Rapport Final Du Stage CD SARA FELHANE

UNIVERSITÉ CHOUAÏB DOUKKALI
École Nationale de Commerce et de Gestion
El JADIDA
Filière : Audit et Contrôle de Gestion
RAPPORT DE STAGE DE FIN D’ÉTUDES
Pour l’obtention du
Diplôme de l’École Nationale de Commerce et de Gestion
Sous le thème :
L’amélioration de la performance de Centrale

Danone d’El Jadida à l’aide du contrôle de
gestion
Réalisé par :
EL WAFAIE Hasna
Encadrant pédagogique:
Mr. HILMI Yassine
Encadrants professionnels :
Mr. MOUBLED El amine
Mr. NAJID Youssef
Année universitaire 2017-2018

Rapport de stage
Dédicace
A ma très chère mère,

En reconnaissance aux sacrifices consentis pour mon éducation et ma
formation.
Votre amour, et vos encouragements, m’ont permis de surmonter tous les

obstacles. Aucune dédicace ne saurait, cependant, exprimer ma
gratitude, mon amour, et mon profond respect à votre égard.
Que Dieu vous prête longue vie pour que je puisse vous combler à mon
tour.
A l’âme de mon père que Dieu bénisse.
Et à ma petite sœur.
Je dédie ce modeste travail.

Rapport de stage
Remerciement
Au terme de ce travail, je tiens à remercier tous ceux qui,

grâce à leur bienveillance et leur soutien, ont su maintenir mon
enthousiasme au cours de ce stage de fin d’étude.
Merci à Mr. Le professeur HILMI Yassine qui a

généreusement accepté de diriger ce travail. La qualité de ses
orientations et remarques m’ont été d’une grande utilité dans
l’élaboration de ce travail. Je lui témoigne ma profonde
gratitude pour son encadrement exemplaire.
Merci à Mr MOUBLED El amine et Mr NAJID

Youssef, mes encadrants professionnels au sein du Centrale
Danone d’E l Jadida qui n’ont ménagé aucun effort tout au
long de la durée du stage pour la réalisation de ce travail.
J’associe vivement à mes remerciements tout le personnel de

CD, et plus particulièrement Mme NAIM Chourok, qui sans
leur contribution, ce travail n’aurait pas pu aboutir.
Mes remerciements vont aussi à tout le corps professoral

de l’ENCG El Jadida, au staff administratif et à mes collègues.
Enfin ; ma grande gratitude va à toute ma famille, qui

chacun à sa manière, m’a apporté son soutien inconditionnel si
précieux.
Rapport de stage 2018
Sommaire
INTRODUCTION GENERALE ................................................................................................ 1
La première partie : Revue de la littérature sur le contrôle de gestion et la performance 3
Introduction de la première partie ........................................................................................... 4
Chapitre 1 : Eclairages théoriques du contrôle de gestion ............................................ 5

Chapitre 2 : Revue de littérature de la performance ................................................... 21
Chapitre 3 : Le rapport de la performance avec le contrôle de gestion ..................... 26
Conclusion de la première partie .......................................................................................... 43
La deuxieme partie : Le controle de gestion chez centrale danone, mesure et

optimisation de la performance ............................................................................................. 44
Introduction de la deuxième partie ....................................................................................... 45
Chapitre 4 : Le contexte de recherche ........................................................................... 46

Chapitre 5 : la méthodologie de recherche ................................................................... 65
Chapitre 6 : résultats et analyses ................................................................................... 81
Conclusion de la deuxième partie ......................................................................................... 85
Conclusion générale ................................................................................................................. 86
Page 4
Page 5
INTRODUCTION GENERALE
La vie active exige une formation spécifique que l’on ne peut apprendre qu’à travers
l’expérience.
Après un semestre de formation, faire un stage en entreprise devient une nécessité dont
l’objectif est d’appliquer les connaissances pratiques et théoriques afin de se familiariser avec
la réalité professionnelle et s’adapter au monde du travail. A ce niveau, on a eu l’occasion
d’effectuer un stage au sein de Centrale Danone d’El Jadida, pendant quatre mois.
Certes, choisir une entreprise pour effectuer un stage ne se fait pas aléatoirement mais
il existe plusieurs critères, tel que son poids sur le marché, la cohérence de ses service. La
raison pour laquelle mon choix a été projeté sur Centrale Danone d’El Jadida qui est connue
par ses immenses patrimoines commerciaux, historiques, et humains. Il est pionnier national
de la production laitière, ce qui m'a poussé à postuler ma demande de stage afin d'effectuer
une expérience professionnelle dans cette entreprise à l’un de ses services à savoir le contrôle
de gestion.
L’évolution dans un environnement instable et imprévisible, impose, en effet, à

Centrale Danone d’accomplir en permanence des innovations de produits et de procédés, et
une recherche constante de productivité et d’efficacité afin d’assurer sa pérennité et son
développement. Cette entreprise doit donc modifier en permanence son organisation, pour
s’adapter aux évolutions du marché et aux besoins des clients. Ce qui nécessite, l’optimisation
de sa gestion en particulier son contrôle de gestion, qui représente un levier essentiel pour
l’amélioration continue et durable de la performance face à ces nouvelles exigences.
Thème de recherche :
Le contrôle de gestion est une réponse à un certain nombre de problèmes d’entreprises pour
lesquels la recherche des solutions s’impose. Et il joue un rôle fondamental dans la stratégie
de l’entreprise, ainsi que participe au bon fonctionnement de celle-ci. A cet effet, le thème est
présenté comme suite : « la contribution du contrôle de gestion dans l’amélioration de la
performance de Centrale Danone d’El Jadida ».
Problématique de recherche :
Page 1
Le contrôle de gestion accomplit une fonction très importante dans l’entreprise. Et de par cette
importance, notre étude cherche à comprendre si, au niveau de Centrale Danone d’El Jadida,
le contrôle de gestion permet réellement le pilotage, la mesure, l’évaluation et l’amélioration
de la performance. Donc : « Dans quelle mesure le contrôle de gestion peut-il améliorer la
performance de Centrale Danone? »
Hypothèse de recherche :
Cette interrogation amène à poser l’hypothèse suivante :
L’amélioration de la performance peut être faite par la mise en place d’un tableau de bord qui
englobe les indicateurs de la performance.
Méthodologie de recherche :
La réalisation de ce travail de recherche tant sur le plan théorique que pratique nécessite le
recours à des méthodes et techniques. Les approches qui ont permis d’appréhender le travail
sont les suivantes :
 Une approche déductive : qui a permis, dans la partie théorique, de présenter des
généralités du contrôle de gestion, des fondements et des concepts théoriques se
rapportant aux tableaux de bord.
 Une approche descriptive : qui a permis, dans la partie pratique, de présenter
Centrale Danone d’El Jadida et de son service contrôle de gestion.
 Une approche analytique : a été, quant à elle, utile dans la partie pratique afin de
comprendre l’évolution de la situation des indicateurs de performance sous forme des
tableaux de bord selon la méthode OVAR.
Objectif et organisation du rapport :
L’objectif du rapport est de savoir comment le contrôle de gestion contribue à la génération de

la performance de l’entreprise Centrale Danone. Ce rapport qui traite la contribution du
contrôle de gestion à l’amélioration de performance, comporte deux parties.
La première partie consiste en une approche théorique du contrôle de gestion et de la

performance.
La deuxième partie aborde le traitement de la problématique. Il s’agit donc d’établir des

tableaux de bord pour illustrer pratiquement comment cet outil permet à l’entreprise
d’améliorer sa performance.
Page 2
LA PREMIERE PARTIE : REVUE DE LA

LITTERATURE SUR LE CONTROLE DE
GESTION ET LA PERFORMANCE
Page 3
Introduction de la première partie
En raison de son importance stratégique, le contrôle de gestion est devenu la pierre

angulaire du fait qu’il est source de progrès d’amélioration à tous les types d’entreprises.
C’est une fonction dont le but est de motiver les responsables, et à les inciter à réaliser des
activités contribuant à atteindre les objectifs de l’entreprise.
Le contrôle de gestion est une réponse à un certain nombre de problèmes d’entreprises

pour lesquels la recherche des solutions est obligatoire tel que l’augmentation des couts et la
désorganisation des services au sein de l’entreprise.
De nos jours, avec la montée de la mondialisation de l’économie et l’ouverture des

frontières, les entreprises se livrent une concurrence acharnée pour l’écoulement de leurs
produits dans un marché, où seules les entreprises bien organisées peuvent se permettre une
bonne part de marché. Par contre, les entreprises de faible organisation sont appelées à se
marginaliser ou à disparaître.
La survie de certaines entreprises passe nécessairement par l’amélioration de leur

performance. Alors, le contrôle de gestion est aperçu comme une amélioration des
performances économiques de l’entreprise.
Afin d’illustrer la relation entre le contrôle de gestion et la performance, cette partie du

rapport abordera trois chapitres dont :
 Le chapitre 1 : Eclairages théoriques du contrôle de gestion

 Le chapitre 2 : Revue de littérature de la performance
 Le chapitre 3 : Le contrôle de gestion au service de la performance
Page 4
Chapitre 1 : Eclairages théoriques du contrôle de gestion

Avant de traiter le sujet, il est primordial de faire comprendre le concept de cette discipline de
gestion ensuite de mettre l’accent sur le rôle du contrôleur de gestion.
Section 1 : Contrôle de gestion et limites

Le contrôle de gestion est une notion économique qui peut représenter des limites pour
l’entreprise.
1. Généralités sur le contrôle de gestion
1.1.Evolution du contrôle de gestion1

Le contrôle de gestion a connu la même évolution que celle de la comptabilité de gestion.
Cette notion de contrôle de gestion est née avec la révolution industrielle, donc il est imposé
dans l’entreprise lors de l’application de la division du travail et de la répartition des taches.
Ce qui a présenté plusieurs limites tel que :
 Les techniques traditionnelles qui fonctionnent avec un environnement stable et

prévisible.
 Les méthodes classiques qui ne permettent pas d’aboutir à une identification pour
l’action.
 La détection et la surveillance des écarts par rapport à des standards préétablis
proviennent essentiellement d’un système policier.
Puis, dans la décennie 80, grâce à :
 Le progrès technologique,
 L’accessibilité et la puissance de l’outil informatique,
 Les aspirations des employés,
 Et les nouvelles pratiques en gestion.
Une nouvelle approche tente de dépasser les limites de l’approche classique. Elle intègre à la
fois des outils d’analyse qualitatifs et quantitatifs (voir tableau 1).
1 ère
El Gadi, A, Audti et contrôle de gestion, Al manar, 1 édition, 1999, 200 pages.
Page 5
Tableau 1- Le renouveau du contrôle de gestion

Le contrôle de gestion classique Le contrôle de gestion moderne
Surveiller Motiver
Programmer Orienter
A posteriori A priori
Passif Actif
Méfiance Confiance
Exécutants Décideurs
Subalternes Collègues
Directif Participatif
Flux descendant Flux ascendant
Indicateurs financiers Indicateurs physiques
Normes internes Cibles externes
Système fermé Système ouvert
Plus opérationnel Plus stratégique
Activité de transformation Activité de cycle de vie
Source :(Boisvert, 1991)
Le tableau ci-dessus fournit une comparaison entre les deux modèles de contrôle de gestion.
Après avoir traité l’évolution du contrôle de gestion, il est temps d’illustrer la définition de ce
dernier.
1.2.Définition du contrôle de gestion

Contrôle : la maitrise d’une situation pour la mener vers le sens souhaité.
Gestion : action et effet de gérer et d’administrer d’une manière optimale les moyens rares
mis à la disposition d’un responsable pour atteindre préétablis.
Le contrôle de gestion est défini comme le processus2 permanent de pilotage par lequel les
managers s’assurent que les ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité, efficience et
pertinence conformément aux objectifs de l’organisation, et que les actions en cours vont
bien dans le sens de la stratégie définie. (Anthony, 1956)
2
Le processus se définit comme une suite d’activités qui utilise des ressources( matériels, personnel et
informations) pour transformer des éléments entrants en éléments de sortie dont le résultat final attendu est
un produit ou un service
Page 6
Le contrôle de gestion permet de :
 Réduire l’incertitude tout en définissant les mécanismes permettant d’identifier,

évaluer et gérer les risques induits par les activités présentes et projetées de
l’entreprise,
 De concevoir des normes de contrôle, des règles et des procédures garantes de
l’efficacité des actions programmées par la direction de l’entreprise pour atteindre les
objectifs dans les conditions de risque acceptées,
 De mettre à disposition des membres de direction des instruments qui permettent de
suivre les programmes d’action et de les ajuster en fonction de l’évolution du contexte,
 Et d’assurer un langage commun entre les diverses parties prenantes3 de l’entreprise.
(Schweitzer, 1980)
Le contrôle de gestion s’effectue dans l’organisation à l’aide d’un système de contrôle de
gestion.
1.3.Le système de contrôle de gestion

Le système de contrôle de gestion se considère comme la représentation structurée du
management de l’entreprise, c’est le véhicule formel par lequel le processus de management
est réalisé. (Ekanayake, 2004)
Fisher (1995) présente un ensemble de mécanismes utilisés par les organisations. Ils sont
divisés en deux, comme le montre le Tableau 2 : les mécanismes du contrôle général et les
mécanismes du contrôle formel. Dont les premiers visent à influencer et contrôler les
comportements des managers à travers des outils informels ou pas trop formalisés. Les
deuxièmes utilisent des moyens formels.
3
Les acteurs qui peuvent influencer et qui peuvent être influencé par la réalisation des objectifs de l’entreprise.
Page 7
Tableau 2- Les mécanismes de contrôle de gestion
Type de contrôle Mécanisme
Contrôle général  La structure organisationnelle,

 La culture de l’entreprise,
 La politique des ressources humaines,
 Les procédures et standards,
 Et les programmes.
Contrôle formel Les systèmes budgétaires et systèmes non financiers
Quelques caractéristiques
 Participation des managers dans la détermination des
budgets,
 Niveau de difficulté pour réaliser le budget,
 La spécificité des objectifs budgétaires,
 La relation entre budget et rémunération (salaire, critères
de performance, niveau de subjectivité, types des bonus, et
rémunération)
Source :(Fisher, 1995)
D’une autre façon, le contrôle de gestion s’effectue à l’aide des sous-systèmes qui sont
organisés et combinés dans un seul système appelé le système de contrôle de gestion. Ainsi
(Rotch, 1993) nous approvisionne un schéma qui englobe les composantes clés du système de
contrôle de gestion (voir Figure 1).
Page 8
 Activité de supervision,
 Mesure de la performance,
 Système d’information et de communication,
 Et rétroaction.
 Stratégie,  Activités de direction,

 Style de leadership,  Motivation,
 Structure organisationnelle,  Récompense et incitation,
 Et définition des objectifs.  Et activités de la gestion de
changement.
Figure 1- L es composantes clés du système de contrôle de gestion

Source :(Rotch 1993, p89)
Un système de contrôle de gestion efficace intègre tous ces éléments clés, qui sont en relation
continue. L’organisation doit bien étudier ces liens, on ne peut pas définir une stratégie sans
prendre en considération sur les autres éléments du système tel que la structure, la mesure des
performances ou bien la motivation.
Chaque élément de ces composantes fait l’objet d’une étude à part, mais la clé de la
compréhension d’un système de contrôle de gestion est d’étudier les liens entre ses éléments.
Dans cette perspective Emmanuel (1990) donnent quatre conditions nécessaires avant la mise
en œuvre du contrôle de gestion, qui sont :
 Définir préalablement des objectifs liés à la stratégie de l’entreprise relatifs au

processus à contrôler,
 Mesurer les résultats de ce processus en utilisant des indicateurs relatifs aux objectifs
préétablis,
 Contrôler les résultats, c’est-à-dire comparer les résultats avec les objectifs, et
déterminer les causes de non réalisation des objectifs et proposer des actions
correctives.
 Et mettre en œuvre les actions correctives pour diminuer les écarts et améliorer le
rendement dans l’avenir.
Page 9
L’étude de la relation entre les composantes du système de contrôle de gestion donne une
description sur le design du système, mais ce design ne présente qu’une image de ce système
et n’explique pas comment le système de contrôle de gestion est conduit est mis en œuvre.
1.4. Le processus de contrôle de gestion

Rotch (1993) traite le processus du système de contrôle. Ce processus explique comment le
système de contrôle de gestion est utilisé et joue un rôle important dans la gestion de
l’organisation.
Ce processus est constitué de quatre cycles :
Le cycle de planification : la planification doit permettre de transformer les finalités de

l’organisation en objectifs précis et en plan d’action qui permet d’atteindre les objectifs. Elle
est l’étape dans laquelle sont établis les objectifs et les normes de rendement, les premiers
déterminent les cibles de rendement, les deuxièmes permettent d’évaluer les résultats réalisés.
Le cycle de mesure : ce cycle permet de connaitre les résultats obtenus. La difficulté de

connaitre directement ces résultats, nécessite l’établissement d’un système de mesure compos
par un ensemble d’indicateurs qui permettent d’interpréter la réalité. La construction de ce
système passe par « une réflexion sur les facteurs clés de gestion exprimés sous forme de
variables »4tels que les variables de commande qui sont maitrisables par l’entreprise
(Exemple : prix, délai, niveau d’activité) et les variables de l’Etat qui sont non maitrisables
mais ayant un impact important sur l’organisation (Exemple : taux d’inflation, cours d’une
matière première)
Le cycle de contrôle : l’intérêt du contrôle est de confronter les résultats mesurés aux
objectifs et aux normes. Il permet donc de détecter les écarts et de mettre en œuvre des actions
correctives si les écarts sont négatifs.
Le cycle de modélisation : la finalité de ce cycle est de définir les relations de causes à effets
utilisées dans l’établissement des plans d’action initiaux ou correctives (Bescos, 1993). La
modélisation évolue par apprentissage, grâce à l’analyse des écarts, il permet d’accumuler de
l’expérience et donc l’amélioration de la connaissance des relations causales qui affectent le
fonctionnement de l’entreprise.
Donc ce processus intègre les différentes composantes du système de contrôle de gestion. A

titre d’illustration, la planification inclut des éléments comme la définition de la stratégie, les
4 ème
Bescos, P, Contrôle de gestion et management, Montchrestien, 2 édition, 1993, P.22.
Page
10
objectifs, les grandes orientations de la direction qui orientent les comportements. Le cycle de
mesure inclut les composantes comme la mesure de la performance, les systèmes
d’information et de communication. Le cycle de contrôle intègre des éléments comme
l’analyse des écarts et la rétroaction. Enfin le cycle de modélisation permet de modéliser la
structure des interrelations entre les composantes, elle propose des améliorations en se basant
sur les trois cycles précédents.
Après avoir présenté les cycles du processus de contrôle de gestion, il est nécessaire donc de
présenter les types de contrôle de gestion.
1.5.Les types de contrôle de gestion5

Le type de contrôle dépend du type de l’organisation, de son domaine d’activité et de son
environnement. Dont on distingue entre :
Le contrôle à priori ou anticipé : à travers lequel, l’action corrective est mise en œuvre
avant que l’opération ne soit finalisée.
Le contrôle à postériori : s’intéresse à tous les éléments structurels (de décision,

d’information, d’organisation) et a pour finalité l’assainissement et l’amélioration permanente
des systèmes décisionnels et informationnels de l’organisation.
Le contrôle préventif : dans ce cas, le contrôle permet de s’assurer que toutes les conditions
et tous les paramètres6 essentiels pour le fonctionnement de l’entreprise sont réunis.
Le contrôle budgétaire classique : il est conçu comme un instrument de surveillance des

prévisions budgétaires qui constituent la base de la formulation des plans budgétaires. Le
processus de planification, qui va du haut vers le bas est illustré par la Figure 2.
Figure 2- Les trois niveaux de contrôle organisationnel

(source : Bouquin, 1986, p54)
5 ère
Bouquin, H, L e contrôle de gestion, Economica, 1 édition, 1986, 315 pages.
6
Une information à prendre en considération pour prendre une décision ou pour réaliser une tache.
Page
11
Le contrôle d’exécution : est constitué des processus et des systèmes pour assurer aux
responsables que les actions qui relèvent de leur autorité seront, sont et ont été mises en œuvre
conformément aux objectifs confiés, tout en dispensant ces responsables de piloter
directement ses actions.
Le contrôle de gestion : permet aux dirigeants de s’assurer que les choix stratégiques et les
actions courantes sont cohérents.
Le contrôle stratégique : permet à la direction d’arrêter et d’ajuster les choix des missions,
domaines d’activité et facteurs clés de succès.
Chaque entreprise qui a un service de contrôle de gestion, suit certains principes dans ce
service de contrôle de gestion pour accomplir les missions et réaliser les objectifs du contrôle
de gestion.
2. Principes, missions, outils et objectifs du contrôle de gestion
2.1.Principes du contrôle de gestion

Le contrôle de gestion s’applique dans les organisations en s’appuyant sur quatorze principes,
qui sont :
P1- L’assurance de l’objectif : le contrôle effectué doit contribuer à l’aboutissement des

objectifs, en détectant les écarts par rapport aux plans au juste temps, et de façon à ce qu’il
soit possible de réaliser des actions correctives.
P2- L’efficacité du contrôle : le contrôle est efficace s’il détecte affectivement les écarts et
permet des actions correctives avec le minimum d’effets non souhaitables.
P3- La responsabilité du contrôle : les contrôles peuvent être réalisés seulement par le
manager chargé de l’exécution des plans.
P4- Le contrôle du futur : le contrôle efficace doit chercher à prévenir les écarts présents et
éventuels.
P5- Le contrôle direct : le contrôle le plus efficace dans une entreprise consiste à s’assurer de
la qualité des managers de niveau intérieur.
P6- La cohérence avec les plans : le contrôle doit être structuré de sorte qu’il reflète le
caractère et la structure des plans.
Page
12
P7- La pertinence organisationnelle : le contrôle doit être structuré de sorte qu’il soit
cohérent avec la structure organisationnelle, c’est-à-dire qu’on ne peut pas contrôler un
manager sur un aspect qui ne correspond pas à sa sphère de responsabilité organisationnelle.
P8- L’individualité de contrôle : le contrôle doit être élaboré de manière à ce qu’il

correspond aux attentes d’un manager précis, en outre, les outils et les techniques associées
au processus de contrôle doivent correspondre aux exigences réelles du manager en charge de
contrôle.
P9- La standardisation : les contrôles efficaces nécessitent des standards objectifs, précis et
pertinents, ces standards permettent non seulement d’évaluer la performance mais aussi
d’établir un lien juste raisonnable entre le collaborateur et son responsable.
P10- Le contrôle des éléments stratégiques : les contrôles efficaces et efficients nécessitent
que l’attention soit portée soit portée sur les facteurs stratégiques dans l’appréciation de la
performance donc le contrôle ne doit pas être trop détaillé, mais il doit permettre au manager
de se concentrer sur les éléments essentiels pour la réalisation des plans.
P11- L’exception : dans le contrôle, seuls les écarts significatifs relatifs aux facteurs clés de
succès doivent attirer l’attention des managers.
P12- La flexibilité du contrôle : le contrôle doit être assez flexible pour demeurer efficace
même en cas d’échec de la planification.
P13- La révision : le système de contrôle doit être actualisé de façon permanente.
P14- L’action : les contrôles sont justifiés uniquement par le fait que des mesures correctives
sont prises en cas d’écart significatif, à l’aide d’une meilleure planification, organisation,
coordination et un meilleur commandement. (Koontz, 1959)
La mise en œuvre d’un système de contrôle de gestion vient de la volonté de réaliser certains
objectifs.
2.2. Les objectifs du contrôle de gestion7

D’une manière générale, le but crucial du contrôle de gestion est d’amener l’organisation vers
son objectif ultime. Son importance consiste à ce que les éléments qui constituent cette
entreprise apportent le meilleur concours à la réalisation de son objectif, et de contribuer à
l’aide des opérationnels à atteindre ensemble les buts préétablis.
7 ème
Gervais, M, Contrôle de gestion, Economica, 7 édition, 2000, 426 pages.
Page
13
 La maitrise de la gestion :
 Les conditions pour assurer une bonne maitrise de la gestion
 Exigence d’une décentralisation des responsabilités avec le maintien de la
coordination.
 Exigence d’une décentralisation du système budgétaire en gérant des centres
de responsabilité8, dont le découpage est adapté à l’organisation.
 La coordination :
On distingue :
 La coordination verticale : s’effectue entre les différentes unités

opérationnelles, pour connaitre si les objectifs sont compatibles avec les
moyens.
 La coordination horizontale : est mise en œuvre pour assurer la coopération
entre les différentes unités.
 Le facteur humain :
Il s’agit de :
 Valoriser les différentes fonctions des différents individus de l’organisation.

 Evaluer individuellement les responsables en s’appuyant sur en système de
sanctions récompenses adéquat.
 La maitrise de l’activité :
La maitrise de l’activité consiste à :
 Mesurer l’activité de l’entreprise et de ses unités opérationnelles, dans le cadre

de saisir des gains de productivité.
 Maitriser les risques dont l’entreprise est susceptible de subir.
 Améliorer l’utilisation du système d’information de gestion.
 Déterminer des normes et des standards en matière d’activité.
 La maitrise de la rentabilité9 :
Il s’agit de :
 Mesurer la rentabilité globale de l’entreprise, de ses principales activités et de

ses produits.
8
Un groupe d’acteurs de l’entreprise regroupés autour d’un responsable, auquel des ressources sont
octroyées pour réaliser l’objectif qui lui a été fixé.
9
C’est le rapport entre le revenu d’une société et les sommes qu’elle a mobilisées pour les atteindre.
Page
14
 Améliorer la rentabilité par l’augmentation des produits et la réduction des

couts.
Les objectifs de contrôle de gestion doivent converger avec les missions de contrôle de
gestion.
2.3. Les missions de contrôle de gestion

Le contrôle de gestion s’effectue à l’intérieur d’une entreprise orientée par une politique
générale et agissant dans un environnement externe caractérisé par l’incertitude, la turbulence
et la complexité. Il s’agit alors de:
 Analyser les couts,

 Analyser les réalisations et les écarts,
 Analyser les budgets et les plans à moyen et court terme,
 Réaliser des études économiques ou y participer,
 Contrôler la qualité. (Bouquin, 1986)
Les missions de contrôle de gestion s’accomplissent à l’aide de divers outils.
2.4. Les outils de contrôle de gestion

Le contrôle de gestion utilise divers outils de gestion (Horngren, 1991),
 Au niveau de la direction générale :

 Le tableau de bord stratégique10,
 Le contrôle des budgets consolidés,
 Le reporting11,
 Et étude des investissements.
 Au niveau d’une entité :
 Le calcul et l’analyse stratégique des couts,
 La gestion et le contrôle budgétaire,
 Tableau de bord des responsables,
 L’étude des investissements,
 Et les prix de cession internes12.
Le contrôle de gestion présente plusieurs limites pour l’entreprise.
10
Représente un tableau de bord nécessaire au pilotage de la stratégie d’une entreprise, et il décline une série
d’indicateurs destinés à mesurer la performance de l’organisation.
11
Ensemble d’information sur les performances de l’entreprise, agrégées et analysée à chaque échelon de la
hiérarchie.
12
Le prix qui valorise les transferts entre les centres de responsabilité « vendeurs » et les centres « acheteurs ».
Page
15
3. Les limites de contrôle de gestion

Il y a une double limite fondamentale au CG :
 Tout n’est pas mesurable à un cout raisonnable, et pourtant il faut piloter le système.
 Dès un indicateur a été choisi, il devient un but en soi, susceptible de toutes les
manipulations. Ce qui limite la confiance qu’on peut accorder au système de contrôle
de gestion.
 Les indicateurs de CG ne détectent pas tout ce qui se passe dans les unités de
l’entreprise.
Les outils de contrôle de gestion se diffèrent d’une entreprise à autre en fonction des
domaines d’application. Donc quel est le rapport entre le contrôle de gestion et les différentes
fonctions de l’entreprise ?
Section 2 : les champs d’application du contrôle de gestion13
1. CG et comptabilité / CG et finance
1.1.Le contrôle de gestion et la comptabilité

Ils sont deux fonctions complémentaires :
 La comptabilité financière donne au contrôle de gestion les informations nécessaires

pour réaliser une comptabilité de gestion et pour une comparaison entre les prévisions
et les réalisations.
 Les normes IFRS oblige les entreprises à diffuser des informations par secteurs
d’activité et par zone géographique. Le contrôle de gestion s’intéresse à fournir des
informations de performances pour les différents métiers de l’entreprise.
1.2.Le contrôle de gestion et la finance
Ils deux fonctions complémentaires :
 Le contrôle de gestion donne des indicateurs plus opérationnels pour compléter

l’évaluation de la performance financière menée par les financiers.
 L’étude des décisions d’investissement est menée conjointement par le contrôle de
gestion et la finance.
13
Arnoud, H, Le contrôle de gestion…. en action, édition Liaisons, 2001, 516 pages.
Page
16
2. CG et stratégie/ CG et audit
2.1. Le contrôle de gestion et stratégie

Le CG intervient sur deux niveaux :
 En aval : pour s’assurer que la stratégie est mise en œuvre.

 En amont : pour justifier les choix stratégiques
2.2. Le contrôle de gestion et audit
Les frontières entre contrôleur de gestion et auditeur opérationnel ne sont pas claires
 Dans certaines organisations, l’auditeur opérationnel peut assurer une des missions du
contrôleur de gestion.
 L’audit a un caractère ponctuel, contrairement le CG qui a un caractère permanent.
3. CG et marketing / CG et GRH
3.1. Le contrôle de gestion et la fonction marketing

Ils sont deux fonctions complémentaires
 Le CG donne les informations nécessaires sur les couts pour l’établissement des prix
de ventes.
 Le CG mesure la performance des actions marketing : valeur, volume, marge par
produit ou par circuit de distribution.
 Aider le service marketing dans l’élaboration de ses prévisions.
3.2. Le contrôle de gestion et la fonction GRH
 Le CG mesure la performance des activités de l’entreprise et des responsables de ces

activités.
 Le CG donne des indicateurs pour le pilotage des ressources humaines.
Le CG a donc un lien de complémentarité très important avec toutes les fonctions de
l’entreprise. Ce qui met en question le rôle du contrôleur de gestion.
Page
17
Section 3 : Le rôle du contrôleur de gestion

Deux grands thèmes se dégagent autour de la fonction du contrôleur de gestion : d’un coté
l’organisation de la fonction, et d’autre coté les qualités requises du contrôleur de gestion.
1. Le métier du contrôleur de gestion : un binôme manager/contrôleur

L’activité contrôle est partagée entre les opérationnels et les contrôleurs de gestion comme il
est illustré dans la figure 3.
Responsables opérationnels Contrôleurs de gestion

- Participation à l’élaboration des -Adaptation et conception des
outils de pilotage, systèmes et procédures de gestion,
-Appropriation des procédures et des -Elaboration d’information de gestion,
systèmes, -Animation des systèmes,
-Et aide pour prise décision et -Analyse de rentabilité,
arbitrage économiques. -Et synthèses économiques.
La fonction « Contrôle de gestion »
Direction générale, direction financière et responsables opérationnels.
Figure 3- L’organisation de la fonction contrôle de gestion

Source : (Giraud, 2004, p382)
La figure 3 montre que la fonction du contrôleur de gestion est le résultat d’une convergence
d’efforts entre les responsables opérationnels et les fonctionnels du contrôle deb gestion.
Le métier du contrôleur de gestion concerne les entreprises de tout secteur d’activité. Dans les
grandes entreprises, les contrôleurs de gestion peuvent être spécialisés (contrôleur de gestion
industriel, commercial, budgétaire) et liés fonctionnellement à une cellule centrale de gestion.
Page
18
Et dans les PME, les contrôleurs de gestion peuvent assurer en même temps d’autres
fonctions (comptabilité, finance, administration).
Le contrôleur de gestion doit donc (Giraud, 2004) :
 Disposer d’un système d’information précis, mais il convient de ne pas multiplier à

l’infini le nombre de variables à prendre en considération, trop d’information tue
l’information.
 Déterminer des procédures liées aux qualités de présentation et de clarté. En effet le
contrôleur de gestion doit garder à l’esprit que ces procédures seront employées des
responsables opérationnels n’ayant pas les mêmes qualités que lui.
 Assurer en partie la rationalité de la démarche suivie pour prendre les décisions, dans
le cadre de maitriser la rationalité des choix effectués.
 Former et informer les responsables de l’intérêt de contrôle de gestion, en fournissant
les moyens de l’utiliser effectivement.
 Impliquer les responsables dans l’établissement des prévisions et des informations
fiables.
Le contrôleur de gestion assure des fonctions de pilotage et de diagnostic, ce qui demande
plusieurs compétences14.
2. Les qualités du contrôleur de gestion

Le contrôleur de gestion doit avoir certain nombre de qualités (Giraud, 2004).
Puisqu’il est appelé à être l’interlocuteur de tous les centres de responsabilité. Une formation
pluridisciplinaire est souhaitable pour un contrôleur de gestion. En plus qu’il soit contrôleur
avec aisance les techniques propres à sa fonction, il doit être initié à toutes les techniques
susceptibles d’être utilisées au sein de l’entreprise. Une grande compétence au dialogue, à la
formation, à l’éducation et à l’orientation est exigée au contrôleur de gestion.
Le contrôleur de gestion est obligé d’avoir le sens de responsabilité pour donner des
informations correctes, rapides, compréhensibles et fraiches parce que de cette dernière
caractéristique dépendra la prise de décision en temps opportun, surtout lorsqu’il s’agit
d’information ayant une influence sur l’aspect concurrentiel de l’entreprise.
Le contrôleur de gestion doit avoir une aptitude de synthétiser et de sélectionner les

informations, afin de ne pas inonder les responsables de chiffres qui risquent d’être en conflit
14
La combinaison entre le savoir, le savoir faire et le savoir-être.
Page
19
et, par conséquent, ne permettent pas de trancher dans une situation donnée. En effet le
contrôleur de gestion doit être animé par le souci de la qualité de l’information et non pas la
quantité.
Le contrôleur de gestion doit maitriser les situations, analyser et interpréter les informations,
et être responsable de l’assimilation de ces informations par leurs destinataires, à savoir, en
particulier, la direction de l’entreprise et les différents responsables des centres opérationnels.
Le contrôleur de gestion effectue plusieurs tâches en jouissant d’un ensemble de qualité,

cependant il ne faut pas confondre entre la démarche du contrôle de gestion et le contrôleur de
gestion.
Le contrôle de gestion de l’entreprise s’implante pour sa conduite en s’efforçant de prévoir les

événements pour s’y préparer avec son équipe et s’adapter à un contexte évolutif.
Il exécute un ensemble des taches qui aident les responsables à la prise de décision et qui
évaluent la qualité de son gestion. Donc il s’agit d’un travail de conseil et d’assurance du
contrôleur de gestion pour concevoir, faire fonctionner et développer certains dispositifs
d’information que d’autres personnes utiliseront pour effectuer le contrôle des activités
placées sous leur responsabilité.
Dans le chapitre suivant, on traitera la performance et son apport avec le contrôle de gestion.
Page
20
Chapitre 2 : Revue de littérature de la performance

Après avoir traité les différents aspects théoriques du contrôle de gestion. Dans ce chapitre on
va aborder le volet de performance de l’entreprise.
Section 1 : La définition de la performance15

Cette section traite la définition de la performance, l’analyse de la performance d’un
processus et la typologie de la performance.
Le mot performance provient du verbe anglais, to perform, c’est-à-dire réaliser une tâche avec
régularité16, méthode et application, l’exécuter, la mener à son accomplissement d’une
manière convenable, plus particulièrement, c’est donner effet à une obligation et exécuter les
clauses d’un contrat ou d’une commande.
La performance c’est donc le fait d’atteindre d’une manière pertinente l’objectif fixé.
Autrement dit, c’est la combinaison entre l’efficience et l’efficacité (Khemakhem, 1976).
1. Notion d’efficacité
L’efficacité c’est le fait d’entreprendre et mener une action à son action à son terme. C’est
donc l’atteinte des résultats conformément aux objectifs de l’entreprise.
L’objectif doit être :
 Cohérent avec la finalité de l’entreprise17,

 Préalablement défini,
 Mesurable,
 Et accompagné du résultat souhaité.
2. Notion d’efficience
L’efficience c’est le rapport entre les biens ou les services produits, d’un autre coté et les
ressources employées pour les produire, d’autre coté.
Dans une tâche basée sur l’efficience, pour l’ensemble de ressources utilisées le produit
obtenu est maximum, ou encore les moyens utilisés sont minimaux pour toute qualité et
quantité donnée de produits ou de services, c’est-à-dire que l’efficience correspond à la
meilleure gestion des moyens, des capacités en relation avec les résultats.
15 ème
Khemakhem, A, La dynamique du contrôle de gestion, Dunod, 2 édition, 1976, 318 pages.
16
La conformité aux règles.
17
La raison d’être de l’entreprise. Il s’agit donc de la ‘accumulation des gains.
Page
21
3. Notion de pertinence
La pertinence reste très subjective et difficile à mesurer. Toutefois, on peut admettre que la
pertinence est la conformité des moyens et des actions mis en œuvre en vue d’atteindre un
objectif fixé. Etre pertinent, c’est donc le fait d’atteindre efficacement et d’une manière
efficiente l’objectif donné.
4. Notion d’économie
On entend par économie, les conditions dans lesquelles on acquiert des ressources humaines
et matérielles. Pour qu’une opération soit économique, l’acquisition des ressources doit être
réalisée d’une qualité acceptable et au cout le plus bas possible.
La performance exige une vision globale interdépendante de tous les paramètres internes et
externes, qualitatifs et quantitatifs, humains et techniques, financiers et physiques de la
gestion. Le gestionnaire doit alors rechercher la performance globale, qui intègre plusieurs
niveaux d’évaluation :
Pour la finance, c’est la rentabilité qui se définie de plusieurs manières.
Pour la vente, c’est la différence prix-cout sur le marché.
Pour la production, c’est l’amélioration continue de la productivité18, alors un rendement

physique, associé à un niveau élevé de qualité.
La performance est la combinaison de l’efficacité et de l’efficience examinée dans un

processus. Donc, comment analyser la performance d’un processus ?
Section 2 : Analyse de la performance d’un processus19

La performance économique d’un processus peut être analysée de trois manières différentes :
1. La vérification et la quantification de l’atteinte des objectifs

Il s’agit d’identifier des objectifs précis qualitatifs et/ou quantitatifs pour le processus, en
déduire les indicateurs nécessaires pour chacun, les mesurer et les suivre périodiquement pour
vérifier l’atteinte des objectifs. Chaque processus a des objectifs spécifiques et cette méthode
nécessite le choix préalable des indicateurs pour qu’elle s’applique à tous les processus.
18
La quantité produite par rapport aux facteurs de production.
19
Giraud, F, Saulpic, O, Naulleau, G, Delmond, H, Bescos, P, Contrôle de gestion et pilotages de la performance,
ème
édition Gualino, 2 édition, 2004, 418 pages.
Page
22
2. Le calcul des ressources dépensées par le processus

Il s’agit d’analyser et de calculer la structure des couts de tout le processus qui consomme des
ressources dont il faut évaluer les couts. Alors une analyse de chaque processus permet
d’optimiser l’utilisation de ces ressources pour réduire les couts. Cette méthode se focalise sur
les couts du processus, en dehors de tout autre critère ou valeur produite.
3. La comparaison entre les couts engagés et la valeur ajoutée produite

Il s’agit de calculer la valeur du résultat et la comparer au cout du processus pour calculer la
marge opérationnelle dégagée par le processus. La notion de rentabilité d’un processus permet
de faire des comparaisons et des améliorations sur certains processus, mais il peut être
difficile d’évaluer objectivement ce qu’apporte le résultat d’un processus.
Ces méthodes sont adaptées selon le type de processus, ainsi pour :
 Le processus opérationnel avec les clients externes à l’entreprise : dans ce cas, la

performance économique de ces processus se mesure par le chiffre d’affaires, ce qui
conduit à privilégier la méthode de la valeur produite et des couts.
 Le processus opérationnel avec des clients internes : il s’agit de déterminer le prix de
cession interne et il est nécessaire de bien connaitre le cout de ces processus.
 Le processus support : il s’agit dans ce cas d’analyser le service rendu par ces
processus en termes d’objectif et d’analyse des couts.
L’analyse de la performance d’un processus se réalise en fonction du type de processus.
Cependant, il existe des types de la performance.
Section 3 : Typologie de la performance

La performance de chaque entreprise résulte de son intégration dans un contexte, dont il
importe de comprendre et de maitriser les règles du jeu, on distingue trois types de
performance (Giraud, 2004).
1. La performance organisationnelle
Selon les études classiques, la performance organisationnelle concerne la manière dont
l’entreprise est organisée pour réaliser ses objectifs et la manière dont elle parvient à les
atteindre. Donc il y a quatre facteurs de l’efficacité organisationnelle :
 Le respect de la structure formelle,

 Les relations entre les composantes de l’organisation,
 La qualité de la circulation d’informations,
Page
23
 Et la flexibilité de la structure.
Dans cette perspective, la performance de l’entreprise résulte de la valeur de son organisation.
Cette dernière structure l’emploi et l’ensemble des postes.
2. La performance stratégique et la performance concurrentielle

Les entreprises misent à la fois sur la performance à court terme pour s’assurer de la
l’appréciation boursière de la valeur de l’entreprise, et sur la performance à long terme pour
garantir leur pérennité.
La performance est donc celle du maintien d’une distance avec les concurrents au travers
d’une logique de développement à long terme entretenue par une forte motivation de tous les
membres de l’organisation.
Elle est associée à la capacité à remettre en cause des avantages acquis pour éviter l’échec
d’un bon concept.
Selon Michael Porter20, la recherche de la performance ne dépend pas seulement de la seule

action de l’entreprise, mais aussi de ses capacités à s’accommoder et à s’approprier les règles
du jeu concurrentiel dans un secteur.
La nature de la concurrence détermine la manière dont la performance peut être obtenue,

compte des modes de compétitions qui sont de règle. En détectant les caractéristiques
changeantes des systèmes concurrentiels de chacune des activités d’entreprise ou en anticipant
sur des bases nouvelles différenciation que les entreprises peuvent s’approprier des sources
potentielles de performance.
La performance concurrentielle dépend largement de l’analyse stratégique des règles du jeu

concurrentiel.
3. La performance humaine
La performance financière de l’entreprise n’est pas durable s’il n’y a pas de performance
humaine et sociale. Donc, les compétences, la capacité d’initiative, l’autonomie, la réalisation
des objectifs et la culture de l’entreprise constituent des éléments déterminants pour le bon
fonctionnement de l’entreprise.
20
Né en 1947. Il est professeur de stratégie d’entreprise à Havard Business School.
Page
24
4. La performance industrielle
La performance industrielle est basée aujourd’hui sur le triptyque : qualité, coûts et délais.
C’est en réalisant la meilleure synthèse possible entre les objectifs de ses différents projets
que l’entreprise progresse en termes de qualité de couts et de délais, restant aussi
concurrentielle et satisfaisant aux exigences des marchés.
La recherche d’amélioration de la performance industrielle permet :
 Le maintien de la compétitivité des entreprises (coûts),

 L’adaptation aux exigences du marché (délai),
 La satisfaction des clients (qualité),
 L’établissement d’une rentabilité durable (productivité).
Elle permet aussi d’avoir :
 Une réflexion sur :

 Les produits/marchés,
 L’environnement technologique et concurrentiel,
 Les ressources et savoir-faire,
 Les outils de pilotage d’organisation.
 Une action sur l’outil industriel :

 La maitrise des processus et des procédés,
 La productivité des moyens humains et matériels,
 L’optimisation du système d’informations et ouverture sur les NTIC.
 L’adaptation et le développement des compétences.
La performance est un axe stratégique de l’entreprise, basé sur les réalisations ses différents
services. Quel est le rapport de la performance avec le contrôle de gestion ?
Page
25
Chapitre 3 : Le rapport de la performance avec le contrôle

de gestion
Face aux fluctuations de l’environnement qui peuvent mettre la performance de l’entreprise
en danger, le contrôle de gestion constitue une réponse essentielle à un moment donné pour
piloter l’entreprise.
Section 1 : Réponses utilisables dans tous les contextes

Le pilotage de la performance est réalisé à partir du calcul des couts et des budgets de
l’entreprise en se limitant aux variables d’action classiques : le prix, la quantité et la
productivité, et pour mieux piloter l’efficacité et l’efficience les managers s’efforcent
d’intégrer d’autres variables qualitatives et non financières.
Le contrôle de gestion a fournit une nouvelle technique en proposant des tableaux de bords
pour contribuer à la gestion et l’amélioration des processus, ces tableaux de bords sont
souples et modulables et permettent de s’adapter à tous les problèmes de gestion pour le
niveau stratégique comme pour le niveau opérationnel.
Les indicateurs peuvent être changés à quel moment donné parce qu’ils construits en fonction
des besoins des contraintes du contexte.
En outre que la méthode de calculs des couts et des budgets qui se base sur une analyse
financière et quantitative, le contrôle de gestion donne lieu à des indicateurs qui peuvent
contribuer au pilotage des processus de la qualité, de l’amélioration du management de
l’ensemble de l’entreprise.
Le tableau de bord compris comme un reporting financier existant depuis longtemps dans les
différentes entreprises mondiales (Giraud, 2004).
Section 2 : Les réponses face aux tendances récentes

La performance peut être pilotée à travers la création des outils de gestion qui vont gérer des
variables stratégiques et organisationnelles en intégrant le temps, la valeur et les acteurs de
l’organisation (Giraud, 2004).
1. Pour mieux piloter la valeur

 Piloter la valeur pour les différentes parties prenantes :
Les indicateurs de gestion sont développés afin de piloter les ressources humaines. Il faut
donner des informations aux clients sur les produits et services, aux actionnaires sur les
Page
26
résultats financiers et à la société civile sur la responsabilité sociale de l’organisation. Ce

développement des indicateurs peut aider les responsables à gérer de manière efficiente et
efficace les activités de l’entreprise.
 Piloter la valeur perçue par le client :

La gestion de la qualité est devenue plus difficile avec l’importance des alliances, de la
logistique, de la gestion des flux dans et hors l’organisation car l’instabilité des réseaux et des
frontières crée de l’incertitude. Alors il est préférable de piloter et internaliser la qualité (délai,
service, disponibilité). Pour que tous les acteurs de la chaine soient gagnants, il faut calculer
et suivre plusieurs paramètres de manière transversale à plusieurs organisations.
 Piloter la valeur en se différenciant des concurrents :

Les managers doivent chercher continuellement à gérer les caractéristiques, les forces de la
structure et des capacités organisationnelles pour appuyer des stratégies. Il faut donc
améliorer les processus organisationnels pour se différencier des concurrents.
Dans un contexte évolutif, il s’agit de prévoir les risques qui peuvent impacter la structure et
prévoir les changements organisationnels. Dans cette perspective, le contrôle de gestion peut
proposer des indicateurs d’efficience de la structure et de capacité de changement
organisationnel.
2. Pour mieux piloter l’organisation : les acteurs et le temps
2.1. Prendre en compte l’accélération du temps en actualisant des indicateurs

Pour analyser la procédure de fonctionnement et donner des solutions au dysfonctionnement,
la majorité des entreprises utilisent l’audit organisationnel et le contrôle interne, il apparait
que l’instabilité de contexte rend obsolète les paramètres de pilotage, donc il s’agit de
réactualiser plus souvent les indicateurs, de réfléchir à leur sens et d’améliorer la collecte des
informations pour les renseigner.
Il s’agit de piloter en temps réel et d’utiliser des simulations qui aident les paramètres par
rapport à l’évolution externe ou interne pour aider à la prise de décision.
2.2. Piloter le comportement des acteurs internes

A cause de la fluctuation de l’environnement et les attitudes des acteurs au sein de
l’entreprise. Il faut piloter les ressources humaines dans leur motivation, leur confiance, leur
participation aux activités de l’entreprise. Donc il est nécessaire de développer des indicateurs
Page
27
personnels et collectifs pour gérer l »effectif, la masse salariale, le système de rémunération

dans son ensemble.
Section 3 : les outils de contrôle de gestion au service de la performance de

l’entreprise
Pour mieux piloter et prendre des décisions à court et à long terme, les managers élaborent et
utilisent de nombreux outils d’aide à la décision. Dans ce contexte le contrôle de gestion
propose la méthode de calcul des couts, la gestion budgétaire et le tableau de bord.
1. La méthode de calcul des couts
1.1.La méthode des couts complets

La technique des couts complets repose sur la distinction fondamentale existant entre les
charges directes et les charges indirectes. Toutes les charges issues de la comptabilité générale
doivent être ventilées entre ( Ghardass, 2015) :
 Les charges incorporables : sont les charges qui servent de base aux calculs des
couts. Il conviendra d’y distinguer les charges directes des charges indirectes.
 Les charges non incorporables : sont les charges exceptionnelles ainsi que les
charges qui n’ont aucun rapport avec l’activité courante de l’entreprise. Elles ne
doivent pas être prises en compte dans cette méthode de calcul.
 Les charges directes : sont attribuées directement au cout d’un produit.
 Les charges indirectes : font l’objet d’une répartition entre plusieurs produits. C’est
le cas des loyers et les consommations d’électricité par exemple.
L’application de la méthode comporte les étapes suivantes :
 Affecter les charges directes aux produits afin de déterminer un cout direct. Cette
étape s’effectue pour une part sur la base de document de la comptabilité générale, et
pour l’essentiel, sur la base de document spécifique au système d’information
analytique destinés à saisir des consommations.
 Pour les matières, il s’agit de valoriser les consommations prélevées sur les stocks
pour connaitre les quantités consommées et le cout d’achat unitaire.
 Pour la main d’œuvre directe, il s’agit de valoriser le temps de travail pour
connaitre le nombre d’heures productives et le cout horaire de l’heure productive.
Répartir les charges directes dans les centres d’analyse :
Page
28
Il s’agit de découper l’entreprise en centre d’analyse. Ce découpage repose sur l’étude du

cycle d’exploitation et permet de regrouper dans un même centre des activités homogènes. On
distingue deux types de centres d’analyse :
 Les centres auxiliaires : sont les activités fonctionnelles communes aux

différentes fonctions de l’entreprise.
 Les centres principaux : sont les fonctions propres de l’entreprise, dont on
distingue :
 Les centres opérationnels (l’activité peut être mesurée par une physique
appelée unité d’œuvre : cout d’une Unité d’œuvre=cout du centre/nombre
d’Unités)
 Les centres de structure (dans ce cas, le cout est réparti en fonction de
l’assiette définie par l’entreprise)
1.2.La méthode des couts partiels

La méthode des couts partiels est basée sur la distinction entre les charges variables et les
charges fixes. Le recensement de chacune d’entre elles permet de :
 Calculer une marge sur couts variables et un taux de marge sur cout variable.
 Calculer le seuil de rentabilité c’est-à-dire le chiffre d’affaires pour lequel l’entreprise
couvre la totalité des charges et dégage un résultat nul (charges fixes/taux de marge
sur couts variables).
1.3.La méthode du direct costing

Le direct costing s’applique aux entreprises multi-activités ou multi-produits par la méthode
du cout variable. Dans cette méthode, seulement les charges variables qui sont retenues. Il
s’agit de :
 Déterminer les marges sur couts variables par produit ou activité,

 Et déterminer les couts fixes globaux et les enlever de la marge sur couts variables.
1.4. La méthode ABC
Il s’agit de calculer les couts par activité. Elle se base sur la notion de valeur : ce ne sont pas
les produits qui consomment les ressources de l’entreprise mais ce sont les activités. Il est
donc nécessaire de découper l’entreprise par activité et non par produit ou par fonction. Les
inducteurs remplacent les unités d’œuvre de la méthode traditionnelle. Il s’agit donc de
Page
29
déterminer, pour chaque objet de cout, les activités auxquelles il a recours et la quantité
d’inducteurs consommés par cette activité.
L’application de la méthode passe par les étapes suivantes :
L’identification des activités : permet de comprendre le fonctionnement de l’entreprise à

travers les activités qui y sont exercées pour fabriquer et commercialiser les produits et
prestations. Donc à partir d’entretien avec les différents services et départements de
l’entreprise, il faut déterminer :
 Qui fait quoi ?

 Avec quels moyens ?
 Quelle est la cause de déclenchement des activités ?
 Quels sont les facteurs (inducteurs) générateurs de couts ?
Le calcul du cout des activités : permet de traduire la consommation de ressources de chaque
activité en couts. En croisant les données recueillies dans la phase précédente et les données
comptables d’affectation des couts par centre, pour chiffrer le cout des activités.
Le chiffrage du cout des activités : pour connaitre le cout des activités et le nombre
d’inducteurs du période, pour calculer le cout unitaire de l’inducteur, le cout de passation
d’une commande, le cout de lancement d’une série, le cout de contrôle d’un lot, ou le cout
d’une visite client.
L’affectation du cout des activités aux produits ou autre objet de cout : il s’agit de déterminer
les activités consommées par les différents objets de cout, et donc d’élaborer des
nomenclatures21 d’activités, puis leur imputer le cout des activités sur la base de la quantité
d’inducteurs consommés valorisés par le cout unitaire de l’inducteur.
1.5. La méthode des couts cibles

Il s’agit du target costing. Le raisonnement est inverse à celui utilisée dans les méthodes
traditionnelles. Il se base sur les postulats suivants :
 Le prix de vente est imposé par le marché,

 Les marges sont imposées par les actionnaires,
 Et les couts deviennent une variable d’ajustement.
21
Système d’enchainement.
Page
30
Cette méthode repose sur le principe fondamental d’analyse de la valeur. L’objectif de cette
technique est de maximiser la satisfaction des clients à travers un bon rapport qualité/prix tout
en minimisant les couts. Voici les étapes à suivre :
 Présenter les fonctions remplies par produit,

 Mesurer le cout des fonctions,
 Déterminer les fonctions essentielles attendues par le client et supprimer celles peu
utiles et inutiles,
 Répondre aux nouvelles fonctions attendues par le client,
 Et calculer le cout minimum des fonctions attendues.
La méthode du cout cible est une démarche d’optimisation du processus de développement
d’un produit tout au long de son cycle de vie. Cependant il existe aussi la méthode de gestion
budgétaire.
2. La gestion budgétaire
La gestion budgétaire est une gestion prévisionnelle à court terme, elle a comme outil le
budget. Elle constitue toujours la méthode de contrôle de gestion la plus utilisée par les
entreprises. Et elle est basée sur l’évaluation des moyens à mettre à la disposition des
responsables pour réaliser les objectifs fixés, issue du plan stratégique définie par la direction
(Giraud, 2004).
2.1.Le fondement de la gestion budgétaire

La gestion budgétaire se base sur le principe des prévisions22 et à partir de ces prévisions, les
responsables des entreprises reçoivent des attributions, des programmes et des moyens
estimés en quantité et en valeur.
2.2. Les phases de la gestion budgétaire

La procédure de la gestion budgétaire s’articule autour de trois phases, qui sont :
2.2.1. La prévision budgétaire

La prévision budgétaire doit tenir compte :
 Du but poursuivi par l’agent économique,

 Des moyens mis à la disposition des entreprises,
 De la participation effective des chefs d’entreprises à la mise en place du processus
budgétaire.
22
Action de prévoir le futur.
Page
31
Donc la prévision peut être définie comme étant une étude volontariste, scientifique et
collective face à l’action future. Les objectifs poursuivis par les prévisions sont de deux
ordres :
 Définir des objectifs financiers de l’entreprise,

 Surveiller les progrès faits en vue de réaliser ses objectifs.
La prévision permet ainsi une meilleure préparation des décisions et donc une action plus
efficace. Entant qu’instrument de gestion prévisionnel, la gestion budgétaire dans sa phase des
prévisions, cherche au préalable à s’informer sur les situations passées et présentes pour
prévoir les situations futures. Tout dépend de la l’information passée qui est véritablement la
matière première dans la prise des décisions d’orientation prévisionnelle par le gestionnaire.
La gestion budgétaire constitue l’aboutissement à cout terme d’un processus de planification

initié au niveau stratégique.
La planification stratégique : la réflexion stratégique se préoccupe de la rentabilité de

l’entreprise à long ou moyen terme. L’analyse des opportunités et des risques peut être menée
au sens de Porter (analyse des fournisseurs, des clients, des nouveaux entrants, des produits de
substitution et le pouvoir de l’Etat). Elle s’appuie sur un certain nombre d’outils tels que :
 La segmentation stratégique : le découpage du marché de l’entreprise en clientèles

distinctes auxquelles des produits adaptés seront proposés ;
 La gestion du cycle de vie de produits pour évaluer le rythme de vieillissement d’un
produit et d’anticiper le renouvellement du portefeuille d’activités ;
 L’effet d’expérience : qui permet de capitaliser des gains de productivité au fur et à
mesure de l’expérience acquise.
La zone de la planification stratégique s’étend aux choix des objectifs généraux, l’élaboration
des différentes stratégies possibles et le choix d’une stratégie.
La planification fonctionnelle : représente l’articulation entre le court et le long terme, et

identifie les problèmes à résoudre dans le court terme tels que les problèmes de production, de
logistique23, problème commercial ou financier. Il s’agit de chiffrer à deux ou trois ans les
objectifs stratégiques, avec une déclinaison en sous objectifs pour les différents centres
d’activités de l’entreprise. Donc les plans opérationnels sont classiquement élaborés par les
centres de responsabilités en s’appuyant sur l’identification des variables d’action. Ces plans
doivent anticiper et savoir s’adapter.
23
Ensemble des méthodes et moyens de transport, de manutention ou de ravitaillement.
Page
32
Les objectifs budgétaires restent, le plus souvent, la base première de l’évaluation de la

performance dans l’entreprise. Toutefois, on peut mentionner que la planification étant un
processus qui se situe fondamentalement dans une perspective de continuité et de
conservation de l’entreprise, semble parfois peu adaptée à un environnement instable qui
bousculent les organisations quelle que soit leur taille et quelle que soit leur ancienneté.
2.2.2. La budgétisation
La budgétisation est l’étape de la gestion budgétaire qui consiste en une définition de ce que
sera l’action de l’entreprise à court terme sur les doubles plans des objectifs et des moyens.
Elle est alors un processus par lequel :
 Le programme d’action correspondant à la première année du plan opérationnel est

détaillé,
 Les ressources nécessaires pour réaliser le programme ou la partie du programme
qu’elles sont chargées de mettre en œuvre.
Donc, la budgétisation est l’élaboration du budget progressivement dit ce dernier est donc un
plan d’action à court terme, comprenant :
 L’affectation des ressources,

 Et l’organisation des responsabilités.
Le budget a pour objectifs :
 De fournir une estimation, la plus réaliste possible, des résultats probables de l’activité
de l’entreprise ou fonction des différentes hypothèses ( l’évolution de vente, les couts
d’approvisionnement, les frais de marketing, les frais de production et
l’investissement) prises en considération par la direction qui affecte les postes de
charges et revenus,
 Et de dresser le plan prévisionnel de l’exercice futur en fonction des options retenues
dans le cadre budgétaire
Le budget d’une entreprise est une vue de l’esprit, il regroupe en fait un ensemble cohérent et
complet de budgets construits pour les différents centres de responsabilité budgétaire de
l’entreprise.
C’est une logique fonctionnelle qui prévaut en général dans le découpage des divers budgets.
Un centre de responsabilité budgétaire présente un certain nombre de caractéristiques :
 C’est une entité permanente au sein de l’entreprise sous l’autorité d’un responsable
opérationnel,
Page
33
 Il doit accomplir une mission concrétisée par un certain nombre d’objectifs et pour
cela il dispose de moyens propres ou partagés,
 Il dispose d’une certaine autonomie vis-à-vis de l’échelon supérieur de la hiérarchie et
en particulier dans la fixation de son budget.
Il existe différents types de centre de responsabilité dans l’entreprise :
 Centre de coûts
Chaque unité concernée doit réaliser le produit qu’elle fabrique au moindre cout, avec la
meilleure qualité possible.
Le contrôleur de gestion peut mesurer la performance de ces centres à travers plusieurs

indicateurs tels que : la quantité produite, le cout unitaire des produits, la qualité ( taux de
panne et critère de qualité) et délai ( délai de réponse à la demande).
 Centre de dépense discrétionnaires

Pour les services fonctionnels dont la mission est de contribuer une aide à une activité
opérationnelle, un centre de couts discrétionnaire est créé avec un budget fixé pour gérer au
mieux l’opération.
Différemment des centres de couts, cette solution est utilisée quand il n’est pas possible de
rattacher le service directement à un produit. Le contrôle du centre se fait alors sur la capacité
à respecter le budget.
La mesure de la performance de ce centre se fait à travers les indicateurs suivants : le cout

total du centre, et la qualité du service en termes de taux de réclamation.
 Centres de recettes
L’unité doit tenir au maximum le chiffre d’affaires du produit ou de l’activité visée. La
performance des responsables peut être évaluée avec deux optiques différentes :
Dans une vision de contrôle-sanction : l’indicateur de gestion sera le volume de ventes

réalisées.
Avec une dimension supplémentaire de conseil et d’expérience : des indicateurs sur les
variables influençant les ventes sont possible comme le taux de remise consenti au client et le
délai de paiement accordé.
 Centre de profit
L’unité doit dégager la marge maximale en améliorant les recettes des produits vendus et en
minimisant les couts de ces produits.
Page
34
Les vrais centres de profit sont peu nombreux car la marge d’autonomie des responsables
couvre rarement la gestion des ressources et des recettes.
Il y a de nombreux critères de performance et de gestion puisque tous les domaines

influencent plus ou moins directement le profit : le résultat net, le taux de marge, profit/
chiffre d’affaires.
 Centre d’investissement
L’unité concernée doit dégager la meilleure rentabilité possible des capitaux investi tout en
réalisant un profit.
Les centres d’investissement ont une vision à long terme et ils se situent généralement au plus
haut niveau hiérarchique.
La mesure de la performance de ces centres se fait à travers les critères de rentabilité classique
des capitaux investis : bénéfice/actif, valeur actuelle nette, niveau des cash flow.
L’autonomie de gestion déléguée au responsable doit être structurée de telle sorte que les
unités décentralisées ne cherchent pas à conquérir leur intérêt au détriment de celui de
l’entreprise, et connaissent les modalités d’arbitrage en cas de conflit inter-centres.
Alors, il est important que le contrôleur de gestion soit conscient que la prise en charge de
critères simplistes pour l’évaluation de la performance d’entreprise peut entrainer des effets
pervers :
 Le fonctionnement du centre est donc focalisé sur l’indicateur et posse à mettre en

œuvre les moyens nécessaires à l’obtention d’un bon indicateur au détriment de la
maitrise de l’ensemble des facteurs impactant la performance.
 Il est important de comprendre la différence entre les indicateurs de résultats qui
constatent à postériori et peut être par dans le centre et les indicateurs de performance
qui doivent permettre de traiter ces dérives lorsqu’elles apparaissent.
Les échanges internes entre les centres de responsabilité posent le problème de l’évaluation du
prix de cession interne entre la division acheteuse et la division vendeuse. Ces prix de cession
internes sont appelés à jouer un nombre large des rôles qui peuvent se révéler contradictoires.
En effet, ils sont à la fois considérés comme :
 Un outil de mesure de la performance économique des centres,

 Un instrument pour le responsable du centre d’orienter sa gestion.
Page
35
Il est à noter que le prix de cession est défini soit par rapport au cout, soit par rapport au
marché mais quel soit son niveau, il est neutre sur le résultat global de l’entreprise. Et sa
définition n’influence que le niveau des résultats partiels de chaque centre.
2.2.3. Le contrôle budgétaire

Le contrôle de gestion est un gage de bonne gestion. Le budget est critiqué pour ses effets
pervers mais personne ne le remettra en cause de façon globale. Les instruments actuels de
contrôle budgétaire combinent approche classique et approche par le pilotage. Les agrégats
budgétaires sont combinés avec des indicateurs de performance. Le responsable opérationnel
peut constater les écarts mais également chercher les causes racines et prendre des mesures
correctives en temps réel.
La gestion budgétaire est donc un outil de contrôle de gestion d’optimisation de la

performance, mais il existe aussi un autre outil qui est le tableau de bord.
3. Le tableau de bord (Rahmouni, 2017)
3.1. Définition
Le tableau de bord est un instrument de gestion qui présente synthétiquement les activités et
les résultats de l’entreprise par processus, sous forme d’indicateurs qui permettent de
contrôler la réalisation des objectifs préétablis et de prendre des décisions nécessaires, selon
une périodicité appropriée et dans un délai limité.
3.2. Les fonctions du tableau de bord

Le tableau de bord est un outil d’aide à la prise de décision très important et il accomplit les
fonctions suivantes :
3.2.1. Fonction de constat d’écart et d’alerte

Le tableau de bord permet de faire ressortir les tendances et les écarts significatifs ou
exceptionnels, et d’avertir le gestionnaire de tout résultat ou écart indésirable à la manière
d’un système d’alerte.
3.2.2. Fonction de déclencheur d’enquête et de guide d’analyse

Le tableau de bord indique au gestionnaire la nécessité d’entreprendre une analyse plus
approfondie dans le système d’information de gestion.
3.2.3. Fonction de communication et de gestion

En facilitant la mesure des résultats et la consolidation des résultats pour l’ensemble de
l’organisation, le tableau de bord favorise la communication, l’échange d’information entre
Page
36
les gestionnaires, et stimule la discussion en permettant de centrer le dialogue sur la

performance.
3.2.4. Fonction de contribution à la formulation des objectifs et des attentes

Le tableau de bord conditionne le fonctionnement et la formulation des objectifs de
l’organisation, par l’identification d’indicateurs de mesure pendant la planification des
activités.
3.3. Typologie des tableaux de bord

Il y a trois catégories de tableaux de bord :
3.3.1. Tableau de bord opérationnel

Le tableau de bord opérationnel est un instrument de contrôle et de gestion quotidienne qui
permet de rapprocher les données financières et comptables. Il contribue à la régularité par
rapport aux normes.
3.3.2. Tableau de bord de gestion

Le tableau de bord de gestion est conçu d’une semaine à un trimestre pour la gestion à moyen
et le cadrage par rapports aux objectifs. Il contribue à l’efficacité par rapport aux objectifs.
3.3.3. Tableau de bord stratégique

Il est d’une périodicité allant d’un semestre à un an pour le diagnostic et la surveillance
d’équilibre. Il contribue à la décision par rapport à l’environnement interne et externe.
3.4. La mise en place d’un tableau de bord

Pour mettre en place un tableau de bord, il faut suivre les étapes suivantes :
1- Identifier les objectifs que l’entreprise doit atteindre,

2- Lister les facteurs clés de succès24,
3- Déterminer les indicateurs qui permettent de mesurer ces FCS,
4- Mettre au point les indicateurs de suivi,
5- Mettre en place une phase de tests,
6- Tirer les conclusions de ces tests et éventuellement rectifier le tableau de bord,
7- Valider la version finale et le mettre définitivement en place.
Les tableaux de bord sont identifiés aux indicateurs, alors que ces derniers ne constituent que
l’illustration graphique d’analyse et de concepts qu’il a fallu préalablement mettre en œuvre.
24
Des éléments essentiels à prendre en considération pour s’attaquer à un marché.
Page
37
3.4.1. Les indicateurs
3.4.1.1. Définition d’un indicateur

Un indicateur est une information précise, pertinente, utile pour le manager, il est exprimé
sous des formes et des unités diverses (nombre, pourcentage, rapport, temps), il, permet de
mesurer le degré de réalisation des objectifs d’un centre de responsabilité.
Il doit être lié aux variables d’action et aux objectifs, et chaque responsable d’entité disposera
de ses propres indicateurs.
Les indicateurs portent sur les objectifs, les variables clés et les plans d’action. Il est possible
d’avoir plusieurs indicateurs pour une variable ou un objectif :
 Les indicateurs doivent être réduits en nombre réduits pour être exploitables
directement par les responsables ; généralement, le nombre est inférieur à 10.
 Ils doivent être bien compris et ne doivent pas être sujets à des interprétations
diverses.
 Ils doivent être dynamisants pour les utilisateurs pour les utilisateurs. Pour cela, les
indicateurs doivent être toujours dans la mesure du possible, rapportés à une valeur de
référence ou à un objectif.
 Enfin, les indicateurs doivent être perçus comme un contrat. Suivant la conception
classique du contrôle de gestion ou du management, les utilisateurs sont appréciés à
partir des chiffres produits par les indicateurs.
3.4.1.2. Les types d’indicateurs

On distingue quatre types d’indicateurs :
 Indicateur de résultat : mesure un phénomène par ses résultats en terme de niveau
d’activité, marge, cout, nombre de commandes ou niveau de qualité.
 Indicateur de moyens : mesure un phénomène réalisé par la mesure des moyens
utilisés (quantités consommées/ unités produites, heures machines utilisées/ heures
machines disponibles).
 Indicateurs d’avancement des plans d’action : servent au pilotage des plans
d’action (pour un plan d’action d’amélioration de qualité : % de personnel formé
au travail de groupe, nombre de cercle qualité en fonctionnement, nombre de
proposition d’amélioration émises par le cercle de qualité, % de proposition
acceptée)
 Indicateur d’environnement : permet au responsable d’un service de disposer
d’informations clés sur son environnement afin d’orienter son action (nombre de
Page
38
nouvelles commandes pour le service production, cours des matières premières,

évolution du taux d’intérêt).
En fonction des organisations et des objectifs stratégiques, on distingue :
3.4.1.3. Les indicateurs d’activité

Ils permettent de mesurer l‘activité de l’entreprise, c’est-à-dire la fabrication d’un produit ou
la mise à disposition d’un service ou d’une marchandise. La mesure est effectuée à partir de la
marge commerciale, de la production de l’exercice et de la valeur ajoutée.
Exemples :
Taux de croissance du chiffre d’affaires : permet la comparaison de l’évolution du chiffre
d’affaires d’une année sur l’autre. Ce ratio est jugé comme satisfaisant lorsqu’il est supérieur
au taux d’inflation.
Taux de croissance de la valeur ajoutée : mesure la variation de la valeur ajoutée d’une année
sur l’autre.
Part de certaines charges dans la valeur ajoutée : tels que la part des charges de personnel dans
la valeur ajoutée.
3.4.1.4. Les indicateurs de performance

L’indicateur de performance est appelé aussi Key Performance Indicator (KPI) est une mesure
ou un ensemble de mesures braquées sur un aspect critique de la performance globale de
l’organisation.
Un indicateur de performance clé
 Est nécessairement associé à un objectif,
 Entraine toujours une décision,
 N’est jamais muet c’est-à-dire à la lecture, le décideur réagit.
 Est simple de nature parce que la complexité du calcul et la difficulté de collecter les
données ne sont pas les critères de valeur pour qualifier la pertinence d’un KPI,
 Et délivre une information en temps réel.
Exemples :
 Les augmentations annuelles des primes d’assurance collective,
 Le taux d’absentéisme,
 La satisfaction de la clientèle,
 Le niveau de la qualité des produits et services,
Page
39
 Le niveau des pertes de matières premières,

 Le chiffre d’affaire par personne.
Chaque indicateur doit accomplir les caractéristiques suivantes :
 La fidélité : il doit représenter le sens et l’importance du phénomène étudié.

 La clarté et le lien avec l’action : il doit être simple dans sa conception, sa mise en
œuvre, sa représentation, et sa compréhension. Donc il faut éviter les indicateurs
complexes et composés.
 Non manipulable : l’indicateur ne doit pas être facilement biaisé ou manipulable.
 Etre rentable : il ne doit pas occasionner de cout trop important dans sa construction
et son utilisation.
 Avoir une unité : pour savoir de quoi on parle.
3.5.La maquette du tableau de bord

La maquette d’un tableau de bord type fait apparaitre quatre zones (voir tableau 3)
Tableau 3- Le tableau de bord exemple
Tableau de bord du centre de responsabilité

Résultats Objectifs Ecarts
Rubrique 1
Indicateur A
Indicateur B
Rubrique 2
Indicateur A
Indicateur B
Source : www.piloter.org
Le tableau illustre les différentes composantes d’un tableau de bord.
3.6.Le tableau de bord selon la méthode OVAR

Cette conception repose sur l’articulation « Objectif/ Variables/ Plan d’action/ Responsable »
et est désignée sous le nom de méthode OVAR.
La méthode OVAR de conception d’un tableau de bord, est une méthode française qui a été
élaborée et enseignée dés 1981 par trois professeurs du groupe HEC : Hugues Jordan, Daniel
Michel et Fiol Michel. Elle est une démarche structurée qui répond à trois types de besoins
(Fiol, 2004) :
Page
40
Pilotage de la performance en assurant le déploiement des axes et les objectifs stratégiques

dans l’organisation.
Offrir une méthodologie favorisant le dialogue interhiérarchique et/ou fonctionnel dans

l’organisation.
S’appuyer sur une démarche formalisée pour élaborer les tableaux de bord de l’entreprise à
partir des besoins clés d’information pour les décisions.
Pour élaborer un tableau de bord selon la méthode OVAR, on commence par la haute
direction (niveau N) qui est responsable de formuler les objectifs généraux et les variables
d’action de l’organisation. Cependant les responsabilités sont données à la N-1 (un niveau
plus bas), qui développe ses propres OVAR, jusqu’au niveau le plus bas possible.
Pour élaborer un tableau de bord selon la méthode OVAR, il faut suivre les étapes suivantes:
Les principales étapes de cette méthode sont :
 Identifier l’objectif majeur à atteindre,

 Rechercher les FCS qui permettent d’atteindre cet objectif. Il est à noter qu’un FCS
peut influencer ou agir sur plusieurs objectifs différents.
 Déterminer les plans d’action correspondant à chacun des FCS afin d’atteindre
l’objectif initialement fixé.
 La mise en forme du tableau de bord.
3.7.Le Balanced Scorecard

Le balanced scorecard ou bien le tableau de bord prospectif est un tableau qui traduit la
mission et la stratégie de l’entreprise en un ensemble d’indicateurs de performance constituant
la base d’un système de pilotage de la stratégie. Et il mesure la performance de l’entreprise
selon 4 axes équilibrés :
 Résultats financiers (apports de l’entreprise à ses actionnaires),

 Performances envers les clients (apports de l’entreprise à ses clients),
 Processus internes (processus dans lesquels l’entreprise doit exceller pour réussir),
 Et apprentissage organisationnel (capacité de l’entreprise à changer et à s’améliorer
pour devenir une organisation apprenante).
Il permet de décliner des objectifs à long terme en objectifs à court terme. Et il représente à ce titre un
véritable outil de management de la stratégie.
Page
41
Le contrôle de gestion contribue à l’optimisation continue de la performance de l’entreprise.

Ce qui exige d’appréhender le concept de la performance globale en fonction de trois
dimensions : la création de valeur, la pérennité et la compétitivité.
Page
42
Conclusion de la première partie
Le contrôle de gestion de l’entreprise est la maitrise de sa conduite en se basant sur la

prévision des événements pour s’y préparer avec son équipe et s’adapter à une structure
évolutive.
La place de la fonction de contrôle de gestion dépend de la taille, du statut et de la spécificité

de chaque entreprise. Dans les PME, c’est le comptable ou le dirigeant qui exécute les
techniques de contrôle. Par contre, dans les grandes entreprises le contrôle de gestion est
attaché, soit à la direction générale, soit à la direction financière.
Afin de maitriser la performance de l’entreprise, il est primordial de mettre l’accent sur la

relation étroite entre le contrôle de gestion et les différents services de l’entreprise tel que la
fonction stratégie et la fonction marketing.
Le contrôle de gestion utilise de nombreux outils aidant à la mesure de la performance de

l’entreprise, dont on cite la méthode de calcul des couts, la gestion budgétaire et le tableau de
bord.
Dans le contexte marocain, Centrale Danone, multinationale spécialisée dans la production

des produits laitiers, met en place la fonction de contrôle de gestion pour réaliser ses objectifs.
Donc la deuxième partie abordera le contrôle de gestion chez Centrale Danone d’El Jadida.
Page
43
LA DEUXIEME PARTIE : LE CONTROLE DE

GESTION CHEZ CENTRALE DANONE,
MESURE ET OPTIMISATION DE LA
PERFORMANCE
Page
44
Introduction de la deuxième partie
L’entreprise Centrale Danone est un opérateur actif dans le marché marocain des
produits laitiers. Puisque la densité de son réseau de distribution permet à chaque marocain de
trouver, à tout moment et en tout endroit, ses produits laitiers préférés.
Le succès de Centrale Danone et sa prépondérance s’appuie sur un savoir-faire

reconnu, une innovation continue en matière de produits laitiers, une expertise dans le
domaine de la nutrition et la santé.
Donc, cette partie se divise en trois chapitres :
 Le premier chapitre portera sur le contrôle de gestion chez Centrale Danone d’El
Jadida.
 Le deuxième chapitre abordera la méthodologie de rechercher pour valider
l’hypothèse de recherche.
 Et le troisième chapitre portera sur l’analyse des résultats de la recherche et quelques
recommandations à prendre en considération.
Page
45
Chapitre 4 : Le contexte de recherche
Ce chapitre porte sur la présentation de CD d’El Jadida, la présentation de son service

contrôle de gestion industriel et le fonctionnement de ce dernier.
Section 1 : Présentation de CD d’El Jadida

Pionnière de l’industrie laitière depuis 1976, Centrale Danone d’El Jadida est le premier
producteur marocain de la région de Casablanca-Statt de lait conditionné et de produits laitiers
frais.
Paragraphe 1 : généralités sur CD d’El Jadida
1.1.Historique :
L’historique de Centrale Danone d’El-Jadida se présente comme suite :
1976 : la date de création par le groupe ONA.
1997 : l’alliance franco-marocaine entre la Centrale Laitière (80%) et le groupe Bongrain

(20%) et la création de la Fromagerie des Doukkalas.
1998 : le lancement de Cœur de Lait, fromage fondu en triangle conquérant la deuxième place
dans le marché marocain des fromages.
2000 : le lancement de Carré Crème, fromage frais fondu en portions carrés.
2003 : l’année de l’innovation avec le lancement de Jebli, un fromage frais nature dans la
tradition du Jben marocain.
2007 : la création de la fondation pour la nutrition de l’enfant et le lancement du programme

« Nutrition et Développement ».
2011 : Le lancement du projet « Firmes Laitière Imtiyaz »
2012 : Le rachat des parts détenues par Bongrain dans FDD par Centrale Danone.
2013 : Danone acquiert le contrôle de Centrale Laitière d’El-Jadida.
2015 : la modification de la dénomination de « Centrale Laitière » par « Central Danone ».
1.2.Fiche signalétique
La fiche signalétique représente les données clés de CD (voir tableau 4).
Tableau 4- Fiche signalétique de Centrale Danone
Président directeur générale Didier Lamblin

Dénomination sociale Centrale Danone SA
Logo
Page
46
Secteur d’activité Agro-alimentaire

Date de lancement du projet 1976
Siège social 138, Bd Anfa, immeuble étoile, N° 13, Casablanca-
MAROC
Forme juridique Société Anonyme
Capital social 14 200 000 000 Dh
Valeur nominale des actions 100 Dh
Patente 35100643
N° d’identification fiscale 01032220
Effectif 871
N° registre de commerce 90987
CA annuel 90 000 000 Dh
Part de marché 1% des parts de marché des produits laitiers.
Adresse Route de Marrakech, km²- 24000 EL JADIDA
Tél/ Fax 05 23 34 42 36 / 05 23 35 36 42 / 05 23 35 36 43 /
05 23 35 01 99
Site Web www.centraledanone.com
Les concurrents Nestlé, Colaitmo, Colainord, Chergui, Copag, Jibal,

Jaouda, Label, Dost.
Les certifications ISO 9001 : 2008, 08.0.800 HALAL
FSSC 22 000
Source : www.centraledanone.com
Cette fiche illustre les informations clés de Centrale Danone d’El Jadida.
Paragraphe 2 : l’environnement de CD
2.1.Le marché mondial du lait et des produits laitiers :

La production laitière est segmentée en deux catégories : les produits de grandes
consommation (lait, beurre, fromage, desserts lactés) essentiellement vendus en grandes
surfaces alimentaires, et les dérivés industriels (poudre de lait, de lactosérum), destinés aux
industries alimentaires, agricoles, pharmaceutiques, et cosmétiques.
La production internationale est dominée par le lait de vache, soit 79% des quantités produites
en 2017. Loin derrière, le lait de bufflonne pèse pour 16%, issu de la femelle du buffle,
ou « bœuf sauvage », il est peu prise en Europe mais il est collecté dans les pays asiatiques.
Viennent ensuite les laits de chèvres (3%), chamelle (1%) et brebis (1%).
La consommation des produits laitiers varie en fonction du développement des pays. Elle
est beaucoup plus importante dans les pays développés par rapport à celle dans les pays en
développement.
Le commerce international des produits laitiers devrait baisser de 1,9% et s’établir à 72,6%
millions de tonnes en équivalent lait, en raison d’un ralentissement de la demande.
Le contexte international des produits laitiers met Centrale Danone devant un ensemble
d’exigences, de même que l’environnement national.
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47
2.2.L’environnement national de Centrale Danone :

Le macro-environnement de Centrale Danone s’effectue par l’analyse PESTEL25 (voir figure-
4) comme suite :
•la stabilité de la région,

•les aides du gouvernement pour les projets de developpement durable.
E politique
•risque de corruption,
•la concentration des achats auprès decertains fournisseurs,
E économique •le taux d'inflation des matières premières.
•la diversité culturelle alimentaire,

•l'augmentation démographique de la région,
E socio-culturel •la formation de la population de la région.
•l'absence des dépenses publiques des R&D,

•l'innovation continue des technologies de production.
E technologique
•le développement de la sensibilisation écologique,

•lois sur la protection de l'environnement,
E écologique • sensibilisation sur la rationnalisation de la consommation d'énergie.
•tri et recyclage obligatoires des déchets,

•exigences du droit de travail,
•loi de commerce international,
E légal •normes de sécurité.
Figure 4- Le model PESTEL de Centrale Danone d’El

Source : élaboré par l’auteur
Cette figure illustre les facteurs macro-environnementaux de Centrale Danone d’El Jadida.
Paragraphe 3 : l’analyse stratégique de CD
3.1. L’analyse stratégique interne de Centrale Danone d’El Jadida

Le diagnostic interne de Centrale Danone d’El Jadida se présente comme suite
25
Un model permettant d’identifier l’influence positive et négative des facteurs macro-environnementaux
exercés sur une organisation.
Page
48
(Voir Tableau 5) :
Tableau 5- Le diagnostic interne de Centrale Danone d’El Jadida
Forces Faiblesses
- Forte capacité de production, - Les produits laitiers et de nutrition
- Diversification des produits, infantiles ont besoin d’une grande
- Transparence, attention dans le stockage et la
- Site géographique stratégique, distribution car ils sont sensibles aux
- Personnel qualifié, changements de la température,
- Capacité d’invention, - La plupart des produits ont une date
- Grandes parts de marché, de péremption très courte,
- Compétitivité, - Des couts élevés de la distribution
- Excellente image des produits, des produits.
- Gestion des ressources humaines,
- Certification ISO 9001 : 2008,
- Savoir-faire fort.
Opportunités Menaces
- Le taux de croissance du marché - Hausse des cours des matières
agroalimentaire est en augmentation premières,
continue, - Forte concurrence,
- L’importance des produits de - Phénomène de Snacking (restaurant
nutrition médicale et infantile est de rapide),
plus en plus populaire. - Marchés traditionnels en croissance.
Le tableau montre que Centrale Danone d’El Jadida bénéficie d’un ensemble de point de force
mais elle souffre d’un ensemble de faiblesses.
3.2.La mission de Centrale Danone d’El Jadida

La mission de Centrale Danone c’est : « Apporter la santé par l’alimentation au plus grand
nombre », puisqu’il y a des enjeux concernant la nutrition au Maroc.
Elle assure à chaque consommateur marocain l’accès à des produits de qualité, enrichis en
micronutriments, indispensables à une bonne santé.
3.3.Les activités de Centrale Danone d’El Jadida

L’usine de Centrale Danone d’El Jadida a une activité purement laitière puisqu’elle ne
produise que des produits à base du lait tel que :
Le lait pasteurisé : Centrale.
Le lait UHT : Jebi, Moufid et Nature.
Page
49
Lee produits laitiers fermentés : Assiri Yawmy, Lben, Danao
Le lait de nutrition : Blédinat
Et le fromage : Carré Crème, Cœur de lait et Jebli.
3.4.Les choix politiques de Centrale Danone d’El Jadida
3.4.1. La politique marketing

La politique marketing de Centrale Danone est basée sur la communication pertinente et
ciblée, l’innovation et sur une stratégie de développement audacieuse qui permet le lancement
de nouvelles offres sur le marché et l’amélioration de celles existantes.
3.4.2. La politique commerciale

Dans un contexte compétitif, Centrale Danone fait de la proximité client son principal atout à
travers :
 L’adoption d’une stratégie de différenciation,

 L’animation du marché via des opérations promotionnelles ciblées,
 Et le renforcement de la distribution, à travers l’éclatement des tournées et le
placement des meubles de froid.
3.4.3. La politique qualité, sécurité et environnement :

Pour Centrale Danone, la mise en œuvre de la politique qualité passe par l’amélioration de la
qualité du lait et une chaine de valeurs favorisant le respect du froid, afin d’assurer la
régularité des processus de transformation et la supériorité des produits dans le marché.
La sécurité constitue actuellement un des leviers de performance de Centrale Danone,

l’objectif principal étant le zéro accident, à travers l’amélioration continue en analysant les
risques et en définissant les standards et normes de travail propre à l’activité.
En terme environnemental, l’ambition de Centrale Danone d’El Jadida est de rejoindre les
performances du groupe, dont la démarche actuelle consiste à offrir une vue synthétique des
risques existants dans l’environnement.
3.4.4. La politique sociale :

Centrale Danone s’engage à travers une charte sociale et éthique à :
 Promouvoir l’égalité des chances,

 Bannir toute forme de discrimination ou de harcèlement,
 Respecter et reconnaitre la liberté d’association des salariés,
 Encourager le dialogue social, reconnaitre le droit de négociation collectif et s’assurer
que les représentants du personnel ne font l’objet d’aucune discrimination,
 Garantir un environnement de travail respectueux de la sécurité, santé et dignité au
travail,
Page
50
 Et veiller à ce que les sociétés sous-traitantes se conforment aux principes et aux droits
fondamentaux sociaux.
3.4.5. La politique de rémunération

Par la mise en place de la politique de rémunération, Centrale Danone vise à attirer, fidéliser
et motiver les collaborateurs.
Les principes de cette politique se déclinent comme suit :
 Respecter les exigences légales et obligations conventionnelles,

 Eliminer toute forme de discrimination,
 Lier la performance, la motivation et la rémunération variable,
 Veiller à la compétitivité externe,
 Et garantir l’équité interne.
3.4.6. La politique des ressources humaines

La politique de GRH est un axe majeur de la stratégie de développement.
Centrale Danone considère les ressources humaines comme son principal capital, générateur
de valeur ajoutée et producteur de la croissance durable. La direction des RH a pour mission
de mettre à la disposition des directions opérationnelles et fonctionnelles des ressources
humaines en qualité et en quantité optimale, tout en veillant au maintien d’un bon climat
social, un développement des carrières et de formation.
La combinaison de ces stratégies permet à Centrale Danone de confirmer sa position

concurrentielle dans le marché des produits laitiers.
3.5.L’organigramme de Centrale Danone d’El Jadida

L’organigramme de Centrale Danone se présente d’une simple (voir figure5).
Page
51
DIRECTEUR GENERAL
Assistante DG
Contrôle de gestion
Conformité et contrôle
interne Financier
Direction des Direction des Direction de recherche Direction des

approvisionnements opérations marchés et développement ressources humaines
Figure 5- l’organigramme de Centrale Danone d’El Jadida
Cette figure montre que l’activité de Centrale Danone ne peut réussir qu’à l’aide d’un
ensemble des fonctions.
Section 2 : Présentation du service de contrôle de gestion de CD

Paragraphe 1 : La fonction CG chez CD
1.1.La fonction du contrôle de gestion industriel au niveau du siège

Cette fonction a pour mission d’apporter au business un soutien du point de vue contrôle pour
permettre au comité de gestion de l’entreprise de prendre des décisions adéquates. Le champ
d’intervention de la fonction couvre le contrôle et la maitrise des couts opérationnels, et un
bon suivi des budgets de fonctionnement. Elle assure le pilotage des activités avec des
indicateurs de suivi de performance à travers des analyses pertinentes.
1.2. La fonction du contrôle de gestion industriel au niveau du site d’El Jadida

Dans ce service, le contrôleur de gestion industriel :
 Aide la direction dans l’orientation et le suivi de la stratégie globale.

 Participe à la définition des objectifs et anticipe les résultats.
 Etablit le schéma directeur des budgets.
 Exerce en permanence une surveillance des indicateurs de gestion mis en place pour
évaluer l’activité de l’entreprise.
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52
 Fournit les informations à la direction.

 Apprécie les causes et les effets des écarts identifiés entre les objectifs et les
réalisations.
 Propose à la direction des actions correctives à mettre en œuvre.
Paragraphe 2 : Présentation du système de contrôle de gestion industriel :
2.1. L’organigramme du service de CDI au sein de CD d’El Jadida :
Responsable CGI
Contrôleur de gestion Contrôleur de gestion

industriel des produits industriel des produits
fromagers laitiers
Assistante CDI Assistante CDI
Figure 6- L’organigramme du CDI d’El Jadida

2.2. Principes du CDI au sein de DC d’El Jadida

Au niveau du CDI, le contrôleur de gestion effectue ses taches tout en respectant les principes
suivants :
 Respect des budgets,

 Mise en place des processus,
 La fiabilité des données,
 Communication des informations,
 La traçabilité des mouvements,
 Et la confidentialité.
2.3.Les objectifs de CDI au sein de CD d’El Jadida

A travers le CDI, le contrôleur de gestion vise à :
 Garantir la cohérence des actions du CDI avec la stratégie de l’entreprise,
Page
53
 Fournir communiquer et des informations pertinentes,

 Et réaliser les objectifs fixés.
2.4.Le diagnostic interne du service CDI au sein de CD d’El Jadida

Le diagnostic interne du service CDI se présente comme suite (voir tableau 6) :
Tableau 6- le diagnostic interne du service CDI de CD d’El Jadida
FORCES FAIBLESSES
 Personnel qualifié et expérimenté,  Un salarié écartelé entre des taches
 Volonté et dynamisme de l’équipe multiples.
dirigeante,
 Maitrise des opérations,
 Gestion à l’aide d’un ERP « Lawson
M3 »
 Transparence.
L’illustration montre que les faiblesses sont dominées par les forces au niveau du service CDI à CD
Page
54
2.5. Le processus contrôle de gestion de CD d’El Jadida :

Le processus contrôle de gestion de CD d’El Jadida est constitué d’un ensemble des flux de données (voir figure 7) :
PROCESSUS PROCESSUS
Éléments d’entrée PROCESSUS Éléments de sortie
AMONT
AVAL
• Manageme • Coûts • Manageme

nt
• Objectifs et cibles contrôlables nt
• L’ensemble
• Budget • Coût de revient • L’ensemble
des des produits finis
des
processus • Données système Contrôle
• Suivi mensuel processus
localisés à de
l’usine CD. • Données gestion
des indicateurs localisés à
d’inventaires l’usine CD.
• Analyse des
• Tableau de bord écarts entre les
et rapport prévisions et le
d’activité réel
Figure 7- Le processus contrôle de gestion de CD d’El Jadida

Source : wwww.centraledanone.com
L’illustration montre que le contrôle de gestion au sein CD interagit avec l’ensemble des services de l’entreprise.
Page
55
2.6.Le système d’information du contrôle de gestion au sein de CD d’El Jadida :

Le SI chez Central Danone recouvre un ensemble cohérent de taches, généralement
imbriquées, contribuant à la réalisation d’un but parfaitement identifié, tel que :
 L’amélioration de la productivité grâce à l’assistance informatique,

 Le remplacement des taches récurrentes par des traitements automatisés,
 Et l’échange facile des données entre les services.
Ce processus permet de transformer des données en information avec finalité d’aider à la prise
de décision nécessaire aux utilisateurs et à la stratégie de CD. Il est donc de nature à
renseigner les différents acteurs de l’entreprise et il est de ce fait constituer d’un ensemble de
moyens, de ressources, d’éléments organisés afin de recueillir, traiter, mémoriser et
communiquer les informations concernant le cout industriel de chaque produit laitier.
Section 3 : fonctionnement du contrôle de gestion industriel au sein de CD

Paragraphe 1 : Les différentes taches du service contrôle de gestion
1.1.L’interaction du CG avec les autres services

Le contrôleur de gestion industriel de CD est amené à effectuer un ensemble des taches en
interaction avec d’autres services (voir tableau 7), à l’aide d’un ERP performant nommé
LAWSON M3 qui permet de :
 Faire des prévisions initiales,

 Faire la planification du matériel de production,
 Faciliter la gestion des stocks,
 Améliorer la visibilité des flux d’informations des opérations passées et présentes.
Tableau 7- Tableau d’intersection du CDI avec les autres services de CD d’El Jadida
Qui ? Fait quoi ? Comment ? Justificatif

Réception d’une nouvelle Le service GF fait la réception des Bon de
commande. nouvelles commandes. livraison
Gestion des Contrôle à la réception Les commandes sont contrôlées

à la réception par le magasinier ;
-Check liste
(contrôle
en générale il s'agit d'un contrôle visuel)
flux (cells : -Fiche de
-Quantitatif (calcul des quantités contrôle
livrais pour faire la comparaison quantité à la
leaders) avec les quantités commandé réception
par le service achat). /Camion
Page 56
-Qualitatif : il s'agit juste d'un

contrôle visuel (références des
produits, emballages, couleurs).
Stockage MP et une fois le contrôle est effectué, Fiche

on passe a l'étape du stockage
emballages d’inventaire
MP& Emballages , après chaque
nouvelle réception on effectue
un inventaire de stock.
Réception des Le service contrôle de gestion Tableau de

Contrôle de reçoit les attentes en production
programmes de la part du budgétisation
du service commerciale ; les
gestion service commercial. attentes de ce service sont
programmé selon les besoin du
Lancement des ordres de
marché et ça varie d'un temps à
fabrications qui autre. la réception des attentes
permet la quantification des OFs
permettent d’atteindre les
objectifs du service
commercial.
Expression d besoin en MP Les cells leader exprime leurs Bon de
Fabrication besoin en MP & Emballages par
et emballages mouvements
les BMS MP & Emballages. les
+ Gestion Expression du besoin par BMS sont remplit par les CL et
ils sont reçu par le magasinier du
du stock
un BMS Matières et
service gestion de flux.
des flux emballage à la réception
de la commande
Réception BMS Matières
et emballage à la livraison
de la commande
Contrôle de la commande La réception d'une commande Fiche
Gestion des de la part du service gestion de
d’analyse
flux est contrôlé à chaque fois
flux on a une nouvelle réception ; il
s'agit d'une vérification du
tonnage et de la couleur
Contrôle au cours de la Le service qualité fait le contrôle BMS

Qualité au cours et a la fin de la
production échantillons
production ; il s'agit d'une prise
Contrôle fin de production des échantillons de fabrication
pour faire le suivi d'un certain
nombre d’indicateur.
a cette étape il faut avoir le BMS
échantillon laboratoire, il doit
être signe de la part du service
qualité qui demande les
échantillons et le service Gestion
de flux qui assure la demande
Page 57
Stockage de la production Le service gestion de flux fait le BMS

Gestion des stockage du production et la
gestion du stock produit fini
flux jusqu'a l'expédition
Contrôle de conformité Le service qualité valide la

Qualité
des produits finis conformité des PF pour qu’ils BMS
échantillons
puissent être stocker dans la
chambre froide et donc destinés
à l’expédition.
emballage des PF Le service fabrication BMS
Fabrication
communique la quantité
d’emballage au CG.
Inventaire des PF Contrôler la quantité des PF pour BMS
Contrôle de
savoir s’il y a un écart entre la
gestion budgétisation et la réalisation.
Le tableau en dessus montre qu’il y a une relation d’échange entre le service contrôle de
gestion et les autres services.
1.2. La budgétisation
La construction budgétaire de Centrale Danone passe par les étapes suivantes :
 La fixation des objectifs : prenant l’exemple des produits fromagers, cette phase est à
la charge du siège, et il s’agit de fixer la quantité à consommer et à produire (voir
tableau 8).
 L’établissement des programmes d’action : à ce niveau le contrôleur de gestion de
l’usine défini les actions et les moyens qui permettent d’atteindre les objectifs fixés.
 La valorisation des programmes d’actions : cette phase consiste à multiplier des
volumes (nombre d’heures) par des prix unitaires, dans le cadre de faire des prévisions
sur ce que sera le marché.
 Suivre les réalisations et analyser les écarts : à ce niveau le contrôleur de gestion de
l’usine calcule l’écart entre la quantité standard et la quantité réelle, et détermine les
causes arrières les écarts constatés.
Page 58
Tableau 8- Le budget 2018 de l’activité fromagère de CD d’El Jadida
Indicateurs Unité J F M A M J J A S O N D Total
Volume de production Tonne 65000 65000 65000 65000 120000 120000 120000 120000 65000 65000 65000 65000 1OOOOO0
Lait Dh 57 850 57 850 57 850 57 850 106 800 106 800 106 800 106 800 57 850 57 850 57 850 57 850 890 000
Autres MP Dh 39 630 39 630 39 630 39 630 73 170 73 170 73 170 73 170 39 630 39 630 39 630 39 630 609 810
Emballage Dh 22 490 22 490 22 490 22 490 41 520 41 520 41 520 41 520 22 490 22 490 22 490 22 490 346 000
Pertes matérielles Dh 6 500 6 500 6 500 6 500 12 000 12 000 12 000 12 000 6 500 6 500 6 500 6 500 100 000
% pertes matérielles des MP et E Dh 10,00% 10,00% 10,00% 10,00% 10,00% 10,00% 10,00% 10,00% 10,00% 10,00% 10,00% 10,00% 10,00%
Cout de fabrication Dh 513146 513146 513146 513146 947346 947346 947346 513146 513146 513146 513146 513146 7894550
MOD de fabrication Dh 513 146 513 146 513 146 513 146 947 346 947 346 947 346 947 346 513 146 513 146 513 146 513 146 7 894 550
Cout direct de production Dh 728 155 728 155 728 155 728 155 1 153 867 1 153 867 1 153 867 1 153 867 728 155 728 155 728 155 728 155 11 202 355
MOD de production Dh 446 849 446 849 446 849 446 849 824 951 824 951 824 951 824 951 446 849 446 849 446 849 446 849 6 874 587
MOD de maintenance Dh 225 039 225 039 225 039 225 039 225 039 225 039 225 039 225 039 225 039 225 039 225 039 225 039 3 462 134
pertes des PF Dh 56 267 56 267 56 267 56 267 103 877 103 877 103 877 103 877 56 267 56 267 56 267 56 267 865 634
Frais généraux de production Dh 47 534 47 534 47 534 47 534 87 755 87 755 87 755 87 755 47 534 47 534 47 534 47 534 731 276
frais généraux de travail Dh 42 560 42 560 42 560 42 560 78 573 78 573 78 573 78 573 42 560 42 560 42 560 42 560 654 767
Autres couts Dh 4 974 4 974 4 974 4 974 9 182 9 182 9 182 9 182 4 974 4 974 4 974 4 974 76 509
Cout controllable total Dh 1 295 335 1 295 335 1 295 335 1 295 335 2 200 968 2 200 968 2 200 968 1 766 768 1 295 335 1 295 335 1 295 335 1 295 335 19 928 181
Cout controllable/tonne C/t 19 928 19 928 19 928 19 928 18 341 18 341 18 341 14 723 19 928 19 928 19 928 19 928 199 282
Source : élaboré par la direction de Centrale Danone
Page 59
Le tableau représente le budget 2018 de Centrale Danone d’El Jadida pour l’activité
fromagère.
1.3. L’analyse de cout industriel

L’estimation des couts est un moment clé du calcul du cout de revient à Centrale Danone d’El
Jadida. Elle se fait selon le principe de la méthode des couts complets qui se base sur le calcul
des charges directes et les charges indirectes de chaque activité séparée, dont on illustre le cas
de l’activité de la production des produits fromagers (voir tableau 9).
Tableau 9- Le coût de revient du CDL 64 portions et CC 36 portions
CDL 64 portions CC 36 portions

Eléments Quantité PU Montant Quantité PU Montant
Charges directes
Matières premières 50000 Kg 20 Dh 1000000 20000 Kg 20 Dh 400000
Main d'œuvre 36000 h 13 Dh 468000 14400 Kg 13 Dh 187200
Energie 7500 KWh 7 Dh 52500 2100 KWh 7 Dh 14700
Charges indirectes
Conditionnement 720 h 16 Dh 11520 360 h 18 Dh 6480
Emballage 721 h 17 Dh 11520 361 h 19 Dh 6480
Cout de revient 50000 30,87 1543540 20000 30,74 614860
Diffusé par le contrôleur de gestion industriel
Le tableau illustre le cout de revient du CDL 64 portions et CC36 portions.
Dans le cadre de Damaway ou bien Danone Management Way, qui est un concept de
management appliqué dans tout le niveau Danone dans le monde, concernant tous les aspects
de gestion de production dans les usines de Danone. Il s’agit donc de :
 Identifier la propriété c’est-à-dire déterminer les règles de mouvements des personnes

et des immeubles dans chaque espace de l’entreprise.
Exemples :
 L’emplacement des produits de nettoyage dans la zone de conditionnement des

produits fromagers, se trouve au fond de la zone afin de garantir la proximité pour
toutes les conductrices Corraza. Donc les produits de nettoyage ne doivent se
trouvés qu’au point défini et reconnu par tout le personnel de la zone.
 La position d’une conductrice lors de la phase de conditionnement se trouve
devant la machine Corraza en cas de démarrage. Alors aucune conductrice n’a le
droit de bouger ou de changer sa position pendant le démarrage.
Page 60
 L’emplacement d’un matériel dont l’utilisation est commune entre deux machines
doit etre au milieu des deux machines pour faciliter l’accès et optimiser le cout
ainsi le délai.
 Détermination les stratégies concernant la sécurité, la qualité, le cout, le délai, la
motivation, et la nature afin de faciliter la gestion de l’entreprise.
 Identifier des objectifs de chaque stratégie.
 Identifier les indicateurs de pilotage qui permettent de mesurer la performance d’une
activité ou l’atteinte d’un objectif selon les critères choisi.
A l’usine CD d’El Jadida, la performance industrielle mesure l’adéquation entre les objectifs
opérationnels initialement définis et les résultats effectivement atteints.
La performance individuelle de CD nécessite la combinaison de performances individuelles et

de performances collectives.
La mesure de la performance d’une entreprise, c’est l’évaluation quantitative et- qualitative de

l’activité, parce que sans mesure de la performance, il n’y a pas de moyen d’orienter l’action.
Page 61
1.4.L’évaluation de la performance
La périodicité des rapports du service de contrôle de gestion industriel est trimestrielle ou
annuelle et destinés à la direction générale du site d’El Jadida et au conseil d’administration
du siège.
La performance de l’entité fromagère de Centrale Danone s’articule autour de tout ce qui

contribue à améliorer le triptyque qualité-coût-délai, qui tend vers la maximisation de la
création de la valeur. Et elle s’évalue à l’aide d’un rapport d’activité qui retrace les
réalisations trimestrielles de l’activité dans sa globalité.
D’après la consultation de certains documents et les entretiens avec les responsables, on

constate que :
En termes d’efficacité : l’activité fromagère de Centrale Danone d’El Jadida atteint la plupart
des objectifs qu’elle a fixés tel que la réduction des couts de production, le minimisation du
temps de travail et la protection de l’environnement.
En termes d’efficience : l’usine fromagère de Centrale Danone d’El Jadida atteint le

maximum des objectifs avec le minimum des ressources, parce que le taux d’efficience
opérationnelle réel est égal au taux fixé.
D’où l’entité de production fromagère est pertinente.
En termes d’économie : l’entité fromagère de Central Danone a pu diminuer ses pertes milk et
pertes raw.
Paragraphe 2 :Les défits du contrôle de gestion industriel de l’entité fromagère

Centrale Danone met en place le projet IDEAL FACTORY ou bien l’usine parfaite pour
l’amélioration continue de sa performance industrielle. Ce projet consiste à identifier l’ideal
state c’est-à-dire l’état ideal des indicateurs de performance qui doit être réalisé par toutes les
usines du réseau CD dans le Maroc dans un laps de temps. Par exemple : l’ideal factory et CD
Mekness, dont elle a réalisé l’ideal state des pertes d’emballages est réalisé par CD Mekness.
Donc CD Mekness a le minimum des pertes d’emballage pendant le 1er trimestre 2018, alors
les autres usines ne doivent pas dépasser ce niveau des pertes pendant le 1er trimestre 2019.
Cependant ce projet présente plusieurs limites comme :
Page 62
La diffusion et le traitement de l’ideal state se fait au niveau du progiciel Lawson M3, dont il
ne maitrise pas la plupart des chefs de lignes concernés par l’indicateur. Ce qui empêche le
contrôleur de gestion industriel d’effectuer ses taches dans le temps opportun.
L’incapacité de séparer les couts spécifiques à chaque produit, d’où l’apparition du problème
de fiabilité d’information.
50% des impacts du projet ne sont pas mesurés, vu que le pilotage de la performance ne se fait
par le tableau de bord de chaque produit. Ce qui pose plusieurs problèmes tel que le retard de
collecte des données, d’où la complexité de la démarche de prise de décision pour
s’améliorer.
 Problématique
Centrale Danone d’El Jadida est devenu plus complexe et concurrentielles, les indicateurs
traditionnels de la performance ne fournissent pas aux gestionnaires toutes les informations
dont ils ont besoin pour prendre des décisions stratégiques ou courantes pertinentes et
performantes.
Le contrôle de gestion est une réponse à un certain nombre de problèmes d’entreprises pour
lesquels la recherche des solutions s’impose. Et il joue un rôle fondamental dans la stratégie
de l’entreprise, ainsi que participe au bon fonctionnement de celle-ci.
Le diagnostic du contrôle de gestion a permis de détecter la présence de certains problèmes de

pilotage, ce qui freine l’amélioration de la performance. Donc, l’objectif est de savoir
comment le contrôle de gestion peut contribuer au renforcement de la stratégie amélioration,
et la problématique serait : Dans quelle mesure le contrôle de gestion peut-il améliorer la
performance de Centrale Danone ?
 Hypothèse de recherche
Le pilotage de la performance peut être fait par la mise en place d’un tableau de bord qui
englobe les indicateurs de la performance.
L’hypothèse de recherche se pose comme suite :
Le tableau de bord a un impact, perçu, positif sur la performance industrielle de Centrale

Danone.
Page 63
Les trois sections du chapitre ont divulgué les difficultés dont souffre le service contrôle de
gestion industriel, ce qui a déclenché la problématique suivante: Dans quelle mesure le
contrôle de gestion peut-il améliorer la performance de Centrale Danone ?
Donc le chapitre suivant portera sur le traitement de la problématique en poursuivant une

méthodologie simple afin de valider l’hypothèse de recherche.
Page 64
Chapitre 5 : la méthodologie de recherche
Ce chapitre présente les éléments méthodologiques nécessaire pour valider l’hypothèse de

recherche -le pilotage de la performance peut être fait par la mise en place d’un tableau de
bord qui englobe les indicateurs de la performance-dont la première section présente la
méthodologie, et la deuxième expose l’application de cette méthodologie.
Section 1 : présentation de la méthodologie

La méthodologie appliquée pendant le stage se divise en quatre étapes (voir figure 8)
Etape 3: Mise
Etape 1: Etat Etape 2: Etape 4:
en oeuvre du
des lieux planification Evaluation
plan d'action
Figure 8- La méthode de recherche

Etape 1 : l’état des lieux sera réalisé permettant la compréhension globale du sujet ainsi que
l’importance de chacune des taches proposées. Dans le cadre de cibler clairement le ou les
problèmes à résoudre lors du stage, donc un QQOQCP sera réalisé.
Etape 2 : dans cette phase, un planning de l’organisation du travail sera établi. Donc, le plan
d’action présentera les principales étapes pour planifier le travail de recherche.
Etape 3 : à ce niveau, on passe à l’action et donc un tableau de bord selon la méthode OVAR
sera établi concernant le produit Cœur de lait.
Etape 4 : la mise en œuvre du tableau de bord nécessite l’évaluation, c’est donc déterminer si
les objectifs fixés sont ou non atteints en vue de décider de la poursuite, de l’arrêt ou du
transfert des actions.
Section 2 : Application de la méthodologie

Paragraphe 1 : Etat des lieux
A ce niveau, on cadre le problème de recherche à l’aide d’un QQOQCP (voir tableau 10).
Page 65
Tableau 10- L’état des lieux
Donnée d’entrée : La génération de la performance industrielle par le

Problématique contrôle de gestion industriel.
Qui ? Emetteur : stagiaire contrôle de gestion
Qui est concerné par le problème Récepteur : Centrale Danone d’El Jadida
Quoi ? Besoin de l’amélioration de la performance
C’est quoi le problème industrielle.
Où ? Centrale Danone d’El Jadida
Où apparait le problème
Quand ? Lors de la conception du tableau de bord en Février
Quand apparait le problème 2018.
Comment ? Evolution des indicateurs de performance dans le
Mesurer l’impact du tableau de temps.
bord sur la performance
Pourquoi ? Pour assurer le bon pilotage et l’amélioration de la
Pourquoi résoudre ce problème performance industrielle.
Donnée de sortie : Comment le tableau de bord peut-il améliorer la
Question pertinente à résoudre performance industrielle de CD d’El Jadida avant le 31
Mai 2018 ?
Le tableau en dessus permet de comprendre et simplifier la problématique.
 Processus de recherche
Pour bien répondre aux besoins de la recherche, divers outils d’analyse ont été utilisés. Il
fallait identifier les ressources nécessaires et les activités spécifiques à réaliser (voir figure 9).
Page 66
Ressources humaines Ressources matériels

Tuteur de stage, contrôleur Planification des projets et
de gestion, assistante documentation du contrôle
contrôle de gestion et les de gestion.
chefs de lignes.
Données d’entrée Données de sortie

Objectifs cibles, Des indicateurs de
Données d’inventaire, PROCESSUS performance,
Etat de consommations des Analyse des écarts entre les
matières, des emballages, prévisions et le réel.
des PDR, de l’eau et de
l’électricité. Méthodes
Fichiers des pertes. La méthode OVAR
Les exigences des
utilisateurs.
Figure 9- processus de recherche

Ce diagramme permet de visualiser le caractère transversal ainsi que les ressources

nécessaires à la réussite de la mission.
Paragraphe 2 : La planification
Dans cette étape, on a élaboré un plan d’action qui se résume dans le tableau 11.
Tableau 11- Le plan d’action
Actions Nature Responsables Délai

Analyse de l’état de consommation des Analyse Le contrôleur de gestion Une semaine
matières, emballages et PDR. industriel
Mettre à jour et analyser l’état des pertes Changement Le contrôleur de gestion 2 semaines
matières et emballages de Janvier et industriel
amélioration
Déterminer les axes de mesure de la Constatation Le responsable Une semaine
performance industrielle de CD. performance
Elaborer un tableau de bord de la Création Le contrôleur de gestion 10 jours
direction (N) pour le produit CDL industriel
Elaborer un tableau de bord des Création Le contrôleur de gestion 10 jours
gestionnaires (N-1) pour le produit CDL industriel
Page 67
Tester les tableaux de bord Amélioration Le contrôleur de gestion Un mois

industriel
Ce tableau permet de détailler les actions menées pour l’étude.
Paragraphe 3 : La mise en place de la méthode OVAR

Pour mieux piloter et améliorer la performance industrielle de Centrale Danone d’El Jadida,
on se focalise sur le produit fini Cœur de lait de l’entité fromagère (voir tableau 12).
Tableau 12- Fiche Cœur de lait
Fiche produit fini : Cœur de lait

Nature Fondu
Forme Triangle
Boite 8 portions, 16 portions, 16 portions, 24 portions, 64 portions et 96 portions
Gamme Moyenne
Ressources 9 machines CORRAZA
matérielles
Ressources 4 équipes et chaque une est composée de 10 conductrices, les cell leaders et le
humaines responsable de fabrication.
Conservation Entre 12°C et 14°C pendant 6mois de date limite de consommation.
Ingrédients Fromages, lait écrémé, matière grasse, protéines de lait, texturant, sels, eau.
Taux de matière grasse : 50%.
3.1. Justificatif du choix du tableau de bord

On a choisi le tableau de bord parce qu’il :
 Est un élément fondamental pour toute démarche d’amélioration, car il est impossible
d’améliorer ce qu’on ne mesure pas,
 Réduit le temps nécessaire à la prise de décisions,
 Permet de croiser l’information de plusieurs systèmes informatiques d’une manière
automatisée,
 Permet d’avoir un portrait global de ses opérations en temps réel,
 Permet d’enclencher des actions correctives sur le champ,
 Et aide les employés à donner le meilleur d’eux-mêmes.
Page 68
3.2. Justificatif du choix de la méthode OVAR

On a choisi la méthode OVAR parce qu’elle est :
 Une démarche à l’organisation dans son ensemble mais aussi à une partie précise.
 Un outil de déclinaison des objectifs dans l’organisation en identifiant pour chaque
niveau ses propres variables clés d’action ayant un impact fort sur l’objectif global.
 Un outil qui facilite la communication entre les responsables et leurs collaborateurs,
dont ces derniers accumulent plus de responsabilité et d’autonomie dans l’atteinte de
leurs objectifs.
 Une démarche qui va jusqu’à prévoir les moyens à mettre en œuvre pour atteindre les
objectifs fixés.
 Un outil de contrôle de gestion à considérer sérieusement pour améliorer la
performance de l’organisation.
3.3. Application de la méthode OVAR
3.3.1.Première phase : définition de la mission et des objectifs de l’entité fromagère

 Mission de l’entité
Apporter la santé par l’alimentation au plus grand nombre.
 La stratégie de l’entité
La stratégie de l’entité est basée sur la réduction des coûts.
 Facteurs clés de succès

Les facteurs clés de succès sont déclinés à l’aide de variables d’action de nature quantitative
et non quantitative, avec une orientation à court terme. Il s’agit de :
 Partager la culture wise26,

 Assurer la protection de la nature,
 Veiller à la satisfaction clients,
 Veiller à la motivation des conductrices CORRAZA.
 Critères de gestion
- La productivité du personnel,
- L’absentéisme,
- La sécurité,
- Le bon fonctionnement des machines,
26
Work in safe environment : un référentiel de Danone, visant l’instauration d’une culture sécurité au sein des
sites du groupe Danone, en priorisant l’aspect comportental.
Page 69
- La qualité,
- Le coût,
- Le délai,
- Le respect de la nature.
 Les objectifs de l’entité fromagère
La haute direction (niveau N de la hiérarchie) définit un ensemble cohérent des objectifs pour
le produit CDL tout en respectant le triangle magique qui vise à atteindre 100% d’efficacité
avec une seule équipe et 0 accident.
Les objectifs de l’entité sont en relation de cause à effet, c’est-à-dire que la réalisation de l’un génère
la réalisation de l’autre. Ces objectifs concernent la sécurité, la qualité, le coût, le délai, la motivation
et la nature, tout en respectant la politique QSE de l’entreprise (voir tableau 13).
Tableau 13- Les objectifs de la direction pour l’entité fromagère
Axes Objectifs
Sécurité 1. Diffuser la culture WISE .
Qualité 2. 0 réclamations, 0 non-conformité
Coût 3. 0 déchets, 0 pertes
Délai 4. 0 retard
Motivation 5. Garantir la motivation du personnel
Nature 6. Protection de l’environnement
Après avoir défini les objectifs, on passe à la détermination des variables d’action qui permettent
d’atteindre ces objectifs.
3.3.2. Deuxième phase : la détermination des variables d’action et des responsables

La détermination des variables d’action se base sur l’axe de l’objectif comme le montre le tableau 14.
Page 70
Tableau 14- Les variables d’action de la direction
Axes Objectifs Variables d’action

Sécurité Diffuser la culture WISE Le dialogue de sécurité
Qualité 0 réclamations, 0 non conformité La qualité des produits
Coût 0 déchets, 0 pertes Le coût de production
Délai 0 retard Le temps de fonctionnement des
machines
Motivation Garantir la motivation du personnel La motivation
Nature Protection de l’environnement La consommation de l’eau et de
l’énergie
Le tableau 14 illustre l’intersection entre les variables d’action et les objectifs.
Les responsabilités ( R) sont données au niveau ( N-1) de la hiérarchie, qui développent leur propre
OVAR (voir tableau).
Tableau 15- Les responsables des Objectifs
Axes Objectifs Responsables

Sécurité Diffuser la culture WISE. 1. Le responsable sécurité
Qualité 0 réclamations, 0 non conformité 1. Le responsable qualité et le
responsable fabrication
Coût 0 déchets, 0 pertes 2. Le contrôleur de gestion et
le responsable fabrication
Délai 0 retard 3. Le responsable maintenance
Motivation Garantir la motivation du personnel 4. Le responsable RH et le
Nature Protection de l’environnement 5. Le responsable énergie et le
Le tableau 15 illustre les responsables pour chaque objectif, et le tableau 16 suivant illustre la matrice
OVAR (niveau N).
Page 71
Tableau 16- La matrice OVAR

Variables d’action Objectifs Responsables
O1 O2 O3 O4 O5 O6 R1 R2 R3 R4 R5 R6
Le dialogue de sécurité × ×
La qualité des produits × × ×
Le coût de production × × ×
Le temps de fonctionnement × ×
La motivation × × ×
La consommation de l’eau et de × × ×
l’énergie
D’après la matrice OVAR de la direction, on constate qu’une variable d’action peut être la
responsabilité de plusieurs responsables.
3.3.3. Troisième phase : la détermination des indicateurs

Pour chaque variable d’action, il faut déterminer des indicateurs afin de mesurer le niveau de
réalisation de l’objectif (voir tableau 17)
Tableau 17- La fiche d’indicateurs de la direction N pour l’activité fromagère
Variables Indicateurs Target Responsables Périodicité Date limite de
Ecart
Réel
d’action de collecte
publication
Le dialogue de Nombre 0 Responsable Jour Lendemain
sécurité d’accident sécurité
La qualité des Nombre des 1/mois Responsable Semaine Lundi
produits réclamations qualité
Le coût de Le coût par 100 dh/ t Contrôleur de Jour Lendemain
production tonne gestion
produite
Le temps de Heures 4h/ tonne Responsable Jour Lendemain
fonctionnement machine par de fabrication
tonne
Page 72
produite
La motivation Production 9250 kg/ Responsable Semaine Lundi
par personne personne RH
La Consommatio 3m3/ t Responsable Mois 1er jour du
consommation n par tonne fabrication mois
de l’eau
La Consommatio 100 Kwh/ Responsable Mois 1er jour du
consommation n par tonne t énergie mois
de l’énergie
source : élaboré par l’auteur
Après avoir classé les indicateurs dans la fiche d’indicateurs, il faut présenter la mise en forme
du tableau de bord.
3.3.4. Quatrième étape : la mise en forme du tableau de bord

Le tableau de bord de la direction ( N) concernant l’entité fromagère se présente comme suite
(voir tableau 18) :
Tableau 18- Le tableau de bord de la direction
Axes Indicateurs Objectifs Réel Ecarts

Sécurité Nombre d’accident 0
Qualité Nombre des réclamations 1/mois
Coût Le coût par tonne produite 100 dh/ t
Délai Heures machine par tonne produite 4h/ tonne
Motivation Production par personne 9250 kg/
personne
Nature Consommation d’eau par tonne 3m3/ t
Consommation d’électricité par tonne 100 Kwh/ t
Pour mesurer les objectifs de la direction (N), il faut établir un tableau de bord des
gestionnaires (R) appartenant au (N-1) de la hiérarchie. Les objectifs d’action de ce tableau
de bord sont les variables d’action du tableau de bord de la direction (N) (voir tableau 19).
Page 73
Tableau 19- Les variables d’action du niveau N-1
Axes Objectifs Variables d’action

Sécurité Assurer le dialogue de sécurité La gestion des situations à risque
Qualité Garantir la qualité des produits La conformité des produits
Coût Réduire le coût de production La consommation des PDR
La préfonte
Les pertes des matières premières
et emballages
Les ordres de fabrication
Délai Optimiser le temps de L’efficience de la machine
Le temps d’arrêt
fonctionnement des machines
Le temps de nettoyage
Motivation Garantir la motivation du personnel L’absentéisme
Les conflits
Le temps de productivité
Nature Rationnaliser la consommation
Consommation électrique par tonne
d’énergie électrique
Rationnaliser la consommation
Consommation eau par tonne
d’eau
Les variables d’action du niveau N-1 ont un aspect opérationnel, donc il fallait présenter les
responsables attachés à la réalisation des objectifs (voir tableau 20).
Tableau 20- Les responsables des objectifs du N-1
Axes Objectifs Responsables

Sécurité Assurer le dialogue de sécurité L’animatrice de sécurité
Qualité Garantir la qualité des produits Les cell leaders
Coût Réduire le coût de production Les cell leaders
Délai Optimiser le temps de Les correspondants maintenance

fonctionnement des machines
Motivation Garantir la motivation du personnel Le correspondant RH et les cell
leaders
Nature Rationnaliser la consommation Les cell leaders
d’énergie et de l’eau
Page 74
Après avoir déterminé les responsables N-1, il est temps d’établir la matrice OVAR N-1 (voir
tableau 21).
Tableau 21- La matrice OVAR N-1

Variables d’action Objectifs Responsables
O1 O2 O3 O4 O5 O6 Cell Animatrice Corresp Correspond
leaders sécurité ondant ants
RH maintenance
La gestion des situations à × ×

risque
La conformité des produits × ×
La consommation des PDR × × ×
La préfonte × ×
Les pertes des matières × ×
premières et emballages
Les ordres de fabrication × ×
L’efficience de la machine × ×
Le temps d’arrêt × × ×
Le temps de nettoyage × × ×
L’absentéisme × ×
Les conflits × × ×
Consommation électrique × ×
par tonne
Consommation eau par × ×
tonne
La matrice OVAR N-1 montre qu’un seul responsable peut contribuer la réalisation de
plusieurs objectifs.
Afin de réaliser les objectifs fixés, il faut détailler les indicateurs de performance (voir tableau
22).
Page 75
Tableau 22- La fiche d’indicateurs N-1

Variables Indicateurs Target Responsables Périodicité Date limite de
Ecart
Réel
d’action de collecte
publication
La gestion des 0 Animatrice Jour Lendemain
situations à Nombre de sécurité
situation à risque
risque
La conformité Taux de 100% Cell leaders Semaine Lundi
conformité=réali
des produits sations
conformes/
réalisations
globales
Taux de 400dh/t Correspondant Mois Le 1er jour du
La consommation
consommation des PDR s maintenance mois
des PDR valorisée/
tonnage
La préfonte Taux de préfonte 2% Cell leaders Semaine Lundi
Taux de pertes= 2% Cell leaders Semaine Lundi
(quantité
Les pertes des standard
matières valorisée-
premières et quantité réelle
emballages valorisée)/
quantité réelle
valorisée
Nombre des OF 0 OF Cell leaders Jour Lendemain
Les ordres de
en retard de
fabrication clôture
Taux EO= temps 77% Correspondant Semaine Lundi
L’efficience de de production/
la machine temps s maintenance
opérationnel
Taux 9% Correspondant Semaine Lundi
d’arrêt=Temps
Le temps s maintenance
des arrêts /
d’arrêt temps
opérationnel
Taux clean in 6% Correspondant Semaine Lundi
place= temps
Le temps de s maintenance
NEP planifiés/
nettoyage temps
opérationnel
Taux 3% Correspondant Mois 1èr jour du mois
d’absence=
L’absentéisme temps d’absence RH
payé/ temps total
payé
Nombre des 0 Correspondant Mois 1er jour du mois
Les conflits conflits
interpersonnel RH
Taux du Turn 1% Correspondant Mois 1er jour du mois
Le Turn Over Over= nombre
collaborateurs
Page 76
partis durant le RH
moi / nombre
des
collaborateurs
Taux de travail= Cell leaders Mois 1er jour du mois
La total fabriqué/ 37tonnes/p
productivité (heures ersonne
travaillées/1800)
Consommatio Consommation 100 Kwh/ Cell leaders Mois 1er jour du mois
n électrique électrique par
tonne t
par tonne
Consommatio 3m3/ t Cell leaders Mois 1er jour du mois
Consommation
n eau par eau par tonne
tonne
Après avoir établi la fiche d’indicateurs, il fallait établir le tableau de bord (voir tableau 23).
Tableau 23- le tableau de bord N-1

Sécurité Nombre de situation à risque 6
Qualité Taux de conformité=réalisations conformes/ 100%

réalisations globales
Coût Taux de consommation des PDR valorisée/ 400dh/t
tonnage
Taux de préfonte 2%
Taux de pertes= (quantité standard 2%
valorisée- quantité réelle valorisée)/ quantité
réelle valorisée
Nombre des OF en retard de clôture 0 OF
Délai Taux EO= temps de production/ temps 77%
opérationnel
Taux d’arrêt=Temps des arrêts / temps 9%
opérationnel
Taux clean in place= temps NEP planifiés/ 6%
temps opérationnel
Motivation Taux d’absence= temps d’absence payé/ 3%
temps total payé
Taux du Turn Over= nombre collaborateurs 1%
partis durant le moi / nombre des
collaborateurs
Taux de travail= total fabriqué/ (heures
37tonnes/personne
travaillées/1800)
Nombre des conflits interpersonnel 0
Nature Consommation électrique par tonne 300 Kwh/ t
Consommation eau par tonne 3m3/ t

Page 77
Pour réaliser les objectifs préétablis, il fallait suivre réaliser les actions suivantes (voir tableau
24).
Tableau 24- Le plan d’action OVAR

Axes Actions Responsable Délai
Sécurité 2 séances de sensibilisation concernant les Responsable sécurité 2 jours
risques et les dangers dans la salle de
conditionnement du CDL.
Qualité Accorder à une stagiaire en qualité la tache Responsable qualité Un mois
d’effectuer des analyses physico-chimique au
niveau de chaque phase de production.
Coût Commander des PDR de bonne qualité Le contrôleur de 10 jours
gestion industriel
Elaborer un guide Lawson M327. Le contrôleur de Une semaine
gestion industriel
Délai Automatisation de l’opération de nettoyage Le responsable Un mois
CORRAZA. maintenance
Motivation Instaurer une politique de récompense pour le Le responsable RH Une semaine
mois du test.
Nature Ouvrir des fenêtres en verre pour l’éclairage Le responsables 10 jours
naturel de la salle d’emballage du CDL. performance
Paragraphe 4 : Exploitation du tableau de bord (phase de test)

Après avoir établi les tableaux de bord, on les a communiqués sous forme de documents
pendant une réunion avec le responsable CDL, le contrôleur de gestion, l’assistante contrôle
de gestion et le responsable performance.
Les tableaux de bord ont trouvé une bonne appréciation par l’équipe de travail, d’où ils sont
mis en phase de test entre le 15 Mars et le 15 Avril 2018.
La collecte des données pour les tableaux de bord se fait d’une manière ascendante, c’est-à-
dire qu’il faut remplir le tableau de bord opérationnel du niveau N-1 et par la suite le tableau
de bord de la direction (niveau N).
27
Un progiciel de gestion qui permet de faciliter la circulation d’information dans l’entreprise.
Page 78
Le tableau de bord (N-1) est affiché dans le bureau des cell leaders pour garantir la proximité,
et l’autre sera affiché dans la salle des réunions.
Au 16 Avril 2018, la phase de test s’est terminée et les tableaux de bord se sont remplis par
les responsables (voir tableau 25 et tableau 26).
Le tableau de bord du CDL au 15 Avril 2018
Tableau 25- Tableau de bord N-1 CDL au 15 Avril 2018

Sécurité Nombre de situation à risque 6 5 -1
Qualité Taux de conformité=réalisations 100% 99,8% 0,2%
conformes/ réalisations globales
Coût Taux de consommation des PDR 400dh/t 410dh/t 10 dh/t
valorisée/ tonnage
Taux de préfonte 2% 2% 0%
Taux de pertes= (quantité standard 2% 2% 0%
valorisée- quantité réelle valorisée)/
quantité réelle valorisée
Nombre des OF en retard de clôture 0 OF 1 OF 1OF
Délai Taux EO= temps de production/ temps 77% 77% 0%
opérationnel
Taux d’arrêt=Temps des arrêts / temps 9% 9% 0%
opérationnel
Taux clean in place= temps NEP 6% 10% 4%
planifiés/ temps opérationnel
Motivation Taux d’absence= temps d’absence payé/ 3% 2% -1%
temps total payé
Taux du Turn Over= nombre 1% 0% -1%
collaborateurs partis durant le moi /
nombre des collaborateurs
Taux de travail= total fabriqué/ (heures 41 4
37tonnes/personne
travaillées/1800) tonnes/personne tonnes/personne
Nombre des conflits interpersonnel 0 0 0
Nature Consommation électrique par tonne 300 Kwh/ t 250Kwh/t -50 Kwh/t
Consommation eau par tonne 3m3/ t 2,5 m3/ t 0,5 m3/ t
Page 79
Tableau 26- Tableau de bord N du CDL au 15 Avril 2018

Sécurité Nombre d’accident 0 0 0
Qualité Nombre des réclamations 1/mois 2/ mois 1/mois
Coût Le coût par tonne produite 100 dh/ t 99 dh/t -1dh/t
Délai Heures machine par tonne produite 4h/ tonne 3h 40min/t -20min/t
Motivation Production par personne 9250 kg/ 10250kg/ -1000kg/
personne Personne personne
Nature Consommation d’eau par tonne 3m3/ t 2,5 m3/ t -0,5 m3/ t
Consommation d’électricité par tonne 300 Kwh/ t 250Kwh/t -50 Kwh/t
Le tableau montre qu’il y a une bonne performance dans la ligne de production CDL vu que la
plupart des KPI ont enregistré des écarts favorables. Cependant, il y a encore 4 KPI dont les
écarts sont défavorables et pour lesquels les responsables doivent renforcer les actions
correctives et ainsi de suite, puisque le tableau d bord joue le rôle d’un outil d’amélioration
comme le PDCA28.
Paragraphe 5 :L’évaluation
Lors de la réunion d’évaluation du projet, on a constaté que les tableaux de bord :
 Ont permet de mesurer la performance industrielle d’un seul produit d’une manière
structurée : avant la mesure de la performance se fait d’une manière globale.
 Ont réduit le temps nécessaire à la prise de décisions : avant la prise de décision se fait
par trimestre alors que maintenant elle se fait mensuellement.
 Ont permet de croiser les données collectées grâce au progiciel M3 avec les données
diffusées par les responsables et les cell leaders.
 Ont permet de visualiser l’ensemble des axes sur lesquels joue Centrale Danone pour
s’améliorer pendant une courte période.
 Ont permet d’enclencher des actions correctives pour les écarts d’alerte.
 Ont facilité la motivation des conductrices CORRAZA à travers l’esprit de
compétitivité engendré par la communication des objectifs individuels.
28
Une approche élaborée par Deming, qui sert à structurer une démarche de progrès.
Page 80
Chapitre 6 : résultats et analyses

Ce chapitre portera sur l’analyse des résultats obtenus et la proposition de certaines
recommandations pour l’implantation officielle des tableaux de bord.
Section 1 : Résultats
A la fin de la période du test, on a pu collecter un ensemble des données (voir figure 10, 11,
12, 13, 14, 15) qui expriment l’évolution de chaque axe d’action de l’entité fromagère pour le
produit CDL.
Nombre d'accident
Nombre d'accident
1
0 0
Février Mars Avril
Figure 10- l’évolution du nombre d’accident

Le nombre des accidents a diminué grâce à la diffusion de la culture WISE a travers les
séances de sensibilisation réalisés.
Nombre des réclamations

4
2
Nombre des réclamations
0
Février Mars Avril
Figure 11- L’évolution du nombre des réclamations

Le nombre des réclamations clients est diminué grâce à l’augmentation du nombre des
analyses physico-chimiques des encours.
Page 81
Coùt en DH/ t produite

105
100
Coùt en DH/ t produite
95
Février Mars Avril
Figure 12- L’évolution du coût en DH/ t produite

Le coût de chaque tonne produite est diminué grâce à la commande des nouvelles pièces de
rechange et la diffusion du guide Lawson M3.
Heures machines/t produite

10
5
Heures machines/t produite
0
Février Mars Avril
Figure 13- L’évolution des heures machines/ t produite

Les heures machines consacrées à la production de chaque tonne du CDL sont diminuées
grâce à l’automatisation de l’opération nettoyage.
production en kg/ personne

20000
10000
productionen kg/ personne
0
Février Mars Avril
Figure 14- L’évolution de production CDL en Kg/ personne

La récompense a permet de motiver le personnel d’où la productivité est augmentée.
Page 82
Consommation eau et énergie

consommation eau en m3/ t consommation energie en Kwh/ t
300 250 250

3 2,5 2,5
Février Mars Avril
Figure 15- L’évolution de la consommation eau et énergie

La consommation d’énergie et d’eau est diminuée grâce à l’automatisation du nettoyage et le

projet d’éclairage naturel de la salle d’emballage CDL.
Section 2 : Analyse des résultats
Le tableau de bord étant un modèle spécifique à l’entité fromagère et à la stratégie poursuivie,

l’analyse des écarts a conduit à bien piloter la performance industrielle.
Il est clair que la construction du tableau du tableau de bord a orienté fortement la

compréhension de la performance réalisée. En effet, cette construction impose les éléments
qui seront analysés et se fonde sur une analyse à priori des liens entre ces éléments. La
recherche des causes d’un écart se fait donc prioritairement en analysant les leviers de
performance retenus dans le tableau de bord.
Par ailleurs, les indicateurs n’étant pas tous financiers, donc les écarts ne sont pas tous
valorisés en termes monétaires. C’est en cela qu’il a présenté un outil de changement dans le
contrôle de gestion industriel pour l’entité fromagère. Les caractéristiques distinctives des
tableaux de bord du CDL tiennent à sa réactivité et sa flexibilité.
Donc les tableaux de bord ont constitué pour les responsables un outil d’aide au management
en trois dimensions, pour :
Organiser : par son effet miroir, il a constitué un reflet du niveau de performance industrielle.
Animation : il a permis une excellente occasion pour développer une réflexion collective
entre les différents acteurs et donc l’articulation entre les niveaux stratégiques et
opérationnels.
Piloter : puisqu’il a insufflé une culture pilotage, et a permis d’aider à la réflexion, dans la
mesure où il est représentation réduite. Les responsables ont pu mieux définir les actions
indispensables pour atteindre les objectifs qui lui sont assignés, ce qui a amélioré la
performance industrielle.
Page 83
Le tableau de bord comme outil de contrôle de gestion a permet à l’entité fromagère

d’atteindre les objectifs préétablis et donc l’amélioration de la performance industrielle.
Page 84
Conclusion de la deuxième partie
Le contrôle de gestion au sein de Centrale Danone d’El Jadida est la maitrise de sa

conduite en s’efforçant de prévoir les événements pour s’y préparer avec son équipe et
s’adapter à une structure évolutive.
Alors, le contrôle de gestion au sein de Centrale Danone offre des réponses pour
piloter et améliorer la performance industrielle et s’adapter aux problèmes de sa gestion.
D’où on constate que le pilotage de la performance doit être en mesure de s’assurer de

la déclinaison efficace de la stratégie en actions opérationnelles et de la bonne réalisation des
objectifs fixés.
D’où on constate que le pilotage de la performance s’inscrit dans une approche globale
visant à favoriser l’amélioration continue bien plus que le contrôle.
Page 85
Conclusion générale
Le contrôle de gestion semble de plus en plus s’éloigner de son rôle antérieur de

support du service. Son rôle évolue considérablement. Le contrôle de gestion est né du besoin
de maitriser des unités décentralisées. De répartir et de contrôler les filiales de groupes de plus
en plus complexes.
Dans la perspective de garantir sa pérennité, l’entreprise doit réaliser un pilotage dans

de bonnes conditions, et donc le décideur doit se munir d’un instrument de mesure fiable,
précis et efficace, en accord avec les objectifs définis.
La mesure de la performance ce n’est pas uniquement calculer des indicateurs

qualitatifs et non qualitatifs et les comparer par rapport à un référentiel, ou à une norme, mais
de retenir leur complémentarité. C’est le rôle du tableau de bord de faire créer des liens de
causalité qui retienne cette complémentarité. Cet instrument doit apporter des mesures en
termes de fonctionnement et d’amélioration continue dans tous les niveaux de l’entreprise.
Qui se trouvent eux-mêmes concernés par la mesure et le suivi de la performance dont
l’objectif est la recherche continue de l’amélioration et de la compétitivité avec toutes ses
formes.
Suite à l’étude réalisée au sein de Centrale Danone d’El Jadida, on a constaté que cette
société, évoluant dans un environnement dans lequel ses actions rencontrent des obstacles,
doit se doter d’un dispositif de guidage et de contrôle : le tableau de bord de chaque produit.
L’objectif du manager dans sa mise en place de cet outil, est d’avoir une solution de
tableau de bord qui permet de répondre aux besoins réels de l’entreprise. Il pourra ainsi
prendre de meilleures décisions d’amélioration de la performance. Ce qui exige des managers
de Centrale Danone, d’avoir l’expertise et l’expérience nécessaires pour transformer
l’information brute en connaissances.
Pour revenir à notre hypothèse de départ, on peut dire que le tableau de bord comme
outil de contrôle de gestion a permet à l’entité fromagère d’atteindre les objectifs préétablis et
donc l’amélioration de la performance industrielle.
Ce travail a fait prendre conscience de l’organisation complexe du système de pilotage

de la performance industrielle, et on déduit alors que le contrôle de gestion, à travers le bon
pilotage, permet l’amélioration de la performance de Centrale Danone. Même s’il y avait des
difficultés rencontrées dans notre recherche telle que la difficulté d’élaboration du tableau de
bord du produit Cœur de lait à l’entreprise d’accueil, réside principalement dans cette
sélection d’indicateurs pertinents autant qualitatifs que quantitatifs. Puisque la mise sur pied
d’indicateurs jugés parmi les plus pertinents de la masse des informations fournies de
différentes sources, constitue l’étape la plus importante dans le processus d’élaboration du
tableau de bord.
Page 86
Il a été remarquable que les gestionnaires de Centrale Danone d’El Jadida possèdent une
assez bonne vision globale de l’entreprise. Cependant des lacunes ont été constatées pour la
mise en pratique de cette vision traduite par les tableaux de bord. Les tableaux de bord
viendront aider les gestionnaires à mesurer leur niveau de performance dans la réalisation des
projets. On recommande donc :
 Une fixation d’objectifs à atteindre afin de progresser rapidement,

 Un partage des enjeux de l’entreprise par tous les acteurs et la mise en place d’un plan
de communication constante et permanente afin de coordonner les actions pour
atteindre les objectifs,
 De faire de la stratégie l’affaire de toute l’entreprise,
 Suivre les tableaux de bord élaborés avec les personnes intéressées pour s’assurer
qu’elles prennent en compte les informations fournies et obtenir de résultats meilleurs
à l’avenir.
 Mettre à jour les indicateurs car le tableau de bord doit être adapté à l’évolution de
l’entreprise et à son environnement,
 Procéder à une révision à intervalles planifiés du service du contrôle de gestion du
tableau de bord, pour s’assurer que celui-ci est encore pertinent, adéquat et efficace.
 Assurer plus de coordination entre les tableaux de bord et les budgets.
Page 87
ANNEXE I- Le guide LAWSON M3
Guide LAWSON M3
Axe 1 : Réception des matières premières
 Qui ? les cell leaders

 Quoi ? la réception des matières premières
 Ou ? FDD, M3, comptes des cell leaders de fabrication
 Quand ? Après la passation de la commande concernant les ingrédients nécessaires pour
fabriquer la quantité planifiée
 Pourquoi ? Réaliser les flux virtuels concernant l’alimentation du dépôt UF1(atelier de
fabrication) prévenante du dépôt 901(MP et emballage)
 Combien ? la réalisation de cette opération nécessite 2 minutes
 Comment ?
On saisit mws442.
On clique sur ENTREE pour ouvrir la fenêtre M3 Réception marchandises.
On clique avec le bouton droit sur le premier bon UF1.
On choisit Options Associées.
On choisit enregistrer réception.
On vérifie les codes articles à travers le Bon des Mouvements de Stock.
On clique sur Fin pour que le 0 devient 1.
N.B : pour valider les quantités du stock sur le système,
1. On sélectionne tous.
2. On choisit Options Associés.
3. On clique sur effectuer la réception.
4. On clique sur la flèche en arrière.
5. On clique sur l’icone d’actualisation.
Axe 2 : Création des ordres de fabrication

 Quoi ? la création des OF
 Quand ? Chaque jour, après le lancement de la production
 Pourquoi ? Pour saisir les consommations et déclarer les réalisations du mix.
 Comment ?
On saisit pms001.
On clique sur ENTREE pour ouvrir la fenetre M3 Ordre de Fabrication.
On saisit le code produit dans Produit.
On saisit FDD dans TPS ( type de structure de produit).
On clique sur l’icone créer.
On saisit la quantité programmée dans QtécdéeUnM bs.
On choisit la date.
On saisit l’heure en 4 caractères attachés devant la date.
On saisit le numéro de lot.
On clique sur suivant 2 fois.
Page 88
On clique sur fermer.
N.B : Pour vérifier la création des OF c-à-d consulter la liste des OF
1. On saisit pms100.
2. On clique sur ENTREE pour ouvrir la fenétre de la liste de OF.
3. On clique sur l’icone d’actualisation
Axe 3 : Création des ordres de conditionnement

 Quoi ? la création des OC
 Quand ? Après la fermeture de l’OF
 Pourquoi ? Pour saisir les consommations et déclarer les réalisations des produits finis.
 Comment ?
On saisit pms001.
On clique sur ENTREE pour ouvrir la fenêtre M3 Ordre de Conditionnement.
On saisit le code produit dans Produit.
On saisit STD (standards)dans TPS (type de structure de produit).
On saisit la quantité programmée dans Qté cdée UnM bs.
On choisit la date.
On saisit l’heure en 4 caractères attachés devant la date.
On saisit le numéro de lot.
On clique sur fermer.
N.B : Pour vérifier la création des OC c-à-d consulter la liste des OC
1. On saisit pms100.
2. On clique sur ENTREE pour ouvrir la fenêtre de la liste de OC.
3. On clique sur l’icone d’actualisation.
Axe 4 : Création d’inventaire

 Quoi ? la création d’inventaire
 Quand ? Chaque fin OF et chaque fin OC
 Pourquoi ? Pour déclarer les pertes des matières premières et emballages.
 Combien ? la réalisation de cette opération nécessite plus 30 minutes
 Comment ?
On saisit mms300.
On clique sur ENTREE pour ouvrir la fenêtre M3 Inventaire Physique.
On saisit le numéro d’inventaire reçu par messagerie auprès du siège dans N° invent.
On saisit le nom d’inventaire par exemple INV DEPOT UF1 ATELIER dans nom.
On choisit la méthode d’inventaire.
Page 89
On clique sur suivant.
Axe 5 : Déclaration des Produits Finis

 Quoi ? la déclaration des PF
 Comment ?
N.B : exigence de la création des OF et des OC
On saisit pms230 OU pms050 (on doit avoir le numéro de l’OF).
On clique sur ENTREE pour ouvrir la fenêtre M3 Programme PdC.
On choisit la date.
On clique sur F4 dans le rectangle Vue pour afficher la fenêtre M3 Parcourir.
On choisit OC IMPR.
On choisit le produit fini pour Poste de charge.
On clique sur ENTREE 2 fois.
On sélectionne la déclaration.
On clique avec le bouton droit sur la déclaration.
On choisit Options Associées.
On choisit Enregistrer réception CTRL+32.
On saisit la quantité qu’on veut déclarer dans Qté fabriquée.
On coche marque fin enregistrer.
On remplit Référence de lot 1 par poids unité de vente.
On remplit Référence de lot 2 par le numéro de série BMS.
On clique sur F4 dans Conteneur.
On choisit statut 1.
Axe 6 : Transfert des Produits Finis vers l’emplacement

 Quoi ? la déclaration des PF
 Comment ?
On saisit mmz177.
On clique sur ENTREE pour ouvrir la fenêtre M3 Identité Stock.
On choisit dépôt UF1.
On saisit le code article.
On clique sur F4 dans Emplacement.
Page 90
On clique avec le bouton droit sur NORMAL 1.
On choisit sélectionner.
On choisit le statut 2.Approuvé pour Statut ID Stock.
On clique sur suivant.
Page 91
Bibliographie
 Anthny R, N, Management accounting, Text and Cases, Richard D Irwin, 2ème
édition, 1956, 389 pages.
 Arnoub, H, Le contrôle de gestion…. en action, édition Liaisons, 2001, 516 pages.
 Boscos, P, Contrôle de gestion et management, Montchrestien, 2ème édition, 1993,
459 pages.
 Bouquin, H, Le contrôle de gestion, Economica, 1ère édition, 1986, 315 pages.
 Burland, A, DCG11 Contrôle de gestion, édition Foucher, 2001, 813 pages.
 Ekanayake, S, Agency theory, national culture and management control systems,
Cambridge, 1ère édition, 2004, 160 pages.
 El Gadi, A, Audit et controle de gestion, Al manar, 1ère édition, 1999, 200 pages.
 Emmanuel, O, Accounting for management control, Chapman and Hall, 2ème édition,
1990, 409 pages.
 Fisher, J, G, Contingency- based research on management control systems:
Categorization by level of complexity, volume 14, Journal of Accounting literature,
1995, p 24-53.
 Gervais, M, Contrôle de gestion, Economica, 7ème édition, 2000, 426 pages.
 Ghardass, T, L'analyse financière, CPGE- Errazi d'El Jadida, 2015, P 40-71.
 Giraud, F, Saulpic, O, Naulleau, G, Delmond, M-H, Bescos, P-L, Contrôle de gestion
et pilotage de laperformance, édition Gualino, 2ème édition, 2004, 418 pages.
 Horngren, C, Cost accounting: management emphasis, Englewood Cliffs, 7ème
édition, 1991, 726 pages.
 Khemakhem, A, Dynamique du contrôle de gestion, Dunod, 2ème édition, 1976, 318
pages.
 Koontz, H, Management control: A suggested Formulation of principles, California,
1959, 342 pages.
 Rahmouni, A F-A, Le système de controle de gestion, ENCG- El Jadida, 2017, P 11-
12.
 Rotch, W, Management Control systems: One View of Components and their
Interdependence, British Journal of Managements, 1993, vol. 4, p 191-203.
 Schweitzer, S, Contrôle de gestion, Tavistok, 2ème édition, 1980, 542 pages.
Page 92
Webographie
https://www.centraledanone.com, (consulté le 12 Février 2018 à 14h)
https://www.scholarevox.com (consulté le 20 Février 2018 à 10h).
Page 93
Liste des abréviations
CA : Chiffre d'affaire
CC : Carré crème
CD : Centrale Danone
CDL : Cœur de lait
CG : le contrôle de gestion
ERP : Enterprise Resource Planning
FCS : facteur clé de succès
GRH : la gestion des ressources humaines
IFRS : International Financial Reporting Standards
KPI : Key Performance Indicator
OVAR: la méthode " Objectifs/Variables d'Action/Responsables"
PDCA : le cycle d'amélioration continue" Plan/Do/Check/Act"
PME : les petites et les moyennes entreprises
R&D : Recherche et développement
WISE : Work In Safe Environnement
Page 94
Table des annexes
Annexe I : Le guide LAWSON M3……………………………………………………………….88
Liste des tableaux
TABLEAU 1- LE RENOUVEAU DU CONTROLE DE GESTION ..................................................................................... 6

TABLEAU 2- LES MECANISMES DE CONTROLE DE GESTION .................................................................................. 8
TABLEAU 3- LE TABLEAU DE BORD EXEMPLE......................................................................................................... 40
TABLEAU 4- FICHE SIGNALETIQUE DE CENTRALE DANONE ................................................................................... 46
TABLEAU 5- LE DIAGNOSTIC INTERNE DE CENTRALE DANONE D’EL JADIDA......................................................... 49
TABLEAU 6- LE DIAGNOSTIC INTERNE DU SERVICE CDI DE CD D’EL JADIDA ........................................................ 54
TABLEAU 7- TABLEAU D’INTERSECTION DU CDI AVEC LES AUTRES SERVICES DE CD D’EL JADIDA ...................... 56
TABLEAU 8- LE BUDGET 2018 DE L’ACTIVITE FROMAGERE DE CD D’EL JADIDA ................................................... 59
TABLEAU 9- LE COUT DE REVIENT DU CDL 64 PORTIONS ET CC 36 PORTIONS...................................................... 60
TABLEAU 10- L’ETAT DES LIEUX............................................................................................................................ 66
TABLEAU 11- LE PLAN D’ACTION ........................................................................................................................... 67
TABLEAU 12- FICHE CŒUR DE LAIT ....................................................................................................................... 68
TABLEAU 13- LES OBJECTIFS DE LA DIRECTION POUR L’ENTITE FROMAGERE ......................................................... 70
TABLEAU 14- LES VARIABLES D’ACTION DE LA DIRECTION ................................................................................... 71
TABLEAU 15- LES RESPONSABLES DES OBJECTIFS ................................................................................................ 71
TABLEAU 16- LA MATRICE OVAR ......................................................................................................................... 72
TABLEAU 17- LA FICHE D’INDICATEURS DE LA DIRECTION N POUR L’ACTIVITE FROMAGERE ................................ 72
TABLEAU 18- LE TABLEAU DE BORD DE LA DIRECTION ......................................................................................... 73
TABLEAU 19- LES VARIABLES D’ACTION DU NIVEAU N-1 ...................................................................................... 74
TABLEAU 20- LES RESPONSABLES DES OBJECTIFS DU N-1...................................................................................... 74
TABLEAU 21- LA MATRICE OVAR N-1 ................................................................................................................. 75
TABLEAU 22- LA FICHE D’INDICATEURS N-1 ......................................................................................................... 76
TABLEAU 23- LE TABLEAU DE BORD N-1 ............................................................................................................... 77
TABLEAU 24- LE PLAN D’ACTION OVAR ............................................................................................................... 78
TABLEAU 25- TABLEAU DE BORD N-1 CDL AU 15 AVRIL 2018 ............................................................................. 79
TABLEAU 26- TABLEAU DE BORD N DU CDL AU 15 AVRIL 2018 ........................................................................... 80
Liste des figures
FIGURE 1- L ES COMPOSANTES CLES DU SYSTEME DE CONTROLE DE GESTION ................................................... 9

FIGURE 2- LES TROIS NIVEAUX DE CONTROLE ORGANISATIONNEL.................................................................... 11
FIGURE 3- L’ORGANISATION DE LA FONCTION CONTROLE DE GESTION ........................................................... 18
FIGURE 4- LE MODEL PESTEL DE CENTRALE DANONE D’EL ............................................................................... 48
FIGURE 5- L’ORGANIGRAMME DE CENTRALE DANONE D’EL JADIDA ..................................................................... 52
FIGURE 6- L’ORGANIGRAMME DU CDI D’EL JADIDA ............................................................................................. 53
FIGURE 7- LE PROCESSUS CONTROLE DE GESTION DE CD D’EL JADIDA ................................................................. 55
FIGURE 8- LA METHODE DE RECHERCHE ................................................................................................................ 65
FIGURE 9- PROCESSUS DE RECHERCHE ................................................................................................................... 67
FIGURE 10- L’EVOLUTION DU NOMBRE D’ACCIDENT .............................................................................................. 81
Page 95
FIGURE 11- L’EVOLUTION DU NOMBRE DES RECLAMATIONS ................................................................................. 81

FIGURE 12- L’EVOLUTION DU COUT EN DH/ T PRODUITE ....................................................................................... 82
FIGURE 13- L’EVOLUTION DES HEURES MACHINES/ T PRODUITE ............................................................................ 82
FIGURE 14- L’EVOLUTION DE PRODUCTION CDL EN KG/ PERSONNE...................................................................... 82
FIGURE 15- L’EVOLUTION DE LA CONSOMMATION EAU ET ENERGIE ...................................................................... 83
Page 96
Table des matières
INTRODUCTION GENERALE............................................................................................................. 1
La première partie : Revue de la littérature sur le contrôle de gestion et la performance............. 3
Introduction de la première partie ....................................................................................................... 4
Chapitre 1 : Eclairages théoriques du contrôle de gestion ........................................................ 5
Section 1 : Contrôle de gestion et limites................................................................................... 5
1. Généralités sur le contrôle de gestion.............................................................................. 5
1.1. Evolution du contrôle de gestion ............................................................................. 5
1.2. Définition du contrôle de gestion ............................................................................ 6
1.3. Le système de contrôle de gestion ........................................................................... 7
1.4. Le processus de contrôle de gestion ..................................................................... 10
1.5. Les types de contrôle de gestion ............................................................................ 11
2. Principes, missions, outils et objectifs du contrôle de gestion ...................................... 12
2.1. Principes du contrôle de gestion ........................................................................... 12
2.2. Les objectifs du contrôle de gestion ........................................................................... 13
2.3. Les missions de contrôle de gestion ........................................................................... 15
2.4. Les outils de contrôle de gestion ................................................................................ 15
3. Les limites de contrôle de gestion ................................................................................. 16
Section 2 : les champs d’application du contrôle de gestion .................................................. 16
1. CG et comptabilité / CG et finance ............................................................................... 16
1.1. Le contrôle de gestion et la comptabilité .............................................................. 16
1.2. Le contrôle de gestion et la finance....................................................................... 16
2. CG et stratégie/ CG et audit .............................................................................................. 17
2.1. Le contrôle de gestion et stratégie ............................................................................. 17
2.2. Le contrôle de gestion et audit ................................................................................... 17
3. CG et marketing / CG et GRH .......................................................................................... 17
3.1. Le contrôle de gestion et la fonction marketing ......................................................... 17
Section 3 : Le rôle du contrôleur de gestion............................................................................ 18
1. Le métier du contrôleur de gestion : un binôme manager/contrôleur............................ 18
2. Les qualités du contrôleur de gestion ............................................................................ 19
Chapitre 2 : Revue de littérature de la performance ............................................................... 21
Section 1 : La définition de la performance ............................................................................ 21
1. Notion d’efficacité......................................................................................................... 21
Page 97
2. Notion d’efficience ........................................................................................................ 21

3. Notion de pertinence ..................................................................................................... 22
4. Notion d’économie ........................................................................................................ 22
Section 2 : Analyse de la performance d’un processus ......................................................... 22
1. La vérification et la quantification de l’atteinte des objectifs ....................................... 22
2. Le calcul des ressources dépensées par le processus..................................................... 23
3. La comparaison entre les couts engagés et la valeur ajoutée produite .......................... 23
Section 3 : Typologie de la performance ................................................................................. 23
1. La performance organisationnelle ................................................................................. 23
2. La performance stratégique et la performance concurrentielle ..................................... 24
3. La performance humaine ............................................................................................... 24
4. La performance industrielle........................................................................................... 25
Chapitre 3 : Le rapport de la performance avec le contrôle de gestion ................................. 26
Section 1 : Réponses utilisables dans tous les contextes ........................................................ 26
Section 2 : Les réponses face aux tendances récentes ........................................................... 26
1. Pour mieux piloter la valeur .......................................................................................... 26
2. Pour mieux piloter l’organisation : les acteurs et le temps ............................................. 27
2.1. Prendre en compte l’accélération du temps en actualisant des indicateurs .............. 27
2.2. Piloter le comportement des acteurs internes ............................................................ 27
Section 3 : les outils de contrôle de gestion au service de la performance de l’entreprise .... 28
1. La méthode de calcul des couts ..................................................................................... 28
1.1. La méthode des couts complets ............................................................................. 28
1.2. La méthode des couts partiels ............................................................................... 29
1.3. La méthode du direct costing ................................................................................ 29
1.4. La méthode ABC.................................................................................................... 29
1.5. La méthode des couts cibles .................................................................................. 30
2. La gestion budgétaire .................................................................................................... 31
2.1. Le fondement de la gestion budgétaire.................................................................. 31
2.2. Les phases de la gestion budgétaire ...................................................................... 31
2.2.1. La prévision budgétaire.................................................................................... 31
2.2.2. La budgétisation ............................................................................................... 33
2.2.3. Le contrôle budgétaire .................................................................................... 36
3. Le tableau de bord (Rahmouni, 2017) ............................................................................... 36
3.1. Définition.................................................................................................................... 36
3.2. Les fonctions du tableau de bord .......................................................................... 36
Page 98
3.2.1. Fonction de constat d’écart et d’alerte ............................................................ 36

3.2.2. Fonction de déclencheur d’enquête et de guide d’analyse............................... 36
3.2.3. Fonction de communication et de gestion ........................................................ 36
3.2.4. Fonction de contribution à la formulation des objectifs et des attentes ........... 37
3.3. Typologie des tableaux de bord............................................................................. 37
3.3.1. Tableau de bord opérationnel .......................................................................... 37
3.3.2. Tableau de bord de gestion .............................................................................. 37
3.3.3. Tableau de bord stratégique............................................................................. 37
3.4. La mise en place d’un tableau de bord ................................................................. 37
3.4.1. Les indicateurs.................................................................................................. 38
3.4.1.1. Définition d’un indicateur ......................................................................... 38
3.4.1.2. Les types d’indicateurs .............................................................................. 38
3.4.1.3. Les indicateurs d’activité.......................................................................... 39
3.4.1.4. Les indicateurs de performance ................................................................. 39
3.5. La maquette du tableau de bord ............................................................................ 40
3.6. Le tableau de bord selon la méthode OVAR ......................................................... 40
3.7. Le Balanced Scorecard .......................................................................................... 41
Conclusion de la première partie ....................................................................................................... 43
LA DEUXIEME PARTIE : LE CONTROLE DE GESTION CHEZ CENTRALE DANONE,
MESURE ET OPTIMISATION DE LA PERFORMANCE ................................................................ 44
Introduction de la deuxième partie .................................................................................................... 45
Chapitre 4 : Le contexte de recherche ........................................................................................... 46
Section 1 : Présentation de CD d’El Jadida ............................................................................... 46
Paragraphe 1 : généralités sur CD d’El Jadida ...................................................................... 46
1.1. Historique : ............................................................................................................ 46
1.2. Fiche signalétique .................................................................................................. 46
Paragraphe 2 : l’environnement de CD ................................................................................. 47
2.1. Le marché mondial du lait et des produits laitiers :............................................... 47
2.2. L’environnement national de Centrale Danone :.................................................. 48
Paragraphe 3 : l’analyse stratégique de CD........................................................................... 48
3.1. L’analyse stratégique interne de Centrale Danone d’El Jadida ............................. 48
3.2. La mission de Centrale Danone d’El Jadida.......................................................... 49
3.3. Les activités de Centrale Danone d’El Jadida ....................................................... 49
3.4. Les choix politiques de Centrale Danone d’El Jadida ........................................... 50
3.4.1. La politique marketing ..................................................................................... 50
Page 99
3.4.2. La politique commerciale ................................................................................. 50

3.4.3. La politique qualité, sécurité et environnement :............................................ 50
3.4.4. La politique sociale : ........................................................................................ 50
3.4.5. La politique de rémunération .......................................................................... 51
3.4.6. La politique des ressources humaines ............................................................. 51
3.5. L’organigramme de Centrale Danone d’El Jadida ................................................ 51
Section 2 : Présentation du service de contrôle de gestion de CD ............................................ 52
Paragraphe 1 : La fonction CG chez CD ............................................................................... 52
1.1. La fonction du contrôle de gestion industriel au niveau du siège ......................... 52
1.2. La fonction du contrôle de gestion industriel au niveau du site d’El Jadida ......... 52
Paragraphe 2 : Présentation du système de contrôle de gestion industriel : ....................... 53
2.1. L’organigramme du service de CDI au sein de CD d’El Jadida : .............................. 53
2.2. Principes du CDI au sein de DC d’El Jadida.............................................................. 53
2.3. Les objectifs de CDI au sein de CD d’El Jadida ................................................... 53
2.4.Le diagnostic interne du service CDI au sein de CD d’El Jadida................................ 54
2.5. Le processus contrôle de gestion de CD d’El Jadida : ............................................... 55
2.6.Le système d’information du contrôle de gestion au sein de CD d’El Jadida :............ 56
Section 3 : fonctionnement du contrôle de gestion industriel au sein de CD ............................ 56
Paragraphe 1 : Les différentes taches du service contrôle de gestion .................................. 56
1.1.L’interaction du CG avec les autres services .............................................................. 56
1.2. La budgétisation ......................................................................................................... 58
1.3. L’analyse de cout industriel ................................................................................... 60
1.4.L’évaluation de la performance ................................................................................... 62
Paragraphe 2 :Les défits du contrôle de gestion industriel de l’entité fromagère ................. 62
Chapitre 5 : la méthodologie de recherche .................................................................................... 65
Section 1 : présentation de la méthodologie .............................................................................. 65
Section 2 : Application de la méthodologie .............................................................................. 65
Paragraphe 1 : Etat des lieux ................................................................................................. 65
Paragraphe 2 : La planification ............................................................................................. 67
Paragraphe 3 : La mise en place de la méthode OVAR ........................................................ 68
3.1. Justificatif du choix du tableau de bord...................................................................... 68
3.2. Justificatif du choix de la méthode OVAR................................................................. 69
3.3. Application de la méthode OVAR ............................................................................. 69
3.3.1.Première phase : définition de la mission et des objectifs de l’entité fromagère . 69
3.3.2. Deuxième phase : la détermination des variables d’action et des responsables .. 70
Page
100
3.3.3. Troisième phase : la détermination des indicateurs ............................................. 72

3.3.4. Quatrième étape : la mise en forme du tableau de bord ...................................... 73
Paragraphe 4 : Exploitation du tableau de bord (phase de test) ............................................ 78
Paragraphe 5 :L’évaluation ................................................................................................... 80
Chapitre 6 : résultats et analyses ................................................................................................... 81
Section 1 : Résultats .................................................................................................................. 81
Section 2 : Analyse des résultats ............................................................................................... 83
Conclusion de la deuxième partie ..................................................................................................... 85
Conclusion générale .............................................................................................................................. 86
Bibliographie ......................................................................................................................................... 92
Webographie ......................................................................................................................................... 93
Liste des abréviations ............................................................................................................................ 94
Table des annexes ................................................................................................................................. 95
Liste des tableaux .................................................................................................................................. 95
Liste des figures .................................................................................................................................... 95
Page
101
Résumé
Aujourd’hui, le marché laitier national est marqué par l’incertitude, ce qui met les
entreprises marocaines dans une pression intense.
Dans le domaine laitier, l’entreprise doit répondre à trois types d’exigences :
 Celles réglementées par les différentes autorités du pays,

 Celles définies par le client pour répondre à la fonction demandée,
 Et celles définies par le constructeur pour intégrer le retour d’expérience dans les
nouveaux projets.
A l’instar des autres entreprises, Centrale Danone fait face à l’accélération économique,
au développement rapide des technologies et au développement de pilotage et l’amélioration
de la performance.
La mise en place d’un tableau de bord selon la méthode OVAR comme outil de Contrôle de
gestion fiable et performant pour le produit Cœur de Lait, a permet d’améliorer la
performance industrielle de Centrale Danone d’El Jadida dans la mesure où il facilite le
pilotage et la mesure
Page
102

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Rapport Final Du Stage CD SARA FELHANE

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UNIVERSITÉ CHOUAÏB DOUKKALI

École Nationale de Commerce et de Gestion

Filière : Audit et Contrôle de Gestion

RAPPORT DE STAGE DE FIN D’ÉTUDES

L’amélioration de la performance de Centrale

Mr. NAJID Youssef

Année universitaire 2017-2018

A ma très chère mère,

Votre amour, et vos encouragements, m’ont permis de surmonter tous les

Je dédie ce modeste travail.

Au terme de ce travail, je tiens à remercier tous ceux qui,

Merci à Mr. Le professeur HILMI Yassine qui a

Merci à Mr MOUBLED El amine et Mr NAJID

J’associe vivement à mes remerciements tout le personnel de

Mes remerciements vont aussi à tout le corps professoral

Enfin ; ma grande gratitude va à toute ma famille, qui

INTRODUCTION GENERALE ................................................................................................ 1

La première partie : Revue de la littérature sur le contrôle de gestion et la performance 3

Introduction de la première partie ........................................................................................... 4

Chapitre 1 : Eclairages théoriques du contrôle de gestion ............................................ 5

Conclusion de la première partie .......................................................................................... 43

La deuxieme partie : Le controle de gestion chez centrale danone, mesure et

Introduction de la deuxième partie ....................................................................................... 45

Chapitre 4 : Le contexte de recherche ........................................................................... 46

Conclusion de la deuxième partie ......................................................................................... 85

Conclusion générale ................................................................................................................. 86

L’évolution dans un environnement instable et imprévisible, impose, en effet, à

Cette interrogation amène à poser l’hypothèse suivante :

Objectif et organisation du rapport :

L’objectif du rapport est de savoir comment le contrôle de gestion contribue à la génération de

La première partie consiste en une approche théorique du contrôle de gestion et de la

La deuxième partie aborde le traitement de la problématique. Il s’agit donc d’établir des

LA PREMIERE PARTIE : REVUE DE LA

Introduction de la première partie

En raison de son importance stratégique, le contrôle de gestion est devenu la pierre

Le contrôle de gestion est une réponse à un certain nombre de problèmes d’entreprises

De nos jours, avec la montée de la mondialisation de l’économie et l’ouverture des

La survie de certaines entreprises passe nécessairement par l’amélioration de leur

Afin d’illustrer la relation entre le contrôle de gestion et la performance, cette partie du

 Le chapitre 1 : Eclairages théoriques du contrôle de gestion

Chapitre 1 : Eclairages théoriques du contrôle de gestion

Section 1 : Contrôle de gestion et limites

1. Généralités sur le contrôle de gestion

1.1.Evolution du contrôle de gestion1

 Les techniques traditionnelles qui fonctionnent avec un environnement stable et

Tableau 1- Le renouveau du contrôle de gestion

1.2.Définition du contrôle de gestion

Le contrôle de gestion permet de :

 Réduire l’incertitude tout en définissant les mécanismes permettant d’identifier,

1.3.Le système de contrôle de gestion

Tableau 2- Les mécanismes de contrôle de gestion

Type de contrôle Mécanisme

Contrôle général  La structure organisationnelle,

 Stratégie,  Activités de direction,

Figure 1- L es composantes clés du système de contrôle de gestion

 Définir préalablement des objectifs liés à la stratégie de l’entreprise relatifs au

1.4. Le processus de contrôle de gestion

Ce processus est constitué de quatre cycles :

Le cycle de planification : la planification doit permettre de transformer les finalités de

Le cycle de mesure : ce cycle permet de connaitre les résultats obtenus. La difficulté de

Donc ce processus intègre les différentes composantes du système de contrôle de gestion. A

1.5.Les types de contrôle de gestion5