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Gestion des projets de construction

CIV8180

Maîtrise des ressources


temporelles et monétaires

« Le contrôle est inutile si rien n’a été planifié auparavant; la planification


est inutile si l’on n’a pas l’intention de faire le contrôle après »

adaptés de Bourgault et Leclerc IND2301 Gestion des projets technologiques édition courantes
Objectifs spécifiques

 Décrire les étape de la maîtrise des ressources:


monitoring, analyse prévisionnelle et proposition
d’actions correctives
 Identifier les principales causes d’écart entre la
situation prévue et la situation réelle
 Analyser un projet à l’aide de la méthode de la
valeur acquise
 Identifier certaines actions à mettre en œuvre lors
du contrôle

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on doit avoir un budget, un echeancier et un wbs pour faire un controle si non il ne sert a rien de faire un control

dans ce cour on va voire le contorle de cout et temps

Le processus de contrôle / de maîtrise


Processus-type et volets de la
gestion de projet
(Project Management Insitute, 2000)

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contol c'est a dire controle ; maitrise c'est le controle + capacité d'anticipé que quelque chose vas se passé

Le processus de contrôle / de maîtrise


Le processus de contrôle est intimement lié au processus de
planification. En effet, la capacité de faire un suivi suivi adéquat (et
donc, de prendre les actions correctrices) dépend de la qualité de la
planification.
Les étapes importantes de ce processus sont le
monitoring (collecte d’information), l’analyse des
données, et la proposition d’actions correctives

Renseignement d’ordre linguistique:

En français d’Amérique du Nord, il est courant d’utiliser le terme « contrôle » pour


désigner les actions prises pour comparer les performances réelles à celles planifiées,
analyser les écarts, évaluer les solutions et prendre les mesures pour corriger la
situation. Bien que l’usage de cette expression peut sembler être un calque de l’anglais
« control », le terme est tout de même reconnu dans la plupart des dictionnaires. En
France, on préfère toutefois utiliser le terme « maîtrise » pour désigner le processus.
Dans le cadre du cours, nous considérons donc les deux termes comme synonymes.

Source: Association des ingénieurs-conseils du Québec (1998); AFNOR (2001)

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Le processus de contrôle / de maîtrise
En pratique, la maîtrise des ressources exige du responsable de projet:

• la capacité d’expliquer les difficultés rencontrées au


plan technique
• la capacité d’expliquer les retards et les
dépassements de coût
• la capacité de proposer des mesures correctives,
d’en évaluer les impacts et de les mettre rapidement
en œuvre
• la capacité de répondre à des conditions
changeantes du milieu (le projet, son environnement)

Cette capacité demande d’avoir des points de repère

Le principal point de repère est le plan initial (ex. Plan directeur)

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Temps d'analyse:
-->Activités completées à 100% (on doit savoir quand elles ont commencés, terminés cout et quannd elle a ete livré
--> Activités non debuté: comparé à lareference (est ce qu'elle a du commencé est ce que je suis en retard)
--> Activités en cour de realisation:(combien elle a couté a ce jour, le pourcentage d'avancement physique)

Maîtrise des ressources

collecter la bonne information (niveau de taille requis et necessaire)


dans le processus de la realisation on doit faire le monitoring, le processus de monitoringdoit etre transparent a la realisation du projet, sans affecté

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il faut verfier que les infromations collectées sont justes

Maîtrise des ressources

il faut avoir un plan pour collecter


les informations les verifiés et
les analysés

done vs ou je devais etre

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Maîtrise des ressources

et voir si l'action marche

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$
CBTP: cout budgeté de travail planifié
CRTE: cout reel du travail executé
temps

Concept de valeur acquise

valeur acquise

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Concept de valeur acquise

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Concept de valeur acquise
Exemple d’utilisation des indices de performance

Un responsable de projet vérifie la capacité de l’équipe à maîtriser les coûts en


visualisant l’évolution de l’indice de performance-coûts tout au long du projet.

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Concept de valeur acquise

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Concept de valeur acquise

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Maîtrise des délais
Analyse du chemin critique
 L ’échéancier est généralement constitué d'un grand
nombre d'activités dont certaine peuvent glisser sans
affecter de façon significative la progression globale,
 D ’ou l ’importance de suivre le chemin
critique
 Marge totale < 0
Implique un retard sur la date planifiée de terminaison du
projet.
 Marge totale > 0
Indique qu’il existe toujours une marge de manœuvre
permettant de retarder certaines activités sans retarder la
fin du projet
Maîtrise des délais
Analyse du chemin critique
Gestion par exception de l'avancement
(analyses périodiques)

 Paramètres considérés pour identifier les activités à


analyser:
 Marge totale,
 Changement dans la valeur de la marge,
 Activités actuellement en cours de réalisation,
 Activités débutant ou terminant dans la période d'analyse
Maîtrise des délais
Performance et marge
Analyse combinée
 Index de performance de l'échéancier - IPA
 Analyse du chemin critique

Ipa M ARG E O B SERVATIO NS


TO TALE

> 1.0 >0 L’avancem ent du projet est supérieur par rapport à ce qu’il était
planifié à l’échéancier.

< 1.0 <0 L’avancem ent du projet est inférieur par rapport à ce qu’il était
planifié à l’échéancier.

> 1.0 <0 Certaines activités critiques sont en retard m ais l’avancem ent
global est supérieur à ce qui était planifié (m auvaises gestion des
priorités).

< 1.0 >0 Les activités critiques sont réalisées telles que prévues, m ais
l’avancem ent global est inférieur à ce qui était planifié (possibilité
de voir augm enter le nom bre d’activités critiques).
attention à un nouveau chemin critique
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Concept de valeur acquise

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Concept de valeur acquise
Établissement de la base de référence – (suite)

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Références

1.Gido, J. et J.P. Clements (2008). Successful Project Management, South-


Western College Publishing, Cincinnati, OH.
2.Gray, C.F. and Larson, E.W. (2007). Project Management: The
Managerial Process, Irwin/McGraw-Hill, New York.
3.Moder, J., Phillips, C. and Davis, E. (1983). Project Management with
CPM, PERT and Precedence Diagramming, Van Nostrand Reinhold, New
York.
4.Nicholas, J.M (2001). Project Management for Business and Technology,
Prentice Hall, Upper Saddle River, NJ
5.Shtub, A., Bard, J.F. et Globerson, S. (1994). Project Management :
Engineering, Technology and Implementation Prentice-Hall, Englewood,
NJ.

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