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A estratégia competitiva envolve o posicionamento de um negóc io de modo
a maximizar o valor das características que o distinguem de seus concorrentes.
Em conseqüência, um aspecto central da formulação da estratégia é a análise
detalhada da concorrência. O objetivo desta análise é desenvolver um perfil da
natureza e do sucesso das prováveis mudanças estratégicas que cada
concorrente pode vir a adotar, a resposta provável de cada concorrente ao
espectro de movimentos estratégicos viáveis que outras empresas poderiam
iniciar e a provável reação de cada concorrente ao conjunto de alte rações na
indústria e às mais amplas mudanças ambientais que poderiam vir a ocorrer.
Uma análise sofisticada da concorrência é necessária para responder questões
como: "Devemos começar uma briga na indústria, e com que seqüência de
movimentos?" "Qual o sentido deste movimento estratégico do concorrente e até
que ponto devemos levá-Io a sério?" e "Que áreas devem ser evitadas por ser a
resposta dos concorrentes emocional ou desesperada?"
Apesar da clara necessidade de uma análise sof isticada da concorrência na
formulação da estratégia, tal análise às vezes, na prática, não é feita
explicitamente ou de forma completa. Hipóteses arriscadas podem surgir no
pensamento do administrador sobre a concorrência: "A concorrência não pode
ser sistematicamente analisada.´ "Conhecemos tudo sobre nossos concorrentes
porque competimos com eles todos os dias´ "Nenhuma hipótese é sempre
verdadeira.´ Uma dificuldade a mais é que uma análise da concorrência
aprofundada requer uma grande quantidade de dados, muitos dos quais não são
fáceis de encontrar sem considerável esforço. Muitas companhias não coletam
informações sobre os concorrentes de forma sistemática, mas agem na base de
impressões informais, de conjecturas e da intuição derivada dos bocadinhos de
informações que todo administrador recebe continuamente sobre a
concorrência. Contudo, a falta de boas informações torna muito difícil elaborar
uma análise sofisticada da concorrência.
Existem quatro componentes diagnósticos para uma análise da
concorrência (ver Figura 3-1): ? futuras, em curso,
e
A compreensão destes quatro componentes permitirá uma
bem-formada predição do perfil de respostas do concorrente, conforme
articulado nas que stões-chave colocadas na Figura 3-1. A maior parte das
companhias desenvolve ao menos um sentimento intuitivo com relação às
estratégias correntes de seus concorrentes e aos seus pontos fortes e fracos
(mostrados à direita da Figura 3-1). Atenção muito menor é em geral dirigida ao
lado esquerdo, ou ao entendimento do que realmente está diri gindo o
comportamento de um concorrente - suas metas futuras e as hipóteses que ele
mantém sobre sua própria situação e sobre a natureza de sua indústria. Estes
fatores dirigentes são muito mais difíceis de serem observados do que o
comportamento do concorrente propriamente dito; contudo, em geral,
determinam como um concorrente se comportará no futuro.
Este capítulo apresentará uma metodologia básica para a análise da
concorrência, que será ampliada ou enriquecida em capítulos poster iores, cada
componente da análise da concorrência na Figura 3-1 será tratado em seções
subseqüentes desenvolvendo-se um conjunto de questões que podem ser
formuladas sobre a concorrência, colocando-se um pouco mais de importância
no diagnóstico das metas e das hipóteses do concorrente. Nestas áreas mais
sutis, será importante ir além da mera categorização e sugerir algumas técnicas
e pistas para identificar quais são realmente as metas e as hipóteses de um
determinado concorrente. Após discutirmos ca da componente da análise da
concorrência, examinaremos então como tais componentes pode m ser
combinados para responder às questões colocadas na Figura 3 -1. Finalmente,
serão discutidos brevemente alguns conceitos para a coleta e a análise de dados
dos concorrentes, tendo em vista a importância da tarefa de coleta de dados na
análise da concorrência.
Embora a metodologia e as questões aqui apresentadas sejam
estabelecidas em termos de concorrentes, as mesmas idéias podem ser
transformadas para fornecer uma metodologia para auto -análise. Os mesmos
conceitos proporcionam à companhia uma metodol ogia para investigar sua
própria posição em seu meio ambiente. E , além disto, fazer um exercício como
este pode ajudar uma companhia a entender as concl usões que
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Isto faz parte da análise
sofisticada da concorrência porque estas conclusões modelam as hipóteses de
um concorrente e, portanto, seu comportamento, sendo cruciais para
movimentos competitivos (ver Capítulo 5).
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å empresas que não estão na indústria mas que podem vir a superar
barreiras de entrada de um modo particularmente bara to;
å clientes ou fornecedores que podem vir a integrar -se para trás ou para
frente.
METAS FUTURAS
o diagnóstico das metas dos concorrentes (e de como eles irão fazer uma
avaliação de si mesmos em relação a estas metas), o primei ro componente da
análise da concorrência, é importante por várias razões. O conhecimento das
metas permitirá previsões sobre se cada concorrente está ou não satisfeito com
sua presente posição e com os resultados financeiros e, portanto, qual a
probabilidade de este concorrente alterar sua estratégia e o vigor com que ele
reagirá a eventos externos (por exemplo, o ciclo eco nômico) ou a movimentos de
outras empresas. Por exemplo, uma empresa que coloque muita importância no
crescimento estável das vendas po de reagir de forma bastante di ferente a uma
queda nos negócios ou ao aumento da parcela de mercado por parte de outra
companhia do que uma outra cujo maior interesse seja manter sua taxa de
retorno sobre o investimento.
O conhecimento das metas de um concorrente ajudará também a prever
suas reações a mudanças estratégicas. Algumas destas mudanças ameaçarão
um concorrente mais do que outros, consideradas as suas metas e as pressões
que ele possa sofrer de sua matriz. O grau de ameaça afetará a probabilidade de
retaliação. Finalmente, um diagnósti co das metas de um concorrente ajudará na
interpretação da seriedade das ini ciativas tomadas pelo concorrente. Um
movimento estratégico de um concorrente que se dedique a uma de suas metas
centrais ou que vise restaurar o desempenho em relação a um alvo básico não é
uma questão casual. Similarmente, um diagnóstico de suas metas ajudará a
determinar se uma matriz poderá realmente sustentar uma iniciati va assumida
por uma de suas unidades ou se irão apoiar a retaliação daquela unidade contra
movimentos dos concorrentes.
Embora em geral pensemos em metas financeiras, um diagnóstico
abrangente das metas de um concorrente incluirá, normalmente , muitos outros
fatores qualitativos, tais como seus alvos em termos de liderança de mercado,
posição tecnológica, atuação social e coisas semelhantes. O diagnóstico das
metas deve ser feito também a diversos níveis administrativos. Existem metas
no âmbito de toda a empresa, metas para as unidades empresariais, e até
mesmo metas que podem ser atribuídas a áreas funcionais individuais e a
gerentes-chave. As metas dos níveis mais altos participam, mas não
determinam totalmente as metas dos níveis mais baixos.
As questões diagnósticas que se seguem ajudam a determinar as metas
atuais e futuras de um concorrente. Começamos por considerar a divisão ou a
unidade empresarial que, em alguns casos, compreenderá todo o grupo
empresarial do concorrente. Examinamos a seguir o impac to da empresa matriz
sobre as metas futuras da unidade empresarial da companhia diversificada.
10. Que ?
? podem limitar as alternativas? Existem
cláusulas de débitos que possam limitar as metas? Restrições por força de
licenciamento ou acordos de sociedades em cota de participação?
11. Existem
? quanto ao comportamento da empresa que possam afetar
coisas como sua reação aos movimentos de um concorrente menor ou
probabilidade de ele vir a tentar uma par cela de mercado maior? No passado o
concorrente teve algum problema com a lei antitruste?Por quais razões? Entrou
em algum acordo? Tais restrições ou apenas algum acontecimento passado
pode sensibilizar a empresa ao ponto de ela antecipar a reação a
acontecimentos estratégicos, a não ser que haja algum elemento essencial se
seu negócio é ameaçado. A empresa que esteja tentando ganhar uma pequena
parcela do mercado de um líder da indústria pode gozar de alguma proteção em
resultado de tais restrições, por exemplo .
3. Qual a ?
que a matriz atribui à unidade empresarial
em termos de sua estratégia empresarial global? Será que a empresa vê es ta
unidade como um "negócio de base" ou apenas como na periferia de suas
operações? Onde a unidade se encaixa no portfólio da matriz? O negócio está
sendo visto como uma área de crescimento e como básico para o futuro da
corpo ração, ou é considerado maduro ou estável e uma fonte de caixa? A
importância estratégica da unidade influenciará fortemente as metas que se
espera que ela atinja. A avaliação da importância estratégica é discutida
posteriormente.
ù. Dados o
?
e
na corpo
ração e a estratégia global, que tipos de alvos de vendas, limitações quanto ao
retorno sobre o investimento e restrições de capital podem ser colocados sobre
a unidade concorrente? Será ela capaz de competir com sucesso com outras
unidades de sua organização pelo capital do grupo, dado seu desempenho em
relação a estas outras unidades e às metas do grupo para e la? A unidade é
potencial ou realmente grande o bastante para chamar a atenção e o apoio de
sua matriz, ou será deixada sozinha, sendo-lhe atribuída uma baixa prioridade
em termos de atenção gerencial? Quais as exigências de investimento de capital
das outras unidades da companhia? Conside radas quaisquer pistas disponíveis
sobre as prioridades que a mariz atribui às diversas unidades e o montante dos
fundos disponíveis após dividendos, quanto será deixado para a unidade?
9. Quais os
de
da matriz? A matriz está planejando
diversificar-se em outras áreas que irão consumir capital ou que forneçam uma
indicação da importância a longo prazo que será colocada n a unidade? A matriz
está se movendo em direções que irão sustentar a unidade atr avés de
oportunidades de sinergia? A Reynolds, por exemplo, comprou a Del Monte
recentemente, o que deve dar um grande impulso ao seu negócio de alimentos
devido ao sistema de distribuição da DeI Monte.
12. Que tipo de parece ser recompensado pela matriz, como
uma indicação do tipo de comportamento estratégico reforçado pela gerência
sênior e, portanto, das metas da gerência divisional? Com que rapidez os
gerentes entram e saem de uma unidade para outras unidades da matriz? A
resposta pode fornecer alguma evidência sobre seus horizontes de tempo e
sobre a maneira como fazem o balanço entre estraté gias arriscadas e seguras.
13. Onde a matriz faz seu ? A atual direção foi promovida
internamente - o que pode indicar que a estratégia passada será continuada - ou
de fora da divisão ou ainda de fo ra da companhia? De que área funcional o atual
gerente geral veio (uma indicação da importância estratégica que a alta gerência
pode estar querendo colocar na unidade)?
!"
?um
?
ou
que possam vir a afetar a unidade?
HIPÓTESES
2. O concorrente tem forte
? com determina
dos produtos ou com determinadas políticas funcionais, tais como uma
orientação para o projeto do produto, desejo de qualidade do produto,
localização da fabricação, método de venda, disposições para distribuição, e
assim por diante, que serão firmemente mantidas?
3. Existem
que afetem a
maneira como concorrentes percebem e atribuem significado aos
acontecimentos? Para citar um entre muitos exemplos, as companhias da
Alemanha Ocidental são às vezes orientadas para a produção e qualidade do
produto, à custa dos custos unitários e de marketing.
2. Qual tem sido a do concorrente ?
ao longo do tempo?
Onde ele falhou ou foi batido, não estando tal vez.inclinado a tentar de novo? A
lembrança de fracassos passados e os impedimentos de movimentos
posteriores nestas áreas que eles trazem podem ser muito duradouros e
assumir um peso desproporcional. Isto é particularmente verdadeiro para
organizações em geral bem-sucedidas. Por exemplo, comenta-se que um
fracasso passado com lojas de desconto retardou a reentrada da Fe derated
Department Stores nesta área de varejo por sete anos .
ESTRATÉGIA CORRENTE
CAPACIDADES
ß 3-2
ß
ß c
Produtos
Reputação dos produtos, do ponto de vista do consumidor, em cada
Segmento de mercado
Amplitude e profundidade da linha de produtos
Revendedor/Distribuição
Cobertura e qualidade do canal
Intensidade das relações com o canal
Capacidade de atendimento aos canais
Marketing e Vendas
Habilidade em cada aspecto do "mix" de marketing
Habilidade na pesquisa de mercado e no desenvolvimento de novos
produtos
Treinamento e capacitação da força de vendas
Operações
Posição do custo de fabricação - economias de escala, curva de
aprendizagem, novidade do equipamento etc.
Sofisticação tecnológica das instalações e dos equipamentos
Flexibilidade das instalações e d os equipamentos
"Know-how" patenteado e patente de exclusividade ou vantagens de
custos
Habilidade para o aumento da capacidade, controle de qualidade,
ferramentas etc.
Localização, incluindo custos de transporte e de mão -de-obra
Ambiente da força de trabalho; sindicatos
Acesso e custo de matérias-primas
Grau de integração vertical
Pesquisa e Engenharia
Patentes e direitos autorais
Capacidade própria de pesquisa e desenvolvimento (pesquisa de produto,
pesquisa de processo, pesquisa básica, desenvolvimento, imitação etc.)
Capacidade do pessoal de P&D em termos de criatividade, simplicidade,
qualidade, confiabilidade etc.
Acesso a fontes externas de pesquisa e engenharia (por exemplo,
fornecedores, clientes, contratantes)
Custos Totais
Custos totais relativos
Custos ou atividades repartidas com outras unidades
Onde o concorrente está gerando escala ou outros fatores que são básic os
para sua posição de custo
Capacidade Financeira
Fluxo de caixa
Capacidade a curto e a longo prazos de empréstimos (débito relativo /
patrimônio líquido)
ß 3-2 c
Capacidade de captar capital próprio no futuro previsível
Capacidade de administração financeira, incluindo negociação ,
levantamento de capital, crédito, estoques e contas a receber
Organização
Unidade dos valores e clareza de propósitos na organização
Fadiga organizacional devido a e xigências recentemente
cobradas
Consistência dos arranjos organizacionais com a estratégia
Portfólio Empresarial
Capacidade da corporação de sust entar mudanças planejadas em todas as
unidades em termos de recursos financeiros e de outras naturezas
Capacidade da corporação de suplementar ou reforçar os pontos for tes das
unidades
Outros
Tratamento especial pelas entidades do governo ou acesso às
mesmas
Rotatividade de pessoal
APACIDADES CENTRAIS
å De que modo o concorrente pode ser avaliado nos testes de cons istência
de sua estratégia (apresentados na Introdução)?
å O concorrente tem de (
que concorrem para impedir sua saída ou
a desativação de suas operações no negócio?
PODER DE PERMANÊNCIA
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MOVIMENTOS OFENSIVOS
)?a
Comparando as metas do conco rrente (e
de sua matriz) com sua posição atual, é provável que ele inicie uma mudança
estratégica?
| ,
e
?? A análise das metas e das
capacidades de um concorrente pode ser usada para fazer uma estimativa da
intensidade esperada dos movimentos prováveis. É também importante avaliar
o que o concorrente pode com o movimento. Por exemplo, um
movimento que venha a per mitir que o concorrente divida seus custos com outra
divisão, alterando, assim, de forma radical sua posição de custo relativa, pode
ser bastante mais significativo do que um movimento que conduza a um ganh o
incremental na ef icácia do marketing. Uma análise do ganho p rovável do
movimento conjugada com o conhecimento das metas do concorrente darão
uma indicação da seriedade do concorrente na busca do movimento face à
resistência.
CAPACIDADE DEFENSIVA