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La Qualité en 7 chapitres

(ou 200 transparents)

Chapitre 1 : sensibilisation

uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 1


QUALITE
Sommaire

1. Eléments d’appréciation

2. Définitions

uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 2


QUALITE
e
d’histoi
r Notre histoire (1/2)
Nos compétences
Un peu

Technique

Qualité

Métier Méthode

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QUALITE
e
d’histoi
r Notre histoire (2/2)
 Compétence technique
Un peu

 il s’agit des fondamentaux de notre métier d’informaticien : l’algorithmique,


la programmation, la veille technologique pratiquée sur les réseaux, les
systèmes d’exploitation, les protocoles, … .

 Compétence métier
 représente la connaissance applicative, sectorielle, plus simplement celle de
l ’entreprise dans laquelle nous exerçons notre fonction … et de notre
capacité d ’apprendre le métier.

 Compétence méthode
 recouvre tous les aspects relatifs à la méthode, au savoir-faire, aux aspects
procéduraux, à la déclinaison de processus dûment définis.
==> la qualité relève du cadre méthodologique.

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QUALITE
e
d’histoi
r De 1664 à 2006

 Que s’est-il passé le 3 août 1664 ?


Un peu

 Passage de l’artisanat à l’ère industrielle

 L’après-guerre

 La situation économique et sociale en 2006

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QUALITE
Un peu
e
d’histoi
r
Que s’est-il passé le 3 août 1664 ?

« Si nos fabriques imposent à force de soin la qualité supérieure de nos


produits, les étrangers trouveront avantage à se fournir en France et leur
argent affluera dans le Royaume. »

Colbert - 3 août 1664

Constitue le point de départ retenu pour le présent exposé

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QUALITE
e
d’histoi
r
De l’Artisanat à l’Industrie

L’évolution de la relation client-fournisseur


Un peu

, de l’Artisanat à l’Industrie,
a conditionné l’histoire de la Qualité.

Artisanat Industrie
Le producteur est
Le client est
Les relations sont fondées sur
La qualification des opérateurs est
Les tâches sont
La qualité est

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QUALITE
e
d’histoi
r
L’après-guerre (1/2)

 Le plan Marshall et le miracle japonais


 Parallèlement au plan Marshall en Europe, plan destiné à assurer le
redressement du vieux continent, les Etats-Unis envoient leurs « gourous »
Un peu

de la Qualité au Japon.
 FEIGENBAUM, DEMING, JURAN et d’autres vont ainsi inculquer les concepts
de la qualité aux dirigeants japonais : bon nombre de spécialistes expliqueront
le miracle japonais par cet apport.

 Les trente glorieuses


 En Europe après la libération « on manque de tout » : il suffit de produire pour
vendre. On produit en faisant fi de bon nombre de critères qualitatifs, les grands
ensembles urbains érigés dans les années 60 constituant un exemple probant.

 Le choc pétrolier
 Le premier choc pétrolier de 1973 (qui coïncide quasiment avec l ’atteinte de
l ’équilibre « Offre-Demande ») va obliger les entreprises à mieux contrôler
leurs coûts de production. Il va falloir désormais « produire différemment ».

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QUALITE
L’après-guerre (2/2)
La Conformité L’Efficacité La Performance

Artisanat Contrôle de Assurance de Management par


la Qualité la Qualité la Qualité

1970 1990
1950

Prévoir Prévoir Améliorer


Faire Faire Vérifier Vérifier

Faire
Faire Vérifier

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QUALITE
La situation économique et
e r sociale en 2006
d’histoi

 Les facteurs ci-dessous sont fortement incitatifs


à la mise en
Un peu

place d’une démarche Qualité

 Le consumérisme
 Les nouveaux droits des consommateurs
 Les innovations technologiques
 La complexité des projets
 L’approche par les risques
 La médiatisation extrême
 Le contrôle par les organismes internationaux
 L’extension du référentiel normatif
 …

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QUALITE
tration Quelques « bogues » … (1/3)

 La non qualité des systèmes informatiques a des


conséquences qui peuvent être très graves.
démons

 Les erreurs involontaires de conception et de codage


représentent 40% du coût des sinistres
informatiques
 La malveillance quant à elle cause 60% de ce coût.
ite
Une pet

 Exemples
 Mission Vénus : passage à 5 000 000 de Km de la
planète, au lieu de 5 000 Km prévus.
Cause : remplacement d'une virgule par un point (au
format US des nombres).

 Y2K Le bogue de l'an 2 000


La lutte contre le bogue de l'an 2000 a coûté à la France
500 milliards de francs.
Cause : la donnée "année" était codée sur deux
caractères, pour gagner un peu de place.

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QUALITE
tration Quelques « bogues » … (2/3)
 La carte bleue: Algorithme publié sur un newsgroup !

 Terminaux. Le 22 décembre 2001 les 750 000 terminaux de payement chez les commerçants ne
démons

répondaient plus, ce qui entraîné de longues files d'attente en cette période d'achats de Noël.

Cause : saturation des serveurs de la société Atos chargés des autorisation de paiements
dépassant 600F. Les autorisation de débit prennent habituellement quelques dizaines de
secondes, l'attente a frôlé la demi-heure.
ite

Conséquence : des clients abandonnent leurs chariots pleins.


Une pet

Le groupe Leclerc a chiffré son préjudice à


2 millions d'euros.

 Echec du premier lancement d'Ariane V.


 Au premier lancement de la fusée Ariane V, celle ci a explosé en vol.
La cause : logiciel de plate forme inertielle repris tel quel d'Ariane IV sans nouvelle validation.
Ariane V ayant des moteurs plus puissants s'incline plus rapidement que Ariane IV,
pour récupérer l'accélération due à la rotation de la Terre.
Les capteurs ont bien détecté cette inclinaison d'Ariane V, mais le logiciel l'a jugée non conforme
au plan de tir (d'Ariane IV), et a provoqué l'ordre d'auto destruction.
En fait tout se passait bien…
Coût du programme d'étude d'Ariane V : 38 milliards de Francs.

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QUALITE
tration Quelques « bogues » … (3/3)
 Perte de Mars Climate Orbiter, le 23 septembre 1999, après 9 mois de voyage.
Coût : 120 M$
démons

Cause : confusion entre pieds et mètres!!!


ite
Une pet

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QUALITE
tration Représentations graphiques 1/4

Besoins - Exigences - Réalisation


démons

Besoins

1
ite

Ce qu’il faut (ou qu’il faudra) au client


pour effectuer la tâche
Une pet

6 2
7

5 3
Réalisation
4
Exigences
Ce que le client obtient =
produit ou service livré
Ce que le client demande =
L’expression des besoins = spécifications
= exigences
(exemple : cahier des charges)

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QUALITE
tration Représentations graphiques 2/4
La boucle de la Qualité
démons
ite
Une pet

Modèle conceptuel des activités interdépendantes qui influent sur la qualité lors des différentes phases
s'échelonnant de l'identification des besoins à l'évaluation de leur satisfaction.
Plus simplement, la qualité se construit tout au long de l'élaboration du produit (service) fourni au client.

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QUALITE
tration Représentations graphiques 3/4
Les indicateurs de Qualité
démons

Client Fournisseur
ite

Qualité Qualité
Une pet

attendue voulue
Indicateurs Indicateurs
externes internes
Qualité Qualité
perçue offerte

Le concept de « Mesure » est omniprésent en Qualité :


il sera exposé ultérieurement de façon précise

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QUALITE
tration Représentations graphiques 4/4
La documentation associée
démons

Diffusable
Besoin
Marché
Consultable
ite

MQ
Une pet

Organisation
Procédures Auditable
Processus

Savoir-faire Modes opératoires de Référence


Formulaires
Outils
Guides

Produit ou service Enregistrements Engagements


qualité de service

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QUALITE
ques Les vieux griefs ...

 Perfectionnisme  Monopole
un système parfait supporté par mes seuls
Les ris

... sur le papier représentants de la qualité


 Bureaucratie  Bachotage
une cathédrale documentaire un seul objectif, la certification
 Taylorisme  ...
des documents décrivant les
moindres détails
 Nombrilisme
oubli du client
 Sur protection
une assurance tous risques

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QUALITE
ns
Definiti
o Sommaire

1. Eléments d’appréciation

2. Définitions

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QUALITE
ns
Quelques propositions

 J. JURAN
o
Definiti

« La Qualité, c’est l’aptitude à l’emploi. »

 P. CROSBY
« La Qualité, c’est la conformité aux spécifications. »

 C. HERSAN
« La Qualité, c’est la conformité aux besoins. »
 P. LYONNET
« La Qualité, c’est la satisfaction du besoin apprécié par le
client ou l ’utilisateur. »
 H. SERIEYX
« La Qualité, c’est zéro défaut, zéro panne, zéro stock, zéro
délai, zéro papier, zéro accident, zéro mépris. »

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QUALITE
ns
La définition de la QUALITE

Ensemble des caractéristiques et


o
Definiti

propriétés d’un produit ou service


qui lui confèrent l’aptitude à
satisfaire des besoins exprimés et
implicites.
Bien décomposer l ’ensemble des concepts contenus dans cette définition
• Caractéristiques et propriétés
• produit ou service
• aptitude à satisfaire
• besoins exprimés et implicites

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QUALITE
ns
Définitions « en vrac »

 Processus
o
Definiti

 Norme
 Certification
 Essai
 Contrôle
 Audit
 Système de management de la Qualité
 Assurance Qualité
 Manuel Qualité
 Plan Qualité
 Développement durable

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QUALITE
ns
Definiti
o Processus

Ensemble de moyens et d ’activités liés


qui transforment des éléments entrants en
éléments sortants.
Ces moyens peuvent inclure le personnel,
les installations, les équipements, les
techniques et les méthodes.

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QUALITE
ns
Definiti
o Norme

Document établi par consensus et approuvé


par un organisme reconnu qui fournit, pour des
usages communs et répétés, des règles, des
lignes directrices ou des caractéristiques pour
des activités ou leurs résultats, garantissant un
niveau d ’ordre optimal dans le contexte
donné.

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QUALITE
ns
Definiti
o Certification

Procédure par laquelle une tierce partie


donne une assurance écrite qu’un produit,
un processus, un service ou une entreprise
est conforme aux exigences spécifiées.

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QUALITE
ns
Definiti
o Essai

Opération technique qui consiste à déterminer


ou à vérifier une ou plusieurs caractéristiques
d’un produit, d’un processus ou d’un service,
selon un mode opératoire spécifié.
Généralement le mode opératoire met en jeu
l’application de diverses contraintes.

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QUALITE
ns
Definiti
o Contrôle

Action de mesurer, examiner, essayer, passer


au calibre une ou plusieurs caractéristiques
d ’un produit, processus ou service et de
comparer les résultats aux exigences
spécifiés en vue de vérifier leur conformité.

uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 27


QUALITE
ns
Definiti
o Audit

Examen méthodique et indépendant en vue


de déterminer si les activités et les résultats
relatifs à la qualité satisfont aux dispositions
préétablies, et si ces dispositions sont mises
en œuvre de façon efficace et apte à atteindre
les objectifs.

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QUALITE
Système de management
ns o
de la qualité
Système de management permettant
Definiti

d ’orienter et de contrôler un organisme en


matière de qualité.

Il s’agit de l’ensemble des structures, des


dispositions et des moyens nécessaires
pour mettre en œuvre le management de
la Qualité.

uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 29


QUALITE
ns
Definiti
o Assurance qualité

Ensemble des actions préétablies et systématiques


nécessaires pour donner la confiance appropriée
en ce qu’un produit ou service satisfera aux
exigences données, relatives à la qualité.

uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 30


QUALITE
ns
Definiti
o Manuel Qualité

Document énonçant la politique qualité de


l’entreprise et décrivant les dispositions
générales prises pour obtenir la qualité de
ses produits ou services.

uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 31


QUALITE
ns
Definiti
o Plan Qualité

Document énonçant les modes opératoires,


les ressources et la séquence des activités
liées à la qualité, se rapportant à un produit,
service, contrat ou projet particulier.

uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 32


QUALITE
ns
Definiti
o Développement durable

Développement qui permet aux générations


présentes de satisfaire leurs besoins sans
remettre en cause la capacité des
générations futures à satisfaire les leurs.

Le terme « durable » est défini comme la


« capacité d’être poursuivi selon un futur à
long terme ».

uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 33


QUALITE
Approche processus

Chapitre 2 - Les processus -

Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 34


QUALITE
Sommaire

1. A propos de processus ...

2. Les processus en questions

uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 35


QUALITE
Le marché
Entreprise

L’entreprise
existe pour
couvrir un
besoin du
Offre marché.
uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 36
QUALITE
L’organisation
Entreprise
Offre

Organisation

Le client fait
appel à cette
entreprise pour
son
organisation et
ses
compétences
sur son offre.
Compétences
uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 37
QUALITE
Le savoir faire
Entreprise
Offre
Organisation
Compétences

Savoir Faire
L’entreprise
exploite ses
méthodes et
son savoir
faire afin de
réaliser les
produits et
Méthodes services.

uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 38


QUALITE
Les outils
Entreprise
Offre
Organisation
Compétences
Savoir Faire
Méthodes
L’entreprise
met en
œuvre ses
outils au
travers de
ses
méthodes et
de son
Outils savoir-faire.

uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 39


QUALITE
Questions ?
Entreprise
Offre Quoi Où
Organisation
Compétences
Qui
Savoir Faire
Comment Combien
Pourquoi Méthodes

Avec quoi

Quand

Outils

uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 40


QUALITE
Processus

Organisation Savoir Faire


Outils
Compétences Méthodes

Entreprise
Offre

Pour conduire ses activités et réaliser les produits et services, l ’entreprise met en œuvre
des processus intégrant de façon cohérente :
 l ’organisation et les compétences
 le savoir faire et les méthodes
 les outils

uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 41


QUALITE
Processus
Processus : système
d ’activités qui utilise
Événement des ressources pour
enclenchant transformer des
les processus éléments d ’entrée en
élément de sortie.

Produit ou
service
clôturant
les processus

uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 42


QUALITE
Étude d ’un exemple

Un bouquet
personnalisé pour le
premier anniversaire de
mariage avec ma 13ème
épouse, pour vendredi.
C ’est possible ?

uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 43


QUALITE
Processus de l’entreprise artisanale

Bouquet

Cde BL
client Composer Emballer client

Décorer
Stock
Fleurs

uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 44


QUALITE
Les non-conformités ou anomalies

Cde BL
client Bouquet client

CER
N
Composer NCER MEEmballer
ME COM
COM RE
RE
CER
Décorer MMEN
Stock ECO
R
Fleurs

uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 45


QUALITE
Toujours plus
Réclamat°
Refus
Cde BL
client Bouquet client

CER
N
Composer NCER MEEmballer
ME COM
COM RE
RE
CER
Décorer MMEN
Stock ECO
R
Fleurs

Rupture Retard

uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 46


QUALITE
...
Réclamat°
Refus
Cde BL
client Bouquet client

CER
N
Composer NCER MEEmballer
ME COM
COM RE
RE
CER
Décorer MMEN
Stock ECO
R
Fleurs

Rupture

Retard

uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 47


QUALITE
Du contrôle

Faire.

Vérifier que ce que l ’on a fait est satisfaisant.

uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 48


QUALITE
À l ’assurance

Prévoir ce que l ’on va faire et comment on va le faire.

Faire ce que l ’on a prévu.

Vérifier que ce que l ’on a fait est conforme à ce que l ’on a prévu.

uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 49


QUALITE
Et à la maîtrise

Prévoir ce que l ’on va faire et comment on va le faire.

Faire ce que l ’on a prévu.

Vérifier que ce que l ’on a fait est conforme à ce que l ’on a prévu.

Chercher à s ’ améliorer.

uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 50


QUALITE
Prévoir - Faire - Vérifier - Améliorer

L ’entreprise planifie la mise en œuvre des processus


pour assurer la qualité des produits et services.

Faire ce que l ’on a prévu.

L ’entreprise effectue des contrôles sur les produits et les services


à différents niveaux des processus.

L ’entreprise cherche à améliorer la qualité des processus en


améliorant l ’organisation, les compétences, les méthodes, les outils.

uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 51


QUALITE
La roue de Deming

Le responsable
qualité est non
seulement garant
de l’application Prévoir Faire
des dispositions
du système Améliorer Vérifier
qualité, mais
également de son
suivi et de son
perfectionnement. Ensemble
SQ des acteurs

uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 52


QUALITE
Sécurisation du processus

Cde BL
client Bouquet client
F F
Événement
Produit
enclenchant Composer Emballer
clôturant
F
Décorer
Stock
Fleurs
Cde BL
Compo Compo

uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 53


QUALITE
Sécurisation du processus
V V
BL
Cde Vérif. Vérif. finale client
client
compo
F
Ordonnancement Bouquet Emballer
Fiche
suiveuse
P V
Préparer F
Vérif. décor
support Composer Fiche
fleurs F contrôle
décor
Décorer
V
Cde Vérif
Compo Stock BL
Fleurs
livraison
Compo
uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 54
QUALITE
Sommaire

1. A propos de processus ...

2. Les processus en questions

uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 55


QUALITE
essus
les proc
Qu’est-ce que le management par processus ?

Le management par les processus consiste pour l’entreprise à :


 identifier les processus et les activités qui les composent
 à les décrire
r
ment pa

 à préciser les acteurs


 à désigner leur propriétaire (pilote)
 à définir les dispositifs de pilotage
Manage

 à améliorer en permanence les processus et leurs activités

Le management par les processus distingue :


 l’efficacité ou l’atteinte des résultats
 l’efficience ou la performance du triplet
« fonctionnement-productivité-rendement »

uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 56


QUALITE
Comment intégrer l’approche processus dans
us l ’organisation traditionnelle ? (1/2)
process

Direction générale
pproche

O O
B B
J J
E E
’a

C C
ion de l

T T
I I
F F
S
Intégrat

S
Engagements Titres Contentieux Informatique

Vision dite traditionnelle ou pyramidale


uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 57
QUALITE
Comment intégrer l’approche processus dans
us l ’organisation traditionnelle ? (2/2)
process
pproche

Direction
’a
ion de l

Objectifs Objectifs
Intégrat

Concevoir et développer un produit financier


Qualifier le produit financier
Assurer le service après-vente
Exigences clients Satisfaction clients
Vision transverse et verticale

uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 58


QUALITE
Quelles avantages offre une démarche de
management par processus ?
ntages

En mettant en œuvre une telle démarche, l’entreprise à :


Les ava

 intègre les besoins de ses clients,


 optimise et diminue ses coûts de fonctionnement,
 améliore sa productivité interne,
 pilote de bout en bout selon une véritable stratégie,
 formalise ses procédures, ses modes opératoires,
 fait de l ’amélioration continue un principe de fonctionnement,
 entre dans une démarche améliorant le professionnalisme,
 limite les problèmes liés aux interfaces,
 améliore sa réactivité dans le traitement des anomalies,
 permet à tous de se situer au sein de l ’entreprise et de mieux
appréhender les finalités de ses activités.

uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 59


QUALITE
Existe-t-il différents types de processus ?
logie
La typo

Processus Déterminent la politique et le déploiement


de des objectifs dans l’organisme
Direction

Processus de Contribuent directement à la


Réalisation réalisation du produit ou du service

Processus Contribuent au bon déroulement de


Support la réalisation en leur apportant les
ressources nécessaires

uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 60


QUALITE
Que recouvrent les termes « Processus »,
Termin
ologie « Procédures » et « Modes opératoires » ?

Démarche transformant des éléments


Processus entrants en éléments sortants

Document qui décrit de façon formalisée


les tâches à accomplir pour mettre en
Procédure
œuvre le processus : c’est le mode
d ’emploi opérationnel

Document qui décrit au niveau le plus fin


Mode les différentes opérations qui permettent
Opératoire de réaliser la procédure

uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 61


QUALITE
Qu’est-ce qu’un indicateur de résultat,
urs
Indicate un indicateur de fonctionnement ? (1/2)

Indicateur permettant de mesurer l ’écart


Résultat entre l ’objectif fixé et le résultat attendu

Efficacité

Fonctionnemen Indicateur permettant de contrôler le bon


t déroulement du processus

Efficience

uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 62


QUALITE
Qu’est-ce qu’un indicateur de résultat,
un indicateur de fonctionnement ? (2/2)

Importance de la représentation graphique :


urs

exemple du KIVIAT
Indicate

Processus 2

Processus 1

uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 63


QUALITE
Comment représenter schématiquement
ationnt le processus ?
Représe

5 6 3 2

FOURNISSEURS E E CLIENTS
X X
I I
G G
ENTREES E ENTREPRISE E SORTIES
4 N N 1
C C
Matières E 4 Domaines E Produit
Données S internes S Service

uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 64


QUALITE
Sommaire

1. A propos de processus ...

2. Les processus en questions

3. Le modèle CMM

uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 65


QUALITE
le CMM
Sensibilisation

" La généralisation d'un processus au


niveau de l'organisation en facilite
è
Le mod

l'adoption par chacun et rend sa mise en


œuvre naturelle "

" La mise en place d'un processus augmente la


capacité de l'équipe et améliore la qualité en
renforçant la cohérence des activités des uns et des
autres, et en les focalisant sur la réalisation des
objectifs du projet "

" Sans processus, pas de véritable


travail d'équipe, donc pas
d'efficacité "

uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 66


QUALITE
le CMM
è
Objet
Le mod

Permettre de visualiser simplement l’état courant de l ’organisation et


contribuer à faire prendre conscience au personnel des dimensions de la
Qualité.

C’est l’objet du modèle CMM


Capability Maturity Model for software

uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 67


QUALITE
le CMM
Les 5 niveaux du modèle
Optimisé
Processus en (5)
amélioration
continue
è
Le mod

Géré
Processus (4)
prédictible

Défini
Processus (3)
standard,
cohérent

Répétable
Processus (2)
structuré

Initial
(1)

uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 68


QUALITE
le CMM
è
Niveau 1 : INITIAL
Le mod

è Quelques processus sont définis, le succès dépend essentiellement des


efforts individuels.
è Les plannings, les budgets, la qualité du produit sont généralement non
respectés.

$ Illustration : gestion de projet rarement formalisé (sous forme de plan de


développement) et opérationnelle, pas d ’estimation de coût.

uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 69


QUALITE
le CMM
è
Niveau 2 : REPETABLE
Le mod

è Il y a un suivi de coût, une planification pour chaque projet, une définition


des exigences.
è Un management de projet est mis en place, il est fondé sur la réussite de
projets antérieurs.

$ Illustration : existence de mécanisme de suivi de projet,


mais difficulté de faire face à des changements importants de personnel
ou de technologie.

uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 70


QUALITE
le CMM
è
Niveau 3 : DEFINI
Le mod

è Les processus de réalisation du logiciel sont institutionnalisés au niveau


de l’entreprise, c’est-à-dire documentés et appliqués au niveau du projet.

$ Illustration : bonne visibilité de l ’encadrement sur les projets, car les


processus, activités et livrables sont conformes aux plans définis au niveau
de l’entreprise.

uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 71


QUALITE
le CMM
è
Niveau 4 : GERE
Le mod

è Des métriques ou indicateurs sont mis en place pour contrôler le bon


déroulement des projets et le respect des objectifs qualité.

$ Illustration : identification des écarts par rapport aux plans établis à l ’aide
de mesures, et de leur cause (d ’origine structurelle ou accidentelle).

uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 72


QUALITE
le CMM
è
Niveau 5 : OPTIMISE
Le mod

è L’entreprise a mis en place une action d’amélioration


continue pour optimiser les processus de réalisation dans
le but de prévenir des défauts.

$ Illustration : maîtrise optimisée des coûts, des délais et de


la qualité.

uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 73


QUALITE
Zoom
« Référentiel normatif »

Chapitre 3
LE REFERENTIEL NORMATIF

Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 74


QUALITE
Sommaire

1. Sensibilisation

2. Présentation ISO 9001 Version 2000

uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 75


QUALITE
Principaux organismes

1. Les organismes internationaux

2. Les organismes de normalisation européens

3. L’organisme français

uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 76


QUALITE
INTERNATIONAL ORGANIZATION
FOR STANDARDIZATION
anismes
ionaux

 Créé en 1946
internat
Les org

 118 pays, siège à Genève


 FRANCE représentée par l ’AFNOR
 Couvre tous les secteurs à l ’exception de l ’électricité et de
 l ’électronique
 Plus de 10000 normes
 S ’appuie sur 3000 instances

uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 77


QUALITE
COMMISSION ELECTRONIQUE
INTERNATIONALE
anismes
ionaux
internat
Les org

 Créée en 1906
 47 pays, siège à Genève
 FRANCE représentée par l ’UTE
(Union Technique de l ’Electricité)
 Plus de 3000 normes
 S’appuie sur 80 comités techniques

uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 78


QUALITE
COMITE EUROPEEN DE NORMALISATION
ns
europée
anismes

 Créé en 1961
 25 pays de l ’Union Européenne
+ Islande, Norvège, Suisse, siège à Bruxelles
Les org

 FRANCE représentée par l ’AFNOR


 Plusieurs milliers de normes
 S ’appuie sur 280 comités techniques

uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 79


QUALITE
LES ORGANISMES SPECIALSES
ns
europée
anismes

 Comité Européen de Normalisation Electronique

 L’Association Européenne des Constructeurs


Les org

de Matériel Aérospatial

 L’Europan Workshop for Open Systems (Réseaux informatiques)

 L’European Telecom Standards Institute (Télécommunications)

uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 80


QUALITE
ASSOCIATION FRANCAISE
nçais DE NORMALISATION
sme fra

 Décret du 26.01.84 : statut officiel de normalisation


i
L’organ

 Association 1901 d ’intérêt publique,


sous contrôle du Ministère de l’Industrie

 16000 références, enrichissement de 1000 normes par an

 Organisée en Comités d’Orientation Stratégique


spécialisés par secteur

 21 GPN : Grands Programmes de Normalisation


(Exemple : GP2 = Technologie de l ’information et applications)

uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 81


QUALITE
Certification de produit &
tificatio
ns Certification d’entreprise

On peut certifier un produit, un service,


tout ou partie d’une entreprise
Les cer

CERTIFICATION De produit D’Entreprise


La certification porte sur
Elle est réalisée par
rapport à
Elle est effectuée par
Selon une méthodologie
fondée sur

uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 82


QUALITE
Sommaire

1. Sensibilisation

2. Présentation ISO 9001 Version 2000

uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 83


QUALITE
Les FONDAMENTAUX (1/2)
2000
version

 Le Système de Management de la Qualité


1

 Ensemble des dispositions prises par l’organisme en matière


ISO 900

de qualité.
 « Remplace » le concept d’assurance qualité de la

précédente version.
e
La norm

 3 principes de management déterminants :


 l’orientation client
 l’approche processus
 l’amélioration continue

uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 84


QUALITE
Les FONDAMENTAUX (2/2)
2000
version

 Pour qu’un organisme soit certifié, celui-ci doit apporter la


preuve formelle que les activités décrites au travers des
1

processus tiennent compte des trois principes


ISO 900

déterminants fondant les principes de management de la


Qualité.
 De plus, les acteurs de l’organisme doivent démontrer leur
e

maturité à suivre lesdits processus et apporter la preuve du


La norm

respect de leur déroulement moyennant la production


d’enregistrements et la gestion d’indicateurs représentatifs
de l’activité.
 Ceux-ci servent les instances de décisions dans la quête
d’une amélioration continue du service rendu aux clients en
s’appuyant sur une gestion optimale des ressources.

uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 85


QUALITE
Cartographie des normes

$ $ $$$$ $$$ $$$


Système Qualité
1994

ISO ISO ISO ISO ISO ISO ISO


9000-1 8402 9004-1 -2 -3 -4 9001 9002 9003 10011-1 -2 -3
Concepts, Terminologie Management de la qualité : Assurance de la qualité Audit qualité
Sélection lignes directrices

$ $ $ $
Système Qualité
2000

ISO ISO ISO ISO


9000 9004 9001 19011
Systèmes de management Systèmes de management Systèmes de management Audit du système
de la qualité - de la qualité - de la qualité - de la qualité et de
Conceps et vocabulaire Lignes directrices Exigences
Audit du système de management l’environnement

$
$ $
Environnement

environnemental

uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 86


QUALITE
Les 4 domaines de la norme
2000 ISO 9001 version 2000
version

 Responsabilité de la direction
1
ISO 900

 Management des ressources


e
La norm

 Réalisation du produit

 Mesures, analyses et amélioration

uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 87


QUALITE
9001
che ISO Schéma général

Système de Management de la Qualité


Amélioration continue
L’appro

Responsabilité S
de la direction a
E
C x t C
L i i
s
L
g Management Mesure, analyse
I f I
e des ressources et amélioration
E n a E
c c
N t N
e Réalisation
T s Données Données Produit i T
du produit o
d’entrée de sortie Service
et/ou service
n

uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 88


QUALITE
Zoom Risques

Chapitre 4
LES RISQUES D’UN PROJET

Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 89


QUALITE
Sommaire

1. Sensibilisation

2. Démarche

uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 90


QUALITE
ilisation Quelques définitions « Qualité » (1/2)

$ Non-conformité
Non-satisfaction à un exigence spécifiée.
Sensib

$ Défaut
Non-satisfaction à une exigence ou à une attente
raisonnable liées à une utilisation prévue,
ycompris celles qui ont trait à la sécurité.

uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 91


QUALITE
Quelques définitions « Qualité »
ilisation (2/2)

$ Action préventive
Action entreprise pour éliminer les causes d’une
Sensib

non-conformité, d’un défaut ou de tout autre


événement indésirable potentiels, pour empêcher
qu’ils ne se produisent .
$ Action corrective
Action entreprise pour éliminer les causes d’une
non-conformité, d’un défaut ou de tout autre
événement indésirable existants, pour empêcher
leur renouvellement .
uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 92
QUALITE
ilisation Les concepts

$ Risque
- Un risque est un événement indésirable potentiel
Sensib

pouvant, s’il n’est pas anticipé et maîtrisé, empêcher ou


entraver de manière significative la marche d’un projet
ou le déroulement d ’une activité vers ses objectifs.

- Un risque est une éventualité qu’un événement


provoque un sinistre sur un objet.

uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 93


QUALITE
ilisation Les concepts

$ Risque et difficulté
- Il convient de ne pas confondre difficulté et risque,
Sensib

la difficulté étant déjà présente, contrairement


au risque qui appartient encore au domaine de la
probabilité.

- Risque et difficulté doivent être identifiés et


maîtrisés.

uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 94


QUALITE
ilisation Les concepts

$ Probabilité - Gravité - Indétectabilité


- Le risque étant du domaine de l’éventualité, on
lui affecte une probabilité.
Sensib

- Le concept de gravité est à rapprocher de


celui de l’impact : à l’impact est associé une
quantification, le niveau de gravité, qui est calculé
en fonction de l’empêchement ou de l’entrave à
l’atteinte des objectifs.
- L’indétectabilité : c’est l ’absence de signes
précurseurs de l ’apparition du risque.

uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 95


QUALITE
ilisation Les concepts

$ Niveau de risque
- Le niveau de risque (ou le niveau de criticité
Sensib

du risque) est la combinaison des deux facteurs


Probabilité et Gravité.

- Certaines « écoles » préconisent d’y ajouter


le facteur d’indétectabilité.

uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 96


QUALITE
Sommaire

1. Sensibilisation

2. Démarche

uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 97


QUALITE
Les quatre temps
che

$ Identification des risques


Démar

$ Analyse des risques

$ Détermination des actions préventives

$ Suivi des risques

uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 98


QUALITE
Identification des risques
che

$ Détecter les risques


Démar

$ Partir de la typologie

$ Être le plus exhaustif (pessimiste)

uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 99


QUALITE
Analyse des risques
che

$ Déterminer la probabilité
Démar

$ Déterminer les impacts et leur gravité

$ En déduire le niveau de risque

uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 100


QUALITE
Détermination des actions
che préventives

 Identifier les actions préventives


Démar

 Étudier leur coût et leur mise en œuvre

 Décider

uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 101


QUALITE
Suivi des risques
che

 Suivre la survenance
Démar

 Mesurer les actions préventives

 Étudier l’évolution dans le temps

uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 102


QUALITE
Outils de la Qualité

Chapitre 5
QUELQUES OUTILS DE LA QUALITE

Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 103


QUALITE
Sommaire

1. Remue-Méninges

2. Les 5 « S »

3. Diagramme Causes-Effet

4. Outils statistiques

uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 104


QUALITE
éninge
s
Qu’est-ce que c’est ?

 Le brainstorming est un moyen pour les groupes de


mue-M

générer très rapidement un maximum d’idées en mettant


à profit la dynamique du groupe et la créativité des participants.
Le Re

 Cette méthode a été élaborée par A.F. OSBORNE dans les


années 30.

uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 105


QUALITE
éninge
s
Quand l’utiliser ?

 Le brainstorming est particulièrement utile lorsque l’on essaye


mue-M

de générer des idées au sujet de problèmes, de secteurs


susceptibles d’être améliorés, de causes possibles, d’autres
solutions et des résistances au changement.
Le Re

 En dégageant de nombreuses idées originales en peu de


temps et en encourageant tous les membres du groupe à
participer, cet outil utile donne des idées nouvelles aux
participants et leur permet d’élargir leurs horizons.


Elle permet aux idées de se développer en symbiose.

uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 106


QUALITE
éninge
s
Comment l’utiliser (1/4) ?

1ère étape : présentez le sujet


mue-M

 Ecrivez la question ou le point à examiner par le « brainstorming »


sur un tableau-papier ou à tout autre endroit qui pourra être vu
Le Re

de tout le monde.

 Assurez-vous que tout le monde a bien saisi le sujet à traiter.

uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 107


QUALITE
éninge
s
Comment l’utiliser (2/4) ?

2ème étape : rappelez les règles du jeu


mue-M

 Passez en revue les règles du brainstorming


Le Re

 • Ne débattez pas d’idées lors du brainstorming.

 • Ne passez pas de jugement: il n’est pas permis de critiquer les


idées d’autres participants.

 • Toute idée est acceptable : libérez-vous des carcans!

 • Développez les idées d’autrui.

 • La qualité des idées compte.

uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 108


QUALITE
éninge
s
Comment l’utiliser (3/4) ?
Mode structuré ou non structuré
mue-M

 Le brainstorming peut être structuré ou non structuré.

 Dans le deuxième cas, chaque personne exprime les idées qui lui
viennent à l’esprit.
Le Re

Cette méthode donne de bons résultats si les participants sont expansifs et


sont à l’aise les uns avec les autres.

 Lorsque le brainstorming est structuré, chaque participant émet une


idée à tour de rôle [une personne peut demander à ce que l’on passe à la
suivante si elle n’a pas d’idée quand vient son tour].

Le brainstorming structuré marche bien lorsque les gens ne se connaissent


pas bien ou ne sont pas bavards : chacun à une occasion de parler.

 Donnez aux gens le temps de réfléchir à quelques idées avant de commencer.

uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 109


QUALITE
éninge
s
Comment l’utiliser (4/4) ?
3ème étape : déroulez le remue-méninges
mue-M

 Ecrivez toutes les idées sur un tableau-papier.


Le Re

 Lorsque toutes les idées ont été formulées (généralement au bout de 30’),
revenez sur chacune d’entre elles pour qu’elles soient claires et associez
les idées connexes sur la liste.

 Entendez-vous sur la manière dont les idées seront jugées et utilisez la


collecte de données, la mise aux voix, les matrices ou les courbes de Pareto
pour faire un choix entre les diverses options.

uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 110


QUALITE
éninge
s
Derniers conseils …

Attention !
mue-M

 Le brainstorming est une technique pour générer des idées,


mais chaque idée devra être ensuite validée.
Le Re

 La discussion ou l’évaluation d’idées pendant le brainstorming


ralentira le processus et entravera l’apport d’idées originales.

 Ne débattre des idées qu’à la fin.

 Au cas où quelques personnes domineraient le débat, l’animateur


peut décider de revenir à un format de brainstorming structuré .

uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 111


QUALITE
5S » Les Opérations
Traduction littérale Action à réaliser
Les «

Seiri Débarras Supprimer l'inutile

Seiton Rangement Situer les choses

Seiso Nettoyage Scintiller

Seiketsu Ordre Standardiser

Shitsuke Rigueur Suivre et évoluer

uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 112


QUALITE
Seiri - Supprimer l'inutile -
 Trier sur le poste de travail ce qui est strictement nécessaire.
5S »

 Se débarrasser du reste.
Les «

 Système de classification du type ABC (voir Pareto)

A = usage quotidien,
B = usage hebdomadaire ou mensuel,
C = usage rarissime

 Touche à la fois aux objets matériels et immatériels qui


« environnent » ou conditionnent les méthodes de travail
(normes, règles, documentation...).

 Lutte contre le penchant bien naturel qui consiste à accumuler !

uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 113


QUALITE
5S »
Seiton - Situer

 Aménager au mieux les moyens nécessaires en réduisant


les gestes inutiles et les pertes de temps
Les «

 Une place pour chaque chose, chaque chose à sa place !

Exemples industriels
- grouper et repérer les indicateurs
(cadrans, jauges,manomètres...)

- peindre en couleur voyante les leviers, manivelles, … .

uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 114


QUALITE
5S » Seiso - Scintiller

 Inspecter l’environnement et les outils.


Les «

 Détecter les anomalies au plus tôt et les corriger.

Exemples
- Diviser l’atelier en zones avec un responsable pour chacune d’elles
- Identifier et si possible éliminer les causes d’erreur

uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 115


QUALITE
5S » Seiketsu - Standardiser

 Formaliser les règles et définir des standards avec la


participation de chacun
Les «

 Vaincre la résistance au changement

 Garantir l´appropriation du projet

 Faciliter l'adhésion au projet

 Faire appliquer et respecter les règles établies

uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 116


QUALITE
5S » Shitsuke - Suivre
 Surveiller régulièrement l'application des règles
Les «

 Corriger les dérives

 Réaliser des autoévaluations (indicateurs)

 Promouvoir l’esprit d’équipe

 Instituer des règles de comportement

 Mettre en place une bonne communication

 Valoriser les résultats obtenus

uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 117


QUALITE
5S » Conclusion
 Les améliorations doivent conduire à la mise à jour du
standard et des référentiels de suivi.
Les «

 Le cycle des 5S est évolutif, il suit le principe PDCA


(Plan-Do-Check-Act)

 Le premier (grand) nettoyage sert à établir l'état des lieux.

Cette phase concrète peut être exploitée pour planifier les


actions, fixer les objectifs (Plan), avec les acteurs.

Les actions sont menées (Do) et le résultat vérifié (Check).

On évalue alors l'écart entre ce que l'on constate et les


objectifs (re-Act).

On redéfinit (Plan) de nouvelles actions, … et on recommence.

uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 118


QUALITE
Objectif et Origine
t
es-Effe

Objectif
e Caus

 Représentation graphique simple des causes, des facteurs, …


produisant un effet donné
mm

 Origine
Diagra

 Premiers diagrammes développés par le professeur Kaoru Ishikawa


en été 1943, à l’université de Tokyo

 Diagramme appelé également


 Diagramme d’Ishikawa
 Diagramme en arêtes de poisson (fishbone diagram)

uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 119


QUALITE
Utilité
t
es-Effe
e Caus

 Comprendre un phénomène, un processus


 Analyser un défaut, une non-conformité
mm

Représenter les causes d’un problème


Diagra

 Servir de support de formation


 Servir de guide de discussion
 Spécifier une base de connaissances
 …

uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 120


QUALITE
Construction

-3- -1-
Décrire les facteurs principaux
Définir
-5- qui peuvent être cause de l’effet
l’effet à
et tracer une flèche en direction
Et analyser
de la flèche principale
ainsi
de
suite
effet
-4-
-2-
Décrire sur chaque « arête » les
Tracer une large flèche,
facteurs détaillés qui peuvent
de gauche à droite, causer l’effet
en direction de l’effet
uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 121
QUALITE
Méthodes (1/2)
t
es-Effe
e Caus

Méthode analytique de recherche des causes

 les 4 « M » MATIERE
mm

MATERIEL
Diagra

MAIN-D’ŒUVRE
METHODES

 ou 5 « M » avec MILIEU

 ou 7 « M » avec MOYENS FINANCIERS


MANAGEMENT

uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 122


QUALITE
Méthodes (2/2)
t
es-Effe
e Caus

Méthode « libre »
mm

 RECENSEMENT EXHAUSTIF
Diagra

 « BRAINSTORMING »

 CHOIX DU REDACTEUR

 …

uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 123


QUALITE
t
es-Effe Diagramme causes-effet
Exemple
e Caus

MATERIEL MATIERE
mm

Température Eau calcaire


eau présentation javellisée
Diagra

Système
déréglé dosag marque sucre
e
Mauvais
café
Entretien de Poussière Température
la machine eau
implantation réglage

MAIN- MILIEU METHODES


D’OEUVRE
uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 124
QUALITE
Les cinq pourquoi (1/3)
t
es-Effe

Objectif
e Caus

 Remonter jusqu’aux causes premières via la méthode


des CINQ POURQUOI, qui consiste à poser la question
« pourquoi » après chaque réponse et ce cinq fois de
mm

suite.
Diagra

Utilisation
 On peut utiliser cette technique seule ou en liaison avec
n’importe quel diagrammes causes-effet.

uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 125


QUALITE
Les cinq pourquoi (2/3)
t
es-Effe

Exemple
e Caus

Question 1 : pourquoi a-t-on donné au patient un médicament


ne convenant pas?
mm

Réponse 1 : parce qu’il y avait une erreur dans l’ordonnance.


Diagra

Question 2 : pourquoi y avait-il une erreur dans l’ordonnance?


Réponse 2 : parce que le médecin a pris une mauvaise décision.

Question 3 : pourquoi le médecin a-t-il pris une mauvaise décision?


Réponse 3 : parce que les renseignements dans le dossier du patient
n’étaient pas complets.

uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 126


QUALITE
Les cinq pourquoi (3/3)
t
es-Effe

Exemple (suite et fin)


e Caus

Question 4: pourquoi le dossier du patient n’était-il pas complet ?


Réponse 4: parce que l’assistant du médecin n’avait pas inscrit dans
mm

le dossier les derniers résultats du laboratoire.


Diagra

Question 5: pourquoi l’assistant du médecin n’avait-il pas inscrit les


derniers résultats du laboratoire ?
Réponse 5: parce que le laborantin a téléphoné les résultats à la
réceptionniste qui a oublié de les communiquer à l’assistant.

Action à mener : mettre au point un système pour suivre


les comptes rendus du laboratoire.

uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 127


QUALITE
tatistiq
ues Typologie (1/2)
 Plusieurs types d’outils statistiques et de présentation des données :
 Les graphiques qui représentent des fréquences :
Outils s

 Diagramme en bâtons

 Diagrammes à secteurs

 Courbe de Pareto

 Les graphiques qui représentent des tendances :


 Graphiques de fréquence-temps

 Les graphiques qui représentent des distributions :


 Histogrammes

 Les graphiques qui représentent des associations :


 Graphiques de dispersion

uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 128


QUALITE
tatistiq
ues Typologie (2/2)
 Il existe deux types de données :
 Les données catégorielles :
Outils s

 Il s’agit de données que l’on peut compter ou de données

qui peuvent être classées par catégories, par exemple


le nombre de réclamations, le pourcentage d’une population
qui veut du bleu/le pourcentage qui veut du rouge / le
pourcentage qui veut du jaune.

 Les données variables :


 Il s’agit de données de mesure, basées sur une échelle

continue, par exemple la durée, le temps, le coût.

uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 129


QUALITE
tatistiq
ues Choix de l’outil
Recommandations pour choisir l’outil approprié
Outils s

Pour montrer Utiliser Données nécessaires

La fréquence de la manifestation :  Diagramme en bâtons


pourcentages simples ou  Diagramme à secteurs Classement par catégorie
comparaisons d’ordres de grandeur  Courbe de Pareto

Des mesures prises par


Des tendances dans le temps  Graphique fréquence-temps ordre chronologique, des
données catégorielles ou
des données variables

La distribution :  Histogramme Des données variables


variation non liée au temps

Des liens :  Graphique de dispersion Des données variables des


recherche d’une corrélation entre deux éléments qui nous
deux choses intéressent

uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 130


QUALITE
tatistiq
ues
Diagramme en bâtons (1/2)

Objet
 Le diagramme en bâtons comparent au moyen de figures des
Outils s

dimensions, des montants, des quantités ou des proportions


pour divers types d’éléments ou groupe d’éléments.

Quand l’utiliser ?
 Le diagramme facilite la compréhension par la synthèse
effectuée et la comparaison aisée issue de leur lecture.

Comment l’utiliser ?
 Choix entre trois types de diagrammes en bâtons :
 Bâtons simples
 Bâtons groupés
 Bâtons superposés

uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 131


QUALITE
tatistiq
ues Diagramme en bâtons (2/2)
Représentation
Outils s

Bâtons simples

Bâtons groupés

Bâtons superposés

uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 132


QUALITE
tatistiq
ues
Diagramme à secteurs (1/2)

Objet
 Le diagramme à secteurs est souvent connu sous le nom de
Outils s

« camembert » : il reprend, comme le diagramme en bâtons,


des proportions pour divers types d’éléments.

Quand l’utiliser ?
 Le diagramme facilite la compréhension par la synthèse
effectuée et la comparaison aisée issue de leur lecture.

Comment l’utiliser ?
 Calculez la contribution en pourcentage de chaque catégorie
dûment identifiée.

uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 133


QUALITE
tatistiq
ues Diagramme à secteurs (2/2)
Représentation
Outils s

uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 134


QUALITE
tatistiq
ues
Courbe de Pareto (1/2)

Objet
 Une courbe de Pareto met en évidence des faits qui sont
nécessaires pour établir des priorités (Loi des 80-20) .
Outils s

Quand l’utiliser ?
 Une courbe de Pareto aide à se concentrer sur les causes
d’un problème.
En plaçant les éléments par ordre de fréquence décroissant,
il est facile de discerner les efforts à fournir.

Comment l’utiliser ?
 Suivre la démarche suivante :
 Elaborez la liste des problèmes, éléments, causes à comparer.
 Déterminez une mesure standard pour comparer ces éléments.
 Choisissez une période.
 Recueillez les résultats et établissez les pourcentages.

uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 135


QUALITE
tatistiq
ues Courbe de Pareto (2/2)
Représentation
Outils s

uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 136


QUALITE
Graphique de fréquence-temps (1/2)
ues
tatistiq

Objet
 Le graphique de fréquence-temps illustre la variation d’un
Outils s

certain processus dans le temps et il aide à détecter les


causes de cette variation.

Quand l’utiliser ?
 Le graphique permet de prendre en considération le facteur
temps et évite ainsi de passer à côté de problèmes qu’une
vision générale risque de masquer.

Comment l’utiliser ?
 Effectuez les mesures permettant de déterminer une série
de points qui se situeront au-dessous ou en-dessous de la
moyenne.

uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 137


QUALITE
Graphique de fréquence-temps (2/2)
ues
tatistiq

Représentation
Outils s

uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 138


QUALITE
tatistiq
ues Histogramme (1/2)
Objet
 L’histogramme est un graphique qui indique la fréquence
Outils s

qu’on peut attendre d’un certain événement en illustrant le


profil de la variation des données.

Quand l’utiliser ?
 Toutes les données présentent une variation : l’histogramme
sert à interpréter cette variation en clarifiant les profils de
variation.

Comment l’utiliser ?
 A partir des données, déterminez les valeurs les plus
élevées, les plus faibles et déterminez l’amplitude.
Fixez le nombre de barres à utiliser dans l’histogramme.

uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 139


QUALITE
tatistiq
ues Histogramme (2/2)
Représentation
Outils s

uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 140


QUALITE
tatistiq
ues Graphique de dispersion (1/2)
Objet
 Un graphique de dispersion fournit une représentation
Outils s

schématique d’une association entre deux variables.


 Il peut indiquer une relation causale, mais n’en apporte
pas nécessairement la preuve.

Quand l’utiliser ?
 Pour établir une relation de cause à effet.

Comment l’utiliser ?
 Suivre la démarche suivante :
 Recueillez un nombre significatif de mesures.
 Tracez les deux axes : cause en abscisse, effet en ordonnée.
 Portez les points
 Interprétez (voir représentations page suivante).

uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 141


QUALITE
tatistiq
ues Graphique de dispersion (2/2)

Représentations
Outils s

uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 142


QUALITE
De la mesure …

Chapitre 6
Mesure & Non-conformités

Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 143


QUALITE
Sommaire

1. Problématique

2. Démarche

3. Zéro défaut

4. Résolution des non-conformités

uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 144


QUALITE
atique La « nouvelle » question

 Question à se poser : le faisons-nous correctement ?


m

 Se positionner par rapport aux exigences


Problé

• Celles exprimées par nos clients


• Celles exprimées envers nos fournisseurs

 Pour y répondre, il faut mesurer

 L’objectif est de « visualiser » les non-conformités pour


les éliminer définitivement.

uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 145


QUALITE
rche
La dém
a Les 4 étapes de la mesure

 IDENTIFIER LA MESURE


SAISIR LES VALEURS

 METTRE SOUS FORME GRAPHIQUE

 COMMUNIQUER

uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 146


QUALITE
rche
La dém
a 1ère étape

IDENTIFIER LA MESURE

Processus : _____________________________________________________

1. Lister les
caractéristiques
mesurables du
processus

2. Citer la
caractéristique
la plus
significative

3. Nommer
l’indicateur de
mesure choisi

uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 147


QUALITE
rchea 2ème étape
La dém

SAISIR LES VALEURS

Processus : _____________________________________________________

1. Nommer pour la
saisie des valeurs :
 Le responsable
 Les interlocuteurs

2. Choisir les
supports à utiliser :
 Fiches de relevés
Formulaires
Autres

3. Définir, mettre en
œuvre la procédure
de saisie :
 Quand,
 Combien,
 Où

uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 148


QUALITE
rchea 3ème étape
La dém

METTRE SOUS FORME GRAPHIQUE

Entité

Service

Processus

Indicateur

Responsable

Date de mesure

uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 149


QUALITE
rchea 4ème étape
La dém

COMMUNIQUER

Processus : _____________________________________________________

1. Qui diffuse ?

2. Sous quelle forme ?

3. A qui ?

4. Qui agit ?

uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 150


QUALITE
Objectif et Principes
défaut

Objectif
Le zéro

 Conduire le processus sur la voie du zéro défaut

Principes

 La mesure permet de visualiser les non-conformités pour les


éliminer définitivement afin d’améliorer en permanence.

 L’amélioration requiert de chacun l’attitude de vouloir


« le faire bien dès la 1ère fois et à chaque fois ».

 Le critère de réalisation est le « Zéro défaut ».

uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 151


QUALITE
Les coûts de non-conformité (1/2)
défaut
Le zéro

Principe

 Chaque fois que dans une activité « nous ne le faisons pas


bien dès la première fois », il faut refaire, corriger, remplacer,
réparer, … .

 Tout cela coûte et peut s’exprimer en euros moyennant


quelques estimations et coûts préalables

 il s’agit du COUT de NON-CONFORMITE,


en abrégé CONC

uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 152


QUALITE
Les coûts de non-conformité (2/2)
défaut

Origines
Le zéro

 Ces coûts peuvent avoir des origines diverses telles que :

 Temps passé à refaire, à réparer, …


 Matériel ou matière gâchés, à rebuter, …
 Frais financiers, frais généraux, …
 …

 Prenons l’exemple du service expédition qui vient de commettre


une erreur d’adresse sur un colis. Que se passe-t-il ?
 Le colis se perdra peut être … au mieux il reviendra, il faudra
alors le refaire, modifier l’adresse et le réexpédier.
 Cela coûte en temps et en matériel, en frais de réexpédition
et peut finalement s’exprimer en euros.

uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 153


QUALITE
défaut
Les coûts de conformité

Principe
Le zéro

 Poursuivons notre exemple : si le service expédition avait mis


dans son processus un dispositif assurant la conformité de
l’adresse, l’erreur aurait été évitée.
C’est un acte de prévention, mais cela coûte aussi !

  il s’agit d’un COUT de CONFORMITE,


en abrégé COC, moins élevé que la correction des erreurs.

 Le COC est le coût à payer en PREVENTION et en


EVALUATION pour assurer la conformité aux exigences.

 Et ce contrairement au CONC qu’il faudra payer après (en


REPARATION), si cette prévention n’a pas été correctement
en place.

uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 154


QUALITE
défaut
Le zéro Le coût total de la Qualité

Détermination

 La somme des 2 coûts, respectivement des coûts de


conformité et des coûts de non-conformité, effectuée au
niveau d’un service, d’une entité … d’une entreprise donnée
est appelée

Coût total de la Qualité

En résumé, CTQ = COC + CONC

uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 155


QUALITE
conform n- Objectif et Principes
ités
r les no

Objectif
 Répondre à la question
Elimine

« Comment éliminer les non-conformités ? »


Principes

 Utiliser une méthode : la méthode CRIME.

 Utiliser des outils.

 Appliquer, le cas échéant, le processus « d’escalade ».

uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 156


QUALITE
E
hode C
RIM Les 5 étapes de la méthode

 Caractériser la situation
La Mét

 Réparer la non-conformité

 Identifier la cause origine

 Mener l’action corrective

 Evaluer le résultat

uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 157


QUALITE
E
hode C
RIM Caractériser la situation (1/5)

 Définir la non-conformité
La Mét

 Obtenir toutes les informations

 Evaluer le coût et l’importance

 Estimer les contraintes, les délais et les compétences

 Définir la mesure du résultat

uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 158


QUALITE
E
hode C
RIM Réparer la non-conformité (2/5)

 Supprimer les effets négatifs perçus par le client


La Mét

 Informer sur l’engagement et la conduite d’une


future action en profondeur

uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 159


QUALITE
E
hode C
RIM Identifier la cause origine (3/5)

 Identifier la cause origine


 Quel processus ?
La Mét

 Quelle composante, quels facteurs

 De l’importance des outils


 Diagramme causes-effet
 Outils statistiques
 …

uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 160


QUALITE
E
hode C
RIM Mener l’action en profondeur (4/5)

 Remettre sous contrôle le processus conformément


La Mét

à sa nouvelle définition

 Modifier formellement le processus et le valider

uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 161


QUALITE
E
hode C
RIM Evaluer le résultat (5/5)

 La mesure doit prouver l’élimination de la cause origine


La Mét

 Etre sûr que la correction du processus reste en place

uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 162


QUALITE
Zoom
« Conduite du changement »

Chapitre 7 : la conduite du changement

Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 163


QUALITE
Sommaire

1. Sensibilisation

2. Courbe du changement

3. Mécanismes essentiels

4. Méthodologie d’accompagnement

uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 164


QUALITE
Sommaire

1. Sensibilisation

uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 165


QUALITE
ilisation Quelques appréciations (1/4)

 Constats

- L'individu ne craint pas le changement,


Sensib

il refuse la régression.

- Réactions de doute, d’angoisse, voire de résistance.

- Crainte, non du changement en tant que tel,


mais des perspectives de régression qu’à travers
le changement il croit percevoir.

uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 166


QUALITE
ilisation Quelques appréciations (2/4)

 Les 3 ruptures avec l’équilibre établi


Sensib

- Rupture en termes de visions


« A travers le changement on me demande de voir
le monde différemment »

- Rupture en termes de savoir-faire


« On m’oblige à renoncer à mes habitudes pour
  apprendre à faire autrement. »

uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 167


QUALITE
Sensib
ilisation Quelques appréciations (3/4)

- Rupture en termes de relation


« On ne me reconnaît plus pour ce que je savais
faire, mais pour quelque chose que, par définition,
je ne sais pas encore faire : serai-je encore reconnu ? »

uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 168


QUALITE
ilisation Quelques appréciations (4/4)

 Première approche
Sensib

- L’annonce du changement, même si elle fait


l ’objet d’une communication didactique, suscite
ces doutes, ces angoisses, ces résistances.

- L’encadrement de proximité doit être en mesure


de gérer efficacement ces éléments.

uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 169


QUALITE
Sommaire

1. Sensibilisation

2. Courbe du changement

3. Mécanismes essentiels

4. Méthodologie d’accompagnement

uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 170


QUALITE
La courbe du changement

 Le changement est un processus qui amène


change du
ment

l’individu à traverser nécessairement 4 phases.


Courbe

Annonce du changement
PLAN D'ACTION

DOUTE

BILAN
PROJET

Déclic

uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 171


QUALITE
change du
ment
Phase 1 - DOUTE -
Courbe

Phase 1 - DOUTE
L'annonce du changement est perçu comme une rupture
que l'individu interprète comme un risque de régression

Selon son niveau d'énergie, il entre en résistance plus ou


moins forte, pour défendre son équilibre

Les réactions possibles vont du doute ("vais-je réussir")


à l'angoisse, jusqu'à l'opposition (refus de changer)

uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 172


QUALITE
change du
ment
Phase 2 - BILAN -
Courbe

Phase 2 - BILAN
C'est le début d'une prise de conscience. L'individu
visualise peu à peu, de manière objective, ce qui va
perdurer (points positifs sur lesquels il peut continuer à
s'appuyer) et ce qui va changer.

Déclic
C'est le moment où l'individu prend la décision de
changer. Il a alors véritablement conscience que son
intérêt est dans le changement.

uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 173


QUALITE
change du
ment
Phase 3 - PROJET -
Courbe

Phase 3 – PROJET
L'individu, qui a accepté l'idée de changer,
veut maintenant construire une vision précise
de son avenir.

uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 174


QUALITE
change du
ment
Phase 4 - PLAN D’ACTION -
Courbe

Phase 4 – PLAN D'ACTION


L'individu est engagé dans la traduction
pratique du changement. Il est prêt à construire
les plans d'action et à s'investir dans leur mise
en œuvre.

uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 175


QUALITE
Le plan impossible : le saut de tarzan
(1/2)
 A proscrire impérativement
change du
ment

Saut de tarzan
Courbe

Annonce du changement
PLAN D'ACTION

DOUTE

BILAN
PROJET

Déclic

uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 176


QUALITE
Le plan impossible : le saut de tarzan
(2/2)
change du
ment

Dans beaucoup de démarches de changement, dès


Courbe

l'annonce du changement, on présente aux équipes les


nouveaux plans d'action à appliquer. Or les individus
ont besoin d'une période de deuil (phase 1, 2, et 3) avant
d'être à même de s'engager durablement et pleinement
dans la mise en œuvre du changement (phase 4).

A chaque phase doit correspondre un accompagnement


spécifique, permettant d'aider les équipes à progresser
dans les meilleurs conditions possibles d'efficacité, de
rapidité et de motivation.

uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 177


QUALITE
Sommaire

1. Sensibilisation

2. Courbe du changement

3. Mécanismes essentiels

4. Méthodologie d’accompagnement

uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 178


QUALITE
Typologie
ismes
iels

1. Le schéma « Doute/Confiance »
essent
Mécan

2. Le mécanisme des ancrages

3. La loi de la reconnaissance

4. Le mécanisme des peurs refoulées

uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 179


QUALITE
Le schéma « Doute/Confiance » (1/3)
ismes
iels
essent

 La capacité de remise en cause d'un individu est


Mécan

proportionnelle à son niveau d'énergie

Ce qui veut dire que l'individu est d'autant plus apte à


changer sa vision des choses qu'il est en énergie haute.
A l'inverse, plus il a le "nez dans le guidon", plus il se
concentre sur ce qu'il sait faire.

uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 180


QUALITE
Le schéma « Doute/Confiance » (2/3)
ismes
iels

 L'individu peut être assimilé à son schéma


essent

doute/confiance
Mécan

Confiance
Energie C'est la différence entre niveau
de doute et un niveau de
Doute
confiance qui détermine
l'énergie d'un individu.

C'est le niveau d'énergie de l'individu qui lui


permet de remplir ses obligations quotidiennes
(y compris les nouvelles exigences liées à une
demande de changement)

uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 181


QUALITE
Le schéma « Doute/Confiance » (3/3)
ismes
iels
essent

En ce sens, l'individu sera d'autant plus apte à


Mécan

"encaisser" des obligations supplémentaires liées à une


demande de remise en cause qu'il sera en énergie haute.

D'autre part, les habitudes, qu'elles soient


professionnelles ou personnelles, sont un moyen
(conscient ou inconscient) pour l'individu de diminuer la
consommation d'énergie inhérente à des actions
redondantes.

C'est dire si l'individu en énergie basse a d'autant plus


besoin de ses habitudes.

uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 182


QUALITE
Le mécanisme des ancrages (1/2)
ismes
iels

 Le mécanisme des ancrages


essent
Mécan

valeurs

expériences

comportements

uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 183


QUALITE
Le mécanisme des ancrages (2/2)
ismes
iels
essent

Au cours de son existence, chaque individu enregistre


Mécan

consciemment ou non chacune de ses expériences et ce


d'autant plus qu'elles sont chargées émotionnellement.

Par la suite, chaque décision, chaque comportement,


chaque action de l'individu ne sera que la conséquence
directe ou indirecte d'un ou plusieurs ancrages.

Face à une situation, l'individu ne fait pas "ce qu'il faut


faire", il fait "ce qu'il sait faire". Il met en œuvre
(inconsciemment le plus souvent) l'ancrage qui lui
semble le plus correspondre dans ses expériences
passées, à la situation qu'il vit.

uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 184


QUALITE
La loi de la reconnaissance
ismes
iels

L'individu n'utilise que les ressources qui lui sont


essent

reconnues ou qui lui permettent de se sentir reconnu


Mécan

d'une personne importante à ses yeux.

Le management antérieur a conduit par ses valorisations


et ses exigences à un renforcement des ancrages des
collaborateurs :
- pour aider un individu à changer, il faut faire
évoluer son système de reconnaissance
- dans le cas contraire (si l'individu est toujours
reconnu par ailleurs, mais aussi par son
management pour ce qu'il sait faire), il continuera
à mettre en œuvre les mêmes comportements

uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 185


QUALITE
Le mécanisme des peurs refoulées
ismes
iels

Tout individu au long de sa vie et de sa progression


essent

affronte des difficultés, des obstacles voire des échecs.


Mécan

L'envie de réussir, ou la réussite elle-même lui permette


de refouler ses peurs et de les vaincre.
La perspective de devoir affronter de nouveaux enjeux
lorsque la réussite ou la stabilité est là, fait remonter à la
surface (inconsciente) toutes ces peurs.
C'est ce qui explique que l'individu a une capacité
extraordinaire à se projeter en situation d'échec. Devant
un exercice difficile ou inconnu, il se visualisera
facilement en train d'échouer ; tandis qu'il aura
énormément de difficultés à se visualiser en réussite.

uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 186


QUALITE
Sommaire

1. Sensibilisation

2. Courbe du changement

3. Mécanismes essentiels

4. Méthodologie d’accompagnement

uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 187


QUALITE
ologie Dans la phase « DOUTE »
ement
Méthod
mpagn

 Objectif de l’accompagnement

Permettre aux équipes d'exprimer leurs


d’acco

doutes et angoisses par rapport au


changement qui vient de leur être annoncé.

uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 188


QUALITE
ologie Dans la phase « DOUTE »
ement

 Principes
Méthod

La résistance au changement est


mpagn

inversement proportionnelle au niveau


d’énergie de chaque individu.
d’acco

Les résistances sont d’autant moins fortes si


elles sont immédiatement écoutées, reconnues
et comprises par le management de proximité.
Le niveau de présence du management de
proximité immédiatement après l’annonce
détermine le pouvoir d’influence de
l’encadrement dans la suite de la
mécanique de changement.
uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 189
QUALITE
ologie Dans la phase « DOUTE »
ement

 Modalités
Méthod
mpagn

Etape 1 Annonce le changement aux managers de


proximités avant l’annonce aux équipes

Etape 2 Permettre aux managers de proximité de


d’acco

construire un plan d ’accompagnement

Etape 3 Annoncer le changement aux équipes

Etape 4 Amener les managers à organiser une


réunion de débriefing de l’annonce du
changement et à mener des entretiens
individuels

Etape 5 Synthétiser les remontées d’information


(réactions, craintes, attentes, …)

uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 190


QUALITE
ologie Dans la phase « BILAN »
ement
Méthod
mpagn

 Objectif de l’accompagnement

Donner confiance aux équipes en leur


d’acco

permettant de trouver des repères (ce qui


ne changera pas / ce qui va changer).

uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 191


QUALITE
ologie Dans la phase « BILAN »
ement

 Principes
Méthod

L'individu travaille toujours pour l'estime


mpagn

de ceux qui l'entourent et notamment de


son manager.
d’acco

La résistance au changement correspond en


partie à la crainte que l'individu a de perdre
les domaines où il était hier reconnu.
Le regard positif du manager développe la
confiance et l'énergie, ce dont l'individu a
besoin pour satisfaire aux efforts que vont
lui réclamer le changement.

uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 192


QUALITE
ologie Dans la phase « BILAN »
ement

 Modalités
Méthod
mpagn

Etape 6 Communiquer aux managers, puis aux équipes


les éléments de la synthèse des remontées
d ’informations (réaction des équipes) ainsi
d’acco

que des réponses apportées.

Etape 7 Mettre en place des groupes de travail


(managers de proximité + équipes) sur les
thèmes clés du changement.

Etape 8 Amener les managers à développer un


« management positif ».

uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 193


QUALITE
ologie Dans la phase « PROJET »
ement
Méthod
mpagn

 Objectif de l’accompagnement

Permettre aux équipes de se "mettre en


d’acco

route" vers une vision nouvelle de leur


métier.

uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 194


QUALITE
ologie Dans la phase « PROJET »
ement

 Principes
Méthod
mpagn

Le niveau de mobilisation d'un individu est


lié à la certitude qu'il a de contribuer à
construire un avenir plus passionnant et
d’acco

plus attractif que le passé.

Le changement est motivant s'il est perçu


comme un moyen (rationnel) au service
d'une fin (émotionnel).

uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 195


QUALITE
ologie Dans la phase « PROJET »
ement

 Modalités
Méthod
mpagn

Etape 9 Communiquer la « vision »


Projet mobilisateur portant et dépassant le
d’acco

changement.

Etape 10 Amener chaque manager à décliner la vision


dans son service (projet d ’équipe).

Etape 11 Permettre à chaque cadre de gérer les cas


individuels dans son équipe.

uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 196


QUALITE
ologie Dans la phase « PLAN D’ACTION »
ement
Méthod
mpagn

 Objectif de l’accompagnement

Amener les équipes à s'impliquer dans la


d’acco

construction et la mise en œuvre concrète


du changement.

uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 197


QUALITE
ologie Dans la phase « PLAN D’ACTION »
ement

 Principes
Méthod
mpagn

Les plans d'actions sont d'autant plus


facilement et durablement appliqués que
les équipes ont été impliqués dans leur
d’acco

élaboration.
Le niveau de réussite d'un individu dans
l'application d'un plan nouveau dépend en
grande partie du regard porté sur ses
premiers essais.
La qualité du pilotage détermine la rapidité
des progrès.

uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 198


QUALITE
ologie Dans la phase « PLAN D’ACTION »
ement

 Modalités
Méthod
mpagn

Etape 12 Amener les managers à animer leurs équipes


sur l ’élaboration des plans d ’action de mise
d’acco

en œuvre du changement.

Etape 13 Amener les managers à missionner leurs


collaborateurs.

Etape 14 Permettre l ’ancrage des premiers progrès


Entretien de pilotage.

Etape 15 Ancrer les changements à travers le temps.

uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 199


QUALITE
Conclusion

Sur la voie de la Qualité ?

uverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 200


QUALITE