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Université Mohamed

Premier
Faculté des sciences
Juridiques
Economiques et Sociales
Oujda

Master en Financement Banques et Investissement

GRH Bancaire

RAPPORT SUR

LA CULTURE NATIONALE ET PRATIQUES RH

Réalisé par : Professeur : Mr.HAFIANE


Amine
HABRI Yousra
HADDI Hind
ZAOUI Mostafa

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SOMMAIRE :

Introduction……………………………………………………………………………………
Chapitre 1 : Les modèles de la culture nationale………………………………………………

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1. Modèle de G.Hofstede …………………………………………………………………
2. Modèle de Philippe d’Iribarne………………………………………………………….
3. Modèle de E. Hall………………………………………………………………………
Chapitre 2 : Culture nationale et GRH…………………………………………………………
1. La relation entre la culture nationale et GRH …………………………………………………..
2. L’impact de la culture nationale sur le recrutement et la rémunération ……………….

INTRODUCTION :

À l'ère de la mondialisation des affaires, les entreprises font face à un environnement très
concurrentiel dans lequel elles doivent se démarquer afin de rester dans la course.

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Ce nouveau contexte d'affaires force plus que jamais les organisations à se trouver un élément
qui puisse les différencier de leurs principaux rivaux.

Un important levier leur permettant de se démarquer et de s'intégrer dans cette nouvelle


économie est donc la pratique de la gestion des ressources humaines (GRH), celle-ci étant une
solution de choix pour se tailler une place parmi la concurrence.

S’appuyant sur des études théoriques, nous analyserons les répercussions fondamentales de la
culture sur les pratiques managériales et leurs conséquences sur les équipes de travail
multiculturelles.

Notre premier chapitre sera consacré aux principales études sur les différences culturelles,
ensuite, dans le deuxième chapitre, nous aborderons entre la relation entre la culture nationale
et les pratiques RH, la dernière partie sera consacrée à l’impact perçu de la diversité culturelle
sur les pratiques RH.

Chapitre I : Les modèles la culture nationale :


1-Le modèle de G.Hofstede :

De nombreux chercheurs ont entrepris des recherches afin d'évaluer les attitudes et les
valeurs qui pourraient être associées aux comportements en milieu professionnel. Geert
Hofstede, s'est penché sur la question entre 1967 et 1970, ensuite entre 1971 et 1973 par le
biais d’un questionnaire administré (11 6 000 questionnaires envoyés à plus de 72 pays aux
employés de la multinationale Américaine IBM. Il s'en est suivi en 1980 un livre intitulé
«Culture's Consequences» qui s’est pendant longtemps imposé comme référence sur les
études des différences culturelles dans les organisations.

Selon Hofstede, la culture est une sorte de programmation mentale, c'est-à-dire que chacun
d'entre nous porte en lui des modes de pensées, de sentiments et d'actions potentielles qui sont
le résultat d'un apprentissage continu.

Hofstede (1991, 1994) spécifie six différents niveaux de programmation mentale, soient :
1-le niveau national (dépend. du pays auquel on appartient);
2- le niveau correspondant à l'appartenance à un groupe régional et/ou ethnique et/ou
religieux et/ou linguistique;
3- le niveau correspondant à l'appartenance à un sexe, masculin ou féminin;
4- le niveau relevant de la génération;
5- le niveau correspondant à l'origine sociale, au niveau d'instruction, à la profession exercée;
6- le niveau lié à l'organisation ou l'entreprise et à la façon dont les salariés y sont scolarisés.

Maintenant que nous avons défini les niveaux de programmation mentale définis par Hofstede
(1991, 1994), nous présentons maintenant les quatre dimensions utilisées par Hofstede (1991)
dans la réalisation de ses recherche et qui nous serviront de mesure.

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Hofstede (1991) a étudié les différentes cultures nationales entre un grand nombre de pays et,
pour ce faire, il a eu recours à quatre principales mesures:
1-la distance dans les relations de pouvoir (distance hiérarchique);
2- l'individualisme ou le collectivisme;
3- la masculinité ou la féminité;
4- la propension à refuser l'incertitude (contrôle de l'incertitude).

Exemples des quatre dimensions de la culture nationale


Selon Hofstede

DISTANCE HIERARCHIQUE
Faible distance hiérarchique Grande distance hiérarchique
- Les supérieurs considèrent les - Les supérieurs considèrent les
subordonnées comme des personnes subordonnées comme des personnes
semblables à eux. différentes d’eux.
- Les supérieurs sont accessibles. - Les supérieurs sont inaccessibles.
- Tous doivent bénéficier des mêmes - Les détenteurs de pouvoir ont le droit
droits. à des privilèges.

INDIVIDUALISME/COLLECTIVISME
Individualisme Collectivisme
- La conscience de « je » domine. - La conscience de « nous » domine.
- L’identité s’appuie sur l’individu. - L’identité s’appuie sur le système
- Les décisions de l’individu priment. social
- Les décisions du groupe priment.

MASCULINITÉ/FÉMINITÉ

Masculinité Féminité
- Les rôles sociaux attribués à chaque - Les rôles sociaux attribués à chaque
sexe sont clairement définis. sexe sont souples.
- l'idéal réside dans l'indépendance. - l'idéal réside dans
- vertus du grand et de rapide. l'interdépendance.
- vertus du petit et du lent.

CONTRÔLE DE L'INCERTITUDE

Faible maîtrise de l'incertitude Forte maîtrise de l'incertitude


- Le temps est utilisé librement. - Le temps, c'est de l'argent.
- les travailleurs sont disposés à - La sécurité en général est une
prendre des risques. préoccupation importante.
- il devrait y avoir aussi peu de - les travailleurs ont besoin de règles et
règlements que possible. de règlements écrits.

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Schermerhorn, Templer, Cattaneo et al. (1994) : « Comportement humain et organisation ».

1- La distance hiérarchique :

C’est-à-dire le degré d’inégalité en matière de pouvoir et d’autorité qu’un membre d’un


groupe accepte et auquel il s’attend entre son supérieur hiérarchique et lui-même. Ainsi, les
membres d’une société au sein de laquelle la distance hiérarchique est élevée acceptent l’ordre
hiérarchique établi et leur place au sein de cette hiérarchie sans remettre celle-ci en question.
A contrario, dans une société dont la distance hiérarchique est faible les individus ont
davantage tendance à soulever des interrogations sur ces inégalités de pouvoir tout en
cherchant à les réduire.

1. Individualisme / Collectivisme :

Soit la dimension selon laquelle le « je » prime avant le « nous » dans certaines sociétés et les
autres où les intérêts du groupe passent avant les intérêts personnels des membres de ce
groupe.

2. Masculinité / Féminité :

Indique le degré selon lequel les valeurs d'une culture décrivent des comportements tels que
l'affirmation de soi, la réalisation, l'acquisition de la richesse et de la bienveillance pour les
autres, le soutien social et la qualité de vie. Il se réfère essentiellement aux rôles de genre
attendus dans une culture. Selon Hofstede, les gens de l'indice de masculinité élevé croient en
la réussite et l'ambition, à la virilité ostentatoire, avec des comportements très spécifiques
associés à un comportement masculin. Par contre, les cultures à dimension féminine croient
moins dans les réalisations externes et/ou virilité, et plus dans la qualité de vie comme aider
les autres et de la sympathie pour les malheureux.

3. Le contrôle de l’incertitude :

C'est une dimension culturelle qui mesure le degré de tolérance qu’une culture peut accepter
fa ce à l'inquiétude provoquée par des événements futurs. Si la tolérance est faible, le contrôle
est fort et vice versa. Cette composante se réfère à la manière dont une culture se sent
menacée par des situations incertaines et ambiguës, tout en essayant de les éviter en mettant
en place une structure adaptée.

2- Le modèle de Philippe d’Iribarne :

Philippe d’Iribarne est un chercheur français qui a axé ses études sur l’enracinement du
fonctionnement des entreprises et des économies dans la diversité des institutions et des
cultures, selon lui, la culture est un système de sens, autrement dit, c’est un ensemble de
concepts qui permettent aux individus de donner du sens à ce qu’ils vivent.

Philippe d'Iribarne explique les différences entre pays en tenant compte de leur processus de
management ancré dans l’histoire. Il a lancé l’idée de la nécessité d'un management
interculturel, y compris une forme de management qui prend en compte les différences
culturelles entre les pays.

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Dans son ouvrage intitulé « La logique de l’honneur », Philippe d’Iribarne explique les
structures des rapports sociaux dans trois pays : France, Etats-Unis et Pays-Bas : En faisant
une comparaison de trois entreprises de l’industrie métallurgiques implantées en France, aux
Etats-Unis et en Hollande, D'lribarne identifiait trois modèles d'organisations et de relations
hiérarchiques qui avaient leurs racines dans les traditions culturelles et historiques nationales :

- La logique de l’honneur est celle du contexte français : La France est un pays où la


référence aux ordres de l’Ancien Régime est loin d’avoir disparue.

L’important est de constater qu’il ne s’agit pas d’un simple vernis culturel, mais d’une
imprégnation profonde, constitutive de la texture même des relations sociales, que ce soit au
travail ou dans d’autres activités collectives. Iribarne dit bien que la logique de l’honneur est
présente dans toute la vie sociale française.

Cette complexité nous aide à comprendre les dérives qui peuvent affecter toute tradition.
Iribarne nous en montre quelques-unes : l’autoritarisme (qui vient d’un excès de pouvoir du
prince ou du patron), le laxisme (on perd le sens des devoirs ou des responsabilités), le
sectarisme (qui fait régresser un groupe dans la fusion), etc.

- La logique du contrat caractérise la société américaine : la société américaine est


conçue comme une société d'égaux unis par des relations contractuelles librement
consenties. Les règles hiérarchiques sont définies. Ainsi le chef est en droit de
contrôler le travail effectué, et rendre des comptes fait partie du travail.
- La logique du consensus est celle du contexte néerlandais : elle se traduit par une forte
écoute et des discussions permanentes. Une grande importance est accordée aux idées
de tous les membres d’une organisation bien que les lignes hiérarchiques sont
clairement identifiées. Ce contexte est également marqué par l'inexistence de pratiques
prônant les sanctions ou les récompenses.

3- Le modèle de E. Hall :

Edward. Hall est reconnu comme un spécialiste de l’interculturel, selon lui chaque « culture
a ses propres cadres temporels à l’intérieur desquels fonctionnent des modèles qui lui sont
particulier ».
E. Hall met en exergue deux concepts dans les analyses des différences culturelles influençant
les pratiques de gestion :
- Le monochronisme : Côté cultures monochroniques (Amérique du Nord, Europe du Nord),
le temps est perçu de manière linéaire et compartimentée. L’organisation est primordiale, on
crée des plannings, et pas question de faire deux choses à la fois ! Le temps est une donnée
tangible, il ne faudrait pas le gaspiller…

-Le polychronisme : Côté cultures polychroniques (en Afrique, Asie), le temps est perçu
comme une ressource abondante, et les relations ont tendance à prendre le pas sur les horaires.

Ainsi, vous pouvez trouver des gens polychroniques d'être souvent en retard aux réunions,
tandis que les gens monochroniques peuvent être plus habitués à la ponctualité. Les personnes

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évoluant dans un contexte monochronique peuvent avoir tendance à croire que "Time is
money", alors que celles qui sont dans le contexte polychronique peuvent voir le temps
comme une occasion d'être avec les autres.

CHAPITRE II : La Culture Nationale Et La Gestion Des Ressources Humaines :


1 - la relation entre la culture nationale et GRH :

La plupart des auteurs et ce, jusque dans les années soixante-dix, fondaient leurs théories sur
le principe que le management était une activité basée sur des principes universels (approche
universaliste).
Il y aurait donc des principes de saine administration qui existeraient indépendamment des
environnements nationaux (Bellenger et Hofstede, 1987). Nous assisterions à une
uniformisation des pratiques de gestion à la grandeur de la planète. Cette façon de voir les
choses, bien que de moins en moins courante, porte le nom d’hypothèse de convergence. Loin
d’observer cette convergence des pratiques de gestion, nous assistons au phénomène inverse,
soit une affirmation des identités locales, que ce soit les Basques, les Bretons, les Flamands
ou les Québécois qui tous défendent leur propre identité, ce qui s’accorde mal à l’hypothèse
de convergence (Bolliger et Hofstede, 1987).
Les différences nationales demeurant présentes, les gestionnaires et notamment ceux des
ressources humaines auront toujours à travailler en fonction de celles-ci. Si nous nous
référons à Bollinger et Hofstede la nationalité est importante en gestion et ce, pour trois
raisons :
 Les nations sont des entités politiques, enracinées dans l’histoire, avec leurs
institutions propres (gouvernement, système juridique, système d’éducation,
systèmes d’association de travailleurs et des employeurs).
 L’appartenance à une nation ou à une région a une valeur symbolique pour les
citoyens. Nous en tirons une part de notre identité.
 Les différences nationales et régionales sont ressenties comme une réalité et sont,
de ce fait, une réalité.
Notre pensée est en partie conditionnée par des facteurs culturels nationaux. C’est là un effet
de l’expérience acquise dans l’enfance au sein de la famille, puis de l’éducation à l’école et
dans les organismes spécialisés qui ne sont pas les mêmes d’un pays à l’autre.
Par conséquent, suite à ce qui est mentionné précédemment, il nous apparaît évident
que les entreprises se doivent :
D’ajuster leurs pratiques de gestion des ressources humaines en fonction de la culture du pays.
Plusieurs études en ce sens ont été réalisées auprès d’entreprises multinationales et les
conclusions de ces dernières convergent toutes vers :
L’importance de s’adapter à la culture nationale en ce qui a trait aux pratiques de gestion et
notamment les pratiques de GRH.
À ce niveau, Des différences culturelles en matière de management, soutient que la gestion
doit être étudiée dans un contexte national pour trois considérations principales;
 Le premier est d'ordre politique,
 Le deuxième est d'ordre sociologique
 Le troisième est d'ordre psychologique,

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Dans le même ordre d'idées, Hofstede Ajoute que les façons de penser sont différentes d'un
groupe à l'autre, ce qui amène différentes manifestations de la culture. Et selon le même
auteur ces manifestations de culture sont:

Les symboles: sont des mots, des attitudes, des dessins ou des objets propres à chacune
des cultures.
Les héros : sont des personnes vivantes ou mortes, réelles ou imaginaires servant de
modèle de comportement.
Les rituels: sont des activités collectives, techniquement superflues pour parvenir à un
but désiré, mais considérées comme socialement essentielles.
Les valeurs: les valeurs sont acquises dès le jeune âge et elles sont difficilement
modifiables. Elles sont considérées comme une tendance à préférer un certain état de chose à
une autre. Le même auteur (Hofstede, 1994) ajoute que les valeurs sont un sentiment orienté,
avec un côté positif de même qu'un côté négatif, à titre d'exemple le bien et le mal.

Finalement un des concepts les plus populaires dans les études de Hofstede (1994, 24)
Est « la programmation mentale ». Cette programmation mentale correspond à différents
Niveaux de culture s'expliquant par le fait que nous appartenant en même temps à Plusieurs
groupes.
La figure représente les différents niveaux de la programmation mentale :

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Figure 1-1 : les différents niveaux de programmation mentale (Hofstede, 1994)

Donc, nous pouvons constater que la compréhension de la culture d'un peuple est d'une utilité
importante dans le domaine du la gestion des ressources humaine. D'ailleurs, Rebert et Wati
soutiennent cette idée pour quatre raisons principales:
1. Pour comprendre les fondements des réactions des employés.
2. Pour que les gestionnaires élaborent des pratiques de gestion adéquates.
3. Pour une meilleure compréhension des attitudes des employés face à l'emploi.
4. Pour que la performance financière des entreprises devienne dépendante de la
compréhension suffisante de la culture.

2-L’impact de la culture national sur le recrutement et la formation.

a) Le recrutement

L’objectif de l’analyse de ce point est de ressortir s'il Ya lieu les adaptations supplémentaires
face à l'embauche d'une main d'œuvre culturellement diversifiée. Ainsi, nous analysons le
processus de recrutement et de sélection sous l'angle du « Management » et non dans une
vision d'égalité de chance ou de discrimination.
Plusieurs managers ont confirmé que le recrutement de hauts dirigeants est de plus en plus
exigeant et les entreprises s'adressent de plus en plus à des firmes spécialisées dans le
recrutement de cadres et de membres de conseils. Pour le reste du personnel, les responsables
évaluent l’adéquation entre le candidat et l’entreprise en matière de « fit culturelle »
Une répondante Africaine des ressources humaines d'une entreprise souligne à ce propos : «
Avant, on évaluait le rendement, ce qui était assez simple. Maintenant, en plus, il faut évaluer
l'intelligence émotionnelle des candidats et leur compatibilité culturelle avec les valeurs de
l'entreprise »
Ainsi, l'adéquation culturelle est la capacité d'un employé de travailler confortablement dans
un environnement qui est en harmonie avec ses propres croyances et valeurs.
1. Le défi pour les employeurs est d'identifier et embaucher des employés qui
correspondent à leur culture de travail ou culture organisationnelle.

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2. Un deuxième défi pour les employeurs est de façonner une culture de travail qui
assurera le succès de l'organisation.
Notre objectif est de mettre en exergue l’importance de la diversité culturelle pour les
entreprises. En effet, à peu près 60% des répondants ont indiqué que leur entreprise porte une
attention particulière à cette différence culturelle quand il s'agit du recrutement. Ceci a été
confirmé par un gestionnaire qui a souligné que l’une des instructions communiquées aux
recruteurs est d’adopter une position neutre, d’écarter les préjugées et les idées préconçues
pouvant mettre l’interviewé mal à l’aise.
Pour les filiales multinationales, c’est plus standardisé, vu que la stratégie de recrutement est
normalisée dans le monde entier et elle incorpore des politiques claires pour encourager la
diversité. Son but est que chaque membre du personnel, quel que soit son origine, atteigne son
potentiel en termes de développement personnel et professionnel.
b) La formation
Selon (Joseph Aoun, 2004), deux éléments fondamentaux justifient l'importance d'une
formation appropriée au sein des équipes multiculturelles. D'une part, les risques de conflits
sont généralement plus grands au sein des équipes multiculturelles que d'un groupe
monoculture.
D'autre part, la diversité des cultures dans une entreprise pourrait impacter la culture
d'entreprise.
En général deux types de formation sont primordiaux, la formation en communication
interculturelle qui ne devrait pas viser uniquement les gestionnaires mais doit être étendue à
tous les membres et la culture d'entreprise qui permet à tous les employés de s'imprégner aux
règles et procédures de l'entreprise indépendamment de leurs cultures.
Selon le modèle des compétences interculturelles de Barmeyer et Mayrhofer, trois catégories
de compétences interculturelles peuvent aider les gestionnaires confrontés à une équipe de
travail multiculturelle.
a) Les compétences affectives : Il s’agit de prendre conscience de la relativité des
valeurs, pensées, sentiments et comportements.
b) Les compétences cognitives : Elargir la connaissance et la compréhension sur le
fonctionnement des systèmes culturels ;
c) Les compétences comportementales : Adapter le comportement en situation
interculturelle en vue d'atteindre l'objectif plus facilement.

Conclusion :

On peut conclure en affirmant que la diversité culturelle au sein des milieux de travail est un
enjeu de taille pour les entreprises Marocaines et doit susciter l'intérêt des gestionnaires. Pour
tirer profit de cette diversité culturelle, notre étude recommande que toutes les parties
prenantes (les gestionnaires et les employés) soient impliquées dans l'élaboration des
stratégies de gestion de leur organisation.

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