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Élaboration et validation d’un

modèle de compétences pour des


dirigeants de PME aux fins de
perfectionnement professionnel

Normand Pettersen, Ph.D.


Josée St-Pierre, Ph.D.

Laboratoire de recherche sur la performance des entreprises


Institut de recherche sur les PME
Université du Québec à Trois-Rivières
Trois-Rivières, CANADA
12e Congrès AIPTLF Louvain, 8-11 juillet 2002
Plan de la rencontre

I. Problématique
© Laboratoire de recherche sur la performance des entreprises, 2002

II. Méthodologie
1. Approche générale
Institut de recherche sur les PME, Trois-Rivières, Canada

2. Paramètres du modèle de compétences visé


3. Étapes d’élaboration du modèle de compétences

III. Présentation du modèle de compétences


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IV. Conclusion, limites et suite de la recherche

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I. Problématique

Demande
 Une association regroupant plus de 800 dirigeants et
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dirigeantes de PME dans le secteur manufacturier au


Canada
Institut de recherche sur les PME, Trois-Rivières, Canada

 Recherche un outil qui permettrait aux dirigeants de


savoir s’ils faisaient adéquatement leur travail comme
leader de l'entreprise
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 Dans le but de les appuyer dans leur démarche de


perfectionnement professionnel

Réponse
 Mettre sur pied un instrument de rétroaction multi-
source, communément appelé « feed-back 360o »

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Compétence : définition

Englobe toutes caractéristiques ou répertoires de


comportements sous-jacents au rendement au
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travail
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Peuvent mettre en œuvre, de manière intégrée,


des aptitudes, des traits de personnalité, ou des
connaissances acquises
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(Levy-Leboyer, 1999; Slivinsky et Miles 1997 ; Tett, Guterman, Bleier & Murphy,
2000)

 Pour discussion, voir Shippmann, J.S., Ash, R.A., Battista,


M., Carr, L., Eyde, L.D., Pearlman, K. & Prien, E.P. (2000). The
practice of competency modeling. Personnel Psychology, 53,
703-740.

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II.1. Méthodologie :
Approche générale

Induire les compétences à partir de données


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recueillies spécifiquement pour l’occasion


 (p. ex., entrevues auprès des dirigeants afin de
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connaître précisément ce qu’ils font dans leur travail,


les principales difficultés qu’ils rencontrent, etc.)

Déduire les compétences en s’appuyant sur des


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théories ou sur des connaissances pertinentes


déjà disponibles
 (p. ex., s’inspirer de la typologie des compétences
managériales de Tett, Guterman, Bleier et Murphy,
2000).

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II.2. Méthodologie :
Paramètres du modèle de
compétences visé
Compétences centrées sur des aspects
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modifiables de l’individu ou de son comportement


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 (p. ex., connaissances, habiletés)

Compétences spécifiques à cette fonction tout en


étant suffisamment génériques pour représenter
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l’ensemble des 800 PME membres de l’Association


Compétences exhaustives qui couvrent tous les
comportements du dirigeant dans son rôle de leader
et qui sont importants pour le succès de son
entreprise

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II.3. Méthodologie :
Étapes d’élaboration du modèle
de compétences
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A. Recension de la littérature
B. Panel d'experts (focus group)
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C. Entrevues individuelles
D. Élaboration de la version préliminaire du modèle
E. Validation auprès de chercheurs et de professionnels en PME
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F. Validation auprès de dirigeants de PME


G. Sondage portant sur la pertinence des comportements
H. Élaboration du questionnaire « feed-back 360o » et pré-tests

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A. Recension de la littérature

Analyse de :
8 modèles de compétences génériques pouvant
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s’appliquer à des dirigeants


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2 modèles de compétences développés pour des


dirigeants de PME
4 modèles de compétences élaborés pour des
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cadres de la fonction publique

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B. Panel d'experts (focus group)

Cinq dirigeants de PME invités à :


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Identifier les compétences et les aspects de leur


travail pour lesquels ils désirent recevoir de la
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rétroaction
Donner des exemples de comportements « à
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faire » ou « à ne pas faire » pour chacune de ces


compétences

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C. Entrevues individuelles

Treize autres dirigeants rencontrés :


Dans le cadre d’une entrevue de type
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« comportementale »
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Invités à relater trois exemples d’incidents


positifs
 C’est-à-dire une situation spécifique de travail au
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cours de laquelle il s'était senti particulièrement


efficace et qui s’est avéré un événement critique au
succès de son travail de dirigeant.

Et trois exemples d’incidents négatifs

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D. Élaboration de la version
préliminaire du modèle de
compétences
B.Panel d’experts
« focus group »
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D. Version préliminaire du modèle de compétences


 Recension exhaustive des comportements mentionnés
 Regroupements homogènes et mutuellement exclusifs (les
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compétences)
 Définition de chacune des compétences
 Choix des comportements retenus et formulation des
énoncés pour l’instrument « feed-back 360o »
 176 comportements (énoncés), formant 30 compétences
 Regroupement des compétences en six grands facteurs

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E. Validation auprès de chercheurs et
de professionnels de la PME
Première version préliminaire du modèle de compétences
comprenant 176 comportements
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5 chercheurs experts en élaboration


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d’instruments de mesure, en gestion ou en


recherche sur les PME
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6 professionnels-conseillers dans le domaine de


la PME
Afin d'obtenir leurs opinions et leurs suggestions

Deuxième version préliminaire du modèle de compétences


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F. Validation auprès de dirigeants de
PME

Deuxième version préliminaire du modèle de compétences


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5 dirigeants de PME
Dans le cadre d’un groupe de discussion
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Afin d'obtenir leurs opinions et leurs suggestions

Troisième version préliminaire du modèle de compétences


comprenant 179 comportements
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G. Sondage portant sur la pertinence
des comportements
Troisième version préliminaire du modèle de compétences
soumise par voie de sondage
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Ensemble des dirigeants membres de l’Association


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 Question : « Selon vous, pour être efficace et remplir


correctement votre rôle de chef d’entreprise, jusqu’à
quel point est-il utile d’adopter chacun des
comportements suivants »
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 Échelle réponse : (1) Pas du tout utile, (2) Peu


utile, (3) Utile, (4) Très utile et (5) Essentiel
 91 répondants
Quatrième version préliminaire du modèle de compétences
comprenant 150 comportements
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H. Élaboration du questionnaire
« feed-back 360o » et pré-tests
Une fois élaboré, le questionnaire « feed-back 360o »
a été testé individuellement et successivement
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3 dirigeants de PME
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3 employés de PME

Version finale du modèle de compétences


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144 comportements
30 compétences
6 facteurs

 Le questionnaire « feed-back 360 o » a été appelé


PDG-Leadership
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III. Présentation du modèle
FACTEUR A : Gestion stratégique et Direction
générale d’entreprise
1. Planifier le long terme, élaborer une vision claire de 6 4,4
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l'avenir de l'entreprise
2. Communiquer la vision, donner l'exemple, susciter 5 4.4
l'engagement
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3. Viser l'excellence, se mesurer à des standards, poursuivre 5 4.3


la réussite avec persévérance
4. Être orienté vers l’action, innover, prendre des risques 5 4.2
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5. Connaître ses clients, satisfaire leurs exigences, les traiter 6 4.5


en partenaires
6. S'informer, se documenter au-delà des opérations 4 4.1
courantes
7. Développer et maintenir son réseau de contacts 3 4.0

8. Faire circuler l'information 4 4.1

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III. Présentation du modèle
FACTEUR B : Gestion opérationnelle centrée
sur les résultats
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9. Planifier et organiser le travail et les projets, faciliter 7 4,4


l'atteinte des résultats
10. Diriger les personnes, clarifier les contributions 5 4.3
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attendues
11. Contrôler l'exécution du travail et des projets, en assurer 7 4.4
le suivi, évaluer les progrès accomplis
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III. Présentation du modèle
FACTEUR C : Résolution de problèmes et prise
de décision
12. Analyser les problèmes, comprendre la situation dans 4 4,5
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son ensemble
13. Faire preuve de jugement et de sens pratique, choisir les 6 4.3
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bonnes solutions
14. Décider, passer à l'action au moment opportun, faire ce 3 4.3
qui doit être fait
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15. Faire face aux problèmes de personnel ou de rendement 4 4.3

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III. Présentation du modèle
SECTION D : Gestion des ressources humaines

16. Recruter avec soin, savoir s'entourer 5 4,4


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17. Consulter, impliquer, déléguer des responsabilités 5 4.4


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importantes
18. Motiver, stimuler les membres de l'entreprise à l'égard 4 4.5
du travail et des projets
19. Reconnaître et récompenser les contributions 5 4.0
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20. Démontrer de la considération envers les autres, veiller à 6 4.2


leur bien-être, apporter son soutien
21. Former et développer les membres de l'entreprise, agir 5 4.2
comme mentor (conseiller) , préparer la relève

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III. Présentation du modèle
FACTEUR E : Relations interpersonnelles et
influence
22. Être à l'écoute, chercher à comprendre 3 4,1
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23. Faire preuve de persuasion, savoir négocier 7 4.3


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24. Encourager la coopération, développer l'esprit d'équipe, 3 4.4


résoudre les conflits entre les membre
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III. Présentation du modèle
FACTEUR F : Gestion de soi

25. S'adapter, faire preuve de souplesse et d’ouverture 4 4,2


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26. Être ouvert à la critique, accepter ses limites, apprendre 4 4.4


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de ses erreurs
27. Avoir le sens des responsabilités, être fiable 5 4.6

28. Faire preuve d'intégrité et d'équité 6 4.7


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29. Agir avec assurance, faire preuve d'autonomie 4 4.5

30. Savoir gérer son temps, être efficace 4 4.3

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IV. Conclusion, limite et
suite de la recherche
Conclusion
 Ce qui importe, ce ne sont pas les compétences, mais les
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comportements

Limites
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 Les compétences proposées ne sont qu’une manière parmi


d’autres de regrouper les comportements
 En ce sens, il y a un certain arbitraire dans le découpage des
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compétences

Suite de la recherche
 Accumulation des évaluations « 360o » des dirigeants de PME
avec ce questionnaire PDG-Leadership
 Mise en relation avec les indicateurs « durs » de performance
mesurés à l’aide du PDG-Manufacturier

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