CCQ – ARCELORMITTAL INOX BRASIL

CADERNO DE TEXTOS I

INTRODUÇÃO
AO CCQ

www.coachbrasil.com.br
O QUE É UMA EQUIPE?

Uma equipe é muito mais do que um grupo de pessoas trabalhando juntas. Por equipe
queremos dizer um número reduzido de pessoas que demonstram habilidades
complementares e que se comprometem com um mesmo propósito, com os mesmos
objetivos de desempenho e com a mesma abordagem para a qual demonstram uma
responsabilidade coletiva.

Tarefas ou situações que justificam a necessidade de uma equipe:

Exigem uma combinação de conhecimentos, especialidades e perspectivas
que não são encontrados em uma única pessoa.
Demandam pessoas que sejam altamente interdependentes, a fim de realizar
um trabalho e atingir um objetivo comum.
Apresentam um desafio. É essencial que se crie uma forte ética de
desempenho para servir de encorajamento ao desempenho da equipe.
As empresas formam equipes diferentes para propósitos diferentes:

TIPO DE EQUIPE PROPÓSITO

Equipe de modelo
Desenvolver a filosofia, as normas e o direcionamento.
organizacional
Implementar o plano estratégico de abordagem de um
Força-tarefa
problema ou de uma oportunidade.

Trabalhar com Qualidade na resolução de problemas no

Círculos de
dia a dia da empresa, com base no desenvolvimento das
qualidade
pessoas.
Equipe
Assumir responsabilidades gerenciais.
autogerenciada

2
Aprenda a trabalhar como uma equipe
Estabeleça:

- Missão de um grupo:

... é a definição clara de sua finalidade no

contexto da empresa.

Para definir a missão do grupo, solicitar a todos

os Circulistas que respondam, em um post it, à
pergunta: “Qual é a função deste grupo?”.
Ressaltar a importância de centrar o foco na
Unidade de atuação do Grupo e na MBR, especificamente. Então, com base nas
opiniões colhidas, definir a missão do Grupo.

- Metas do grupo:

Devem ser colocadas sempre com três dimensões:

“O que” se pretende alcançar;

“Quanto” ou em que quantidade ou medida;
“Quando” ou prazo final para atingir a meta (até quando);

- Visão de um grupo:

... Onde o grupo pretende chegar. Como espera ser reconhecido a longo prazo.

PARA ALÉM DO TRABALHO EM EQUIPE ...

identificação de outras equipes, departamentos e clientes com quem a equipe vai

trabalhar
medidas de sucesso (itens de controle)
normas para guiar o comportamento da equipe

3
Desenvolvimento dos membros da equipe
Talvez seja necessário treinar alguns membros para que possam trabalhar de maneira
eficaz em equipe. Por exemplo, talvez devam aprender a:
falar em grupo, verbalizar suas opiniões
definir limites e ser capaz de dizer "não"
dar feedback construtivo, tanto positivo quanto negativo
aceitar a crítica construtiva
fazer solicitações a pessoas do alto escalão da empresa; por exemplo, expor
suas necessidades em termos de apoio organizacional
negociar
assumir a responsabilidades por seus atos

Mais importante ainda: os membros da equipe terão de colocar os interesses da equipe

acima dos interesses pessoais. Você poderá encorajá-los a agir assim por meio de
sistemas de recompensas, que tornam os benefícios proporcionados pelo trabalho da
equipe mais atraentes do que os benefícios proporcionados pela ação individual. Você
poderá também instruir os membros a como negociar uma solução em que todos
ganham, de tal forma que tanto a equipe quanto o membro específico se beneficiem.

Métodos de avaliação
Existem diferentes abordagens com as quais você poderá medir o sucesso de sua
equipe. Dentre os métodos, citamos:
• fazer um benchmark entre sua equipe e equipes semelhantes de outras
empresas ou até mesmo de dentro da empresa
• avaliar o êxito da equipe em comparação com as metas e programação originais
• promover o acompanhamento da equipe, feito por um consultor independente
• encorajar a equipe a se reunir regularmente e informalmente, a fim de discutir e
avaliar seu funcionamento
• programar sessões de avaliação para identificar o que deu certo e o que não
deu, e como essa aprendizagem poderá ser de ajuda em futuros projetos

4
 Reavaliação do desempenho de membros individuais da equipe

• Avaliação do colega. Cada membro da equipe acessa as contribuições feitas

pelos demais.
• Avaliação da satisfação do cliente. Tanto o cliente externo quanto o interno
avaliam o desempenho da equipe e dos membros individuais.
• Auto-avaliação. Cada membro da equipe avalia o próprio desempenho.
• Reavaliação do líder. Na qualidade de líder de equipe ou de supervisor, você
avalia o desempenho de cada membro.
• Reavaliação da gerência. Os chefes de departamentos ou os gerentes dos
líderes avaliam o desempenho dos membros individuais da equipe e da própria
equipe

Diretrizes para estabelecer o sistema de recompensa da equipe

Tanto as equipes quantos os membros individuais são motivados por recompensas.

Um sistema de recompensa cuidadosamente elaborado pode tornar-se um elemento
importante para o sucesso de sua equipe. Ao criar esse sistema, certifique-se de:
• enfatizar a importância do grupo, e não das pessoas
• distribuir prêmios não apenas ao final de um projeto, mas também quando
determinados marcos são alcançados
• decidir o que fazer em relação aos membros que se juntaram à equipe no meio
do projeto

5
 FILOSOFIA DO CCQ
“As pessoas são elementos humanos, qualquer
que seja a sua origem ou país. Um movimento
como o CCQ, que visa enaltecer as
características humanas, será sempre bem
sucedido, independentemente da raça, história,
estrutura e política.” – Kaoru Ishikawa

Os CCQ’s são equipes de voluntários que buscam o autodesenvolvimento e, com isso,

solucionam problemas, criam e implantam melhores condições de trabalho e de vida.

Ë um grupo de pessoas que trabalham numa mesma empresa e que voluntariamente

se reúnem para identificar, analisar e solucionar problemas relacionados à qualidade,
ambiente de trabalho, produtividade, segurança, meio ambiente e outros que sejam de
interesse do grupo.

A SIGLA CCQ: Circulo de Controle da Qualidade

O PORQUE DO NOME:
CIRCULO: Representando a idéia de equipe, de
igualdade e de distribuição de
responsabilidades.

CONTROLE: Controlar para garantir melhores resultados e

evitar falhas.

QUALIDADE: É a satisfação das pessoas: clientes,

acionistas, empregados, comunidade.
Melhores produtos e serviços, melhor
qualidade de vida.

CIRCULISTA: é o nome dado a quem participa dos grupos de CCQ.

DE ONDE VEIO:

A filosofia e o método da qualidade foram apresentados ao Japão após a Segunda

guerra mundial, em 1950, pelo americano Dr. W.E. Deming.
Em 1954, o Dr. Joseph M. Juran, também americano, somou novas contribuições aos
ensinamentos de Deming. Estes métodos de controle estatístico e gerencial da
qualidade foram adaptados à realidade japonesa, tornando-se conhecido como TQC –
Controle total da qualidade. Em 1962, sob o patrocínio da JUSE (Union of Japanese
Scientists and Engenieers), o professor Kaoru Ishikawa criou o programa CCQ.
Em 1971, o CCQ chegou ao Brasil , pioneiro no programa fora do Japão. Mas foi em
1986, com a visita do Professor Ishikawa ao Brasil, que o movimento ganhou força,
incentivado pelas Associações de CCQ e pela extinta UBCCQ. Atualmente estima-se
que o CCQ seja praticado em mais de 40 países .

6
 NO BRASIL ONTEM:
1971 - 1974
• Implantação na Volkswagem - Johnson e
Johnson
• Implantação na Embraer
• Programas adaptados à realidade brasileira
1975 - 1980
• Fundação da Associação Vale Paraibana de
CQ
• Implantação do programa em diversas
empresas: Cia. Hering, Artex S.A., Cônsul
Refrigeração, Conexões Tupi, Rhodia, G.E.,
Villares, Mannesman, Eucatex, Linhas
Círculo, Sharp, Amortex, Bamerindus
• Fundação de Associações por todo o país
1980
• Mais de 600 empresas já aderiram ao programa
• Foram realizados sete encontros nacionais de coordenadores de CCQ
• Foram realizados dois encontros nacionais de circulistas
• Foi realizado o primeiro Encontro Nacional de Empresários
1990
• Realizados encontros estaduais da qualidade em todo o país
• Expansão da UBQ em todo o Brasil
• FCO se envolve no processo
• Envolvimento da FDG.

NO BRASIL HOJE:

Nº de Empresas: 101
Nº de Círculos: 8.276
Nº de Circulistas: 53.641
Fonte: Site FDG (Ano 2003)

7
RESPONDA:

1- PORQUE PARTICIPAR DO CCQ?

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2- QUAIS AS DIFICULDADES E FACILIDADES PARA SE PARTICIPAR DO CCQ?

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OS OBJETIVOS DO CCQ:
Propiciar o crescimento das pessoas, estimulando a máxima utilização do seu
potencial.
Respeitar a natureza humana e gerar um ambiente onde haja satisfação no
trabalho.
Contribuir para o fortalecimento da organização e desenvolvimento da sociedade.

OS FUNDAMENTOS:
1. Autodesenvolvimento
2. Desenvolvimento mútuo
3. Atividades voluntárias
4. Atividades em grupo
5. Participação de todos
6. Uso de método e técnicas
7. Criação de raízes
8. Ativação e perpetuação das atividades
9. Criatividade
10. Consciência de qualidade, de problemas e melhoramentos

QUEM GANHA COM O CCQ:

O CIRCULISTA:
Valorização do trabalho de cada um;
Melhoria no relacionamento humano;
Integração com os colegas;
Participação em estudos e análises de problemas escolhidos
pelo próprio grupo;
Maior motivação no trabalho;
Maior autoconfiança
Melhorias nas condições de trabalho (segurança, meio
ambiente);
Auto realização pessoal e profissional;
Treinamento contínuo;
Desenvolvimento de novas idéias – criatividade;
Desenvolvimento da capacidade de liderança;
Desenvolvimento da capacidade de se trabalhar em equipe;

9
A EMPRESA:
Melhoria na qualidade dos produtos e serviços;
Otimização do aproveitamento dos recursos;
Desenvolvimento com melhoria no clima organizacional;
Melhoria da produtividade e do meio ambiente;
Redução de condições inseguras e de acidentes;
Melhoria na comunicação;
Maior envolvimento entre os funcionários e a empresa.

A SOCIEDADE:
Pessoas mais participativas, voltadas para o bem comum, mais
conscientes e influentes;
Pessoas com melhor qualificação;
Produtos e serviços com maior qualidade;
Empresas mais sólidas e envolvidas com a comunidade;

PARA FACILITAR O TRABALHO E ALCANÇAR MELHORES RESULTADOS:

Os circulistas são da mesma área ou realizam funções afins.

Todos devem estar familiarizados com os problemas a serem tratados.
As atividades dos grupos são voluntárias e permanentes. A Solução de problemas é
o meio para desenvolver o grupo.
São utilizados métodos de resolução de problema (PDCA) e técnicas estatísticas da
qualidade.
É ideal que o grupo tenha entre 5 e7 integrantes.

10
O PAPEL DE CADA UM NO GRUPO DE CCQ:

O LÍDER DO GRUPO:

Conduzir reuniões de forma objetiva e motivadora

Participar do Comitê de Líderes
Planejar as atividades, e dividir as tarefas para implantação de melhorias, em
conjunto com os demais circulistas do grupo
Fazer relatório do andamento, das dificuldades e avanços do seu grupo
Identificar necessidades de treinamento dos integrantes dos grupos
Estabelecer cronograma de reuniões
Monitorar o atingimento das metas do CCQ, incentivando o grupo e propondo
correção de rumos, se necessário
Ser o elo de ligação e o representante do grupo com os coordenadores
Envolver a coordenação nas dificuldades do grupo
Definir, com o grupo, as regras de trabalho e registrar no estatuto, ou regimento do
grupo
Nutrir o grupo de informações sobre o programa

O SECRETÁRIO:

Preparar as reuniões
Convocar os participantes
Registrar as reuniões e os projetos do grupo no software Portal CCQ,
compartilhando as tarefas com os demais circulistas do grupo se necessário
Apoiar o grupo na elaboração de material audiovisual para eventuais apresentações
dos trabalhos

OS CIRCULISTAS:

Participar da escolha do Líder, Secretário, nome do grupo

Participar dos treinamentos do programa CCQ
Identificar temas de trabalho
Comparecer sempre às reuniões do grupo
Participar ativamente dos debates
Contribuir com suas idéias
Executar as tarefas consensadas nos planos de ação
Auxiliar o Secretário nos registros do grupo no software Portal CCQ
Aplicar os conhecimentos adquiridos nas atividades desenvolvidas pelo grupo
Cooperar com os colegas da área, trabalhando com elevado espírito de grupo
Cumprir rigorosamente o que foi combinado

11
ALGUNS LEMBRETES:

1. O ambiente e as condições dos locais de reunião devem ser adequados e

agradáveis.

2. Deverá haver um cronograma de reuniões. Acordado entre os membros do

grupo e o supervisor.

3. A periodicidade deverá ser decidida entre o grupo e supervisão, não

ultrapassando o período de 15 dias.

4. Duração: o tempo previsto é de 1h30min. Procurem iniciar sempre no

horário previsto e respeitarem a pauta*.

5. O horário mais adequado deverá ser combinado entre os membros do

grupo.

6. O secretário deverá fazer o registro das atas de reunião e atualizá-la no

Portal CCQ.

* Exemplo de pauta:

Introdução 15 minutos
Debate 15 minutos
Tempestade de idéias 20 minutos
Seleção 25 minutos
Conclusão 15 minutos
Total do tempo 90 minutos

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 SIMULANDO UMA REUNIÃOINICIAL

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__________________________________________________________________
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 ! "# $%
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Um grupo desenvolve e implanta um ou mais projetos de melhoria, dentro de
uma das categorias da qualidade.

____________________________________
____________________________________
____________________________________
____________________________________

14
 ! "# $%
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O grupo tem diversas oportunidades de trabalho para buscar melhorias:

Refugos Perdas no
Retrabalho processo

Reclamações

Sujeira e
bagunça
Quebras
constantes
POTENCIAS
PROBLEMAS E
OPORTUNIDADES
DE MELHORIA

Acidentes
Vazamentos
e quase
acidentes

____________________________________
____________________________________
____________________________________
____________________________________

15
CCQ – ARCELORMITTAL INOX BRASIL

CADERNO DE TEXTOS II

PDCA BÁSICO

www.coachbrasil.com.br
 SUMÁRIO

ASSUNTO PÁGINA

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17
 QUAL É O PROBLEMA AFINAL?
PROBLEMA
Rubem Myrrha

“... É o resultado indesejável de um processo.” A confusão que o ser humano faz

entre causa e efeito é um dos maiores
PROCESSO RESULTADO
problemas que tenho encontrado na gestão
CAUSAS PROBLEMA das organizações. O interessante é que,
teoricamente, este conceito é facilmente
entendido, porém, na hora de praticar, a
grande maioria das pessoas se perde entre o
meio e o fim, as causas e o efeito.
Outro dia, dando aula em um a organização pública da área judiciária, propus um
exercício. Solicitei que cada aluno escrevesse em uma folha de papel quais seriam, na
visão deles, os quatro principais problemas da organização. Como eram vinte e cinco
alunos, obtive muitas respostas, cem respostas, mas pouquíssimos problemas. Três!
Isto mesmo, três míseros problemas em cem respostas! A esmagadora maioria (97)
não eram problemas, eram no máximo possíveis causas de eventuais problemas. E o
pior é que eu havia acabado de dar, naquele exato momento, uma aula sobre causa-
efeito, meio-fim. Achava que todo mundo tinha entendido, tudo parecia tão claro, mas
na hora H, na hora da verdade, muitos poucos de fato sabiam distinguir entre as
causas e os problemas.
O problema está sempre nos fins, nunca nos meios, nos métodos, nos processos.
Problema é o resultado indesejável de um processo e nunca o próprio processo. Os
problemas daquela organização poderiam ser: "prazo excessivo para julgamento dos
litígios", "demora na entrega de certidões negativas", "fila grande para obter
informações", etc. Mas a maioria dos alunos relacionou como problemas coisas como:
"falta de pessoal", "insatisfação com salário", "sistema de informática ineficiente",
"nepotismo", "excesso de burocracia", "instalações físicas inadequadas" e outros.
Ora meus amigos, nada disso é problema. Falta de pessoal só pode ser problema se a
empresa for uma locadora de mão-de-obra. Falta de computador só pode ser problema
em uma empresa que venda equipamentos de informática. Para identificarmos
claramente os problemas temos que, inicialmente, definir quais são os produtos ou
serviços desta organização. E aí, definir os problemas em cima desses produtos ou
serviços. Eles só poderão ser do tipo: "alto custo dos produtos"; "elevado prazo de
entrega"; "baixa qualidade do serviço"; "número excessivo de erros", etc. Se não
definirmos corretamente os problemas, corremos o risco de estarmos administrando o
remédio errado.
Para se conhecer um problema é necessário que se conheça claramente o processo,
os resultados esperados e os itens de controle.
Não podemos ter pessoas que somente saibam "como fazer" - precisamos também, e
muito, de pessoas que saibam "o que fazer". E, pela minha experiência, é muito mais
fácil encontrarmos pessoas do primeiro tipo que do segundo. Pessoas que focalizam os
meios e tendem a encaixar os problemas em suas técnicas e não o contrário.

18
 PDCA E A BUSCA POR MELHORIAS

PARADIGMA

Paradigma significa "padrão", "modelo".

Paradigmas são modelos que
concebemos a respeito de como funciona
ou é realizada alguma coisa. Está
presente em tudo em nossa vida: em
nossas atividades particulares, no
trabalho, na sociedade.

19
 SAÍDAS EM TEMPO DE CRISE

Enviada por Vanessa Christie

Um dia, numa expedição, um cachorrinho começa a brincar de caçar mariposas

e, quando se dá conta, já está muito longe do seu grupo de safári.
De repente, o cãozinho vê uma pantera correndo em sua direção, já bem perto.
Ao perceber que a pantera vai devorá-lo, pensa rápido no que fazer.
Vê alguns ossos de um animal morto e se coloca a mordê-los.
Então, quando a pantera esta quase para atacá-lo, o cachorrinho diz:
- Que delícia essa pantera que acabo de comer!
A pantera pára bruscamente e sai apavorada, correndo do cachorrinho e
pensando:
- Pôxa! Que cachorro feroz! Caramba! Por pouco não come a mim também!
Um macaco que estava trepado numa árvore ali por perto e que havia assistido a
cena, sai correndo atrás da pantera para contar como tinha sido enganada pelo
cachorro. Alcança-a e lhe conta toda a história.
Então a pantera, furiosa, diz:
- Cachorro maldito! Vai me pagar! Agora vamos ver quem come quem!
- Depressa! - disse o macaco. - Vamos alcançá-lo!
E saem correndo para buscar o cachorrinho.
O cachorro vê que a pantera vem atrás dele de novo e, desta vez, com o macaco
montado em suas costas.
- Ah, macaco danado! O que é que eu faço agora? - pensou o cachorrinho.
Então, em vez de sair correndo, ele ficou de costas, como se não estivesse vendo
nada, e quando a pantera estava a ponto de atacá-lo de novo, o cachorrinho grita
bem alto:

- Macaco sem vergonha... Preguiçoso! Faz meia hora que eu mandei ele me trazer
uma outra pantera para eu comer e ele não voltou até agora!

Extraído do site: www.catho.com.br

20 4
 VER E AGIR - PDCA
UMA PERGUNTA NÃO PODE CALAR: POR QUÊ?
O GRUPO CONHECE A CAUSA FUNDAMENTAL?
SIM NÃO
O GRUPO CONHECE A MELHOR SOLUÇÃO ?

SIM NÃO

A P
VER AGIR C D

21
 COMO SOLUCIONAR PROBLEMAS
Adaptação do texto escrito por Rubem Myrrha

Sim, existe um método científico para resolver problemas. Nada de tentar resolver os
problemas intempestivamente, dando tiros para todos os lados, vamos aplicar um
método estruturado. Este método se chama PDCA, sigla que vem das iniciais das
palavras inglesas Plan, Do, Check e Action:

P = Plan = Planejar
D = Do = Realizar
C = Check = Checar, verificar
A = Act = Agir (Ação corretiva)
A Conclusão I. P
O. Subdivisão do Planejamento:

A. I = Identificação
O = Observação
Padronização P.A. A = Análise
P.A. = Plano de ação

Subdivisão da Ação corretiva:

C D
Padronização
Conclusão
Para se completar o giro do PDCA é
necessário passar por todas as oito
etapas citadas anteriormente.

Este método é dito científico por trabalhar com fatos e dados na busca da solução de
um problema e não com o "achismo".

É impressionante como as nossas organizações estão repletas de pessoas que acham

alguma coisa. Isto quando são pessoas mais simples, porque os mais sofisticados não
acham, têm "feeling", o que é ainda pior. Este negócio de "feeling" não leva a nada.
Portanto, vamos banir de nossas organizações as palavras "eu acho", "meu feeling é
que ..." e outras que tais. Problemas, de agora em diante, serão resolvidos somente por
meio de um método científico, baseado em fatos e dados.

O ciclo PDCA, criado na década de 30 nos EUA por Shewhart, um físico, funcionário da
Companhia Telefônica Bells, é usado em todos os níveis da Gestão pela Qualidade
Total.

Trata-se de uma excelente ferramenta estratégica, cujo principal objetivo é o de manter

todas as atividades da empresa sob controle, tanto as operacionais como as
administrativas. Um perfeito sincronismo entre os diferentes processos e etapas, que
se relacionam entre si formando um todo, único e integrado, garante o resguardo e a
conservação dos padrões de desempenho ideais.

22
COMEÇANDO A GIRAR...

Algumas observações:
1. Todas as fases do trabalho devem ser corretamente documentadas.
2. A essência da etapa é o que realmente importa. Mais importante que conhecer
as ferramentas é entender o método.

É preciso planejar, antes de qualquer ação, é necessário entendermos melhor o

problema e nos preparar para resolvê-lo. Nosso ponto de partida, portanto, é o
Planejamento.

Na etapa de planejamento, devemos ter claros nossos objetivos, as metas e os

métodos para alcançar essas metas.

“Para melhor exemplificar, suponhamos que nosso problema seja o baixo volume de
vendas do produto X. Antes de mais nada, temos que definir qual é a venda atual e
qual a venda que queremos atingir, bem como o prazo que temos para que isto
aconteça. Lembre-se, sempre, que uma meta tem que ter três partes. O objetivo, o
valor e o prazo. O objetivo, neste caso, é aumentar as vendas. O valor tem que ser
determinado analisando o mercado, nossa participação no mesmo, nosso desejo de
expansão e outros fatores. E, finalmente, temos que definir o prazo que estipulamos
para atingir este novo patamar de vendas.
Uma vez definida a meta recomendo, enfaticamente, colocar estes dados (valor atual,
valor que queremos atingir, prazo) num gráfico e coloca-lo à vista de todos que estarão
participando deste projeto. A isto chamamos "Gestão à Vista". É como se fosse o
placar do jogo. Quem está jogando tem que saber se está ganhando ou perdendo“.
(Rubem Myrrha - INDG)

O P do PDCA é composto
por quatro passos:
O MÉTODO PDCA:
• Identificar o Problema
1. Identificação
• Observar o Problema
2. Observação • Analisar o Problema
3. Análise • Definir o Plano de Ação
4. Plano de ação
• Fazer o que foi planejado

• Verificar Resultados

• Padronizar o que dá certo

• Concluir o giro do PDCA
23
 P
1 - Identificação do problema (P)

A identificação correta é um pré-requisito para o sucesso de um trabalho.

a) Levantamento de problemas
Brainstorming
É uma ferramenta que visa desinibir os participantes para que dêem o maior
número possível de idéias, encorajando o pensamento criativo de todos.
É dividido em duas fases. Na primeira fase (levantamento de sugestões),
listam-se as sugestões, sem análise ou crítica. Esta fase pode ser desenvolvida
por "não especialistas". Na segunda fase é realizada a análise das sugestões
apresentadas.
Em uma folha de papel anote as sugestões de problemas que estão sendo
ocorrendo. Durante a fase de levantamento de sugestões não se deve fazer
nenhum julgamento. Se um membro não concorda com a sugestão levantada
por um colega, não deve colocar a sua discordância durante esta fase do
brainstorming.
A imaginação é livre. Toda idéia deve ser bem recebida, mesmo que algumas
pareçam absurdas. Quanto maior a quantidade de idéias melhor. É permitido
"embarcar" na idéia dos outros.
Na fase de análise das sugestões deve-se discutir item a item levantado,
promovendo os acertos que se fizerem necessários, de conteúdo e redação, ou
até mesmo excluindo.
O resultado desta fase é uma lista de problemas.

24
 Tempestade de idéias
Algumas dicas
NÃO EXISTEM IDÉIAS ABSURDAS

RESPEITO
SABER OUVIR/ SABER FALAR Por Tom Kelley com Jonathan Littman

7 A
8 1
P
2
3 ABAIXO A
CENSURA 1 - Defina o foco
Agir Planejar 4
Verificar Executar
C D
6 5

Comece a reunião com uma definição bem

clara do problema -- pode ser uma pergunta que
vá direto ao assunto, por exemplo. Busque uma coisa tangível, em que os participantes
possam trabalhar, sem limitar as possíveis soluções. Se tiver uma exposição bem
articulada do assunto, bem como o nível certo de especificidade, será mais fácil trazer
as pessoas de volta ao tópico principal.

2 - Adote regras divertidas

Não critique nem debata as idéias que aparecerem na reunião. Um jeito de desviar as
críticas sem afastar os críticos é exibir nas salas de reunião as regras do brainstorm
reproduzidas nas paredes, com letras “garrafais”. Coisas do tipo: "vá atrás de
quantidade", "estimule idéias malucas" ou "seja visual!"

3 - Numere as idéias
Levamos quase dez anos para pensar nisso. Numerar as idéias é uma ferramenta para
motivar os participantes com um argumento do tipo "vamos tentar 100 idéias antes de
sair daqui" ou para medir a fluência de um brainstorm. E é também uma ótima maneira
de pular para frente e para trás sem perder em que ponto você está.

4 - Mantenha a energia em alta

Os melhores brainstorms tendem a seguir uma série de curvas de "força", nas quais o
impulso é formado lentamente, depois intensamente e, mais tarde, começa a estagnar.
Estimule um outro impulso vigoroso ou proponha uma pequena variação no tema
inicial. Faça qualquer coisa que mantenha a energia em alta.

5 - Faça anotações para todo mundo ver

Antes de iniciar a reunião, cubra as paredes e superfícies planas com papel. Depois,
quando as idéias começarem a jorrar, anote o que for relevante para que o grupo
possa acompanhar o progresso da reunião. Quando for preciso retomar uma idéia, a
memória espacial ajudará as pessoas a recobrar o estado de espírito em que estavam
quando ela surgiu pela primeira vez.

6 - Aqueça seus músculos mentais

Vale a pena gastar um tempo no começo de um brainstorm fazendo algum tipo de
aquecimento? Talvez. O ideal é não pular essa etapa se o grupo nunca trabalhou junto
antes, quando não faz brainstorm com freqüência ou parece distraído com questões
prementes, mas não relacionadas com a reunião.

7 - Vá além das palavras

Bons brainstorms são extremamente visuais. Por isso, traga ao encontro tudo que é
relevante: produtos concorrentes, soluções de outras áreas e tecnologias promissoras
que poderiam ser aplicadas ao problema. Também ajuda ter materiais à mão para
montar modelos.
25
COMO FAZER O SWING PERFEITO

Com o passar dos anos, acumulamos algumas valiosas idéias

sobre a prática da inovação. Tente anotá-las com suas próprias
palavras e espalhá-las pelo seu ambiente de trabalho. E, mais
que tudo, pratique-as sempre que puder.

Observe os clientes -- e os não-clientes --, principalmente os entusiastas.

Brinque com seu ambiente de trabalho físico de um jeito que emita uma
"linguagem corporal" positiva para funcionários e visitantes.

Pense em suas ofertas de produtos e serviços com verbos, e não com

substantivos. Isso cria experiências maravilhosas para todos que entram em
contato com sua empresa ou marca.

Quebre as regras e vá errando, mas sempre seguindo em frente, de maneira

que a mudança faça parte da cultura da empresa e que pequenos contratempos
sejam sempre esperados.

Continue humano, escalando seu ambiente organizacional de tal modo que haja
espaço para que os grupos surjam e floresçam.

Construa pontes de um departamento para outro, da empresa para seus

prováveis clientes e, finalmente, do presente para o futuro.

MOUSE DA APPLE: UM CLASSICO

"Auxiliamos a desenhar um dos produtos de maior sucesso do mundo,

o mouse original da Apple, já chamado de o ícone mais adorável da era
do computador. Um veterano da IDEO, Jim Yurchenco, encontrou
parte de um importante protótipo para o primeiro mouse da Apple
nas prateleiras de descontos da loja Wallgreens do outro lado da
rua. Uma manteigueira comprada por 2 dólares era o tamanho exato
para conter a bolinha giratória do mouse. Tínhamos dúvidas se seria melhor fazê-lo
com um ou dois botões. Acreditamos que a Apple tomou a decisão certa ao defender
um único botão. Ela já estava pedindo às pessoas para mudar de um mundo dos
comandos com base em teclado para um ambiente gráfico, controlado por mouse, e
acrescentar um botão seria pedir demais aos usuários na primeira versão do produto.
Acho que esse é um original que resistirá ao teste do tempo, um desses produtos que
definem uma categoria."

(Tom Kelley)
26
b) Escolha do Problema
A escolha do problema é feita a partir dos problemas identificados pelo
brainstorming. Consiste em escolher o problema que será resolvido pelo grupo.
Pode-se fazer desde uma simples votação até a utilização de ferramentas mais
elaboradas, como a matriz de priorização ou consenso, por exemplo.
A escolha da forma para priorização do problema, passa a ser uma decisão do
grupo, buscando sempre se aprimorar na objetividade e na busca de problemas
importantes para o grupo e para a empresa.
Algumas ferramentas possíveis: P

Matriz de priorização (ou matriz de consenso)

A matriz de priorização consiste

numa tabela onde são listados os
problemas que estão sendo
selecionados. O grupo também
escolhe os fatores com os quais
os problemas serão pontuados.
MATRIZES DE CONSENSO:
Estes fatores podem ser: RAB: Rapidez, Autonomia, Beneficio
simplicidade, custos, gravidade,
qualidade do produto, índices de SAD: Simplicidade, Autonomia, Desafio
disponibilidade, urgência,
SAU: Segurança, Autonomia, Urgência
rapidez, tendência, potencial de
economia, importância para o REI: Resultado, Execução, Inovação
grupo, contribuição para a
segurança do trabalho, etc... BUSCA: Benefício, Urgência, Simplicidade,
Custo, Autonomia
Pode-se ter 1, 2, 3, 4 ou "n"
fatores analisados ao mesmo tempo.

Gráficos, pesquisas, etc...

A escolha do problema pode ser também embasada em gráficos (itens de controle ou

verificação por exemplo), pesquisas de satisfação entre os clientes, pesquisas de
satisfação entre os empregados, gráficos de pareto, histogramas, relatórios de não
conformidades, resultados de inspeções, resultados de auditorias, etc...
Se para a escolha do problema o grupo puder se utilizar de dados e fatos melhor.

Votação

Uma possibilidade também de seleção do problema a ser estudado é a votação.

O resultado desta fase é o problema priorizado.

27
FATORES R apidez A utonomia B enefício S implicidade C usto
Só depende dos
Só depende Para toda Até
5 Até 30 dias
do grupo empresa
conhecimentos
R$ 1.000,00
do grupo
Necessita da
Depende Entre
Entre 30 e opinião do
3 90 dias
também do Para área
analista técnico
R$ 1.000,00 e
supervisor R$ 5.000,00
responsável
Necessita de
Acima de Depende do Apenas para Acima de
1 90 dias Gerente o grupo
estudos da
R$ 5.000,00
engenharia

VALOR GRAVIDADE URGÊNCIA TENDÊNCIA GxUxT

Os prejuízos/ as
É necessária Se nada for feito a
dificuldades são
5 uma ação situação irá piorar 125
extremamente
imediata. rapidamente
graves.
Com alguma Vai piorar em pouco
4 Muito graves urgência tempo 64
O mais cedo Vai piorar a médio
3 Grave possível prazo 27
Pode esperar Vai piorar a longo
2 Pouco grave um pouco prazo 8
Não vai piorar e/ou
1 Não tem pressa 1
Sem gravidade pode até melhorar

28
 EXERCÍCIO
GUT

“Meu automóvel, que atinge este mês a marca dos 200.000 quilômetros rodados,
tem me deixado cada vez mais apreensivo. O pára-lama dianteiro esquerdo está
amassado e começa a apresentar alguma ferrugem. De minha parte, não tomei
nenhuma atitude, embora o conserto não seja caro.

As pastilhas de freio estão gastas e, como se sabe, nessas condições o freio

pode representar um sério risco. Um descuido maior e, além de danificar o disco de
freio, posso sofrer um acidente, tornando as coisas muito mais sérias.

Olho para os pneus. Meu Deus, que milagre! Após rodarem pelo menos 90.000
quilômetros, estão quase um espelho de tão lisos.

No interior do carro, o estofamento do meu banco, embora não custe caro,

precisa ser recosturado. Cada vez que me sento, lá se vão mais alguns pontos de
costura.

Além da lâmpada do teto estar queimada, sinto uma vibração no velocímetro,

causada pelo cabo que, em breve, deve romper-se.

As lâmpadas de freio também não estão funcionando. Não tenho idéia clara se
isto é importante, pois afinal nunca me dei conta se elas funcionavam ou não.

Tenho sentido muita dificuldade de engatar algumas marchas com o carro frio e,
isto, decididamente, não é normal.

Para insatisfação total do meu bolso, o carburador está entupido, o que faz com
que o consumo tenha aumentado assustadoramente, pois tenho de manter o motor em
rotação elevada.

Com pouco dinheiro de sobra, preciso tomar cuidado para só gastar naquilo que
for muito importante. Por favor, ajudem-me na construção de uma matriz GUT para
solução deste problema.”

29
 DEFEITOS G U T GxUxT

ELEJA OS TRÊS MAIORES PROBLEMAS DE ACORDO COM O RESULTADO:

1o –
2o –
3o –

30
 ) *+
, !&# &-

♦ O Gráfico de Pareto torna visivelmente clara a relação

ação/benefício, ou seja, prioriza a ação que trará o melhor
resultado.

♦ Vilfredo Pareto, economista italiano, foi quem apresentou

uma fórmula, em 1897, mostrando que a distribuição de
recebimento era irregular.

♦ É usado para mostrar por ordem de importância, a

contribuição de cada item para o efeito total. Para classificar
oportunidades para a melhoria. É uma técnica gráfica
simples para a classificação de itens desde os mais até os
menos freqüentes. Ele é baseado no Princípio de Pareto,
que declara que muitas vezes apenas alguns itens são
responsáveis pela maior parte do efeito. É um gráfico de
barras verticais que associa dados variáveis com dados na
forma de atributos permitindo determinar quais problemas
ou assuntos resolver e qual a sua ordem de prioridade. Os
dados utilizados foram reportados numa Lista de Verificação
ou em uma outra fonte de coleta de dados, concentra a
nossa atenção e esforços para problemas ou assuntos
verdadeiramente importantes (separa o importante do
trivial). Na maioria das vezes, teremos melhores resultados
se atuarmos nos dados da barra mais alta do gráfico do que
nos embaraçarmos nas barras menores.

31
32
 FOLHA DE VERIFICAÇÃO

MÊS
DEFEITO JAN FEV MAR ABR TOTAL
LINHA CAINDO 6 4 8 2 20
NÃO TOCA 0 4 2 3 9
LINHA ABERTA 12 8 7 13 40
LINHA CRUZADA 7 5 9 2 23
LINHA RUIDOSA 18 21 17 24 80
NÃO RESPONDE 3 3 1 3 10
OUTROS 5 7 4 2 18

33
 COMO PREPARAR A TABELA DO
GRÁFICO DE PARETO

Linha ruidosa
PRIMEIRA COLUNA: DEVERÃO Linha aberta
SER ANOTADOS OS ITENS
(PROBLEMAS, CAUSAS...) QUE Linha cruzada
FORAM ENCONTRADOS NA
Linha caindo
FOLHA DE VERIFICAÇÃO
DURANTE A COLETA DE Não responde
DADOS.
Não toca

OUTROS

SEGUNDA COLUNA: 80
DEVERÃO SER ANOTADOS
OS VALORES ENCONTRADOS 40
NA FOLHA DE VERIFICAÇÃO
23
NA ORDEM DECRESCENTE.
SENDO QUE O ÍTEM OUTROS 20
DEVE FICAR SEMPRE NO
FINAL DA TABELA. 10
9
18

34
 TERCEIRA COLUNA: DEVERÃO SER 80
ANOTADOS OS VALORES
ABSOLUTOS ACUMULADOS. 120
REPETIMOS O PRIMEIRO VALOR. 143
SOMAMOS COM O SEGUNDO E
ANOTAMOS O RESULTADO. SOMA- 163
SE ESTE RESULTADO COM O
173
TERCEIRO VALOR E NOTA-SE O
NOVO RESULTADO. ASSIM 182
SUSSECIVAMENTE:
200

40 %
20 %
QUARTA COLUNA: DEVERÃO SER
ANOTADOS OS VALORES EM 11,5 %
PERCENTUAL (COM REFERÊNCIA 10 %
A SEGUNDA COLUNA DA TABELA).
DIVIDIMOS CADA VALOR PELO 5%
TOTAL E MUTIPLICAMOS POR 100.
4,5 %
9%

QUINTA COLUNA: DEVERÃO SER 40 %

ANOTADOS OS VALORES DO
PERCENTUAL ACUMULADO. 60 %
REPETIMOS O PRIMEIRO VALOR. 71,5 %
SOMAMOS COM O SEGUNDO E
ANOTAMOS O RESULTADO. SOMA- 81,5 %
SE ESTE RESULTADO COM O
86,5 %
TERCEIRO VALOR E NOTA-SE O
NOVO RESULTADO. ASSIM 91 %
SUSSECIVAMENTE.
100 %

35
 TABELA DE PARETO

PROBLEMA VALORES ACUMUL. PERCENT. % ACUM.

Linha ruidosa 80 80 40 % 40 %

Linha aberta 40 120 20 % 60 %

Linha cruzada 23 143 11,5 % 71,5 %

Linha caindo 20 163 10 % 81,5 %

Não responde 10 173 5% 86,5 %

Não toca 9 182 4,5 % 91 %

OUTROS 18 200 9% 100 %

TOTAL 200 xxxxxx 100 % xxxxxx

BARRAS LINHA

36
37
38
 EXERCÍCIO PARETO

FOLHA DE VERIFICAÇÃO - COLETA DE DADOS

REALIZADA EM UM PERÍODO DE 6 MESES

ACOMPANHAMENTO DAS PARADAS NA PRODUÇÃO

MESES
PROBLEMAS
TOTAL

TOTAL

1 - TABELA DE PARETO:

No. de TOTAL PERCENTUAL PERCENTUAL

PROBLEMAS OCORRÊNCIAS ACUMULADO OCORRÊNCIAS ACUMULADO

--- ---
TOTAL

NÃO SE ESQUEÇA DE DESENHAR O GRÁFICO

39
 P
2 - Observação do Problema (P)
Dados são um guia para nossas ações. A partir de dados aprendemos os fatos
pertinentes e tomamos providencias apropriadas baseadas em tais fatos. Antes de
coletar dados é importante definir o que se pretende fazer com eles. Uma vez definido
o objetivo da coleta de dados, identifique quais serão coletados (use o brainstorming).
Uma forma de tratar os dados para análise é a estratificação. Consiste em agrupar os
dados em subgrupos com base em fatores definidos.
Siga o exemplo das investigações criminais. Inicialmente investiga-se amplamente o
local do crime. No próprio local se encontram pistas que serão utilizadas para a
identificação do criminoso. Se o investigador não considerar completamente a situação
em que o crime foi cometido, antes de iniciar a procura, ele não apenas irá fracassar
em encontrar a pessoa culpada, mas poderá inclusive prender um inocente.
Elabore o plano de ação para o levantamento das informações selecionadas, utilizando
a ferramenta 5W2H. Se você não vir necessidade do plano de ação completo, utilize
apenas os 3W: "o que", "quem" e "quando".
Para conhecer o problema podemos utilizar as demais ferramentas ou técnicas:
Fotos e filmes
Fluxograma
Relatórios, gráficos, etc.
Folha de verificação
Visitas às áreas e locais onde o problema ocorre
Gráfico de Pareto
Definir o problema, meta e prazo:
Depois de ter observado corretamente o problema, deve-se estabelecer os
resultados esperados do trabalho.
A meta deve ter: descrição, valor numérico e prazo (o que, quanto e quando). Ao
mesmo tempo em que deve ser desafiadora, deve ser possível de ser atingida. A
meta desafiadora é que leva ao crescimento.
Elabore nesta fase o cronograma inicial envolvendo todas as etapas do PDCA.
Ele será revisto na etapa de elaboração do plano de ação para resolver o
problema.

O resultado desta fase é a definição do problema e a meta.

40
FOLHA DE VERIFICAÇÃO

Conhecida também por "Check List", lista ou folha de checagem. É um roteiro, grade
ou planilha para a coleta de dados.

OBJETIVO/ FINALIDADE:
Realizar coletas de dados de forma organizada, facilitando uma análise posterior.

VANTAGENS:
- Evita-se a perda de dados;
- Evita-se o esquecimento da coleta;
- Agiliza-se a coleta de dados;
- Organizam-se os dados coletados.

ESTRATIFICAÇÃO

É uma técnica de análise fracionada ou por parte que tem por objetivo realizar
análise ou pesquisa mais detalhada ou comparar duas ou mais situações
diferentes.

VANTAGENS:
-Permite realizar análise comparativa;
-Permite concentrar as atenções;
-Permite uma análise mais minuciosa.

41
GRÁFICO DE BARRAS:

RADIO MAIS CITADA (%)

19,88 20,7
25
16,0 14,6 16,23
20
12,6
15

10

Itatiaia AM Vanguarda FM Galaxia FM Granda Vale FM Não ouve Outras

GRÁFICO SETORIAL:

TRANPORTE COLETIVO PREFERIDO

2,12%
10,00% 2,12%

10,61% 56,06%

19,09%

Ônibus com Ar Besta/Van Nenhum

Micro Onibus Onibus Comum Outros

42
GRÁFICO DE LINHA:

ATRASOS NA ENTREGA

45
40 35 39
42
35
FREQÜENCIA

30
25
20
15
15
12
10
8
5
0
MAIO JUNHO JULHO AGOSTO SETEMBRO OUTUBRO

GRÁFICO DE CONTROLE:

RECLAMAÇÕES DE CLIENTES

43
 P

Observe o problema sob vários pontos de vista

(estratifique-o se necessário) :

1. TEMPO – Os resultados são diferentes de manhã, à tarde, à noite, às

segundas-feiras, feriados, etc.?

2. LOCAL – Os resultados são diferentes em partes diferentes de uma

peça (defeitos no topo, na base, periferia)? Ocorre em locais diferentes
(acidentes em esquinas, no meio da rua, calçadas), etc.

3. TI POS – Os resultados são diferentes dependendo do produto, matéria

prima, do material usado?

4. SINTOMA – Qual é o sintoma que seu problema apresenta? Como ele

é percebido? Ë sempre o mesmo? Os resultados são diferentes se os
defeitos são cavidades ou porosidade?

5. INDIVIDUO – Que turma? Que operador? Que letra?

Deverá também se necessário investigar aspectos específicos, por

exemplo: Umidade relativa do ar ou temperatura ambiente, condições
de instrumentos de medição, confiabilidade dos padrões, treinamento,
quais as condições climáticas, etc.

“Faça as perguntas do 5W2 H”: o que, quem, quando, onde, porque,

quanto e como - para coletar dados.

Construa com estes dados vários tipos de gráficos: de controle, de

barras, setorial, Pareto, etc. conforme a sua necessidade, procurando
ilustrar e evidenciar o seu problema.

Utilize-se de artifícios como a fotografia, a

filmagem, as entrevistas para comprovar os
dados coletados.

44
 3 - Análise do Problema (P)
Nesta fase é sempre bom recordar o conceito de causa e efeito. Na análise do
problema deve-se sempre estar correlacionando a causa e o efeito, isto é, a relação de
causalidade. Devemos sempre transformar uma causa em efeito e verificar se não
encontramos uma causa mais fundamental.
Exemplo: P

A maquina quebrou (efeito) porque a fixação estava solta (causa).

A fixação estava solta (efeito) porque a trepidação estava grande (causa).
A trepidação estava grande (efeito) porque o acoplamento transmite toda a vibração do
excêntrico (causa).
a) As fases para se chegar às causas
Brainstorming (por quê)
Neste ponto iremos identificar o maior número possível de hipóteses de causas
relacionadas ao problema e lista-las.
Diagrama de causa e efeito
É um diagrama destinado à investigação das hipóteses de causas de um determinado
efeito (problema), onde as idéias surgidas numa sessão de brainstorming são
organizadas, agrupadas em itens principais, que por sua vez podem ser compostas por
sub-itens. (Texto detalhado na próxima página)
Utilização dos 5 porquês
Para cada hipótese de causa devemos fazer um teste dos "porquês" para se chegar
na(s) causa(s) fundamental(is). O teste pode acabar no primeiro, no segundo, no
terceiro, no quarto, no quinto "porquê", sempre que o grupo acha ter chegado a(s)
causa(s) fundamental(is).
Teste de hipóteses
A partir do diagrama anterior, devemos selecionar as hipóteses de causas mais
significativas e que entre elas será possível identificar a causa fundamental, mais a
frente. No diagrama de causa e efeito ficarão apenas as hipóteses selecionadas. Cada
hipótese de causa deve ser analisada pelo grupo. Para identificar quais hipóteses de
causas são mais significativas é muito importante a utilização dos dados que foram
levantados na fase de observação do problema.

O produto desta fase é o diagrama de causa e efeito com a(s) causa(s)

fundamental(is) do problema.

45
 P
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

Também conhecido como Diagrama Espinha de Peixe (por seu formato) e Diagrama de
Ishikawa (Kaoru Ishikawa - quem o criou), foi desenvolvido para representar a relação
entre o "efeito" e todas as possíveis "causas" que podem estar contribuindo para este
efeito. O efeito ou problema é colocado no lado direito do gráfico e as causas são
agrupadas segundo categorias lógicas e listadas à esquerda.

Ele é desenhado para ilustrar claramente as várias causas que afetam um processo
por classificação e relação das causas. Para cada efeito existem seguramente,
inúmeras categorias de causas.

As causas principais devem ser estratificadas (agrupadas por categorias). As mais

conhecidas são: 6M, 4P e Seqüencial.
Estas categorias são apenas
sugestões, é possível utilizar
outras que ressalte ou auxilie as
pessoas a pensarem 8 1
2

criativamente sobre as causas do CAUSA e EFEITO:

3
7 A
Agir
P
Planejar 4

problema.
Verificar Executar
C D
6 5

6 M: Mão de obra, Maquina, Método,

Etapas de construção: Matéria, Meio Ambiente e Medidas
1 – Comece estabelecendo em 4 P: Política, Procedimentos, Pessoal e Planta
comum acordo uma definição
que descreva o problema SEQÜENCIAL: Na ordem de acontecimento
das causas
selecionado em termos claros do
que seja, onde ocorre, quando
ocorre e sua extensão.

2 – Construa o diagrama de causa e efeito atual

- Coloque o problema (efeito) já definido no quadro à direita.
- Desenhe as categorias segundo a determinação do grupo (estratificação).
- Para cada causa questione: por que isto acontece?

3 – Dicas para construção.

Deve-se evitar causas abstratas, como "baixa motivação", pois isto é julgamento de
comportamentos. Deve-se procurar hipóteses claras, objetivas. Deixemos de lado
também hipóteses como: "falta de um sistema mecânico de acionamento". Neste caso
já está sendo dada a solução, isto é, a utilização de um sistema mecânico de
acionamento. A hipótese de causa ficaria melhor descrita se fosse: "sistema
inadequado de acionamento". A solução pode ser um sistema hidráulico, por exemplo.

4 – Interpretação. No sentido de pesquisar as causas básicas do problema.

Observe as causas que aparecem repetidamente.
Obtenha o consenso do grupo.
Colete os dados para determinar a freqüência relativa das diferentes causas.

46
Exemplo:

Uma empresa de transporte urbano de passageiros desenvolveu um trabalho para

levantar as causas para o aumento de custos mensais, através da ferramenta da
Qualidade - Brainstorming e chegaram a uma lista. Buscando organizar as causas
levantadas bem como o efeito, utilizaram o Diagrama de Causa e Efeito com a seguinte
conformação:

Numa analogia com um rio (hipóteses de causa da poluição de uma lagoa), cada
afluente é um causador em potencial (hipótese de causa), e para sabermos com
exatidão qual deles realmente é o principal provável causador é necessário reunir as
pessoas que conhecem a região, fazer um levantamento de todos os afluentes
existentes (brainstorming) e , posteriormente analisar a água (dados e fatos) de cada
um deles, e identificar a relevância de cada um como fonte de poluição.

Atenção: este exemplo contém alguns erros, identifique e corrija-os no desenho acima.

(Compilado do site: www.geranegocio.com.br )

47
 EXERCÍCIO
CONSTRUÇÃO DO DIAGRAMA DE CAUSA x EFEITO:

1. ESCOLHA UM PROBLEMA QUE SEJA CLARO PARA TODOS DA EQUIPE

2. FAÇA UM BRAINSTORMING DAS POSSÍVEIS CAUSAS DESTE PROBLEMA
3. ORGANIZE O DIAGRAMA DE CAUSA x EFEITO (SE PREFERIR USE 6M, 4P
OU SEQÜENCIAL)
4. DESTAQUE A(S) CAUSA(S) QUE O GRUPO JULGA SER (EM) A(S) MAIS
IMPORTANTE(S)
5. APRESENTE PARA O RESTANTE DA TURMA (USE UMA TRANSPARÊNCIA)

48
 P
Teste de Hipóteses

O que é? Análise das causas significativas levantadas no Diagrama de

Causa e Efeito. Para identificar quais são as causas mais significativas é
muito importante a utilização dos dados que foram levantados na fase de
observação do problema.

Para que serve? Para analisar cada hipótese de causa levantada pelo
grupo.

Como funciona?

♦ Listar todas as causas levantadas no Diagrama de Causa e Efeito.

♦ Fazer o julgamento de cada causa com justificativa baseada em
fatos e dados, classificando-as como provável ou improvável (ou
descartada).
♦ Destacar as causas prováveis que devem ser levadas para compor o
Diagrama de Causa e Efeito vazio.

Julgamento
Justificativa ou
Hipótese (provável ou
motivo
improvável)

49
NÃO EXISTE PROBLEMA
SEM SOLUÇÃO
No mundo de hoje se não estivermos
preparados para enfrentar problemas e transpor
barreiras, estaremos cada vez mais longe de alcançar nossos objetivos.

Um homem comprou um carro, que tinha um defeito curioso. Mandou uma carta para a
fábrica relatando seu problema: __ “Não os culpo se não responderem. Sei que parece
loucura. Toda noite, depois do jantar, pego meu carro e vou tomar sorvete. Quando
compro sabor creme, o carro não funciona. Quando compro de qualquer outro sabor,
liga na hora. Porque isto ocorre?“.

A carta foi parar na mesa do presidente, que destacou seu melhor engenheiro para
desvendar o mistério. Incrédulo, o engenheiro chegou à casa do homem na hora em
que ele saía para comprar sorvete. Os dois foram juntos à sorveteria. Pediram creme.
Voltaram para o carro. Ligaram e... nada. No dia seguinte, repetiram o passeio e
pediram baunilha. O carro pegou. No terceiro dia: sorvete de nozes; o carro funcionou.
No quarto dia: framboesa. O motor perfeito. No quinto, creme de novo e de novo o
motor não deu nem sinal de vida. Inacreditável. A única resposta possível: o carro era
alérgico a sorvete de creme. O que fazer então? Trocar o óleo por creme antialérgico?

O engenheiro não podia acreditar naquilo. Passou uma semana cruzando dados e
comparando hipóteses. Um dia, olhou suas anotações e achou uma pista: o homem
levava menos tempo para comprara o sorvete de creme. Como era um sabor bastante
pedido, o latão com o tal sorvete ficava mais à mão do atendente. Para pegar os outros
sabores ele tinha que lavar a concha, enxugá-la, dar alguns passos até onde estava o
sorvete e mais outros para entregá-lo ao cliente. Além disso, o sorvete de creme
custava R$ 0,50 (cinqüenta centavos). E os outros sabores, R$ 0,60 (sessenta
centavos). Como o homem que comprava nunca tinha os dez centavos trocados,
quando ele comprava chocolate ou morango tinha que esperar e conferir o troco. Isto
representava um minuto a mais.

Com isso, o mistério ganhou nova configuração. Não se tratava do carro gostar ou não
de sorvete de creme. A questão agora era: O que fazer para eliminar este problema.
Talvez pedir os atendentes para demorarem no atendimento. Ou dificultar sempre o
troco para demorar mais... Mas insatisfeito, o engenheiro decidiu abrir o motor.
Conectou aparelhos a várias peças e descobriu que havia um relé com a ventoinha
defeituosa que causava um problema de resfriamento e fazia com que o carro não
funcionasse. Eureka!!! Quando o homem comprava sabores como pistache ou flocos
(por exemplo), ele demorava mais e a peça tinha tempo para resfriar. Quando pedia
creme, o serviço era mais ágil, o relé ainda estava quente e por isso não funcionava.
“Estava esclarecido o mistério.”

É só não embarcar nas aparências e estudar o problema com cuidado para encontrar o
caminho certo. Por mais complicado que seja, não há problemas sem solução.

50
 P
4 - Plano de Ação (P)

O plano de ação deve ser elaborado tendo em vista a(s) causa(s) fundamental (is) do
problema. Para isto devemos utilizar a ferramenta 5W2H. Por exemplo, se uma
mangueira estourou, provavelmente não irá se corrigir o problema trocando-a, porque
se estará atuando apenas no efeito e não na causa fundamental, isto é, nas causas do
aumento de pressão na mangueira.
Nesta fase é muito importante utilizar a criatividade. Não devemos nos prender a uma
primeira proposta de solução que, a princípio, está parecendo muito boa. Mesmo que
esta solução aparente ser boa, procure outras antes de tomar a decisão final.

As ferramentas:
Brainstorming – para levantar possíveis soluções
Diagrama de viabilidade da solução - Sugestão: QCAMS (Qualidade,
Custo, Atendimento, Moral, Segurança) ou Votação – Para definir proposta
mais viável

Se for possível, elabore um protótipo. Se forem vários os equipamentos, por

exemplo, afetados pela solução, faça o teste em apenas um inicialmente (piloto).
Se for possível, faça a simulação da solução que está sendo analisada ou um
protótipo.
Fluxograma do novo processo – para prever como vai ficar
Se a solução proposta altera procedimentos de trabalho, é bom construir o
fluxograma do novo processo.
5W2H – Para elaborar o Plano de Ação; depois rever cronograma inicial e
orçar.

Detectar falhas na etapa "P" (planejamento) do Ciclo PDCA custa muito menos que
detectá-las na etapa "C" (verificação), portanto, um planejamento criterioso e
participativo, em todos os níveis da organização, é uma das bases da Qualidade Total.

O produto desta fase é o plano de ação, o cronograma e o orçamento.

51
Diagrama de viabilidade P

Avaliar as possíveis soluções de bloqueio das causas fundamentais.

VIABILIDADE: TÉCNICA (KNOW-HOW)

FÍSICA (MATERIAL)
FINANCEIRA (CUSTO/BENEFÍCIO)
APOIO (EQUIPE, GERENCIA ...)
ECOLÓGICO (MEIO AMBIENTE)
ÉTICO
SEGURANÇA
AUTONOMIA
TEMPO
MORAL

PODE SER MONTADO EM FORMA DE MATRIZES (1), DIAGRAMA DE CAUSA

EFEITO (2), OU LISTA:

(1)
POSSÍVEIS VIABILIDADE VIABILIDADE VIABILIDADE
SOLUÇÕES FINANCEIRA TÉCNICA DE SEGURANÇA

(2)
VIABILIDADE VIABILIDADE VIABILIDADE
FINANCEIRA TÉCNICA ECOLÓGICA

POSSÍVEIS
SOLUÇÕES

VIABILIDADE VIABILIDADE VIABILIDADE

FÍSICA DE APOIO SEGURANÇA

52
 8 1
2

5W2H
3
7 A P
Agir Planejar 4
Verificar Executar
C D
6 5

WHAT – O QUE
WHO – QUEM ? ? ? ?
WHERE – ONDE ?? ?
WHEN – QUANDO
? ? ?
? ??
WHY – PORQUE
HOW – COMO
HOW MUCH – QUANTO ? ? ?

53
 MODELO 5W2H

ID O QUE ONDE COMO PORQUE QUEM QUANDO QUANTO

1 2004 J F M A M J J A S O N D
P
R

2 2004 J F M A M J J A S O N D
P
R

3 2004 J F M A M J J A S O N D
P
R

4 2004 J F M A M J J A S O N D
P
R

5 2004 J F M A M J J A S O N D
P
R

6 2004 J F M A M J J A S O N D
P
R

7 2004 J F M A M J J A S O N D
P
R

8 2004 J F M A M J J A S O N D
P 30
R

9 2004 J F M A M J J A S O N D
P
R

10 2004 J F M A M J J A S O N D
P
R

39
5) Ação (D) D

Siga o plano de ação. Como fator motivador procure que as próprias pessoas que
realizaram o planejamento executem o plano de ação. Registre todos os fatos
relevantes.
Previsto ou não no plano de ação, as pessoas que irão trabalhar com a solução
proposta devem ser treinadas. É aconselhável que o treinamento seja conduzido por
pessoas que estiveram envolvidas na fase de planejamento.

Acompanhar implantação, efetuando os ajustes necessários

5W2H, relatório de três gerações, gráficos, etc...

Se for possível, crie um item de controle para monitorar a implantação.

O produto desta fase é o registro de dados durante a implantação.

40
 Relatório 3 Gerações (3G)
D

O que é? É uma ferramenta de acompanhamento do Plano de Ação. Recebe este

nome porque permite visualizar as ações planejadas (passado), os resultados obtidos
com a execução, ou não, dessas ações (presente) e as proposições de novas ações
para solucionar os pontos problemáticos encontrados (futuro).

Para que serve? Para acompanhar a eficácia do resultado das ações planejadas no
Plano de Ação original. Trata-se de excelente ferramenta para o gerenciamento de
todos os tipos de Plano de Ação, funcionando também como uma "memória" da
execução de cada plano.

Como funciona?

Pontos
# Planejado Realizado Resultados Proposições
problemáticos

Listar em cada Relatar, neste Relatar, neste Relatar, neste Relatar, neste
linha as ações campo, como campo, os campo, as campo, as
propostas no foi a execução resultados causas da não novas ações a
Plano de Ação. de cada uma alcançados obtenção do serem tomadas
dessas ações. com a resultado visando atingir
execução de pretendido os resultados
cada ação e/ou os pretendidos
(pode ser obstáculos e e/ou solucionar
através de problemas os problemas
gráfico) encontrados encontrados.
durante a
execução das
ações.

Podemos utilizá-lo também de forma reduzida, apenas com as colunas: Planejado,

Resultados e Proposições.

41
 C

6) Verificação (C)

Muitas vezes, o Ciclo PDCA fica incompleto, pois não há verificação dos resultados
obtidos após a execução do que foi planejado. Este é um grande erro, pois nem
sempre o que foi planejado é alcançado e aí deveriam ser tomadas as ações
corretivas, agindo sobre as causas do “não-atingimento" das metas, partindo-se para
um novo PDCA.
A partir da verificação pode ser feito um novo planejamento que leve em conta as
deficiências do planejamento anterior. Caso na verificação as metas tenham sido
atingidas, as ações que levaram a esses resultados podem tornar-se referência
(padrão).
a) Verificar as metas atingidas
Nesta fase é muito importante certificar-se de que o problema foi corrigido. Compare os
resultados anteriores com a meta e com os resultados finais. Utilize tabelas, gráficos,
diagramas, fotografias, filmes, etc...
b) Identificar os benefícios tangíveis e intangíveis
Procure identificar outros benefícios obtidos além das metas previstas.
c) Identificar o aparecimento de efeitos colaterais
Verifique o surgimento de problemas colaterais. Caso eles tenham surgido, verifique o
que pode ser feito para corrigi-los ou minimiza-los.

O produto da etapa de verificação são relatórios comparativos.

42
 A
7) Padronizar (A)

Um padrão pode ser um documento, um regulamento, uma especificação, uma norma,

placas de sinalização ou a sistematização de um procedimento. Não devemos entender
padrão apenas como um PRO (procedimento operacional).
Nesta fase é muito importante certificar-se de que o problema não ocorrerá novamente.
Não basta resolver, é preciso certificar-se de que o problema foi enclausurado.
Uma das formas de enclausurar a causa fundamental do problema é identificar e
monitorar itens de controle
O produto desta etapa é o efetivo controle do problema, com a eliminação da
causa fundamental do problema, para que ele não volte a ocorrer novamente.

8) Conclusão (A)
O trabalho poderá ser apresentado a outras pessoas, que irão aprender com o que
vocês fizeram. Compartilhe o que vocês aprenderam com o trabalho executado.
a) Refletir sobre as atividades do grupo considerando os objetivos iniciais.
b) Consolidar o aprendizado do grupo após a conclusão do trabalho.
c) Organizar e concluir o relatório final
O relatório final deve ir sendo escrito a medida que o trabalho vai sendo executado, a
princípio pode ser o conjunto de rascunhos que foram escritos nas fases anteriores.
Nesta fase deve ser fazer apenas a conclusão deste relatório.
d) Elaborar planos para o futuro
Nesta fase o grupo estará consolidando o aprendizado. Identificar os pontos a
desenvolver e definir ações é muito importante. Estes planos para o futuro podem ser
relacionadas com:
Melhor utilização do método PDCA;
Gerenciamento das reuniões;
Liderança do grupo;

Apresentação dos trabalhos;

Um novo projeto...

43
 Reflexões sobre as etapas executadas no PDCA:

1. Cronograma – Houve atrasos significativos ou prazos

folgados demais? Quais os motivos?

2. Elaboração do diagrama causa-efeito - Foi superficial?

Foi completo? A equipe está mais habilidosa? É
necessário treinamento?

3. Houve participação dos membros? A distribuição de tarefas foi bem

realizada?

4. O grupo era o melhor para solucionar aquele problema?

5. As reuniões eram produtivas? Ocorreram sem problemas (faltas, brigas,

imposições de idéias)? O que melhorar?

6. 0 grupo ganhou conhecimentos?

7. O grupo melhorou a técnica de solução de problemas, girou o PDCA sem

problemas? Onde foi mais fácil e onde foi mais difícil? Usou todas as
ferramentas que foram necessárias?

“A responsabilidade pela Qualidade em uma empresa é de

todas as pessoas que nela trabalham, independente do
posto que ocupam ou do local onde estejam, ou do serviço
que prestam”.
Kaoru Ishikawa

44
PARA SABER MAIS:
LIVROS:

ABREU, Romeu Carlos Lopes: CCQ - Círculos de Controle da Qualidade, A

Integração Trabalho – Homem – Qualidade Total. Qualitymark Editora , 1993

CHAVES, Neuza Maria Dias: CCQ – Soluções em equipe. Editora DG, 1998

CAMPOS, Vicente Falconi: TQC – Controle de Qualidade Total (no estilo Japonês).
QFCO, Bloch Editores S.A., 1994

ANDRIANI, C.S. CCQ, a maneira correta de trabalhar. Brasília: Diagrama Consultoria

em Qualidade Ltda. 1989. (Ilustrada)

WERKEMA, M.C.C. As ferramentas da qualidade no gerenciamento de processos.

Belo Horizonte: Fundação Christiano Ottoni, Escola de Engenharia da UFMG, 1995.
128p.

André Coelho Teixeira (CVRD – Apostila: Círculos de Controle da Qualidade)

Fernando Gomiero (Texto: Ciclo PDCA: Uma ferramenta de qualidade indispensável
no mundo dos negócios)

OS GURUS DA QUALIDADE ESTÃO NA REDE

O que se segue é um apanhado de links disponíveis na Internet sobre os chamados

GURUS da Qualidade:

http://www.executivetools.com/deming.htm
http://www.asq.org/about/history/juran.html
http://www.udem.edu.mx/academico/.../fundamentos/ishi.htm
http://www.asq.org/about/history/ishikawa.html

FUNDAÇÕES
http://www.indg.com.br
http://www.ubq.org.br
http://www.abnt.org.br
http://www.inmetro.gov.br

www.coachbrasil.com.br

46
Paradigmas...

Era uma vez um caçador que contratou um mágico para ajudá-lo a conseguir alguma
coisa que pudesse facilitar seu trabalho nas caçadas.
Depois de alguns dias, o mágico entregou-lhe uma flauta mágica que, ao ser tocada,
enfeitiçava os animais fazendo-os dançar.

Entusiasmado com o instrumento, o caçador organizou uma caravana com destino à

África, convidando dois outros amigos.
Logo no primeiro dia de caçada, o grupo deparou com um feroz tigre. De imediato, o
caçador pôs-se a tocar a flauta e, milagrosamente, o tigre começou a dançar. Foi
fuzilado à queima-roupa.
Horas depois, um susto. A caravana foi atacada por um leopoardo que saltava de uma
árvore. Ao som da flauta, contudo, o animal transformou-se. De agressivo, ficou manso
e dançou. Os caçadores não hesitaram. Mataram-no com vários tiros.

E foi assim até o final do dia, quando o grupo encontrou um leão faminto.

A flauta soou, o leão não dançou, mas atacou um dos amigos do caçador flautista,
devorando-o. Logo depois, devorou o segundo. O tocador de flauta,
desesperadamente, fazia soar as notas musicais, mas sem resultado algum. O leão
não dançava. E enquanto tocava e tocava, o caçador foi devorado.

Dois macacos, em cima de uma árvore próxima, a tudo assistiam. Um deles observou
com sabedoria:

Eu sabia que eles iam se dar mal quando encontrassem um surdinho.

"Não confie cegamente em seus métodos que sempre deram certo, pois um dia podem
não dar. Tenha sempre um plano B, prepare alternativas para situações imprevistas,
analise as possibilidades de erro. Esteja atento às mudanças e não espere as
dificuldades para agir. Cuidado com o leão surdo!"

Página | 1
 EXERCÍCIO PARETO
DIA MÊS DEFEITO DIA MÊS DEFEITO
04 MAR DIFIC. DE ENGATAR MARCHA 04 JUN VELOCIMETRO TRAVOU
07 MAR DEFEITO NO CARBURADOR 06 JUN DEFEITO NO CARBURADOR
13 MAR DEFEITO NO CARBURADOR 09 JUN DEFEITO NO CARBURADOR
18 MAR DEFEITOS NO PNEUS 15 JUN DEFEITOS NO PNEUS
20 MAR DIFIC. DE ENGATAR MARCHA 20 JUN LAMP. DE TETO QUEIMOU
21 MAR TROCAR PASTILHAS FREIO 24 JUN DEFEITO NO CARBURADOR
24 MAR DEFEITO NO CARBURADOR 26 JUN DEFEITO NO CARBURADOR
27 MAR VIBRAÇÃO DO VELOCIMETRO 28 JUN DIFIC. DE ENGATAR MARCHA
28 MAR DIFIC. DE ENGATAR MARCHA 30 JUN DEFEITO NO CARBURADOR
30 MAR DEFEITO NO CARBURADOR 01 JUL DIFIC. DE ENGATAR MARCHA
01 ABR TROCAR PASTILHAS FREIO 02 JUL DEFEITO NO CARBURADOR
04 ABR ESTOFAMENTO RASGOU 07 JUL DEFEITOS NO PNEUS
05 ABR DEFEITO NO CARBURADOR 09 JUL DIFIC. DE ENGATAR MARCHA
12 ABR DEFEITOS NO PNEUS 12 JUL DEFEITO NO CARBURADOR
15 ABR TROCAR LAMP.DE FREIO 16 JUL TROCAR PASTILHAS FREIO
18 ABR DEFEITO NO CARBURADOR 20 JUL DIFIC. DE ENGATAR MARCHA
19 ABR DIFIC. DE ENGATAR MARCHA 25 JUL DEFEITO NO CARBURADOR
22 ABR TROCAR PASTILHAS FREIO 28 JUL DIFIC. DE ENGATAR MARCHA
25 ABR DIFIC. DE ENGATAR MARCHA 02 AGO TROCAR LAMP.DE FREIO
26 ABR DEFEITO NO CARBURADOR 08 AGO TROCAR PASTILHAS FREIO
30 ABR PARALAMA ESQ. AMASSADO 11 AGO DEFEITO NO CARBURADOR
03 MAI DEFEITOS NO PNEUS 15 AGO DEFEITOS NO PNEUS
05 MAI DIFIC. DE ENGATAR MARCHA 18 AGO LUZ DE RÉ QUEIMOU
11 MAI TROCAR LAMP.DE FREIO 21 AGO DIFIC. DE ENGATAR MARCHA
12 MAI DEFEITO NO CARBURADOR 25 AGO JANELA NÃO ABRE
20 MAI DEFEITO NO CARBURADOR 27 AGO DEFEITO NO CARBURADOR
22 MAI DEFEITOS NO PNEUS 27 AGO DEFEITOS NO PNEUS
29 MAI DIFIC. DE ENGATAR MARCHA 29 AGO DIFIC. DE ENGATAR MARCHA
02 JUN DIFIC. DE ENGATAR MARCHA 31 AGO DEFEITO NO CARBURADOR

Página | 6
 FOLHA DE VERIFICAÇÃO - COLETA DE DADOS
REALIZADA EM UM PERÍODO DE 6 MESES

ACOMPANHAMENTO DAS PARADAS NA PRODUÇÃO

MESES
PROBLEMAS
TOTAL

TOTAL

1 - TABELA DE PARETO:

No. de TOTAL PERCENTUAL PERCENTUAL

PROBLEMAS OCORRÊNCIAS ACUMULADO OCORRÊNCIAS ACUMULADO

--- ---
TOTAL

NÃO SE ESQUEÇA DE DESENHAR O GRÁFICO

Página | 7
 MODELO 5W2H
CAUSA 1:
SOLUÇÃO 1:

ID O QUE ONDE COMO PORQUE QUEM QUANDO QUANTO

1 2010 J F M A M J J A S O N D
P
R

2 2010 J F M A M J J A S O N D
P
R

3 2010 J F M A M J J A S O N D
P
R

4 2010 J F M A M J J A S O N D
P
R

5 2010 J F M A M J J A S O N D
P
R

6 2010 J F M A M J J A S O N D
P
R

7 2010 J F M A M J J A S O N D
P
R

8 2010 J F M A M J J A S O N D
P 30
R

9 2010 J F M A M J J A S O N D
P
R

10 2010 J F M A M J J A S O N D
P
R

Página | 9
 RELATÓRIO DE TRÊS GERAÇÕES

5W 2H Relatório 3 Gerações
What Why Where Who When How How PRESENTE FUTURO
Much
O Quê Por Quê Onde Quem Quando (Prazo) Como Quanto Resultado Ponto Proposta
problema
 EXERCÍCIO RELATÓRIO – PDCA
Nome do grupo:

Título do projeto: Data de início:

Data de término:

IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA (lista de problemas, priorização e breve histórico)

PROBLEMA TEMPO
Tempo elevado na inspeção 22
Demora na embalagem 13,5
Atraso no carregamento 8
Perda de tempo no deslocamento 3,5
Falhas na impressão 3
Retrabalho 2
Atraso na contagem e conferência 1,5
Quebra da tesoura 3 1
Realinhamento dos rolos 1
Falha nas correias 0,5
Queda de energia 0,5
Atraso na Manutenção Preventiva 0,5

TEMPO MÉDIO DE ATRASO NA ENTREGA

100,00%
57 100,00%
51,3 90,00%
91,23%
45,6
87,72% 80,00%
82,46%
39,9 76,32% 70,00%
PERCENTUAL

62,28%
TEMPO (h)

34,2 60,00%
28,5 50,00%
38,60%
22,8 40,00%
17,1 22h 13,5h 30,00%
11,4 8h 20,00%
3,5h 5h
5,7 3h 2h 10,00%
0 0,00%
s
o
em nt
o to ão ho ro
e çã g e en ss b al ut
sp la m
am e ra O
in ba ga c pr et
na em rre s lo im R
ca de na
do na no s
va a no ha
el
e or so po
l
em ra Fa
po D At te
m
m
Te de
r da
Pe

PROBLEMA PRIORIZADO: Tempo elevado na inspeção do tabuleiro

OBSERVAÇÃO DO PROBLEMA (descrição do problema, atuais perdas e meta):

OBSERVAÇÃO DO PROBLEMA (descrição do problema, atuais perdas e meta):

FOLHA DE VERIFICAÇÃO:
OBSERVAÇÃO
ANTES DA IMPLANTAÇÃO
TEMPO ANTERIOR

MÊS TEMPO
ANÁLISE DO PROBLEMA (listar as causas, estratificar, usar os por quês, testar as causas):

PLANO DE AÇÃO (listar possíveis soluções, testar a viabilidade e montar o plano de ação):

O QUÊ POR QUÊ COMO QUEM ONDE QUANDO QUANTO

AÇÃO (descrever...)
VERIFICAÇÃO (comparar “o antes e o agora”, ganhos obtidos, comparar com as metas estipuladas)

FOLHA DE VERIFICAÇÃO:
VERIFICAÇÃO
DEPOIS DA IMPLANTAÇÃO
TEMPO POSTERIOR

MÊS TEMPO
PADRONIZAÇÃO (descrever criação ou mudanças nas normas e/ou procedimentos, etc.):

CONCLUSÃO (reflexão do grupo sobre a realização do projeto em cada uma das etapas/ planos futuros/ treinamentos necessários/
melhorias a serem feitas...):

ANEXO (se necessário anexar documentos, fotos, tabelas, dados complementares):

ASSINATURA DOS COMPONENTES DO GRUPO:

Líder:

Secretário:

COMPONENTES DO GRUPO
 FERRAMENTAS E MÉTODO – PDCA:

PDCA FASE OBJETIVO FERRAMENTAS

1 - Identificação

P
2 - Observação

3- Análise

4 - Plano de ação

D 5 - Ação

C 6 - Verificação

7 - Padronização
A 8 - Conclusão