Vous êtes sur la page 1sur 10

8e Conférence Internationale de MOdélisation et SIMulation - MOSIM’10 - 10 au 12 mai 2010 - Hammamet - Tunisie

« Evaluation et optimisation des systèmes innovants de production de biens et de services »

CONCEPTION ET DEVELOPPEMENT D’UN LOGICIEL DE SIMULATION


DU PROCESSUS STRATEGIQUE

O. BELMOKHTAR, M. AIB M.T.OUDJET, A.OULMANE

Génie Industriel -ENP Génie Industriel -ENP


10 Hacen Badi, El Harrach, Alger 10 Hacen Badi, El Harrach, Alger
oumh_bel@yahoo.fr, mabrouk.aib@mem.gov.dz

RESUME : L’objectif de ce travail consiste à proposer un cadre de modélisation du processus d’élaboration de la


stratégie en intégrant les différentes approches traitant de ce domaine à savoir la stratégie de positionnement et la stra-
tégie de mouvement. Les outils utilisés sont : le Balanced ScoreCard, pour la modélisation de l’entreprise, le modèle
de simulation NKβ Landscape et le cadre intégrateur de T. Hutzschenreuter et I. Kleindienst.
L’intégration et l’articulation de ces différentes méthodologies ainsi que la proposition de modèles génériques relatifs
au processus stratégique permettent de modéliser et concevoir un logiciel possédant une interface graphique conviviale
permettant la création, le paramétrage et la simulation du processus stratégique de plusieurs entreprises.

MOTS-CLES : Positionnement stratégique, stratégie fonctionnelle, simulation, tableau de bord, indicateur de perfor-
mance, organisation.

cette problématique à l’effet de traduire sous forme d’un


1 INTRODUCTION logiciel de simulation, pour les besoins des dirigeants
d’entreprises, leur permettant d’analyser et d’anticiper
Dans un contexte de mondialisation des échanges, la les performances attendues selon des scénarios et de par-
recherche de la compétitivité devient la préoccupation tager de manière explicite le processus de formulation de
majeure des dirigeants d’entreprises. Cette situation les leur stratégie avec les parties prenantes de l’entreprise.
contraint à se doter d’une stratégie découlant d’une vi- Cet outil pourra aussi être exploité dans le cadre de la
sion claire et partagée tenant compte des contraintes recherche en management stratégique car il permet de
environnementales. L’entreprise doit développer sa ca- simuler le processus stratégique de l’entreprise. En effet,
pacité à identifier les changements, même lents et diffi- nos travaux portent sur la conception et la réalisation
ciles à repérer et doit pouvoir modifier l’équilibre con- d’un modèle de simulation exploitant notamment le con-
currentiel à son avantage. cept de Balanced ScoreCard (Kaplan R.S. et Norton
D.P., 2001] afin de permettre de sélectionner, parmi un
L’analyse de l’état de l’art en la matière propose deux éventail de stratégies possibles, celle qui présente pour
approches pour étudier la stratégie. Des chercheurs, à l’entreprise le meilleur niveau de performance que l’on
l’instar de Porter (Porter M.E.,1986), se sont intéressés désignera comme étant la stratégie optimale. Cette sélec-
aux stratégies génériques possibles (domination par les tion s’effectuera à travers l’analyse d’un ensemble de
coûts, différenciation, ...) que devraient adopter les en- paramètres déclinés selon les différents axes de progrès
treprises. Il s’agit ici, de définir le contenu stratégique de l’entreprise.
« strategic content ». Un autre courant, récent, s’intéresse
à la manière dont les stratégies sont élaborées. La préoc- 2 PILOTAGE DE LA PERFORMANCE
cupation devient la description du processus stratégique
« strategic process ». Cette vision confère une impor- Afin d’insérer cette étude dans son cadre général nous
tance particulière au rôle des individus (et aux groupes) avons d’abord défini le concept de stratégie en précisant
au sein de l’organisation et à l’impact de leurs caractéris- l’évolution de la pensée stratégique dès les années
tiques cognitives sur le processus stratégique. soixante où chaque courant a apporté son lot de mé-
thodes et d’outils d’analyses stratégiques (Aib M., 2005)
(Baghli Y. et Sahar., 2006) (Chandler A.D., 1972),
Dans ce cadre, nos travaux ont pour objectif de déve- (Bouzidi H. et Outayeb A., 2007). Dans un second lieu,
lopper un outil méthodologique qui permettra de conci- nous décrivons le déploiement des objectifs stratégiques
lier les différentes approches théoriques: stratégie de à travers le processus de pilotage stratégique, en mettant
mouvement vs stratégie de positionnement et « contenu particulièrement l’accent sur l’explication des différentes
stratégique » vs « processus stratégique » à travers le phases de ce processus. (Les flèches en pointillés entre
développement d’un modèle global. Ce travail intègre
MOSIM’10 - 10 au 12 mai 2010 - Hammamet - Tunisie

les étapes de la figure 1 soulignent le caractère itératif du La performance


processus de planification stratégique et de contrôle.) En gestion, la performance est défini comme la réalisa-
1. Missions
tion des objectifs de l'entreprise ce qui implique l'exis-
Phase 1: Définition tence d'un référent en mettant en exergue ses deux carac-
des objectifs de
l’organisation téristiques : elle est multidimensionnelle et subjective
2. Objectifs globaux
puisqu'elle quantifie et compare le résultat : la réalité, par
rapport à un souhait. (Meziane N. et Ouerdi L., 2005)
3. Etude de l’environnement

Mesure de la performance
4. Analyse SWOT
Phase 2: Evaluation La performance d’une entreprise peut être mesurée de
de la Situation
différentes manières, souvent complémentaires mais
devant toutes converger vers les mêmes valeurs straté-
5. Hypothèses et Scénarios
Boucle de pilotage
giques fixées par les dirigeants. Van Weele A. (2001)
donne à ce terme de « performance » une dimension évo-
6. Stratégies et objectifs
opérationnels luée en le décrivant comme une combinaison de
l’efficacité et l’efficience. La performance se situe dans
7. Estimation des résultats
escomptés
Phase 3: Formulation
de la stratégie
le triptyque : objectifs -moyens ou ressources -résultats.

8.Identification des plans Indicateur de performance


alternatifs
Un indicateur peut être de type qualitatif ou quantitatif.
En général, on identifie un indicateur à l’obtention d’un
Mesure de la 9. Budgets
performance et
résultat mesurable, cependant, certaines informations
Phase 3: Allocation
correction
des ressources ont plus de valeur sous une forme qualitative. Leur utili-
10. Programme de réalisation
détaillé sation se complète lorsqu’il s’agit de bien saisir une si-
tuation complexe ou un résultat combinant un ensemble
Figure 1 : le pilotage stratégique de mesures.
Le choix des indicateurs constitue une instrumentation et
- La phase I définit les objectifs globaux de une quantification des objectifs pour rendre la mise sous
l’entreprise : les missions et les visions ; contrôle. Ceci nous a permis de situer la performance au
cœur de la problématique de l’entreprise, et ainsi justifier
- La phase II représente une étude des environ- le fait d’opter pour une modélisation de l’entreprise à
nements interne et externe ; travers des indicateurs de performance dans notre mo-
dèle de simulation.
- La phase III définit la formulation de la straté-
gie à travers l’utilisation des éléments de la
2.1 Les systèmes de mesure de la performance
phase II dans la déclinaison des objectifs glo-
baux en stratégies opérationnelles et fonction- Le but ultime de tout système de mesure de la perfor-
nelles ; mance est la conception et la mise en œuvre d’un « ta-
bleau de bord » (Giraud F. 2008). Nous considérerons
- La phase IV traduit les plans identifiés en phase qu'un système de mesure est pertinent lorsqu'il apporte au
II en budgets détaillés et en programmes qui se- manager une information de gestion cohérente avec les
ront déclinés à travers les niveaux opérationnels
exigences du pilotage de son activité.
de l’entreprise. Les plans devront ensuite être
pilotés à l’aide d’un système de mesure de la
Le Balanced ScoreCard (BSC) : système de mesure
performance. Les éléments résultants de ces
de la performance de Norton et Kaplan (Kaplan R.S.
mesures viendront alimenter la phase II pour la
et Norton D.P., 2001)
future formulation de la stratégie. C’est la
C’est une approche stratégique et un système de gestion
boucle de pilotage stratégique que l’on peut voir
de la performance qui combine l’utilisation de
en pointillé sur la figure précédente.
l’information financière et non financière afin de per-
mettre aux gestionnaires de mieux comprendre et de
Le pilotage stratégique suit donc la trajectoire stratégique
mieux établir les relations de causes et effets des proces-
définie et ses inflexions au cours du temps. Il apporte de
sus opérationnels et l’atteinte des objectifs financiers de
ce fait, un avantage décisif à l’entreprise en accélérant sa
l’entreprise. Dans cette optique, Kaplan et Norton ont
capacité de réaction stratégique (Aib M. 2005).
défini quatre perspectives différentes par lesquelles l'ac-
tivité d'une organisation peut être évaluée : Perspective
Le processus d’élaboration de la stratégie est difficile-
Finance (comment sommes nous perçus par nos action-
ment modélisable comme l’atteste les différentes écoles
naires ?) ; Perspective Client (comment sommes nous
de pensée. Aussi, sa mise œuvre doit être accompagnée
perçus par nos clients ?) ; Perspective Processus Internes
d’un système d’indicateurs de performance. (quels sont les processus internes dans lesquels nous
devons exceller pour réussir ?) ; Perspective Apprentis-
MOSIM’10 - 10 au 12 mai 2010 - Hammamet - Tunisie

sage Organisationnel (comment optimiser notre capacité Figure 2 . La carte stratégique (Kaplan S. et Norton P.,
à changer et à nous améliorer ?) 2001)

Système d’indicateurs de performance Dans la méthodologie de Kaplan et Norton, la recherche


d'objectifs clés pour chaque perspective (Financière,
Ces quatre perspectives donnent quatre catégories d'indi- Clients, Processus internes et Apprentissage Organisa-
cateurs : des indicateurs de résultats financiers, (ROIC, tionnel) est guidée par une représentation générique de
la croissance du CA) ; des indicateurs mesurant la per- ces perspectives (figure 3.) :
ception par les clients (la satisfaction des clients, les
parts de marché, …) des indicateurs liés aux processus
internes (les indicateurs de délai, de taux de défaut, de
productivité, …) ; des indicateurs d'apprentissage : (turno- Perspective
Valeur pour l’actionnaire :
financière
ver des employés, la disponibilité des informations,…). Croissance/Rentabilité/Equilibre

Le BSC comme outil de modélisation de l’entreprise


La modélisation de l'entreprise permet la représentation Perspective Attributs du produit Relation Clients Image de marque
de son fonctionnement à l'aide de concepts capables de Clients
décrire la stratégie, l’organisation et la performance. Le
BSC représente l’entreprise à travers la caractérisation de
Gestion
ces différentes activités. Il permet de structurer ses diffé- Perspective des
Opérations de
Respect des lois et de
Innovation production et
rentes activités et leurs articulations via le « schéma processus internes relations l’environnement
logistique
clients
explicatif de la performance ». En utilisant cet outil
comme support de la modélisation de l’entreprise, nous
arrivons à expliquer son fonctionnement au vue de sa Capital humain (compétences, formation, connaissances)
structure organisationnelle et, ainsi, analyser son com- Perspective
Compétences Capital d’information (systèmes, bases de données, réseaux)
portement. Développement
Capital organisationnel (cultures, leadership, travail en équipe...)
Notre modélisation basée sur le BSC prévoit d’analyser les
relations de cause à effet par une combinaison d'indicateurs
de constat du résultat (indicateurs financiers) et d'indica-
teurs de déterminants du résultat (indicateurs de leviers). Figure 3. Représentation générique de la carte straté-
Ces leviers d’action représentent, concrètement, les diffé- gique. (Kaplan S. et Norton P., 2001)
rentes fonctions et structures classiques de l’entreprise. De
ce fait, la combinaison de l’organisation et de l’ensemble Cette répartition des objectifs au sein des quatre catégo-
de ces indicateurs permet de représenter entièrement ries d'indicateurs favorise l'équilibrage du Balanced Score-
l’entreprise. card, car elle force à considérer l'ensemble des objectifs
d'une catégorie et limite le risque de surdimensionne-
Le schéma de la performance du BSC permet de com- ment de certains axes de performance. De plus, elle
prendre la structure et l’articulation des différentes acti- oblige les décideurs à équilibrer leurs objectifs de court
vités de l’entreprise, en la modélisant. terme (souvent financiers) et leurs objectifs de plus long
terme.
Positionnement Stratégique

3 CONCEPTION D’UN LOGICIEL POUR LA


Positionnement et Analyse de l’environnement
Formulation de la SELECTION DE LA STRATEGIE OPTIMALE
Stratégie

Stratégies de l’entreprise Le modèle de simulation développé intègre les diffé-


rentes approches et écoles stratégiques (Aib M., 2005),
Budgets
en incluant les positionnements stratégiques que
Déploiement de la Mesure de la
l’entreprise peut adopter, et permet de prévoir les per-
Stratégie au niveau
opérationnel
Fonctions de l’entreprise Performance
et correction
formances souhaitées à travers l’instrument de mesure de
la performance (BSC).
Système de mesure de la performance

L'objectif de ce travail est de comprendre comment les


Mesure de la
Performance
Indicateurs de Performance modes de gestion et de prise de décision définissent la
dynamique des performances de l'entreprise et
T d’expliquer la façon dont l'hétérogénéité dans la prise de
décision explique l'hétérogénéité de la performance de
l'entreprise. Et ceci par une modélisation de l’entreprise
basé sur son système de mesure de la performance.
MOSIM’10 - 10 au 12 mai 2010 - Hammamet - Tunisie

Le modèle de simulation développé a fait appel à l’étude Objectif : Le choix du positionnement est un paramètre
de concepts de modélisation et de simulation. Les limites clé de l’entreprise qui dessine le premier niveau de
des langages de simulation orienté objet nous ont orienté l’organisation. Il s’agit fixer les objectifs globaux à at-
vers le langage de programmation Delphi 2007 de Bor- teindre. (Barabel M. et Meier O., 2008) Il représente les
land Inc. différentes relations entre indicateurs de performance.

Nous proposons une librairie de positionnements stra-


3.1 Présentation du modèle de simulation tégiques les plus classiques: Coûts ; Différenciation ;
Innovation ; Croissance ; Alliance.
La simulation du processus stratégique d’une entreprise
passe d’abord par la sélection de son positionnement
Hypothèse 1. Nous modélisons ces relations par des
stratégique et de ses thématiques stratégiques. Disposant
coefficients spécifiques à chaque positionnement straté-
d’une batterie de stratégies fonctionnelles à mettre en
gique et que l’utilisateur peut modifier les valeurs.
œuvre elle leur alloue des budgets spécifiques. En se-
cond lieu, elle est représentée par l’ensemble des indica- Phase 1: Définition
teurs de performances et de son organisation. des buts de
l’organisation
L’évolution de l’entreprise et de ses performances pourra
être suivie en observant l’évolution de ses indicateurs de
Choix du
performance. C’est le schéma explicatif de la perfor- positionnement Coût
stratégique
mance qui articule les différentes relations entre les indi-
Différentiation
cateurs de performance.
Objectifs Globaux/ Schéma Explicatif Phase 2: Analyse
Innovation
Vision de la performance de l’environnement
Une vision d’ensemble
Le modèle global de simulation repose sur le cadre inté- Croissance

grateur de Thomas Hutzschenreuter et Ingo Kleindienst Alliance


(2006) qui, en analysant un grand nombre de travaux
scientifique portant sur le processus stratégique, ont dé-
fini trois catégories de facteurs: les antécédents, le pro- Figure 4. Sous Processus « Choix du positionnement
cessus stratégique, et les outputs. Les antécédents aussi stratégique »
bien que les caractéristiques du processus influencent des
résultats économiques et non-économiques. Conceptuali-
sant le processus stratégique comme un processus pério- Thématiques stratégiques
dique, il est évident que ses outputs sont également le con- Objectif : Définir le deuxième niveau de l’organisation
de l’entreprise c’est établir une étude de l’environnement
texte dans lequel le processus suivant se produit.
interne et externe de l’entreprise afin de mettre en œuvre
Les antécédents comprennent :
les grands moyens nécessaires à la réalisation des objec-
- L’organisation de l’entreprise : nous avons retenu
le modèle NKβ combiné avec le schéma explicatif de tifs relatifs au positionnement stratégique. « Ce travail
d’analyse et de veille concurrentielle doit en effet per-
la performance qui permet de représenter les liens de
mettre à l’entreprise d’apprécier dans quelle mesure les
causalité entre les différentes activités de
l’entreprise ; défis externes (prévisibles) sont en mesure d’affecter la
- Le contexte stratégique : nous avons proposé 3 ni- capacité de la firme à réaliser ses objectifs. » (Barabel
M. et Meier O., 2008)
veaux de définition stratégiques structurés hiérarchi-
.
quement (Positionnement stratégique, Thématiques
Hypothèse 2. Nous proposons d’établir une librairie
stratégiques et Stratégies fonctionnelles) ;
de thématiques stratégiques et de choisir les plus cohé-
- Les performances passées : à travers eux, les choix
stratégiques passés de l’entreprise influencent les rentes avec le choix du positionnement stratégique :
choix futurs ;
Positionnement Thématiques stratégiques
- Les ressources : humaines, financières, technolo-
stratégique
giques et organisationnelles qui sont évalué dans
notre modèle à travers les indicateurs de performance
du BSC; Coûts Supply Chain Management
Capital information
Capital humain
Positionnement stratégique
Qualité produit ou service
Pour l’école du positionnement stratégique, il n’existe
que quelques stratégies clés possibles, assimilables à des Différenciation Qualité produit ou service
positions de marché. Elle conserve l’idée que la stratégie Innovation
précède la structure, en admettant que la structure du Relation Client
secteur d’activité oriente la position stratégique, qui à Image de marque
son tour dicte la structure de l’entreprise. La stratégie Innovation Innovation
suppose une adaptation à l’environnement pour acquérir Capital humain
une position dominante et pouvoir la défendre. Qualité produit ou service
MOSIM’10 - 10 au 12 mai 2010 - Hammamet - Tunisie

Croissance Supply Chain Management Elle conduira à l’implémentation de la stratégie au ni-


Image de marque veau des unités opérationnelles à travers des plans
Capital information d’action à moyen et court termes.
Alliance Capital information
Qualité produit ou service Hypothèse 3. Nous établissons, pour chaque théma-
Image de marque tique stratégique, un ensemble de stratégies fonction-
Tableau 1. Les thématiques stratégiques les plus nelles type qui correspondent aux principales fonctions
cohérentes avec le positionnement stratégique d’une entreprise.

La déclinaison des thématiques stratégiques spécifiques


au positionnement stratégique permet de définir le deu- Thématiques Stra- Stratégies Fonctionelles
xième niveau de l’organisation qui se compose d’un en- tégique
semble de managers ayant chacun à gérer une théma-
tique stratégique. Supply Chain Ma- Production
Toute modification de cette liste de thématiques se ré- nagement Achat
percute sur l’organisation de l’entreprise. Gestion des coûts
La liste complète des thématiques présente dans la li- Gestion de la qualité
brairie est la suivante : Supply Chain Management ; Ca- Gestion des Stocks
pital humain ; Capital information ; Innovation ; Marke- Capital humain Formation
ting Customer Relationship Management ; HSE. Amélioration des procédures
Gestion de la Motivation

Phase 2: Analyse
Capital information Systèmes Information
de
l’environnement Supply Chain Innovation Recherche & Développement
Management
Marketing - CRM Satisfaction Client
Capital humain Gestion de l’Image de marque
Etude de la
Gestion de la relation client
situation
Capital information HSE Gestion HSE

Ressources et Tableau 2. Les stratégies fonctionnelles type correspon-


Innovation Choix des Phase 3 :
moyens (Financières, dant aux thématiques stratégiques
humaines et Thématiques Formulation de la
organisationnelles) stratégiques stratégie
Marketing
Les stratégies fonctionnelles définissent le troisième ni-
Customer veau de l’organisation que nous avons conçu. Chacune
Relationship d’elles sera gérée par un responsable (l’agent) qui solli-
Management citera notamment le budget nécessaire pour optimiser la
Analyse SWOT
fonction dont il a la charge. Les budgets et les perfor-
HSE mances seront pilotés à l’aide du système de mesure
de la performance retenu le BSC.

Figure 5. Sous Processus « Choix des Thématiques stra-


tégiques »

Stratégies fonctionnelles
Objectif : Elles sont considérées comme des leviers
d’action sur lesquelles l’entreprise agit afin d’améliorer
sa performance globale et réaliser les objectifs straté-
giques. Il s’agit ici de décliner la stratégie par
l’allocation des ressources aux différentes fonctions de
l’entreprise.
MOSIM’10 - 10 au 12 mai 2010 - Hammamet - Tunisie

(logistique de type 2). A ces trois formes types, nous


Phase 3 : Satisfaction Client Gestion des coûts proposons à l’utilisateur de modifier les paramètres des
Formulation de la fonctions existantes ou d’introduire une fonction person-
stratégie nalisée qu’il saisira directement.
Image de marque Stocks
Objectifs Afin de normaliser les calculs d’optimisation, nous pro-
opérationnels Consolider une forte posons de donner aux différents indicateurs de perfor-
HSE
relation client mance des notes entre 0 et 100 où 0 est la plus mauvaise
Phase 4 : Système de
Stratégies
Recherche & mesure de la
note et 100 la meilleure. Ainsi l’objectif local est de
opérationnelles et
Développement
Formation
performance maximiser cette note, quelque soit l’indicateur. Cette
fonctionnelles
organisationnelle normalisation n’est pas restrictive car il est aisé d’établir
Amélioration des une bijection entre la mesure réelle de l’indicateur et la
Production
procédures note correspondante.
Motivation du Les analyses post-simulation permettent alors
Achats
personnel
d’interpréter les notes résultantes de chaque indicateur.
Gestion de la qualité Information
Le schéma explicatif de la performance
Appelé aussi « carte stratégique », il traduit les relations
Figure 6. Sous Processus « le choix des stratégies fonc- de causes à effet entre les activités de l’entreprise et
tionnelles » permet d’explique la performance globale de
l’entreprise. Les indicateurs appartenant aux axes amont
impacteront, directement ou indirectement, les indica-
Le système de mesure de la performance (BSC) teurs plus en aval (cf. figure 3).
Objectif : Structurer les activités et leur articulation se-
lon le schéma explicatif de la performance. L'élaboration La réflexion sur la construction de la carte stratégique
du BSC consiste à modéliser les différentes fonctions de nous a menés dans un premier temps à identifier les pro-
l’entreprise. cessus clés de performance (stratégies fonctionnelles) à
partir de la chaîne de valeur d’une entreprise générique.
Hypothèse 4. La conception de l’outil prend en
compte dans son élaboration et son application les ni- Dans un second temps, nous nous sommes interrogés :
veaux centralisés de l’organisation. En effet, le logiciel comment améliorer la satisfaction des clients ?, comment
gère les trois couches les plus élevées de l’organisation augmenter la part de marché ?, comment diminuer les
(CEOManagersAgents). Le déploiement de l’outil coûts ?, comment améliorer la qualité de produit ?, ...
vers des niveaux plus opérationnels est possible soit au Ces questionnements nous ont permis de construire le
travers de la construction de BSC locaux à partir de cer- schéma de la performance.
tains objectifs du BSC de niveau supérieur, soit par la
définition de projets associés à ces objectifs. Par exemple, une meilleure « formation du personnel »
contribue à l’amélioration de « la qualité du produit »
Hypothèse 5. Nous avons considéré que l’atténuation
qui, à son tour, contribue à augmenter la satisfaction
des effets est linéaire dans le temps. La durée de l’effet
client, etc. Ce faisant, nous avons pu construire un sché-
jusqu’à sa disparition est paramétrable par l’utilisateur.
ma explicatif de la performance globale de l’entreprise, à
travers lequel l’ensemble des stratégies fonctionnelles de
Fonctions d’impacts
Objectif : Afin de modéliser la relation entre une straté- l’entreprise sont représentées et reliées.
gie fonctionnelle donnée et les indicateurs concernées,
nous avons définit le concept de fonctions d’impact. L’étude de quelques schémas de performance éclaire sur
les liens de causalité entre des stratégies fonctionnelles et
des indicateurs de performance génériques (c'est-à-dire
Hypothèse 6. Nous suggérons d’associer à chaque
des indicateurs qu’il faudra adapter à la stratégie de
stratégie fonctionnelle un indicateur de performance is-
l’entreprise). (Goinard F., 2007), S. M. (Hronec S.M.,
sue de l’élaboration du BSC. Ainsi, l’investissement
dans une stratégie fonctionnelle donnée impacte son in- 1995), (Aubert A., 2007), (Johnson G., et all, 2008),
dicateur de performance spécifique. (Tidd J., 2006),( B. Gazier B., 2004), (Bailey A., 2007)

Hypothèse 7. L’évolution de l’indicateur de perfor-


mance en fonction du montant investi dans la stratégie
fonctionnelle dont il est associé est modélisée par une
fonction mathématique.

D’après la littérature, elles peuvent être de trois formes :


Linéaire, Sigmoïde (logistique de type 1), gaussienne
MOSIM’10 - 10 au 12 mai 2010 - Hammamet - Tunisie

Fonctionnement : L’idée générale sur laquelle repose la


Organisation et
méthode NKβ est assez simple : pour une organisation
% Clients Coût de revient /
Satisfaits Prix de vente. Fonctions de donnée et un niveau de centralisation donné, nous propo-
Phase 4 : l’entreprise sons de parcourir l’organisation fonction par fonction
Système de Notoriété de
Taux de rotation afin optimiser les budgets alloués à ces dernières dans
l’image de
mesure de la marque.
des stocks
l’objectif d’améliorer l’ensemble des indicateurs de per-
performance formance. En exploitant les fonctions d’impact, et les
(BSC)
Relation Client Taux de fréquence budgets maximaux alloués aux différentes stratégies
fonctionnelles, le responsable (resp. PDG, manager ou
Indicateurs de
% des ventes Phase 5 : agent) décide, si la hiérarchie de l’entreprise le lui per-
Nombre d’heures
réalisées sur les
Fonctions d’impact Déploiement de la met, d’investir un montant dans la fonction qu’il occupe
performance nouveaux de formation
produits. stratégie
en tenant compte de la performance passée réalisée à
Taux de
Taux l’année n-1. Au début de chaque période (année), la note
rendement global
(TRG)
d’absentéisme de l’indicateur de performance spécifique à chaque fonc-
tion de l’entreprise est considérée comme un critère
Délais de livraison % Commandes
fournisseurs livrées à temps d’optimisation du budget à allouer.
Ratio de
% produits non-
conforme au
disponibilité des
informations
Résultats : Après déroulement du processus d’allocation
contrôle final
stratégiques de ressources et des budgets détaillés par fonction, il
prendre en compte les améliorations (ou détériorations)
Figure 7. Sous Processus « Choix d'un système d'indica-
produite au cours de la période considérée afin qu’ils
teurs de performance »
constituent des antécédents (input) de la période suivante
de la simulation.
Déploiement de la stratégie
Objectif : La dernière phase du processus de pilotage
Phase 5 : Organisation et Système de
stratégique a comme objectif de traduire les plans et les Déploiement de la Fonctions de mesure de la
Schéma Explicatif
objectifs opérationnels et fonctionnels en budgets détail- de la performance
stratégie l’entreprise performance
lés et programmes des activités. Chaque agent gère une
fonction de l’entreprise, présentant des relations de
causes à effet avec un certain nombre d’indicateurs de
Allocation des
performance (schéma explicatif de la performance), afin budgets
d’améliorer un indicateur de performance spécifique à
cette fonction par une allocation d’un budget annuel op-
timal. Par exemple, la fonction « Production » a comme Performances
objectif d’améliorer l’indicateur « Taux d’utilisation des Performance
passées
capacités de production » ou bien l’indicateur « Taux de
rendement global (TRG) ».
Objectifs
Nous avons apporté quelques modifications au modèle opérationnels
NKβ (Barr J., Hanaki N., 2005) original dans le but de
l’adapter à notre problématique, en l’occurrence simuler
le processus stratégique et l’évolution des indicateurs de Figure 8. Sous processus « Déploiement de la stratégie ».
performance.
La réflexion stratégique, d’après une étude de plusieurs
Hypothèse 8. La modélisation de l’environnement, orientations stratégiques dans vingt grandes entreprises
dans notre cas, est représentée par le schéma explicatif françaises (CA > 1 milliards €), de tous secteurs
de la performance qui explique les liens de cause-à-effets d’activité, n’est plus un apanage des seuls dirigeants. Les
entre les différents déterminants de la performance. En caractéristiques générales des processus décentralisés
d’autres termes, il explicite les relations entre chaque issues de cette étude permettent de cerner la réalité du
fonction et l’ensemble des indicateurs de performance cadre (managérial ou opérationnel) stratège dans les
pouvant être impactés par l’investissement dans cette grandes organisations.
fonction.
L’étude a permis de formuler quatre constats majeurs :
Hypothèse 9. En associant à chaque stratégie fonc- Les stratégies sont réfléchies par les managers (75% des
tionnelle un indicateur de performance : le décalage stratégies étudiées) ; (Barabel M. et Meier O., 2008) ;
entre l’investissement dans une fonction donnée et Les managers réfléchissent à la stratégie de manière
l’impact sur son indicateur spécifique est inférieur au autonome (75% des cas). Les managers sont à l’origine
décalage entre le même investissement et l’impact indi- de la moitié des stratégies (près de la moitié des orienta-
rect sur un autre indicateur de performance. tions stratégiques étudiées sont de type émergent). Les
managers opérationnels sont des stratèges anticonfor-
mistes.
MOSIM’10 - 10 au 12 mai 2010 - Hammamet - Tunisie

Le manager est généralement un cadre intermédiaire, Ainsi, chaque entreprise possède un ensemble de para-
c'est-à-dire qu’il est situé au moins à un niveau hiérar- mètres caractéristiques tels que l’organisation, le posi-
chique en dessous de la direction générale et qui encadre tionnement stratégique et le système d’indicateurs de
lui-même d’autres personnes. Très impliqué dans la plu- performance ; et un ensemble de procédures représentant
parts des orientations stratégiques de son entreprise, il en les différentes actions de gestion.
est également souvent l’initiateur. Il arrive cependant
que les dirigeants lui confient une « délégation La simulation d’entreprises a comme but de faire fonc-
d’orientation stratégique » en le chargeant du dévelop- tionner et simuler un ensemble d’entreprises simultané-
pement d’une idée stratégique. ment dans un même environnement concurrentiel. Les
résultats de simulation obtenus représentent les compor-
1. Missions Phase 1: tements des indicateurs de performances en fonction des
Définition des
objectifs de
Positionnement
Stratégique choix stratégiques de l’entreprise issues du paramétrage.
2. Objectifs globaux
l’organisation L’évolution des différents indicateurs de performance en
fonction des choix stratégiques de l’organisation est si-
mulée sur un horizon de 10 années.
3. Etude de Décalages
l’environnement d’impacts et
Durées des
Phase 2: effets
4. Analyse SWOT Thématiques
Evaluation de
Stratégiques
la Situation
Schéma
5. Hypothèses et
Boucle de pilotage Explicatif de la
Scénarios
performance

6. Stratégies et
objectifs opérationnels
Phase 3:
7. Estimation des Formulation Organisation
résultats escomptés de la stratégie

8.Identification des
plans alternatifs
Mesure de la
performance
et correction
9. Budgets
Phase 3:
Allocation des Algorithme NK Model
10. Programme de ressources
réalisation détaillé

Le pilotage stratégique. [AIB 2005] Architecture globale du logiciel

Figure 9. Architecture global du logiciel

L’architecture globale de ce logiciel est structurée en Figure 10. Choix du positionnement stratégique
plusieurs modules « objets » communiquant entres eux.
La simulation de différents scénarios fait de ce logiciel L’outil développé est constitué d’une interface graphique
un outil d’aide à la décision stratégique. Il présente une conviviale. Les captures suivantes illustrent les diffé-
grande flexibilité puisque l’utilisateur peut modifier tous rentes phases de paramétrage d’une entreprise.
les paramètres de son choix (thématiques stratégiques,
stratégies fonctionnelles, carte stratégique, etc.) en fonc- Dans la première phase l’utilisateur choisit le position-
tion des hypothèses issues d’études et travaux de re- nement stratégique de l’entreprise par exemple : stratégie
cherche ou de sa propre expérience. de domination par les coûts. Il introduit alors les valeurs
initiales des indicateurs de performance qui seront des
4. JEUX DE SIMULATION ET ANALYSE DES notes (entre 0 et 100).
RESULTATS
Le niveau de centralisation de la décision dans
A ce niveau de l’étude, il s’agit de créer et paramétrer l’organisation doit être précisé: on introduira 0 lorsque le
plusieurs entreprises et de les faire fonctionner simulta- PDG centralise la décision, 1 pour les managers et 2
nément, le système BSC permet d’estimer et d’expliciter pour une organisation décentralisée.
la performance réalisée par chacune d’elles en fonction
de la stratégie suivie.
Dans la deuxième étape, le logiciel propose à
La modélisation de l’entreprise à travers les différents l’utilisateur un ensemble de thématiques stratégiques les
outils exposés précédemment nous a permis la réalisa- plus cohérentes avec le positionnement stratégique choisi
tion d’un logiciel qui a comme objectif la simulation du préalablement. L’utilisateur peut modifier ou valider
processus stratégique au sein de l’entreprise cette liste de thématique : Supply Chain management,
capital information, capital humain et capital organisa-
tionnel (figure 11).
MOSIM’10 - 10 au 12 mai 2010 - Hammamet - Tunisie

L’utilisateur peut modifier les paramètres par défaut. Il


dispose aussi d’un outil permettant de saisir directement
la formule mathématique de la fonction d’impact.

Figure 11. Choix des thématiques stratégiques

Comme nous le remarquons sur la figure, l’ordre de ces


thématiques peut aussi être paramétré afin d’exprimer les
préférences et les priorités en matière d’allocation des
budgets. Dans cet exemple, la Supply Chain Manage- Figure 14. Evolution de l’indicateur productivité- salarié
ment prend 55% du budget global alloué aux stratégies en fonction des investissements en RH
fonctionnelles.
Les résultats de simulation obtenus représentent les
comportements des indicateurs de performances en fonc-
tion des choix stratégiques de l’entreprise issus du para-
métrage. L’évolution des différents indicateurs de per-
formance, en fonction des budgets investis dans les stra-
tégies fonctionnelles retenus dans l’organisation, est pré-
sentée graphiquement.

La figure ci dessus illustre l’évolution de l’indicateur


productivité par salarié en fonction de l’investissement
fonctionnel annuel dans la gestion des RH.

Figure 12. Choix des stratégies fonctionnelles Les résultats obtenus, sous forme de notes attribuées à
l’ensemble des indicateurs de performance, font alors
A la troisième phase, l’utilisateur définit les structures l’objet de plusieurs analyses post-simulation expliquant
de l’organisation de l’entreprise en précisant les straté- leurs sensibilités en fonction des choix stratégiques de
gies fonctionnelles correspondantes à chaque thématique l’entreprise. Ce logiciel présente de larges perspectives
stratégique. de développement, d’amélioration et d’optimisation des
méthodes de calcul qu’il exploite afin d’améliorer les
Dans la troisième colonne, l’utilisateur peut modifier les temps et les précisions de calcul ainsi que la fiabilité des
indicateurs de performance correspondant à chaque fonc- résultats.
tion de l’entreprise à travers une librairie d’indicateurs.

4 CONCLUSION GENERALE

Le travail de conception effectué dans le cadre de ce


projet a permis la réalisation d’un logiciel pour la sélec-
tion de la stratégie optimale de l’entreprise en s’appuyant
sur plusieurs outils et méthodologies conçus dans le do-
maine. L’objectif étant d’évaluer, mesurer et estimer la
performance de l’entreprise en fonction des choix et des
paramètres stratégiques décidés par celle-ci.

Figure 13. Choix des fonctions d’impact Nous avons modélisé l’entreprise en utilisant le
Balanced ScoreCard (BSC) développé par Norton et
Quant aux fonctions d’impact, le logiciel dispose d’une Kaplan et le modèle NKβ (Barr J., Hanaki N., 2005) puis
librairie de fonctions mathématiques prédéfinie. nous avons simulé le fonctionnement de l’entreprise à
travers l’évolution de ses indicateurs de performances.
MOSIM’10 - 10 au 12 mai 2010 - Hammamet - Tunisie

Ainsi, le modèle permet de déterminer, parmi un éventail Barabel M., Meier O., 2008, Manageor, éditions Dunod,
de stratégies, celle qui présente le meilleur niveau de France.
performance. Cette sélection s’effectuera à travers
l’analyse d’un ensemble de paramètres précis déclinés Barr J., Hanaki N., 2005, Firm Structure, Search and
selon les différents axes de l’entreprise. Environmental Complexity, Rutgers University Pa-
per, n° 2005-007, Newark.
Notre objectif étant le développement d’un outil de si-
mulation synthétisant et confrontant l’ensemble des Bouzidi H. et Outayeb A., 2007, Elaboration d’une mé-
théories et approches provenant des différentes écoles de thodologie de construction d’un système
pensée stratégique. Pour cela, notre modèle s’est appuyé d’indicateurs de performance et de pilotage straté-
sur les travaux de T. Hutzschenreuter et I. Kleindienst gique, Mémoire de fin d’étude, département Génie
(2006) qui ont développé un cadre intégrateur ayant pour Industriel, Ecole Nationale Polytechnique, Alger, Al-
objectif de positionner les différentes approches autour gérie.
du processus stratégique. Le modèle élaboré capte
l’ensemble des finalités et objectifs de l’entreprise à tra- Chandler A.D., 1972, Stratégies et structures de
vers un système d’indicateurs identifiés relatifs aux dif- l’entreprise, éditions d’organisation, France.
férents leviers d’action permettant d’atteindre ces objec-
tifs. Clivile V., 2003, spécification et modélisation d’un sys-
tème d’indicateurs de performance, Doctorant
Dans ce cadre, notre modèle constitue bien un outil LISTIC ESIA, France
d’aide à la décision qui permet aux dirigeants de
l’entreprise d’expliciter les hypothèses tacites qu’ils re- Gazier B., 2004, Les stratégies des ressources humaines,
tiennent lors de la formulation de la stratégie, éditions la découverte, France.
d’appréhender la dynamique complexe de
l’environnement économique dans lequel ils interagis- Giraud F., 2008, Contrôle de gestion et pilotage de la
sent avec leurs concurrents et enfin d’évaluer leurs op- performance 3ème édition, édition Gualino, France.
tions stratégiques.
Hronec S. M., 1995, Vital Signs, Arthur Anderson Ma-
Le logiciel développé sous Delphi, en exploitant les ca- nagement, éditions d’organisation, France.
ractéristiques de la simulation orientée objet. Il faut sou-
ligner qu’à l’instar des modèles de simulation de sys- Johnson G., Scholes K., Whittington R., Freryuerd F.,
tèmes complexes, la phase de paramétrage de la simula- 2008, Stratégique 8ème Edition, Pearson, France.
tion requiert des efforts importants si l’on souhaite obte-
nir des résultats d’un haut niveau de fiabilité. Kaplan S. & Norton P., 2001, The Strategy-Focused Or-
ganization, Harvard Business School, USA.

REFERENCES Kaplan S. & Norton P., 2004, Strategy Maps, Harvard


Business School, USA.
Aib M., 2005, La performance globale et le pilotage
stratégique dans l’entreprise, Mémoire de magister, Porter M. E. 1986, l’avantage concurrentiel, Inter-
département Génie Industriel, Ecole Nationale Poly- éditions, France.
technique, Alger, Algérie.
Tidd J., 2006, Management de l’Innovation, 1ère édition,
Aib M., Belmokhtar O., 2009, Conception d’un système De Boeck, Belgique.
de pilotage de la performance – cas d’une entreprise
gazière, Revue Française de Gestion Industrielle. Weele Van A., 2001, « Purchasing and Supply Chain
Management: Analysis, Planning and Practice »,
Aubert A., 2007, La gestion de la qualité, l’Université Cengage, 4th edition, London.
de Mons-Hainaut, France.

Bailey A., 2007, un investissement rentable, mettre


l’investissement en formation en rapport avec les ré-
sultats d’entreprise et l’économie, Conseil Canadien
sur l’Apprentissage, Canada.

Baghli Y. et Sahar Y., 2006, Système de mesure de la


performance et pilotage stratégique, Mémoire de fin
d’étude, département Génie Industriel, Ecole Natio-
nale Polytechnique, Alger, Algérie.