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Université Mohammed premier

Faculté des sciences Juridiques


économiques et sociales
Oujda

Master Financement Banques et Investissement

Les Risques Psychosociaux au


Travail : Secteur bancaire
marocain

Réalisé Par :

SLAMA Zineb
Encadré par :
FATAN Chaymae
Pr. HAFYANE Mohamed
BELMAJDOUB Ilyas
Amine

a Amine

Année universitaire : 2019 /2020


Plan
Introduction

Chapitre1 : Stress et risques psychosociaux au travail et leur gestion dans


l’organisation

Section1 : Cadre conceptuel du stress et des risques psychosociaux au travail

1-1 : Stress, premier risque psychosocial

1-2 : les harcèlements et les violences au travail

Section2 : La Gestion de stress et des risques psychosociaux dans l’organisation


et sa relation avec GRH

2-1 : Les outils de gestion de stress et des RPS dans l’organisation

2-2 : Les missions de la GRH dans la prévention des risques psychosociaux

Chapitre2: Les risques psychosociaux au travail : cas du secteur bancaire


marocain

Section1 : Les facteurs déterminant des RPS dans le secteur bancaire marocain.

Section2 : La prévention et la gestion des RPS.

Conclusion

Annexe

Bibliographie

2
Introduction :
Le milieu des années 2000 marque l’apparition soudaine et brutale des risques
psychosociaux (RPS) aux yeux du grand public, Pourtant, cette question est étudiée depuis
longtemps, bien que parfois sous d’autres appellations, par la recherche académique. La
psychologie et psycho dynamique du travail, la psychologie clinique, la sociologie, la
physiologie se sont emparées de cette thématique où se mêlent travail, individu, santé et
environnement. Alors que l’on parle de fatigue, de dépression ou même encore de
harcèlement, les risques psychosociaux sont une trame de fond du débat académique et public
et s’imposent comme une problématique d’actualité.

Le vocable de la souffrance (stress, épuisement professionnel, violence, dépression,


harcèlement) s’utilise à présent pour exprimer les difficultés vécues par de nombreux salariés,
au cœur d’organisations complexes où le travail s’individualise et s’intensifie, tous ces
phénomènes sociaux, qui touchent actuellement de nombreux travailleurs font des risques
psychosociaux un objet indispensable de l’étude des organisations, C’est pourquoi de
nombreux chercheurs ont tenté de mieux comprendre ces phénomènes.

Sous la pression du législateur, les risques psychosociaux, d’un enjeu organisationnel,


deviennent une réelle problématique de gestion. Les organisations doivent développer des
dispositifs de gestion adaptés. Aux outils d’évaluation des risques ajustés se raccrochent de
nombreux acteurs internes et externes aux organisations, spécialisés ou non (préventeurs,
médecins du travail, cabinets de conseil…)

-Qu’est-ce qu’un risque psychosocial ? Comment peut-on le déterminer ?

- Comment les entreprises gèrent-elles les risques psychosociaux ? Grâce à


quels outils ?

-Est ce que le secteur bancaire marocain a pu vraiment lutter contre les


risques psychosociaux ?

3
Chapitre 1 : Les Risques Psychosociaux et leur
gestion dans l’organisation

Section1 : Cadre conceptuel du stress et des risques Psychosociaux


au travail

Le terme de « risque psychosocial » recouvre une réalité complexe et plurifactorielle. Le


ministère du Travail, des Relations sociales, de la Famille, de la Solidarité et de la Ville en
donne la définition suivante1 : « les risques professionnels d’origine et de nature variées, qui
mettent en jeu l’intégrité physique et la santé mentale des salariés et ont, par conséquent, un
impact sur le bon fonctionnement des entreprises. On les appelle "psychosociaux", car ils sont
à l’interface de l’individu (le « psycho »), et de sa situation de travail : le contact avec les
autres (encadrement, collègues, clients…), c’est-à-dire le "social" ».

Tableau 1: Exemples de risques selon les facteurs associés, les modes de médiation et les
atteintes à la santé D’après Vallery et Leduc (2012)² :

Risques Facteurs Atteintes

Psychosociaux Agressions, interactions Stress, dépression, sur


difficiles, style de fatigue, harcèlement,
management violence, burn-out

1-1: Stress, premier risque psychosociaux


Avec les suicides, c’est le risque psychosocial le plus médiatisé. Cette médiatisation à
outrance véhicule parfois de fausses idées, sans fondement scientifique, qui voudraient faire
croire qu’on peut « guérir du stress » ou s’en « débarrasser ». Il ne s’agit donc pas de guérir
du stress qui n’est pas une maladie et qui est nécessaire à l’adaptation à la vie quotidienne.
C’est l’excès de stress qui est préjudiciable à la santé. Il existe plusieurs définitions du stress.
C’est à Hans Selye qu’on doit une première définition médicale dès 1936 : « Le stress est la
réaction de l’organisme face aux modifications, exigences, contraintes ou menaces de son
environnement, en vue de s’y adapter. »

La définition proposée par l’Agence européenne pour la santé sécurité au travail est
souvent retenue : « Un état de stress survient quand il y a un déséquilibre entre la perception

4
qu’une personne a des contraintes que lui impose son environnement et la perception qu’elle a
de ses propres ressources pour y faire face ».

 Les facteurs de stress :

Le stress dépend de plusieurs facteurs :

- héréditaires (les sujets ayant un entourage familial sujet au stress ont plus de risque d’y
être sensibles) ;

- environnementaux (les relations avec autrui, le contact social peuvent favoriser les
réactions au stress) ;

- biologiques (les hormones pourraient jouer un rôle) ;

- psychologiques.

 Les types de stress :

Il existe trois situations types de stress :

- le stress aigu (ou ponctuel), quand une personne doit faire face à un événement ponctuel
exigeant : effectuer un travail non prévu en urgence, prendre la parole en public, affronter un
danger ponctuel. Le stress disparaît avec la fin de l’événement stressant.

- les situations de stress chronique surviennent quand la personne est confrontée à des
contraintes de travail durables. Il s’agit d’un état pathologique qui survient dans le cas d’un
déséquilibre prolongé et qui a un impact réel sur la santé physique et mentale de la personne ;

- les situations de stress post traumatique caractérisent des personnes victimes ou témoins
d’événements traumatisants tels que des agressions ou des accidents graves. Elles
correspondent à une pathologie caractérisée par un état anxieux permanent. La personne revit
en permanence l'événement traumatisant. Cet état nécessite une prise en charge individuelle
médicale ou psychologique de la personne.

1-2 : Les harcèlements et les violences au travail

5
Heinz Leymann (1984), considéré comme le père du concept de harcèlement
psychologique, a été un pionnier dans ce domaine de recherche dans les années 1980.
Psychologue suédois, détenteur de doctorats en psychologie et psychiatrie, il s'est intéressé au
phénomène qu'il nomma «mobbing». Il l'a défini comme un processus destructeur, constitué
d'un enchaînement de propos et d'agissements hostiles qui, pris isolément, pourraient sembler
anodins, mais dont le caractère synergique des agissements produisent des effets destructeurs
qui finissent par casser psychologiquement la personne qui a été la cible du harcèlement
(Leymann, 1996).

Bien que Leymann (1996) considère que les termes mobbing, bullying et harrassment
soient synonymes, il a préféré utiliser le terme mobbing parce que le mot bullying, utilisé dans
des situations de violence entre adolescents à l'école, avait w1e connotation d'agression
physique et de menace, alors que la violence physique est rarement vue dans les
comportements de harcèlement psychologique au travail. Ainsi, la majorité des chercheurs 12
ont suivi l'exemple de Leymann, et utilisent les termes mobbing, bullying et harassment
indifféremment.

Le harcèlement est un enchaînement d'agissements hostiles répétés visant à affaiblir


psychologiquement la personne qui en est la victime.

 Types d’harcèlement :

On distingue 2types d’harcèlement :

 Harcèlement sexuel : Agissements de toute personne (pas uniquement un supérieur


hiérarchique) dont le but est d'obtenir des faveurs de nature sexuelle à son profit ou
au profit d'un tiers.
 Harcèlement moral : Agissements répétés qui ont pour objet ou pour effet une
dégradation des conditions de travail susceptible de porter atteinte aux droits du
salarié et à sa dignité, d'altérer sa santé physique ou mentale ou de compromettre
son avenir professionnel.

-La violence : est l’utilisation de force ou de pouvoir, physique ou psychique, pour


contraindre, dominer, tuer, détruire ou endommager. Elle implique des coups, des blessures,

6
de la souffrance, ou encore la destruction de biens humains ou d'éléments naturels, il se
distingue de 2types :
 Violence interne : agressions physiques et ou verbales de la part de supérieurs
hiérarchiques ou de collègues de travail – Exemples : abus de pouvoir d’un
manager, remarques méprisantes, rivalités entre équipes, etc.) ou plus
psychologiques (domination, intimidation, persécution, humiliation).

 Violences externes : insultes, menaces ou agressions physiques exercées contre


une personne sur son lieu de travail par des personnes extérieures à l'entreprise, y
compris les clients et qui mettent en péril sa santé, sa sécurité ou son bien-être.
→ Le terme de « risque psychosocial » n'est en revanche pas encore défini dans le Code du
travail. Il est d'usage de retenir la typologie figurant dans le tableau ci-dessous2 :

Le stress Un état de stress survient lorsqu'il y a


déséquilibre entre la perception qu'une
personne a des contraintes que lui impose
son environnement et la perception qu'elle
a de ses propres ressources pour y faire
face.
La violence Violences internes: agressions physiques
et ou verbales de la part de supérieurs
hiérarchiques ou de collègues de travail –
Exemples : abus de pouvoir d’un
manager, remarques méprisantes, rivalités
entre équipes, etc.) ou plus
psychologiques (domination, intimidation,
persécution, humiliation).

Violences externes : insultes, menaces ou


agressions physiques exercées contre une
personne sur son lieu de travail par des
personnes extérieures à l'entreprise, y
compris les clients et qui mettent en péril
sa santé, sa sécurité ou son bien-être
Le harcèlement moral Agissements répétés qui ont pour objet ou
pour effet une dégradation des conditions
de travail susceptible de porter atteinte

2
La gestion des risques psychosociaux : 6 points fondamentaux dans la gestion des risques psychosociaux,
Laurent SAMSON

7
aux droits du salarié et à sa dignité,
d'altérer sa santé physique ou mentale ou
de compromettre son avenir
professionnel.

Le harcèlement moral et sexuel – bien que


faisant l'objet d'une réglementation
spécifique – peuvent être considérés
comme des formes de violences internes
Le harcèlement sexuel Agissements de toute personne (pas
uniquement un supérieur hiérarchique)
dont le but est d'obtenir des faveurs de
nature sexuelle à son profit ou au profit
d'un tiers.
Le burn-out État causé par l’utilisation excessive de
son énergie et de ses ressources, qui
provoque un sentiment d’avoir échoué,
d’être épuisé ou exténué.

1-3 : Les modèles de stress et risques psychosociaux :


Plusieurs modèles scientifiques du stress professionnel et risques psychosociaux ont pu
être élaborés et validés quant à leur capacité à traduire l’impact sur la santé mentale et
physique des individus. Deux modèles s’inscrivent dans le courant « ergonomique », celui de
Karasek et celui de Siegrist :
-Le modèle de KARASEK (demande-contrôle) :

Figure : Traduction du modèle de Karasek (1979)

8
Le modèle de Karasek (1979), aussi appelé « demande-contrôle », est l’un des modèles les
plus utilisés dans les recherches sur la santé au travail et par les cabinets privés. Il joue dès
lors un rôle important dans l’évaluation des risques psychosociaux. Il a été développé dans le
cadre d’une recherche épidémiologique sur des ouvriers d’une production industriel.
Il repose sur l’hypothèse qu’une forte demande psychologique du travail, combinée à une
faible latitude décisionnelle du travail, engendre du stress au travail (job strain). La demande
psychologique (ou job demand) fait référence à la charge de travail, aux exigences mentales et
contraintes de temps associées au travail. Il s’agit donc d’une variable indépendante servant à
mesurer les sources de stress. La latitude décisionnelle (job decision latitude) renvoie aux
possibilités d’agir du salarié, d’exercer un contrôle sur son travail et de développer ses
compétences professionnelles. Dès lors, Karasek corrèle la demande psychologique (faible ou
élevée) avec la latitude décisionnelle de l’individu pour qualifier le travail de l’individu.
- Le modèle de SIEGRIST (effort-récompense) : Le pas suivant, dans les années 1990, est
l’apparition du modèle de Siegrist (1996), aussi appelé effort-récompense, qui met l’accent
sur la reconnaissance du travail. Complémentaire au modèle de Karasek, ce modèle considère
le travail comme une opportunité de répondre, dans un cadre social, aux besoins émotionnels
et motivationnels de l’individu.

Figure : Modèle de Siegrist, déséquilibre entre l’effort et la


reconnaissance au travail

9
Ce modèle repose sur l’hypothèse qu’une situation de travail, se caractérisant par une
combinaison d’efforts élevés et de faibles récompenses, peut engendrer des réactions
émotionnelles ou physiologiques pathologiques. L’idée sous-jacente est que l’individu attend
que son effort soit récompensé. L’effort est soit extrinsèque (responsabilité, heures
supplémentaires…) ou intrinsèque (surinvestissement, engagement…). La récompense peut
être matérielle (rémunération), sociale (reconnaissance) ou encore symbolique (sens donné à
l’effort), Il montre des risques accrus sur le plan psychologique (hypertension…) ou
émotionnel (perte de sommeil) en cas de déséquilibre effort/récompense. Il a ainsi constitué
un outil pertinent pour établir des liens entre justice organisationnelle et risques
psychosociaux dans le champ de la psychologie.

Section2 : La Gestion de stress et des risques psychosociaux dans


l’organisation et sa relation avec GRH
La gestion des risques psychosociaux s’apparente à une situation de gestion dans laquelle
les acteurs de prévention d’une organisation (les participants) se mobilisent collectivement
afin de prévenir, sur différents horizons temporels, les risques psychosociaux. Les résultats de
leurs actions s’illustrent à travers l’importance des manifestations de ces risques dans
l’organisation.

10
Figure3 : Processus des RPS causes, effets et conséquences

2-1 : Les outils de gestion des RPS dans l’organisation :

Le manager se trouve en première position pour affronter le problème de stress et des


risques psychosociaux dans l’organisation, il n’existe pas de recette miracle, il faut mettre en
œuvre un ensemble de moyens combinés permettront d’assurer une bonne gestion de stress et
risques psychosociaux dans tous les cas.

L’approche de gestion se compose de 4étapes majeurs :


→diagnostiquer ;
→ déceler ;
→ intervenir ;
→prévenir.
3
Risques psychosociaux en entreprise Les solutions psychologiques et juridiques, Ariane Bilheran et Patrice
Adam

11
 Établir un diagnostic des sources possibles de stress et risques psychosociaux propres à
l’entreprise : Cette étape permet à une meilleure connaissance des risques possibles
d’émergence de situations de stress.
Elle s’appuie sur :
- la nature et les conditions d’exécution des tâches ;
- l’environnement de travail ;
- l’état de la qualité des relations interpersonnelles ;
- le degré d’efficacité des communications ;
- la prise en compte du développement des compétences ;
- les valeurs des individus ;
- l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée.
L’objectif de cette démarche consiste à mieux définir un type d’intervention le plus adapté
au contexte organisationnel, donc de réduire les sources potentielles de stress. Cette approche
suppose notamment que toutes les personnes impliquées puissent faire part de leur opinion sur
la question.
 Déceler les signes avant l’apparition de stress :
Le manager doit connaitre bien ses employés, leur personnalité et leur manière d’être en
général, il est en mesure de noter les différences de comportement ou les signes d’un
changement inhabituel chez les individus concernés.
Parmi ces comportements on trouve :
-Impatience ;
-Retards ;
-Erreurs dans le travail ;
-Dégradation de sa relation avec les autres ;
- Manifestation de sa contrariété à la moindre observation ;
- Tendance au repli sur lui-même.
À ce niveau-là de cette démarche, il est important de ne pas considérer que l’apparition d’un
ou de plusieurs de ces facteurs est synonyme de risque majeur, ces derniers pouvant être
occasionnels. Par contre, lorsque ceux-ci se manifestent, il importe alors d’envisager un mode
d’intervention spécifique.
 Intervenir :
L’intervention du manager doit s’actualiser dans le cadre de son rôle et que son intervention
vise à aider l’individu concerné à remplir adéquatement sa tâche. Il doit agir, mais sans forcer
les choses.

12
Dès le moment où le manager constate un changement significatif dans le comportement d’un
individu, son intervention doit se réaliser en plusieurs étapes :
- Prendre le temps, en s’appuyant sur des faits observés, de lui faire part de ce qui a été
constaté (changement par rapport à son humeur habituelle, difficulté à respecter l’échéancier,
erreurs plus fréquentes, etc.).
-Essayer de l’amener à en prendre conscience ; il est important d’agir en s’appuyant sur des
faits et des chiffres et non sur une impression personnelle ou de l’équipe de travail.
- Si la réaction est celle de l’ouverture, il faut mettre l’individu sur la piste des
moyens pouvant l’amener à mieux maîtriser sa situation(programme d’aide aux
employés, coaching individuel, etc).
- L’inciter à proposer lui-même des solutions afin de résoudre le problème.
- Assurer un suivi régulier de la situation.
- Mettre en place certaines solutions temporaires susceptibles d’apporter un changement
(aménagement des horaires de travail ou de la tâche, tolérance à l’égard de certains
comportements).
 Prévenir :
Cette démarche consiste à régler les problèmes avant qu’ils ne surviennent, donc il vaut
mieux les anticiper. Il est donc important, avant toute action, que la réalité du stress et des
risques psychosociaux soit prise en considération et qu’elle soit intégrée dans le plan de santé
et sécurité du cadre de gestion.
C’est une base essentielle pour gérer efficacement ce type de problème. La mise en place de
certaines actions pourra notamment éviter de devoir assumer les coûts que représente
l’inaction à l’égard de ces risques.
Chaque entreprise, en fonction de sa spécificité, de définir ces risques. Certaines étapes
générales peuvent s’appliquer dans tous les cas :
- Sensibiliser le personnel à ces risques ainsi qu’à leurs conséquences par des séances
d’information.
- Faciliter l’accès aux ressources d’aide en les faisant connaître.
- Mettre en place un programme d’information des employés concernant les bienfaits de
l’amélioration de la qualité de vie personnelle (relaxation,
alimentation, exercices, etc.).

13
2-2 : Les missions de la GRH dans la prévention des risques
psychosociaux

Dans cette partie nous allons parler du rôle primordial des ressources humaines dans la
prévention des risques psychosociaux. De manière générale, les problématiques
psychosociales d’une entreprise peuvent aussi s’analyser au regard des RH ayant au lieu au
niveau des directions, des priorités stratégiques, etc.
Le rôle des ressources humaines est un rôle de régulation. Elles doivent s’inscrire en
soutien des salariés en matière de risques psychosociaux. Cela implique de travailler à des
indicateurs d’alerte, de créer un lien de confiance et d’informer sur des modalités d’alerte qui
puissent être bien connues afin que les salariés osent venir confier des difficultés à des
ressources humaines souvent assimilées « du côté de la direction ». Les ressources humaines
peuvent également avoir la fonction de fixer le cadre des bonnes pratiques, du comportement
adéquat du collaborateur, et de l’en informer. De même, elles doivent veiller à l’adéquation
entre les fiches de poste et les tâches réalisées par les salariés.
Les ressources humaines peuvent aussi jouer un rôle dans l’écoute et l’orientation de
salariés en difficulté, dans la convocation de salariés revêtant des comportements inadéquats,
dans le rappel et la restauration d’un cadre de travail, mais également dans une politique
disciplinaire mettant en œuvre des sanctions lorsque la faute est avérée. Il s’agit en général
d’une politique éducative de l’entreprise, qui permet au groupe de fonctionner, car tout n’est
pas permis. En revanche, lorsque la faute n’est pas avérée, il est important que les ressources
humaines interviennent pour écouter tous les partis, de proposer une médiation lors de
conflits.
C’est pour cela qu’il est essentiel que le cadre humain de travail soit prédéfini, par exemple
par des chartes expliquées à tous : charte de prévention du harcèlement et de la violence au
travail, charte de bonne conduite du collaborateur, charte du manager. Ces documents,
associés au règlement intérieur, doivent être particulièrement travaillés en amont, et poser les
règles du vivre-ensemble dans l’entreprise, les modalités de signalement et d’alerte, ainsi que
les sanctions possibles en cas d’irrespect de ces règles. Les sanctions peuvent également
s’appliquer tant à des personnes qui n’auraient pas assisté leur collègue dans une situation de
danger psychique et/ou physique, et n’auraient pas signalé la situation aux ressources
humaines, qu’à des personnes ayant sciemment commis un abus de signalement pour nuire à
autrui.

14
Chapitre2 : Les risques psychosociaux au travail :
cas du secteur bancaire marocain
Afin de détecter les facteurs déterminants de ces risques et savoir l’ensemble des outils et
des méthodes pratiqués par le service de GRH dans les différentes banques marocaines, nous
nous sommes basés dans un premier lieu sur un questionnaire qui, a été distribué sur les
différents travailleurs dans les différentes banques au Maroc sous deux formes, et qui a pour
objectif de déterminer et détecter les facteurs majeurs qui provoquent lesdites risques, et dans
un deuxième lieu, nous avons effectué un entretien avec des cadres dans les banques locales,
dans le but de déterminer à la fois, les facteurs déterminants des RPS et de savoir le rôle et les
efforts faits par la service de la GRH pour prévenir et gérer ces risques.

Le présent rapport concerne une étude sur les RPS dans le secteur bancaire marocain, dans
le cadre de nos études à la Faculté des Sciences Juridiques, Economiques et Sociales d’Oujda,
et plus précisément dans le cadre du module de GRH bancaire assuré par M. HAFYANE.

Les éléments qui seront présentés dans ce document ne sont autres que les résultats d’une
recherche portant sur les problématiques que nous avons déjà cité. Chaque axe sera divisé sur
plusieurs parties.

15
Section1 : Les facteurs déterminants des RPS dans le secteur
bancaire
Le présent questionnaire est basé sur le rapport rédigé pour le Conseil Scientifique du
Syndicat National de la Banque et du crédit (SNB), il se compose six axes, chaque axe
comporte plusieurs indicateurs qui seront présentés et expliqués par la suite. Ce questionnaire
est élaboré par un conseil scientifique qui contient des professeurs universitaires :

 VAXEVANGOGLO Xénophon, Ergonome Européen.


 VALLERY Gérard, Ergonome, et Pr. D’Ergonomie.
 PONNELLE Sandrine, Psychologue de la santé au travail.

Des experts dans ce domaine de recherche (des médecins de travail, président national du
SNB, les Avocats…)

Afin d’assurer une réaction des gens ciblés, nous avons mis une présentation du
questionnaire dans la page de garder qui porte sur les points suivants :

 Identifier le contexte de l’étude.


 Présenter la base d’où nous avons pris le questionnaire.
 Assurer la confidentialité des réponses.

16
Questionnaire : Psychologie de travail dans le secteur bancaire
Marocain : Les indicateurs des risques psychosociaux au travail

Dans le cadre de nos études en master « Financement, banques et investissement », nous


préparons un travail de recherche sur la psychologie de travail dans le secteur bancaire
Marocain.

Le travail à présenter se veut pratique car il donnera un éclairage sur les aspects liés à la
psychologie de travail et à la GRH. Pour bien complémenter ce travail nous avons élaboré un
questionnaire qui sera utile pour notre recherche.

Caractéristiques du questionnaire :

 Le questionnaire contient 6 axes, 50 indicateurs.


 Les indicateurs sont élaborés par des experts (des Ergonomes Européens, des
Psychologues, Avocats…)
 Nous nous sommes basés dans l’élaboration des questions sur un rapport rédigé pour
le Conseil Scientifique du Syndicat National de la Banque et du crédit (SNB).
 Le rapport est disponible sur net : (Veuillez Taper : SNB rapport enquête nationale
indicateurs risques psychosociaux/ Les indicateurs des risques psychosociaux SNB…), il
comporte la description et l’utilité de chaque axe.

http://archive.cfecgc.org/e_upload/pdf/snb_rapport_enquete_nationale_indicateurs_rps.pdf?f
bclid=IwAR3uOjepCwagYKmdIVvhggXM44P46lGXCsOPg6h8_U8xqrBlXxzqTLqL9Hc

 Notre travail consiste à collecter, traiter, et élaborer des constatations en ce qui


concerne les facteurs déterminants des risques psychosociaux au travail.

 Ni les noms des individus enquêtés, ni les informations de


l’agence, ne seront partagés lors de traitement des informations collectées. Il
s’agit d’une simple recherche dans notre module de GRH bancaire.

Nous vous remercions énormément à l’avance pour votre aide, et pour le temps que vous
nous avez consacré pour répondre à ce questionnaire.
*Cette page constitue la première page du questionnaire

17
Nous avons distribué ce questionnaire sur 30 personnes qui travaillent dans les banques à
Oujda, et nous avons mis une version digitale sur Google Forms, qui a été partagée par une
page des banquiers sur les réseaux sociaux, nous avons obtenu au total, 75 réponses.
A-Présentation de la population :

La population ciblée consiste à des gens qui travaillent dans les diffèrent banques au
Maroc, sans prendre en compte ni la nature du poste opéré, ni l’âge, ni le sexe, nous n’avons
pas aussi précisé une des réponses par une seule banque, ce qui a offrit des avantages d’une
part, notamment une population variée qui donne une image globale sur le sujet traité, par la
suite cette variété permet de créer des critères pour spécifier bien la population dans le cadre
d’une étude plus profonde dans ce sujet. Mais d’une autre part cette variété met les
interprétations des résultats en question, autrement dit, si nous voulons généraliser nous nous
trouverons dans le cadre de préciser la population sur plusieurs critères (Poste, ancienneté…
Pour dire par exemple : Les collaborateurs qui occupent ce poste souffre d’une surcharge.)

Nous avons obtenu 75 Réponses :

*Dans quelques cas, nous n’avons pas pu retenir des réponses à cause de confidentialité.

 Répartition de la population selon les banques :

Banques Nombre Fréquences

AWB 18 24,00%

CIH 2 2,67%

BMCE 6 8,00%

Bank Safaa 1 1,33%

Crédit du Maroc 11 14,67%

Crédit Agricole 3 4,00%

BP 15 20,00%

Al Barid Bank 1 1,33%

BMCI 5 6,67%

Confidentiel 10 13,33%

SG 3 4,00%

18
RÉPARTITION DE LA POPULATION : BANQUES
SG
Confidentiel 4%
AWB
13% 24%
BMCI
7%
Al Barid Bank
1%

CIH
3%
BMCE
8%
BP Bank Safaa
20% 1%

Crédit du Maroc
Crédit Agricole 15%
4%

Nous remarquons que la population est variée avec une forte présence des individus qui
travaillent dans AWB et BP par un taux de 44%.

 Répartition selon l’âge et le sexe :

Age :

Age Nombre Fréquence %


[20,30[ 35 47%
[31,40[ 31 41%
[41,50[ 5 7%
[51,60[ 4 5%
61ans et plus 0 0%
Total 75 100%

19
Répartition de la population : Age
40

Nombre des individus


35
30 35
31
25
20
15
10
5 5 4 0
0
[20,30[ [31,40[ [41,50[ [51,60[ 61ans et plus
Tranches d'âge

Il est bien évident de dire que la population enquêtée se compose d’une majorité de jeunes
travailleurs entre 21ans et 40ans traduit par un taux de 88%, autrement dit, nous pouvons dire
que le pyramide d’âge des gens qui opèrent dans les banques est plus large en ce qui concerne
les barres qui représente les tranches de 21 à 30ans, et de 31 et 40ans.

Sexe :

Sexe Nombre Fréquence


Femmes 36 48,00%
Hommes 39 52,00%
Total 75 100%

 Répartition selon la nature du poste opéré :

Après la collecte des informations n’avons classifiés les enquêtes selon une classification
faite par l’Observatoire des Métiers à Paris (www.Observatoire-metiers-banque.fr) :

Familles de métiers Nombre des individus Fréquence %


Chargé d'accueil de clientèle 13 17,3%
Chargé de clientèle 20 26,7%

20
Opérateurs financiers et de marché 13 17,3%
Management de point de vente et des traitements 5 6,7%
Autres fonctions supports 14 18,7%
Confidentiel 10 13,3%
Total 75 100,0%

NOMBRE DES INDIVIDUS

20
13 13 14
10
5

CHARGÉ CHARGÉ DE OPÉRATEURS MANAGEMENT AUTRES CONFIDENTIEL


D'ACCUEIL DE CLIENTÈLE FINANCIERS ET DE POINT DE FONCTIONS
CLIENTÈLE DE MARCHÉ VENTE ET DES SUPPORTS
TRAITEMENTS

 Chargé d’accueil : Les agents commerciaux, les chargés d’accueil, les conseillers
d’accueil…
 Chargé de clientèle : Les chargés de clientèle (particuliers, professionnelles,
entreprises), les chargés de relation, les chargés d’affaires…
 Opérateurs financiers et de marché : tout type de conseillers, les chargés de
produit, les chargés de crédit...
 Management de point de vente et des traitements : Directeur d’agence, chef de
service…
 Autres fonctions support : analyste d’affaire, audit, fonction administrative,
contrôle, juriste…

10 personnes ont préféré de ne pas dévoiler la nature de leur poste de travail.

Le questionnaire se compose de 6 axes :

 Exigences du travail
 Exigences émotionnelles
 Autonomie, marges de manœuvre
 Rapport sociaux, relations au travail
 Insécurité de l’emploi-incertitudes sur l’avenir

21
B-Réponses obtenues :
Axe 1 : Exigences du travail

Axe1 : Indicateurs Tout à fait D’accord Indiffèrent Pas d’accord Pas du tout
d’accord d’accord
Exigences
du travail

Quantité/ -On me demande une 27 36% 32 42,7% 5 6,7% 9 12% 2 2,7%


Pression quantité excessive de
temporelle travail

-Je dispose du temps


nécessaire pour faire 10 13,3% 24 32% 3 4% 28 37,3% 10 13,3%
correctement mon travail.

-J’interrompe 31 41,3% 28 37,3% 6 8% 5 6,7% 5 6,7%


fréquemment une tâche
pour une autre non
prévue et cela constitue
un aspect négatif du
travail

-Etes-vous obligé de vous


dépêcher pour faire votre 37 49,3% 21 28% 5 6,7% 8 10,7% 4 5,3%
travail.

-Votre rythme de travail 33 44% 24 32% 8 10,7% 8 10,7% 2 2,7%


est imposé par des
contraintes techniques.

-Votre rythme de travail


est imposé par les 16 21,3% 19 25,3% 13 17,3% 20 26,7% 7 9,3%
demandes de vos
collègues

-Votre rythme de travail


est imposé par les 37 49,3% 26 34,7% 7 9,3% 4 5,3% 1 1,3%
procédures et les normes
de production.

22
-Votre rythme de travail 23 30,7% 31 41,3% 8 10,7% 11 14,7% 2 2,7%
est imposé par les
contrôles exercés par la
hiérarchie.

Complexité -Je dois penser à trop de 40 53,3% 19 25,3% 5 6,7% 8 10,7% 3 4%


choses à la fois dans mon
travail.

-Je traite un grand


nombre d’informations 40 54,1% 30 40,5% _ _ 3 4,1% 1 1,3%
dans mon travail.

-Dans votre travail, devez- 49 65,3% 23 30,7% 1 1,3% 2 2,7% _ _


vous faire preuve en
permanence d’attention
et de concentration
soutenues ?

-J’ai du mal à concilier 17 22,7% 6 8% 20 26,7% 8 10,7%


24 32%
travail et obligations
familiales.

Dans cet axe les indicateurs mesurent le ressenti de la quantité de travail, la pression
temporelle (Adéquation temps/ Charge de travail…), la complexité des tâches et la
conciliation entre vie professionnelle et vie personnelle

Cet axe met en lumière l’importance des contraintes temporelles sur le travail ce qui
nécessite une mobilisation psychologique forte.

Les contraintes temporelles, sociales, qui sont source de difficultés dans le travail peuvent
conduire à la dégradation de la santé des salariés et de leur performance par conséquent.

Quand le rapport Charge de travail (Objectifs, normes de production, contraintes


techniques et humains), et Marge/Moyens (‘axe 3’pour réaliser le travail : organisationnels
techniques, et humains) est déséquilibré d’une manière défavorable à l’agent (Augmentation

23
des contraintes de la charge de travail sans faire augmenter la marge de manœuvre et les
moyens nécessaires et supplémentaires), il conduit à des effets négatifs sur les banquiers
(Stress, problèmes cardiovasculaires, troubles musculosquelettiques…).

Cet axe met en évidence la problématique organisationnelle qui impacte fortement et


négativement la santé physique et mentale des travailleurs dans le secteur bancaire.

Axe 2 : Exigences émotionnelles

Selon le rapport du SNB, cette notion évalue le travail émotionnel qui permet de décrire
des formes de mobilisation subjective dans la réalisation de l’activité d’interaction avec le
client et l’organisation (contact/tension/empathie : contact avec la souffrance du public/avoir
peur au travail/Devoir cacher ses émotions).

Axe 2 : Indicateurs Tout à fait D’accord Indifférent Pas Pas du tout


d’accord d’accord d’accord
Exigences
Emotionnelles

Relation au -Etes-vous en contact 59 78,7% 11 14,7% _ _ 3 4% 2 2,7%


public direct avec le public
(clients) ?

-Etes-vous confronté à
des tensions avec le 38 50,7% 22 29,3% 7 9,3% 6 8% 2 2,7%
public ?

Empathie -Etes-vous amené à être


en contact avec des
35 46,7% 23 30,7% 9 12% 6 8% 2 2,7%
personnes en situation
de détresse ?

Peur au -Une erreur dans votre 36 48% 28 37,3% 3 4% 5 6,7% 3 4%


travail travail entraîne-t-elle des
conséquences négatives
sur la qualité de relation
avec le client ?

-Une erreur dans votre


travail entraîne-t-elle des 35 46,7% 28 37,3% 2 2,7% 7 9,3% 3 4%
conséquences négatives
à votre égard ?

24
-Il vous arrive d’avoir
peur pendant votre
26 34,7% 21 28% 5 6,7% 16 21,3% 7 9,3%
travail ?

Devoir cacher -Je dois toujours faire


ses émotions semblant d’être de
37 49,3% 21 28% 6 8% 8 10,7% 3 4%
bonne humeur.

-Je dois cacher mes


émotions.

33 44% 24 32% 5 6,7% 9 12% 4 5,3%

Après analyse de cet axe, nous avons retenu deux constats :

 Le client est un déterminant des conditions de réalisation du travail, à travers des


tensions lors des interactions.
 L’erreur produite par un collaborateur impacte la relation-client (confiance, zone
de confort…)

La peur au travail est présente pour un grand nombre de travailleurs (Commettre des
erreurs au niveau du remplissage des documents administratifs…), et l’exigence de la
répression des émotions concerne plus de 75%, ce qui produit une tension émotionnelle qui
peut générer de la souffrance et impacter l’état mental des collaborateurs.

Dans le 3eme axe, nous trouverons deux questions qui traitent respectivement la maîtrise
de l’atteinte des objectifs, et la sous-utilisation des compétences des individus enquêtés, nous
avons remarqué que le sentiment de ne pas maîtriser l’atteinte de ses objectifs, et celui de la
sous-utilisation sont présents pour 49,3% de la population, il est bien évident de dire que ces
deux facteurs peuvent produire un déséquilibre émotionnel au travail (souffrance, malaise …).

Axe 3 : Autonomie/Marge de manœuvre

L’autonomie se définit par KARASEK (1970) par la latitude décisionnelle, se décompose


en autonomie décisionnelle et utilisation des compétences. Cet axe donne image sur la
capacité de prendre des décisions, et choisir son rythme dans le travail et la possibilité
d’utiliser et de développer des compétences.

25
Axe 3 : Indicateurs Tout à fait D’accord Indifférent Pas Pas du tout
d’accord d’accord d’accord
Autonomie /
marge de
manœuvre

Marge -Avez-vous la
d’action/ possibilité de choisir
6 8% 28 37,3% 6 8% 21 28% 14 18,7%
autonomie ou modifier vos
méthodes de
procédurale
travail ?

-Avez-vous la
possibilité de choisir
ou modifier votre 6 8% 24 32% 3 4% 27 36% 15 20%
rythme de travail ?

-Avez-vous la
possibilité de
prendre des 1 1,3% 21 28% 8 10,7 28 37,3% 17 22,7%
décisions de façon
autonome ?

-Pensez-vous avoir
la maîtrise de 9 12% 28 37,3% 9 12% 20 26,7% 9 12%
l’atteinte des
objectifs qui vous
sont fixés ?

-Pensez-vous que
votre travail
34 45,3% 21 28% 7 9,3% 11 14,7% 2 2,7%
consiste à refaire
toujours les mêmes
tâches ?

Développement -Dans votre travail, 16 21,3% 21 28% 9 12% 15 20% 14 18,7%


des avez-vous l’occasion
compétences de développer vos
compétences
professionnelles ?

-Avez-vous le
sentiment que vos
compétences sont
mal utilisées ou
sous-utilisées ? 34 45,3% 22 29,3% 7 9,3% 10 13,3% 2 2,7%

26
Participation/ -Etes-vous consulté
Consultation dans le cadre des
10 13,3% 21 28% 11 14,7% 20 26,7% 13 17,3%
projets qui
impactent votre
travail ?

Les marges de manœuvre et l’autonomie décisionnelle faibles qui concernent plus de la


moitié des collaborateurs. Comme nous avons évoqué dans le premier axe, le rapport Charge
de travail/Marge Moyens, doit être maîtriser, dans ce cas, il apparaît clairement qui si nous
comparons les réponses du premiers axes avec celles du 3ème, nous pouvons dire qu’il existe
un déséquilibre dans ce rapport (impossibilité de réguler sur les objectifs).

Une combinaison de charges de travail élevées, et de marges d’action faibles, augmente le


risque de développer des problèmes de santé physique ou mentale.

Pour une majorité de 74,6%, le sentiment de déqualification (sous ou mal utilisation des
compétences) est présent.

Il s’agit alors d’une problématique organisationnelle d’équilibrage du rapport :

Contraintes/Répartition Tâches/Compétences (à mettre aussi en perspective avec les


indicateurs de l’axe 6)

-Rapports sociaux, relations au travail :

Cet axe s’appuie sur des questions qui traduisent les relations au travail, comme le soutien
social, la violence au travail, la reconnaissance, et les problèmes de communication.

Axe 4 : Rapports Indicateurs Tout à D’accord Indifférent Pas Pas du


sociaux/ fait d’accord tout
relations au d’accord d’accord
travail

Coopérations/ -Pouvez-vous 21 28% 26 34,7% 8 10,7% 11 14,7% 9 12%

27
soutien social compter sur le
soutien de vos
collègues dans les
situations difficiles
(urgence,
surcharge,
tensions…) ?

-Pouvez-vous 15 20% 17 22,7% 11 14,7% 18 24% 14 18,7%


compter sur le
soutien de votre
hiérarchie dans les
situations
difficiles ?

Conflits/ -Au cours de votre


violences travail, êtes-vous
21 28% 25 33,3% 7 9,3% 11 14,7% 11 14,7%
exposé à des
agressions
verbales, des
injures, des
menaces ?

-Etes-vous 11 14,7% 34 45,3% 6 8% 13 17,3% 11 14,7%


confronté à des
tensions avec vos
collègues

13 17,3% 30 40% 9 12% 13 17,3% 10 13,3%


-Etes-vous
confronté à des
tensions avec
votre hiérarchie ?

12 16% 26 34,7% 7 9,3% 18 24% 12 16%


-Une erreur dans
votre travail
entraîne-t-elle des
conflits avec vos
collègues ?

-Une erreur dans


votre travail
19 25,3% 28 37,3% 9 12% 13 17,3% 6 8%
entraîne-t-elle des

28
conflits avec votre
hiérarchie ?

Harcèlement -Au travail


quelqu’un se
12 16,2% 16 21,6% 9 12,2% 17 23% 20 27%
comporte
systématiquement
de façon
méprisante envers
vous (vous ignore
comme si vous
n’étiez pas là, vous
ridiculise en
public…)

-Au travail
quelqu’un nie
systématiquement 18 24,3% 15 20,3% 9 12,2% 16 21,6% 16 21,6%
la qualité de votre
travail (Critique
injustement votre
travail, vous
charge des tâches
inutiles, sabote
votre travail, vous
empêche de
travailler
correctement…)

Reconnaissance -Pensez-vous que 33 44% 32 42,7% 5 6,7% 4 5,3% 1 1,3%


organisationnelle votre travail est
et sociale utile aux autres ?

-Mon travail est


reconnu à sa juste 10 13,3% 23 30,7% 10 13,3% 20 26,7% 12 16%
valeur.

-On me traite 15 20% 16 21,3% 4 5,3% 27 36% 13 17,3%


injustement à mon
travail.

-Vous voyez que


les critères 3 4,1% 11 14,9% 12 16,2% 27 36,5% 21 28,4%

29
d’évaluation de
votre travail sont-
ils justes et
équitables.

Pilotage/ -Devez-vous faire 17 22,7% 34 45,3% 14 18,7% 4 5,3% 6 8%


Cohérence face à des
managériale informations
(claires pertinentes
et suffisantes pour
effectuer votre
travail ?

-Dans votre travail,


recevez-vous des
12 16% 16 21,3% 4 5,3% 31 41,3% 12 16%
ordres/consignes
contradictoires ?

Les rapports sociaux dans le travail sont marqués par la force du soutien social entre
collègues (existence de possibilités de coopération et d’entraide), par contre, nous pouvons
remarquer qu’il existe plus de 44% qui confirment l’absence du soutien social de la part de la
hiérarchie, ce qui impacte de sa part, la relation hiérarchie-collaborateurs à plusieurs niveaux
(l’image de marque, taux du turn-over élevé…)

Les tensions et les conflits avec les collègues et avec la hiérarchie sont fréquents, et comme
nous avons déjà évoqué la peur au travail est toujours présente. Plus de 50% affirment qu’une
erreur dans leur travail engendre des conflits et des tensions avec la hiérarchie et même les
collègues.

Plus de 60% affirment la présence des actes de violences, particulièrement les violences
verbales soit par les clients ou la hiérarchie, et moins souvent par les collègues.

En ce qui concerne le harcèlement dans son sens étroit, nous pouvons dire qu’il est
maîtrisé, mais en se basant sur une définition d’harcèlement qui englobe les critiques injustes,
sabotage du travail, mettre les individus en situations délicates (Charger les collaborateurs par
des tâches inutiles, les empêcher de travailler correctement...), il est évident de dire que ce
type d’actes est toujours présent (plus de 44% affirme ce constat).

30
Le rôle de la reconnaissance sociale est plutôt sous-estimé, car comme nous remarquons
90% pensent que le travail est utile aux autres, mais d’un côté, seulement 43% qui affirment
que le travail est reconnu à sa juste valeur, et d’un autre côté une partie de 41,3% pensent
qu’ils sont traités injustement ce qui peut causer des dégradations au niveau de motivation, de
performance et de santé des travailleurs.

Le point qui doit être mis en lumière ici est que 65% pensent que les critères d’évaluation
annuelle et de notation sont injustes et non pas équitables.

En ce qui concerne la cohérence du pilotage du travail est à améliorer, car même s’il existe
de plus de 60% qui voient que le système d’information est fiable, et que les consignes et
ordres (opérationnels, tactiques) sont compatibles avec la stratégie. Nous remarquons la
présence d’une partie importante qui pense que ses consignes sont contradictoires.

Axe 5 : Conflits de valeurs

Cette dimension comme expliquée par SNB, porte sur deux indicateurs : faire des choses
qu’on désapprouve (ventes abusive, licenciement ect.), qui ne permettent pas la réalisation des
projets personnels, et avoir les moyens nécessaires pour faire un travail de qualité.

Axe 5 : Indicateurs Tout à fait D’accord Indifférent Pas Pas du tout


Conflits de d’accord d’accord d’accord
valeurs

Qualité -Les moyens dont 4 5,4% 24 32,4% 8 10,8% 21 28,4% 17 23%


empêchée vous disposez sont-
ils suffisants pour
faire face à votre
charge de travail ?

-Les moyens dont 5 6,8% 32 43,2% 4 5,4% 18 24,3% 15 20,3%


vous disposez sont-
ils adaptés aux
tâches dont vous
avez la charge ?

Conflits -Dans mon travail, 26 35,1% 23 31,1% 7 9,5% 14 18,9% 4 5,4%


contraintes/ je dois faire des
règles de choses que je
désapprouve.
métier, sens,

31
utilité

-Votre travail a-t-il 20 27% 27 36,5% 12 16,2% 8 10,8% 7 9,5%


un sens ?

-Votre travail vous


permet de réaliser
4 5,4% 14 18,9% 9 12,2% 23 31,1% 24 32,4%
vos projets
personnels ?

Cet axe répond à la problématique de l’adéquation des moyens avec la charge du travail et
la réalisation des objectifs, nous remarquons que même si la classe modale pense que les
moyens disposés sont suffisants, mais il existe plus de 51% qui ne sont pas d’accord avec ce
point.

Pour être neutre, nous pouvons dire que plus de 50% pensent que les moyens disposés
permettent la réalisation des objectifs, autrement dit, les moyens disposés ne peuvent pas être
considérés comme cause majeure de la non-atteinte des objectifs.

Comme nous avons déjà évoqué, les collaborateurs affirment que leur travail est utile aux
autres, autrement dit il a un sens, mais la problématique organisationnelle est toujours
présente, plus que 66% doivent faire des choses qu’ils désapprouvent, ce qui cause un blocage
au niveau d’autonomie, de créativité, et par conséquent moins de motivation pour remplir son
travail.

Une majorité de 63% affirment que la surcharge de travail, ne permet pas forcément la
réalisation des projets personnels, mais seulement les projets/objectifs des banques, cela met
le salarié dans un état mental faible, car même s’il exécute son travail avec un rythme
quotidien intense, sa marge de progression reste faible.

Axe 6 : Insécurité de l’emploi / incertitudes sur l’avenir

Axe 6 : Indicateur Tout à D’accord Indifférent Pas Pas du


Insécurité de fait d’accord tout
l’emploi / d’accord d’accord
incertitudes sur
l’avenir

Equilibre -Avez-vous le
sentiment de ne pas

32
compétences/ être à la hauteur 3 4,1% 8 11% 3 4,1% 29 39,7 30 41,1%
Evolutions pour remplir vos
fonctions ?

-Pensez-vous que
vos compétences 28 38,4% 32 43,8% 6 8,2% 3 4,1% 4 5,5%
actuelles sont
suffisantes pour
faire face aux
évolutions de votre
travail ?

-Dans les années à


venir, pensez-vous
46 63% 15 20,5% 8 11% 3 4,1% 1 1,4%
devoir changer de
métier
(qualification,
fonction, statut) ?

Perspectives -Mes perspectives 18 24,3% 19 25,7% 12 16,2% 16 21,6% 9 12,2%


professionnelles de promotion sont
faibles.

17 23% 11 14,9% 5 6,8% 28 37,8% 13 17,6%


-Ma sécurité
d’emploi est
menacée

-Vous sentez que


vous êtes capable
de faire le même 3 4,1% 9 12,2% 5 6,8% 21 28,4% 36 48,6%
travail
qu’actuellement
jusqu’à la retraite ?

Les incertitudes liées à l’emploi et à l’avenir sont fortement impactées par le rapport entre
les évolutions des exigences du travail et l’évolution nécessaire des compétences pour y
faire face. Dans notre cas, nous pouvons dire que la majorité pense qu’ils sont à la hauteur de
remplir leurs tâches, et que leurs compétences passent par un processus d’évolution, ce qui
permet :

 Faire faces aux évolutions des exigences du travail.

33
 Viser le changement de métier (qualification, statut…)

Mais nous pouvons constater un paradoxe dans la 2èmepartie du 3ème axe, dans la mesure ou
la majorité des collaborateurs ne s’inquiètent pas pour leurs emplois, tout en affirmant que les
perspectives de promotion sont faibles et qu’ils ne feront pas le même travail jusqu’à la
retraite. Ce qui nous permet de dire :

 Les collaborateurs seront plus démotivés car la marge de promotion est un facteur
clé de motivation, et de performance continue
 Les deux indicateurs qui traitent le changement du métier (qualification, statut …)
l’incapacité de continuer à faire le même travail jusqu’à la retraite, montrent la
tendance des pensées des collaborateurs. Dans ce cas nous pouvons dire qu’un
système de GPEC doit prendre ces variables en considération pour améliorer le
bien-être des salariés.

Section2 : La prévention et la gestion des RPS


Pour savoir comment les grandes boîtes gèrent ce type de risques, nous avons effectué un
entretien avec trois cadres dans le secteur bancaire à Oujda :

 Mr HADRI Abdelmounaim, Chargé de clientèle au Crédit du Maroc, Délégué de


personnel.
 Mr OUSSAMA Chef d’agence dans la banque populaire.
 Mr KASSAB Mohammed, cadre dans le département RH au sein de la banque
populaire à Oujda.

Comme Mr KASSAB a expliqué, la gestion des RPS est une décision stratégique qui doit
être assurée par la DG en collaboration avec la DRH, ce qui nécessite tout d’abord une
volonté par les dirigeants d’une part, mais d’une autre part l’organisation se trouve dans
l’obligation de suivre la tendance qui peut être bénéficiaire sur elle-même sur plusieurs
niveaux :

 Bien-être social et mental de la banque dans son ensemble.


 Améliorer les conditions de travail au sein des banques.

Après entretien, nous avons compris qu’il n’existe pas de modèles standards pratiqués par
chaque agence pour gérer ces RPS pour plusieurs raisons :

34
 Coût cher : recruter des nouveaux profils : Psychologue par agence, mise en place
de nouveaux outils au sein de chaque agence oblige les banques à supporter des
coûts très importants.
 Les RPS se devisent en deux types : Risques physiques, et risques liés à la santé
mentale. Ce dernier type selon la majorité est définit comme une notion subjective
qui se varie pour les gens. Comme ils affirment, chacun a sa méthode de stresser,
chacun a ses propres symptômes de stress, des méthodes de gestion qui réussissent
avec certains, mais qui ne donnent aucun résultat avec les autres…

Mais nous avons compris qu’à partir quelques pratiques, et quelques outils, la DRH
contribue et aide ses collaborateurs à maîtriser et gérer le degré du risque.

Les outils de prévention contre le stress et les RPS


Pour citer les différents outils de gestion, nous allons nous baser sur une définition des RPS
donnée par un lauréat de l’ISCAE, qui occupe le poste d’analyste d’affaire au sein du Crédit
du Maroc.

Il dit que « Un RPS consiste à une détérioration de l’état psychologique et physique de


l’employé »

 L’état physique :

Pour gérer tout type des risques physiques, les banques marocaines utilisent des mesures de
sécurité, parmi lesquelles, nous citons :

 Open Space : Les banques choisissent l’open space comme mode d’aménagement du
lieu de travail (absence de murs, des séparations qui ne sont pas légères, mise en place
d’un décor et des designs attirants) toutes ces mesures comme Mr EL HADRI a cité,
facilitent la sortie en cas du danger (incendie, tremblement de terre…), elles peuvent
aussi être source d’une bonne énergie pour commencer sa journée de travail.
 Mesures technologiques et humaines de sécurité : Dans chaque agence, nous
trouvons un agent de sécurité au minimum (ça dépend de la taille de l’agence), des
caméras de surveillance à l’intérieur et l’extérieur de l’agence, des coffres-forts, des
fenêtres blindées, des boutons d’alerte (Front office surtout), toutes ces mesures pour
protéger les employés au sein des banques contre les vols, et les braquages, et même
les violences externes (des clients anomaux).

35
 Un médecin de travail : ou le médecin légiste qui a pour missions : la surveillance de
l’hygiène au travail, assurer que les normes de travail sont conformes aux celles du
code de travail, et essayer d’améliorer les conditions de vie dans la banque.

Donc comme notre interlocuteur affirme la banque constitue un milieu protégé contre les
risques liés à la santé physique.

 L’état psychologique : (Mental)

Afin de protéger ses employés contre les RPS liés à la santé mentale, la banque met en
œuvre plusieurs pratiques et plusieurs mesures, et comme nous avons déjà évoqué, à cause du
grand nombre d’effectif, la banque se trouve face à l’incapacité d’individualiser ces pratiques,
pour cela, les dirigeants s’appuient sur la stratégie de diffusion, par exemple : offrir une
formation pour les chefs d’agence, qui diffuseront les principaux points sur leurs
subordonnés.

Stress :

Le directeur d’une agence de la banque populaire a dit « Stress=Problème », alors


l’employé doit toujours essayer de maîtriser la situation, les banques marocaines utilisent
plusieurs outils afin de permettre à leurs employés la maîtrise de situation, autrement dit, aider
leurs collaborateurs à gérer leurs stress, parmi ces outils, nous trouvons :

 Briefing/Débriefing : comme nos interlocuteurs ont expliqué, il s’agit d’un outil qui
s’exécute quotidiennement et qui se devise en deux étapes : le Briefing se fait avant le
commencement du travail, il consiste tout simplement à définir les objectifs
quotidiens, et ce que les employés doivent atteindre à la fin de la journée. La deuxième
étape, débriefing consiste à contrôler les réalisations quotidiennes, et aussi en cas de la
non-réalisation, les collaborateurs peuvent expliquer la raison de l’échec. Il s’agit
d’une méthode qui aide à maîtrise d’un bon rythme de travail, aussi à décomposer les
objectifs annuels complexes en tâches quotidiennes moins complexes, aussi elle
permet aux collaborateurs de s’exprimer. Le direct d’agence de la bp a affirmé que
malgré l’importance de cet outil, il se fait souvent d’une manière informelle.
 Les formations : Les banques au Maroc pour ce types de risques consacrent des
formations spécifiques, il s’agit de l’ensemble des formations qui permettent la gestion
des tâches, la gestion de temps, développement personnel/coaching, le Planning… Et
pour le directeur d’agence bp même les formations sur les nouveaux produits sont des

36
préventions contre le stress, car pour lui, une bonne connaissance des produits
commercialisés évite les tensions avec les clients, ce qui diminue niveau de stress.
Comme nous avons déjà évoqué, à cause du grand nombre d’effectif les banques
suivent une stratégie de diffusion, par exemple une formation à quelque cadre qui
transmettent le fruit de la formation, autrement dit les banques implantent une culture
de partage.
 Le travail sur soi : Tous les interlocuteurs ont confirmé que pour arriver à gérer son
stress, l’employé doit travailler sur lui-même, en développant sa capacité de s’adapter
avec les situations, ayant le plaisir d’apprentissage et de progression dans sa carrière,
en utilisant le stress comme une source positif qui peut être par la suite une énergie.

Mr KASSAB a affirmé que les employés doivent éviter des comportements nuisibles à
leurs santés mentales, tel que les employés qui se limitent par eux-mêmes, et créent
leurs propres freins, et se mettent dans des situations de stress gratuitement.

 Des groupes Whatsapp : plusieurs commerciaux utilisent des groupes whatsapp, pour
déclarer leurs réalisations quotidiennes, dans le cadre de la création d’une
communauté qui partage le même métier, ce qui donne naissance à plusieurs
avantages : Tout d’abord l’échange des informations, et des connaissances, ensuite la
création d’une compétitivité ce qui génère par son tour une motivation pour tous les
membres du groupe à essayer de réaliser le maximum des objectifs.
 Cellule d’écoute : Dernièrement, la DRH de Crédit du Maroc a informé ses
collaborateurs par un email, dans un premier lieu de la création des cellules d’écoute,
sous forme des tables rondes avec un psychologue, ce qui permet aux employés de
partager leurs problèmes et leurs émotions, et aussi essayer de partager les
expériences, et dans un deuxième lieu les cas délicats peuvent bénéficier de 10 séances
par année chez un psychiatre.

Harcèlement et violence :

Pour lutter contre ces deux types des risques, les banques marocaines mettent en place
plusieurs mesures, à savoir que nos interlocuteurs disent que ces types de RPS sont bien
maitrisés dans les dernières années. Parfois quelques personnes avec des comportements
anomaux, qui se traduisent par des violences verbales, et moins souvent physiques, et aussi
rarement nous nous trouvons face à des gens qui harcèlent soit mentalement, soit

37
sexuellement, malgré la rareté de ses comportements, les banques marocaines ont élaboré des
outils de prévention contre ces risques :

 Le règlement interne : ou bien des conventions collectives qui déterminent la


relation entre l’employeur et l’employé, les banques s’occupent de l’amélioration
du code de travail, pour garantir à l’employé l’ensemble de ses droits. Donc un
employé conscient de ses droits et de ses obligations, pourra toujours sortir gagnant
de ce type de situations.
 La messagerie interne et le délégué de personnel : les deux ont comme rôle, la
remonte de l’information à la DG. Pour le premier outils, l’employé peut envoyer
ses réclamations par un mail ou une lettre, et le délégué de personnel qui constitue
un intermédiaire entre la direction et les salariés, ce qui permet à ces derniers
d’exprimer, leur malaise, leur réclamation en cas d’harcèlement ou de violence,
autrement dit le délégué de personnel est pour rôle de défendre les droits de
salariés.
 Un comité de discipline : Les banques marocaines mettent en place des comités de
disciplines qui intervient en cas des violations (violences, harcèlement, malentendu,
violation de la relation professionnelle…), et parfois les employés se dirigent vers
la loi civile pour reprendre leurs droits.

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Conclusion :
Au cours du ce travail, nous avons essayé de répondre à la problématique liée aux risques
psychosociaux, en montrant les difficultés de définition de cette notion, les types de risques
psychosociaux et les modèles qui représentent la réalité des RPS, ainsi que la réalité du
secteur bancaire marocain, en essayant par des méthodes d’enquêtes d’identifier l’ensemble
des facteurs qui déterminent les RPS, et le rôle joué par le service de GRH et les dirigeants
des banques marocaines dans une obligations de prévention et de gestion.

La gestion des RPS s’apparente à une situation de gestion dans laquelle les acteurs de
prévention d’une organisation (les participants) se mobilisent collectivement afin de prévenir,
sur différents horizons temporels, les RPS. Les résultats de leurs actions s’illustrent à travers
l’importance des manifestations de ces risques dans l’organisation, Au cœur de cette situation
de gestion, se dessine l’existence d’un dispositif de gestion dédié à ces risques qui sert à
planifier, piloter et contrôler le fonctionnement des organisations. Nous retrouvons cet
ensemble d’acteurs et d’outils au sein des dispositifs de gestion des risques psychosociaux.

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Bibliographie :
 Brillet, Franck,Sauviat, Isabelle,Soufflet, Emilie , « Risques
psychosociaux et qualité de vie au travail : Définitions, concepts,
méthodes, Exemples dorganisations privées et publiques »,Ed :Dunod
2017.
 Tétreault, Sylvain,Blackburn, Claudine, « le manager et la
dynamique humaine du travail : Managez mieux, stressez moins » ,
Ed. 1 Gereso 2014, P : 110-114
 Bilheran, Ariane,Adam, Patrice, « Risques psychosociaux en
entreprise : Les solutions psychologiques et juridiques »,Ed:
Armand Colin,2011,P :81-82

Webographie :
 http://archive.cfecgc.org/e_upload/pdf/snb_rapport_enquete_nationale_indicateurs_rps.pd
f?fbclid=IwAR3uOjepCwagYKmdIVvhggXM44P46lGXCsOPg6h8_U8xqrBlXxzqTLqL
9Hc

 http://www.dgdr.cnrs.fr/drh/protectsoc/documents/fiches_rps/rapport_légeron.
pdf
 https://hal.archives-ouvertes.fr/tel-01679082/
 https://fr.wikipedia.org
 http://archive.cfecgc.org/e_upload/pdf/snb_rapport_enquete_nationale_indicateurs_rps.pd
f
 http://www.observatoire-metiers-banque.fr/index.do

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Annexe : Guide d’entretien

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