T Anguezome

UNIVERSITÉ DE ROUEN
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UFR Psychologie Sociologie Sciences de l’Education
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Département Sciences de l’Education
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MASTER 2 INGÉNIERIE ET CONSEIL

EN FORMATION
LA FORMATION, OUTIL STRATÉGIQUE DANS

LA CONDUITE DU CHANGEMENT :
Cas de la Société d’Exploitation du Transgabonais
Rédigé par : Sous la direction de :
Françoise ANGUEZOME MEGNE Mr Thierry ARDOUIN
Septembre 2006
REMERCIEMENTS
JE VOUDRAIS SINCÈREMENT REMERCIER, ICI, TOUTES LES PERSONNES QUI

ONT CONTRIBUÉ DE PRÈS OU DE LOIN À L’ABOUTISSEMENT DE CES TRAVAUX.
EN PARTICULIER :
La Direction Générale de la SETRAG, mon employeur, pour avoir cru en mes capacités à
réaliser ce projet de formation et pour avoir par conséquent permis sa réalisation par sa large
contribution financière et matérielle.
Thierry ARDOUIN, mon Directeur de mémoire, pour avoir bien voulu diriger ces travaux,
pour sa rigueur, sa disponibilité et son accompagnement éclairant tout au long de la
conception de ces travaux.
Les cadres dirigeants, cadres et autres agents de la SETRAG, pour la grande disponibilité
prêtée à mes sollicitations dans le cadre de l’audit, des entretiens exploratoires et des
entretiens proprement dits.
ET D’UNE MANIÈRE GÉNÉRALE :
Toutes les personnes d’autres entreprises, notamment la SEEG1, que j’ai sollicitées et qui
m’ont apporté leur aide.
1
Société d’Energie et d’Eau du Gabon
SOMMAIRE
INTRODUCTION ........................................................................................................ 4
PREMIERE PARTIE : LE CONTEXTE DE LA RECHERCHE............................ 6
1. LES CONSTATS EMPIRIQUES LIES AU CONTEXTE................................................................... 7

1.1.LE CONTEXTE........................................................................................................... 7
1.1.1. PRÉSENTATION DU CF GABONAIS..........................................................................9
1.1.2. EVOLUTION STATUTAIRE....................................................................................... 10
1.2.LA SETRAG.............................................................................................................. 11
1.2.1. LES SECTEURS D’ACTIVITÉ.................................................................................... 11
1.2.2. LES CARACTÉRISTIQUES DU PERSONNEL .......................................................13
2.1. QUESTIONNEMENT.............................................................................................. 16
2.2. DISPOSITIF DE FORMATION DE LA SETRAG................................................. 18
3.1. QUESTIONNEMENT LIE A LA MISSION........................................................... 20
3.2. LA MISSION : AUDIT DU SYSTÈME DE FORMATION DE LA SETRAG...... 20
4.3.LA QUESTION DE RECHERCHE.......................................................................... 23
4.1. LA FORMATION STRATÉGIQUE........................................................................ 25
4.2. LE MANAGEMENT................................................................................................ 27
4.3. LE CONCEPT DE COMPÉTENCE ........................................................................ 29
4.4. LE CONCEPT DE REPRÉSENTATIONS SOCIALES ......................................... 32
1.1. PROBLÉMATIQUE................................................................................................. 36
1.2. HYPOTHESES......................................................................................................... 37
2.1. APPROCHE EXPLORATOIRE............................................................................... 38
2.2. PRÉSENTATION DE L’INSTRUMENT D’ENQUÊTE : L’ENTRETIEN............ 41
2.3. CONDITIONS DE L’ENQUÊTE............................................................................. 42
2.4. PRÉSENTATION DE L’ÉCHANTILLON.............................................................. 43
2.5. LES LIMITES DE LA RECHERCHE......................................................................46
2.6. TRAITEMENT DES RÉSULTATS : L’ANALYSE THÉMATIQUE.................... 46
2.1. REMARQUES D’ENSEMBLE................................................................................ 64
2.2. ANALYSE TRANSVERSALE ............................................................................... 66
2.2.1. ANALYSE COMPARATIVE DES ENTRETIENS AU REGARD DU THÈME
« MANAGEMENT »........................................................................................................67
« LEUR VISION DE LA FORMATION »...................................................................... 74
« CADRE ORGANISATIONNEL »................................................................................ 77
INTRODUCTION
Le point de départ de cette recherche est le message de vœux de nouvel an 2006 du Président
Directeur Général (P-DG) de la Société d’Exploitation du Transgabonais (SETRAG) au
personnel (l’intégral du discours est joint en annexe 1). Dans son message, le P-DG
communiquait au personnel les grandes lignes du projet de l’entreprise en évoquant le
management participatif qui sous-tend sa réussite et en positionnant la formation comme outil
stratégique pour le développement général de l’entreprise, en référence à la politique
volontariste de formation de la SETRAG définie quelques mois auparavant en mars 2005 :
« (…). En cette période conventionnelle de bilan et de projets pour l’avenir, je voudrais vous
inviter à réfléchir sur les principaux objectifs de la hiérarchie de notre société qui vient de
changer de statut (…) depuis le 1er novembre 2005. (…). L’année dernière, dans une lettre
de cadrage adressée à chacun de vous, je souhaitais que notre style de management
conduise à fédérer le personnel afin de pouvoir compter sur une équipe soudée et solidaire
partageant les mêmes valeurs et un sentiment d’appartenance fort à l’entreprise (…). Une
nouvelle dynamique en matière de gestion des ressources humaines me paraît donc
indispensable pour amener les agents à s’impliquer davantage dans tout ce qui sera entrepris
pour assurer la croissance de l’entreprise. La formation constitue en particulier la pierre
angulaire de cette dynamique ».
Auparavant, notre expérience professionnelle de cinq ans au sein de l’entreprise (2000-2006)

et en notre qualité de responsable du Service Recrutement et Formation depuis 2003, nous
avait déjà amenée à faire des constats liés, d’une part, au fonctionnement général de
l’entreprise et, d’autre part, aux pratiques en matière de formation.
Nous reviendrons en détail sur tous ces éléments dans le mémoire.
Les constats empiriques liés au système de formation en vigueur à la SETRAG ont

particulièrement retenu notre attention eu égard aux orientations politiques de la formation et
nous ont conduit à conclure à la nécessité d’améliorer nos pratiques de formation et de se
doter d’un professionnalisme permettant de conduire une politique ambitieuse. C’est ce volet
qui a motivé notre demande de formation en « Master Professionnel Ingénierie et Conseil en
Formation ». Il a fait l’objet de la mission d’audit que nous avons initiée et réalisée avec
l’accord préalable de la direction générale.
Dans la continuité du chantier et au regard du message du P-DG, il nous a semblé important

d’appréhender les perceptions que les clients (managers, cadres et autres salariées) ont de la
formation ; l’efficacité de la formation est tributaire aussi bien des pratiques que des images
que ses clients ont d’elle. Ce versant fait l’objet du présent mémoire de recherche. Nous nous
sommes en particulier demandée si, dans le contexte actuel de la SETRAG, les clients
considèrent la formation comme outil pouvant révolutionner le management général de
l’entreprise.
La construction de notre problématique et la réalisation du terrain ont nécessité un plan en

trois parties :
Dans la première partie, nous exposons le contexte qui fonde notre problématique et nous
montrons les articulations nécessaires avec la mission. Le tout est consolidé par les apports
théoriques des mots clés en jeu.
Dans la deuxième partie, il est question de la problématique proprement dite ainsi que des
hypothèses et de la démarche méthodologique qui la sous-tendent.
La troisième partie, qui met un terme à notre recherche, est consacrée à l’analyse des résultats
de la recherche et à la vérification des hypothèses de travail.
Il importe de souligner que le fait d’avoir travaillé sur notre propre milieu professionnel a
nécessité que nous adoptions une posture distanciée vis-à-vis de notre vécu, à toutes les étapes
de cette recherche : analyse du contexte, négociation de la commande, construction de la
problématique et analyse des résultats.
PREMIÈRE PARTIE
LE CONTEXTE DE LA RECHERCHE
Université de Rouen - Master 2 ICF 2005-2006 Françoise ANGUEZOME MEGNE
1 LES CONSTATS EMPIRIQUES LIES AU CONTEXTE
1.1. LE CONTEXTE
« L’entreprise n’a pas de problèmes de formation. Elle a des problèmes que, peut-
être, la formation peut l’aider à contribuer à résoudre. Parmi ces problèmes, celui-ci :
disposer à temps, en effectifs suffisants, et en permanence, des personnes compétentes et
motivées pour effectuer le travail nécessaire en les mettant en situation de valoriser leurs
talents avec un niveau élevé de performance et de qualité, à un coût salarial compatible avec
ses objectifs économiques, et dans le climat social le plus favorable possible »2.
La problématique de l’entreprise en termes de gestion des ressources humaines (GRH) est de

pourvoir des postes de travail en personnes compétentes et motivées au bon moment. Cette
gestion est rendue possible grâce, d’une part, à un système de gestion des compétences
capable en permanence de fournir en quantité, délais et qualité les prestations que la direction,
le management et le personnel sont en droit d’attendre de lui et, d’autre part, à un
encadrement de proximité impliqué suffisamment dans la politique de formation, et un
environnement favorisant le développement des potentiels et la valorisation des talents.
Dans le contexte de la Société d’Exploitation du Transgabonais (SETRAG), les défis

économiques et commerciaux sont ambitieux tandis que les moyens humains pour les relever
semblent qualitativement limités.
La SETRAG est une entreprise en pleine transition qui doit mobiliser toute sa ressource
humaine (RH), changer les pratiques, les habitudes et les comportements contraires à
l’efficacité pour répondre aux obligations de la convention de concession signée avec l’Etat
gabonais et entrée en vigueur le 1er novembre 2005. A savoir :
« Améliorer les performances de la Société, asseoir sa culture d’entreprise orientée
vers les résultats, remettre à niveau les installations et équipements ferroviaires, adapter
notre entreprise aux contraintes actuelles du trafic et garantir durablement la qualité du
service dans les meilleures conditions de productivité et de sécurité »3.
Ce programme prévoit, pour l’essentiel, des mutations technologiques et économiques :

1- De grands travaux de remise en état de la voie : renouvellement et pose de rails plus
lourds dont 15 KM en 2006.
2- La pose de 50 000 traverses par an, ainsi qu’une révision de l’ensemble des ouvrages d’art.
3- La réhabilitation du parc de wagons et voitures voyageurs, ainsi que la révision des
locomotives, notamment celles affectées au transport des passagers.
4- Le lancement d’un programme pluriannuel de modernisation des équipements de
signalisation pour accompagner la mise en place, depuis deux ans, des moyens de
télécommunications modernes (VSAT, GPS, THURAYA).
5- Un développement important du trafic minéralier avec l’augmentation du trafic
manganèse et l’arrivée imminente d’autres opérateurs miniers.
2
A. MEIGNANT. Manager la formation. Paris : Editions Liaisons, 2003, 6ème édition. P. 31
3
Marcel ABEKE. Président Directeur Général. Message de vœux de nouvel an 2006
La Formation, outil stratégique dans la conduite du changement : Cas de la SETRAG 7

Pour la réalisation de ce projet, la direction articule les moyens de sa réussite autour des idées
stratégiques suivantes :
• Remettre à plat l’organisation de l’entreprise.
• Susciter l’adhésion de tous aux perspectives et aux objectifs généraux de l’entreprise.
• Amener le management à mobiliser le personnel autour d’un projet « clairement
compris par tous », et qui permettra à chacun de trouver la juste récompense de ses
efforts.
• Mettre en place une nouvelle dynamique de GRH pour amener les agents à
s’impliquer davantage dans tout ce qui sera entrepris pour assurer la croissance de
l’entreprise.
Convaincu que la réussite de l’entreprise dépend essentiellement de la capacité du

management à mobiliser le personnel autour d’un « projet clairement défini », le P-DG insiste
sur la nécessité d’une « nouvelle dynamique en matière de GRH pour amener les agents à
s’impliquer davantage dans tout ce qui sera entrepris pour assurer la croissance de
l’entreprise ». La formation sera, en particulier, la pierre angulaire de cette dynamique avec
trois perspectives :
• Placer la formation au cœur de la stratégie de l’entreprise.
• Placer la formation au cœur du développement du personnel.
• Se positionner en tant qu’entreprise citoyenne, partenaire du monde de l’éducation.
Ces trois perspectives résument les orientations politiques de formation de la SETRAG

définies 10 mois auparavant.
Le P-DG a réaffirmé cette volonté en annonçant, lors de la cérémonie de présentation de

vœux de nouvel an au personnel en janvier 2006, que l’effort de financement consenti à la
formation va tendre vers les 5% de la masse salariale brute annuelle, contre moins de 2%
antérieurement.
Cependant, notre expérience dans l’entreprise nous a amenée à constater des distorsions entre
la vision futuriste de la SETRAG, la gestion des hommes et les comportements
socioprofessionnels du personnel.
L’encadrement fonctionne plus sur le mode du commandement que sur celui de la gestion des
compétences ; l’on note également une certaine distanciation hiérarchique, une
communication interne plutôt ascendante, le fonctionnement cloisonné des différents services,
même à l’intérieur d’une même unité.
Au niveau des comportements sociaux, les représentations sociales des agents n’arrivent pas à
se détacher d’un système de gestion à l’ancienneté et de clientélisme, système qui dénie toute
l’importance de la compétence. Aussi, toutes les revendications relatives aux situations de
carrières sont motivées par le temps passé dans l’entreprise, dans le poste ou dans le grade, au
détriment du mérite et de l’effort. Le critère de l’ancienneté est lui-même légitimé par la
hiérarchie qui le priorise dans les décisions en matière de carrière. Par ailleurs, les agents
paraissent désintéressés, c’est-à-dire qu’ils semblent ne pas s’approprier les objectifs de
l’entreprise.
Pour comprendre la pertinence du problème, il est nécessaire de faire un bref détour

historique du Chemin de Fer (CF) gabonais et d’indiquer les caractéristiques de son

personnel. Cette démarche permettra de mieux percevoir le contexte dans lequel va s’inscrire
notre problématique.
1.1.1. Présentation du CF gabonais
Le Gabon
Le GABON est un Etat francophone situé au centre et à l’ouest de l’Afrique. Il est limité au
nord par le Cameroun, au nord-ouest par la Guinée Equatoriale, au sud et à l’est par la
République populaire du Congo. Avec une superficie de 267 667 KM², il compte une
population de l’ordre de 1 300 000 habitants.
Son principal facteur d’expansion reste le pétrole, suivi des richesses minières et du bois. Les
moyens de communication ne sont pas assez développés4 ; le réseau routier fait 7 500
kilomètres (Km), le réseau ferroviaire 814 Km, le trafic aérien 450 000 000 passagers/Km², et
la flotte marchande 30 186 tjb). Le CF reste le principal moyen de transport pour
l’écoulement des grumes à l’intérieur du pays ainsi que pour l’acheminement des minerais et
des grumes à l’extérieur. Il présente à cet égard un intérêt économique national.
Le CF Gabonais
Le CF gabonais est une entreprise industrielle et commerciale spécialisée dans le transport

ferroviaire des grumes, des minerais, de diverses marchandises et des voyageurs.
Il a été construit par la volonté personnelle du chef de l’Etat gabonais, OMAR BONGO
ONDIMBA, qui s’était vu refuser l’aide du Fond Monétaire International pour la construction
de cette œuvre.
Long de 814 km de voies ferrées principales, il traverse 5 des 9 provinces du GABON et

compte en tout 22 gares, comme l’illustre la carte du réseau ci-dessous.
4
Statistiques correspondant aux années 94.

De la construction à sa mise en exploitation, le CF a une histoire jalonnée de quelques dates

importantes. A savoir :
• le 12/07/1973 : pose de la première traverse par le président français Valery Giscard

D’ESTAING (ministre français de l’économie et des finances à l’époque) ;
• le 27/11/1974 : signature du marché du génie civil avec EUROTRAG, un consortium

de 17 entreprises européennes ;
• le 27/12/1978 : inauguration de la section Owendo-Ndjolé par le président de la

République OMAR BONGO, en présence de Monsieur MONORY, ministre français
de l’économie et des finances ;
• le 18/01/1983 : inauguration du premier tronçon Owendo-Booué et lancement de la

construction du deuxième tronçon Booué-Franceville, par les présidents OMAR
BONGO et François MITTERAND ;
• le 30/12/1986 : inauguration du deuxième tronçon par le président OMAR BONGO en

présence de Monsieur Jacques CHIRAC, premier ministre français à l’époque ;
• le 06/12/1988 : mise en circulation du premier train minéralier de manganèse, de

Moanda à Owendo.
1.1.2. Evolution statutaire
Mis en exploitation en 1976, le CF gabonais a été exploité pendant 23 ans sous la forme d’un
établissement public industriel et commercial dénommé Office du Chemin de Fer
Transgabonais (OCTRA).
En tant que tel, l'OCTRA était une société parapublique se rapprochant en pratique des
normes de la fonction publique gabonaise en matière de gestion des carrières, des valeurs et
de culture d’entreprise fonctionnariales : une organisation très hiérarchisée, une politique
salariale centrée davantage sur le poste et sur l’ancienneté ; la loyauté envers l’employeur et la
bonne manière de servir l’entreprise pouvaient résumer ses valeurs.
En matière de GRH, l’OCTRA disposait d’outils de gestion du personnel : « statuts du

personnel », fiches de postes, fiche de notation annuelle du personnel, un document
« Personnel et questions Sociales » présentant les filières d’emplois et des logiques
d’évolution de carrières à l’intérieur de chaque filière, un dispositif de formation avec des
missions clairement définies.
Cependant, le contexte sociétal de l’époque conjugué à la nature publique de l’entreprise ont

amené de multiples problèmes de ressources humaines : sureffectifs, répartition inégale des
effectifs entre les catégories professionnelles, inadaptation de la main-d’œuvre aux besoins de
l’entreprise. Par ailleurs, l’activité formation avait fortement baissé (au point où le Centre de
Perfectionnement Ferroviaire avait pratiquement fermé ses portes ; les formateurs permanents
internes ont été redéployés dans des emplois qui relèvent de leurs qualifications), la notation
annuelle du personnel n’était plus pratiquée notamment depuis 1996.

Tous ces problèmes de gestion ont tellement miné l’OCTRA qu’ils ont conduit à sa
liquidation et à la mise en concession du CF le 28 décembre 1999. A cette date, le CF
gabonais a été concédé à la Compagnie d’Exploitation du Chemin de Fer Transgabonais
(CECFT) pour une durée de 20 ans.
Mais, le 31 mai 2003, l’Etat gabonais a retiré la concession à la CECFT en raison du non
respect, par cette dernière, des obligations contractuelles, notamment : le non paiement du
prix du matériel cédé et de la redevance de concession, le mauvais (ou le non) entretien de la
voie ferrée.
Le 1er juin 2003, la SETRAG est mandatée par l’Etat pour assurer, à titre transitoire, la
gestion du CF. Le 1er novembre 2005, la convention de concession est signée entre l’Etat
gabonais et la SETRAG et entre en vigueur pour une durée de 30 ans.
1.2. LA SETRAG
Créée le 27/06/1997, la SETRAG est une filiale de la COMILOG (Compagnie Minière du

Gabon) elle-même société du groupe ERAMET. Elle prend la gestion du CF en 2003 sous
forme de mandat avec un capital de 50 000 000 FCFA (76 225 euros). Ce capital se monte à
10 000 000 000 FCFA (15 244 902 euros) entièrement souscrit, depuis la concession en
novembre 2005.
La SETRAG démarre sa concession avec la poursuite et le renforcement d’un programme

ambitieux entamé pendant son mandat et qui s’inscrit dans le cadre des objectifs stratégiques
auxquels elle s’est engagée dans le cadre de la concession qu’elle a signée avec l’Etat
gabonais.
Sur le plan technique, la SETRAG dispose d’une signalisation lumineuse dans toutes les gares
et d’un réseau de télécommunications moderne dont : le VSAT pour les opérations relatives à
la circulation des trains, le THURAYA qui assure les liaisons satellitaires entre le Poste de
Commandement et les locomotives, le projet GPS en cours de finalisation, pour le repérage
sur grand écran de tous les trains en mouvement.
1.2.1. Les secteurs d’activité
Plus de 1300 personnes concourent au quotidien à la réalisation du transport ferroviaire,

activité principale, avec l’appui de deux activités de soutien : la Technique et
l’Administration.
Soient trois secteurs d’activités regorgeant une diversité d’emplois répartis en 12 familles
(voir annexe 2, les corps de métiers) :
1- Secteur 1 : l’Administration
• les Services généraux
• les Services intérieurs
• l’Informatique
• le Médico-Social.

2- Secteur 2 : la Technique
• le Matériel (roulant et remorqué)
• la Maintenance de la Voie
• la Maintenance de la SET5
• l’entretien des Bâtiments
• les Etudes
• la Traction
3- Secteur 3 : l’Exploitation
• le Commercial
• l’Exploitation
Avec ses familles d’emplois, le CF gabonais emploie des profils d’horizons divers allant du
niveau BEP à celui d’Ingénieur et équivalents.
Pour assurer la formation continue de son personnel, il dispose d’un Centre de Formation et
de Perfectionnement Ferroviaire situé hors du siège, à Franceville (CPFF) et de 3 salles de
formation situées au siège, à Owendo.
La SETRAG fonctionne aujourd’hui avec une structure qui comprend :
• 1 Président Directeur Général
• 1 Adjoint au Directeur Général, assisté de 5 chefs de

départements : Etudes générales et communication, Juridique,
Police ferroviaire Incendie, Sécurité du travail, Audit interne
• 1 Directeur des Ressources Humaines, avec 3 chefs de Secteur administratif

départements : Recrutement et Formation, Gestion du
personnel, Affaires sociales et relations professionnelles.
• 1 Directeur Financier, avec 3 chefs de départements :

Comptabilité, Contrôle de gestion, Informatique
• 1 Directeur Technique, avec 5 chefs de départements :

Matériel roulant, logistique, approvisionnements, Voie Secteur technique
Bâtiment, SET (Signalisation Energie, Télécoms) ; 2 chefs de
divisions, Traction et Etudes Matériel
• 1 Directeur de l’Exploitation, avec 3 chefs de départements : Secteur de

Commercial, Transport, Pilotage Production l’exploitation
5
Signalisation Energie Télécommunications

1.2.2. Les caractéristiques du personnel
L’effectif total au 31 décembre 2005 est de 1310 agents. Il est composé à 90 % du personnel
hérité de l’OCTRA et se répartit comme suit :
Effectif par statut (non compris P-DG)
Contrat à durée indéterminée 1259

Contrat à durée déterminée 47
Expatrié (dont Directeur Général Adjoint et Directeur financier) 4
Effectif par direction et par catégorie (non compris P-DG, + 4 expatriés)
DG DRH DFI DEX DTE TOTAL %

Cadre 19 16 10 30 70 146 11%
Maîtrise 24 47 22 123 284 528 38%
Exécution 72 35 3 237 304 634 51%
Total 115 98 35 400 658 1306 100%
Effectif par tranche d’âge
Tranches d’âge Cadre Maîtrise Exécution Total %

19 – 24 ans 0 0 4 4 0%
25 – 29 ans 4 3 51 58 4%
30 – 34 ans 5 18 121 144 11%
35 – 39 ans 11 59 176 246 19%
40 – 44 ans 33 213 202 448 34%
45 – 49 ans 50 171 78 299 23%
50 – 54 ans 33 36 30 99 8%
55 ans et plus 5 1 2 8 1%
Ancienneté moyenne
Par catégorie 46 ans 43 ans 39 ans 41 ans
Effectif par ancienneté
Tranches d’ancienneté Cadre Maîtrise Exécution Total %

0– 5 ans 20 26 186 232 18%
6 – 10 ans 6 31 97 134 10%
11 – 15 ans 4 37 135 176 13%
16 – 20 ans 44 187 182 413 32%
21 – 25 ans 38 147 52 237 18%
26 ans et plus 29 73 12 114 9%
Ancienneté moyenne
Par catégorie 19 ans 19 ans 12 ans 15 ans

Le personnel est sous-qualifié dans l’ensemble. L’on compte :
• 7% de diplômés de l’enseignement supérieur (ingénieurs et équivalents, techniciens

supérieurs), dont 5 % de nouveaux,
• 2% d’agents de niveau Bac,
• 1% de diplômés des écoles du CF recrutés à la base avec un niveau d’études secondaire.
Il faut relever que la génération actuelle, celle que nous appelons nouveaux c’est-à-dire issue
de la privatisation, n’est pas représentée au niveau des postes de décision occupés
essentiellement par les anciens qui ont, pour la plupart, quelques points communs : ils sont
devenus cadres et cadres dirigeants dans un système immobile où il n’existait de promotion
qu’à l’ancienneté. Ils ont bénéficié des formations techniques liées aux métiers ferroviaires ;
pour la plupart formés sur le tas, ils n’ont pu profiter de moments de formation leur
permettant, en temps opportun, de se remettre en cause, de prendre un peu de recul par
rapport à leurs méthodes d’encadrement, d’approches des problèmes (situations de travail), et
par rapport à leur rôle dans la marche de l’entreprise.
La sous-qualification est ici davantage liée aux savoirs théoriques permettant une approche
large des situations de travail, et aux savoir-être permettant une flexibilité dans l’encadrement
des équipes de travail. Il s’agit en un mot des savoir-faire manageriaux. Cette sous-
qualification s’explique par des niveaux de formation initiale bas à l’embauche (niveaux
d’études secondaires), doublés de l’absence d’accompagnement des personnes dans leurs
carrières.
En effet, des années 1970 à 1980, la qualification se construisait progressivement à l’intérieur

même de l’entreprise suivant deux logiques :
Dans les filières clés du CF (Traction, Exploitation, Génie civil), la professionnalisation aux
métiers du CF à l’embauche étant obligatoire, il existe des cycles de formation bien balisés
qui conditionnent aussi bien le recrutement externe, interne que l’évolution de carrière dans
ces filières. Les dispositifs de carrières et de formation fonctionnaient en synergie pour
favoriser l’adaptation du personnel aux postes et pour accompagner les évolutions de
carrières.
Pour les autres filières, l’évolution des carrières se faisait selon une logique qui conjuguait
apprentissage sur le tas, ancienneté et formation technique en cas de nécessité.
Ces modalités de structuration ont permis de gérer un personnel faiblement formé, destiné à
s’insérer dans une organisation prescriptive et fortement hiérarchisée.
Si ces logiques ont bien fonctionné pendant un temps, le déclin de l’OCTRA à partir des
années 80 en a cassé les ressorts. En effet, la gabonisation des postes de responsabilités dans
les entreprises intervient à partir de cette période, avec pour conséquence que la dimension
culturelle et le fonctionnement des entreprises se trouvèrent fortement influencés par la
culture nationale de l’époque.
J.M LEGALL6 nous éclaire à ce propos :

6
J.M LEGALL. La gestion des ressources humaines. Paris : PUF, 1992. P. 26

« La dimension culturelle de l’entreprise naît en effet d’abord de ce qu’elle est enracinée

dans une culture nationale, qui prédispose ses salariés à se comporter différemment de leurs
homologues étrangers. (…). Cette culture nationale est l’élément premier qui influence les
types et fonctionnements des organisations. »
Dès les années 1980, la gestion de carrières à l’OCTRA n’était plus ni suivie, ni contrôlée; les
objectifs sociopolitiques étaient mis en avant au détriment des objectifs économiques. Les
formations n’étaient plus organisées pour garantir l’adaptation, le maintien et le
développement des compétences.
Ce contexte a certainement favorisé le tassement des compétences, la déqualification et le

clientélisme en matière de recrutement et de promotions.
A l’évidence, un tel contexte n’est favorable ni à l’expression, ni au développement des

compétences et montre le poids de l’organisation elle-même (les situations de travail, la
culture d’entreprise, le système de fonctionnement global) sur les compétences. Comme
l’attestent un certain nombre d’auteurs, notamment :
Anne DOUSSET7, qui souligne que :
« La déqualification est un phénomène qui a deux sources. La première est la formation

initiale insuffisante, la seconde est le poste de travail appauvri ». Le développement des
compétences exige à l’inverse des formations professionnelles efficaces et un milieu de travail
ouvert et plus riche en contenu.
Ou J.M LEGALL8 qui affirme que :
« L’organisation de l’entreprise et du travail est une variable déterminante de la constitution,

la validation et l’utilisation des acquis nouveaux dans le travail. Elle peut tout aussi bien
aider la mise en œuvre de la nouvelle compétence que la contrarier. La plasticité de
l’organisation constitue en elle-même un outil et un moteur du développement des
compétences professionnelles, qui en retour contribueront à la moderniser ».
La situation n’a pas évolué avec l’arrivée de la CECFT qui, engagée beaucoup plus dans de
gros dossiers commerciaux, a mis de côté la GRH.
Les conséquences pratiques sont observables aujourd’hui : le contexte social a changé, mais
l’orientation générale de l’encadrement en terme de profil est plutôt administrative
qu’opérationnelle ; les compétences en terme de savoir-être sont affectées par les pratiques du
passé remettant ainsi en cause style de management, méthodes de gestion, approches des
problèmes, abord des clients. Par conséquent, le projet de l’entreprise n’est pas traduit dans
les faits. Ce décalage se répercute au niveau de la masse de l’entreprise. En d’autres termes, le
management semble ne pas comprendre (ou ne pas être conscient de) la vision de l’entreprise
et la responsabilité qui est la sienne pour mobiliser les salariés autour des objectifs de
l’entreprise.
7
Anne DOUSSET. Entreprises, développez vos compétences. Paris : Ed. Entente, 1990. P. 18
8
J.M LEGALL. Op. Cit. PP.107-108

2 LE QUESTIONNEMENT LIE AUX CONSTATS
2.1. QUESTIONNEMENT
Nous venons de voir que la stratégie de la SETRAG s’ordonne autour :
a. d’un projet dont les mots forts sont « améliorer les performances de la société et
garantir durablement la qualité de service »,
b. des qualités professionnelles de tous, de la compréhension du projet de l’entreprise par

tous, de l’adhésion de tous à ce projet,
c. et d’un management de proximité pour motiver et impliquer le personnel dans tout ce

qui sera entrepris pour assurer la croissance de l’entreprise.
L’expérience montre qu’un certain nombre de conditions est nécessaires pour la réussite
d’une telle démarche 9:
- D’une part, l’engagement fort, visible, continu de la direction générale.

La réussite du projet d’entreprise ne soulève pas en effet que des questions techniques – ce
qui est particulièrement vrai dans le cas de la SETRAG- elle appelle des choix politiques
importants sur l’organisation du travail, la place accordée à la polyvalence, la délégation de
pouvoir aux équipes de terrain, le type de management, la politique salariale, etc.
La direction des ressources humaines (DRH) a une fonction essentielle à jouer dans le cadre
de cette démarche : élaborer et actualiser les référentiels de situations professionnelles et de
compétences, aider à identifier les problèmes de développement et de maintenance de
compétences des acteurs, élaborer et évaluer le plan de formation.
-
D’autre part, l’engagement de la hiérarchie et en particulier de l’encadrement de
proximité.
Trois acteurs sont engagés ici : la fonction RH/Formation, l’encadrement (son
implication/adhésion suppose une préparation adéquate, un soutien méthodologique et
technique par la fonction RH, mais aussi une définition claire des pouvoirs du management et
des délégations de pouvoirs à leurs collaborateurs) et les salariés.
Aussi, au regard des éléments du contexte, la remise en cause des pratiques en vigueur est
nécessaire pour faire place au professionnalisme. Le professionnalisme, c’est plus de
flexibilité, de polyvalence, d’adaptabilité et de capacité à intégrer de nouveaux savoirs :
savoirs techniques, mais aussi et surtout tout un ensemble subtil de pratiques d’organisation,
de méthodes de travail, de capacités d’animation et de rapports aux autres.
En l’espèce, dans le contexte de la SETRAG, cela suppose l’ouverture et l’assouplissement

d’un management jusque-là rigide, hiérarchique et peu communiquant, l’innovation en ce qui
concerne l’autorité et les relations sociales, un plus grand intérêt pour les problèmes de
communication avec le personnel, la valorisation des potentialités du personnel, la
responsabilité de veiller à la formation de tous les collaborateurs et jusqu’à la masse de
l’entreprise.
9
A.KEPLER. Formation et changement. : Une expérience pilote. Paris : Ed. D’Organisations, 1990. PP. 43-57

Dès lors, le questionnement suivant s’impose à notre analyse :

Comment renouveler le professionnalisme de l’encadrement pour qu’il s’aligne aux
exigences induites par les évolutions technologiques et culturelles ; et par
conséquent faire de lui un levier capable de fédérer le personnel, de former une
équipe soudée et solidaire partageant les mêmes valeurs et un sentiment
d’appartenance fort à l’entreprise?
Les réponses à ce questionnement peuvent varier en fonction des contextes et des approches.
Dans notre cas, au regard des constats évoqués ci-dessus, il nous a semblé indiqué d’examiner
ce questionnement par rapport à la formation.
En effet, comme l’affirme Ariane KEPLER10 un collectif d’auteurs de la SOREFI,
l’accroissement du niveau professionnel ne se décrète pas. Il ne peut s’obtenir à l’évidence
que par un effort massif de formation, au travers d’un investissement constant et multiforme.
Cet intérêt de la formation dans l’entreprise est légitimé par plusieurs auteurs, notamment :
A.MEIGNANT11 qui soutient que la compétence étant un savoir faire professionnel
observable en situation de travail, la formation ne peut être qu’un des éléments qui permettent
de l’obtenir, aux côtés de l’expérience passée, du contenu du travail lui-même, etc. ;
et A. TARDIF12 pour qui la formation professionnelle continue (FPC) est un dispositif visant
à réaliser à la fois une meilleure diffusion des savoirs sur lesquels se fonde la vie de
l’entreprise, et une meilleure adaptation des personnels aux évolutions de ces savoirs induites
notamment par le renouvellement accéléré des techniques de production et de distribution des
biens et des services. Il est donc nécessaire que soient renouvelés les objectifs et les moyens
de la FPC, que les partenaires sociaux, par un dialogue social renforcé, créent des conditions
d’une mobilisation en faveur de la formation tout au long de la vie professionnelle afin de
permettre aux entreprises et aux salariés de faire face aux défis à venir.
Simone AUBRUN13, à partir d’expériences menées par des entreprises, donne une position
qui nous intéresse en ce qui concerne particulièrement la problématique de l’encadrement :
« Les formations culturelles destinées aux cadres leur permettent de prendre du recul,
d’avoir une vue distanciée, de créer un langage commun, une cohésion, un renforcement
d’identité, de parler ensemble sur des domaines non professionnels ».
Le dispositif français de la FPC (qui trouve historiquement sa source dans le projet
d’« éducation permanente » de Condorcet en 1792 ; projet qui ne fut réalisé qu’au 20ème
siècle notamment avec la loi du 16 juillet 1971 qui rend la formation d’adultes obligatoire
pour toutes les entreprises : obligations de former et de financer), constitue à ces égards un
enjeu social et économique.
Cependant, si en France la FPC est un droit, au Gabon les textes réglementaires ne posent
aucune obligation (obligation de financer ou de former) en la matière. La législation du travail
en vigueur en république gabonaise dispose tout simplement en son article 101 que « l’Etat,
les établissements privés de formation, les organisations professionnelles et syndicales ainsi
que les entreprises concourent à la formation, au perfectionnement et à la reconversion
professionnelle ». Toutes les entreprises qui font l’effort de former leurs personnels dans ce
contexte ne sont que de bons élèves.
C’est le cas de la SETRAG, à travers son dispositif de formation.
10
A. KEPLER. Op. Cit. P. 34
11
A. MEIGNANT. Management et politique de formation. Cours Master 2 ICF, 2005-2006
12
A. TARDIF. Droit de la formation professionnelle continue. Cours Master 2 ICF, 2005-2006. P. 9
13
S. AUBRUN. Les compétences de 3ème dimension, ouverture professionnelle ? CNAM. PP. 182-186

2.2. DISPOSITIF DE FORMATION DE LA SETRAG
La SETRAG, consciente des enjeux de la formation pour construire l’avenir, a défini une
politique volontariste de formation et se donne les moyens (notamment financiers) de cette
politique.
L’effort de financement consenti à la formation est passé de moins de 2% de la masse
salariale brute en 2004 à 3% en 2005 ; il devra tendre vers les 5% d’ici à 2011.
Cependant, force est de constater qu’un an après la définition de cette politique, il existe
toujours des distorsions- les mêmes qui ont motivé notre démarche de formation- entre les
orientations politiques en matière de formation et les pratiques. Ces distorsions sont liées au
fait que le système de formation en vigueur demeure fortement bureaucratisé ; il est un
système administratif et comptable, caractérisé par la logique prédominante du catalogue sans
analyse de besoins.
En quoi consistent ces pratiques concrètement ?

Les constats issus de notre expérience pratique font ressortir que le dispositif de formation
existant se limite à deux activités classiques :
1- la formation professionnelle interne :

- la professionnalisation initiale des agents aux métiers spécifiquement ferro-
viaires dans le cadre des recrutements internes et externes. Une formation du type est encours
depuis novembre 2005 et prend fin en novembre 2006 pour le recrutement externe des chefs
de sécurité (sécurité de circulation des trains). Le coût de cette formation de janvier à
novembre 2006) représente 15% du budget de formation en 2006 (soit 117 386 euros) pour
une population de 58 personnes en juillet 2006 (effectif en diminution de 15 personnes depuis
le début de la formation en raison des abandons).
- Les recyclages et perfectionnements collectifs dans les départements
techniques et commerciaux ; ces derniers se font systématiquement chaque année et de façon
collective. En 2005, cette catégorie de formations a coûté 110 000 000 FCFA (182 938,821
euros), soit 34% des dépenses de formation réalisées.
2- La formation professionnelle externe :

Envoi des agents à quelques séminaires (formules catalogues de formations, séminaires
interentreprises) sans travail préalable d’analyse de besoins. Seules les formations techniques
font systématiquement l’objet de cahiers des charges pilotés par les responsables concernés.
En 2005, sur 25 demandes dans les filières administratives, 9 ont été réalisées, dont 3 avec
cahier des charges (formation des formateurs internes à la pédagogie). Dans le domaine
technique, il y a eu 22 réalisations sur 35 demandes, dont 5 avec cahier des charges (grands
projets).
Toutes les formations du domaine technique sont managées par les services demandeurs, la
fonction formation n’assure que la gestion administrative. D’où les constats suivants :
• L’absence d’une véritable implication de la fonction formation dont l’action se limite

essentiellement à la gestion administrative et comptable des actions élaborées et
programmées en amont par les services demandeurs eux-mêmes ; la gestion des salles
de formation d’Owendo et du CPFF (entretien du centre, accueil, hébergement et
restauration des stagiaires et formateurs).

• L’absence de travail de terrain nécessaire à la réalisation de toute action de formation :

du recueil des besoins jusqu’à l’évaluation des résultats. Les besoins sont simplement
recensés par lettre administrative adressée à tous les services ; ce recensement n’est
pas suivi d’un travail d’analyse dans les règles de l’art, de sorte que la réponse aux
besoins se fait par le biais des formules catalogues de formation pour l’essentiel.
• L’absence d’un « business » plan de formation. L’existant est un tableau, non
• argumenté, listant les stages à satisfaire classés par direction, les effectifs et les
prévisions budgétaires (voir annexe 3, exemple de plan de formation prioritaire 2005
d’une direction).
• L’absence de l’évaluation qualitative des résultats.
• L’absence de l’encadrement des formateurs vacataires internes.
• L’absence d’accompagnement des agents en cas de mobilités internes.
En fin de compte, le suivi des actions porte uniquement sur les indicateurs de volume : durée,
dépenses, effectifs formés, etc. qui ne disent rien sur les résultats qualitatifs obtenus. De plus,
en cas d’irrégularités observées, notamment l’absence des stagiaires à la formation comme
c’est souvent le cas, ou le refus de tout un groupe de participer à un programme de formation
comme nous l’avons vécu en juillet 2005, aucune action n’est engagée pour détecter et
analyser les causes de ces écarts.
Il faut également souligner que ce qui motive le plus les agents, c’est l’appât du gain,
notamment en ce qui concerne les stages organisés hors du site ou de la localité de l’agent :
indemnités de stage, frais de déplacement. En 2005, le coût des rémunérations des stagiaires a
représenté 32% des dépenses totales de formation contre 27,5% des frais pédagogiques.
Les conséquences pratiques peuvent s’analyser dans l’élaboration et l’exécution du plan de

formation, ainsi que dans l’évaluation.
• L’élaboration du plan de formation. Le plan de formation présente l’essentiel des
coûts prévisionnels à engager sur l’année pour des stages demandés au coup par coup
en satisfaisant l’obligation financière.
• L’exécution. Le plus souvent, la réponse formation s’effectue sans analyse effective
du besoin, à partir des catalogues de formation à l’initiative des demandeurs eux-
mêmes. De même, pour de nombreux besoins, c’est l’offre des organismes de
formation qui structure les demandes de formation.
• L’évaluation. La formation est l’objectif où seules la participation et la contribution
sont mesurées dans une dimension quantitative qui ne dit rien sur les résultats
qualitatifs obtenus ; l’évaluation est toujours quantitative, exprimée en nombre de
stagiaires et en dépenses par rapport au budget.
L’examen critique de la formation permet donc de dire que, dans le contexte de la SETRAG,
la formation consiste dans la multiplication des stages dont les coûts s’inscrivent dans les
limites du budget de formation initialement arrêté par la direction générale (DG).
Il résulte de cette situation, une mauvaise utilisation des ressources financières de

l’entreprise ; les dépenses de formation augmentent régulièrement, mais l’action de formation
demeure sans influence réelle sur le fonctionnement de l’entreprise. Le système de formation
en vigueur constitue donc plutôt un outil administratif que stratégique.

3 ARTICULATION ENTRE LA MISSION ET LA RECHERCHE
3.1. QUESTIONNEMENT LIE A LA MISSION
Ces préoccupations ne pouvaient nous laisser insensible en notre qualité de responsable du

service Recrutement et Formation.
D’où le questionnement suivant :

• Comment rendre la formation apte à fournir à l’entreprise, à tout moment, les
compétences dont elle a besoin pour atteindre ses objectifs de développement ?
• Comment éliminer progressivement les pratiques actuelles, introduire de nouvelles
pratiques plus appropriées pour que le changement du contexte socioéconomique de
l’entreprise puisse se traduire dans les faits ?
En terme d’ingénierie de la formation, et pour une articulation avec notre recherche, nous
déclinons ce questionnement en ces termes :
• Qu’est-ce qu’il faut en amont pour élaborer un plan de formation pertinent ?
• Qu’est-ce qu’il faut en aval pour que le plan élaboré soit porteur des faits probants ?
Nous ne pouvions répondre autrement au questionnement que nous venons de soulever, dans
le contexte qui est le nôtre, que par une démarche d’audit, dans la mesure où c’est une
méthode qui permet, à un moment donné, de mettre à plat le dispositif, de prendre du recul, de
remettre en cause des routines.
3.2. LA MISSION : AUDIT DU SYSTÈME DE FORMATION DE

LA SETRAG
« L’audit est une démarche spécifique d’investigation et d’évaluation à partir d’un

référentiel, incluant un diagnostic et conduisant éventuellement à des recommandations» 14.
L’audit peut s’appliquer à des éléments du système (par exemple, l’analyse des besoins) ou à
l’ensemble du système de formation de l’entreprise, dans ses relations avec d’autres systèmes
de l’entreprise : nous nous inscrivons dans cette perspective.
Cette démarche nous a permis de faire le point sur le système de formation de la SETRAG en
vue des préconisations nécessaires. Il s’est agit pour nous :
• De faire l’état des lieux du système de formation en vigueur à la SETRAG.
• D’identifier et d’analyser les éléments qui favorisent ou freinent la mise en place d’un
système de formation proactif.
• De mettre en évidence les risques encourus et de faire des recommandations nécessaires.
• D’appréhender les images et les attentes du personnel sur la formation.
14
T. ARDOUIN. Audit et conseil en formation. Cours Master 2 ICF, 2005-2006. P. 74

Il est important de souligner que cette mission n’est pas une commande de l’entreprise. C’est
un choix délibéré, au regard des enjeux du contexte, d’une démarche qui nous a parue comme
un moyen approprié pour : légitimer nos constats auprès de toute la ligne hiérarchique en
commençant par la direction des ressources humaines (DRH), procéder à l’inventaire des
forces et des faiblesses du système de formation actuel, amener la ligne hiérarchique à la prise
de conscience des enjeux et des risques encourus, arriver à la déconstruction de l’image que
les managers ont de la fonction formation et faire des préconisations nécessaires à la
réorganisation du système de formation en vigueur.
En référence à la justification de Thierry ARDOUIN :
« L’entreprise demande un audit en vue de résoudre un problème, dysfonctionnement ou

déséquilibre, mais aussi pour solliciter des propositions, des orientations suite (ou non) à un
état des lieux ou une évaluation d’un dispositif, d’une situation ou d’une fonction »15.
L’audit révèle des phénomènes mal connus et ignorés, clarifiant la vision de la situation.
Il met en évidence des points forts et des points faibles qui permettent de traduire les
dysfonctionnements au profit de la dynamique du système. Il recouvre donc un processus
diagnostique du champ d’investigation qui met en exergue les problèmes et les difficultés qui
en découlent.
Mais qu’est-ce qu’un diagnostic ?
Le diagnostic s’entend de « la conclusion formulée après le processus d’investigation et

d’évaluation. Dans le déroulement d’une mission d’audit, le diagnostic correspond au
moment où les constations faites sont suffisantes pour énoncer un problème en indiquant sa
nature, ses causes, ses conséquences effectives ou possibles »16.
Pour ce qui nous concerne, la mission a fait l’objet d’une demande à la DG qui nous a
autorisée à la réaliser avec l’appui du service d’audit interne.
Aussi, après le pré-diagnostic et la construction des outils d’audit, il nous revenait maintenant,
pour reprendre Thierry ARDOUIN, « de jouer pleinement le rôle qui nous incombait, celui de
poser un diagnostic objectif et argumenté sur l’objet de la mission et sur les éventuels
dysfonctionnements ou écarts aux référentiels ».
La grille de diagnostic de la logique de formation de Thierry ARDOUIN que nous avons

utilisée nous a permis d’identifier les causes de l’absence d’appropriation des objectifs de
l’entreprise par l’encadrement et de la mobilisation des compétences dans le sens souhaité. Le
diagnostic fait l’objet du rapport de mission que nous avons déposé au mois de juin 2006.
Nous nous permettons toutefois d’indiquer dans le tableau des forces et faiblesses qui suit, les
grandes lignes de ces résultats en terme de management. Ces résultats sont des indicateurs
pour comprendre le mode de fonctionnement de la SETRAG et nous ont été utiles pour la
suite de nos analyses et de notre problématique.
15
Ibid. P. 88
16
T. ARDOUIN. Op. Cit. P. 77

FORCES FAIBLESSES
Existence : • Sur 23 cadres dirigeants (CD), 18

• d’une politique de formation écrite déclarent ne pas connaître l’existence
s’appuyant sur les données RH d’une politique de formation à
• d’un projet d’entreprise écrit SETRAG. Même la responsable
• d’un budget de formation centrale de formation en ignore
l’existence.
• Politique de formation non
communiquée et non déclinée.
• Projet d’entreprise et le système de
valeur qui le structure non
communiqués.
• Budget de formation non connu par la
fonction formation et les responsables
opérationnels.
• Plan de formation et les pratiques
déconnectés de la politique de
• d’une convention collective formation.
• La représentation du personnel ignore

la politique de formation de
l’entreprise et n’est pas associée au
• des fiches de postes plan de formation
• des fiches d’évaluation du personnel
opérationnelles • Fiches de postes non connues du
• des fiches individuelles des besoins en personnel et non utilisées par les
responsables opérationnels à
formation
l’occasion des évaluations et des
besoins en formation.
• La fonction formation n’est pas
• au niveau de la direction, d’une associée aux projets de l’entreprise.
attitude volontariste de formation
• Formations liées davantage à
• au niveau du personnel, de la volonté
l’évolution des technologies et à la
de se former.
préservation des compétences
techniques
• Quelques diffusions de formations non
ciblées dans les domaines non
techniques.
La lecture de ce tableau met en exergue, d’une part, un réel problème de communication au

sein de la SETRAG et l’absence de cohésion au sein de l’équipe dirigeante et, d’autre part,
l’absence notamment des fiches de postes, la non communication de la politique de formation
et du projet d’entreprise pouvant compliquer la mise en place d’une démarche d’ingénierie.

Fort de ce résultat, nous avons compris en partie pourquoi les carences évoquées persistent ;
carences prolongées et confortées, essentiellement, par l’absence en amont d’une réelle
communication du projet de l’entreprise.
Le projet d’entreprise constitue un enjeu à la fois technique et éthique. Le projet d’entreprise,

comme l’atteste l’expérience pilote menée par l’équipe de formation de la SOREFI dans les
entreprises du réseau Ile-de-France des caisses d’épargne d’Ecureuil :
« C’est réfléchir sur les enjeux, se demander pour qui et pour quoi on se bat, et qu’est-ce qui
doit rassembler tous les membres de l’entreprise. C’est encore se construire des images
hypothétiques et plausibles de l’avenir, et orienter son action en conséquence. C’est bâtir une
stratégie à long terme et des tactiques adaptées aux circonstances. C’est savoir où l’on va »17
.
Le projet d’entreprise harmonise des vues sur le développement, le choix d’une organisation,
un style de rapports humains, des moyens d’analyse et d’assimilation des évolutions. Il est la
valorisation des capacités professionnelles que l’on possède déjà, et le garant du
développement de ces capacités appliquées à de nouvelles activités.
L’on comprend, dans ces conditions pourquoi, à la SETRAG, un projet bien défini et
clairement expliqué peut représenter un facteur de cohésion et de mobilisation des ressources
humaines. Cela ne signifie pas qu’il ne puisse plus coexister en elle de nombreux systèmes de
valeurs, des sociostyles individuels, mais ce qui importe c’est l’existence d’un projet
commun, capable de fédérer et de mobiliser les compétences dans une dialectique et une
synergie fécondes, à l’avantage de tous.
4.3. LA QUESTION DE RECHERCHE
Considérant que :
 l’entreprise n’a pas de problèmes de formation ; elle a des problèmes que peut-être la
formation peut l’aider à résoudre,
 le développement des compétences exige des formations professionnelles efficaces et

un milieu de travail ouvert et plus riche en contenu,
 l’organisation de l’entreprise peut tout aussi bien aider la mise en œuvre de la nouvelle
compétence que la contrarier ; la plasticité de l’organisation constitue en elle-même un
outil et un moteur du développement des compétences professionnelles, qui en retour
contribueront à la moderniser,
 et considérant les constats empiriques et le diagnostic issu de la mission, la nécessité

d’agir en priorité sur le management s’impose. Ce qui pourrait permettre une
révolution jusqu’aux niveaux inférieurs (adhésion au projet de l’entreprise,
appropriation de ses objectifs, mobilisation des compétences) et un développement du
personnel dans l’ensemble.
17

Dès lors, après avoir questionné les éléments du système de formation dans le cadre de la
mission, il nous revient maintenant de nous interroger sur l’impact de la formation sur
l’organisation elle-même.
Partant de cette trame, et pour une continuité du chantier, nous dégageons la question centrale
de notre recherche en ces termes :
En quoi la politique de formation constitue-t-elle un outil stratégique pour opérer des

changements ?
Dans le contexte qui est celui de la SETRAG, s’interroger sur la formation comme outil
stratégique c’est à la fois s’interroger sur le système de formation lui-même et sur les
représentations que les clients (salariés, cadres et CD) ont de la formation, c’est-à-dire, se
demander s’ils perçoivent la formation comme moyen pouvant favoriser la création d’une
entreprise en terme de conscience collective, d’esprit d’équipe, de changement de mentalités.
L’étude de ces deux volets s’avère nécessaire d’un double point de vue. L’efficacité de la
formation dépend à la fois des pratiques et des attitudes de ses clients vis-à-vis d’elle.
Cette double préoccupation a fait l’objet de la mission que nous avons réalisée en sept étapes
en mettant en œuvre les différents temps de l’ingénierie de formation, à savoir : analyser,
concevoir, réaliser, évaluer.
Les résultats issus des observations vont servir de base pour faire des préconisations en ce qui
concerne la mission, et pour répondre à nos hypothèses – que nous proposons dans la
deuxième partie – en ce qui concerne notre recherche.
La problématique formulée ci-dessus met en évidence des concepts clés qui nécessitent des
éclairages théoriques pour notre recherche : la formation stratégique, le management, les
compétences et les perceptions. C’est ce cadrage théorique que nous abordons dans la section
qui suit.

4 APPORTS THÉORIQUES DES CONCEPTS EN JEU
4.1. LA FORMATION STRATÉGIQUE
Nous venons de voir dans les lignes qui précèdent que face à la nécessité de répondre aux
défis à venir, le développement des compétences devient un enjeu majeur pour les entreprises.
En effet, « à long terme, l’entreprise ne réussit que si ses hommes réussissent »18. Il ne s’agit
pas de prôner la réussite pour la réussite, mais d’essayer de montrer que l’entreprise qui a le
plus de chance de réussir son projet d’entreprise est celle qui sait développer les
compétences, l’autonomie de jugement et les capacités d’initiative de son personnel.
Aussi, l’entreprise dispose de plusieurs outils de gestion de ses ressources humaines,

notamment le recrutement, la mutation, la promotion, la formation, la gestion prévisionnelle
des emplois, etc. L’articulation de tous ces outils entre eux et avec la stratégie de l’entreprise
est une nécessité. Ils doivent de ce fait être abordés de façon globale et non indépendamment
les uns des autres.
Dans ce cadre plus global, une formation stratégique, ce n’est pas multiplier les formations et
les dépenses, coordonner et faire gérer les stages par un service. Une formation stratégique,
c’est :
1- Se libérer d’une conception réglementaire de la formation qui caractérise les pratiques de

certaines entreprises au travers des attitudes suivantes19 :
• L’attitude Comptable et fiscale. La formation apparaît comme une charge financière
légale dont il faut s’acquitter tout en respectant scrupuleusement les obligations
réglementaires. La rigueur administrative devient une fin en soi ; la formation reste
déconnectée de la vie et des projets de l’entreprise.
• La formation Œuvre sociale. Ici, l’on essaie de satisfaire le maximum de personnes en
cherchant à donner satisfaction aux demandes personnelles ou en récompenses de
quelque chose.
• La formation Recensement et catalogue. Les attentes et desiderata des personnes sont
recensés, les besoins des services sont pris en compte ; et la réponse formation
s’effectue à partir des catalogues de formation, sans analyse effective du besoin.
2- Au niveau politique, articuler la formation aux différents éléments de la stratégie de

l’entreprise, à moyen et à long termes: évolutions technique, économique, organisationnelle,
évolution des métiers, modes de décision et de management, etc. Ces articulations doivent
être formalisées dans un cadre d’objectifs régulièrement évalué appelé politique de formation.
Avoir une politique de formation, c’est faire des choix, fixer des priorités, et y affecter des
moyens. (…). La politique de formation doit faciliter la mise en œuvre de la stratégie de
l’entreprise, des objectifs opérationnels et de la politique sociale. C’est l’ensemble de ces
choix ainsi définis qui va être traduit de manière opérationnelle dans le plan de formation.
18
19
A. MEIGNANT, T. ARDOUIN. Démarche d’ingénierie de la formation. Cours Master ICF, 2005-2006. P. 47

Document obligatoire institué par la loi française de 1971, le plan de formation est la
traduction opérationnelle et budgétaire des choix du management d’une organisation sur
les moyens qu’il affecte, dans une période donnée, au développement de la compétence
individuelle et collective des salariés20. Il est l’aboutissement d’un processus managérial
visant à établir la meilleure synthèse possible de ce qui doit être fait pour atteindre les
objectifs organisationnels en termes de compétences , dans une double démarche :
- Démarche descendante : il s’agit, pour l’ingénieur formation, de tirer de la politique
générale les implications en terme de formation. Le plan décline alors les volontés de la
direction et la définition des axes prioritaires de politique de formation.
- Démarche ascendante : ici, l’ingénieur formation tient compte des besoins exprimés par
les personnels, l’encadrement et les partenaires sociaux. Il ne s’agit pas d’un simple
recueil d’opinions des besoins exprimés, mais la combinaison et la mutualisation de
plusieurs sources : le recueil des attentes et/ou demandes des personnels, le recueil des
besoins exprimés par la hiérarchie, et par les partenaires sociaux, l’analyse effectué par
le service formation et l’analyse des dysfonctionnements.
3. Au niveau organisationnel, avoir un dispositif de formation intégré dans la vie de

l’entreprise et adapté « sur mesure » à son besoin21. Il est nécessaire que les pratiques
reposent sur une méthodologie rigoureuse faisant appel au système de formation et au
système d’emploi, dont la compétence constitue l’interface.
En pratique, une formation stratégique est multiforme et proactive. Elle permet de prévoir les
problèmes, d’anticiper les solutions, d’éviter les décalages et les retards permettant ainsi de
régler les crises avant qu’elles n’apparaissent22.
L’analyse des pratiques de formation de plusieurs entreprises innovantes, rapportée par

J.M LEGALL23 montre comment se développe dans ces entreprises un management de la
formation à dominante stratégique, face à l’absolue nécessité d’une flexibilité productive qui
leur permette de s’adapter aux demandes imprévisibles du marché et à l’évolution des
technologies.
L’objectif de la démarche était de faire une analyse approfondie de leurs pratiques afin
d’établir un diagnostic d’ensemble non seulement sur la formation proprement dite, mais
également sur ses interrelations avec les différents éléments de la stratégie de l’entreprise.
L’analyse de ces pratiques donne une meilleure lecture de la dimension stratégique de la

formation :
• Les modèles de formation (...) évoluent vers un modèle plus professionnel,
indissociable de l’exercice du travail et des positions de l’emploi. Dans ce mouvement,
l’entreprise s’affirme comme un acteur éducatif à part entière : utilisatrice et
productrice de savoirs, elle définit des espaces et des règles dans lesquels la formation
prend un sens renouvelé.
• la formation devient une variable décisive du changement du fait de son ampleur, de
son horizon temporel plus fréquemment à moyen, voire à long terme, mais surtout en
raison de son impact fort sur l’organisation du travail et les compétences acquises.
20
Management et Politique de formation. Cours CNED Master 2 ICF , 2005-2006
21
A. MEIGNANT, T. ARDOUIN. Démarche d’ingénierie de la formation. Cours Master ICF. Op. Cit P. 48
22
A. KEPLER. Op. Cit. P.144
23
J.M LEGALL. Op. Cit. PP 103-104

Cette recherche insiste, à ce propos, sur l’importance des innovations de formation

nombreuses dans ces entreprises aux côtés d’actions plus classiques. Ces innovations
permettent à ces firmes de « se situer en univers incertain », d’« élargir le champ des
possibles » :
• La première logique d’innovation est dite de mobilisation ou optimisation et vise
l’adaptation, à court terme, des salariés aux changements d’organisation ou de
technologies.
• La logique d’anticipation des évolutions de l’emploi caractérise des formations plus
longues et préalables à des transformations ultérieures qu’elles préparent et facilitent.
Leur objectif est l’élévation des niveaux de compétences.
• Enfin, la logique d’accompagnement des changements d’objectifs identifie des actions
plus finalisées et à moyen terme, qui encouragent les salariés à s’engager
individuellement dans des projets de mobilité qualifiante, dans le cadre d’une gestion de
l’emploi élaborée.
Ces entreprises élaborent des décisions de formation qui formalisent les options des directions
générales dans un cadre formel, le plan de formation, dont l’horizon temporel est
fréquemment à trois ans. Le temps du recueil et de la compilation des demandes individuelles
y est révolue pour faire place à un management beaucoup plus dynamique : fixation des
priorités, mise en œuvre de procédures coordonnées, plans pluriannuels reliés à la gestion de
l’emploi, développement d’indicateurs de contrôle témoignent d’une intégration croissante de
la formation dans les projets économiques, la stratégie et les choix d’innovation de ces
entreprises.
Les outils de la formation évoluent dans le même sens : construction plus en amont des
actions notamment dans un cahier des charges, implication des dirigeants et des cadres,
démarches participatives, sélection et suivi plus rigoureux des stagiaires, correspondants
formation dans les établissements, recherche sur mesure de l’effet de la formation sur
l’individu et l’organisation.
En définitive, la formation stratégique doit être articulée à la stratégie de l’entreprise, à la

gestion de l’emploi, mise en valeur par une organisation ouverte à l’apprentissage et soutenue
par l’implication des bénéficiaires et de la hiérarchie.
Ainsi, peut-elle prévenir ou réduire les exclusions, contribuer réellement à la stratégie de

l’entreprise et donner à la gestion des ressources humaines une visibilité et un développement
certains à long terme.
4.2. LE MANAGEMENT
Le mot Management, d’origine anglaise, signifie « direction, conduite, gestion et désigne

l’ensemble des techniques rationnelles d’organisation et de gestion des entreprises »24.
Ces techniques se caractérisent essentiellement par une préparation méthodique de l’action

qui prend en compte le facteur humain, la recherche de la décentralisation et de la décision
collective, le souci d’adaptation permanente au changement.
24
Encyclopédie BORDAS. Paris : Ed. SGED, 1994. Tome 6. P. 3005

L’idée d’une adaptation permanente exclut toute pratique figée, mais implique une gestion de
l’entreprise ouverte sur son environnement, c’est-à-dire une action proactive régulièrement
adaptée en fonction des défis qui se présentent.
Comme le dit si bien J.M. PERETTI25, les pratiques performantes en matière de GRH sont
celles qui sont adaptées au contexte et permettent à l’entreprise de répondre aux défis qu’à un
moment donné elle doit affronter. L’auteur distingue sept grands défis, à savoir : les mutations
technologiques, l’internationalisation et l’accentuation de la concurrence, les mutations
économiques, les évolutions démographiques, les mutations sociologiques, les partenaires
sociaux et le cadre législatif. Les pratiques de GRH, toujours selon l’auteur, doivent mettre en
œuvre des logiques de réponse induites par ces contraintes. Il faut donc adopter une approche
contingente de la GRH articulant :
Défis Logiques Pratiques
Il propose cinq logiques de réponses26 :

• La personnalisation. Elle irrigue les politiques d’emploi, de rémunération, de
formation, d’aménagement d’horaires et de communication.
• L’adaptation. Il s’agit de rechercher la flexibilité dans tous les domaines de GRH. La
nécessité d’adaptation ou de flexibilité implique intelligence, esprit d’initiative,
aptitude à communiquer et à négocier.
• La mobilisation. Elle repose sur une implication de la hiérarchie et sur sa capacité à
motiver ses collaborateurs. Elle nécessite un climat social favorable et un réel dialogue
social ; elle suppose également la construction de nouveaux liens sociaux entre les
salariés. C’est ainsi que, pour une même technologie mise en œuvre, la productivité
diffère fortement dans les entreprises du fait des différences constatées dans
l’organisation de la production, dans la mobilisation des salariés et dans le
développement et la mise en œuvre de leurs compétences.
• L’anticipation. C’est une démarche permettant de développer les capacités
d’adaptation aux évènements imprévus et à l’incertain. Une gestion, à court terme,
sans anticipation multiplie les dangers à moyen terme et compromet la survie de
l’entreprise.
• Le partage. Il s’agit du partage de la fonction DRH. Ce partage impose un important
effort de sensibilisation et de formation de la hiérarchie (…). Tout cadre exerçant une
fonction de commandement participe à la GRH dans ce cadre ; le manager de
proximité participe directement à tous les actes de la fonction RH :
- choisir/définir les compétences,
- gérer l’emploi, développer la flexibilité,
- orienter/définir, suivre les projets professionnels et les choix de carrières des
collaborateurs
- veiller à la formation des collaborateurs, rémunérer,
- mobiliser et, pour y parvenir, impliquer ses collaborateurs, animer et
communiquer, informer, maîtriser l’interculturel et redessiner l’organisation du
travail,
- négocier avec les partenaires sociaux, développer le dialogue social. Ce qui
nécessite la connaissance des logiques et des modes d’action des syndicats,
25
JM PERETTI. Gestion des ressources humaines. Paris : Vuibert, 11ème édition, 2003. P. 7
26
Ibid. PP. 13-18

- veille, ce qui nécessite de construire le système d’information en matière de RH,

affiner le savoir-être de ses collaborateurs, activer l’intelligence économique de
l’entreprise, auditer.
Tous ces actes, qu’il s’agisse de la stratégie d’entreprise, gestion des emplois, organisation
ouverte, implication du personnel et de la hiérarchie, etc. sont des questions qui relèvent du
management des ressources humaines.
Le management, c’est en d’autres termes « l’art d’organiser les ressources pour que
l’entreprise réalise des performances satisfaisantes »27.
C’est un art qui nécessite, pour reprendre MINTZERG28 , d’engager un processus d’auto-
formation et de remise en cause compte tenu de la difficulté qu’il y a à jouer tous les rôles qui
incombent au dirigeant. Ces rôles, au nombre de cinq, consistent à fixer les objectifs,
organiser le travail, motiver et communiquer, établir les normes de performance, former les
gens et se former soi-même.
Au niveau de l’encadrement des équipes, le management c’est dans un environnement donné,

piloter un processus d’allocation de ressources et comprendre, agir sur ce qui fait que les
collaborateurs se mobilisent et s’impliquent dans leur travail.
Ces données sociologiques sur le management des RH constituent un cadre de référence pour
comprendre le fonctionnement d’une organisation en terme de communication, et finalement
de mobilisation et d’implication des personnels.
En effet, si le management d’une équipe est une fonction opérationnelle qui correspond à la
capacité de susciter la participation volontaire des personnes et des groupes dans le sens de la
réalisation des objectifs de l’entreprise, l’expérience pratique montre que cette responsabilité
peut s’exercer avec des styles différents qui ont des effets certains sur la productivité, le
moral, la motivation des personnes que l’on encadre. Pour l’employé, son responsable de
proximité incarne l’organisation. Et c’est dans cette relation que se crée, jour après jour, une
ambiance de travail, favorable ou non, à la mise en œuvre de toutes ses compétences et à son
adhésion aux objectifs de l’entreprise.
Ces analyses montrent, en particulier, que la possession des compétences par un salarié n’est
pas une fin en soi dans une organisation. Le management influence fortement leur
mobilisation et leur développement. Cette orientation est importante pour notre
problématique. D’où la question des compétences dans les lignes qui suivent.
4.3. LE CONCEPT DE COMPÉTENCE
Le concept de compétence présente un intérêt pour notre étude.
Pour définir des besoins de formation, il est nécessaire de revenir aux activités concernées
(actuelles ou futures) et, pour chaque activité, de recenser et d’identifier clairement les
compétences attendues.
27
MINTZERG. Cité par V. BIANCO. Pour l’égalité d’accès à la formation. Mémoire Master ICF, 2004. P. 112
28
Peter F. DRUKER. Cité par V. BIANCO. Ibid. P. 111

C’est une démarche indispensable pour permettre de repérer les compétences à produire, à
maintenir ou à développer.
La compétence est un des termes les plus employés, mais peu conceptualisés. Au-delà de son
utilisation dans des disciplines éloignées des sciences humaines et de son sens juridique,
l’usage de la compétence relève de différents courants, domaines ou disciplines où elle
requiert divers sens.
En linguistique où la compétence a un caractère inné, Noam Chomsky, reprenant la

distinction faite initialement par Ferdinand de Saussure entre langue et parole, compétence et
performance, parle de compétence linguistique, c’est-à-dire d’un « système de savoirs et de
règles détenus par un individu et lui permettant de produire une infinité de productions
langagières (…). La performance est la réalisation concrète de ce savoir linguistique dans les
actes de communication ».
Mais, cette approche est remise en cause par d’autres linguistes comme HYME pour qui (...)
la compétence est une capacité adaptative et contextualisée dont le développement requiert
un apprentissage formel et informel.
En psychologie, le terme de compétence a un caractère individuel où la situation joue un rôle.

Il est défini dans une modélisation par rapport à une observation finalisée d’où se dégage un
décalage entre la performance observée, c’est-à-dire le sujet en situation, et la dite
compétence.
Sans vouloir nous étendre sur ces diverses approches, nous allons nous arrêter sur le domaine
des sciences du travail et celui de la formation professionnelle, proche de notre étude, où le
terme de compétence a connu une évolution depuis une vingtaine d’années pour diverses
raisons liées 29:
• Au changement des organisations : remise en cause des logiques tayloriennes,
développement du travail collectif et de la polyvalence ; il ne s’agit plus seulement
d’être un bon technicien, mais aussi d’être capable de travailler avec d’autres
personnes dans une logique de coopération.
• A l’évolution de la gestion du personnel : les formes de gestion du personnel, les
modes d’encadrement et d’animation d’équipe ont évolué. Il ne s’agit plus d’imposer
des règles, mais de faire avec les hommes et les équipes.
• A la tertiarisation de l’économie, qui induit le développement de la dimension
relationnelle dans la production des biens et des services et de la flexibilité des
conditions de production.
Dans tous les cas, la dimension humaine est au cœur de toutes ces évolutions qui impliquent
un changement d’approche contrairement au système taylorien; ce n’est plus le travail qui est
analysé, mais l’homme au travail dans son organisation. Ce dernier n’est plus réduit à une
simple exécution des tâches suivant un commandement et des règles préétablis. Désormais,
devant le développement de la complexité, la nécessité de réactivité, d’adaptation,
d’autonomie et de créativité s’impose ; les hommes, les équipes sont amenées à travailler en
réseaux. De ce fait, on ne parle plus de poste mais d’emploi, plus d’activités mais de
compétences.
29
T. ARDOUIN. Analyse du travail, des emplois et compétences. Cours Master ICF, 05-06. 1ère partie p.35.

A la lumière de ces réflexions, des travaux et des définitions d’auteurs non exposés ici, nous
adoptons la définition suivante de T. ARDOUIN :
« La compétence est la formalisation d’une dynamique complexe d’un ensemble de savoirs

(savoirs, savoir faire, savoir être, savoir agir, savoirs sociaux et culturels, savoirs
expérientiels) mobilisés de manière finalisée et opératoire dans un contexte particulier. La
compétence est la résultante reconnue de l’interaction entre l’individu et l’environnement »30.
Cette approche a l’avantage de rattacher à la compétence des déclinaisons qui la caractérisent,

qui touchent l’homme dans ses dimensions cognitive, psychologique, affective, morale,
sociale…et sur lesquelles les auteurs s’accordent au-delà de leurs divergences :
• la compétence se reconnaît à travers des actes professionnels, en situation de travail
(savoir-faire). La formation suivie, le diplôme ne prouvent pas réellement la
compétence. Ils en fournissent des éléments qui ne deviendront actifs que dans un
terrain favorable et avec l’expérience.
• Une situation de travail (ou emploi particulier) exige qu’une personne possède
certaines compétences : ce sont des compétences requises.
• La compétence est un acte professionnel, qui se formule par des verbes d’action. Il ne
s’agit pas de connaître ou de savoir, mais de faire.
• Un salarié peut posséder des compétences que la situation de travail ne lui permet pas
d’exercer. Il revient à l’entreprise d’identifier ces compétences et de créer des
conditions pour que le salarié les mette en œuvre et les valorise.
• La compétence est toujours contextualisée : elle s’exerce dans un environnement qui
en facilite ou non le plein exercice.
• La compétence est apprise et s’inscrit dans un construit identitaire.
Au regard de notre problématique, que pouvons-nous tirer de cette approche ?
Partant du fait que la compétence s’apprend, la formation est l’un des outils dont dispose
l’entreprise pour en assurer le maintien et le développement, cette relation
formation/apprentissage des compétences ne débouche pas systématiquement sur l’effet
escompté comme n’importe quel moyen qui produirait n’importe quel effet.
De plus, l’acquisition et la possession de la compétence ne sont pas une fin en soi. Sa

mobilisation est tributaire du contexte de réalisation qui peut en constituer soit un frein, soit
un avantage réel.
Ces deux affirmations montrent que dans une organisation, l’on ne peut pas parler de
compétences sans management ; l’une est dépendante de l’autre.
J.M LEGALL31, dans une citation déjà évoquée, conforte notre position. En effet, partant de
l’expérience de l’usine de Gisors relatée dans le rapport Riboud, l’auteur souligne que
l’organisation de l’entreprise et du travail est une variable déterminante de la constitution, la
validation et l’utilisation des acquis nouveaux dans le travail. Elle peut tout aussi bien aider
la mise en œuvre de la nouvelle compétence que la contrarier. La plasticité de l’organisation
constitue en elle-même un outil et un moteur du développement des compétences
professionnelles, qui en retour contribueront à la moderniser.
30
Ibid. 1ère partie. P.42
31
J.M LEGALL. OP. Cit. P. 108

La « logique compétence » définie dans l’accord sur la « Conduite de l’activité

professionnelle » signé le 17 décembre 1990 dans la sidérurgie relève de cette logique fondée
sur l’interaction permanente entre la formation et l’organisation.
De même, l’efficacité de cette formation est largement proportionnelle à l’implication de la

hiérarchie. L’expérience confirme la nécessité absolue de sa participation à la conception de
l’action, qui gagne également en efficacité du fait de la connaissance effective qu’à
l’encadrement des situations de travail et des progrès individuels et collectifs.
A ce niveau d’analyse, la prise en compte des deux facteurs suivants, dont la réussite d’un
projet de formation pourrait dépendre, est nécessaire :
- le management (l’encadrement), sa motivation pour la formation (perception, attente,
degré d’implication) ;
- le personnel, sa perception du management, de la formation ainsi que ses attentes vis-
à-vis de la formation.
Cette orientation est celle que nous avons déjà donnée, plus haut, à notre question de
recherche qui est le prolongement de notre chantier. A savoir que, s’interroger sur la
formation comme outil stratégique c’est à la fois questionner le système de formation, les
pratiques et les images de la formation par ses clients.
En matière d’ingénierie de formation, le futur ingénieur est directement concerné par la

question de représentation (et identitaire), dans la mesure où il sera conduit dans son activité
future à concevoir, organiser, mettre en place, évaluer des plans et des dispositifs de
formation en tenant compte de cet enjeu. Il devra en tenir compte, en particulier, dans son
analyse de l’organisation et dans la prise en considération des destinataires et de leurs
attitudes vis-à-vis de la formation.
L’affirmation d’Hélène BEZILLE32 est claire à ce sujet. La notion de représentation est

incontournable dans les processus de changement ; elle permet de comprendre en particulier :
• Sur les plans individuel et collectif, les raisons de la résistance au changement, les
stratégies individuelles et collectives et les processus psychosociaux mobilisés dans la
recomposition des identités collectives au sein d’une organisation.
• Les positionnements dans les processus d’apprentissage, en particulier quand il s’agit
de passer d’une manière de voir à une autre manière de voir.
Il nous paraît donc nécessaire de nous attarder sur cette notion et de voir en quoi ses apports
théoriques peuvent nous être utiles pour notre objet d’étude.
4.4. LE CONCEPT DE REPRÉSENTATIONS SOCIALES
Située à l’interface de la psychologie et de la sociologie, la notion de représentation sociale

est définie, selon JODELET33 comme :
Une forme de connaissance, socialement élaborée et partagée, ayant une visée pratique et
concourant à la construction d’une réalité commune à un ensemble social (…).
32
Hélène BEZILLE. Adultes en formation. Cours Master ICF, 2005-2006. 1ère partie, P. 29
33
JODELET. Cité par C. GENDRON. Ethique et développement économique. Le discours des dirigeants. Thèse
de doctorat en Sociologie. Université du Québec, 2001. P. 219

(…) En tant que systèmes d’interprétation régissant notre relation au monde et aux autres, les
représentations sociales orientent et organisent les conduites et les communications sociales.
Même si elle ne peut exister sans référent, la représentation sociale porte la marque du sujet
qui reconstruit l’objet et l’interprète, tout en s’exprimant à travers elle. Elle suppose un objet
et un sujet.
De façon simplifiée, la représentation sociale s’entend d’un ensemble organisé d’idées,

d’images, d’informations, d’opinions, d’attitudes, de valeurs… par rapport à un objet ou une
situation. Elle est déterminée à la fois par le sujet qui la produit, par le système social dans
lequel il est inséré, et par les liens qui unissent le sujet et ce système.
Les représentations sociales ont des caractéristiques et des fonctions.
Les caractéristiques.
• Les représentations sociales s’intègrent toujours à un ensemble de représentations dont
il faut tenir compte pour leur donner une signification,
• elles sont fondées sur des valeurs partagées par un groupe,
• elles servent de guide pour l’action collective et individuelle,
• elles sont au cœur des processus de communication, peuvent réguler, constituer un
obstacle, influencer la communication et constituent donc un enjeu de pouvoir,
• elles sont stables dans le temps et cohérentes dans leur contenu ; c’est à cette condition
qu’elles peuvent servir de grille de lecture du réel.
L’individu construit ses représentations à partir de ce qui lui est transmis au quotidien par ses
groupes d’appartenance et des expériences qu’il vit au quotidien.
Le processus de formation des représentations résulte du double phénomène de l’objectivation

et de l’ancrage. En amont, le phénomène d’ancrage assure l’enracinement de la représentation
dans un réseau de signification cohérent. En aval, l’objectivation permet de transformer une
notion abstraite et complexe en une réalité simple, concrète et perceptible sous une forme
imagée. Ainsi, certaines informations vont être sélectionnées puis assimilées par le sujet dans
son système de pensée tout en lui permettant de conserver la stabilité de son univers de
référence.
Les fonctions.
Les représentations remplissent plusieurs fonctions dont :

• Une fonction de savoir permettant d’expliquer, de comprendre le monde qui nous
entoure et d’interpréter l’environnement social et les situations nouvelles.
• Une fonction d’orientation pour déterminer les pratiques sociales, orienter les actions
des individus et de leurs groupes d’appartenance.
• Une fonction identitaire permettant de distinguer le groupe qui les produit des autres
groupes.
• Une fonction de justification permettant de donner une identité aux groupes et aux
individus qui s’y réfèrent et de justifier leurs comportements.

Il nous faut préciser cependant que dans le cas qui nous occupe, les représentations sociales,
leurs caractéristiques et leurs fonctions ne constituent pas comme telles l’objet de notre
recherche. En regard de notre problématique, les représentations sociales vont nous aider à
comprendre les positionnements individuels et/ou collectifs des différents acteurs à l’égard de
la formation ; elles vont nous aider à comprendre leur perception de la formation, mais aussi
leur positionnement face à la problématique de la formation stratégique.
La sociologie des organisations34 nous apprend, en effet, que :
• Si l’on veut comprendre la demande de mutation ou de la formation, son acceptation

ou la résistance à sa réalisation, il faut aller en chercher les raisons dans la
représentation que se fait l’individu de sa situation.
• Les positionnements individuels sont considérés comme des positionnements sociaux
(BOURDIEU), c’est-à-dire des positionnements de pouvoir. Ainsi, dans un champ où
les territoires sont répartis selon ce que les qualificatifs représentent en tant que groupe
symbolique (par exemple les critères de la hiérarchie : le diplôme X, l’expérience, la
sortie d’école X, etc.), les individus qui en sont porteurs vont analyser les
modifications de compétences ou de qualifications accordées ou imposées comme
autant de signes de transformation avantageuse ou spoliante d’un statut considéré
comme précaire ou ignoré.
Ainsi, un même projet d’amélioration des compétences, pourra être perçu comme une
chance pour certains, d’assurer leur pouvoir au sein d’une équipe et, pour d’autres,
comme un surcroît de responsabilité qui peut être refusé si l’agent a le sentiment
qu’on le charge d’une tâche déjà peu reconnue. Réciproquement, la valorisation de
qualifications acquises antérieurement peut être le moteur d’une demande
d’amélioration de compétences.
• L’évolution des compétences suppose que celles que l’on détient sont obsolètes ou
nécessitent un enrichissement. Ce moment peut mettre à jour ce que chacun garde
caché dans son inconscient. En effet, « la remise en cause des connaissances tenues
pour acquises est perturbatrice de l’image stable de soi que chacun s’est construite.
Seul celui qui sait prétend qu’il ne sait rien ; à la fois conscient de son ignorance de
tout mais sûr du savoir qu’il pense posséder »35 . Deux cas sont possibles. L’on verra
« les détenteurs de connaissances » balancer entre le scepticisme critique et l’attirance
envers toute technique ou connaissances nouvelles, tout comme l’on verra ceux « qui
n’ont pas fait d’études » balancer entre le refuge rassurant du rejet du savoir au profit
du savoir-faire acquis sur le tas et la considération que donne un savoir
institutionnalisé par un diplôme.
Cette orientation théorique renvoie à la prise en compte de la dimension humaine et des
spécificités qui varient en fonction du contexte culturel, dans la réussite du projet de
formation. En effet, s’il est vrai que la finalité de la formation est la consolidation des
compétences, sa réussite pourrait dépendre d’autres facteurs tels que les clients mêmes de la
formation en termes de dispositions, d’images et d’attentes.
34
T. RENAUD. Sociologie des organisations. Cours CNED Master ICF, 2005-2006, 3ème partie. PP. 3-4
35
T. RENAUD. Sociologie des organisations. Op. Cit. P. 4

DEUXIÈME PARTIE
PROBLÉMATIQUE, HYPOTHÈSES
ET DÉMARCHE MÉTHODOLOGIQUE
1 PROBLÉMATIQUE ET HYPOTHÈSES DE RECHERCHE
1.1. PROBLÉMATIQUE
La problématique de la formation stratégique dans le contexte de la SETRAG s’inscrit dans

une logique de changement eu égard aux défis actuels de l’entreprise : amélioration des
indicateurs de production, développer une culture d’entreprise orientée vers la culture des
résultats, mettre en place un management de proximité capable de susciter l’adhésion de tous
au projet de l’entreprise, développer la communication interne, etc.
Ces défis nécessitent la remise en cause des comportements contraires à l’efficacité, qui
résultent d’un ensemble de pratiques cumulées sur plus de deux décennies dans un système
passé, pour vaincre les inerties. Dès lors qu’il est question de remise en cause, l’on est dans le
champ du changement.
Le changement désigne la démarche qui accompagne la vie de toute entreprise face

notamment au développement de son environnement. Il est générateur d’anxiété pour les
individus, dans la mesure où il est synonyme de rupture, de remise en cause, contribue à la
perte de repères antérieurs, favorise les interrogations sur soi, son devenir, sa qualification36.
Dans le cas précis, le changement suppose : la rénovation des pratiques managériales,

l’émergence d’une véritable culture d’entreprise, la mise en place d’une communication
constructive, la mobilisation des potentialités individuelles, la compréhension claire des
attentes des clients, des enjeux économiques et commerciaux pour l’adhésion véritable de
tous. Cela nécessite à la fois un apprentissage technique et un apprentissage culturel, ainsi
qu’une évolution profonde des compétences des managers.
Comme l’attestent les conclusions rendues par l’équipe de formation de la SOREFI, à l’issu
de l’expérience pilote de changement menée dans les entreprises du réseau Ile-de-France des
Caisses d’Epargne Ecureuil par le biais d’une stratégie à long terme de formation et de
qualification :
La conduite du changement nécessite d’agir à la fois sur l’organisation du travail, les

performances techniques de l’entreprise et sur les performances humaines, de la hiérarchie
jusqu’aux niveaux inférieurs de l’entreprise. « À long terme, l’entreprise ne réussit que si ses
hommes réussissent »37.
Il ne s’agit pas de prôner la réussite pour la réussite, mais d’essayer de montrer que
l’entreprise qui a le plus de chance de réussir son projet d’entreprise est celle qui sait
développer les compétences, l’autonomie de jugement et les capacités d’initiative de son
personnel. L’un des moyens pour y parvenir est la formation.
En effet, « hormis la dimension innée que l’on peut attribuer à certaines capacités au sens de
dispositions selon les sociétés et les époques, la plus part des capacités au sens de
compétences dont sont porteurs les individus sont le fruit d’une formation et d’une
éducation »38.
36
http://www.anfh.asso.fr. P.1
37
A. KEPLER . Op. Cit. P. 143
38
T. RENAUD. Sociologie des organisations. Cours CNED Master ICF. Op.Cit.

Notre souci est de montrer que la formation peut être positionnée comme outil stratégique
pour favoriser le changement. Dans ce sens, la formation n’est plus l’affaire du personnel
seulement, mais bien des managers et l’encadrement qui doivent s’en servir comme moyen
pour rénover leur professionnalisme, et comme outil pour le développement du personnel et
partant de la performance de l’entreprise.
Ce qui nous amène, compte tenu de notre contexte, à faire nos hypothèses sur les formations
basées sur le management (management participatif, technique, la conduite de projet, etc.) en
vue de garantir la réussite et l’efficacité de la gestion par objectifs qui est en train d’être mise
en place, développer l’esprit de groupe et la communication interne de l’entreprise. Ceci pour
répondre à notre question de recherche qui s’articule en ces termes :

changements ?
1.2. HYPOTHESES
Nous faisons les hypothèses suivantes :
Hypothèse 1 : les formations basées sur le management apportent aux cadres dirigeants des
savoirs théoriques et des savoir-être qui leur permettent de constituer une équipe soudée,
conviviale et convaincue du bien-fondé du management participatif, capable de
communication ouverte, de délégation, d’autocritique ; une équipe qui donne la priorité au
relationnel et à l’incitatif sur le hiérarchique et qui favorise la marche décloisonnée de
l’entreprise.
Hypothèse 2 : grâce à ce saut managérial, les savoirs théoriques et les savoir-être acquis par
le biais des formations ciblées donnent à l’encadrement intermédiaire une ouverture d’esprit
lui permettant d’avoir une meilleure lecture de son entreprise au-delà de sa situation de
travail particulière, de partager sa vision de l’entreprise aux niveaux inférieurs et de
développer à son tour le relationnel et l’incitatif.
Hypothèse 3 : ce renouvellement du professionnalisme aux niveaux supérieurs favorisent

l’attachement du personnel aux valeurs sociales (notamment le sentiment d’appartenance à
l’entreprise, et de valorisation du personnel dans ses rapports avec l’entreprise) et
professionnelles de l’entreprise (l’appropriation des enjeux économiques et commerciaux,
la compréhension, par chacun, de son rôle dans sa structure et dans l’entreprise, le respect
du client, des procédures, la qualité de service).
2 DÉMARCHE MÉTHODOLOGIQUE

Après avoir défini et analysé le contexte théorique, proposé la problématique et énoncé les
hypothèses de cette recherche, il nous revient maintenant de décrire la démarche utilisée pour
construire notre problématique et vérifier nos hypothèses de recherche.
Nous allons donc successivement aborder les points suivants :

• L’approche exploratoire
• La technique d’entretien
• Les conditions de l’enquête
• La présentation de l’échantillon
• Les limites de la recherche
• L’analyse thématique.
2.1. APPROCHE EXPLORATOIRE
Nous avons procédé aux entretiens exploratoires pour avancer dans nos analyses théoriques
et, par conséquent, donner une orientation plus pertinente et mieux structurée à notre
problématique, et produire nos hypothèses.
Nous avons réalisé cinq entretiens exploratoires. Compte tenu de la difficulté à la quelle nous
étions confrontée à ce moment précis (nous avions du mal à nous détacher de la question
relative à notre commande liée aux pratiques de formation dans l’entreprise, voulant ainsi
faire d’elle une question de recherche), nous avons pris soin de choisir des personnes-
ressources, c’est-à-dire des personnes pouvant nous donner les informations les plus
significatives, les plus riches, les plus productives d’hypothèses.
Les cinq personnes rencontrées étaient toutes des cadres, dont quatre cadres dirigeants (CD) et
un cadre (C) ayant des parcours professionnels et des positions différents dans l’entreprise,
âges, ancienneté et niveaux d’études aussi variables. Une diversité qui nous a permis d’avoir
des points de vue aussi diversifiés.
Nous avons procédé par entretien semi-directif structuré par un guide d’entretien. Le
questionnement issu des constats empiriques et lié à la mission orientait ces entretiens :
Comment rendre la formation apte à fournir à l’entreprise, à tout moment, les compétences
dont elle a besoin pour atteindre ses objectifs et se développer ?
Les questions suivantes (inspirées du questionnaire d’Alain MEIGNANT39, sur comment

communique la fonction formation) ont été abordées :
1- SETRAG dispose-t-elle d’une politique de formation ?
2- Si oui, comment en avez-vous été informé ?
3- Quels sont les orientations et les principes de cette politique ?
4- Avez-vous une idée précise des objectifs visés par cette politique et des profits qui
peuvent en être retirés ?
5- La fonction formation est-elle proche du personnel ?
39
A. MEIGNANT. Manager la formation. Paris : Ed. Liaisons, 6ème édition actualisée et enrichie, 2003. P. 53

6- La direction (ou le Comité de Direction/ CODIR) consacre-t-elle un temps qui vous

paraît suffisant pour débattre des objectifs et des résultats de la formation ?
7- Le dispositif de formation existant est-il valorisant pour la carrière d’un cadre à
SETRAG ?
8- A votre avis, la fonction formation est-elle un partenaire efficace pour les autres
fonctions de l’entreprise ?
Les réponses dans l’ensemble ont mis en exergue un problème de management : manque de
communication, fonctionnement cloisonné, distanciation hiérarchique, manque d’une vision
commune. La synthèse des informations recueillies est donnée dans le tableau qui suit.
Bilan des entretiens exploratoires
Thèmes Direction (1) CD (1) CD (2)+ C (1)
Constats relatifs - Elle existe ; elle - Elle existe parce que - Elle n’existe pas ; sans
à la politique de a été ça va de soi ; il y a vision stratégique, difficile
formation. communiquée une structure qui est d’avoir une politique de
par lettre de là. formation. La lettre de
cadrage, par le cadrage n’est pas claire.
biais du dossier - Je n’en connais pas L’entreprise ne
de concession. les orientations ; il n’y communique pas ; la
a pas un guide direction est distante, elle
- Ses permettant de lire ce ne donne pas aux cadres
orientations : que la direction nous ses axes d’orientation.
conserver le réserve. La lettre de
professionnalis cadrage parle de trois - Personne n’a une vision de
me ferroviaire perspectives, c’est de cette entreprise. Il y a des
du personnel, gros mots : de quoi ça projets qui ne marchent
évolution de retourne ? pas parce que
l’entre-prise vers l’encadrement ne
la culture des - Sinon, par rapport au s’implique pas.
résultats. passé : couvrir tous
les corps de métiers,
perfectionnement.
Ce qu’ils - On commence à - Il y a une volonté - Il n’ y a pas de

pensent du prendre manifeste du CODIR communication : pas de
CODIR par conscience du d’avoir du personnel vision commune, ni
rapport à la rôle de la professionnel. d’objectifs partagés ;
formation formation. l’encadrement ne connaît
pas la déclinaison des
objectifs de l’entreprise.
- La direction doit organiser

des séminaires internes sur
les valeurs, la culture, la
stratégie.

Thèmes Direction (1) CD (1) CD (2)+ C (1)
Leur vision de la - Je ne la sens pas trop - La formation n’est - La formation de cadres

fonction pas valorisante est liée à la vision que la
formation en - Il y a un effort qui pour la carrière direction a des cadres; ça
vigueur. est fait dans le d’un cadre ; elle n’existe pas.
traitement des l’était à l’époque
besoins. Ce n’est pas de l’OCTRA - La fonction formation
assez structuré, (formations sur le n’est pas ouverte aux
organisé ; ça rejoint management, la autres fonctions ; on
le fonctionnement du communication, la envoie des gens en
système global prise de décision, formation sans leur dire
le ce qu’on attend d’eux. Ce
- Par rapport aux commandement). n’est pas la faute de la
cadres, la formation fonction formation, tout
doit être initialisée et - Mes attentes : part du fonctionnement
organisée à partir des renouveler cette de l’entreprise. Les
entretiens dynamique pour efforts actuels ne
individuels ; ça avancer. porteront que si ce
commence à se fonctionnement change.
mettre en place
- Leurs attentes : présenter
- Mes attentes : au personnel une vue
changer les globale de l’entreprise ;
comportements, la décloisonner
gestion. La gestion l’entreprise ; instaurer ce
par objectifs et la genre de rencontres afin
remise à plat de de permettre aux gens de
l’organisation sont le se remettre en cause.
préalable à ce
fonctionnement.
Ces entretiens exploratoires, les investigations documentaires ainsi que le diagnostic de

l’audit réalisé dans le cadre de la mission nous ont permis de mieux consolider, structurer la
problématique en l’orientant davantage vers la nécessité d’opérer le changement en
commençant par le haut.
Alors que nous étions partie sur une première hypothèse40 qui ne visait que l’encadrement
intermédiaire (sans faire allusion au top management) et sur une troisième hypothèse 41 basée
sur des compétences techniques (alors que finalement sur ce point les efforts actuels de
formation priorisent les formations visant les compétences techniques, et la mobilisation à ce
niveau est tributaire des pratiques managériales), nous avons du reformuler ces deux
hypothèses pour tenir compte de ces nouvelles données.
40
Hypothèse 1 ancienne : les priorités de formation destinées à préparer l’avenir, à accompagner et à faciliter
les changements donnent à l’encadrement une ouverture d’esprit lui permettant d’avoir une meilleure lecture de
son entreprise au-delà de sa situation de travail particulière.
41
Hypothèse 3 ancienne : elles représentent un outil d’amélioration des compétences : savoirs faire techniques
(pour la maîtrise des nouveaux équipements), savoirs faire techniques plus larges (pour favoriser la polyvalence
et le redéploiement du personnel), compétences d’organisation et d’autonomie, des capacités relationnelles pour
l’encadrement.

2.2. PRÉSENTATION DE L’INSTRUMENT D’ENQUÊTE :

L’ENTRETIEN
Il existe deux méthodes nécessaires à l’élaboration d’une démarche de terrain et de son

analyse, dans le cadre d’une recherche : les méthodes qualitative et quantitative. Ces
méthodes offrent une variété d’outils dont les plus couramment utilisés sont :
• Pour la méthode qualitative : l’entretien non directif, l’entretien semi-directif.
• Pour la méthode quantitative : le questionnaire ouvert, le questionnaire fermé.
Pour la vérification de nos hypothèses, nous avons choisi la méthode qualitative jugée proche
de notre objet de recherche lié à la psychosociologie.
L’entretien est l’outil qui a servi au recueil des données sur le terrain. C’est une technique de
recherche axée essentiellement sur la communication verbale pour recueillir des informations
et des points de vue en rapport avec le but fixé.
Comme l’explique VERGES42:

Les discours obtenus par entretien expriment une mise en œuvre des représentations sociales
dans une situation d’interlocution donnée. Si par les questionnaires nous obtenons une
description un peu statistique de leur structure, avec des entretiens nous devons être en
mesure, d’une part, de retrouver cette structure, d’autre part, de montrer comment elle se
traduit dans les argumentations.
Nous retiendront également, en référence à QUIVY et CAMPENHOUDT43, que l’entretien se

présente précisément comme un échange au cours duquel l’interlocuteur :
exprime ses perceptions d’un événement ou d’une situation, ses interprétations ou ses
expériences, tandis que, par ses questions ouvertes et ses réactions, le chercheur facilite cette
expression, évite qu’elle s’éloigne des objectifs de la recherche et permet à son vis-à-vis
d’accéder à un degré maximum d’authenticité et de profondeur.
L’entretien permet donc d’analyser le sens que les acteurs donnent à leurs pratiques en
respectant leurs cadres de référence.
Il importe de préciser que, pour ce qui nous concerne, nous avons exceptionnellement procédé
par entretien sous forme de questions ouvertes compte tenu de nos attentes et des éléments
suivants :
• Le risque de l’effet de la tendance au conformisme organisationnel (les gens essaient
de répondre en se conformant à l’image valorisante que la direction donne
à la formation même si en réalité il y a visiblement des écarts entre ce discours et les
pratiques).
• Un public méfiant, peu habitué à ce type de rencontre et pouvant de ce fait être à court
d’idées (ou avoir des difficultés d’expression).
• La contrainte du temps.
Nous avons élaboré un schéma d’entretien légèrement différent (au niveau des questions, mais
pas des objectifs) pour les CD, les cadres et les autres salariés (maîtrise et exécution).
Le schéma d’entretien, décliné en trois, est joint en annexe 4.
42
VERGES. Cité par C. GENDRON. Ethique et développement économique. Thèse de doctorat Op. Cit P. 235
43
QUIVY et CAMPENHOUDT. Cités par C. GENDRON. Ibid. P. 235

Il comprend :
• Une section introductive visant à mettre à l’aise le répondant,
• une section de clôture permettant au CD et au cadre de présenter leur vision de
l’avenir par rapport aux sujets traités et aux autres salariés d’émettre des souhaits ou
de faire des suggestions.
• Des blocs de questions :
- relatives au management de proximité afin de cerner la perception que CD et
cadres ont de l’entreprise et voir la compréhension ou le sentiment qu’ils ont du
discours du P-DG à ce sujet, la posture de chacun en tant que manager ou
responsable hiérarchique;
- sur la formation : définition, finalité, objectifs, enjeux, pratiques à SETRAG ;
- sur leurs motivations quant à la formation.
Qu’attendons-nous de ces entretiens ?
Ces entretiens visaient à saisir les perceptions que les CD, les cadres et les autres salariés ont
de la formation ainsi que leurs attentes. Autrement dit :
• Pour les CD et les cadres, situer leur perception de l’entreprise sur le plan managérial
(le relationnel, la communication), de la formation et mesurer leurs motivations quant
à la formation et leur vision de l’avenir sur l’ensemble des sujets abordés.
• Pour les autres salariés (agents de maîtrise et d’exécution) cerner leur perception de la
formation et des pratiques, mesurer leur motivation quant à la formation.
Après avoir reçu l’approbation de notre directeur de mémoire pour l’application du schéma
d’entretien, nous avons procédé à un entretien préliminaire avec un CD, répondant aux
critères de choix de l’échantillon, en vue de tester notre schéma d’entretien. Cet exercice nous
a permis de revoir l’ordre de questions sans opérer des changements sur le fond. Les résultats
de ces entretiens sont présentés dans la section qui suit.
2.3. CONDITIONS DE L’ENQUÊTE
Nous avons réalisé tous nos entretiens au sein de la SETRAG sur une période de deux
semaines. Les rencontres avaient lieu dans les bureaux des répondants ; le jour et l’heure
étaient à leur convenance. Les prises de rendez-vous se faisaient selon les modalités
suivantes :
• Aux CD, nous avons annoncé ces rencontres lors de l’audit de formation ; nous leur
avons indiqué, à l’occasion, que cet audit aura une continuité nécessaire pour la partie
relative à la recherche universitaire. Nous n’avons donc fait que leur rappeler ce qui
leur avait déjà été dit deux mois auparavant. L’obtention de rendez-vous était malgré
tout difficile pour des raisons de disponibilité.
• Pour les cadres, les rendez-vous étaient pris au téléphone tout en leur indiquant
également que ces entretiens étaient la continuité de l’audit.
• Pour les autres salariés, nous passions par les responsables, après avoir pris le soin
nous-même de sélectionner les personnes à rencontrer à partir du fichier du personnel.

Le procédé a été le même pour tous les entretiens. Nous avons démarré chaque entretien en
expliquant au répondant les raisons de notre enquête, en lui donnant la garantie de la
confidentialité et du caractère anonyme des résultats.
Pour éviter l’effet de la tendance à l’acquiescement (réponse privilégiant le oui plutôt que le
non) et un discours trop organisationnel, nous avons invité chaque répondant à nous
considérer comme une personne extérieure à l’entreprise et à dire les choses telles qu’il les vit
et selon sa vision. Aux CD et aux cadres, nous avons ajouté que nous voulions un discours
aussi bien sur l’entreprise que sur leur vision des différents sujets abordés.
Les entretiens avaient une durée allant de 45 minutes à 1 heure. Il est importent de souligner
que, pour des raisons culturelles liées au contexte (méfiance, suspicion) nous n’avons pas pu
enregistrer les entretiens au magnétophone ; nous avons noté les réponses au stylo à bille
directement sur la feuille de questions. Quatre notes d’entretiens sont jointes en annexe 5.
Par ailleurs, dans le soucis de mener à bien nos entretiens, nous nous sommes fixée certaines
règles : avoir une attitude neutre (verbale et non verbale), et une attitude d’écoute et
d’encouragement à l’expression.
2.4. PRÉSENTATION DE L’ÉCHANTILLON
Notre échantillon est composé de 12 personnes réparties en trois catégories, à raison de 4

personnes par catégorie :
• CD : 4 (1 directeur, 3 chefs de département)
• Cadres : 4
• Agents de Maîtrise (M) et d’Exécution (E): 4 (2 agents M, 2 agents E).
Bien que réduit, l’échantillon a été composé en fonction de variables stratégiques, c’est-à-dire
des variables qui pourraient avoir une influence décisive sur le problème étudié. A savoir :
• l’ancienneté dans l’entreprise, le niveau de formation initiale et le

cheminement pour les anciens ;
• les nouveaux, avec des niveaux de formation plus pointues et ayant de ce fait
une autre vision sur le problème qui nous préoccupe.
Comme pour les entretiens exploratoires, nous avons également choisi les personnes
beaucoup plus pour leurs capacités de communication, leur franc parler et leur connaissance
du contexte ; ces critères sont nécessaires pour avoir une production d’informations les plus
significatives et les plus riches. D’où le tableau d’échantillon d’entretien suivant :

TABLEAU D’ECHANTILLON DES ENTRETIENS
N° Ancienneté, niveau
Catégorie Cheminement personnel
entretien de formation initiale
1 CD 20 ans d’ancienneté Commence sa carrière au CF. Différents postes occupés : Chef

DESS IAE et Maîtrise en service, chef division adjoint, chef division, chef département. A
Droit. suivi 2 séminaires (initiative personnelle, en vue de la
privatisation du CF) dans les domaines juridique et du
management.
2 Cadre 2 ans 5 mois d’ancienneté Commence sa carrière dans la banque (2 ans) ; intègre le CF en
Maîtrise en Droit public. 2004 sans poste cible ; est provisoirement Attaché au chef
département. A titre personnel, a suivi une formation diplômante
à distance à l’ITB Paris de 2004 à 2005 (diplôme de l’ITB Paris,
à l’initiative de l’employeur) pour consolider ses compétences
sur : analyse financière, fiscalité, Economie, etc.
3 Cadre 21 ans d’ancienneté Début de carrière au CF comme apprenti dans la filière

formation initiale : classe technique après 3 ans de formation de professionnalisation (CAP
de 3ème; aujourd’hui Electricité). 1 an après, à l’initiative personnelle et suivant le
Licence en Droit/formation plan de carrière de la filière, bénéficie d’un an de formation de
continue. Objectif : mise à niveau pour participer au concours CSP2/ Côte d’Ivoire
maîtrise en droit. (Cours Professionnel de 2è degré) en vue d’accéder au grade
d’agent de maîtrise après 3 ans de formation diplômante. Plus
tard, se forme personnellement pour participer au concours
d’entrée à l’ESACC/CONGO (Ecole Supérieure Africaine des
Cadres du CF) pour accéder à la catégorie Cadre (1998). Depuis
2002, est inscrit à l’université OMAR BONGO pour une
formation en droit (capacité, 1ère année, 2ème année, Licence) ;
préparera sa maîtrise en 2006-2007.
4 Cadre 13 ans d’ancienneté Commence sa carrière au CF. Différents postes occupés après
Maîtrise en Sciences de une immersion de 12 mois dans l’entreprise : chef divisions
gestion. voyageurs, marchandises, marketing. Est resté au même poste
depuis l’embauche.
5 Cadre 6 ans d’ancienneté Commence sa carrière à MOBIL OIL (société pétrolière), 1 an.
Ingénieur en Intègre le CF dès sa privatisation. Après une immersion de 6
Electromécanique. mois dans l’entreprise, est chef division ; est, depuis l’arrivée de
SETRAG, attaché au chef département. Il est actuellement en
attente d’affectation à un poste. A bénéficié d’une formation
technique sur les locomotives (initiative personnelle).
6 CD 31 ans de vie Entre à la SNCF à 21 ans, sur titre avec un Bac scientifique ;
professionnelle dont 20 ans immersion dans l’entreprise à la base. Connaît ensuite un
d’expérience dans parcours particulièrement riche qui a nécessité un très lourd
l’exercice des hautes investissement personnel et de l’entreprise. Possibilités
responsabilités. d’évolution dans l’entreprise, à la fois sur le plan personnel et
par le biais des concours et formations (politique de carrières de
Bac scientifique/formation SNCF, mais très sélective pour ce genre de parcours). A 26 ans,
initiale ; ingénieur/ diplôme d’ingénieur. Dès lors, tenue des postes de
formation continue. responsabilités dans la totalité des métiers du chemin de fer.
« Cette formation m’a mis en position de force par rapport aux
jeunes ingénieurs qui arrivaient ». Part ensuite de SNCF vers les
années 90 pour Réseau Ferré de France ; ensuite, expatriation
pour l’Afrique. Le résultat obtenu aujourd’hui est bien au-delà
de ses espérances.

N° Ancienneté, niveau
Catégorie Cheminement personnel
entretien de formation initiale
7 CD 23 ans d’ancienneté Commence sa carrière au CF, d’abord par de nombreux stages

Ingénieur de qui se terminent par une longue immersion dans l’entreprise
l’ENSIL/Libreville (contexte particulier : fonctionnement et en même temps grands
chantiers de construction du CF). Commence au poste de cadre
et bénéficie de nombreux stages dans des CF à l’étranger en
management et commandement (début de la politique de
gabonisation des postes de responsabilités). Contrairement à ce
qui se passe aujourd’hui, les cadres étaient recrutés pour des
postes cibles et avaient des plans d’intégration et de carrière.
8 CD 3 ans d’ancienneté Débute sa carrière à la radio-TV gabonaise. Voulant s’affirmer

DEA en relations par des méthodes de travail modernes, très vite, sa carrière prend
internationales (Paris I), une tournure chaotique. Il quitte les médias, pour les ministères :
Diplômé de l’Ecole conseiller, directeur de cabinet. Traversée du désert de 93 à 96.
supérieure de journalisme Repart dans les médias comme DGA de la chaîne nationale ;
de Lille. mais pas pour longtemps, etc. Est depuis 2003 Conseiller en
communication du P-DG de la SETRAG.
9 Agent M Environ 6 ans d’ancienneté Commence au CF (recrutement sur titre) par un stage de pré-
DUT GEA/Formation emploi de 6 mois ; ensuite CDD 6 mois avant le CDI en qualité
initiale ; BAA de chef de bureau. N’a encore bénéficié d’aucune formation à
Management/formation l’initiative de l’entreprise. Cependant, a fait une formation
continue diplômante (2001-2004) de niveau Bac+4, à l’initiative
personnelle dans l’espoir de tenter des évolutions de carrière
plus tard (promotion, mutation, reconversion).
10 Agent E 5 ans d’ancienneté Entre au CF sur concours suivi d’une formation de

Bac c professionnalisation au métier (9 mois, filière technique). Reste
au poste jusqu’en début 2006 ; est muté comme employé
principal de bureau (filière administrative) ; démarche
personnelle entreprise pour des raisons de santé liées
certainement aux conditions de travail. C’est d’ailleurs ce qui
l’amène à faire beaucoup de recherches sur la sécurité et santé au
travail. Plus tard, ironie du sort, le département sécurité au
travail est créé ; il saisit l’occasion, est muté à l’issu d’un
entretien avec le responsable de l’unité. Il se prépare
actuellement au rôle d’animateur sécurité, continue ses
recherches personnelles, a déjà bénéficié d’une formation dans le
domaine ; vient de bénéficier d’une autre sur « la formation des
formateurs », il est en attente d’une autre sur le logiciel
POWERPOINT pour des présentations.
11 Agent E 15 ans d’ancienneté Entre au CF sur concours suivi d’une formation de

Bac D professionnalisation au métier (9 mois, filière technique). Reste
au poste jusqu’en début 2002. Est muté à la filière commerciale
comme technicien de maintenance DIGIPLUS (initiative
personnelle liée aux raisons d’incompréhension avec sa
hiérarchie qui ont failli lui coûté le licenciement). Pour anticiper
sur des éventuelles mutations technologiques (passage de la
billetterie DIGIPLUS à la billetterie informatique) et pour
envisager une mutation future au département de l’informatique,
il s’est engagé personnellement dans une formation diplômante
(diplôme de technicien de maintenance réseau, niveau BTS)
depuis 2004 et vient de bénéficier du cofinancement de
l’entreprise.

12 Agent M 21 ans d’ancienneté Début de carrière au CF comme apprenti dans la filière

formation initiale : classe technique après 3 ans de formation de professionnalisation (CAP
de 3ème Electricité). 5 ans après, chef d’équipe (agent M). Formations
suivies : recyclages et perfectionnements internes sur les
locomotives.
2.5. LES LIMITES DE LA RECHERCHE
Nous voudrions cependant insister sur les limites de notre travail.
• La première est liée à la taille de l’échantillon.

Il est recommandé une moyenne de 20 entretiens dans une approche qualitative. Nous n’en
avons réalisé que 12.
•
La deuxième limite est liée à la forme de l’entretien retenue pour le recueil des
données sur le terrain.
En effet, au lieu de procéder par entretien semi-directif qui nous aurait certainement permise
d’avoir des informations plus riches et plus diversifiées, nous avons plutôt procédé par
entretien sous forme de questions ouvertes avec le risque, malgré les précautions prises,
d’avoir des effets tels que : l’effet de la tendance à l’acquiescement, l’effet de la tendance au
conformisme, l’effet de la réaction de prestance ( les réponses correspondent à l’image
valorisante que la personne souhaite donner d’elle). De plus, l’absence de l’enregistrement
des interviews au magnétoscope pourrait compliquer l’exploitation future des données des
entretiens en cas d’une éventuelle recherche dans le prolongement des présents travaux.
• La troisième est liée à notre statut.

Le fait que nous soyons nous-même de l’entreprise et initiatrice de la commande nous a
certainement limitée dans la construction de la problématique, qui aurait été plus creusée, plus
pertinente si elle avait été traitée par un chercheur neutre, engagé.
Pour toutes ces raisons, nous ne saurions pousser l’analyse aussi loin qu’il le faudrait et nos
données ne restent valables que par rapport au contexte. Seules des analyses plus
approfondies et sur un échantillon suffisamment élargi permettront de dépasser l’à peu près de
nos connaissances actuelles et d’aboutir, sans doute, à des conclusions généralisables.
2.6. TRAITEMENT DES RÉSULTATS : L’ANALYSE

THÉMATIQUE
L’analyse de contenu est la méthode que nous avons retenue pour l’exploitation des données
de nos entretiens avant de parvenir aux résultats de notre étude.
Il convient de rappeler que l’analyse de contenu n’est pas une technique de validation, mais
un processus d’objectivation des données discursives. Par définition :
« Les analyses de contenu étudient et comparent les sens des discours pour mettre à jour les
systèmes de représentations véhiculées par ces discours »44 dans un double objectif : stabiliser
le mode d’extraction du sens et produire des résultats répondant aux objectifs de la recherche.
Autrement dit, par l’analyse de contenu, le chercheur extrait du même texte un sens différent
selon les hypothèses engagées.
44
A. BLANCHET, A. GOTMAN. L’enquête et ses méthodes. Paris : Nathan, 1992. P. 95

Le choix du type d’analyse de contenu est subordonné aux objectifs de la recherche et à sa

formulation théorique.
On distingue notamment :
• l’analyse par entretien : elle rend compte, pour chaque entretien, de la logique
du monde référentiel décrit par rapport aux hypothèses ;
• l’analyse propositionnelle du discours : elle repose sur un découpage et un

codage systématiques du discours ;
• l’analyse thématique : elle consiste à découper transversalement tout le texte.

L’unité de découpage est le thème et le mode de découpage est stable d’un
entretien à l’autre.
Au regard de tous ces différents types d’analyse de contenu, l’analyse la plus proche de notre
étude est l’analyse thématique. Malgré les éléments méthodologiques évoqués plus haut
(schéma d’entretien sous forme de questions ouvertes, prise de notes) et compte tenu de nos
objectifs de recherche, nous avons retenu cette méthode parce qu’elle a la particularité de
défaire la singularité du discours et de découper transversalement ce qui, d’un entretien à
l’autre, se réfère au même thème. Elle ignore ainsi la singularité de l’entretien et cherche une
cohérence thématique inter-entretiens.
Aussi, avons-nous, à la lecture de nos différents entretiens un à un, identifié trois thèmes
ayant chacun des spécifications relevant des différents problèmes, constats et préoccupations
soulevés par les répondants. Nous avons procédé au découpage thématique selon une logique
horizontale qui relève les différentes formes sous lesquelles le même thème apparaît d’un
entretien à l’autre ; et nous n’avons, pour chaque thème et ses spécifications, extrait que les
éléments pertinents en écartant ce qui relève du langage commun. La grille ainsi élaborée
constitue le cadre d’analyse de tous nos entretiens. Les thèmes et leurs spécifications seront,
dans une étape ultérieure, interprétés en regard de nos hypothèses et nous conduirons ainsi à
interroger les concepts et les notions développés dans le cadrage théorique de la
problématique.
Nous présentons ci-dessous cette grille sous forme de tableau pour une meilleure lecture.
THÈMES SPÉCIFICATIONS
1- Management • Management de proximité

• Projet de l’entreprise
2- Leur vision de la formation • Formation : outil de management, de maintien

et de développement de compétences, de
gestion de carrières.
3- Cadre organisationnel • Pratiques
La première thématique concerne le management dans le cadre du discours du P-DG de la

SETRAG, discours qui d’ailleurs justifie le choix de ce thème de recherche. Cette thématique

renvoie à deux sujets : 1) le management de proximité que la direction veut ou est en train de
mettre en place et le projet de l’entreprise.
La deuxième thématique concerne la vision que chaque répondant a de la formation, et se

subdivise en trois sous-thèmes : Formation comme 1) outil de management, 2) outil de
gestion de carrières, 3) outil de développement de compétences.
Enfin, la troisième et dernière thématique, se justifie par l’articulation entre notre mémoire et
la mission. Elle concerne le cadre organisationnel de la formation et touche donc les
pratiques.
Il y a un volet sur la vision de l’avenir par chaque répondant en termes d’attentes, de souhaits
ou de suggestions. Nous avons prévu ce volet pour mieux situer la position de chaque
répondant par rapport à notre problématique.
La particularité de nos hypothèses est qu’elles s’imbriquent entre elles : la première est la
principale, la deuxième et la troisième hypothèses découlent de la première. De ce fait, leur
vérification sera faite de façon articulée. Par conséquent, le thème 1 permettra de voir
comment les répondants perçoivent le fonctionnement de l’entreprise, les différents problèmes
qu’ils posent. Cette première lecture doit constituer une piste pour la réponse à l’hypothèse 1.
Les thèmes 2 et 3 seront mis à contribution pour l’interprétation des données en vue de la
vérification proprement dite de l’ensemble des hypothèses.

TROISIÈME PARTIE
PRÉSENTATION ET ANALYSE
DES RÉSULTATS
Nous avons procédé à l’analyse de nos entretiens en deux temps :
1- l’analyse longitudinale.
Nous avons réalisé, pour chaque entretien, une fiche d’analyse détaillée dont le contenu est
interrogé par rapport à la grille d’analyse. Chaque entretien fait donc l’objet d’une fiche où
l’on retrouve la synthèse des propos tenus par le répondant pour chaque thème.
Nous avons ainsi réalisé 12 fiches d’analyse présentées ci- après.
2- L’analyse transversale.
Elle découle de la précédente. Nous avons, dans un premier temps, fait la synthèse de
l’analyse longitudinale ; ensuite nous avons interrogé les données de celle-ci au regard des
concepts et notions développés dans le cadrage théorique : formation stratégique,
management, compétences. Ce qui nous a permis de répondre à nos hypothèses de travail.
Ce sont ces analyses que nous allons maintenant présenter.

1 ANALYSE LONGITUDINALE
Fiche d’analyse de l’entretien n°1 (CD)
THEMES SPÉCIFICATIONS POINT DE VUE DU RÉPONDANT
- Management de Ce n’est pas clair. Il est nécessaire que la direction nous définisse
proximité clairement cette notion, et dise ce qu’elle attend de chacun.
1
Les choses ne sont pas claires ; la lettre de cadrage n’oriente pas
Management - Projet d’entreprise suffisamment. En dehors de cette lettre, il n’y a eu aucune autre occasion
de communication. Les rapports de CODIR ne sont pas communiqués ;
même les réunions de direction élargies n’existent plus depuis un moment.
- Outil de management Elle permet à l’entreprise de déceler ses potentiels et de mieux connaître
2 les compétences et les limites de chacun ; elle est nécessaire aux CD dans
le domaine de l’éthique.
Leur vision de la
formation
- Les pratiques La formation est déconnectée de l’entreprise, même des souhaits des
3 agents. L’entreprise ne propose aucune formation en fonction des
objectifs.
Cadre On nous demande de faire des organigrammes, on ne sait pas sur quoi ça
organisationnel repose ; « je ne vois pas l’adéquation entre le système d’organisation et le
management qu’on veut mettre en place ».
Ces propos mettent en exergue un certain nombre de problèmes liés au fonctionnement de la

SETRAG :
- un déficit de communication traduit par l’absence d’une explication claire, par la

direction, du projet de l’entreprise au personnel et l’absence de relais des informations
de la direction aux niveaux inférieurs.
- L’inadaptation des pratiques de formation aux attentes de l’entreprise et du personnel ;

les CD ont droit à des formations particulières. Il revient à la DG d’en faire des
propositions en fonction des objectifs, « malheureusement, ce n’est pas fait ».
- L’absence d’une logique claire dans la réorganisation l’entreprise.
Cependant, le répondant considère que la formation peut être un outil de management

permettant une gestion objective des ressources humaines ; elle est nécessaire aux CD pour
développer l’appartenance à l’entreprise, créer et développer la cohésion de toute l’équipe
dirigeante et de l’entreprise.
Quant à sa vision de l’avenir, le répondant pense qu’il est nécessaire de procéder d’abord à la
réorganisation de l’entreprise, ensuite faire des actions de formations relatives aux CD dans le
domaine du management, soit sous forme de séminaires, soit sous forme d’échanges. Ca
permettra de casser le cloisonnement actuel et de développer la communication interne.
Fiche d’analyse de l’entretien n°2 (Cadre)

- Management de Ca ne veut rien dire ; il doit nous le définir. C’est peut-être une façon
proximité de faire comprendre à ses collaborateurs directs la nécessité d’adapter
leurs pratiques à ce qu’il attend d’eux. Ils sont éloignés des réalités et
1 ne communiquent pas. Or le management par objectifs se décide au
plus haut niveau, et se décline ensuite par les directeurs.
Management Malheureusement, ce relais n’existe pas.
- Projet d’entreprise L’entreprise doit définir son projet et le communiquer au personnel,
lui dire ce qu’elle attend de lui, le sensibiliser dans ce sens.
- Outil de management Permet la remise en cause de ses propres pratiques, d’améliorer les
2 pratiques de gestion.
- Outil de gestion de C’est un bon moyen pour une gestion objective des promotions.
Leur vision de la carrières
formation
- Outil d’amélioration Permet d’améliorer les compétences du personnel et les process.
de compétences
- Les pratiques Il n’ y a pas de flexibilité dans les pratiques. Avec une ancienneté
3 moyenne de 10 ans dans l’exercice des hautes fonctions de
l’entreprise, il est difficile de comprendre pourquoi nos responsables
Cadre ne réagissent pas alors qu’ils sont censés avoir une meilleure
organisationnel connaissance des problèmes. Peut-être existe-t-il des pesanteurs qui
bloquent.
Ces propos soulèvent les problèmes liés au fonctionnement de la SETRAG :

- un déficit de communication traduit par l’absence d’une explication claire du projet de
l’entreprise, sa déclinaison et le relais nécessaire jusqu’à la masse de l’entreprise. Cette
communication, en amont, est une condition nécessaire pour que la formation soit
opérante et pour que les cadres aient une meilleure visibilité de leurs responsabilités et
pour que la synergie nécessaire de tous les services et systèmes soit possible.
- L’inadéquation entre les RH, les ressources matérielles et financières, entre la politique
de formation et la gestion de carrières ; inadéquation aussi entre la politique de
formation et la gestion de carrières. Rien n’est fait pour motiver les agents, d’une part,
à se former et, d’autre part, au travail ou pour favoriser l’usage des nouveaux acquis ;
« les chefs ici ne font que gronder ».
Cependant, ce cadre considère que la formation est un outil de management qui permet aux
CD d’avoir une vision claire du projet d’entreprise, bien défini et bien partagé ; elle est utile
pour une bonne connaissance et la maîtrise des méthodes d’évaluation du personnel, pour une
utilisation optimale des RH. Au cadre, elle permet une meilleure visibilité de ses
responsabilités, une meilleure synergie entre cadres de même niveau, une bonne fluidité dans
la vision. Aux autres agents, elle permet une bonne émulation mutuelle. C’est aussi un outil
d’amélioration de compétences permettant la remise en cause des pratiques, la connaissance
des techniques de management : management stratégique, par objectifs, techniques de
coaching. Toutefois, elle n’est opérante que si la communication nécessaire est faite en amont,
que si l’on sait où on va et que si l’on explique aux agents la nécessité de se former pour
éviter des frustrations.
Concernant sa vision de l’avenir, il n’ y a pas eu de propos directs en lien avec nos
hypothèses. Le répondant a tout simplement espéré que l’entreprise s’approprie ce travail et
qu’il soit diffusé. En effet, il peut être un début pour une remise en cause des pratiques, pour

réveiller l’esprit / la culture d’entreprise pour ceux qui l’ont et le faire acquérir à ceux qui ne
l’ont pas.
- Management de C’est quoi ? On ne nous dit pas ce que c’est. A qui s’adresse-t-il ? Aux CD,
proximité aux cadres, aux maîtrises ? Il faut qu’on nous le définisse. – Je ne connais
1 véritablement pas les objectifs de l’entreprise.
Management - Projet d’entreprise Quel projet ? Existe-t-il ? Un discours du P-DG est une
orientation/directive générale qui doit être déclinée et expliquée par chaque
directeur. Rien n’est fait, il n’y a pas ce relais.
- Outil de management Elle opère en chacun une remise en cause et permet de consolider les
acquis. Pour une DG et les CD, elle doit viser la pérennité de l’entreprise.
Elle répond à un besoin d’accomplissement, surtout quand la dynamique de
- Outil d’amélioration l’entreprise ne le permet pas, est importante pour celui qui veut aller de
de compétences l’avant, favorise l’ouverture d’esprit, dote l’entreprise des compétences
dont elle a besoin (je prends mon exemple). Mais la question est de savoir
2 si l’entreprise a tiré le meilleur de ces formations : non. Elle vous utilise
dans ce que vous êtes capables de faire, mais, elle ne vous interroge pas sur
Leur vision de la ce que vous êtes capable d’offrir. Elle peut le faire en vous faisant
formation participer à de grands projets de développement, en consultant les
potentiels pour des propositions, par le biais des boîtes à idées, des forums,
des discussions qui permettent aux cadres d’échanger. Ici, ça n’existe pas.
Aux salariés, permet l’entretien et le développement des compétences. En
même temps, elle peut avoir un effet psychologique dans le sens où elle
permet de se découvrir soi-même ; si l’expérience est positive, elle devient
un moteur de motivation de vouloir toujours aller de l’avant.
3 - Les pratiques La formation ici, c’est de la navigation à vue ; pas d’objectifs à long terme,
pas de vision.
Cadre
organisationnel
Ces propos mettent en exergue les problèmes liés au fonctionnement de la SETRAG :

- un déficit de communication qui a pour conséquence la difficulté, pour l’encadrement
intermédiaire, de relayer le discours du P-DG dans les faits. « On ne sait pas où on veut
aller. L’absence de relais a pour conséquence l’absence d’une action collective.
L’entreprise est un système interactif ; or, il ne peut pas avoir interaction s’il n’y a pas de
synergie. L’efficacité est sûre si le message est partagé par tous. Là, il faut d’abord une
volonté affirmée de la DG et une sorte de contrat entre les services qui décident de cette
synergie pour susciter la mobilisation. Malheureusement, ça n’existe pas. C’est une
conséquence de l’absence de communication, nos directions ne communiquent pas ».
- Le schéma de formation ne tient pas compte des attentes de l’entreprise et du personnel ;
il doit être revu. « Il arrive que la formation soit décidée par les décideurs sans
communiquer aux agents les objectifs, les attentes. A quoi ça sert de former un agent s’il
n’est pas intéressé ? Dans ces conditions, la formation peut s’avérer inopérante pour
combler le déficit existant si rien n’est fait en amont ».
Cependant, ce cadre considère la formation comme un outil de management utile aux CD
pour assurer la pérennité de l’entreprise qui passe par l’aptitude de l’encadrement à un
management exécutif adapté au contexte nouveau créé par les évolutions. Elle permet aux
cadres de mieux s’approprier les enjeux nouveaux, à condition que la DG soit explicite. Mais
à ce niveau, la communication n’est pas claire.
Pour l’avenir, ce cadre pense qu’il est nécessaire de réorganiser d’abord l’entreprise en
positionnant les acteurs en fonction des capacités réelles. Dès lors, commencer des actions de

formation, davantage sur le management intégrant la communication ; « SETRAG souffre

d’un déficit de communication ».
- Management de L’entreprise ne communique pas ; l’information s’arrête au niveau des

1 proximité directeurs.
- Projet d’entreprise Qu’est-ce d’abord le projet d’entreprise ? Chaque entreprise a un projet, quel
Management est celui de SETRAG ? Existe-t-il ? A-t-il été défini, expliqué aux agents ? Et
quels sont les objectifs généraux de l’entreprise ? Les moyens ?
2 - Outil de maintien et La formation est un outil de développement de compétences, à condition

de développement des qu’elle soit ciblée et suivie de mesures de motivation au travail.
Leur vision de la compétences
formation
3 - Les pratiques Il y a inadéquation entre la formation et la gestion de carrière.
Cadre
organisationnel
Comme les précédents, ce cadre soulève des problèmes liés au fonctionnement de la SETRAG :
- Un déficit de communication qui a pour conséquence l’absence d’une approche claire du

management participatif que la direction veut mettre en place, et de la connaissance du
projet de l’entreprise par l’encadrement intermédiaire.
- L’inadéquation entre la formation et la gestion de carrières.

Déjà, il n’y a pas de visibilité en matière de carrière ; les cadres sont embauchés sans poste
cible. Les formations d’immersion nécessaire à une véritable intégration des nouvelles
recrues n’existent plus comme du temps de l’OCTRA.
- La diffusion des formations sectaires; la formation n’est pas facilement accessible à tous,
« des formations ont été demandées en vain pour les cadres commerciaux dans les
domaines de la publicité, marketing, après-vente, etc.; ces formations sont nécessaires
pour une bonne synergie des différents services concernés ». De plus, l’accès à Internet
est un luxe alors que tous les cadres devraient en avoir ».
Au sujet de la qualité des formations diffusées, le répondant n’a pu se prononcer dans la

mesure où aujourd’hui, il est « loin de l’information ; de plus, mes agents n’en ont pas
bénéficié jusque-là ».
Toutefois, il considère la formation comme un outil de développement de compétences

nécessaire aux cadres pour l’acquisition de compétences en matière d’organisation, de
créativité, de gestion de projets, d’amélioration de la qualité de service. Là aussi, il faut qu’il
y ait des moyens pour mettre ces compétences à profit.
Concernant sa vision de l’avenir, ce cadre pense qu’il est impératif que la DRH ne soit plus
passive ; il faut qu’elle soit professionnelle. « On a l’impression que rien n’est planifié, ni
organisé ».

- Management de Après ce discours, la direction devait recevoir tous les cadres pour leur
proximité expliquer clairement ce qu’elle a attend d’eux et faire les déclinaisons
1 nécessaires. En retour, les cadres lui auraient fait part des problèmes
d’encadrement auxquels ils sont confrontés.
Management - Projet d’entreprise Le P-DG en a donné les grandes lignes dans son discours. Mais, la
matérialisation concrète de ce projet ne suit pas.
- Outil de management La formation est un outil qui permet à l’encadrement d’avoir une vision
large, de comprendre les objectifs de l’entreprise et de les communiquer
jusqu’à la masse.
2
- Outil de Elle favorise la performance de l’entreprise dans tous les aspects : technique,
développement de finance, stratégie, management (avoir un bon encadrement capable de
Leur vision de la
formation compétences favoriser la mobilisation de la compétence, de canaliser les énergies et
d’organiser). Être cadre, c’est un état d’esprit qui s’acquiert par la formation.
Mais, il est nécessaire que l’entreprise définisse d’abord ce qu’elle attend de
ses cadres. La formation peut aussi aider à comprendre cette nécessité.
3
- Les pratiques Il n’y a pas de politique de formation, pas de propositions de formation (en
fonction des objectifs généraux de l’entreprise) venant de la DRH qui est
Cadre quand même le cœur de l’entreprise.
organisationnel
Ces propos mettent en exergue, en d’autres termes, les problèmes soulevés précédemment
relatifs au fonctionnement de la SETRAG, notamment :
- Un déficit de communication qui se traduit par l’absence d’une réelle communication
autour du projet de l’entreprise et le relais de ce projet dans les faits. Ce déficit est la
conséquence de résistances qui ne disent pas leur nom ; « ça coince, parce qu’il y a deux
types de cadres à SETRAG, ceux qui ont un esprit d’ouverture capable de vision et ceux
qui n’en ont pas. Ces derniers bloquent tout. Pour y remédier, il n’y a que la formation ;
donner des formations nécessaires aux cadres. Mais en amont, il est nécessaire que la
direction définisse clairement ses objectifs et sa vision, qu’elle les partage à ses
collaborateurs et que le relais soit fait jusqu’à la masse.
- Des pratiques de formation inadaptées au contexte. Les formations sont quasiment
orientées sur les compétences techniques, mais rien sur les compétences transversales. Il y
a des cadres qui sont bons techniquement, mais à qui il manque des compétences en
organisation, encadrement des équipes ; c’est d’autant plus grave qu’ils ont de bas niveaux
de formation et ont commencé à des postes bas ; ils affichent des comportements qui ne
sont pas en phase avec leur grade. De plus, l’absence d’une vision claire de l’entreprise
complique toute demande de formation individuelle ; « il est difficile de faire des
demandes individuelles si on ne sait pas ce que la direction/la DRH attend de nous. Je sais,
en tant que cadre, les compétences qu’il me faut, mais je ne sais pas ce qu’on attend de
moi. La DRH a beaucoup d’effort à faire en matière d’organisation des formations qu’elle
diffuse ».
Cependant, le répondant considère la formation comme un outil qui permet le rayonnement de
l’entreprise et la dynamique d’ensemble recherchée. Mais, l’engagement affirmé de la
direction est nécessaire.

Pour remédier aux déficits constatés, ce cadre pense que la direction doit d’abord définir ses
objectifs ; que ces objectifs soient déclinés et expliqués jusqu’à la masse de l’entreprise. Dès
lors, se donner les moyens nécessaires dont la formation.
1 - Management de C’est le management participatif dont la base est la gestion par objectifs.
proximité
Management - Projet d’entreprise Il existe, mais n’a jamais fait l’objet dune véritable communication.
- Outil de management Pour que l’entreprise avance, il faut que sont personnel avance au même
rythme. La formation continue permet cette dynamique. Mais, nécessaire de
faire coïncider besoins individuels/ besoins de l’entreprise, d’avoir un bon
système de détection de compétences, de besoins et d’évaluation post-
formation par rapport à l’immédiat et à l’avenir, et une bonne synergie entre
formation et GRH. D’où la nécessité de définir clairement les objectifs.
« Mais, les choses ne sont pas bien organisées ici ».
2 La formation est nécessaire à tous les niveaux. Il y a des choses qui ne
- Outil d’amélioration
de compétences s’improvisent pas, le management par exemple. « Elle doit aider quelqu’un
Leur vision de la qui dit n’avoir jamais connu le système par objectifs à acquérir des
formation techniques de management. Elle développe l’esprit de groupe et la
communication interne ».
Ici, elle est particulièrement nécessaire dans les domaines suivants : conduite
de projet, communication, management (il y a un gros effort à faire en la
matière), culture de résultats, mécanisme budgétaire, gestion par objectifs,
etc. Toutes les formations reçues tout au long de ma carrière (techniques
ferroviaires, management, qualité, etc.) m’ont beaucoup aidé par la suite
dans mes responsabilités de manager.
3 - Les pratiques Il y a une structure de formation qui existe et qui en a le mérite, avec des
personnes compétentes. Mais, il y a un gros effort à faire sur le plan
Cadre qualitatif. On aura plus d’efficacité quant on aura généralisé la gestion par
organisationnel objectif doublée d’une démarche d’évaluation du personnel.
Ce cadre est le seul, dans l’ensemble, qui a une vision claire du management qui nous intéresse ici :
- Le management de proximité suppose la définition des objectifs généraux de l’entreprise
et leurs déclinaisons au sein de toute la hiérarchie afin que chacun sache sa part
d’objectifs pour la bonne marche de l’entreprise. Parallèlement à cela, il est nécessaire de
refaire l’organisation (c’est en cours) et que la communication en soit faite aux partenaires
sociaux (c’est envisagé) ; c’est un élément important dans la marche de ce processus.
Avouant qu’à ce niveau rien n’a été fait en terme de communication et de sensibilisation
du personnel, ce CD reconnaît que l’entreprise souffre d’un déficit de communication :
« il y a des efforts à faire en matière de communication dans l’entreprise ; on est peut-être
trop pris par le quotidien. La responsabilité de la DG est totale, car c’est elle qui oriente le
fonctionnement de l’entreprise. Aujourd’hui, le bilan est mitigé : inertie très importante
dans le fonctionnement général de l’entreprise (non respect de délais de réalisation des
objectifs, de bouclage des actions lancées, etc.), les objectifs, l’information ne sont pas
relayés jusqu’à l’encadrement. Les raisons de cette inertie sont liées au fonctionnement
historique de l’entreprise. La responsabilité des collaborateurs est essentielle, car ce sont
des relais ; c’est aussi là que réside la difficulté. Il y a une certaine appréhension qui
dénote la crainte des remises en cause ; certains ont même avoué que c’est la première
fois qu’on leur donne des contrats d’objectifs ».
Comment s’en sortir ? Ce CD pense qu’il est nécessaire d’agir sur le management pour
avancer : « Il y a beaucoup à faire, et on a les moyens pour se mettre à niveau assez

rapidement. Mais le gros travail réside dans le management général de l’entreprise. On

progressera mieux si ce problème est réglé. La formation s’avère particulièrement nécessaire à
ce titre, car le management ne s’improvise pas ».
Fiche d’analyse de l’entretien n°7
- Management de Le management de proximité, c’est-à-dire ? Il comprend quoi ? On s’est dit

proximité qu’après ce discours, la direction va organiser des échanges avec les cadres
1 sur le sujet, on attend toujours.
Management - Projet d’entreprise SETRAG SA a fait un plan d’investissement à 5 ans, c’est une vision
technique. Quelle est sa vision de l’organisation à 5 ans ?
- Outil de management L’appartenance au groupe impose normalisation et structuration, la nécessité

de diffuser des formations ciblées avec évaluation et suivi, que la politique
de formation soit en synergie avec la gestion de carrières afin qu’elle soit
aussi source de motivation pour le personnel.
2
- Outil d’amélioration La formation continue est un investissement très rentable qui va permettre le
de compétences rayonnement de l’entreprise. Elle est la base du professionnalisme ferroviaire
Leur vision de la
des cheminots. Au cadre, elle est utile : pour améliorer sa technique, pour le
formation
management, le commandement, la gestion, élaboration et suivi des budgets.
Elle donne aussi une ouverture d’esprit nécessaire pour avoir une vision large
des choses.
D’où la nécessité que la DRH fasse des propositions de formation aux
cadres.
3 - Les pratiques Il faut, aujourd’hui, procéder d’abord à des remises en cause pour que la
formation soit rentable et qu’elle aide SETRAG à être à la hauteur du
Cadre Groupe.
organisationnel
Ces propos rejoignent les préoccupations évoquées par les répondants qui précèdent, notamment :
- L’absence de la communication du projet de l’entreprise au personnel, et du management
de proximité envisagé par la direction.
- L’absence d’un plan de réorganisation nécessaire pour permettre aux opérationnels de
faire des propositions adéquates en matière de RH : « Les investissements, ce sont les
hommes qui les font et non les machines. Aujourd’hui, il est difficile de se positionner,
d’anticiper ; on gère les RH de façon ponctuelle, il nous faut une vision globale de
l’entreprise ».
- L’absence d’un cadrage politique et organisationnel nécessaire pour rendre la formation
opérante : définition du cadre organisationnel, des procédures et des grandes orientations
pour permettre à toutes les unités d’avoir une vision commune. « Si l’OCTRA n’avait pas
correctement formé les cheminots, il y aurait un problème de professionnalisme
aujourd’hui ».
Pour permettre que la SETRAG soit performante et bien intégrée dans le groupe, il est
nécessaire de : mettre en place une véritable politique de formation suivie d’un cadre
organisationnel clairement défini, remettre les pratiques actuelles en cause, développer le
management pour que l’encadrement soit capable de mobiliser et de susciter l’intérêt et la
motivation des agents, perpétuer la culture ferroviaire par la formation des jeunes générations
sous forme d’immersion comme le faisait l’OCTRA.

Il importe de souligner qu’à ce niveau, les propos du répondant n’ont pas fait apparaître la
formation comme pouvant exclusivement opérer ce dynamisme.
- Management de Le management de proximité, passe par la mise en place d’une large

proximité politique de communication, adaptée et permettant au personnel de
1 comprendre ce qui doit se faire. Tant que cette communication n’existe pas,
il reste un mot creux.
Management
- Projet d’entreprise Le P-DG a donné une vision ; il revient à la DRH de la décliner, de
l’expliquer et de la partager à l’ensemble de l’entreprise.
- Outil de management La formation apporte la compétence nécessaire pour l’évolution dans la

carrière, pour progresser en terme de responsabilités dans l’entreprise.
2 - Outil d’amélioration Elle est à la fois une obligation (obligation de former, et nécessité de se
de compétences former) et un investissement qui doit permettre, à tous les niveaux de la
Leur vision de la hiérarchie, l’amélioration et l’accroissement des compétences nécessaires
formation pour garantir la pérennité de l’entreprise.
Mais, il faut qu’elle soit ciblée, sinon c’est de l’argent et du temps perdus.
- Les pratiques Ne sait pas trop comment ça fonctionne en matière de formation. Sinon le
3 fonctionnement global de l’entreprise est satisfaisant au vue des résultats
financiers. Mais, il y a des blocages d’hommes qu’il faut parvenir à régler
Cadre pour que ça aille mieux ; il faut qu’on change les hommes là où c’est
organisationnel nécessaire, s’il le faut.
Ce CD connaît les grandes lignes politiques données par le P-DG, mais a plutôt une idée
générale du management de proximité. Il reconnaît les mérites de l’entreprise eu égard à ses
résultats financiers. Toutefois, il a évoqué un certain nombre de problèmes comme les
précédents, notamment :
- L’absence d’un système de communication sociale constructive de manière générale et

d’une communication sur le projet de l’entreprise et le management participatif. La
responsabilité de la DRH est entière, car la communication sociale est de son ressort.
Ensuite vient celle des autres directeurs qui doivent servir de relais. Mais, rien n’est fait,
et rien n’a changé depuis ce discours ; les gens continuent à se plaindre des mêmes mots.
Le dialogue social n’est pas encouragé ; la moindre revendication des délégués du
personnel est interprétée par la hiérarchie comme une volonté de désordre, sans effort de
compréhension ».
- « Les blocages d’hommes ». Si le fonctionnement de l’entreprise est satisfaisant en termes

de résultats financiers, il y a cependant une sorte de blocage dû probablement à un
manque de savoir-faire de certains responsables, à une certaine incompétence ou à
l’ignorance du management moderne. De plus, il y a des cadres anciens et nouveaux qui
sont compétents, mais comprimés du fait du système ; alors « ils se contentent de faire le
peu qu’on leur demande ».
Dans l’ensemble, il pense qu’il y a un réel problème de formation qui pourrait expliquer les
maux actuels de l’entreprise. Problème lié certainement à l’obsolescence des compétences en

management. Mais, « il est nécessaire de repenser la stratégie de formation de l’entreprise, et

former le maximum d’agents, aussi bien les cadres que les autres salariés ».
Fiche d’analyse de l’entretien n°9 (M)
- Les pratiques Il y a des efforts de formation qui sont faits par rapport à la CECFT. Mais la
DRH a encore beaucoup à faire : bien organiser les formations, cibler les
besoins réels par service, étendre les formations à toute l’entreprise. De réels
problèmes de compétences d’ordre technique et relationnel
(l’accueil) existent dans notre service. Beaucoup travaille par habitude, sans
réelles compétences, faute de formation. Des demandes ont été faites en vain.
De plus, la DRH « nous limite à la routine : saisie des éléments de salaires, le
traitement et les éditions se font ailleurs. Ce n’est pas enrichissant ».
2
La formation facilite l’adaptation des agents à leur poste de travail, permet de
Leur vision de la - Formation, développer les acquis.
formation Outil d’amélioration
de compétences
Elle permet le développement des compétences nécessaires pour évoluer
- Formation, Outil de dans la carrière et à la mobilité interne (mutation fonctionnelle,
gestion de carrières reconversion).
Ses motivations Fait (et a des projets) des formations à titre personnel pour évoluer et
envisager une reconversion plus tard.
Au niveau de la Maîtrise, les mêmes préoccupations reviennent mettant en exergue un certain

nombre de problèmes liés aux pratiques en vigueur dans l’entreprise qui se traduisent par :
- La diffusion des formations sectaires et non ciblées ; l’absence de communication en

matière de formation. Cet agent n’a jamais demandé de formation, il pensait que la
demande n’est faite que par la hiérarchie. L’absence de normalisation : cet agent de
maîtrise (niveau d’études DUT, et Bac+4 formation continue) ignore ce que sa hiérarchie
attend de lui, n’a jamais vu sa fiche de poste (il ne sait même pas de quoi il s’agit).
- Le déficit de communication : il pensait que le discours du P-DG sur le projet de

l’entreprise ne concerne que les directeurs.
- L’absence de flexibilité en terme de mobilité interne (mutation fonctionnelle,

reconversion) et la tendance à confiner les agents dans la routine. Il a besoin d’une
mutation, car ce qu’il fait depuis 6 ans ne l’avance pas ; mais il redoute la réaction de sa
hiérarchie et ignore les opportunités offertes par l’entreprise.
Cependant, il considère la formation comme un outil nécessaire pour l’adaptation des agents à
leurs postes de travail et pour le développement des compétences nécessaires pour la mobilité
interne. Toutefois, la DRH doit faire des efforts pour que les formations soient ciblées.
Il souhaite que les formations soient élargies à toute l’entreprise, qu’il y ait reconnaissance et
valorisation des acquis et que les agents soient traités équitablement pour les motiver.

Fiche d’analyse de l’entretien n°10 (E)
- Les pratiques Les modules de formation ne sont pas adaptés au contexte. On vous parle de
formation professionnelle, en réalité elle a plus de théorie que de pratique en
ce qui concerne la formation des chefs de sécurité.
Il serait intéressant pour la fonction formation de faire le terrain, d’aller
discuter avec les agents pour connaître les besoins réels de formation et
éviter des exclusions ; car il y en a qui sont exclus de la formation tout
simplement parce que ça ne va pas avec le chef. De même qu’il est difficile,
ici, de bénéficier d’une mutation parce que le chef n’est pas d’accord.
Il est également nécessaire, avant le départ en formation, d’expliquer aux
agents ce qu’on attend d’eux, leur expliquer les objectifs de formation
(formation de consolidation, de promotion, etc.) pour éviter des frustrations
comme aujourd’hui ; « il y a régulièrement des recyclages et
perfectionnements alors qu’en pratique rien ne change, pas de retombées et
ça démotive ».
- Formation, Elle donne la capacité d’avoir une vision large des choses, développe les
2 Outil d’amélioration capacités de compréhension. « Il y a des chefs de gare qui ne connaissent pas
de compétences la législation du travail et ça leur joue des tours dans la programmation du
Leur vision de la personnel ; ils ignorent même leurs droits prévus dans la convention
formation collective. C’est lié au manque de formation. Souvent, ça leur crée des
frustrations de voir leurs agents attirer leur attention sur des choses qu’ils
sont censés connaître. Si on cible les formations dans d’autres domaines que
techniques, le CF va évoluer de 20 ans. Les agents sont techniquement bons,
mais il leur manque quelque chose ».
- Formation, C’est un outil qui permet de promouvoir les agents objectivement par le biais
Outil de gestion de des concours internes suivis des formations. Elle permet de faire le filtrage,
carrières d’éviter des contestations et de garantir l’efficacité.
Ses motivations Se forme par rapport à ses ambitions professionnelles ; veut évoluer et ne
veut pas sombrer dans la routine ; a l’opportunité d’être dans un département
nouvellement créé, qui a des défis, ne veut pas rester en marge de ce
challenge. « Monsieur X (entretien n°3) est un bon exemple d’une prise en
main personnelle de sa propre carrière, il force l’admiration ». A aussi des
ambitions futures : travailleur indépendant.
A travers ses propos, cet agent soulève également un certain nombre de problèmes liés aux
pratiques en vigueur dans l’entreprise :
- L’absence de mise à jour des modules de formation de professionnalisation, de recyclage
et de perfectionnement interne : notamment, les contenus des modules nécessitent des
mises à jour pour tenir compte de l’évolution du contexte social.
- L’absence d’un travail d’analyse de besoins et des emplois permettant d’identifier les
besoins réels de compétences par rapport à l’entreprise et par rapport aux agents.
Conséquence : il y a des compétences qui sombrent; elles ne sont pas identifiées et donc
pas utilisées.
- L’absence de flexibilité dans la gestion de carrières, notamment les mutations.
- L’absence de communication en matière de formation ; les agents ignorent les objectifs de
formation. D’où les frustrations ; les attentes entreprise/agents ne coïncident pas.

Par conséquent, il souhaite que soit mis en place un système efficace de management de
formation pour intéresser tout le monde, avec un cadre organisationnel bien défini, et que
soient créées les conditions favorables pour une bonne utilisation des compétences.
Fiche d’analyse de l’entretien n°11 ( E )
- Les pratiques Les agents sont sous utilisés dans l’ensemble. Au niveau de l’exécution, il y
a des bacheliers qui ne sont pas utilisés pour ce qu’ils sont capables de faire.
A ce niveau, c’est un problème de résistances, les chefs perçoivent mal les
nouveaux qui arrivent avec des qualifications/diplômes. La DRH doit faire
des efforts dans ce sens, détecter des potentiels, les utiliser pour éviter le
gaspillage de ressources.
Les recyclages et perfectionnements (comme au SET) n’apportent pas un
plus à l’entreprise; c’est de la routine. Or, une formation est faite pour
apporter quelque chose. De plus, on forme régulièrement les agents, mais on
ne sait pas pour quel objectif ; il n’ y a pas de retombées (récompenses).
Parfois, ce sont ceux qui n’ont rien fait en formation qui se retrouvent avec
des grades.
Par rapport aux agents d’exécution, la formation n’apporte rien ; c’est la
stagnation ; sauf si c’est dans d’autres domaines comme l’informatique. Au
2 niveau maîtrise, elle apporte un plus si c’est dans le domaine du
commandement et de l’organisation.
Leur vision de la
formation - Formation, Outil La formation permet l’adaptation du personnel aux enjeux nouveaux.
d’amélioration de
compétences
- Formation, Outil de A terme, « je sais que l’entreprise risque d’abandonner le système

gestion de carrières DIGIPLUS. D’où ma formation diplômante actuelle de technicien de
maintenance réseau pour anticiper. Avec cette formation, je pourrais à terme
évoluer au sein du département informatique ; qui a déjà un ingénieur
développement, cherche actuellement un ingénieur réseau, et qui plus tard
aura forcément besoin d’un ingénieur système. C’est ce qui m’intéresse.
D’où mes efforts de formation actuels ».
- Motivations Se forme aujourd’hui pour évoluer plus tard dans la carrière.
Ces propos mettent en exergue un certain nombre de problèmes liés aux pratiques en vigueur
dans l’entreprise et qui se traduisent par :
- La sous-utilisation des potentiels dans un qui favorise la routine;

- Les formations diffusées ne sont pas enrichissantes notamment au niveau de l’exécution.
Le système lui-même n’est pas motivant, la formation n’est pas alliée à la gestion de
carrières et ses objectifs ne sont pas clairs.
En revanche, la formation est un outil d’amélioration de compétences, et de gestion de

carrières permettant d’anticiper les évolutions ou de préparer les agents aux évolutions de
l’environnement. Elle permet à l’agent de prendre en main sa carrière.
Ses suggestions : Mettre en place une politique de formation en cohérence avec la gestion de
carrière. Une formation sans retombées ne motive pas. Diversifier les formations, étendre les
formations à tous les niveaux de l’entreprise.

Fiche d’analyse de l’entretien n°12 (M)
- Les pratiques Les formations diffusées au niveau du département sont limitées :

- elles ne répondent pas forcément aux besoins réels. « Il est nécessaire
que la hiérarchie suive de près ce qui se fait sur le terrain pour mieux
identifier les besoins réels ; dès lors la DRH fait des propositions
nécessaires »;
- les durées sont courtes par rapport aux contenus. Le problème se pose
d’autant plus que c’est un personnel resté longtemps sans formation ; à
cela s’ajoute le problème du vieillissement de la population ;
2 - le fait qu’il n’y ait plus de formation de professionnalisation pour les
nouvelles recrues aussi pose des problèmes d’adaptation même pour les
Leur vision de la nouveaux de niveau technicien supérieur.
formation
Par ailleurs, il y a l’absence de mesures de motivation après formation. Le
manque de flexibilité dans la mobilité interne (mutations, rotation, etc.) du
personnel aussi est démotivant. « En 20 ans de service, je ne connais que la
locomotive, rien d’autre. Ce problème peut aussi expliquer les problèmes
- Formation, Outil de observés chez les agents : désintéressement ou problème de compétences ? ».
maintien et
La formation, dans le domaine technique, est nécessaire pour le maintien de
d’amélioration de
compétences ; mais, il faut qu’elle soit ciblée.
compétences
Elle donne à l’encadrement des outils nécessaires pour savoir manager en tant
que responsable (compétences en management et en administration).
Ces propos mettent en exergue un certain nombre de problèmes liés aux pratiques en vigueur
dans l’entreprise et qui se traduisent par :
- La diffusion des formations non ciblées ;
- L’absence, dans ce domaine aussi technique, de formations de professionnalisation alors
qu’elles sont prévues dans la filière pour les nouvelles recrues ;
- L’absence de recrutement en vue de préparer la relève liée au vieillissement de la
population dans la filière technique.
- Un système d’organisation qui ne permet pas aux agents de connaître des expériences de
travail diversifiées dans l’entreprise ;
- L’absence de mesures de motivation.
En conséquence, il suggère que l’entreprise donne les moyens qu’il faut pour atteindre le niveau
de rendement souhaité : préparer la relève, et renouveler les formations de professionnalisation ;
il est aussi important de motiver les agents après une formation, de rendre flexible la mobilité
interne du personnel « ça pourrait permettre de motiver les agents et de les intéresser ».

L’analyse individuelle que nous venons de réaliser nous a permise d’avoir une vue synthétisée
des propos de chaque répondant sur chaque thème, de faire les commentaires nécessaires en
mettant en exergue les problèmes liés au fonctionnement de la SETRAG et la perception que
chacun a de la formation.
Ces synthèses vont nous permettre, dans l’étape suivante, de réaliser le tableau d’analyse
transversale en vue de faire des interprétations nécessaires pour répondre à notre
problématique de recherche qui consiste, en d’autres termes, à déterminer :
Dans quelle mesure la formation peut constituer un outil stratégique pour opérer des
changements.

2 ANALYSE TRANSVERSALE
2.1. REMARQUES D’ENSEMBLE
Nous avons relevé un certain nombre de remarques au cours de nos entretiens. Il importe de
les souligner.
Il s’agit de la tendance générale, de presque tous les répondants, à poser de façon récurrente,
des préoccupations liées au fonctionnement du système global de l’entreprise ; au point où
généralement les réponses aux questions relatives à la formation étaient précédées
systématiquement de discours autour des aspects suivants :
a) le déficit de communication.
L’ignorance, par tout l’encadrement interrogé (exceptés les 2 CD de la direction), du
projet de l’entreprise et du management participatif évoqué par le P-DG lors de son
discours en est l’illustration. Sur des questions portant sur ces deux volets, des propos
suivants sont souvent venus : « il est nécessaire que la direction nous dise clairement ce
qu’elle attend de nous », « je ne connais véritablement pas les objectifs de l ‘entreprise »,
« nos directions ne communiquent pas », « c’est quoi le projet d’entreprise (…) et c’est
quoi le projet de SETRAG ? », etc.
b) L’absence d’une vision commune

Le constat ci-dessus a pour conséquence l’absence d’une vision commune. Presque tout
l’encadrement interviewé a évoqué ce problème qui peut être appréhendé à travers les
propos suivants : « on nous demande de faire des organigrammes, on ne sait pas sur quoi
ils reposent », la communication du projet de l’entreprise au personnel est une condition
nécessaire pour que les cadres aient une meilleure visibilité de leurs responsabilités et
pour que la synergie recherchée soit possible », « on ne sait pas où on veut aller.
L’absence de relais a pour conséquence l’absence d’une action collective », « quelle est sa
vision de l’organisation à 5 ans ? », etc.
c) L’inadéquation entre la formation et la gestion de carrières, entre la formation et les

besoins du personnel et ceux de l’entreprise.
Les pratiques en matière de formation ont été unanimement remises en cause. Certains ont
parlé du pilotage à vue : « c’est de la navigation à vue ; il n’ y a pas d’objectifs à terme,
pas de vision », « il arrive que la formation soit décidée par les décideurs sans
communiquer aux agents les objectifs, les attentes », etc.
D’autres ont déploré l’absence d’une adéquation entre la formation et la gestion de
carrières ou entre la formation et les besoins du personnel et de l’entreprise : « la
formation est déconnectée de l’entreprise, voire des souhaits des agents », « il y a un gros
effort à faire sur le plan qualitatif », « on forme régulièrement les agents, mais on ne sait
pas pour quel objectif », « le schéma de formation doit être revu pour qu’il y ait prise en
compte des attentes de l’entreprise et celles du personnel», « à quoi ça sert de former un
agent s’il n’est pas intéressé ? » etc.
L’exclusion des agents a été également évoquée : « la formation est sectaire, l’accès à
Internet est un luxe alors que tous les cadres devaient en avoir », « on forme sur les
compétences techniques mais pas sur les compétences transversales », la DRH doit
« étendre les formations à toute l ‘entreprise », la fonction formation doit « faire le terrain,

discuter avec les agents pour connaître les besoins réels et éviter les exclusions », « il y en
a qui sont exclus de la formation parce que tout simplement ça ne va pas avec le chef »,
« des formations ont été demandées en vain pour les cadres commerciaux », « je ne peux
pas me prononcer sur la qualité des formations diffusées, mes agents n’en ont pas
bénéficié jusque-là », etc.
d) L’absence de normalisation
La normalisation, c’est l’établissement et la mise en application d’un ensemble de règles
et de spécifications ayant pour objet de simplifier, d’unifier et de rationaliser45. Elle
permet un meilleur fonctionnement de l’entreprise et une vision commune.
Les propos des répondants au sujet des pratiques de formation relèvent plusieurs
manquements qui, en terme d’ingénierie, peuvent rendre la formation inopérante :
l’absence de fiches de postes évoquée par 2 cadres, 1 agent de maîtrise et 2 agents
d’exécution (elles existent en réalité, mais leur usage est rarissime ; pour les postes
nouvellement crées, elles n’existent pas), l’absence d’un cadre organisationnel de la
formation évoquée par l’ensemble des répondants.
Ces propos ont dominé l’ensemble des entretiens. Ils montrent, malgré tout, que les agents ont
une vision claire du fonctionnement d’une entreprise, des synergies nécessaires dans
l’ensemble du système ; ils traduisent la soif des cheminots de voir de réels changements
s’opérer dans leur entreprise. Par rapport à notre problématique, les répondants ont reconnu
les enjeux de la formation ; mais, elle peut ne pas être opérante si rien n’est fait en amont.
Ces appréhensions ont plutôt dissipé notre inquiétude de départ relative aux effets de
tendances à l’acquiescement et au conformisme.
e) Projet professionnel et représentation de l’avenir, déterminants majeurs de la

perception de la formation.
Au fil des entretiens, nous avons constaté que la valeur et les significations attribuées à la
formation par les répondants sont davantage en lien avec un projet professionnel
(entretiens 3, 9, 10 et 11), c’est-à-dire les objectifs professionnels que le sujet se donne à
un moment donné de sa trajectoire et à la perception qu’il a de la formation comme
moyen potentiel de réaliser ces objectifs. Le projet professionnel et la représentation de
l’avenir sont doublés, chez ces sujets d’une autodétermination qui explique l’engagement
personnel en formation malgré les déconvenues professionnelles ; ce qui n’est pas le cas
chez d’autres qui pourtant ont démarré leur carrière avec des niveaux de formation initiale
élevés (entretiens 1, 4).
Nous avons, par ailleurs, constaté chez certains (entretiens 2 et 3) une perception positive
très affirmée de la formation quand les objectifs professionnels ont été atteints du fait de
la formation (entretiens 3 et 6).
Au regard du concept de représentations sociales, ces remarques confortent l’idée que :

• L’individu construit ses représentations à partir de ses expériences de vie. Ces
représentations déterminent les pratiques sociales, orientent les actions des individus.
• La valorisation de qualifications acquises antérieurement peut être le moteur d’une
demande d’amélioration de compétences.
45
Dictionnaire Le petit Larousse illustré. Paris : édition 2005. P. 737

2.2. ANALYSE TRANSVERSALE
La présente section vise à donner un aperçu global des résultats en faisant ressortir les
perceptions que :
• les CD et les cadres ont de l’entreprise sur le plan managérial (le relationnel, la
communication) et de la formation.
• les autres salariés (agents de maîtrise et d’exécution) de la formation et de ses
pratiques.
Les analyses s’articuleront autour des trois thèmes issus de nos résultats. Aussi, serons-nous
amenée, au niveau de l’interprétation, à interroger les mots clés de notre problématique dans
le but de répondre à nos hypothèses de recherche que nous rappelons ici :
l’entreprise.
le biais des formations ciblées donnent à l’encadrement une ouverture d’esprit lui permettant
d’avoir une meilleure lecture de son entreprise au-delà de sa situation de travail particulière,
de partager sa vision de l’entreprise aux niveaux inférieurs et de développer à son tour le
relationnel et l’incitatif.

professionnelles de l’entreprise (l’appropriation des enjeux économiques et commerciaux, la
compréhension, par chacun, de son rôle dans sa structure et dans l’entreprise, le respect du
client, des procédures, la qualité de service).
Pour répondre à l’hypothèse 1, nous nous demanderons si l’encadrement (CD, C) a une vision
claire du projet de SETRAG et du management participatif qui le sous-tend et s’il y adhère.
Puis nous analyserons ses propos à ce sujet en mettant en exergue les problèmes de mise en
œuvre et les causes au regard du cadrage théorique. La deuxième question consistera à savoir
quelles sont les solutions possibles évoquées par les répondants ; perçoivent-ils la formation
comme moyen pour rénover le management de l’entreprise ?
Nos hypothèses s’imbriquant entre elles, toute cette trame nous permettra également de
répondre à l’hypothèse 2 et constituera une première lecture pour répondre à l’hypothèse 3.
Pour cette dernière hypothèse, un complément d’analyse sera fait sur la perception que les
agents de maîtrise et d’exécution ont de la formation et de ses pratiques.

2.2.1. Analyse comparative des entretiens au regard du thème « Management »
Entretien 1 Entretien 2 Entretien 3 Entretien 4
Management Il est nécessaire que la La direction doit nous le Ne sait pas ce que c’est Ne sait pas situer le
de proximité direction définisse définir et se demande à qui discours du P-DG ;
clairement cette notion et s’adresse le P-DG à ce l’entreprise ne
dise ce qu’elle attend de sujet. communique pas.
chacun.
Projet Ce n’est pas clair, les La direction doit Ne sait pas si ce projet Ne sait pas si ce projet
d’entreprise déclinaisons faites dans la communiquer son projet existe. L’orientation existe et ne connaît
lettre de cadrage au personnel et lui dire générale du P-DG devait pas les objectifs
n’orientent pas ce qu’elle attend de lui. être relayée par chaque généraux de
suffisamment. directeur. l’entreprise.
Management Le P-DG devait engager C’est la gestion par La direction doit nous Il passe par la mise en
de proximité des échanges avec les objectifs. Mais, il n’ y a dire ce que c’est. place d’un système de
cadres à ce sujet. pas eu de réelle communication
communication au constructif. Sinon, il
personnel. reste un mot creux
comme c’est le cas ici.
Projet Certains cadres bloquent Il existe, mais n’a jamais SETRAG a fait son plan La responsabilité de la
d’entreprise tout. Il est nécessaire que la fait l’objet d’une d’investissement à 5 ans. DRH est entière dans
direction définisse communication. Mais, quelle est sa vision la situation actuelle ;
clairement ses objectifs et de l’organisation ? celle des autres
sa vision. directeurs également.
Management Il faut valoriser les acquis Il faut mettre en place un Il y a un problème de La DG doit mettre les
de proximité et motiver les agents. système efficace de résistances qui fait que moyens nécessaires
management de les agents soient sous pour atteindre les
formation et de détection utilisés dans l’ensemble. résultas visés, motiver
de compétences. les agents et favoriser
la flexibilité interne.
Projet Je me suis dis que ça ne Je sais ce qu’on attend Tout ce que je sais, c’est Fais l ‘entretien des
d’entreprise concerne que les de moi par ma culture ; que la direction attend locos en fonction du
directeurs. pour le département, je de chacun de meilleurs programme journalier
sais où on va car on a résultats. et rend compte. N’en
fait un plan d’action sait pas plus.
2006.
CONSTATS
La question du management à la SETRAG renvoie au management de proximité que la

direction veut mettre en place pour réussir son projet. Elle était particulièrement visée par les
questions 3, 4, 12 (CD), 5, 6, 9 (C), 7 et 8 (M et E).

Quelle est la position des répondants sur ce sujet ?
Au sujet du management de proximité, sur 8 cadres interviewés, 1 CD a une idée générale sur
la question, 1 autre CD, le seul, sait exactement de quoi il est question : « le projet de
l’entreprise est bien défini, il existe et se trouve disponible dans le document de concession de
la SETRAG. Le management de proximité qui le sous-tend également est bien défini et
décliné. Le management de proximité, c’est le management participatif dont la base est
la gestion par objectif. Il suppose la définition des objectifs généraux de l’entreprise et
leurs déclinaisons au sein de toute la hiérarchie afin que chacun sache sa part d’objectifs
pour la bonne marche de l’entreprise ». Sa mise en place nécessite un certain nombre
d’actions : la mise à plat de l’organisation (c’est en cours) et une communication ouverte
avec les partenaires sociaux sur tout ce qui est entrepris pour la marche de ce processus
(c’est envisagé).
Les 6 autres cadres (2 CD, 4 C) ont déclaré clairement, comme un seul homme, ne pas
pouvoir répondre à la question sur le management de proximité; la direction n’a jamais
expliqué à l’encadrement le sens qu’elle donne au management de proximité qu’elle entend
mettre en place, ni dit ce qu’elle attend de chacun : « le management de proximité, c’est
quoi ? », « il s’adresse à qui ? Aux CD, aux cadres, aux maîtrises ? Il faut qu’on nous le
définisse. Je ne connais véritablement pas les objectifs de l’entreprise », « c’est pas clair,
la direction doit nous définir clairement cette notion et dire ce qu’elle attend de
chacun », etc.
C’est le même constat au sujet du projet de l’entreprise.
Seul le même CD en a la maîtrise. Il reconnaît, cependant qu’il n’a jamais été communiqué au
personnel : « il existe, mais n’a jamais fait l’objet d’une véritable communication aux
agents. C’est pourquoi ils en ignorent les détails ». L’autre a effleuré la question sans
détails.
Ainsi, comme pour le management participatif, les 6 cadres restants en ignorent les détails
comme en témoignent ces propos : « l’entreprise doit communiquer son projet au
personnel, lui dire ce qu’elle attend de lui et le sensibiliser par conséquent », « quel
projet ? Existe-t-il ? Un discours du P-DG est une directive qui doit être déclinée et
expliquée par chaque directeur, rien n’est fait. Ce relais n’existe pas », « c’est quoi
d’abord le projet d’entreprise ? Quel est celui de SETRAG ? Quels sont les objectifs
généraux de SETRAG ? », « SETRAG a donné sa vision technique à 5 ans. Quelle est sa
vision de l’organisation à 5 ans ? », etc.
Chez les autres salariés, 1 agent de maîtrise (agent M) pensait jusqu’à ce jour que ce discours
ne s’adressait qu’aux directeurs : « je me suis dit que ça ne concerne que les directeurs ».
Le deuxième agent M, en revanche, a avoué n’avoir rien retenu de ce discours. Après une
relance avec quelques précisions sur la production, qui est son domaine, il a répondu :
« je sais seulement que notre chef de département nous avait dit en début d’année, au
cours d’une réunion (la seule que nous avons eu avec lui) que nous devons produire X
wagons cette année. Je travaille pour ça chaque jour suivant le programme journalier ».
Les propos de ces cadres dénotent qu’ils ont une approche claire d’un projet d’entreprise ;
mais c’est celui de la SETRAG qui leur échappe. En revanche, c’est la notion de management
de proximité qui leur paraît complexe. Derrière ces propos, l’on peut lire un certain intérêt de

la part de ces cadres à l’endroit de leur entreprise, ainsi que le regret de ne voir aucune
action ou démarche engagée par la direction depuis que le discours du P-DG a eu lieu :
« on s’est dit qu’après ce discours, la direction va organiser des échanges avec les cadres
sur le sujet, on attend toujours », « après ce discours, la direction devait recevoir tous les
cadres qui en retour auraient pu lui exposer les problèmes d’encadrement auxquels ils
sont confrontés », « en dehors de ce discours, il n’y a eu aucune autre occasion de
communication ; même les rapports du comité de direction ne sont plus communiqués ;
les réunions de direction élargies aux chefs de départements qui pouvaient constituer des
occasions d’échanges n’existent plus depuis un moment ».
Il n’est pas surprenant, dans ces conditions, de voir qu’à ce jour il n’y ait aucune
matérialisation de ce projet. Quelles sont les responsabilités ?
Les mêmes cadres, bien qu’interviewés individuellement, sont unanimes sur la responsabilité
de la direction et de ses collaborateurs directs :
« Les quelques déclinaisons contenues dans la lettre de cadrage n’orientent pas

suffisamment pour engager une action collective », la direction doit communiquer son
projet, le décliner et sensibiliser les agents, « c’est une condition nécessaire pour que les
cadres aient une meilleure visibilité de leurs responsabilités et pour que la synergie
nécessaire de tous les services et systèmes soit possible », « (…). Il n’y a pas ce relais.
D’où la difficulté à notre niveau de relayer le discours du P-DG dans les faits. On ne sait
pas où on veut aller. L’absence de relais a pour conséquence l’absence d’une action
collective. L’entreprise est un système interactif ; or, il ne peut pas avoir interaction s’il
n’y a pas de synergie. L’efficacité est sûre si le message est partagé par tous », etc.
Ces propos sont légitimés par le même CD qui reconnaît sa responsabilité et celle de ses
collaborateurs : « Ma responsabilité est totale, car c’est moi qui oriente le fonctionnement
de l’entreprise. Aujourd’hui, le bilan est mitigé : il y a une inertie très importante dans
le fonctionnement général de l’entreprise (non respect de délais de réalisation des
objectifs, de bouclage des actions lancées, etc.), les objectifs et l’information ne sont pas
relayés jusqu’à l’encadrement. La responsabilité des collaborateurs est essentielle, car ce
sont des relais ; mais c’est aussi là que réside le problème ».
Quelles sont les causes liées à cette inertie ?
Les causes suivantes ont été évoquées :
• Le déficit de communication : 2 C ont été directs.

« Nos directeurs ne communiquent pas (…). Le management par objectifs se décide au plus
haut niveau et se décline ensuite par les directeurs. Malheureusement, ce relais n’existe pas »,
« le discours du P-DG est une orientation qui doit être déclinée et expliquée par chaque
directeur ; rien n’est fait ; ce relais n’existe pas. C’est une conséquence de l’absence de
communication ; nos directions ne communiquent pas », etc.
• Raisons liées au fonctionnement historique de l’entreprise : 2 CD

« C’est lié au fonctionnement global de l’entreprise », « les raisons de cette inertie sont liées
au fonctionnement historique de l’entreprise (…). Certains ont même avoué que c’est la
première fois qu’on leur donne des contrats d’objectifs ».
• Résistances : 1 CD, 1 C, 2 E

« Ca coince, parce qu’il y a deux types de cadres à SETRAG, ceux qui ont un esprit
d’ouverture capable de vision et ceux qui n’en ont pas. Ces derniers bloquent tout », « il y a
une certaine appréhension qui dénote la crainte des remises en cause ».
Ce phénomène favorise le fonctionnement routinier de l’entreprise dont se plaignent certains

et que d’autres attribuent à la méfiance des anciens vis-à-vis des nouveaux, comme ces
2 agents E :
« Les agents sont sous utilisés dans l’ensemble. Au niveau de l’exécution, il y a des
bacheliers qui ne sont pas utilisés pour ce qu’ils sont capables de faire. A ce niveau, c’est un
problème de résistances, les chefs perçoivent mal les nouveaux qui arrivent avec des
qualifications/diplômes », « les chefs préfèrent vous confiner à des tâches routinières (…) ; ils
refusent même toute communication sur le travail. Vous arrivez avec plus de qualifications,
ils ont peur de perdre leur place ».
Au total, 6 cadres sur 8 (CD, C) ignorent la consistance du projet de la SETRAG et du

management de proximité qui le sous-tend. Seul le CD de la direction a su nous décliner ce
management en reconnaissant qu’il n’a jamais fait l’objet d’une véritable communication, de
même que le projet lui-même. D’où l’inertie constatée dont les causes évoquées sont liées au
Management et au fonctionnement historique toujours en vigueur, aux résistances.
Il convient de signaler que dans leurs propos, les répondants sont restés prudents sur les
causes, préférant parler de déficit ou de manque de compétences ou utiliser des propos
imagés, plutôt que parler en termes de compétences managériales notamment : « quand un P-
DG tient un tel discours devant ses collaborateurs directs, c’est qu’il a constaté que ça ne va
pas ; il les interpelle et les invite à adapter nécessairement leurs pratiques à ce qu’il attend
d’eux », « ils sont éloignés des réalités et ne communiquent pas », « l’absence de relais est la
conséquence d’une absence de communication », « on gère les RH de façon ponctuelle faute
d’une vision globale de l’entreprise ».
Seuls 3 cadres (2 CD, 1 C) ont été directs sur la question des compétences managériales :
« il y a des cadres qui n’ont pas un esprit d’ouverture capable de vision : ces derniers bloquent
tout », « certains ont avoué que c’est la première fois qu’on leur donne des contrats
d’objectifs. (…) Il y a des choses qui ne s’improvisent pas, le management par exemple »,
« il y a comme un blocage du au manque de savoir-faire de certains responsables ».
2 agents E également ont souligné, en ce qui concerne les pratiques, les difficultés
d’encadrement auxquelles sont souvent confrontés leurs chefs directs : « la routine s’explique
aussi par les limites de ceux qui vous encadrent », « il y a des chefs de gares qui ne
programment pas le personnel de façon rationnelle parce qu’ils ignorent la législation du
travail ; ça cause des dégâts. Ils ignorent même leurs droits prévus dans la convention
collective. Tout ça est lié au manque de formation ».
INTERPRÉTATION
Les analyses que nous venons de faire permettent de repérer le mode de fonctionnement de la
SETRAG. Un fonctionnement caractérisé par un déficit de communication. Les 8 cadres
interviewés ont affirmé que « SETRAG souffre d’un déficit de communication ». La
communication monte, mais elle ne descend pas ; elle part de la direction et s’arrête au niveau
des directeurs. Il s’agit de ce que l’on pourrait appeler le management directif caractérisé par

la primauté du hiérarchique sur le relationnel et l’incitatif, sur fond de distanciation

hiérarchique. Il en résulte que :
• Le projet de la SETRAG existe, mais reste il l’apanage de l’équipe dirigeante (les

directeurs).
• Le programme d’investissement a été communiqué ; les réalisations ont même

commencé. Mais rien n’est fait sur le volet RH essentiel pour la réussite du projet et le
rayonnement de l’entreprise visé par le P-DG. C’est sur ce volet que des actions doivent
être engagées pour favoriser l’action collective et la synergie nécessaire.
Ce volet comprend notamment, la vision de l’organisation à long terme et la culture

d’entreprise.
En référence au cadrage théorique, la culture d’entreprise, c’est l’ensemble de savoir-faire et

des valeurs durables et partagées par tous les membres d’une même entreprise qui assurent
un code de comportement implicite et la cohésion à l’intérieur de l’entreprise46. Elle fait
référence :
• A l’attachement aux valeurs sociales de l’entreprise : sentiments d’appartenance à un

métier, à l’entreprise, attachement aux valeurs de l’entreprise, relations avec les
représentants du personnel…
• A l’attachement aux valeurs professionnelles : respect du client, du produit,

polyvalence ou spécialisation du personnel, ponctualité, respect des procédures et des
consignes, prise en compte du temps, des coûts, qualité de service47,…
La culture d’entreprise est un levier important dans la conduite du changement (les autres
leviers étant le management, la structure, les systèmes). Elle implique notamment clarté du
projet de l’entreprise, reconnaissance par la politique de rémunération de l’initiative
personnelle, partage de l’information affirmé comme principe fort, recherche permanente de
la performance.
A cet égard, le projet d’entreprise est tout un ensemble intégré. L’action sur tous les volets qui
le composent favorise l’harmonisation des vues sur le développement, d’un style de rapports
humains, favorise l’action collective et la cohésion du groupe.
A SETRAG, ça n’existe pas. L’absence d’un projet clairement communiqué et partagé par
tous a pour conséquences :
a) l’absence de cohésion entre les CD (directeurs, chefs de départements).

La réalité donne l’impression que les uns se désolidarisent des autres. D’où le manque de
relais ; les chefs de départements qui sont les premiers cadres opérationnels sont privés des
informations et des objectifs généraux de l’entreprise.
Or, la cohésion d’un groupe résulte de l’ensemble des processus qui concourent à son
maintien en tant qu’unité. Elle repose sur la vision commune des membres du groupe, c’est-à-
dire même compréhension des objectifs de l’entreprise par tous, partage mutuel de ces
46
Dictionnaire Le petit Larousse illustré. Pari : Edition 2005. P. 313
47
http://www.anfh.asso.fr. P. 7/20

objectifs, proximité des membres. A ce titre, la vision commune aide à la cristallisation des
divergences entre les acteurs au sein de l’entreprise. Elle sert de structure pour une
construction commune, requiert participation et implication de tous les acteurs.
b) L’absence d’une action collective au niveau de l’encadrement intermédiaire.

Elle résulte de l’absence, en amont, de la cohésion de l’équipe dirigeante.
La conséquence est en un mot « l’inertie dans le fonctionnement global de l’entreprise » pour

reprendre le CD de la direction. Les objectifs fixés ne sont pas réalisés dans les délais (non
respect des délais), les actions engagées ne sont pas bouclées ou le sont difficilement.
Aux niveaux inférieurs, les agents M et E interviewés ont parlé de « situations de travail
routinières, de la sous-utilisation des potentiels, ont regretté l’absence d’un système de
détection des compétences et d’un système de mobilité interne flexible.
Tous ces résultats sont révélateurs d’un management rigide, qui n’est pas proactif.
En quoi le cadrage théorique sur le management et les compétences permet de comprendre

ces résultats ?
Nous avons vu avec J.M PERETTI48 que réussir l’adhésion de tous, la mobilisation,
l’adaptation et la personnalisation impose un partage à trois niveaux notamment :
• Le partage de la fonction RH. Le manager de proximité participe à tous les actes de la
fonction RH. Cette décentralisation permet une adaptation rapide et pertinente, la
personnalisation réelle des décisions et la mobilisation des salariés.
• Le partage de la vision. Il est nécessaire que les n + 1 connaissent et partagent la vision
à long terme de l’entreprise en matière de RH pour que leurs actions s’inscrivent dans
le cadre des enjeux stratégiques de l’organisation.
• Le partage des savoirs. Le DRH doit veiller à la formation et à l’information des
n + 1 ; informations individuelles et collectives leur permettant d’étayer les décisions
personnalisées.
Dans cette dynamique, les attentes des partenaires sociaux et des salariés ne sont pas laissées
en marge. Les partenaires sociaux attendent que la DRH soit porteuse d’un projet et offre des
espaces de négociation permettant de faire évoluer l’organisation et d’assurer le
développement des hommes. « L’équité, l’employabilité et l’éthique » sont les trois attentes
qui semblent se développer chez les salariés.
Cette dynamique est quasiment absente à SETRAG comme l’illustrent nos précédentes
analyses. Rien n’est fait :
- Pour motiver les agents. Pour citer ce cadre « rien n’est fait pour motiver les agents à
se former ou au travail ; ici, les chefs ne savent que gronder ». De plus, « on forme
régulièrement les agents, on ne sait pas pour quel objectif ; il n’ y a pas de retombées »,
« avant le départ en formation, il est nécessaire de communiquer les objectifs aux
agents pour éviter les frustrations et la démotivation ».
L’analyse stratégique de la Société Aluminium Pechiney (1983)49, montre qu’un salarié ne

s’impliquera dans une formation que s’il y trouve un intérêt, c’est-à-dire s’il en comprend et
48
J.M PERETTI. Op. Cit. PP. 16-25
49
J.M LEGALL. Op. Cit. PP. 109-110

accepte les objectifs ; l’efficacité de cette formation est largement proportionnelle à

l’implication de la hiérarchie.
- Pour mobiliser les compétences, valoriser les acquis : Les cadres le ressentent dans leur
travail. 1 CD et 2 C déclarent : « on gère les RH au jour le jour ; on ne peut rien
planifier », la question est de savoir si l’entreprise tire le meilleur parti de ses agents
« elle vous utilise dans ce que vous êtes capables de faire, mais, elle ne vous interroge
pas sur ce que vous êtes capable d’offrir. Elle peut le faire par plusieurs moyens : en
vous faisant participer à de grands projets de développement, en consultant les
potentiels pour des propositions, par le biais des boîtes à idées, des forums, des
discussions qui permettent aux cadres d’échanger. Ici, ça n’existe pas ». « Je sais, en
tant que cadre, les compétences qu’il me faut, mais ne je ne sais pas ce qu’on attend de
moi ».
Aux niveaux inférieurs, c’est le même sentiment. 1 agent M et 2 agents E déclarent :
« La DRH nous confine dans la routine, ce n’est pas enrichissant », « il y a des bacheliers qui
ne sont pas utilisés pour ce qu’ils sont capables de faire », « la DRH doit mettre en place un
système de détection des compétences ; il y a beaucoup de compétences qui sombrent », etc.
Tous ces propos montrent le risque du tassement des compétences dans ce contexte et nous
renvoient à l’approche sociologique des compétences qui reconnaît à la compétence un certain
nombre de caractéristiques sur lesquelles les auteurs s’accordent. Ces caractéristiques sont
entre autres :
• Un salarié peut posséder des compétences que la situation de travail ne lui permet pas
d’exercer. Il revient à l’entreprise d’identifier ces compétences et de créer des
conditions pour que le salarié les mette en œuvre et les valorise.
• La compétence s’exerce dans un environnement qui en facilite ou non le plein exercice.
Sa mobilisation est tributaire du contexte de réalisation qui peut en constituer soit un frein,
soit un avantage réel (cf. expérience de l’usine de Gisors rapportée par J.M LEGALL).
Comment sortir de cette inertie ? Les répondants de notre échantillon ont-ils perçu la
formation comme outil pouvant favoriser le renouvellement du management général de
l’entreprise ?
Cette question nous conduit à examiner les résultats relatifs à leur vision de la formation.

2.2.2. Analyse comparative des entretiens au regard du thème « Leur vision de la formation »
Formation, Permet de déceler les Permet la remise en Permet remise en cause des Permet une bonne
outil de potentiels de l’entreprise,
cause des pratiques, une pratiques. Pour une DG, synergie inter
management de mieux connaître les meilleure synergie entre elle vise la pérennité de services.
limites de chacun et de cadres de même niveau, l’entreprise ; aux cadres,
décloisonner l’entreprise.et une bonne émulation elle permet de mieux
mutuelle aux autres s’approprier les enjeux
Est nécessaire au CD dans salariés. nouveaux.
le domaine de l’éthique.
Formation, Permet d’améliorer les Permet l’acquisition des Répond à un besoin Outil de
outil compétences aussi bien connaissances en d’accomplissement, est développement de
d’amélioration techniques que techniques de importante pour celui qui compétences, à
de managériales. management. veut aller de l’avant, condition qu’elle
compétences permet de se découvrir soi- soit ciblée et suivie
même, dote l’entreprise de mesures de
des compétences dont elle motivation.
a besoin.
de gestion de
carrières Permet une gestion
objective des
promotions.
Formation, Permet à l’encadrement de Permet de faire avancer Est source de motivation si Est nécessaire pour
outil de comprendre les objectifs le personnel au même elle est en synergie avec la progresser en terme
management de l’entreprise et de les rythme que l’entreprise. gestion de carrières. de responsabilités et
communiquer à la masse. de salaire.
Formation, Permet la performance de Elle est nécessaire à Investissement rentable qui L’élément commun
outil l’entreprise dans tous les tous les niveaux ; il y a permet le rayonnement de qu’elle apporte à
d’amélioration aspects : technique, des choses qui ne toute l’entreprise. Elle est à tous les niveaux est
de finance, stratégie, s’improvisent pas, le la base du la compétence, à
compétences management. management par professionnalisme condition qu’elle
exemple. ferroviaire des cheminots. soit ciblée.
Formation, Est source de motivation si Permet de détecter les Est source de motivation si Permet de gérer la
outil de les acquis des agents sont compétences ; elle est suivie de retombées mobilité interne des
management valorisés. est source de motivation et si les objectifs sont agents et peut être
si elle est suivie de clairement définis et source de
retombées. communiqués. motivation si elle est
suivie des
retombées.

Formation, Permet l’adaptation des Développe les capacités Permet l’adaptation des Est nécessaire à tous
outil agents à leur poste de de compréhension, et agents aux enjeux les niveaux :
d’amélioration travail. d’approche. nouveaux. encadrement,
de exécution.
compétences
de gestion de Facilite la mobilité interne Permet une gestion Facilite des évolutions de
carrières des agents. objective des carrières.
promotions.
Il en ressort que la formation est positivement perçue dans l’ensemble ; elle est perçue comme
outil de management, outil de gestion de carrières, outil d’amélioration de compétences. D’où
les récapitulatifs ci dessous :
a) Formation comme outil de management
7 cadres (dont 2 CD) pensent que la formation permet la remise en cause des pratiques,
favorise le décloisonnement des services et la synergie entre cadres de même niveau ; elle
permet aux cadres d’avoir une vision claire du projet de l’entreprise, de comprendre le bien
fondé et la nécessité du management participatif. Elle peut même permettre à l’entreprise de
déceler ses potentiels et de mieux connaître les compétences et les limites de chacun, et donc
de mieux gérer les ressources humaines.
Elle est nécessaire aux CD dans le domaine de l’éthique (développer le sentiment
d’appartenance à l’entreprise, garantir l’équité et l’employabilité).
8 répondants (1 CD, 3 C, 2 M et 2 E), pensent que la formation peut également constituer

une source de motivation (motivation au travail, motivation à se former) si les objectifs de
formation et les attentes de l’entreprise sont clairement communiqués aux agents, et si elle est
suivie de retombées en termes de reconnaissance et de valorisation des acquis sous quelques
formes que ce soient.
b) Formation comme outil de gestion de carrières

4 répondants (1 C, 1 M, 2 E), pensent que la formation permet de gérer objectivement les
promotions et la mobilité interne des agents (mutations fonctionnelle et horizontale,
reconversions).
c) Formation comme outil d’amélioration de compétences et des process
Tous les cadres pensent que la formation permet d’améliorer les compétences managériales
des cadres (CD, C) nécessaires pour garantir la pérennité de l’entreprise, développer l’esprit
de groupe, la communication et le management participatif. Les autres agents également (M,
E) pensent que la formation est nécessaire à tous les niveaux pour développer les compétences
et s’adapter à l’environnement.
Au regard de la problématique, la formation est-elle évoquée comme pouvant opérer les

changements nécessaires ?
Il importe de rappeler, comme nous l’avons noté précédemment, la prudence des répondants
de lier l’inertie observée à un problème de compétences en management.
Seuls 2 cadres (CD, C) et 1 agent E ont été directs sur la question : « Elle doit aider
quelqu’un qui dit n’avoir jamais eu d’objectifs, à acquérir des techniques de
management : management technique, participatif, conduite de projet », « ça coince,

parce qu’il y a deux types de cadres à SETRAG, ceux qui ont un esprit d’ouverture
capable de vision et ceux qui n’en ont pas. Ces derniers bloquent tout. Pour y remédier,
il n’y a que la formation ; donner des formations nécessaires aux cadres ». Pour l’agent
E, « elle donne la capacité d’avoir une vision large des choses, développe les capacités de
compréhension. Il y a des chefs de gare qui ne connaissent pas la législation du travail et
ça leur joue des tours dans la programmation du personnel ; ils ignorent même leurs
droits prévus dans la convention collective. C’est lié au manque de formation ».
En revanche, 5 cadres (2 CD, 3 C) sont restés neutres à ce niveau, en évitant de parler de

problèmes de compétences, malgré de nombreuses relances et des questions d’éclaircissement
(comme « pensez-vous que la formation peut être la solution aux problèmes de management
évoqués ? »). Nous avons reçu les réponses suivantes : « poser la question dans ces termes
suppose que je remets en cause leurs compétences en la matière. Or, ce n’est pas ce que
je dis, je ne fais que relater ce que je constate », « je constate qu’il y a des problèmes ;
mais je ne dis pas que c’est un problème de compétences », « c’est difficile de proposer
des formations aux chefs de peur qu’ils ne pensent que tu remets en cause leurs
compétences », « je ne peux pas le dire avec certitude dans la mesure où je ne sais pas ce
qui est décidé là-haut ». Ou enfin, comme ce CD qui a résisté après plusieurs relances à la
question de savoir s’il était nécessaire de se former quand on est chef de département ou
directeur : « oui, mais pas de formation sous forme de stages ; mais plutôt des formations
d’un jour ou deux sous forme de séminaire, d’échanges », etc.
d) Formation comme outil de cohésion sociale
Ils ont malgré tout, sans faire de lien direct avec la SETRAG, reconnu et affirmé que la
formation est nécessaire aussi bien aux agents, aux cadres qu’aux CD pour la pérennité de
l’entreprise :
« Pour une DG, elle doit viser la pérennité de l’entreprise qui passe par l’aptitude de
l’équipe dirigeante à un management exécutif adapté au contexte nouveau créé par les
évolutions. Elle permet aux cadres de mieux s’approprier les enjeux nouveaux », « elle
permet au CD d’avoir une vision claire du projet de l’entreprise, bien défini et bien
partagé ; elle est utile pour une bonne connaissance et la maîtrise des méthodes
d’évaluation du personnel ainsi que pour une utilisation optimale des RH. Au cadre, elle
permet une meilleure visibilité de ses responsabilités, une meilleure synergie entre
cadres de même niveau, une bonne fluidité dans la vision. Aux autres agents, elle permet
une bonne émulation mutuelle ».
Toutefois, tous les répondants sont unanimes sur le fait qu’à la SETRAG, la formation peut
s’avérer inopérante si rien n’est fait en amont. Il s’agit, d’une part, de toute la communication
et la sensibilisation nécessaires autour du projet de l’entreprise, explication claire et
déclinaison des objectifs généraux de l’entreprise et du management participatif. D’autre part,
réorganiser l’entreprise, remettre à plat le dispositif de formation pour que les pratiques
répondent aux objectifs de l’entreprise ainsi qu’aux besoins du personnel. Le tableau qui suit
nous donne une lecture synthétique de la perception qu’ils ont de ces pratiques.

2.2.3. Analyse comparative des entretiens au regard du thème « Cadre organisationnel »

Les pratiques La formation ne tient pas Les pratiques ne sont La formation peut La DRH est passive ;
compte des besoins de pas flexibles ; s’avérer inopérante rien n’est planifié, ni
l’entreprise et du inadéquation entre ici pour combler le organisé. Pas de
personnel. Il y a les RH et les autres déficit existant, si visibilité en matière
inadéquation entre le systèmes, entre rien n’est fait en de carrières ;
système d’organisation et politique de amont. C’est de la inadéquation entre
le management envisagé. formation et gestion navigation à vue ; formation et
Les formations diffusées de carrières. pas d’objectifs à carrières.
sont sectaires. long terme, pas de
vision.

Les pratiques Objectifs généraux de Le gros travail à Procéder d’abord à Ne sait pas comment
l’entreprise pas connus, faire réside dans le des remises en cause fonctionne la
donc manque de visibilité. management général pour que la formation. Sinon, le
de l’entreprise. On formation soit fonctionne global est
progressera mieux si rentable ; développer satisfaisant au vue
ce problème est le management pour des résultas
réglé. susciter l’intérêt et la financiers. Mais, il y
motivation des a un problème de
agents. blocage d’hommes
qu’il faut régler.

Les pratiques La DRH doit bien Modules pas adaptés Agents sous-utilisés, Diffusion de
organiser et cibler les au contexte ; formations internes formations non
formations, élargir la formations non routinières et non ciblées ; absence de
formation à toute ciblées, objectifs non rentables ; objectifs formation de
l’entreprise. Je n’ai jamais définis ; beaucoup de formation professionnalisation
vu ma fiche de poste. d’exclus ; inconnus, pas de est un problème ; pas
compétences non retombées, donc pas de retombées, donc
identifiées, utilisées. de motivation ; pas de motivation.
formations sectaires.
La lecture de ce tableau met en exergue des problèmes de fonctionnement de la formation à la

SETRAG. La mission d’audit du système de formation de la SETRAG que nous avons
réalisée au mois de mai 2006, dont ce mémoire est la continuité, nous a permise de faire le
diagnostic complet du système de formation en vigueur. C’est la raison pour laquelle, nous
nous permettons de ne donner ici que les grandes lignes de ce qui ressort des propos recueillis,
dans la mesure où ces données, ne surprennent pas par rapport à ce qui est déjà connu. A
savoir :
• L’inadéquation entre la formation et la gestion de carrières, entre la formation,

les besoins du personnel et ceux de l’entreprise,
• la diffusion des formations non ciblées et inadaptées,
• la diffusion des formations de façon sectaire (phénomène d’exclusion),
• l’impression que la SETRAG ne dispose pas d’une politique de formation
tenant compte des données RH,
• la diffusion des formations sans communication et explications des objectifs et
des attentes aux bénéficiaires,

• l’absence de la fonction formation sur le terrain pour mieux détecter les

besoins réels, faire le suivi des formations, contrôler, évaluer,
• etc.
Par ailleurs, nous avons constaté que les agents ne connaissent pas leurs missions : « je sais,
en tant que cadre, les compétences qu’il me faut, mais je ne sais pas ce que l’entreprise attend
de moi », « c’est quoi la fiche de poste ? Je n’en ai jamais vu ». D’où la difficulté de faire des
demandes à titre individuel : « il est difficile de faire des demandes de formation individuelles
si on ne sait pas ce que la direction ou la DRH attend de nous ». D’autres disent ne pas le faire
parce qu’ils pensaient que « ce sont seulement les chefs qui doivent le faire pour les agents »,
ou parce qu’ils ignorent la démarche : « on doit s’adresser à qui pour demander une
formation ? ».
C’est la preuve que :

• la fonction formation ne communique pas ; elle n’est pas proactive ;
• qu’il y a un problème de normalisation (voir nos remarques d’ensemble) ;
• etc.
Ces résultats nous interpellent et montrent la nécessité d’agir dans la mesure où la SETRAG
entend faire de la formation la pierre angulaire de la nouvelle dynamique envisagée. Cette
dernière nécessite de gérer la formation de façon méthodique ; qui dit méthode dit stratégie.
Or, en référence au cadrage théorique, la dimension stratégique de la formation nécessite une

organisation articulée des trois niveaux d’intervention, niveaux politique, organisationnel et
pédagogique et soutenue par l’implication de la hiérarchie et des bénéficiaires.
Dans ce cadre, la formation devient un investissement qui doit déboucher sur des retombées
opérationnelles en terme de gain de productivité : C’est la formation par l’approche
compétence. C’est une approche qui permet de mettre en évidence les besoins réels, en
s’attachant à l’analyse des écarts entre les compétences requises pour l’emploi et celles qui
sont maîtrisées par le titulaire.
Cette approche constitue une réponse pertinente à notre problématique de formation

stratégique. En effet, elle présente plusieurs intérêts :
• C’est une meilleure approche économique de la formation professionnelle, qui repose
sur une méthodologie rigoureuse faisant appel au système de formation et au système
d’emploi, dont la compétence constitue l’interface.
• Etant en rupture avec les pratiques traditionnelles qui consistent à réaliser une simple
collecte de besoins exprimés, elle permet d’optimiser l’allocation des ressources
budgétaires par un meilleur ciblage et par le développement de compétences réelles
utiles à chaque salarié, dans son poste actuel ou à venir.
• Elle nécessite une démarche d’ingénierie où l’ingénieur de la formation a à
coordonner et à piloter quatre étapes principales50 :
1- Analyser. C’est l’étape de la formalisation de la demande, par l’analyse de la

demande de formation et de son contexte. Il s’agit de la compréhension fine de
l’environnement, du cadre socioprofessionnel dans lequel on se situe et des enjeux ou
objectifs du commanditaire.
50
A. MEIGNANT, T.ARDOUIN. D’émarche d’ingénierie de la formation. Cours Master ICF. Op. Cit. PP.34-37

2- Concevoir. A cette étape, l’ingénieur de formation doit imaginer des dispositifs

innovants, créer des actions spécifiques et adaptées à l’environnement étudié
précédemment.
3- Réaliser. A ce niveau du projet, l’ingénieur de formation devra assurer trois grandes

activités : l’animation du dispositif, le pilotage du projet et la communication.
4- Evaluer. C’est l’étape de la comparaison entre les résultats attendus ou prévus et ceux
effectivement atteints, en cours ou en fin de formation.
D’où la schématisation suivante :
1- Identifier et analyser les

besoins de compétences
et de formation
2- Concevoir et
4- Evaluer les
formaliser des
résultats de la PILOTER actions de
formation
3- Pourvoir, réaliser
l’action de formation
Dans son orthodoxie, la démarche d’ingénierie de formation importe d’élaborer et de

s’appuyer sur quatre éléments clés :
1- Le plan de formation, parce que de nombreuses actions se réalisent dans le cadre du

plan de formation.
2- Trois référentiels donnant lieu à un référentiel global : le référentiel de l’activité

(donne les tâches pour effectuer l’activité), le référentiel des compétences (élaboré à
partir du référentiel de l’activité) et le référentiel de formation (donne les savoirs, les
savoir-faire et les savoir-être). Ils sont la base de toute action et de toute évaluation.
3- Le cahier des charges. Sa construction et les étapes de son élaboration sont

nécessaires.
4- Les tableaux de bord. Instruments de pilotage, ils participent à l’évaluation et au suivi

de l’action.

3 VÉRIFICATION DES HYPOTHÈSES

changements ?
Telle est la question centrale de notre recherche dont les hypothèses proposées sont rappelées
ci-dessous :
l’entreprise.
le biais des formations ciblées donnent à l’encadrement une ouverture d’esprit lui permettant
d’avoir une meilleure lecture de son entreprise au-delà de sa situation de travail particulière,
de partager sa vision de l’entreprise aux niveaux inférieurs et de développer à son tour le
relationnel et l’incitatif.

professionnelles de l’entreprise (l’appropriation des enjeux économiques et commerciaux, la
compréhension, par chacun, de son rôle dans sa structure et dans l’entreprise, le respect du
client, des procédures, la qualité de service).
Au regard du cadrage théorique, de la problématique de recherche et des résultats que nous
venons d’analyser et d’interpréter, nos hypothèses ont-elles été confirmées ou infirmées ?
Tous les cadres interviewés ont reconnu que la formation est nécessaire à une direction
générale pour assurer la pérennité de l’entreprise. Celle-ci passe par l’aptitude de
l’encadrement à un management flexible capable de s’adapter au contexte nouveau créé par
les évolutions, capable de communication ouverte, de développer des relations de proximité à
l’égard de son personnel et l’esprit de groupe.
L’éclairage théorique de J.M PERETTI51 sur le renouvellement de la GRH (voir notre chapitre
sur le management) permet de comprendre cette réflexion. L’auteur souligne en substance
que :
« Il n’y a pas de pratiques universelles et intemporelles en matière de gestion des ressources

humaines (GRH). Les pratiques performantes sont celles qui, adaptées au contexte,
permettent de répondre aux défis qu’à un moment donné une entreprise doit affronter ».
51
J.M PERETTI. Op.Cit. PP. 7-8

Selon le modèle contingentiel de la GRH, proposé par l’auteur, les défis induisent les
logiques, ces dernières orientent les pratiques comme l’illustre la schématisation suivante :
DEFIS
DEFIS
Contexte social Mutations économiques
Mondialisation
Mutations sociologiques
Evolution démographique
Mutations technologiques Evolution réglementaire
LOGIQUES
LOG
Personnalisation
Adaptation
Mobilisation
Partage
Anticipation
Recrutement
Relations sociales
Gestion à court terme de
l’emploi et des temps Conditions de travail et
de sécurité
Gestion à moyen terme des
emplois et des compétences Information et communication
Gestion de la rémunération Investissement Formation
PRATIQUES
PRATIQUES
Nous retrouvons dans les préoccupations des cadres interviewés et, dans une certaine mesure,
celles des autres salariés, la nécessité des logiques d’adaptation, de mobilisation, de partage et
d’anticipation du modèle contingentiel ci-dessus.
Si nous reprenons les propos de ces cadres, nous pourrons faire le rapprochement avec nos
hypothèses :
Aux CD : la formation « permet d’avoir une vision claire du projet de l’entreprise et de la

partager aux niveaux inférieurs; elle est utile pour une utilisation optimale des RH », « elle
doit aider quelqu’un qui dit n’avoir jamais eu d’objectifs, à acquérir des compétences en

management ; elle développe l’esprit de groupe et permet de s’améliorer en matière de

communication ».
Aux cadres : «la formation permet de mieux s’approprier les enjeux nouveaux, une meilleure
visibilité de leurs responsabilités, une meilleure fluidité dans la vision et une meilleure
synergie ».
Aux agents : « la formation permet une bonne émulation mutuelle ».
Cependant, les propos de tous les cadres font unanimement ressortir que dans le contexte de la
SETRAG, la formation est la solution à condition d’agir d’abord en amont, tant au niveau
politique qu’au niveau du système de formation. C’est ici que nous retrouvons l’intérêt de la
dernière section de notre schéma d’entretien relative à la vision de chacun pour l’avenir.
Au niveau politique, « il faut d’abord une volonté affirmée de la DG » avant d’engager des
actions nécessaires pour garantir la réussite future de l’entreprise : « réorganiser d’abord
l’entreprise en positionnant les acteurs en fonction de leurs capacités réelles. Dès lors,
commencer des actions de formation, davantage sur le management intégrant la
communication ; SETRAG souffre d’un déficit de communication », « il est nécessaire que la
direction donne la vision de l’organisation sur 5 ans comme elle l’a fait sur le plan
technique », « la direction doit d’abord définir ses objectifs ; que ces objectifs soient déclinés
et expliqués jusqu’à la masse de l’entreprise. Dès lors, se donner les moyens nécessaires dont
la formation ». « La formation peut ne pas être opérante à SETRAG si la communication
nécessaire n’est pas faite en amont ».
Cette position peut être confortée par l’apport théorique de l’expérience pilote de l’équipe de
formation de la SOREFI52 (que nous avons évoqué dans le questionnement lié aux constats), à
savoir que :
La réussite du projet d’entreprise soulève à la fois des questions techniques et, notamment des
choix politiques importants sur l’organisation du travail, le type de management et la
délégation de pouvoir aux équipes de travail (définition claire des pouvoirs du management et
des délégations de pouvoir à ses collaborateurs). D’où la nécessité de « l’engagement fort,
visible, continu de la direction et l’engagement de l’encadrement de proximité ».
Au niveau du système de formation, définir une politique de formation articulée à la gestion

de carrières ; la décliner et la communiquer au personnel. Mettre en place une fonction
formation proactive, communicante et ouverte sur son environnement. Ce volet a fait l’objet
de la mission d’audit. Nous espérons que les préconisations que nous ferons seront prises en
compte afin de permettre à la formation de répondre aux attentes aussi bien de l’entreprise
qu’à celles du personnel.
Fort de tout ce qui précède, considérant, d’une part, notre problématique, le cadrage
théorique, les résultats de la mission et ceux que nous venons de présenter et, d’autre part,
l’imbrication de nos hypothèses (l’hypothèse 1 est la principale, les deux dernières résultent
d’elle), nous pouvons nous permettre de conclure que nos hypothèses sont partiellement
confirmées.
52
J.M LEGALL. Op.Cit. PP. 43-57

CONCLUSION
En introduction de ce travail qui s’achève, nous disions que notre thème de recherche a été
induit par le message du P-DG au personnel sur le projet de l’entreprise et du management
participatif qui le sous-tend ; message qui ne pouvait nous laisser indifférente compte tenu du
contexte de l’entreprise qui ne semble pas favorable à la réalisation de ce projet comme en
témoignent le diagnostic du système de formation en vigueur et les résultats de cette
recherche.
L’objectif, centré sur le management général de l’entreprise, était de savoir en quoi la

formation peut constituer un outil stratégique pour opérer des changements. Notre univers
professionnel a donc constitué notre champ de recherche.
Portée au départ sur l’encadrement intermédiaire de l’entreprise, la problématique a

progressivement évolué pour cibler le management de l’entreprise (l’équipe dirigeante). Dès
lors, nous avons compris que nous nous engagions dans une entreprise sensible dans la
mesure où le sujet est à l’initiative personnelle. Cette sensibilité nous a poussée à nous
imposer des limites au niveau de la problématique et du traitement des résultats.
Néanmoins, cette démarche nous a permise d’avoir une approche moins empirique de notre
contexte professionnel et nous a, par conséquent, donné l’opportunité d’une meilleure
compréhension du contexte nécessaire pour garantir l’efficacité de nos missions futures en
qualité d’ingénieur de formation.
L’ingénieur de formation intervient aux trois niveaux de l’ingénierie : politique,

organisationnel et opérationnel. Sur ces trois niveaux, l’éclairage donné par nos travaux sur le
management, la formation stratégique et la compétence ainsi que le diagnostic issu de l’audit
du système de formation nous semblent opportuns pour la réalisation desdites missions.
A la lumière des résultats de cette recherche, quelques idées-forces semblent émerger :
1- La réussite du projet de l’entreprise passe par l’engagement fort, visible et continu de

la direction.
2- C’est à cette condition que la formation peut constituer l’élément stratégique majeur :
- pour favoriser la marche décloisonnée de l’entreprise ;
- pour développer chez les CD les capacités d’un management flexible,
proactif permettant ainsi aux cadres de prendre la mesure de leurs
responsabilités et de développer un encadrement de proximité, source de
motivation aux niveaux inférieurs.
Toutefois, en raisons des limites de notre recherche, ces affirmations ne peuvent être
généralisées ; elles ne sont valables que par rapport à l’orientation que nous avons donnée à
notre problématique qui nécessite également des approfondissements.
En effet, si d’une part l’on admet que la CEFCT n’a pas eu beaucoup de temps (2000-2003)
pour prendre sérieusement en main la GRH, l’on se rend compte malgré tout que le problème
de GRH est posé depuis l’OCTRA et constitue l’une des principales causes qui ont conduit à
la mise en concession du CF. D’autre part, les résultats de la recherche mettent en exergue un
problème de cohésion au niveau de l’équipe dirigeante.

S’agit-il des résistances aux changements ?
A ce titre, ne serait-il pas intéressant de prolonger cette recherche en l’abordant sous un autre
angle ?
Il s’agirait d’envisager une étude sociologique, en particulier l’analyse stratégique de

l’entreprise en s’interrogeant sur les sources de ces résistances, sur ses règles réelles du jeu
que n’expliquent pas seules les données et les contraintes explicites. Une telle étude pourrait
s’appuyer sur les travaux de M. CROZIER et E. FRIEDBERG, P. BERNOUX sur l’approche
sociologique de l’acteur.
En référence à J.M LEGALL, la réalité de l’organisation est faite de contractions et d’intérêts

communs, de conflits et de coopérations ; certains pouvoirs sont pertinents, certaines
coalitions dominantes. « L’analyse stratégique, en insistant sur la complexité de ces différents
enjeux, le mode de raisonnement des acteurs, la réalité des arrangements, est un outil
irremplaçable de compréhension du fonctionnement réel de l’entreprise »53.
Par ailleurs, ne serait-il pas opportun d’envisager une expérience pilote de conduite du
changement par le biais de l’investissement-formation, à la lumière des idées-force de la
présente recherche et des résultats de l’audit réalisé dans le cadre de la mission ? Le cadre de
l’expérimentation pourrait être construit autour des moyens suivants :
1- Au niveau politique : communication claire du projet au personnel, mise à plat de

l’organisation de l’entreprise sachant que la direction affirme qu’elle est en cours,
définition et déclinaison du management de proximité envisagé.
2- Au niveau du système de formation : réorganisation du système de formation sur la
base des préconisations qui vont résulter de l’audit (à ce jour la restitution n’est pas
encore faite).
3- Au niveau opérationnel, mise en place d’une méthodologie rigoureuse faisant appel
au système d’ingénierie.
Dès lors, l’expérimentation proprement dite pourra démarrer sur la base de nos hypothèses de
recherche qui pourraient constituer la base de la conduite du changement nécessaire.
En dépit des pesanteurs sociopolitiques compréhensibles, une telle démarche, coûteuse en

temps et en énergie, nous semble importante dans le contexte actuel pour permettre à la
direction de démarrer, au moins, le projet de l’entreprise qui est de la plus haute importance
pour nous et pour le gouvernement qui tient au devenir du domaine ferroviaire concédé54.
Nous terminerons ainsi nos propos sur une phrase chère au P-DG : « Je considère que la
réussite de l’entreprise dépend avant tout et essentiellement de la capacité du management à
mobiliser le personnel autour d’un projet clairement compris par tous et qui permettra à
chacun de trouver la juste récompense de ses efforts ».
J.M PERETTI soulignait déjà à ce propos que « La différence entre une entreprise qui réussit
et celle qui végète repose, avant tout autre avantage compétitif, sur la qualité de son
management des ressources humaines (MRH). Un MRH adapté permet de mobiliser
pleinement les ressources humaines »55.
53
J.M LEGALL. Op.Cit. P. 34
54
M. ABEKE. P-DG de la SETRAG. Op. Cit
55
J.M PERETTI. Op. Cit. P. 25

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de l’Association Nationale pour la Formation du personnel Hospitalier,
pp. 1-20

TABLE DES MATIÈRES
REMERCIEMENTS .................................................................................................................... 2
SOMMAIRE .................................................................................................................... 3
INTRODUCTION .................................................................................................................... 4
1ère PARTIE : LE CONTEXTE DE LA RECHERCHE............................................ 6
1- LES CONSTATS EMPIRIQUES LIES AU CONTEXTE.............................................. 7
1.1. LE CONTEXTE...............................................................................................................7
1.1.1- Présentation du chemin de fer gabonais............................................................... 9
Le Gabon................................................................................................................9
Le chemin de fer gabonais..................................................................................... 9
1.1.2- Evolution statutaire............................................................................................. 10
1.2. LA SETRAG.................................................................................................................. 11
Les secteurs d’activité...................................................................................................... 11
Les caractéristiques du personnel....................................................................................13
2- QUESTIONNEMENT LIE AUX CONSTATS................................................................ 16

2.1. Questionnement............................................................................................................. 16
2.2. Dispositif de formation de la SETRAG......................................................................18
3. ARTICULATION ENTRE LA MISSION ET LA RECHERCHE............................. 20

3.1. Questionnement lie a la mission.................................................................................. 20
3.2. La mission : audit du système de formation.............................................................. 20
3.3. La question de recherche.............................................................................................. 23
4. APPORTS THEORIQUES DES CONCEPTS EN JEU................................................ 25

4.1. La formation stratégique............................................................................................... 25
4.2. Le management.............................................................................................................. 27
4.3. Le concept de compétence........................................................................................... 29
4.4. Le concept de représentations sociales....................................................................... 32

2ème PARTIE : PROBLÉMATIQUE, HYPOTHESES ET DÉMARCHE

MÉTHODOLOGIQUE DE LA RECHERCHE......................... 35
1. PROBLÉMATIQUE ET HYPOTHESES DE RECHERCHE..................................... 36

1.1. Problématique................................................................................................................ 36
1.2. Hypothèses .................................................................................................................. 37
2. DÉMARCHE MÉTHODOLOGIQUE............................................................................... 38
2.1. Approche exploratoire ................................................................................................. 38
Bilan des entretiens exploratoires....................................................................................39
2.2. Présentation de l’instrument d’enquête : l’entretien................................................. 41
2.3. Conditions de l’enquête................................................................................................ 42
2.4. Présentation de l’échantillon........................................................................................ 43
Tableau d’échantillon des entretiens............................................................................... 44
2.5. Les limites de la recherche........................................................................................... 46
2.6. Traitement des résultats : l’analyse thématique.........................................................46
3ème PARTIE : PRÉSENTATION ET ANALYSE DES RESULTATS........ 49
1. ANALYSE LONGITUDINALE...........................................................................................51
Fiche d’analyse de l’entretien n°1................................................................................... 51
Fiche d’analyse de l’entretien n°10................................................................................. 60
2. ANALYSE TRANSVERSALE............................................................................................. 64
2.1- Remarques d’ensemble..................................................................................................... 64

a) Le déficit de communication....................................................................................... 64
b) L’absence d’une vision commune............................................................................... 64
c) L’inadéquation entre la formation et la gestion de carrières, entre
la formation et les besoins du personnel et ceux de l’entreprise.............................. 64
d) L’absence de normalisation....................................................................................... 65
e) Projet professionnel et représentation de l’avenir, déterminants
majeurs de la perception de la formation...................................................................65

2.2- Analyse transversale..................................................................................................... 66

2.2.1- Analyse comparative des entretiens au regard
du thème « Management ».................................................................................. 67
Constats............................................................................................................... 67
Interprétation...................................................................................................... 70
a) Absence de cohésion entre les cadres dirigeants........................................ 71
b) Absence d’une action collective au niveau de
l’encadrement intérmédiaire....................................................................... 72
2.2.2- Analyse comparative des entretiens au regard du thème
« Leur vision de la formation »........................................................................... 74
a) Formation comme outil de management..................................................... 75
b) Formation comme outil de gestion de carrière........................................... 75
c) Formation comme outil d’amélioration de compétences et de process...... 75
d) Formation comme outil de cohésion sociale............................................... 76
2.2.3- Analyse comparative des entretiens au regard du thème
« Cadre organisationnel »................................................................................. 77
3. VÉRIFICATION DES HYPOTHESES............................................................................. 80
CONCLUSION................................................................................................................................... 83
Prolongements envisageables................................................................................................. 84
BIBLIOGRAPHIE ............................................................................................................................ 85
TABLE DES MATIERES................................................................................................................87
ANNEXES ........................................................................................................................................ 90
Annexe I : Message de vœux de nouvel an du P-DG....................................................... I
Annexe II : Les métiers du chemin de fer......................................................................... IV
Annexe III : Plan de formation prioritaire 2005 de la Direction Technique................... V
Annexe IV : 3 schémas d’entretien..................................................................................... VI
Annexe V : 4 notes d’entretien........................................................................................... IX
Annexe VI : Accord pédagogique de mise en stage..................................................... XVII

ANNEXES

Annexe I
Message de vœux de nouvel an du P-DG

Annexe II
Les métiers du chemin de fer

Annexe III
Plan de formation prioritaire 2005
de la Direction Technique

Annexe IV
3 schémas d’entretien

Annexe V
4 notes d’entretien

Annexe VI
Accord pédagogique de mise en stage

UNIVERSITÉ DE ROUEN
——————
Département de Sciences de l’Education
——————
Mémoire de Master 2 Ingénierie et Conseil en Formation
——————
LA FORMATION, OUTIL STRATÉGIQUE DANS LA

CONDUITE DU CHANGEMENT :
Cas de la Société d’Exploitation du Transgabonais
De : Françoise ANGUEZOME MEGNE

Sous la direction de : Thierry ARDOUIN
Mots clés :
Formation stratégique, management, projet d’entreprise, compétences, perceptions.
Résumé :
Le Chemin de Fer (CF) gabonais, resté pendant plus de deux décennies une société
parapublique, a connu de multiples problèmes de ressources humaines qui ont conduit à sa
mise en concession le 29 décembre 1999. La SETRAG (Société d’Exploitation du
Transgabonais) prend la gestion du CF en mai 2003, après le départ de la CECFT (Compagnie
d’Exploitation du Chemin de Fer Transgabonais). Dans sa volonté d’assurer la pérennité de
l’entreprise, la SETRAG s’est donnée les moyens de son projet d’entreprise : le management
de proximité et l’investissement-formation. Mais, les pratiques en matière de management
restent fortement marquées par le passé dans le fonctionnement général de l’entreprise.
Dans ce contexte, il nous a semblé important d’identifier en quoi la formation peut-elle

constituer un outil stratégique pour opérer des changements nécessaires à la réussite du projet
de l’entreprise.
Pour tenter de répondre à cette problématique, nous avons réalisé nos travaux, à la SETRAG,
en nous appuyant sur trois champs théoriques : la formation stratégique, le management et les
compétences. Par une méthodologie qualitative, nous avons réalisé des entretiens sous forme
de questions ouvertes sur un échantillon composé de cadres dirigeants, de cadres, d’agents de
maîtrise et d’exécution, et exploité nos résultats par le biais de l’analyse thématique.
Au regard de l’analyse et de l’interprétation des résultats, il en ressort les enjeux de la

formation sur le management : elle permet de développer, au niveau supérieur de l’entreprise,
des capacités d’un management flexible et au niveau intermédiaire celles d’un encadrement
flexible sources de motivations aux niveaux inférieurs.
Mais, une telle dynamique est largement tributaire de l’engagement fort, visible et continu de
la Direction Générale.

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UNIVERSITÉ DE ROUEN

MASTER 2 INGÉNIERIE ET CONSEIL

LA FORMATION, OUTIL STRATÉGIQUE DANS

Rédigé par : Sous la direction de :

Françoise ANGUEZOME MEGNE Mr Thierry ARDOUIN

JE VOUDRAIS SINCÈREMENT REMERCIER, ICI, TOUTES LES PERSONNES QUI

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• le 12/07/1973 : pose de la première traverse par le président français Valery Giscard

• le 27/11/1974 : signature du marché du génie civil avec EUROTRAG, un consortium

• le 27/12/1978 : inauguration de la section Owendo-Ndjolé par le président de la

• le 18/01/1983 : inauguration du premier tronçon Owendo-Booué et lancement de la

• le 30/12/1986 : inauguration du deuxième tronçon par le président OMAR BONGO en

• le 06/12/1988 : mise en circulation du premier train minéralier de manganèse, de

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• 1 Président Directeur Général

• 1 Adjoint au Directeur Général, assisté de 5 chefs de

• 1 Directeur des Ressources Humaines, avec 3 chefs de Secteur administratif

• 1 Directeur Financier, avec 3 chefs de départements :

• 1 Directeur Technique, avec 5 chefs de départements :

• 1 Directeur de l’Exploitation, avec 3 chefs de départements : Secteur de

La Formation, outil stratégique dans la conduite du changement : Cas de la SETRAG 12

1.2.2. Les caractéristiques du personnel

Effectif par statut (non compris P-DG)

Contrat à durée indéterminée 1259

Effectif par direction et par catégorie (non compris P-DG, + 4 expatriés)

DG DRH DFI DEX DTE TOTAL %

Effectif par tranche d’âge

Tranches d’âge Cadre Maîtrise Exécution Total %

Effectif par ancienneté

Tranches d’ancienneté Cadre Maîtrise Exécution Total %