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The Bottom Line

Puesta a Punto

El especialista en reingeniería Michael Hammer describe estrategias para innovar en el

terreno de las operaciones. ¿Un ejemplo? Formar equipos dedicados exclusivamente al
rediseño de procesos.

Por: Michael Hammer

Crear e implementar nuevas maneras de 1. Foco en los procesos

ejecutar procesos de negocios es
indispensable; sin embargo, son pocas las
empresas que logran innovar en el terreno
de sus operaciones. Para entender cuál es
el secreto de su éxito, resulta útil extraer
lecciones de la experiencia de Schneider
National, compañía de transporte y
logística con sede en Green Bay,
Wisconsin.
A finales de los ´90, Schneider National
era la transportadora de carga completa
más importante del país, con clientes de la
talla de Lowe y Wal-Mart. Pero en 2000,
su crecimiento se estancó, la
productividad y el retorno del capital
decayeron. Al analizar cómo revertir el
círculo vicioso en el que habían caído, sus
gerentes llegaron a la siguiente
conclusión: servir a los clientes mejor que
la competencia era fundamental. Por ende,
se propusieron perfeccionar la manera en
que respondían a los pedidos de
presupuesto y nuevas propuestas. Gracias
a un cambio en los procesos, el tiempo de
respuesta se redujo de 30-45 días a uno o
dos y se incrementó en 70 por ciento la
cantidad de nuevos contratos ganados. Los
seis factores cruciales en este repunte
fueron:
El punto de partida fue el diseño de un
modelo que describía las operaciones en
términos de un reducido conjunto de
procesos de creación de valor que incluía,
entre otras cosas, mejorar el orden en el
transporte y adquirir nuevos negocios. La
mayoría de las empresas les fija un campo
acotado a sus iniciativas de innovación y,
por ende, sólo consiguen mejoras
incrementales. Schneider, en cambio, se
concentró en el proceso de adquisición de
nuevos negocios y, gracias a ello, pudo
ocuparse de un amplio rango de problemas
que incidían en la lenta respuesta al
cliente.
2. Propiedad de los procesos
Por "dueño de un proceso" se entiende un
ejecutivo senior con poder para
introducirle cambios, cualquiera sea el
sector o división en el que se desarrolle.
En el modelo de Schneider se asignaron
dueños a cada uno de los procesos. De
hecho, el responsable de adquirir nuevos
negocios fue el motor en la iniciativa de
innovación.

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3. Equipo de diseño de dedicación 6. Predisposición a la acción

exclusiva
El rediseño de procesos fue considerado
un tema trascendente, por eso se invirtió
en la capacitación de los encargados de
llevarlo adelante y se les dio una oficina
propia. La mayoría de los miembros del
equipo de diseño permanecieron entre 15
meses y dos años, hasta que el diseño
estuvo implementado y generó resultados.
4. Compromiso gerencial
A menudo se pierde impulso porque se
quiere mejorar el plan y sólo se consigue
transformarlo en algo demasiado complejo
para ser implementado. Schneider adoptó
el principio de "70 por ciento y listo":
desarrollar una solución que provea la
mayoría de las capacidades deseadas,
lanzarla sin dilaciones y mejorarla con el
tiempo. Este enfoque permitió poner a
prueba los conceptos y producir beneficios
que convencen a los escépticos.

Las mejores ideas no lograrán La reinvención no acaba aquí. Como las

implementarse a menos que haya un empresas son sistemas muy integrados, al
marco de contención que permita cambiar una parte se deben adaptar otras.
convertir los conceptos en realidades. Schneider descubrió que su sistema de
Schneider creó varios grupos para gestión de pedidos no daba abasto para
asegurarse de que las innovaciones del manejar el aumento en el volumen de
equipo de diseño no languidecieran en el nuevos encargos, de modo que tuvo que
limbo del papeleo. En primer lugar, la alta modificar también esos procesos.
gerencia asumió un papel activo: se reunía
mensualmente para evaluar los avances y
resolver los problemas que exigían su
participación. Segundo, creó un consejo
de procesos integrado por dueños de
procesos y gerentes de operaciones, cuya
responsabilidad era incrementar el
rendimiento operativo a través de vincular
las iniciativas de mejora con la estrategia.
Tercero, los máximos ejecutivos de cada
departamento involucrado en el proceso
de adquirir nuevos negocios conformaron
el equipo encargado de liderar la
implementación del diseño.

5. Aceptación

Cambiar los comportamientos de los

empleados que interactúan con el cliente
es difícil. En Schneider, alrededor de
1.000 individuos estuvieron en contacto
con el nuevo proceso durante su etapa de
desarrollo, lo cual contribuyó a hacerlos
sentir parte de la innovación. También
recibieron capacitación, apoyo e
incentivos.

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