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Gestion de la diversité: 3 études de cas

Conference Paper · January 2004

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2 authors:

Bruno Agard Dominique Vinck


Polytechnique Montréal University of Lausanne
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5e Conférence Francophone de MOdélisation et SIMulation
”Modélisation et simulation pour l’analyse et l’optimisation des systèmes industriels et logistiques”
MOSIM’04 – du 1er au 3 septembre 2004 - Nantes (France)

GESTION DE LA DIVERSITÉ : 3 ETUDES DE CAS

B. AGARD1 et D. VINCK2

1 2
École Polytechnique de Montréal Laboratoire CRISTO CNRS UMR 5061
Département de Mathématiques et de Génie Industriel Université Pierre Mendès-France
C.P. 6079, succ. Centre-ville Domaine Universitaire BP 47
Montréal (Québec) H3C 3A7 - Canada 38040 Grenoble Cedex 9 - France
bruno.agard@polymtl.ca dominique.vinck@upmf-grenoble.fr

RÉSUMÉ : L’étude présentée porte sur la gestion de la diversité des produits industriels, l’intérêt est tout
d’abord sur les origines de la diversité et sur les propositions théoriques de gestion de la diversité. Ce travail
s’appuie ensuite sur 3 études de cas réels d’entreprises faisant face à la diversité des produits, les observations
proposées visent à montrer les solutions techniques et organisationnelles utilisées dans ces différents cas.

MOTS-CLÉS : Gestion de la diversité, modèles théorique, études de cas.

1. Introduction de production à la diversité. La section 5 présente la


pratique observée dans trois cas réels.

Une analyse critique conclut sur l’application des pro-


On observe actuellement une multitude de produits positions théoriques de gestion de la diversité et sur
différents offerts sur une même niche de marché pour leurs limites par rapports aux cas d’étude observés.
répondre à un besoin donné. Cette diversification de
l’offre montre à la fois une diversité des producteurs,
des fournisseurs et des services associés.
2. Origines de la diversité des produits
Le client, l’utilisateur, peut se trouver désorienté par
une telle multiplicité de l’offre, au moment de choisir Une difficulté pour les responsables produit est la ges-
par quel moyen il va satisfaire son besoin. Il serait tion de la prolifération des produits. En effet, la mul-
alors concevable de réduire cette diversité. Il importe tiplicité des produits rend difficile la prévision précise
donc d’en comprendre la nature et l’origine. On dé- de la demande pour chaque produit et par conséquent
couvre alors qu’elle résulte de logiques d’action locales mène à des coûts de stockage d’anticipation élevés
du côté du producteur. pour un faible service apporté au consommateur [12].
Si la diversité des produits mis sur le marché est fa- Fisher et Ittner [7] ont montré que la variété des op-
cilement appréhendée, il n’en est pas de même des tions augmente le temps total d’heures travaillées par
enjeux masqués par cette offre de produits diversifiés. voiture produite et que borner la variété permet de
Le but de cet article est de donner une vision d’en- réduire la quantité dans les stocks. De même, Ben
semble sur la problématique de gestion de la diversité Aissa [2] a mis en évidence comment le nombre de
des produits industriels. variantes d’un composant provoque des difficultés au
moment de l’assemblage.
L’article est divisé en quatre sections. Chaque section
a pour objectif de mettre en relief un point particulier Il apparaı̂t donc que la diversité des produits à fa-
de la problématique. La section 2 pointe les origines briquer induit un surcoût pour le fabricant. Quelles
de la diversité des produits en présentant différents logiques sont alors à l’origine et justifient la diversité
points de vue. La section 3 s’interroge sur l’existence des produits.
d’une variété optimale, différentes approches (mar-
keting, économique et industrielle) sont présentées.
La section 4 propose des solutions théoriques pour la 2.1. Une réponse à l’évolution du marché
gestion de la diversité à travers une analyse de la lit-
térature. Deux modèles sont présentés qui ont pour Ciavaldini et Loubet [4] ont réalisé une étude histo-
but d’adapter la conception du produit et le système rique de la diversité (basée sur l’industrie automobile
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française) qui montre que la diversité des produits mis 2.3. Stratégie de Marketing
sur le marché dépend de l’équilibre entre l’offre et la
demande à l’instant considéré. Pour Pointet [20], il s’agit d’une stratégie de marke-
Ils affirment que si l’offre ne parvient pas à couvrir ting. Il affirme que les constructeurs tentent d’offrir
la demande alors la volonté de rationalisation des des produits créatifs, de manière à révéler les besoins,
producteurs conduit à une réduction de la variété et devancer les attentes du consommateur, afin de créer
au recentrage des activités qui conduisent au produit un marché sur lequel ils seront les seuls fournisseurs
unique. L’idée d’un tel comportement provient du fait ou du moins les premiers, ceci afin de prendre des
que la rationalisation permet de diminuer les temps parts de marché sur leurs concurrents. Il y a une adap-
de fabrication, par conséquence diminue les coûts de tation permanente des processus d’innovation qui a
revient puis les prix de vente et stimule le marché. tendance à augmenter la diversité des produits sur le
marché et accélérer le renouvellement des produits.
En phase de renouvellement des produits, l’évolution
du marché a fait apparaı̂tre de nouveaux concurrents Le contexte concurrentiel est tel que les concurrents
et chacun va tenter d’attirer de nouveaux clients et copient la nouveauté afin de ne pas être distancés,
de fidéliser sa propre clientèle. Pour cela, un ensemble non seulement pour leur image de marque, mais aussi
de modèles susceptibles de correspondre à différentes dans le but de faire mieux. Chaque constructeur a
attentes sera proposé à la clientèle. Cependant cette tendance à différencier son produit pour s’approprier
multiplication des modèles va être liée à la volonté un créneau particulier de marché, et à imiter le com-
d’utiliser des composants communs sur plusieurs mo- portement des concurrents pour capter leurs clientèle.
dèles afin de limiter le plus possible les difficultés tech- Pointet [21] s’interroge sur le dilemme différencia-
niques propres à la variété. L’offre étant supérieure à tion/mimétisme dans le comportement des firmes au-
la demande, il convient de diversifier l’offre pour cou- tomobiles car cela induit deux comportements oppo-
vrir des demandes diversifiées. sés qui coexistent : la différenciation permet aux en-
On observe alors une opposition de deux politiques treprises d’ériger des barrières à l’entrée de leur mar-
de conception des produits, l’une basée sur une faible ché et de se constituer un pouvoir de marché – le
diversité et fort volume dans une optique de minimi- mimétisme permet de ne pas perdre son temps à ré-
sation de coûts, l’autre fondée sur une forte diversité inventer ce qui existe déjà, il permet aussi de réduire
et un plus faible volume dans la perspective de mieux l’avantage concurrentiel de la firme imitée. Ces deux
satisfaire les besoins hétérogènes du marché. La lo- phénomènes coexistent, un nouveau produit présente
gique du producteur est opposée à la logique mar- des caractéristiques imitées et des caractéristiques dif-
keting. La diversité est inévitable pour contenter le férenciées. Il y aurait prédominance du mimétisme en
marché alors que le modèle unique est indispensable phase de maturité du produit, alors qu’il y aurait pré-
pour obtenir les meilleurs coûts. dominance de différenciation en phase de renaissance.

En résumé, les industriels tentent d’anticiper, de ré-


véler, de précéder les besoins, dans le but de créer
un marché sur lequel ils seront les premiers fournis-
2.2. Stratégie industrielle seurs. Ils tentent de différencier leurs produits pour
les adapter à des segments particuliers de marché.
D’un autre côté, pour attirer les clients de la concur-
Pour Tarondeau [24], la diversité des produits est à rence, ils imitent aussi ce qui tend à l’uniformisation
l’origine de la politique stratégique des entreprises in- des produits.
dustrielles qui peuvent envisager leur croissance en
agissant soit sur le degré de complexité, soit sur le
degré de standardisation des produits.
2.4. Logiques locales
Les entreprises qui développent leurs propres straté-
gies de croissance jouent principalement sur le volume Une autre explication de la différenciation provient
et sur la diversité de la production. Une entreprise de Kocher et Rolland [11]. L’observation suivante est
qui souhaitera adapter ses produits aux besoins spéci- à l’origine de leur travail : bien qu’il semble que cha-
fiques de chaque client devra disposer d’un processus cun souhaite une diminution du nombre de variantes
industriel flexible pour s’adapter à une multitude de mises sur le marché, on observe une évolution inverse.
conditions dont la survenue ne peut pas être planifiée,
d’autant plus que le processus de production ne peut Tout d’abord, dans le domaine de l’automobile, il ap-
être initié avant que la demande effective de chaque paraı̂t que les produits haut de gamme ont une diver-
client soit connue. sité supérieure de celle des véhicules bas de gamme.
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Ceci s’explique en partie par le fait que leur réalisa- Coûts


tion est coûteuse et qu’il s’agit donc de l’amortir en
Somme des coûts
touchant le plus large public possible. En particulier Coûts engendrés par la
le développement d’innovations, coûteux, sera renta- diversité des produits

bilisé en proposant la nouveauté sur une large gamme


de véhicules. De plus, dans une même gamme, les pro-
duits récents sont beaucoup plus diversifiés que ceux
d’anciennes générations. Coûts engendrés par
la non-satisfaction des
besoins des clients
Une étude réalisée au niveau de la conception des
véhicules [11] fait apparaı̂tre que les logiques locales Variété optimale Variété des produits
sont à l’origine d’un tel état de fait. Au sein des sys-
tèmes de conception de produit, des logiques d’action Fig. 1 – Variété optimale.
sont à l’oeuvre qui conduisent à accroı̂tre, de manière
globalement incontrôlée, la diversité de l’offre. Les
concepteurs sont pris dans des jeux de contraintes et
d’incertitudes tels qu’une de leur stratégie consiste à les concessionnaires n’explorent que 10% de la diver-
concevoir plusieurs options de solution. En effet cha- sité commerciale à leur disposition. De plus, il ap-
cun visant à une satisfaction locale (financière, com- paraı̂t que l’ensemble des concessionnaires utilise les
merciale, de conception, de fabrication, ...), il aura mêmes 10%. Ceci traduit le fait qu’ils ont une assez
tendance à augmenter l’état de diversité tel qu’il lui bonne connaissance de leurs clients et que ceux-ci ne
a été donné. L’agrégation de ces rationalités locales sont pas aussi exigeants en terme de diversité que ce
conduit à une combinatoire, au niveau de l’ensemble que semblent croire les fabricants.
du produit assemblé, qui dépasse les seules nécessités Leur étude souligne que les consommateurs semblent
du marché. désemparés par une telle diversité de l’offre. Dans 50%
Il apparaı̂t ainsi qu’une structure métier classique des cas, ils se laissent guider dans leur choix par les
a tendance à augmenter la diversité, tandis qu’une concessionnaires qui leur proposent ce qu’ils ont en
structure projet veille à maintenir l’évolution de la stock soit 10% de la diversité commerciale. Ils ont
diversité comme l’a montré Midler [18] à propos du pu observer pour les Peugeot 405 — 20% de la di-
projet TWINGO. versité commerciale correspond à 60% des demandes
et 50% de la diversité commerciale correspond à 10%
des ventes — le cas s’aggrave pour la Peugeot 306
— 20% de la diversité commerciale correspond à 90%
3. Problème de la variété optimale des demandes et 50% correspond à 4% des ventes.

Ceci amène à se demander pourquoi continuer à pro-


Tarondeau [24] évoque le problème de la diversité duire une telle diversité sachant qu’une grande partie
optimale. Il s’avère nécessaire de comparer les gains de ce qui est conçu ne sera jamais produit ? Diffé-
résultants de la variété par rapport aux économies rents points de vue concernant la diversité optimale
d’échelle. Si aucune économie d’échelle n’est possible des produits mis sur le marché sont présentés selon
alors le choix optimal est le produit ”sur-mesure”, en les interlocuteurs :
revanche si aucun gain ne résulte de la variété, le choix
optimal sera de réaliser une seule variante ; or la plu-
part des cas sont des intermédiaires et il faut trouver 3.1. Approche marketing
un équilibre entre la variété et les économies d’échelle.

Pour cela, il faut rechercher un optimum minimisant Le postulat de base est que les produits sont créés
la somme des coûts engendrés (Cf figure 1) par la non pour satisfaire des besoins. Les méthodes marketing
satisfaction des besoins des clients — les clients non partent du besoin par une étude de marché et en dé-
satisfaits ne reviennent pas, ou vont chez la concur- duisent une définition des produits à réaliser. La dif-
rence d’où perte de parts de marché — et ceux pro- férenciation des produits permet de satisfaire les be-
venant de la diversité des produits — la diversité des soins les plus personnels des utilisateurs, ces besoins
produits nécessite des surcapacités de tous ordres qui sont spécifiques, diversifiés et évolutifs.
induisent des surcoûts pour l’entreprise (niveaux des
stocks, polyvalence des opérateurs et des postes, ma- Les produits sont appréciés en fonction de leurs ca-
chines flexibles, ...). ractéristiques, des services qu’ils peuvent rendre, l’in-
satisfaction dépend de la distance entre le besoin et
Kocher et Rolland [11] ont remarqué qu’en pratique, le produit proposé. Pour augmenter la satisfaction
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de chaque client, il faudrait donc que chaque client 4. Approche théorique de la gestion de la di-
trouve un produit qui réponde exactement à ces be- versité
soins, ainsi le gain serait maximum. Il faudrait donc
multiplier le nombre de variantes de produits pour
réduire les écarts entre caractéristiques souhaitées et Les deux sections précédentes a montré que la diver-
caractéristiques obtenues. sité des produits industriels a de nombreuses origines
et qu’il ne s’agit pas de remettre en question le fait
ou non de la nécessité de cette diversité. De plus,
il apparaı̂t que la variété optimale des produits (si
elle existe !) dépend de plusieurs facteurs marketing,
économiques et industriels eux-mêmes fonction de la
3.2. Approche économique stratégie de l’entreprise dans son contexte de concur-
rence sur le marché considéré.
Les stratégies dites de préemption, visent à assurer Dans ce cadre, cette section présente des outils et mé-
des gains par une position dominante sur le marché. thodologies de la littérature qui s’intéressent aux pro-
duits à forte diversité [1]. Deux types de travaux ont
Cette recherche de position dominante incite l’entre-
été identifiés, ceux qui portent sur la conception du
prise à créer des barrières à l’entrée pour les autres
produit et ceux qui s’intéressent à la manière dont le
concurrents sur un même marché. Pour cela, l’entre-
process prend en charge la fabrication de ces produits
prise propose un produit avec une diversité supérieure
diversifiés.
à celle que nécessite le marché de manière à ne pas
laisser de place ouverte pour les produits de la concur-
rence. Dans ces conditions de concurrence où chaque
producteur offre indépendamment les uns des autres 4.1. Adapter la conception des produit à la di-
une diversité maximale, l’équilibre du marché génère versité
alors un nombre de produits supérieur à ce qui est
nécessaire pour couvrir l’ensemble de la demande. Les méthodologies de conception tentent de structu-
rer la conception et le développement des produits.
Le but est de réutiliser, d’adapter et de profiter du
retours d’expériences des conceptions passées.

3.3. Approche industrielle MacDuffie et al. [15] montrent que la diversité des
produits provoque un surcoût lié à la conception,
la production, la maintenance et la gestion des ré-
Concevoir, lancer, produire, distribuer, maintenir des férences supplémentaires. Afin d’éviter une augmen-
produits engendre des coûts qui dépendent de la di- tation trop importante de ces surcoûts, Child et al.
versité du produit de par l’existence de coûts fixes et [3] exposent que la diminution de la diversité interne,
d’effets d’apprentissage et d’expérience. tout en maintenant une diversité apparente (visible
par le client) suffisante, permet de rationaliser la pro-
Augmenter le nombre de combinaisons possibles au- duction et de garder le contrôle des coûts.
tour d’une même famille de produits permet de parta-
ger certains coûts fixes pour les variantes de produits Dans ce sens, des méthodologies de conception dé-
qui la composent. finissent des structures de produits (uniques ou en
nombre limité) sur lesquels viennent se greffer des
L’augmentation du nombre de combinaisons autour combinaisons d’options et variantes afin d’assurer une
d’un modèle permet d’élargir le marché et d’aug- importante diversité apparente au produit fini. La
menter les volumes pour ce modèle. Au contraire, majorité de ces travaux se base sur une séparation
augmenter le nombre de modèles implique une di- entre les aspects stables et les aspects variables de la
minution des volumes par modèle. Pour Loubet [14], conception.
proposer plusieurs variantes permet d’allonger les sé-
ries, de rentabiliser la conception sur un plus grand Parmi ces travaux, Erens et Verhulst [6] de même que
nombre de véhicules, de diminuer les coûts unitaires, Jiao et Tseng [10] s’appuient sur le couplage entre les
et de baisser les prix de vente. domaines fonctionnel et technique. Les aspects stables
sont optimisés selon un ratio performance/coût, alors
De plus, Ciavaldini et Loubet [4] affirment que le dé- que les aspects variables sont développées selon un
partement Produit tente de viser la plus large clientèle ratio variété/coût.
possible en proposant une grande diversité de pro-
duits finis de peur de rater leur cible. Yu et al. [25] proposent des indicateurs pour mesurer
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la variété des produits, ils y associent une méthodolo-


Sans différenciation retardée :
gie de conception [5]. D’autres propositions se basent
sur la négociation [9], sur les efforts de reconception Produit A
entre deux variantes [17], ou sur une plate-forme de
produits paramétrable [22].
Produit B
A cela s’ajoutent des indicateurs pour évaluer les
coûts indirects d’introduction de la variété dans une
ligne de produits [16] ce qui peut aider au choix entre Avec différenciation retardée :
plusieurs alternatives de conception. De même, Stad-
zisz et Henrioud [23] proposent de prendre en compte Produit A
le processus d’assemblage de la famille de produit lors
de la sélection entre plusieurs alternatives de concep- Produit B
tion.

La conception modulaire, en standardisant certaines Légende: stock opération


fonctions et en utilisant des interfaces standardi-
sées, permet par l’échange et l’adjonction de diffé-
Fig. 2 – Différenciation retardée.
rents composants modulaires (modules) de réaliser
une grande diversité de produits finis à partir d’un
nombre de composants relativement faible. En théo-
rie avec n composants modulaires, il est possible de client arrive.
réaliser 2n − 1 produits différents. En réalité, l’exis- – différenciation de fabrication, lorsque la réalisation
tence de contraintes (techniques, commerciales ...) ré- du produit commence au moment où la commande
duit grandement cette valeur théorique. client arrive, mais la gamme de fabrication n’est
pas toujours identique.

4.2. Adapter la production des produits à la Différentes stratégies sont alors possible pour mettre
diversité en oeuvre la différenciation retardée :
– La personnalisation par l’utilisateur. Le producteur
laisse le soin à l’utilisateur final de personnaliser
Si nous considérons que la diversité des produits finis
son produit selon ses propres besoins.
(mis sur le marché) est directement lié à la satisfac-
– La différenciation perceptuelle qui a pour but de
tion des clients (et donc aux parts de marché), alors
faire passer pour différents des produits technique-
cette diversité devient une donnée à obtenir (au coût
ment identiques en leur adjoignant des services dif-
minimum). Pour cela, l’industriel va pouvoir jouer sur
férents ou des politiques commerciales différentes.
les degrés de liberté qui lui restent, à savoir la pro-
– La différenciation au stade de la distribution fait
duction de ces produits. Sachant que la réduction de
ressortir le rôle des distributeurs dans l’adaptation
la variété des produits intermédiaires diminue le coût
des produits aux besoins spécifiques des clients.
de production [24] (stockages intermédiaires, lance-
– La différenciation au stade de la production s’ap-
ments, surcapacités ...), le producteur aura tout in-
puie sur la standardisation et la technologie de
térêt à repousser le plus possible le moment où ses
groupe. Cette différenciation est réalisée par le pro-
produits se différencient et ont besoin d’être identi-
ducteur.
fiés comme tels, ce qui est connu sous l’appellation
Couplés aux outils qui permettent d’adapter la
”différenciation retardée” (figure 2).
conception des produits à la diversité, la restructu-
La différenciation retardée cache en fait un ensemble ration des processus peut viser à repousser la diffé-
d’outils intervenants à différents moments dans le renciation des produits en inversant l’ordre des opé-
cycle de production. Zinn [26] propose une classifi- rations et/ou en différent dans le temps une partie
cation. Il parle de : d’une étape [13].

– différenciation d’étiquetage, lorsque l’entreprise


vend un même produit sous différentes marques. 5. Etudes de cas
Les étiquettes indiquant la marque n’étant mises
que lorsqu’une commande arrive.
– différenciation de packaging, si le distributeur se Trois cas d’étude sont présentés. Dans ces cas réels, les
charge du packaging adapté à chaque client. industriels font face à la diversité de leurs produits.
– différenciation d’assemblage, si l’assemblage du L’intérêt porte sur la manière dont cette probléma-
produit commence au moment où la commande tique de diversité a été réellement traitée.
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5.1. SchnElec : La diversité standardisée (2) réduire voire supprimer les traductions internes en
standardisant les outils, (3) réduire le nombre de ré-
Dans ce premier cas d’étude, l’intérêt porte sur un férences par une standardisation interne.
type de matériel électrique conçu, fabriqué, livré
Pour répondre à ces nouveaux objectifs, une nouvelle
et maintenu par l’entrereise SchnElec : des postes
politique commerciale nécessaire a été mise en place.
de transformation haute tension / moyenne tension
Un nouveau marché se déroule de la façon suivante
(PS200). Ces postes de transformations ont pour
(figure 4) : (1) analyse des besoins des clients, (2)
fonction d’adapter le courant haute tension distribué
comparaison de ces besoins avec l’offre standardisée,
par EDF aux besoins de différents sites de production
(3) proposition d’un produit standardisé s’il en existe
industriels.
au moins un qui correspond (c’est à dire qui satis-
Pour faire face aux besoins spécifiques de chaque site fasse au minimum à toutes les exigences du client),
de production, SchnElec a choisi initialement la poli- (4) livraison et installation sur site.
tique commerciale suivante [8] (figure 3) :
besoin
étude comparaison livraison
besoin livraison
personnalisée
étude
Fig. 3 – Ancienne politique commerciale.
Fig. 4 – Nouvelle politique commerciale.

Cette politique commerciale se déroule de la manière


suivante : (1) le besoin est défini lors d’un appel d’offre On observe le passage d’une logique de demande à
ou par une campagne de recherche des commerciaux, une logique d’offre. En interne, le nombre de com-
donc par le client et sans tenir compte de l’offre pro- posants standards est limité, à l’extérieur l’offre pa-
duit, (2) le bureau d’études réalise une étude person- raı̂t diversifiée. La limitation du nombre de références
nalisée visant à la juste satisfaction du client, (3) la aura permis une diminution des coûts de gestion, des
livraison et l’installation sont effectuées sur site. délais de livraison et des coûts de recherche d’étude,
une simplification dans la gestion des produits et une
Cette politique commerciale ne permet pas la stan- simplification de la maintenance.
dardisation puisque l’on répond à chaque fois à un
besoin déterminé et spécifique. De ce fait, le produit On ne conçoit plus un produit pour un client, mais
obtenu est unique et ne peut être réutilisé ailleurs pour plusieurs clients. Les commerciaux n’ont alors
puisque les besoins différents ne seront pas satisfaits. plus qu’à ”orienter” le besoin du client. Ceci permet
une standardisation industrielle tout en conservant
De manière à faire face à une diversité de demandes une offre diversifiée. Un produit adapté est concu
toujours croissante en haute tension, SchnElec a dé- et fabriqué plutôt qu’un produit catalogué afin que
cidé de rationaliser cette offre en proposant une offre l’offre corresponde à la demande.
à diversité standardisée, mise en place sur un nouveau
matériel électrique (le PS200). On peut noter ici le rôle fondamental des commer-
ciaux sur qui repose une grande partie de la stratégie
De nouveaux objectifs sont alors définis qui visent à pour diminuer la diversité interne.
couvrir plusieurs besoins avec un même produit pour
s’affranchir d’une trop grande diversité de fabrication, Dans ce cas d’étude, on ne parle pas de diversité op-
et par la même occasion : timale, mais on cherche a faire correspondre la de-
– avoir une démarche commerciale unique et bien dé- mande des clients (à diversité infinie) avec une offre
finie (standardisation de la gamme), de produits disponible (et adaptable).
– réduire les délais entre commande et livraison.
La définition d’un nouvel objectif (standardisation)
rend nécessaire la création de nouveaux outils com- 5.2. Captirol : Options et variantes
muns (arbres de décision)1 . Ces nouveaux outils in-
terviennent sur le processus d’obtention d’une com- La société Captirol est spécialisée dans la conception
mande, sur son traitement et sur la fabrication. Trois des capteurs de température, parmi lesquels on trouve
actions ont été menées simultanément : (1) réduire la les thermocouples et les sondes à résistance. Ces cap-
complexité de choix par une standardisation de l’offre, teurs de température sont utilisés dans des applica-
1 J.C. Moisdon observe dans [19] que la définition de nou- tions très précises et techniques où les contraintes de
veaux objectifs allait de pair avec l’adaptation ou la création chaque cas d’emploi influent sur le type, le model et
de nouveaux outils. les dimensions des capteurs utilisés.
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Cependant, l’expérience a montré qu’une part non né- – gain de temps en fabrication, le produit est stan-
gligeable de la production pouvait être standardisée dardisé par gammes,
en proposant aux clients des options et variantes sur – un gage de qualité, le client peut obtenir immédia-
une gamme de capteurs limitée. Pour cela, Captirol tement un prix calculé en fonction de la gamme de
a choisi d’appuyer sa standardisation sur une codifi- fabrication et des éléments à assembler.
cation interne de ces composants. Cette codification En production, il est possible de fabriquer des va-
s’appuie sur les classes de produit, elle est représen- riantes plus ou moins standardisées (donc de gamme
tée par une chaı̂ne de caractère alphanumérique qui de fabrication a priori déterminée), et d’ajouter en-
précise le type de technologie, les dimensions du cap- suite les options que l’on peut produire sur stock. Fi-
teur, les matériaux employés, les options et variantes nalement, les délais de livraison sont raccourcis, et les
qui composent le capteur en question. coûts de fabrication diminués.

Par exemple un capteur de température pourra avoir Comme pour le cas précédent, il a été choisi (1) de
la codification suivante : proposer une grande diversité extérieure apparente,
. ”K G INC 12 PAJFC 900mm + PG2 125 AT” pour offrir un produit ciblé, (2) de standardiser au
En cela, il faut voir : maximum en interne pour assurer des coûts de fabri-
– un thermocouple nickel chrome / nickel allié (K), cation et de gestion supportables.
– avec une soudure à la masse (G),
– la gaine de protection est en Inconel 600 (INC), Ici la solution apportée pour gérer la diversité se base
– le diamètre de la gaine est de 3.17mm (12”), sur une codification du produit, liée à la standardisa-
– l’extrémité de branchement est équipée de prises tion des composants et processus. Avec un nombre li-
”MARLIN” mâles et femelles (PAJFC), mité de composants standardisés paramétrables en in-
– la longueur utile sous fiche est de 900mm (900mm), terne (les longueurs par exemple) auxquels on ajoute
– avec en OPTION (’+’), un certain nombre d’options, il est possible de propo-
– un passage étanche fileté 1/4” NPT (PG2 125 AT). ser en externe le produit qui convient au mieux aux
Cette codification permet de représenter une très exigences des différents clients.
grande famille de capteurs. Elle distingue les options
des variantes. Les variantes sont des paramètres obli-
gatoires pour la conception du capteur et font partie 5.3. ValConSys : Des modules industriels
intégrante de la codification de base. Ce sont les pa-
ramètres de principes technologiques, de matériaux
et de dimensions. Ils sont situés dès le premier carac- L’entreprise ValConSys est un équipementier pour
tère et sont séparés des paramètres d’option par un l’automobile qui conçoit et fabrique des faisceaux
”+” on en connaı̂t l’ordre, la nature, les domaines de électriques pour différentes marques. Les faisceaux
validité. Les options sont ajoutées à la codification, électriques sont les câblages nécessaires à l’alimen-
leur ordre n’a pas d’importance. Cependant toutes tation et au fonctionnement des éléments électriques
les contraintes n’apparaissent pas dans la codification d’un véhicule. Ces composants sont soumis à une forte
comme par exemple l’incompatibilité entre options. diversité et à une évolutivité importante.

Suivant ses besoins, le client est orienté vers une ou La diversité provient du fait que les constructeurs ont
plusieurs variantes de base (thermocouple ou sonde considérablement étendu leur offre pour chaque nou-
à résistance) à laquelle on ajoute des options de ma- veau véhicule, pour viser la plus large clientèle pos-
nière à mieux cadrer la demande. Au fur et à mesure sible. Nous pouvons noter par exemple :
que le produit se précise, la codification de celui-ci se – les niveaux d’équipements (clim, CD, GPS...),
met en place. Lorsque le produit est totalement défini – les motorisations (Essence, Diesel, 1.5L, 2L...),
sans ambiguı̈té, la codification finale obtenue permet – les volumes d’habitacles (3-5 portes, break...),
d’obtenir automatiquement la gamme de fabrication – les normalisations des pays d’exportation.
du produit ainsi que le prix de vente. Un argument commercial est que chez tel ou tel
constructeur, pour un même type de véhicule,
Captirol a relevé les avantages suivants : il n’existe pas deux voitures identiques, puisqu’il
– le calcul du prix est plus précis et plus rapide qu’il n’existe pas deux clients identiques. Sachant que la
ne l’était auparavant (utilisation de la gamme de quasi-totalité des fonctions (climatisation, autoradio,
fabrication et du prix de chaque composant pour le pack électrique, ...) ont un impact sur les faisceaux
calcul automatisé), électriques, nous pouvons noter ici la difficulté que
– gain de temps entre commande et gamme de fa- peut éprouver l’équipementier pour la gestion et la
brication (la gamme est générée automatiquement fabrication d’un tel produit. De plus, le rythme de re-
d’après la codification du type de capteur), nouvellement de la gamme de véhicules (millésimes,
1/2 millésimes) ainsi que les modifications et évo-
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lutions techniques invisibles pour le client ont sou- Tout d’abord, l’analyse bibliographique montre que
vent un impact sur les faisceaux électriques. A cela, la diversité des produits a de nombreuses origines et
s’ajoute le système de gestion de l’approvisionnement touche plusieurs services d’une même entreprise. Une
des constructeurs, qui pour limiter leurs stocks et fa- action allant dans le sens de la maı̂trise de la diversité
briquer le ”juste nécessaire” fonctionnent en juste-à- devra donc être une action transversale à l’entreprise
temps. Il faut donc fabriquer un produit de grande impliquant de nombreux paramètres de natures diffé-
diversité et le livrer très rapidement au client. rentes. Il ressort que la variété optimale des produits
dépend de plusieurs facteurs marketing, économiques
Jusqu’alors, pour maı̂triser ces deux caractéristiques et industriels fonctions de la stratégie de l’entreprise
contradictoires (grande diversité et faible délai), dans son contexte de concurrence sur le marché consi-
l’équipementier fabriquait des faisceaux enveloppes, déré. Enfin, la littérature propose des outils et métho-
c’est-à-dire des produits standardisés qui satisfont à dologies pour permettre l’adaptation du produit et du
des ensembles de besoins, et donc à des fonctions qui process face à la diversité des besoins des clients.
ne seront pas systématiquement utilisées.
L’analyse des cas industriels montre que sous une
Suivant une politique de minimisation des coûts, les même dénomination se cache en fait un ensemble de
constructeurs ne veulent plus s’acquitter des fils non problèmes différents. Il apparaı̂t aussi que l’évolution
utilisés et présents dans les faisceaux électriques, qui des pratiques vers la prise en compte de la diversité
représentent un signe de non qualité (les fils bougent, peut provenir de paramètres internes (pour Captirol
vibrent, font du bruit, ...) et un surcoût non justi- et SchnElec cela vient d’une volonté de rationaliser)
fié. L’équipementier doit alors fabriquer les produits ou de paramètres externes (dans le cas ValConSys,
exacts tout en respectant de courts délais de livraison. la prise en compte de la diversité provient d’une de-
mande externe). Dans les cas observés, il est a no-
Pour réaliser les faisceaux électriques, ValConSys dis-
ter la complexité du problème rencontré (multiplicité
pose de sites de proximités et de sites délocalisés. Les
des paramètres, des acteurs, des solutions...). Dans
sites dits de proximité sont des sites situés à faible
les différents cas, l’utilisation de démarches globales
distance du donneur d’ordres (parfois dans les bâti-
pour aborder et gérer la diversité a pu être observée.
ments mêmes du donneur d’ordres) qui permettent à
ValConSys d’avoir une très forte réactivité par rap- Dans les 3 cas industriels, l’origine de la diversité pro-
port aux demandes du donneur d’ordres. Les sites vient de la volonté affichée de satisfaire les besoins des
délocalisés sont des sites distants avec des coûts de clients au plus proche. Ensuite, la stratégie est de li-
production à meilleur marché. miter autant que possible la diversité en interne. Il
n’a pas été observé de recherche de diversité optimale
Afin de minimisation ses coûts, ValConSys réalise des
mais plutôt une recherche de solutions techniques et
modules industriels préassemblés dans les sites délo-
organisationnelles visant la rationnalisation des pro-
calisés. Ces modules sont ensuite acheminés vers les
duits et processus menant à une diversité produit ap-
sites de proximité où ils seront assemblés selon les
parente infinie.
besoins spécifiques de chaque client. Ceci permet de
fabriquer au fur et à mesure des informations reçues. Ceci ouvre de nombreuses perspectives de recherches.
Le temps de fabrication des différents modules n’ap-
paraı̂t plus, seulement le temps d’assemblage final. Il apparaı̂t tout d’abord qu’il n’y a pas une concep-
Cela permet de diminuer le délai ”réception des infor- tion unique du problème de la diversité. Sous le cou-
mations / mise à disposition du faisceau électrique”. vert d’une même dénomination, se cachent en réa-
lité des problèmes différents, il serait important de
Dans cette troisième étude, la solution apportée les qualifier. A partir de là, il serait intéressant de
consiste à jouer sur l’assemblage des produits finis en définir quelques familles de problèmes de diversité et
utilisant des préassemblages à partir de composants des types d’approche à mettre en correspondance.
standards et de différencier les produits au moment
de l’assemblage final, juste avant de livrer le client. Le problème de la diversité et de sa gestion n’est pas
qu’une question d’optimisation technico-économique.
Elle est également liée à des questions de stratégie
6. Conclusion industrielle et d’organisation industrielle, notamment
au niveau de la conception. Elle résulte aussi de la
combinaison de jeux d’acteurs, qui chacun a sa propre
Revenons en au sujet de l’article : la gestion de la
rationalité dans l’espace de contrainte et d’incerti-
diversité. L’approche proposée ici consistait en une
tude qui lui est propre, mais qui mis bout à bout
analyse bibliographique permettant de comprendre
conduit à plus de diversité qu’il ne serait globale-
les orientations de la gestion de la diversité, et par une
ment nécessaire. Il ne suffit donc pas d’optimiser ; il
étude de cas industriels montrer la pratique réelle.
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faut comprendre les logiques d’action sur le terrain [11] I. Kocher and P. Rolland. Quand les structures
et reconcevoir l’organisation non pas autour d’un op- dessinent les produits. la diversité dans l’indus-
timum, mais autour d’une réduction des causes qui trie automobile. Gérer et comprendre, 39 :38–48,
conduisent les acteurs à diversifier plus que le globa- 1995.
lement nécessaire d’une point de vue économique. [12] H.L. Lee. Effective inventory and service mana-
gement through product and process redesign.
Enfin, il serait intéressant lors de la conception d’une
Operations Research, 44(1) :151–159, 1996.
famille de produits de chercher à prendre des décisions
transversales visant à intégrer les aspects de concep- [13] H.L. Lee and C.S. Tang. Modelling the costs
tion du produit, du process et de la logistique. Ces and benefits of delayed product differentiation.
trois paramètres sont liés et dans le cas des produits Management Science, 43(1) :40–53, 1997.
à forte diversité un mauvais choix sur l’un de ses pa- [14] J.L. Loubet. Un exemple de sortie de crise : Ci-
ramètres peut engendrer des surcoûts difficiles à cor- troën (1935-1938). Actes du Gerpisa, n16 - Ford
riger par la suite. et les autres entre les deux guerres, juil. 1995.
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