para
establecer los puntos anteriores. Una gerencia comprometida explicará a sus
empleados el por qué el cambio es necesario, y que la transformación involucrará
a todos.
 CONCLUSIÓN

 El Dr. Deming es posiblemente mejor conocido por sus logros en Japón, donde
desde 1950 se dedicó a enseñar a ingenieros y altos ejecutivos sus conceptos y
metodología de la gerencia de calidad.

 Por otro lado, el impacto del Dr. Deming y sus enseñanzas en las empresas
americanas de manufactura y de servicios, ha sido tan profundo que aún a treinta
años de distancia esos principios siguen siendo actuales y de gran valor.

 La aplicación de estos puntos que ha planteado el Dr. Deming son vitales, dentro
de cualquier empresa, pues de la aplicación de aquellos dependerá en gran
medida, que la empresa pueda subsanar los principales problemas que suelen
presentarse.

 Estos puntos a pesar de ser ya muy antiguos, serán aplicados de por vida, pues
por aquella aplicación países como el de Japón han logrado, ser líderes dentro
del mercado.

 Al mismo tiempo que publico los 14 puntos, también planteo las 7 enfermedades
mortales de la gerencia, con aquello trataba en realidad de plantear la perfecta
ingeniería de calidad.
BIBLIOGRAFÍA

(EcuRed, 2019)

EcuRed. (2019). William Edwards Deming. Recuperado el 12 de 11 de 2019, de

https://www.ecured.cu/William_Edwards_Deming#Biograf.C3.ADa