Frank Habla IV Sobre Liderazgo

Por
Frank J. Devlyn
Presidente, GRUPO DEVLYN
Emprendedor del Año EY™ 2016 - México
Presidente 2000-2001, ROTARY INTERNATIONAL
Chairman 2005-2006, LA FUNDACIÓN ROTARIA
David C. Forward
Reconocido autor de bestsellers y orador
Edición y adaptación al español: Jesse W. Devlyn (†)

FRANK HABLA sobre liderazgo
Las Diez Características de los Líderes Superestrellas
2ª. Edición en Español, Mayo 2017
Derechos reservados. ReachForward Publishing - EUA
Edición en Español impresa en México por:

Segrain Impresores S.A. de C.V.
Diseño original de Ad Graphics, Inc. Tulsa, Oklahoma USA
Este libro no es una publicación oficial de Rotary International
Título original Frank Talk on Leadership
Para mayor información sobre los libros Frank Habla en inglés y español
respectivamente, puede usted dirigirse a:
www.FrankDevlynenEspanol.org
FrankDevlynEspanol/
@FrankDevlyn
En México, a los teléfonos (55) 5262-4120 ó (55)5262-4122

Cervantes Saavedra # 31, Ciudad de México, C.P. 11520
Lo que otras personas opinan de
Frank Habla sobre Liderazgo
Frank Habla sobre Liderazgo es un mensaje importante del Expresidente de RI
Frank Devlyn acerca de un tema cercano y querido por todos los Rotarios. Él
y David Forward han unido esfuerzos una vez más para crear un libro sencillo
y entretenido para el líder de hoy y para todos aquéllos que serán líderes del
mañana.
--D.K. Lee, Presidente 2008-09, Rotary International
Frank Habla sobre Liderazgo es un manual verdaderamente ejemplar sobre

cómo adquirir cualidades de liderazgo. Debería ser una lectura obligatoria no
sólo para Rotarios, sino para el público en general interesado en desarrollar
las habilidades que les permitan lograr sus metas en la vida convirtiéndose en
verdaderos líderes y mejores seres humanos.
Prof. Dr. Michael Nobel, Presidente del Fideicomiso de Caridad Nobel,
Profesor Visitante del Instituto de Tecnología de Tokyo,
Universidad Nacional de Japón.
Las habilidades de liderazgo son importantes para todo Rotario, todo ejecuti-
vo y todo profesionista. Se requiere de un buen liderazgo en todo aspecto de
nuestras vidas y está en cada uno de nosotros demostrar ese liderazgo en nues-
tro Club, en nuestra comunidad y alrededor del mundo. Frank Devlyn, con la
ayuda de David Forward, ha creado Frank Habla sobre Liderazgo como una
herramienta diseñada para fomentar y desarrollar estas aptitudes.
--John Kenny, Presidente 2009-10, Rotary International
¡Rotary tiene suerte de contar con un vocero como Frank Devlyn! En las
últimas dos décadas ha sido un orador y escritor exitoso a nivel internacional
sobre nuestros principios y programas. Su serie de libros Frank Habla abrió
un nuevo capítulo en la comunicación con los Rotarios involucrados. Frank
habla del corazón y su entusiasmo es infinito, ¡una combinación sin igual para
nuestro escritor más prolífico!
--Ray Klinginsmith, Presidente 2010-11, Rotary International
Frank Devlyn ha pasado gran parte de su vida como líder y embajador Rotario.
En ambos casos ha inculcado la ambición de servir y guiar a otros hacia el
servicio. Sus ideas sobre liderazgo se explican a detalle en este libro.
--Jeffrey Davidow, Embajador de EEUU en México (1998-2002)
Presidente del Instituto para las Américas
“Frank Devlyn es un líder: cuando Frank habla, las personas escuchan porque
su mensaje siempre te inspira a tomar la iniciativa y servir a los demás. Rotary
trata del liderazgo de servicio, una de las características que describe en su
libro. Si creyeron que Frank les iba a decir qué hacer cada vez que te ve, lo
evitaríamos. La magia radica en que él motiva e inspira a los demás a dar lo
mejor de sí mismos. Estas son las cualidades de líderes exitosos tanto en el
mundo de negocios como en el voluntariado. Estoy seguro de que todos nos
beneficiaremos de las lecciones de este libro”.
-- Malcolm S. Morris, Presidente, Stewart Title Company.
“Rotary International ha sido un modelo de ciudadanía global. Todos los mo-

vimientos de ciudadanía requieren de liderazgo y Frank Devlyn ha vuelto a
reflejar, a través del liderazgo y la responsabilidad, un campo que conoce a la
perfección.
-- Honorable Timothy E. Wirth,
Presidente de La Fundación de Naciones Unidas y Better World Fund
En Rotary y en la vida real, Frank Devlyn es descrito por Theodore

Roosevelt en el siguiente enunciado: ‘Mucho mejor imaginarse cosas
poderosas, conquistar triunfos gloriosos, y tener algunos fracasos, que estar
entre aquellos pobres espíritus que ni han disfrutado ni sufrido mucho porque
viven en una gran penumbra que no conoce la gloria ni la derrota
--Kenneth E. Behring, Fundador, The Wheelchair Foundation
“Frank Devlyn ha escrito un libro acerca de liderazgo, pero en realidad es una

exploración de cómo podemos trabajar juntos. Hace uso de ejemplos para dar
vida a las características y ayudar a motivar a los demás. No es sólo de cómo
ser un buen líder sino del por qué y cómo debería de ser. La vasta experiencia e
interacción de Frank con las personas y las organizaciones alrededor del mun-
do, su entendimiento de la naturaleza humana y su deseo por mejorar el mundo
a su alrededor resaltan en las páginas. Puedo recomendar este libro como una
lectura entretenida y provocativa”.
-- Dunbar Hoskins, MD, Vicepresidente ejecutivo,
Academia Americana de Oftalmología
“Este libro es un cambio refrescante a los típicos libros de texto de negocios

o el libro de auto estima. El estilo narrativo de Frank Devlyn mantiene a sus
lectores enganchados mientras que los cuestionamientos y las revelaciones le
permiten aumentar su éxito, crecimiento personal y entendimiento de lideraz-
go y administración”.
--Jim Gibbons, Presidente y CEO,
Industrias de Buena Voluntad Internacional
El animador más grande de Rotary, Frank Devlyn, continúa ofreciendo los be-
neficios de ser Rotario. Con ésta, su más reciente publicación sobre Liderazgo,
él y David Forward se han reunido una vez más para darle en el blanco. El ex-
perimentar lo que es Rotary le da a cada socio una gama excepcional de opor-
tunidades que en raras ocasiones se presentan en otras organizaciones. Como
presidente del Instituto de Liderazgo, uno de los eventos de capacitación en
liderazgo de mayor crecimiento diseñado para todo Rotario, nos complace en-
dosar este brillante libro. Aprovechen esta nueva oportunidad para enriquecer
su vida a través de la membrecía Rotaria.
--Irving J. “Sonny” Brown, Exvicepresidente de Rotary International
y Presidente del Comité para el Desarrollo de Liderazgo de Rotary,
2007-09
El expresidente de R.I. Frank Devlyn y David Forward han hecho una gran
contribución a Rotary con la publicación de Frank Habla sobre Liderazgo. Al
enfatizar la importancia del liderazgo para el futuro de Rotary y las muchas
oportunidades que Rotary ofrece a sus socios para una capacitación de calidad
en liderazgo, misma que se ha convertido en uno de los temas de mayor im-
portancia a los que se enfrentan Rotary y las organizaciones de voluntarios hoy
en día. Ninguna organización ofrece a las empresas o comunidades del mundo
semejantes ventajas para enriquecer las aptitudes de liderazgo de sus propios
líderes, como Rotary International. El Instituto Rotario de Liderazgo (IRL) se
enorgullece de reconocer esta gran labor y recomendarla a todo Rotario y otros
líderes ejecutivos y profesionales.
--David Linett, Exdirector de Rotary International,
Presidente Internacional, Instituto Rotario de Liderazgo.
DEDICATORIA
Dedico el presente libro a mi madre y a mi padre quienes, a

su propia manera, me ayudaron a encontrar y cultivar esas
cualidades iniciales de liderazgo que obtuve en mi juventud.
Ellos se aseguraron de que tuviese la mejor educación, y
después aprendí del verdadero liderazgo gracias a su cons-
tante estímulo y apoyo al trabajar en el negocio de la familia.
• Frank J. Devlyn
Yo también dedico este libro a mis padres, quienes me en-

señaron desde pequeño a distinguir el bien del mal, así como
la alegría proveniente de ayudar a los más necesitados.
• David C. Forward
DEDICATORIA ESPECIAL
E n esta su segunda edición en español, dedico también este

libro escrito después de mucha de mi vida como Rotario y
empresario, a toda mi familia: a mi querida esposa Gloria Rita, el
pilar que me ha sostenido desde hace más de 51 años, a mis hijas Me-
lanie, Stephanie y Jennifer, a mis nietos que son la luz y alegría en esta
etapa de mi vida, y a mis queridos hermanos Jesse (†), Patrick, Ethel
y Gordon (†).
A todos mis sobrinos y sus respectivas familias, esperando que

este libro guíe a las nuevas generaciones en nuestra familia así como
a los lectores del mismo, a reafirmar nuestras enseñanzas y valores.
De manera especial por su contribución y total dedicación en la

edición en español, dedico el libro a mi amado hermano Jesse, a quien
Dios Nuestro Señor sé que tiene en su Gloria, y que fue la primera per-
sona que me inspiró para este texto, por reunir muchas de las caracte-
rísticas para ser un líder. Su absoluta integridad, carisma, claridad en
sus objetivos, competencia, sabiduría, visión, orientación a solucionar
conflictos, su enorme generosidad, su extraordinaria capacidad para
relacionarse y el entusiasmo con el que vivió hasta que Nuestro Señor
lo llamó a su lado, son virtudes que atesoro en mi memoria desde el día
de su partida.
Jesse, unidos toda nuestra vida como hermanos y compañeros,

fuiste siempre mi mejor amigo y colaborador… y estoy seguro que en
el lugar donde te encuentras con nuestros padres y hermanos, seguirás
velando por nosotros. En nuestra fe, esperamos el día en que nos
reunamos nuevamente y que nos encontremos todos con Dios Nuestro
Señor.
Frank J. Devlyn,
Mayo, 2017
AGRADECIMIENTOS
Los autores deseamos agradecer a los muchos amigos y

familiares que nos han alentaron a escribir nuestro cuarto libro
juntos. Queremos hacer una mención especial al Exdirector de
Rotary International David Linett, al Exvicepresidente de Rotary
International Irving J. “Sonny” Brown, y a John Colman y Mike
Adkins cofundadores de su Instituto de Liderazgo.
Como siempre, al Rotario Jim Weems de Tulsa, Okla-

homa, que hizo un gran trabajo en la edición original en in-
glés, con el diseño de la portada y la producción del libro en
inglés. Agradecemos a Jim y Barb por su paciencia, asesoría
profesional y gran servicio.
Los dos agradecemos también a todos los grandes lí-

deres Rotarios que hemos conocido dentro de los Clubes,
Distritos y Zonas Rotarias alrededor del mundo. La vida
verdaderamente ha sido una experiencia continua de apren-
dizaje y muchos de los ejemplos representados en este libro
son experiencias de nuestra interacción con auténticos líde-
res Rotarios, empresarios, gubernamentales y representantes
de diversos credos. Queremos agradecerles por ser nuestros
mentores e inspiración.
Frank y David
ACERCA DE FRANK DEVLYN
E n el mundo de Rotary, Frank Devlyn es reconocido

por ser uno de los oradores más solicitados, tenien-
do una constante demanda para presentarse en conferencias
y eventos Rotarios alrededor del mundo.
Sus antecedentes son una buena razón del por qué es

considerado por muchos como un líder único y exitoso. Al
haber crecido en la frontera entre México y Estados Unidos,
Frank se describe con orgullo como bicultural. “Como joven
y estudiante, pasaba tiempo en ambos países todos los días”,
comenta. “Mi casa estaba en Juárez, Chihuahua, México,
de donde es oriunda la familia de mi madre, y yo estudiaba
en El Paso, Texas. Durante mi juventud estuve inmerso por
igual en ambas culturas día a día”.
El padre de Frank, Frank Devlyn, Sr., un veterano de

la Primera Guerra Mundial de ascendencia irlandesa, era
originario de un pequeño poblado cercano a Chicago, Illi-
nois. El papá de Frank era optometrista, como lo era también
su mamá, Nelva. Después de contraer nupcias, decidieron
mudarse a la ciudad natal de Nelva en el norte de México,
Juárez, la ciudad fronteriza más grande del país, en donde
abrieron una pequeña óptica. Frank creció dentro del nego-
cio familiar y trabajaba en la óptica todos los días después de
la escuela. A los nueve años, elaboró su primer par de lentes.
- XIII -
El papá de Frank falleció cuando este cumplió 22 años.

Para ese entonces, los Devlyn ya habían inaugurado su sép-
tima óptica. Fue entonces cuando Frank se vio en la necesi-
dad de quedarse al frente del negocio familiar contando con
la ayuda de su mamá y sus dos hermanos menores. Tanto en
los buenos como en los malos tiempos, la cadena de ópticas
Devlyn ha continuado su expansión. Hoy en día el Grupo
Devlyn Ópticos tiene más de 1,200 tiendas y es la compañía
más grande de ventas al menudeo de Latinoamérica dentro
del ramo óptico, con sucursales en México, Guatemala, El
Salvador, Honduras y República Dominicana. La compañía
también tiene ventas al mayoreo como distribuidor y fabri-
cante de diversos productos ópticos y oftálmicos en Latinoa-
mérica.
Como testimonio de su estatus de líder respetado y de

reconocimiento mundial, Frank forma parte de las directivas
de varios grupos nacionales e internacionales. Con frecuen-
cia se le ha solicitado servir en algún puesto público y no es
de sorprenderse verle siendo entrevistado por los medios de
comunicación, el gobierno mexicano, u otras organizaciones
del sector privado y asociaciones filantrópicas que buscan su
asesoría.
Frank se incorporó al entonces recién fundado Club

Rotario Anáhuac de la Ciudad de México, cuando tenía 29
años. “Dudo que en aquel momento, los Clubes mas grandes
de la ciudad hubiesen invitado a un empresario de mi edad”,
recuerda. Frank fue el tercer presidente de su Club y
describe el haber ingresado a Rotary como “un momento
crucial en mi vida”, trayendo al Rotarismo la misma energía,
- XIV -
determinación y visión que habían sido determinantes en su
carrera profesional.
Su proyecto para Rotary International durante su año

presidencial (2000-2001), se caracterizó por ser ambicioso.
Con el fin de ayudar a los Rotarios a cumplir sus objetivos
y darle un significado y vida al lema “Crear Conciencia y
Tomar Acción”, Frank constituyó 20 grupos de trabajo. Cada
uno de estos tuvo “una razón específica de ser”, con objeti-
vos bien definidos y un plan de acción.
Frank y Gloria Rita, su esposa desde hace más de 50

años, tienen tres hijas y 9 nietos. Gloria Rita ha sido la com-
pañera de Frank en Rotary y a lo largo de sus vidas, acompa-
ñándolo en sus funciones Rotarias en todos los niveles. Por
esta razón, el Club Rotario Anáhuac la hizo socia honoraria.
Frank también es autor de la serie de libros bestsellers Frank
Habla, escritos en conjunto con David C. Forward.
- XV -
SOBRE DAVID C. FORWARD
D avid C. Forward nació y estudió en Inglaterra an-
tes de mudarse a los Estados Unidos de América
en 1972. Es Presidente Ejecutivo del Reach Forward Per-
fomance Group, imparte y es quien normalmente inaugura
seminarios a nivel mundial en temas tales como el volunta-
riado, motivación de empleados, desarrollo de liderazgo y
servicio al cliente. Frecuentemente los medios de comuni-
cación, incluyendo las Cadenas ABC y BBC, solicitan su
asesoría por su amplia experiencia.
David es un prolífico autor; escribe artículos para re-

vistas desde Canadá hasta Kuwait. Es Editor en Jefe de la
Revista Airways, una revisión global mensual de los vuelos
comerciales. Entre los libros que David ha escrito están los
siguientes:
Héroes Después de Horas

Las Superestrellas de la Ventas
La Guía Esencial hacia el Viaje Misionero a Corto Plazo
Lecciones sobre Motivación de Empleados que toda Empre-
sa debe Aprender
Lecciones sobre Servicio al Cliente que toda Empresa debe
Aprender
Lecciones sobre Liderazgo que toda Empresa debe
Aprender (en preparación)
David es el coautor de Frank Habla junto con Frank J.

Devlyn Presidente de Rotary International 2000-2001. Este
libro se convirtió en uno de los libros más vendidos
- XVII -
en la historia de Rotary con más de 100,000 libros distri-

buidos en trece idiomas. En el 2004, se publicó A Century
of Service: The Story of Rotary International (Un Siglo de
Servicio: la Historia de Rotary International), el cual fue es-
crito por David.
Frank ha sido Rotario desde 1978 y ha desempeñado

varios cargos de liderazgo a nivel de Distrito y Club. David
Forward obtuvo la Mención por Servicio Meritorio por su
trabajo como Presidente en su Distrito del Comité PolioPlus.
Además de su trabajo de voluntariado en Rotary, David ocu-
pa un alto cargo en su iglesia, y es presidente voluntario de
la Fundación Internacional de Ayuda a los Niños, una orga-
nización que ayuda a los niños huérfanos en Rumania.
- XVIII -
CONTENIDO
Acerca De Frank Devlyn .................................................. XIII
Sobre David C. Forward ................................................... XVII
Prólogo .............................................................................. XXI
Introducción ...................................................................... XXIII
CAPÍTULOS
1.- Juntos De Nuevo ............................................................ 29

2.- Cuestión de Carácter ...................................................... 45
3.- Carisma .......................................................................... 61
4.- Comunicándose hacia el Éxito....................................... 71
5.- Hacia una competencia inconsciente ............................. 87
6.- Palabras Sabias............................................................... 101
7.- Mantén los ojos en el Premio......................................... 111
8.- Liderazgo de Servicio .................................................... 127
9.- Pensar Positivo............................................................... 137
10.- Denme Soluciones ......................................................... 145
11.- El Líder Visionario......................................................... 155
Conclusiones ......................................................................... 163
Apéndices:
Autoevaluación de Liderazgo ................................................ 171

PRÓLOGO
Cliff Dochterman
Expresidente de Rotary International, 1992-1993
L as bibliotecas están repletas de ejemplares sobre

liderazgo”. Hay líderes que guían tropas militares,
empleados de oficina, equipos de atletismo, seguidores reli-
giosos, partidos políticos o bandas de música. Virtualmente,
los seguidores tienen alguna obligación financiera o un com-
promiso personal de seguir al líder. Sin embargo, esta cuarta
publicación dentro de la serie de libros “Frank Habla”, tiene
un enfoque diferente e innovador: El liderazgo dentro de
una organización devoluntarios.
Siguiendo la línea de sus escritos previos, Frank con-

duce una conversación con amigos Rotarios acerca de los
diversos estilos, habilidades y características de un líder de
voluntarios, una persona que guía por medio de la persua-
sión personal, la motivación, el estímulo, la visión, el respe-
to y la influencia de su carisma.
A pesar de que el tema central está enfocado hacia las

experiencias de liderazgo dentro de un Club Rotario, los
mensajes y técnicas utilizados pueden adecuarse con gran
facilidad a las relaciones personales y profesionales diarias
de cualquier persona. Se hace referencia frecuente a las dife-
rencias entre aptitudes gerenciales y aptitudes de liderazgo.
El lector se sorprenderá de lo práctico de las
- XXI -
sugerencias para emular las cualidades de los líderes exito-

sos y superestrellas.
La lista de las 10 características principales citada por

Frank sobre un líder con éxito, es una guía tanto para el prin-
cipiante que desconoce los niveles de liderazgo, como para
el ejecutivo que ya ha alcanzado la oficina corporativa. Este
es un texto útil para todo individuo que desee mejorar sus
aptitudes o para aquéllos que están en el umbral de obtener
un puesto de liderazgo.
- XXII -
INTRODUCCIÓN
H ace algunos años, el entonces presidente de
Rotary International, Frank Devlyn, conoció a
tres personas durante un viaje en tren. Sus nombres: Sue,
Bob, y Duncan. Al saber de la posición que Frank ocupaba
en Rotary, surgió la pregunta inevitable: ¿Qué es Rotary?
Como todo promotor, el fiel embajador del Rotarismo los
invitó a que consideraran ser Rotarios, pero ellos invocaron
las objeciones ya tan conocidas de que Rotary es un “Club de
viejos”, o no tener tiempo suficiente para asistir a las reunio-
nes, y el escepticismo de que cualquier persona pueda mar-
car la diferencia. Al finalizar, los viajeros habían entablado
una amistad y, quienes en un inicio eran tres desconocidos,
habían decidido ingresar a sus Clubes Rotarios locales. En
el transcurso de los años, los cuatro Rotarios se volvieron a
reunir en diversas ocasiones, fortaleciendo su amistad a la
vez que intercambiaban preguntas, dudas y consejos sobre
cómo revigorizar a sus Clubes Rotarios y cómo estar más
involucrados con La Fundación Rotaria.
Ahora se vuelven a encontrar en la Convención Mun-

dial de Rotary International. Es un momento emocionante
ya que cada uno se encuentra en vísperas de embarcarse en
un viaje diferente, de liderazgo. El liderazgo es una aptitud
que la mayoría de nosotros anhelamos, un atributo que re-
conocemos entre aquéllos que lo poseen. Si buscamos tener
éxito en casi cualquier cosa que valga la pena en la vida:
desde orientar a un grupo de jóvenes hasta motivas a un
equipo de trabajo o liderar a un Club Rotario. Para sobresalir
en nuestra profesión, o iniciar un proyecto de voluntariado,
- XXIII -
necesitamos tener aptitudes de liderazgo eficientes
Rotary es un excelente foro para desarrollar el lide-

razgo. Pensemos en una joven que ingresa a su Club local
y se da cuenta de cómo las personas “influyentes” dentro
de la comunidad forman una sociedad afable que trasciende
todo título, género y edad – además de que logra completar
proyectos de servicio importantes. La joven Rotaria pronto
forma parte de un comité y observa cómo los líderes con ex-
periencia comparten su visión, planean y ejecutan diversas
actividades. Observa cómo los coordinadores distritales y
del Club comunican, inspiran y dirigen sus grupos de volun-
tarios y gradualmente ella destaca de entre sus colegas hacia
posiciones de liderazgo. Las aptitudes que nuestra líder Ro-
taria ha aprendido se transmiten hacia su vida profesional,
donde hace uso de esas mismas cualidades que ha adquirido
para obtener un puesto gerencial. En poco tiempo, la mem-
brecía Rotaria puede desarrollar líderes, y los líderes que
ingresan a Rotary completan el círculo al aportar sus propias
aptitudes con los demás Rotarios.
Algunos Rotarios visionarios han lanzado programas

de capacitación en liderazgo en los últimos años. El Exvice-
presidente de RI, Irving J. “Sonny” Brown reunió a cuatro
Rotarios –expresidentes de Clubes y ejecutivos profesiona-
les en la capacitación de liderazgo – para formar el Instituto
de Liderazgo.
El Instituto brinda talleres interactivos de capacitación

de dos días y ofrece a todos los Rotarios un evento que ayu-
da a cada participante a reconocer sus propias habilidades de
liderazgo y aquéllas para “ser simplemente un líder”. El pro-
- XXIV -
Introducción
grama ha sido impartido a los exbecarios de Rotary pro Paz

Mundial en la Universidad de Carolina del Norte, Universi-
dad de Duke, la Universidad de California en Berkeley y en
los Institutos de las Zonas 25-26. Se está ofreciendo como
servicio comunitario a las organizaciones locales y al hacer-
lo se está promoviendo una imagen positiva de Rotary en la
comunidad, misma que genera oportunidades de desarrollo
para los Rotarios. El programa también se ha impartido en
varios Distritos en los Estados Unidos.
Uno de los cursos más aclamados es el Instituto de Li-

derazgo Rotario, fundado por el Exdirector de RI David Li-
nett en 1992. “Invariablemente encontré que los Clubes más
débiles tenían poco liderazgo mientras que los Clubes fuer-
tes contaban con un excelente liderazgo”, recuerda Dave ac-
tualmente. “Así que iniciamos el programa para capacitar a
los potenciales líderes de Clubes Rotarios. Hoy en día nues-
tra división del ILR ha impartido nuestros talleres de tres
días a miles de Rotarios en más de 155 Distritos alrededor
del mundo. Estos cursos y talleres hacen énfasis tanto en el
conocimiento de Rotary como en las habilidades de lideraz-
go necesarias en una organización de voluntarios.
“John Maxwell, uno de los gurús en liderazgo, afirma

que si realmente quieres ver si un empleado tiene habilida-
des de liderazgo, deberías enviarlo a una comunidad a guiar
a voluntarios. Ahí es donde inicia nuestra labor. Hay una
crisis mundial de liderazgo, y mantener la excelencia en el
liderazgo de Rotary se ha hecho cada vez más difícil a causa
de los cambios en cada cargo, año tras año. Rotary necesita
más de 33,000 nuevos presidentes de Club, 33,000 funcio-
narios de Club, juntas directivas y más de 530 nuevos Go-
- XXV -
bernadores de Distrito – ¡y esto es cada año!”.
David Linett señala en un estudio informal que él con-

tinúa formando los mejores y peores líderes. Con frecuencia
les pide a los Rotarios que se acuerden de los últimos cinco
presidentes de su Club, después de lo cual les pide que los
enlisten de mejor a peor, preguntándoles al final “¿Por qué
consideran que fue ésto?”. Los adjetivos recurrentes a los
peores presidentes incluyen quejas tales como “Sólo hizo lo
mínimo”, “Falta de visión”, “Sin metas”, “desorganizado”,
y “poco amable”. Aquellos líderes que recibieron las mejo-
res críticas fueron descritos como “creativos”, “dispuestos a
tomar riesgos para lanzar nuevos proyectos”, “involucraban
a todos los socios del Club”, “entusiastas”, “daban segui-
miento” y “reconocían el trabajo de los socios”.
Cada una de estas características mencionadas acerca

de los mejores y peores líderes de un Club Rotario aplican
para supervisores, gerentes y directivos tanto dentro del
sector público como privado. La persona que es vista tanto
por sus voluntarios como por sus empleados por ser visiona-
ria, organizada y confiable, será alguien a quien querrán se-
guir y cuyas metas buscarán alcanzar. En una era en la cual
pareciera que ni un mes transcurre cuando se le atribuyen
cargos de corrupción a algún político o empresario respeta-
do, la necesidad de tener líderes eficientes comprometidos
con su integridad, nunca ha sido mayor.
El liderazgo es uno de los beneficios elementales para

la membresía Rotaria, así que instruirlo e inculcarlo es una
responsabilidad muy importante para los líderes de Clubes y
- XXVI -
Introducción
Distritos. Une a personas con diversos orígenes y profesio-

nes y les enseña cómo interactuar en un ambiente de com-
promiso y responsabilidad personal. Así es como una perso-
na joven adquiere las habilidades en Rotary que lo ayudarán
a impulsar su carrera profesional, a la vez que muchas per-
sonas que se unen al Rotarismo a una edad más avanzada,
aportan el beneficio de su invaluable experiencia.
Pero, ¿qué es el liderazgo? ¿Acaso un líder es sinóni-

mo de ‘administrador’, ‘jefe’ o ‘supervisor’?
Warren Bennis, autor de bestsellers considerado como

el pionero en los estudios sobre liderazgo y presidente fun-
dador del Instituto de Liderazgo de la Universidad del Sur
de California (USC) comenta, “Los líderes son personas que
hacen lo correcto y los administradores son aquellas perso-
nas que hacen las cosas bien. Los líderes están interesados
en la dirección, visión, objetivos, metas, propósitos y efec-
tividad – lo que es correcto. Los administradores están inte-
resados en la eficiencia, el cómo, el día con día, el atajo para
hacer las cosas bien”. Bennis resumió:
• “El administrador administra; el líder innova,

• El administrador mantiene; el líder desarrolla,
• El administrador depende del control; el líder inspi-
ra confianza”.1
Ésto no sugiere que la membresía de Rotary beneficia

únicamente a aquellos interesados en administración. Pero
las cualidades necesarias para ser un líder eficiente son,
1 Reinventando el Liderazgo (Reinventing Leadership), Collins Bussines Essentials, 2005
- XXVII -
de manera sencilla, aptitudes de vida que ayudarán a cual-

quiera a ser un mejor comunicador, mejor miembro de un
equipo, mejor empleado, mejor planificador de su negocio y
de su vida personal.
- XXVIII -
CAPITULO 1
Juntos De Nuevo
“La gente tiene que seguirte, o no estás liderando”.
– Gral. Dwight D. Eisenhower
L iderazgo?” Preguntó Bob dirigiendo su mirada ha-

cia arriba. “En mis primeros tres años como Ro-
tario, nunca hubiera utilizado la palabra liderazgo y Rotary
en la misma frase. La mayoría de los socios de mi Club eran
lemmings: ya saben, esos pequeños roedores que siguen
ciegamente al lemming de adelante hasta caer al precipicio.
Querían seguir haciendo lo mismo que llevaban haciendo
durante años – o lo que es lo mismo: nada – y pobre de aquél
que quisiera aportar nuevas ideas. Así que sólo elegían a di-
rectivas que pensaban igual que ellos – lo que se traducía en
mantener el status quo”.
“Esa fue tu experiencia, Bob, pero siendo honestos, no

creo que ello sea representativo de la forma en la que actúan
todos los Clubes Rotarios”.
Bob levantó los brazos en señal de rendición. “Estoy de

acuerdo contigo; por éso es que renuncié a ese Club. Mi nue-
vo Club es completamente diferente. Estoy por terminar mi
año como presidente y estos socios son muy abiertos, progre-
sistas y apoyan tanto mis ideas como las de mi equipo”.
- 29 -
“¡Hola a todos!”
Todos miramos hacia la puerta. Era Sue, portando una

sonrisa radiante, sus brazos estrechados para darnos a todos
un abrazo. “Lamento llegar tarde”, comentó. “Llegué tem-
prano y al cruzar el lobby me encontré con otro Gobernador
Distrital electo. Es de Nigeria y porta un brillante traje tí-
pico. Estamos trabajando juntos en un proyecto de Servi-
cio Comunitario Mundial así que teníamos mucho de qué
hablar. Cuando me percaté de la hora, ya habían pasado 20
minutos”.
Era bueno poder estar con Sue, Bob y Duncan nue-

vamente. Hacía ya varios años que nos habíamos conocido
por casualidad durante un viaje en tren que había realizado
durante mi año como Presidente de Rotary International. En
un inicio se habían mostrado algo escépticos a mi invitación
de que se unieran a Rotary, pero al haberles explicado la
historia, la maravillosa labor que realizan los Rotarios y el
compañerismo que disfrutamos, eventualmente los tres ter-
minaron por unirse a algún Club Rotario de su comunidad.
Nos habíamos visto en dos ocasiones desde aquél viaje en
tren y nos mantuvimos en contacto por correo electrónico,
para intercambiar ideas. Después de un breve encuentro
hace tiempo, hoy nos estamos reuniendo por cuarta ocasión.
Para mí era el típico ejemplo de cómo las personas se

conocen comenzando como extraños pero se convierten en
amigos a través de Rotary. No había mejor ejemplo de ello
que la historia que Sue nos acababa de contar sobre cómo
conoció a un hombre de Nigeria durante una conferencia
Rotaria y cómo ahora se encontraban fomentando el poder
- 30 -
Juntos de nuevo
del voluntariado de sus Clubes desde polos opuestos de la

tierra, en beneficio de la humanidad.
Nos encontrábamos en el día inaugural de la Conven-

ción Internacional de Rotary, un evento anual que atrae a
más de 20,000 Rotarios e invitados provenientes de más de
150 países desde todas las regiones geográficas.
Una vez sentados, me dirigí a Sue. “Bueno, debes estar

muy emocionada ¿no?
Estás aquí en una Convención Internacional, a menos

de un mes de iniciar tu periodo como Gobernadora Distri-
tal”.
“Oh, Frank. No sé cómo sentirme en este momento”,

admitió. “Claro que estoy emocionada y honrada. Pero tam-
bién estoy aterrada”.
“¡Aterrada! ¿De qué?” pregunté.
“De fracasar”, comentó. “Tengo 54 Clubes y 3,200 Ro-

tarios en mi Distrito. Éso equivale a 3,200 personalidades
diferentes, 3,200 prioridades diversas, 3,200 mentes prepro-
gramadas para pensar, ¿por qué habré de hacer éso? Nunca
lo habíamos hecho así”.
“Liderazgo”. Fue Duncan quien dio respuesta en una

sola palabra.
“¿Disculpa?” inquirió Sue.
- 31 -
“Liderazgo”, repitió en tono suave. “Sue, estás a punto

de convertirte en la gobernadora del Distrito, la capitana del
barco, la líder del equipo. La razón por la cual las personas
responderán a tu llamado a tomar acción, a hacer las cosas
que tú quieres que hagan, a apoyar las actividades que tú te
has propuesto como prioridades, está vinculada directamen-
te con tu habilidad de liderazgo. Esta misma regla aplica
para cualquier Club, Distrito o cargo de Rotary Interrnatio-
nal, y dado el caso, para cualquier puesto directivo fuera de
Rotary”.
El grupo guardó silencio por un momento, reflexionan-

do las sabias palabras que había pronunciado Duncan, tras
lo cual continuó diciendo: “Mira, yo estuve 43 años con una
empresa de productos químicos. Inicié como aprendiz y me
retiré como vicepresidente directivo.
A lo largo del camino, trabajé para muchos jefes y al

final, podríamos decir, que me convertí en uno de ellos. Pero
de una cosa si estoy seguro: hay una gran diferencia entre ser
un jefe y ser un líder. Un jefe hace uso de su autoridad para
mandarte, un líder busca inspirar y persuadir. Un jefe te dice
qué hacer, un líder te define el resultado esperado y te da la
facultad de dirección para alcanzar ese objetivo.
Un jefe utiliza una vía de comunicación: de él hacia ti;

un líder propicia una comunicación a dos vías – realmente
comunicación a tres vías: hacia arriba, hacia abajo y en-
tre los integrantes de su equipo - Los subordinados – y uso
esta palabra con reserva, porque claro, en un ambiente de
voluntariado, los Rotarios no son tus subordinados – pero
los subordinados siguen las órdenes de un jefe porque tienen
- 32 -
Juntos de nuevo
que hacerlo.
Piensa en un oficial militar que les da órdenes a sus

subordinados enlistados de hacer algo. Al soldado de menor
rango más le vale hacer lo que se le dice o se puede meter
en grandes problemas. Pero las personas siguen a un líder
porque quieren hacerlo. Sue, tú no tienes el poder de un ge-
neral militar o de un jefe corporativo, así que necesitas hacer
uso de tu personalidad, de tus aptitudes motivacionales, tu
habilidad para vender tus ideas y generar ese entusiasmo que
haga que tanto los líderes de los Clubes como aquellos Rota-
rios de antaño quieran seguirte”.
“¿Puedo agregar algo?” interrumpió Bob. “Estoy de

acuerdo con Duncan. Me hizo recordar mi época en la pre-
paratoria cuando trabajaba en una tienda de donas. Tenía-
mos un jefe terrible. Todos los días venía a la tienda y creo
que ni siquiera se sabía nuestros nombres. Sólo daba órde-
nes y nos gritaba. Apenas éramos unos adolescentes, así que
le teníamos pánico. Mientras él estuviera ahí, hacíamos todo
lo que nos dijera. ¿Cómo es esa expresión de … Cuando nos
decía ‘brinquen’ nosotros le preguntábamos ‘¿Qué tan alto?’
Pero después de las seis de la tarde él se iba a otra tienda y
en cuanto se iba, nosotros hacíamos lo que queríamos. Pen-
sando en ello, no me enorgullece la manera en la que actué.
Pero éramos jóvenes.
No nos importaba por qué al gerente no le importába-

mos. Nunca compartió su visión del negocio con nosotros,
no teníamos ni idea de por qué era importante hacer lo que
él nos ordenaba pues nunca se tomó el tiempo para explicar-
nos el vínculo que había entre sus instrucciones con algún
- 33 -
tipo de objetivo o meta. Apenas y nos habían capacitado y

solo observábamos que trataba a todos sus empleados como
basura. Así que mientras él estuviera presente hacíamos las
cosas a su manera, pero cuando el gato se iba, los ratones
estaban de fiesta”.
“Así que lo que ustedes sugieren es que evite moldear

las características de liderazgo tipo Atila el Bárbaro”, dijo
Sue. “Creo que eso lo pude haber deducido yo misma. Mi
pregunta no es: ¿Qué es lo que no debería hacer?, sino mejor
dicho ¿Qué debería hacer? ¿Cuáles son esas aptitudes de li-
derazgo que necesitamos para poder tener éxito en Rotary? o
en dado caso, para tener éxito en nuestro quehacer personal,
profesional y laboral hoy en día”.
“Esa es una pregunta interesante”, agregó Bob. “A mi

me acaban de promover en el trabajo. ¿Creen que exista una
correlación entre la membresía Rotaria y las aptitudes de li-
derazgo? Y en dado caso, servirán esas aptitudes desarrolla-
das en el Rotarismo a nuestra vida laboral?”.
Los tres voltearon a verme en espera de una respuesta
“Han tocado varios puntos”, comenté. “Empecemos en

cómo creo que el pertenecer a Rotary puede beneficiarles en
su carrera. Digamos que eres un hombre joven – de 28 años
– y que ingresas a un Club Rotario. En poco tiempo te piden
que formes parte de algún comité. Empiezas a darte cuenta
de que algunos de los líderes más prominentes de tu comu-
nidad también son Rotarios y, pese a ser el nuevo, buscan tu
opinión y participación. Así, empiezas a conocer y aprender
del coordinador del comité y del presidente de tu Club. Poco
- 34 -
Juntos de nuevo
a poco te vas involucrando cada vez más con las actividades

de tu Club.
En uno o dos años, tú te has convertido en subcoordi-

nador – y luego coordinador – de un comité. Te preocupas
por aprender de aquellas personas que ya han recorrido ese
camino antes que tú, pero a la vez empiezas a adquirir ma-
yor conocimiento sobre planeación, fijación de metas, or-
ganización, reclutamiento y responsabilidad. Así como Bob
en la tienda de donas, ya has observado las actitudes que
desmotivan a las personas y que no producen los resultados
deseados. A su vez, también te puedes dar cuenta del por qué
es que algunos de los socios son los líderes de tu comunidad:
el alcalde, presidente del banco y empresarios; conoces la
historia del cómo fue que lograron tener ese éxito y empie-
zas a aplicar algunas de esas características de liderazgo. Te
das cuenta que algunas de las personas con las que cuentas
por un lado son voluntarios pero por el otro son líderes de
gran demanda en su propio campo de acción. Quizás sean
un poco testarudos, acostumbrados a dar órdenes en lugar
de seguirlas.
“Tu personalidad y la manera en que actúes serán tus

cartas de presentación para escalar la pirámide jerárquica de
tu Club. Primero como parte de la directiva y después como
presidente de tu Club aprendes a fijar metas, a comunicar-
te con todo tipo de personalidades, desarrollar un equipo y
motivar a la gente. He escuchado el comentario de algunos
presidentes de Clubes que es como arrear gatos. Sin embar-
go, no me cabe la menor duda de que estas habilidades que
has desarrollado como Rotario no solo te harán un mejor y
más eficiente líder en Rotary – sino que de igual manera te
- 35 -
ayudarán en tu profesión”.
“Y viceversa”, interrumpió Duncan.
“¡Por supuesto!” exclamé. “Me ha tocado ver a un sin-

número de hombres y mujeres que han traído al Rotarismo
el beneficio de su experiencia laboral. Aún en mi empresa
en México, tanto mis hermanos y yo, como ejecutivos de un
gran corporativo internacional hemos sido mejores líderes
en Rotary gracias a las habilidades desarrolladas en Grupo
Devlyn. Pero también estoy consciente de que muchos de
nuestros gerentes son mejores líderes de sus áreas u ópticas
gracias a lo que nosotros les hemos transmitido de nuestras
experiencias como Rotarios”.
“Ahí es donde necesito estar en este momento”, co-

mentó Bob.
“¿En México?” preguntó Sue.
“No, ser un gerente más eficiente. No te he podido ver

a últimas fechas, Sue. Supongo que has estado preparándote
para tu gubernatura. Pero desde hace como tres semanas me
habló mi jefe para decirme que me habían promovido a jefe
de departamento”.
Surgió un momento de felicitaciones espontáneas.
“Gracias, pero estoy muerto de miedo, aunque real-

mente creo que mi experiencia de liderazgo como Presiden-
te de mi Club me ayudará”. Admitió Bob. “Nunca quise ser
gerente. Siempre he sido un técnico. Denme una computa-
- 36 -
Juntos de nuevo
dora, una conexión de alta velocidad a internet y me pueden

dejar solo: puedo resolver cualquier problema y entregar
cualquier proyecto a tiempo. Ese ha sido mi lema desde que
estaba en la Universidad. Ahora, claro que como jefe de fa-
milia con gemelas y un bebé, la mejora en el sueldo y los
beneficios que vienen con un puesto gerencial son más que
bienvenidos. Pero ahora tendré que lidiar con personas. No
estoy seguro de tener el tiempo o el carácter para estar re-
solviendo problemas sobre pequeñeces o lidiar con las per-
sonalidades de los 40 empleados que estaré supervisando”.
Sue contestó primero: “Bob, a ti te designaron Pre-

sidente del Club cuando a Sandy Haverhill la transfirieron
justo un mes antes de que asumiera dicho puesto, ¿te acuer-
das?”.
“Sí, claro que lo recuerdo perfectamente”, dijo Bob.

“Al día siguiente, cuando fuimos a tomar un café, porque
me pediste que dejara todo y nos reuniéramos, ¿recuerdas lo
que me dijiste?”
“No realmente”.
“Dijiste casi lo mismo que nos acabas de comentar. Me

dijiste que te aterraba ser Presidente del Club porque no te-
nías ningún tipo de capacitación sobre liderazgo y que no
sabías cómo le ibas a hacer para que los socios del Club te
respetaran, o cómo ibas a poder ser un Presidente eficiente.
Cincuenta y un semanas más tarde, el Club se ha fortalecido,
se ha engrandecido, está más unido y participativo hacia las
actividades de servicio – y varios Rotarios me han comen-
tado que has sido uno de los mejores Presidentes que han
- 37 -
conocido”.
“Yo he escuchado los mismos comentarios – aunque

no estoy en tu Club”, agregó Duncan.
Sue miró fijamente a Bob. “El liderazgo no es un des-

tino sino un viaje. Hoy, tú y yo nos encontramos al inicio de
un viaje – el tuyo hacia una nueva etapa profesional y el mío
como gobernadora de Distrito. Recuerdo haber asistido a un
seminario en el cual participó como orador el famoso autor
Tom Peters. ‘La Administración,’ dijo, ‘trata de arreglar y
distribuir. El Liderazgo trata de nutrir y adoptar’. Podemos
ejecutar el proyecto mejor planeado, como nos contaste en
tu historia de la tienda de donas, les podemos decir a las
personas lo que deben hacer a lo largo del día – pero éso
no nos hará líderes. Y seguramente no podremos alcanzar
nuestras metas a largo plazo. Sin embargo, si logro incul-
carles esa visión que yo tengo, y me preocupo por conocer a
nuestras personas – nuestros empleados o nuestros socios en
el Club – tendremos una mejor oportunidad de ganárnoslos.
Los líderes descubren qué es lo que cada persona del equipo
anhela y por qué lo desean, lo que les gusta y disgusta, y el
saber cómo motivarlos”.
“Frank, tú diriges una gran empresa con cientos de ge-

rentes”, empezó a decir Bob. “¿Cómo les enseñas tácticas
gerenciales?”
“Las tácticas gerenciales son sencillas”, contesté. “Las

habilidades de liderazgo son más difíciles – o por lo menos,
más importantes de adquirir. Claro que tenemos un pro-
grama formal de capacitación gerencial. Puedes aprender
- 38 -
Juntos de nuevo
tácticas gerenciales – ya sabes, el cómo, y el qué sobre lo

que se debe hacer – de libros y seminarios. Pero me parece
que las habilidades de liderazgo las aprendemos al observar
a otros”.
“Sue, me gusta tu analogía del liderazgo comparado

un viaje”, comentó Duncan. “Recuerdo haber escuchado a
Ray Kroc, fundador de McDonald’s, decir: ‘O estás verde y
creciendo o estás maduro y pudriéndote’. Yo terminé siendo
vicepresidente de Químicos DuPro y aún seis semanas antes
de retirarme, me inscribí a un seminario de dos días sobre
aptitudes de comunicación intercultural. No importa cuánto
tiempo tengas en tu puesto, no importa cuán renombrado sea
tu título, nunca alcanzas tu destino si tu meta es ser El Líder
Perfecto. Siempre puedes aprender cómo ser un mejor líder,
por eso es que la educación continua es tan importante”.
“Sin embargo, hay algo que quisiera agregar”, dije.

“Hemos hablado mucho sobre liderazgo y puestos. Sue, tú
estás buscando mejorar tus habilidades de liderazgo para ser
una gobernadora de Distrito más eficiente. Duncan, tú fuiste
vicepresidente de una corporación mundial. Bob, tú quieres
ser un mejor jefe de departamento. Sin embargo, no necesi-
tas un título para ser un líder. Los títulos los imponen aque-
llas personas que se encuentran arriba de ti, pero un líder es
elegido por aquéllos por debajo de ti”.
“Nunca lo pensé de esa manera”, dijo Bob. “Así que

Frank, tú tuviste los cargos más altos dentro del Rotarismo
a nivel mundial: Presidente de RI y luego Presidente de los
Fiduciarios de La Fundación Rotaria. Has hecho crecer tu
negocio desde sus inicios hasta la compañía multinacional
- 39 -
que es hoy – y aún diriges la empresa. En tu opinión, ¿hay

alguna fórmula para un liderazgo bueno y efectivo?”
De nuevo pude ver tres pares de ojos mirándome fi-

jamente en espera de una respuesta. “Sé que hoy en día es
común poner todo por listas, como Los Siete Hábitos o Los
Cinco Secretos de alguna u otra cosa”, expliqué. “Realmen-
te yo no sé qué tanto me tomaría poder encasillar todo en
pequeños cuadros descriptivos, pero tengo una lista de las
10 principales características de lo que es un líder. Durante
mis viajes alrededor del mundo he podido conocer algunas
personalidades que se encontraban en la cima de su carrera
ya sea dentro del gobierno, comercio, organizaciones de vo-
luntarios y otras, por lo que me pude dar cuenta de algunas
características en común. Estas son las cualidades que tras-
cienden nacionalidad, género, religión y el nivel afluencia.
Yo los llamo las Diez Características de los Líderes Superes-
trellas. ¿Les gustaría saber cuáles son?”
“¡Claro!” exclamaron al unísono.
“Está bien, entonces aquí les van”... Me di cuenta que

mis tres amigos estaban tomando nota de lo que decía.
• Número Uno: Integridad.

• Dos: Carisma.
• Tres: Habilidad para relacionarse
• Cuatro: Competitividad
• Cinco: Sabiduría.
• Seis: Orientado a lograr objetivos
• Siete: Generosidad.
• Ocho: Entusiasmo.
- 40 -
Juntos de nuevo
• Nueve: Orientado a soluciones

• y Diez: Ser un visionario.
“Ésa sí que es una lista!” exclamó Sue. “¿Podrías com-

partir con nosotros algunas de tus ideas de cómo podemos
desarrollar estas características?”
“Claro”, respondí. “Podemos hablar de un par de co-

sas, antes de irme a mi cuarto, porque estoy esperando una
llamada importante de México”. Empecemos con la número
uno:
- 41 -
Lo que necesitas saber
Tu propio éxito como líder depende más de aqué-

llos que en el peldaño de jerarquías se encuentran
más abajo que tu, que aquéllos que están por enci-
ma de ti.

Existe una gran diferencia entre ser un gerente /
jefe y ser un líder.

El jefe hace uso de la autoridad, un líder hace uso
de la persuasión y la motivación.

Un jefe te dice qué hacer; un líder define el objetivo
y da la facultad a sus seguidores para que asuman
alcanzar la meta.

Un jefe hace uso de la comunicación a una vía: de
arriba hacia abajo, un líder motiva una comunica-
ción a tres vías.

Participar dentro del liderazgo de Rotary enseña
muchas de las habilidades necesarias para ser más
eficientes en nuestra vida familiar, profesional, co-
munitaria y en nuestros propios negocios.

El liderazgo no es un destino, sino un viaje.

No se necesita un título para ser un líder, y el tener-
lo tampoco te hace un líder.
- 42 -
Juntos de nuevo
Las Diez Características Básicas de un Líder

Superestrella son:
• Integridad
• Carisma
• Capacidad para relacionarse
• Competente
• Sabiduría
• Practicar el liderazgo de servicio
• Entusiasmo
• Orientado a obtener soluciones
• Ser un visionario
- 43 -
El liderazgo es una
potente combinación de
estrategia y carácter. Pero
si debes omitir una, omite la
estrategia”.
Gral. Normal Schwartzkopf

CAPÍTULO 2
Cuestión de
Carácter
“El liderazgo busca establecer una línea

de seguidores – son tus valores los que la
logran-, y son la sustancia y tu carácter, no el
estilo, lo que determina a quienes te siguen.
“Las personas te siguen no por lo que haces
sino por quien eres”.
– Michael Feiner, Los Puntos Feiner sobre Liderazgo.
H ay una razón por la que puse esta característica

primero”, observé. “En mi opinion, todo aquello
que quiero saber sobre una persona empieza con la cuestión
de integridad”.
“¿Es ésa la cualidad más importante?” preguntó Bob.
“Esa es una afirmación algo generalizada”.
“Claro que lo es y lo defiendo”, argumenté. “Conside-

ra lo siguiente: supongamos que tengo un vendedor que me
puede ahorrar el 25% sobre el inventario que necesito – pero
descubro que el producto que me está vendiendo es mercan-
cía robada. La reputación de mi negocio estaría arruinada.
- 45 -
¿Es la utilidad más importante que la honestidad del

vendedor? Bob, si tuvieras un empleado con un problema
personal, siendo tú su gerente, ¿es mejor que te diga la ver-
dad o para que le puedas ayudar o que mienta para encubrir
su problema? Sue, sé de un Gobernador de Distrito quien
durante todo su administración tuvo un año de éxito, y al
final de este tomó el dinero destinado a un proyecto Distrital
humanitario y lo usó para hacer su fiesta de clausura. ¿Cuán-
to respeto crees que aún puedan tenerle los Rotarios?” Los
tres asintieron de común acuerdo.
“Verán, la honestidad es algo sobre lo cual sólo pue-

des legislar hasta cierto punto. Dudo que muchos Rotarios
pudiesen golpear a una anciana para robarle su dinero. Eso
sería tanto ilegal como deshonesto. Pero la verdadera inte-
gridad va más allá del atenerse a las leyes. Conozco a ge-
rentes que les dicen a sus secretarias que digan que no están
cuando se trata de alguien con quien no quieren hablar, y esa
¡es una completa mentira! Ese gerente pudo haber obtenido
el mismo resultado diciéndole a su secretaria que le dijera a
la persona en cuestión que no le podía tomar la llamada en
el momento pero se comunicaría más tarde. ¿Qué clase de
mensaje envió esta persona a su propia empleada cuando le
mostró que era perfectamente aceptable mentir? Ustedes po-
drían decir “Bueno Frank, fue una pequeña mentira”. ¡Pero
no es eso una mentira? Cuando de integridad se trata, los
pequeños detalles son los que hacen las grandes cosas”.
“Usaste ambas palabras, honestidad e integridad”, se-

ñaló Bob. “¿Son sinónimos?”
“Desde mi perspectiva, no creo que lo sean”, respon-
- 46 -
Cuestión de Carácter
dió Duncan. “Puedes decirle a alguien: ‘Encubrí nuestros

reportes financieros y robé millones de dólares de mi em-
presa’ y estarías siendo honesto – pero ciertamente falto de
integridad”.
“Buen punto, Duncan”, observé. “Tengo un amigo que

inició una fundación para ayudar a los niños huérfanos de
Rumania. Cuando la junta directiva se propuso redactar el
reglamento, se originó un escándalo nacional en Estados
Unidos. Se acusó al Presidente de una de las organizacio-
nes de beneficencia más grandes del país de haber gastado
$10,000 dólares de los fondos de los donadores para pagar
boletos trasatlánticos del avión Concorde. Esto no era ilegal
pero, ¿era este el actuar de una organización de beneficencia
ética?”
“¡No lo creo!” exclamó Duncan, con gran disgusto. “Y

yo recuerdo ese incidente muy bien. En ese momento yo
era el presidente de United Way de DuPro y acabábamos de
recaudar $120,000 dólares de nuestros empleados para esa
campaña de caridad de ese año”.
“Bueno, y ¿qué hizo la fundación de tu amigo?” pre-

guntó Bob.
“La junta directiva se dio cuenta de que no podía anti-

ciparse a un acto de mala conducta que alguno de sus miem-
bros pudiera cometer, así que incorporaron en su reglamento
una previsión general:
‘Ningún funcionario, empleado, director, o voluntario

de la ICAF podría realizar ninguna actividad o hacer ningún
- 47 -
tipo de declaración que pudiese avergonzar a la organiza-

ción en caso de ser publicada por algún medio impreso”.
“Esa es una buena política”, razonó Bob. “Pero me

pregunto si se pudiese aplicar dentro del Rotarismo a nivel
mundial. Sé que mi compañía ha atravesado algunos pro-
blemas de ética en países en donde se espera algún tipo de
soborno. Así que, ¿cómo defines integridad y honestidad en
una sociedad corrupta?”
“Ese es un planteamiento justo”, repliqué. “Establez-

camos una línea base. ¿Estarían de acuerdo como Rotarios,
que aplicáramos la prueba cuádruple a cada uno de nosotros,
sin importar donde vivamos o trabajemos?”
Bob, Duncan, y Sue asintieron con la cabeza en res-

puesta positiva.
“Recordemos que la prueba cuádruple fue creada por

Herb Taylor en 1932 porque su empresa se encontraba en
bancarrota en plena Gran Depresión. Si hubo alguna vez en
la que mucha gente se vio orillada a dejar de lado los valores
éticos, seguramente fue durante ese tiempo. Pero la prueba
cuádruple nos dice: ¿Es la verdad – a no ser que creas que
el otro está mintiendo? o ¿Es justo para todos, excepto para
este único cliente que puede costear pagar de más? La ver-
dad siempre es la verdad. El hacer lo correcto siempre es
defendible. Si yo condonara el sobornar a los oficiales de la
aduana en algún país y eso se hiciera público, mi reputación
personal y empresarial estarían arruinadas. Las personas que
me conocen alrededor del mundo me distinguen por ser un
hombre de carácter, sin embargo mi argumento de que “en
- 48 -
mi país, todo el mundo soborna a los oficiales de migración,

sería poco válida para evitar que mi reputación se arruinase.
Imagínense cómo se sentirían de enterarse que yo hiciera
algo semejante. Cualquiera que sea la cultura o las costum-
bres de cada país, las personas con integridad encontrarán la
manera de hacer lo correcto”.
“Frank”, dijo Sue. “Al faltar tu padre, tú y tus herma-

nos han encabezado Ópticas Devlyn desde hace más de 50
años, continuando una labor que alcanza los 75 años así que
ya tienen el beneficio de un apellido de renombre. Tuviste
la ventaja de seguir los pasos de tus padres, quienes habían
establecido ya una reputación de integridad. ¿Cómo dejar
ese legado a las generaciones por venir que se incorporan
al negocio? ¿Cómo puede hacerlo una persona que apenas
empieza? Por ejemplo, hay muchos Presidentes de Clubes
en mi Distrito que apenas y me conocen”.
“Sue, me parece que la respuesta es bastante sencilla:

le demuestras a las personas que cumplirás con tus com-
promisos y que no harás algo que sea incorrecto”, contesté.
“Una de mis citas favoritas al respecto es de Mark Twain
quien escribió: “Siempre haz lo correcto. Será gratificante
para algunas personas y asombrará a los demás”.
“¿Puedo agregar algo?” preguntó Duncan. “Yo soy el

único aquí con la edad suficiente como para haber combati-
do en la Segunda Guerra Mundial, y uno de mis líderes más
admirados fue el Comandante de Campo británico
Bernard Montgomery, quien dijo “Liderazgo es la ca-

pacidad y la voluntad de reunir a hombres y mujeres bajo un
- 49 -
mismo propósito y tener el carácter para inspirar confianza”.
“Escucho dos puntos aquí”, observó Sue. “El primero

es reunir, y el segundo es carácter”.
“Qué buena perspectiva” respondió Duncan. “Para ser

un líder necesitas tener la capacidad de inspirar, motivar
y reunir a tus tropas – y hago uso del término “tropas” en
sentido figurado. Sin embargo todos sabemos de políticos,
directivos corporativos e inclusive líderes religiosos quie-
nes saben dar excelentes discursos motivacionales pero que
tienen personalidades complicadas. En lo personal no es de
mi agrado saber que se ha obligado a un pastor a dejar su
iglesia a causa de alguna infidelidad o que se involucre a
congresistas acusados de corrupción. Tienes razón Sue, y
recuerda, podemos aprender cómo motivar a las personas
a comprar un par de cintas grabadas, pero tener carácter es
algo más profundo, es tener entereza personal. No puedes
fingir la integridad”.
“Entonces, ¿estarías de acuerdo en decir que el princi-

pio básico dentro del liderazgo es tener la habilidad de crear
y sostener la confianza que se puede tener en nosotros mis-
mos? preguntó Bob.
Después de un momento de silencio fue Duncan quien

habló: “Me parece que sí. Recuerdo mi servicio en la Mari-
na, y en los años que estuve en Químicos DuPro. De hecho,
también estoy considerando a varios de los funcionarios de
varios Clubes y Distritos que he conocido en Rotary. He vis-
to a algunos de estos hombres y mujeres con una gran vi-
sión pero que nunca han tenido éxito en alcanzar sus metas,
- 50 -
porque las personas con quienes trabajaron no confiaban en

ellos. Lo diré de otra manera: puedes tener una gran visión,
hacer planes y ser un orador elocuente pero si tu equipo no
cree en tu integridad, seguro fracasarás”.
“Pero ¿entonces... qué pasa con Enron?”, preguntó

Bob, en un tono un poco desafiante: “Yo recuerdo haber leí-
do que tanto Ken Lay como Jeffrey Skilling motivaron a los
accionistas –incluyendo varios empleados– a quedarse con
sus acciones, aún a pesar de que sus esquemas fraudulentos
estaban a punto de quebrar a la empresa. ¿Qué tipo de lide-
razgo fue ése?”
“Me parece que acabas de comprobar la teoría de Dun-

can”, mencionó Sue. “Ken Lay y Bernie Ebbers de World
Com, así como Dennis Kozlowski de Tyco, todos tenían tí-
tulos de liderazgo, y sin duda alguna tenían visión. Además
también debieron poseer la capacidad de unir a sus emplea-
dos y accionistas pero les faltaba integridad. Así que cual-
quier éxito que obtuviesen era únicamente temporal. Velos
ahora. Sus vidas están arruinadas. Han perdido todo e inclu-
so Skilling está pagando una sentencia de 24 años en prisión
y me parece que a Ebbers lo sentenciaron por 25 años. Si
tan sólo hubiesen podido compaginar su visión con algunos
principios tales como carácter, confiabilidad e integridad,
¡hubieran podido dominar al mundo!”
“¿Saben?, –empecé a decir–, aún tratando de estructu-

rar la idea”, “esta es una discusión muy interesante. Si pen-
samos en todos aquellos brillantes hombres de negocios que
Sue acaba de mencionar – y creo que todos estaremos de
acuerdo en que debieron ser brillantes al haber dirigido sus
- 51 -
empresas hasta los niveles a los que llegaron – pero, ¿cuán-

do erraron el camino? O, retomando el caso del reverendo
o congresista a los que hizo alusión Duncan, ¿es que acaso
siempre fueron sinvergüenzas?
Me viene a la mente el poema de Robert Frost El Ca-

mino No Tomado. En él describe dos caminos que se aden-
tran en un bosque y cómo no era posible tomar ambos. Un
camino ya se veía usado pues muchos viajeros lo habían ele-
gido. Pero dice Frost: “Y yo, yo tomé el menos transitado. Y
éso ha hecho toda la diferencia”.
“Algunos pueden decir que el camino fácil es rendirse

a las tentaciones, o no decir la verdad, o ser poco menos
que completamente honesto. Pero si tú eliges ese camino,
no hay vuelta atrás. A veces pareciera que ese es el camino
más transitado pero miren a dónde llevó a las personas de las
cuales hablan Sue y Duncan. Es claro que el camino menos
transitado es aquél que deben elegir los Rotarios: el camino
de la integridad, honestidad y confianza. No hay otra organi-
zación en el mundo con las dimensiones de Rotary, que pue-
da hacer lo que nosotros hacemos con nuestro compromiso
ético plasmado en la Prueba Cuádruple”.
“Yo tengo una pregunta”, anunció Bob. “¿Crees que

las personas nacen para ser líderes o van adquiriendo esas
cualidades?”
Volteé a ver a mis amigos y les pregunté si alguno de

ellos quería contestar la pregunta.
“Es toda tuya Frank”, dijo Sue.
- 52 -
“Bob, no me has dado tiempo para hacer un estudio

exhaustivo o siquiera analizar ésto”, observé. “Pero mi res-
puesta inicial es que las características del liderazgo gene-
ralmente no se heredan.
Cuando pienso en algunos de los personajes más gran-

des de nuestra historia como Churchill, Lincoln, Gandhi,
Margaret Thatcher, Paul Harris . . . todos ellos tenían dife-
rentes raíces y ellos aprendieron sus propias habilidades de
liderazgo”.
“Duncan inició con una definición de liderazgo de po-

der reunir a tu equipo para alcanzar tus metas por una parte,
y por la otra, tener integridad. Estoy de acuerdo en que po-
demos leer libros y asistir a seminarios de capacitación para
aprender muchas habilidades de liderazgo, pero el desarrollo
del carácter, me parece inicia mucho antes. Has visto es-
tadísticas en las que sugieren que los niños que crecen en
hogares dónde hay consumo de cigarro, alcohol, drogas o
maltrato, frecuentemente reproducen esos patrones de vida
dentro de sus propias actitudes al alcanzar la vida adulta. Me
parece que la misma influencia es aplicable a la honestidad.
Aprendemos mucho de nuestros padres – tanto bueno como
malo. Permíteme darte un ejemplo:
“La esposa de un amigo mío cuenta la historia de cuan-

do su padre la llevó un día al cine a principio de los años 60.
Acababa de cumplir los 10 años de edad y era muy pe-

queña para su edad. Al acercarse a la taquilla, la niña leyó un
cartel que decía Niños menores de 10 años: Mitad de precio.
- 53 -
“Papi”, dijo la niña. “Ellos no saben que acaba de pa-

sar mi cumpleaños, ¿por qué no les dices que todavía tengo
9 años? te ahorrarías dos dólares” Para aquella niña, este
era el momento en el que tomaría uno de los dos caminos
hacia dentro del bosque. Su papá gentilmente le explicó que
ésto sería deshonesto, que quizá el cajero no lo sabría –pero
ellos, padre e hija si lo sabrían. Su papá era un abogado pro-
minente, hijo de un Rotario, y miembro activo en su igle-
sia. ‘¿Cómo podría yo vivir sabiendo que acabo de timar a
alguien para ahorrarme dos dólares –habiendo enseñado a
mi propia hija que este tipo de actitudes son aceptables?” le
preguntó.
“Verás, si disculpas el decir una pequeña mentira para

ahorrarte dos dólares, ya estás encaminándote hacia una
cuesta que traerá aún mayores decepciones y una deshones-
tidad más grande.
Las acciones que tomas hoy serán observadas por otros

quienes forman su opinión sobre tu carácter de acuerdo a las
palabras que pronuncias y las obras que realices. El padre
de Chrissie probablemente habría olvidado el incidente des-
pués de un mes, pero ésta fue una lección que ella aprendió
a conciencia y que influyó en sus valores éticos como estu-
diante, esposa, madre y empleada.
Casi cincuenta años después de esa tarde en el cine,

la lección de integridad que Chrissie había aprendido de su
papá aún se encontraba moldeando su carácter”.
“Permítanme leerles algo”, exclamó Sue, sacando un

recorte de periódico de su bolsa. “Al día siguiente de que
- 54 -
me nombraran Gobernadora electa, un amigo de California

me envió un artículo escrito por Kevin Trauman del East
Bay Business Times, que dice: “Los líderes regularmente de-
muestran una alta correlación entre sus conductas, creencias
y principios básicos, y aquéllos que esperan estén presentes
en sus seguidores. Consecuentemente, el liderazgo personi-
fica las características del líder”.
Yo interpreté ésto como que si nosotros como Rotarios

realmente adoptamos y nos apegamos a los principios de lo
es la Prueba Cuádruple en todo lo que pensamos, decimos,
o hacemos, entonces la integridad no es algo que sólo utilice
cuando voy a mis sesiones Rotarias. Debería de ser parte
integral de mí persona, de quien realmente soy. Sé que aque-
llas personas en mi Distrito que me eligieron como su líder
esperan eso de mí, y no espero menos de ellos”.
“Estoy de acuerdo contigo Sue”, comenté. “Lo triste

del asunto es que algunas personas pudiesen encontrar tu
planteamiento como algo sorprendente”.
“Debido a la sociedad en que vivimos hoy en día”,

argumentaba Duncan, “vivimos en una época en la cual se
considera a la honestidad como algo inusual. La semana pa-
sada fui a recoger a mi nieto a la escuela y nos detuvimos en
una tienda para que pudiese comprar algo para tomar. Justo
estaba por arrancar el automóvil cuando salió la cajera al
estacionamiento moviendo los brazos. Resulta que mi nie-
to se había olvidado recoger su cambio del mostrador – 48
centavos. Ayer lo volví a recoger de la escuela y me pidió
si podíamos detenernos a comprar un helado ‘me gustaría
regresar a esa tienda abuelo’ me dijo. ‘Ellos tienen a gente
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buena y honesta trabajando ahí’. Qué tristeza que un simple

acto como el de la cajera le fuera tan inusual que se le que-
dará grabado en la mente. Sin embargo esto me dio una gran
oportunidad para usar ese incidente como un buen ejemplo
durante nuestro camino a casa”.
“Todos conocemos a personas que no son particular-

mente confiables”, comenté. “¿Qué opinan de ellos, les caen
bien?”.
“¿Qué nos caen bien? ¡Pues ni tanto! ”, exclamó Bob.
“Me vienen a la mente algunas personas que enca-

jan en esa categoría”, agregó Sue. “No confío en ellos para
nada”.
“Estoy de acuerdo”, asintió Duncan. “Una vez que des-

cubro que alguien está mintiendo o es deshonesto, no sopor-
to estar en la misma habitación de esa persona. En ocasiones
me han llamado intransigente y ésta es una de esas ocasiones
en las que creo que la integridad no tiene medias tintas. En
mi opinión o eres honesto o no lo eres”.
“Muy bien, todos estamos de acuerdo”, advertí. “Aho-

ra imaginen que la persona en la que acaban de pensar fuese
su jefe, o el presidente de su Club, o el Gobernador del Dis-
trito. ¿Qué harían?”
Todos voltearon a verse el uno al otro. El primero en

hablar fue Bob: “Bueno Frank, me gustaría decir que renun-
ciaría, pero la verdad es que amo mi trabajo, así que no creo
que pudiese renunciar.
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También disfruto mucho mis actividades Rotarias así

que tampoco me veo dejando mi Club. Si la situación de-
cayera radicalmente supongo que si lo haría, pero en caso
contrario me resignaría y de igual forma haría mi trabajo”.
“¿Estarías tan motivado como lo estás hoy?”
“¡Por supuesto que no! Me presentaría, haría lo que se

tuviese que hacer y me retiraría. No quisiera poner todo de
mi parte por alguien en quien no confío”.
“Éso fue lo que sucedió en nuestro Club el año en que

Mike fue presidente, ¿recuerdas?” dijo Sue mirando a Bob.
“Yo fui parte de la junta directiva ese año y lo descubrimos
mintiendo cínicamente. El Club perdió algunos socios y no
logramos absolutamente nada ese año porque nadie quería
apoyarlo. Yo fui una de las personas que propuso que le pi-
diésemos que dejara el Club pero la mayoría de la mesa di-
rectiva decidió que ya habíamos tenido malos Presidentes
anteriormente y que el Club podría sobrevivir a uno más”.
“Actualmente soy el Presidente de la Cruz Roja de

nuestra delegación”, añadió Duncan. “Me parece que mi
predecesor era un hombre que solo quería el cargo por el
título. Era verbalmente agresivo con los voluntarios y ponía
a los miembros de la junta uno contra otro a su ventaja. Sos-
pechamos que él estaba robando dinero también, sin embar-
go como los miembros de la mesa directiva le tenían miedo,
–aunado a que no se tenían pruebas contundentes de sus ma-
los manejos– le permitieron quedarse. En dos años perdimos
80 voluntarios y dos de nuestros mas grandes eventos para
recaudar fondos tuvieron que cancelarse por falta de parti-
- 57 -
cipación. Él tenía el título pero nadie quería tener nada que

ver con su persona”.
“Los tres han reafirmado mi teoría”, afirmé, recargán-

dome en mi silla. “Hay tantas definiciones como tantos car-
gos de liderazgo existen, pero un liderazgo efectivo inicia
con la integridad. Si no tienen una personalidad honesta y
confiable, todo lo demás son tan sólo guiones dentro de una
lista. Nadie quiere formar parte de un equipo cuyo líder no es
confiable. Pero denme a una persona con principios y creen-
cias arraigadas, presentes en el sistema de valor Rotario y yo
les daré una persona que está lista para aprender a ser líder.
“Me di cuenta de que tomaron notas cuando les di mi

lista de las diez principales características de un líder supe-
restrella. ¿Quién recuerda cuál es la número dos?”
Sue comenzó a buscar en su libreta. “¡Carisma!” excla-

mó, triunfante.
“Y Sue… es nuestra ganadora sin premio del día!” ex-

clamé entre risas.
- 58 -
Lo que necesitas saber:
“Todo lo que quiero saber acerca de una persona

inicia con su integridad”
La honestidad verdadera va más allá de acatar las
leyes.
Nunca digan o hagan algo que los pudiese avergon-
zar si se publicara en un medio impreso.
Sin importar el país o la cultura, las personas con
integridad siempre hacen lo correcto.
La Prueba Cuádruple siempre será aplicable a lo
que pensemos, digamos o hagamos.
El carácter inspira confianza.
El principio más importante dentro del liderazgo es
la habilidad para generar y mantener la confianza.
Si los demás están siguiendo el camino equivoca-
do, los líderes con decisión tomaran el camino me-
nos transitado.
Las habilidades de liderazgo se aprenden, no se he-
redan.
Los líderes demuestran una alta correlación entre
sus propios valores y actitudes con aquéllos que de-
sean que sus seguidores demuestren.
Sólo basta un incidente para ilustrar la falta de inte-
gridad o confianza entre aquéllos que lo presencia-
ron.
- 59 -
“Soy un hombre
de principios fijos e
inquebrantables, el primero
de los cuales es ser flexible en
todo momento”.
Everett Dirksen, Senador de E.U.A.
CAPÍTULO 3
Carisma
“El carisma es algo complicado. John Kennedy
lo utilizó, pero también lo hicieron Hitler y
Charles Manson. Estafadores, charlatanes y
megalómanos pueden hacer un instrumento
tan efectivo como los de los mejores directivos,
artistas y Presidentes. Usado sabiamente es una
bendición, exacerbado puede ser una maldición.
Los visionarios carismáticos guían a la gente
hacia adelante y algunas veces a la perdición”.
– Revista Fortune, Enero 15, 1996”
C arisma. ¿A qué me refiero con ésto?” pregunté.

“Alguien con una personalidad agradable. Una
persona simpática y sociable”, sugirió Bob.
“Exacto. En otras palabras, seguimos a las personas

que nos agradan. La gente vota por los políticos, en ocasio-
nes sin saber siquiera sus propuestas, sino tan sólo porque
les gusta como luce algún candidato en la televisión. Ahora,
no me malinterpreten, no estoy sugiriendo que algún com-
pleto ignorante sería un buen líder”..
“Espera, tendría que ser un tonto con ética, digo ya que

vamos en el punto dos, ¿cierto?” interrumpió Sue. Todos
reímos.
- 61 -
“Mantengámonos en el escenario político por un mo-

mento. Hemos sido testigos de algunas personas de mente
brillante e indiscutible integridad que lanzan sus candida-
turas para altos puestos de mando pero al no tener carisma,
nunca pudieron conectarse realmente con los votantes. Lue-
go tenemos a aquéllos que se identificaron con los votan-
tes gracias al magnetismo de sus personalidades. Sin hacer
ningún tipo de proselitismo, piensen en presidentes como
Kennedy, Reagan y Clinton: ellos fueron elegidos, en gran
parte, porque tuvieron la facilidad de plantear su visión y se
consideraban como personas afables.
“Cuando definimos al carisma como una característica

del liderazgo dentro del contexto de nuestra plática de hoy,
nos estamos refiriendo a la habilidad de comunicar y actuar
en forma que inspire a nuestros seguidores. A diferencia de
otras cualidades del liderazgo, el carisma es un atributo fácil
de reconocer pero muy difícil de adquirir. ¡No conozco nin-
gún seminario que te enseñe a tener carisma!
“Sin embargo, a pesar de sostener la creencia de que

los líderes más eficientes son aquéllos que cuentan con una
personalidad carismática, el carisma por sí mismo no es su-
ficiente. El carisma sin valores éticos conduce al escándalo,
el carisma sin visión deriva en el estancamiento, el carisma
sin un objetivo fijo lleva cualquier logro hacia el fracaso. Y
aún hay un mayor riesgo, uno que hemos podido observar
tanto en nuestros líderes nacionales como en los de Rotary:
¿qué le sucede a una organización después de que un líder
dinámico y carismático pasa la estafeta a un sucesor con una
personalidad menos vigorosa? Esto puede causar que los se-
guidores se sientan desilusionados y por ende menos pro-
- 62 -
Carisma
pensos a seguir la agenda del nuevo líder”.
“Acabamos de vender nuestra casa y compramos una

nueva”, comentó Bob. “Decidimos entrevistar a cuatro agen-
tes de bienes raíces y elegir al que nos diera el mejor precio
por nuestra casa y la comisión más baja. El primer agente
tenía un curriculum impresionante: era la mejor agente de
bienes raíces de nuestra localidad. Pero de lo único que ha-
blaba era de sí misma y de sus logros. El agente número dos
basó toda su presentación en cómo reduciría su comisión.
Cuando supo quién lo había precedido hizo algunos comen-
tarios desagradables sobre ella y nos dijo que nos ahorra-
ríamos tres mil dólares si le dábamos a él la cuenta. Claro
que queríamos ahorrar pero asumió que era lo único que nos
importaba; nunca demostró interés alguno o preguntó nues-
tro motivo para vender, realmente nunca hubo una conexión
entre nosotros. La tercera agente fue increíble, exudaba ca-
risma. Desde el momento en el que la conocimos parecía
amable, agradable y sincera, y enfocó casi toda su atención
en nosotros: el motivo por el cual nos íbamos a mudar, nues-
tra agenda, todos los detalles. Nos demostró no sólo que era
una persona capaz sino que realmente le importaba lo que
hacía. Tuvimos que entrevistar al cuarto agente porque ya le
habíamos dado una cita, pero la verdad es que no podíamos
esperar a que se fuera porque ya nos habíamos decidido por
la tercer agente a los 15 minutos de conocerla”.
“Lo que dices es que ¿los tres mil dólares que te hu-
bieses ahorrado con el agente que te daba los descuentos y
el curriculum de ventas de la primera agente no significaron
nada para ti, gracias al nivel de confianza que te inspiró la
tercera agente?” inquirió Duncan.
- 63 -
“¡Por supuesto!” afirmó Bob. “¿Cómo dice el dicho?

‘No me importa cuánto sabes hasta que yo sepa cuánto te
importa’. Cathy tuvo el magnetismo para ganarnos y des-
pués nos demostró que además era lo suficientemente com-
petente para hacer el trabajo”.
“¿No creen que nos estamos desviando un poco del

tema con esta discusión sobre la destreza para las ventas?”
preguntó Sue.
“En lo absoluto”, observé. “Estamos hablando de cómo

el carisma es esencial para un liderazgo eficiente. De algu-
na u otra manera, las aptitudes de liderazgo son similares a
las de ventas. El liderazgo no es útil únicamente para quien
posee un título o rango de líder. Características como la inte-
gridad, carisma, habilidad para comunicarse, visión, –entre
otros– nos ayudan a todos a lo largo de nuestras vidas. Ya
sea que contemos con un título de liderazgo o aspiremos a
uno, estas características nos serán de utilidad”.
“Cuando pienso en los 43 años que laboré en DuPro,

nunca vi a una persona que no tuviera mejor rendimiento
trabajando bajo el mando de un gerente con carisma que
para uno de carácter blando o autoritario, agregó Duncan.
“Es más, acabo de recordar algo: Hace varios años la empre-
sa me encomendó hacerme cargo de un departamento que
había sido dirigido por un gerente increíble pero que no po-
día retener a sus empleados. Trajimos a un asesor que nos
dijo que ‘Las personas renunciaban a las personas no a las
empresas’. Realizamos entrevistas sobre los motivos de su
salida a varios de los ex empleados de dicho gerente y cada
uno de ellos dijo que estimaban su trabajo con DuPro pero
- 64 -
Carisma
que simplemente no toleraban trabajar para ese gerente, y

pasa lo mismo en los Clubes Rotarios. Recuerdo que hace
algunos años Bob estaba listo para renunciar a Rotary y si
mal no recuerdo, no era porque no le gustara la organiza-
ción, sino no sentía ninguna empatía por el Presidente del
Club ni su directiva”.
Bob asintió. “Tienes razón, Duncan”.
“No podemos ser líderes autoritarios y carismáticos a

la vez”, expliqué. “Uno de los libros que ha ejercido gran
influencia en mi fue En Búsqueda de la Excelencia de Tom
Peters. En él describe un principio que él denomina DAM:
Dirigir al Merodear. Ésto me causó una gran impresión. Me
di cuenta de que para realmente entender a mi gente, sus
problemas laborales, control de calidad, mejorías en los pro-
cesos y demás actividades, necesitaba levantarme de mi es-
critorio de “ejecutivo” y pasar más tiempo directamente con
ellos. Así que desde ese día hasta hoy, invierto una parte del
día para merodear por la empresa –sin previo aviso–, por
cada uno de los departamentos y visitando muchas de nues-
tras ópticas.
Me interesa conocer a la gente que trabaja conmigo,

les pregunto por sus familias, lo que opinan de sus trabajos,
qué ideas tienen para que podamos mejorar la empresa. Mis
empleados saben que estoy ahí, no para vigilar lo que están
haciendo, sino porque me interesan. Como en la misma ca-
fetería que ellos, y cada uno de los 3,500 empleados dentro
de las más de 800 ópticas saben que pueden acercarse a ha-
blar conmigo o con cualquier otro miembro de la familia”.
- 65 -
“Verán, las relaciones son la clave para desarrollar el

potencial de las personas en su totalidad, así que, mientras la
mayoría de los supervisores tienen lo que conocemos como
el poder del cargo, un líder sabe cómo desarrollar el poder
de saber relacionarse, para obtener eso, primero necesita-
mos considerar que la otra persona seguramente tendrá emo-
ciones, percepciones, prejuicios, perspectivas, objetivos y
actitudes diferentes a las nuestras. Recuerdo haber asistido a
un seminario del Instituto de Liderazgo en el que le pedían a
cada uno de los participantes que cerrara los ojos y se imagi-
naran a un perro café y blanco. Luego tuvimos que describir
lo que habíamos visto en la persona que se encontraba sen-
tada a nuestro lado y ¿adivinen qué? habíamos 24 personas
en el salón y ¡obtuvimos 24 descripciones distintas! ¿Qué
tan difícil fue ese ejercicio? ¡Un perro café y blanco es un
perro café y blanco! y sin embargo, cada uno teníamos una
percepción distinta así que teníamos perros grandes y pe-
queños, así como una gran variedad de razas con coloración
y tipo de pelo diferentes”.
Bob sonreía como esperando a que yo terminara lo que

estaba diciendo para poder comentar algo: “Es curioso que
hayas citado a Tom Peters, Frank, porque es mi escritor de
negocios favorito.
Hace algunos años leí su libro The Brand You (La Mar-
ca Tú). En él, Peter comenta cómo, sin importar el nombre o
tamaño de la compañía para la que trabajes, para sobrevivir
y tener éxito dentro de la nueva economía, debemos con-
siderarnos a nosotros mismos como nuestra propia marca:
la Marca Tú. Así como las grandes marcas tienen éxito o
fracasan dependiendo de la percepción que el público tenga
- 66 -
Carisma
de una marca, lo mismo sucede con los individuos con los

que trabajamos – les podremos caer bien o nos evitarán a
toda costa como consecuencia de su percepción hacia noso-
tros. De tal suerte que nuestras palabras, acciones y nuestro
carisma, todos contribuyen a la forma en la que perciben mí
marca”.
“¿Crees que la Marca Tú sea un concepto que pueda

usarse en Rotary?” preguntó Sue.
“Sí lo creo”, respondió Bob. “En si, muchas de las su-

gerencias que se incluyen en el libro, ya las he implementa-
do durante mi año como Presidente”. Confirmó Bob.
“¿De qué forma?” pregunté.
“Quiero ser muy cauteloso en como digo ésto”, empe-

zó a decir Bob. “Decidí que independientemente de que el
Gobernador de Distrito o el mismo Presidente de R.I. fuesen
buenos o malos funcionarios, yo era el responsable por mi
Club. Así que me mentalicé acerca de la marca Tú, compro-
metiéndome a ser el mejor líder que pudiese ser. Al ser yo
responsable de mi propia marca, me veo obligado a ser más
agradable, entregado y a dar un mayor énfasis a los socios.
Supongo que podría denominar ésto como carisma”.
“Así que resumamos ésto del carisma”, mencioné.

“Definimos al carisma como aquella parte de nuestra per-
sonalidad que transmite calidez, confianza y simpatía. El
tener carisma es generalmente considerado como un gran
atributo para ser líder, quien hace uso de su gran habilidad
de comunicación para decir metáforas o anécdotas de fácil
- 67 -
entendimiento y que ayudan a transmitir sus ideas en mensa-

jes simples. El ejemplo perfecto de ello es el discurso del Dr.
Martin Luther King, ‘Tengo un sueño’. También diría que
los líderes con carisma son optimistas, amistosos, seguros
de sí mismos y enfocados en obtener soluciones – inclusive
pueden ser rebeldes e innovadores.
“Pero – y ésto, es un pero importante – el tener ca-

risma no garantiza el éxito. Los líderes carismáticos, cuya
naturaleza los lleva a tomar ciertos riesgos, pueden motivar
a su equipo a obtener resultados erróneos, y en algunas or-
ganizaciones, –y estoy haciendo un análisis científico– los
seguidores de la parte izquierda del cerebro pueden resentir
y desconfiar de un líder carismático que hace uso de la parte
derecha de su cerebro, inclusive pueden considerar que es
una persona superficial y criterio estrecho.
“Ahora, ya que nos estamos entendiendo tan bien, ha-

blemos de mi Regla Número Tres: Ser un Buen Comunica-
dor”.
- 68 -
Carisma

El carisma es parte de nuestra personalidad que
transmite calidez, confianza y simpatía.
Seguimos a las personas que nos agradan.
Los líderes con carisma articulan su visión y la
transmiten a sus seguidores.
El carisma es importante, pero el carisma por sí
solo no hace a un líder.
Es importante planear la sucesión tras el mandato
de un líder con carisma.
A los líderes nunca se les olvida el dicho: “No les
interesa cuánto sabes hasta que no saben realmente
cuánto te interesa”.
Las personas renuncian a las personas, no a las em-
presas.
Los líderes practican el Dirigir Al Merodear (DAM)
Los líderes con carisma tienden a tomar riesgos.
Un líder con un gran carisma puede no ser tan efec-
tivo para algunos grupos de trabajo o ciertos tipos
de personalidad.
- 69 -
“Supongo que liderazgo
en algún momento fue
sinónimo de fuerza,
pero hoy en día significa
llevarse bien con la gente”.
Mohandas “Mahatma” Gandhi

CAPÍTULO 4
Comunicándose
hacia el Éxito
“El elemento más importante en la fórmula
del éxito es saber llevarse bien con las personas”.
– Theodore Roosevelt
P areciera que todos nosotros tenemos una excelente

habilidad para comunicarnos”, comentó Sue.
“¿A qué te refieres?” preguntó Bob.
“¿Alguna vez han faltado a una cita o han incurrido en

alguna discusión por algo que alguien dijo - para después
descubrir que una o ambas partes habían malinterpretado a
la otra?”
“¿Y quién no?” respondió Duncan, y todos asentimos

en acuerdo.
“Después de lo acontecido, reflexionamos sobre el por

qué se dieron las cosas y podemos ver que en realidad todo
fue un malentendido de ambas partes. Recuerdo cuando yo
fui presidente de mi Club. Hice mis planes, se los expuse a
la directiva y luego al pleno del Club e inicié mi año como
bala de cañón. Dos meses después, no habíamos avanzado
en nada hacia el cumplimiento de mis metas. Me sentía frus-
- 71 -
trada, enojada y defraudada - y por la pasividad y resistencia

que reinaba en mi Club, me parece que muchos de los socios
sentían lo mismo hacia mi”.
“Pero Sue”, interrumpió Bob. “Eres una de las perso-

nas más amables que he conocido. Si los socios del Club
se encontraban molestos por tu estilo de liderazgo, era su
culpa, no la tuya”.
“Gracias”, dijo Sue sonriendo en agradecimiento.

“Pero estás equivocado. La responsabilidad es del líder,
quien debe asegurarse de que haya un medio de comuni-
cación fluido. Mi error fue haber ido al PETS, visitar otros
Clubes con éxito y asistir a la Convención de RI, y después
llevar mi entusiasmo y mis ideas a los socios todo a la vez.
Verás, ahora me doy cuenta que para ser un buen comunica-
dor necesito entender a mi audiencia y entregar el mensaje
de forma que ellos lo asimilen.
Si tenemos 40 socios en un Club Rotario, o si tienes

40 empleados que te reportan, debemos reconocer que ellos
tienen 40 prioridades diferentes y que están motivados por
40 valores diferentes.
Recuerdo a un socio de nuestro Club cuyo mayor anhe-

lo era el duplicar nuestra membrecía.
Otro socio por ejemplo, dejó a su primer Club Rotario

y ahora su objetivo es superar todo lo que hizo en ese Club.
Algunos otros no se interesan por los programas Distritales
o internacionales, ven a Rotary simplemente como un Club
Social. Aún tú Bob, te obsesionaste con recaudar fondos
- 72 -
Comunicándose hacia el Éxito
para La Fundación Rotaria después de haber participado en

un día de vacunación de Polio Plus en la India.
“Así que ahí me encontraba diciéndoles lo que “yo”

quería hacer como su nuevo presidente de Club y mis ideas
estaban cayendo en oídos sordos ¿Por qué? Porque todo lo
hacía por mí. No me tomé el tiempo para averiguar cuál era
su visión y pasión. Sin importar si estás hablando con algún
socio de tu Club Rotario, tu empleado, o tu hijo, dramáti-
camente incrementas tus oportunidades de comunicarte con
ellos si les hablas de cualquier tema o valor en que tengan
interés”.
“Cuando hablo en nuestros cursos de capacitación ad-

ministrativa, hago una gráfica en el pizarrón”, dije, sacando
una pluma para ilustrar mi punto sobre una servilleta. “Ésta
tiene tres círculos unidos entre sí, como éstos. Escribo tus
valores dentro de un círculo, luego los valores del cliente
dentro del círculo del centro y los valores de nuestra or-
ganización en el tercer círculo. Se darán cuenta que las 3
series de valores están incluidos. Para que yo sea un líder
eficiente dentro de Grupo Devlyn, debo estar íntimamente
familiarizado con los valores de mis clientes, así como de
los de mis empleados. Si mi empleado entiende lo que espe-
ramos de él o ella, pero ignora los valores del cliente, habre-
mos quebrantado los tres círculos. En el mejor escenario, la
comunicación de nuestro corporativo no le llega al cliente,
en el peor de los casos nos vamos a la quiebra, pero puedo
tomar esos tres círculos y cambiar las palabras a su interior
para que se apliquen al modelo Rotario, o prácticamente a
cualquier otra organización. Como presidente de R.I., como
Gobernador de Distrito, funcionario de Club, o jefe de de-
- 73 -
partamento, lo primero que necesito es entender los valores

de la organización, los valores de la persona a la cual me es-
toy dirigiendo, así como los valores de nuestro “cliente”–en
este caso, el cliente es el Rotario de base–.
“Me gusta la analogía”, comentó Duncan. “Un ejemplo

que me parece ilustra tu concepto a la perfección es la indus-
tria áerea, por un lado, tienes empresas como Southwest, Jet
Blue y Virgin Atlantic, ellos tratan bien a sus empleados y
como consecuencia, los trabajadores hacen que cada cliente
se sienta satisfecho de haber usado cada una de esas aero-
líneas ”. Por otro lado, hay aerolíneas que gastan millones
en anuncios publicitarias con slogans como: Algo especial
en Aire, Los cielos Amigables, o bien, Empezamos por Us-
ted, pero son muy malos! Porque mientras el manejo de esas
compañías han copado su nicho de mercado con paquetes de
compensación atractivos y en parte lucrativos, han reduci-
do los salarios y beneficios a sus propios empleados, por lo
que dichos trabajadores se sienten defraudados y engañados.
Hay una completa disfunción entre los tres círculos que des-
cribiste. Finalizó Duncan.
“Así que antes de dar un discurso, primero debo inten-

tar comprender a mi audiencia, a quién me estoy dirigiendo,
y en segundo lugar debo asegurarme de que mi mensaje esté
alineado con sus valores”, resumió Bob.
“Claro, si quieres incrementar tus posibilidades de co-

municación exitosamente” afirmó Sue.
“Ése es uno más de los 7 Hábitos de las Personas Más
Eficientes de Covey”, les recordé. “Primero busca compren-
der antes de buscar ser comprendido”.
- 74 -
“Disculpen si menciono mucho mi experiencia en Du-

Pro, pero aprendí mucho al observar diferentes estilos de
liderazgo en los 43 años que laboré ahí”, comentó Duncan.
“Lo primero en lo que me gustaría hacer énfasis es lo que
dijo Sue sobre conocer a tu audiencia. Me parece que ella
se refiere a la ‘audiencia’ de manera literal, pero me hizo
reflexionar sobre algunos verdaderos problemas de comu-
nicación con los que yo me topé al principio de mi carrera
profesional. Soy ingeniero de práctica, no soy emotivo sino
analítico por naturaleza. Sin embargo, tuve personal a mi
cargo que de personalidades completamente diferentes. Para
mí, aquella persona de nuestro departamento que se sabía el
cumpleaños de todos y que llegaba con tarjetas cuando al-
guien estaba enfermo, era alguien que sólo perdía el tiempo
y la consideraba vulnerable. Tuvimos otro vendedor quien
era el alma de las fiestas, yo pensaba que era alguien superfi-
cial y la verdad no tuve la paciencia suficiente para escuchar
sus bromas.
El problema surgió cuando me promovieron a supervi-

sor porque era mi labor entrenar a cada uno para que tuvieran
un mayor rendimiento. Gracias a una capacitación del pro-
grama de perfil de personalidad de Keirsey y Myers-Briggs,
aprendí que era sumamente importante que yo entendiera el
tipo de personalidad de cada miembro de mi equipo. Si era
otro analítico, necesitaba demostrarle la importancia de mi
mensaje. Si era alguien amable, debería hablar más suave,
sonreír más y quizás preguntarles cómo les estaba yendo.
Si la persona era del tipo autocrítico, como era el caso de
mi jefe, sabía que su motivación eran los resultados, se en-
focaba en los hechos y le estresaban aquellos que perdían el
tiempo. Así que le pedía un minuto y demoraba exactamente
- 75 -
un minuto. Para comunicarme con él tenía que ir directo al

grano, sabiendo de antemano que por su tipo de personali-
dad, eso haría que la conversación fuera fructífera”.
“¿Así que no intentaste copiar el estilo de la persona

que tuvo tu puesto previamente, porque eso te haría ver fal-
so, y en cambio identificaste el tipo de personalidad de cada
uno para poder comunicarte mejor con ellos? ” aclaró Sue.
“Así es Sue. Pero me gustaría agregar algo. Soy un ver-

dadero estudioso de la historia y creo que podemos aprender
mucho al analizar la forma en la cual algunos de nuestros
grandes líderes han dado a conocer su mensaje. Tanto en
el ámbito político como en el mundo empresarial, algunos
líderes eligen comunicarse por medio de la persuasión mien-
tras que otros usan la coerción. Ambos tipos tienen la auto-
ridad, pero los líderes que ejercen su autoridad de manera
persuasiva han podido desarrollar equipos leales y entusias-
tas. Aquellos quienes optaron por un tipo de comunicación
de dictadura fueron menos exitosos en tener un equipo leal o
siquiera que cumpliera con sus objetivos”.
“¿Nos puedes dar un ejemplo de éso?, pregunté.
Duncan se quedó meditando por un instante y después

respondió: “Claro. Veamos algunos presidentes norteameri-
canos : Nixon era coercitivo, dictatorial y sigiloso. La gente
lo seguía cuando tenían que hacerlo –porque tenía la autori-
dad ejecutiva–. Compáralo con Abraham Lincoln –un líder
en la época más turbulenta y clasista dentro de la historia
Americana–. Lincoln también tenía la autoridad ejecutiva, y
sin embargo tomó casi todas las decisiones clave de manera
- 76 -
persuasiva, incluso –siempre tratando de entender todos los

puntos de vista–”.
“Ahora es mi oportunidad de citar a Steven Covey”,

exclamó Bob. “Mi jefe me ha estado asesorando reciente-
mente y me ha dado grandes consejos que aprendió durante
un seminario de Covey al que asistió. Él dijo que debería-
mos de imaginar que cada individuo con el que tratamos tie-
ne una pequeña cuenta bancaria emocional, y que cada vez
que nos comunicamos con ellos, o bien estamos haciendo un
depósito o un retiro de esa cuenta bancaria, así que digamos
que yo sorprendo a un miembro de mi equipo cometiendo un
error, y puedo gritarle, o reprimirlo, y hacerlo sentir mal, a
mal - para lo que tengo la autoridad, pero también acabo de
hacer un retiro de su cuenta emocional. Como una alternati-
va, puedo pensar que cometió el error quizás porque no ha-
bía entendido mis indicaciones o quizás porque aún no con-
taba con las herramientas de capacitación adecuadas. Puedo
enfocar mis comentarios sobre su desempeño, en lugar de
verlo como una persona mala. Lo más probable es que esa
persona haya entrado a esa junta de trabajo pensando que
sería despedida, y salió de ahí pensando que yo era el mejor
supervisor del mundo”.
“¿Por supuesto, porque hiciste un depósito a su cuenta

emocional?” exclamó Sue.
“Exacto. Y el punto es que todo líder se verá en la ne-

cesidad de pedir ayuda a sus seguidores en algún punto del
camino. Así como un gerente necesita que su personal se
quede a trabajar tarde un día para poder cubrir la fecha límite
de un cliente, un Presidente de un Club Rotario necesita que
- 77 -
todos “estén a bordo” para un proyecto de voluntariado. A

un Gobernador de Distrito le gustaría poder ver una asisten-
cia del 100%, con representantes de todos los Clubes, en su
conferencia distrital”.
“¡Salud por éso!” interrumpió Sue.
“Ahí es cuando los favores se pagan”, continuó dicien-

do Bob. “Si la cuenta emocional de una persona está vacía,
le será imposible seguir el llamado del líder por ‘compromi-
sos previos’ Pero si el líder ya tiene muchos depósitos en su
cuenta emocional, será más fácil que el colaborador enlace
sus prioridades con las del líder”.
“Sue, ¿te importaría si retomamos lo que comentaste

hace rato” pregunté.
“Por supuesto que no Frank”.
“Dijiste que iniciaste tu año como Presidenta de Club

tan mal, que sentías que nadie en tu Club quería ayudarte a
cumplir tus metas y objetivos. Yo recuerdo que tuviste un
año maravilloso, y tu Club decidió por unanimidad nominar-
te para Gobernadora de Distrito. ¿Cómo fue que cambiaron
su opinión sobre ti?”
“Porque yo cambié mi enfoque”, empezó a decir Sue.

“Y tengo que agradecérselo a un rompecabezas”.
Los tres nos quedamos viéndola sin comprender lo que

acabábamos de escuchar y exclamamos al unísono, “¿qué?”
- 78 -
“Mi sobrina se encontraba de visita en mi casa, y a ella

le encantan los rompecabezas. La última vez que estuvo con-
migo empezamos a trabajar en uno maravilloso de coloridas
aves tropicales y animales exóticos. Pero en esta ocasión,
casi dos meses después de que iniciase mi presidencia, no
podíamos encontrar la tapa –ya sabes, la parte con la foto de
cómo debe lucir la pieza entera una vez terminado el rompe-
cabezas. Habíamos intentado todo, poniendo las piezas del
rompecabezas que creíamos iban juntas– pero parecía que
no llegábamos a nada. El entusiasmo de mi sobrina Emily se
convirtió en fastidio.
‘¿Cómo esperas que arme ésto si no me puedes dar la

foto?’ me dijo.
“Esa noche mientras reflexionaba sobre lo decepcio-

nada que se había sentido Emily, tuve una revelación: ¡los
socios de mi Club estaban pensando lo mismo! Les había
encargado que trabajaran para lograr mis metas y expecta-
tivas –pero no les había dado la imagen completa. ¿Cómo
esperaba que trajeran socios nuevos al Club si no les había
dicho la importancia de hacerlo? ¿Cómo esperaba que cada
uno hiciera una donación de $1,000 dólares cada uno para
que fuésemos un Club 100% Socios Paul Harris si no les
había demostrado lo beneficioso de serlo?
“Así que para la siguiente semana, cancelé a nuestro

orador invitado y convoqué a una asamblea en lugar de se-
sión ordinaria. Quité el podio y acomodé las mesas en un
semicírculo y me senté en un banco en el centro. Les pedí
a los socios que disculparan mi falta de tacto y les pedí que
imagináramos que era el 1° de Julio otra vez (aniversario
- 79 -
de la independencia norteamericana) por segunda ocasión.

Empecé a mostrarles una parte de la imagen completa de
Rotary cada semana, y entonces vinculé la importancia de
los objetivos de nuestro Club a esa gran imagen. El ambiente
cambió casi de inmediato y pudimos alcanzar o bien sobre-
pasar cada una de las metas que había fijado. Me tomó algo
de tiempo darme cuenta de ésto, pero gracias a la pequeña
Emily, aprendí que si yo, como líder del equipo no veía esa
imagen y le transmitía mi visión de esa imagen a los miem-
bros de mi equipo, entonces jamás iba a poder terminar el
rompecabezas”.
“Diles que te dimos al término de tu año”, añadió Bob,

sonriendo.
Sue reflexionó un momento y de repente sonrió. “¡Cla-

ro! El Club me regaló el rompecabezas más grande del mun-
do. ¡Veinticuatro mil piezas! ¿Tienen idea de cuántas veces
me acabé el aceite de las lámparas intentando armar esa
cosa?”
“Sue”, preguntó Duncan. “¿Cómo lograste ganarte a

aquellos socios quienes no se mostraban particularmente en-
tusiastas con tus ideas?”
“Primero inicié una actividad en la cual me sentaba

con diferentes socios del Club en la sesión semanal. Durante
la comida intentaba conocerlos y saber más acerca de sus
intereses y motivaciones personales. Luego hacía preguntas
abiertas, si te encuentras parado enfrente de una audiencia y
dices algo como “Me parece que deberíamos intentar hacer
X cosa, ¿ustedes qué opinan? El resultado podría ser algunas
- 80 -
cabezas asintiendo, y otros de plano, sin decir nada, pero

entonces no tendría ni seña de lo que realmente pensaban de
mi idea”.
“Puedo creer que tengo su aprobación, pero lo que en

realidad tengo es un pensamiento grupal para salir del paso.
Así que cuando tuve mi segundo inicio, comencé hacien-
do preguntas abiertas y directas: preguntas que no pueden
ser respondidas con asentimientos de cabeza o murmullos
de desaprobación. Decía cosas como, Jerry, ¿cuáles crees
tú que son nuestros impedimentos para poder alcanzar este
objetivo?‘ o, ‘Jennifer, ¿cuál será la percepción pública de
nuestro Club si este proyecto tiene éxito?”
“Detesto acortar esta reunión, dije, mirando mi reloj,

pero tengo que hacer una llamada a mi oficina en México
en quince minutos. He estado tomando notas de todo lo que
mencionaron y me parece que la destreza con la que nos
comunicamos es crítica para lograr un liderazgo eficiente.
Escribí que los buenos líderes se comunican de una manera
consistente y entusiasta a través de todos los niveles de la
organización y que para ser eficientes como mensajeros, ne-
cesitamos saber lo que motiva a nuestra audiencia. ¿Cuáles
fueron los puntos de mayor trascendencia para ustedes? ”
“El rompecabezas”, contestó Sue. “Todo gran comu-

nicador a lo largo de la historia ha tenido la sabiduría y la
habilidad para plasmar en primer plano, la visión que ellos
querían que la audiencia apreciara. Las piezas de un rom-
pecabezas no tienen valor alguno si no sabes para qué estás
trabajando”.
- 81 -
“Me gustaría agregar algo”, observó Duncan. “Yo es-

toy de acuerdo con el punto de Sue. Pero cuando hizo refe-
rencia a ‘todo gran comunicador a lo largo de la historia’,
nos remontamos a los grandes oradores. Ya saben, JFK,
Churchill, Mandela, Martin Luther King. Yo estoy de acuer-
do que ellos fueron oradores elocuentes y grandes líderes
pero ello fue, para los aquí presentes, una comunicación a
una vía. Ellos hablaban, nosotros escuchábamos. Pero las
aptitudes del liderazgo requieren una comunicación a dos
vías. He conocido a cientos de personas que estaban frus-
tradas en sus trabajos porque creían que sus jefes jamás los
escuchaban de verdad. Así que me gustaría agregar que es
tan importante ser un buen escucha como lo es ser un orador
elocuente”. Agregó Duncan.
“Buena observación Duncan”, dije, “y ¿cómo pode-

mos ser mejores escuchas?”
Duncan estaba listo para contestar. “Activando tu ca-

pacidad de escuchar. Primero, necesitas eliminar todo tipo
de distracción, y si alguien necesita hablar contigo, en res-
puesta apaga tu teléfono celular y radio, dale la espalda a la
computadora y despeja tu escritorio. Lo siguiente es el con-
tacto visual, ésa es la forma más efectiva de hacerle saber
a quien está hablando de que realmente le estas prestando
atención. Haz uso de estímulos no verbales como asentir con
la cabeza o tomar apuntes. Ésto es señal de que estás ponien-
do atención. Finalmente, parafrasea en tus propias palabras
lo que consideras que era el mensaje del orador, algo como:
‘Lo que entiendo por lo que me dices Pedro, es que si le
pidiésemos a cada uno de los socios que trajera algún artícu-
lo de alimentos no perecederos a la primera sesión de cada
- 82 -
mes, podríamos donar una tonelada de comida al asilo de

gente sin hogar, en un año, ¿cierto?’
“¡Excelente!” exclamó Bob. “Justo la semana pasada

tuve un problema donde yo creí haber entendido lo que al-
guien más me había dicho, pero el asunto se complicó por-
que yo asumí que sabía lo que intentaban decir y luego resul-
tó que esta persona dijo algo que yo entendí completamente
diferente. Lo que hubiera descubierto si me hubiese tomado
el tiempo para verdaderamente entender lo que me estaba
diciendo desde un principio-”.
“¿Puedo señalar un problema que le veo a ésto?” pre-

guntó Sue. “Quizás sea porque soy mujer, pero a mí me cuesta
mucho trabajo mantener el contacto visual. Sé que es impor-
tante, pero he hablado con otras mujeres que comparten mi
incomodidad de mirar fijamente a los ojos de un hombre. ¿Al-
guna sugerencia de cómo hacer que ésto sea más sencillo?”
“Sí”, contestó Duncan. “Te sientes incómoda porque

literalmente estás viendo los ojos de la otra persona. Pero in-
tentemos ésto: En lugar de ver hacia mis ojos, mira fijamente
a este punto”, señalando la parte alta de su nariz justo entre
los ojos. Sue siguió las instrucciones de Duncan. “Ahora,
dime cómo te sientes?”
“¡Para nada incómoda!” aseguró Sue. “Creo que po-

dría fijar mi vista en ese punto por 10 minutos”.
“Déjame decirte un pequeño secreto”, dijo Duncan …

“A mí me parece que me estás viendo a los ojos. Inténtalo
con Frank y Bob”.
- 83 -
Sue volteó la mirada hacia cada uno de nosotros por

varios segundos.
“Estás estableciendo contacto visual directo”, afirmé.
“Sí, de ojo a ojo”, añadió Bob.
“¡Es increíble!” dijo Sue. Juro que no estoy mirándo-

los para nada a los ojos, estoy viendo justo el puente de su
nariz. ¡Gracias Duncan! Ahora ya voy a poder mantener el
contacto visual con las demás personas”.
“Verán amigos”, señalé, levantándome, “el desarrollar

nuestras habilidades para comunicarnos es un atributo ad-
mirable dentro del liderazgo efectivo. Aquellas habilidades
de liderazgo que aprendemos como Rotarios, trabajando en
proyectos, siendo parte de los comités y progresando en las
posiciones de liderazgo dentro del Club y Distrito nos ha-
cen ser, sin duda alguna, líderes más eficientes en nuestras
profesiones. Ya sea dentro de Rotary o en el mundo exterior,
podemos tener el currículum académico o profesional más
impresionante, pero si no podemos transmitir nuestra visión
claramente e inspirar a los demás para actuar, estamos desti-
nados al fracaso. Sue, Duncan, Bob: los veo en 45 minutos.
La responsabilidad de asegurar que los mensajes

sean bien entendidos le corresponden al líder.
- 84 -
Mejorar tus oportunidades de comunicación resul-

tarán en éxitos al enfocarte en temas que le intere-
sen al escucha.
Los mejores comunicadores conocen los intereses
de su audiencia.
Recuerda los tres círculos vinculantes: Tus valores,
Los valores del cliente y los valores de nuestra or-
ganización. El líder se comunica mejor cuando en-
tiende la correlación entre los tres tipos de valores.
Recuerda el consejo de Stephen Covey: Busca
primero entender antes de buscar ser entendido.
Mejora tus habilidades de comunicador conocien-
do los diferentes tipos de personalidades y dirige tu
mensaje de una manera “amistosa” para cada una
de ellas.
Los líderes que hacen uso de la persuasión general-
mente aseguran equipos más leales y entusiastas
que aquellos que hacen uso del autoritarismo.
Recuerda hacer constantes depósitos a las cuentas
emocionales de quienes conforman tu equipo.
Si no puedes mostrar a tu equipo la imagen comple-
ta de lo que intentas lograr, ¿cómo supones que van
a armar las piezas? (La analogía del rompecabezas)
Los buenos líderes mantienen la comunicación a
dos vías (recíproca).
Usa las siguientes técnicas para escuchar mejor:
• Eliminar distracciones
• Mantener el contacto visual
• Usa estímulos no verbales tales como asentir,
sonreír, tomar notas.
• Parafrasea en tus propias palabras lo que estás
entendiendo de lo que la otra persona dice.
- 85 -
No se guía a las personas
pegándoles en la cabeza
- eso es agresión, no liderazgo.
Presidente Dwight D. Eisenhower

CAPÍTULO 5
Hacia una competencia

inconsciente
“Cuando la mente se expande,
jamás regresa a su forma original”.
– Oliver Wendell Holmes
E n mi opinión, es un verdadero incompetente…

Hola de nuevo Frank”. Cuando volví con el grupo,
Sue estaba hablando de manera animada.
“Espero que no te estés refiriendo a mí”, dije.
“No, claro que no”, contestó Sue. “Estaba hablando del

mesero. Duncan le pidió un agua mineral sin hielo y regresó
tres veces con la orden equivocada, y solamente era agua
Frank! Así que después de casi 20 minutos de espera, Dun-
can simplemente cruzó el lobby hacia la tienda de regalos y
compró su botella de agua, y ahora tiene su agua mineral sin
hielo”.
“Puedo ver lo frustrante que debe ser para Duncan”,

aseguré. “Pero tampoco debe ser muy divertido para el me-
sero, ¿se imaginan lo que sentiría su supervisor si supiera
de esta situación? Otro gran reto de un líder es mejorar su
propia competitividad, a la vez que hace que mejoren las
- 87 -
habilidades de aquéllos a quienes supervisa.
“Sí, es muy sencillo encontrar las fallas de un mesero

que no puede tomar bien una orden de un vaso de agua co-
rrectamente, pero necesitamos ver más allá de la consecuen-
cia e intentar descubrir la causa. Sólo entonces podemos ge-
nerar los cambios que aseguren que el problema no volverá
a ocurrir una y otra vez. Por ejemplo, ¿es cuestión de capa-
citación? O podría ser una causa la cuestión del personal ...
ya saben, quizás tres meseros debían de trabajar el turno y
dos de ellos no se presentaron. O quizás puede ser cuestión
de logística, en cuyo caso el agua mineral se encuentra en
una bodega a la cual el mesero no tiene acceso. No estoy
intentando disculpar al mesero, simplemente estoy tratando
de explicar que en ocasiones un mal desempeño es causado
por situaciones no visibles. ¿Saben algo de las cuatro etapas
de capacidad?”
Mis tres amigos movieron la cabeza en señal de que no

estaban familiarizados con este concepto sicológico clave.
“Generalmente se considera que hay cuatro etapas de

destreza que evolucionan de incompetencia a eficiencia:
1. Incompetencia inconsciente es cuando un individuo

no entiende o no sabe cómo hacer algo, y tampoco reconoce
la falta o poco deseo para hacerlo.
2. Incompetencia consciente es cuando un individuo

no entiende o sabe cómo hacer algo pero reconoce su igno-
rancia y sin embargo no hace nada para remediarlo.
- 88 -
Hacia una competencia inconsciente
3. Competencia consciente es cuando un individuo

entiende y sabe cómo hacer algo. Sin embargo el demostrar
la habilidad o conocimiento requiere una gran cantidad de
conciencia y concentración.
4. Competencia inconsciente es cuando el individuo

tiene tanta experiencia con una habilidad que le viene “natu-
ral” y la puede realizar fácilmente (en ocasiones sin necesi-
dad de concentrarse mucho). Lo que puede enseñar a otros”.
“¿Así que es como una competencia continua?” inqui-

rió Duncan.
“¡Exacto!” aseveré. “Esa es una buena manera de plan-

tearlo, y el objetivo del líder es hacer que tanto él como su
equipo avancen en el camino a ser lo más competentes posi-
ble en todo aquéllo que emprendan . Ahora, ¿por qué es éso
importante para que Duncan pueda obtener lo que quiere la
primera vez que lo pida?” sugirió Bob.
Sue le dio una palmada a Bob en el brazo.
“Claro que, en algunas situaciones, éso es esencialmen-

te cierto”, continué. “Al tener la confianza de saber que tu
gente va a tener excelentes habilidades de atención al clien-
te es una buena razón para esforzarse hacia la excelencia.
Pero permítanme sugerirles otra razón: los buenos líderes
aprenden a delegar, de manera que mientras más competen-
tes sean los miembros de tu equipo, mejor harán su trabajo.
Éso reduce tu nivel de estrés, incrementa la autoestima y
confianza de los miembros del equipo y mejora la probabili-
dad de que alcances tus objetivos”. Concluí.
- 89 -
“Frank, yo soy un técnico que está acostumbrado a ha-

cer las cosas por sí mismo”, admitió Bob.
“Todos han escuchado el dicho: si quieres algo bien

hecho, hazlo tú mismo. Ahora que voy a estar en un puesto
gerencial, necesito aprender a hacer las cosas de manera dis-
tinta. En tu opinión, ¿cuáles son las labores que debería de
delegar un gerente?”
“Bob, ¿te acuerdas de cómo has logrado tener resulta-

dos como presidente de tu Club Rotario?” empecé a decir.
“Tú delegaste muchas tareas y labores y será igual en tu rol
como líder en tu profesión. Somos seres interdependientes,
es imposible lograr resultados óptimos sin recurrir a los de-
más miembros de tu equipo. Deberías delegar cualquier cosa
que puedan hacer mejor que tú, más rápido que tú, tan bien
como tú o a un costo más bajo para la empresa. También
debes delegar cualquier cosa que pueda ayudar a desarrollar
y encaminar la carrera de tus subalternos”.
“¡Éso no nos mucho qué hacer Frank!” exclamó Sue.

“¿Acaso nos queda algo? ¿Hay algo que no deberíamos de-
legar?”
“Sí”, contesté. “No debes delegar las labores que por

política o reglamento son tu responsabilidad. Tampoco de-
bes delegar nada que sea confidencial o alguna función que
pudiera ir en detrimento de tu propia autoridad”.
“Para mí, la manera por la cual avanzamos en esa con-

tinua eficiencia es nunca dejar de aprender”, comentó Dun-
can. “Durante 40 años, me propuse tomar por lo menos un
- 90 -
curso de educación continua cada tres meses. Al ver a las

personas a las que solemos considerar profesionales consu-
mados como: pilotos de aerolíneas, doctores, abogados, o
contadores, aprendí que a ellos se les requiere tomar una
decena de horas de educación continua profesional anual-
mente. Así que decidí que si ellos necesitaban actualizar sus
habilidades constantemente, ¿por qué yo no?”
“¿Qué clase de cursos tomaste?” preguntó Bob.
“Los dividí en dos categorías a las que denominé ha-

bilidades duras y habilidades suaves. Las habilidades duras
eran el conocimiento técnico que requería. En un principio
la mayoría de los cursos fueron de este tipo ya que quería sa-
ber todo lo que pudiese sobre nuestros productos y servicios.
Después, cuando empecé a tener puestos de supervisor, me
di cuenta de que necesitaba mejorar mis habilidades suaves.
Estas incluían las características que me ayudaron a enten-
der a mi gente y cómo ser un líder más eficiente”.
“¿Es alguna categoría más importante que la otra?”

preguntó Bob.
“No”, respondió Duncan, de manera franca. Son im-

portantes por igual. Si tienes un gerente con una gran expe-
riencia técnica pero que no tiene la facultad de saber cómo
tratar a las personas, no tendrá éxito, y si tienes un gerente a
quien el equipo estima pero que no sabe cómo capacitarlos
en el área técnica, tampoco podrá tener éxito. Las perso-
nas quieren líderes que sepan lo que hacen y que pueden
emplear su don de gente para motivarlos a tener un mejor
desempeño. Los mejores líderes son aquéllos que despiertan
- 91 -
en sus equipos, el deseo de pensar y actuar como líderes para

alcanzar la excelencia en lo que hacen, dicen y piensan”.
“Duncan ha hecho uso de su tiempo en DuPro en estas

analogías”, mencionó Sue. “Pero, ¿crees que también sea
ésto aplicable en nuestra posición como voluntarios, por
ejemplo para mí como Gobernador de Distrito Electo o a
Bob como Presidente de su Club?”
“Por supuesto que sí”, contesté. “¿Por qué crees que

Rotary International invierte millones de dólares con tal de
llevar a cada uno de los Gobernadores de Distrito Nomina-
dos alrededor del mundo a la Asamblea Internacional para
una capacitación intensiva, año tras año? Ese Gobernador
será el representante de RI para su Distrito y es crucial que
cada Presidente de Club y claro, todo Rotario del Distrito,
obtenga la información precisa acerca de los programas y
prácticas de Rotary de dicho Gobernador.
RI requiere que se le envíen reportes mensuales, y no

puede haber 530 Gobernadores enviándolos cada uno a su
manera, así que capacitan a los Gobernadores Nominados
en lo que Duncan llamó habilidades ‘duras’. Rotary Inter
national reconoce que si se quiere que los 1.2 millones de
Rotarios, repartidos en 33,000 Clubes no sólo conozcan los
múltiples programas que promueve la organización, sino
que se interesen e involucren activamente en ellos, la mejor
persona para hacerles llegar esta información es el Goberna-
dor de Distrito. Así que también se les enseñan los detalles
más complejos de estos programas en la Asamblea Interna-
cional. Los organizadores además agendan varias mesas re-
dondas de discusión con Exdirectivos de RI - aquellas per-
- 92 -
sonas que ya han pasado por las mismas experiencias a las

que los nuevos Gobernadores se estarán enfrentando - y dan
sus consejos acerca de las habilidades suaves, la parte inter-
personal de su trabajo. Así que al término de la Asamblea, se
les habrán dado las herramientas para ser líderes eficientes
en sus Distritos y para capacitar a otros, tales como los fun-
cionarios de Distrito y los Presidentes de los Clubes, para
que también guíen a su gente”.
“¿Es difícil tratar con voluntarios?” preguntó Sue.

“Digo, he escuchado algunas personas decir ‘No puede de-
cirme qué hacer. Yo no trabajo para ella, soy un voluntario”.
“No es difícil liderar a voluntarios”, aseguré, “Pero sí

es diferente. Las organizaciones tienen diferentes estructu-
ras y estilos. Por ejemplo, en México, como en muchos paí-
ses, veo a muchas empresas autocrático en las que el líder
tiene la autoridad ejecutiva y sus subalternos están orien-
tados a cumplir al pie de la letra las ordenes del líder. Pero
para Rotary - como cualquier otro grupo de voluntarios, así
como para la brigada de la Cruz Roja de Duncan - yo sugiero
lo que denominamos el estilo colegial. Este modelo sigue un
modelo de mayor colaboración, donde el líder hace uso de
la motivación y el estímulo para desarrollar un equipo más
autodirigido. Con el estilo autócrata, los empleados reciben
una recompensa monetaria y un trabajo seguro, las recom-
pensas son dadas por el jefe. Pero, ¿recuerdan la Jerarquía
de las Necesidades desarrollada por Abraham Maslow?”
“Claro”, dijo Duncan. “Fue donde expuso que cada

ser humano se siente motivado por ciertas necesidades tales
como alimento, techo, seguridad, autoestima, entre otras”.
- 93 -
“Cierto”, afirmé. “Maslow planteó que las personas no

se sienten motivadas por recompensas de mayor nivel a no
ser que sus necesidades básicas ya hayan sido compensadas.
El nivel más alto en la jerarquía de Maslow es lo que el lla-
mó las necesidades de la auto actualización, lo que signifi-
ca la necesidad de hacer la diferencia. Permítanme explicar
el punto. Si le preguntaran a un vagabundo durmiendo jun-
to a un calefactor en invierno si le gustaría que le pusieran
su nombre a la biblioteca de una universidad, seguramente
no se sentiría motivado por esta ‘recompensa’. ¿Por qué?”
“Porque aún no ha completado sus necesidades básicas”,
dijo Sue. “Él no lo vería como una recompensa para nada,
pero seguro que una comida caliente, una cobija y un lugar
seguro donde dormir sí se- rían una motivación”.
“Exacto”, respondí. “Ahora, veamos a las personas

que dejaron en su Distrito esta semana. Supongo que nin-
guno de ellos tiene que preocuparse por encontrar comida
o un lugar donde dormir esta noche. Ellos ya son exitosos y
tienen sus amistades, así que están en la cima de la pirámide
de Maslow: la autoactualización. Ésto es importante porque
sabemos que una forma de motivarlos es vinculando lo que
queremos que hagan con su percepción de que estarían ha-
ciendo la diferencia”.
“Me gustaría agregar algo aquí”, interrumpió Duncan.

“He podido ver qué otra forma de alcanzar el máximo ren-
dimiento es alineando a tu gente con los trabajos para los
cuales son más aptos. Como dice el gurú del liderazgo John
Maxwell: ‘No envíes a tus patos a la escuela de águilas’. Sé
que esto suena muy obvio, pero los gerentes suelen cometer
este error muy seguido. He visto que toman a los 10 mejores
- 94 -
vendedores en DuPro y los convierten en gerentes de ventas

-un puesto que requiere una cantidad de habilidades dferen-
tes-. Es igual con Rotary, en mi propio Club he visto que el
presidente designe a alguien a un puesto simplemente por-
que no quería que se sintiera relegado, pero como esa per-
sona no pudo manejar las responsabilidades, se sintió mal
por haber defraudado al Club. todo fue porque el presidente
intentó que alguien hiciera algo que detestaba hacer. Envió a
un pato a la escuela de águilas”.
“Me gustaría hacer una observación”, agregó Sue.

“Hemos invertido mucho tiempo hablando de cómo dirigir
a los demás, pero en mi experiencia, el quehacer más difícil
es dirigirse a uno mismo. A mí me costaba mucho trabajo
llegar a tiempo a las sesiones y ser organizada. El año que
fungí como presidente de mi Club fue una verdadera ayu-
da en ese sentido, me obligó a planear por adelantado, fijar
metas y administrar mejor mi tiempo. Después de éso se me
hizo fácil transferir ese liderazgo y automanejo de las capa-
cidades que había desarrollado en Rotary a mi vida laboral ”.
“¿Y qué fue lo que lo causó?” pregunté.
“Me parece que fue algo necesario. De repente me dí

cuenta que estaba en mí el que fuese un buen año. No veía
mi papel como el de un instructor sino más bien como un
mentor de nuestros socios. Ya les conté la cantidad de tiem-
po que invertí para descubrir qué era lo que motivaba a cada
uno de mis socios a ser Rotarios, así que después los moti-
vé a fijar una verdadera meta que ayudase a nuestro Club a
crecer en su propia área de interés y así me convertí en su
director técnico al brindarles los recursos y la motivación
- 95 -
para alcanzar esas metas”.
“Cuando fui presidente de Rotary International, me

encontraba en una posición un poco diferente”, expliqué. “A
diferencia de tí, Sue, se esperaba que yo cayera dentro de
la estructura de esta organización multinacional que lleva-
ba tiempo haciendo las cosas a su manera. Para algunos de
los empleados de antaño en la sede de Rotary, yo era sólo
el custodio temporal de la oficina del Presidente en el piso
18. Quizás tenía el título, pero ellos eran las personas que
ejecutaban las cosas, -o por lo menos esa era su percepción-.
Claro que yo estaba consciente de que sólo tendría ese pues-
to un año y no era tan presuntuoso como para creer que yo
tenía todas las respuestas. Pero ésa era mi Presidencia, y yo
quería dejar un legado para Rotary, así que mientras escu-
chaba lo que todos me decían, sabía que no podía quitar los
ojos del premio. En ocasiones queríamos lograr algo que pa-
recía imposible, la gente quería hacerlo pero la organización
ponía obstáculos. En estos casos, es más sencillo quitar las
barreras a lograr que la gente cambie”.
“Lo mismo aplica en el sector privado. Todos sabemos

lo difícil que es hacer que la gente cambie de actitud y men-
talidad. Así que por qué no cambiar la estructura que estaba
generando todas las trabas que nos impedían trabajar. Éso es
lo que hemos hecho en Rotary: hemos cambiado los requi-
sitos de asistencia, creamos Clubes electrónicos y algunos
Clubes han eliminado las comidas de lujo para mantener a
Rotary costeable. El resultado es que quitamos las excusas
que algunos socios tenían para asistir y así todos salieron
beneficiados. Conozco a un Rotario cuyo trabajo lo man-
tenía viajando fuera del país durante casi medio año. Era
- 96 -
un gran Rotario pero no podía apegarse al requisito de la

asistencia, así que el presidente de su Club propuso, y la
directiva aprobó, que se hiciera una excepción en donde aún
lo considerarían socio activo y sólo tenía que pagar en base
a las sesiones a las que pudiese asistir. Quitaron esa barrera
y conservaron a un buen socio, mismo que posteriormente
donó más de $50,000 dólares a La Fundación Rotaria. Ve-
rán, un líder autócrata quizás hubiera optado por decir “No
estás cumpliendo con el reglamento de asistencia por lo que
estás fuera”, pero ¿qué hubiese logrado con éso?”
“Ésa es una buena lección”, señaló Sue. “Demuestra

que mientras algunas reglas son importantes, otras no tie-
nen que ser tan rigurosas. Me parece que tengo que recordar
mantener mi enfoque en las personas y los resultados, y no
quedarme atorada en legalismos y así adaptarme al cambio
de los tiempos. La gente responde a la confianza y seguridad
que depositas en ellos, ¿cierto?”
“Por supuesto”, asentí. “Todo se reduce a sentido

común y Rotary siempre se ha adaptado al cambio de los
tiempos, no pierdan de vista lo que aquí estamos tratando:
liderazgo. Al demostrarle a las personas a tu alrededor que
confías en ellos y que los quieres en tu equipo, les estás en-
viando señales del tipo de carácter y los valores que tú tie-
nes. Y, como ya habíamos resumido, dos de las caracterís-
ticas más importantes de un buen líder son el carácter y la
confiabilidad”.
“Esta ha sido una buena discusión”, analizó Bob. “So-

lía pensar que dirigir, el liderazgo, eran cosas que se podían
definir fácilmente. Pero lo que estoy escuchando es que no
- 97 -
es algo que puedas sacar de una caja. Tampoco es algo que

puedas alcanzar, es un trayecto continuo. Antes de seguir al
siguiente tema necesito ir a comprar otra libreta”.
- 98 -

Ve más allá del problema de desempeño y pregunta
qué es lo que pudo haberlo causado.
Enfócate en el desempeño, no en la persona.
Haz críticas constructivas
Las 4 etapas de una competencia continua son:
• Incompetencia Inconsciente
• Incompetencia Consciente
• Competencia Consciente
• Competencia Inconsciente
Los buenos líderes delegan toda vez que les es po-
sible.
Comprométete con un aprendizaje de por vida, tan-
to en habilidades fuertes como habilidades ligeras .
Da a la gente asignaciones que compaginen sus in-
tereses y habilidades.
Un buen desempeño debería ser recompensado,
pero para que tu recompensa tenga valor necesitas
descubrir primero qué es lo que a tu gente.
A menudo la persona más difícil de manejar, eres tú
mismo.
A veces es más fácil remover las barreras o cambiar
la estructura de una organización que cambiar la
actitud y mentalidad de las personas.
- 99 -
No deseo la paz
que trae el entendimiento,
deseo el entendimiento
que trae la paz.
Helen Keller
CAPÍTULO 6
Palabras Sabias
“Como los irrigadores llevan el agua
hacia donde quieren, Como los arqueros
lanzan sus flechas rectas, Como los
carpinteros tallan la madera,
Los sabios moldean su mente”.
– El Dhammapada
A penas se había sentado Bob con su libreta nueva

cuando Sue hizo una pregunta: “Frank, tú men-
cionaste que la sabiduría es un atributo esencial de los ver-
daderos líderes. ¿Cómo es éso? Y cuando escuchas la pala-
bra sabiduría, ¿en qué piensas?”
Analicé su pregunta buscando una definición sencilla

y empecé por decir: Creo que lo primero que un líder debe
hacer es plantearse las tres siguientes preguntas:
1. ¿De dónde venimos?
2. ¿Qué hacemos aquí? y,
3. ¿Hacia dónde vamos?
Ahora, en cuanto a la verdadera definición de sabi-

duría, supongo que éso sólo pueden decidirlo nuestros ob-
servadores tiempo después de que la persona haya tomado
- 101 -
sus decisiones. En ocasiones tomamos una decisión o damos

una opinión que parece correcta en el momento, y después lo
va siendo menos”.
“Una de mis frases favoritas es de Thomas Watson, di-

rector de IBM, quien en 1943 dijo, ‘Me parece que hay un
mercado mundial para unas cinco computadoras”, comentó
Bob. “Tengo su frase enmarcada y cuelga sobre mi escrito-
rio”.
Todos reímos y luego Duncan habló: “Sobre el tema,

ustedes saben lo mucho que disfruto la historia militar. Bue-
no, una de mis frases favoritas –que ciertamente versa sobre
la sabiduría de un líder– proviene de Napoleón Bonaparte
quien dijo: ‘Te digo que Wellington es un mal general, los
ingleses son malos soldados, así que tendremos el asunto
resuelto para el almuerzo.‘Napoleón dirigió esas palabras a
sus generales por la mañana previo a la Batalla de Waterloo’.
“Ambos han probado mi teoría”, mencioné. “La sabi-

duría o el discernimiento, es mejor visto después de trans-
currido el tiempo. Algunas palabras o frases pasan o se
vuelven moda: piensen en “proactivo”, “cambio de concep-
tos”, “¡super!”, etc. Sin embargo la sabiduría nunca pasa
de moda. Yo viajo mucho y puedo decirles que sin importar
el país o la cultura, o el tipo de industria o religión de las
personas que conozco, la sabiduría siempre es un atributo
recurrente y de moda para cualquier líder.
Pero aquéllos en nuestro equipo – a quienes hoy he-

mos estado llamando seguidores – nos buscarán para pedir
consejos de cómo manejar los asuntos que se les vayan pre-
- 102 -
Palabras Sabias
sentando. Así que, ¿cómo podemos ser percibidos como lí-

deres con capacidad de discernir?”
“Habiendo participado recientemente en el intensivo

curso de capacitación para gobernadores en la Asamblea
Internacional, sospecho que mi conocimiento me hará más
competente y éso debe ayudarme a tomar decisiones más
sabias”, observó Sue.
“¿Así que dices que la experiencia lleva a la sabidu-

ría?” pregunté.
“Interesante planteamiento”, analizó Duncan. “Por un

lado, sí, la experiencia puede llevar a que uno tome decisio-
nes sabias. Por ejemplo, estoy seguro que los exdirectivos de
RI han hecho uso de sus muchos años de experiencia para
demostrar sus habilidades como líderes a Sue y a los demás
Gobernadores de Distrito electos”.
He visto a políticos, pero también a empresarios, con

años de experiencia que han tomado algunas de las decisio-
nes más erradas que se puedan imaginar. Así que supongo
que mi respuesta sería que la experiencia puede llevarte ha-
cia la sabiduría pero no la garantiza. Recordando algunas de
las personas más sabias con las que he trabajado, la expe-
riencia forma parte de ello pero también incluiría su modes-
tia, compostura y excelente capacidad de comunicación a
la lista de los ingredientes esenciales para definir sabiduría.
“Así que si nos quedásemos con el ejemplo de Sue

y su recién adquirido conocimiento de la Asamblea Inter-
nacional, ¿podríamos en justa razón decir que ella obtuvo
- 103 -
conocimiento durante la conferencia, pero ese conocimien-

to puede convertirse en sabiduría cuando Sue combine su
conocimiento con otros atributos tales como la paciencia,
integridad y una buena comunicación?”
“Yo estoy de acuerdo con éso”, declaró Bob. “Re-

cientemente recibí algunos consejos de mi jefe, el que les
platiqué me ha estado capacitando. Él gentilmente me se-
ñaló que yo tenía la tendencia de interrumpir a las personas
cuando me estaban haciendo alguna pregunta para darles la
respuesta. Hacia éso porque supongo que tenía las aptitudes
técnicas que me dieron mi ascenso. Pero él me mostró que
en ocasiones al interrumpir a la persona yo no escuchaba
su verdadera preocupación. Así que me enseñó a esperar a
que la otra persona terminara de hablar y esperar otros cin-
co segundos antes de dar mi respuesta. Él me dijo que con
ello evitó una interrupción en caso de que la otra persona no
hubiese terminado de hablar y también esos cinco segundos
me hacen ver como si realmente estuviese pensando en su
pregunta en lugar de dar una respuesta rápida a la ligera”.
“Hablando como el analítico del grupo”, mencionó

Duncan, “Me parece que es importante cómo respondemos
las preguntas. Podemos dar mucha información, en cuyo
caso simplemente estamos dando datos concretos, pero el
responder con sabiduría conlleva algo más. Debe incluir
nuestros valores, juicio y carácter además de los hechos.
Pero recuerda, y este consejo te lo doy como un ingenie-
ro quien generalmente usa el lado izquierdo de su cerebro,
los datos no son información. La información no es conoci-
miento, el conocimiento no es entendimiento, y el entendi-
miento no es sabiduría”.
- 104 -
Palabras Sabias
“Caray, ¡qué bueno que tengo una libreta para escribir

éso!” exclamó Bob.
“¿Podemos resumir que el conocimiento no es sabidu-

ría, pero la sabiduría viene del uso correcto del conocimien-
to?” pregunté.
“Estoy de acuerdo con éso”, dijo Sue, al tiempo Dun-

can y Bob ambos asentían en señal de aceptación.
“Así que quizás percibamos a una persona sabia como

brillante aún cuando quizás no tenga un grado académico
muy elevado”, dedujo Bob repasando sus apuntes. “Puedes
tener el cerebro sin tener la sabiduría, pero una persona sabia
entiende lo que se necesita”.
“Me gustaría agregar algo a tu análisis”, continué. “El

hecho de saber algo no nos hace sabios, y tampoco el estar
en lo cierto es sinónimo de sabiduría. Tuve un amigo que
alguna vez tuvo un pleito con otro socio del Club y renun-
ció en el momento. No había duda en mi mente que él tenía
la razón en el argumento, pero actuó muy impulsivamente.
Rotary perdió un excelente socio, pero él estaba tan obse-
sionado con haber tenido la razón que no se podía arrepentir
y reintegrarse al Club, y a la fecha se arrepiente de no ser
Rotario. Ahora, ¿ustedes cómo creen que hubiese actuado en
este caso un gran líder?” pregunté.
“Yo creo que ese socio debió haber elegido sus bata-
llas”, destacó Sue. “Debió haber pensado: tengo el de es-
tar molesto con esta persona pero las consecuencias a largo
plazo de mi renuncia, no valen la pena por la satisfacción
- 105 -
inmediata de hacerlo”.
“Y el presidente del Club o cualquier persona con sa-

biduría debió haber sentado a los dos juntos y mediar entre
ellos”, agregó Bob.
“Una de las cosas que aprendí durante mi año como

Presidente de mi Club fue que cuando se está tratando con
gente, en ocasiones debemos dejar la lógica de lado”, insis-
tió Sue. “Algunas personas piensan, actúan y hablan princi-
palmente desde su lado emocional, sus prejuicios, orgullo
y soberbia se interponen ante un pensamiento racional. En
demasiadas ocasiones los egos y la arrogancia se apoderan
de la persona y, cuando éso sucede, todos pierden. Los ino-
centes observadores –los empleados, clientes o, en este caso,
los demás socios del Club– se sienten muy incómodos al
presenciar estas conductas, en especial porque la persona
que tiene la razón se enoja, y el egocéntrico y terco queda
mal ante todos”.
Por el movimiento de cabezas de todos pude notar que

Sue no había sido la única que había presenciado semejantes
actos irracionales.
“El detalle del liderazgo es que tus seguidores tienen

que creer lo que estás haciendo. Si ellos creen que estás ac-
tuando de manera impulsiva o por tus propios motivos ego-
centristas, los has perdido”, afirmé.
“Así que una persona sabia sabe cuándo mantener su

boca cerrada”, concluyó Bob .
- 106 -
Palabras Sabias
“Como siempre, Bob va directo al grano”, dijo Sue.

“Mi papá solía decirnos: Dios les dio una boca y dos oídos,
úsenlas de manera proporcional”.
“Permítanme agregar algo más”, remarqué. “Mi amigo

David Linett es un exitoso abogado graduado de la Escuela
de Derecho de Harvard. Él se convirtió en Director de RI y
fue fundador del Instituto Rotario de Liderazgo, el cual brin-
da capacitación sobre liderazgo a Rotarios en 200 Distritos
alrededor del mundo. Dave me dijo que la Escuela de Leyes
de Harvard le enseñaba a los estudiantes a analizar los casos
legales, y a pensar como abogado. “Si puedes hacer éso” me
dijo, “siempre podrás aprender las tácticas para cuestionar
de manera breve lo que los abogados hacemos”. “Sé que
acabamos de invertir una gran cantidad de tiempo hablando
de la importancia de ser competentes en sus labores, pero
lo que comenta David Linnett también es cierto, aquél que
posee sabiduría sabe cómo pensar como un líder ”.
Sue puso su pluma sobre la mesa y volteó a verme con

una mirada perpleja: “Frank, creo tener sabiduría, pero su-
pongo que todos creemos lo mismo. Sé que les agrado a las
personas de mi Distrito y quiero tener éxito como su Gober-
nadora el próximo año. Pero, después de revisar el programa
de capacitación para los Gobernadores entrantes y me siento
abrumada - como niña en dulcería -. Hay tantos programas
y proyectos que me gustaría que hiciésemos, además quiero
incrementar nuestra membrecía, las donaciones a La Funda-
ción Rotaria y quizás crear algunos Clubes nuevos ... ¡ahora
no sé por dónde empezar! Sólo tengo un año como Gober-
nadora y ¡no siento que esté demostrando mi sabiduría para
nada! ¿Qué debo hacer?”
- 107 -
“Lo que estás sintiendo para nada es inusual Sue”,

contesté tratando de sonar convincente. “Eres una líder, una
líderesa sabia, y uno de los atributos dentro de mis 10 máxi-
mas del liderazgo es tener enfoque, y como tú lo mencionas-
te, ¿por qué no hablamos de ello ahora mismo?”
Las tres preguntas qué todo líder se hace son:

1. ¿De dónde venimos?
2. ¿Qué hacemos aquí?
3. ¿Adónde nos dirigimos?
La experiencia complementa pero no necesaria-
mente te lleva a la sabiduría.
“Los datos no son información, la información
no es conocimiento, el conocimiento no es enten-
dimiento y el entendimiento no es sabiduría”.
Tener la razón no es sinónimo de sabiduría.
- 108 -
Palabras Sabias
- 109 -
Dame a un encargado de
bodega con una meta y te dará
un hombre que hará historia.
Pero dame un hombre sin
metas y te devolveré a un
encargado de bodega.
J. C. Penney, Magnate de tiendas
departamentales y Rotario
CAPÍTULO 7
Mantén los ojos

en el Premio
“Mantén tu mente sobre el tema principal”.
– John C. Maxwell, Leadership Gold
E mpecemos con una afirmación irrefutable: no

siempre puedes hacerlo todo”, le indiqué a Sue.
Tienes mil ideas que quieres implementar el próximo año
y, ¿por qué? Quizás por tu propio ego, pero conociéndote,
es más probable que sea porque realmente crees que puedes
mejorar las vidas de un sinfín de personas necesitadas y a su
vez introducirías algunos programas motivacionales en tu
Distrito. A mi me pasó lo mismo justo antes de convertirme
en Presidente de Rotary International, pero si tratas de abar-
car demasiado, corres el riesgo de tener malos resultados en
todo, además de agotar a tus voluntarios.
“Te sugiero que hagas una lista de todo lo que real-

mente crees que podrías lograr en tu Distrito. Después redu-
ce esa lista a algunos que sean ejecutables. De esos, pregún-
tate a ti misma, ¿cuál es el tema principal?”
“¿A qué te refieres con tema principal?” preguntó Bob
- 111 -
“Es aquéllo que es esencialmente importante y que tie-

ne que llevarse a cabo. Es tu razón de ser”, expliqué. “Faltan
10 minutos para que cierren las tiendas y necesitas salir de la
oficina para comprar un nuevo cartucho para la impresora, o
hacerle un cambio de aceite que ya le urge al coche, o maña-
na es el cumpleaños de tu esposa y aún no le has comprado
una tarjeta. ¿A qué tienda te diriges?”
“Pues . . . ¿tienen descuento los cartuchos hoy?” con-

sultó Bob con aire travieso.
Sue extendió el brazo señalando: “¡Más te vale que no

dudes con la respuesta a esa pregunta, Bob!”
“¡Ya sé!” contestó Bob, evadiendo la mano de Sue.

“Claro que mi esposa es más importante que cualquier otra
cosa en ese momento. Así que hago lo más importante, com-
prarle su tarjeta de cumpleaños y delego lo demás a alguien
o lo hago al día siguiente”.
“Correcto Bob”, coincidí. “Tienes un 10 en el curso

hasta este punto”. Así que como líderes, debemos recono-
cer que otras personas, tales como nuestros jefes, nuestras
empresas, nuestros clientes, los socios de nuestros Clubes,
nuestros gobernadores de Distrito, confían en que haremos
lo más importante. Si no sabes lo que es, quizás no estés
listo para el liderazgo. La manera más sencilla de saberlo es
preguntándole a la persona a la que le reportas.
Ahora, una de las principales razones por la cual nos

estresamos y por la cual fallamos en cumplir nuestros obje-
tivos es porque no administramos bien nuestro tiempo.
- 112 -
Mantén los ojos en el Premio
Respondemos a interrupciones, a quienes nos hacen

perder el tiempo y a cosas que parecieran ser urgentes y sin
embargo no son tan importantes. Yo sugiero que hagan una
lista con todo lo que necesitan lograr a principio de año. No
lo pongan por prioridad o piensen mucho en qué escribir
en ese momento, sólo hagan una lluvia de ideas y extraigan
los puntos de su lista. Cuando crean que ya han terminado,
revisen su lista y pongan una A, B o C al lado de cada punto.
Todos los puntos A son cosas que se deben hacer.
Habrán fracasado en su papel de líderes si no las con-

cretan. Lo catalogado como B son labores que se deberían
hacer: realmente quisieras lograr hacer todas o algunas de
estas cosas, pero si no lo logras, no tienes que considerarlo
como un fracaso. Finalmente, aquello designado con una C
es todo lo que te gustaría hacer. Sería bueno si tuvieses el
tiempo para hacerlos pero si no, realmente no va a afectar tu
trayectoria o tu posición como líder si no lo logras.
“Permítanme continuar con Sue por el momento. En-

tregar los papeles a La Fundación Rotaria para una subven-
ción compartida es un punto A, porque si no los sometes
antes de la fecha límite, tu Distrito no podrá participar en
el proyecto para llevar agua potable a alguna comunidad en
África. Incrementar la membrecía de tu Distrito en un 10%
es una meta increíble, pero si no la alcanzas, no habrás fa-
llado como gobernador. Ciertamente es importante, pero no
es un objetivo esencial, así que lo catalogaríamos como una
labor de tipo B. Finalmente, a Sue le emociona cantar y se
dio cuenta en la Asamblea Internacional que muchos Clubes
Rotarios cantan durante sus sesiones, ella considera que esto
sería un buen implemento para la convivencia del Club, pero
- 113 -
esto sería una meta C ya que algunos Clubes se rehúsan por

completo a esta sugerencia y no vale la pena discutir por eso.
¿Tiene sentido?”
“Por supuesto”, dijo Duncan. “Ahora, ¿qué tan elabo-

rada haces esta lista?”
“Depende”, respondí. “Para mi negocio o mi profesión

podría establecer una meta a cinco o diez años. En Rotary la
mayoría de los cargos duran únicamente un año, así que lo
haría un objetivo a 12 meses. Pero fragmento mis metas en
labores diarias”.
“Sabes Frank, esta es una discusión muy oportuna. Mi

jefe acaba de pedirme que le de mis metas para los próximos
tres años y para un año, y ni siquiera tenía claro cómo definir
mis ‘metas’, es una de esas palabras ejecutivas que se em-
plean a discreción. ¿Cómo defines una meta?”
“A mí me resulta más sencillo hacer uso de los acróni-

mos para recordar las cosas”, comenté. “Y las metas deben
ser factibles. Deben de ser perceptibles, alcanzables, rele-
vantes, específicas, y solucionables. Verán, muchas personas
dicen haberse impuesto una meta, pero en realidad es sólo
un impulso, un deseo. Lo primero, para que sea una verda-
dera meta, debes ponerlo por escrito. Si no está por escrito
no es una meta. Ahora tomemos a Duncan como ejemplo.
Digamos que Duncan se despierta un día, se mira al espejo y
dice ‘¡Caray! Qué gordo estoy, realmente debo perder peso
¿Es éso una meta?”
“Claro”, aseguró Bob.
- 114 -
“¿Ustedes que opinan?” dirigí mi pregunta a Sue y a

Duncan.
“Será cierto, pero no es una meta”, analizó Duncan.
“¿Por qué no?” le pregunté.
“Porque no estaba escrito”, sugirió Sue.
“En parte”, asentí. “Pero utiliza el acrónimo apropia-

do: “En verdad necesito bajar de peso” ¿es perceptible?
“No realmente”.
“¿Es alcanzable, relevante y específico?”
“Ninguno de los anteriores”, admitió Bob
“Bueno”, continué. “entonces ayuden a Duncan a esta-

blecer una meta factible”.
“Quiero perder 25 libras, éso es específico, para el 31

de Diciembre de este año”, exclamó Duncan .
“¡Excelente!” aplaudí. “Veinticinco libras es algo es-

pecífico, así que puede pesarse cada semana para checar el
progreso hacia su meta - así que sea mensurable, y tiene sie-
te meses para perder 25 libras, por lo que puede fijarse una
meta, su objetivo a partir del 31 de Diciembre a una fecha,
y revisar sus logros semanales y mensuales para observar el
progreso hacia su objetivo, resultando en algo perceptible.
Tiene la voluntad de hacerlo porque es solucionable, esa es
- 115 -
una meta factible”.
“¿Así que debería fijar mis metas para, digamos, un

margen de tres años y después fragmentar éso en submetas
que tienen que alcanzarse y poder avanzar hacia mi meta y
después quizás fragmentar nuevamente los objetivos del año
en metas mensuales o inclusive semanales? inquirió Bob”.
“¡Por supuesto!” afirmé. “¿Para qué esperar de aquí a

tres años para saber cómo vas? Quizás les mencioné a mi
amigo que vende bienes raíces, él se fija metas por año y
después, sabiendo su comisión promedio, lo divide en metas
diarias. Él sabe que tiene que hacer tantas llamadas tele-
fónicas al día para poder obtener tantas citas a la semana.
Cada mes, revisa su progreso a la fecha contra su objetivo.
Si las condiciones de mercado han cambiado y se encuentra
por debajo de su meta, él sabe que su comisión al final del
año también estará por debajo del margen, así que incre-
menta el número de llamadas diarias lo que invariablemente
incrementa la cantidad de citas que agenda. Así que hay tres
partes hacia fijar una meta eficiente: primero, ponerlo por
escrito, segundo, hacerla factible, y tercero, monitorear el
progreso hacia tus metas y hacer los ajustes que sean nece-
sarios”.
“Soy piloto aviador”, dijo Duncan. “Antes de entrar a

la cabina, planeo mi ruta y reviso el clima. Puede que sepa
que el viento viene a digamos 330° a cinco nudos y yo ne-
cesito mantenerlo un máximo de 270° para llegar a mi desti-
no final en dos horas. Pero media hora después de despegar
quizás me enteré de que se ha desviado al sur de mi curso.
Eso es porque las corrientes de viento reales, vienen vienen
- 116 -
a 340° a 10 nudos. Así que tengo que ajustar mi rumbo, y

quizás ahora necesite virar a 275° y las corrientes de aire
más fuertes harán que me retrase 10 minutos para llegar a
mi destino. Es absolutamente esencial que los pilotos hagan
uso de una lista de puntos y monitorear constantemente el
progreso y hacer los ajustes necesarios porque el clima real
y las condiciones del viento en raras ocasiones concuerdan
con los pronósticos del tiempo”.
“Esa es una gran analogía”, comentó Sue. “Mientras

elaborabas tu ejemplo, me estaba imaginando como se ase-
meja a lo que enfrentamos como líderes en nuestros nego-
cios o en Rotary. Aún cuando fijamos nuestro curso, es raro
cuando nos encontramos que el mundo real es exactamente
como lo anticipamos, y para tener éxito en nuestra misión,
necesitamos saber si nos estamos desviando para hacer los
ajustes necesarios sin que nos altere tener que hacer correc-
ciones continuas”.
“Detesto ser negativo”, dijo Bob, “pero lo que a mi me

preocupa es fijar una meta para fallar después. Éso me haría
quedar muy mal tanto ante los miembros de mi equipo como
con mi jefe. Pero estoy seguro que hay mucha gente que
nunca se ha impuesto una meta, o por lo menos no se fijan
objetivos desafiantes por miedo a fracasar”.
“Creo que eso es cierto”, reconoció Duncan. “¿Cuál es

tu respuesta a eso, Frank?”
“Gran parte de éso se refleja en tu autoestima”, res-

pondí. “Es fácil dejarse llevar por los aspectos negativos,
pero me doy cuenta de que mientras más exitoso soy, más
- 117 -
fracasos puedo tener.
El fracaso es como el fertilizante, apesta pero mientras

más tengo, más crezco. Platón alguna vez dijo: “La primera
y mejor victoria es conquistarse a sí mismo”. La principal
razón por la cual los líderes fracasan en alcanzar sus ob-
jetivos es porque no planificaron bien y luego se crean la
idea de que son un fracaso. Si Bob se fija la meta de incre-
mentar la membrecía de su Club en un 10% este año y sólo
alcanza el 8%, ¿es un fracaso? Si Sue pone su corazón en
obtener $150,000 dólares en donaciones para La Fundación
Rotaria el próximo año y sólo logra $125,000, ¿será también
un fracaso? ¡No! ¡Por supuesto que no! Se habrán quedado
cortos en algunas metas tangibles, pero no son fracasos. Sin
embargo, si hacen lo que Duncan sugirió en su analogía del
plan de vuelo, fijan metas factibles y mantiene un constan-
te monitoreo en los avances hacia sus metas, haciendo los
ajustes necesarios en el camino -sin olvidar transmitir a sus
relevos la importancia de su participación- pueden voltear
las cosas cuando pareciera que la meta es inalcanzable. Sólo
asegúrense de mantener sus ojos en el premio.
“Recuerdo haber escuchado la historia de un vendedor

cuyo gerente le preguntó cuál era su meta más importante.
El joven vendedor le dijo que quería tener un Rolls Royce.
Así que el gerente fue a la agencia de Rolls Royce y tomó
varios folletos de estos magníficos automóviles. Colocó uno
en el escritorio del vendedor, uno al lado de su teléfono, uno
en la pared del baño, uno en el tablero de su automóvil y le
dijo al joven que colocara los demás alrededor de su casa, lo
cual hizo, incluyendo uno que colocó en el techo arriba de
su cama. Lo primero que veía en la mañana, lo último que
- 118 -
veía antes de cerrar los ojos por la noches y durante todo el

día, era su coche soñado. Entonces calculó la cantidad de
ventas que necesitaba para poder comprar un Rolls-Royce al
finalizar su segundo año y veintitrés meses después, entró a
la agencia y compró su Rolls-Royce”.
“Aunque no esté de acuerdo con sus prioridades”, en-

fatizó Duncan. “Una meta como ésa entra en conflicto con
mi idea de bienestar, pero entiendo que, como mencionó
Frank, el mantener sus ojos sobre el premio motivó a este
joven a esforzarse por alcanzarlo en todo momento”.
“Frank, Duncan me hizo pensar en algo”, dijo Sue.

“Quizás sea mi instinto materno, pero yo le hubiera dicho a
este joven de 23 años que estaba loco al fijarse una meta de
gastar $200,000 dólares en un coche. Reconozco que como
líderes en ocasiones nos enfrentamos a la crítica por lo que
intentamos lograr, éso puede ser frustrante en muchas oca-
siones. ¿Cómo puedes mantener el ánimo cuando te enfren-
tas a objeciones a tus planes?”
Me remonté a mi época como Presidente de mi Club,

Gobernador de Distrito, Director de RI y Presidente de RI
y, aunque estos cargos me habían dado momentos de ale-
gría inigualable en mi búsqueda por servir a los Rotarios del
mundo, también recibí críticas. “Este no es un tema fácil de
tratar” inicié. “Primero, permítanme decirles que los líderes
necesitan y deben esperar algo de crítica. La crítica en sí no
es necesariamente algo malo si nos ayuda a planear mejor
y obtener mejores resultados. Así que durante su prepara-
ción debería adoptar una posición escéptica y preguntarse
a si mismos. ¿Por qué no debiera hacer ésto? ¿Cuál es la
- 119 -
desventaja de esta idea? ¿Qué encontraría de malo en ésto la

persona más pesimista de mi oficina?’ Ninguno de nosotros
tiene una franquicia en astucia, así que podría ayudar si nos
anticipamos a lo que los demás pudiesen encontrar mal en
la presentación de sus ideas. Recientemente leí: “Que no te
preocupe la crítica. Si es mentira, deséchala; si es injusta, no
te irrites, si es ignorante, sonríe; si se justifica, no es crítica,
aprende de ella”. Pero si se encuentran con un miembro de
su equipo al que no pueden motivar, pueden intentar hablar
con él o ella en privado y explicarle la importancia de sus
objetivos. Si aún así no están dispuestos a ayudarlos a lo-
grarlo, busquen su aprobación para que por lo menos no se
interpongan en su camino”.
“Me sorprende que alguien de tu nivel haya sido criti-

cado”, señaló Bob. “Tú fuiste Presidente de Rotary a nivel
mundial, ese es el título más importante de cualquier per-
sona que yo haya conocido. Si tú como nuestro líder fuiste
criticado, ¿qué esperanza tenemos el resto de nosotros de ser
considerados buenos líderes?” Sonreí... “Bob, el obtener un
título no te hace un líder. ¿Sabes quién es Lou Holtz?”
Antes de que Bob pudiese contestar, Duncan sonrió y

respondió. “Claro. Es uno de los entrenadores de futbol co-
legial más exitosos en la historia de los Estados Unidos. Fue
entrenador del equipo de mi alma mater, Notre Dame”.
“Es cierto”, afirmé. “tuve la oportunidad de escuchar a

Lou contar la historia de su primera reunión con el entonces
presidente de Notre Dame, el Padre Hesburgh después de
haber aceptado el puesto de entrenador titular. Lou comentó:
“Cuando me convertí en el entrenador de Notre Dame, el
- 120 -
Padre Hesburgh me dijo “Puedo darte el título de entrenador

titular, pero eso no te convertirá en el líder de nuestro equi-
po. Los títulos vienen desde arriba pero los jugadores son los
que determinan si eres su líder”. Yo le pregunté “¿Qué es lo
que te convierte en un líder?” A lo que respondió, “Tienes
que tener visión y un plan, debes predicar con el ejemplo y
debes confiar en las personas”.
“Eso resume lo que hemos estado platicando, ¿cierto?

Debes tener la visión de hacia dónde te diriges y un plan
de cómo llegarás ahí. Necesitas designar a las personas co-
rrectas a las tareas correctas y después hacer que todos sean
responsables, empezando por ti mismo, de ejecutar su parte
del plan”.
“Creo firmemente en que la confiabilidad es una gran

parte del liderazgo”, opinó Duncan. “Pasé más de 40 años
en el sector privado, he estado más de una decena de años
en varios papeles de liderazgo en diversas organizaciones
de voluntariado, y también leo los periódicos. Les enseñé a
mis hijos que son personalmente responsables por las conse-
cuencias de sus decisiones y han vivido bajo esas reglas. Sin
embargo vemos que las personas recurren con frecuencia al
juego de la culpabilidad. Llegas tarde al trabajo -¡culpa al
tráfico! Derramaste café caliente en tus piernas porque deci-
diste manejar y sostener el envase- ¡inicia una demanda en
contra de McDonalds! Compraste una casa que no puedes
costear- ¡culpa a la compañía hipotecaria y a las fallas en el
préstamo!”-
“Caray, ¡creo que hemos descubierto dónde se localiza

el botón rojo de Duncan!” exclamó Bob, riendo.
- 121 -
“Pero la confiabilidad es un atributo importante para

el liderazgo”, respondí. “Es una palabra sencilla de definir,
y sin embargo tiene diferentes niveles. Duncan mencionó
uno de ellos: tú les enseñas a tus hijos ciertas expectativas
de comportamiento y los recompensas o castigas de acuerdo
a los resultados. Conozco a algunas personas que se reú-
nen cada dos semanas en pequeños grupos confiables que
se imponen metas personales o profesionales y después se
hacen responsables unos con otros para entregar sus metas
cumplidas al grupo. Los negocios son confiables: para la co-
munidad, para el medio ambiente, o para los accionistas y
empleados”.
“Yo aprendí una lección de confiabilidad de mi Go-

bernador de Distrito cuando fui Presidenta“, declaró Sue.
“La primera vez que recibí los formatos para delimitar mis
planes y objetivos para mi año como Presidenta, uno de los
ex presidentes me había dicho que escribiera lo que se me
ocurriera ya que nadie hacia nada con ellos. Afortunadamen-
te ignoré su consejo y dediqué bastante tiempo y reflexión
para mis objetivos para el año. Cuando el Gobernador hizo
su visita oficial, examinó cada uno de los objetivos y me
preguntó cómo pensaba lograrlos, cómo iba a la fecha y lo
que tenía planeado hacer. Una vez al mes me hablaba para
algunas cosas y siempre decía algo como, “Bien Sue, el mes
pasado me dijiste que ibas a tener una noche de invitados
para introducir a los prospectos a socios a tu Club, ¿ya la
llevaste a cabo? ¿qué tal salió? ¿cuántos prospectos tienes?
¿qué puedo hacer para ayudarte a alcanzar esa meta? Fue
una lección muy valiosa para mí porque, a pesar de que yo
era una voluntaria, me hizo saber que si yo decía que iba a
- 122 -
hacer algo, él me iba a hacer responsable de demostrar que

estaba cumpliendo con mi compromiso”.
“Tengo una pregunta”, era Bob, quien se encontraba

buscando algo en su libreta. “Haciendo uso de tus atributos
como líder, ¿Qué Hitler no fue un líder eficiente?”
Sue se quedó perpleja con la pregunta.
“Bueno, analicemos la pregunta de Bob racionalmen-

te”, interrumpí esperando a que el sentido común encontrara
la respuesta idónea. “Regresando a mi lista de las diez máxi-
mas, ¿Hitler tenía carisma?”
“Por supuesto que si”, respondió Duncan. “Tenía un

magnetismo que hacía que las personas creyeran en él y en
su enfermiza visión”.
“Correcto”, proseguí. “Y acabas de confirmar que te-

nia otra característica de un líder: visión. ¿Era un buen co-
municador? Por lo que yo he visto en películas de sus discur-
sos en lugares como Nüremberg, era electrizante. ¿se fijaba
metas, le apasionaba alcanzar esas metas, solucionaba sus
problemas?”
“Sí, aunque de la manera más vil que ha conocido la

humanidad”, aceptó Sue alterada. “Solucionaba el problema
creando campos de concentración para sus problemas”.
“Y ahí lo tienen”, enfaticé. “Hitler definitivamente te-

nía algunas de las aptitudes necesarias para ser un líder y
creo que la mayoría de las personas estarían de acuerdo en
- 123 -
que fue exitoso hasta cierto grado. Pero, y este es un gran

pero que deberíamos subrayar, Hitler no era un líder acorde
a nuestra definición, porque no tenía el corazón que tiene un
líder para servir. Era egocéntrico, completamente falto de
integridad y no era confiable, en ningún nivel, ni bajo los
estándares éticos que tenemos para con nuestros semejantes
o para los connacionales de su país. “Debemos confiar en
aquéllos en el poder, ya sean políticos, ejecutivos o líderes
en la comunidad de voluntarios. Aceptamos el título y con
ello viene la responsabilidad de ser transparentes y ense-
ñar, capacitar y motivar a los miembros de nuestro equipo”.
Concluí.

¡No puedes hacer todo! Para tener resultados óp-
timos debes involucrar a los demás. Los líderes
constantemente se recuerdan a sí mismos, ¿Qué es
lo más importante?
Fija metas mínimo con un año de anticipación.
Luego trabaja de atrás hacia adelante fijando mini-
metas de manera mensual, semanal y diaria.
Las metas deben ser por escrito y lógicas:
• Específicas
• Mensurables
• Alcanzables
• Relevantes
• Delimitadas en tiempo
- 124 -
Tener una lista de “tareas” diarias con cada uno de

los puntos categorizados en A, B, o C:
■ A es para cosas que “debes” hacer
■ B es para las cosas que “deberías” hacer
■ C es para las cosas que “te gustaría” hacer.
Recuerda la analogía del piloto y evalúa constan-
temente en dónde te encuentras con respecto a tu
meta y haz los ajustes necesarios conforme los va-
yas necesitando.
Si no cumples tu meta al 100%, no eres un fracaso.
Antes de comunicar tu objetivo, piensa de manera
escéptica: ¿Qué puede salir mal con este plan? Es-
pera la crítica, piensa proactivamente y no lo tomes
a título personal.
Tener un título no te hace un líder.
Confía en ti y en tu equipo.
- 125 -
Si he podido ver más allá
que muchos es porque
estaba parado en los
hombros de gigantes.
Isaac Newton
CAPÍTULO 8
Liderazgo de Servicio
“La mayor epidemia hoy no es la lepra o la
tuberculosis, sino el sentimiento de no
pertenecer, ser relegado y abandonado por los
demás. El mal más grande es la falta de amor y
caridad, la terrible indiferencia hacia nuestros
vecinos”.
- Madre Teresa de Calcuta
A sí que aunque tuviese el título, ¿lo que estás di-

ciendo es que el entrenador titular de un equipo
no sería su líder a no ser que los jugadores lo respetaran?”
preguntó Sue.
“Así es”, contesté. “El respeto nace de la confianza.

Los miembros de un equipo deben confiar que su líder sabe
hacer su trabajo. Ya hemos hablado de la necesidad de ser
eficiente, pero además todo líder debe preocuparse por cada
uno de los integrantes de su quipo. Es por ello que una de
mis 10 características esenciales para ser líderes eficientes
es que sean líderes de servicio”.
“¿Cómo defines éso?” preguntó Duncan.
“Es un concepto que data de hace miles de años”, ex-

pliqué. “El filósofo chino Lao Tzu (660 A.C.) escribió so-
- 127 -
bre cómo los grandes líderes se olvidan de sí mismos y se

enfocan en capacitar a sus seguidores. Jesús enseñó a sus
discípulos que aquél que quiera ser grande ante tus ojos,
también debe tener auténtica vocación de servicio. Bob ha
hecho referencia a su jefe en varias ocasiones, no sé si estaba
intentando hacer una distinción entre ser un líder y ser un
gerente, un jefe. Un jefe hace uso de un enfoque basado en la
jerarquía para organizar a las personas, en tanto que los líde-
res que están al servicio de los demás, hacen uso de un estilo
más colegial para resaltar la confianza, cooperación y empa-
tía. Los líderes serviciales invierten la pirámide tradicional.
“¡Una vez leí un libro que proclamaba que el cliente

debe estar en segundo plano! Todos sabemos que eso es ri-
dículo: el cliente siempre está primero o vamos a la quiebra.
Pero la hipótesis del autor era que al poner a los empleados
primero, y crear un ambiente laboral divertido, con recom-
pensas, retos, confianza y estímulos, se sentirían tan motiva-
dos que se reflejaría en su trato hacia el cliente. Solemos po-
ner al empleado en la base de la pirámide, luego los gerentes
sobre ellos, los directores encima y el presidente en la cima.
Al revertir el orden, es más probable mantener felices a los
empleados con lo que se comprometerán más con los obje-
tivos de la directiva, logrando mejores resultados que bajo
el modelo tradicional. El objetivo es no hacer uso del poder
que viene con el título de líder, sino buscar la forma de ayu-
dar a que cada miembro del equipo crezca y desarrolle sus
capacidades al máximo. Nos convertimos en sus entrenado-
res, tratando de encontrar cuáles son sus aptitudes y luego
darles las herramientas y el empuje para que tengan éxito”.
“¡Guau!” exclamó Sue. “Si yo hubiese tenido un jefe
- 128 -
así en la industria áerea, jamás hubiese renunciado. Mi ge-

rente –en mi opinión. era un completo inepto. Nunca nos
daba crédito por nuestro trabajo, es más, presentaba nuestras
ideas como si fuesen suyas cuando iba a las juntas gerencia-
les en Nueva York. Nadie confiaba en él, es más, todos lo
detestábamos”.
“Las aerolíneas son el ejemplo perfecto del mejor y el

peor tipo de liderazgo”, observó Duncan.
“Yo solía volar cada semana y les juro que podían ver
por el tipo de servicio que se recibía qué tan bien trataban
los gerentes a los empleados. Los trabajadores de gran tra-
yectoria se sentían utilizados y desbancados por los gerentes
y daban un servicio descuidado y negligente. Sin embargo,
cuando viajé por Jet blue y Southwest, en donde los gerentes
sí tienen una actitud de servicio hacia las personas, no puedo
recordar haber recibido un trato hostil o despreocupado de
ninguno de los empleados. Eso es porque los líderes corpo-
rativos adoptaron una cultura de impulsar a su gente en lugar
de someterlos. Como alguna vez dijo el Presidente Calvin
Coolidge: “Ninguna persona ha sido reconocida o honrada
por lo que haya recibido. El honor ha sido la recompensa
por lo que haya dado. Creo que eso podría aplicarse al líder
que tiene vocación de Servicio al Dar de Sí Antes de Pensar
en Sí.
“Hablando de historia, durante la Asamblea Interna-

cional desayuné con un grupo de Rotarios Británicos”, re-
cordaba Sue. Uno de ellos contó una historia muy interesan-
te. Narraba que durante la Inglaterra Victoriana, los dos
- 129 -
rivales políticos más grandes fueron William Gladstone y

Benjamin Disraeli.
La historia cuenta que una joven cenó con ambos hom-

bres en noches consecutivas, después de lo cual se le pidió su
opinión acerca de aquellos dos famosos oponentes políticos.
Ella comentó: ‘Cuando me senté al lado del Sr. Gladstone,
me pareció el hombre con mayor ingenio en toda Inglaterra’
dijo, ‘Pero después de sentarme al lado del Sr. Disraeli, sentí
que yo era la mujer más astuta de toda Inglaterra’. En varias
ocasiones he recordado esta anécdota y lo que me dice es
que debería de enfocarme en la otra persona en lugar de tra-
tar de impresionarlos con mi propia persona”.
“Consideraría que a Gladstone le faltó demostrar un

poco de liderazgo de servicio, ¿no creen?” indiqué. “Cierta-
mente tenía el título, pero no necesitaba utilizarlo para cau-
sar una impresión positiva en su invitada”.
“Yo veo el liderazgo de servicio conectado a la genero-

sidad, con servir a los demás” analizó Bob. “Y como Rota-
rios éso no debería ser un concepto extraño a nosotros. Una
de mis frases favoritas proviene de un poema que escuché
durante mi estancia en la India. El poeta Rabindranath Tago-
re Bengali - considerado como el ‘Rey de los poetas’ por los
hindúes, escribió: Dormía y soñaba que la vida no era más
que alegría. Me desperté y vi que la vida no era más que
servir…. Y el Servir era Simplemente Alegría”.
“Éso me gusta”, opinó Duncan. “Solía pensar que el

servicio es algo que hacemos por los demás, un acto exter-
no. Pero puedo ver que un líder que sirve considera que el
- 130 -
servicio empieza en casa, por así decirlo. En mi caso, debí

haber dedicado más tiempo a tratar de encontrar cómo servir
a las personas que tengo a mi cargo en la Cruz Roja. Acabo
de recordar que se nos pidió a todos que leyéramos El Ge-
rente de Un Minuto (The One Minute Manager) cuando se
publicó por primera vez. La parte que se me quedó grabada
en todos estos años es que la llave para llevar a las personas
al éxito es encontrarlos haciendo algo bien. Creo que se me
ha olvidado cómo hacerlo desde que me retiré”.
“Y yo debería tratar de fomentar un ambiente de coo-

peración con mi equipo en el trabajo“, mencionó Bob. “Es
curioso, hasta este momento pensaba que el ser líder y servir
eran completamente opuestos. Pero puedo ver que aplicando
algunas técnicas de las cuales hemos hablado hoy como es-
cuchar, tener empatía, confianza, ser persuasivos y compro-
meterse con la evolución de un empleado, te pueden llevar
a tener un equipo verdaderamente comprometido y motiva-
do”.
“¡Tienes razón!” afirmé. Mira, el ser un líder de ser-

vicio no implica ser débil, simplemente distrae la atención
de ti mismo y de tu autoridad, transfiriéndola hacia las per-
sonas. Verán, recientemente asistí a una boda y el ministro
recurrió al famoso pasaje sobre el ‘amor’ en el libro de los
Corintios en su mensaje a los novios. Claro, todos hemos
leído ese pasaje en repetidas ocasiones: El amor es pacien-
te, el amor es amable, etc., etc. Pero en esta ocasión siguió
su lectura a lo que no es el amor . . . Y creo que lo mismo
aplica a cómo debe actuar un líder de servicio. Sustituyamos
la palabra ‘amor’ por ‘líder’ dado que estamos tratando de
definirlos. ¿Cómo se escucha ésto? Los líderes son pacien-
- 131 -
tes, ahora, la paciencia no significa tolerar que no se cumpla

con fechas límite y un pobre desempeño. Los líderes son
amables, no son influenciables pero son realmente amables
con los demás.
Los líderes de servicio no son envidiosos, no alardean,

no son egocentristas ni se enojan con facilidad. Y luego nos
vamos a las afirmaciones positivas: Los líderes siempre pro-
tegen, siempre confían, siempre esperan y siempre perseve-
ran. ¿Tiene sentido? ”
“Realmente sí”, dijo Bob.
“Ahora”, comenté, levantando un dedo para enfatizar

mi punto. “Hagamos ésto algo realmente personal. Quiero
que se imaginen qué tan eficientes serían como líderes si
aquellos en su equipo los describen de esta manera: Bob es
paciente, Bob es amable. Sue no es envidiosa, Sue no alar-
dea ni es egocéntrica o enojona. Duncan siempre protege a
su gente, siempre confía, siempre espera y siempre perseve-
ra”.
“Frank, éso es algo muy poderoso”, destacó Sue, aún

escribiendo. “Has tomado el concepto de liderazgo para ser-
vir y lo has hecho importante para mí, dándome algo por lo
cual trabajar como meta personal. De vez en cuando hago
conjeturas y me impaciento y me enojo cuando las personas
no hacen lo que les pido que hagan, así que esto realmente
me ayuda”.
“Acabo de pensar en algo”, agregó Bob. “La Prueba

Cuádruple también está dirigida hacia el liderazgo de servi-
- 132 -
cio. Cuando decimos . . . no, cuando hacemos nuestros cues-

tionamientos como ¿Es justo para todos los involucrados? Y
¿Fomentará la buena voluntad y una mejor amistad? Y ¿Será
beneficioso para todos los involucrados? Nuestro enfoque
está dirigido a los demás. Estamos pensando en ellos más
que en nosotros mismos”.
“No había pensado en ello”, admití. “Pero tienes razón.

Una vez más has hecho un enlace directo entre Rotary y el
liderazgo. Aquéllos que son Rotarios, no socios de un Club
Rotario sino Rotarios, tienen muchas herramientas para
ayudarlos a convertirse en líderes excelentes. Aprendemos
el valor de ser conscientes, escuchar y tener compasión. Y
vemos la diferencia entre las viejas técnicas de dirección que
usan la coerción, dominación, manipulación y las caracte-
rísticas que un líder de servicio debe emplear, tales como la
persuasión, forjar un equipo y la motivación.
“Y el liderazgo de servicio brinda un valor agregado a

lo que en Rotary llamamos el Dar de Sí antes de Pensar en
Sí. Y permítanme agregar algo más: Como ya les había men-
cionado, asistí al Instituto de Liderazgo en El Paso, Texas y
uno de los capacitadores Jaime González, hizo énfasis en un
punto que vincula mis razones del liderazgo para servir di-
rectamente con el objetivo de Rotary, el cual todos nosotros
conocemos. Él mencionó que este concepto de servicio, o de
Dar de Sí antes de Pensar en Sí, es parte de nuestra razón de
ser. Escuchen: “El objetivo de Rotary es motivar y fomentar
el ideal de servicio en base a una causa noble, en particular
para fomentar y motivar:
1. El desarrollo de conocer como oportunidad de ser-
- 133 -
vicio.
2. Altos estándares éticos en el trabajo y profesión,
reconocimiento del valor de las ocupaciones útiles
y la dignificación de cada Rotario en su ocupación
como una oportunidad de servir a la sociedad.
3. La aplicación del ideal de servicio de cada Rotario
a su vida personal, profesional y comunitaria.
4. La mejoría en el entendimiento internacional, bue-
na voluntad y paz gracias a una red mundial de per-
sonas de negocios y profesionales bajo el ideal de
servicio.
“Como podrán ver, el servicio no es un concepto ajeno
a los Rotarios, ¡hemos estado practicándolo por más de cien
años!” finalicé.
El liderazgo de servicio no es una debilidad, sim-

plemente mantiene el enfoque lejos de ti, de tu au-
toridad y se transfiere a tu personal.
Los líderes de servicio anteponen a sus seguidores.
El Dar de Sí antes de Pensar en Sí también aplica a
cómo un líder debe tratar a sus subalternos directos.
Intenta fomentar un sentido de unidad dentro de tu
equipo.
Los líderes de servicio aplican la Prueba Cuádruple
en la relación con los miembros de su equipo.
- 134 -
- 135 -
El pesimista ve la
dificultad en cada
oportunidad, el optimista
ve la oportunidad en cada
dificultad.
Winston Churchill
CAPÍTULO 9
Pensar Positivo
“Un hombre exitoso es aquél que puede
construir una base sólida con los ladrillos
que otros le han lanzado”.
– David Brinkley
F rank, estaba en un desayuno de la Asamblea Inter-

nacionaI desayunando y algunos Exgobernadores
de Distrito estaban hablando de quiénes eran los Expresi-
dentes y Directores más populares de Rotary International.
Surgieron algunos nombres en varias ocasiones como los
mejores líderes que Rotary había tenido. ¿Sabes por qué es-
tas personas hablaron de ellos tan favorablemente?”
“No, ¿por qué?” pregunté.
“Fue por la pasión que imprimieron en su mensaje. Ya

sea que estuviesen alentando a la gente a apoyar PolioPlus,
Ceguera Evitable, Aumento de Socios o La Fundación Rota-
ria, era claro para todos que aquellos líderes verdaderamen-
te creían en lo que decían y estaban comprometidos con la
causa”.
“Bueno Sue”, dije. “En primer lugar debo corregir la

impresión que le estás dejando a Bob y a Duncan: estoy se-
guro que todos los expresidentes de RI han estado tan com-
prometidos con Rotary como . . ”.
- 137 -
“Disculpa por la interrupción Frank”, dijo Sue. “Por

favor no creas que estaba siendo crítica o juzgando a los
demás. Lo que buscaba era comentar lo que estas personas
con vasta experiencia estaban diciendo acerca de los mejo-
res líderes para ellos”.
“Bueno, supongo que tienes razón”, continué. “Algu-

nos oradores son más apasionados en cuanto a nuestra orga-
nización y todo lo que los Rotarios hacen para hacer de éste,
un mundo mejor, y es interesante escuchar que ésto sea tan
notable. Considero que uno debe ser optimista ante la vida,
¡piensa en cómo sería un mundo alternativo! Hace ya tiempo
alguien me enseñó que tus aptitudes, más tus habilidades de-
terminan tu actitud, y yo he vivido fervientemente bajo esa
máxima desde entonces.
“A las personas les gusta seguir a líderes optimistas.

En Grupo Devlyn, ¿cómo se sentirían mis empleados si en-
trara a una de nuestras ópticas y compartiera con ellos mi
preocupación sobre la situación económica y sobre un nue-
vo competidor y la comunidad yendo a la baja? ¿Qué tan
eficientes serán esos vendedores con el siguiente cliente que
entre a la tienda? Perderíamos ventas, y seguramente tam-
bién empleados. No digo que un líder debe ver el mundo
color de rosa a tal grado que se evada de la realidad, pero
después de fijar nuestras metas necesitamos tener la confian-
za y el entusiasmo para verdaderamente creer que podemos
alcanzarlas. El optimismo propio es visible a los demás y la
mayoría de nuestros seguidores sentirán que ellos también
pueden superar el reto que les han dejado”.
“¿Se acuerdan que les comenté que mi esposa y yo nos
- 138 -
Pensar Positivo
entrevistamos con varios agentes de bienes raíces cuando

decidimos vender nuestra casa?” recordó Bob. Todos asen-
timos. “Uno de los agentes, que tenía mucha experiencia,
se pasó gran parte de la entrevista diciendo lo mal que se
encontraba el mercado y como las casas como la nuestra
permanecían sin venderse hasta por un año.
Cuando se retiró, nos dijimos uno al otro que si ese

agente no creía que nuestra casa se vendería, ¿como íbamos
a poder confiar en él para que nos representara ante posibles
compradores y agentes? Finalmente, la agente que elegimos
parecía estar genuinamente entusiasmada por los arreglos
que le hicimos a la casa, nos señaló varias diferencias en
cuanto a las propiedades que competían con la nuestra y te-
nía esa confianza que se contagia”.
“Mi antigüo guía scout solía decirnos: ‘A veces la vida

nos da limones y podemos optar por enfocarnos en su acidez
o convertirlos en limonada’. Comentó Sue: “Les platiqué de
mi mala experiencia al inicio de mi presidencia. Recordé sus
palabras en repetidas ocasiones en esas primeras semanas”.
“Lo importante es lo que tú hiciste para convertirlos

en limonada“, observé. “Estoy seguro que algunos de los
socios de tu Club te estaban observando para ver cómo reac-
cionabas ante la adversidad, al demostrarles que aún cuando
decidiste cambiar tu camino, lo hiciste con una actitud posi-
tiva y como nunca demostraste enojo o te viste derrotada, te
los ganaste”.
“He estado tratando de recordar la cita exacta pero se

me escapa”, interrumpió Duncan.
- 139 -
“Pero George Bernard Shaw en alguna ocasión escri-

bió que la verdadera alegría es cuando reconoces que tienes
un propósito. Él comparó ésto con la gente egocéntrica que
enfoca toda su energía en sus padecimientos y problemas
y afirmaba que éstas eran las personas que siempre se que-
jaban de que el mundo no se preocupaba por hacerlos fe-
lices. Siempre he pensado que aunque nos saludemos con
preguntas tales como: ¿Cómo estás? La persona realmente
no quiere saber la respuesta si estás pasando por un mal mo-
mento. Es igual cuando vamos a alguno de los seminarios de
la convención, realmente no me interesa escuchar al orador
decir lo malo que fue el día anterior por las conexiones de
vuelos que tuvo que hacer. Realmente preferiría escuchar a
un orador dinámico, entusiasta y confiado”.
“Creo que los líderes creen firmemente que pueden

cambiar sus vidas para bien”, señaló Sue.
“Permítanme agregar algo” analicé. “Hasta ahora, pa-

reciera que estamos enfocando nuestra atención en la par-
te verbal de la autoconfianza. Sugiero que recordemos algo
que por lo general no es considerado: el lenguaje corporal.
Observen al chico que está ahí parado.
¿Qué pueden decirme acerca de él? ”
Todos voltearon a ver al mesero, probablemente en sus

veintes, llevando una charola de bebidas a una mesa de seis
personas.
“Yo no tengo una buena impresión de él”, afirmó Bob.

“No creo que le guste su trabajo. Quizás no se guste a sí
- 140 -
Pensar Positivo
mismo tampoco”.
“¡Guau! Tú sí que sacaste tus propias conjeturas” res-

pondí. “¿Qué te llevó a esa conclusión? ”
“Se ve desganado, casi arrastra los pies cuando cami-

na”, contestó Bob.
“Y trae la camisa de fuera del lado izquierdo”, añadió

Sue.
Duncan bajó el tono de voz: “Sé que entre los jóvenes

está de moda pero también se ve que no se ha rasurado y lo
hace ver desaliñado. Y miren, sus zapatos no están limpios”.
Mientras el mesero entregaba las bebidas, Sue hizo un

último comentario: “Vieron éso, acaba de servir sus bebidas
a esas personas y no les sonrió ni una sola vez ni mostró
entusiasmo alguno. Realmente debe odiar este trabajo y pro-
bablemente tiene una baja autoestima”.
Levanté mi mano para detener el ejercicio: “¡Recuér-

denme jamás pedirles su opinión sobre mí!” exclamé. “Mi
punto es que no sabemos nada sobre ese joven. Quizás tenga
una gran educación, una maravillosa vida familiar y sea una
persona llena de virtudes, y sin embargo ustedes tienen la
impresión de que es un pobre infeliz con una mala actitud
hacia su trabajo y hacia la vida en general, todo por su len-
guaje corporal”.
Mis tres amigos se veían culpables por haberse apre-

surado a sacar una conjetura.
- 141 -
“No, no los estoy criticando”, me apresuré a decir. “Lo

que quiero demostrar es la importancia del lenguaje corpo-
ral como parte de nuestro compromiso hacia una buena co-
municación. Conocí a una asesora de jurados en California,
quien recibe miles de dólares como pago para determinar
las actitudes que pudiesen tomar los probables jurados para
casos importantes. Ella me dijo que aún antes de que las
personas en cuestión pronuncien una palabra, ella puede sa-
ber con asombrosa precisión si son perezosas o trabajadoras,
inteligentes o lentas, de mente abierta o cerrada, de tan sólo
observar su lenguaje corporal”.
“Así que todos esos años que mi mamá me repetía que

me sentara derecha no fueron en vano?” preguntó Sue.
“Aparentemente no” comenté.
“Ella me decía que una postura recta indica que esa

persona es inteligente y tiene confianza en sí misma”, dijo
Sue.
“Me parece que la clave para pensar positivamente

es ésto: Si yo estoy convencido de que puedo o no hacerlo,
seguramente tengo la razón”, sugerí. “Sé que se escucha
como un cliché, pero es real. Necesitas creer en tí mismo y
tener la pasión para cumplir con tu misión. Pensar racional-
mente es cuando te quedas corto y te dices a tí mismo: ‘Qui-
zás no obtuve el resultado que quería, pero lo que aprendí
de ésto…’ Una falla no es fracasar, es una lección más para
poder hacerlo mejor en nuestro próximo intento”.
- 142 -
Pensar Positivo

Los líderes más exitosos demuestran su pasión en
el tema.
A las personas les gusta seguir a los optimistas.
Los verdaderos líderes creen firmemente que ellos
pueden impresionar a su gente, sus clientes y su
organización y la confianza que demuestran en sí
mismos es contagiosa.
Recuerden: el lenguaje corporal y el no verbal en-
vían señales e indicios claros de la imagen positiva
o negativa de cualquier persona.
- 143 -
Cuando te enfrentas a
un problema, empiezas a
resolverlo.
Rudy Giuliani
CAPÍTULO 10
Dénme
Soluciones
“¿Preferirías leer el libro de alguien más o
escribir tu propia historia?”
– Anónimo
F rank, mencionaste que una de las principales ca-

racterísticas en el liderazgo era enfocarse en las
soluciones”, recordaba Duncan. “¿Qué quisiste decir con
éso?”
“Hace muchos años, como estudiante en administra-

ción, tuve un asesor que odiaba darnos respuestas, él hacía
que solucionáramos todos los problemas por nosotros mis-
mos. Él lo llamaba ‘capacitación en pensamiento crítico’
enfatizando que cuando nos graduáramos y saliéramos al
mundo real no tendríamos a ningún profesor que nos ayuda-
se a salir del problema. Cada vez que algún estudiante pre-
sentaba un problema sobre algún tema de estudio, él escribía
en el pizarrón: NMTP - DS. Rápido aprendimos que ésto
significaba: No Me Traigan Problemas - Dénme Soluciones.
No puedo decirles la cantidad de veces que he hecho uso de
esta visión desde aquella época. Te enseña a dirigir tus re-
portes en la solución, y como ya hemos analizado, una de las
- 145 -
responsabilidades de un buen líder es capacitar y llevar a su

gente a que busquen las soluciones. Mientras más dirijan a
las personas a que sean autosuficientes, más crecerá la satis-
facción hacia su trabajo y ustedes tendrán más tiempo para
concentrarse en lo que ustedes como líderes deberían estar
haciendo”, describí brevemente.
“¿Y funciona ésto del no me traigan problemas, dénme

soluciones?” preguntó Duncan.
“Por supuesto que sí”, afirmé. “Yo he capacitado a mi

personal para que ellos sepan lo que significa. Claro que no
abogaría por hacer uso de él si la persona no sabe como ha-
cer su trabajo o para relegar mis responsabilidades direc-
tivas. Pero ya sea en Grupo Devlyn o en Rotary, si sé que
la persona en cuestión tiene la capacidad para resolver el
problema, quizás de manera innovadora que a mí nunca se
me hubiera ocurrido, saco la tarjeta de NMTP - DS de mi
escritorio y simplemente se las muestro”.
“Apuesto a que éso también reduce tu nivel de estrés”,

observó Sue.
“Pues sí”, afirmé. “Y previene que un subalterno tome

su problema y lo haga mío. En alguna ocasión escuché que
ésto era que me pusieran a un mono en la espalda, y yo no
necesito que pongan más monos en mi espalda, gracias”.
“Quizás es porque nosotros éramos una gran corpora-

ción dirigida por ingenieros, pero en DuPro nos enseñaron a
tener una visión más científica en cuanto a la resolución de
problemas”, dijo Duncan.
- 146 -
Denme Soluciones
“¿A qué te refieres con ‘visión científica’?” señalé.
“Había varias formas de atacar los problemas”, expli-

có. “A menudo recurríamos al método ‘divide y vencerás’,
lo que partía el problema en cuestiones más pequeñas y
sencillas. También usábamos la técnica para poder ‘escalar
una montaña’ en la que si tú te imaginas cómo escalar una
montaña alta, ni siquiera alcanzas a ver la cima, así que vas
buscando paso por paso y tu meta es tomar el siguiente paso,
moviéndote hacia la cima hasta conquistarla. Con este mé-
todo te fijas pequeñas metas que te acercan hacia una meta
más grande. En otras ocasiones hacíamos un análisis de raíz
donde examinábamos el cómo llegamos a la situación dada
la raíz del problema y luego intentábamos solucionarlo eli-
minando los factores que lo habían generado desde un ini-
cio”.
“Una de las cosas que aprendí como Presidente de mi

Club es que algunas personas esperaban que yo fuera un ex-
perto en todo”, comentó Bob. “En un principio caí en su
trampa y sentía que debía saber las respuestas a todas las
preguntas y resolver cada uno de los problemas, pero pronto
aprendí, gracias al consejo de Sue, que en ocasiones tene-
mos que ser creativos y flexibles para encontrar soluciones,
y si eso falla, no hay nada malo en decir ‘No tengo respuesta
para éso”.
“Aprendiste una gran lección, Bob”, comenté. “En

ocasiones les digo a los líderes de Rotary que necesitan
trabajar con la experiencia de la vida real. En un principio
pensaban que me estaba refiriendo a que actuaran como pan-
dilleros por lo que les expliqué mi punto de vista. A lo que
- 147 -
me refería era a que necesitábamos ser flexibles, ser capaces

de responder de manera rápida y creativa como si fuera una
situación de peligro o difícil. En más de una ocasión me he
presentado a dar un discurso de 20 minutos sobre La Funda-
ción Rotaria, y justo antes de mi presentación me dicen que
la conferencia va retrasada por lo que sólo tengo 10 minutos
y además el orador previo a mi presentación ya habló sobre
La Fundación Rotaria. Lo que yo llamo experiencia de la
vida real, es saber que para ser eficiente debo rápidamente
cambiar de tema, ajustar mi presentación y tener la intuición
de qué es lo que se requiere en ese momento, al igual que en
una situación de peligro”.
“No enseñan ‘sabiduría de la vida real’ en libros, aun-

que en retrospectiva, puede ser que mi profesor de adminis-
tración estuviera pensando en ello cuando nos enseñó lo de
No me Traigan Problemas, Dénme Soluciones, permítanme
citar un ejemplo del que David Forward me platicó: En 1981,
hubo un cese al fuego durante la guerra civil en Líbano, así
que David inició una colecta de juguetes, ropa y víveres para
los miles de niños que se encontraban en los orfelinatos Li-
baneses a causa de la guerra. Arregló que el Club Rotario de
Beirut se hermanara en el proyecto para ayudar a distribuir
los donativos. David planeó todo a detalle, hasta la obten-
ción de una carta de presentación del Embajador del Líbano
en Washington, la cual sugería a las autoridades aduanales
tratar de no cobrar impuestos de importación sobre dicha
donación”.
“Lo que él no sabía era que el aeropuerto aún estaba

bajo el control de los Palestinos y cuando trató pasar por la
aduana con una carga de esas dimensiones, un oficial de la
- 148 -
Denme Soluciones
Organización para la liberación de Palestina (OLP) le pidió

$5,000 dólares en efectivo. Cuando David le enseñó la carta
que portaba del embajador, el oficial le dijo que ‘la OLP aún
se encontraba en guerra con el gobierno Libanés y que si
él sabía que era entonces territorio Palestino’, le advirtió el
oficial”, mencioné.
“¡Guau!, éso si hubiera llamado mi atención”, aseguró

Sue. “¿y qué pasó después?”
“David solicitó y recibió el permiso para consultar con

la persona del Club Rotario de Beirut que lo esperaba afue-
ra”, continué. “Él le contó el problema y la persona que lo
esperaba lo acompañó de regreso a la Aduana donde le ase-
guraron al oficial que regresarían por la mañana. El Rota-
rio Libanés le aconsejó a David que durmiera tranquilo y se
relajara, que él encontraría una solución al problema el día
siguiente. Temprano por la mañana el Rotario recogió a Da-
vid en su hotel y lo llevó a conocer a otro Rotario de Beirut
quien era un directivo en la oficina local de Naciones Uni-
das. Él ya había iniciado el proceso de emitir nuevas facturas
aéreas y cambiar al destinatario del Club Rotario de Beirut a
UNICEF-Beirut. ‘Ahora es un envío diplomático,’ le dijo a
David: ‘Ni la OLP se atrevería a interceptarlo‘.
En una hora David ya estaba en camino al Aeropuerto

de Beirut siguiendo un camión gris con blanco de las Na-
ciones Unidas, el cual fue utilizado durante el resto de su
estancia para que distribuyera el cargamento a los niños de
los orfelinatos alrededor de la ciudad.
“Fíjense, ese Rotario de Beirut y su amigo de la UNI-
- 149 -
CEF pudieron haberse rendido y lamentar lo terrible de la

situación. Pero en lugar de culpar a la OLP, pensaron rápido
y se enfocaron en el problema para encontrar una solución”.
Comenté.
“Ésa, es una gran historia”, reflexionó Bob. “Nunca

había pensado en ello pero ahora puedo ver una correlación
entre las habilidades duras y las habilidades suaves. Cuando
tenemos un problema en el desarrollo de un programa, por
lo general no hay una manera de solucionarlo, necesitamos
ver el problema desde todos los ángulos posibles, en oca-
siones hay que atacar varios niveles para entender por qué
es que algo no está funcionando como lo preveíamos. Estoy
acostumbrado a ello, ha sido mi trabajo desde que salí de la
universidad. Ahora puedo ver que ser un líder en muchas
ocasiones requiere que pensemos fuera de nuestro círculo, lo
que puede incluir que hagamos a otros partícipes de nuestras
deliberaciones en nuestra búsqueda de una solución. Supon-
go que los líderes necesitan ser lo más flexibles posible con
tal de resolver un problema, ¿cierto? ”
“Cierto”, confirmé. “Sabemos que siempre tendremos

problemas que resolver. Nuestro trabajo es analizar la si-
tuación: ¿Cuál es el problema? ¿Cuándo está ocurriendo?
¿Cuáles son las causas que originan el problema? ¿Cuáles
son las consecuencias si continúa? ¿Qué pasaría si no hicié-
ramos algo? Si te estás enfrentando a problemas múltiples,
analízalos y determina cuáles son los que requieren mayor
atención. Después, explora las posibles soluciones para re-
solver el problema, quizás sea uno de los métodos analíticos
que Duncan mencionó o haciendo uso de tu ‘sabiduría de la
vida real” como comenté, o quizás requiera una lluvia de
- 150 -
Denme Soluciones
ideas de todo tu equipo. Después lo pones en marcha y defi-

nes ¿Quién hace qué? Como líder, es tu responsabilidad mo-
nitorear el progreso hasta obtener una solución absoluta al
problema. Finalmente, y esto es importante, el último paso
es lo que yo denomino ‘momento para celebrar’. Es impor-
tante que reúnan a su equipo para celebrar juntos el éxito de
la operación dándoles un sincero reconocimiento y agrade-
cimiento por los buenos resultados. A todos nos gustan las
buenas noticias, y aún si sólo se compra una pizza para el al-
muerzo, estarás enviando un mensaje enérgico de que ellos
pueden y deben, ser parte en la solución de problemas”.
“Me gustaría regresar a tu observación de que siempre

habrá algún problema con el cual lidiar”, reflexionó Dun-
can. Uno de los ejercicios que tuvimos que poner en prácti-
ca en DuPro fue simular una crisis. Cada determinado año
enviaban a los directivos a un retiro, donde nos dividían por
equipos y nos asignaban diferentes labores con un problema
generado en la computadora. Vean cómo Johnson & John-
son obtuvo aplausos cuando se suscitó la crisis de Tylenol,
¿creen que el día en que se inició fue cuando su directiva se
preguntó cuál era el siguiente paso? Compárenlo a la humi-
llación internacional que sufrió British Airways porque su
directiva no había implementado un plan de contingencia
cuando se abrió la Terminal 5 del Aeropuerto de Heathrow.
“No estoy sugiriendo que un presidente de un Club

Rotario necesite prepararse para tales desastres como éstos,
pero parte de un buen liderazgo es preguntarte, ¿qué tal si . .
. ? Ya saben, ¿qué tal si nuestro lugar de sesiones se quema?
O ¿qué tal si se cancela el vuelo de Frank Devlyn en su ca-
mino a hablar en nuestra cena de La Fundación Rotaria?’ Al
- 151 -
hacernos la pregunta ‘¿qué tal?’ le demuestran a los miem-

bros de su equipo la importancia de planear y anticiparse
a los problemas y poder planear soluciones para aquellos
problemas mucho antes de que ocurran”.
- 152 -
Denme Soluciones
Recordar lo que significa MTP - DS: ¡No Me Trai-

gan Problemas — Dénme Soluciones!
Los líderes capacitan y responsabilizan a las per-
sonas a enfocarse en la obtención de soluciones .
Los métodos científicos para solucionar problemas
incluyen:
Divide y Vencerás
Escalar Montañas
Analiza las Causas de Raíz
Los líderes no temen decir: “No tengo una solu-
ción para éso”.
Los líderes exitosos tienen ‘sabiduría de la vida
real”, están listos para adaptarse al cambio de los
tiempos y ser creativos y flexibles en solucionar
problemas .
No todos los problemas requieren de una solución
inmediata.
Involucra a tu equipo en la búsqueda de posibles
soluciones. En ocasiones necesitamos atacar va-
rios niveles dentro de una idea inicial.
Los líderes planean por adelantado preguntándose,
“Qué tal si . . . ?”
- 153 -
Si tus acciones inspiran
a que otros sueñen más,
aprendan más, hagan más
y sean más, eres un líder.
John Quincy Adams,

6o. Presidente de los Estados Unidos.
CAPÍTULO 11
El Líder
Visionario
“El futuro pertenece a aquéllos
que ven las posibilidades antes de
que sean obvias”
-- John Scully, Exdirector de Apple Computer y Pepsi
Y o veo a esas personas como verdaderos visiona-

rios”, comentó Sue. “Constantemente están pre-
viendo para el futuro, pensando por adelantado y planeando
por adelantado para las mejores como para las peores cir-
cunstancias”.
“Tienen que”, sugerí. “Porque saben que la única ma-

nera que una organización, sin importar si es una corpora-
ción multinacional o un Club Rotario de 10 socios, pueden
progresar cuando su líder tiene una visión clara del futuro y
se lo transmite a su equipo.
“Creo que la visión es una de las cualidades más bus-

cadas en un líder. Lo primero que un líder se pregunta a sí
mismo es: ¿en qué creemos, hacia dónde nos dirigimos y
cómo vamos a llegar ahí? Es como la analogía de Duncan
para volar un avión: si no sabes a dónde te diriges, cómo vas
a llegar ahí?”
- 155 -
“Les puedo decir que por experiencia personal, hubo

ocasiones en las que como estudiante de piloto, no estaba
seguro dónde estaba y les aseguro que no era un sentimiento
agradable”, observó Duncan.
“Cuando la persona en la cima tiene una visión nove-

dosa que comunica a todo su personal, es más sencillo llegar
a la meta, ¿no creen?” preguntó Sue. “Recuerdo mis días
en la industria de las aerolíneas cuando Richard Branson
fundó Virgin Atlantic Airways. Viajé a Inglaterra en varias
ocasiones en diferentes aerolíneas y todas daban el mismo
servicio, pero Branson tuvo la visión de hacer que los vue-
los volvieran a ser divertidos. Empezó a ofrecer salas en los
aeropuertos en donde te cortaban el cabello o podías jugar
video juegos antes del vuelo, y todo gratis. Había esteticis-
tas en sus vuelos para que los pasajeros de clase ejecutiva
pudieran recibir un masaje o un facial en los vuelos largos.
El punto es que cualquier directivo pudo haber tenido una
idea, pero el problema era transmitírselo a cada miembro de
la organización. En Virgin Atlantic, Branson lo había hecho.
Estaba yo en un vuelo de Londres a Ciudad del Cabo, y la
tripulación se enteró que la mujer sentada a mi lado estaba
camino a su boda. Después, cuando pidió un café capuchino,
la sobrecargo le había hecho un corazón de chocolate en la
espuma, y éso no fue algo que aprendió en el manual, fue la
completa transferencia de la visión de consentir al cliente a
todo costa que se le inculcó desde arriba”.
“¿Dirías que esa visión es igual a tener una meta?”

analizó Bob.
“No realmente”, respondí. “Porque las metas cambian,
- 156 -
El Líder Visionario
en cuanto que la visión en raras ocasiones cambia. Regre-

semos al ejemplo de perder 12 kilos como objetivo. Puedes
cambiarlo a 10 kilos o incrementarlo a 15, e incrementar tu
masa muscular. Pero la visión describiría el panorama com-
pleto de tu estilo de vida como saludable. Sin embargo, ha-
biendo dicho éso, estoy de acuerdo en que una visión puede
ser una motivación para fijar ciertas metas”.
“¿Qué opinarías de incluir mi visión en la portada de

nuestro boletín semanal?” preguntó Bob.
“Supongo que no estaría mal”, contesté. “Pero ten cui-

dado: una verdadera visión es mucho más que algunas pala-
bras bien elegidas en la portada de un boletín o una placa en
la entrada de alguna sede corporativa. Ésa no es una visión,
es relaciones públicas. Ken Blanchard -autor del Gerente
de un Minuto- dice: ‘Una verdadera visión se vive, no se
enmarca’. Sue nos dio el ejemplo de una persona que pudo
comunicar su visión de servicio al pasajero a toda una em-
presa. ¿Qué otros ejemplos han visto que describan lo que es
un liderazgo visionario?”
Hubo algunos momentos de silencio en lo que todos

hacían memoria en búsqueda de ese ejemplo. Duncan fue
el primero en hablar: “En DuPro éramos una empresa muy
enfocada a la ciencia, así que mientras tuve la oportunidad
de trabajar con varias personas que eran muy buenas en sus
labores, honestamente puedo decir que no consideraba a
muchos de ellos como visionarios. Creo que nos dejábamos
llevar por la parte izquierda de nuestro cerebro, dirigidos
a los procesos. La persona que les mencioné con anteriori-
dad, el presidente de la Universidad de Notre Dame, el Pa-
- 157 -
dre Hesburgh, él era un visionario. En una ocasión nos dijo

que la verdadera esencia de liderazgo es que tienes una vi-
sión. Él nos hizo saber a todos su visión no sólo de que nos
graduáramos con buenas calificaciones, sino también con el
objetivo de tener una vida que valiera la pena. Es por éso que
puedes encontrar a muchas personas en los altos niveles del
voluntariado que son graduados de Notre Dame. Aún están
viviendo la visión que el Padre Hesburgh nos dejó como le-
gado durante nuestros años en la universidad”.
“Debo confesar que yo nunca contemplé tener una vida

que importara hasta que me convertí en Rotario”, admitió
Bob. Cuando pude conocerlos a ustedes, lo único que me
importaba era mi coche, mis novias y lo que estaría haciendo
el siguiente fin de semana. El segundo año que estuve en Ro-
tary, tuvimos a una Gobernadora de Distrito que contó una
gran historia en su visita oficial a nuestro Club. Ella dijo que
Alfred Nobel había hecho una fortuna vendiendo armamen-
to y pólvora. En 1888 un periódico publicó su obituario por
error, no muchos de nosotros tenemos la oportunidad de leer
nuestros obituarios, pero Nobel sí lo hizo y quedó en shock.
El obituario decía: ‘El vendedor de la muerte ha muerto’ y
continuaba: ‘El hombre que enriqueció encontrando formas
de matar a más gente de manera más rápida, murió ayer’.
¿Pueden imaginarse leer éso de uno mismo? Pero ese obi-
tuario erróneamente publicado fue suficiente para hacer que
Nobel revirtiera su vida y reestableciera sus prioridades. En
ese momento se dio cuenta de que había una diferencia entre
éxito y elocuencia y dejó su considerable fortuna para crear
los Premios Nobel por Méritos.
“La visión de Alfred Nobel continúa inspirando a per-
- 158 -
sonas en todo el mundo aún después de cien años. Realmen-

te no importa mucho lo que hizo con el primer 90% de su
vida, el legado que dejó en esos últimos ocho años permane-
cen hasta nuestros días., y su visión motivó a nuestra Ex Go-
bernadora de Distrito a convertirse en una donadora mayor
de La Fundación Rotaria, y sus palabras me han inspirado a
cambiar mi actitud de ser un Rotario de nombre, a conver-
tirme en un Rotario que puede trabajar para hacer de este,
un mundo mejor. Y aquí estoy, al término de mi año como
Presidente de mi Club!”
Fue el discurso más largo que cualquiera de nosotros

había escuchado de Bob y todos le aplaudimos de manera
espontánea por esta conmovedora historia.
“No puedo pensar en una experiencia personal que

haya tenido de un líder visionario“, dijo Duncan. “Pero sí
considero que tanto Franklin Delano Roosevelt como Wins-
ton Churchill y el Dr. Martin Luther King eran visionarios,
cada uno a su manera, se enfrentó a tiempos muy difíciles y
de cambios, y nos legaron: ‘Sabemos lo que representamos,
sabemos adónde vamos y sabemos cómo vamos a lograrlo”.
Y ¿saben qué? En verdad les creímos, nos inspiraron. Lle-
varon a millones de personas a enlistarse en su causa ya sea
como voluntario de guerra o para llevar a nuestra nación ha-
cia una igualdad de derechos para todos. Ellos transmitieron
su visión de manera clara y persuasiva y nosotros queríamos
formar parte de su sueño”, mencionó convencido Duncan.
“Mi amigo Rick cuenta la historia de cuando su hijo

Nathan estaba en la escuela primaria y le costaba trabajo ver
el pizarrón”, comenté. “Resulta que tenía astigmatismo así
- 159 -
que le tomaron la graduación para ponerle lentes correcti-

vos y de ahí en adelante pudo ver sin problemas. Mi punto
es que el mundo no cambió, pero su habilidad para ver el
mundo sí. Las personas con visión ven al mundo de mane-
ra distinta. En todos los ejemplos que han citado: Richard
Branson, Alfred Nobel, Martin Luther King Jr. todos vieron
al mundo de manera distinta y transmitieron su visión a su
equipo y al resto del mundo. Walt Disney -un visionario por
donde lo vean- dijo: ‘Si puedes soñarlo, puedes hacerlo’ y
¿quién entre nosotros no estaría de acuerdo que debió haber
sido asombroso haber colaborado en su equipo?”, cité con
sincera admiración.
“Esta ha sido una gran experiencia para mi”, obser-

vó Sue. “Recuerdo que cuando estaba en la preparatoria, mi
maestra de matemáticas me dijo que no era suficiente con
poner bien la respuesta y escribía con tinta roja ‘Demues-
tra tu trabajo’. Ella quería saber como había llegado de un
punto al otro. Parece que es lo mismo con el liderazgo: no
es suficiente con tener las respuestas, necesito demostrarle a
mi gente cómo estamos llegando de un punto al otro. Nece-
sitamos demostrar nuestro trabajo”.
“Buen punto”, afirmé. No quiero ser melodramático,

pero para tener éxito hoy día necesitamos demostrar nues-
tras habilidades como líderes. En nuestro trabajo, el ser sim-
plemente “el jefe” funcionaba hace 50 años pero actualmen-
te un enfoque autócrata nos llevará a una segura fuga de
excelentes empleados, y a un infarto para uno mismo. En el
voluntarismo, las personas tienen tantas opciones disponi-
bles que si no les damos una razón para querer participar, no
podremos alcanzar nada que valga la pena. Tenemos un gru-
- 160 -
po mundial de líderes empresariales, profesionales y comu-

nitarios reconocidos de quienes podemos aprender innume-
rables atributos y habilidades. La Revolución Rotaria es de
1.2 millones de personas en 200 países, ¿pueden imaginarse
lo que no podemos aprender de 1.2 millones de colegas que
saben que la verdadera felicidad proviene del compañeris-
mo, la integridad personal y servir a otros? Las habilidades
de las que hemos hablado hoy son el mejor regalo que po-
demos darle a nuestros empleados y compañeros Rotarios:
Ellos son las llaves para el éxito hoy y hacia el futuro.

Los líderes tienen una visión clara de dónde estarán
ellos, su departamento y su organización en el futu-
ro y el cómo llegarán ahí.
Los líderes preguntan: ¿En qué creemos, hacia dón-
de nos dirigimos y cómo vamos a lograrlo? Luego
se lo comunican al resto de su equipo.
Las metas pueden cambiar, pero la visión raramen-
te lo hace.
Los líderes han hecho el compromiso de vivir una
vida que trascienda.
Los líderes visionarios inspiran a sus seguidores y
los motivan a ser parte de su sueño.
El mundo no cambia, pero como los demás ven al
mundo, sí.
- 161 -
No es la especie más
fuerte la que sobrevive,
ni la más inteligente,
sino la que se adapta
mejor al cambio.
Charles Darwin
Conclusiones
E l liderazgo no es una habilidad reservada para

aquéllos con impresionantes títulos o para dirigir
a empleados. Las páginas anteriores han descrito las habi-
lidades necesarias para un liderazgo eficiente a todo nivel,
y todo lo que prevalece es para que tú descubras el poder
que tienes dentro y sigas las diez sencillas reglas para ser un
Líder Super Estrella. Cada uno de nosotros tiene el potencial
para dirigir, y como autor John Ortberg escribe que, “Cuan-
do recibes un gran regalo hay dos maneras de responder: una
es decir ‘Esto es demasiado valioso para usarse’. La otra es
decir’, Ésto es demasiado valioso para NO usarse’ ”.
La llave hacia un liderazgo exitoso, actualmente no es

la coerción sino la persuasión. Para ser considerado un lí-
der verdadero y eficiente, uno necesita ganarse el respeto de
aquéllos que se encuentran en todos los niveles jerárquicos
de la pirámide. El tener las habilidades y el conocimiento
para hacer el trabajo es importante pero no tan vital como la
integridad, la destreza, la visión, la capacidad de mantener
una buena comunicación y el fomentar las relaciones.
En la narración, Duncan mencionó que consideraba

que la educación continua era tan importante que semanas
antes de retirarse de su carrera de 43 años, se inscribió a un
seminario para destacar sus habilidades. Los líderes dicen
que nunca se cansan de aprender. Los Rotarios ya son líderes
en sí, y participan en su educación continua cada semana.
Interactúan con líderes comunitarios y discuten cómo hacer
- 163 -
que el ambiente laboral sea más ético, su comunidad más

vibrante y su mundo más pacífico. Los Rotarios vienen de
todos los países, culturas, profesiones y entienden la necesi-
dad del entendimiento mutuo y el respeto que trascienda es-
tas barreras. Cada semana, participan también en reuniones
con oradores que van desde líderes políticos, a presidentes
corporativos o intelectuales reconocidos. El valor del cono-
cimiento que adquieren los Rotarios de los oradores que se
presentan cada semana sólo puede describirse como inva-
luable. Las sesiones semanales les brindan la oportunidad
de aprender más de sí mismos, de los demás y expandir sus
horizontes.
Fue un programa Rotario, el Seminario Rotario de Jó-

venes Líderes (por sus siglas en inglés: Rotary Youth Lea-
dership Awards-RYLA), el que dio pie al Instituto de Lide-
razgo. El ex vicepresidente de RI Irving “Sonny” Brown y
algunos de los miembros de su Club se percataron de cómo
los consejeros Rotarios eran retados por jóvenes, para que
descubrieran lo que realmente era importante en sus vidas.
Regresaron del RYLA con más inspiración y motivación que
de cualquier otro programa o actividad Rotaria por los bene-
ficios que reconocían les traía el capacitar a los participantes
al RYLA. Así que diseñaron un “RYLA para Rotarios” como
parte de los beneficios de ser socio a un precio razonable que
ellos no podrían encontrar en ningún otro lugar.
Las páginas anteriores, establecieron las grandes di-

ferencias que existen entre un jefe autoritario de la vieja
guardia al tipo de líder que es más eficiente actualmente.
Cambiar de estilo es requerido en el mundo cambiante en
el que vivimos y uno de los atributos de un verdadero líder
- 164 -
Conclusiones
es la habilidad de mantenerse actualizado con el desarrollo

acelerado de la tecnología, competitividad y actitud.
Consideremos, por ejemplo, que los padres o abuelos

de aquéllos que inician su vida laboral hoy considerasen que
su trabajo es virtualmente un contrato que perdurará hasta
su retiro. En contraste con el reporte más reciente publicado
por el Departamento de Trabajo de los Estados Unidos el
cual mostraba que uno de cada cuatro trabajadores estadou-
nidenses llevaban menos de un año en su empleo.
El estudio reveló que la persona promedio que se in-

corpora a la fuerza laboral actualmente, habrá tenido de 10
a 14 empleos cuando haya cumplido los 38 años. Para ser
justos, muchos empleadores abandonaron hace muchos años
aquella red de seguridad que ofrecía a sus trabajadores un
trabajo de por vida, así que sólo es natural que los trabaja-
dores que han presenciado este cambio ahora busquen un
Número Uno y no hay nada de malo en cambiar de trabajo
con mayor frecuencia.
Todo empleador se preocupa del alto costo de que un

empleado renuncie, así que el tener un líder que sea respe-
tado por los trabajadores y con el que disfruten trabajar, un
líder que transmita su entusiasmo y autodesarrollo dentro de
su equipo, es un bien invaluable.
A los directivos y jefes realmente en ocasiones no les

importa lo que sus subalternos quieran porque se enfocan en
obtener resultados a su manera. Pero los verdaderos líderes
buscan aprender a comunicarse al mismo nivel que sus se-
guidores. El joven de 21 años de hoy ha visto 20,000 horas
- 165 -
de televisión, hablado 10,000 horas por teléfono y jugado

10,000 horas de videojuegos. El primer mensaje de texto fue
enviado en 1992, hoy el número de mensajes de texto exce-
de la población del planeta. Ese mismo joven de 21 años ya
ha enviado 250,000 correos electrónicos y mensajes de texto
y la evidencia de que éstos son la forma de comunicación
preferida por los jóvenes es que ya existe en Estados Unidos
un Campeonato Nacional de Mensajes de Texto que incluye
un premio de $25,000 dólares.
Ahora imaginen al gerente a quién se le capacitó en el

arte de escribir cartas. Si no cambia sus hábitos de comu-
nicación jamás podrá conectarse con su propia gente. Y el
‘conectarse con su propia gente’ es lo que los líderes bus-
can conseguir. “La esencia del liderazgo no es el líder, sino
su relación”, escribió Joseph Rost de la Universidad de San
Diego en su libro, Liderazgo en el Siglo Veintiuno2 (Leader-
ship in the Twenty-First Century) Rost define al liderazgo
como “una relación de influencia entre líderes y seguidores
quienes buscan verdaderos cambios que reflejan sus propó-
sitos mutuos”.
En su propio tratado La Nueva Cara del Liderazgo

(The New Face of Leadership), Curtis L. Brundgardt de la
Universidad Estatal de Fort Hays indica, “Rost nos recuerda
que el liderazgo no es lo que los líderes hacen. El liderazgo
es lo que los líderes y sus seguidores hacen juntos para un
bien común. En la sociedad de hoy, los líderes operan en
un ambiente de cooperación con sus seguidores. Ya no hay
un único líder que sepa todas las respuestas y tenga todo el
poder para hacer los cambios requeridos. En su lugar, hoy
2 Praeger Publisher, 1993
- 166 -
Conclusiones
vivimos en un mundo donde muchas personas participan en

el liderazgo, algunos como líderes y otros como seguidores.
Sólo cuando trabajamos juntos podemos lograr cambios de
éxito para nuestro mutuo bien”.
Debería ser obvio que los objetivos para los líderes

descritos en este libro fueron pintados con una brocha gorda.
Por ejemplo, si el lector aspira a sobresalir entre los socios
de su Club Rotario y luego seguir hacia puestos distritales
y más, es importante recordar que los seguidores son vo-
luntarios. Las organizaciones informales tales como Rotary
reúnen los intereses personales de sus socios.
El líder no tiene un poder real y por ende debe confiar

en qué será capaz de inspirar y persuadir a sus seguidores
a seguir su agenda, en caso contrario el seguidor puede re-
nunciar o permanecer pasivo y sin responder lo que dejará al
líder frustrado y fracasado.
En el otro lado del espectro están las organizaciones

militarizadas, tales como el ejército o el departamento de
policía. Los líderes en estos grupos a pesar de requerir las
características aquí descritas, pueden emplear un estilo más
autoritario con sus subordinados. En alguna parte entre estos
dos tipos de organizaciones se encuentra la entidad corpo-
rativa. Los empleados no tienen la libertad de abandonar su
trabajo como en una organización voluntaria y sin embargo,
su supervisor en raras ocasiones, tendrá éxito siendo autori-
tario. La clave está en que el líder debe conocer la situación
bajo la cual está operando para poder adaptar su enfoque, o
como dicen los oradores profesionales, para conocer a su
audiencia.
- 167 -
James MacGregor Burns, reconocido autor y eminen-

cia de los estudios de liderazgo, introdujo en elemento nor-
mativo: un líder Burnsiano eficiente reunirá a sus seguidores
bajo una misma visión que logrará una gran mejoría en la
organización y en la sociedad. Burns denomina al liderazgo
eficaz, con integridad y confianza, liderazgo transformacio-
nal.3
¿Puede haber una meta más justa que el ser considera-

do un líder transformacional por una persona con la visión
de tomar ese status quo y mejorarlo? ¿Puede haber mejor
forma de mejorar tu propia autoestima que el haber comu-
nicado con claridad esa visión a los demás miembros de tu
equipo, un equipo con personas a las que les agradas y se
apasionan por lograr tus metas? ¿Puede haber una experien-
cia más excitante y disfrutable que el seguir a un líder trans-
formacional, aquél que firma su propio trabajo y le imprime
entusiasmo y energía a todo lo que hace?
Cinco pájaros estaban apostados en un cable de te-

léfono y tres de ellos decidieron volar. ¿Cuántos pájaros
permanecieron en el cable? La respuesta es cinco: tres de
ellos decidieron volar pero ninguno tomó acción. Lo mismo
sucede con muchos de nosotros. Asistimos a un seminario,
escuchamos las cintas de superación personal o leemos un
libro y decidimos que necesitamos hacer algo diferente para
hacernos mejores o más eficientes en lo que hacemos. Pero
para poder transformarnos realmente necesitamos tomar ac-
ción, no sólo “decidir”.
3 Wikipedia 2008
- 168 -
Conclusiones
Los verdaderos líderes se hacen responsables de sus

propias acciones, así que lo demás depende de ti. En su li-
bro Superestrellas de ventas (Sales Superstars), David C.
Forward da el secreto al éxito que sin duda alguna se aplica a
los líderes. El secreto es un enunciado de palabras muy sen-
cillas: ¿Estás listo para ser un Lider Superestrella? ¿Estás
listo para escuchar el secreto? ¡Si debe ser, depende de mí!
¡Buena suerte!
- 169 -
Apéndice
Autoevaluación de Liderazgo
Colócate a ti mismo en la siguiente escala:
0 = Nunca, 1 = Rara vez, 2 = Ocasionalmente, 3 = Casi siempre, 4 = Siempre
1 Cuando nuestro Club o Distrito no tiene éxito en alcanzar una meta, tiendo
a buscar el “¿Por qué?” en lugar de “¿Quién?”
2 Cuando atravieso algún problema, mi pensamiento inicial es “¿a quién
puedo acudir para que me ayude?” en lugar de “¿cómo lo soluciono?“
3 Sinceramente quiero terminar mi año con el Club/Distrito más fortalecido
que cuando inicié.
4 Confío que mis habilidades de líder en Rotary me ayudarán a ser más
eficientesen mi vida personal y profesional
5 Considero que mi Club/Distrito será más exitoso si puedo ayudar a
desarrollar las habilidades de liderazgo de aquéllos a mi alrededor.
6 Tengo a mis propios mentores para que me motiven y aconsejen.
7 Entiendo perfectamente por qué tengo este puesto de liderazgo y confío
plenamente que tendré éxito.
8 He identificado a potenciales futuros líderes del Club/Distrito y me
comprometo a ser su mentor.
9 Confío más en el poder de la persuasión y mi personalidad que en mi título
para lograr que otros busquen cumplir mis objetivos.
10 Obtengo una recompensa personal al ayudar a los demás.
11 He identificado metas “factibles” para mi año, las he dividido en segmentos
semanales y mensuales y se los he comunicado a mi equipo.
12 Cuando las personas piden mis consejos suelo convertirlos en un pregunta
retórica para motivarlos a encontrar posibles soluciones.
13 No me atemoriza replantear ideas que el Club/Distrito hayan tratado con
anterioridad.
14 Asisto a cuantas conferencias, talleres, capacitaciones y sesiones distritales,
de zona e internacionales me es posible.
15 Cuando alguien falla en cumplir con un objetivo, intento resolver el
problema en lugar de enojarme con esa persona.
16 Con frecuencia hago uso de mis aptitudes para escuchar proactivamente.
- 171 -
17 Con frecuencia busco hacer que la experiencia de Rotary sea más divertida y
dinámica para mis socios.
18 Tengo plena confianza en que mis socios me vean como ejemplo de
integridad y confiabilidad.
19 Me veo comprometido a la excelencia de mi cargo como líder Rotario.
20 No critico o hablo mal de las personas con los demás
21 Cada socio de mi Club, si se le preguntase lejos de mi presencia, respondería
que demuestro lealtad y respeto hacia los demás.
22 Las personas en mi equipo de liderazgo comparten mi compromiso con la
excelencia, integridad y valores.
23 No siempre interrumpo para dar mi opinión. En ocasiones postergo mi
respuesta hasta que haya tenido el tiempo de investigar todas las opciones y
posibilidades.
24 Prefiero reconocer los logros y tomar responsabilidad personal por las fallas
de nuestro Club/Distrito.
25 Nunca veo las fallas como fracaso, sino como una lección de cómo no hacer
las cosas en una próxima ocasión.
Puntaje Total
Resultado de Puntaje:
95 o más: ¡Eres un líder superestrella!
89 – 94: Eres un buen líder.
83 – 88: Aptitudes de liderazgo moderadas.
77 – 82: Tiempo para seguir estudiando.
76 o menos: ¡Este libro fue escrito para ti!
- 172 -
Haz que la serie de libros Frank Habla
trabajen para tu Club y tu Distrito.
Miles de Rotarios alrededor del mundo, han
hecho uso de la serie de libros Frank Habla
para contar la historia de Rotary y atraer a
nuevos socios., empezando con Frank Habla.
A partir del primer libro, como consecuencia

se editó el Frank Habla II, para enseñarles a
los socios Rotarios a cambiar con los tiempos
y contribuir para revigorizar a su Club Rota-
rio y hacer que los socios sean más activos
y se involucren más, evitando que renuncien.
Después vino la publicación del libro Frank

Habla sobre Nuestra Fundación Rotaria, que
resultó una gran fuente de información para
instruir a los Rotarios acerca del trabajo de
La Fundación Rotaria y que los motivara para
brindar un mayor apoyo a las metas de su
Club y Distrito con respecto a La Fundación.
¡Ahora que se edita en español este libro

Frank Habla sobre Liderazgo, puedes incluir-
lo en tu biblioteca, ya que define de manera
clara, y objetiva, las diferencias entre dirigir
y liderar. Le enseña al lector cómo ser más
eficiente al crear un apoyo para sus metas y
cómo desarrollar equipos leales y entusiastas
ya sea en el trabajo, en Rotary o en grupos
comunitarios y su vida profesional. Si alguna
vez tuviste un sueño y te preguntaste cómo
puedes lograrlo,
¡este es el libro que debes leer!
LIBROS EN ESPAÑOL, FAVOR DE SOLICITARLOS/
ORDENARLOS EN MEXICO A:
(55) 5262-4120 y/o 5262-4122 Por fax (55) 5262-4126
Por correo electrónico:

gangelica@devlyn.com.mx o asanchez@devlyn.com.mx
Los autores agradecemos su interés en nuestros libros.
Impreso en México en
Segrain Impresores S.A. de C.V.
El Instituto Rotario de Liderazgo
El Instituto Rotario de Liderazgo es una organización mundial de los
Distritos Rotarios cuya misión es proveer una educación de calidad
sobre conocimientos Rotarios y habilidades de liderazgo para líderes
POTENCIALES de los Clubes Rotarios. El IRL cree que el liderazgo
exitoso en nuestros CLUBES requiere de ambos, buenas habilidades
de liderazgo y un conocimiento y entendimiento total de Rotary. El
liderazgo de excelencia en los Clubes es esencial para el futuro de
Rotary.
Aquellos Rotarios interesados en aprender más sobre el IRL pueden

comunicarse de inmediato con el Presidente del Instituto, David
Linett al correo ginlin@aol.com o a cualquier oficina regional de
Rotary alrededor del mundo.
Instituto para Liderazgo

El Instituto para Liderazgo es un evento altamente profesional e
interactivo de 2 días, cuya misión es proveer a los Rotarios con un
programa de liderazgo que mejore su desarrollo profesional y además
al mismo coadyuve con sus habilidades de liderazgo para mejorar
su deseo de servir y beneficiar a sus comunidades, a sus familias
y labores profesionales. Su meta es despertar una gran pasión por
liderar y servir a través de las avenidas de servicio Rotarias, para que
el lema “Dar de Sí antes de Pensar en Sí” se mantenga vivo en cada
socio Rotario.
Para mayor información, pueden visitar el sitio

www.theinstituteforleadership.org o bien, ponerse en contacto con
el Exvicepresidente Irving “Sonny” Brown a su correo electrónico
Sonny@sonnybrown.com o a su teléfono
(915) 584-55 11 en El Paso, Tx.

Frank Habla IV Sobre Liderazgo

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Frank Habla IV Sobre Liderazgo

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Edición y adaptación al español: Jesse W. Devlyn (†)

2ª. Edición en Español, Mayo 2017

Derechos reservados. ReachForward Publishing - EUA

Edición en Español impresa en México por:

Diseño original de Ad Graphics, Inc. Tulsa, Oklahoma USA

Este libro no es una publicación oficial de Rotary International

Título original Frank Talk on Leadership

En México, a los teléfonos (55) 5262-4120 ó (55)5262-4122

Frank Habla sobre Liderazgo es un manual verdaderamente ejemplar sobre

“Rotary International ha sido un modelo de ciudadanía global. Todos los mo-

En Rotary y en la vida real, Frank Devlyn es descrito por Theodore

“Frank Devlyn ha escrito un libro acerca de liderazgo, pero en realidad es una

“Este libro es un cambio refrescante a los típicos libros de texto de negocios

Dedico el presente libro a mi madre y a mi padre quienes, a

Yo también dedico este libro a mis padres, quienes me en-

E n esta su segunda edición en español, dedico también este

A todos mis sobrinos y sus respectivas familias, esperando que

De manera especial por su contribución y total dedicación en la

Jesse, unidos toda nuestra vida como hermanos y compañeros,

Los autores deseamos agradecer a los muchos amigos y

Como siempre, al Rotario Jim Weems de Tulsa, Okla-

Los dos agradecemos también a todos los grandes lí-

E n el mundo de Rotary, Frank Devlyn es reconocido

Sus antecedentes son una buena razón del por qué es

El padre de Frank, Frank Devlyn, Sr., un veterano de

El papá de Frank falleció cuando este cumplió 22 años.

Como testimonio de su estatus de líder respetado y de

Frank se incorporó al entonces recién fundado Club

Su proyecto para Rotary International durante su año

Frank y Gloria Rita, su esposa desde hace más de 50

David es un prolífico autor; escribe artículos para re-

Héroes Después de Horas

David es el coautor de Frank Habla junto con Frank J.

en la historia de Rotary con más de 100,000 libros distri-

Frank ha sido Rotario desde 1978 y ha desempeñado

1.- Juntos De Nuevo ............................................................ 29

Conclusiones ......................................................................... 163

Autoevaluación de Liderazgo ................................................ 171

L as bibliotecas están repletas de ejemplares sobre

Siguiendo la línea de sus escritos previos, Frank con-

A pesar de que el tema central está enfocado hacia las

sugerencias para emular las cualidades de los líderes exito-

La lista de las 10 características principales citada por

Ahora se vuelven a encontrar en la Convención Mun-

necesitamos tener aptitudes de liderazgo eficientes

Rotary es un excelente foro para desarrollar el lide-

Algunos Rotarios visionarios han lanzado programas

El Instituto brinda talleres interactivos de capacitación

grama ha sido impartido a los exbecarios de Rotary pro Paz

Uno de los cursos más aclamados es el Instituto de Li-

“John Maxwell, uno de los gurús en liderazgo, afirma

bernadores de Distrito – ¡y esto es cada año!”.

David Linett señala en un estudio informal que él con-

Cada una de estas características mencionadas acerca

El liderazgo es uno de los beneficios elementales para

Distritos. Une a personas con diversos orígenes y profesio-

Pero, ¿qué es el liderazgo? ¿Acaso un líder es sinóni-

Warren Bennis, autor de bestsellers considerado como

• “El administrador administra; el líder innova,

Ésto no sugiere que la membresía de Rotary beneficia

de manera sencilla, aptitudes de vida que ayudarán a cual-

L iderazgo?” Preguntó Bob dirigiendo su mirada ha-

“Esa fue tu experiencia, Bob, pero siendo honestos, no