Lean Management

Lean Management
ISTELI - Paris
Marie-Christine Boutonnet
2019
REL
1 Introduction to lean For internal purpose only

Nos règles
‘Pull the andon’
3
4
Respectons une règle très importante de sécurité
たばこを吸わない (Japonais)
‫לא מעשן‬ (Hebreu)
Δεν καπνίζω (Grec)
不吸烟 (Chinois)
‫ممنوع التدخين‬ (Arabe)
5 2019 Lean Management

Notre Programme
Nos règles
Lean, son histoire et ses principes
Lean, ses ennemis : Mura, Muri, Muda
Lean, son antidote : Kaizen-Standard
Lean, la pensée
Lean s’appuie sur des outils :
5S, SMED, TPM, Poka Yoke
Teach-back
Bienvenue chez Pegasus – Jeu des avions
Daily Management
Management visuel
Résolution de problème
Teach-back
Cartographie du processus VSM
Lean au delà des outils : Lean Management
Hansei
6 2019 Lean Management Test

Quelles sont les origines du lean ?
Henry Ford 1910-1920.
• Temps = Argent
• Ligne d’assemblage
• Fabrication en série
• Modèle T (noire)
Alfred Sloan 1930-1940

• Process Layout
• Lead time vs coûts
• Different models / variants
Kiichiro Toyoda & Taichi Ohno 1950

• Flux avec variantes
• Les flux tirés / Kanban
• La culture du Kaizen
• Toyota Production System

Les origines de la méthodologie Lean chez Toyota
Toyota est historiquement une entreprise de textile qui se reconvertit dans l’automobile.
En 1935, Toyota lance son modèle AA (20ex en 1935, 1140ex en 1936).
Toyota a fait faillite à la fin des années 40 et ne pouvait se permettre de nouveaux

équipements, entrepôts ou stocks.
Taiichi Ohno a constaté dans le Japon d'après-guerre le besoin de nombreux modèles en
petites quantités.
Il a travaillé avec Shigeo Shingo pour réduire leurs temps de changement.
Ils ont travaillé avec leurs employés pour augmenter la flexibilité
“Nous ne faisons que regarder la chronologie à partir du moment où le client nous passe
une commande jusqu'au moment où nous récupérons l'argent. Nous réduisons ce temps
en éliminant les gaspillages”o
8 2019 Lean Management Taiichi Ohno

La diffusion Lean au delà de l’automobile
En 1990, Womack & Jones diffusent à travers leur étude: Système qui va changer le monde
les résultats d’un benchmark global des usines automobiles.
Cela leur permet de faire connaître le système Toyota au grand public.
Mais le Lean ne semblait pas s’étendre au delà de ce secteur.
En 1996, Lean Thinking permet de populariser la démarche Lean et d’illustrer avec des cas
concrets d’entreprises en dehors du secteur automobile.

Pourquoi adopter la méthodologie Lean ?
Les organisations Lean atteignent généralement :
 Moitié moins d’heures d’effort humain par unité de production

 Moitié moins de défauts dans le produit fini
 Un tiers d’heures d’ingénierie en moins
 La moitié de la surface de l’usine pour la même production
 Un dixième des stocks en en-cours de fabrication
Source: The Machine that Changed the World

Womack, Jones, Roos 1990

Qu’est-ce que le Lean?
• Une façon de penser, au delà d’une boite à outils !
• Une stratégie d’entreprise pour organiser et améliorer les activités opérationnelles

- Amélioration de la compétitivité
- Ecoulement de leur produit ou service vers le Client
• Adaptation à partir du TPS : Toyota Production System, basé sur:

- Une main-d’oeuvre flexible, motivée et bien formée
- Des outils et techniques simples mais efficaces
Facile à expliquer, mais ... pas toujours facile à mettre en oeuvre !

Ce que le Lean n’est pas !
 Lean crée les opportunités pour réaliser davantage d’activités à valeur ajoutée
 Lean n’aura pas de succès si les initiatives restent limitées aux “opérations”
 Lean : ça n’est pas travailler plus dur , mais travailler mieux.
 Lean n’est ni un projet, ni un programme !
Lean, c’est une façon de penser, au delà d’une boite à outils !

Les 5 principes fondateurs du Lean
Lean thinking
1. La valeur
2. La chaîne de valeur
3. Le flux
4. Le système tiré
5. La perfection
Source: Lean Thinking
Womack, Jones

Les 5 principes fondateurs du Lean
Lean thinking
La valeur perçue par le client : offrir
La perfection, c’est l’élimination au client ce qu’il attend, et non ce que
continue des gaspillages Cela ne se l’outil de production peut faire. Cela
limite pas à fournir un produit ou
service de qualité !
5 1 consiste à aligner sa production sur ce
qui a de la valeur pour le client.
Définir la chaine de valeur qui permet la
Le système tiré, c’est lancer le processus

4 2 création du produit ou service vers le
client avec toutes les étapes quelles
soient à valeur ajoutée ou non.
de l’aval pour actionner les postes amont.
Seul ce qui est commandé par le client est
fabriqué . L’écoulement se fait plus vite,
ce qui permet d’être plus réactif à la
3
demande du client. Le flux (l’écoulement)
La valeur passe par un flux dont il faut assurer
un écoulement continu. La valeur doit être
constament en mouvement pour éviter les
gaspillages.
Lean Thinking
14 2019 Lean Management James P. Womack &
Daniel T.Jones
Les clients ne se soucient que de la valeur
qu’ils percoivent.
Nous devons nous assurer que nos process et

notre organisation délivrent cette valeur
Comment ?

Comment satisfaire le client ?
Qualité
Coût Livraison
On peut améliorer chaque dimension de manière

simultanée en se focalisant sur le temps/délai.
La pensée Lean vs. l’amélioration traditionnelle
D é l a i To t a l d ’ u n e a c t i v i t é
Gaspillage (Waste) Valeur

Ajoutée
Amélioration traditionnelle
Faire le travail
Valeur de la Valeur
Gaspillage (Waste)
Ajoutée Ajoutée 2 fois
plus vite
Elimination des gaspillages
Valeur
Gaspillage (Waste)
Réduire le gaspillage Gaspillage (Waste)
Ajoutée

Notre Programme
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Lean, la pensée
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Daily Management
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Cartographie du processus
Hansei

Les ennemis de Lean : 3 M
Activité sans valeur ajoutée,

mais acceptée Travail déséquilibré ou
activité fluctuante
irrégulier
inutile
chargé, excessif
Surcharge de travail pour le.s membre.s de l’équipe ou du process

Tâche excessive, trop difficile, impossible

Taïchi Ohno a défini les 3 ennemis du Lean
Exemples de Mura, Muri et Muda
Déséquilibre Surcharge Gaspillage

Saisonnalité Distribution inégale de travail  T ransportation
 I nventory
Echéances Tâche pénible  Motion
 Waiting
Commandes fin de mois “Faire le pompier”  O ver-processing
 O verproduction
La fin du trimestre Stress et burn-out  D efects
 S kills

Illustrations de Mura, Muri et Muda
200 Kg
1000 Kg
150 Kg 350 Kg 250 Kg
250 Kg 250 Kg 1500 Kg
1000 Kg
750 Kg

Transportation
Inventory
Les 7 + 1 gaspillages Motion
Transportation
Faire un voyage “à vide”
Waiting
Stockage intermédiaire qui nécessite 2 transports Over-processing
Envoyer un email à une grande liste de distribution, alors que le sujet ne concerne que quelques personnes
Chemin de signature de documents pour validation Over-production
Réunion dans un endroit loin des participants
Déplacement des patients dans un hôpital Inventory Defects
Stock mort suite à de mauvaises prévisions de ventes.
Dossiers en attentes, souvent à cause d’une organisation multitâches. Skills
Factures, notes de frais en attente.
Fonctionnalités IT non finalisées.
Impression de supports de formation supérieure au nombre de participants.
Stocks de matériel médical dans les hôpitaux, par peur de manque.
Motion
Caisse à outils incomplète, nécessitant plusieurs aller-retour du technicien de maintenance. Over Processing
Manque d’imprimantes ou mauvais positionnement, qui génère des déplacements des utilisateurs. Trop de contrôles dans le processus de fabrication.
Répertoires informatiques mal organisés, pas à jour. Utiliser deux emballages au lieu d’un
Besoin de se déplacer pour collecter des informations. Rapports trop longs, trop complets, trop parfaits…
Bureau des infirmières excentré Réunions inutiles, avec beaucoup de bla bla.
Processus de validation nécessitant trop de signatures.
Waiting Un controle avec 100% de validation
Opérateurs inactif lors d’une panne machine, par manque de formation ou d’instructions précises. Programme informatique trop long et compliqué à utiliser.
Temps requis pour recycler une pièce. Double saisie d’indicateur. Recopier des notes au propre
Envoie et réception de courrier pour valider une décision. juste pour soi
Temps de traitement de calculs. Over Production
Personne en retard à un rendez-vous. Taille de lots inadaptée, produire trop de pièces qui vont finir à la poubelle!
Tâches administratives impactant la prise en charge des malades Produire un document ou un reporting inutile.
Double saisie d’indicateur.
Defects Développer un outil IT trop complexe par rapport au besoin du client.
Produit non conforme aux exigences du clients Préparer une formation trop compliquée, trop longue par rapport à la population ciblée.
Erreurs dans la saisie de données Médicaments vendus en quantité fixe, pas au détail.
Casses, accidents Envoyer un email à une grande liste de distribution, alors que le sujet ne concerne que
Retouches, Reprises quelques personnes
Bugs informatique On ajoute aux 7 gaspillages originaux, un 8ème gaspillage
Manque d’hygiène dans un hôpital
Skills : La sous-utilisation des compétences
Un manque de formation, un management rigide et autoritaire, peu de motivation, de
reconnaissance et d’implication entrainent une sous-utilisation des compétences des employés.
Lean ?
Une stratégie de business,

reposant sur les salariés,
qui se caractérise par l’amélioration des flux,
en poursuivant l’élimination continue des
gaspillages
pour offrir au client
la valeur promise.
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Hansei

改善
Le Kaizen pour éliminer les gaspillages
Kaizen est la pratique de l’amélioration continue Kai Zen

changement meilleur
Masaaki Imai le défini ainsi :
Kaizen, c’est :
 une culture qui favorise des idées simples
 l’utilisation des cycles itératifs PDCA
 le respect des personnes qui proposent les améliorations
 Aller sur le terrain Gemba
 Parlez avec des données, managez avec des faits !
 Et encore plus !
Source:
Kaizen : The Key to Japan’s Competitive Success
Imai, 1986
Tout le monde ! Tous les jours ! Partout !

Le Kaizen est personnel !
Suggestion
Je connais le process
J’ai une idée d’amélioration
que tu vas mettre en pratique
Kaizen
Je connais mon process

J’ai une idée d’amélioration
que je vais mettre en pratique

Le Kaizen, pour tout le monde
quelque soit le type de problème
~5% Projets
de Kaizen 3 – 6 mois)
(
résolus par le
Management
Kaizen event
~10% de Kaizens
résolus par les 3 – 5 jours)
(
équipes Supports
Kaizen
~85% de Kaizen
résolus par les Opérateurs
3
( -48 hr)

Il y a toujours des problèmes
Alors, commencez par ce que vous pouvez faire
Strategic Strategic Strategic

Planning Planning Hoshin Planning:
Planning 3-6 mois
Initiative Initiative Initiative
Kaizen
Kaizen event
Kaizen event
event
Kaizen
Kaizen Event: 3-5 jours
Kaizen
event
event
Daily Management: 3-48 hrs

‘Pas de problème est un problème !’
Les problèmes sont partout !

La pratique du Kaizen crée une prise de conscience des problèmes
Un système Kaizen engage les équipes
Qui connaît le mieux votre travail?
Qui sait quels problèmes vous rencontrez?
Qui devrait résoudre ces problèmes

Les facteurs clé de succès d’une philosophie Kaizen
Process Kaizen
Standardiser .des données, des faits

Adhésion
.l’utilisation de la roue de Deming (PDCA)
Exposer .la standardisation des processus
et
Implémenter
Quantifier .un programme de récompense
les solutions
les
problèmes .une implication active du management
.un accompagnement au changement si
Analyse des
causes racine changement radical

Kaizen Report : exemple de formalisation
Kaizen Report : pour formaliser l’activité
Illustration avant/après et explications

Quelle est la relation entre Kaizen et Standard ?
“Là où il n’y a pas de standards,

il ne peut pas y avoir de kaizen*”
*amélioration
Taiichi Ohno,
Fondateur du Toyota Production System

La relation entre
Standardisation et Amélioration
Amélioration
K continue
S
K
Amélioration
S
K
S
K
S
Taux d’amelioration lent
K K K K (le cas échéant)
K
Temps
Légende :
K aiZen
S tandard
Les rituels quotidiens
Pensez à la façon dont vous vous réveillez le matin.
Quelle est la part de routine ?

Donnez des exemples d’activités réalisées régulièrement.
Quels sont les avantages de ces rituels?
Quels sont les inconvénients de ces rituels ?
+85% des activités humaines sont des rituels quotidiens.
Cela veut dire que le contrôle de ces activités est dans notre subconscient.
C’est une bonne chose, car cela nous aide à faire les choses correctement
sans avoir à y penser, donc, avec moins d’énergie et plus rapidement.
La standardisation
vise à réduire l'effort et le temps consacrés à des tâches récurrentes

afin de libérer du temps pour être innovant et créatif.
Introduction de la
standardisation
Activité avec Standard
Activité hors Standard
Temps libéré pour activité créative/innovante

Les 3 types de standard
Standard pour les activités

Chacun sait Qui fait Quoi, Comment avec quels éléments.
Le standard décrit la meilleure façon de réaliser une tâche,
le plus rapidement et avec la meilleure qualité.
Cela permet de réduire notre dépendance à la connaissance
orale et la variabilité
Standard pour les flux

Je sais ce que devient ma tâche une fois finie
Je sais où récupèrer mes tâches, et où les déposer
Je sais quelle sera la prochaine tâche que je dois faire
Standard pour l’amélioration

A3 Report Counter-measures
Il donne la structure & gouvernance,
les modèles de résolution de problème Problem statement
et les modèles de déploiement des nouvelles idées Check & Act
Rootcause analysis

Exemples de Standard
Activités

Activités

Flux
Visualisation de 2 niveaux de processus:
Process niveau 1 Process niveau 2

Kaizen
Amélioration
Daily management
Résolution de problèmes – A3

Amélioration
OnePointLesson : pour formaliser un changement
Support de base pour la mise à jour des standards
Support de formation

Pourquoi la standardisation ?
 Réduit la variance dans les processus, et donc augmente la qualité

 Structure les activités de formation, créant de la flexibilité au sein des
équipes
 Pérénise les gains liés aux précédents Kaizen, base d’amélioration future
 Socle de tous les outils et concept Lean
Répétitif – Réalisable – Robuste

La standardisation, c’est pas pour nous !
La standardisation fournit la meilleure façon de faire pour des taches identifiées
Standard
???!!
En passant moins de temps sur les problèmes identifiés,

alors on passera plus de temps à :
- résoudre de nouveaux problèmes
- exprimer notre

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Lean, la pensée
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La pensée Lean
repose sur des principes de transformation
Basée sur les principes

Intégrer les principes Lean
dans la culture
Structurer les outils

Basée sur les systèmes
dans un contexte “système”
Utiliser des outils spécifiques

Basée sur les outils
pour des solutions ponctuelles
L'amélioration continue est une façon de penser et d'opérer pour les personnes.
Les outils et techniques sont simplement un moyen de générer des résultats,
ils ne sont pas le moteur de l'activité.
La pensée lean est une approche holistique
Processes Problem Solving

Accélérer la croissance en répondant aux
P
& erformance Management
exigences du client, avec la qualité la plus
élevée, le temps de réponse le plus court et au Améliorer et rendre durable la performance
meilleur coût, en réduisant les gaspillages et Chaque jour sur le plan individuel et de l’équipe
augmentant le flux. grâce au management quotidien , la résolution
rapide de problème , le visual management et
Voix l’amélioration continue .
Du
Client
Principles & Philosophie People
Utiliser la pensée Lean et ses comportements Façonner notre organisation pour coller aux
pour assister les process, le management de la besoins du client , en actionnant un éventail de
performance et le développement personnel. contrôle, de rôle et de responsabilités , de
capacités et d’engagement de chacun.
Source:
46 2019 Lean Management The Toyota way' by Jeffrey K. Liker
La pensée Lean appliquée
Lean
Lean
Projet
Innovation
Solutions
(par ex. Ventes clé en mains ) `
Nature des activités
(par ex., IT, R&D,, etc.)
Lean
Répétitif
Lean
Office
Supply Chain
(par ex. Usines, entrepôt
Distribution, Fournisseurs, etc.) (par ex. Achats, Finance, Ventes,
Service, etc.)
Physique Virtuel
Value Stream

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5.S. ?
Le 5S est une méthode d’optimisation
de l’espace de travail commun,
utilisée pour créer une culture offrant
un espace sécurisé, propre, organisé et efficace
49 Introduction to lean For internal purpose only

$ 177,846,846,126
…Le coût annuel estimé de recherche d’éléments mal rangés dans les bureaux aux USA.
Source: P-Touch White Paper: GfK Roper Custom Research North America, 2010

Le 5S, c’est quoi ? (5+1)
En français, cette démarche est parfois

“S” Japonais Anglais
traduite par O.R.D.R.E.
S Anzen Safety
1S Seiri Sort Ordonner
2S Seiton Set in order Ranger
3S Seisou Sweep shine Dépoussiérer, Découvrir les anomalies
4S Seiketsu Standardize Rendre évident
5S Shitsuke Sustain Être rigoureux

Seri – Sort – Ordonner
Supprimer l’inutile
Trier, garder le strict nécessaire...
Définir une zone de tri “propre”, y mettre
tous les éléments qui étaient sur votre zone
et débuter le tri.
Un système de classification ABC

permet de déterminer ce qui mérite
d’être présent sur le poste de travail
Fréquence selon usage
A : quotidien
B : hebo/mensuel
C : épisodique
Tous les objets inutiles sont déposés dans la

zone RED TAG
53 2019 Lean Management S’il manque de la place, prenez y vous en plusieurs fois.
Trier, garder le strict nécessaire...
Définir une zone de tri “propre”, y mettre
tous les éléments qui étaient sur votre zone
et débuter le tri.
Un système de classification ABC

permet de déterminer ce qui mérite
d’être présent sur le poste de travail
Fréquence selon usage
A : quotidien
B : hebo/mensuel
C : épisodique
Tous les objets inutiles sont déposés dans la

zone RED TAG
54 2019 Lean Management S’il manque de la place, prenez y vous en plusieurs fois.
La personne qui connaît le process met les Red Tag

sur les éléments inutiles. Ces éléments sont placés
dans la zone Red Tag où il sera décidé de ce que l’on
doit en faire.

Seiton – Set in order – Ranger
Une place pour chaque chose
Et chaque chose à sa place
Disposer les objets utiles de façon fonctionnelle
Donner un nom et une place à chaque outil
Construire les supports nécessaires pour ranger les outils

Seiton – Set in order – Ranger
dans la pratique
Peindre les sols pour visualiser les saletés
Délimiter les aires de travail
Peindre de couleur voyante les leviers et manivelles
Pour réduire les temps d’indisponibilité machine,
un outillage dispo sur une servante idem avec chariot à balais

Seiso – Shine – Dépoussiérer
Nettoyer pour détecter les anomalies
Nettoyer n’est pas la finalité en soi
Dans un espace propre, une anomalie, fuite, boulon oublié (...) est vite repéré
Formaliser le nettoyage est une étape importante dans la mise en place de la
maintenance préventive

Seiketsu – Standardize – Rendre évident
Standardiser pour respecter les 3S
Les règles doivent être définies,
visuelles pour être suivies par l’équipe

Shitesuke – Sustain – Être rigoureux
Suivre et faire évoluer les 4S
Suivi régulier par l’implication de l’équipe, par auto-évaluation
Le cycle 5S suit le principe du PDCA

Planifier les objectifs avec l’équipe, construire le tableau de suivi des 5S
Déployer les équipes d’audit, définir les zones, le planning (...)
Contrôler les résultats et montrer les écarts
Ajuster grace au Kaizen

Anzen – Safety
La sécurité partout
Les sorties d’urgences sont dégagées et accessibles ?
Les kits de première urgence sont disponibles et complets?
Les EPI sont portés par tous ?

Anzen – Safety
Eviter les Troubles Musculo-Squelettiques

Anzen – Safety
La sécurité partout
Ne prenez pas les ‘near misses’ et les petits incidents à la légère
Investiguez & simulez des conditions d’accident
Le principe d’Heinrich
Parmi 500.000 incidents
de sécurité
1 blessure sérieuse ou décès
29 blessures mineures
300 ‘Near misses’

Anzen – Safety
Near miss

Les principaux points pour mettre en place le 5S
• 5S concerne tout le monde
• 5S exige un travail d’équipe
• 5S c’est du bon sens
• 5S n’est pas seulement physique

mais concerne aussi l’environnement virtuel
• 5S est plus difficile qu’il n’y parait
Le niveau de 5S d’une entreprise est révélateur du niveau de son management

Le 5S & PSQDCC
People – Safety – Quality – Delivery – Cash - Cost
• People / l’équipe
Implique les personnes dans l’amélioration
Laisse les collaborateurs décider de leur propre espace
Promeut l’esprit d’équipe
• Safety - Sécurité:
Élimine les risques d’incidents
• Qualité
Améliore la qualité des éléments entrants
Evite la perte de pièces ou documents
Fait clairement apparaitre les déviations
• Delivery / Livraison
Réduit la variabilité dans les process
Permet d’avoir une meilleure prévision des fabrications
• Cash
Permet de meilleures rotations et des lots plus petits
Pose des limites sur le niveau de stock
• Cost / coût
Réduit les déplacements, les gaspillages et améliore la productivité
Le 5S est une exigence du Lean management
La plupart de ces outils ont le 5S comme base.
• SMED Single Minute Exchange of Die

• TPM : Total Productive Maintenance
• Pokayoke
• Kanban
• Just-in-Time
• Built-in-Quality
• Visual Management
• Standard Work
• Kaizen

SMED Single Minute Exchange of Die
Changement rapide d’outil
Le SMED est une méthode d’organisation

qui cherche à réduire systématiquement
le temps de changement de série.
Plus les changements sont longs et/ou

fréquents, plus la capacité productive
est diminuée.
Le SMED cherche à convertir des

La production du point de vue de la machine
Réf 1 Réf 2 Réf 3 Réf 1
opérations internes éxécutées sur
Changement
machine arrêtée (hors production) en
de Réf1 vers Réf2 opérations externes éxécutées sans arrêt
de machine.
Exemples de changements : séries, outil, recette, formulation ...

Les bénéfices du SMED
Augmenter la capacité productive

Répondre plus rapidement au besoin Client
Gagner en flexibilité
Produire par petits lots
Réduire les stocks
Réduire les pertes
Accélérer le flux
Récupérer des ressources expertes
80% du temps perdu en changement de série

est dû à une mauvaise organisation
SMED : Single Minute Exchange of Die
SMED
Exemples
Une posture inconfortable éliminée avec le SMED
71SMED : Single Minute

2019 LeanExchange of Die
Management

• Pokayoke
• Kanban
• Just-in-Time
• Standard Work
• Kaizen

TPM Total Productive Maintenance
Maintenance Productive Totale
Totale : implication et l'engagement de tous, du directeur

du site aux opérateurs.
Productive : assurer la maintenance tout en produisant

ou en pénalisant le moins possible
Maintenance : maintenir en bon état les équipements,

les compétences, les conditions et les normes
La méthode TPM ne se réduit pas à la maintenance des équipements.

L’esprit TPM pousse les opérateurs à modifier et améliorer leurs équipements.
AM Autonomous Maintenance
supporte le développement des compétences des opérateurs
Le TPM est une culture !
Je manipule, J’ai la maitrise de la performance

tu répares de mon process

Les bénéfices du TPM
Maximiser le rendement des équipements
Réduire les pertes de rendements Améliorer la Qualité :

dues aux : . Stabilité des équipements.
. Respect du planning
. Pannes . Réduction des stocks de sécurité
. Règlages machine
. Arrêts machine Améliorer la Satisfaction des employés grâce à
. Utilisation non optimale . meilleurs résultats,
. Défauts qualité . plus de responsabilisation et
. Temps de démarrage des machines . plus d’implication, et
. des tâches plus riches.
Le TRS Taux Rendement Synthétique est l’indicateur de performance

des outils de production.

TPM Totale Productive Maintenance

• Pokayoke
• Kanban
• Just-in-Time
• Standard Work
• Kaizen

Poka
erreur
Poka Yoke, qu’est-ce que c’est ?
Yoke
prévention
Le poka yoke est une méthode pour prévenir les erreurs d'utilisation dès la conception
des produits, à la manière d'un détrompeur.
. Dispositifs intégrés aux points de contrôle pour éviter ou prévenir les erreurs
. Idéalement intégré directement au processus ou à la conception du produit
. S'applique uniquement à l'inspection source, à l'auto-évaluation et à l'inspection

successive (et non à l'inspection de fin de ligne)

Poka Yoke,
L’idée de concevoir un outil qui empêche l’erreur de se produire
Mettre en place les moyens pour garantir l'obtention du résultat attendu du ‘premier coup’
(First Time Right) dès la conception du produit ou du process
 Rendre les actions incorrectes plus difficiles à faire

 Rendre possible l'annulation des actions incorrectes ou
 Rendre plus difficile l'exécution de tâches ne pouvant pas être retouchées
 Facilite la recherche des erreurs qui se produisent Source: The Design of Everyday Things, Don. Norman
 Rendre les actions incorrectes correctes
Plus tard l’erreur est découverte,

plus est coûte !

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1 Introduction to lean For internal purpose only

‘Pull the andon’

‫לא מעשן‬ (Hebreu)

Δεν καπνίζω (Grec)

‫ممنوع التدخين‬ (Arabe)

5 2019 Lean Management

6 2019 Lean Management Test

Alfred Sloan 1930-1940

Kiichiro Toyoda & Taichi Ohno 1950

7 2019 Lean Management

En 1935, Toyota lance son modèle AA (20ex en 1935, 1140ex en 1936).

Toyota a fait faillite à la fin des années 40 et ne pouvait se permettre de nouveaux

8 2019 Lean Management Taiichi Ohno

9 2019 Lean Management

Les organisations Lean atteignent généralement :

 Moitié moins d’heures d’effort humain par unité de production

Source: The Machine that Changed the World

10 2019 Lean Management

• Une façon de penser, au delà d’une boite à outils !

• Une stratégie d’entreprise pour organiser et améliorer les activités opérationnelles

• Adaptation à partir du TPS : Toyota Production System, basé sur:

Facile à expliquer, mais ... pas toujours facile à mettre en oeuvre !

11 2019 Lean Management

Lean, c’est une façon de penser, au delà d’une boite à outils !

12 2019 Lean Management

13 2019 Lean Management

Définir la chaine de valeur qui permet la

Le système tiré, c’est lancer le processus

Nous devons nous assurer que nos process et

15 2019 Lean Management

On peut améliorer chaque dimension de manière

Gaspillage (Waste) Valeur

Elimination des gaspillages

17 2019 Lean Management

18 2019 Lean Management Test

Activité sans valeur ajoutée,

Surcharge de travail pour le.s membre.s de l’équipe ou du process

19 2019 Lean Management

Déséquilibre Surcharge Gaspillage

20 2019 Lean Management

150 Kg 350 Kg 250 Kg

250 Kg 250 Kg 1500 Kg

21 2019 Lean Management

Une stratégie de business,

24 2019 Lean Management Test

Kaizen est la pratique de l’amélioration continue Kai Zen

Tout le monde ! Tous les jours ! Partout !

Je connais mon process

26 2019 Lean Management

27 2019 Lean Management

Strategic Strategic Strategic

Daily Management: 3-48 hrs

28 2019 Lean Management

Les problèmes sont partout !

29 2019 Lean Management

Standardiser .des données, des faits

30 2019 Lean Management

31 2019 Lean Management

“Là où il n’y a pas de standards,

32 2019 Lean Management

Pensez à la façon dont vous vous réveillez le matin.

Quelle est la part de routine ?

+85% des activités humaines sont des rituels quotidiens.