Por qué

trabajamos
Un TED original
Barry Schwartz

“Para la gran mayoría de personas, el trabajo se queda corto, muy corto. La pregunta es
¿por qué?”
 ****** Creado por el convertidor ebook - www.ebook-converter.com ******
****** Convertidor ebook DEMO - www.ebook-converter.com *******

Gracias por descargar este eBook de TED Libros. Únete a nuestra lista de correo para
obtener información actualizada sobre nuevos lanzamientos, ofertas, contenido adicional y
otros grandes libros de TED Libros y Simon & Schuster. HAGA CLIC AQUÍ PARA
REGISTRARTE

o visítenos en línea para inscribirse en

eBookNews.SimonandSchuster.com

****** Creado por el convertidor ebook - www.ebook-converter.com ******

****** Convertidor ebook DEMO - www.ebook-converter.com *******
 Por qué
trabajamos
Barry Schwartz

TED Books
Simon & Schuster

Nueva York Londres Toronto Sídney Nueva Delhi

TABLA DE CONTENIDOS
INTRODUCCIÓN La pregunta crucial
CAPÍTULO 1 La falsa justificación
CAPITULO 2 Cuándo el trabajo es bueno
CAPÍTULO 3 Cómo un buen trabajo se torna en malo
CAPÍTULO 4 La Tecnología de las Ideas
CAPÍTULO 5 El futuro del trabajo
EXPRESIONES DE GRATITUD
OBRAS CITADAS Y LECTURA ADICIONAL
SOBRE EL AUTOR
CONVERSACIÓN TED DE BARRY SCHWARTZ
CONVERSACIONES RELACIONADOS
TAMBIÉN DE TED LIBROS
ACERCA DE TED
ACERCA DE TED LIBROS
Para Ruby, Eliza, Louis, y Nico.
Que sus vidas estén llenas de oportunidades de un buen trabajo.
 Las ideas de los economistas y los filósofos políticos, tanto cuando son correctas y
cuando se equivocan, son más poderosas de lo que comúnmente se entienden. De
hecho, el mundo está gobernado por algo más. Los hombres prácticos, quienes creen
estar bastante exentos de cualquier influencia intelectual, son generalmente esclavos de
algún economista difunto.

John Maynard Keynes

 INTRODUCCIÓN

La pregunta crucial

¿Por qué trabajamos? ¿Por qué nos arrastramos a nosotros mismos de la cama
cada mañana en lugar de vivir compuesta por una aventura llena de placer tras otra? Qué
tonta pregunta. Trabajamos porque tenemos que sustentarnos. Claro, pero ¿es eso? Claro
que no. Cuando preguntas a las personas que se encuentran bien por su trabajo por qué
hacen el trabajo que hacen, casi nunca aparece el dinero. La lista de razones no monetarias
que las personas dan por hacer su trabajo es larga y convincente.

Los trabajadores satisfechos están comprometidos con su trabajo. Ellos se pierden

en ello. No todo el tiempo, por supuesto, pero con la suficiente frecuencia para que sea
relevante en ellos. Los trabajadores satisfechos son desafiados por su trabajo. Les obliga
a extenderse – saliendo de sus zonas de confort. Estos afortunados piensan que el trabajo
que realizan es divertido, a menudo en la forma de diversión de hacer crucigramas o
Sudoku.

¿Por qué otra razón trabaja las personas? Las personas satisfechas hacen su trabajo
porque sienten que están a cargo. Su jornada laboral les ofrece un grado de autonomía y
discreción. Y utilizan esa autonomía y discreción para lograr un nivel de maestría o
especialización. Aprenden cosas nuevas, desarrollándose como trabajadores y también
como personas.

Ellos hacen su trabajo porque es una oportunidad para el compromiso social. Hacen
muchas de sus tareas como parte de equipos, e incluso cuando están trabajando solos,
existe un montón de oportunidades para la interacción social durante momentos tranquilos
de trabajo.

Por último, se encuentran satisfechos con su trabajo porque encuentran lo que es

significativo para ellos. Potencialmente, su trabajo hace una diferencia en el mundo. Hace
mejor la vida de otras personas. E incluso puede hacer mejor la vida de otras personas en
formas significativas.

Por supuesto, algunas ocupaciones tienen todas estas características, y ninguno,

sospecho, tiene todas estas características en todo momento. Pero las características de
trabajo como éstas son las que nos hacen salir de casa, nos hacen llevar el trabajo a casa,
nos animan a hablar de nuestro trabajo con otros, y nos hacen reacios a retirarnos. No
podríamos trabajar si no se nos paga, pero esa no es la esencia del por qué hacemos lo
que hacemos. Y, en general, creemos que las recompensas materiales son una razón muy
mala para trabajar. De hecho, cuando decimos de alguien que "él está en esto por el dinero",
no somos meramente descriptivos; sino estamos emitiendo un juicio.

Estas diversas fuentes de satisfacción del trabajo plantean algunas preguntas muy
grandes. ¿Por qué, para la gran mayoría de personas en el mundo, el trabajo tiene pocos
o ninguno de estos atributos? ¿Por qué, para la mayoría de nosotros, el trabajo es
monótono, sin sentido, y sofoca el alma? ¿Por qué a medida que el capitalismo se
desarrolla, creó un modelo de trabajo en donde las oportunidades de las satisfacciones no
materiales que hubieran podido aparecer de ello - e inspirar mejor trabajo – se redujeron o
eliminaron? Los trabajadores que hacen este tipo de trabajo, ya sea en fábricas,
restaurantes de comida rápida, almacenes, o, de hecho, en firmas de abogados, aulas,
clínicas y oficinas - lo hacen por una paga. Tratan mientras que pueden encontrar un
significado, desafío, y el espacio de autonomía, su situación laboral los derrotan. La manera
en que su trabajo está estructurado significa que realmente hay pocas razones para hacer
estos trabajos a excepción de la paga.

De acuerdo con un informe masivo publicado en el año 2013 por Gallup, Washington,
DC - una organización basada en encuestas, existe el doble de muchos trabajadores
"desacoplados activamente" en el mundo, que los trabajadores "comprometidos" quienes
les gusta su trabajo. Gallup ha venido midiendo la satisfacción del empleado internacional
durante casi dos décadas. En total, ha encuestado a 25 millones de empleados en 189
países diferentes. La última versión de la información recopiló de 230,000 trabajadores a
tiempo completo y tiempo parcial en 142 países. En general, Gallup halló que sólo el 13 por
ciento de los trabajadores se sienten comprometidos con su trabajo. Estas personas tienen
un sentido de la pasión por su trabajo y pasan sus días ayudando en que sus
organizaciones avancen. La gran mayoría de nosotros, alrededor del 63 por ciento, son se
encuentra comprometido. Marchamos como sonámbulos a través de nuestros días,
poniendo poca energía en nuestro trabajo. Y el resto de nosotros estamos activamente
desconectados, en realidad odiando nuestros puestos de trabajo. En otras palabras, el
trabajo es más a menudo una fuente de frustración que una satisfacción para casi el 90 por
ciento de los trabajadores del mundo. Piense en el despilfarro social, emocional, y quizás
incluso el económico que esta estadística representa. El noventa por ciento de los adultos
pasan media vida haciendo cosas que prefieren no estar haciendo en lugares que no
quisieran estar.

Las preguntas de Gallup capturan muchas de las razones del trabajo que acabo de
enumerar. La oportunidad de hacer nuestro trabajo de manera "correcta" de hacer lo mejor,
ser alentados a desarrollar y aprender, sentirse apreciados por sus compañeros de trabajo
y supervisores, sentir que nuestras opiniones cuentan, sentir que lo que hacemos es
importante, y tener buenos amigos en el trabajo son todos los aspectos del trabajo nutren
la encuesta. Y para la gran mayoría de las personas, el trabajo se queda corto - muy corto.
La pregunta es ¿por qué? Este libro ofrecerá una respuesta.
 1
La Falsa Justificación

Durante más de dos siglos, hemos absorbido, como sociedad y como individuos,
algunas ideas falsas acerca de nuestra relación con el trabajo. Es un principio largamente
aceptado de la economía, reforzado por algunas teorías de la psicología, que si usted quiere
conseguir que alguien - un empleado, un estudiante, un funcionario del gobierno, su propio
hijo - realice algo, tiene que hacer que su tiempo valga la pena. Las personas hacen cosas
por incentivos, por recompensas, por dinero. Puede observar este punto de vista operativo
en la el enfoque de "la zanahoria y el palo" que ha dominado los esfuerzos para resolver la
reciente crisis financiera del mundo. Para evitar que ocurra de nuevo un colapso financiero,
las personas argumentaron, que es necesario reemplazar los incentivos "tontos" que
condujeron a ello con unos "más inteligentes". Tuvimos que obtener incentivos adecuados.
Realmente, nada más importaba. Esta idea animó al inventor del libre mercado, Adam
Smith. En La Riqueza de las Naciones, publicado en 1776, escribió que:

Es en el interés inherente de todo hombre vivir lo más a gusto que

pueda; y si sus emolumentos son precisamente lo mismo si hace o no alguna
tarea muy laboriosa, para llevarla a cabo tan descuidada y desaliñada de
manera que lo permita la autoridad.

En otras palabras, las personas trabajan por dinero, nada más y nada menos. La
creencia de Smith en el poder de los incentivos lo llevó a argumentar que para organizar el
trabajo es dividirlo el trabajo en unidades simples, fácilmente repetitivas, esencialmente sin
sentido. Mientras que se les pague a las personas por lo que hacen, no importaba mucho
lo que implicaban sus puestos de trabajo. Y al dividir el trabajo en pequeños trozos, la
sociedad ganaría enorme eficiencia productiva. Al ensalzar las virtudes de la división del
trabajo, Smith ofreció una descripción de una fábrica de alfileres que llegó a ser famosa:

Un hombre saca el alambre, otro lo estira, un tercero lo corta, un cuarto

le saca punta, un quinto lo pica en la parte superior para recibir la cabeza. . .
He visto una pequeña fábrica de este tipo en el que sólo se emplearon a diez
hombres. . . . Entre ellos podrían hacer más de cuarenta y ocho mil alfileres
 al día. . . . Pero si todos lo hubieran forjado por separado y de forma
independiente. . . ciertamente no podrían, cada uno de ellos, haría veinte.

Como veremos más adelante, la opinión de Smith sobre los seres humanos es
mucho más sutil, compleja, y matizada de lo que se captura en las citas anteriores. No creía
que "el hombre en el trabajo", dijera la historia completa, o incluso la historia más
importante, sobre la naturaleza humana. Pero en manos de los descendientes de Smith, se
perdió gran parte de los matices y la sutileza. Más de un siglo después, las opiniones de
Smith sobre el trabajo guiaron al padre de lo que llegó a llamarse el movimiento de la
"gestión científica", Frederick Winslow Taylor. Taylor utilizó los estudios meticulosos de
tiempo y movimiento para refinar la fábrica, según lo previsto por Smith, por lo que los
trabajadores humanos eran parte de una máquina bien engrasada. Y diseñó esquemas de
compensación que empujaron a los empleados a trabajar duro, trabajar rápido, y trabajar
con precisión No mucho tiempo después de eso, la opinión de Smith se hizo eco en el
pensamiento de la mayor figura en la psicología de la mitad del siglo XX, B.F. Skinner. Los
estudios de Skinner en ratas y palomas que participan en tareas sencillas y repetitivas, una
y otra vez, por recompensas de comida o agua, proporcionó el manto de rigor científico y
justificación teórica de las innovaciones del lugar de trabajo desarrolladas por Taylor.
Skinner mostró que el comportamiento de los animales podría ser influenciado fuertemente
y controlado precisamente al manipular la cantidad y frecuencia de las recompensas
generadas por el comportamiento. Tal como Taylor halló que el trabajo a destajo (un pago
fijo para cada tarea completada) produjo un alto rendimiento en la fábrica, Skinner halló que
el trabajo a destajo equivalente para una paloma produjo un alto rendimiento en el
laboratorio.

Usted podría preguntarse por qué alguien elegiría trabajar en la fábrica de alfileres
de Smith, poniendo cabezas de alfileres, minuto a minuto, hora tras hora, día tras día. La
respuesta de Smith fue que, por supuesto, a las personas no les gustaba trabajar en la
fábrica de alfileres. Pero a ellos no les gustaría trabajar en cualquier lugar. Lo que Smith
nos estaba diciendo es que la única razón que las personas harían cualquier tipo de trabajo
es por los beneficios que produce. Y mientras que produzca pagos adecuados, no
importaba lo que el trabajo consistía en sí.
 Adam Smith estaba equivocado acerca de nuestras actitudes y aspiraciones en
relación con el trabajo. Pero así como el capitalismo se desarrolló a su sombra, bajo el
dominio de la "teoría de incentivos para todo", evolucionó un modo de trabajo en el que
todas las otras satisfacciones que podrían proceder de ello se descuidaron o eliminaron. Y
así llegó a ser en todo el planeta, las personas llegaban a trabajar cada día con pocas
expectativas de sentido, compromiso, o desafío. Debido a que no había ninguna razón para
trabajar a excepción del cheque de pago, trabajaron por el pago. Por lo que la idea
equivocada de Smith acerca de por qué las personas trabajan se convirtió en realidad.

No pretendo sugerir que el trabajo era una bendición antes de la revolución industrial.
De ninguna manera. Pero el trabajo duro de los agricultores, artesanos y comerciantes,
aunque se hubiera podido ofrecer a las personas una buena cantidad de discreción,
autonomía, y variedad en lo que hacían cada día. Les dio la oportunidad de usar su ingenio
para resolver problemas a medida que surgían y desarrollar formas más efectivas para
hacer su trabajo. Toda esa oportunidad se quedó atrás cuando las personas atravesaban
las puertas de la fábrica.

Convirtiendo las Ideas Falsas en Verdaderas

Puede estar de acuerdo con Smith. Podrá creer que para la mayoría de las personas,
por su propia naturaleza, trabaja por el pago y nada más. Sólo la "elite" desea el reto, lo
que significa, y el compromiso, y se puede esperar de su trabajo. Aparte de ser un poco
más que arrogante, este punto de vista es incorrecto. Muchas personas que realizan
trabajos, lo que pensamos como empleos mundanos -conserjes, obreros, empleados de
atención al cliente – les importan otras cosas más que el salario. Y muchos profesionales
trabajan sólo por el dinero. Lo que las personas buscan en el trabajo depende en gran
medida de lo que su trabajo pone a disposición. Y las condiciones de trabajo humano creado
por la revolución industrial, y perpetuadas gracias en parte a las teorías de las ciencias
sociales, han privado de forma sistemática a las personas que lleguen a una plenitud en su
trabajo. De este modo, han privado a las personas de una importante fuente de satisfacción
– y han generado trabajadores inferiores en la negociación.
 La lección aquí es qué tan importante son los incentivos materiales para las personas
dependerá de cómo se estructura el trabajo humano. Y si lo estructuramos manteniendo la
falsa idea de que las personas trabajan sólo por la paga, vamos a crear lugares de trabajo
que hacen que esta falsa idea sea verdad. Por lo tanto, no es cierto que "no ya no consigue
buena ayuda, nunca más". Es cierto que no puede obtener una buena ayuda cuando sólo
se da a las personas un trabajo muerto y sin alma. Lo que se necesita para "conseguir una
buena ayuda" es crear puestos de trabajo que las personas quieran hacer. Y veremos que
esta aspiración por un buen trabajo no es el idealismo de "castillos en el cielo". Está dentro
de nuestro alcance.

Se debe decir que a lo largo de los años, la teoría y la práctica de la gestión han
atravesado los períodos en donde los diversos motivos que las personas han llevado al
lugar de trabajo han sido reconocidos - incluso se han celebrado - y los directivos han sido
alentados a estructurar la vida de trabajo de sus empleados por lo que el compromiso y el
significado en el trabajo son posibles, tanto para el bien de los empleados y para el bien de
la organización. La "Teoría Y" de Douglas McGregor fue un esfuerzo especialmente
influyente a lo largo de estas líneas hace de medio siglo, y Stephen Barley y Gideon Kunda
publicaron un importante artículo que documenta cómo tales ideas acerca de la gestión han
crecido y disminuido en los últimos años. Pero de alguna manera, las ideas como éstas
nunca han permanecido. Las prácticas poco ortodoxas, que llaman la atención como
Google y otras grandes empresas de Silicon Valley pueden dar la impresión de que la
monotonía de ensamblaje en línea es cosa del pasado. Pero al igual que la fuerza
gravitacional, la noción de que las personas sólo trabajan por el pago da repetidamente
esperanzas cada vez más altas de bajar nuevamente a la tierra sobre lo que es posible en
el lugar de trabajo. A través de los siglos, las ideas de Adam Smith sobre la naturaleza
humana han demostrado ser extremadamente resistentes.

Las ideas o teorías sobre la naturaleza humana tienen un lugar único en las ciencias.
No tenemos que preocuparnos de que el cosmos cambiará por nuestras teorías sobre el
cosmos. A los planetas realmente no les importa lo que pensamos o cómo teorizan acerca
de ellos. Pero nosotros tenemos que preocuparnos de que la naturaleza humana cambie
por nuestras teorías sobre la humana naturaleza. Hace cuarenta años, el distinguido
antropólogo Clifford Geertz dijo que los seres humanos son "animales sin terminar". Lo que
quería decir es que es la naturaleza humana tiene una naturaleza humana que es en gran
medida el producto de la sociedad que nos rodea. Que la naturaleza humana es más una
creación que un descubrimiento. Nosotros "diseñamos" la naturaleza humana, por el diseño
de las instituciones en las que viven las personas. Así que debemos preguntarnos
simplemente qué tipo de naturaleza humana queremos ayudar a diseñar.

Si queremos ayudar a diseñar una naturaleza humana que busca y halla retos,
compromisos, significados y satisfacción del trabajo, tenemos que empezar a construir
nuestro camino fuera del agujero profundo que ha existido por casi tres siglos de ideas
falsas sobre la motivación humana y la naturaleza humana, y ayudar a fomentar centros de
trabajo en donde sean posibles los desafíos, compromisos, significados y satisfacciones.
2
Cuando el trabajo es bueno

Confrontados con la evidencia de que pocas personas en el mundo tienen una

satisfacción de su trabajo, tenemos que preguntarnos por qué. Dos explicaciones
preparadas aparecen en mi mente. En primer lugar, muchos de nosotros creen que sólo
ciertos tipos de trabajo permiten a las personas a encontrar el significado, compromiso,
discreción y autonomía, y las oportunidades para aprender y crecer. Si tomamos este punto
de vista, el buen trabajo será sólo la provincia de los pocos - abogados, médicos,
banqueros, profesores, desarrolladores de software, los CEO de las compañías, y así
sucesivamente. Para todos los demás, el trabajo será sobre el pago. Es sólo como son las
cosas. Nosotros y ellos.

Alternativamente, podríamos considerar que prácticamente cada trabajo tiene el

potencial de ofrecer a las personas un trabajo satisfactorio. Lo que se destaca en el camino
es la increíble eficiencia asociada con, el tipo de trabajo de cadena rutinaria. Los trabajos
de ensamblaje en línea pueden realizarse por personas con pocas habilidades y escasa
formación, y es responsable del crecimiento económico explosivo del cual somos testigos
desde el inicio de la revolución industrial. El trabajo insatisfactorio es sólo el precio que las
personas pagan por una sociedad en donde la norma son los autos, televisión por cable,
teléfonos celulares y las computadoras asequibles. Adam Smith ciertamente articuló este
punto de vista cuando habló sobre el crecimiento de la productividad que acompañó la
división del trabajo en la fábrica de alfileres.

Por lo tanto, el trabajo satisfactorio es o no para todo el mundo, o el trabajo

insatisfactorio es el precio que tenemos que pagar por la prosperidad material, o ambos.
Ambas respuestas a los "por qué" son plausibles. Pero estas dos respuestas son
incorrectas.

Limpiando Hospitales
 Lucas trabaja como conserje en un gran hospital universitario. En una entrevista con
la investigadora Amy Wrzesniewski y sus colaboradores, quienes estudian cómo las
personas estructuran su trabajo, Lucas informó sobre un incidente que había limpiado el
cuarto de un joven paciente en estado de coma dos veces. Ya lo había limpiado una vez,
pero el padre del paciente, quien se mantenía en vigilia durante meses, no había visto a
Lucas limpiar el cuarto por lo que se amargó con él. Así que Lucas lo limpió de nuevo.
Graciosamente. ¿Por qué? Lucas lo explicó de esta manera:

Lucas: Sabía algo sobre la situación de su hijo. Su hijo ha estado aquí por mucho
tiempo y. . . por lo que he oído, su hijo se había peleado y quedó paralizado. Es por eso
que llegó allí, y estaba en coma y no sale del coma. . . Bien. . . Fui y limpié su habitación.
Su padre se quedaba aquí todos los días, todo el día, pero fuma cigarrillos. Así es cuando,
salió a fumar un cigarrillo y después de limpiar la habitación, volvió a la habitación. Me
encontré con él en el pasillo, y él sólo se molestó. . . diciéndome que no lo hice. Que no
limpié la habitación y todas esas cosas. Y al principio, estuve a la defensiva, e iba a discutir
con él. Pero, no lo sé. Algo me contuvo y le dije: "Lo siento. Voy a ir a limpiar la habitación".

Entrevistador: ¿Y usted limpió de nuevo?

Lucas: Sí, limpié para que pudiera verme limpiándolo. . . Puedo entender cómo podía
sentirse. Su hijo está aquí como seis meses. Estaría un poco frustrado, y por eso me limpié
de nuevo. Pero no estaba enojado con él. Supongo que podría entender.

Nada sobre esta interacción se basa en el trabajo de Lucas como un conserje. Mira
su descripción del trabajo:

- Operar los equipos de lavado de alfombras y limpieza de tapicería

- Operar equipos de limpieza mecánica y escobillado
- Decapar y encerar superficies de los pisos
- Mantener la zona de entrada al realizar tareas como barrer, salar, y palear
- Limpiar el suelo y zona al realizar las funciones de recoger papel o basura
- Desconectar los drenajes de los inodoros, urinarios, y lavabos sin desmontar los
accesorios
- Trapear pisos mojados y escaleras
 - Recoger y disponer la ropa sucia
- Operar aspiradoras
- Limpiar y encerar muebles, cajas, accesorios e inmobiliario
- Limpiar los espejos, cara interior del vidrio exterior, y ambos lados del cristal
interior
- Limpiar baños y accesorios
- Almacenar los suministros del baño.
- Desempolvar las persianas mientras está de pie en el suelo o en un banco
- Limpiar el equipo de cabecera del paciente
- Hacer las camas y cambiar las sábanas
- Recoger y transportar materiales de desecho a la locación central
- Trapear pequeñas áreas de suelo o escaleras para limpiar elementos como
líquidos o alimentos derramados
- Reemplazar las bombillas incandescentes quemadas
- Mover y arreglar los muebles y mobiliario
- Recoger y transportar la ropa sucia a la locación central.

La descripción del trabajo de Lucas no dice nada acerca de la responsabilidad o el

cuidado de los pacientes y sus familias. Tiene una larga lista de deberes, pero ni un solo
ítem en la lista menciona la interacción con otro ser humano. De esta descripción, Lucas
podría estar trabajando en una fábrica de zapatos o un depósito de cadáveres en lugar de
un hospital.

Si Lucas hubiera trabajado por la descripción del trabajo, habría sido razonable para
él, simplemente explicar al padre del paciente, que ya había limpiado la habitación, y tal vez
haber traído un supervisor para mediar si el padre permanecía enojado. Lucas podría haber
ignorado al hombre y seguir con lo suyo. Se hubiera podido enfadar.

Pero Lucas estaba haciendo un trabajo diferente a lo que sugiere la descripción

oficial. Eso es lo que Wrzesniewski y sus colegas encontraron cuando llevaron a cabo
entrevistas en profundidad con Lucas y otros conserjes del hospital. Los investigadores
habían pedido a los conserjes hablar de su trabajo, y los custodios comenzaron a decir sus
historias sobre lo que hacen. Las historias como la de Lucas dijeron que sus deberes
"oficiales" eran sólo una parte de su trabajo verdadero, y que otra parte central de su trabajo
consistía en hacer que los pacientes y sus familiares se sientan cómodos, para animarlos
cuando se sienten mal, para alentarlos y desviarlos de su dolor y miedo, y para darles un
oído dispuesto si sentían ganas de hablar. Lucas quería hacer algo más que un sólo trabajo
de custodia.

Lo que Lucas buscó en su trabajo fue determinado por los objetivos – lo que llamaría
Aristóteles el telos - de su organización. El telos del hospital - promoción de la salud, cura
de enfermedades, alivio del sufrimiento - se ha incrustado en el enfoque de Lucas para su
trabajo. Lo sorprendente que Wrzesniewski y sus colegas descubrieron sobre Lucas y
muchos de sus compañeros de trabajo fue que entienden e internalizan estos objetivos a
pesar de la descripción de sus funciones oficiales, no a causa de ello. El trabajo que estaban
haciendo en realidad era uno que habían formado por sí mismos a la luz del telos de la
atención médica. Ben, otro conserje, dijo a los investigadores cómo dejó de fregar el suelo
del pasillo porque un paciente que se estaba recuperando de una cirugía mayor estaba
fuera de su cama haciendo un poco de ejercicio necesario, caminando lentamente ida y
vuelta en el pasillo. Corey les dijo acerca de cómo él ignoró las advertencias de su
supervisor y se abstuvo de aspirar el salón de visitas mientras que algunos miembros de la
familia, que estaban allí todo el día, todos los días, se encontraban durmiendo. Estos
conserjes formaron sus puestos de trabajo considerando el propósito central del hospital.

Wrzesniewski y sus colegas lo llamaron la elaboración del trabajo. Lucas, Ben, y

Corey no son conserjes genéricos; son conserjes del hospital. Ellos se vieron a sí mismos
jugando un papel importante en una institución cuyo objetivo es velar por el cuidado y
bienestar de los pacientes. Así que, cuando Lucas se encontró con el padre enojado y tuvo
que decidir qué hacer, no podía buscar la respuesta en la descripción de su trabajo oficial
porque las reglas que definieron su trabajo no indican nada acerca de situaciones como
esta. Lo que lo guió fue el propósito del trabajo que él había elaborado.

¿Qué es lo que le permitió a Lucas hacer un trabajo como este? En primer lugar, el
trabajo de Lucas le dio amplia discreción cuando se trata de las interacciones sociales con
los pacientes. Él no tenía un supervisor que lo mirara constantemente. Además, era
atractivo el reto de conseguir que estas interacciones sociales sean correctas. Al afrontar
el reto de una requerida empatía, saber escuchar y la perspicacia de saber cuándo debe
permanecer atrás y cuándo presentarse, cuando bromear y cuándo consolar. Teniendo las
habilidades para hacer este trabajo bien, hizo el día de Lucas. Y es probable que ayudara
a hacer que el día de los pacientes sea mejor.

Finalmente, Lucas creía en los fines de la empresa de la que formaba parte. La

creencia como esta ayudó a que hiciera su trabajo de manera significativa. Sí, Lucas y sus
colegas eran conserjes. Pero eran conserjes en un hospital -un lugar donde el personal se
esfuerza por curar enfermedades y aliviar el sufrimiento, y donde todos los días, así como
las personas van por su trabajos, vidas penden de un hilo. Como Peter Warr, un profesor
de psicología del trabajo, señaló, estar satisfecho con nuestro trabajo, por lo general
necesitamos una creencia en el propósito de lo que hacemos.

La investigación de Amy Wrzesniewski sistematiza los aspectos de trabajo que

ayudan a las personas a encontrar un significado y satisfacción, incluso en ocupaciones
como la limpieza del hospital, que no lo hacen parecer que se prestan a ello. Ella llama
trabajo que tiene tales características como un "llamamiento" y lo distingue de lo que es un
"trabajo" o una "carrera". Las personas que ven su trabajo como un "trabajo" disfrutan poca
discreción y la experiencia de la mínima participación o de sentido. Las personas con
empleos ven el trabajo como una necesidad de la vida, trabajan por un salario, cambiarían
de trabajo si se les da la oportunidad de ganar más dinero, no pueden esperar a jubilarse,
y no alientan a sus amigos o hijos a seguir sus pasos. Ellos son la encarnación de las ideas
de Adam Smith acerca de las actitudes de las personas hacia el trabajo.

Las personas que ven su trabajo como una "carrera" por lo general disfrutan de más
discreción y se encuentran más comprometidos. Incluso pueden disfrutar de lo que hacen.
Pero su atención se centra en el avance. Se ven como siguiendo una trayectoria que
conduce a la promoción, un sueldo más alto, y mejor trabajo.

Son personas que ven su trabajo como una "vocación" que les resulta más
satisfactorio. Para ellos, el trabajo es una de las partes más importantes de la vida, están
contentos de hacerlo, es una parte vital de su identidad, creen que su trabajo hace que el
mundo sea un mejor lugar, y alientan a sus amigos y los niños a hacer este tipo de trabajo.
Las personas cuyo trabajo es una vocación obtienen gran satisfacción de lo que hacen.
 ¿Qué es, entonces, lo que determina cómo las personas piensan acerca de su
trabajo? Hasta cierto punto, depende de las características de la persona. Es decir, las
diferencias en la forma en que las personas se acercan a su trabajo las cuales se explican
por las actitudes que aportan a su trabajo - quiénes son ellos, no lo que el trabajo es.
Después de todo, no todos los custodios del hospital son como Lucas, Ben, y Corey.

Pero el tipo de trabajo que uno hace es también un factor importante. Es más fácil
encontrar un sentido y la participación en algunos tipos de trabajo que en otros. Tomar la
discreción, el compromiso, y el significado del trabajo y las personas se sienten menos
"llamadas" a ello y obtienen menos satisfacción en hacerlo. Cuando existe menos
satisfacción en hacerlo, lo hacen menos bien. Así como lo hacen menos bien, sus
supervisores van eliminando aún más la discreción.

Las entrevistas de Wrzesniewski con los conserjes del hospital revelaron, una y otra
vez, que su mayor fuente de satisfacción llegó de sus interacciones con los pacientes. Es
entonces cuando se sentían más útiles, más importantes, más expertos. Y tener miembros
del personal como Lucas es un recurso admirable. Qué regalo para los pacientes, el hospital
y los propios conserjes que existan empleados que quieren ser parte de la misión de cuidar
de un hospital, que están dispuestos a aprender a hacerlo bien, y que sientan una gran
satisfacción y orgullo por su trabajo. "Hacer que un paciente sonría hace mi día mejor", un
conserje explicó a Wrzesniewski.

Carlotta, colega de Lucas, le explicó a Wrzesniewski sobre su trabajo de custodia en

un unidad del hospital donde las personas se recuperan de diferentes lesiones cerebrales
y a menudo se encuentran en coma durante períodos prolongados de tiempo. Carlotta se
encargó de cambiar los cuadros de las paredes en las habitaciones de estos pacientes
como un medio sutil para animarlos insinuando que ellos están progresando. Como Carlotta
lo describió: "A veces cambio las imágenes en la pared, como cada semana, porque
nuestros pacientes permanecen durante meses y meses y meses. . . para que sepan que
están cada vez más cerca de casa". Carlotta fue clara sobre lo que le trajo la alegría de
este tipo de esfuerzo:

Me gusta entretener a los pacientes. Eso es lo que más me gusta. Y eso no es

realmente parte de la descripción de mi trabajo. Pero me gusta montar un espectáculo para
ellos. Bailar si se escucha una cierta canción. Bailo y si están pasando un programa de
entrevistas, hablo sobre dicho programa o de lo que sea. Eso es lo que más me gusta.
Disfruto hacer que los pacientes se rían.

Pero Carlotta no sólo sabía cuándo y cómo hacer que el paciente sonría, y se
alegraba haciéndolo. También sabía cuando la atención involucró una mano fuerte y un
corazón valiente, y esto también hizo que su trabajo sea una fuente de satisfacción. Carlotta
explicó:

Uno de nuestros pacientes estaba en peligro, era un tetrapléjico, y justo pasaba por
allí cuando se estaba estresando, así que apreté el botón [para la asistencia personal] y les
dije que ingresen aquí. . . . Estaban sacando sangre en un brazo y tratando de colocar una
vía intravenosa en el otro y no le gustaban las agujas. . . por lo que me quedé con él mientras
las enfermeras hacían lo que tenían que hacer porque se estaba deslizando fuera de su
silla de ruedas, estaba por desmayarse, ya sabes, por lo que la enfermera quería tomar su
presión arterial y no la dejaba porque se sentía algo molesto con ellos, y le expliqué, le dije:
"Bueno, escucha, voy a darte cinco minutos para que te calmes, ellos tienen que tomar tu
presión arterial para asegurarse que todo lo demás va bien, y me quedaré aquí contigo". Es
lo que hice, me quedé allí con él, dejé que se calmara y le dije a la enfermera, "Entra y toma
su presión arterial.". . . A partir de ese punto creí que éramos amigos de por vida. . . . Sólo
ocurrió que me encontraba en el lugar correcto en el momento adecuado.

Lucas y Carlotta no se encontraban alentados activamente a elaborar su trabajo en

“vocación”. El trabajo significativo y comprometido surgió porque querían elaborar sus
puestos de trabajo en llamados, y - y esto es clave - porque no estaba prohibido.

¿Por qué alguien iba a prohibir que las personas trabajen de la manera que Lucas y
Carlotta trabajan? Uno razón es la eficiencia. Si los conserjes sólo bajan la cabeza y van
marcando los ítems de sus descripciones de trabajo, harían "más" cosas. Como resultado,
el hospital puede emplear menos de ellos, y darle más habitaciones para limpiar. El hospital
ahorraría dinero.

Una segunda razón es el deseo por parte de los administradores por el control. Si
los conserjes simplemente realizan los ítems de la descripción de su trabajo, entonces los
supervisores controlan lo que hacen por el control de la descripción del trabajo. Pero si
empiezan a realizar cosas por su cuenta - desviarse de sus papeles para ayudar cuando
se necesita, entonces el control se mueve del gerente al administrado. Hace muchos años,
el economista Stephen Marglin escribió un importante artículo llamado "¿Qué hacen los
jefes?" en donde sostenía que una consecuencia central y con frecuencia no reconocida de
la división de la línea de montaje de la mano de obra es que aleja el control del trabajo de
la persona que lo está haciendo y se lo da al jefe, la persona que construye la línea de
montaje.

Por lo que, al servicio de la eficiencia y el control, un gerente podría eliminar las

improvisaciones de Lucas y Carlotta. Su trabajo sería mucho más empobrecido, y como
resultado el hospital operaría menos bien.

Fabricación de Alfombras

Podría pensar que es relativamente fácil encontrar un significado y un propósito en

su trabajo - sin tener en cuenta el trabajo - si usted está trabajando en un hospital que está
salvando vidas todos los días. A juzgar de mi propia experiencia observando qué tan
invisibles son los conserjes y otros " trabajadores sucios" a los que rodean, no creo que sea
nada fácil. Pero supongamos. ¿Diría lo mismo de las personas que trabajan en una fábrica
que hace alfombras?

Hace unos veinte años, Ray Anderson, el fallecido CEO del inmensamente exitoso
fabricante de alfombras, Interface, tuvo lo que describió como una epifanía. Allí estaba él,
con más dinero que él o sus herederos supieran qué hacer con él, cuando se dio cuenta
que su compañía estaba envenenando el medio ambiente. La fabricación de alfombras es
(o era) una industria de uso de petróleo intensivo y la huella ambiental de Interface era
enorme. Anderson se preguntó qué tan bueno sería dejar a sus nietos grandes riquezas si
el precio de acumular esa riqueza era un planeta inhabitable. Por lo que Anderson decidió
transformar cada aspecto de las operaciones de Interface, para lograr la meta de cero en
la huella ambiental al 2020. Supuso que el desarrollo de los nuevos procesos de la
producción y un compromiso con la lucha contra la contaminación costarían dinero - mucho
de ello. Pero que estaba dispuesto a sacrificar la línea de fondo para lograr un bien social.

Así Interface comenzó su viaje para cambiar lo que hace, cómo lo hace, y lo que
hace con sus residuos. A partir de 2013, se había reducido el uso de energía a la mitad,
pasó a energía renovable y redujo los residuos a una décima parte de lo que era. ¿Cuántas
utilidades se sacrificaron? ¡Nada en absoluto! Los empleados de Interface estaban tan
motivados por la oportunidad de trabajar para el bien común, y fueron alentados por la
necesidad de encontrar modificaciones innovadoras del proceso de producción, que su
trabajo se convirtió en mucho más eficaz y eficiente. Y la empresa, al darse cuenta de que
su nueva misión exigiría una asociación creativa de arriba a abajo de la organización,
aplanado su jerarquía y dio a los empleados más discreción y control sobre lo que hacían.
La fortaleza de la empresa al compartir la visión alentó la colaboración y la cooperación. El
progreso hacia la sostenibilidad requería de soluciones creativas. Por lo que emergió una
cultura que alienta la apertura y permitió el fracaso. En palabras de la compañía:

La evidencia de un cambio cultural exitoso, duradero en Interface se puede encontrar

en el gran número de innovaciones concebidas y ejecutadas por los empleados en el taller.
Los empleados de Interface se conectan a algo más grande que la fabricación de alfombras.
La sostenibilidad ha inspirado y empoderado a los asociados con un sentido comprometido
de propósito más elevado.

El resultado de la visión de Anderson, veinte años fuera, es una empresa que sigue
siendo un gran éxito y tiene empleados que están dispuestos a trabajar cada día.
Documentó la transformación de Interface en su libro de 2009, Confesiones de un industrial
Radical: Utilidades, Personas, Propósito - Haciendo Negocios Respetando la Tierra. No es
necesario estar trabajando para una organización que salve vidas para encontrar un
significado y un propósito en lo que haces. Sólo tiene que estar haciendo el trabajo en
donde las vidas de las personas sean mejor.

Corte de pelo
 Es cierto que las personas que trabajan en Interface no salvan vidas, pero están en
una misión para salvar el planeta. Pocos de nosotros pueden encontrar una vocación tan
noble en lo que hacemos. ¿Qué pasa con las personas cuyo trabajo no tiene un impacto
global - servidores de restaurantes, fontaneros, instaladores de techos, soldadores,
peluquerías, y los trabajadores de oficina? Aquí, también, es posible encontrar un enorme
significado y satisfacción en lo que haces. Cuando Amy Wrzesniewski estudiaba los
empleos, carreras y vocaciones, una de sus muestras de empleados era un conjunto de
auxiliares administrativos que trabajan en una universidad. Ella encontró que
aproximadamente un tercio de ellos veía su trabajo como una vocación; que proporcionan
un apoyo logístico clave para los profesores que estaban trabajando para dar forma a las
mentes de la próxima generación. ¿Qué podría ser más significativo que eso?

Mike Rose entrevistó a personas con puestos de trabajo de todos los días, medio en
La Mente en el Trabajo. Particularmente, su capítulo sobre los peluqueros abre los ojos.
Para estar seguro, los peluqueros necesitan adquirir un conjunto de habilidades - para
cortar, coloración, y peinado del cabello. Y muchos, quizás la mayoría de ellos, ven lo que
hacen al requerir una gran cantidad de creatividad. Pero lo que hace que el trabajo sea
significativo, creo yo, es la habilidad que adquirir la interacción con los clientes. ¿Qué
significa cuando un cliente dice que quiere un corte de pelo un poco "más fresco"? ¿Cómo
hacer que cliente cambie de opinión sobre un corte de pelo que se ve muy bien en la cara
larga, angulosa de la modelo cuya foto ha traído, pero se verá muy mal en la cara de forma
de calabaza del cliente? ¿Cómo ayudar a los clientes a sentirse bien por su apariencia -
confiados al salir de la tienda para enfrentar el mundo? los peluqueros que Rose entrevistó
estaban orgullosos de sus habilidades técnicas y se deleitaban en el complejidad de un acto
tan aparentemente simple como cortar el pelo. Pero también estaban orgullosos de su
capacidad para comprender, hablar y manejar a las personas. Esta es una parte esencial
de su trabajo. Y hacerlo bien podría hacer una gran diferencia en la calidad de la vida de
las personas a las que sirven.

"Es importante escuchar al cliente", dijo un estilista. "La consulta es el momento más
importante del corte de pelo". "No asuma que usted sabe lo que quieren", dijo otra estilista,
"porque ellos ni siquiera saben lo que quieren". Otro estilista señaló que un cliente dirá:
"Quiero que cortes una pulgada", luego, mostrará dos pulgadas con sus dedos. Los clientes
agradecidos dicen cosas como estas sobre sus estilistas: "Ella escucha". Ella "respeta lo
que quiero". Ella "sabe lo que quiero decir". Los estilistas que aman su trabajo aman su
complejidad técnica y el espacio para la creatividad. Pero también "Simplemente me gusta
hacer feliz a las personas. . . . Las personas dejan la silla felices por lo que hice por ellos.
Realmente no consigue esto de muchos puestos de trabajo, ya sabes, en donde afectas a
las personas así". Otro estilista observó que "Este es un negocio que se diferencia de la
mayoría; hay algo muy cómodo al respecto. Es uno de los pocos lugares en nuestra
sociedad en donde tienes permiso para tocar a las personas. Es tan íntimo. Los seres
humanos tenemos una necesidad por una conexión".

La lección de estos conserjes, los fabricantes de alfombras, y los peluqueros es que

prácticamente cualquier trabajo tiene el potencial de ofrecer satisfacción a las personas.
Los trabajos pueden organizarse para incluir la variedad, complejidad, desarrollo de
habilidades, y el crecimiento. Pueden organizarse para proporcionar a las personas que
hacen con una medida de autonomía. Y quizás lo más importante, pueden ser significativos
conectándolos al bienestar de los demás.

No se puede exagerar en este último punto. El investigador de Gestión Adam Grant

y varios colaboradores han demostrado que con sólo hacer sobresalir los efectos
potenciales del trabajo de uno en los demás, se puede inspirar a una fuerza de trabajo.
Considere este ejemplo. Muchas universidades emplean a los estudiantes de pregrado de
llamar a los ex alumnos y padres de los estudiantes actuales para pedir contribuciones.
¿Qué podría ser más agradable que una llamada de tu alma mater, pidiendo dinero?
¿Contestas cuando el identificador de llamadas le dice quién llama? Si lo hace, ¿usted
cortésmente deja que la persona termine con su perorata? Si, por algún milagro, lo hace,
¿realmente hace una contribución? Estas llamadas son molestas y angustiantes, después
de todo el dinero que pagó en la matrícula. Ahora imagínate a ti mismo en el otro extremo,
pasando dos o tres horas haciendo llamadas a las personas que no quieren responder, y
solicitar a las personas que no quieren responder. Es una manera difícil de ganarse la vida,
y la tasa de éxito de estas solicitudes es minúscula. Pero lo que Grant encontró es una
pequeña intervención, diseñada para recordar a las personas que llaman sobre los
propósitos de sus llamadas, fue transformador. Grant arregló que los solicitadores reciban
la visita de un estudiante que debía la beca que había cambiado su vida otorgada por las
solicitudes de teléfono como ésta. El estudiante fue efusivo en su entusiasmo por su
educación y su gratitud a los que lo hicieron posible.
 Habiendo escuchado al estudiante, los solicitadores fueron a hacer su trabajo
insoportable. Milagrosamente, transformaron su rendimiento. Hicieron más llamadas por
hora, y consiguieron muchas más contribuciones, de lo que hizo un grupo comparable de
solicitadores que no escuchó al estudiante. El mismo trabajo. La misma paga. Pero
inspirados al ver los efectos de sus esfuerzos vivamente retratados, el doble de eficaz. Tal
es el poder de dar sentido y significado al trabajo.

Tal vez no hace falta decir que los médicos, abogados, educadores, y otros
profesionales a menudo trabajan y lo encuentran significativo, con sentido y gratificante.
Pero ahora hemos visto que los conserjes, trabajadores de la fábrica de alfombras,
peluquería, y los solicitadores por teléfono pueden hallar el mismo nivel de sentido y
plenitud. Tener un trabajo en donde seas feliz - incluso – ansioso - de hacerlo, ayuda si el
trabajo en sí es un reto, variado, y atractivo. Ayuda si el trabajo le da la oportunidad de
utilizar sus habilidades y desarrollar más habilidades. Ayuda si tienes facultades para
decidir sobre la forma de hacer tu trabajo. Ayuda si sientes que eres parte de un grupo, con
compañeros de trabajo que respetas. Y más importante, ayuda si el trabajo se dirige a un
objetivo que es valioso y da al trabajo que haces significado y propósito. Los conserjes del
hospital lavan los pisos de la misma manera que los conserjes en un edificio de oficinas,
pero con un propósito más elevado. Lo mismo podría decirse de los solicitadores de teléfono
de Adam Grant. Mientras que un buen trabajo no necesita tener todas estas características
positivas, este último - un sentido de propósito superior - puede ser cerca a ser
indispensable.

Aunque todos los conserjes del hospital entrevistados por Wrzesniewski realizaban
el mismo trabajo nominal, no todos trabajaban como Lucas o Carlotta. Si las personas llevan
la actitud correcta a su trabajo, cualquier trabajo proveerá satisfacción, y si no llevan la
actitud correcta, ningún trabajo proveerá satisfacción.

No hay duda de que las actitudes que las personas aportan a su trabajo son
importantes, pero yo creo que hay límites a lo que un individuo puede hacer
psicológicamente para interpretar un trabajo sin alma como uno con sentido. Aquellas
personas que trabajan en la fábrica de alfileres de Adam Smith tendrían que trabajar mucho
psicológicamente en sí mismos con el fin de ver su trabajo como atractivo y con propósito.
Dicho esto, a menudo no se necesita mucho para convertir casi cualquier trabajo en una
oportunidad de significado y de compromiso. Haciéndolo, hace que un trabajo mejore para
los trabajadores. También hace que el trabajo sea mejor para las personas a las que sirven
y para las empresas que los emplean.

Este último hecho debe darle una pausa real. Si hace un trabajo satisfactorio para
mejores trabajadores, sin duda la competencia del mercado habría visto que todos los
trabajos organizados de las empresas permitan a los empleados conseguir la satisfacción
de los puestos de trabajo que hicieron. Si el ambiente de trabajo en tu empresa es rígido y
monótono, jerárquico, y punitivo, un competidor podría crear un lugar de trabajo menos
hostil, cuidando a los trabajadores más productivos, y hacer que tu compañía quiebre.
Hemos estado haciendo esta cosa sobre mercado de competencia durante un largo tiempo,
y uno pensaría que a estas alturas, las condiciones de trabajo seguramente habrían
evolucionado para producir una máxima eficiencia.

Si pensabas que estabas equivocado. Tal es el poder de la ideología sobre el

desagrado de las personas por el trabajo dictado por Adam Smith y se elaboró desde
entonces. El experto en gestión Jeffrey Pfeffer lo puso todo en su libro La Ecuación
Humana. El libro de Pfeffer no se enfoca especialmente en pedir lo que se necesita para
crear lugares de trabajo en el que las personas prosperan. Preguntaba lo que se necesita
para crear lugares de trabajo que tienen éxito, - que hacen las empresas rentables de
manera sostenible y en crecimiento. Pero basado en su análisis de muchas empresas en
muchas líneas diferentes de negocios, lo que hace que las empresas sean exitosas excede
sustancialmente lo que hace para un buen trabajo. En sus palabras, una buena compañía
nutre trabajadores "muy comprometidos", y los trabajadores muy comprometidos se
preocupan por hacer bien su trabajo. Pfeffer identifica una serie de factores que las
organizaciones eficaces tienen en común:

1. Proporcionan un alto grado de seguridad en el empleo, construye lealtad y confianza

del empleado.
2. Confían en equipos auto-gestionados y la toma de decisiones descentralizada. Es
decir, se les da a los empleados mucha discreción y autonomía. Esto también mejora
la confianza, además de reducir la necesidad de los empleados cuyo trabajo principal
es ver a otros empleados.
 3. Pagan más de lo que exige el mercado, lo que hace que los empleados se sientan
valorados. Pero no dependen en gran medida de los incentivos individuales para
inducir a las personas a trabajar duro. Cuando la empresa le va bien, todos los
empleados se benefician a través de alguna forma de una ganancia compartida.
Están todos juntos en esto.
4. Proporcionan una amplia capacitación, tanto cuando las personas empiezan a
trabajar y como proceso continuo. Esta formación representa una importante
inversión en los empleados, que a su vez construye lealtad y confianza. Y la
formación continua significa que los empleados mantienen nuevos desafíos y
desarrollan nuevas habilidades. Por el contrario, Pfeffer informa sobre un estudio
que muestra que en la industria del automóvil, Japón gasta un promedio de 364
horas de formación por cada empleado nuevo, Europa toma 178, y los Estados
Unidos 21.5.
5. Miden el desempeño del empleado, pero no sobre miden el rendimiento del
empleado, confiando en que sus empleados querrán hacer lo correcto por la
empresa y, con suficiente entrenamiento, tendrá éxito.
6. Pusieron un gran énfasis en la misión de la empresa, no sólo en los discursos
ocasionales del director general, pero en las prácticas de arriba y abajo diarias de la
organización.

Las empresas que tienen todas o la mayoría de estas características son líderes de
la industria, a través de muchas industrias. Las empresas que se basan en bonos por
desempeño y otros incentivos, con una estrecha supervisión, disminuyendo la
responsabilidad individual, la discreción de los empleados, y ahorrando dinero en la
formación mediante el diseño de puestos de trabajo que no necesitan de mucha formación,
se encuentran retrasados. Y Pfeffer sugiere algo de una espiral descendente. La empresa
comienza a tener problemas, debido a la baja rentabilidad, los altos costos y un mal servicio
al cliente. Esto lleva a los esfuerzos de reducir costos y hacer que la empresa sea "débil":
menos formación, reducciones salariales, despidos, trabajadores de tiempo parcial,
congelación en la contratación y promoción. Estos cambios conducen a la disminución de
la motivación de los trabajadores para sobresalir, disminuir su esfuerzo, incluso un peor
servicio al cliente, menos satisfacción en el trabajo y más rotación, lo cual a su vez lleva a
más problemas para el negocio. En resumen, retira la discreción, compromiso, y el
significado del trabajo y las personas obtienen menor satisfacción haciéndolo. A menor
satisfacción de hacerlo, lo hacen menos bien. Como lo hacen menos bien, sus supervisores
retiran aún más la discreción. La "cura" hace que el la enfermedad sea aún peor.

Convertir un "círculo vicioso" en un "círculo virtuoso"

Como Pfeffer lo describe, la respuesta instintiva a la presión de competitiva –

reducción de personal, aceleración de los trabajadores, monitoreo del rendimiento de cerca
– empeora la situación, al reducir la eficacia (y la satisfacción) de la fuerza laboral. Por lo
tanto, se crea un círculo vicioso, ya que cuanto más los empleadores hacen para tratar de
recuperar su ventaja, se quedan atrás. Por el contrario, prestando atención a mejorar el
carácter del trabajo crea lo que podríamos llamar un círculo virtuoso. Cuando las personas
encuentran el compromiso y significado en el trabajo que hacen, son felices para ir a
trabajar, y como la psicóloga Barbara Fredrickson ha demostrado, cuando las personas son
felices, trabajan mejor y trabajan más inteligentemente. Gran parte del trabajo de
Fredrickson se resume en su libro La Positividad, y su idea central es que cuando las
personas se encuentran en estados positivos de emoción, piensan de manera expansiva y
creativa. Se encuentran en lo que Fredrickson llama un modo de compromiso "ampliar y
construir" con el mundo. Cuando las personas están en estados negativos de emoción, por
el contrario, se agachan defensivamente, preocupados por cometer errores o hacer mal las
cosas. El peligro nos da una visión de túnel. Pero cuando no estamos bajo amenaza, y
obtenemos satisfacción del trabajo que hacemos, nuestro estado emocional positivo nos
permitirá hacer un mejor trabajo, que a su vez creará una emoción más positiva, que a su
vez promoverá en hacer un mejor trabajo, y así sucesivamente. La positividad se nutre así
misma, y se crea un medio ambiente en donde el trabajo sigue mejorando, y los
trabajadores simplemente siguen recibiendo más satisfacción de lo que hacen. Todos
ganan – los trabajadores, sus empleadores y los clientes.

Se debe prestar atención acerca de la teoría de cómo los mercados competitivos

trabajan haciéndonos optimistas que la satisfacción de trabajo está al alcance de todos
empleados en cada organización. La teoría del mercado nos dice que cada transacción se
llama " suma positiva." En otras palabras, tanto el comprador como el vendedor de bienes
o de servicios ganan de la transacción. Si no voy a beneficiarme de la compra de la camisa
que estoy considerando, no la compraría. Y si no se va a beneficiar de la venta de la camisa,
no la vendería. De tal forma que en teoría, cada transacción de mercado deja en mejor
situación a ambas partes. Esta estructura de suma positiva en lo contrario a, digamos, un
juego de póquer, en donde cada dólar que alguien gana es un dólar que alguien pierde. Lo
que esta lógica de mercado significa es que prácticamente todos los trabajos que las
personas hacen se puede ver como una mejora en la vida de los clientes, aunque sólo sea
en pequeñas cosas. Y lo que eso significa es que prácticamente todos los trabajos que las
personas hacen pueden ser significativos, centrándose en la formas en que se mejora la
vida de los clientes, siempre y cuando se realice bien y se haya hecho bien.

Podemos ver el círculo virtuoso jugado en la historia de Market Basket, una cadena
de tiendas de comestibles esparcidas por toda Nueva Inglaterra. En 1917, dos inmigrantes
griegos, Athanasios y Efrosini Demoulas, abrieron una pequeña tienda de comestibles en
Lowell, Massachusetts. Con el tiempo, la tienda pequeña creció a tiendas grandes,
expandiéndose a través de Nueva Inglaterra, y el liderazgo fue transmitido a la siguiente
generación. Aunque el negocio siguió creciendo y prosperando, había una acrimonia casi
continua entre los miembros de la familia que lo poseían y dirigían. Las demandas
proliferaron, la lucha por el control escalaba, y las acusaciones de sabotaje volaron. El
control eventualmente recayó en manos de dos primos, Arthur S. y Arthur T. Demoulas.
Cuando Arthur T. fue presidente de la compañía, Arthur S. controló una ligera mayoría de
las acciones, y el conflicto continuó. Pero a pesar de todo, la cadena de supermercados
continuó prosperando. Market Basket tiene ahora más de setenta tiendas y emplea a más
de veinte mil personas.

A pesar de todo, Arthur T. operó el negocio como si fuera todavía una operación
familiar e íntimo. Se les pagaba bien a los empleados y participaron en el reparto de
beneficios. Pero tal vez lo más importante, Arthur T. se interesó por ellos de manera
personal, conociendo a muchos empleados por su nombre, y asegurándose de que estaba
familiarizado con sus circunstancias familiares. Él y sus empleados, por su parte, trataron
a los clientes como familia, manteniendo los precios bajos y productos sanos y de alta
calidad. Market Basket bajó aún sus precios en un 4 por ciento, en todos los ámbitos, en
respuesta a la recesión económica que siguió al colapso financiero de 2008 y había
devastado la vida de muchos clientes. "Nuestros clientes necesitan el dinero más que
nosotros", dijo Arthur T.. Los empleados de Market Basket trabajaron con dedicación,
entusiasmo y espíritu de cooperación, comprometidos con los puntos de vista que su propio
trabajo era importante y respetado, y que estaban realizando una función vital de
comunidad.

Pero no todo estaba bien. La disputa familiar continuó y despidieron en junio de 2014
a Arthur T.. Y entonces sucedió algo sorprendente. Muchos empleados respondieron al
negarse ir a trabajar. Lo hicieron con el riesgo de perder sus puestos de trabajo, en un
momento en que nadie podría tener un trabajo por sentado. Y los clientes se unieron,
negándose a seguir comprando en la tienda. Aquí hubo miles de personas de la clase
obrera que se levantaron en apoyo de un multimillonario. Los estantes se vaciaron y
vaciaron. Las tiendas se convirtieron virtualmente en pueblos fantasmas. Esto se prolongó
durante dos meses, poniendo en peligro el futuro de la compañía. Por último, a finales de
agosto de 2014, Arthur T. acordó comprar la parte de sus parientes rivales y fue restaurado
como presidente. Después de mucha celebración, los empleados regresaron al trabajo, la
comida se puso nuevamente en los estantes, y los clientes retornaron a los pasillos.

"Lo mantenemos lo más simple posible para las personas", dijo Arthur T. en una
entrevista. "Nosotros mantenemos los costos bajos y la calidad alta. Mantenemos las
tiendas limpias y ofrecemos nuestro servicio con una sonrisa. Y si al final del día tienes
algún éxito, entonces se comparte con los asociados". Se le preguntó que explique el amplio
apoyo que recibió de los clientes y empleados, Arthur T. dijo que, "Yo creo que mucha gente
podría relacionarse con ello porque afecta a todos. Si todos en el lugar de trabajo son
iguales y se les trata con dignidad, trabajan con un poco más de pasión adicional, un poco
más de dedicación extra. Creo que eso es un maravilloso mensaje de negocios al mundo".

¿Por qué hallamos historias como esta tan inspiradora? Nos inspiran porque nos
sorprendemos. Simplemente no esperábamos encontrar este tipo de dedicación y
compromiso de los empleados en las cajas, paquetes, provisión en estantes, entrega del
producto, o servicio delicatesen - incluso cuando somos aquellos trabajadores, nosotros
mismos - ni esperamos que las personas que poseen supermercados prioricen cualquier
cosa menos la línea de abajo. No esperamos que se de este tipo de empatía en el lugar de
trabajo. Sin embargo, en Market Basket, se dio. ¿Por qué? ¿Y por qué muy pocos de
nosotros tenemos historias como esta para contar sobre nuestro propio trabajo?
Por el dinero

En el relato de Jeffrey Pfeffer, con el apoyo de la encuesta Gallup sobre la

satisfacción en el trabajo, lo más llamativo sobre las buenas prácticas de gestión es que
son raras. No podemos esperar que los líderes empresariales se pregunten "¿Cómo puedo
hacer la vida de mis empleados mejor mediante la reestructuración de sus puestos de
trabajo?" Pero seguramente esperaríamos que se pregunten a sí mismos "¿Cómo puedo
hacer que mi negocio sea mejor mediante la reestructuración de puestos de trabajo de los
empleados?" Como Adam Smith de manera famosa imaginó al describir la "mano invisible"
de la competencia del mercado, cuando los mercados son competitivos, no necesitamos
buenas intenciones de mejorar el bienestar humano; la competencia entre individuos
egoístas lo hace por nosotros. Si la competencia va a mejorar la vida de los consumidores
de bienes y servicios, como sin duda lo hace, también debe mejorar la vida de los
productores de bienes y servicios. Las buenas prácticas deberían expulsar a los malos.
Hasta cierto punto, en algunas ocupaciones, esto ha sucedido. Los gerentes han llegado
lentamente a darse cuenta de que los beneficios de la organización permiten que las
personas hagan el trabajo que realmente quieren hacer. Pero no ha penetrado muy
profundamente en las entrañas de las organizaciones. Para la élite educada, el trabajo no
se trata sólo de dinero. Pero para la tropa, ¿qué más hay además del dinero? Citando a
Adam Smith:

Es en el interés inherente a todo hombre vivir lo más a gusto como pueda; y si sus
emolumentos son precisamente los mismos si lo hace o no alguna tarea muy laboriosa,
para llevarla a cabo de manera descuidada y desaliñada tanto como lo permita la autoridad.

Si usted es propietario de una empresa que cree en las bases de Smith, luego diseña
un sistema para dirigirlos bajo esta creencia. Dicho sistema dependerá de los salarios para
motivarlos, y serán altamente controlados, una rutina simplificada, de modo que la pereza
y la falta de atención no tendrán consecuencias desastrosas. Y en tal sistema, Adam Smith
se encontrará en lo correcto. ¿Por qué alguien más aparecerá en la fábrica de alfileres
todos los días con excepción del salario?
 Los dos métodos estándar para la gestión de los trabajadores desinteresados son
incentivos materiales (salarios) y un seguimiento muy cercano de la labor que ha sido
rutinaria. Zanahorias y palos. Lo que es sorprendente es que, en el análisis que Pfeffer
ofrece, ambas herramientas tienen efectos negativos sobre la participación de los
empleados y la satisfacción del trabajo. Sin embargo, son las primeras herramientas que
los empresarios alcanzan. Esto no sólo evita que los custodios y trabajadores de la línea
de ensamblaje realicen un buen trabajo, pero a medida que llega hasta los niveles más
altos de la organización, se puede deformar casi cualquier trabajo en mal trabajo.
3
Cómo un Buen trabajo va mal: Reglas e Incentivos sobre
Integridad

Hacia el final de la escuela secundaria e inicios de la universidad, tuve una serie de

trabajos de verano que me enseñaron mucho acerca de cómo son la mayoría de trabajos.
Un verano trabajé en una fábrica de ropa. Mi trabajo consistía en llevar prendas que se
habían preparado para plancharlas y llevarlas a los planchadores. Estos hombres (todos
ellos eran hombres) pasaron ocho horas al día, todos los días, realizando las mismas
operaciones, una y otra vez. El calor de la fábrica era intenso (sin aire acondicionado), pero
alrededor de las máquinas de prensado era inaguantable. Y a los planchadores se les
pagaba por pieza, por lo que cuanto más rápido trabajaban, más ganaban. Y trabajaron
bastante rápido. La lección que aprendí de observar el trabajo de estos hombres fue simple:
seguir estudiando.

Después de varias semanas en este trabajo, me cambiaron a un trabajo diferente,

llevando prendas de vestir terminadas a un grupo de mujeres (que eran todas mujeres) para
la inspección final antes de que las prendas salieran de la fábrica. El trabajo era un poco
menos desagradable para los inspectores que para los prensadores. Estaban sentadas en
vez de estar paradas. No estaban cerca de del infierno de las máquinas de planchado. Y
les pagaban por horas. Como resultado de ello, el ritmo de su trabajo era un poco más
relajado, y pasaban el tiempo charlando y cotilleando mientras que inspeccionaban la ropa.
Ellas apenas prestaban atención a lo que hacían. Al igual que los planchadores, los
inspectores hacían lo mismo una y otra vez. Pero se las arreglaron para hacer su trabajo lo
suficientemente automático que sus mentes podían comprometerse de otra manera.
Permanece en la escuela.

El próximo verano, trabajé en una oficina con aire acondicionado, archivando

informes financieros. Había media docena de otros jóvenes (que eran todos hombres)
haciendo justo lo que yo hacía. El trabajo era adormecer la mente. Las ocho horas se
sentían como una semana. Y todos teníamos que mirar como si nuestras mentes se
encontraban en nuestro trabajo porque trabajábamos en el centro de una sala muy grande,
rodeados de los cubículos de nuestros superiores, cualquiera de ellos podía escudriñarnos
en cualquier momento. ¡Permanece en la escuela!

El siguiente verano me encontraba nuevamente en una fábrica, trabajando en el

departamento de envíos. Elegir la ropa de los bastidores, poniéndola en cajas, sellarlas y
colocar la dirección en las cajas era apenas un paso delante de mis trabajos anteriores.
Pero me encantó. Me encantó porque estaba ocupado. Pero lo más importante, me encantó
porque esta fábrica en particular, era propiedad de mi familia (un pequeño fabricante de
ropa de mujer) y por esa razón, me sentí profundamente comprometido en contribuir a la
empresa familiar. Observaba lo que ocurría alrededor mío, pensado diferentes maneras
cómo podríamos hacer más eficiente las diversas partes del proceso de producción, y
realicé muchas preguntas. Al término del verano, sentí que entendía cómo mi familia hizo
su vida. Honestamente, no puedo decir que pensé de manera profunda de cómo lo que hice
podría ser significativo y mejorar las vidas de los demás, pero, al igual que los trabajadores
de Interface, el sentimiento de ser parte clave de una empresa que vale la pena; fue
suficiente para tener ganas de ir al trabajo, y para hacer un buen trabajo por mí mismo.

Tuve una lección más sobre lo que podría ser el trabajo en el próximo verano, cuando
trabajé como asistente de investigación en un laboratorio. La investigación era hacer
experimentos implicados sobre cómo las recompensas y castigos controlan el
comportamiento de las ratas y las palomas. Aunque no me di cuenta en ese momento, este
trabajo proporciona la base conceptual para lo que había observado en la fábrica de ropa
tres años antes.

Lo que pasó con este trabajo era que el trabajo fue realmente lo más rutinario y de
baja categoría que hice. Sacar a los animales de sus jaulas y transportarlos al marco de
trabajo en donde se hacía el experimento. Presionar un botón para iniciar el experimento.
Retornar una hora más tarde para registrar los datos, tomar el animal y llevarlo a su jaula,
repitiendo el procedimiento con el siguiente animal. Ocho horas al día de una actividad
bastante no cualificada. Pero para mí fue emocionante. Era un científico. Entendí por qué
se hacían los experimentos, y cómo podrían contribuir a nuestra comprensión de la
conducta. Aunque que no era parte oficial de mi trabajo, he leído informes de experimentos
previos, realizados por otros, que podrían apoyar lo que estábamos haciendo. Pensé en lo
que podríamos descubrir después, basado en los resultados del experimento actual. Y
participé en las reuniones con todas las personas que trabajaban en el laboratorio, mi
profesor, estudiantes graduados, y los estudiantes de pregrado como yo. Esto, también, no
era parte de mi trabajo, pero hacerlo con entusiasmo hizo que mi trabajo oficial sea mucho
más significativo para mí.

Por lo tanto, en mi camino hacia la edad adulta, he hecho algo de malos trabajos y
de buenos. Y la diferencia entre el bueno y el malo no tenía que ver mucho con mis deberes
reales sino con lo que hice dentro del contexto en el que se incluyeron mis deberes. Alguien
que trabaja al lado mí, ya sea en los negocios de mi familia o en el laboratorio de psicología,
podría haber considerado lo que hizo fue sólo un trabajo, o incluso un mal trabajo. Pero no
yo. Hallé un significado en esas actividades, y fui capaz de encontrarlo. La lección que
puede sacar - medio siglo más tarde – de mis variadas experiencias de trabajo de verano
es que no toma mucho convertir un mal trabajo en bueno. Y no tiene por qué tomar mucho
convertir un buen trabajo en malo. Aquí, investigaremos cómo podemos convertir un buen
trabajo en un mal trabajo, en gran parte como resultado de la suposición errónea de que
las personas que están trabajando no quieren estar allí, y por lo tanto tienen que ser
monitoreados e incentivados para hacer su trabajo con cuidado.

Piense en la fábrica de alfileres de Adam Smith. En nombre de la eficiencia, su visión

era dividir fácilmente las tareas en repetidas operaciones sencillas – operaciones que casi
no requerían de un entrenamiento o una habilidad. Podría en ningún momento, tener a
alguien trabajando productivamente en la línea de ensamblaje. Y teniendo en cuenta los
supuestos de Smith sobre la naturaleza humana, la ganancia en eficiencia se logró sin
ningún costo. Las personas eran perezosas por naturaleza y menospreciaban el trabajo,
por lo que al darles este tipo de trabajo monótono, el gerente no les quitaba nada. La paga
es lo que los motivaría a trabajar con precisión y rapidez.

Henry Ford, por supuesto, creó el más famoso modelo descendiente de Smith, y no
hay duda de que era eficiente. La línea de montaje de Ford llevó el precio de automóviles
dentro del alcance de las personas comunes. A través de los años, la eficiencia de las
fábricas solamente creció, como F.W. Taylor, en su libro Los Principios de la Gestión
Científica, presentó en detalle microscópico las mejores maneras de dividir la producción
en puestos de trabajo individuales, por lo que se requería poca habilidad o atención, y la
mejor manera de convenir en el pago, de modo que se incremente el esfuerzo que se
produciría.

Las fábricas como esta mayormente han dejado las costas de América, pero uno ve
el mismo patrón jugado en versiones modernas de fábricas, como los centros de llamadas
y centros de órdenes. Los trabajadores de ambos entornos son micro-direccionados. En los
centros de llamadas, se les dan guiones detallados a seguir (lo que es necesario, ya que a
menudo se encuentran en una país diferente, a miles de millas de distancia, tienen
problemas con el lenguaje y, más allá de los guiones, saben casi nada de los productos o
servicios sobre los que están tomando las llamadas). ¿Es esta una forma eficiente para los
seres humanos que pasan su tiempo? Eso depende de cómo lo justifica. Cuando las
personas tienen este tipo de trabajo, se les priva del significado y el compromiso que
describimos en el último capítulo. Por lo que cada trabajador pasa la mitad de su vida de
manera desfavorecida. Tal vez el pago compensa, pero no lo creo. Y las investigaciones
existentes me llevan al tema. En un amplio artículo sobre la importancia del salario para la
satisfacción laboral, Timothy Judge y colegas revisaron los resultados de ochenta y seis
estudios que incluyeron aproximadamente quince mil empleados. Su análisis de los datos
de de todos estos estudios combinados sugirieron que el nivel de la remuneración tenía
muy poco efecto en la satisfacción en el trabajo o satisfacción de pago.

Por lo tanto, es poco probable que el pago compense el trabajo sin sentido y rutinario.
Más probablemente, estos trabajadores se resignan a vivir una en donde su trabajo no es
más que un trabajo penoso.

El papel de los supuestos acerca de la naturaleza humana al mantener este tipo de

lugares de trabajo es sorprendente. Como Jeffrey Pfeffer detalla en La Ecuación Humana,
tenemos treinta años de evidencia que al organizar el trabajo de manera diferente no sólo
da a los trabajadores la oportunidad de obtener alguna satisfacción en lo que hacen, sino
que también mejora la línea de fondo de la empresa. En lo que se ha convertido un famoso
ejemplo de los beneficios de organizar la producción de una manera que hace que sus
empleados se comprometan, Toyota, cuyo sistema de producción da a los trabajadores
mucho más autonomía y variedad en lo que hacen, que en una cadena de montaje típica,
se hizo cargo de una planta de General Motors fracasada en California en 1983. No
cambiaron la fuerza de trabajo. No cambiaron los equipos. Cambiaron el sistema de
producción. El resultado fue una mejora dramática en productividad y calidad. Cuando se
crea un ambiente en el cual los trabajadores son respetados, quieren estar allí y quieren
trabajar. Los costos de mano de obra asociados con la producción de vehículos se
redujeron casi 50 por ciento bajo el sistema de producción de Toyota.

Existen pocas razones para creer que nosotros como sociedad hemos aprendido la
lección de Toyota. De hecho, parece que nos hemos movido en la dirección opuesta,
convirtiendo trabajos que exigen juicio, flexibilidad, desafío, y participación en el equivalente
de trabajos burocráticos en la fábrica. Considere la posibilidad de la educación. Hay mucho
retorcimiento sobre los fracasos de la educación estadounidense, que pareciera ser
generalizada. Y parece que existe un amplio acuerdo en donde el factor más importante en
la determinación de la cantidad de niños que aprende es la calidad de los maestros.
Entonces, ¿qué hemos hecho para mejorar la calidad de los maestros en las escuelas
estadounidenses? En gran parte, lo que hemos hecho es crear sistemas que están
diseñados para hacer que la calidad del docente sea irrelevante. Los especialistas de
currículos, se encuentran sentados en las oficinas de los consejos de educación, diseñan
el currículo como "a prueba de idiotas", explicando en detalle cómo deben ser las lecciones.
La idea, prestada de Adam Smith, Henry Ford, y F.W. Taylor, es que si se crea un sistema
inteligente, no es necesario tener profesores inteligentes y dedicados. Mi colega Ken
Sharpe y yo documentamos algunos ejemplos la educación impulsada por reglas y guiones
hace unos años en nuestro libro de Sabiduría Práctica. Por ejemplo, considere a Christine
Jabbari, una maestra de kindergarten en Chicago. El día cincuenta y tres del año escolar,
la Sra. Jabbari unió a todos los demás maestros de kindergarten en el sistema de Chicago
sobre enseñar la letra B a sus estudiantes. El trabajo que utilizó identificó la sección de la
prueba de Iowa de Habilidades Básicas en donde indicaba a qué día correspondía el plan
de la lección, y proporció preguntas paso a paso y temas de conversación.

Guión para el día: 053

TÍTULO: La lectura y disfrutando de la literatura / palabras con "b"
TEXTO: El Baño
LECTURA: Colocar a los estudiantes en el área de alfombra o lectura. . . . Dar a los
estudiantes una advertencia sobre los peligros del agua caliente. . . . Diga, "Escuchen
tranquilamente mientras leo la historia.". . . Diga, "Piensen en otras imágenes que tienen el
mismo sonido como inicia la palabra baño".
 El guión que Jabbari siguió era dos veces más que el libro que estaba leyendo.

O considere a Donna Moffett, quien enseñó primer grado en una escuela pública en
Brooklyn. A los cuarenta y seis años, llena de idealismos y entusiasmo, abandonó su trabajo
de $ 60,000 al año como secretaria legal a pasar a ganar $37,000 como docente en uno de
las más escuelas conflictivas de Nueva York. Cuando ella comenzó su "bloque de
alfabetización" a las 11:58 un miércoles de mayo, abrió el libro de texto en la Sección 1,
"Las mascotas son animales especiales." Su mentora, la profesora veterana Marie
Buchanan, se encontraba sentada. Cuando la Sra. Moffett llegó a una línea sobre un niño
que dibujaba maliciosamente sobre una mesa, señaló de manera juguetona: "Al igual que
algunos estudiantes aquí". La señora Buchanan frunció el ceño. "Usted no tiene que decir
eso". Cuando la Sra. Moffett pasó a una página que sugería un proyecto de arte relacionado
con la historia y empezó a pasar el papel, la Sra. Buchanan comentó: "Usted no va a tener
tiempo para completar eso". Después de la lección, la Sra. Buchanan la llevó a un lado.
"Hay que prepararse para estas lecciones y seguir de cerca la guía del profesor. Haremos
esto otra vez mañana, y no vamos a improvisar".

El manual del profesor que la Sra. Moffett estaba usando (el cual incluía un guión
actual y especificaba el tiempo que se requería en cada actividad, de treinta segundos a
cuarenta minutos) también se utilizaba en cientos de escuelas en todo el país. Las rutinas
fijas y cuidadosas instrucciones del manual a veces son útiles para los profesores novicios;
pueden actuar como ruedas de entrenamiento de una bicicleta, lo que les permite mantener
su equilibrio cuando comienzan la enseñanza en el ambiente caótico de una escuela pública
del centro de la ciudad. Pero esto no es lo que la Sra. Moffett pensó cuando ella firmó para
cambiar de carreras. Cuando aplicó al programa de enseñanza en Nueva York, ella escribió:
"Quiero dirigir una clase en donde los niños experimenten la emoción de asombro, la alegría
de la creatividad, y las recompensas de trabajar duro. Mi objetivo es transmitir a los niños
en sus años de formación el puro placer del aprendizaje". Pero no es lo que ella obtuvo.

La Junta de Educación de Nueva York requiere que los maestros en escuelas de

bajo rendimiento sigan un plan de estudios rígido, como es habitual en muchos sistemas
escolares. En algunos sistemas, las evaluaciones anuales de los profesores, e incluso la
paga, se basan en el rendimiento de los estudiantes en las pruebas estandarizadas, y el
guión de los planes de estudio se escribe para preparar a los estudiantes y pasen estas
pruebas. En otros sistemas, el tipo de micro monitoreo de comportamiento de los profesores
que la Sra. Buchanan estaba realizando como un mentor temporal se incorpora
permanentemente en el sistema. Los administradores escolares observan maestros,
armados con una lista de control genérica aplicable a todas las materias, todos los niveles
de grado, todos los niños y todos los maestros. La enseñanza de una hora se divide en
varias docenas de comportamientos observables, medibles. Puede observar la influencia
de F.W. Taylor en todos estos esfuerzos en la reforma de la escuela.

Los planes de estudio de secuencias estandarizadas se encuentran vinculados

directamente a las pruebas estandarizadas, que son la medida más común de progreso
educativo. Estas pruebas son altas apuestas, en donde se recompensa a las escuelas y los
maestros (más dinero) o se castigan (negación de fondos, escuelas cerradas, personal
despedido o reasignado) en base a los resultados de las pruebas de los estudiantes. La
mayoría de los estados tienen estos sistemas, y la Ley de No Dejar a un Niño Atrás 2001
requiere que todos los estados administren las pruebas de lectura y matemáticas
estandarizadas en tercero y octavo grado. El riesgo de los sistemas escolares es perder
fondos federales si los estudiantes fallan constantemente al cumplir con las normas. Las
pruebas estandarizadas tuvieron como resultado los guiones de planes de estudio
estandarizados. Si las escuelas y profesores se evaluarían, financiarían y pagarían
basándose en los resultados de las pruebas de los estudiantes, tendría sentido obligar que
los maestros utilicen materiales diseñados explícitamente para que los estudiantes pudieran
pasar las pruebas.

Los partidarios de este enfoque de la educación no deseaban socavar el

compromiso, la creatividad, y la energía de los buenos maestros. Los guiones de los planes
de estudios y pruebas tenían el objetivo de mejorar el desempeño de los maestros débiles
en las escuelas que fallan - o forzándolos a enseñar todo. Si los planes de las lecciones se
vincularon a las pruebas, los guiones de los profesores les dirán que hacer para que los
estudiantes se preparen. Todos los maestros, novatos o expertos, débiles o fuertes,
estarían obligados a seguir el sistema estandarizado.

Los maestros de las primeras líneas a menudo se quejan de lo que queda del
paradigma de la enseñanza a la prueba, señalando que en el mejor los casos, estas
pruebas son sólo un indicador del aprendizaje del estudiante. Una de las principales críticas
que muchos profesores hacen es que los sistemas disminuyen su enseñanza. Es su
descualificación. No les permite utilizar su juicio, ni está ayudándoles a desarrollar el juicio
que necesitan para enseñar bien. Se les anima, dice Linda Darling-Hammond, escolar de
educación, "a presentar material que [es] más allá del alcance de algunos y por debajo de
la comprensión de los demás, sacrifica las motivaciones internas de los estudiantes y los
intereses de la causa de “cubrir el plan de estudios”, y renunciar al momento de aprendizaje,
cuando los estudiantes [se encuentran] listos y con ganas de aprender, ya que [sucede]
fuera de la secuencia prescrita de actividades". Tarde o temprano, convirtiendo a los niños
en que puedan responder correctamente de la forma en que giras los tornillos o tapacubos,
o alfileres, llega a ser una práctica normal.

Prácticamente la totalidad de las prácticas que hemos aprendido dirigiéndose a el

buen trabajo se violan por la dependencia de los guiones detallados para producir una
educación de ensamblaje en línea. Es la antítesis del diseño del trabajo inteligente. Con el
tiempo, es seguro de producir la antítesis del rendimiento inteligente. Y la consecuencia
más trágica de esta descualificación es que va a conducir la energía, el compromiso y
entusiasmo lejos de los buenos maestros, o conducirá a estos maestros buenos fuera de la
educación.

Pero existe otro aspecto de los muchos entornos de trabajo modernos que pueden
ser aún más destructivos para el buen trabajo que la rutina y supervisión excesiva. Es la
dependencia a los incentivos de los materiales como el motivador principal de los
empleados. Los planes de incentivos diseñados cuidadosamente, diseñados para
garantizar el máximo rendimiento, a menudo pueden producir el opuesto – la competencia
entre los empleados, y los esfuerzos para jugar el sistema y verse bien en cualquier métrica
que se está utilizando para asignar salarios y bonificaciones sin llegar a producir los
resultados subyacentes que la métrica se encuentra destinada a evaluar. Las pruebas
estandarizadas que acompañan los guiones de los profesores eran un intento de producir
una métrica del cual dependían los salarios, promociones, bonos, e incluso el destino de
las escuelas enteras. Esto condujo a la enseñanza de la prueba, las sesiones sin fin de
exploración, y en varias ciudades, las trampas que realizaban los profesores al cambiar las
respuestas de sus alumnos a las preguntas de los exámenes.
 En efecto, el guión de trabajo para los profesores, junto con el sistema de los
incentivos de materiales diseñados para asegurarse de que estaban siguiendo el guión, se
tornaron para lo que muchos maestros lo llamaron un trabajo - y un mal trabajo en aquello.
Lo mismo ha ocurrido en la medicina. En nuestro libro Sabiduría Práctica, Sharpe y yo
discutimos el caso del Dr. David Hilfiker. Aquí mostramos una parte de su propia descripción
de su obra:

El programa de tarifas había hecho procedimientos mucho más lucrativos que las
entrevistas en profundidad, sesiones de consejería, o tiempo necesario para consolar a un
paciente hospitalizado. También hubieron muchos servicios importantes que realicé sin
cargo alguno: retornar las llamadas telefónicas por la fiebre de un niño, proporcionando
apoyo emocional a una familia después de una muerte, ir a las reuniones del personal
médico, por mencionar sólo unos pocos. Pero a pesar de mi desacuerdo consciente con
muchos de los valores asignados por precio, me di cuenta de que la cirugía, procedimientos,
admisiones en el hospital, y el trabajo en la sala de emergencia se convirtieron poco a poco
en una parte cada vez más importante de mi práctica. Tratar con pacientes heridos
emocionalmente, tomando tiempo para educar a los pacientes sobre el curso de su
enfermedad y la naturaleza de su tratamiento, incluso la obtención de una historia médica
completa, se hizo menos céntrica. No es que haya cambiado conscientemente mis rutinas;
pero el dinero tiene poderosas formas de cambiar mis percepciones. . . . no es una
exageración decir que el dinero se filtró en cada grieta de mi vida. . . .

Paradójicamente, así como hice mi mejor esfuerzo para manipular a los pacientes
que se ajusten a las necesidades de ejecutar de manera eficiente la oficina, fui yo quien se
convirtió en el objeto, la máquina. . . . Me medía a mi mismo al final del día por lo que había
producido. . . . Desde luego reconocí el limitado poder del dinero para satisfacerme, sin
embargo, ya que gran parte de mi día se estructuró en torno a los cargos y costos y ya que
mi nivel de ingresos se había convertido emocionalmente importante para mí, el dinero era
un valor importante. Las enfermedades de los pacientes y mi servicio se convirtieron en
materias primas que se compran y venden a un precio.

Aquí, también, la posibilidad de una llamada - para curar enfermedades y aliviar el

sufrimiento - que trajo Hilfiker en la medicina estaba desapareciendo de su experiencia
cotidiana, lo cual llegó a parecerse cada vez más a un trabajo. Y no fue sólo el Dr. Hilfiker.
El crecimiento por lucro, manejó las prácticas médicas de cuidado en la década de 1970 lo
cual animó, - incluso alentó – a los médicos a observar la línea de fondo. Una forma de
hacerlo fue a través de los acuerdos de "la distribución del riesgo" obligando a los médicos
por sus empleadores. Las organizaciones de atención administrada obtendrían una cuota
anual por paciente (llamado "capitación"). Si un paciente costaba más que la cuota anual
(por ejemplo, por las referencias repetidas a especialistas), la organización de atención
administrada sufriría una pérdida. Ese acuerdo incentivó a sus médicos a mantener las
referencias de especialistas al mínimo. Esta distribución de riesgos no prohibía a los
médicos la prescripción de pruebas y tratamientos, pero a cada médico se le daba una
recompensa financiera al recortarlo.

Existen razones legítimas - financieros y médicas - de preocuparse por los médicos

que lo hacen demasiado, lo que alentó la estructura de tasas por servicio de la medicina.
Sin embargo, un plan de incentivos como "de riesgos compartidos" torna a los médicos que
hacen demasiado en médicos que hacen muy poco. Lo que necesitamos, por supuesto,
son médicos que hacen la cantidad justa. Podríamos decir de esos médicos que son buenos
médicos. Pero, ¿existe una estructura de incentivos que producirá la cantidad correcta? El
incentivo para los médicos para producir la cantidad correcta es su deseo de practicar bien
la medicina. Si tienen ese deseo, no se requieren más incentivos materiales. En lugar de
ello, sólo tenemos que asegurarnos de que los incentivos que están operando no tienen
efectos perversos sobre la calidad de atención médica. Después de todo, los médicos no
tienen que ganarse la vida. Sólo queremos asegurarnos de que tienen que vivir de ello sin
interferir con lo que se necesita para ser un buen doctor.

No quiero sugerir que la oferta de incentivos financieros a los médicos para retener
los servicios inducirá a todos los médicos a hacer menos de lo que deberían. Pero no tiene
por qué afectar a todos los médicos. Como Atul Gawande documentó en un artículo del
Nueva Yorker hace unos años, lo que los médicos hacen se encuentra muy influenciado
por lo que son las prácticas habituales en sus comunidades locales. Algunos hospital
prestigiosos establecen un estándar para la proporción de los niños nacidos por cesárea, o
la proporción de lesiones en las articulaciones diagnosticado por resonancias magnéticas
caros en lugar de rayos X los cuales son menos costosos, y otras instituciones lo siguen
adecuadamente. Esto conduce a diferencias dramáticas regionales en la frecuencia con la
que tales procedimientos se realizan con poca o ninguna diferencia en los tipos de casos
que los médicos enfrentan - o los resultados de estos casos. Así que cuando algunos
médicos empiezan a hacer muy poco porque se les ofrecen incentivos para retener los
servicios, o demasiado porque son compensados para cada procedimiento, lo que hacen
puede convertirse en la norma de la práctica, de manera que finalmente, incluso los médicos
no incentivados a hacer muy poco o demasiado están haciendo muy poco o demasiado.

Puede parecer obvio que incentivar a los médicos a retener los servicios es una mala
idea -uno que conducirá, inevitablemente, a la atención médica inadecuada. Pero no puede
ser demasiado obvio porque, en este momento, se repite el mismo error. En un esfuerzo
por reducir el gasto de salud de la nación, los expertos en políticas de salud están abogando
por la creación de "Las organizaciones responsables de cuidados", grupos médicos cuyos
resultados se midan frente a altos estándares de excelencia. Hasta ahora, todo bien.
Ciertamente, no existe nada de malo en espera que los médicos sean responsables de la
calidad de su cuidado. Pero los arquitectos del sistema no se contentan con el
establecimiento de altos estándares y después esperar que los médicos traten de cumplir
con esas normas. No. Para motivar la búsqueda de altos estándares, sugieren que los
incentivos materiales se ofrezcan a los médicos que cumplan con ellos. ¿Hay alguna razón
para creer que estos esfuerzos sean diferentes en sus resultados que los esfuerzos para
incentivar a los profesores para producir excelentes resultados en la prueba?

Parece que no importa cuántas veces en el pasado hemos tenido pruebas de que
los incentivos materiales no produjeron los resultados que buscábamos de la práctica de
los profesionales, la próxima vez que nos dirijamos a ellos queremos mejorar la calidad. De
alguna manera, los diseñadores del sistema fracasan repetidamente en apreciar que
cuando los incentivos materiales se ponen al frente y al centro, los otros valores esenciales
para motivar a los empleados se desplazan. Y estos otros valores son responsables del
excelente rendimiento. Esto sucede en la fábrica. Sucede en la enseñanza. Sucede en
medicina. Y sucede en la ley.

La década de 1980 trajo un aumento dramático en la comercialización de la práctica

jurídica por las grandes firmas de abogados. Crecieron la publicidad y comercialización de
los servicios de las firmas. Nuevas prácticas de fijación de tarifas vinculadas al ingreso de
una firma a los ingresos de sus clientes, y la compensación del abogado se vinculaba cada
vez más a los resultados económicos. Hablar acerca de renta y tarifas de los clientes,
incluso dentro de las grandes firmas de Wall Street, no se hizo antes de la década de 1980,
dice Patrick Schiltz, profesor de derecho que solía tener su práctica en una gran forma de
abogados. Pero pronto, los abogados hablaron de otra cosa. Las publicaciones comerciales
como The American Lawyer comenzaron a informar periódicamente sobre los ingresos de
los abogados, publicando extensos estudios que se centraron en los ingresos de los
asociados y socios en las grandes firmas. En 1986, el American Bar Association (ABA) se
preocupó lo suficientemente al crear una Comisión de Profesionalismo, cuyo informe pidió
al poder judicial, la barra de práctica, y las escuelas de leyes que adopten medidas para
promover el servicio público y "resistir la tentación de hacer que la adquisición de la riqueza
sea un objetivo primordial en la práctica de la ley".

Lo que sucede a los graduados de las escuelas de derecho, cuando en realidad van
a trabajar para una de estas firmas suele ser gradual y sutil. La cultura de la toma de dinero
se filtra lentamente. Nadie lleva a un joven abogado a un lado y le dice: "Jane, aquí en
Smith y Jones somos obsesionados con el dinero. Desde este punto hacia adelante lo más
importante en tu vida son horas facturadas y generación de negocios. La honestidad y la
equidad están bien en moderación, pero no dejes que interfieran con hacer dinero".

Schiltz, quien, al igual que el Dr. Hilfiker, huyó de su trabajo debido a lo que estaba
haciendo con él, entró en la enseñanza (en la Facultad de Derecho de Notre Dame) y trató
de preparar a sus estudiantes de lo que podían esperar. "Se convertirán en poco éticos",
Schiltz advirtió a sus estudiantes, "poco a poco cada vez".

No por "destruir documentos incriminatorios o sobornar a los miembros del jurado",

pero "cortando un esquina aquí, estirando la verdad un poco por allí"."Se iniciará", dijo
Schiltz, "con su hojas de horarios y la extraordinaria presión de lograr un número obligatorio
de horas facturables".

Un día, no mucho tiempo después de empezar a practicar la ley, te sentarás al final

de un largo y agotador día y simplemente no tendrás mucho que mostrar por tus esfuerzos
en términos de horas facturables. . . . Sabrás que todos los socios revisarán tu informe de
tiempo mensual en unos pocos días, así es que lo que harás será rellenar solo un poco tu
hoja de tiempos.
 El sistema de horas facturables provee mayores ganancias para los socios de lo que
pueden hacer por ellos mismos. Las horas facturables son índices fáciles de monitorear de
duro trabajo. Y el sistema motiva a los asociados a generar extraordinariamente grandes
cantidades de horas facturables, colocando la acción de hacer dinero y promoción en el
centro de sus preocupaciones. Cada día, este sistema hace que la ruleta del trabajo gire
más rápido, con socios que ven por sobre sus hombros, desesperados por ganar a sus
compañeros, con la esperanza de mejorar sus posibilidades de agarrar los anillos de bronce
de la opulencia y la seguridad en el empleo en lugar de hacer promesas "haciendo socios".

Uno de los efectos del sistema, dice Schiltz, es socavar la devoción del joven
abogado a los intereses del cliente. Para rellenar su hoja de tiempo:

Tal vez va a facturar a un cliente noventa minutos por una tarea que realmente le
tomó sólo sesenta. Sin embargo, te prometes a ti mismo que vas a pagar al cliente en la
primera oportunidad, trabajando treinta minutos de trabajo "gratis" para el cliente. De esta
manera, estarás tomando un "préstamo", no "robando.". . . Y luego lo que sucederá es que
será más fácil y más fácil de tomar estos pequeños préstamos contra el trabajo futuro. Y
entonces, después de un tiempo dejarás de pagar estos pequeños préstamos. Te
convencerás de que. . . hiciste un buen trabajo que el cliente debe pagar un poco más por
ello.

Otra consecuencia es que la devoción del joven abogado a la verdad, y a su colegas

de la firma, también sufrirá. Las pequeñas mentiras en la tabla de tiempos crearán el hábito
de pequeñas mentiras.

Estarás muy ocupado y tu socio preguntará si has corregido un prospecto largo y

dirás que sí a pesar de que no lo hiciste. Y luego redactarás un resumen y citarás el lenguaje
de una opinión de la Corte Suprema a pesar de que sabes que, cuando se lee en su
contexto, el lenguaje no sugiere de forma remota lo que estás insinuando que sugiere.

Después de un par de años, Schiltz dijo a sus estudiantes, dejarás de darte cuenta
que la mentira y el engaño se ha convertido en parte de tu práctica cotidiana. "Tu marco
completo de referencia cambiará" y las docenas de decisiones rápidas que harás todos los
días "Reflejarán un conjunto de valores que encarna no lo que está bien o mal, pero lo que
es rentable, y con lo que puedes salirte con la tuya".

"Lo que es rentable". "Salirte con la tuya." Observe cómo juega esto en la creencia
de que las personas trabajan (sólo) por la paga. La única manera de conseguir que las
personas trabajen duro, trabajen bien, y trabajen de manera correcta es hacer que valga la
pena – pagarles por un duro y buen trabajo. Así como hubiera dicho Adam Smith. ¿Y qué
tiene de malo? Supongamos que un abogado se encuentra comprometido a servir a sus
clientes y servir a la justicia. Hacer que algo valga la pena sólo hará que trabaje más duro.
Supongamos que un médico se compromete a facilitar el sufrimiento y la curación de la
enfermedad. Hacer que valga la pena lo hará más comprometido. Y hacer que valga la pena
para un profesor dedicado sólo estará más comprometido con su tarea. En otras palabras,
si las personas ya tienen una razón para hacerlo algo bien (su compromiso con la
excelencia en su trabajo) y le dan una segunda razón (incentivos económicos), esto sólo
debe hacer que la motivación sea más fuerte. Es una simple cuestión de lógica que dos
razones son mejor que una.

Si solo. Durante cuarenta años, los psicólogos y economistas han estado estudiando
esta suposición lógica aparentemente empírica, y hallaron que no se sostiene. Al agregar
incentivos financieros a las situaciones en donde las personas están motivadas para
trabajar duro y bien sin ellos parece socavar en lugar de mejorar las motivaciones que las
personas ya tienen. El economista Bruno Frey lo llama "desplazamiento de la motivación."
Los psicólogos Edward Deci, Richard Ryan, y Mark Lepper hablan de cómo la motivación
"Extrínseca", como la búsqueda de dinero, socava la motivación "intrínseca".

He aquí un ejemplo. Una guardería israelí se enfrentó a un problema: más y más

padres venían tarde - tras cerrar - para recoger a sus hijos. Dado que la guardería no podía
cerrar y dejar los niños pequeños sentados solos en la escalera a la espera de sus padres
errantes, se encontraban atrapados. La exhortación a tiempo no tuvo el efecto deseado,
por lo que la guardería recurrió a una multa por tardanza. Ahora los padres tendrían dos
razones para llegar a tiempo. Era su obligación, y pagaría una multa por no cumplir con esa
obligación.
 Pero guardería se dio una sorpresa. Cuando impusieron una multa por tardanza, la
tardanza aumentó. Antes de la imposición de una multa, alrededor del 25 por ciento de
padres llegaba tarde. Cuando se introdujo la multa, el porcentaje de tardanza se
incrementó, a aproximadamente 33 por ciento. Como continuaron las multas, el porcentaje
de tardanzas continuó subiendo, alcanzando un 40 por ciento por la decimosexta semana.

¿Por qué las multas tienen este efecto paradójico? Para muchos de los padres,
parecía que una multa fue sólo un precio (de hecho, "A multa es un precio", fue el título del
artículo informando de este hallazgo). Sabemos que una multa no es un precio. Un precio
es lo que pagas por un servicio o un bien. Es un intercambio entre participantes dispuestos.
Por el contrario, una multa es el castigo por la ofensa. Una multa por estacionamiento de
$25 no es el precio del estacionamiento; es la pena por el estacionamiento no permitido.
Pero no hay nada que impida que las personas interpreten una multa como un precio. Si te
cuesta $30 estacionar en un garaje de la ciudad, entonces podría calcular que es más
barato estacionarse ilegalmente en la calle. Cualquier noción de sanción moral se pierde.
No está haciendo lo "malo"; sino lo económico. Y para conseguir que deje de hacerlo,
vamos a tener que incrementar la multa (precio) para el estacionamiento ilegal mayor que
el precio del aparcamiento en un garaje.

Eso es exactamente lo que sucedió la guardería. Antes de la imposición de multas,

los padres sabían que estaba mal por venir tarde. Obviamente, muchos de los padres no
consideraron esta transgresión lo suficientemente grave como para que dejaran de
cometerlo, pero no había duda de que lo que estaban haciendo estaba mal. Pero cuando
se introdujeron las multas, la dimensión moral de su conducta desapareció. Era ahora un
cálculo financiero directo. "Me están dando permiso para llegar tarde. ¿Vale la pena los $
25? ¿Es un buen precio a pagar para que me quede en la oficina unos minutos más?
¡Claro!" La multa permite a los padres a replantearse su comportamiento como un
intercambio de una cuota (el "bien") para un "servicio" (un cuarto de hora de la atención
extra). Las multas desmoralizaron lo que anteriormente había sido un acto moral. Y esto es
lo que los incentivos pueden hacerlo en general. Pueden cambiar la pregunta en la mente
de las personas de "¿Es esto correcto o equivocado?" a "¿Vale la pena el precio?"

Una vez perdida, esta dimensión moral es difícil de recuperarla. Cuando, cerca del
término del año escolar, las multas por tardanza se eliminaron, las tardanzas se hicieron
aún más frecuentes. Al final del año escolar, la incidencia de tardanza casi se había
duplicado. Es como si la introducción de multas alteró permanentemente el marco de los
padres sobre la situación de una transacción moral a una económica. Cuando se levantaron
las multas, la tardanza simplemente se convirtió en un mejor trato.

Ciertamente no hay nada de tonto sobre la imposición de una multa por tardanza.
Cualquiera de nosotros podría haber seleccionado exactamente esta herramienta. Pero es
sólo un pequeño paso por una pendiente resbaladiza de la guardería israelí a los maestros
que enseñan las pruebas y los médicos quienes tratan con sus ojos fijos en la línea de
fondo.

Otro ejemplo de los efectos desmoralizantes de incentivos es del estudio de la

voluntad de los ciudadanos suizos de tener vertederos de residuos nucleares en sus
comunidades. A principios de 1990, Suiza se preparaba para tener un referéndum nacional
sobre la locación de los vertederos de residuos nucleares. Los ciudadanos tenían fuertes
opiniones sobre este tema y se encontraban muy bien informados. Los investigadores
fueron de puerta en puerta, pidiendo a las personas si estarían dispuestas a tener un
vertedero de residuos en su comunidad. Un asombroso 50 por ciento de los encuestados
dijo que sí, esto a pesar del hecho de que las personas generalmente piensa que dicho
vertedero es potencialmente peligroso y reduciría el valor de su propiedad. Los vertederos
tenían que ubicarse en alguna parte, y guste o no, las personas tenían obligaciones como
ciudadanos.

Luego, los investigadores hicieron una pregunta ligeramente diferente: se les

pregunta a las personas si se les diera un pago anual equivalente a seis semanas de un
salario suizo promedio, estaría dispuesto a tener los vertederos en sus comunidades. Este
incentivo dio a las personas una segunda razón ya que tenían la primera razón de decir sí
– por sus obligaciones como ciudadanos.

Sin embargo, en respuesta a esta pregunta, sólo el 25 por ciento de los encuestados
estuvieron de acuerdo. Al añadir el incentivo financiero redujo la aceptación a la mitad.

Estos estudios de los padres israelíes y ciudadanos suizos son sorprendentes. Eres
más propenso a pedir un plato que sabe bien y es bueno para ti que uno que sólo sabe
bien. Es más probable que compre un carro que es confiable y eficiente que uno que es
simplemente fiable. Pero cuando a los padres de la guardería se les dio una segunda razón
para ser puntuales – las multas – socavó su primer motivo, hacer lo correcto. Y a los suizos
que se les dio dos razones para aceptar un sitio de desechos nucleares fueron menos
propensos a decir que sí que a los que sólo se les dio una. Por lo tanto, las razones no
siempre suman; en ocasiones, compiten.

Un estudio realizado por James Heyman y Dan Ariely indica un punto similar. Se les
preguntó a las personas si estarían dispuestos a ayudar a cargar un sofá en una furgoneta.
A algunos se les ofreció un módico honorario y a otros no. Los participantes en el estudio
pueden interpretar la tarea que enfrentaron ya sea como una transacción social (haciendo
un favor a alguien) o una financiera (trabajando por un honorario). En ausencia de la oferta
de un honorario, se inclinaron a ver la situación en términos sociales, y estar de acuerdo
para ayudar. La oferta de un honorario indujo a los participantes a replantear la transacción
como financiera. Ahora la cuota debería ser sustancial.

Podría parecer que si estás inclinado a hacer un favor a alguien, la oferta de

compensación sólo debe darle una segunda razón para hacer lo que se inclinaba a hacer.
Una vez más, dos razones son mejor que una. Sólo que no lo son. La oferta de dinero dice
a las personas de manera implícita que están operando en el dominio financiero/comercial,
no el dominio social. La oferta de dinero los lleva a preguntar: "¿Vale la pena mi tiempo y
esfuerzo?" Esto no se pregunta cuando alguien solicita por un favor. Por lo tanto, los
motivos sociales y las financieras compiten.

Este tipo de competencia de motivación no siempre ocurre, y a pesar de años de

evidencia empírica, no creo que todavía lo entendamos por completo. Pero está claro, la
lección es que los incentivos pueden ser un arma peligrosa. Un crítico de esta investigación
podría decir que el problema no son los incentivos, pero los incentivos tontos. Sin duda,
algunos incentivos son más tontos que otros. Pero no hay incentivos que pueden ser lo
suficientemente inteligente como para sustituir a las personas que hacen lo correcto porque
es lo correcto. ¿Por qué son los incentivos un instrumento mitigante?

La razón principal es que la mayoría de los puestos de trabajo – y ciertamente todos

los puestos de trabajo que implica interacciones sustanciales con otras personas – se
organizan en torno a lo que se llama contratos incompletos. Algunas de las funciones de
trabajo se especifican de forma explícita, pero muchos no. Los médicos previenen la
enfermedad, la diagnostica, la tratan, y alivian el sufrimiento. Pero exactamente cómo lo
hacen estas cosas si deben figurárselo – con directrices, por supuesto, pero sólo directrices.
Y la forma en que interactúan con sus pacientes también debe averiguarlo. Los abogados
sirven a sus clientes, pero cómo lo hacen – cuándo y cómo aconseja, cuándo y cómo
defiende – depende de ellos. Los profesores imparten conocimientos, pero la mejor manera
para llegar a cada niño se les deja que lo averigüen. Ser atento y sensible a los pacientes
y sus familias no es parte del "contrato" de los trabajadores de limpieza del hospital, ni
existen reglas o procedimientos que especifiquen cómo ser comprensivo.

Los guiones y reglas detallados nos pueden permitir hacer contratos que son más
completos, pero moviéndose en esa dirección comprometerá la calidad de los servicios que
proporcionan los médicos, abogados, profesores, e incluso los conserjes. Los contratos
más completos permiten incentivar lo que pensamos lo queremos ("realizar tareas A, B, y
C en la forma de X, Y y Z y obtiene un bono"). Pero lo que realmente queremos es "hacer
un esfuerzo de buena fe para hacer lo que se necesita para lograr nuestro objetivo".
Podemos tener confianza en que nuestros proveedores de servicios van a hacer "lo que
sea necesario" sólo si tienen la voluntad de hacer lo correcto. ¿Cuánto dependemos de
esta buena fe por parte de los empleados, incluso en la fábrica, configuraciones de las
líneas de ensamblaje, se revela por una especie de protesta de sindicato los cuales solían
ser populares hace muchos años. Cuando surgió una disputa con la gerencia, en lugar de
ir a la huelga, los sindicatos tendrían a veces que recurrir a "trabajar para gobiernan". Los
empleados hicieron exactamente lo que se especificaba en sus contratos, y nada más. Tal
como era previsible, este tipo de acciones trabajo para gobernar paralizaron la producción.

Cuando perdemos la confianza que las personas tiene la voluntad de hacer lo

correcto, y recurrimos a los incentivos, hallamos que obtenemos por lo que pagamos. Los
maestros enseñan las pruebas, para que los resultados de las pruebas suban sin que los
estudiantes aprendan más. Los médicos hacen más o menos procedimientos (en función a
los incentivos) sin la mejora de la calidad del cuidado médico. Los conserjes sólo "hacen su
trabajo", dejando a los pacientes infelices, incómodos a su paso. Como dijo el economista
Fred Hirsch hace cuarenta años, "cuanto más se escribe en los contratos, menos se puede
esperar sin ellos; cuanto más se escribe, menos se toma, o se espera, en la confianza". La
solución a los contratos incompletos, no son los completos; se trata de un fomento de las
relaciones de trabajo en donde las personas quieren hacer lo correcto por los clientes,
pacientes, estudiantes y clientes a quienes sirven.

El filósofo convertido en científico social William Sullivan capturó gran parte de este
concepto en su libro El trabajo y la Integridad. Su argumento en el libro es en gran parte de
que, como sociedad hemos llegado a pensar que podemos prescindir de la integridad de
los profesionales si sólo podemos crear un buen conjunto de reglas prácticas, junto con un
esquema inteligente de incentivos. No podemos. Realmente no hay sustituto para la
integridad que inspire a las personas a hacer un buen trabajo porque quieren hacer un buen
trabajo. Y cuanto más nos apoyamos en los incentivos como sustitutos de la integridad,
más tendremos que depender de ellos como sustitutos de la integridad. Podemos decirnos
a nosotros mismos que todo lo que estamos haciendo con nuestros incentivos es
aprovecharse de lo que sabemos sobre la naturaleza humana. Que es lo que Adam Smith
hubiera dicho. Pero, en realidad, lo que estamos haciendo es cambiar la naturaleza
humana.

Y simplemente no estamos cambiándola; la estamos empobreciendo.

4
La Tecnología de las Ideas

La "Naturaleza Humana" como una batalla entre Metáforas

En el campus donde doy clases, cada vez que se construye un nuevo edificio o se
reforma sustancialmente uno viejo, se plantea una cuestión acerca de dónde ubicar las
calzadas de asfalto que van entre ese edificio y de otros lugares del campus. Una escuela
de pensamiento sugiere que la colocación de las veredas debe ser parte del plan de
construcción. Sin embargo, una segunda escuela, sin duda, de haber observado muchos
caminos de asfalto que se encuentran sin utilizar cerca de los senderos de tierra donde
antes hubo jardín, tiene la opinión de que en donde se construya el edificio, se debe de ver
por dónde caminan las personas, y colocar el asfalto donde se ha desgastado el pasto. Los
defensores de la primera opinión son gente que podríamos llamar "impulsados por una
teoría." Guiados por un cierto sentido de movimiento eficiente, la estética, o ambos, se
inclinan a hacer lo "ideal", y que las personas se conformen a ello. Los defensores de la
segunda opinión son gente que podríamos llamar " impulsadas por los datos". Dejan que
los usuarios del espacio le indiquen, con su comportamiento, lo que es lo "ideal".

Cuando se hace bien, toda la ciencia es una conversación en curso entre la teoría y
datos. El punto de las teorías de la ciencia consiste en organizar y explicar los hechos. Los
hechos sin una organización de teorías son casi inútiles. Pero las teorías deben, en última
instancia, responder y conformar, los hechos. Y los nuevos hechos nos obligan a modificar
o descartar las teorías inadecuadas.

Ese es el ideal. Pero en la vida real, las cosas no siempre funcionan de esta manera.
Al menos en las ciencias sociales, proponiendo teorías, en lugar de comprometerse con los
hechos, pueden dar forma a los hechos de una manera que refuerza las teorías. Construirás
ese camino y luego obligarás a las personas a caminar sobre ello, tal vez al acordonar el
pasto.

"Si lo construyes, ellos vendrán". Este es el mantra de que el personaje principal de

la película Field of Dreams escucha constantemente así como convierte su tierra de cultivo
en un parque de béisbol en el medio de la nada. Construye, y vendrán. En este capítulo,
voy a tratar de demostrar que al menos algunas veces, cuando los científicos sociales
construyen teorías, las personas vienen. Es decir, las personas se comportan de maneras
que apoyan las teorías. Este capítulo, entonces, es un intento de resolver una batalla entre
estas metáforas. La metáfora “ver por dónde caminan, luego pavimentarlo” sostiene que los
datos empíricos dan forma a la teorías que las personas desarrollan. La metáfora "si lo
construyes, vendrán" sostiene que las teorías dan forma a los datos. Voy a tratar de
defender la segunda metáfora.

La batalla aquí es uno que ha estado sucediendo en el territorio más familiar por
años. ¿El mercado provee los deseos de los consumidores o crea los deseos de los
consumidores? ¿Los medios atienden los gustos de las personas en las noticias y el
entretenimiento o crean los gustos? Todos estamos acostumbrados a las dificultades que
rodean la discusión de éstos problemas de la sociedad moderna, y podemos todos tener
sólidas opiniones sobre el debate "proveer/crear". Las preguntas de este tipo solo están a
nuestro alrededor, y la búsqueda de la respuesta correcta a ellas puede tener profundas
consecuencias para el futuro de la sociedad.

En cierto sentido, la distinción que realizo es entre el descubrimiento y la invención.

Los descubrimientos nos dicen cosas sobre cómo funciona el mundo. Las invenciones
utilizan los descubrimientos para crear objetos o procesos que hacen que el mundo
funcione de forma diferente. El descubrimiento de los patógenos conduce a la invención de
antibióticos. El descubrimiento de la energía nuclear energía conduce a bombas, plantas
de energía, y procedimientos médicos. El descubrimiento del genoma conduce, o
conducirá, a los cambios incalculables en casi cada parte de nuestras vidas. Por supuesto,
los descubrimientos también cambian el mundo, cambiando la forma en que entendemos y
vivimos en él, pero rara vez cambian el mundo por sí mismos.

En las ciencias naturales, la distinción entre descubrimiento e invención es bastante

clara, sin embargo ocasionalmente hay casos difíciles. Por ejemplo, cuando Myriad
Genetics Corporation, en Utah, descubrió el ADN BRCA1 y BRCA2, lo que predispone a
las mujeres al cáncer de mama y de ovario, patentaron su descubrimiento, por lo menos
cuando se extrae del cuerpo. Estas patentes significan que los investigadores no pueden
utilizar el ADN aislado sin permiso de la empresa. Significa también que la empresa controla
el desarrollo y el uso de las pruebas de diagnóstico que dependían de este ADN. Esta
patente tuvo muchos procesos judiciales que sobrevivieron hasta que fue derribado por el
Tribunal Supremo en junio de 2013. Los tribunales han sostenido durante mucho tiempo
que los productos naturales, fenómenos naturales, y las leyes de la naturaleza no pueden
ser patentados, salvo que algún tipo de paso "inventivo" les da "características
marcadamente diferentes a los que se encuentran en naturaleza". Por lo tanto, los
descubrimientos no pueden patentarse, pero las invenciones sí. La disputa en el Caso del
ADN BRCA fue básicamente si el aislamiento de este material constituía un descubrimiento
o una invención, - era una contribución a la ciencia básica o una pieza de la tecnología.

La distinción entre descubrimiento e invención es crucial, y no sólo porque afecta

quién va a ganar la mayor cantidad de dinero de qué. Cuando un científico, o cualquier
persona, descubren algo, no se nos ocurre preguntar si ese descubrimiento debe existir.
En otras palabras, aunque los descubrimientos a menudo tienen implicaciones morales, no
lo hacen, por sí mismos, tienen dimensiones morales. Si alguien fuera a sugerir que el
bosón de Higgs no debería existir, nos gustaría preguntar qué sustancia que altera la mente
ingirió. Las invenciones, por el contrario, son otra historia. Las invenciones
característicamente tienen dimensiones morales. Rutinariamente preguntamos si deben
existir. Nos preguntamos qué es lo bueno (mejorando la vida) de ellos, y cuáles son los
inconvenientes. Debatimos si su amplia distribución debe seguir adelante, y si es así, con
qué tipo de regulación.

Así es que ¿una teoría sobre la naturaleza humana es un descubrimiento, o una

invención? Creo que a menudo, es más invención que un descubrimiento. Creo que las
ideas, como las de Adam Smith, sobre lo que motiva a las personas a trabajar han dado
forma a la naturaleza del lugar de trabajo. Creo que ellos han dado forma a los lugares de
trabajo hacia direcciones que son desafortunadas. Lo que esto significa es que en vez de
caminar por ahí pensando que "bien, el trabajo simplemente es lo que es, y tenemos que
tratar con ello", deberíamos preguntarnos si la forma de trabajo es la manera que debe ser.
Mi respuesta a esa pregunta es un no inequívoco.

Hemos visto cómo las situaciones potencialmente de buenos trabajos, en la

educación, la medicina, o la ley, pueden fácilmente convertirse en malos, ya sea por la
supervisión y regulación excesiva o de la dependencia excesiva de los incentivos
materiales. ¿Por qué este tipo de cosas suceden? Dado lo que las personas quieren de su
trabajo, y lo que hace que los clientes, pacientes, y estudiantes se encuentren satisfechos,
¿por qué demasiados trabajos se han empobrecido? La respuesta, creo, que se ilustra por
la cita de Keynes con la que comienza el libro:

Las ideas de los economistas y los filósofos políticos, tanto cuando están en lo
correcto y cuando se equivocan, son más poderosas de lo que comúnmente se entienden.
De hecho, el mundo está gobernado por un poco más. Los hombres prácticos, que se creen
ser bastante exentos de cualquier influencia intelectual, son generalmente esclavos de
algún economista difunto.

Las ideas de que Keynes habla son ideas acerca de la naturaleza humana – sobre
lo que las personas se preocupan, y aspiran. Y al igual que los peces que no saben que
viven en el agua, vivimos con esas ideas sobre la naturaleza humana que son tan
generalizadas que ni siquiera nos damos cuenta de que hay otra manera de mirarnos a
nosotros mismos.

¿De dónde proceden nuestras ideas acerca de la naturaleza humana? Podrían haber
venido de nuestros padres, nuestros líderes comunitarios y nuestros textos religiosos, en
estos días, provienen en su mayoría de la ciencia – específicamente la ciencia social. La
ciencia social ha creado una "tecnología" de ideas sobre la naturaleza humana. Para
comprender plenamente cómo la mayoría de nuestro trabajo se tornó empobrecida, es
esencial entender esta " tecnología de ideas" – lo que es, cómo funciona, y cómo nos
cambia.

Tecnología de Ideas

Vivimos en una cultura y una época en la que la influencia de la tecnología científica

es obvia y abrumadora. Ya se trate de las computadoras portátiles, teléfonos inteligentes y
tabletas, o escáneres MRI, modificaciones genéticas, y las drogas de diseño, al ajustarse a
la tecnología es un hecho bruta e insistente de la vida cotidiana. Algunos de nosotros
abrazamos la tecnología con entusiasmo, y algunos de nosotros lo hacemos de mala gana,
pero todo el mundo lo hace.

La tecnología de los teléfonos inteligentes y las resonancias magnéticas, la

tecnología de las cosas, es lo que la mayoría de nosotros pensamos cuando pensamos en
el impacto de la ciencia moderna. Pero además de la creación de las cosas, la ciencia crea
conceptos, formas de entender el mundo y nuestra ubicación en el mismo, que tienen un
enorme efecto en nuestra forma de pensar y actuar. Si entendemos los defectos de
nacimiento como actos de Dios, oramos al Señor. Si los entendemos como actos del azar,
sólo apretamos los dientes y tiramos los dados. Si los entendemos como el producto de la
negligencia en atención prenatal, tomamos una mejor atención de las mujeres
embarazadas.

No hace falta decir que las personas están profundamente afectadas por las
condiciones materiales de sus vidas - por la afluencia de las sociedades que lo habitan. La
disponibilidad de las necesidades como comida y refugio y el medio por el cual los
individuos podrán obtenerlos hace que todas las demás influencias sobre la vida parezcan
insignificantes. Las personas sin alimentos morirán de hambre si aceptan sus condiciones
beatíficamente como la voluntad de Dios, aceptarlas con una renuncia deprimida como
indicaciones de su propia insuficiencia, o responden a ellos con ira contra la injusticia social.
No importa cuáles son las ideas que las personas apelan cuando explican su falta de
comida, sus vientres permanecerán vacíos.

Y, sin embargo, está claro que las ideas también son importantes, e importan mucho,
incluso en el caso de una condición material obvia, como la disponibilidad de alimentos. La
búsqueda de la ardilla por comida en el parque en tiempos de escasez no tiene nada que
ver con la forma en que la ardilla entiende esta escasez. La ardilla no ora por los alimentos,
cultiva árboles, u organiza otras ardillas a levantarse en protesta contra las personas que
han contaminado el medio ambiente y disminuye sus fuentes de alimento; la ardilla sólo
busca su alimentación. Pero lo que las personas hacen acerca de su falta de alimentos
depende en gran medida de cómo entienden ello. Las ideas tienen mucho que ver con que
la escasez masiva de alimentos generando una renuncia o revolución.

Si entendemos el concepto de "tecnología" en términos generales, como el uso de

la inteligencia humana para crear objetos o procesos que cambian las condiciones de la
vida cotidiana, entonces parece claro que las ideas no son menos productos de tecnología
que las computadoras. Sin embargo, hay dos cosas acerca de la tecnología de ideas de
que lo hacen diferente de "La tecnología de cosas." En primer lugar, porque las ideas no
son objetos, para ser vistos, comprados, y tocados, pueden impregnarse a través de la
cultura y tener profundos efectos en las personas antes de que incluso se notaran. En
segundo lugar, las ideas, a diferencia de las cosas, pueden tener efectos profundos en las
personas, incluso si las ideas son falsas. Los teléfonos inteligentes, drogas de diseño, etc.
en general, no afectan la vida de las personas salvo que hagan para lo cual fueron
diseñados a hacer. Las empresas no pueden vender objetos tecnológicos que fallen - al
menos no por mucho tiempo. Los objetos tecnológicos pueden hacer cosas malas que las
personas no quieren que hagan, pero al menos hay pocas razones para preocuparse por
ellos salvo que también hagan las cosas por la que se diseñaron que hicieran en primer
lugar. Por el contrario, las ideas falsas pueden afectar cómo las personas actúan, siempre
y cuando las personas las crean. Siguiendo al filósofo Karl Marx, llamemos a las instancias
de la tecnología de ideas en base a las ideas falsas de la "ideología". Debido a que la
tecnología de ideas a menudo pasa desapercibida, y porque pueden tener efectos
profundos incluso cuando son falsas - cuando es una ideología - es en algunos aspectos
más profundos en su influencia que la tecnología de cosas a cuyos efectos las personas,
se encuentran tan acostumbradas a preocuparse.

Ahora, espera un minuto, podrías decir. ¿Por qué no son las ideas iguales a las
cosas? El sello distintivo de la ciencia es que opera en el mundo de hipótesis comprobables.
Es decir, si tienes una idea, lo prueba, y si no pasa la prueba, también desaparece, al igual
que la tecnología mala de cosas. Así que no hay necesidad de preocuparse por una
tecnología de ideas falsas. Las ideas falsas simplemente mueren de "causas naturales".
¿Verdad?

Por desgracia, no. La ideología tiene una gran parte de la responsabilidad por la
naturaleza de nuestro trabajo. Lee otra cita de Adam Smith:

El hombre cuya vida se gasta en unas pocas operaciones simples. . . no tiene

ocasión de ejercer su entendimiento, o ejercer su invento en la búsqueda de expedientes
para las dificultades que nunca ocurrirán. Él, naturalmente, pierde, por lo tanto, el hábito de
tal esfuerzo y se vuelve generalmente tan estúpido e ignorante así como pueda una criatura
humana serlo.

Smith dice del hombre que trabaja en las líneas de ensamblaje que "pierde de forma
natural, por lo tanto, el hábito de tal esfuerzo y generalmente se convierte tan estúpido e
ignorante como pueda un ser humano serlo". Las cosas importantes a notar acerca de esta
declaración son las palabras "pierde" y "se convierte". Aquí Smith es, el padre del supuesto
que las personas son básicamente perezosas y sólo funcionan para la paga, diciendo que
el trabajo en una fábrica hará que las personas "pierdan" algo, y "se conviertan" en algo.
Entonces, ¿qué es lo que tenían antes de entrar a la fábrica y lo "perdieron"? Y ¿qué es lo
que eran antes de entrar en la fábrica que era diferente a lo que se "convirtieron"? Aquí en
esta cita vemos evidencia de que Smith creía que lo que las personas eran como
trabajadores dependía de las condiciones de su trabajo. Y, sin embargo, con los años, esta
comprensión matizada de la naturaleza humana como el producto del medio ambiente
humano se perdió. Como resultado de esta pérdida sutilmente, creando lugares de trabajo
sin alma, deshumanizantes que la mayoría de las personas enfrentaron no requería de
ninguna justificación a excepción de la eficiencia económica. No fue cambiar a las personas.
No se priva a las personas de cualquier cosa. Fue simplemente tomar personas como eran
y utilizar su mano de obra con una eficiencia máxima.

Ahora sabemos que fue cambiando a las personas. Un artículo clásico de Melvin
Kohn yCarmi Schooler, publicado hace más de treinta años, mostró la mayor cantidad:
Demostraron que el trabajo sobre el cual las personas ejercitan alguna discreción y control
conducen a la flexibilidad cognitiva y hacia una orientación comprometida a la persona y la
sociedad; por el contrario, el monitoreo en exceso, las condiciones de trabajo supervisadas
opresivamente conducen a la angustia. Más recientemente, en una manera similar, Sanford
DeVoe y Jeffrey Pfeffer han demostrado que la forma en que se compensan a las personas
los cambia. Los profesionales que facturan por horas, como abogados y consultores,
empiezan a poner un precio a su tiempo, incluso cuando no están en el trabajo. Una velada
con amigos viendo un partido tiene "costos" en honorarios legales y honorarios de
consultoría no percibidos. Por lo que una persona que cobra por la hora se convierte en
una persona diferente de lo que fue antes de que ella comenzara a trabajar de esa manera.

También es sorprendente una serie de estudios realizados por la Chip Heath que
muestran que incluso cuando las personas no piensan en sí mismos como motivados
principalmente por los incentivos materiales, piensan que más o menos todos los demás sí.
Heath encuestó a estudiantes que toman las Pruebas de Admisiones para la Facultad de
Derecho (LAST). Se les pidió que describieran sus propios motivos para seguir una carrera
legal, y luego a especular sobre los motivos de sus compañeros. Sesenta y cuatro por ciento
dijo que estaban llevando a cabo una carrera legal porque era intelectualmente atractivo o
porque siempre había estado interesado en las leyes, pero sólo el 12 por ciento pensaba
que era cierto para sus compañeros. En lugar de ello, 62 por ciento especuló que sus pares
seguían una carrera legal debido a las recompensas financieras. Así que podemos decirnos
a nosotros mismos que somos excepcionales en el cuidado de las cosas, además de dinero,
que a su vez hace que sea más fácil para nosotros organizar el trabajo de otros
completamente basados en incentivos monetarios.

En una línea similar, Heath informó sobre los resultados de la Encuesta Social
General (GSS). Durante más de veinticinco años, el Servicio General de Seguridad ha
pedido a una muestra de adultos clasificar la importancia de los cinco aspectos diferentes
de sus puestos de trabajo: salarios, seguridad, tiempo libre, posibilidades de avance, y
"trabajo importante" que "da una sensación de logro". Año tras año el "trabajo importante "
ocupa, en promedio, el primer lugar en más de un 50 por ciento de los encuestados
individuales. La paga normalmente ocupa el tercer lugar. Sin embargo, a finales de 1980,
cuando el GSS preguntó a los encuestados sobre el papel de los incentivos materiales para
los demás, las personas generalmente creen que la paga es bastante importante.

Por lo que las ideas cambian las personas. Nuestra pregunta apremiante es: ¿Cómo
puede la tecnología idea tomar raíz, incluso cuando las ideas son falsas, - incluso cuando
son una ideología? ¿Cómo podemos ser conscientes de la ideología en acción? Y, por
último, ¿cómo podemos cambiarlo?

El término "ideología" no se ha utilizado constantemente con el tiempo. La historia

del término se inició en Francia en el siglo XVIII, acuñado para referirse a una "ciencia de
las ideas". Las personas que el emperador francés Napoleón calificó de ideólogos se
encontraban tan enamorado de las ideas que ignoraban la evidencia empírica, a veces justo
delante de sus narices, que podrían contradecir esas ideas. Una manifestación más
reciente de esta opinión de las personas tan comprometidas a las ideas que ignoran la
evidencia que se puede encontrar en La Mente Justa de Jonathan Haidt en donde sostiene
que los compromisos morales de las personas no nacen de la razón y la reflexión, sino de
las intuiciones profundamente asentadas de las que son en gran medida inconscientes. Es
decir, las personas creen que hacen juicios morales al pensar los problemas, usando la
razón para tamizar a través de la evidencia y los argumentos como juicio de los pros y
contras. Pero, de hecho, Haidt nos dice, tienen una posición moral antes de que se u
pensamiento se libere en el tema. Usan la razón como lo hace un abogado - hacer un caso
para lo que ya creen, y no como un juez, diciéndoles lo que deben creer. Esta orientación
puede conducir no sólo a ignorar la evidencia, sino distorsionarla, resultando en lo que el
psicólogo Lee Ross llama "realismo ingenuo". El realista ingenuo es alguien que piensa que
"veo las cosas como son; las personas que no están de acuerdo conmigo están
distorsionando la verdad".

Algo similar a lo que Ross llamó realismo ingenuo, un siglo antes, Marx se apropió
del término "ideología" para identificar lo que él llama " conciencia falsa". Por lo que que
para Marx, los ideólogos simplemente no ignoraban la evidencia de preservar sus teorías
favoritas; distorsionaban la evidencia para conformarlas a lo que ya creían, o se
condicionaban por las circunstancias que creen, o querían creer. Y en el caso de Marx,
estuvo muy interesado en la naturaleza del trabajo, ya que su atención se centró de cómo
los propietarios de los negocios estaban explotando a las personas que realmente hacían
el trabajo.

Entonces, ¿cómo sucede la ideología? Se podría pensar que en la era científica, de

grandes datos en la que vivimos, con el tiempo la evidencia empírica ganaría, y los buenos
datos expulsarían las malas ideas. La historia de la ciencia es una historia de una teoría
equivocada y otra, con una cuidadosa recopilación e interpretación de datos del motor de
la corrección de estos errores. Los mejores datos y teorías expulsan a los peores, y se
avanza. ¿Por qué esto no sucede en el caso de las teorías sobre naturaleza humana?

Bueno, a veces lo hace. Los psicólogos han avanzado mucho en los últimos años en
la comprensión de la percepción, la memoria, el pensamiento, el uso del lenguaje y la
comprensión, desarrollo cognitivo y social, aprendizaje, y varios tipos de trastornos
emocionales y cognitivos en la misma forma que las ciencias naturales hacen progresos en
sus dominios. Los buenos datos expulsan a las malas teorías. Pero hay una diferencia
crucial entre las teorías sobre planetas, átomos, genes y enfermedades y teorías acerca de
por lo menos algunos aspectos de la naturaleza humana. A los planetas no les importa lo
que los científicos dicen acerca de su comportamiento. Se mueven alrededor del sol con
total indiferencia a cómo los físicos y los astrónomos teorizan acerca de ellos. Los genes
son indiferentes a nuestras teorías acerca de ellos. Pero esto no es cierto de las personas.
Las teorías sobre la naturaleza humana realmente pueden producir cambios en cómo se
comportan las personas. Lo que esto significa es que la teoría que es falsa puede
convertirse en verdadera simplemente cuando las personas creen que es verdad. El
resultado es que, en lugar de que los buenos datos eliminen a los datos y teorías malas,
los malos datos cambian las prácticas sociales hasta que los datos se convierten en buenos
datos, y las teorías son validadas.

¿Cómo se convierte la ideología en verdadera de esta manera? Existen tres

dinámicas básicas. La primera manera que la ideología se convierte en verdad es
cambiando la forma en que las personas piensan acerca de su propio comportamiento. Por
ejemplo, alguien que se dedicaba al voluntariado cada semana en un refugio para
desamparados algún día podría leer un libro que indica que la naturaleza humana es ser
egoísta. Luego, puede decir para sí: "Pensé que estaba actuando de forma altruista. Ahora
los científicos sociales me dicen que trabajo en un refugio para desamparados por la
gratificación del ego". O alguien al camino a su de trabajo podría decir: "Pensé que cuando
iba a trabajar todos los días con ganas de ser desafiado y hacer un buen trabajo el cual
mejore la vida de alguien. Ahora los científicos sociales se me dicen que es todo sobre el
dinero". Si este tipo de reconceptualización se lleva a cabo, nada necesariamente fuera de
la persona cambia. La persona simplemente entiende sus acciones de manera diferente.
Pero, por supuesto, cómo entendemos nuestras acciones pasadas es probable que afecte
nuestras acciones futuras. No es difícil de imaginar, por ejemplo, que los conserjes del
hospital como Lucas, Ben, Carlotta, y Corey - ya una raza rara - desaparecerán por
completo si la ideología que las personas trabajan sólo por el pago penetra nuestra cultura,
incluso más de lo que ya ha hecho.

El segundo mecanismo por el que la ideología se convierte en verdad es a través de

lo que se llama "Profecía auto-cumplida". Aquí, la ideología cambia cómo otras personas
responden al actor, lo cual, a su vez, cambia lo que hace el actor en el futuro. Una clásica
demostración de este mecanismo de auto cumplimiento en acción se informó por Mark
Snyder y Elizabeth Tanke en 1977. En este estudio, se les mostró a grupos de hombres
una foto de cualquiera de una mujer atractiva o una poco atractiva. Luego tuvieron una
conversación telefónica de diez minutos con una mujer que se les hizo creer era la mujer
de la foto (ella no era). Después de la conversación, los que pensaban que estaban
hablando con la mujer atractiva la clasificaron como más agradable que los que pensaban
que estaban hablando con la mujer poco atractiva. No hay sorpresas aquí. La sorpresa vino
después. Cintas de las conversaciones fueron escuchadas por otros participantes que no
habían visto las fotografías de la mujer ni sabían acerca de su atractivo. También
consideraron que la mujer "atractiva" era algo más agradable, amable, y sociable que la
poco atractiva.

Piense en este resultado. De alguna manera, pensando que el tema de su entrevista

era atractivo condujeron a los entrevistadores para llevar a cabo las entrevistas de una
manera que terceros quienes escucharon la entrevista llegaron a la misma conclusión. En
efecto, los entrevistadores recogieron "datos" de una manera que fue sesgada por sus
creencias iniciales.
 La frase "profecía auto-cumplida" fue acuñada por el sociólogo Robert Merton en
1948. Se refirió a ejemplos de cómo las teorías que en un principio no describen el mundo
con exactitud puede llegar a ser descriptiva si se actúa en consecuencia. En esencia, un
"profecía auto-cumplida" es "una falsa definición de la situación que evoca un nuevo
comportamiento que hace que la concepción originalmente falsa sea verdad".

Merton exploró la relación de causalidad entre una profecía y su posterior

confirmación. Por ejemplo, Merton citó la noción de entonces prevalente de que los
trabajadores negros eran "inadecuados" para ser miembros de los sindicatos. Con su "bajo
nivel de vida" y la voluntad de "aceptar puestos de trabajo por debajo de los salarios
prevalecientes," estos trabajadores se convirtieron en "traidores a la clase obrera". Lo que
los sindicatos de exclusión no reconocieron, argumentó Merton, es que el mismo acto de
exclusión de los trabajadores negros de los sindicatos causó el comportamiento que parece
confirmar la hipótesis. Al no ser miembros del sindicato durante una huelga, los trabajadores
negros cruzarían los piquetes para llenar el vacío de trabajo, romper la huelga,
reivindicando ostensiblemente el reclamo original de su inadecuación de la afiliación
sindical. Lo que originalmente fue una hipótesis falsa - una ideología - cambió la situación,
configurándolo de una manera que parecía validarlo.

El paralelismo de este tipo de proceso en el lugar de trabajo es claro. Empiezas con

la creencia de que las personas son básicamente perezosas, no quieren trabajar, y sólo se
preocupan por su paga cuando lo hacen. Sobre la base de esta creencia, se crea un lugar
de trabajo que se centra sólo en la eficiencia, con trabajos que son sin pensar repetitivos,
contando con el pago para motivar a los trabajadores. Pero he aquí que en un entorno así,
lo único que importa a los trabajadores es su salario.

Otro ejemplo notable de este proceso es el profesor que presta más atención y
trabaja más duro con los niños identificados como "inteligentes" que los niños identificados
como "lentos", haciendo así a los "inteligentes" más inteligentes. Por lo tanto, ser
etiquetados como "inteligentes" o "lentos" no en sí mismo hace que los niños sean más
inteligentes o más lentos. En consecuencia, también debe cambiar el comportamiento del
profesor. Tal vez la manifestación más conocida de la profecía auto-cumplida en la
educación se muestra en la investigación realizada por Robert Rosenthal y Lenore
Jacobson sobre los efectos de las expectativas del profesor en el rendimiento de los
estudiantes. Sin el conocimiento de los maestros en el estudio, los investigadores asignaron
aleatoriamente ciertos estudiantes de un salón de una escuela primaria a la condición
"acelerado". Estos alumnos supuestamente habían tomado una prueba de diagnóstico al
final del año escolar anterior identificándolos que tienen el potencial de impresionantes
logros académicos. Dicha prueba en realidad nunca se había tomado. Sin embargo, los
estudiantes que habían sido etiquetados como acelerados manifestaron aumentos más
impresionantes que el promedio para el final del año escolar. Las altas expectativas del
profesor de alguna manera tuvieron como resultado un alto logro del estudiante, lo que los
autores lo denominan el "efecto Pigmalión". En resumen, Rosenthal y Jacobson
argumentaron, el etiquetado de ciertos alumnos como prometedores se convirtió en una
profecía de auto-cumplimiento, cambiando la forma en que los maestros enseñan. Este
hallazgo ha sido altamente influyente tanto en los campos de la psicología y la educación.

Años más tarde, Lee Jussimand y colegas siguieron esta línea de investigación para
evaluar las formas específicas en que las expectativas de los maestros afectan el
desempeño de los estudiantes y los contextos específicos en donde tales expectativas
tienen los efectos más marcados. A pesar de que encontraron evidencia que apoya el
marco de la profecía auto-cumplida establecida por Rosenthal y Jacobson, también
identificaron límites a la capacidad de penetración y poder de la profecía auto-cumplida.
Jussim halló que tales profecías no son todopenetrantes, y la magnitud de los efectos,
aunque significativa, es a menudo modesta.

Tal vez no sorprenda que los "efectos Pygmalion" no sean grandes. Después de
todo, los niños pueden recibir un mensaje sutil sobre su capacidad en la escuela pero
bastante diferente en casa de sus padres cariñosos. Pero si el mensaje se entrega más
constantemente, en todos los dominios de la experiencia de un niño, entonces los efectos
podrían ser realmente muy grandes.

¿Se puede enviar un mensaje tan generalizado? Bueno, piense en la manera de que
muchos psicólogos y educadores hablan sobre la inteligencia. Como usted probablemente
sabe, hay algunas pruebas, y mucha creencia, que las diferencias individuales en la
inteligencia son innatas, e inmodificables. Algunas personas ganan la lotería genética y
algunos pierden. No es difícil imaginar que si esta idea acerca de la inteligencia se convierte
en un lugar común, los padres tomarían las señales de los profesores y darían a sus hijos
los mismos mensajes que los niños reciben en la escuela. ¿Pero es esta comprensión de
la verdadera inteligencia, o se trata de una ideología?

Supongo que el jurado aún está deliberando hasta cierto punto, pero considero que
el trabajo de la psicóloga Carol Dweck, se resume en su libro Mindset. Dweck ha
descubierto que podemos distinguir entre los niños a partir de los objetivos que parecen
estar operando mientras aprenden. Algunos niños tienen lo que Dweck llama objetivos de
rendimiento. Estos chicos quieren hacer bien en los exámenes. Quieren la aprobación
social. Otros niños tienen lo que ella llama metas de maestría. Estos niños quieren
encontrarse con cosas que no pueden hacer y aprender de sus fracasos. Como Dweck
indica, los niños orientados al rendimiento quieren probar su capacidad mientras que los
niños orientados a la maestría quieren mejorar su capacidad.

Los niños con los objetivos de rendimiento evitan desafíos. Los niños con metas de
maestría buscan desafíos. Los niños con los objetivos de rendimiento responden al hecho
de darse por vencido. Los niños con metas de maestría responden al hecho de trabajar más
duro. Lo que esto significa es que los niños con metas de maestría aprenden más y se
vuelven más inteligentes, que los niños con metas de desempeño.

Dweck ha demostrado que lo que hay debajo de estas dos orientaciones es un par
de concepciones o "teorías" muy diferentes que los niños tienen de la naturaleza de la
inteligencia. Algunos niños creen que la inteligencia es esencialmente inmutable, - que es
una entidad fija. Estos son los niños que tienden a estar orientados al rendimiento. ¿Cuál
es el punto de la búsqueda de retos y correr el riesgo de fracasos si no se puede llegar a
ser más inteligente? Otros niños creen que la inteligencia no es fija, - que es gradual y las
personas pueden ser más inteligentes. Estos niños tienden a ser orientados a la maestría,
buscando en sus tareas escolares que hacer lo que ellos creen que es posible para todos.
Por lo tanto ¿la inteligencia es fija? En parte, depende si crees que es fija. Lo que esto
significa es que la teoría de que la inteligencia es fija bien puede ser la ideología.

No en vano, se han encontrado resultados paralelos a Dweck en todo el lugar de

trabajo. Peter Heslin, Gary Latham, y Don Vandewalle hicieron una serie de estudios sobre
cómo los administradores dirigen a sus empleados. Descubrieron que los gerentes también
parecían tener teorías ya sea fija o incremental de la capacidad de los empleados. Si los
administradores tienen una teoría fija de capacidad, son menos propensos a notar cambios
en el rendimiento de los empleados, y menos probabilidades de proporcionar información y
entrenamiento dirigidos a una mejora, que si tuvieran una teoría incremental de la
capacidad. Cuál es el punto, parecería que pensaran, tratar de mejorar algo que no se
puede cambiar. Es como tratar de mejorar la altura de una persona fomentándole crecer.
Pero usted puede ver el circuito de retroalimentación que crea tal actitud. El director no cree
que el rendimiento se pueda mejorar, por lo que no hace nada para tratar de mejorar el
rendimiento. Y he aquí, el rendimiento no mejora, y su teoría se confirma con ello.

En gran medida, los efectos de la ideología sobre cómo actúan las personas
dependerá de cómo se difunde en términos generales, que tan penetrantes son y notables
en una cultura. Cuando se vive en lugares aislados, sus efectos serán probablemente
pequeños y corregibles. Pero cuando está en l suministro de agua – cuando se encuentra
en todas partes - sus efectos probablemente serán mucho más profundos. En apoyo de
este punto, el psicólogo Richard Nisbett ha demostrado que culturas completas pueden
diferenciarse de una a la otra por el grado en que son guiados por la creencia de que, o
bien la inteligencia es fija o incremental. Y los estudios de desarrollo intelectual a través de
estas diferentes culturas muestran que los niños que viven en un cultura con una
"mentalidad de crecimiento" muestran más el desarrollo intelectual que los niños que viven
en una cultura con una "mentalidad fija."

Esto nos lleva al mecanismo final por la cual la ideología puede tener una influencia.
Este mecanismo - de la que creo que tiene los efectos más profundos en nuestros
ambientes de trabajo y más allá - opera para cambiar las estructuras institucionales de una
manera que sea coherente con la ideología. El industrial considera que los trabajadores
sólo están motivados a trabajar por salarios y luego construye una línea de montaje que
reduce el trabajo a fragmentos sin sentido que no hay ninguna razón para trabajar salvo por
los salarios. El político cree que el interés motiva todo comportamiento, que las personas
tienen derecho a mantener el botín de sus trabajos, y que las personas se merecen lo que
reciben y consiguen lo que se merecen. Dicho político ayuda a promulgar políticas que
erosionan o destruyen la red de seguridad social. Como resultado, las personas comienzan
a actuar exclusivamente como individuos con intereses propios. "Si depende de mí para
poner un techo sobre nuestras cabezas, poner comida en la mesa, y asegurarme que hay
dinero para pagar el médico y las facturas de la matrícula universitaria de los niños,
entonces será mejor que me asegure de cuidarme de mí mismo". Cuando las estructuras
sociales se forman por la ideología, la ideología puede cambiar el mundo, a veces de
maneras de gran alcance y devastadoras.

Debemos vigilar de una manera muy especial la ideología incrustada en las

estructuras sociales. Es mucho más difícil cambiar las estructuras sociales de lo que es
cambiar la forma en que las personas piensan acerca de sí, qué psicoterapia puede abordar
de manera efectiva, o cómo piensan de otros, qué educación puede hacerse frente con
eficacia. Además, debido a que las estructuras sociales afectan a multitudes en lugar de
individuos, cuando estas estructuras encarnan la ideología, los efectos de dicha ideología
pueden generalizarse.

No es difícil imaginar cómo, guiado por la ideología promovida por Adam Smith y
luego, elaborada y ampliada por los demás, las personas podrán entender prácticamente
todo su comportamiento, incluyendo sus relaciones con su trabajo y sus relaciones y
responsabilidades para con los demás, en términos de incentivos operativos. Y como
resultado, la naturaleza de la relación de las personas con su trabajo y con los demás
cambiaría. En un mundo como este, no tendríamos que preocuparnos de que los motivos
financieros podría desplazar a los morales como las personas pensaban acerca de cuándo
recoger a sus hijos de la guardería, o si se debe permitir vertederos de residuos nucleares
en sus comunidades, porque los morales ya hubieran desaparecido.

Considere el carácter de los recientes debates sobre si extender los beneficios de

desempleo para los estadounidenses que todavía no puede encontrar trabajo ya que la
economía cojea hacia la recuperación. Las vidas de los desempleados son una lucha, aún
con estos beneficios; están cerca de ser inmanejables sin ellos. Sin embargo, muchos en
el gobierno federal resisten. ¿El principal argumento en contra de extender los beneficios?
Dar a las personas los beneficios de desempleo socavará su incentivo para trabajar. ¿Por
qué trabajar si pagan por no trabajar? Por supuesto, integrado en este argumento, es la
opinión de Adam Smith que la única razón por la que las personas trabajan es por el salario,
y si ellos no necesitan el salario, no harán el trabajo. Nadie afirma este punto de vista de
forma explícita, ya que es tan penetrante que no requiere que se declare. Esta es la
ideología en su forma más perniciosa.
 El psicólogo Dale Miller ha presentado pruebas de la generalidad de lo que llama la
"la norma del interés propio" en la sociedad estadounidense. Los estudiantes universitarios
asumen, incorrectamente, que las mujeres tendrán puntos de vista más fuertes sobre temas
de aborto que los hombres y que los estudiantes menores de veintiún años tendrán puntos
de vista más fuertes sobre la edad legal para consumir bebidas alcohólicas que los mayores
de veintiún años, porque las mujeres y los menores tienen una participación en aquellos
temas que los hombres y los estudiantes mayores no lo hacen. La posibilidad de que
nuestros puntos de vista podrían modelarse por concepciones de la justicia o la equidad,
en lugar del interés propio, no ocurre en la mayoría de las personas. Y sin embargo son. La
empatía y el cuidado y la preocupación por el bienestar de los demás, son partes de rutina
de carácter de la mayoría de las personas. Sin embargo, están en peligro de ser
desplazados por la preocupación exclusiva por el interés propio - una preocupación
alentada por la estructura basada en incentivos del lugar de trabajo.

Incluso Adam Smith entendió que había más en la naturaleza humana que el interés
propio. La riqueza de las naciones siguió otro libro, La Teoría de los Sentimientos Morales,
en la que sugirió que una cierta simpatía natural para otro ser humano provee restricciones
requeridas sobre lo que las personas harían si se quedaran librea del "trueque, transporte,
e intercambio de una cosa por otra". El punto de vista de Smith, en gran parte olvidado por
la modernidad, fue que las transacciones eficientes del mercado eran parásitos de aspectos
del carácter desarrollados a través de las relaciones sociales no mercantiles. Smith tenía
razón sobre la importancia de "los sentimientos morales", pero equivocado acerca de lo
"natural" que son. En una sociedad dominada por el mercado, en el que todos los aspectos
de lo que las personas hacen es "incentivado", estos "sentimientos morales" pueden
desaparecer por lo que nada puede frenar el interés propio.

El economista y filósofo Amartya Sen ha argumentado que la preocupación por hacer

lo correcto se origina de una fuente en donde no comprende la lógica del interés propio e
incentivos. Él llama a esa fuente de preocupación "compromiso". Actuar del compromiso es
hacer lo que uno piensa que es correcto, sin importar si se promueve las propias
circunstancias materiales. Los hechos de compromiso incluyen hacer el trabajo lo mejor
dentro de la capacidad de uno - yendo más allá de los términos del contrato - incluso si
nadie está mirando y no hay nada que ganar de ello. Incluyen negarse a la gubia del precio
durante los tiempos de escasez, negarse a sacar provecho de circunstancias fortuitas a
expensas de otros, dispuestos a tolerar los vertederos de residuos nucleares en la
comunidad de uno, y recoger a tiempo a los niños de uno de la guardería.

El concepto de ideología, y los circuitos de retroalimentación de auto-cumplimiento

que la ideología puede dar lugar a, ayuda a explicar, creo, el por qué la mayoría de los
lugares de trabajo se han convertido en dominado por la excesiva dependencia de una
estrecha supervisión, el trabajo rutinario, y los incentivos. Si usted piensa que las personas
carecen de la habilidad para el juicio prudente en el trabajo, impone normas de conducta.
Como consecuencia, las personas nunca tienen la oportunidad de desarrollar el juicio sabio.
Su falta de fe en las habilidades de las personas que supervisa se valida, que le conduce a
imponer aún más reglas y aún mayor supervisión. Y si piensas que las personas carecen
de la voluntad para hacer su trabajo en pos de los objetivos adecuados, creará incentivos
que permitan a las personas en trabajar bien para hacerlo bien. Al hacerlo, socavará
cualquier motivación que las personas podrían tener para hacer lo correcto porque es lo
correcto. Una vez más, la falta de confianza se valida. En lugar de colocar procedimientos
que nutren el deseo de las personas a hacer un trabajo significativo, el gerente, convencido
de que tales atributos son una caña muy fina sobre la que se deba construir y operar un
organización, pone prácticas en ejecución que las socavan. En poco tiempo, el trabajo
significativo desaparece - del aula, de la sala de audiencias, y del aula de examen.

Los hechos de compromiso, como los que describe Sen, ocurren rutinariamente.
Sostienen unida a la sociedad. Pero debido al carácter de auto-cumplimiento de la
ideología, debemos no ser optimistas de que persistirán. No debemos estar seguros de que
la distorsión que domina el pensamiento actual sobre el trabajo y los trabajadores se
revelará y se corregirá como el progreso de las ciencias de la naturaleza humana. Salvo
que haya un esfuerzo colectivo para luchar contra esta ideología, todos vamos a ser los
perseguidores perezosos, egoístas de interés propio, no sólo en el trabajo sino en nuestras
vidas como un todo, que por lo menos algunos científicos sociales han asumido que siempre
lo fuimos. Entonces la pregunta es: ¿Qué podemos hacer?

En su libro Un Conflicto de Visiones, Thomas Sowell distingue entre lo que él llama

visiones "restringidas" y "sin restricciones" de la naturaleza humana. La visión limitada,
planteada por el filósofo Thomas Hobbes, se centra en el egoísmo, agresividad del lado
oscuro de la naturaleza humana, y se supone que no podemos cambiar la naturaleza
humana, sino, en su lugar debe de imponer limitaciones a través de un estado
todopoderoso, el Leviatán. La visión sin restricciones, tal vez el mejor demostrado por Jean-
Jacques Rousseau, ve enormes posibilidades humanas y condena al estado por subvertir
todo lo que es bueno en la naturaleza humana.

Creo que tanto Hobbes y Rousseau se equivocan. La "naturaleza" de forma

espectacular desestima el carácter de los seres humanos. Dentro de unos límites amplios,
somos lo que la sociedad espera que seamos. Si la sociedad pide poco de nosotros, se
hace poco. Es claro que, bajo estas circunstancias, debemos estar seguros de que hemos
dispuesto reglas e incentivos de una manera que induzca a las personas a actuar de
manera que sirvan a los objetivos de los hacedores de la regla y los colocadores de
incentivos. Si la sociedad pide más de nosotros, y se encarga de sus instituciones sociales
adecuadamente, obtendrá más. Como el antropólogo Clifford Geertz observó, los seres
humanos son "animales sin terminar". Lo que podemos esperar razonablemente de las
personas depende de cómo nuestras instituciones sociales los "Finalizan".

La tecnología de ideas que domina nuestra época es una ficción; es la ideología.

Pero es una ficción poderosa, y se hace cada vez menos ficción, ya que cada vez se
impregna e nuestras instituciones y retira otros tipos de relaciones entre nosotros y nuestro
trabajo. Debido a su carácter de auto-cumplimiento, no podemos esperar que esta ficción
muera de causas naturales. Para acabar con él, debemos nutrir las alternativas. Y eso no
va a ser fácil.
5
El Futuro del Trabajo: Diseñando la Naturaleza Humana

Un escorpión quiere cruzar el río, pero no puede nadar. Se sube encima de una rana,
que puede nadar, y pide un paseo. La rana dice: "Si te doy un paseo en mi espalda te irás
y me picarás."

El escorpión responde, "no es de mi interés picarte, ya que, como voy a estar en la

espalda, los dos nos ahogaríamos".

La rana piensa en esta lógica por un tiempo y acepta el trato. Lleva el escorpión en
su espalda y nada las aguas, pero a mitad de camino sobre ella siente un dolor ardiente a
un lado y se da cuenta que después de todo, el escorpión la ha picado. Mientras tanto se
hunden bajo las olas, la rana clama: "¿Por qué me picaste, Sr. escorpión? nos vamos a
ahogar".

El escorpión responde: "No puedo evitarlo. Es en mi naturaleza".

Neil Jordan, Juego de Lágrimas (1992)

En consecuencia de un cuento popular original
de origen incierto

Los seres humanos no son escorpiones. Las personas no están atrapadas en ser de
una manera u otra. Pero tampoco son libres de inventarse a sí mismos sin restricciones.
Cuando le damos forma a nuestras instituciones sociales -nuestras escuelas, nuestras
comunidades y sí, nuestros lugares de trabajo-- nosotros también formamos la naturaleza
humana. Por lo tanto, la naturaleza humana es en un grado significativo el producto del
diseño humano. Si diseñamos los lugares de trabajo que permiten a las personas a hacer
el trabajo que ellos valoran, diseñaremos una naturaleza humana que valora el trabajo. Si
diseñamos lugares de trabajo que permiten a las personas encontrar un sentido en su
trabajo, estaremos diseñando la naturaleza humana en donde funcionan los valores.
 ¿Por qué debemos diseñar estos lugares de trabajo? Ya hemos visto que los buenos
centros de trabajo permiten que las personas realicen un buen trabajo. Se benefician sus
clientes y también lo hacen sus empleadores. Y hay una segunda buena razón. Cuando las
personas son capaces de hacer el trabajo que ellos valoran, los hace felices. Mejora su
bienestar. Mucho más que los beneficios materiales que vienen de los planes de incentivos
que los empleadores substituyen por un buen trabajo. ¿Por qué no queremos diseñar un
lugar de trabajo que permite a sus habitantes conseguir satisfacción real del tiempo que
pasan allí?

Hemos perdido esta oportunidad hasta ahora, en parte debido a la ideología que nos
dice que las personas no quieren trabajar. Pero también hemos perdido la oportunidad,
porque hemos adoptado una noción de eficiencia de la producción que es demasiado
estrecha. Los economistas piensan sobre la eficiencia en términos de dólares. Es el valor
de la producción por unidad de entrada. Pero supongamos que definimos la eficiencia, en
su lugar, bajo los términos del bienestar. Presumiblemente, las personas que compran
bienes y servicios experimentan aumentos en su bienestar, porque de lo contrario no
hubieron hecho la compra. Así que esta salida definida de una manera más expansiva
incluye el valor en dólares de los bienes y servicios, además de la satisfacción que llevan
aquellos bienes y servicios. Pero ¿qué pasa con los costos de los insumos? Bien además
de los costos en dólares de la mano de obra y materiales, se debe añadir los costos
psíquicos experimentados por los trabajadores que realizan los trabajos que odian. Si
rediseñamos los lugares de trabajo a fin de que a los trabajadores les guste su trabajo,
estos costos psíquicos se convertirían en beneficios psíquicos. ¿Por qué haríamos esto?

Coloca una gran carga para nosotros cuando somos conscientes de que mediante
el diseño de nuestras instituciones, también nos diseñando a nosotros mismos, las
personas que habitan en las instituciones - al menos en una parte. Pero ésta es una
responsabilidad que todos debemos aceptar. Y el primer paso para asumir la
responsabilidad sobre la estructura de nuestro lugar de trabajo es empezar a hacer
preguntas. Cuando se trata del diseño del trabajo, debemos preguntarnos "¿Por qué?"
¿Cuál es el propósito de este trabajo? ¿El objetivo del trabajo inspira a las personas para
hacer su trabajo como lo hizo Lucas en su trabajo de conserjería en el hospital? Debemos
preguntarnos "¿Qué?" ¿El producto de nuestro trabajo de algo realmente proporcionará un
beneficio? ¿Son los resultados de nuestras operaciones con los clientes de suma positiva,
por lo que ambas partes dejan la transacción mejor? Ello será mucho más fácil para inspirar
a nuestra fuerza de trabajo si la respuesta a esta pregunta es sí, incluso si no estamos
salvando vidas o salvando la tierra, si estamos haciendo la vida de las personas a las que
servimos, al menos, un poco mejor. Y debemos preguntarnos "¿Cómo?" ¿Estamos dando
trabajadores la libertad de utilizar su inteligencia y discreción para ayudar a resolver los
problemas a los que se enfrentan cada día de trabajo? ¿Les permitimos trabajar sin una
estrecha supervisión, y confiar en que, dado que quieren hacer bien su trabajo, lo harán?

Aquí me enfoco en la estructura del trabajo y los lugares de trabajo que enfrentan
las personas porque creo que hay límites reales en lo que las personas pueden hacer como
individuos en ambientes que son extremadamente inhóspitos para hacer un trabajo que sea
significativo. Pero no quiero que las personas se desenganchen del todo. No todos los
conserjes de hospitales encuentran un significado en su trabajo, pero Lucas y algunos de
sus colegas lo hicieron. Sacaron este magia fuera por la elaboración de sus trabajos, como
Amy Wrzesniewski lo describe, de tal forma que los puestos de trabajo incluyen más de la
larga lista de tareas de servicio de la descripción oficial del trabajo. A menudo, aunque no
siempre, las personas se encuentran en situaciones de trabajo que les permiten encontrar
significado y compromiso, si están dispuestos a buscarlos. Así incluso en situaciones poco
prometedoras, cada uno de nosotros, como individuos, podemos resistir la ideología que
dice que a nosotros realmente no nos importa lo que el trabajo es siempre y cuando nos
paguen bien. Podemos exigir de nosotros mismos el esfuerzo para encontrar las maneras
en que otras personas se benefician si hacemos nuestro trabajo con entusiasmo en lugar
de la indiferencia.

El mundo del trabajo, y por tanto el mundo de la experiencia humana, será un lugar
muy diferente si nos hacemos estas preguntas sobre el trabajo que hacemos, y del trabajo
que le pedimos a otros que hagan. Y la naturaleza humana será diferente también. Vamos
a permitir que las personas que trabajan para nosotros vivir vidas más ricas, y todo el mundo
se beneficiaría.

La última pregunta que tenemos que hacernos es "¿Cuándo?" ¿Estos tiempos

difíciles, son la ocasión para tratar de cambiar el trabajo que hacemos? ¿No deberíamos
esperar hasta que la economía sea más próspera y más estable? Siempre habrá excusas
para quedarse con lo que es familiar. Siempre habrá razones para resistir la remodelación
tanto de nuestra concepción de trabajo y nuestra concepción de la naturaleza humana. Pero
no creo que existan buenas razones. De hecho, la transformación del trabajo puede
contribuir de manera significativa tanto a la prosperidad y la estabilidad de nuestro sistema
económico. E incluso si no pone más dinero en nuestros bolsillos o más cosas en nuestras
casas, enriquecerá nuestras vidas en formas que de verdad importan.

La revolución industrial sacó a millones de personas en el mundo occidental de la

pobreza. Y ahora se ha extendido a personas y lugares que se perdieron la primera ola de
la industrialización, aliviando la pobreza de muchos millones más. La industrialización ha
sido un logro humano espectacular. Pero así como ha liviado la pobreza material, lo ha
hecho a costa de la pobreza de espíritu. Tal vez se trataba de un precio necesario a pagar
en las primeras etapas del desarrollo económico. Pero ya no es el caso. Cuando se trata
de la transformación del lugar de trabajo humano, realmente no hay mejor momento que el
presente.

En una entrevista con la revista Rolling Stone revista hace muchos años, la
superestrella de rock Bruce Springsteen dijo esto sobre su propia carrera increíblemente
exitosa:

Entiendo que es la música que me mantiene vivo. . . . Esa es mi alma. Y renunciar a

eso, como, por la TV, los carros, las casas, - no es el sueño americano. Al final, es el premio
de consolación. Esos son los premios de consolación. Y si te enamoras de ellos, - si, cuando
los logras, creerás que este es el fin en sí, entonces te has perdido. Porque esos son los
premios de consolación, si no tienes cuidado, al venderte a ti mismo, o dejas que lo mejor
de ti mismo se escape de las manos. Tienes que estar atento. Tienes que llevar la idea con
la que empezaste hacia el futuro. Y esperas dirigirte hacia terrenos más altos.

Nosotros como sociedad no debemos conformarnos con el premio de consolación

por más tiempo. Es el momento que debemos demandar a nosotros mismos y de las
personas para las que trabajamos y con las que trabajamos buscar terrenos más altos.
Juntos podemos exponer las ideas acerca de la naturaleza humana que por mucho tiempo
han formado el lugar de trabajo como una ideología. El resultado será mejores médicos,
abogados, profesores, peluqueros y trabajadores de limpieza, y pacientes más sanos,
estudiantes mejor educados y clientes más satisfechos. Y cada uno de nosotros han tenido
una mano en la creación de la naturaleza humana que por la que vale la pena vivir.
EXPRESIONES DE GRATITUD
He estado pensando en las ideas de este libro durante más de cuarenta años.
Aunque llegué a Swarthmore College con un doctorado y un excelente pedigrí de psicología
experimental, mi educación realmente comenzó una vez que empecé a enseñar. Mis
colegas Richard Schuldenfrei y Hugh Lacey en filosofía, y Ken Sharpe en ciencias políticas,
me ayudaron a ver que lo que pensaba de como un conjunto de problemas empíricos
bastante estrechos en la disciplina en la que me formé en realidad eran problemas amplios
y profundos que abarcaron toda la ciencia social. Les agradezco por su paciencia en
educarme, y agradezco a Swarthmore College por fomentar un ambiente intelectual en que
se alienta y admira la conversación interdisciplinaria y la colaboración. Sin estos buenos
amigos y profesores, no hubiera habido ningún libro que pudiera escribir.
Recientemente, me he beneficiado en gran medida de la colaboración de Amy
Wrzesniewski y Adam Grant. Como se ha visto, el trabajo de Amy ha figurado
especialmente en un lugar destacado en lo que precedió. Además, Amy leyó una primera
versión del libro y me impidió de cometer algunos errores graves de omisión.

Me encuentro profundamente en deuda con Chris Anderson, que me ha dado

numerosas oportunidades para presentar mis ideas en TED. Cuando di mi primera TED talk
en 2005 nunca habría soñado que millones de personas, de todo el mundo, lo verían
eventualmente. Mi más reciente TED Talk fue en el 2013, y este libro surgió de ello.
Agradezco a June Cohen por darme la oportunidad, y Michelle Quint por proporcionar
sugerencias editoriales interesantes. También quiero dar las gracias a Allison Dworkin por
leer el primer borrador del libro y compartir conmigo sus puntos de vista críticos, junto con
el estímulo para responder a ellos.

Por último, quiero dar las gracias a Myrna Schwartz. Myrna y yo hemos sido
compañeros en la vida durante cincuenta años. No hay una idea en este libro que no hemos
discutido repetidamente. Por toda una vida juntos, Myrna ha sido mi piedra y mi caja de
resonancia. También ha sido un modelo de lo que el trabajo puede ser cuando es bueno.

Obras citadas y lectura adicional

Nota: Algunas de las referencias son las obras específicas que se mencionan en el
texto, mientras que otros ofrecen un poco de una perspectiva más amplia de lo que el
trabajo es y lo que puede ser. Estas obras más generales, algunos de los cuales también
pueden mencionarse en el texto, tienen un asterisco [*] al final de la cita.

Anderson, R. C. Confessions of a Radical Industrialist: Profits, People, Purpose—Doing

Business by Respecting the Earth. Nueva York: St. Martin’s Press, 2009.

Barley, S. R., y G. Kunda. “Design and Devotion: Surges of Rational and Normative
Ideologies of Control in Managerial Discourse.” Administrative Science Quarterly (1992): 37,
363–99.

Bowles, S. “Policies Designed for Self-interested Citizens May Undermine ‘the Moral
Sentiments’: Evidence from Economic Experiments.” Science 320 (2008): 1605–609.*

Cohen, R. C., y R. I. Sutton. “Clients as a Source of Enjoyment on the Job: How Hairstylists
Shape Demeanor and Personal Disclosures.” In J. A. Wagner, III (ed.), Advances in
Qualitative Organization Research (pp. 1–32). Greenwich, CT: JAI Press, 1998.*

Darling-Hammond, L. The Right to Learn. Nueva York: Jossey-Bass, 1997.*

Deci, E. L. Intrinsic Motivation. Nueva York: Plenum, 1975.*

Deci, E. L., y R. M. Ryan. Intrinsic Motivation and Self-Determination in Human Behavior.

Nueva York: Plenum, 1985.*

DeVoe, S. E., y J. Pfeffer. “When Time Is Money: The Effect of Hourly Payment on the
Evaluation of Time.” Organizational Behavior and Human Decision Processes 104 (2007):
1–13.

———. “When Is Happiness About How Much You Earn? The Effect of Hourly Payment on
the Money- Happiness Connection.” Personality and Social Psychology Bulletin, 35 (2009):
1602–18.

Dweck, C. S. Mindset: The New Psychology of Success. Nueva York: Random House,
2006.*
Dweck, C. S., y E. L. Leggett. “A Social-Cognitive Approach to Motivation and Personality.”
Psychological Review, 95 (1988): 256–73.*

Fredrickson, B. Positivity. Nueva York: MFJ Books, 2009.*

Frey, B. S., y F. Oberholzer-Gee. “The Cost of Price Incentives: An Empirical Analysis of
Motivation Crowding Out.” American Economic Review, 87 (1997): 746–55.

Gallup Organization (2013). State of the Global Workplace.

Gawande, A. “The Cost Conundrum.” The Nueva Yorker, June 1, 2009: 55–68.

Geertz, C. The Interpretation of Cultures. Nueva York: Basic Books, 1973.*

Gergen, K. J. “Social Psychology as History.” Journal of Personality and Social Psychology,

26 (1973): 309–20.*

Gneezy, U., y A. Rustichini. “A Fine Is a Price.” Journal of Legal Studies, 29 (2000): 1–17.

Grant, A. M. “How Customers Can Rally Your Troops.” Harvard Business Review, June
2011: 97–103.

———. Give and Take. Nueva York: Viking, 2013.*

Grant, A. M., y D. A. Hofmann. “It’s Not All About Me: Motivating Hand Hygiene Among
Health Care Professionals by Focusing on Patients.” Psychological Science, 11 (2011):
1494–99.*

Haidt, J. The Righteous Mind: Why Good People Are Divided by Politics and Religion. Nueva
York: Random House, 2012.*

Heath, C. “On the Social Psychology of Agency Relationships: Lay Theories of Motivation
Overemphasize Extrinsic Incentives.” Organizational Behavior and Human Decision
Processes, 78 (1999): 25–62.
Heslin, P. A., G. P. Latham, y D. VandeWalle. “The Effect of Implicit Person Theory on
Performance Appraisals.” Journal of Applied Psychology, 90 (2005): 842–56.

———. “Keen to Help? Managers’ Implicit Person Theories and Their Subsequent
Employee Coaching.” Personnel Psychology, 59 (2006): 871–902.

Heyman, J., y D. Ariely. “Effort for Payment: A Tale of Two Markets.” Psychological Science,
15 (2004): 787–93.

Hilfiker, D. “A Doctor’s View of Modern Medicine.” New York Times Magazine, February 23,
1986: 44–47, 58.

Hirsch, F. Social Limits to Growth. Cambridge, MA: Harvard Press, 1976.*

Hodson, R. Dignity at Work. Nueva York: Cambridge University Press, 2001.*

Judge, T. A., R. F. Piccolo, N. P. Podsakoff, J. C. Shaw, y B. L. Rich. “The Relationship

Between Pay and Job Satisfaction: A Meta-Analysis of the Literature.” Journal of Vocational
Behavior, 77 (2010): 157–67.

Jussim, L. “Self-fulfilling Prophecies: A Theoretical and Integrative Review.” Psychological

Review, 93 (1986): 429–45.

———. “Teacher Expectations: Self-Fulfilling Prophecies, Perceptual Biases, and

Accuracy.” Journal of Personality and Social Psychology, 57 (1989): 469–80.

Jussim, L., J. Eccles, y S. Madon. “Social Perception, Social Stereotypes, and Teacher
Expectations: Accuracy and the Quest for the Powerful Self-Fulfilling Prophecy.” Advances
in Experimental Social Psychology, 28 (1996): 281–388.

Keynes, J. M. The General Theory of Employment, Interest, and Money (originally published
in 1936). New York: Harcourt, 1965.*
Kohn, A. Punished by Rewards. Boston: Houghton Mifflin, 1993.*

Kohn, M. L., y C. Schooler. “Job Conditions and Personality: A Longitudinal Assessment of

Their Reciprocal Effects.” American Journal of Sociology, 87 (1982): 1257–83.

Kronman, A. T. The Lost Lawyer. Cambridge, MA: Harvard University Press, 1993.*

Lepper, M. R., y D. Greene (eds.). The Hidden Costs of Reward. Hillsdale, Nueva Jersey:
Erlbaum, 1978.*

Lepper, M. R., D. Greene, and R. E. Nisbett. “Undermining Children’s Intrinsic Interest with
Extrinsic Rewards: A Test of the ‘Overjustification Hypothesis.’ ” Journal of Personality and
Social Psychology, 28 (1973): 129–37.

MacIntyre, A. After Virtue. South Bend, IN: University of Notre Dame Press, 1981.*

Madon, S., L. Jussim, y J. Eccles. “In Search of the Powerful Self-Fulfilling Prophecy.”
Journal of Personality and Social Psychology, 72 (1997): 791–809.

Marglin, S. A. “What Do Bosses Do?: The Origins and Functions of Hierarchy in Capitalist
Production.” Review of Radical Political Economics, 6 (1974): 60–112.*

McGregor, D. M. The Human Side of Enterprise. Nueva York: McGraw-Hill, 1960.*

Merton, R. K. “The Self-Fulfilling Prophecy.” The Antioch Review, 8 (1948): 193–210.*

Miller, D. T. “The Norm of Self-Interest.” American Psychologist, 54 (1999): 1053–60.

Nisbett, R. E. Intelligence and How to Get It: Why Schools and Cultures Count. Nueva York:
Norton, 2009.*

Pfeffer, J. The Human Equation. Cambridge: Harvard Business Review Press, 1998.*
Pfeffer, J., y S. E. DeVoe. “Economic Evaluation: The Effect of Money and Economics on
Time Use Attitudes.” Journal of Economic Psychology, 30 (2009): 500–8.

Pink, D. Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us. Nueva York: Penguin, 2009.*

Rose, M. The Mind at Work: Valuing the Intelligence of the American Worker. Nueva York:
Viking, 2004.*

Rosenthal, R., y L. Jacobson. Pygmalion in the Classroom: Teacher Expectation and Pupils’
Intellectual Development. Nueva York: Holt, Rinehart & Winston, 1968.

Ross, L., y A. Ward. “Naive Realism in Everyday Life: Implications for Social Conflict and
Misunderstanding.” In T. Brown, E. S. Reed, y E. Turiel (eds.), Values and Knowledge: 103–
35. Hillsdale, NJ: Erlbaum, 1996.

Ryan, R. M., y E. L. Deci. “Self-determination Theory and the Facilitation of Intrinsic

Motivation, Social Development, and Well-being.” American Psychologist, 55 (2000): 68–
78.*

Schiltz, P. J. “On Being a Happy, Healthy, and Ethical Member of an Unhappy, Unhealthy,
and Unethical Profession.” Vanderbilt Law Review, 52 (1999): 871–918.

Schwartz, B. The Battle for Human Nature. Nueva York: Norton, 1986.*

———. The Costs of Living: How Market Freedom Erodes the Best Things in Life. Nueva
York: Norton, 1994.*

———. “The Creation and Destruction of Value.” American Psychologist, 45 (1990): 7–15.*

———. “Psychology, Idea Technology, and Ideology.” Psychological Science, 8 (1997): 21–
7.*

Schwartz, B., y K. Sharpe. Practical Wisdom. Nueva York: Riverhead, 2010.*

Sen, A. “Rational Fools.” Philosophy and Public Affairs, 6 (1976): 317–44.

Skinner, B. F. Science and Human Behavior. Nueva York: Macmillan, 1953.*

Smith, A. The Theory of Moral Sentiments (originally published in 1753). Oxford: Clarendon
Press, 1976.*

———. The Wealth of Nations (publicado originalmente 1776). Nueva York: Modern Library,
1937.*

Snyder, M., and E. D. Tanke. “Social Perception and Interpersonal Behavior: On the Self-
Fulfilling Nature of Social Stereotypes.” Journal of Personality and Social Psychology, 35
(1977): 655–66.

Sowell, T. A Conflict of Visions. Nueva York: Morrow, 1987.*

Springsteen, B. Interview in Rolling Stone, December 6, 1984: 18–22, 70.

Stout, L. Cultivating Conscience. Princeton, NJ: Princeton University Press, 2011.*

Sullivan, W. M. Work and Integrity. Nueva York: Jossey-Bass, 2004.*

Taylor, F. W. The Principles of Scientific Management (originally published in 1911). Nueva

York: Norton, 1967.

Wrzesniewski, A. “Caring in Constrained Contexts.” Manuscrito no publicado, 2009.*

———, y J. E. Dutton. “Crafting a Job: Revisioning Employees as Active Crafters of Their

Work.” Academy of Management Review, 26 (2001): 179–201.*

———, J. E. Dutton, and G. Debebe. “Interpersonal Sensemaking and the Meaning of

Work.” Investigación en el Comportamiento Organizacional, 25 (2003): 93–135.*
———, C. McCauley, P. Rozin, and B. Schwartz. “Jobs, Careers, and Callings: People’s
Relations to Their Work.” Journal of Research in Personality, 31 (1997): 21–33.*
 SOBRE EL AUTOR

© MYRNA SCHWARTZ

Barry Schwartz es profesor de psicología en Swarthmore College, en Pennsylvania.

Schwartz ha escrito diez libros y más de 100 artículos para revistas profesionales. En 2004,
Schwartz publicó La paradoja de Elección: Por qué más es menos, el cual fue nombrado
uno de los libros de negocios más importantes del año tanto por las revistas Business Week
y Forbes, y ha sido traducido a veinticinco idiomas. Desde su publicación, Schwartz tiene
artículos publicados en diversos aspectos de su tesis principal de fuentes tan diversas como
The New York Times, The New York Times Magazine, The Chronicle of Higher Education,
Parade, The Atlantic, USA Today, Advertising Age, Slate, Scientific American, The New
Republic, Newsday, AARP Bulletin, Harvard Business Review, y The Guardian. Habló al
respecto en la Conferencia TED en 2005, y ha aparecido en docenas de programas de radio
y TV, incluyendo NPR Morning Edition y Talk of the Nation, Anderson Cooper 360 (CNN),
News Hour with Jim Lehrer (PBS), The Colbert Report, y CBS News Sunday Morning. En
2009, Schwartz habló en TED sobre nuestra pérdida de la sabiduría. Posteriormente publicó
un libro sobre este tema, Sabiduría Práctica, con su colega Kenneth Sharpe.
Lea el libro y vea la charla.
TED Talk Barry Schwartz, disponible en línea:
www.TED.com

Conozca a los autores, vea los videos y más:

SimonandSchuster.com
authors.simonandschuster.com/Barry-Schwartz
VEA A EL TED TALK DE BARRY SCHWARTZ

El TED Talk de Barry Schwartz, se encuentra disponible de forma gratuita en

TED.com, es el compañero de Por qué Trabajamos.

Asa Matat / TED

CONVERSACIONES RELACIONADAS

Shawn Acor
El secreto feliz de trabajar mejor

Creemos que debemos trabajar para ser felices, ¿pero podría ser al revés? En esta charla
de rápido movimiento y amena, el psicólogo Shawn Acor argumenta que la felicidad
realmente inspira la productividad.

Dan Pink
El rompecabezas de la motivación

Analista de carrera, Dan Pink examina el rompecabezas de la motivación, a partir de un

hecho que los científicos sociales saben pero la mayoría de los gerentes no: recompensas
tradicionales no siempre son tan eficaces como pensamos. Escuche por historias que
iluminan y tal vez, un camino a seguir.

Tony Robbins
Por qué hacemos lo que hacemos

Tony Robbins habla de las "fuerzas invisibles" que motivan las acciones de todos-y le da la
mano a Al Gore en el primera fila.

Barry Schwartz
Nuestra pérdida de la sabiduría

Barry Schwartz hace una llamada apasionada por la "sabiduría práctica" como antídoto a
una sociedad que se ha vuelto loca con la burocracia. Argumenta convincentemente que
las reglas a menudo nos fallan, los incentivos a menudo son contraproducentes, y son
prácticas, todos los días la sabiduría ayudará a reconstruir nuestro mundo.
TAMBIÉN SOBRE LOS TED
Más allá de toda medida:
El gran impacto de los cambios pequeños
por Margaret Heffernan

En esta guía sabia e ingeniosa para crear una fuerte cultura de la empresa, la lideresa
empresarial Margaret Heffernan sienta las bases para un nuevo tipo de pensamiento: Las
organizaciones pueden crear cambios sísmicos realizando pequeños cambios de una
manera engañosa.
Juzga Esto
por Chip Kidd

El aclamado diseñador de libros Chip Kidd explica la importancia primordial de las primeras
impresiones, en el diseño y la vida. En este libro juguetón, de imágenes, y una visión rica,
Kidd explora el diseño de los objetos cotidianos, revelando la forma de diseño que da forma
a nuestro mundo, y ofreciendo lecciones fascinantes de las primeras impresiones que todo
el mundo puede utilizar.
ACERCA DE TED

TED es una organización no lucrativa dedicada a la difusión de las ideas, por lo

general en forma de cortos, charlas poderosas (dieciocho minutos o menos), sino también
a través de libros, animación, programas de radio, y eventos. TED se inició en 1984 como
una conferencia en donde convergieron la Tecnología, Entretenimiento, y Diseño, y
actualmente abarca casi todos los temas, desde la ciencia a los negocios a cuestiones
globales en más de cien idiomas.

TED es una comunidad global, que da la bienvenida a personas de todas las

disciplinas y la cultura que buscan una comprensión más profunda del mundo. Creemos
apasionadamente en el poder de las ideas para cambiar actitudes, vidas, y, en última
instancia, nuestro futuro. En TED.com, Estamos construyendo un centro de intercambio de
libre conocimiento de los pensadores más inspirados del mundo y una comunidad de almas
curiosas a participar con ideas y entre sí. Nuestra conferencia insignia anual convoca a
líderes de pensamientos de todos los ámbitos para intercambiar ideas.

Nuestro programa TEDx permite a las comunidades de todo el mundo alojar sus
propios, eventos locales e independientes, todo el año. Y nuestro Proyecto de Traducción
Abierta asegura que estas ideas pueden moverse a través de las fronteras.

De hecho, todo lo que hacemos, desde el TED Radio Hour para los proyectos
originados por el Premio TED, de los eventos TEDx a la serie de lecciones TED-Ed - es
impulsado por este objetivo:¿Cómo podemos difundir las grandes ideas? TED es propiedad
de una fundación no partidista sin fines de lucro.
ACERCA DE LOS LIBROS TED

Los libros TED son pequeños libros sobre grandes ideas. Son lo suficientemente
cortos como para leer en una sola sesión, pero el tiempo suficiente para profundizar en un
tema. La serie de amplio alcance abarca todo, desde la arquitectura a los negocios, los
viajes espaciales a amor, y es perfecto para cualquier persona con una mente curiosa y un
amor amplio por el aprendizaje. Cada libro de TED está acompañado con un TED Talk
relacionado, disponible en línea en TED.com. Los libros se toman en donde las charlas
terminan. Una charla de 18 minutos puede plantar una semilla o despertar la imaginación,
pero muchas conversaciones crean una necesidad de profundizar más, aprender más, para
contar una historia más larga. Los Libros TED llenan esta necesidad.
Esperamos que hayan disfrutado leyendo este Libro TED eBook.
Únete a nuestra lista de correo y obtén información actualizada sobre nuevos lanzamientos,
ofertas, contenido adicional y otros grandes libros de Libros TED y Simon & Schuster.

HAGA CLIC AQUÍ PARA REGISTRARTE

o visítenos en línea para inscribirse en eBookNews.SimonandSchuster.com

Simon & Schuster, Inc.
1230 Avenue of the Américas
Nueva York, NY 10020
www.SimonandSchuster.com

Copyright © 2015 por Barry Schwartz

Todos los derechos reservados, incluyendo el derecho a reproducir este libro o partes de
los mismos en cualquier forma que sea. Para mayor información, diríjase a Simon &
Schuster Subsidiary Department, 1230 Avenue of the Americas, Nueva York, NY 10020.

TED, el logotipo de TED, y libros TED son marcas registradas de TED Conferences, LLC.

Primera edición de tapa dura TED Libros edición septiembre 2015

LIBROS TED y colofón son marcas registradas de TED Conferences, LLC

SIMON & SCHUSTER y su colofón son marcas registradas de Simon & Schuster, Inc.

Para obtener información acerca de los descuentos especiales por compras al por mayor,
por favor comuníquese con Simon & Schuster Special Sales al 1- 866-506-1949 o
business@simonandschuster.com.

Para obtener información sobre las licencias de TED Talk que acompañan a este libro, o de
otras asociaciones de contenido con TED, comuníquese con TEDBooks@TED.com.

Cubierta y diseño interior por: MGMT. design

Foto Chaqueta cortesía de iStock

Biblioteca del Congreso se encuentra disponible los Datos de catalogación en la

publicación.
ISBN 978-1-4767-8486-1
ISBN 978-1-4767-8487-8 (ebook)