POLÍTICA SALARIAL

Una adecuada estructura retributiva debe:

• Respaldar o facilitar el logro de la misión, visión, estrategia y objetivos de la

empresa
• Adaptarse a las características propias de la empresa y su entorno

1
Opciones:

Pagar sobre base fija o dependiendo de criterios como nivel de rendimiento

individual o grupal.

Grado de apalancamiento en que estará el salario básico frente al salario variable.

La remuneración fija en una empresa de cobertura nacional será igual o no en

todas las Regiones.

La relación entre promoción y salario base.

Adaptar la estructura de salarios base al costo de vida.

Si se aplica el salario base:

Dar más importancia a las retribuciones individuales o de grupo.

Dar más importancia a las de corto plazo (diarias o semanales) o a las de largo
plazo (propiedad de acciones con posibilidad de venta en el momento de la
jubilación o retiro).

Retribuir las habilidades y conocimientos o cualificación que tenga el empleado y

excedan los requisitos mínimos establecidos para su desempeño.

2
Aplicar a todos los empleados el mismo plan de retribuciones o de diferente forma
basándose en el nivel y/o grupo al que pertenezca.

Salarios inferiores iguales o superiores a los del mercado.

Motivar a los empleados solo a través de retribuciones económicas o darle

importancia a las recompensas no monetarias como: un trabajo interesante,
autonomía, oficina virtual, seguridad del empleado, etc...

Darles acceso a los trabajadores a información de los niveles de retribución de

otros empleados y a la forma en que éstos se deciden o bien, ocultar tal
información.

Tomar en forma centralizada las decisiones sobre retribuciones o delegarlas.

Estrategias al diseñar un sistema salarial:

Remunerar preferencialmente los puestos de trabajo que más valor agreguen en l

consecución de los objetivos de la empresa.

Armonizar la estructura salarial con:

1. El diseño de puestos de trabajo.

2. El sistema de programación del desempeño.
3. El sistema de reclutamiento y selección de personal.

3
Se aconseja tomar en cuenta la participación de los empleados, tanto en el diseño
como en la gestión de los planes de retribución.

COMPONENTES DE LA RETRIBUCIÓN TOTAL O COMPENSACIÓN:

1. Salario Base: Cantidad de remuneración que se otorga a un empleado por

el “desempeño” del puesto de trabajo, en función del nivel de complejidad y
el tiempo que la persona ocupa a lo largo de la jornada.

2. Incrementos por mérito: El aumento periódico de la asignación básica según los

niveles de rendimiento.

3. Incentivos Salariales: Los programas destinados a recompensar de manera

variable (es decir, según la productividad del período) a aquellos empleados con
altos niveles de rendimiento. Pueden ser primas de participación en los beneficios
de la empresa, etc...

4. Prestaciones, retribuciones indirectas o beneficios: Se otorgan por pertenecer a

la empresa o desempeñar un puesto de trabajo pero no son retribución
propiamente del servicio prestado. Pueden ser conceptos de protección de la
salud, servicios al empleado, a la familia, pensiones, descansos remunerados,
etc...

4
POLITICAS RETRIBUTIVAS

Para que una organización elabore su escala salarial, debe partir de dos
preguntas básicas:

1. ¿Cuánto Pagamos? Que da respuesta a la escala salarial que usaran para

la contratación de puestos.
2. ¿Cómo Pagamos? la cual define dos criterios:
A. Criterios de Remuneración
B. Composición del paquete Retributivo

Estructura Salarial tiene cuatro requisitos básicos:

1. Estar legalmente ajustada
2. Ser económicamente viable para la organización
3. Ser Internamente equitativa
4. Ser Externamente competitiva

5
Si el empleado percibe que la relación le perjudica (o sea desigualdad interna y/o
externa) se producen sentimientos de insatisfacción y agravio comparativo que
suelen dar lugar a reacciones como:

• Solicitar incrementos de salarios

• Cambiar de empresa
• Reducir el rendimiento
• Aumentar el ausentismo
• Desarrollar otros comportamientos que perjudiquen los intereses de la
empresa

Si percibe que la relación le favorece, se producen sentimientos de incomodidad e

inseguridad (por temor a perder el empleo) con las consiguientes posibles
reacciones compensatorias:

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 • Incrementar su rendimiento
• Subestimar su aporte
• Subestimar el aporte de sus compañeros
• Sobreestimar la remuneración del otro

BANDA SALARIAL

La definición de los salarios de las empresas suele acarrear problemas y somete a

los responsables de fijar las remuneraciones a la presión de los empleados que,
naturalmente, pretenden el mayor salario posible.

Para evitar arbitrariedades y decisiones emocionales, conviene fijar políticas

salariales claras que remuneren con mayor justeza a los empleados según sus
cargos, responsabilidades, naturaleza del trabajo y desempeño personal.

Una política racional es la de fijar bandas salariales que equiparen,

horizontalmente, los puestos definidos en el organigrama de la empresa.

De esta forma se fijan bandas para cada nivel, con la suficiente holgura para
permitir que se consideren, dentro de la banda, reconocimientos particulares por
desempeño.

7
Ejemplo:

La banda salarial no solamente permite reconocer capacidades y disposiciones

diferentes dentro del nivel jerárquico, sino que además plantea la posibilidad de
hacer una carrera dentro de la empresa y estimula y motiva al personal a procurar
un nivel superior.

Las políticas salariales deben ser conocidas por el personal al igual que el
organigrama, la red cronológica y la descripción de los puestos de trabajo. De esta
forma cada uno de los actores conoce el papel que ocupa en la empresa, el rol del
resto de los empleados y las remuneraciones que dispone la empresa para cada
responsabilidad.

8
Las políticas salariales y las compensaciones deben confrontarse con los
convenios laborales por actividad y la legislación vigente.

La escala de intervalos salariales por categorías tiene mayor complejidad ya que

en ella se debe decidir sobre los límites de amplitud de cada categoría y su
traslape o no.

Las categorías no traslapadas o no superpuestas implican mayor pendiente de la

línea de tendencia, pueden resultar más costosas, permiten un menor número de
categorías, con límites de amplitud salarial más estrechos.

Una gran amplitud salarial por categoría supone mayor exigencia financiera ya que
los salarios tienen mayores expectativas de crecimiento por antigüedad, méritos o
cualificación técnica del empleado.

Factores Compensatorios basados en el crecimiento.

La compensación salarial se integra por:

. Componentes fijos: Sueldos básicos y prestaciones.

. Componentes Variables: Incentivos o remuneración por rendimiento.

El monto fluctúa de acuerdo con criterios previamente definidos.

Remuneración por tiempo:

Sueldos básicos. Su criterio de asignación es la complejidad del puesto de trabajo.

Incremento por méritos:

Aumento periódico de la asignación básica, habitualmente anual. Se conserva

hasta un nuevo aumento. Su criterio de asignación es la evaluación de
desempeño basada en el trabajo o consecución de objetivos programados.

Incentivos o remuneración por rendimiento.

Individual: Trabajo por pieza o destajo, con incentivo y salario mínimo garantizado.

De grupo: Trabajo por pieza o a destajo, con incentivo y salario mínimo

garantizado.

Los criterios de asignación son: Nivel de productividad, calidad, utilización de

equipos, utilización de materiales y materias primas, evaluación basada en el
desempeño en el trabajo o consecución de objetivos programados.

9
El sueldo básico fijo es insuficiente en un sistema salarial debido a que se debe
buscar la excelencia en productividad, calidad, flexibilidad e innovación por parte
del talento humano que constituye la empresa, permitiéndole compartir riesgos y
utilidades a través de sus responsabilidades cotidianas.

Dinero, Motivación y comportamiento.

El primer paso para establecer un sistema de incentivos es reunir información

sobre el tipo de recompensa que los empleados aspiran a recibir por su trabajo y
la probabilidad de obtenerla con base en su esfuerzo.

Existen satisfacciones intrínsecas. Hay quienes buscan una forma de

autorrealización en su trabajo. La manera en como esté diseñado el puesto
también influye. Al igual que su nivel de utilidad percibida, de variedad de labores,
de autonomía, etc...

Las personas no sólo prefieren el sueldo por encima del enriquecimiento del
trabajo, sino que además prefieren percibir su remuneración en forma de sueldo.
Se ha demostrado que cuando existen incentivos monetarios el ritmo de trabajo es
superior.

En el sistema de incentivos se debe evidenciar una relación entre el

comportamiento del
Individuo, o sea entre su esfuerzo y el resultado deseado que es el buen
rendimiento.

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La siguiente relación se debe dar entre recompensa y desempeño, creando con
ello una
Contingencia entre comportamiento y recompensa.

La satisfacción salarial se refiere a cómo se sienten las personas respecto a su

sueldo,
Sensación que las personas determinan mediante tres clases de referencias:

1. Los sueldos de otras personas en otras compañías.

2. Los sueldos de otras personas en la misma compañía.
3. Sus propios sueldos comparados con su respectivo desempeño.

Sistema de remuneración: Método para recompensar o retribuir a los trabajadores

de una empresa.

Nivel Salarial: La cantidad de compensación recibida por el empleado y que está

dada en relación con otras empresas o con el mercado laboral.

Estructura Salarial: Corresponderá a las asignaciones básicas definidas para cada

uno de los puestos de trabajo según las técnicas.

Los incentivos constituyen el elemento más dinámico e innovador que permite

respaldar de manera más directa: Misión, visión, estrategia y objetivos de la
organización.

11
Por lo tanto, los incentivos deben ser absolutamente compatibles con la cultura
organizacional y estar integrados con los demás procesos de gestión del talento
humano.

El problema principal del sistema de incentivos es comprender las circunstancias

en que espera funcionar razonablemente.

12
PAGO POR DESEMPEÑO E INCENTIVOS FINANCIEROS

TIPOS DE PLANES DE INCENTIVOS

Se utilizan muchos planes de incentivos y hay varias formas de categorizarlos. La

clasificación es la siguiente:

1. Incentivos para los empleados de producción.

2. Incentivos para los gerentes y ejecutivos.
3. Incentivos para los vendedores.
4. Pago por mérito como incentivo
5. Incentivos a nivel de toda la organización

INCENTIVOS PARA LOS EMPLEADOS DE PRODUCCION

PLANES DE TRABAJO A DESTAJO

Es el tipo de plan de incentivos más antiguo, los ingresos están directamente

vinculados con lo que el trabajador realiza, pues se paga una " tarifa por pieza",
por cada unidad que produce.

El desarrollo de un plan de pago por pieza que funcione requiere tanto de la

valuación del puesto como de la INGENIERIA INDUSTRIAL. La valuación del
puesto permite asignar una tarifa salarial por hora al puesto en cuestión, pero el
elemento esencial en la planeación del pago por pieza es el nivel de producción, y
este generalmente lo desarrollan los ingenieros industriales. Los niveles se
plantean en términos de un número normal de minutos por unidad o un número
promedio de unidades por hora.

Los planes de incentivos por trabajo a destajo tienen varias ventajas:

1. Son sencillos de calcular y fáciles de entender para el personal.

2. Los planes por piezas parecen equitativos en principio y su valor como
incentivo puede ser poderoso debido a que las recompensas están
directamente vinculadas con el desempeño.

13
Desventajas:

1. El trabajo a destajo tiene mala reputación fundada en el hábito de algunas

empresas de elevar arbitrariamente los criterios de producción cada vez
que descubren que sus trabajadores obtienen salarios excesivos.
2. La tarifa por pieza se determina en términos monetarios, de tal manera que
cuando una nueva valuación del puesto produce una nueva tarifa salarial
por hora, la tarifa debe revisarse también.
3. La tarifa se estipula por pieza y en la mente de los trabajadores los criterios
de producción están relacionados inseparablemente a la cantidad de dinero
obtenido.

PLAN DE PRODUCCION POR HORA

Con el plan de producción por hora, se recompensa al empleado por medio de un

porcentaje de salario como premio, que equivale al porcentaje en que su
desempeño superó el nivel de producción.

El plan de producción por hora ofrece casi todas las ventajas del plan de trabajo a
destajo y es muy fácil de calcular y de entender. Sin embargo, el incentivo se
expresa en unidades de tiempo y no en términos monetarios. Por tanto, hay
menos tendencia por parte de los trabajadores a vincular su nivel de producción
con su pago.

14
PLANES DE INCENTIVOS POR EQUIPO O GRUPO

Algunas empresas utilizan los planes de incentivos por grupo o equipo, y existen
varias maneras de hacerlo:

1. Determinar las normas de trabajo para cada miembro del grupo y llevar
un registro de la producción de cada uno de ellos.

2. Establecer un criterio de producción basado en los resultados finales del grupo

en su
Conjunto: Todos los miembros reciben el mismo sueldo de acuerdo con el nivel de
piezas Determinado para el puesto del grupo. El incentivo de grupo se puede
determinar según una tarifa por pieza o el plan de producción por horas.

3. Elegir una definición medible del desempeño o productividad del grupo que éste
mismo pueda controlar los incentivos de grupo son una buena alternativa ya que
el desempeño de un trabajador refleja no solamente su propio esfuerzo sino
también el de sus compañeros, también refuerzan la planeación y la solución de
problemas del grupo y ayudan a asegurar la colaboración. Los planes de
incentivos por grupos facilitan la capacitación en el trabajo, ya que todos los
miembros del grupo tienen interés en que los nuevos miembros se capaciten tan
pronto como sea posible.

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La desventaja principal de los planes de grupo es que las recompensas de cada
trabajador ya no se basan solamente en su propio esfuerzo. En la medida en que
la persona ya no ve que su esfuerzo produce la recompensa deseada, un plan de
grupo normalmente ya no tan efectivo como uno individual.

INCENTIVOS PARA GERENTES Y EJECUTIVOS

Debido al papel que los gerentes desempeñan en la determinación de la

rentabilidad divisional y corporativa, la mayoría de las empresas pagan a sus
gerentes y ejecutivos algún tipo de bono o incentivo

INCENTIVOS DE CORTO PLAZO: EL BONO ANUAL

Casi todas las compañías cuentan con planes de bono anual dirigidos a motivar el
desempeño inmediato de sus gerentes y ejecutivos. A diferencia de los salarios,
los bonos de incentivos de corto plazo fácilmente pueden producir ajustes
superiores o inferiores de 255 o más en la compensación total.

Son tres los elementos básicos que se deben tener en consideración al otorgar
incentivos de corto plazo:

Elegibilidad, determinación del tamaño del fondo y recompensas individuales.

16
La elegibilidad normalmente se decide en una de tres maneras:

1. La posición clave: en el que se realiza una revisión puesto por

puesto para identificar las posiciones claves que tiene un impacto
medible en la rentabilidad.

2. Establecer un punto crítico del nivel del salario, todos los empleados que
ganen más de una cantidad predeterminada automáticamente son
elegibles para los incentivos de corto plazo.

3. El grado salarial: supone que todos los empleados por arriba de cierto
grado deben ser elegibles para el programa de incentivos a corto plazo.

El sistema más sencillo es utilizar el nivel de sueldo, como un límite.

* CUANTO PAGAR

A continuación, debe tomarse una determinación con respecto al tamaño del

fondo, la cantidad de dinero disponible.

Para esto se pueden utilizar:

a. Fórmulas no deducible: en donde se utiliza un porcentaje fijo, para crear el

fondo de
Incentivos de corto plazo.

b. Formulas deducible: basadas en la suposición de que el fondo de incentivos a

corto plazo debe empezar a acumularse solamente después de que la empresa,
ha cumplido con un nivel específico de ingresos.

* DETERMINACION DE LAS RECOMPENSAS INDIVIDUALES

El tercer elemento es decidir las recompensas individuales, normalmente se

establece un bono meta para cada posición elegible y se realizan ajustes según el
desempeño superior o inferior a lo proyectado. Podría establecerse una cantidad
máxima, quizás el doble del bono meta. Se obtienen las calificaciones de
desempeño de cada gerente y se calculan los estimados preliminares de bonos.
Con ello, se hacen los cálculos de la cantidad total de dinero que se utilizará para
los incentivos de corto plazo y se compara con el fondo para bono disponible. Si
es necesario se ajustan los estimados individuales.

17
Es importante tener en consideración que existe una diferencia entre un plan de
reparto de utilidades y un verdadero bono de incentivos individuales. En un plan
de reparto de utilidades todas las personas reciben un bono según los resultados
de la compañía, sin considerar el esfuerzo real de la persona, por el contrario, con
un verdadero incentivo individual lo que recompensa un bono es el esfuerzo y
desempeño particular del gerente.

INCENTIVOS DE LARGO PLAZO

Estos incentivos están dirigidos a motivar y recompensar a la gerencia por el

crecimiento y prosperidad de la corporación en el largo plazo y dar a las
decisiones ejecutivas una perspectiva más amplia. Otro propósito de estos planes
es alentar a los ejecutivos a quedarse en la compañía al proporcionarles la
oportunidad de acumular capital, de acuerdo con el éxito a largo plazo de la
empresa

Los incentivos de largo plazo o programas de acumulación de capital

generalmente se reservan a los ejecutivos de más alto nivel

Existen seis planes muy conocidos de incentivos a largo plazo. :

. Opciones de acciones
. Derechos de apreciación de valores
. Planes de logro y desempeño
. Planes de acciones restringidos
. Planes de acciones fantasmas
. Planes de valor en libros.

La popularidad de estos planes cambia con el tiempo, debido a las condiciones y

tendencias económicas, las presiones financieras internas de la compañía, las
actitudes cambia hacia los incentivos de largo plazo y los cambios en las leyes
tributarias, así como otros factores.

18
INCENTIVOS PARA LOS VENDEDORES

Los planes de compensación para los vendedores tradicionalmente se basan en

incentivos en forma de comisión por ventas, aunque el uso de comisiones varía de
acuerdo con el tipo de industria.
El uso generalizado de incentivos para los vendedores se debe a tres razones: la
tradición, la falta de supervisión de la mayor parte del trabajo de ventas y la
suposición de que necesitan incentivos para motivar a los vendedores

1. PLAN DE SALARIO

Al vendedor se le paga un salario fijo, aunque también es posible que haya

incentivos
Ocasionales en forma de bonos, premios en concursos de ventas y otros. El plan
funciona bien cuando el principal objetivo es el trabajo de prospectos o cuando el
vendedor básicamente da servicio a las cuentas, como es el desarrollo y ejecución
de las ventas y los programas de capacitación en el producto para una fuerza de
ventas del distribuidor, o la participación en muestras comerciales nacionales y
locales.

2. PLAN POR COMISION

Se paga a los vendedores en proporción directa a sus ventas, por los resultados y
solamente por ellos. Los vendedores tienen el mayor incentivo posible y hay la
tendencia a atraer a personal de ventas con grandes logros, que vea que el
esfuerzo conducirá directamente a recompensas.

19
3. PLAN COMBINADO

La mayoría de las compañías pagan a sus vendedores una combinación de sueldo

y comisiones, y la mayoría de estos planes cuenta con un componente salarial
importante. Los vendedores tienen una base de ingresos, por lo que la seguridad
de sus familias está garantizada. Además la compañía puede dirigir las
actividades de sus vendedores al detallar qué servicios se pagan con el
componente salarial, mientras que la comisión representa un incentivo adicional
para un mejor desempeño. Sin embargo, el componente salarial no está vinculado
con el desempeño y por tanto la empresa no cuenta con parte del valor cómo
incentivo de lo que se paga a la persona.
Los planes de combinación tienden a ser más complicados y es posible que surjan
malos entendidos.

INCENTIVOS PARA OTROS PROFESIONALES

PAGO POR MERITO COMO INCENTIVO

Imagen representativa
El pago por mérito o aumento por mérito es cualquier incremento salarial que se
otorga a un empleado fundado en su desempeño individual. Aunque el término
pago por mérito puede aplicarse a los aumentos que se otorgan a cualquier
empleado- exento o no exento, de oficina o de fabricación, administrativo o no- el
término se utiliza con más frecuencia con respecto a los empleados de oficina y
particularmente los profesionales, oficinistas o empleados de mostrador y
secretarias.

20
INCENTIVOS PARA LOS EMPLEADOS PROFESIONALES

Los empleados profesionales son aquellos cuyo trabajo incluye la aplicación de

conocimiento adquirido a la solución de los problemas de la empresa, incluyendo
a los abogados, doctores, economistas e ingenieros.

Las decisiones de remuneración de los empleados profesionales comprenden

problemas como, que para la mayoría de los profesionales, el dinero
históricamente ha sido menos importante de lo que ha sido para otros grupos de
empleados, esto se debe a que los profesionales de cualquier forma normalmente
reciben buen pago, y en parte porque tienden a ser más impulsados por el deseo
de producir trabajo de gran calidad y recibir reconocimiento de colegas.

Aunque no son estrictamente incentivos, existen muchos elementos no salariales

que los
Profesionales deben tener para hacer mejor su trabajo. Estos elementos van
desde un mejor equipo e instalaciones, hasta un estilo de administración
estimulante que apoye sus publicaciones profesionales.

PLANES DE INCENTIVOS A NIVEL DE TODA LA ORGANIZACIÓN

Muchas empresas tienen planes de incentivos en los que virtualmente todos los
empleados pueden participar, a saber, el reparto de utilidades, la posesión de
acciones por parte del empleado y los planes Scanlon.

PLAN DE REPARTO DE UTILIDADES

En un plan de reparto de utilidades, la mayoría de los empleados recibe una

participación de las utilidades de la compañía. Estos planes pueden incrementar el
sentido de compromiso de los trabajadores con la organización así como la
sensación de participación y membresía. Hay varios tipos de planes de reparto de
utilidades, pero los más populares son los planes en efectivo.

PLAN DE PROPIEDAD DE ACCIONES PARA LOS EMPLEADOS

Una corporación contribuye con acciones propias, o dinero para cómpralas, a un

fideicomiso que se establece con el fin de adquirir acciones de la compañía para
los empleados. Estas contribuciones se realizan anualmente y en proporción a la
compensación total de los empleados. El fideicomiso retiene los valores en
cuentas individuales de los empleados y luego se les entrega al tiempo de su
retiro o separación de la empresa.

21
Las ventajas de este plan consiste en que la corporación recibe una deducción de
impuestos cuando hace su contribución; La deducción es equivalente al valor en el
mercado de las acciones que se transfieren al fideicomisario.

PLAN SCANLON

Es un plan de incentivos desarrollado en 1937 por Joseph Scanlon, funcionario del

Sindicato de Acereros y tienen tres características básicas:

1. Filosofía de cooperación. Asume que los gerentes y trabajadores tienen que

deshacerse de las actitudes de "nosotros" y "ellos", que normalmente impide a los
empleados desarrollar un sentimiento de propiedad en la compañía,
sustituyéndolo por un clima en el que todos cooperan debido a que entienden que
las recompensas económicas dependen de la cooperación honesta.

2. Identidad. Significa que la participación del empleado en la misión o propósito

de la
Compañía debe estar claramente establecida y los empleados deben entender la
forma en la que funciona el negocio, en términos d consumidores, precios y
costos.

3. Capacidad. El plan Scanlon exige un alto grado de capacidad por parte de los
empleados en todos los niveles, por tanto, la aplicación exitosa del plan supone
que los empleados por horas puedan realizar sus actividades de manera capaz
así como identificar e instituir mejoras, y que los supervisores tienen las
habilidades de liderazgo para la administración participativa.

4. Sistema de participación. Este toma la forma de dos niveles de comités: el nivel

Departamental y el nivel ejecutivo. Los empleados presentan sugerencias para el
mejoramiento de la productividad a los comités apropiados a nivel departamental,
los que posteriormente trasmiten selectivamente las sugerencias valiosas al
comité de nivel ejecutivo.

5. La fórmula de reparto de utilidades. El plan Scanlon asume que los empleados

deben
Compartir directamente cualquier utilidad extra que sea resultado de sus
sugerencias para reducir costos. Si se aplica una sugerencia y tiene éxito, todos
los empleados generalmente comparten el 75% de los ahorros.

El plan Scanlon ha tenido mucho éxito en términos de la reducción de costos y el

aumento de la sensación de participación y cooperación entre los empleados. La
buena supervisión y las relaciones laborales saludables son esenciales y es

22
crucial que haya un firme compromiso con el plan por parte de la administración,
particularmente durante el período de inicio.

PLAN DE REPARTO DE GANANCIAS

Es un plan de incentivos que compromete a muchos o todos los empleados en un

esfuerzo común para lograr los objetivos de productividad de la compañía. El
incremento de las ganancias resultantes de los ahorros en los costos se reparte
entre los empleados y la compañía. Además del plan Scanlon, otros tipos
comunes de planes de reparto de ganancias incluyen los planes Rucker e
Improshare.

DESARROLLO DE PLANES DE INCENTIVOS EFICACES

Hay varias razones por las que los planes de incentivos fracasan, y casi todas
pueden explicarse en términos de lo que se sabe sobre la motivación humana.
Para que ocurra la motivación, el trabajador debe creer que su esfuerzo conducirá
a recompensas y, debe desear esa recompensa. En la mayoría de los casos,
cuando fallan los planes de incentivos se debe a que una o las dos condiciones no
se cumplen.

Las normas específicas para desarrollar planes de incentivos eficientes son:

1. Asegure que el esfuerzo y las recompensas estén directamente

relacionados.

2. El plan de incentivos debe recompensar a los empleados en proporción

directa a su Aumento de productividad. Los empleados deben también
percibir que pueden realmente llevar a cabo las tareas requeridas.

3. El plan debe ser comprensible y fácil de calcular por los empleados.

4. Los empleados deben ser capaces de calcular con facilidad las

recompensas que Recibirán por los diferentes niveles de esfuerzo.

5. Establezca criterios efectivos.

6. Los criterios deben ser justos para sus subordinados, deben ser altos pero
razonables, y la meta debe ser específica.

23
 7. Garantice sus criterios.

8. Considerar el criterio como un contrato con los empleados, una vez que el
plan funcione, sea precavido antes de disminuir la magnitud del incentivo en
cualquier forma.

9. Garantice un salario base por hora.

Es aconsejable garantizar un sueldo base a los empleados, ya que ellos sabrán

que no importa lo que suceda por lo menos obtendrán un salario base mínimo
garantizado.

CUANDO UTILIZAR LOS PLANES DE INCENTIVOS

Existen dos elementos sobre los cuales se puede compensar a los empleados:
tiempo y
Producción. ¿En qué condiciones se debe pagar a los empleados con base en el
tiempo o en la producción?

CUANDO PAGAR CON BASE EN TIEMPO

1. Cuando las unidades de producción son difíciles de distinguir y medir.

2. Cuando los empleados no pueden controlar la cantidad de la producción.
3. Cuando los retrasos en el trabajo son frecuentes y están fuera del control
de los Empleados.
4. Cuando las consideraciones de calidad son particularmente importantes.
5. Cuando el conocimiento preciso de los costos de mano de obra por unidad
no sea
6. Requerido por las condiciones competitivas.

24
CUANDO PAGAR CON BASE EN LA PRODUCCION

A. Las unidades de producción se pueden medir.

B. Existe una relación clara entre el esfuerzo del trabajador y la cantidad de
producción.
C. El puesto está estructurado, el flujo de trabajo es regular y los retrasos son
pocos o predecibles.
D. La calidad es menos importante que la cantidad o, si la calidad es
importante, es fácil de medir y controlar.
E. Las condiciones competitivas requieren que los costos de mano de obra por
unidad se
F. Conozcan y sean establecidos antes de iniciar la producción.

Es la lista escalonada en donde se expresan las distintas cantidades que por

concepto de salario tabulado constituyen los diversos niveles y categorías. Lo más
importante a la hora de establecer una escala salarial es conocer lo que dice la
legislación a este respecto.
Inicialmente debe estar formada por: el salario base, y en su caso complementos
salariales fijados en función de tres circunstancias; en función de circunstancias
relativas a las condiciones personales del trabajador, al trabajo realizado o a la
situación y resultados de la empresa.

Los elementos empresariales que debes considerar a la hora de diseñar una

política retributiva son:
1. Objetivos a corto y largo plazo
2. Mercado
3. Sistemas y proceso de operación
4. Fase
5. Cultura

Los conceptos retributivos son:

1. Retribución total que supone

a) La retribución anual fija en efectivo
b) La retribución anual en efectivo
c) Incentivos a medio y largo plazo
d) Prestaciones en especie, retribución no dineraria, ejemplos: vehículos de
empresa, vivienda, préstamos de empresa, alojamiento, desplazamiento...
e) Beneficios de previsión extra salariales

25
En España el salario base supone el 70 por 100 de la retribución total

2. Retribución variable que:

a) Ha de relacionarse con el plan de negocio
b) Se administra a través de multitud de formas: bonos (se calculan como
porcentaje del salario base); primas individuales, comisiones, incentivos a medio y
largo plazo, etc...

El proceso de retribución o de diseño de escala salarial debería pasar por estas

fases:
1. Análisis previo de:
a) Puestos (análisis, clasificación y evaluación)
b) Personas (perfiles, experiencia, resultados)
c) Competitividad (análisis de las bandas salariales, análisis de mercados)
d) Organización (cultura de la empresa, objetivos a corto y largo plazo,
análisis de procesos de producción, análisis de la política de desarrollo,
análisis de la fase de la empresa: nacimiento, desarrollo o madurez y
aspectos legales: contratos)
2. Diseño de la estructura salarial: incluyendo las formas de entrega y percepción
3. Comunicación
4. Revisión
5. Implantación

Indudablemente en los tiempos que corren interesa más de la parte de la

retribución, la parte variable en la que (considerando la rama de negocio de la
empresa) aconsejo que se incluya por su importancia motivacional:

1. Gastos de representación
2. Préstamos a bajo interés
3. Cuota de la Tarjeta de Crédito Personal
4. Chequeos médicos gratis
5. Vales restaurante
6. Teléfono móvil
7. Formación
8. Coche de empresa

26
COMO ESTABLECER LOS NIVELES DE REMUNERACIÓN

El proceso de establecer niveles de remuneración al tiempo que se asegura la

equidad externa e interna, consta de cinco pasos:
1) Realizar una encuesta de sueldos para saber lo que pagan otras empresas
por puestos comparables.
2) Determinar el valor de cada puesto en la organización mediante la
valuación de puestos
3) Agrupar puestos similares en grados de remuneración.
4) Asignar un valor a cada grado de remuneración mediante las curvas
salariales.
5) Ajustar los niveles de sueldo.

PASO 1. REALIZAR LA ENCUESTA DE SUELDOS: Las encuestas de sueldos se

utilizan de tres maneras.20% o más de las posiciones de cualquier empres
adquieren su valor directamente por el mercado, con base en una encuesta formal
o informal de lo que las compañías semejantes pagan por puestos equiparables.
Los datos de la encuesta se utilizan para asignar valor económico a puestos de
referencia, posiciones que se utilizan para establecer la escala de sueldos de la
empresa y en torno a los cuales se determinan otros puestos de acuerdo con su
valor relativo para la empresa.
Las encuestas reúnen datos sobre prestaciones como seguro, incapacidad por
enfermedad y vacaciones, y de esa manera se tiene una base sobre la que se
toman decisiones con respecto a las prestaciones para los empleados.

PASO 2: DETERMINAR EL VALOR DE CADA PUESTO. LA EVALUACIÓN DE

PUESTOS

A. EL PROPÓSITO DE LA EVALUACIÓN DE PUESTOS

La evaluación de puestos se utiliza para determinar el valor relativo de una
posición. Consiste en una comparación formal y sistemática de los puestos a fin
de determinar el valor de uno en relación con otros, en términos de su esfuerzo,
responsabilidad y habilidades.

Si se sabe cómo asignar valor económico a puestos clave de referencia y se

puede utilizar la valuación del puesto para determinar el valor relativo de todas las
demás posiciones de la empresa en relación con estos puestos claves, entonces
se ha avanzado mucho para asignar niveles de sueldo equitativos a todos los
puestos de la organización.

La evaluación de puestos es un proceso de juicio, en el que se exige estrecha

cooperación entre los supervisores, los especialistas de personal, los empleados y
sus representantes sindicales. Los principales pasos son identificar la necesidad
del programa, obtener cooperación y posteriormente elegir a un comité de
evaluación, para que realice la evaluación real del puesto.

27
B. MÉTODOS DE EVALUACIÓN DE CARGOS
La evaluación de cargos está relacionada con la obtención de datos que permitan
una conclusión acerca del precio para cada cargo, indicando las diferencias
esenciales entre los cargos, sea cualitativa o cuantitativamente.
Los métodos de evaluación de cargos pueden dividirse en dos grandes grupos:

Métodos no Cuantitativos:
1. Escalonamiento de cargos.
2. Categorías predeterminadas.

Métodos Cuantitativos:
3. Comparación por factores.
4. Evaluación por puntos.

5. COMISIÓN DE EVALUACIÓN DE CARGOS

La comisión de evaluación está compuesta por el responsable de la administración
de salarios y los analistas, directores cuyas áreas estén implicadas en el trabajo,
gerentes y jefes a quienes corresponda. En esta comisión generalmente se llega a
una solución armónica e integrada, garantizándose así la plena aceptación y
ejecución del programa.
La comisión de evaluación de cargos tiene dos objetivos:
Objetivo técnico: la comisión está organizada con los elementos de las diversas
áreas de la organización más familiarizados con los cargos que serán evaluados
Con esto se garantiza el equilibrio y la uniformidad de las evaluaciones en todas
las áreas de la organización
Objetivo político: al tener la participación de elementos venidos de todas las áreas
de la organización, representándolas debidamente, las evaluaciones se aceptaran
sin restricciones, pudiendo ser oficializadas con tranquilidad.
6. CLASIFICACIÓN DE CARGOS
De acuerdo con los resultados de la evaluación, los cargos pueden clasificarse
buscando reunir aquellos que tengan valor relativo en clases de cargos. El
agrupamiento de los cargos en clases busca facilitar no solo a la administración
salarial, sino también permite que cada clase de cargo tenga un tratamiento
genérico en términos de beneficios sociales, regalías y ventajas, señales de
estatus, etc.
Por lo general, la clasificación de cargos se asigna de manera arbitraria Con el
propósito de establecer salarios, suelen dividirse las series en grados o grupos de
cargos (Clases de cargos), para los cuales se atribuyen franjas de clases de
salarios con límites máximos y mínimos Al final, cada clase tiene un grado de
importancia relativo, y todos los cargos contenidos en ella tienen igual tratamiento.

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“Nuestros ingresos son como nuestros zapatos; si nos quedan chicos, nos lastimas y
aprietan, pero si nos quedan grandes, nos hacen tropezar y resbalar.

(Charles C. Colton clérigo del siglo XIX)

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profesiones-que-ofrecen-salarios-mas-altos-en-colombia/8662821

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