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Corporación Microempresarial TBL ΘΒΛ

The Bottom Line

Puesta a Punto

El especialista en reingeniería Michael Hammer describe estrategias para innovar en el


terreno de las operaciones. ¿Un ejemplo? Formar equipos dedicados exclusivamente al
rediseño de procesos.

Por: Michael Hammer

Crear e implementar nuevas maneras de 1. Foco en los procesos


ejecutar procesos de negocios es
indispensable; sin embargo, son pocas las El punto de partida fue el diseño de un
empresas que logran innovar en el terreno modelo que describía las operaciones en
de sus operaciones. Para entender cuál es términos de un reducido conjunto de
el secreto de su éxito, resulta útil extraer procesos de creación de valor que incluía,
lecciones de la experiencia de Schneider entre otras cosas, mejorar el orden en el
National, compañía de transporte y transporte y adquirir nuevos negocios. La
logística con sede en Green Bay, mayoría de las empresas les fija un campo
Wisconsin. acotado a sus iniciativas de innovación y,
por ende, sólo consiguen mejoras
A finales de los ´90, Schneider National incrementales. Schneider, en cambio, se
era la transportadora de carga completa concentró en el proceso de adquisición de
más importante del país, con clientes de la nuevos negocios y, gracias a ello, pudo
talla de Lowe y Wal-Mart. Pero en 2000, ocuparse de un amplio rango de problemas
su crecimiento se estancó, la que incidían en la lenta respuesta al
productividad y el retorno del capital cliente.
decayeron. Al analizar cómo revertir el
círculo vicioso en el que habían caído, sus 2. Propiedad de los procesos
gerentes llegaron a la siguiente
conclusión: servir a los clientes mejor que Por "dueño de un proceso" se entiende un
la competencia era fundamental. Por ende, ejecutivo senior con poder para
se propusieron perfeccionar la manera en introducirle cambios, cualquiera sea el
que respondían a los pedidos de sector o división en el que se desarrolle.
presupuesto y nuevas propuestas. Gracias En el modelo de Schneider se asignaron
a un cambio en los procesos, el tiempo de dueños a cada uno de los procesos. De
respuesta se redujo de 30-45 días a uno o hecho, el responsable de adquirir nuevos
dos y se incrementó en 70 por ciento la negocios fue el motor en la iniciativa de
cantidad de nuevos contratos ganados. Los innovación.
seis factores cruciales en este repunte
fueron:

1 www.tblgroup.com
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3. Equipo de diseño de dedicación 6. Predisposición a la acción


exclusiva
A menudo se pierde impulso porque se
El rediseño de procesos fue considerado quiere mejorar el plan y sólo se consigue
un tema trascendente, por eso se invirtió transformarlo en algo demasiado complejo
en la capacitación de los encargados de para ser implementado. Schneider adoptó
llevarlo adelante y se les dio una oficina el principio de "70 por ciento y listo":
propia. La mayoría de los miembros del desarrollar una solución que provea la
equipo de diseño permanecieron entre 15 mayoría de las capacidades deseadas,
meses y dos años, hasta que el diseño lanzarla sin dilaciones y mejorarla con el
estuvo implementado y generó resultados. tiempo. Este enfoque permitió poner a
prueba los conceptos y producir beneficios
4. Compromiso gerencial que convencen a los escépticos.

Las mejores ideas no lograrán La reinvención no acaba aquí. Como las


implementarse a menos que haya un empresas son sistemas muy integrados, al
marco de contención que permita cambiar una parte se deben adaptar otras.
convertir los conceptos en realidades. Schneider descubrió que su sistema de
Schneider creó varios grupos para gestión de pedidos no daba abasto para
asegurarse de que las innovaciones del manejar el aumento en el volumen de
equipo de diseño no languidecieran en el nuevos encargos, de modo que tuvo que
limbo del papeleo. En primer lugar, la alta modificar también esos procesos.
gerencia asumió un papel activo: se reunía
mensualmente para evaluar los avances y
resolver los problemas que exigían su
participación. Segundo, creó un consejo
de procesos integrado por dueños de
procesos y gerentes de operaciones, cuya
responsabilidad era incrementar el
rendimiento operativo a través de vincular
las iniciativas de mejora con la estrategia.
Tercero, los máximos ejecutivos de cada
departamento involucrado en el proceso
de adquirir nuevos negocios conformaron
el equipo encargado de liderar la
implementación del diseño.

5. Aceptación

Cambiar los comportamientos de los


empleados que interactúan con el cliente
es difícil. En Schneider, alrededor de
1.000 individuos estuvieron en contacto
con el nuevo proceso durante su etapa de
desarrollo, lo cual contribuyó a hacerlos
sentir parte de la innovación. También
recibieron capacitación, apoyo e
incentivos.

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