Etude de cas : entreprise FASTFOOD

Enoncé:
La société FASTFOOD est spécialisée dans la restauration pour entreprises. Les repas sont

préparés chaque jour dans les locaux de la société, et livrés aux clients sur des plateaux

individuels en plastique dans des camions fourgons, spécialement aménagés à cet effet.

Elle propose à ses clients deux types de déjeuners :

- Le déjeuner « must », destiné aux cadres, facturé à 45 DH hors taxes le repas ;

- Le déjeuner « standard », destiné aux autres catégories du personnel, facturé à 35 DH

hors taxes le repas.

L’entreprise est organisée en trois centres de responsabilités :

- Le centre commercial, qui s’occupe de la direction générale et de tous les aspects

commerciaux, incluant la négociation avec les clients et la livraison des repas.

- Le centre administratif, auquel incombe les travaux relatifs à la paye, à la comptabilité,

et autres tâches administratives, y compris le suivi logistique des opérations.

- Le centre restauration, qui s’occupe de la préparation des repas pour le compte et sous la

responsabilité du centre commercial ;

L’entreprise dispose d’un système comptable lui permettant de suivre mensuellement ses coûts et

résultats. Pour le mois « m », les charges enregistrées en comptabilité ont été comme suit (DH):

Achats de plateaux en plastique 25000 unités pour 49500 DH

Achats de matières alimentaires 546900 DH

Charges externes 37040 DH

Frais de personnel 321000 DH

Amortissements 54000 DH

Les matières alimentaires incorporées dans chaque repas préparé sont estimées à 28 DH pour le

repas must, et 18 DH pour le repas standard. Les frais d’approvisionnement sont négligeables,

étant donne que les matières alimentaires sont livrées chaque matin par les fournisseurs aux

locaux de la société en fonction des commandes faites la veille.

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 Les charges autres que les matières sont imputées aux services comme suit :

Charges/services Administration Restauration Commercial Total

Frais de personnel 21000 100000 200000 321000

Amortissements 9000 25000 20000 54000

Charges externes 10000 12040 15000 37040

Total 40000 137040 235000 412040

Les stocks ressortent comme suit :

Stock initial Stock final

Plateaux en plastique 5000 unités pour 10500 DH 1600 unités

Autres (matières alimentaires Négligeable : matière Négligeable : matière

et repas préparés) périssable offerte aux périssable offerte aux

nécessiteux nécessiteux

Les plateaux en plastique, incluant le couvercle, dans lesquels sont livrés les repas sont

considérés comme des emballages perdus inclus dans le coût des repas.

Pendant le mois « m », les éléments d’activités enregistrés ont été les suivants :

Repas must Repas standard

Nombre de contrats traités 7 10

Nombre de repas préparés 13500 14700

Nombre de camions livrés 140 152

Nombre d’heures de travail dans le centre restauration 750 600

La société dispose actuellement d’une comptabilité analytique très simple en sections homogènes,

lui permettant de suivre les coûts par centre et de calculer les coûts de revient. Il y’a trois

sections correspondant aux trois centres de responsabilités que compte l’entreprise.

Les sections utilisées dans ce système sont les suivantes :

Sections Unité d’œuvre Mode de répartition

Administration Forfaitaire 50% à la section restauration et 50% à la section commerciale

Restauration Heure ouvrier Proportionnellement aux heures de travail ouvrier

Commerciale Repas vendu Proportionnellement au nombre de repas

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Questions :

En se basant sur ces renseignements, déterminer le coût de revient et le résultat analytiques.

Pour cela, on commencera par calculer les coûts des unités d’œuvre en établissant le tableau de

répartition.

Le contrôle de gestion de la société pense que les coûts et résultats obtenus ainsi ne sont pas

pertinents pour servir de base de décision à la direction. Il propose de repenser le modèle et de

changer de méthode de calcul des coûts en adoptant la méthode ABC.

A cet égard, il a effectué une analyse des activités de la société qui l’a amené à retenir les

éléments suivants :

Pour le centre restauration, il semblerait qu’il est difficile d’obtenir un décompte fiable des

heures de travail passées sur chaque produit, en raison du fait que les ouvriers sont mensualisés.

Il propose donc de retenir pour cette activité le « nombre de repas préparés» comme inducteur

de coûts, au lieu de l’heure ouvrier.

L’analyse des travaux effectués par le centre commercial a permis de faire ressortir deux

activités bien distinctes :

• L’activité négociation, pour laquelle il propose de retenir le « nombre de contrats

négociés» comme inducteur de coûts, au lieu des ventes en valeur

• L’activité livraison, pour laquelle il propose de retenir le « nombre de camions-fourgons

chargés», pleins ou non, comme inducteur de coûts, au lieu des ventes en nombre de

repas. Un camion-fourgon chargé peut contenir jusqu’à 100 repas livrés sur des plateaux

individuels.

Pour le service administratif, il semblerait qu’on pourrait y distinguer trois activités :

• Suivi administratif et comptable de l’exécution des contrats

• Suivi administratif et comptable des approvisionnements de la restauration

• Suivi administratif et comptable des livraisons.

Sur la base de cette analyse, le contrôle de gestion a réalisé la ventilation suivante, rattachant

les activités aux centres existants.

Activités/centres administration Restauration Commercial Total

Négociation 9000 0 140250 149250

Préparation repas 18000 137040 0 155040

Livraison 13000 0 94750 107750

Total 40000 137040 235000 412040

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 1. Il est demandé de calculer le coût de revient et le résultat analytique sur la base de cette

analyse. Pour cela, on déterminera au préalable le coût des inducteurs.

2. Comparer les résultats ainsi obtenus à ceux obtenus précédemment par la méthode des

sections.

Solution :
REPARTITION DES CHARGES INDIRECTES

Sections administration Restauration commercial Total

Charges externes 10000 12040 15000 37040

Frais de personnel 21000 100000 200000 321000

Amortissement 9000 25000 20000 54000

Total RP 40000 137040 235000 41204

Répartition des frais -40000 20000 20000

« administration »

Total après RS 0 157040 255000 412040

Nature de l’UO Heure ouvrier Repas vendu

Nombre d’UO 1350 28200

Cout de l’UO 116,33 9,04

NB: les coûts des unités d'œuvre sont arrondis au centime le plus proche.

INVENTAIRE PERMANENT DES PLATEAUX :

Eléments de cout Plateaux

Quantité Prix unitaire Total

Stock initial 5000 2,10 10500

Achats 25000 1,98 49500

Consommation 28200 2 56400

Différence 200 2 400

d’inventaire

Stock final 1600 2 3200

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 COUT DE REVIENT DES REPAS :

Eléments de cout Repas must Repas standard

Quantité Prix unitaire Total quantité Prix unitaire Total

Consommation de 13500 2 27000 14700 2 29400

plateaux

Matières 13500 28 378000 14700 18 264600

alimentaires

Centre restauration 750 116,33 87247,5 600 116,33 69798

Centre commercial 13500 9,04 122040 14700 9,04 132888

Cout de revient 13500 45,50 614287,5 14700 33,79 496686

RESULTATS ANALYTIQUES :

Eléments de Repas must Repas standard

cout quantité Prix unitaire Total quantité Prix unitaire Total

Ventes 13500 45 607500 14700 35 514500

Cout de revient 13500 45,50 614287,50 14700 33,79 496686

Résultat 13500 -0,50 -6787,5 14700 1 ,21 17814

Résultat analytique global : -6787,5 + 17814 = 11026,5

METHODE ABC :

CALCUL DU COUT DES INDUCTEURS :

Centre/activité Négociation Préparation livraison Total

repas

Administration 9000 18000 13000 40000

Restaurant 0 137040 0 137040

commercial 140250 0 94750 235000

Total activité 149250 155040 107750 412040

Nature de l’inducteur Nbr de contrats négociés Repas prép Camions charg

Nbr d’inducteurs 17 28200 292

cout de l’inducteur 8779,41 5,50 369,01

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 Cout de revient des repas selon la méthode ABC :

Eléments de cout Must Standard

Quantité PU Total quantité PU Total

C° plateaux 13500 2 27000 14700 2 29400

Mt alimentaires 13500 28 378000 14700 18 264600

Ct négociation 7 8779 ,41 61455,87 10 8779 ,41 87794,1

Ct restauration 13500 5,5 74250 14700 5,5 80850

Ct livraison 140 369,01 51661,4 152 369,01 56089,52

Ct de revient 13500 43,88 592367,27 14700 35,29 518733,62

RESULTATS ANALYTIQUES :

Eléments de Must Standard

coût Quantité PU Total quantité PU Total

Ventes 13500 45 607500 14700 35 514500

Coût de 13500 43 ,88 592367,27 14700 35,29 518733,62

revient

Résultat 13500 1,12 15132,73 14700 -0,29 -4233,62

Résultat analytique global : 15132,73 – 4233,62 = 10899,11

Incidences des arrondis sur le résultat global :
• Méthodes des centres d’analyse :

Désignation Montant réel Montant incorporé Montant non

incorporé

Centre restauration 157040 157045,5 -5,5

Centre commercial 255000 254928 72

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 Le résultat 11026,5 est majoré de 66,5 (-
(-5,5 + 72), montant des charges non incluses
dans les coûts. Donc le résultat doit être de 11026,5 – 66,5 = 10960 Dh.

• Méthode ABC :

Désignation Montant réel Montant incorporé Montant non

incorporé

Activité 149250 149249,97 0,03

négociation

Activité 155040 155100 -60

préparation

Activité livraison 107750 107750,92 -0,92

Le résultat 10899,11 est minoré de 60,89.

60,89. (0,03 -60 - 0,92)

Donc le résultat doit être de : 10899,11 + 60,89 = 10960 DH

Par conséquent, on peut dire que les deux méthodes conduisent au même
résultat global.

Commentaire:
Il apparaît que le coût de repas must déduit (de 45.5 à 43.88dh) et que le coût de repas

standard augmente par rapport à la situation initiale (de 33.79 à 35.29dh) par la prise en

compte des inducteurs : nombre de contrats négociés, repas préparés et le nombre de camions-

fourgons chargés comme inducteurs de coûts explicatifs de la consommation des activités.

L’analyse de charges indirectes néglige la diversité des conditions d’exploitation réelles. C’est

pour cette raison que la comptabilité par activités cherche à proposer une réponse plus

adéquate à ces problèmes basée sur le coût d’activité.

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Le découpage en activités favorise l’analyse critique et la détection des activités sans ou à faible

valeur ajoutée c’est le cas pour le repas standard.

2°) Rapprochement du résultat analytique global et celui de la comptabilité générale :

• Calcul du résultat de la comptabilité générale :

Charges Produits

• Achats consommés : 642 600 (1)

Ventes : 1 122 000

• Achats consommés des plateaux : 56 800 (2)

• Must : 607 500

• Autres charges externes : 37 040 • Standard : 514 500

• Charges du personnel : 321 000

• Dotations aux amortissements : 54 000

• Résultat : 10 560 (3)

(1) 378 000 + 264 600

(2) Achats + SI – SF = 49 500 + 10 500 – (1 600 * 2)

(3) Résultat= Produits – Charges = 1 122 000 – 1 111 440 = 10 560

Tableau de concordance

Eléments Excédents d’incorporation Minoration d’incorporation

dans les coûts dans les coûts

Résultat analytique 17 814 6 787,5

Différences d’inventaires 400

Différences d’arrondissement 66,5

Résultat de la comptabilité générale 10 560