Rev.

6 SIGMA, La Filosofía
de Mejora Continua
Víctor M. Rodríguez G.

MANAGEMENT DEVELOPING CENTER, S.A. DE C.V.

1
Rev. 0

1.
INTRODUCCIÓN

2
Rev. 0
1. Introducción.

¿Cómo llegamos a 6 sigma?

En los 80’s y principios de los 90’s Motorola era una de

muchas corporaciones que estaba perdiendo mercado,
ante la globalización. Sabían que la calidad de sus
productos no era buena. Pero en 1987, desde la división
de Comunicaciones de Motorola, surge un concepto
innovador llamado “6 sigma”.
Gracias a esto, dos años después, les fue otorgado el
Premio Nacional de Calidad Malcom Baldrige, el total de
empleados creció de 71,000 a 130,000, su crecimiento en
ventas ha sido de un 20% al año, los ahorros que a
generado la aplicación de 6 Sigma han sido de $14
billones de dólares.... Para una empresa que estaba en
riesgo en los 80’s, estos logros son muy significativos.
3
Rev. 0
1. Introducción.

¿Qué es 6 sigma?

Es una metodología sistémica y sistemática, integrada

por las más usuales y mejores herramientas estadísticas
utilizadas en varias organizaciones de clase mundial, que
permite hacer en forma sostenida y eficiente el proceso
de solución de problemas, transformando los problemas
reales en problemas estadísticos, y luego las soluciones
estadísticas en soluciones reales.

En forma simple, podemos decir que 6 sigma es

eliminar defectos y variación, disminuyendo los
controles aplicados en los procesos.

4
Rev. 0
1. Introducción.

En forma más compleja podemos decir que 6 sigma es

una visión estratégica para las compañías que son o
aspiran a ser de clase mundial. Es un estándar de
medición y de mejora. Es una filosofía de trabajo que
nos compromete a enfocarnos al cliente para
comprometernos a ofrecer una parte mínima de
defectos.

Sigma (σ) es una letra del alfabeto griego

y en estadística se usa para representar la
variación de un proceso.
6 Sigma es incluso un cambio en la estructura
organizacional.

5
Rev. 0
1. Introducción.
6 Sigma es una forma de convertir:

Y=f (X1, X2....Xn)

PROBLEMAS PROBLEMAS
REALES ESTADÍSTICOS

SOLUCIONES SOLUCIONES
REALES ESTADÍSTICAS

X1=2,5
X2=4,6....

6
Rev. 0
1. Introducción.
La Fábrica Escondida

7
Rev. 0
1. Introducción.

¿Cómo llegamos a 6 sigma?

VENTAS COSTOS

Diferencia = UTILIDADES

CRECIMIENTO DE VENTAS REDUCCION DE COSTOS

($$$$) Costo de Materias
Primas
Volúmen de Costos Fijos
Ventas Precio de Venta
Costos de
Características Transformación
del Producto
TECNOLOGIA
CALIDAD
PRODUCTIVIDAD
EL MERCADO EL MERCADO

8
Rev. 0
1. Introducción.

6 Sigma es una metodología que no solamente aplica a

procesos de manufactura, sino también de servicios o
diseño (transaccional).
6 Sigma significa tener un nivel de aceptación del
99.99966%. En forma práctica esto es tener solamente 7
cartas perdidas por hora en el Servicio Postal Nacional, 1
solo retraso en algún vuelo de aerolíneas por año o 68
prescripciones médicas mal administradas al año.
Si habláramos solamente de un nivel de aceptación del
99% tendríamos 20,000 cartas perdidas por hora en el
servicio postal, 2 retrasos al día en las líneas aéreas o
200,000 prescripciones médicas equivocadas al año.

9
Rev. 0
1. Introducción.
El Concepto de 6 Sigma

Distribución
Normal
Centrada

-6 -5 -4 -3 -2 σ σ +2 +3 +4 +5 +6

σ Porcentaje Defectos por millón de unidades

+/- producidas (ppm´s)

1 68.27 317,300
2 95.45 45,500
3 99.73 2,700
4 99.9937 63
5 99.999943 0.57
6 99.9999998 .002
10
Rev. 0
1. Introducción.
El Concepto de 6 Sigma
Distribución
Normal
Con
Desplazamiento
+/- 1.5 σ
-6 -5 -4 -3 -2 σ σ +2 +3 +4 +5 +6

σ Porcentaje Defectos por millón de unidades

+/- producidas (ppm´s)

1 30.23 697,700
2 69.13 308,700
3 93.32 66,810
4 99.3790 6,210
5 99.97670 233
6 99.999660 3.4

11
Rev. 0
1. Introducción.
Diferentes formas de lograr 3.4 PPM
Niveles de Calidad
Con Desplazamiento 3 Sigma 3.5 Sigma 4 Sigma 4.5 Sigma 5 Sigma 5.5 Sigma 6 Sigma
0 2,700 465 63 6.8 0.57 0.034 0.0020
0.25 Sigma 3,577 666 99 12.8 1.02 0.106 0.0063
0.5 Sigma 6,440 1,382 236 32 3.4 0.710 0.019
0.75 Sigma 12,288 3,011 665 89 11 1.020 0.1
1 Sigma 22,832 6,433 1,350 233 32 3.4 0
1.25 Sigma 40,111 12,201 3,000 577 89 11 1
1.5 Sigma 66,803 22,800 6,200 1,350 233 32 3.4
1.75 Sigma 105,601 40,100 12,200 3,000 577 88 11
2 Sigma 158,700 66,800 22,800 6,200 1,300 233 32

12
Rev. 0
6 Sigma es una filosofía
Las organizaciones 3 Sigma:
Gasta del 15% al 25% de sus ventas en
costos de fallas.
Produce 66 807 defectos por millón de
oportunidades.
Gasta en inspección para localizar
defectos.
Cree que la alta calidad es cara.
No tiene una metodología sistemática para
obtener y analizar datos.
Realizan benchmarking a sí mismos y
luego contra su competencia.
Creen que 99% de piezas buenas es
suficiente
Definen las características críticas para los
clientes internamente.
1. Introducción.
Las organizaciones 6 Sigma:
Gasta el 5% de sus ventas en costos de
fallas.
Produce 3.4 defectos por millón de
oportunidades.
Invierte en procesos capaces que no
producen defectos
Sabe que producir alta calidad es el costo
más bajo de producción
Usa la metodología Definir,Medir,
Analizar,Mejorar y Controlar.
Realizan benchmarking contra
organizaciones de clase mundial.
Creen que 99% de piezas buenas es
inaceptable
Definen las características críticas para los
clientes externamente.
13
 Modelo Conceptual

6σ
GERENCIAMIENTO
DEL PROGRAMA FILOSOFIA TECNOLOGIA
(MANAGEMENT)

ESTRATEGIAS

CONCEPTOS
METODOLOGIAS
6 sigma es un modelo, una filosofía, una herramienta para la mejora
de los procesos, NO es una meta u objetivo
 Víctor M. Rodríguez G.
 Modelo Conceptual, Desgloce
6σ
ESTRATEGIAS CONCEPTOS METODOLOGIAS
è ESTRATEGIAS DEL è DEFINICIONES : è ADMINISTRACION DE
PROGRAMA • Calidad, Clientes PROYECTOS
• VISION è USO DE TECNICAS DE
è “REDUCCION DE LA
• OBJETIVOS VARIACION PERMITE SOLUCION DE
REDUCCION DE DEFECTOS PROBLEMAS
• Corto, Mediano
: 3.4 PPM´s” • DMAIC
y Largo Plazo
è ADMINISTRACION è USO DE TECNICAS DE
• INDICADORES DE
DESEMPEÑO BASADA EN DATOS Y TRABAJO EN EQUIPO
HECHOS (Data and Fact-
• INTEGRACION CON driven Management) è ANALISIS DE
OTRAS INICIATIVAS PROCESOS
è BREAKTHROUGH
• PROCESO DE STRATEGY • Mapeo de Procesos
SELECCIÓN DE (Process Mapping)
PROYECTOS • DMAIC y DMADV
• CTQ´S
• DESPLIEGUE DEL
PROGRAMA è ADMINISTRACION SIN
FRONTERAS (Boundaryless
Collaboration)
 Víctor M. Rodríguez G.
 Modelo Conceptual, Desgloce (Cont.)
6σ
ESTRATEGIAS CONCEPTOS METODOLOGIAS
è ARQUITECTURA/ è USO DE TECNICAS
è CONCEPTOS BASICOS :
ESTADISTICAS
ESTRUCTURA • DPU
ORGANIZACIONAL • BASICAS
• DPO
• Definición de roles • Gráficas de Control
• YIELD
• Definición de estructura • Habilidad de Proceso
• First time • AVANZADAS
• Definición de
Entrenamiento • Rolled throughput • DOE

• DEFINICION DEL è METAS DEL 6Sigma • Gauge R&R

SISTEMA DE •Reducción de Defectos • Pruebas de Hipótesis
RECONOCIMIENTOS • Análisis de
• Mejoramiento del Yield Multivariables
• Mejoramiento en la • CUSUM
Satisfacción del cliente
• OTRAS
• INCREMENTO DE LAS • AMEF
UTILIDADES NETAS
• QFD
è Y = f (X) • Benchmarking
è Modelo PEPSC
 Víctor M. Rodríguez G.
Rev. 0
1. Introducción.
Fruta Dulce
Diseño para Manufactura

Cultivando Pared 5 σ - Debe Atender El Diseño

Pared 5 σ - Debe Atender El Diseño
las Frutas

os
nu
Grueso De La Fruta
del 6 Sigma

ntí
Caracterización y Optimización de

Co
Procesos

tos
Da
- - - - - - - -- - - - - -- - - - - -- - - - - -- - - - - -- -
Pared 4 σ - Debe Mejorar Internamente
Pared 4 σ - Debe Mejorar Internamente Datos
Discretos

Fruta Que Cuelga Abajo

Siete Herramientas Básicas

- - - - - - - -- - - - - -- - - - - -- - - - - -- - - - - -- -
Pared 3 σ - Demandar Mejoras
Pared 3 σ - Demandar Mejoras

Fruta En El Suelo
Lógica e Intuición

Las paredes se desmoronan más

fácilmente cuando se trabaja CON
Proveedores Y
CONCURRENTEMENTE se atienden
asuntos de proceso y diseño

17
Rev. 0
1. Introducción.
¿Qué no es 6 Sigma?

Algunos mitos sobre 6 Sigma que hay que romper son:

O 6 Sigma trabaja sólo en empresas de manufactura.

O Ignora al cliente en el afán de obtener beneficios
económicos.
O Crea una “organización paralela”. ?
O Es un esfuerzo “además de” la tarea normal.
O Requiere entrenamiento masivo.
O Requiere grandes equipos de trabajo.
O Crea burocracia.
O Es solamente otro programa de calidad.
O Requiere estadísticas complicadas y difíciles.
O No es efectiva comparada con los costos.

18
Rev. 0
1. Introducción.
¿Por qué ha sido tan exitosa esta filosofía?

Experiencias de General Electric con 6 Sigma.

6 Sigma es la iniciativa más retadora y que potencialmente
representa la más grande recompensa que se ha utilizado
en General Electric. Seis Sigma les dio más de 300
millones de dólares a su renta operativa.
Las divisiones médicas de GE han descrito como Seis
Sigma han producido un incremento de cerca de un 10 %
en la vida de los tubos de rayos x CT, incrementando el
tiempo de uso de estás máquinas, las ganancias y el nivel
de cuidado a los pacientes dado por los hospitales y otras
clínicas de salud.

19
Rev. 0
1. Introducción.
¿Por qué ha sido tan exitosa esta filosofía?

Experiencias de General Electric con 6 Sigma.

El negocio de mantenimiento a locomotoras ha tenido
una reducción de 62 % en el tiempo en los talleres de
reparación de las máquinas. Esto ha sido una ganancia
enorme para los clientes de GE de vías y envíos, y para
el negocio mismo, que ahora es dos o tres veces más
rápido que su más cercano rival, esto se dio gracias a
las mejoras de 6 Sigma. Se redujo en un 50 % en el
tiempo del ciclo de operación.

20
Rev. 0
1. Introducción.
¿Por qué ha sido tan exitosa esta filosofía?
Experiencias de General Electric con 6 Sigma.
Costo de Fallas
(% de Ventas )
30

25

20

15
$6.6 B
10

5
$2.8 B

3 233 6,210 66,807 308,537 500,000

Defectos por Millón
Sigma: 6 5 4 3 2 1

Oportunidad de Reducción de Costos por $4 K Millones

21
Rev. 0
1. Introducción.
¿Por qué ha sido tan exitosa esta filosofía?
Experiencias de General Electric con 6 Sigma.

22
Rev. 0
1. Introducción.
¿Por qué ha sido tan exitosa esta filosofía?

Experiencias de Motorola con 6 Sigma.

Esta compañía fue la que inventó el concepto de 6 Sigma.
En los 80’s y 90’s Motorola estaba tratando de entrar, al
igual que muchas compañías europeas y americanas, al
mercado de Japón. Motorola estaba consciente de que la
calidad de sus productos era muy baja; no tenían un
programa de calidad, tenían muchos, pero sin integración.
Pero en 1987 en la división de comunicaciones se empezó
a hablar de 6 Sigma, de ahí se diseminó a todas las
divisiones. El objetivo inicial de mejora en 10 veces (10x)
para 5 años fue sustituido por un objetivo de mejora de 10x
en 2 años, es decir, 100x en cuatro años.

23
Rev. 0

¿Por qué ha sido tan exitosa esta filosofía?

Experiencias de Motorola con 6 Sigma.

Después de solamente dos años de implementar 6

Sigma, Motorola ha sido premiado con el Premio Nacional
de Calidad Malcolm Baldrige. El número total de
empleados de la compañía ha crecido de 71,000
empleados en 1980 a más de 130,000 hoy.
Además, ha tenido un crecimiento en ventas del 20%
anual, ahorros acumulados basados en esfuerzos de 6
Sigma cercanos a los $14 billones y el precio de los
productos de Motorola ha tenido un aumento anual del
21.3%.

24
Rev. 0
1. Introducción.
¿Por qué ha sido tan exitosa esta filosofía?
Experiencias de otras compañías con 6 Sigma.
6 Sigma llevará a la compañía (AlliedSignal) a tener que
construir una planta de 85 millones para llenar la
demanda de materiales para producir nylon, un ahorro
total de 35 a 50 millones al año.
Lockheed Martin solía gastar 200 horas-trabajo, tratando
de descubrir una pieza del tren de aterrizaje de los
aviones que cubra y quepa en cierto lugar, por años los
empleados tuvieron agotadoras sesiones de lluvias de
ideas tratando de obtener soluciones, ninguna funcionó.
La disciplina estadística de 6 Sigma descubrió una parte
que se desviaba en una milésima de pulgada, ahora con
esto corregido la compañía ahorra 14 000 dólares por jet
que construye.
25
Rev. 0
1. Introducción.
Breakthrough Strategy, Estrategia “De
6 Sigma, Estrategia “De Rompimiento” Rompimiento”
MEDIR
1.- Seleccionar los Productos Clave
2.- Crear el diagrama del Producto
3.- Definir las Variables de Desempeño
4.- Realizar el Mapeo de Proceso
QFD
5.- Medir las Variables de Desempeño
6.- Establecer Capacidad de Desempeño

ANALIZAR
7.- Seleccionar la Variable de Desempeño
8.- Establecer Métrico de Desempeño, Benchmarking
9.- Descubir el Desempeño “Lo mejor en su clase”
10.- Realizar el análisis de Gap
11.- Identificar los Factores de Éxito 6Sigma
12.- Definir la Meta de Desempeño
MEJORAR
13.- Seleccionar la Variable de Desempeño
14.- Diagnosticar la Variable de Desempeño
15.- Proponer las Variables Causales
16.- Confirmar las Variables Causales DOE
17.- Establecer los límites operacionales
18.- Verificar la Mejora de Desempeño

CONTROL
19.- Seleccionar la Variable Causal
20.- Definir el Sistema de Control
21.- Validar el Sistema de Control
22.- Implantar el Sistema de Control
SPC
23.- Auditar el Sistema de Control
24.- Monitorear los Métricos de Desempeño

26
Rev. 0
1. Introducción.
Análisis de Solución de Problemas bajo 6 Sigma
Six Sigma Problem-Analysis Approach

1 2 3
Identificar las Identificar los Para Cada
Características Procesos Clave Producto o
Críticas de y sus Proceso usar la
Calidad Características Estrategia “De
(CTQ´s) (CTP´s) que Rompimiento”:
Importantes causan los DMAIC o DMAD
para el Cliente Defectos en
las CTQ´s

27
Rev. 0
1. Introducción.
Análisis de Solución de Problemas bajo 6 Sigma
Six Sigma Problem-Analysis Approach
1

Identificar / Seleccionar las CTQ´s

importantes para el Cliente

1.- Quienes son tus Clientes ?

2.- Qué es lo que les suministras a
tus Clientes ?
3.- Qué es lo que tus Clientes
consideran Crítico para la Calidad
?
28
Rev. 0
1. Introducción.
Análisis de Solución de Problemas bajo 6 Sigma
Six Sigma Problem-Analysis Approach
2

Identificar los Procesos Clave y sus

Características (CTP´s) Asociados con
los Defectos en las CTQ´s
1.- Cuáles son los procesos internos que
proveen las CTQ´s de los productos o
servicios para tus clientes ?
2.- Donde están ocurriendo los defectos
en esos procesos ?

29
Rev. 0
1. Introducción.
Análisis de Solución de Problemas bajo 6 Sigma
Six Sigma Problem-Analysis Approach
3 Para Cada CTQ de Producto o CTP de
Proceso Usar la Estrategia “De
Rompimiento”
Proyectos de Diseño: M-A-D, Medir, Analizar, Diseñar
M 1.- Cuál es la Frecuencia de los defectos ?
2.- Cuándo y en Donde están ocurriendo los defectos
A ?
3.- Cómo puede ser desarrollado el diseño para los
D diferentes procesos ?

Proyectos Transaccionales y de Manufactura: M-A-I-C, Medir,

Analizar, Mejorar, Controlar
M 1.- Cuál es la Frecuencia de los defectos ?
2.- Cuándo y en Donde están ocurriendo los defectos
A ?
3.- Cómo pueden ser corregidos los procesos ?
I 4.- Cómo el proceso puede Retener las Ganancias ?

C
30
Rev. 0
1. Introducción.

En resumen, 6 sigma es una metodología que consta de

las siguientes etapas:

EFINIR EFINIR

EDIR EDIR

NALIZAR NALIZAR

MPULSAR LA ISEÑAR
MEJORA
ONTROLAR

31
Rev. 0
1. Introducción.

Análisis de
Regresión
QFD
DOE

AMEF Algunas
Herramientas Benchmarking
de 6 Sigma
ANOVA
Box Plot

CEP / SPC Pruebas de

Hipótesis

32
Rev. 0
1. Introducción.
Estructura Organizacional

Supervisión,
Master Administración
Champion
Champion / Sponsor Black / Seguimiento y
/ Sponsor “línea” de los
Belt proyectos

Master Coaching /
Soporte a los
Black Black Belt Líderes de
Belt Proyectos

Black Belt o Green Belt o Liderear

Proyectos hacia
Green Belt Líder de Equipo el éxito

Equipos de Equipos de Analizar e

implantar
Mejora Mejora mejoras

OPCION “A” OPCION “B”

 Víctor M. Rodríguez G.
33
Rev. 0
1. Introducción.
Estructura Organizacional
• Campeón/Patrocinador/Líder Funcional
– El Campeón o Patrocinador, son las personas responsables de un proyecto de Seis
Sigma. El Campeón o Patrocinador está involucrado en el equipo, revisión de
avances, ayuda en la eliminación de barreras dentro de la organización y
normalmente toma las decisiones para la aprobación de recomendaciones finales.

• Black Belt (Líder de Equipo)

– Posición de tiempo completo donde el Black Belt es responsable, ante el Campeón,
por los resultados y avances del proyecto/equipo, Proporciona liderazgo en la
planeación de equipos y proyectos, Aplica las herramientas de Seis Sigma y enseña
a sus miembros de equipo a utilizarlas. Lleva la batuta en reuniones de equipo y
asegura que las decisiones sean hechas por el equipo de una manera periódica
para efectos de poder alcanzar sus metas.

• Green Belt (Líder de Equipo)

– Posición de tiempo parcial donde el Green Belt es responsable, ante el Campeón,
por los resultados y avances del proyecto/equipo., Proporciona liderazgo en la
planeación de equipos y proyectos, Aplica las herramientas de Seis Sigma y enseña
a sus miembros de equipo a utilizarlas, Lleva la batuta en reuniones de equipo y
asegura que las decisiones sean hechas por el equipo de una manera periódica
para efectos de poder alcanzar sus metas.

34
Rev. 0
1. Introducción.
Estructura Organizacional
• Miembros de Equipo
– Son los individuos que conforman el equipo de Seis Sigma. Los miembros del
equipo son responsables de manera individual y colectiva, de las tareas específicas
que resultan de la recomendación final del equipo. Cuando los miembros del equipo
son responsables de un aspecto particular del proyecto, normalmente tomarán sus
propias decisiones.

• Master Black Belt

– Posiciones de tiempo completo dedicadas a apoyar los esfuerzos en Seis Sigma.
Son Recursos “Expertos” para los Black Belts y equipos en las herramientas y
técnicas de Seis Sigma. Asesoran y apoyan a los Black Belts y miembros del
equipo. Entrenan a los Black Belts, Campeones, y empleados según sea
necesario.

35
 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Champion / Sponsor

1 Master Black Belt por cada 7 1 / 4 (Gtes)

Black Belts Master Black Belt
PROYECTOS /

2
BENEFICIOS

Cada Black Belt = 4 Proyectos

por año Black Belt o Green Belt

14

Equipos de Mejora

14
Champion / Sponsor

1 / 4 (Gtes)

Master Black Belt

Black Belt o Green Belt

Equipos de Mejora

7
Fase 1 Fase 2
TIEMPO
 Víctor M. Rodríguez G.
 ¿QUE DICEN LOS EXPERTOS?
• El número de personal dedicado a Seis Sigma no es muy
grande. Programas maduros como los de Motorola,
General Electric, Johnson & Johnson, Allied Signal y otros,
promedian alrededor del 1% de su plantilla dedicada
como Black Belts
• Usualmente se tiene un Master Black Belt por cada 10
Black Belts o 1 Master Black Belt por cada 1,000
empleados
• Un Black Belt típicamente completa entre 5 y 7 proyectos
en el año
• Los equipos de Mejora son usualmente lidereados por
Green Belts quienes, a diferencia de los Black Belt, no son
personal dedicado tiempo completo al programa 6S
• Se estima que cada proyecto debe generar ahorros entre
150 MUSD y 243 MUSD para dar un equivalente a
1,000MUSD por cada Black Belt
 Víctor M. Rodríguez G.
Rev. 0

Programas de Entrenamiento, OLEADAS

Admón. de

Estadísticas
Duración

Estrategia

Proyectos /
Proyectos
Entrenamiento

Trabajo en
Líderes de
Filosofía
Programa de

Técnicas

DMAIC
Equipo
ROL

Champion /
Sponsor
1 día X X X X

Master Black Belt 1 semana X X X X X X

Black Belt o Green

4 semanas X X X X X X
Belt

Resto de la
1 día X X
organización

Se debe desarrollar el material de Educación y Entrenamiento para cada rol del programa
Se debe definir si se requiere un programa de certificación para los Black Belts
38
Rev. 0

2. CONCEPTOS
BÁSICOS

39
 2. Conceptos Básicos
Materiales Estándar
MATERIALES Especificaciones estándar de Compra
Estándar de inspecciones

Instalaciones estándar para producir

Condiciones estándar para operar
MAQUINAS
Estándares de Preparación
Estándares de Mantenimiento

Estándares para Producir

METODO Estándares de Operación
Estándares de Administración PRODUCTOS
ESTANDAR

Estándares de produción
MENTE DE OBRA Mente de Obra estándar

Instrumentos de Medición estándar

Productos con características de :
MEDICION Verificaciones estándar de proceso
Indicadores de comportamiento de Q Calidad
proceso definidos y claros
C Costo
E Entrega ESTANDAR
Especificaciones estándar del
proceso M Moral
INFORMACION
Programas de Producción estándar S Seguridad
 Víctor M. Rodríguez G. Especificaciones de 3 S´s
Rev. 0
2. Conceptos Básicos
¿Qué es un proceso?

Y= f (X)

• Y • X1 . . . XN
• Dependiente • Independiente
• Entrada-Proceso
• Salida
• Causa
• Efecto • Problema
• Síntoma • Controlar
• Monitorear
¿¿ Para
Para Obtener
Obtener Resultados,
Resultados,
Debemos
Debemos Enfocarnos
Enfocarnos En
En la
la Y
Y oo la
la X?
X?
41
Rev. 0
2. Conceptos Básicos

Mediciones de 6 Sigma, Six Sigma Measurement

Nomenclatura
Número de Pasos –Operaciones = m
Defectos = D

Unidades = U

Oportunidades de Defectos = O

Yield = Y
Relaciones
Oportunidades
BásicasTotales = TOP = U x O

Defectos por Unidad = DPU = D / U

Oportunidad de Defectos por Unidad = DPO = DPU / O

Oportunidad de Defectos por Millón = DPMO = DPO x 10^6

42
Rev. 0
2. Conceptos Básicos

Mediciones de 6 Sigma, Six Sigma Measurement

Relaciones de
Yield
Proceso 1 Proceso 2 Proceso 3 Proceso 4
100 66
Yield = 0.90 Yield = 0.90 Yield = 0.90 Yield = 0.90

10 90 9 81 8 73 7
En realidad necesitamos obtener 100 productos al final de los
proceso, por lo tanto retrabajamos las pieza que se obtienen con
defecto
Proceso 1 Proceso 2 Proceso 3 Proceso 4
100 100
Yield = 0.90 Yield = 0.90 Yield = 0.90 Yield = 0.90

10 10 10 10

43
Rev. 0
2. Conceptos Básicos

Mediciones de 6 Sigma, Six Sigma Measurement

Relaciones de
Proceso
Yield 1 Proceso 2 Proceso 3 Proceso 4
100 Yield = 0.90 Yield = 0.90 Yield = 0.90 Yield = 0.90
100

10 10 10 10

Rolled Throughput Yield = Y

RT

Y RT = 0.9 x 0.9 x 0.9 x 0.9 = 0.9 ^ 4 = 0.6561 =

66 % - DPU
Y RT = e Rolled Throughput Yield Aproximado a Binomial o
Poisson
- (40/100)
Y RT = e = 0.67 = 67 %
Si tuvieramos que convertir esto en Costos tendríamos ....

44
Rev. 0
2. Conceptos Básicos

Mediciones de 6 Sigma, Six Sigma Measurement

Relaciones de
100 $ 1Yield
/ Unidad $ 1 / Unidad $ 1 / Unidad $ 1 / Unidad 100

10 10 10 10

1 - Y RT = Probabilidad de Tener un defecto / unidad = 1 – 0.67 = 0.33 =

331+%(1 - Y RT ) = Número de Unidades Equivaleentes iniciadas para
producir una Unidad Buena = 1 + (1- 0.67) = 1.33
Si consideramos que no existe Scrap ni Costo de inventario
y el Precio de Ventas es de $ 7.00 por Unidad, tenemos :
Número de Unidades equivalentes = 1.33
Costo por producir una unidad buena = $1 x 4 procesos = $4
x 1.33 = $5.32

45
Rev. 0
2. Conceptos Básicos

Mediciones de 6 Sigma, Six Sigma Measurement

Relaciones de
100 $ 1Yield
/ Unidad $ 1 / Unidad $ 1 / Unidad $ 1 / Unidad 100

10 10 10 10
Costo por producir una unidad buena = $1 x 4 procesos = $4
x 1.33 = $5.32
Utilidades = $ 7.00 – $5.32 = 2.32 / Unidad

COPQ = Costo de Oportunidad = (5.32-4.00) / 7.0 = 18%

de las ventas

46
Rev. 0
2. Conceptos Básicos

¿Qué es la mejora continua?

La mejora continua es la acción de plantearse metas u

objetivos cada vez más altos, cumplirlos y pensar, ¿y
ahora, qué sigue?
Para lograr los más altos niveles de calidad, competitividad
se necesita un planteamiento de mejora continua, bien
definido y bien ejecutado, que deberá implantarse en todas
las operaciones y todas las actividades de las unidades de
trabajo. Las mejoras deben orientarse a lograr un valor
agregado percibido por el cliente.
Al dar una respuesta rápida y eficiente, y proporcionar, de
manera consistente, un valor superior a los clientes o
usuarios, se logran ventajas adicionales en el mercado.

47
Rev. 0
2. Conceptos Básicos

48
Rev. 0
2. Conceptos Básicos

Para lograr los objetivos, el proceso de mejora continua

debe incluir ciclos regulares de planeación, ejecución y
evaluación. Asimismo, contar con una base,
preferentemente cuantitativa, para evaluar el avance y
obtener información para los ciclos futuros de mejora.

Etapas de 6 Sigma:
Definir
Medir
Analizar
Impulsar la mejora
Controlar

49
Rev. 0

3. PROCESO DE
IMPLANTACIÓN
DMAIC

50
Rev. 0
3. Proceso de
Implantación
Como vimos, la metodología de 6 Sigma se compone de 5
fases:

Definición, medición, análisis, impulso de la mejora y

control.

En la práctica, para ejecutar estas etapas, se debe elegir

un “problema” para convertirlo en algo medible,
administrando las actividades de ejecución en forma de un
“proyecto de 6 sigma”.

Los roles o estructura organizacional que se utiliza para

administrar en forma total el esfuerzo de 6 Sigma se
generaron en Motorola y se han adoptado en las
organizaciones que deciden aplicar esta metodología.

51
Rev. 0
3. Proceso de
Implantación
Para evitar conflictos o confusiones, cada organización le
ha dado diferente nombre a estos roles, pero en general
se dan “nombres propios” a las personas involucradas en
6 Sigma, como Green Belt (quien inicia con proyectos de
6 Sigma), Black Belt (administrador de varios proyectos
de 6 Sigma), Master Black Belt, Sponsor, Champion, etc.
En general, se prefiere definir el perfil de los participantes
en este equipo con las siguientes habilidades:
Creatividad, búsqueda de mejoras, organizar a un equipo
de trabajo, administración de proyectos, capacidad de
análisis y de aprendizaje, liderazgo e influencia sobre
personal de línea, explicar términos técnicos o
estadísticos en lenguaje común, disociar el pasado del
presente, diplomacia, presentaciones efectivas a
ejecutivos o gerentes, integridad...
52
Rev. 0
3. Proceso de
Implantación

Como vemos, el perfil de las personas que harán exitoso su

esfuerzo por llevar a la práctica la metodología y los
beneficios de 6 Sigma ciertamente será difícil de cubrir.
Habrá personas que con el tiempo y la implantación de
algunos proyectos de 6 Sigma logren desarrollar las
habilidades que les falten.
Otro punto que en cada empresa se considera en forma
diferente es el enfoque de los resultados que se esperan de
los proyectos de 6 Sigma, o cuándo una situación amerita
la aplicación de la metodología. Hay organizaciones que
exigen un análisis de ahorros/costos previo, y en función de
este resultado, se decide implementar o no 6 Sigma.
Usted puede decidir en qué situación implementar esta
metodología.
53
Rev. 0
3. Proceso de
Implantación
Para darle una visión más completa del mapa general de la
metodología de 6 Sigma, le presentamos este esquema:
IMPULSAR
DEFINIR MEDIR ANALIZAR CONTROLAR
MEJORA
Encontrar Evaluar el Descartar Evaluar las pocas Asegurar los
Objetivo

los que el estado variables X X vitales y controles mediante el

determinar la
cliente actual del no relación entre desarrollo de un Plan
quiere o proceso y su significativas ellas, confirmar y de Control, cerrar el
problemas. capacidad optimizar las X. proyecto.
Resultado

Proyecto Zst , ZLt, Zsh X´s Ubicación Proyecto terminado y

de 6σ con significativas optimizada de controlado. Mejora
Y definida las variables X implantada.
(problema)
con X
(causas)
Análisis KT, Estudio RyR, Gráficas de: DOE (Diseño Plan de Control de
Herraminetas

QFD, Plan de caja, puntos, de Calidad

AMEF, subgrupos ANOVA, experimentos), Control estadístico de
Benchmar- racionales, regresión y Análisis de proceso
king, cálculo Zst , pruebas de regresión,
Mapeo de ZLt hipótesis, etc. Superficie de
Procesos,
respuesta.
54
Rev. 0
3. Proceso de
Implantación

El éxito de la implementación de un proyecto de 6

Sigma depende en gran medida de la disciplina y
aplicación estricta de cada paso de la metodología.

55
Rev. 0

4. FASE DE
DEFINICIÓN

56
Rev. 0
4. Fase de definición

La primera fase de la metodología de 6 Sigma implica la

DEFINICIÓN clara y específica del problema que
queremos resolver. En esta etapa es indispensable contar
con un EQUIPO DE APOYO TÉCNICO que nos apoyen a
entender e involucrarnos en el problema totalmente.
Esta es la etapa de planeación y de definición de alcance
del proyecto. Se toma algún problema manifiesto o
potencial y se va a convertir en un enunciado claro para
identificar los procesos o variables clave.
Este equipo de apoyo puede participar con nosotros, los
administradores del proyecto de 6 Sigma, aplicando las
siguientes herramientas:

57
Rev. 0
4. Fase de definición

ü QFD (Quality Function Deployment, Despliegue de la

Función de Calidad)
ü Mapeo de Procesos
ü AMEF (Análisis del Modo y Efecto de las Fallas)
ü Benchmarking (Análisis de la Competencia,
Comparación Referencial)

58
Rev. 0
4. Fase de definición

Al término de la aplicación de algunas de estas

metodologías, usted podrá saber qué problema vale la
pena atacar. La organización podrá establecer algunos
criterios para cribar los proyectos que en idea surjan, podrá
desarrollar alguna lista de chequeo o criterios de selección
de proyectos, como:
¿El proyecto es medible en términos de tiempo, ahorros...?
¿Qué pasa si el problema empeora?
¿El alcance está permitido por los lineamientos de la
empresa?
¿Está orientado al cliente?
¿Quiénes se involucrarán o están afectados por el
proyecto?
¿Podemos obtener información de benchmarking?
¿Habrá apoyo y recursos disponibles para el equipo de
trabajo? 59
Rev. 0

5. FASE DE
MEDICIÓN

60
Rev. 0
5. Fase de medición

Para conocer el estado actual de nuestro proceso, del

problema que queremos eliminar, es necesario tener un
“diagnóstico”, sacar una fotografía de las condiciones
actuales. En términos más técnicos, en esta fase
buscaremos tener la “línea base” o “base line” del
proceso.
Recuerde que en esta etapa debe usted diferenciar el tipo
de dato que analizará: datos continuos (variables) o datos
discretos (atributos).
Haciendo esta diferenciación podemos saber qué
herramientas se utilizarán de aquí en adelante para el
análisis de esos datos.
La fase de medición se auxilia de varias herramientas:
61
Rev. 0
5. Fase de medición

ü Estudios de repetibilidad y reproducibilidad.

ü Planes de subgrupos racionales.
ü Baseline o línea base.
ü Prueba de Normalidad.
ü Cálculo de habilidad (Z) del proceso.
ü Declaración del Problema.

62
Rev. 0
5. Fase de medición
Plan de Subgrupos Racionales
RUIDO
NEGRO
(Señal) Subgrupos racionales

RESPUESTA DEL PROCESO RUIDO

BLANCO
(Variación de
Causa Común)

TIEMPO
Un subgrupo racional es un pequeño grupo de datos
representativos de uno de cualquiera de los escenarios
posibles del proceso. Son muestras tomadas en el corto
plazo, con condiciones homogéneas.
63
Rev. 0
5. Fase de medición

Plan de Subgrupos Racionales

Para visualizar su Plan de Sugrupos Racionales puede
usted aplicar un diagrama de árbol, para desglosar
cualquier situación posible de su proceso y asegurarse
de que va a recolectar datos de ella.
Subgrupo
Materia Prima 1 S1 Racional
Turno 1

Línea 1 Turno 2
Materia Prima 2 S2
Turno 3

Turno 1
Producto
X Línea 2 Turno 2
Cada posible
Turno 3
combinación de
Turno 1
situaciones es un
Línea 3 Turno 2
subgrupo
Turno 3
racional.
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Rev. 0
5. Fase de medición
Plan de Subgrupos Racionales
Subgrupos
racionales

Capacidad
Capacidad
acumulada a corto
acumulada a largo
plazo
plazo

LIE X LSE LIE T LSE

Z lt = 4.5 Z st = 6.0 65
Rev. 0
5. Fase de medición

Capacidad (Z) del proceso

Cuando tenemos ya la recolección de datos de la línea base

del proceso, es decir, cuando tomamos muestras de cada
subgrupo racional definido, estamos entonces en posibilidad
de determinar la situación actual del proceso en forma
numérica: la capacidad del proceso.
La capacidad de un proceso podemos tipificarla en dos
clases:
Variación a corto plazo Variación a largo plazo (Zlt)
(Zst) Es aquella que representa el
Es aquella que representa el potencial del proceso en un
potencial del proceso en un periodo suficientemente largo para
periodo suficientemente corto para que se presenten los cambios que
que no haya cambios significativos pudieran influir en el rendimiento.
en las condiciones.
66
Rev. 0
5. Fase de medición

Capacidad (Z) del proceso

Variación a corto plazo Variación a largo plazo (Zlt)

(Zst)
Representa el beneficio de la
tecnología sobre el rendimiento.
Involucra al ruido blanco, a la
variación común del proceso. No
es controlable y representa “lo
mejor que podría estar el proceso”.
Representa el grado de control del
proceso o de la tecnología a través
del tiempo. Siempre es menor que
Zst.
Contiene las causas especiales de
variación, involucra al ruido negro
o a las “pocas causas vitales” de
cambio, es controlable.

Desplazamiento (Zshift)
Es la diferencia entre la Zst y la Zlt. Representa la habilidad
para controlar la tecnología menos el desplazamiento o
desviación del proceso.
Zshift = Zst - Zlt

67
Rev. 0
5. Fase de medición
Capacidad (Z) del proceso
La ecuación básica para calcular Z es la siguiente:

LE =
LSE T (Objetivo )(CP)
LIE λ= µ (Media)(LP)

Z =
CP (Corto Plazo)
LP (Largo Plazo) σ
σ
CP

LP

PARA LOS CALCULOS A CORTO PLAZO, ASUMIR µ = T

68
Rev. 0
5. Fase de medición

Capacidad (Z) del proceso

Para hacer los cálculos de Zst y Zlt debemos probar primero

que los datos que recolectamos siguen una distribución
normal.
Z es el valor correspondiente a la distancia que hay entre un
valor x y la media de la distribución, en términos de
desviaciones estándar.
Entonces, la curva normal es la herramienta que nos servirá
para determinar la capacidad a corto o largo plazo del
proceso.
De los cálculos de Z determinaremos si....

Zst > 4.5 para decir que tenemos buena tecnología.

Zshift > 1.5 para decir que tenemos mal control.
69
Rev. 0
5. Fase de medición

Capacidad (Z) del proceso

Otra medición importante de la capacidad del proceso es

Zbench.
Zbench es la probabilidad total de tener productos fuera de
los límites de especificación. Para calcularla, hay que
encontrar la probabilidad correspondiente a cada cola de la
curva y sumarlas, para buscar luego el valor de Z
correspondiente.
Zbench=Z(PLSE + PLIE)

70
Rev. 0
5. Fase de medición
Capacidad (Z) del proceso
pobre
2.5
CONTROL

2.0
A B A - Control pobre, tecnología pobre
B - Control pobre, tecnología
Zshift 1.5 adecuada
C - Buen Control de Proceso,
1.0 tecnología inadecuada
C D D - Categoría de clase Mundial
0.5
bueno 1 2 3 4 5 6
pobre ZST buena
TECNOLOGIA

Después de los cálculos de Zst y Zshift podremos ubicar a

nuestro proceso en estos cuadrantes. Esto nos dará los
lineamientos generales para implementar acciones sobre el
proceso y la mejora del mismo.

71
Rev. 0
5. Fase de medición

Entonces, al final de la fase de medición de nuestro

proyecto tendremos la siguiente información:

§ Si nuestro sistema de medición es adecuado.

§ La capacidad a corto y largo plazo (Zst y Zlt) del
proceso.
§ Si el proceso es adecuado en cuanto a la tecnología
que tiene y la variación que presenta por esta causa.
§ Si el proceso es adecuado en cuanto al control que
presenta y la variación que hay debido a esto.

Ahora, tendremos elementos para afirmar qué áreas de

oportunidad tenemos en el proceso y podemos pasar
a la siguiente fase de la metodología de 6 Sigma.

72
Rev. 0

6. FASE DE
ANÁLISIS

73
Rev. 0
6. Fase de análisis

En esta etapa de la metodología de 6 Sigma, el líder del

proyecto (Green Belt -GB-) podrá identificar las pocas
variables vitales (X’s), los factores más críticos que afectan
a su variable de respuesta (Y).
Se recomienda que el análisis de los datos de nuestra
línea base del proceso comience con graficarlos de
diferentes formas, esto nos llevará a las variables X obvias.
De igual manera se deben hacer análisis numéricos de la
relación de las diferentes X contra la Y. De esta manera,
iremos descartando las X que no afecten
significativamente a nuestra variable de respuesta.

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Rev. 0
6. Fase de análisis
Las herramientas que se utilizan en esta etapa entonces
son: Diagrama de dispersión
Análisis de regresión
ü Gráficas Histogramas
Gráficas de caja de puntos
Gráficas de desviaciones
estándar
Gráficas de medias
ü Pruebas de hipótesis. Etc.
ü ANOVA
ü Regresión
ü Diseño de experimentos

Si después de aplicar estas herramientas observamos que

alguna X efectivamente muestra relación con la variable de
respuesta Y habremos encontrado una de las X vitales para
controlar en la siguiente fase de la metodología de 6 Sigma.
75
Rev. 0
6. Fase de análisis
Gráfica de caja

Valor central del

25% de datos Q3 subgrupo (mediana)
50% de los datos
del subgrupo
Q1

76
Rev. 0
6. Fase de análisis
Pruebas de hipótesis

Prueba de 2 colas
α/2 α/2

Región de Rechazo no rechazar HO Región de Rechazo

Valor en Tabla Valor en Tabla

Valor Calculado
(Valor Crítico) (Valor Crítico)

Gráficamente podemos representar así a una prueba de

hipótesis. Puede ser que el planteamiento de la prueba se
haga sólo para una cola.
El resultado de una prueba de hipótesis será un intervalo
de confianza con un nivel de probabilidad de ocurrencia
asociado.

77
Rev. 0
6. Fase de análisis
Pruebas de hipótesis

Definiendo los errores o nivel de confianza asociados a la

prueba de hipótesis, diremos que:
Es el error que corremos como productores, decir que
α algo es diferente cuando es igual, rechazar productos
buenos aparentemente malos. Casi siempre es 5%.

Es el error que corremos como compradores, decir

β
que algo es igual cuando en realidad es diferente, es
aceptar productos aparentemente buenos pero
efectivamente malos. Casi siempre es 10%.
Es la probabilidad de cometer un error tipo α. Si p> α
p no hay evidencia estadística suficiente para rechazar
Ho.
78
Rev. 0
Pruebas de hipótesis
Las diferentes pruebas estadísticas para pruebas de hipótesis
son:
Para datos continuos
Prueba F
Para comparar varianzas
•Prueba de Levene, para
datos no normales.
•Prueba de Bartlett, para
datos normales.
Prueba t
Para comparar medias
•Para 1 muestra
•Para 2 muestras
•Para muestras relacionadas.
6. Fase de análisis
Para datos discretos
Prueba Binomial,
Prueba de Poisson
Para comparar
frecuencias op̂
proporciones ( )
•Dependiendo del tamaño
de muestra, ver diagrama
para datos discretos.
Prueba Ji Cuadrada
Para comparar
frecuencias o
proporciones
•Bondad de Ajuste
•Tabla de Contingencia 79
Rev. 0

7. FASE DE
MEJORA

80
Rev. 0
7. Fase de Mejora

Al término de la fase de análisis tendremos detectados los

factores críticos (X) que afectan a nuestra variable de
respuesta (Y).
Ahora tendremos que determinar la relación de esas pocas
vitales y el nivel ideal que deben tener. Por lo tanto, va a
ser necesario hacer experimentos en línea, hacer pruebas
en tiempo real.
La herramienta principal para aplicar en esta etapa es el
Diseño de Experimentos (Design of Experiments, DOE).
El DOE es una metodología que nos llevará a conocer el
mejor nivel para nuestras variables X’x con respecto a la
variable de respuesta Y.

81
Rev. 0
7. Fase de Mejora
Diseño de Experimentos
3 tipos básicos Cuándo usar.
Qué hace
de DOE (Regla de dedo)
•Busca las X´s vitales •Usar cuando no se
1. Exploración •Aparta muchas triviales de las encontró nada en la
pocas vitales fase de análisis

•Busca las X´s vitales •Usar cuando se tengan

2. Factorial más de 4 variables X
•Determina las X´s vitales
fraccional •Usar cuando el tiempo
•Predice el resultado de Y y •Usado
costo sean un factor
cuando se
•Busca las X´s vitales tienen menos de 4
3. Factorial variables X
•Determina las X´s vitales
entero •Cuando se necesita
•Predice el resultado de Y eliminar factores
confusos
•Cuando se requiere
4. Superficie de obtener más
•Optimiza los valores de Y
respuesta. información del proceso
con pocos recursos.

82
Rev. 0
7. Fase de Mejora

Al terminar de aplicar cualquiera de las metodologías de

DOE mencionadas, tendremos las siguientes conclusiones:

F Identificar cuáles son las X’s vitales

F La indiferencia tiene un efecto pequeño pero no
aumentará la capacidad de cualquier magnitud
F La interacción de los arreglos y la indiferencia no tiene
mucho en un efecto
F Es necesario ajustar el tamaño de cada arreglo para que
sea relativamente igual que cualquier otro
F Pasar a la fase de control para confirmar las mejoras y
cerrar el proyecto.

83
Rev. 0

8. FASE DE
CONTROL

84
Rev. 0
8. Fase de
Control
La última fase del proyecto de 6 Sigma será el CONTROL.
Recuerde la definición de control: mantener algo en un
estado deseado. Aquí el dueño del proyecto confirmará si
las X’s vitales son efectivamente las que causaban
variación en Y.
Además, estas condiciones se deben documentar en un
Plan de Control. Si se logran mantener las condiciones
definidas en la fase de mejora durante un tiempo largo,
por lo menos 8 semanas, entonces la mejora está
implantada y el proyecto se puede dar por terminado.
Las herramientas que utilizamos entonces en esta etapa
son:

üPlan de Control
üControl Estadístico del Proceso (CEP o SPC)
85
Rev. 0

9. SEGUIMIENTO

86
Rev. 0
9. Seguimiento

Para asegurarnos de mantener el control es necesario

apoyarnos con AUDITORÍAS al proceso.
Una auditoria es una revisión periódica de actividades,
comparándolas contra un modelo ideal (lista de
verificación, lista de control) para evaluar el cumplimiento
que se tiene de ellas.
En 6 Sigma podemos realizar auditorias a nuestro proceso
cada 2, 4 y 6 meses, para asegurarnos que la fase de
control se mantiene aún después de las 8 semanas de
rigor.

87
Rev. 0
9. Seguimiento
Cierre del proyecto de 6 Sigma

El proyecto se cierra cuando:

• El proyecto esta listo para ser

regresado a los dueños del proceso
• Las soluciones han sido
implementadas Agregar
• El taller esta listo para apoyar las animación...
actividades requeridas para sostener
el nivel de mejora
• El negocio tiene la certeza de que la
mejora será sostenida durante 8
semanas.
• La Z de la Y se ha mantenido en los
niveles establecidos.
88
Rev. 0
9. Seguimiento
Cierre del proyecto de 6 Sigma

¿Como se cierra un proyecto? Cuando las siguientes

acciones o documentos han sido implementados:

v Contrato
v Memoria de cálculos
v Plan de Control
v Instrucciones de la estación de trabajo
v Diseño de ingeniería o cambio en las especificaciones
v Calendarios de mantenimiento preventivo
v Entrenamiento de empleados
v Documentación correspondiente al Sistema de Calidad
v Requerimientos de salud, seguridad y ambiente
logrados
89
Rev. 0
9. Seguimiento

Resumen de la Metodología de Seis Sigma

Fase de Medición:

¥ Establecer contrato con los dueños de proceso.

¥ Desarrolla un equipo de apoyo técnico
¥ Determina qué tan adecuado es el sistema de
medición (Estudios RyR)
¥ Determina la capacidad del proceso a corto y largo
plazo
¥ Determina si hay problemas de centrado,
tecnología, control, características variables o una
combinación de ambos

90
Rev. 0
9. Seguimiento
Resumen de la Metodología de Seis Sigma

Fase de Análisis:
¥ Empieza a identificar las pocas X’s vitales

Fase de Mejora:
¥ Determina las pocas X’s vitales
¥ Predice los resultados “Y” en basados en las “X”

Fase de Control
¥ Determina / Confirma las pocas X’s vitales
¥ Predice / Confirma los resultados
¥ Provee un plan de Control de Calidad
¥ Cerrar el proyecto
¥ Entregar la Memoria del Proyecto
91
Rev. 0

10. FACTORES
CLAVE DEL
ÉXITO DE 6
SIGMA
92
Rev. 0
10. Factores
clave
Factores Clave del éxito de 6 Sigma

•La alta dirección dirige y promueve la

implementación.
•Selección de proyectos de apoyo a la estrategia
del negocio.
•Se enfoca en la reducción de defectos e
insatisfacción del cliente o usuario.
•Compara el largo plazo con el corto plazo.
•Intenso entrenamiento en aplicaciones
prácticas.
•Seguimiento sistemático de proyectos (juntas
de revisión con directivos).
•Compromiso de mandos medios en los
proyectos.

93
Rev. 0
10. Factores
clave
Factores Clave del éxito de 6 Sigma
y Se debe definir en DONDE SE ESTARAN
REFLEJANDO LOS AHORROS .... La participación
del depto. Contable es importante
yEl esquema de reconocimiento debe ser creado
durante la etapa de entrenamiento y estar listo para
cuando se inicien los proyectos
y El Equipo Gerencial debe encontrar proyectos
“QUICK HIT” que permitan ver los beneficios del
programa a corto plazo. Esto motivará a los
Accionistas, Directores, Gerentes, Líderes de
Proyectos y Miembros de equipos de mejora
yLa comunicación e integración de los
proveedores en el programa 6 Sigma puede
convertirse en factor clave de éxito
yEl lenguaje común entre el programa 6 Sigma y
otras iniciativas de Calidad (ISO, QS, VDA, TQM)
deben promoverse como medio de comunicación
cultural
94
Rev. 0
10. Factores
clave
Factores Clave del éxito de 6 Sigma
y Se sugiere establecer un Centro de Costos
relacionado con el programa 6 Sigma para un mejor
monitoreo de la inversión
ySi bien se deben buscar beneficios inmediatos, el
programa 6 sigma requiere de un tiempo de
madurez

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Rev. 0

Gracias por su
atención.
MANAGEMENT DEVELOPING CENTER, S.A. DE C.V.
http://www.mdc1.com.mx

i.calidad@mdc1.com.mx
victor.rodriguez@mdc1.com.mx
Av. V. Carranza # 707-502 Piso RG Col. Centro
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Fax: 01 800 712 0388 ext. 108
96