08/12/2018

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S. OULFARSI
Chapitre I: le diagnostic stratégique 1
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Objectif du chapitre

Comprendre la position stratégique d’une organisation à travers deux thèmes:

-Le 1er thème concerne le potentiel stratégique d’une organisation c’est à dire
ce qu’elle peut faire;

-Le second thème concerne l’ambition stratégique de l’organisation c’est à dire

ce qu’elle veut faire.
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Plan du chapitre

Section 1: le diagnostic de l’environnement

Section 2: le diagnostic de la capacité

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Le diagnostic de l’environnement

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Les strates de l’environnement

macro
environnement

industrie

Concurrents
et marchés

organisation

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Le diagnostic de l’environnement
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1- le macro-environnement

Les facteurs d’influence:

-Quels sont les facteurs qui pèsent de manière + ou – sur mon marché?

-Quelles conséquences et quels choix stratégiques au vu de ces influences?

-Comment mettre en relief ces influences au regard de mes ressources et

compétences?

La nécessité de faire une analyse Politique Economique Sociologique Technologique

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Ecologique Légale PESTEL

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Le diagnostic de l’environnement
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1- le macro-environnement : Analyse PESTEL

à Les influences Politique: Les facteurs politiques s'observent à 2 niveaux :
au niveau national et au niveau local.

Au niveau national on trouve notamment les facteurs suivants :

- stabilité gouvernementale : risque de grève

- stabilité fiscale : impacts sur les impôts et investissements
- orientation politique des partis influents : pro/anti entreprise, risque de
nationalisation

Et au niveau local :
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- décision d'urbanisme : risque de travaux devant une boutique ou de

déviation du trafic passant devant un restaurant par exemple
- stabilité fiscale : impacts sur impôts locaux et subventions
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Le diagnostic de l’environnement

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1- le macro-environnement : Analyse PESTEL

à Les influences Economiques: sont les facteurs pouvant avoir un impact

sur la demande pour les produits et services de l'entreprise ou sur la
compétitivité de l'entreprise.

- Démographie (âge, croissance de la population, répartition

géographique, etc.) : impact sur la demande
- Croissance économique : impact sur la demande
- Inflation : impact sur la compétitivité et la demande (baisse du pouvoir
d'achat)
- Taux de chômage : impact sur la demande
- Pouvoir d'achat : impact sur la demande
- Taux d'intérêts : impact sur la compétitivité (coût du financement,

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capacité à financer les investissements)
- Politique monétaire: impact sur la compétitivité (coût des imports) et
sur la demande internationale

Le diagnostic de l’environnement
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1- le macro-environnement : Analyse PESTEL

à Les influences Socioculturels : Concernent principalement les

préférences et modes d'achat des segments de consommateurs ainsi
que leur perception des marques en fonction du pays d'origine (dans
le cadre d'une implantation à l'étranger).

- Habitudes de consommation : influence sur les modes d'achats

- Niveau d'éducation : influence sur les modes d'achats, et sur la
capacité à trouver de la main d’œuvre qualifiée

Exemple: si vous deviez développer une chaine de Fast Food au Maroc,

vendriez-vous de la viande non halal?
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Le diagnostic de l’environnement
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1- le macro-environnement : Analyse PESTEL

à Les influences Technologiques : rentrants dans l'analyse PESTEL sont

ceux pouvant avoir un impact sur la demande (risque de substitution - par
exemple l'impact de l'arrivée du mp3 sur les ventes de disques) ou sur la
compétitivité de l'entreprise (nouveau mode de fabrication, gains de
productivité).

-Innovation / Recherche et Développement

-Transferts de technologie
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Le diagnostic de l’environnement

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1- le macro-environnement : Analyse PESTEL

à Les influences Ecologiques: ont été ajoutées relativement récemment à

l'analyse PESTEL (anciennement PEST) pour prendre en compte l'influence
grandissante des effets liés au réchauffement climatique sur l'économie.

-Météo : impact sur la production et sur la consommation

-Réglementation : droits à polluer

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Le diagnostic de l’environnement
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1- le macro-environnement : Analyse PESTEL

à Les influences Légales : On s'intéresse principalement ici aux

réglementations (protection des consommateurs, protections des
salariés, protection de la propriété intellectuelle) et à l'efficacité de la
justice (risque de corruption).

- Lois et réglementations
- Indépendance de la justice, jurisprudence
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Le diagnostic de l’environnement
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1- le macro-environnement : Détermination des variables pivot

Afin d’éviter une surabondance de détails:

-Il est nécessaire d’adopter une vision synthétique et d’identifier les variables
pivot,

-C’est à dire les facteurs susceptibles d’affecter significativement la structure

d’une industrie ou d’un marché,

-Grâce à l’identification des variables pivot, les managers peuvent se focaliser

sur les éléments décisifs de l’analyse PESTEL, ceux qu’ils doivent traiter en
priorité.
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Le diagnostic de l’environnement

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1- le macro-environnement : Construction des scénarios

La construction des scénarios peut comprendre les étapes suivantes:

-Définir le périmètre de l’analyse, à la fois en termes de sujet et d’horizon

temporel ( une industrie entière ou une zone géographique);

-Identifier les variables pivot grâce à l’analyse PESTEL,

-Choisir parmi les variables pivot celles qui sont les plus incertaines et dont
l’évolution aura l’impact le plus élevé, jusqu’à déboucher sur des futurs
significativement divergents (industrie pétrolière);

-Construire des scénarios à partir des variables pivot retenues des récits

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plausibles qui incorporent les différents éléments de l’analyse PESTEL;

-Identifier l’impact des scénarios sur les organisations.

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Le diagnostic de l’environnement
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Les strates de l’environnement

macro
environnement

industrie

Concurrents
et marchés

organisation
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Le diagnostic de l’environnement
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2- L’industrie

- Une industrie ou secteur d’activité est un groupe d’entreprises qui offrent des
produits semblables ou qui sont des substituts les uns des autres (exemple:
l’industrie automobile, industrie de transport, les services de santé…);

- Un marché est un groupe de clients homogènes pour une offre spécifique

(exemple : l’industrie automobile a trois principaux marchés, en Europe, En
Amérique du Nord et en Asie);

- Quelles sont les techniques qui permettent d’analyser la dynamique d’une

industrie?
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Le diagnostic de l’environnement

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2- L’industrie

Objectif fondamental d’une entreprise est la recherche d’un avantage

concurrentiel qui peut se mesurer par sa capacité à générer du profit ou à
capter les ressources nécessaires à son existence (pour une organisation
publique).

La notion de la concurrence doit être élargie: sera considéré comme

concurrent tout ce qui peut réduire la capacité d’une entreprise à générer des
profits et plus largement tout ce qui peut empêcher une entreprise à
constituer un avantage concurrentiel.

Micheal Porter a identifié cinq forces qui ont cette capacité dans son modèle

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des 5 forces de la concurrence.

Il est important de souligner que le modèle des 5 (+1) forces doit être utilisé au
niveau d’un domaine d’activité stratégique.
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Le diagnostic de l’environnement
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2- L’industrie: le modèle des 5 (+1) forces de Micheal Porter

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Le diagnostic de l’environnement
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2- L’industrie: le modèle des 5 (+1) forces de Micheal Porter

à La menace des entrants potentiels

La menace de nouveaux entrants est fonction des barrières à l’entrée, c’est à

dire les barrières que ceux-ci doivent surmonter pour pouvoir
concurrencer les entreprises déjà déjà existante dans l’industrie. Il existe
trois grandes catégories:

- Les barrières financières (les économies d’échelle, l’intensité

capitalistique, les coûts de transfert (carte de fidélité));

- Les barrières commerciales ( accès aux réseaux de distribution, la

réputation);
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- Les barrières de ressources et compétences (la technologie brevetée,

l’expérience, la différenciation).
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Le diagnostic de l’environnement

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2- L’industrie: le modèle des 5 (+1) forces de Micheal Porter

à La menace des substituts

Un produit est qualifié de substitut quand il remplit une mission équivalente à

travers des technologies différentes (exemple: le train et la voiture,
l’aluminium et l’acier dans industrie automobile).

Forte pression concurrentielle des produits substituts quand:

- Un bon rapport qualité/ prix des produits substituts;

- Faible coût de transfert pour les clients;

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- La capacité financière de diffusion du substitut par l’entreprise.

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Le diagnostic de l’environnement
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2- L’industrie: le modèle des 5 (+1) forces de Micheal Porter

à Le pouvoir de négociation des acheteurs

Le pouvoir de négociation des acheteurs est particulièrement élevé lorsque:

- Ils sont concentré: moins une entreprise a des clients, plus le pouvoir de
négociation de chacun d’entre eux est fort;

- Les fournisseurs sont nombreux et dispersés;

- Le coût supporté par le client lorsqu’il change de fournisseur (coût de

transfert) est faible et prévisible;
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- Il existe une menace d’intégration vers l’amont de la part des clients (les
produits des marques de distribution).
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Le diagnostic de l’environnement
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2- L’industrie: le modèle des 5 (+1) forces de Micheal Porter

à Le pouvoir de négociation des fournisseurs

Le pouvoir de négociation des fournisseurs est élevé quand:

- le produit qu'ils vendent est très spécifique et indispensable au client

- les coûts de changement de fournisseur sont élevés (coût de transfert)

- il n'existe pas de produits substituables à ceux livrés par le fournisseur

- les achats sont un enjeu stratégique pour le client

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- le fournisseur a des capacités financières suffisantes pour constituer une

menace réelle
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Le diagnostic de l’environnement

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2- L’industrie: le modèle des 5 (+1) forces de Micheal Porter

à Le rôle des pouvoirs publics

Les pouvoirs publics peuvent impacté la concurrence dans une industrie par
différents moyens:

- Le pouvoir de régulation, avec la fixation des impôts et taxes, du droit du

travail, des lois de protection de l’environnement, le contrôle des échanges…

- Le protectionnisme: les gouvernements peuvent dresser des barrières à

l’entrée légales afin de protéger certaines industries de la concurrence
étrangère (instauration des quotas, par des droits de douane…),

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- L’Etat peut être un concurrent particulièrement menaçant pour les
entreprises privées (enseignement, télécommunication…);

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Le diagnostic de l’environnement
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Les strates de l’environnement

macro
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industrie

Concurrents et
marchés

organisation
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Le diagnostic de l’environnement
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3- Les concurrents et les marchés

- Les frontières d’une industrie sont parfois floues, d’où la nécessité de

délimiter la concurrence avec précision,

Par exemple: Seiko et Patek Philipe sont dans la même industrie (l’horlogerie),
mais peut-on les considérer comme des concurrents?

- Donc, dans une même industrie, il peut y avoir de nombreuses entreprises

qui présentent des intérêts différents et des approches stratégique
distincts,

- D’où la nécessité de définir un niveau d’analyse concurrentielle entre

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l’entreprise et l’industrie: groupes stratégique,

- Les attentes des clients peuvent varier au sein d’une même industrie: il est
donc utile d’identifier les segments de marchés.
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Le diagnostic de l’environnement

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3- Les concurrents et les marchés: les groupes stratégiques

Les groupes stratégiques réunissent les organisations dont les caractéristiques

stratégiques sont semblables, qui suivent des stratégies comparables ou qui
s’appuient sur les mêmes facteurs de concurrence.

Pourquoi déterminer les groupes stratégiques?

-Pour identifier les concurrents directs de l’entreprise,

-Pour des opportunités ou des espaces stratégique vierges

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Le diagnostic de l’environnement
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3- Les concurrents et les marchés: les segments de marché

Un segment de marché est un groupe de clients ou d’utilisateurs dont les

besoins spécifiques différent de ceux des autres clients ou utilisateurs
présents sur le marché.

L’analyse des segments de marché repose sur les points suivants:

-Les besoins des clients: la segmentation peut se faire soit les

comportements d’achat ou la nature des transactions (grandes quantités ou
approvisionnement permanente);

-La spécialisation sur un segment de marché: la construction des liens entre

l’entreprise et les clients qu’un concurrent aura du mal à rompre;
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-Identifier qui sont les clients stratégiques: c’est à dire celui qui constitue la
cible primordiale de la stratégie,
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Plan du chapitre

Section 1: le diagnostic de l’environnement

Section 2: le diagnostic de la capacité

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Le diagnostic de la capacité

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- Nous avons vu comment l’environnement peut influencer la stratégie d’une
entreprise en suscitant à la fois des menaces et des opportunités,

- Cependant, Nokia, Sony et Motorola interviennent tous les trois dans une
même industrie (téléphonie mobile) mais ils ne présentent pas les mêmes
niveaux de performance,

- Ce n’est donc pas uniquement l’environnement qui conditionne les écarts

de performances des concurrents,

- Mais leur capacité stratégique respective en termes de ressources et

compétences

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Le diagnostic de la capacité
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Le diagnostic de la capacité
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1- les fondements de la capacité stratégique

-Les ressources et compétences

-Le VRIN (Valeur, Rareté, Inimitabilité et Non-substituabilité)

2- le diagnostic de la capacité stratégique

-La chaine de valeur de M. Porter

-Le modèle SWOT

3- le management de la capacité stratégique

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Le diagnostic de la capacité

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1- les fondements de la capacité stratégique: Ressources et compétences

La capacité stratégique d’une entreprise résulte des ressources et

compétences qui lui sont nécessaires pour survivre et prospérer.

Les ressources sont les actifs qu’une entreprise détient ou qu’elle est capable
de mobiliser. Certains de ces ressources sont tangibles (c’est à dire visible ou
quantifiables). Les autres ressources sont intangibles (c’est à dire invisibles ou
difficilement quantifiables).

Les compétences sont les activités au travers desquelles une organisation

utilise ou déploie ses ressources.

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Le diagnostic de la capacité
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1- les fondements de la capacité stratégique: le VRIN

Capacité
non
stratégique
non
Capacités
Ces
(ce qu’une
ressources
Ressources entreprise
ont-elles une oui Compétence Avantage
tangibles et fait et peut
valeur, sont- distinctive concurrentiel
intangibles faire avec
elles rares et
ses
pertinentes?
ressources)

Avantage
concurrentiel
oui durable
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Cette
compétence est-
elle non imitable,
non substituable non
Avantage
et non
concurrentiel
transférable?
non durable
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Le diagnostic de la capacité
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1- les fondements de la capacité stratégique: le VRIN

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Le diagnostic de la capacité

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2- le diagnostic de la capacité stratégique: la chaine de valeur de Porter

Les objectifs de cette analyse:

-Comment chaque activité qui compose l’entreprise crée ou lui fait perdre de la
valeur;

-Allouer les ressources et concentrer les efforts sur les activités porteuses pour
rendre l’entreprise plus compétitive sur son marché.

-L’entreprise doit donc chercher quelles activités contribuent à la création de la

valeur et quelles activités n’y contribuent pas.

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Le diagnostic de la capacité
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2- le diagnostic de la capacité stratégique: la chaine de valeur de Porter

Activité de soutien

Infrastructures de l’entreprise
Ma

Gestion des ressources humaines

rge

Développement technologique R&D

Finances, comptabilité, contrôle de gestion

rge

Marketing
Approvisio Production Logistique
Ma

-nnement et vente Services

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Activités de base
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Le diagnostic de la capacité
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2- le diagnostic de la capacité stratégique: la chaine de valeur de Porter

Les activités de base ou fonctions primaires:

-La logistique d’approvisionnement comprend les processus d’acquisition des

ressources qui permettent à l’entreprise de produire ses bien et services
(sélection de MP, la manutention, la gestion des stocks l’entreposage, les
transports);

-La production concerne les opérations permettant de transformer la MP en PF

(les machines, l’assemblage, le conditionnement, la maintenance);

-La logistique sortante: traitement et préparation des commandes, le transport,

les délais de livraisons, la distribution au client final);
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-Le marketing et vente: la tarification, la promotion, la communication, la

publicité…

-Les services permettent de maintenir la valeur du produit: l’installation, la

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réparation et la gestion des pièces détachées de rechange…

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Le diagnostic de la capacité

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2- le diagnostic de la capacité stratégique: la chaine de valeur de Porter

Les activités de soutien ou fonctions de support

-Les infrastructures de l’entreprise qui comprend les systèmes d’informations,

de financement, de planification, de contrôle qualité…

-La gestion des ressources humaines qui influe sur toutes les activités de base
(le recrutement, la formation et la qualité des compétences, la motivation des
individus..)

-Le développement de la technologie qui touche principalement la capacité

d’innovation de l’entreprise en termes de R&D et le choix des technologies.

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-Finances, comptabilité, contrôle de gestion: il s’agit des activités qui
permettent de contrôler l’aspect financier de l’ensemble des activités et un
meilleur contrôle devra permettre une minimisation des coûts des dites
activités;
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Le diagnostic de la capacité
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2- le diagnostic de la capacité stratégique: la chaine de valeur de Porter

Comment conduire une analyse de chaine de valeur pour votre entreprise?

1)Distinguez les groupes d’activité de base et d’activités de soutien,

2)Pour chaque activité, identifiez les différents processus métier clés qui la
composent et qui représente une part significative des coûts et de la valeur
ajoutée,

3)Évaluez et priorisez les activités et processus clés qui apportent ou qui peuvent
apporter de la valeur à votre produit,

4)Cherchez ce qui peut être amélioré et optimisé et réallouez les ressources si

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nécessaire pour obtenir l’avantage concurrentiel.

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Le diagnostic de la capacité
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2- le diagnostic de la capacité stratégique: la chaine de valeur de Porter

Les limites de la chaine de valeur

-Il est difficile de quantifier les activités qui composent la chaîne. Par exemple
comment quantifier la logistique interne?

-Pour comparer les données recueillies d’une activité avec celles des
concurrents, il est difficile de connaître dans le détail la composition de la
chaîne de valeur des concurrents,
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Le diagnostic de la capacité

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2- le diagnostic de la capacité stratégique: le modèle SWOT

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Le diagnostic de la capacité
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2- le diagnostic de la capacité stratégique: le modèle SWOT

Les facteurs clés de succès représentent les conditions minimales que doit
remplir une entreprise pour survivre sur le marché;

Les facteurs clés de succès sont exprimés par rapport :

-À la clientèle: la clientèle utilise des critères pour évaluer le produit ou le

service et une offre qui ne remplit pas les conditions de qualité que demande
la clientèle ne sera pas fiable;

-Aux caractéristiques économique de la production: c’est le niveau de la

production minimum pour accéder aux économies d’échelle ou pour être
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rentable.
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Le diagnostic de la capacité
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2- le diagnostic de la capacité stratégique: le modèle SWOT

- Le but de l'approche est de prendre en compte dans la stratégie, à la fois

les facteurs internes et externes, en maximisant les potentiels des forces
et des opportunités et en minimisant les effets des faiblesses et des
menaces.

- L analyse SWOT permet de savoir si l entreprise possède les

compétences suffisantes pour répondre aux évolutions de son
environnement.
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Le diagnostic de la capacité

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2- le diagnostic de la capacité stratégique: le modèle SWOT

Dimension
externe

Stratégie mini-maxi
Opportunités Chercher des solutions Stratégie maxi-maxi
Exploiter les forces pour
d’adaptation aux
tirer parti des opportunités
opportunités

Stratégie mini-mini Stratégie maxi-mini

Menaces Chercher à réduire S’appuyer sur les forces
simultanément les pour réduire les menaces
influences néfastes interne

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et externe

Faiblesses Forces
Dimension
interne
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Le diagnostic de la capacité
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3- le management de la capacité stratégique

Les managers peuvent développer les capacités stratégiques par:

-Le développement des capacités interne: généralisation des meilleures

pratiques, créer de nouveaux DAS pour renforcer cette capacité(extension de
capacité).

-Le développement externe des capacités: des acquisitions, des alliances,

nouveaux marchés,

-La suppression d’activités: restructurer ou externaliser les activités de la

chaine de valeur qui n’apporte pas réellement beaucoup de valeur à
l’entreprise,
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-Le suivi des résultats: assurer la pérennité de l’avantage concurrentiel

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