Trabalho de Campo Sop

UNIVERSIDADE FEDERAL DO MARANHÃO
CENTRO DE CIÊNCIAS HUMANAS

DEPARTAMENTO DE PSICOLOGIA
DISCIPLINA: SELEÇÃO, ORIENTAÇÃO E TREINAMENTO DE PESSOAL
PROFESSOR: Ms. ALEX ANDRADE MESQUITA
CAMILA KZAM
CAROLINA TORRES
LUANNY BRITO
TEREZA MOURA
RICHARDSON GOMES
A IMPLANTAÇÃO DA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS NA CONTINENTAL

REFRIGERAÇÕES LTDA.
SÃO LUIS
2010
CAMILA KZAM
CAROLINA TORRES
LUANNY BRITO
TEREZA MOURA
RICHARDSON GOMES
A IMPLANTAÇÃO DA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS NA CONTINENTAL

REFRIGERAÇÕES LTDA.
Primeira etapa do trabalho prático da implantação

de gestão por competências na Continental
Refrigerações LTDA, solicitado pelo professor Ms.
Alex Mesquita, como requisito parcial para
obtenção de nota na disciplina Seleção,
Orientação e Treinamento de Pessoal.
SÃO LUIS
2010
01 INTRODUÇÃO
A sociedade vem passando por grandes transformações culturais,
econômicas, políticas e sociais, que vem afetando os mais diversos setores.
Nas organizações, por exemplo, a reestruturação é necessária e materializa-se
por meio de técnicas que incorporam ao ambiente empresarial novas
tecnologias e modelos de gestão, com o objetivo de aumentar a
competitividade a garantir o lucro (BRANDÃO & GUIMARÃES, 2001; FLEURY,
1997). O modelo de Gestão por Competências pode ser um fator
preponderante às empresas que almejam o sucesso no mundo competitivo do
Mercado de trabalho. Segundo Leme (2005) “Gestão por competências é o
processo de conduzir os colaboradores para atingirem as metas e os objetivos
da organização através de suas competências técnicas e comportamentais”.
Percebemos aí, a importância do relacionamento interpessoal e a definição de
objetivos em detrimento de um objetivo maior, como uma organização
pretende estar no futuro.
Para tanto o conceito de competência passou a ser designado de
diferentes maneiras ao longo da evolução do termo até a moderna Gestão de
Pessoas, por assim dizer. Na Idade Média, por exemplo, dizia respeito à
faculdade de alguém em apreciar ou julgar certas questões e implicava no
reconhecimento social sobre a capacidade de alguém em pronunciar-se sobre
determinado assunto. Atualmente, por extensão, passou a ser utilizado para
qualificar um indivíduo tecnicamente capaz de realizar um determinado
trabalho (DUTRA et al., 2000; BITENCOURT, 2001; ISAMBERT-JAMATI, 1997
apud BRANDÃO & GUIMARÃES, 2001). Posteriormente, em decorrência das

pressões sociais e do aumento da complexidade das relações de trabalho, as
organizações passaram a considerar também como competências os aspectos
sociais e comportamentais relacionados ao trabalho (BRANDÃO & GUIMARÃES,
2001).
Zarifian (1996 apud BRANDÃO & GUIMARÃES, 2001) considera
competências as atitudes relacionadas ao trabalho, cabendo ao indivíduo
assumir responsabilidades frente a atividades complexas, aliado ao exercício
sistemático de reflexão, o que lhe permitirá lidar com eventos inéditos e/ou
singulares. Sugere também que as competências podem ser atribuídas não só
a indivíduos, mas a grupos. Neste aspecto, crenças e valores compartilhados
pela equipe de trabalho influenciam a conduta e o desempenho de seus
componentes (DURANT, 2000 apud BRANDÃO & GUIMARÃES, 2001). Em cada
equipe de trabalho manifesta-se uma competência coletiva que emerge das
relações sociais que se estabelecem no grupo e da sinergia entre as
competências individuais de seus membros (LeBORTEF, 1999 apud BRANDÃO
& BAHRY, 2005).
Já alguns autores (LeBORTEF, 1995 apud DUTRA et al., 2000;
SPARROW & BOGNANNO, 1994 apud BRANDÃO & GUIMARÃES, 2001)
consideram competências como um repertório de atitudes que possibilitam ao
profissional adaptar-se rapidamente a um ambiente pouco estável, buscando
sempre a inovação e a aprendizagem permanentes de modo a obter alto
desempenho em trabalhos específicos ao longo da carreira profissional. Dutra e
colaboradores (1998 apud BRANDÃO & GUIMARÃES, 2001), por sua vez,
consideram que não basta apenas deter as qualificações, mas mobilizá-las e
aplicá-las (gerando resultados).

Os conceitos de competências são baseados nas chaves de
aprendizado individual de Pestalozzi e diz respeito ao conjunto de
conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias à consecução de
determinados propósitos (BRANDÃO & BAHRY, 2005; DURANT, 1998 apud
BRANDÃO & GUIMARÃES, 2001; PARRY, 1996 apud DUTRA et al., 2000). Mais,
ainda, competência é “um agrupamento de conhecimentos, habilidades e
atitudes correlacionadas, que afeta parte considerável da atividade de alguém
que se relaciona com seu desempenho, que pode ser medido segundo padrões
preestabelecidos, e que pode ser melhorado por meio de treinamento e
desenvolvimento” (PARRY, apud LEME, 2005).
Conhecimentos, habilidades e atitudes classificadas em dois grupos: o
das competências técnicas e das competências comportamentais, que são
subsidiariamente necessárias para o colaborador desempenhar correta e
coerentemente sua função. Competências técnicas designam conhecimentos e
habilidades, que como profissional o colaborador precisa para exercer os
desígnios de sua função. Já competências comportamentais têm haver com as
atitudes, estando relacionado com as características próprias do colaborador
voltadas a resultados satisfatórios pra si. Uma vez que:
“Comportamento não é exatamente o que fazemos [para nós

mesmos], mas, sim, o que os outros observam das reações que
temos em um ambiente (organizacional) e em dadas
circunstâncias (na execução de nossas tarefas, responsabilidades,
ao gerenciar uma equipe, solucionar um conflito, ao nos
depararmos com um problema etc.)” (LEME, 2005).
Diversas empresas têm recorrido à utilização de modelos de
competências, objetivando planejar, selecionar e desenvolver competências
necessárias ao sucesso da organização (BRANDÃO & BAHRY, 2005; BRANDÃO
& GUIMARÃES, 2001). Um dos modelos consiste em estabelecer os objetivos a

serem alcançados segundo a estratégia organizacional (missão, visão e valores
e objetivos organizacionais).
Missão “[...] representa [no escopo de suas atribuições] a razão da
existência de uma organização. Significa a finalidade ou motivo pelo qual a
organização foi criada e para que ela deve servir.” (CHIAVENATO, 2008). Tendo
em vista que as empresas não são criadas sem propósito, pesquisas têm
demonstrado que algumas se encontram despreocupadas quanto a planejar
metas. É caso mostrado por Gonçalves et. al. (2010) “Nas primeiras visitas à
empresa ‘AGILIZE!’, percebeu-se a inexistência de qualquer plano
administrativo sistematicamente pautado nas teorias da Administração e
Gestão por Competências que possibilitassem a definição das tarefas dos
cargos[..]” (2010). Talvez por ser uma empresa de pequeno, achasse
desnecessário.
A visão refere-se a como uma organização pretende estar no futuro,
objetiva em pensar a sua situação adiante “[...] projetada no espaço e tempo”
(CHIAVENATO, 2008). Por fim, os valores necessários e construídos para que
cultura e clima organizacional sejam definidos na execução dos cargos ,
“constituem crenças e atitudes que ajudam a determinar o comportamento
individual” (CHIAVENATO, 2008) e mesmo da empresa.
Portanto, verificar as competências necessárias à consecução dos
objetivos estabelecidos e identificar os GAP’s (lacunas) existentes entre estas e
as competências disponíveis na organização torna-se imprescindível. O
planejamento e o desenvolvimento devem buscar minimizar essas lacunas
através de recrutamento, seleção, treinamento e gestão de desempenho
(BRANDÃO & BAHRY, 2005; BITENCOURT, 2001; BRANDÃO & GUIMARÃES,
2001).
Esse modelo propõe-se fundamentalmente a gerenciar o GAP, ou
seja, reduzir ao máximo a discrepância entre as competências necessárias à
consecução dos objetivos organizacionais e aquelas disponíveis na
organização. Como já mencionado, essa redução está condicionada ao
mapeamento das competências necessárias, podendo a organização, para isto,
utilizar métodos e técnicas de pesquisa social que auxiliem na realização do
diagnóstico (BRANDÃO & BAHRY, 2005).
Na etapa de acompanhamento e avaliação monitoram-se a execução
de planos operacionais e de gestão e os respectivos indicadores de
desempenho, visando identificar e corrigir eventuais desvios. Ao final do ciclo,
são apurados os resultados alcançados e comparados com os que eram
esperados. Na etapa de retribuição, a organização pode premiar, de forma
diferenciada, as pessoas, equipes de trabalho e unidades produtivas que mais
contribuíram para a consecução dos resultados planejados, estimulando a
manutenção dos comportamentos desejados e corrigindo os eventuais desvios.
Portanto, a aprendizagem é o meio pelo qual são desenvolvidas as
competências profissionais, enquanto o desempenho no trabalho representa
uma manifestação de sua competência, ou seja, uma expressão daquilo que a
pessoa aprendeu (BRANDÃO & BAHRY, 2005).
Um exemplo de como a Gestão por Competências pode ser tão útil e
significativo para uma organização que almeja ser bem sucedida no Mercado
de trabalho, percebe-se no estudo de Dutra, Hipólito e Silva:
“No caso da empresa em questão – Sercomtel – foi possível identificar a

necessidade de aprimorar o processo de comunicação com os
funcionários, buscando maior entendimento com relação ao sistema, e
focar na desmistificação dos insucessos anteriores.” (2000, apud
GONÇALVES, 2010)
Isto é, a empresa visualizou a importância da implantação de um
modelo que trouxesse bons resultados, que seus funcionários mais do que
profissionais competentes tecnicamente tem no bojo do relacionamento
interpessoal adequado a condição mister para desenvolver suas capacidades
no que concerne atribuição de sentimentos (positivos ou negativos) à empresa,
aos colegas de trabalho, no sentido da hierarquia, etc.
É importante considerar que, por possuir caráter dinâmico, uma
competência pode ganhar ou perder relevância ao longo do tempo. Cabe então
à organização estimar sua relevância futura, de modo a agir proativamente,
desenvolvendo no presente competências que serão importantes no futuro e,
proporcionando, assim, seu crescimento e sucesso.
Diante do exposto, fez-se necessário colocar em prática o
conhecimento adquirido através da pesquisa bibliográfica, tendo em vista ser
essencial a experiência e o contato direto com a técnica aqui abordada, além
de enfatizar a importância do trabalho da Psicologia dentro das organizações,
como uma área que vem a enriquecer esse processo.
Por isso, o objetivo desta pesquisa é o de realizar a implantação da
Gestão por Competências em uma empresa de pequeno porte da cidade de
São Luís, buscando desenvolver nos gestores e colaboradores da mesma o
senso de cooperação e de comprometido com o processo e por fim, ampliar o
conhecimento e a experiência dos pesquisadores envolvidos.
02 OBJETIVOS
Geral
Realizar a implantação da Gestão por Competências em uma empresa de
pequeno porte do setor de refrigeração, denominada Continental Refrigerações
LTDA.
Específicos
- Estabelecer junto aos gestores da empresa sensibilização sobre a
importância da gestão por competências e sobre os benefícios trazidos com
sua implantação;
- Definir, junto aos gestores, missão, visão, valores e objetivos da empresa;
- Coletar os indicadores comportamentais dos colaboradores da empresa;
- Identificar as competências de 02 funções da empresa;
- Avaliar o desempenho dos colaboradores e identificar o GAP função-
colaborador;
- Propor técnicas de desenvolvimento baseadas nos GAPs encontrados.
3 MÉTODO
3.1 Participantes
Este trabalho foi realizado com 22 colaboradores de uma empresa,
autorizada técnica em refrigerações, sendo: 02 gestores, 06 atendentes, 10
técnicos em refrigeração e 04 auxiliares administrativos;
3.2 Local
A Continental Refrigerações LTDA. é uma empresa de pequeno porte,

autorizada técnica em Refrigeração, localizada no Centro da cidade de São Luís
– MA. Atua a 04 anos no mercado maranhense, prestando serviços de
manutenção e reparo, autorizados de fábrica, em produtos de refrigeração de
linha branca das marcas Electrolux e Esmaltec.
3.3 Instrumentos
Para a concretização da proposta interventiva a qual este trabalho se

designa, foram utilizados como instrumentos de coleta de dados questionários
e folhas de registros específicas, conforme sugeridos por Leme (2005).
Também foram utilizados data show e computador na etapa de sensibilização
(vide procedimentos), além de papel e caneta para anotações.
3.4 Procedimentos
Após escolha da organização e autorização dos proprietários da

mesma, iniciou-se a implantação da gestão por competências, utilizando-se a
metodologia proposta por Leme (2005), que indica as etapas a serem seguidas
durante o processo, conforme especificadas a seguir.
3.4.1 Sensibilização e definição do MVVO
O envolvimento e a adesão da administração e dos colaboradores da

empresa no processo de implantação da Gestão por Competências possui
caráter essencial. Dessa forma, a primeira etapa deste trabalho, realizou-se
uma reunião com os gestores da Continental Refrigerações, onde foi
esclarecido e discutido todo o funcionamento do modelo de gestão.
Posteriormente, foram formulados a visão, missão, valores e objetivos (MVVO)
da referida empresa, levando em consideração a compatibilidade com sua
realidade econômica e mercadológica.
3.4.2 Coleta e consolidação dos indicadores para o mapeamento das

competências
Nesta etapa, ocorreu da aplicação da atividade do Gosto / Não

Gosto / O Ideal Seria (Leme, 2005). Primeiramente foi realizada de modo
individual com os sócios proprietários (gestores) da empresa e,
posteriormente, com uma amostra dos colaboradores. Durante a atividade,
uma folha com três colunas com as indicações “gosto, não gosto, e ideal
seria”, respectivamente, registrou os comportamentos cogitados pelo
colaborador, não importando se eles são de seus superiores, subordinados,
pares, clientes ou fornecedores. Estes comportamentos tornaram-se fonte de
informações que se desdobraram em indicadores comportamentais,
considerados fundamentais à organização. Leme (2005) afirma que o sucesso
desta atividade esta relacionado com a participação estratégica e consciente
dos colaboradores, que devem estar a par do MVVO da organização. Logo, o
processo de sensibilização com as pessoas que irão participar aumenta
consideravelmente a qualidade dos indicadores coletados. Os dados coletados
foram tabulados e organizados em forma de indicadores comportamentais.
3.4.3 Associação dos indicadores às competências organizacionais e validação
Os indicadores foram apurados individualmente em uma lista, sendo

transformados para o infinitivo. Atentou-se para a eliminação de frases
duplicadas ou de mesmo sentido, bem como para a separação quando tivesse
mais que um indicador na mesma frase. Após isso, associou-se os indicadores
comportamentais às competências. Ao final, foi realizada a validação dos
indicadores, consistindo em validar o resultado obtido junto aos gestores da
empresa, que, no caso, consideraram os resultados satisfatórios.
3.4.4 Identificação das competências necessárias para duas funções da
empresa
Após a validação, realizou-se a identificação de quais e quantas

competências organizacionais são necessárias para duas das funções
existentes na empresa: atendente e técnico em refrigeração. Nesse caso,
gestor de cada função indicou numa lista quais indicadores de competências
considerava “muito forte, forte, normal ou não aplicável” (LEME, 2005) para as
duas funções, individualmente.
3.4.5 Cálculo do Peso do Indicador
Realizou-se o cálculo para saber o valor/peso do indicador para cada

competência, em relação à organização e às duas funções, obtido através da
seguinte fórmula:
Nível máximo da
escala
Peso do Indicador =
Quantidade de indicadores
da competência
3.4.5 Cálculo do nível de competência da função (NCF)
Nesta etapa, procedeu-se o cálculo do nível de competência da

função (NCF), de maneira que foi aplicado para a organização e para as duas
funções, individualmente. É encontrado pela seguinte fórmula:
Nível máximo da escala

NCF = X Quant. de
indicador muito forte ou forte
Quant.de indicadores da competência
3.4.6 Elaboração das descrições de cargos
Nesta etapa, procedeu-se a análise e descrição de duas funções da

Continental Refrigerações em reunião realizada com os gestores da empresa.
Nesta descrição, foram relatadas as tarefas efetuadas pelas pessoas que
ocupam as funções em questões, bem como requisitos necessários
(qualificação e competências), relações, responsabilidades. Vale ressaltar que
as competências foram definidas a partir do procedimento 3.4.4 deste
trabalho.
3.4.7 Avaliação de desempenho com foco nas competências
Identificadas as competências organizacionais e de cada função, é

necessário identificar quais e quantas competências os colaboradores possuem
através da observação direta dos indicadores de competências. Para isso,
realizou-se a construção do formulário de avaliação de desempenho, através
da transformação dos indicadores comportamentais em perguntas.
Posteriormente, após a escolha dos avaliadores e dos avaliados, realizou- se a
entrega dos formulários aos envolvidos, seguindo o que determina o modelo de
avaliação de múltiplas fontes (ou 360º), que possibilita a visão da performance
do colaborador sob diferentes ângulos (visão dele próprio, dos superiores,
pares, subordinados, clientes e fornecedores). Assim, cada avaliador respondeu
o questionário marcando com um X os indicadores selecionados em uma
escala de zero a três, onde zero identifica que o colaborador não possui
nenhum indício do indicador em questão, e três indica que o mesmo expressa
muito bem o indicador (LEME, 2005).
Após o término dessa atividade, realizou-se mais uma reunião com os
gestores, onde foi esclarecido as etapas que se seguiriam após a coleta dos
dados da avaliação, no caso, cálculo do nível de competência do colaborador
avaliado em relação à organização (NCCo) e em relação à função (NCCo), bem
como foi explicado a utilidade desses valores para a empresa.
3.4.8 Cálculo do nível de competência do colaborador em relação à

organização (NCCo)
Após o somatório e obtenção da média de pontos por competência,

procedeu-se o cálculo do nível de competência do colaborador em relação à
organização (NCCo). Nesse caso, avaliou-se o colaborador com todos os
indicadores de competência da organização. Pode-se descrever a fórmula da
seguinte forma:
Soma dos pontos da
avaliação
NCCo =
Quantidade de indicadores da
Competência
3.4.9 Cálculo do nível de competência do colaborador em relação à função

(NCCf)
Nesse caso, avaliou-se o colaborador somente com os indicadores de

competência associados à função, onde o superior da função escolheu os
indicadores de competência destacados como muito forte ou forte. Pode ser
descrita pela seguinte fórmula:
Soma dos pontos da avaliação dos indicadores
necessários para a função
NCCf =
Quantidade de indicadores por Competência
3.4.10 Análise do GAP
Uma vez calculados NCCo e NCCf, o próximo passo foi saber o que o
colaborador que desempenha a função em questão tem a
melhorar/desenvolver em termos das competências. Isso é possível através da
análise dos GAP’s (lacunas) existentes entre o nível de competências que é
necessário para a organização e o nível que o colaborador possui, obtendo-se,
assim, uma visão comparativa do Ideal X Real, ou seja, Função X Colaborador
(LEME, 2005).
3.4.10 Planejamento de treinamento
Com base na metodologia de Chiavenato (2008), segue abaixo as

etapas que se seguiram no planejamento do treinamento proposto para a
organização:
3.4.10.1 Levantamento das Necessidades

O método utilizado para determinar quais as necessidades de
treinamento na organização foi a retroalimentação direta, onde as pessoas
apontaram sugestões sobre aqueles treinamentos que, em sua opinião, seriam
necessários a organização. De forma clara e objetiva, os colaboradores foram
indagados sobre os tipo e informações, habilidades, competências ou atitudes
elas necessitam para executarem melhor suas atividades.
A análise da avaliação de desempenho também foi utilizada como
fonte de levantamento das necessidades de treinamento na organização. Foi
observado que a atendente apresentou nas competências de comunicação e
relação interpessoal um nível um pouco abaixo do necessário para a
organização, além de apresentar um desempenho, no geral, inferior ao do
técnico em refrigeração nestes quesitos.
Logo, considerando o fato de se tratar de uma prestadora de serviços,
e seu sucesso está estritamente relacionado com o contato e relação
estabelecida com os clientes, mostrou-se imprescindível a execução de um
treinamento que objetivasse estas categorias. O treinamento de Atendimento
ao Cliente foi diagnosticado e escolhido pelos gestores da empresa como
melhor opção para suprir as necessidades supracitadas.
3.4.10.2Objetivos
o Desenvolver habilidades para facilitar o relacionamento entre os

colaboradores da Continental Refrigerações, qualificando os profissionais para
o enfrentamento dos desafios do dia a dia.
o Propiciar para a equipe a reflexão para a mudança de atitudes diante das
diversas situações de trabalho, buscando a melhoria contínua dos processos de
relacionamento entre as pessoas.
o Promover a reflexão sobre o padrão de comportamento exigido pelo
profissional, proporcionando espaço para uma revisão reflexiva e crítica de sua
postura e atitudes.
o Estimular a consciência do Bom Atendimento ao cliente, potencializando as
habilidades comportamentais dos colaboradores da Continental Refrigerações,
trazendo como conseqüência desejada a maximização da produtividade dos
mesmos;
o Aprimorar as relações humanas tanto a nível profissional como pessoal,
através de teorias e vivências, visando atender às necessidades específicas da
empresa,
3.4.10.3 Desenho
Público -alvo: 10 técnicos em refrigeração e 06 atendentes

Métodos de treinamento: A metodologia é voltada para uma
aprendizagem prática, a partir da vivência das experiências e conceitos e a
busca de sua aplicabilidade no dia-a-dia dos profissionais. Para tal, são
utilizadas técnicas de dinâmica de grupo, exercícios de comunicação, utilização
de filmes para discussão, reflexão através da expressão criativa e atividades
voltadas para o esclarecimento das formas de comunicações contidas nas
relações interpessoais.
Conteúdos: Respaldados em bases teóricas atuais e especialmente
desenvolvidos para focar nos objetivos do treinamento, os conteúdos definidos
para este treinamento são:
O que é Atendimento?
Cliente Interno X Cliente Externo
Qualidade, Erro Zero e Excelência
Comunicação Verbal e Não-Verbal
A questão dos paradigmas
O que motiva o comportamento do cliente?
A pirâmide das necessidades humanas
Técnicas para a garantia da satisfação do cliente
Como perder um cliente
O que esperar de um cliente nervoso?
A arte de saber ouvir
Respeito ao próximo e para consigo mesmo
Local: Sala de treinamentos da empresa Continental Refrigerações
Horário: 2 sessões de 4horas, turno matutino
Recursos Humanos: Psicólogo Organizacional e Assistente.
Equipamento e material: Papéis, canetas, data-show, computador,
apostilas.
Orçamento: Recursos Humanos: Psicólogo e Assistente - Custo:
R$1400,00
Recursos Materiais - Custo: Custo: R$ 100
Coffee Break - Custo: R$ 200,00
Computador com data show, áudios-visuais. Custo: Não
aplicável
Valor total do Investimento: R$ 1700,00
3.4.10.4 Avaliação
As medidas utilizadas para avaliar o treinamento serão a análise dos

custos, o nível de qualidade do serviço prestado, a rapidez e os resultados que
o treinamento ofereceu.
O resultado do treinamento será analisado em nível de reação, onde
se avaliará a satisfação dos participantes quanto ao manejo do facilitador, aos
exercícios aplicados, as técnicas utilizadas, e ao espaço físico, mensurada
através de questionário estruturado (ver anexo 07).
Vale ressaltar que este treinamento foi apenas planejado e proposto
para a organização, não tendo sido executado durante o desenvolvimento
deste trabalho. Assim sendo, este item não entrará como evidência nos
resultados.
04 RESULTADOS
4.1 Missão, visão, valores e objetivos (MVVO)
Embora já estabelecida no mercado, e vislumbrando perspectivas de

crescimento, os gestores da Continental Refrigerações não haviam elaborado
ainda missão, visão, valores e objetivos da organização, o que, após a etapa de
sensibilização e apresentação da proposta de implantação da Gestão por
Competências, foi estabelecido com os gestores, conforme abaixo:
MISSÃO: Executar nossos serviços, com comprometimento, segurança,
rapidez e qualidade, visando à satisfação dos clientes em relação aos produtos
da marca líder mundial em eletrodomésticos.
VISÃO: Ser reconhecida no mercado de Prestação de Serviços de Assistência

Técnica Autorizada em Refrigeração no Maranhão.
VALORES: A Continental Refrigerações LTDA se valerá de Ética; Respeito;

Segurança; Eficiência; Responsabilidade; Comprometimento e Espírito de
equipe.
OBJETIVOS:
• Aumentar em 50% o número de Ordens de Serviço liquidadas no
mesmo dia;
• Manter o estoque de peças e equipamentos sempre atualizado, a partir
da utilização do sistema operacional SIMPS;
• Atender nossos clientes na hora acertada durante o agendamento;
• Criar e aplicar método de avaliação e controle da satisfação dos clientes
com relação ao serviço técnico e atendimento;
• Qualificar e desenvolver nosso quadro de pessoas;
4.2 Associação dos indicadores às competências organizacionais
TABELA 01: Transformação dos comportamentos em competências

INDICADORES COMPORTAMENTAIS COMPETÊNCIA EQUIVALENTE
1. Buscar soluções para o cliente
Foco no cliente
2. Ser atencioso e educado com os clientes
3. Investir na satisfação do cliente
4. Realizar assiduamente treinamentos
5. Oportunizar apreensão continua de
conhecimentos
Cultura de qualidade
6. Qualificar-se constantemente
7. Conhecer bem o produto e o serviço
8. Prezar pela qualidade do serviço
9. Ser ágil
10. Ser dinâmico
Pró-atividade
11. Demonstrar interesse
12. Ter iniciativa
13. Ser assíduo
14. Ser objetivo
15. Falar educadamente
16. Falar em tom de voz moderada
17. Ouvir atenciosamente o cliente
18. Ser claro
Comunicação
19. Ser convincente
20. Manter comunicação com a equipe de trabalho
21. Trocar informações de atendimento
22. Ter domínio do conteúdo referente à atividade
23. Solucionar problemas com rapidez
24. Verificar produtos com atenção
25. Concluir atendimento na primeira visita Foco em resultado
26. Atender com objetividade
27. Utilizar o sistema operacional
28. Ser companheiro
Relacionamento
29. Manter-se amigável
interpessoal
30. Ser respeitoso
32. Evitar julgamentos
33. Ser paciente e simpático
34. Trabalhar pra garantir a fidelidade do cliente
35. Ser flexível e propor orçamento atingível
Negociação
36. Preservar valores orçamentários da empresa
37. Ser convincente na venda de serviço/produto
38. Cumprir roteiro de atendimento
39. Cumprir Horário
40. Ser comprometido Comprometimento
41. Cumprir roteiro de atendimento
42. Mostrar dedicação na resolução de problemas
43. Ser leal Honestidade
44. Ser ético
45. Limpar e organizar material de trabalho
46. Ser organizado Organização e Planejamento
47. Planejar de forma econômica os atendimentos
48. Apresentar soluções alternativas
Criatividade
49. Elaborar novas idéias
50. Trabalhar em equipe
51. Ser prestativo com o colega de trabalho
Trabalho em Equipe
52. Trocar informações internamente
53. Tirar dúvidas com colegas mais experientes
54. Pensar coletivamente
55. Promover um ambiente harmonioso
56. Manter seriedade no atendimento Equilíbrio Emocional
57. Manter-se controlado em situações de stress
Podemos observar na tabela acima (tabela 01) que na Continental

Refrigerações foram apurados 57 indicadores comportamentais. Isto significa
que a organização, em geral, espera que seus colaboradores, no desempenho
das suas funções, emitam comportamentos relativos a estes indicadores. Tais
indicadores foram associados, de acordo com a proximidade de seus
conteúdos, a 13 competências explicitadas na tabela a seguir (tabela 02).
TABELA 02: Relação das competências

Relacionamento
Criatividade Cultura de qualidade
interpessoal
Empreendedorismo Liderança Comprometimento
Honestidade Tomada de decisão Foco em resultado
Negociação Comunicação Foco no cliente
Organização e
Trabalho em equipe Pró-atividade
planejamento
TABELA 03: Quantidade de Indicadores por Competência - Organizacional

Total de indicadores
Competências
apurados
Foco no cliente 3
Cultura de qualidade 5
Pró-atividade 6
Comunicação 8
Foco em resultado 5
Relacionamento
5
interpessoal
Negociação 4
Comprometimento 5
Honestidade 2
Organização e
3
Planejamento
Criatividade 2
Trabalho em Equipe 6
Equilíbrio Emocional 2
Podemos concluir da tabela acima que a competência com maior

número de indicadores foi Comunicação com o total de oito indicadores,
enquanto as competências Honestidade, Criatividade e Equilíbrio Emocional
foram as de menor quantidade de indicadores. Notamos também que temos
uma média (arredondada) de quatro indicadores para cada competência e que
a maior parte das competências (quatro entre as treze) teve cinco indicadores.
4.3 Peso dos indicadores
Após a definição dos indicadores comportamentais da Continental

Refrigerações LTDA, os gestores da empresa realizaram atividade relativa à
avaliação e definição dos pesos dos indicadores, tanto a nível da organização
como a nível das funções, resultados estes que podem ser verificados nos
anexos 2, 3, 4 e 5. Com isso, foi possível chegar aos níveis de competência da
organização e das funções de Atendente e de Técnico em refrigeração,
conforme tabelas abaixo:
4.4 Nível de competência da Organização
TABELA 04: Nível de competência da Organização

Quantidad Peso de Indicadores
Nível
e de cada marcados como
Competência Máxi NCF
indicadore indicado “Muito Forte”
mo
s r ou “Forte”
Foco no cliente 3 3 1 3 3,0
Cultura de Qualidade 3 5 0,6 4 2,40
Pró-atividade 3 6 0,5 6 3,0
Comunicação 3 8 0,375 6 2,25
Foco em resultado 3 5 0,6 4 2,40
Relação interpessoal 3 5 0,6 2 1,20
Negociação 3 4 0,75 4 3,0
Comprometimento 3 4 0,75 4 3,0
Honestidade 3 2 1,5 1 1,5
Organização e
3 3 1 2 2,0
planejamento
Criatividade 3 2 1,5 2 3,0
Trabalho em equipe 3 5 0,6 2 1,20
Equilíbrio emocional 3 2 1,5 2 3,0
Conforme mostra a tabela 04, seis competências foram consideradas

mais importantes para a organização: foco no cliente, pró-atividade,
negociação, comprometimento, criatividade e equilíbrio emocional. Por outro
lado, relação interpessoal, honestidade e trabalho em equipe foram
consideradas as mais fracas do ponto de vista geral da organização. O gráfico
abaixo permite melhor visualização destes resultados:
4.5 Nível de competência da função – Atendente
TABELA 05: Nível de competência da função de Atendente

Quantidad Indicadores
Nível Peso de
e de marcados como
Competência Máxi cada NCF
indicadore “Muito Forte”
mo indicador
s ou “Forte”
Foco no cliente 3 3 1 3 3
Comunicação 3 8 0,375 8 3,0
Negociação 3 4 0,75 3 2,25
Organização e
3 3 1 1 1,0
Planejamento
Criatividade 3 2 1,5 0 0
Já para a função de Atendente, foram valorizadas as seguintes
competências: foco no cliente, pró-atividade, comunicação, relação
interpessoal, honestidade e equilíbrio emocional. Foco em resultado,
comprometimento e organização/planejamento obtiveram fraco resultado e a
competência criatividade não apareceu.
4.6 Nível de competência da função – Técnico em Refrigeração
TABELA 05: Nível de competência da função de Técnico em Refrigeração

Quantidad Indicadores
Nível Peso de
e de marcados como
Competência Máxi cada NCF
indicadore “Muito Forte”
mo indicador
s ou “Forte”
Comunicação 3 8 0,375 8 3,0
Negociação 3 4 0,75 4 3,0
Organização e
3 3 1 2 2,0
Planejamento
Criatividade 3 2 1,5 2 3,0
Pode ser observado nestes resultados uma forte valorização da função

de Técnico em Refrigeração, tendo em vista que a maioria das competências
foram consideradas fortes para a função, ficando para trás apenas as
competência de cultura de qualidade, foco em resultado, organização /
planejamento e trabalho em equipe, mas ainda assim, com uma diferença
pequena.
4.7 Descrições dos cargos
Os dados para elaboração das descrições de cargo forma obtidos

através de entrevista realizada com os gestores e com um colaborador que
atua na respectiva função. Foi possível assim, captar informações detalhadas
sobre as atividades realizadas pelo ocupante do cargo e outras especificidades
do mesmo, que são essenciais e ajudarão a organização a selecionar pessoas
de maneira mais adequada, visando crescimento. Abaixo, segue os cargos
descritos:
4.7.1 Descrição do cargo de Atendente
DESCRIÇÃO DE CARGO
TÍTULO:
Atendente
SUMÁRIO:
Assessor de serviços internos responsável pelo atendimento telefônico e
presencial, cadastro de consumidores e preenchimento de ordens de serviços
(OS). Presta serviços de orientação e solicitação de atendimento aos clientes.
RELAÇÕES:
Relaciona-se diretamente com os clientes;
Trabalha em comunicação com os técnicos de refrigeração;
É supervisionado pela gerência;
RESPONSABILIDADES:
Fazer cadastro dos consumidores e produtos;
Preencher e roteirizar criteriosamente as ordens de serviços (OS);
Fazer pré-diagnostico do defeito do produto;
Associar peças aos defeitos reclamados;
Prestar informações sobre serviços e produtos Electrolux e Esmaltec aos
clientes;
Prestar auxílio aos técnicos de refrigeração externos e internos;
Entrar em contato com o consumidor para viabilizar atendimentos;
Passar informações sobre orçamentos e peças aos clientes;
Preservar e manter o bom funcionamento dos equipamentos de trabalho;
Cuidar da limpeza e organização de seu ambiente de trabalho;
QUALIFICAÇÃO
Instrução: Nível Médio Completo;
Conhecimentos em informática e tele-atendimento;
Experiência mínima de 06 meses na área de atendimento ao cliente,
telemarketing e recepção.
COMPETÊNCIAS:
Foco no cliente; Cultura de Qualidade; Pró-atividade; Comunicação; Foco em
resultado; Relação interpessoal; Negociação; Comprometimento;
Honestidade; Organização e Planejamento; Trabalho em equipe; Equilíbrio
emocional
MÁQUINAS E EQUIPAMENTOS USADOS:
Computador
Telefone fixo e celular
4.7.2 Descrição do cargo de Técnico em Refrigeração
DESCRIÇÃO DE CARGO
TÍTULO:
Técnico em Refrigeração
SUMÁRIO:
Assessor de serviços externos responsável pelo diagnóstico e conserto de
produtos de refrigeração da linha branca das marcas Electrolux e Esmaltec.
Realiza atendimentos a domicilio, orientações de uso aos clientes e reparo
dentro e fora do prazo de garantia.
RELAÇÕES:
Relaciona-se diretamente com os clientes;
Trabalha em comunicação com o setor de atendimento;
É supervisionado pela gerência;
RESPONSABILIDADES:
Receber as OS’s pertinentes a sua região de atendimento junto ao setor de
Atendimento;
Planejar seu roteiro de atendimento diário;
Conferir as peças solicitadas com a descrição das OS’s;
Conferir e manter seu kit de ferramentas e kit de higiene completos;
Conferir e repor seu kit básico de peças, catálogo de acessórios e de
produtos;
Cuidar do abastecimento, limpeza e manutenção mecânica do veículo
utilizado;
Preencher criteriosamente da OS após encerramento da mesma.
QUALIFICAÇÃO
Instrução: Nível Médio Completo; Curso Técnico em Refrigeração;
Experiência mínima de 06 meses
Carteira de Habilitação “AB”
COMPETÊNCIAS:
Foco no cliente; Cultura de Qualidade; Pró-atividade; Comunicação; Foco em
resultado; Relação interpessoal; Negociação; Comprometimento;
Honestidade; Organização e Planejamento; Criatividade; Trabalho em equipe;
Equilíbrio emocional
MÁQUINAS E EQUIPAMENTOS USADOS:
Veículo;
Kit básico de Higiene;
Celular corporativo;
Peças de reposição;
Kit básico de peças para teste durante diagnóstico;
Kit básico de ferramentas para diagnóstico de refrigerador, fogão e máquina
de lavar;
4.8 Avaliação de desempenho
Em função da escolha pelo método de 360° a ser utilizado nesta

etapa, o questionário de avaliação comportamental foi preenchido quatro
vezes: pelo próprio colaborador a ser avaliado (auto-avaliação), pelo seu
superior, por um de seus pares e por um cliente.
Na reunião realizada após o término dessa atividade, os gestores
consideraram desnecessário o cálculo do nível de competência do colaborador
em relação à organização (NCCo), solicitando à equipe apenas o cálculo do
nível de competência do colaborador em relação à função (NCCf). Os mesmos
afirmaram que, inicialmente, pretendem focar no desenvolvimento das
funções, visando o aperfeiçoamento das atividades e a melhoria dos serviços
que são prestados ao consumidor. Posteriormente, acreditam ser necessário se
pensar no desenvolvimento do colaborador em termos mais globais, levando-
se em consideração as diretrizes da organização e o comprometimento dos
colaboradores com a cultura de qualidade que a empresa almeja alcançar.
Assim sendo, segue abaixo a média do nível de competência do
colaborador em relação à função (NCCf) – atendente e técnico em refrigeração
–, a partir do cálculo realizado com as quatro avaliações, individualmente (vide
anexos 6 e 7):
4.8.1 NCCf da função de Atendente
TABELA 06: Média das Avaliações de NCCf – Função Atendente

NCCf
NCCf NCCf NCCf
Competências Auto- NCCf Par
Superior Cliente Final
Avaliação
Foco no cliente 3 2 1,3 2 2,1
Cultura de Qualidade 2 1,5 1 2,2 1,7
Pró-atividade 2,3 1,5 1,5 1,8 1,8
Comunicação 2,3 2,7 1,7 1,7 2,1
Foco em resultado 1,3 2 1,3 2 1,7
Relação interpessoal 3 2,2 2 2 2,3
Negociação 2,3 2,3 2 1,6 2,1
Comprometimento 2,3 2 1 2 1,8
Honestidade 3 2 2 1,5 2,1
Organização e
3 2 1 1 1,8
Planejamento
Trabalho em equipe 2 2 2 2 2
Equilíbrio emocional 2,5 1,5 1 1,5 1,6
Conforme mostra a tabela 06, observa-se que as competências
consideradas mais importantes para o nível de competência do colaborador em
relação a função, são: foco no cliente, comunicação, relação interpessoal,
negociação, honestidade e trabalho em equipe. Por outro lado, cultura de
qualidade, pró-atividade, foco em resultado, comprometimento, organização e
planejamento, e equilíbrio emocional, foram considerados competências mais
fracas, no que tange a relação entre o colaborador e a função exercida por
este. Não foi observado a competência criatividade nesta função. Estes dados
foram obtidos a partir do NCCf Final, descrito no gráfico acima (gráfico 04).
4.8.1 NCCf da função de Técnico em Refrigeração

TABELA 07: Média das Avaliações de NCCf – Função Técnico em Refrigeração
NCCf Auto- NCCf NCCf NCCf NCCf
Competências
Avaliação Superior Par Cliente Final
Cultura de Qualidade 2,5 1,5 1,7 2,5 2,1
Pró-atividade 2,6 1,3 2,5 3 2,4
Comunicação 2,7 2,5 3 2,6 2,7
Foco em resultado 2,5 2 2,5 2,5 2,4
Relação interpessoal 3 2 3 3 2,8
Negociação 3 2,2 2,5 2,7 2,6
Comprometimento 2,2 1 2,2 2,5 1,1
Honestidade 3 1,5 3 3 2,6
Organização e
3 2 2,5 3 2,6
Planejamento
Criatividade 2,5 2 2,5 1,5 2,1
Trabalho em equipe 2,7 2 3 2,7 2,4
Equilíbrio emocional 3 2 3 3 2,8
GRÁFICO 05 -- Comparativo das Avaliações de NCCf - Função Técnico em Refrigeração
Segundo o NCCf da função de Técnico em Refrigeração, foi constatado a

partir da análise da tabela 07 que as competências consideradas mais
importantes são: foco no cliente, comunicação, relação interpessoal,
negociação, honestidade, organização e planejamento, e equilíbrio emocional.
Em contrapartida, verifica-se um fraco resultado no que tange as
competências: cultura de qualidade, pró-atividade, foco em resultado,
comprometimento, criatividade e trabalho em equipe. Dados extraídos da
análise do NCCf Final, demonstrados no gráfico 05.
4.8.1 Análise dos GAP´s
Após obtenção dos níveis de competências do colaborador em relação

à sua respectiva função, realizou a comparação desses dados (NCCf) com o
nível de competência da função (NCF) para obtenção dos GAP’s por
competência, conforme pode ser verificado na tabela abaixo:
TÉCNICO EM
ATENDENTE
REFRIGERAÇÃO
COMPETÊNCIA NCF NCCf GAP NCF NCCf GAP
Foco no cliente 3 2,1 - 0,9 3 2,5 - 0,5
Cultura de Qualidade 2,4 1,7 - 0,7 2,4 2,1 - 0,3
Pró-atividade 3 1,8 - 1,2 3 2,4 - 0,6
Comunicação 3 2,1 - 0,9 3 2,7 - 0,3
Foco em resultado 1,8 1,7 - 0,1 2,4 2,4 0
Relação interpessoal 3 2,3 - 0,7 3 2,8 - 0,2
Negociação 2,2 2,1 - 0,1 3 2,6 - 0,4
Comprometimento 1,5 1,8 + 0,3 3 1,1 - 1,9
Honestidade 3 2,1 - 0,9 3 2,6 - 0,4
Organização e
1,0 1,8 + 0,8 2 2,6 - 0,4
Planejamento
Criatividade - - - 3 2,1 - 0,9
Trabalho em equipe 2,4 2 - 0,4 2,4 2,4 0
Equilíbrio emocional 3 1,6 -1,4 3 2,8 - 0,2
Fazendo referência a análise dos GAP’s na função de atendente, observa-

se que na maioria destes o colaborador esta abaixo do nível que a função
precisa, com exceção apenas das competências de comprometimento e
organização e planejamento, em que o colaborador esta acima do nível de que
a função precisa. Já em referência a análise dos GAP’s da função de Técnico
em Refrigeração, pode-se perceber que em duas competências, quais sejam:
foco em resultado e trabalho em equipe, o GAP é igual a zero, o que significa
que o colaborador está no mesmo nível de que a função precisa. Em relação as
outras competências, todas elas estão abaixo do nível exigido pela função.
REFERÊNCIAS
BITENCOURT, C.C. A gestão de competências gerenciais – a contribuição da

aprendizagem organizacional (Tese de Doutorado). Porto Alegre: UFRGS,
2001. 320p.
BRANDÃO, H.P.; BAHRY, C.P. Gestão por competências: métodos e técnicas

para mapeamento de competências. RSP – Revista do Serviço Público 56
(2), Brasília, 2005: 179-194.
BRANDÃO, H.P.; GUIMARÃES, T.A. Gestão de competências e gestão de

desempenho: tecnologias distintas ou instrumentos de um mesmo construto?
ERA – Revista de Administração de Empresas, v 41, nº 1, São Paulo, 2001:
8-15.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos

humanos nas organizações. 3ª edição - Ed. Campus, 2008.
DUTRA, J.S.; HIPÓLITO, J.A.M.; SILVA, C.M. Gestão de pessoas por

competências: o caso de uma empresa do setor de telecomunicações. RAC,
v.4, nº1, 2000: 161-176.
GONÇALVES, A. C.; SANTOS, A.; BATISTA, C. R.; SANCHES, D.; OCELI JUNIOR, J.;
GUIMARÃES, M. de L. Implantação da Gestão por Competências na
gráfica Rápida “AGILIZE”. Trabalho apresentado como requisito para
aprovação parcial na Disciplina de Seleção, Orientação e Treinamento de
Pessoal, Curso de Psicologia, Universidade Federal do Maranhão, São Luís,
2010.
FLEURY, A. Estratégias, organização e gestão de empresas em mercados

globalizados: a experiência recente do Brasil. Gestão & produção, v. 4, nº 3,
1997: 264-277.
LEME, Rogério. Aplicação prática de gestão de pessoas: mapeamento,
treinamento, seleção, avaliação e mensuração de resultados de treinamento.
Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005.
ANEXO 1 – Avaliação do peso dos indicadores organizacionais

IDENTIFICAÇÃO DAS COMPETÊNCIAS DA ORGANIZAÇÃO
MUITO NÃO SE
INDICADOR COMPORTAMENTAL FORTE NORMAL
FORTE APLICA
1. Buscar soluções para o cliente X
Foco no cliente2. Ser atencioso e educado com os clientes X
3. Investir na satisfação do cliente X
4. Realizar assiduamente treinamentos X
X
Cultura de conhecimentos
qualidade 6. Qualificar-se constantemente X
7. Conhecer bem o produto e o serviço X
8. Prezar pela qualidade do serviço X
9. Ser ágil X
10. Ser dinâmico X
11. Demonstrar interesse X
Pró-atividade
12. Ter iniciativa X
13. Ser assíduo X
14. Ser objetivo X
15. Falar educadamente X
16. Falar em tom de voz moderada X
17. Ouvir atenciosamente o cliente X
18. Ser claro X
Comunicação 19. Ser convincente X
20. Manter comunicação com a equipe de
X
trabalho
21. Trocar informações de atendimento X
22. Ter domínio do conteúdo referente à
X
atividade
23. Solucionar problemas com rapidez X
24. Verificar produtos com atenção X
Foco em
25. Concluir atendimento na primeira visita X
resultado
26. Atender com objetividade X
27. Utilizar o sistema operacional X
28. Ser companheiro X
29. Manter-se amigável X
Relacionamento
30. Ser respeitoso X
interpessoal
32. Evitar julgamentos X
33. Ser paciente e simpático X
34. Trabalhar pra garantir a fidelidade do cliente X
Negociação 35. Ser flexível e propor orçamento atingível X
36. Preservar valores orçamentários da empresa X
37. Ser convincente na venda de serviço/produto X
38. Cumprir roteiro de atendimento X
Comprometime 39. Cumprir Horário X
nto 40. Ser comprometido X
41. Mostrar dedicação na resolução de problemas X
42. Ser leal X
Honestidade
43. Ser ético X
44. Limpar e organizar material de trabalho X
Organização e 45. Ser organizado X
Planejamento 46. Planejar de forma econômica os
X
atendimentos
47. Apresentar soluções alternativas X
Criatividade
48. Elaborar novas idéias X
49. Trabalhar em equipe X
50. Ser prestativo com o colega de trabalho X
Trabalho em
51. Tirar dúvidas com colegas mais experientes X
Equipe
52. Pensar coletivamente X
53. Promover um ambiente harmonioso X
Equilíbrio 54. Manter seriedade no atendimento X
Emocional 55. Manter-se controlado em situações de stress X
ANEXO 2 - Avaliação do peso dos indicadores por função – Atendente
IDENTIFICAÇÃO DAS COMPETÊNCIAS POR FUNÇÃO - ATENDENTE

MUITO NÃO SE
COMPORTAMENTO FORTE NORMAL
FORTE APLICA
X
9. Ser ágil X
10. Ser dinâmico X
Pró-atividade
13. Ser assíduo X
14. Ser objetivo X
18. Ser claro X
19. Ser convincente X
Comunicação
X
trabalho
X
atividade
Foco em
resultado
Relacionamento
interpessoal
Comprometime 38. Cumprir Horário X
nto 39. Ser comprometido X
40. Mostrar dedicação na resolução de problemas X
41. Ser leal X
Honestidade
42. Ser ético X
X
atendimentos
Criatividade
Trabalho em
Equipe
ANEXO 3 - Avaliação do peso dos indicadores por função – Técnico em
Refrigeração
IDENTIFICAÇÃO DAS COMPETÊNCIAS POR FUNÇÃO – TÉCNICO EM REFRIGERAÇÃO
MUITO NÃO SE
COMPORTAMENTO FORTE NORMAL
FORTE APLICA
X
9. Ser ágil X
10. Ser dinâmico X
Pró-atividade
13. Ser assíduo X
14. Ser objetivo X
18. Ser claro X
19. Ser convincente X
Comunicação
X
trabalho
X
atividade
Foco em
resultado
Relacionamento
interpessoal
39. Cumprir Horário X
Comprometime
40. Ser comprometido X
nto
41. Mostrar dedicação na resolução de
X
problemas
42. Ser leal X
Honestidade
43. Ser ético X
X
atendimentos
Criatividade
Trabalho em
Equipe
ANEXO 4 – TABELAS COM OS PESOS DOS INDICADORES EM RELAÇÃO À
ORGANIZAÇÃO E ÀS FUNÇÕES DE ATENDENTE E DE TÉCNICO EM
REFRIGERAÇÃO
ORGANIZAÇÃO
Nível Quantidade
Peso de cada
Competências Máximo da de
indicador
Escala indicadores
Foco no cliente 3 3 1
Cultura de Qualidade 3 5 0,6
Pró-atividade 3 6 0,5
Comunicação 3 8 0,375
Foco em resultado 3 5 0,6
Relação interpessoal 3 5 0,6
Negociação 3 4 0,75
Comprometimento 3 5 0,75
Honestidade 3 2 1,5
Organização e Planejamento 3 3 1
Criatividade 3 2 1,5
Trabalho em equipe 3 6 0,6
Equilíbrio emocional 3 2 1,5
ATENDENTE
Nível Quantidade
Peso de cada
indicador
Escala indicadores
Honestidade 3 2 1,5
TÉCNICO EM REFRIGERAÇÃO
Nível Quantidade
Peso de cada
indicador
Escala indicadores
Honestidade 3 2 1,5
ANEXO 5 – MODELO DE FORMULÁRIO UTILIZADO NA AVALIAÇÃO DE
DESEMPENHO DE DOIS COLABORADORES (UM ATENDENTE E UM
TÉCNICO EM REFRIGERAÇÃO)
AVALIAÇÃO COMPORTAMENTAL
CARGO: AVALIADO: AVALIADOR:
Instruções: Analise cada situação apresentada abaixo e marque com um X a coluna que melhor
identifica a freqüência que o Avaliado apresenta seus comportamentos.
TODAS AS COM POUCAS
NUNCA
SITUAÇÃO VEZES FREQUÊNCIA VEZES
(0)
(3) (2) (1)
Busca soluções para o cliente?
É atencioso e educado com os clientes?
Investe na satisfação do cliente?
Realiza assiduamente treinamentos?
Oportuniza apreensão continua de
conhecimentos?
Qualifica-se constantemente?
Conhece bem o produto e o serviço
prestado?
Preza pela qualidade do serviço?
É ágil?
É dinâmico?
Demonstra interesse?
Tem iniciativa?
É assíduo?
É objetivo?
Fala educadamente?
Fala em tom de voz moderada?
Ouve atenciosamente o cliente?
É claro?
É convincente?
Tem comunicação com a equipe de
trabalho?
Troca informações de atendimento?
Tem domínio do conteúdo das atividade
que exerce?
Soluciona problemas com rapidez?
Verifica os produtos com atenção?
Conclui o atendimento na primeira visita?
Atende com objetividade?
Utiliza o sistema operacional?
É companheiro?
É amigável?
É respeitoso?
Evita julgamentos?
É paciente e simpático?
Trabalha para garantir a fidelidade do
cliente?
É flexível e propõe orçamento atingível?
Preserva valores orçamentários da
empresa?
É convincente na venda de
serviço/produto?
Cumpre o roteiro de atendimento?
Cumpre horário?
É comprometido?
É dedicado na resolução de problemas?
É leal?
É ético?
Limpa e organiza seu material de trabalho?
É organizado?
Planeja de forma econômica os
atendimentos?
Apresenta soluções alternativas?
Elabora novas idéias?
Trabalha em equipe?
É prestativo com o colega de trabalho?
Tira dúvidas com colegas mais
experientes?
Pensa coletivamente?
Promove um ambiente harmonioso?
Mantém seriedade no atendimento?
Controla situações de stress?
ANEXO 6 – TABELAS COM O NÍVEL DE COMPETÊNCIA DO
COLABORADOR EM RELAÇÃO À FUNÇÃO (NCCf) - ATENDENTE
AVALIADOR: AUTO-AVALIAÇÃO
Soma dos pontos Quantidade
da avaliação dos de
Competências indicadores indicadores NCCf
necessários para a da
função competência
Cultura de Qualidade 8 4 2
Relação interpessoal 15 5 3
Honestidade 6 2 3
Organização e
3 1 3
Planejamento
Trabalho em equipe 8 4 2
AVALIADOR: SUPERIOR
Foco em resultado 6 3 2
Comprometimento 6 3 2
Honestidade 4 2 2
Organização e
2 1 2
Planejamento
AVALIADOR: PAR
Foco no cliente 4 3 1,3
Cultura de Qualidade 4 4 1
Negociação 6 3 2
Honestidade 4 2 2
Organização e
2 2 1
Planejamento
Equilíbrio emocional 3 2 1
AVALIADOR: CLIENTE
Honestidade 3 2 1,5
Organização e
2 2 1
Planejamento
ANEXO 7 – TABELAS COM O NÍVEL DE COMPETÊNCIA DO

COLABORADOR EM RELAÇÃO À FUNÇÃO (NCCf) – TÉCNICO EM
REFRIGERAÇÃO
AVALIADOR: AUTO-AVALIAÇÃO
Negociação 12 4 3
Honestidade 6 2 3
Organização e
6 2 3
Planejamento
AVALIADOR: SUPERIOR
Honestidade 3 2 1,5
Organização e
4 2 2
Planejamento
Criatividade 4 2 2
AVALIADOR: PAR
Comunicação 24 8 3
Honestidade 6 2 3
Organização e
5 2 2,5
Planejamento
AVALIADOR: CLIENTE
Pró-atividade 18 6 3
Honestidade 6 2 3
Organização e
6 2 3
Planejamento
ANEXO 7 – FORMULÁRIO DE AVALIAÇÃO DE REAÇÃO DO TREINAMENTO
PROPOSTO PARA A ORGANIZAÇÃO (ATENDIMENTO AO CLIENTE)
QUESTIONÁRIO DA AVALIAÇÃO DO TREINAMENTO

Sua opinião será de grande ajuda, portanto, pedimos-lhes que conceda alguns minutos
para preencher este questionário sobre o treinamento que você acabou de receber. As
respostas serão totalmente confidenciais. Por favor, devolva este questionário
completamente preenchido.
PÉSSIMO REGULAR ÓTIMO BOM
Avaliação do Facilitador
O que você achou do
palestrante?
Como avalia a transmissão do
conteúdo teórico?
Como você avalia as
situações práticas propostas?
Avaliação do Treinamento
Como avalia o treinamento?
Como você avalia o assunto
abordado no treinamento?
Como você avalia o material
utilizado no treinamento?
Avaliação da logística do
Treinamento
Como você avalia o local do
treinamento?
Como você avalia o horário
do treinamento?
Como você avalia o material
utilizado no treinamento?
Avaliação da sua
Participação
Como você avalia sua
participação no treinamento?
Como você avalia a
participação dos outros
colaboradores no
treinamento?
Como você avalia sua
aprendizagem no
treinamento?
Sugestões para Melhoria: ___________________________________________________________________

________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________
Muito obrigado pela sua participação!

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UNIVERSIDADE FEDERAL DO MARANHÃO

CENTRO DE CIÊNCIAS HUMANAS

A IMPLANTAÇÃO DA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS NA CONTINENTAL

A IMPLANTAÇÃO DA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS NA CONTINENTAL

Primeira etapa do trabalho prático da implantação

A sociedade vem passando por grandes transformações culturais,

econômicas, políticas e sociais, que vem afetando os mais diversos setores.

Nas organizações, por exemplo, a reestruturação é necessária e materializa-se

por meio de técnicas que incorporam ao ambiente empresarial novas

tecnologias e modelos de gestão, com o objetivo de aumentar a

competitividade a garantir o lucro (BRANDÃO & GUIMARÃES, 2001; FLEURY,

1997). O modelo de Gestão por Competências pode ser um fator

preponderante às empresas que almejam o sucesso no mundo competitivo do

Mercado de trabalho. Segundo Leme (2005) “Gestão por competências é o

processo de conduzir os colaboradores para atingirem as metas e os objetivos

da organização através de suas competências técnicas e comportamentais”.

Percebemos aí, a importância do relacionamento interpessoal e a definição de

objetivos em detrimento de um objetivo maior, como uma organização

pretende estar no futuro.

Para tanto o conceito de competência passou a ser designado de

diferentes maneiras ao longo da evolução do termo até a moderna Gestão de

faculdade de alguém em apreciar ou julgar certas questões e implicava no

reconhecimento social sobre a capacidade de alguém em pronunciar-se sobre

determinado assunto. Atualmente, por extensão, passou a ser utilizado para

qualificar um indivíduo tecnicamente capaz de realizar um determinado

trabalho (DUTRA et al., 2000; BITENCOURT, 2001; ISAMBERT-JAMATI, 1997

apud BRANDÃO & GUIMARÃES, 2001). Posteriormente, em decorrência das

organizações passaram a considerar também como competências os aspectos

sociais e comportamentais relacionados ao trabalho (BRANDÃO & GUIMARÃES,

Zarifian (1996 apud BRANDÃO & GUIMARÃES, 2001) considera

competências as atitudes relacionadas ao trabalho, cabendo ao indivíduo

assumir responsabilidades frente a atividades complexas, aliado ao exercício

singulares. Sugere também que as competências podem ser atribuídas não só

a indivíduos, mas a grupos. Neste aspecto, crenças e valores compartilhados

pela equipe de trabalho influenciam a conduta e o desempenho de seus

componentes (DURANT, 2000 apud BRANDÃO & GUIMARÃES, 2001). Em cada

equipe de trabalho manifesta-se uma competência coletiva que emerge das

relações sociais que se estabelecem no grupo e da sinergia entre as

competências individuais de seus membros (LeBORTEF, 1999 apud BRANDÃO

& BAHRY, 2005).

Já alguns autores (LeBORTEF, 1995 apud DUTRA et al., 2000;

SPARROW & BOGNANNO, 1994 apud BRANDÃO & GUIMARÃES, 2001)

consideram competências como um repertório de atitudes que possibilitam ao

profissional adaptar-se rapidamente a um ambiente pouco estável, buscando

sempre a inovação e a aprendizagem permanentes de modo a obter alto

desempenho em trabalhos específicos ao longo da carreira profissional. Dutra e

consideram que não basta apenas deter as qualificações, mas mobilizá-las e

aplicá-las (gerando resultados).

aprendizado individual de Pestalozzi e diz respeito ao conjunto de

conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias à consecução de

determinados propósitos (BRANDÃO & BAHRY, 2005; DURANT, 1998 apud

ainda, competência é “um agrupamento de conhecimentos, habilidades e

atitudes correlacionadas, que afeta parte considerável da atividade de alguém

preestabelecidos, e que pode ser melhorado por meio de treinamento e

desenvolvimento” (PARRY, apud LEME, 2005).

Conhecimentos, habilidades e atitudes classificadas em dois grupos: o

das competências técnicas e das competências comportamentais, que são

subsidiariamente necessárias para o colaborador desempenhar correta e

coerentemente sua função. Competências técnicas designam conhecimentos e

habilidades, que como profissional o colaborador precisa para exercer os

desígnios de sua função. Já competências comportamentais têm haver com as

atitudes, estando relacionado com as características próprias do colaborador

voltadas a resultados satisfatórios pra si. Uma vez que:

“Comportamento não é exatamente o que fazemos [para nós