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Piyush Gupta, PDG de DBS, a connu une semaine bien remplie en Inde.

le
Le lancement de DBS Digibank en Inde le 26 avril 2016 s’est bien déroulé, et
les mois qui y ont précédé, bien qu'intenses, ont suggéré la
transformation de DBS d’une banque multinationale de classe mondiale en un
La mise en route de 22 000 personnes était bien engagée. L’équipe de digibank avait
livrés à temps, laissant Gupta optimiste sur le fait qu'ils atteindraient
leurs nouveaux objectifs commerciaux ambitieux. Mais était-ce suffisant? Fourmi
Financial, le groupe de services financiers créé il y a trois ans et issu d'Alibaba,
venait d’annoncer un autre cycle de financement réussi qui valait la peine
US $ 60 milliards. Il avait déjà une licence bancaire en Chine, ses paiements
bras comptait 451 millions d'utilisateurs actifs et son entreprise de gestion de patrimoine
760 milliards de dollars d’actifs sous gestion.
Alors que son vol à destination de Singapour atteignait l’altitude de croisière, Gupta demanda
lui-même si DBS était allé assez loin, assez vite. Et surtout,
était-il apte à rivaliser, à gagner et à croître dans un monde où les ressources financières
le paysage des services était-il en train de changer?

Rendre la banque joyeuse


Le conseil a été convaincu par l'argument de Gupta, à la fin de 2013, selon lequel le jeu concurrentiel dont
il avait besoin
pour comprendre et aborder était ce qu'on appelle l'espace fintech. C’était un espace diversifié avec trois
types d'acteurs émergents: start-ups, institutions financières dérivées et évolutions de l'internet
plates-formes. En général, il s’agissait souvent de start-ups initialement concentrées sur un marché de
produits, elles
ont été fondés par des banquiers expérimentés, dotés de nombreux experts en technologie et fortement
soutenus
par private equity. Parmi eux, Qudian, Oscar, Atom Bank et Avant. D'autres fintechs étaient
établies par une ou plusieurs grandes institutions financières - par exemple, Lufax (soutenue par Ping
An, un important assureur chinois) et ZhongAn (établie par Ping An, Tencent et Alibaba). Et
enfin, il y avait les plates-formes Internet qui sont entrées dans l'espace avec un nombre énorme de
clients dans leur écosystème, la plupart d'entre eux effectuant une transaction financière (achat ou
vente de biens ou de services) - le plus notable d'entre eux était Ant Financial, fondateur et propriétaire
par Alibaba. Ant fonctionnait bien au-delà de la facilitation du commerce électronique: elle créait un
écosystème où
clients pourraient investir, obtenir des prêts, faire des réservations de taxis / films / voyages / restaurants,
discuter et
consommer des divertissements et des actualités numériques. Le conseil était satisfait de la transformation
périple. Ils ont aimé l'orientation et l'approche et ils ont pu voir des progrès. De plus, le
La performance financière de la banque est restée robuste ( voir l’ annexe 1 : Informations financières de
la société ). Ils
soutenu à 100% Gupta alors qu’il revenait de l’ambition transformationnelle antérieure de créer un
multinationale de classe mondiale à celle de devenir une start-up de 22 000 personnes

Lorsque la haute direction a adopté ce mandat, elle a pris du recul pour situer la stratégie, la
transformation en cours et, de fait, l’entreprise dans le contexte de son objectif. Gupta réfléchit
que les consommateurs et les clients d’affaires ne se souciaient pas de la banque en soi, mais plutôt de la
atteindre leurs objectifs sous-jacents, que ce soit l'achat d'une maison ou d'une voiture ou l'éducation de
leurs
les enfants ou, pour les entreprises, obtenir un crédit pour permettre un commerce important. Mais lui et
son
des collègues ont estimé qu'il ne suffisait pas d'être une banque capable de répondre à ces besoins
fondamentaux. Ils avaient besoin
d'aller plus loin dans un monde où les opérations bancaires étaient une corvée - quelque chose à faire, mais
que
les gens n'avaient pas hâte de le faire. DBS devrait s’efforcer de rendre les opérations bancaires
«invisibles» en soi.
intégrés de manière transparente aux activités quotidiennes des clients, s’intégrant à leurs conditions de vie
-
en les aidant à vivre, sans les entraver. Réaliser cela changerait vraiment la donne

L’équipe de direction a revisité son processus de transformation avec ce mandat modifié et


clarté accrue quant à l'objectif de DBS. Ils ont convenu que DBS devrait se concentrer et conduire
changer pour transformer trois éléments clés: la technologie, le parcours client et la culture

Fixer la technologie

À la suite des efforts récents, des systèmes et des processus communs étaient en place dans DBS
et, bien que fonctionnelles, d'autres améliorations étaient nécessaires pour les rendre aptes à faire face à la
concurrence
efficacement avec les fintechs montantes

Un élément clé de la transformation DBS a été la construction d’une couche de middleware au-dessus du
noyau.
plate-forme bancaire utilisant une architecture orientée services et une programmation d'applications
Interface (API). Cela a permis à DBS de créer facilement et rapidement des liens plug-and-play,
au sein de la banque et avec des partenaires extérieurs, ce qui permet de développer et de déployer de
nouvelles
produits à un rythme plus rapide ( reportez-vous à l’ illustration 2 : Ajout d’une couche d’intergiciel ). Il a
également permis à
banque à mettre en œuvre le traitement direct (STP), dans lequel la majorité des transactions
pourrait être complété électroniquement (sans intervention humaine). Les transactions ont été complétées
instantanément - un facteur de différenciation important par rapport aux autres banques locales de
Singapour

Repenser le parcours client


DBS avait corrigé bon nombre des bases. Les longues files d'attente et les guichets automatiques sans
argent comptant
chose du passé. Maintenant, DBS a progressé sur trois pistes pour rendre les opérations bancaires
agréables.
Premièrement, il a repensé ses interactions avec les clients pour les rendre plus rapides, plus faciles et plus
agréables. Pour
Par exemple, elle a repensé ses succursales pour permettre aux clients de s’asseoir en attendant d’être
servis.
et a également mis en place un système permettant aux clients d’obtenir un numéro de file
visitant une succursale pour être prévenus par SMS quelques minutes avant leur tour.
Deuxièmement, elle cherchait à s’intégrer de manière transparente dans la vie de ses clients. Le DBS Home
Connect
application mobile a fourni aux clients des contributions utiles et pertinentes pour les aider dans leur
décision
(par exemple, les prix de transaction récents et les commodités disponibles à différents endroits), ainsi que
informations sur les prêts hypothécaires à domicile. Les entrepreneurs du secteur de l’alimentation et des
boissons se sont vu offrir un restaurant
Starter Package comprenant à la fois des opérations bancaires (compte bancaire et support de fonds de
roulement) et
solutions technologiques (points de vente et back-office).
Troisièmement, en s’éloignant de l’approche traditionnelle dans laquelle les hypothèses de processus
les échecs ont informé la mission de soutien aux opérations, il a adopté la «conception sans opérations».
serait numérisé et automatisé chaque fois que possible pour améliorer les temps de traitement et réduire les
coûts.
taux d'échec - et coûts. Ses plates-formes bancaires Internet et mobiles ont permis aux clients de transporter
effectuer la plupart des transactions sans vous rendre dans une succursale ou téléphoner au centre
d’appel. En outre, “Design
pour la lutte de la clientèle "a insisté sur les systèmes de la banque signalés, en temps réel, lorsque les
clients
eu un problème. Cela a permis un niveau rafraîchissant de proactivité. Par exemple, si une carte de crédit
l’approbation de la transaction était refusée, DBS pouvait envoyer un SMS expliquant pourquoi
passé et que faire ensuite, de sorte que le client n’ait pas besoin de contacter le centre d’appel

Recréer les mentalités vers une culture de démarrage

Si DBS devait concurrencer avec succès les fintechs, il faudrait qu'il cultive une culture qui:
La volonté de la banque d'améliorer l'expérience client a changé sa culture en exposant le personnel à de
nouvelles
outils et façons de penser et de travailler. En 2013, il a commencé à expérimenter avec le parcours client
projets, en repensant la façon dont les clients interagissaient avec la banque pour mener à bien une tâche
spécifique. Il
introduit le concept de pensée de conception centrée sur l’être humain, qui implique
comprendre les besoins des clients, prototyper rapidement et itérer les solutions possibles, et enfin
mettre en œuvre la solution choisie. La banque a décidé d’utiliser un modèle d’intégration
l’innovation dans les entreprises, au lieu de créer une unité autonome. En tant que tel, l’innovation
Le groupe a fourni des conseils mais le travail a été effectué par les unités d’affaires elles-mêmes.
En 2014, la banque s'était fixée l'objectif de cent voyages clients et effectué plus de mille
Activités «regardantes» - y compris entretiens avec les clients, enquêtes et immersion - pour comprendre
les consommateurs mieux. Il a mis en place un nouveau laboratoire de conception centré sur l’être humain
et formé 700 personnes à la gestion des ressources humaines.
design centré. Elle s'est associée à A * Star 1 pour prendre en charge l'utilisation du Big Data. En 2015 la
banque
formé les 250 directeurs généraux aux techniques du parcours client et a demandé à chacun d’entre eux
mener un projet de parcours client. En conséquence, DBS a réalisé plus de 300 projets de parcours client.
en cours d'exécution en 2016 dans toutes les parties de la banque. Des milliers de membres du personnel de
la banque à travers les fonctions, les niveaux et
les géographies étaient impliquées dans ces projets, ce qui les poussait à penser et à agir différemment.
Dans le cadre de ses programmes d’immersion numérique, DBS a organisé 15 hackathons en 2015. Les
équipes
composé de trois membres d’une start-up et de trois de différents niveaux de DBS et
les géographies. Après une formation initiale de deux jours pour les membres de DBS, l’équipe a travaillé
pendant trois ans.
jours pour résoudre un problème commercial. Ils ont développé des concepts, parlé aux clients pour obtenir
commentaires et ensuite décidé de pivoter ou de persévérer. Une fois qu'ils ont décidé d'un concept,
ils devaient codifier, tester et développer une analyse de rentabilisation. L’objectif était de pouvoir lancer
à l'entreprise après trois jours.
DBS a mené plus de mille expériences en 2015, dans lesquelles les équipes ont utilisé les nouveaux outils
pour
essayez de trouver des solutions aux problèmes de votre entreprise. Plus d'une centaine de prototypes ont
été développés
à la suite de la banque. La banque a également mis en place des accélérateurs de démarrage permettant aux
banques
personnel d’interagir avec des personnes ayant des mentalités très différentes. Ces programmes ont abordé
2 000 collaborateurs dans l'ensemble de la banque en 2015 et une augmentation à 5 000 en 2016 était en
bonne voie.
Les activités d’innovation étaient initialement axées sur les clients externes, mais avec le temps, elles ont
commencé à se développer.
adresser les clients internes et les employés. Le plus gros client du groupe Innovation en 2016 était
Ressources humaines, et ils ont également travaillé avec Finance et Compliance and Risk

DBS digibank: la première banque indienne exclusivement mobile

Alors que DBS procédait à l’évolution de la technologie, du parcours client et de la culture, il a été
impératif d’avancer sur le marché national et sur les marchés étrangers (Chine, Inde et

Indonésie) où elle cherchait à se développer. Il a rejeté la possibilité de devenir une banque de niche
d'entreprise
sur ces marchés, car elle estimait que, pour avoir un sens, elle devrait servir les PME et les détaillants de
masse.
marché. Les obstacles réglementaires ont rendu difficile la croissance par le biais
d’acquisitions. Contraintes de coût
rendu peu attrayante la construction d’un réseau de succursales dans un pays quelconque. DBS a reconnu
que
Alors qu'une stratégie uniquement numérique ne garantirait pas le succès, elle est devenue la voie
privilégiée pour
marché à l'étranger. L'investissement était gérable et un échec ne mettrait pas la banque en péril.
DBS a décidé d’essayer cette première en Inde et d’utiliser un modèle purement mobile uniquement parce
que
l'infrastructure numérique était disponible dans le pays. Le gouvernement indien avait commencé
déployer la carte Aadhaar pour fournir un identifiant unique à chaque résident indien, ce qui
entreprises pouvaient l'utiliser pour authentifier numériquement et à distance leurs clients potentiels ( voir
à la pièce 3 : Aadhaar et India Stack )

Création de la plateforme

DBS a mis en place un groupe distinct pour créer la plate-forme digibank India afin qu'elle puisse réfléchir
différemment et ne pas être contraint par les normes établies de la banque.

Le groupe s'est fixé comme objectif de concevoir la plate-forme de manière à ce que 10% du personnel
opération bancaire normale nécessiterait. La banque a dû repenser complètement tous les aspects de la
opérations bancaires et prendre des décisions difficiles

La plate-forme avait trois caractéristiques principales. Tout d’abord, l’ouverture du compte était
complètement sans papier et
électronique, l’authentification du client utilisant la biométrie et la carte Aadhaar.
DBS a établi un partenariat avec une chaîne de cafés nationale très prisée permettant aux clients potentiels
de visiter
plus de 500 points de vente désignés pour mener à bien le processus d'authentification. Deuxièmement, le
service client
a été livré par un assistant virtuel basé sur l'intelligence artificielle développé en partenariat
avec Kasisto, une fintech basée aux États-Unis. Troisièmement, il utilisait un système de sécurité
dynamique à jeton logiciel
intégré dans le smartphone du client, qui était beaucoup plus sécurisé que la saisie ponctuelle
mots de passe reçus par SMS. La banque a opté pour un modèle totalement dépourvu de succursale

Au milieu de 2016, l’Inde comptait entre 35% et 40% des effectifs d’une banque traditionnelle et seulement
10%
des effectifs normaux requis pour l’intégration des clients. Maintenir cette discipline,
Cependant, c'était difficile. À la banque, certains préconisaient déjà de s’éloigner de la
modèle pur uniquement mobile et offrant une plate-forme Internet. Ceci adresserait le client
préoccupations concernant l’accès à leur compte s’ils disposaient d’une mauvaise connexion mobile.

Lancement de DBS Digibank India


DBS a lancé DBS digibank India en avril 2016 avec l'objectif d'atteindre 5 millions
clients et des dépôts de 500 milliards INR (environ 10 milliards de dollars singapouriens) dans un délai de
cinq ans. Avec sachin
Tendulkar, une célèbre star indienne du cricket, a pour ambition d’atteindre 125 millions de personnes.
Anglophones avec un smartphone.
Le premier défi de la banque consistait à amener les clients à télécharger l'application et à l'utiliser comme
un portefeuille électronique.
Cela n’exigeait pas que l’identité du client soit authentifiée et que le processus pouvait être
terminé presque instantanément. Une fois financé, le portefeuille électronique pourrait être utilisé pour
payer des factures de services publics.
et recharger des comptes de téléphones mobiles prépayés. Il est venu avec une carte Visa virtuelle pour en
ligne
achats. Une fois que les clients ont commencé à utiliser le portefeuille électronique, la banque a ensuite eu
pour tâche de les amener à:
convertissez-le en un compte d'épargne, ce qui les obligeait à compléter le processus d'authentification.
L’espace bancaire numérique indien était probablement très compétitif. Tout d'abord, le principal privé de
l'Inde
les banques prenaient des mesures pour s'assurer qu'elles dominaient cet espace. Le plus grand, HDFC
Bank,
avait construit sa plate-forme mobile permettant aux clients d'effectuer plus de 75 types de
transactions. Deuxièmement, le gouvernement avait délivré une licence bancaire à Paytm, le propriétaire de
Le portefeuille mobile le plus populaire en Inde (détenu à 40% par Alibaba et Ant Financial). Autres
licences
ont été émises à des sociétés de télécommunications, notamment Vodafone M-Pesa et
Airtel. Troisièmement, un accès facile
India Stack, il serait facile pour les fintechs de créer et de lancer des offres de produits ( voir
à la pièce 4 : L’évolution du paysage bancaire numérique en Inde ).

Défis émergents

Singapour - en faisons-nous assez?


À Singapour, qui représente plus de 60% des revenus de DBS, les premiers résultats de ses
la transformation numérique avait été encourageante. Il avait développé de nouvelles sources de revenus
significatives,
notamment de DBS Remit, un service en ligne de transfert de fonds à l’étranger qui avait presque
doublement du trafic des envois de fonds transfrontaliers depuis son introduction en 2014. Les coûts
avaient
commencé à diminuer, les volumes des centres d’appel ayant baissé de 10 à 15% l’année précédente (avec
de 600 à moins de 500) et le trafic dans les agences a diminué de 4 à 5% par rapport à
la même période. DBS était confiant que ces tendances se poursuivraient et avait déclaré aux analystes
qu’il s’attendait à ce que son ratio coûts-revenus soit inférieur à 40% (contre 45% en 2015) dans cinq ans.
Malgré ces réalisations, la présence croissante des fintech était inquiétante. Par exemple,
Gupta a estimé qu'Alibaba devançait de plus en plus DBS ( voir la figure 5 : Alibaba en 2016 ) .
La banque devait maintenir sa dynamique de changement pour rester compétitive.
Marchés en croissance - La stratégie de la banque numérique fonctionnera-t-elle?
Le Credit Suisse a estimé que les marchés indiens de crédit à la consommation et aux PME augmenteraient
de 600 USD
milliards à 3 milliards USD au cours de la prochaine décennie. DBS digibank India avait un potentiel
énorme si elle
pourrait rivaliser efficacement. Le fait était que la pile de l'Inde était disponible à tous les arrivants. le
La Reserve Bank of India, la banque centrale indienne, facilite la tâche des entreprises pour se procurer
licences bancaires - en 2015, elle avait délivré 2 licences bancaires universelles, 11 licences de banque de
paiement
et 10 petites licences de banque de financement. Les concurrents étaient bien gérés, bien dotés en
ressources et
technologiquement avancé

DBS prévoyait de lancer en Indonésie en 2017 une banque numérique semblable à sa banque indienne
entreprise. Il se heurterait aux principales banques indonésiennes telles que Bank Central Asia (la
principale banque privée) et Bank Mandiri (principale banque du secteur public), qui ont été
déterminé à protéger leur territoire. En outre, des entreprises de télécommunication telles que Indosat
avaient construit un
présence dans les services financiers mobiles.
DBS a fait face à un dilemme en Chine. Compte tenu de l’existence de joueurs comme Ant Financial et
Tencent,
qui avait établi une avance, il ne pensait pas que la stratégie qu’elle poursuivait pour
L'Inde et l'Indonésie fonctionneraient. Il faudrait trouver d'autres moyens de pénétrer ce marché

QUESTION / REPONSE :

1. Quelles sont les motivations qui sous-


tendent la transformation des activités numériques de DBS? Quels changements organisatio
nnels radicaux la banque a-t-elle mis en place ?

Les motivations principales sont l’entrée agressif, C’était un espace diversifié avec trois
types d'acteurs émergents: start-ups, institutions financières dérivées et évolutions de l'internet
plates-formes. Le jeu concurrentiel dont il avait besoin pour comprendre et aborder était ce qu'on appelle
l'espace fintech.

DBS devrait s’efforcer de rendre les opérations bancaires «invisibles» en soi.


intégrés de manière transparente aux activités quotidiennes des clients, s’intégrant à leurs conditions de vie
-
en les aidant à vivre, sans les entraver. Réaliser cela changerait vraiment la donne

2. Quelle est l'efficacité de DBS dans sa transformation à l'ère numérique ? Quels sont les indi
cateurs de succès?
3. DBS a-t-
elle fait assez pour mettre le numérique au coeur du système bancaire ? Quelles sont les pro
chaines étapes de sa stratégie numérique pour devenir la "Banque asiatique de choix" pour l'
avenir ?

4. Quelles leçons tireriez-vous de l'étude de cas de DBS? Dans quelle mesure sont-
ils pertinents pour les titulaires de postes dans le secteur bancaire ou dans d'autres secteurs
d'activité?

Pour atteindre des nouveaux objectifs commerciaux plus ambitieux, l’entreprise doit apprendre à
redéfinit ses stratégies markéting et objectifs (commercialisation, concept du service) pour s’adapter
aux pressions extérieurs en suivant une méthodologie beaucoup plus centrée sur le client, ils
s’adaptent au marché en changeant radicalement leur perspective afin de conceptualiser un service
de différentiation axé sur la redéfinition du parcours client. La différentiation dans le marché avec les
fintechs, plusieurs services en eu droit à une mutation digitale (service client), trois axes :
- Fluidifier les opérations bancaires, pour les rendre procédés moins visibles et pénible pour le
client, afin d’éviter d’en faire une corvée

objectifs commerciaux ambitieux

De nombreuses idées innovatrices, ont été mise en place et le retour sont flagrant, les
bénéfices nets de BDS sont en constante évolution entre 2012 et 2015, et ces changements
a permis de rendre BDS Solutions plus cohérent, et d’accélérer de manière spectaculaire son
développement commercial.
était-il apte à rivaliser, à gagner et à croître dans un monde où les ressources financières
le paysage des services était-il en train de changer?
Il faut s’adapter au marché en changeant (souvent radicalement) les perspectives de croissance afin
de conceptualiser un service de différentiation axé sur la technologie, redéfinition du parcours et la
culture du client afin de fluidifier les opérations bancaires, pour les rendre procédés moins visibles et
pénible pour le client, et éviter d’en faire une corvée