El papel del directivo en la dirección del cambio

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EL PAPEL DEL DIRECTIVO EN LA DIRECCIÓN DEL CAMBIO

En el camino que va desde la idea estratégica de cambio de una organización

a su implantación real, no hay ejercicio más saludable a realizar por parte del
directivo que la revisión de su propio rol. Su compromiso con el proyecto, su
convicción acerca de la necesidad del mismo y su asunción como una
oportunidad de aprendizaje es esencial para que el cambio se implante y dé
frutos.

En qué medida preparamos a las personas para el cambio?, ¿cómo son percibidos
y entendidos estos cambios?, ¿en qué grado y qué colectivos ven alterada su
"zona de comodidad"?, ¿qué resistencias aparecen? etc..
Hoy en día, la evidencia nos dice que las empresas cambian y, seguramente, de
forma irremediable. Cada vez más, las variables que configuran el entorno macro
(demografía, tecnología, economía...) influyen de forma muy directa a la empresa.
Ello exige a la alta dirección una gran capacidad de adaptación y/o de antici-
pación, en el mejor de los casos, si se quiere estar presente de forma exitosa en el
mercado. Un mercado que, por inestable, genera a su vez nuevas oportunidades
de negocio.
Existen cambios que deben realizarse en un plazo relativamente corto de tiempo,
otros exigen una visión estratégica a más largo plazo; unos afectan a pocas
personas, otros, en cambio, tienen mucha repercusión; en cualquier caso,
cualquier proyecto de cambio responde a la propia biografía de la organización y
como tal debe de contemplarse de forma única.
Me atrevería a decir, y creo que estarían de acuerdo muchas de las personas que
han tenido que promover algún cambio en su ámbito de influencia, que implantar
un cambio es relativamente rápido y fácil. Dicho así, parece una provocación, pero
veamos algunos ejemplos. Podemos introducirnos en las nuevas tecnologías, a
veces nos vemos obligados a la movilidad geográfica, otras veces cambian los
procedimientos de trabajo; ...y en el extremo, el cambio puede ser mucho más
sustancial pues lo que pretende es modificar el sistema de valores y la cultura de
la organización.
En todos estos casos el denominador común es algo que cambiar. Tenemos claro
qué es lo que queremos cambiar. Este qué es algo concreto, tangible, observable,
y dentro de su complejidad, puede tener los pasos muy claros y definidos. Lo re-
almente difícil aparece cuando, estando convencida la dirección de la necesidad
de implantar esas nuevas formas de proceder, se tiene que obtener el compromiso

Fuente: Emma de Llanos i Serra. El papel del directivo en la dirección del cambio. Capital Humano, 2003, Diciembre, nº 172, p. 78-80.

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de las personas que realmente deben llevarlo a cabo: la totalidad de la

organización. Ahí radica el quid de la cuestión: queremos implantar unos cambios
"externos" y tangibles y su éxito depende en gran medida de la gestión de unos
procesos emocionales e "internos" realmente desatendidos. Y esta es la gran
paradoja de la dirección del cambio.
Lejos quedan los postulados de Taylor "los directivos piensan, los obreros
ejecutan". La evolución propia de las organizaciones conlleva que si antes el líder
y gerente de la empresa ejercía una clara influencia y creaba grandes
dependencias hacia su persona, ahora el escenario ya no es lo mismo. Se cuenta
cada vez más con personal preparado, competente y con expectativas y
responsabilidades mayores. Las dependencias ya no se producen bajo el signo de
poder sino bajo un contrato psicológico, de relación, y de deberes y de
responsabilidades que se mantendrán mientras se dé respuesta a las necesidades
y expectativas de las dos partes. En el momento en que se produzcan desajustes
por uno u otro lado aparece un claro riesgo de ruptura, que se acrecienta
lógicamente en los procesos de cambio.
En la implantación real del cambio y como resultado de esta ruptura mencionada
anteriormente, hay muchos que se quedan por el camino: unos dudan de su
propia competencia para llevar a cabo los nuevos proyectos que se solicitan, a
otros les falta ilusión y fuerza; y algunos perciben la situación como beneficiosa
para la organización pero no para ellos.
Ante esta situación, las personas que forman parte de la organización pueden
mostrarse impasibles, reaccionar en contra, huir, etc.. Si nos referimos a puestos
operativos, la pérdida de talento es clara (y en muchos casos grave), pero si nos
referimos a personas que ocupan cargos de responsabilidad en la dirección de
personas, la situación se complica; y más aún si estamos hablando de la alta
dirección. Es a ella a quien le corresponde promover y liderar el proyecto de
cambio; y no se vale estar de acuerdo "a medias".
La realidad nos dice que es realmente difícil encontrar un equipo directivo
comprometido en un proyecto de cambio al cien por cien desde un inicio. De
hecho, la persuasión es un proceso y como tal se tiene que entender; es decir,
alguien que no crea o no vea la necesidad del cambio es muy difícil que, de forma
inmediata, pase a estar totalmente de acuerdo con él. Este es el gran reto que
tiene el pionero del cambio, convencer a los demás. Pero son muchos los
directivos que, aún y entendiendo la necesidad de cambiar, se muestran reticentes
por lo que éste les puede suponer, tanto a título personal como profesional. Estas
dudas en la alta dirección hacen mucho daño al proyecto de cambio. El equipo
directivo debe de ser percibido como un equipo cohesionado, creyente, entusiasta
y comprometido con la nueva visión de la organización. Sobre él recae la
responsabilidad de pilotar el cambio, de persuadir y movilizar al resto de la
organización. La falta de liderazgo en el proyecto puede ser un claro motivo de
exclusión, pues si existen comportamientos individuales que invalidan la credibili-
dad del equipo de pilotaje la viabilidad del proyecto se hace realmente difícil.
El directivo debe de entender también que, en el momento en que se explicite el
proyecto de cambio y se comuniquen las nuevas ideas al resto de la organización,
cada una de las personas que forman parte de ella iniciará un proceso de reflexión

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similar al suyo pero, seguramente, de corte mucho más emocional que racional.
Es labor del directivo gestionar y contener estos procesos, tarea ardua y difícil si
todavía no ha elaborado su propia situación.
Por lo tanto, a título individual, quien asuma la dirección del cambio debe de
identificar cuáles son las expectativas que se depositan sobre él y valorar si
realmente está dispuesto a jugar este rol. Para el directivo, un proyecto de cambio
constituye una gran oportunidad de aprendizaje personal, y así debe de
contemplarse. Cambiar es aprender; es tener la mente abierta a nuevas formas de
proceder, es querer hacer las cosas de forma diferente a la habitual, es agudizar
el sentido crítico, es disponer de una gran dosis de humildad personal.
En definitiva, el liderazgo del cambio exige:
• Realizar un análisis de la propia posición y disposición a ser el "motor del
cambio" y actuar en consecuencia.
• Tener una visión clara, redefinir los valores y crear significados compartidos
con el resto de la organización.
• Cuando se inicia el proceso, ser capaz de explicar el por qué del cambio y
por qué ahora.
• Concebir el cambio como una gran oportunidad de aprendizaje y de
desarrollo personal.
• Concebir el cambio como un gran momento de aprendizaje en equipo.
• Revisar los propios sistemas de pensamiento y estilos de dirección.
• Ser consciente de que el proceso de cambio no sigue un camino lógico y
lineal sino que conlleva continuos avances y retrocesos.
• Ser consciente de que en muchas ocasiones va a sentirse muy solo en el
camino.
• Adoptar una postura firme pero flexible.
• Desarrollar una gran capacidad de observación y de atención para con los
mensajes enviados por el personal: actitudes, opiniones, hábitos, etc..
• Atender los procesos emocionales y las resistencias tanto particulares como
colectivas que surgen ante la idea de cambio.
• Respetar los sentimientos de los demás, así como compartir poder y
responsabilidades.
• Reestablecer y reconsiderar el contrato psicológico con la plantilla.
• Mantener comunicación frecuente: ayudar, apoyar, escuchar...
• Generar pequeños éxitos a corto plazo pues la gente necesita creer en la
"bondad" y positividad del cambio.
• Dejarse ayudar por las políticas de Recursos Humanos, pues son las que
permitirán orientar los comportamientos de las personas al modelo requerido
por el proyecto de cambio.

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• Garantizar el desarrollo de la planificación estratégica actuando en todos los

ámbitos de la organización.

En definitiva, en el camino que va desde la idea estratégica de cambio de una

organización a su implantación real, no hay ejercicio más saludable a realizar por
parte del directivo que la revisión de su propio rol. Cuidar los procesos personales
facilitan sin duda la dirección del cambio, especialmente si se empieza por uno
mismo.

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